Cash Flow y Eeff Proyectados

SEMINARIO
CASH FLOW Y ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS:

Herramientas para el control financiero
OBJETIVO:
Que los participantes aprendan la metodología para elaborar el Cash Flow y Estados Financieros
Proyectados, como base para el control de la situación y los resultados económicos y financieros.
METODOLOGÍA:
Las clases se dictarán combinando la exposición del docente y el desarrollo de casos prácticos.
TEMARIO:
 Generalidades
 El presupuesto de operación:
 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de gastos generales
 El presupuesto financiero
 Presupuesto de inversión
 Cash Flow
 Estado de resultados proyectado
 Estado de flujo de efectivo proyectado
 Balance proyectado
 Análisis financiero
 Análisis vertical
 Análisis horizontal
 Ratios financieros
 Cálculo del TIR
 Cálculo del VAN
 Elaboración de informes
 Caso práctico
CALENDARIO Y HORARIO DE CLASES:
Martes 4, miércoles 5, martes 11 y miércoles 12 de Noviembre, de 18:30 a 21:30
DOCENTE
Prof. Dr. Fernando Estigarribia Lezcano: Doctor en Ciencias Contables. Master en Economía
Internacional, Universidad Torcuato Di Tella. Master en Reforma del Sector Público, Universidad
Torcuato Di Tella. Licenciado en Ciencias Contables. Universidad Católica Nuestra Señora de la
Asunción. Docente universitario. Socio de la firma AYCA
COSTO
Gs. 290.000. Se entregarán certificados de participación y materiales
INFORMES E INCRIPCIONES:
Calle Boquerón 393 casi Av. España
Teléfonos 232-283/4 - Celular 0982-270 950
AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 1

CASH FLOW Y ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS: Herramientas para el control financiero
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE COSTOS
1.1. Generalidades
En un sentido amplio podemos definir al término de “costo”, como el sacrificio de determinados recursos que se
consideran valiosos, con el propósito de conseguir algo que se considera más valioso. Por ejemplo, si
queremos hablar del costo de estar participando en el presente Panel – Debate, podemos citar el pago de la
inscripción más el tiempo que permanecemos en él, el transporte para llegar y salir del lugar del evento.
Estamos dispuestos a sacrificar todos esos recursos a cambio de los conocimientos que se espera recibir. Sin
embargo, al utilizar el término de “costo” y en particular en el ambiente empresarial, es necesario precisar “qué”
se quiere costear.
1.2. Objetivo de costos
El objeto u objetivo de costo se le define como cualquier actividad, producto, servicio, área organizacional,
proceso operativo, del cual requerimos una medida de su costo, que usualmente se proporciona en unidades
monetarias (guaraníes, dólares, reales, pesos, etc.). De esta manera podemos hacer referencia a los siguientes
casos:
 El costo de funcionamiento del departamento de Contabilidad de la empresa en el mes que acaba de
terminar.
 El costo de producción unitario del producto A para el próximo mes.
 El costo del proceso de selección del Jefe de Finanzas.
Si no se precisa el objeto de costos, indicando el qué y el tiempo al que se refiere, se puede incurrir en
errores de identificación de los elementos del costo y de criterios de valuación.
1.3. Clasificaciones de costos
Las clasificaciones de costos no surgen por mera complicación teórica, en la teoría de costos surgen para
fundamentar determinados métodos de análisis de costos para la toma de decisiones. Entre ellas tenemos:
a) Para efectos del proceso de elaboración de presupuestos y de control de ejecución presupuestaria, se

clasifican según el tiempo cuando se calculan:
 Costos históricos
 Costos futuros o presupuestados o predeterminados
Por ejemplo:
Al inicio del año, se presupuesto incurrir en gastos de representación en junio 2008 por Gs. 2.300.000 -
(Costo futuro)
Según Contabilidad, en junio 2008 se incurrió en gastos de representación Gs. 1.932.587 - (Costo
histórico)
b) Para el análisis Costo – Volumen – Utilidad, el Punto de equilibrio, se clasifican según el

comportamiento en relación con las fluctuaciones en la actividad:
 Costos variables
 Costos fijos
Por ejemplo:
El la comisión de vendedores calculada sobre un % de las ventas es un costo variable
El alquiler mensual que se paga por el local es un costo fijo
c) Para el control del comportamiento de los costos, se clasifican según el grado de elaboración de
promedios:
 Costo total
 Costo promedio por unidad
Por ejemplo:
El costo total de fabricar 500 libros es de Gs. 5.000.000 – (Costo Total)
El costo de cada libro fabricado fue Gs. 5.000.000 / 500 = Gs. 10.000 – (Costo promedio por unidad)
d) Para la planificación y el control de las actividades de la empresa, se clasifican según la función en la

empresa:
 Costos de operación o producción
 Costos comerciales
 Costos administrativos

Por ejemplo:
El sueldo del supervisor de producción = Costo de producción
El sueldo de la asistente de marketing = Costo comercial
El sueldo del Jefe de Contabilidad = Costo administrativo
e) Para el costeo integral, se clasifican según la relación e identificación con el objetivo de costos:
 Costos directos
 Costos indirectos
Por ejemplo:
Si el objetivo de costos es el costo de reparación de un vehículo, tenemos que los repuestos y la mano
de obra del mecánico son costos directos, mientras que la energía eléctrica y la depreciación de
equipos son costos indirectos.
f) Para la determinación de los resultados del ejercicio, se clasifican según su relación con la generación
de ingresos:
 Costos del producto
 Costos del periodo.
Por ejemplo:
Los costos generados por el área de producción de una empresa, se asignan contablemente al costo
de fabricación para valorizar los inventarios de productos terminados que se consignan dentro del
Balance en el rubro del activo.
Los costos generados por las áreas de administración y ventas se asignan contablemente como gastos
del ejercicio en el Estado de Resultados, por los que se les denomina Costos del Periodo.
1.4. Elementos de costos
Los elementos del costo, son los componentes que deben identificarse, valuarse y sumarse para proporcionar
el costo, del objetivo de costo definido. Por ejemplo, en el caso del “costo de funcionamiento del departamento
de Contabilidad de la empresa en el mes que acaba de terminar” resulta claro qué se quiere costear y el tiempo
al que se refiere.
Para poder calcular el costo de esa unidad organizativa, nos compenetraremos en entender cómo funciona el
área de Contabilidad de cualquier empresa, e identificaremos los recursos que son empleados para llevar a
cabo sus actividades. Así identificaremos como elementos: personal en sus diferentes categorías, depreciación
de muebles y equipos, útiles de oficina, software, energía, espacio físico, atenciones y servicios para el
personal, etc.
Por supuesto en la práctica y para casos específicos, para la identificación de los elementos puede haber
discrepancias de criterio entre los profesionales, como sucede en cualquier campo de las profesiones liberales
relacionadas con la empresa.
Por ejemplo: en los siguientes objetos de costos identifique cuatro elementos de costos
Costo de reparación de un aire Costo de operación del Área de Costo de procesar una carpeta
acondicionado Depósito para otorgar un crédito
1.5. Sistemas de costeo
Fundamentalmente los sistemas de costos se utilizan para tres propósitos:
 Para el control de costos de los bienes y servicios que se producen.

 Para el control de la eficiencia operativa de la empresa.
 Para la valuación de los inventarios finales para fines de emisión de Estados Financieros.
El primer propósito tiene que ver con la rentabilidad que deben aportar cada una de las líneas de productos
que la empresa ofrece. Se busca identificar las líneas más rentables para alentar su promoción, mientras
que en las menos rentables se trata de identificar aquellos costos que pueden ser reducidos.
El segundo propósito está relacionado con la eficiencia, en términos de costos, de cada uno de los
procesos que realiza la empresa, ya sea de producción, comercialización y administración. Se trata de
identificar el costo operacional de cada proceso y analizar la forma de reducir los costos, sin perder “Valor”
dentro de la cadena de valor de la empresa hacia el consumidor.

El último propósito tiene que ver con la valuación de los inventarios de productos que deben figurar en el
“Balance” para determinar el “Costo de los bienes vendidos” que debe figurar en el Estado de Resultados, y
de esta manera poder cuantificar la Ganancia o Pérdida del ejercicio.
En la práctica resulta engorroso tratar de diseñar un sólo Sistema de Costos que satisfaga los tres propósitos.
Siempre uno ó dos de los propósitos, se verá afectado por la preeminencia de los otros. Lo más probable es
que se tenga que diseñar más de un Sistema.
Sistema de Costos por Órdenes y Sistema de Costos por Procesos.
Cuando se quiere efectuar de manera sistemática y rutinaria la determinación de costos de un Objeto de

Costos prefijado, puede adoptarse alguno de los dos sistemas básicos de costos: sistema de costos por
procesos y el sistema de costos por órdenes.
Sistema de costos por procesos: En este sistema, se obtiene el costo de un objeto de costos, al asignarle
costos a masas de unidades similares y luego se calculan los costos unitarios sobre una base promedio.
Sistema de costos por órdenes: En este sistema, se obtiene el costo de un producto o servicio asignando
costos a un objeto de costos identificable. Una orden, es una actividad por la que se gastan recursos para
obtener el objeto de costos deseado.
Se puede concebir mejor estos dos sistemas de costeo como los extremos de un espectro:
Sistemas de costeo por órdenes Sistemas de costeo por procesos
Unidad distinta, identificable de un Masas de unidades de Objetos de

Objeto de costos Costos
En la práctica surgen sistemas híbridos de costeo que contienen características de ambos sistemas.
Ejemplos de costeo por órdenes y por procesos en los sectores de servicios, comercio e industria:
SECTORES
SERVICIOS COMERCIO INDUSTRIA
SISTEMAS
Fabricación de
Estudios de Auditoría Ventas por catálogo maquinaria a pedido
POR ÓRDENES
Campañas publicitarias Ventas de Construcción de
supermercados inmuebles
Banca personal Suscripciones de Producción de gaseosas

POR PROCESOS revistas
Currier de artículos Refinado de petróleo
homogéneos
Método general de costeo por órdenes
A continuación se presentan los cinco pasos para asignar costos a los trabajos individuales. Estos se aplican
igualmente a los sectores de servicios, comercio e industria.
1. Identifique la orden que es el objeto de costo escogido.

2. Identifique los elementos de costo directo para la orden.
3. Identifique los elementos de costos indirectos asociados con la orden.
4. Seleccione la base de asignación de costos que se va a utilizar para cada elemento de costos
indirectos.
5. Determine una tasa o porcentaje de asignación de costos a utilizar para asignar costos indirectos a la
orden

Para ilustrar los pasos mencionados veamos un ejemplo de una oficina de auditoría, que tiene que realizar la
auditoría a un cliente y quiere determinar el costo del trabajo:
1. Identifique la orden que es el El costo de la auditoría al cliente

objeto de costo escogido.
2. Identifique los elementos de Costo de dos profesionales a cargo por 10 días

costo directo para la orden. hábiles de trabajo, es decir 20 días/hombre, a razón
de Gs. 150.000 por día hombre, asciende a Gs.
3.000.000.
3. Identifique los elementos de Los costos indirectos están relacionados con los
costos indirectos asociados con gastos generales de oficina, que se proyectan al
la orden. mes Gs. 12.000.000
4. Seleccione la base de La base de asignación se relaciona con los días

asignación de costos que se va hombre de trabajo.
a utilizar para cada elemento de
costos indirectos.
5. Determine una tasa o Esta tasa se calcula en función a los días hombre
porcentaje de asignación de de trabajo proyectado para el mes.
costos a utilizar para asignar Se tiene una proyección de trabajo de 600
costos indirectos a la orden días/hombre, sobre la base del equipo de auditores
que tiene la oficina.
Costos indirectos mensuales = Gs. 12.000.000
Base de asignación mensual = 600 días/hombre
Tasa de asignación por día/hombre =
Gs. 12.000.000 / 600 días/hombre = Gs. 20.000
En función a los cinco pasos el costo total de la auditoría sería:
Profesionales Gs. 3.000.000

Costos Indirectos (Gs. 20.000 x 20 días/hombre) 400.000
Total Gs. 3.400.000
Imputación de costos directos a órdenes de trabajo
Se pueden distinguir dos categorías principales de costos directos:

1. Recursos utilizados exclusivamente a una orden específica. Por ejemplo cuando se contrata a un
profesional especialmente para efectuar una auditoría.
2. Recursos utilizados en trabajos múltiples. Estos costos requieren un poco más de trabajo para su
asignación. Por ejemplo, cuando se tiene a un profesional contratado de manera permanente, con un
pago mensual fijo, y se le encarga trabajar en varias auditorías.
En el ejemplo anterior, si los profesionales a cargo de la auditoría, se les contrata sólo para ese trabajo, se
negocia y acuerda un pago total por ese trabajo, es decir Gs. 3.000.000 por el trabajo terminado.
Por otro lado si el equipo de auditores se espera que reciban un sueldo fijo total mensual, de Gs. 90.000.000,
incluyendo cargas sociales, se tendría una tasa presupuestada de costo directo por día/hombre de Gs.
90.000.000 / 600 = Gs. 150.000, que es el costo que se asignó.
Medición de la capacidad utilizable de recursos
No siempre se puede utilizar a su máxima capacidad los recursos que se tienen, por ejemplo la maquinaria y
equipos de una empresa, debe destinar tiempo en el año para su mantenimiento o reparaciones. Los recursos
humanos, no están disponibles los 365 días del año, ya sea por vacaciones, enfermedad o permisos. Esto es
importante tener en cuenta al calcular las tasas de asignación de costos.
Continuando con el ejemplo de la oficina de auditoría, para determinar la cantidad de días/hombre disponible,
tenemos lo siguiente:

Días laborables por auditor al año 261
Cantidad de auditores 30
Días/hombre laborables 7.830
Días de Vacaciones 276
Días de ausencias y permisos, estimado 124
Días destinados a capacitación 230
Días/hombre ha laborar al año 7.200
Días/hombre ha laborar al mes 600
Imputación de costos indirectos a órdenes de trabajo
La imputación de los costos indirectos, se puede hacer sobre una base presupuestada o sobre una base real.
El problema que presenta la aplicación de una base real, es que se tiene que esperar el término del periodo
contable para poder calcularla. En cambio la aplicación de una base presupuestada facilita su aplicación al
momento de efectuar proyecciones y determinar precios para presentar propuestas a potenciales clientes.
En el ejemplo tratado de la oficina de auditoría, se utilizó una tasa presupuestada, calculada sobre la base de
supuestos establecidos ya sea por experiencia estadística y/o por proyecciones de lo que se espera en el
periodo que viene.
Métodos de costeo real, normal y presupuestado
Se pueden utilizar tres combinaciones posibles de tasas reales y presupuestadas para un sistema de costeo
por órdenes ó un sistema de costos por procesos:
Tipo de costo Costeo Costeo Costeo

Real Normal Presupuestado
Costos directos Tasa real x Tasa real x Tasa presupuestada x

Cantidad real usada Cantidad real usada Cantidad real usada
Costos indirectos Tasa real x Tasa presupuestada x Tasa presupuestada x

Cantidad real usada Cantidad real usada Cantidad real usada
La aplicación de ellos está relacionada con la facilidad de obtener las Tasa real o presupuestada.
Ejemplo:
Continuando el ejemplo de la oficina de auditoría tenemos los siguientes datos
Tasa real de costos directos Gs. 138.500 (*)
Tasa presupuestada de costos directos Gs.150.000 por día/hombre
Cantidad real usada de recursos directos 20 días hombre
Tasa real de costos indirectos Gs. 28.000 (*)
Tasa presupuestada de costos indirectos Gs. 20.000 por día/hombre
Cantidad real usada de recursos directos 20 días hombre

(*) Cálculo supuesto sobre la base de lo realmente incurrido

Reemplazando en el primer cuadro los datos del segundo cuadro tendríamos:
Tipo de costo Costeo Costeo Costeo

Real Normal Presupuestado
Costos directos Tasa real = Gs. 138.500 Tasa real = Gs. 138.500 x Tasa
x Cantidad presupuestada = Gs. 150.000
Cantidad real usada = 20 días hombre Cantidad
real usada = 20 días real usada = 20 días
hombre hombre
Gs. 2.770.000 Gs. 3.000.000
Gs. 2.770.000
Costos indirectos Tasa real = Gs. 28.000 Tasa Tasa

x presupuestada = Gs. 20.000 presupuestada = Gs. 20.000
Cantidad Cantidad Cantidad
real usada = 20 días real usada = 20 días real usada = 20 días
hombre hombre hombre
Gs. 400.000 Gs. 400.000

Gs. 560.000
Costo total Gs. 3.330.000 Gs. 3.170.000 Gs. 3.400.000
Enfoque de costeo analítico
El Enfoque de Costeo Analítico, se orienta a analizar el comportamiento de cada uno de los costos directos e
indirectos que afectan a un objeto de costo determinado, a fin de establecer una tasa de asignación por cada
uno de ellos.
Es decir de un enfoque globalista representado por:
O C
B O
T J S T
A E T A
COSTO DIRECTO S T O S COSTO INDIRECTO
GLOBAL A O A GLOBAL
D
E
Pasamos a un enfoque:
COSTO DIRECTO 1 TASA a

O C TASA x COSTO INDIRECTO 1
B O
J S
COSTO DIRECTO 2 TASA b E T
T O TASA y COSTO INDIRECTO 1
O
COSTO DIRECTO 3 TASA c D

TASA z COSTO INDIRECTO 1
E
COSTO DIRECTO 4 TASA d

De tal manera que se busca una mayor aproximación al costeo de cada Objeto, en función a su
comportamiento.
Por ejemplo, en el caso de la Oficina de Auditoría, se podría precisar en los costos directos el la tasa
hombre/días de cada auditor de acuerdo a su categoría: Supervisor, Senior, Junior, en vez de utilizar una tasa
promedio global de auditor. Tratándose de los costos indirectos se puede desglosar el paquete global de costos
indirectos y por cada uno de ellos definir un comportamiento y una tasa de asignación: personal administrativo,
alquiler de oficina, luz, agua, teléfono, útiles de oficina, etc.
CAPÍTULO 2: LA RELACIÓN COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD
El análisis de costo-volumen-utilidad proporciona una visión general del proceso de planeación. Permite
visualizar la importancia de comprender el comportamiento de los costos, es decir, la respuesta de los costos a
la influencia de diversas variables. Los ejecutivos se enfrentan a menudo con decisiones sobre los precios de
venta, los costos variables y los costos fijos. Tienen que decidir cómo adquirir o utilizar los recursos
económicos con relación a objetivos de la organización. Por lo general estas son decisiones de corto plazo:
¿Cuántas unidades se requieren vender? ¿Cuánto personal debe contratarse? ¿Cuánto de descuento se
puede ofrecer? Sin embargo, decisiones de largo plazo como la compra de bienes de uso, también dependen
de predicciones sobre las relaciones de costo-volumen-utilidad.
2.1. Factores de costos y factores de ingresos
Los factores de costos son las variables cuyos cambios ocasionan modificaciones en el costo total de un objeto
de costos previamente definido. De igual forma los factores de ingresos son las variables cuyos cambios
ocasionan modificaciones en el ingreso total. Ejemplos de ello podemos verlos en el siguiente cuadro:
FACTORES DE COSTOS
Función de la empresa Ejemplos de Factores de Costos
 Porcentaje de comisión
Marketing y ventas  Cantidad de publicidad
 Número de vendedores
 Porcentaje de merma
Producción  Número de unidades producidas
 Salario del personal
 Precio de compra
Compras  Porcentaje de descuento por volumen
 Calidad del material que se compra
 Número de vehículos
Distribución  Número de clientes
 Peso de los artículos a distribuir
FACTORES DE INGRESOS
 Precio de venta
 Cantidad de unidades vendidas
 Porcentaje de descuento
El análisis del costo-volumen-utilidad, hace énfasis los factores de costos e ingresos relacionados con la
cantidad de unidades de productos y/o servicios que se producen y/o venden
2.2. El punto de equilibrio
Puede utilizarse el análisis CVU para examinar la forma en que afectan a la utilidad neta, las diversas
alternativas de decisión que alguien pueda estar considerando. El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad
en que los costos totales son iguales a los ingresos totales, es decir la utilidad es cero.
El análisis del punto de equilibrio se apoyo en la clasificación de costos en variables y fijos. Los costos
variables son los que aumentan o disminuyen en función a que aumente o disminuya el nivel de producción y/o
ventas, mientras que los costos fijos son aquellos cuya variación no está relacionada con la variación del nivel
de producción y/o ventas.
Existen tres métodos para calcular el punto de equilibrio:

 El método de ecuación
 El método del margen de contribución
 El método gráfico
Veamos un ejemplo para ilustrar los tres métodos: Jorge Insfrán alquiló un espacio en la Expo por Gs.
2.000.000 para vender orquídeas. Las orquídeas le son dadas en consignación por un floricultor, que al término
de la feria recibirá las orquídeas no vendidas. Jorge espera vender cada orquídea en Gs. 50.000 y deberá
pagar al floricultor Gs. 30.000 por cada una. ¿Qué cantidad de orquídeas deberá vender Jorge para alcanzar el
punto de equilibrio?
Si aplicamos el método de la ecuación tendríamos el siguiente desarrollo:
Ventas – Costos variables – costos fijos = Utilidad
Analizando tenemos:
(PVU . N) – (CVU . N) – CF = Utilidad
Donde
PVU = Precio de venta unitario
CVU = Costo de venta unitario
N = Unidades a vender
CF = Costos fijos.
Reemplazando tenemos:
50.000 N – 30.000 N – 2.000.000 = Utilidad
Pero si tenemos presente que lo que buscamos es el punto de equilibrio, donde la utilidad es “0”, tenemos:
50.000 N – 30.000 N – 2.000.000 = 0
Despejando tenemos:
20.000 N – 2.000.000 = 0
20.000 N = 2.000.000
N = 2.000.000 / 20.000
N = 100
Lo que indica que Jorge Insfrán requiere vender 100 orquídeas durante la Expo para no ganar ni perder.
Según el método del margen de contribución tenemos el siguiente desarrollo:
(PVU . N) – (CVU . N) – CF = Utilidad
N (PVU – CVU) – CF = Utilidad
N (MCU) = CF + Utilidad
N = CF + Utilidad
MCU
Si buscamos calcular el punto de equilibrio, significa que la utilidad es “0”, entonces:
N = CF
MCU
Que es la fórmula del punto de equilibrio en unidades, donde N es el número de unidades de producción y/o
ventas de punto de equilibrio; CF es el total de costos fijos y MCU es el Margen de Contribución Unitario.
En nuestro ejemplo si reemplazamos tenemos:
N= 2.000.000 ; N= 2.000.000 ; N = 100

50.000 – 30.000 20.000

Finalmente con el método gráfico tenemos:
Gs. Ventas
Costos Totales
5.200.000
5.000.000 Punto de
4.800.000 Equilibrio
4.400.000
4.000.000
3.600.000 Costos
Variables
3.200.000
2.800.000
2.400.000
2.000.000 Costos Fijos
1.600.000
1.200.000
800.000
400.000
0
20 40 60 80 100 120
Unidades
Se puede apreciar que la intersección de las rectas de las ventas con los costos totales, coinciden en las
coordenadas Gs. 5.000.000 y 100 unidades, lo cual es coincidente con la solución de los dos métodos
anteriores.
2.3. Supuestos de la relación CVU
Como todo modelo de análisis, se parte de ciertos supuestos que ayudan a simplificar la realidad en el diseño
del modelo.
Una suposición fundamental es la Escala Relevante. Es decir las relaciones de comportamiento entre las
ventas y los costos son válidas dentro de cierto nivel de operaciones. Veamos un ejemplo. Un comerciante que
comercializa calzados de deporte abre una tienda, lo cual implica un costo fijo mensual de Gs. 3.000.000, entre
alquiler, personal y otros gastos. Vende cada par de calzados en Gs. 220.000 y por el nivel de compras que
efectúa, su proveedor le vende cada par en Gs. 160.000.
Aplicando la fórmula del punto de equilibrio tenemos:
N = CF / MCU
N = 3.000.000 / (220.000 – 160.000)
N = 3.000.000 / 60.000
N = 50
Es decir que el comerciante tiene que vender mensualmente 50 pares de calzado para no ganar ni perder.
Pero si decide abrir otra tienda en otro barrio, lo cual implica asumir un costo fijo mensual adicional de Gs.
3.400.000, y por el volumen de compra total para ambas tiendas su proveedor le deja cada par a Gs. 140.000,
tenemos una nueva escala relevante:
N = CF / MCU
N = 6.400.000 / (220.000 – 140.000)
N = 6.400.000 / 80.000
N = 80
Lo que implica que el punto de equilibrio del comerciante subió a 80 pares de calzado en la nueva escala
relevante.

Las siguientes suposiciones limitarán la precisión y confiabilidad de un determinado análisis de CVU:
 El comportamiento del costo total y los ingresos totales se ha determinado de un modo confiable y es
lineal a lo largo de la escala relevante.
 Todos los costos se pueden dividir en elementos fijos y variables.
 Los precios de ventas permanecerán sin cambios.
 La eficiencia y la productividad permanecerán sin cambios.
 Los precios de los factores de producción permanecerán sin cambios.
 El análisis cubre un solo producto o de tratarse de varios productos se mantendrá una determinada
mezcla de ventas.
 El volumen de producción es igual al volumen de ventas o los cambios en los niveles de inventario
inicial y final serán insignificantes.
El analista deberá estar revisar continuamente los cambios que pueda haber, en estas suposiciones.
2.4. Planeación de costos y CVU
El análisis CVU es un instrumento útil para la planeación de costos. Proporciona datos sobre los riesgos que
diferentes estructuras de costos significan en un negocio. En este modelo las estructuras de costos pueden
estar conformadas predominantemente por costos fijos ó por costos variables o por una combinación equitativa
de ambas.
Veamos un ejemplo. Retomemos el caso de Jorge Insfrán y la venta de orquídeas en la Expo. Con un costo fijo
de Gs. 2.000.000 y un margen de contribución unitario de Gs. 20.000, su punto de equilibrio era de 100
unidades. Por cada unidad vendida después del punto de equilibrio ganaría Gs. 20.000.
Pero una segunda opción pudo ser pagar un alquiler menor, digamos Gs. 1.400.000 y entregar adicionalmente
el 5% de las ventas. En este escenario el costo fijo de Gs. 1.400.000 y el margen de contribución unitario de
Gs. 50.000 – 5% - 30.000 = Gs. 17.500. Aplicando la fórmula del punto de equilibrio CF / MCU = 80 unidades.
El punto de equilibrio en unidades disminuyó, pero la utilidad por cada unidad vendida después del punto de
equilibrio bajó a Gs. 17.500.
Una tercera opción pudo ser no pagar un costo fijo por el alquiler y entregar el 20% de las ventas. En este
escenario el punto de equilibrio es “0”, sin embargo la utilidad por cada unidad vendida bajaría a Gs. 10.000.
(Gs. 50.000 – 20% - 30.000)
Veamos un resumen en el siguiente cuadro:
OPCIONES 1 2 3
Costo fijo 2.000.000 1.400.000 0
Margen de contribución unitario 20.000 17.500 10.000
Punto de equilibrio en unidades 100 80 0
Análisis de sensibilidad
Normalmente en el proceso de planeación se trabaja con números simples que representan “las mejores
estimaciones” para enfatizar y simplificar el comportamiento de diversas variables. Pero es claro que nuestras
estimaciones y proyecciones están sujetas a varios grados de incertidumbre, que se define en este caso, como
la posibilidad que un volumen real se desvíe del volumen esperado. ¿Cómo enfrentar la incertidumbre? Hay
disponibles muchos modelos complejos que formalizan el análisis de valores esperados conjuntamente a las
distribuciones de probabilidad. Pero la aplicación del análisis de sensibilidad es el enfoque más ampliamente
utilizado. El análisis se sensibilidad es una técnica que examina cómo cambiaria un resultado si se cambia un
supuesto. En el caso del ejemplo de la venta de orquídeas en la Expo, tendríamos el siguiente análisis de
sensibilidad cambiando solamente la variable de unidades vendidas:
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE LA UTILIDAD NETA

OPCIONES 1 2 3
Qué pasa si se venden 100 unidades 0 350.000 1.000.000
Qué pasa si se venden 150 unidades 1.000.000 1.225.000 1.500.000

Lo que nos lleva a las siguientes apreciaciones:
“A mayor expectativa de venta es conveniente negociar costos fijos que reemplacen a los costos
variables.”
“A menor expectativa de venta es conveniente negociar costos variables que reemplacen a los costos
fijos.”
2.5. Mezcla de ventas
La mezcla de ventas es la combinación relativa de los volúmenes de productos o servicios que constituyen las
ventas totales. Un cambio en la mezcla de ventas puede alterar el margen de contribución total y por ende la
utilidad neta.
Veamos un ejemplo. Supongamos que un comerciante que vende dos productos, tiene el siguiente
presupuesto para el mes que comienza:
Conceptos Producto A Producto B Total

Unidades a vender 1.200 400 1.600
Precio de venta unitario Gs. 5.000 10.000
Ventas totales esperadas Gs. 6.000.000 4.000.000 10.000.000
Costo variable unitario Gs. 4.000 3.000
Costo variable total Gs. 4.800.000 1.200.000 (6.000.000)
Margen de contribución unitario Gs. 1.000 7.000
Margen de contribución total Gs. 1.200.000 2.800.000 4.000.000
Costos fijos (3.000.000)
Utilidad 1.000.000
En este caso la pregunta es ¿Cuál es el punto de equilibrio? Para dar respuesta tenemos que asumir que la
mezcla de ventas no cambiará, es decir la relación de unidades a vender del Producto A con respecto a las
unidades del Producto B no variará a cualquier volumen de ventas. Es decir, si cuando se venden 1.200
unidades de A, se venden 400 unidades de B, la relación es de 3 a 1. En este modelo se asume para el periodo
presupuestado, que esa relación es invariable. Entonces la nueva “unidad” para calcular el punto de equilibrio
es la mezcla de A y B en relación de 3 a 1.
Con ello tendríamos la siguiente estructura de la mezcla A, B:

Unidades de la mezcla 3 1 4
Precio de venta de la mezcla Gs. 15.000 10.000 25.000
Costo variable de la mezcla Gs. 12.000 3.000 15.000
Mrg. de contrib. de la mezcla Gs. 3.000 7.000 10.000
Para calcular el punto de equilibrio aplicamos la fórmula:
CF / MCU
El costo fijo es de Gs. 3.000.000 y el margen de contribución unitario a utilizar es el de la mezcla, es decir Gs.
10.000, reemplazando tenemos:
Gs. 3.000.000 / Gs. 10.000 = 300 mezclas
El punto de equilibrio es de 300 mezclas vendidas, que si lo traducimos en términos de Producto A y Producto
B, tenemos:
Producto A: 300 mezclas X 3 unidades = 900 unidades de producto A
Producto B: 300 mezclas X 1 unidad = 300 unidades de producto B
Verificando en el Estado de Resultados presupuestado:

Unidades a vender
Ventas totales esperadas Gs.
Costo variable total Gs.
Margen de contribución total Gs.
Costos fijos
Utilidad
La relación dada en la mezcla de venta debe ser constantemente revisada, se puede calcular tomando el
promedio estadístico de los últimos meses, ajustado por cualquier cambio en los planes de ventas para el
periodo que se presupuesta.
Planeación de las utilidades
Hasta ahora hemos aplicado el modelo CVU para efectos de calcular el punto de equilibrio. Sin embargo este
modelo es útil para planificar las utilidades a obtenerse en un periodo determinado
Retomemos el ejemplo anterior, del comerciante con sus dos productos, el tenía el siguiente presupuesto para
el mes que se iniciaba:

Margen de contribución total Gs. 1.200.000 2.800.000 4.000.000
Utilidad 1.000.000
Supongamos que para el siguiente mes el comerciante desea obtener una utilidad de Gs. 5.000.000, ¿Cuántas
unidades de A y B debe vender si se mantiene la mezcla de ventas? Para ello podemos aplicar la fórmula del
punto de equilibrio, haciéndole una pequeña modificación:
CF / MCU = Punto de equilibrio, es decir la utilidad = 0
Pero si deseo obtener una determinada utilidad, la fórmula para determinar las unidades a vender sería:
(CF + UD) / MCU
Donde UD es Utilidad Deseada.
Para el ejemplo si reemplazamos tenemos:
(3.000.000 + 5.000.000) / 10.000 = 800 mezclas
El nivel de ventas para alcanzar una utilidad de Gs. 5.000.000 es de 800 mezclas, que si lo traducimos en
términos de Producto A y Producto B, tenemos:
Producto A: 800 mezclas X 3 unidades = 2.400 unidades de producto A

Unidades a vender
Ventas totales esperadas Gs.
Costo variable total Gs.
Margen de contribución total Gs.
Costos fijos
Utilidad
El efecto del impuesto a la renta
Hasta ahora hemos desarrollado el Modelo CVU sin tener en cuenta que la mayoría de las empresas están
gravadas por el impuesto a la renta, cuya tasa actualmente es el 10%. ¿Cómo afecta al cálculo de las unidades
a vender para alcanzar una utilidad deseada, la tasa del impuesto a la renta? Para ello podemos partir de la
fórmula modificada del punto de equilibrio para determinar las unidades a vender dada una utilidad deseada,
que calculamos anteriormente:
(1) Unidades a vender = (Costo Fijo + Utilidad Deseada) / Margen de Contribución Unitario
Incluyendo el impuesto tendríamos:
(2) Unidades a vender = (Costo Fijo + Utilidad Deseada + Impuesto a la renta) / Margen de
Contribución Unitario
La utilidad deseada sería el resultado de restar a la utilidad antes de impuestos el impuesto a la renta, es decir:
(3) Utilidad antes de impuestos – impuesto a la renta = Utilidad deseada
O también:
(4) Utilidad antes de impuestos = Utilidad deseada + impuesto a la renta
Si tenemos presente que el impuesto a la renta es un % de la utilidad antes de impuestos tenemos:
Utilidad antes de impuestos 100% 1

(-) Impuesto a la renta 10% 0.1
Utilidad deseada 90% 0.9
De donde podemos extraer la siguiente relación:
(5) Utilidad antes de impuestos = Utilidad deseada / (1 – tasa impuesto)
Verificando tenemos:
Utilidad antes de impuestos = 90% / (1 – 0,1)
Utilidad antes de impuestos = 100%
Introduciendo (4) en (2) tenemos:
(6) Unidades a vender = (Costo Fijo + Utilidad antes de impuestos) / Margen de Contribución
Unitario
Finalmente reemplazando (5) en (6) tenemos:
(7) Unidades a vender = (Costo Fijo + (Utilidad deseada / (1 – tasa de impuesto)) / Margen de
Contribución Unitario
Que es la fórmula para calcular el número de unidades a vender dada una utilidad deseada, considerando el
efecto del impuesto a la renta.

Reemplazando los datos del comerciante y sus dos productos en la fórmula, tenemos:
Unidades a vender = (3.000.000 + (5.000.000 / (1 - 0.1)) / 10.000
Unidades a vender = (3.000.000 + (5.000.000 / 0.9)) / 10.000
Unidades a vender = (3.000.000 + 5.555.556) / 10.000
Unidades a vender = 8.555.556 / 10.000
Unidades a vender = 856
El nivel de ventas para alcanzar una utilidad deseada después de impuestos de Gs. 5.000.000 es de 856
mezclas, que si lo traducimos en términos de Producto A y Producto B, tenemos:
Producto A: 856 mezclas X 3 unidades = 2.568 unidades de producto A

Margen de contribución total Gs. 2.568.000 5.992.000 (8.560.000)
Utilidad antes de impuestos 5.560.000
Impuesto a la renta 10% 556.000
Utilidad neta deseada 5.004.000 *
(*) El redondeo de los decimales genera los Gs. 4.000 adicionales
Información en importe de ventas
La medida global del volumen de actividad que se encuentra con más frecuencia es el importe de ventas, que
es una determinación monetaria, más que física de la actividad. Este enfoque es una alternativa cuando la
empresa tiene varios productos y no se quiere aplicar el enfoque de la mezcla de ventas.
Tomemos nuevamente el ejemplo del comerciante y los dos productos

Ventas totales esperadas Gs. 6.000.000 4.000.000 10.000.000 100%
Costo variable total Gs. 4.800.000 1.200.000 (6.000.000) 60%
Margen de contribución total Gs. 1.200.000 2.800.000 4.000.000 40%
Utilidad 1.000.000
Las relaciones en importes se pueden expresar en la siguiente forma:
Razón del margen de contribución = (Margen de Contribución / Ventas) = 0,4 ó 40%
Razón del costo variable = (Costos variables / Ventas) = 0,6 ó 60%
Utilizando la Razón del margen de contribución se puede calcular el punto de equilibrio en importes:
Punto de equilibrio = Costos fijos / Razón del margen de contribución

Reemplazando en el ejemplo tenemos:
Punto de equilibrio = 3.000.000 / 0,4
Punto de equilibrio = Gs. 7.500.000
Que es el mismo importe de ventas que se verificó cuando se calculo el punto de equilibrio aplicando la mezcla
de ventas.
Caso de una institución sin fines de lucro
Una institución de bienestar social recibe de una Fundación internacional de la suma de US $ 90.000 al año. El
propósito de esta institución es auxiliar a los minusválidos. En promedio la institución destina US $ 400 por
persona al año. Los costos fijos anuales de la institución son de US $ 27.000. No hay otros costos. Se desea
saber cuánta gente podrá recibir en el año el subsidio.
Si el subsidio se redujera a US $ 77.000 ¿Cuánta gente recibiría el subsidio?
Si se reduce el subsidio a US 80.000, a cuánto debe reducirse el subsidio por persona si se desea mantener la
atención a la misma cantidad de gente de la situación inicial
Influencia de la escala relevante en el comportamiento del costo
El comportamiento del costo de una fábrica es la siguiente:
Escala de producción Costos fijos

en unidades anuales
Gs.
0 – 20.000 160.000.000
20.001 – 65.000 190.000.000
65.001 – 90.000 210.000.000
90.001 – 100.000 250.000.000
Con una actividad de 70.000 unidades al mes el costo variable total es de Gs. 280.000.000. La capacidad
máxima de producción mensual es de 100.000 unidades
La producción está fijada en 50.000 unidades mensuales con un precio de venta de Gs. 7.500 por unidad ¿Cuál
es el número mínimo de unidades adicionales que se necesita vender en un mercado no relacionado, a Gs.
5.500 la unidad, para obtener una utilidad total mensual de Gs. 3.000.000 en ese mercado?
CAPITULO 3: CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y EL PRESUPUESTO MAESTRO

3.1. Generalidades
Los presupuestos cuantifican los planes futuros de acción. Un sistema de presupuestos se construye sobre el
desempeño histórico y luego se expande para incluir las consideraciones del desempeño futuro. Los sistemas
de presupuestos hacen que las perspectivas de los gerentes se orienten hacia el futuro.
3.2. Características de los presupuestos
Un presupuesto es una expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para la coordinación e
implantación de este plan. Los presupuestos se formulan para toda la empresa o para una parte de ella.
El presupuesto maestro resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de todas las
áreas de la organización. Cuantifica las expectativas de la gerencia respecto a los ingresos futuros, flujos de
efectivo y posición financiera. Estas expectativas surgen de un análisis cuidadoso del futuro de la empresa.
Una empresa bien administrada tiene el siguiente ciclo presupuestal:
1. Planea el desempeño de la organización como un todo y para cada área de la empresa. Todo el equipo
gerencial está de acuerdo en lo que debe esperarse.
2. Proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas específicas contra las que pueden
compararse los resultados reales.
3. Investiga las variaciones de los planes. La acción correctiva sigue a la investigación.
4. Planea nuevamente, se toma en cuenta la retroalimentación y el cambio en las condiciones.
3.3. Ventajas de los presupuestos
Los presupuestos son un método fundamental de los sistemas de control gerencial. Cuando se administran con
inteligencia, los presupuestos:
1. Obligan a planificar las operaciones de la empresa.
2. Proporcionan criterios de referencia para el control del desempeño.
3. Promueven la comunicación y la coordinación dentro de la empresa.
3.4. Tipos de presupuestos.
Los presupuestos abarcan un periodo de un año o menos, pero tratándose de inversiones pueden abarcar tres,
cinco ó más años.
El periodo usual del presupuesto de planeación y control es de un año. A menudo el presupuesto anual se
desagrega por meses para el primer trimestre y por trimestre para el resto del año. Los datos presupuestados
para el año se revisan y ajustan de manera mensual o trimestral, en función a nuevas informaciones y cambios
en el entorno.
La terminología utilizada para referirse a los presupuestos puede variar de una empresa a otra. Se les puede
llamar Estados Financieros Presupuestados o Estados Financieros Pro forma. Estos incluyen usualmente un
Estado de Resultados Proyectado, un Balance Presupuestado y el Presupuesto de Caja.
3.5. Formulación del Presupuesto Maestro: Presupuesto de Operación y Presupuesto Financiero.
El Presupuesto Maestro está conformado por dos grandes presupuestos: El presupuesto de operación y el
presupuesto financiero. Tratándose del presupuesto de operación puede haber algunas diferencias, ya sea que
se trate de una empresa industrial, comercial o de servicios. Sin embargo en el caso del presupuesto
financiero, este será igual en cualquier empresa.

El presupuesto de operación más complejo, es el utilizado por las empresas industriales y está integrado por:
 Presupuesto de ventas.
 Presupuesto de producción.
 Presupuesto de inventarios finales
 Presupuesto de materiales directos
 Presupuesto de mano de obra directa
 Presupuesto de gastos generales de fábrica
 Presupuesto de costo de productos vendidos
 Presupuesto de gastos de ventas
 Presupuesto de gastos de administración, y
 Presupuesto del estado de resultados antes de gastos financieros e impuestos.
El presupuesto financiero está conformado por:
 Presupuesto de inversión,
 Presupuesto de caja,
 Presupuesto del estado de resultados, y
 Balance proyectado.
Tratándose de una empresa comercial, en vez de contar con los presupuestos de producción, materiales
directos, mano de obra directa y gastos generales de fábrica, sólo se tendría el presupuesto de compras.
En el caso de una empresa de servicios que no utiliza materiales y repuestos, no se tendría el presupuesto de
inventarios finales ni el presupuesto de materiales directos. En vez de tener un presupuesto de costo de
productos vendidos, se tendría un presupuesto de costo de servicios prestados.
Estos presupuestos los podemos ilustrar en el siguiente gráfico:

PRESUPUESTO MAESTRO
Presupuesto de
Ventas
P
Presupuesto de Presupuesto de R
inventarios producción E
finales S
U
P
U
Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de
materiales mano de obra gastos generales E
directos directa de fábrica S
T
O
Presupuesto de
costos productos D
vendidos
E
O
Presupuesto de
gastos de ventas P
E
R
A
C
Presupuesto de I
gastos de O
administración
N
Presupuesto del Estado de Resultados

antes de gastos financieros e impuestos
P F
Presupuesto de Presupuesto del Balance R I
inversión Estado de Proyectado E N
Resultados S A
U N
P C
U I
E E
S R
Presupuesto de T O
Caja O
Caso práctico:

CASO: LA FÁBRICA S.A. - I PARTE
La Fábrica S.A. es una empresa industrial, su proceso de producción es repetitivo y automatizado. Fabrica un solo
producto
Aplica un sistema de costeo completo o por absorción y un método de costeo de PEPS. Fabrica un solo producto
Los datos que se presentan a continuación corresponden al presupuesto del año
2008
Se requiere preparar el presupuesto de operación para el año 2008:

Unid. Para cada Prod.
RENDIMIENTO TECNICO Física Term.
Materia prima 1 mililitros 1.500
Materia prima 2 mililitros 1.000
Suministros unidades 800
Horas de mano de obra directa por unidad horas 30
DATOS COMERCIALES
Presupuesto de ventas en unidades 2.500
Precio de Venta por UNIDAD $ 10.000
Inventario Final esperado de productos terminados en unidades 300
Inventario Inicial de productos terminados en unidades 150
Costo unitario por unidad del inventario inicial de productos terminados
$ 5.800
MATERIA MATERIA SUMINIS
MATERIAS PRIMAS PRIMA 1 PRIMA 2 TROS
Costo de compra por unidad física $ 1,50 1,00 1,20
Inventario Inicial en unidades 100.000 60.000 400.000
Inventario Final en unidades 150.000 100.000 300.000

DATOS ADICIONALES US$
Costo de Mano de Obra Directa, incluye carga social 9,00
Gastos de Fábrica $:
Variables por hora de mano de obra directa $ 30
Fijos para todo el año, incluye depreciación por
$ 120.000 $ 1.200.000

Gastos de Administración – fijos 2.500.000
Gastos de Ventas – fijos 1.000.000
Gastos de ventas - variables por unidad $ 800

PRESUPUESTO DE VENTAS - $
PRODUCTOS UNIDADES PRECIO IMPORTE

PRODUCTO UNICO 2.500 10.000 25.000.000
TOTAL 25.000.000

PRESUPUESTO DE PRODUCCION - EN UNIDADES

PRODUCTO UNICO
VENTAS PRESUPUESTADAS 2.500
INVENTARIO FINAL 300
NECESIDADES TOTALES 2.800
INVENTARIO INICIAL -150
UNIDADES A PRODUCIR 2.650

PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATERIA PRIMA Y SUMINISTROS - UNIDADES Y $
PRIMA 1 PRIMA 2 TROS
PRODUCTO UNICO 3.975.000 2.650.000 2.120.000
TOTAL DE UNIDADES A CONSUMIR 3.975.000 2.650.000 2.120.000
PRECIO POR UNIDAD US$ 1,50 1,00 1,20
COSTO DE MATERIA PRIMA A CONSUMIR $ 5.962.500 2.650.000 2.544.000
TOTAL CONSUMO DE MATERIA PRIMA $ 11.156.500

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA - UNIDADES Y $

PRIMA 1 PRIMA 2 TROS
UNIDADES A COMSUMIR EN PRODUCCION 3.975.000 2.650.000 2.120.000
INVENTARIO FINAL 150.000 100.000 300.000
TOTAL DE NECESIDADES EN LOTES 4.125.000 2.750.000 2.420.000
INVENTARIO INICIAL -100.000 -60.000 -400.000
LOTES A COMPRAR 4.025.000 2.690.000 2.020.000
COSTO POR LOTE $ 1,50 1,00 1,20
VALOR DE LAS COMPRAS US$ 6.037.500 2.690.000 2.424.000
TOTAL COMPRA DE MATERIA PRIMA $ 11.151.500
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA - HORAS Y $

PRODUCTO UNICO
UNIDADES A PRODUCIR 2.650
HORAS DE MANO DE OBRA POR UNIDAD 30
TOTAL DE HORAS 79.500
COSTO POR HORA $ 9,00
COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA $ 715.500

PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICA – US$

TOTAL
Variables 2.385.000
Fijos 1.200.000
TOTAL DE GASTOS DE FABRICA 3.585.000

PRESUPUESTO DE COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION - US$

PRODUCTO UNICO
MATERIA PRIMA 4.210
MANO DE OBRA 270
GASTOS DE FABRICA 1.353
TOTAL COSTO UNITARIO 5.833


PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES
MATERIAS PRIMAS: Unidades Costo Importe

Materia prima 1 150.000 1,50 225.000,00
Materia prima 2 100.000 1,00 100.000,00
Suministros 300.000 1,20 360.000,00 685.000

PRODUCTOS TERMINADOS:
Producto único 300 5.833 1.749.849 1.749.849
PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCION - US$

CONSUMO DE MATERIA PRIMA 11.156.500
CONSUMO DE MANO DE OBRA DIRECTA 715.500
CONSUMO DE GASTOS DE FABRICA 3.585.000
COSTOS INCURRIDOS EN EL PERIODO 15.457.000
INV. INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 0
INV. FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 0
COSTO DE PRODUCCION 15.457.000

PRESUPUESTO DEL COSTO DEL COSTO DE VENTAS - US$

INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS 870.000
COSTO DE PRODUCCION DEL AÑO 15.457.000
DISPONIBLE PARA LA VENTA 16.327.000
INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS -1.749.849
COSTO DE VENTAS 14.577.151

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS EN US$

Gastos de Administración - Fijos: 2.500.000
2.500.000
Gastos de Comercialización
Fijos 1.000.000
Variables 2.000.000
3.000.000

PRESUPUESTO DEL ESTADO DE RESULTADOS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS - 2008 - US$

VENTAS 25.000.000
COSTO DE VENTAS -14.577.151
UTILIDAD BRUTA 10.422.849
GASTOS DE ADMINISTRACION -2.500.000
GASTOS DE VENTAS -3.000.000
UTILIDAD OPERATIVA 4.922.849


PRESUPUESTO DEL ESTADO DE RESULTADOS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS - 2008 - US$
PRESENTADO POR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
VENTAS 2.500 10.000 25.000.000
COSTOS VARIABLES:
-
Producción: 2.500 5.380 13.450.000
Materia prima 2.500 4.210
Mano de obra directa 2.500 270
Gastos de fábrica 2.500 900
Ventas: 2.500 800 -2.000.000
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 2.500 3.820 9.550.000
COSTOS FIJOS: -4.627.151
Producción 1.127.151
Administración 2.500.000
Ventas 1.000.000
UTILIDAD OPERATIVA 4.922.849

FÓRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: CF / MCU

PUNTO DE EQUILIBRIO: 4.627.151 / 3.820

PUNTO DE EQUILIBRIO: 1.211

CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS - 2008 - US$
PRESENTADO POR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
VENTAS 1.211 10.000 12.112.961
COSTOS VARIABLES:
Producción: 1.211 5.380 -6.516.773
Materia prima 1.211 4.210
Mano de obra directa 1.211 270
Gastos de fábrica 1.211 900
Ventas: 1.211 800 -969.037
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 1.211 3.820 4.627.151
COSTOS FIJOS: -4.627.151
Administración 2.500.000
Ventas 1.000.000
UTILIDAD OPERATIVA 0

CASO: LA FÁBRICA S.A. - II PARTE

Con los datos que se presentan a continuación elabore el Presupuesto de Caja , el Estado de Resultados y el
Balance
Proyectado para el año 2008.
Así mismo presente un análisis e interpretación de los estados financieros
BALANCE AL 31-12-2007
Activo Corriente:
Caja 148.600
Cuentas a cobrar 11.000.000
Materias Primas y suministros 690.000
Productos terminados 870.000 12.708.600
Activo No Corriente:
Terrenos 500.000
Edificio y equipos 3.800.000
Depreciación acumulada -750.000 3.550.000

Total de Activos 16.258.600
Pasivo Corriente:
Cuentas a pagar 11.800.000
Impuesto a la renta a pagar 280.000 12.080.000
Patrimonio:
Capital social 3.000.000
Reserva de revalúo 280.000
Reserva legal 320.000
Utilidades acumuladas 578.600 4.178.600
Total pasivo y patrimonio 16.258.600

Flujos de caja proyectados para 2008
$
Cobranzas 12.500.000
Pagos:
Por materias primas 5.000.000
Por otros costos y gastos 6.000.000
Por sueldos y salarios 300.000
Por impuesto a la renta 280.000
Por compra de maquinaria 300.000
Datos adicionales:
Cálculo de la reserva legal del año 2008 40.000
Cálculo de la re-valuación del activo fijo - 2008 (Incluye 80,000 para terrenos) 370.000
Cálculo de la re-valuación de la depreciación acumulada - 2008 120.000
La reserva de revalúo del 2007 se integra a capital
sobre la
Tasa de impuesto a la renta 10% utilidad
PRESUPUESTO DE CAJA - 2008

INGRESOS:
COBRANZAS 12.500.000

EGRESOS:
POR MATERIAS PRIMAS 5.000.000
POR OTROS COSTOS Y GASTOS 6.000.000
POR SUELDOS Y SALARIOS 300.000
POR IMPUESTOA LA RENTA 280.000
POR COMPRA DE MAQUINARIA 300.000
TOTAL EGRESOS 11.880.000
SALDO OPERATIVO 620.000
SALDO DE CAJA AL INICIO DEL AÑO 148.600
SUB TOTAL ANTES DE MOVIMIENTOS FINANCIEROS 768.600
RECEPCIÓN / (-) DEVOLUCIÓN DE PRÉSTAMOS 0
INTERESES POR PRÉSTAMOS 0
SALDO DE CAJA AL FINAL DEL AÑO 768.600
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

2.008 2007
VENTAS 25.000.000 22.500.000
COSTO DE VENTAS -14.577.151 -13.000.000
UTILIDAD BRUTA 10.422.849 9.500.000
GASTOS DE ADMINISTRACION -2.500.000 -2.200.000
GASTOS DE VENTAS -3.000.000 -2.900.000
UTILIDAD OPERATIVA 4.922.849 4.400.000
GASTOS FINANCIEROS 0 -300.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 4.922.849 4.100.000
IMPUESTO A LA RENTA -492.285 -1.230.000
UTILIDAD NETA 4.430.564 2.870.000

BALANCE GENERAL
2.008 2.007
ACTIVO CORRIENTE:
CAJA 768.600 148.600
CUENTAS A COBRAR 23.500.000 11.000.000
MATERIAS PRIMAS 685.000 690.000
PRODUCTOS TERMINADOS 1.749.849 870.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 26.703.449 12.708.600
ACTIVO NO CORRIENTE:
TERRENOS 580.000 500.000
EDIFICIO Y EQUIPOS 4.390.000 3.800.000
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -990.000 -750.000
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 3.980.000 3.550.000
TOTAL DE ACTIVOS 30.683.449 16.258.600

PASIVO CORRIENTE:
CUENTAS A PAGAR 21.332.000 11.800.000
IMPUESTO A LA RENTA A PAGAR 492.285 280.000
TOTAL PASIVO 21.824.285 12.080.000
PATRIMONIO:
CAPITAL SOCIAL 3.280.000 3.000.000
RESERVA DE REVALÚO 250.000 280.000
RESERVA LEGAL 360.000 320.000
UTILILADES ACUMULADAS 4.969.164 578.600
TOTAL PATRIMONIO 8.859.164 4.178.600
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 30.683.449 16.258.600
3.6. Los estados financieros como base para el control de la rentabilidad y la liquidez.
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

2.008 % 2007 %
VENTAS 25.000.000 100% 22.500.000 100%

COSTO DE VENTAS -14.577.151 -58% -13.000.000 -58%
UTILIDAD BRUTA 10.422.849 42% 9.500.000 42%
GASTOS DE ADMINISTRACION -2.500.000 -10% -2.200.000 -10%
GASTOS DE VENTAS -3.000.000 -12% -2.900.000 -13%
UTILIDAD OPERATIVA 4.922.849 20% 4.400.000 20%
GASTOS FINANCIEROS 0 0% -300.000 -1%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 4.922.849 20% 4.100.000 18%
IMPUESTO A LA RENTA -492.285 -2% -1.230.000 -5%
UTILIDAD NETA 4.430.564 18% 2.870.000 13%

BALANCE GENERAL
2.008 2.007
ACTIVO CORRIENTE:
CAJA 768.600 3% 148.600 1%
CUENTAS A COBRAR 23.500.000 77% 11.000.000 68%
MATERIAS PRIMAS 685.000 2% 690.000 4%
PRODUCTOS TERMINADOS 1.749.849 6% 870.000 5%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 26.703.449 87% 12.708.600 78%
ACTIVO NO CORRIENTE:
TERRENOS 580.000 2% 500.000 3%
EDIFICIO Y EQUIPOS 4.390.000 14% 3.800.000 23%
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -990.000 -3% -750.000 -5%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 3.980.000 13% 3.550.000 22%
TOTAL DE ACTIVOS 30.683.449 100% 16.258.600 100%

PASIVO CORRIENTE:
CUENTAS A PAGAR 21.332.000 70% 11.800.000 73%
IMPUESTO A LA RENTA A PAGAR 492.285 2% 280.000 2%
TOTAL PASIVO 21.824.285 71% 12.080.000 74%
PATRIMONIO:
CAPITAL SOCIAL 3.280.000 11% 3.000.000 18%
RESERVA DE REVALÚO 250.000 1% 280.000 2%
RESERVA LEGAL 360.000 1% 320.000 2%
UTILILADES ACUMULADAS 4.969.164 16% 578.600 4%
TOTAL PATRIMONIO 8.859.164 29% 4.178.600 26%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 30.683.449 100% 16.258.600 100%
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Cobranza a clientes 12.500.000
Pago a proveedores de materias primas -5.000.000
Pago a acreedores diversos -6.000.000
Pagos por sueldos y salarios -300.000
Pagos por impuesto a la renta -280.000

Efectivo por actividades de operación 920.000


ACTIVIDADES DE INVERSIÓN:
Compra de bienes de uso -300.000

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:

EFECTIVO GENERADO EN EL AÑO 620.000

SALDO INICIAL DE CAJA Y BANCOS 148.600

SALDO FINAL DE CAJA Y BANCOS 768.600

dic-08 dic-07
LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez Corriente
Total Activo Corriente 1,22 1,05
Total Pasivo Corriente
Ratio de Liquidez Ácida
Total Activo Corriente – Bienes de Cambio – Otros Activos 1,11 0,92
Razón del efectivo
Disponibilidades 0,04 0,01
Capital Neto de Trabajo
Activo Corriente -Pasivo Corriente=Capital Neto de Trabajo 4.879.164 628.600
RENTABILIDAD
Rentabilidad bruta:
Utilidad bruta X 100 42% 42%
Ventas Netas
Rentabilidad Operativa:
Utilidad de Operación x 100 20% 20%
Ventas Netas
Rentabilidad Neta:
Utilidad Neta x 100 18% 13%
Ventas Netas
Rentabilidad sobre el patrimonio:
Patrimonio Neto Promedio
Rentabilidad sobre la inversión:
Total de Activo Promedio
3.7. Control por áreas de responsabilidad
Para alcanzar las metas descritas en el Presupuesto Maestro, una empresa debe coordinar los esfuerzos de
todo el personal, desde la Alta Dirección, pasando por los niveles de mando medio y llegando al personal de
base. La coordinación de esfuerzos significa la asignación de responsabilidades a los ejecutivos que planean y
controlan los recursos humanos y físicos. Los presupuestos ayudan a la gestión gerencial.
La estructura organizacional es un arreglo de líneas de responsabilidad dentro de una empresa. Existen

diferentes modelos organizacionales de acuerdo a la naturaleza de la actividad empresarial y a las estrategias
que apliquen. Podemos tener una empresa organizada por funciones, otra por productos, otra por áreas
geográficas y otras que combinen diferentes modelos. Estos modelos reflejan la forma en que la autoridad ha
sido delegada.

Cada ejecutivo está a cargo de un Centro de Responsabilidad (CR). Un CR es una parte de la empresa cuyo
ejecutivo es responsable de una serie específica de actividades. Contabilidad por responsabilidad es un
sistema que mide los planes (presupuestos) y acciones (por resultados reales) de cada centro de
responsabilidad. Cuatro son los principales centros de responsabilidad:
Centro de costos: El ejecutivo es responsable sólo de los costos. Por ejemplo el Área de Depósito.
Centros de ingresos: El ejecutivo es responsable de los ingresos. Por ejemplo la Jefatura de Ventas de la zona
A
Centro de utilidades: El ejecutivo es responsable de costos y de ingresos. Por ejemplo la Agencia en
Encarnación.
Centro de inversiones: El ejecutivo es responsable de inversiones, costos e ingresos. Por ejemplo la Empresa
XX del Grupo ZZ.
3.7.1. Formatos de reporte del desempeño
Supongamos que la empresa La Comercial S.A. tiene tres sucursales en el país: Asunción, Ciudad del este y
Encarnación. Cada sucursal está a cargo de un Gerente, el cual a su vez tiene a su cargo a vendedores y
administrativos. La empresa lleva un control por áreas de responsabilidad con apoyo de presupuestos. El 10 de
cada mes se reúnen los gerentes de sucursal con el Gerente General para evaluar la marcha de la empresa. A
continuación se presentan los reportes de la última reunión preparados por el área de Contabilidad.
CUADRO DE CONTROL DE UTILIDADES

EN MILLONES DE GUARANÍES
Sucursal Presupuesto Ejecución Variación
Último Últimos Último Últimos Último Últimos
mes 12 meses mes 12 meses mes 12 meses
Asunción 12 185 7 169 -5 -16
Ciudad del Este 8 170 10 182 2 12
Encarnación 5 90 6 83 1 -7
Utilidad de la empresa 25 445 23 434 -2 -11
CUADRO DE CONTROL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE ASUNCIÓN

EN MILLONES DE GUARANÍES
Sucursal Presupuesto Ejecución Variación (*)
Último Últimos Último Últimos Último Últimos
mes 12 meses mes 12 meses mes 12 meses
Ventas 150 1.600 142 1.514 -8 -86
Costo de ventas (90) (950) (85) (890) 5 60
Utilidad bruta 60 650 57 624 -3 -26
Gastos de administración (15) (160) (23) (158) -8 2
Gastos de ventas (33) (305) (27) (297) 6 8
Utilidad de la empresa 12 185 7 169 -5 -16
(*) La variación se considera positiva si contribuye a incrementar las utilidades y si disminuye las utilidades se
considera una variación negativa.
Por su puesto se prepararán cuadros adicionales donde se pueda examinar el comportamiento de cada área de
ventas vendedor producto y de cada área de la empresa. De esta forma se identifican las causas por las cuales
no se alcanzan o se sobrepasan las metas de rentabilidad.
3.7.2. Responsabilidad y controlabilidad
Controlabilidad es el grado de influencia que un ejecutivo específico tiene sobre los costos, ingresos, utilidades
e inversiones. Un costo controlable es cualquier costo sujeto básicamente a la influencia de un ejecutivo
determinado de un centro de responsabilidad específico durante determinado tiempo. En muchas
oportunidades el comportamiento de un ingreso o costo es la combinación de decisiones de un Ejecutivo con
las decisiones de otras áreas de la empresa. Por ejemplo en el caso de los reportes presentados en el numeral
anterior, las ventas pueden ser responsabilidad tanto del Gerente de la Sucursal, por la cantidad de unidades
vendidas, como del comité que estableció los precios de ventas al público. Por supuesto que ello no invalida el

hecho que el análisis de la responsabilidad con respecto a la controlabilidad de los costos e ingresos,
contribuye a mejorar la gestión y coordinación dentro de la empresa.
CAPÍTULO 4: INFORMACIÓN DE COSTOS PARA DIVERSOS PROPÓSITOS DE TOMA DE DECISIONES
4.1. La información y el proceso de toma de decisiones
Existen métodos para decidir entre varios cursos de acción, al que con frecuencia se le conoce como modelos
de decisión. Un modelo de decisión es un método formal para hacer con frecuencia una selección que incluye
el análisis cuantitativo.

En general se puede esquematizar el Proceso de Toma de decisiones de la siguiente manera:
INFORMACIÓN
PROYECCIÓN DE
R VARIABLES
E RELEVANTES
T
R
O
A
L
I DISEÑO O
M SELECCIÓN DEL
E MODELO DE
N DECISIÓN,
T USO DEL MISMO
A
C
I
Ó
N
EJECUCIÓN DE LA
DECISIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Este gráfico se explica de la siguiente manera: Los ejecutivos que toman decisiones obtienen información
cuantitativa y no cuantitativa, tanto contable como extra contable. Seleccionan los datos relevantes para una
decisión en particular y efectúan pronósticos a futuro acerca de las variables pertinentes a la toma de
decisiones. Luego seleccionan o diseñan el modelo de decisión que haga uso de las variables proyectadas, y a
base de ello toman su decisión. Luego ponen en práctica la decisión tomada y evalúan los resultados
obtenidos. Del análisis de los resultados se obtiene nueva información que ayude a perfeccionar los pasos del
proceso de toma de decisiones, es decir, obtener información y pronosticar comportamiento futuro de variables.
Veamos un ejemplo, considérese la decisión de reestructurar el procedimiento de facturación incorporando el

uso de un sistema informatizado, buscando reducir el gasto de personal. Supóngase que las únicas opciones
son “no reestructurar” y “reestructurar”. Se ha estimado el costo de la reestructuración en Gs. 20.000.000. La
decisión no afectará de manera importante los gastos generales así como el gasto de papelería y útiles, pero
permitirá reducir dos puestos de trabajo, cuyo costo mensual representan a la empresa Gs. 3.800.000, así
como lograr que el proceso de facturación sea más rápido. Hasta este punto se han completado los dos
primeros pasos. Luego se relacionará y comparará el tamaño de la inversión requerida con los costos
pronosticados y otras consideraciones, como por ejemplo la moral del personal; luego el ejecutivo tomará su

decisión. Supóngase se decidió reestructurar el proceso, se evaluará si efectivamente la inversión sólo alcanzó
la cifra prevista, también si se logró reducir dos puestos de trabajo y si mayormente no variaron los gastos
generales y los costos de papelería y útiles de oficina, y si se logró agilizar el proceso de facturación.
Básicamente toda toma de decisiones objetiva, deberá seguir estos pasos. El uso de la información cuantitativa
contable en este proceso es pertinente, de ahí la necesidad de contar con un buen conocimiento de los costos
y su relación con la toma de decisiones gerenciales.
Relevancia y el proceso de toma de decisiones
Hemos vistos que la toma de decisiones implica una predicción. Por consiguiente la función de la toma de
decisiones es seleccionar cursos de acción para el futuro. No hay nada que se pueda hacer para modificar el
pasado.
Los ingresos y costos relevantes, son aquellos ingresos y costos futuros esperados que serán diferentes de
acuerdo a las opciones que tengan para elegirse ante una decisión. Los ingresos y costos históricos en sí
mismos no son relevantes para la decisión, aunque pueden ser la mejor base para predecir ingresos y costos
futuros.
En el siguiente cuadro se ilustra este tema, tomando los datos del ejemplo anterior.
COSTOS TODA LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN RELEVANTE

ANUALES No Reestructurar No Reestructurar
reestructurar reestructurar
Gastos generales 120.000.000 120.000.000 - -
Gastos de personal 145.600.000 100.000.000 145.600.000 100.000.000
Papelería y útiles 12.000.000 12.000.000 - -
Costo de reestructurar 0 20.000.000 0 20.000.000
Total anual 277.600.000 252.000.000 145.600.000 120.000.000
Diferencia 25.600.000 25.600.000
Los costos relevantes para las decisiones son costos futuros esperados que serán diferentes de acuerdo a las
opciones; los ingresos relevantes son ingresos futuros esperados que serán diferentes de acuerdo a las
opciones. Aunque la información histórica es útil para predecir costos e ingresos relevantes, ella es irrelevante
“per se”.
El concepto de relevancia junto con el enfoque de margen de contribución, le dan a los ejecutivos y contadores
un arma poderosa para tomar decisiones no rutinarias.
4.2. Aplicación de relevancia a diferentes decisiones
4.2.1. Relevancia y selección de niveles de volumen
Las decisiones que afectan los niveles de volumen se toman bajo un determinado grupo de condiciones,
incluyendo la capacidad existente, los equipos y las condiciones de operación básicas. Estas decisiones son
fundamentalmente de corto plazo en su naturaleza, pero pueden tener implicaciones de largo plazo, que no
deben dejarse pasar por alto.
La contabilidad debe producir información que lleve a los gerentes hacia las decisiones correctas respecto a
escoger entre cursos de acción alternativos. El análisis inteligente de los costos depende con frecuencia de
distinciones explícitas entre los patrones de comportamiento del costo, que es más probable se hagan
mediante el enfoque de contribución que mediante los métodos tradicionales. La tendencia general hacia las
asignaciones indiscriminadas del costo total ocasiona errores analíticos.
Para ilustrar esto último, veamos el caso de un fabricante de dulces y mermeladas, que utiliza una flota de
camionetas con choferes-vendedores, para distribuir sus productos en zonas asignadas. Pensando que
algunos artículos eran más rentables que otros, la gerencia solicitó un análisis del costo de los productos y
de las ventas. Al contador se le dio la tares de asignar todos los costos de producción y ventas a los
productos, a fin de obtener la utilidad neta de cada uno de ellos. El informe presentado por el contador
mostraba que algunos productos reflejaban utilidades y otros reflejaban pérdidas. La gerencia decidió
descontinuar los que reflejaban pérdidas. Sin embargo cuando se llevó a cabo el cambio, disminuyó la

utilidad de la empresa. Después de encargar a un consultor externo el análisis del problema, este observó
que al eliminar algunos productos disminuyeron los ingresos por ventas, sin que se produjera la reducción
del costo proporcional, debido a que se tuvieron que mantener los costos comunes de producción y ventas
para vender los demás productos.
La Gerencia en ocasiones tiene que enfrentar el problema de cotizar precios para pedidos especiales cuando
existe capacidad ociosa.
Ejemplo: Una empresa que fabrica zapatos tiene el siguiente presupuesto de operación para el año, que se
encuentra por debajo de su capacidad de 11.000 pares anuales:
Total año Por par

Ventas, 8.000 pares a Gs. 100.000 800.000.000 100.000
Costo de ventas (1) -650.000.000 -81.250
Utilidad bruta 150.000.000 18.750
Gastos de venta y administración (2) -120.000.000 -15.000
Utilidad operativa 30.000.000 3.750
(1) Incluye Gs. 250.000.000 de costos fijos de producción, los restantes Gs.
400.000.000 son variables de distribución a razón de Gs. 50.000 por par.
(2) Incluye costos fijos por Gs. 80.000.000. Los restantes Gs. 40.000.000,
corresponden a gastos de distribución a razón de Gs. 5.000 por par.
Una empresa que opera en un mercado no relacionado, ofrece comprar 2.000 pares a Gs. 75.000 el par, lo que
representa una venta de Gs. 150.000.000 anuales. Esta empresa se encargará de los costos de distribución. El
Gerente en un primer momento está renuente a aceptar la propuesta, porque el precio ofrecido de Gs. 75.000
el par es menor al costo de producción de Gs. 81.250. ¿Se debe aceptar la oferta?
El presupuesto anterior presentado tiene un formato tradicional de costeo completo o por absorción, veamos a
continuación ese mismo presupuesto, pero presentado en el formato de margen de contribución:
Conceptos Sin pedido especial Con pedido Diferencia

especial
8.000 pares 10.000 pares
Por par Total año Total año Total año
Ventas 100.000 800.000.000 950.000.000 150.000.000
Costos variables:
Producción -50.000 -400.000.000 -500.000.000 -100.000.000
De ventas y administración -5.000 -40.000.000 -40.000.000 0
Total costos variables -55.000 -440.000.000 -540.000.000 -100.000.000
Margen de Contribución 45.000 360.000.000 410.000.000 50.000.000
Costos fijos:
Producción -31.250 -250.000.000 -250.000.000 0
De ventas y administración -10.000 -80.000.000 -80.000.000 0
Total costos fijos -41.250 -330.000.000 -330.000.000 0
Utilidad operativa 3.750 30.000.000 80.000.000 50.000.000
Los costos relevantes son aquellos que resultan afectados al aceptar el pedido especial. En este ejemplo solo
son relevantes los costos variables de producción porque son los únicos que cambian entre una opción u otra.
También las ventas son relevantes porque también cambian entre una opción u otra.
Caso para desarrollar en clase:
Una empresa que fabrica sillas de plástico, tiene suficiente capacidad ociosa disponible para aceptar un pedido
especial de 2.000 sillas a Gs. 25.000 por cada una. El precio de venta normal es de Gs. 38.000. Los costos de
producción variables son Gs. 17.000 y los costos de producción fijos por unidad son de Gs. 8.000. Este pedido
especial no requerirá incurrir en ningún gasto de venta o administración. ¿Cuál sería el efecto sobre la utilidad
de operación si se acepta atender el pedido sin afectar las ventas normales?

4.2.2. Decisiones de fijación de precios e información de costos
Cuando se usa en forma inteligente, el enfoque de margen de contribución por lo general ofrece más ayuda
que el enfoque de costeo por absorción para asesorar a la decisión de fijación de precios.
El enfoque de margen de contribución proporciona información más detallada que el enfoque tradicional. Por
que los patrones de comportamiento de costos variables y fijos se presentan por separado. El enfoque de
contribución mide las relaciones de costo-volumen-utilidad, por lo que facilita la preparación de programas de
precios para diferentes niveles de volumen.
Se puede desarrollar una fórmula deseada de fijación de precios con la misma facilidad que el costeo
tradicional. Con el enfoque de margen de contribución, el porcentaje del margen de ganancia bruta se basaría
en los costos variables. Por ejemplo, este porcentaje pudiera ser una razón deseada de la utilidad de operación
al costo variable para la división en su conjunto.
Veamos un ejemplo, suponga que una empresa que vende tres productos, tuvo una razón de la utilidad de
operación total con respecto a los costos variables de 140% en el último año. Suponga que la meta para el
siguiente año se fija en 150%. Esto podría ayudar a fijar los precios de venta de la siguiente manera:
Conceptos Producto Producto Producto

A B C
Costo variable esperado por unidad 8.000 5.000 9.000
Margen de ganancia deseado 150% 12.000 7.500 13.500
Precio de venta unitario esperado 20.000 12.500 22.500
El precio de venta resultante es la multiplicación del Costo variable por el factor de 1,5 es decir 150%
Para desarrollar en clase: Una empresa tiene el siguiente presupuesto de operación para el nuevo año:
Total año %
Ventas 100.000.000 100
Costo de ventas (1) -60.000.000 60
Utilidad bruta 40.000.000 40
Gastos de venta y administración (2) -30.000.000 30

Utilidad operativa 10.000.000 10
(1) Incluye Gs. 20.000.000 de costos fijos de producción.
(2) Incluye costos fijos por Gs. 20.000.000.
El porcentaje normal deseado del margen de ganancia bruta sobre
el costo de ventas es Gs. 40.000.000 / Gs. 60.000.000 = 66.7%
Se pide:
1. Volver elaborar el Presupuesto de Operación con el formato de Margen de Contribución.
2. Calcular el margen bruto de ganancia deseado sobre los costos variables.
3. Suponiendo que se mantienen los mismos patrones de comportamiento y un cliente ofrece Gs. 540.000
por unos productos que tienen un costo de producción total unitario de Gs. 600.000, pero costos
variables unitarios totales de Gs. 500.000 ¿se debe aceptar la oferta? Explique.
1)
Conceptos Total año
Ventas 100.000.000
Costos variables:
De ventas y administración 10.000.000
Total costos variables 50.000.000
Margen de Contribución 50.000.000
Costos fijos:
De ventas y administración 20.000.000
Total costos fijos 40.000.000
Utilidad operativa 10.000.000
2) 100.000.000 / 50.000.000 = 2 X 100% = 200%
3) Si se tiene capacidad ociosa y el cliente no va afectar el mercado de los actuales clientes, es favorable para la
empresa venderle a ese precio, pues se estaría incrementado la utilidad total de la empresa.
4.2.3. Margen de contribución unitario por factor limitante
Cuando se opera a plena capacidad, con frecuencia resulta necesario tomar decisiones con relación a cuáles
pedidos aceptar. El enfoque de contribución proporciona la información para una decisión apropiada, debido a
que esa decisión queda determinada por el producto que haga el mayor aporte a las utilidades totales. El
objetivo es maximizar las utilidades totales, lo que depende de obtener el margen de contribución por unidad
más alto por factor limitante.

Suponga que una empresa tiene dos productos:
Conceptos Producto Producto

A B
Precio de venta unitario 10.000 15.000
Gastos variables por unidad 7.000 9.000
Margen de contribución unitario 3.000 6.000
Razón del margen de contribución 30% 40%
A priori el producto B es el más rentable. Sin embargo si se tuvieran 1.000 horas de capacidad de producción y
se supiera que para producir una unidad de B se toma un minuto, mientras que en ese mismo tiempo se
fabrican tres unidades de A, la selección debiera ser este último debido que aporta mayor margen por unidad
de tiempo.

A B
Unidades producidas por minuto 3 1
Margen de contribución unitario 3.000 6.000
Margen de contribución por hora 540.000 360.000
Contribución total para 1.000 horas 540.000.000 360.000.000
El factor limitante es la partida que restringe o limita la producción o la venta de un determinado producto. Por
lo tanto, el criterio de las utilidades máximas, para una capacidad determinada, es la mayor contribución posible
a la utilidad por unidad de factor limitante.
Para desarrollar en clase: Una empresa fabrica dos tipos de motores, a continuación se presenta la información
siguiente:

Y Z
Precio de venta unitario 10.000.000 7.000.000
Gastos por unidad:
Material directo 2.800.000 1.300.000
Mano de obra directa 1.500.000 2.500.000
Conceptos
Gastos indirectos de fábrica variables(*) Producto
2.500.000 Producto
1.250.000
Gastos indirectos de fábrica fijos Y
1.000.000 Z
500.000
Precio de venta unitario
Gastos de ventas todos variables 10.000.000
1.400.000 7.000.000
1.000.000
Gastos variables: Total de gastos 9.200.000 6.550.000
Material
Margen directo
neto 2.800.000
800.000 1.300.000
450.000
Mano de obra directa 1.500.000
(*) Aplicados sobre la base de horas de máquina 2.500.000
Gastos indirectos de fábrica variables(*) 2.500.000 1.250.000
Gastos de ventas todos variables 1.400.000 1.000.000
Total costos variables unitarios 8.200.000 6.050.000
Margen de contribución unitario 1.800.000 950.000
Gastos indirectos de fábrica fijos 1.000.000 500.000
Margen neto 800.000 450.000
(*) Aplicados sobre la base de horas de máquina
Para fabricar cada producto Y se usa el doble de tiempo de máquinas que cada producto Z. Este se determina por el
monto de costos variables de fábrica que se aplican por horas máquina; el monto asignado a Y es de Gs. 2.500.000,
mientras que el monto asignado a Z es de Gs. 1.250.000, la relación entre ambas cifras es de 2 a 1, por lo que por la
unidad de tiempo que nos toma producir un Y elaboramos dos Z, por lo que tendríamos el siguiente cuadro:

Y
La solicitud de motores es tanta que se podría vender la cantidad suficiente Ztanto de Y como de Z para
mantener la planta Relación
operandodea plena capacidad.
las unidades Los dos productos se procesan mediante los mismos centros
producidas
de producción. ¿Quépormotor sede
unidad debe producir?
tiempo de máquina 1 2
Margen de contribución unitario 1.800.000 950.000
Margen de contribución por unidad
de tiempo de máquina 1.800.000 1.900.000
Mayor margen de Z por unidad de
tiempo de máquina 100.000
Se recomienda producir
CASH FLOW Z
Y ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS: Herramientas para el control financiero
4.2.4. Margen de contribución y decisiones de producir o comprar
Los fabricantes se enfrentan con frecuencia al problema de producir o comprar un producto, es decir, si
producen sus todas las piezas o encargan algunas de ellas a los proveedores. En esta decisión el factor más
importante es el cualitativo, tanto en lo que respecta a asegurar la calidad requerida, como a conseguir un
abastecimiento continuo. Pero una vez asegurados esos aspectos ¿Cuáles son los factores cuantitativos
relevantes en la decisión de si se debe producir o comprar? Un factor fundamental es si existen instalaciones
ociosas. Muchas industrias sólo fabrican las piezas cuando sus instalaciones no se pueden utilizar con la mayor
ventaja,
Veamos un ejemplo: Una fábrica tiene los siguientes costos estándar para una de las piezas que fabrica:
Conceptos Costo total Costo

10.000 unitario
unidades
Materiales directos 10.000.000 1.000
Mano de obra directa 80.000.000 8.000
Gastos de fábrica variables asignados 40.000.000 4.000
Gastos de fábrica fijos asignados 50.000.000 5.000
Costo total 180.000.000 18.000
Un proveedor le ofrece venderla la misma pieza con la calidad requerida por Gs. 16.000. ¿Se debe producir o
comprar esa pieza? Aparentemente convendría comprar, pero veamos que pasa si aplicamos el enfoque de
relevancia, considerando que los costos fijos se mantendrán, se produzca o no la pieza:
COSTO TOTAL PARA COSTO UNITARIO

CONCEPTOS RELEVANTES 10.000 UNIDADES
Producir Comprar Producir Comprar
Compra de piezas al proveedor 160.000.000 16.000

Gastos de fábrica fijos asignados 0 0
Total Costos Relevantes 130.000.000 160.000.000 13.000 16.000
Diferencia a favor de producir 30.000.000 3.000
La decisión sería seguir produciendo. Pero, qué pasa si por la capacidad ociosa que tendría la máquina al no
producirlas, se obtendría un ingreso por alquiler de máquina de Gs. 50.000.000 o se produciría otra pieza que
dejaría un margen de contribución total por el mismo importe.
COSTO TOTAL PARA COSTO UNITARIO

CONCEPTOS RELEVANTES 10.000 UNIDADES
Producir Comprar Producir Comprar
Compra de piezas al proveedor 160.000.000 16.000
Gastos de fábrica fijos asignados 0 0
Total Costos Relevantes 130.000.000 160.000.000 13.000 16.000
Ingresos por aprovechar capacidad ociosa -50.000.000 -5.000
Total costos relevantes netos de ingresos 130.000.000 110.000.000 13.000 11.000
Diferencia a favor de comprar 20.000.000 2.000
En este último análisis se señala que los mejores resultados se obtendrían con la compra de las piezas y la
utilización de la capacidad ociosa para generar otros ingresos.
Para desarrollar en clase: Proponga una situación en una empresa de servicios, donde se aplique este modelo.
4.2.5. Costos de ingeniería, discrecionales y comprometidos.
Los temas sobre el comportamiento de costos son fundamentales para la contabilidad gerencial. Los gerentes y
los contadores no seleccionan un sistema de costos de manera abstracta o antojadiza. Tarde o temprano se
tiene que tornar en cuenta el tema de cómo las decisiones en una organización se verán afectado por la
selección de un sistema de información en particular.

Al examinar una empresa se asume como punto de partida el “enfoque racional”. Una suposición básica en
este enfoque es que tanto las personas como las organizaciones están orientadas hacia metas en su
comportamiento; las decisiones de las personas las organizaciones buscan maximizar el logro de estas metas.
Criterios para juzgar los sistemas
Los ejecutivos y los contadores con frecuencia juzgan los sistemas de control administrativo utilizando
consideraciones técnicas tales como las características del procesamiento de datos y su vulnerabilidad al
fraude. Sin embargo es preferible un punto de vista más amplio. Los sistemas existen principalmente para
mejorar el proceso de toma de decisiones dentro de una organización. Debido a que las decisiones están
vinculadas al comportamiento humano, es correcto poner más interés en las consideraciones humanas que en
las técnicas.
¿Cuál es un punto de partida útil para juzgar un sistema de control?

Obtener una especificación de las metas que tiene la alta dirección para la organización en conjunto.
Para mantener nuestro enfoque practicable suponga que las metas de la organización ya se conocen o se
pueden determinar. Un observador puede no estar de acuerdo con las metas especificadas por la alta
dirección, pero un sistema de control se debe juzgar de acuerdo a qué tan bien ayude a lograr un determinado
grupo de metas. Por ejemplo, la meta principal pudiera ser la maximización de la utilidad a corto plazo, una
meta que muchos no consideran valga la pena; sin embargo si la alta dirección selecciona esa meta el sistema
se debe evaluar con relación a ella.
El criterio principal para juzgar el sistema A en comparación con el sistema B es el costo-beneficio.

Los sistemas de control son mercancías. Benefician a la organización al ayudar al proceso de toma de
decisiones. Cuestan dinero. Se debe seleccionar el sistema con la mayor diferencia favorable entre los
beneficios y los costos. El determinar el beneficio y los costos de los sistemas individuales puede ser una tarea
tremenda. Dos criterios secundarios útiles para hacer más concreto el criterio costo-beneficio son la
congruencia con las metas y el esfuerzo.
La congruencia con las metas existe cuando las personas y los grupos se encaminan hacia las metas de la
organización que desea la alta dirección Se logra la congruencia cuando los gerentes, trabajando de acuerdo a
sus mejores intereses tales como ellos los perciben, toman decisiones que apoyan las metas globales de la alta
dirección.
En este caso el esfuerzo se define como un impulso hacia una meta. El esfuerzo no está confinado a su
significado más común de un trabajador produciendo a mayor velocidad; abarca todas las acciones conscientes
(como pueden ser observar o esperar) que acompañan al comportamiento de las personas. Este esfuerzo se
puede dirigir hacia el logro de metas tangibles como son dinero, automóviles y ropa, o artículos intangibles
como diversión, autoestima y poder.
Consideradas en forma conjunta, la congruencia con la meta y el esfuerzo son en realidad sub-partes de la
motivación.
La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia con la meta) junto
con el impulso o seguimiento resultante (el aspecto de esfuerzo) hacia esa meta.
Con frecuencia la congruencia con la meta y el esfuerzo son aspectos que refuerzan la motivación, pero cada
uno de ellos puede existir sin el otro. Por lo tanto, quizá el gerente comparta una meta de la organización para
lograr un nivel de ventas deseado o un nivel de calidad del producto, pero el gerente puede perseguir esas
metas con poco entusiasmo. De igual forma, el gerente puede perseguir con gran interés una meta personal,
como pudiera ser jugar golf en lugar de trabajar, lo cuál es incongruente con las metas de la organización.
En resumen, el criterio principal es el costo-beneficio. Para aplicar ese criterio merecen atención especial los
efectos motivacionales del Sistema A en comparación con el Sistema B. ¿Por qué? Porque la medición de los
beneficios requiere tomar en cuenta cómo serán motivadas las personas en cada uno de los sistemas bajo
estudio. La tarea del diseñador del sistema de información está peor estructurada, es más compleja y resulta
más afectada por el comportamiento humano de lo que se dan cuenta muchas personas. Existe un fuerte
vínculo entre las aparentemente ideas ajenas de la motivación y el diseño de los sistemas de contabilidad,

aunque inicialmente la relación pueda parecer improbable. (Hay algo de verdad en el comentario de que “un
contralor exitoso obtiene su titulo en psicología tan sólo por el hecho de dedicarse a la profesión”)
El sistema de control formal de una organización incluye aquellas reglas, procedimientos, medidas de valuación
del desempeño y sistemas de incentivos explícitos que guían el comportamiento de sus gerentes y empleados.
El sistema de contabilidad gerencial es uno de diversos sistemas de información que, en forma colectiva,
constituyen un sistema de control formal. Por ejemplo, otros sistemas de información corresponden a las
relaciones con los empleados, la calidad de la producción y el cumplimiento de las reglamentaciones sobre el
medio ambiente. El sistema de control informal incluye aspectos no considerados en el sistema de control
formal. Algunos ejemplos son los valores, lealtades y compromisos mutuos compartidos por los miembros de la
organización (o subgrupos), y las normas no escritas sobre el comportamiento aceptable para lograr ascensos.
Las compañías han desarrollado lemas, fácilmente comprensibles para las personas en diversas partes de la
organización, a fin de reforzar estos valores y lealtades; por ejemplo, “IBM significa servicio” y “En Ford, la
calidad es la tarea número 1”.
La mayor parte de los sistemas de control incluirán tanto componentes cuantitativos como cualitativos. La
mezcla entre los dos componentes puede variar en forma considerable. Más aún, lo que en la superficie puede
parecer como un fuerte enfoque cuantitativo quizá en realidad opere en forma diferente en la práctica. Algunas
compañías multinacionales insisten tanto en que sus sucursales en el extranjero cumplan con las metas
financieras, que se usa la frase “administración por cifras”, para describir su sistema de control. Sin embargo,
un examen más a fondo pudiera revelar la política de rotar con frecuencia a los principales gerentes entre
diferentes países. Además, quizá se produzcan visitas frecuentes de la dirección, de las oficinas centrales a las
sucursales en el extranjero. Mediante este proceso de rotación y de visitas y el uso de reuniones, la alta
dirección puede transmitir muchos de los aspectos cualitativos del sistema de control que (a primera vista)
parecen recibir poca atención.
Incluso si las metas personales están de acuerdo con las de la organización, el sistema de control gerencial
formal puede ser dominado por un sistema informal. Muchos ejecutivos, incluyendo los altos gerentes, se
apoyan en reglas prácticas y en la experiencia acumulada, más que en los resultados presentados por los
sistemas formales, como son los informes contables. Con frecuencia, este método resulta satisfactorio debido a
que los ejecutivos están evaluando con sensatez la información y tomando decisiones que mantienen a sus
empresas competitivas.
Sin embargo, según crecen las empresas, los gerentes dependen más de los sistemas formales de información
que de los informales. Un sistema formal proporciona apoyo para los cambios ordenados en la administración.
Las grandes compañías, con ejecutivos dinámicos que normalmente se cambian con frecuencia, necesitan
tener este tipo de sistema; después de todo, la mayoría de los gerentes no tienen 30 años de experiencia como
la base para tomar decisiones.
Un reto primordial para los diseñadores de sistemas, es descubrir si una parte o todo el sistema de información
informal, está llevando a decisiones exitosas. Si es así, el diseñador debe intentar formalizar esas partes del
sistema informal. Por ejemplo, el sistema formal debe tender a incorporar las cifras o los acontecimientos
básicos que el gerente puede supervisar de un modo informal. Véanse por ejemplo las decisiones de fijación de
precios. Quizá al fijar precios no se toma en cuenta la información recopilada por el sistema formal, debido a
que la experiencia del gerente y su comprensión de la industria o de la información económica, son las claves
para las decisiones, En ese caso, el diseñador debe tratar de cristalizar explícitamente el modelo de decisión
del gerente en tal forma que el sistema formal suministre la información crítica. De esta manera el sistema
formal se puede convertir en el sistema de información básico, puede lograr el respaldo sincero de la alta
dirección y facilitar las tareas de cambios en la administración según ocurren ascensos, traspasos y rotaciones,
Por consiguiente es probable que mejoren las decisiones colectivas.
Con anterioridad se ha resaltado que una parte importante del sistema de control formal, es el sistema de
contabilidad y control de costos. Sin embargo, el sistema de contabilidad es sólo una de las muchas fuentes de
información para los gerentes. La importancia de la contabilidad de costos depende de muchos factores, como
la etapa de desarrollo de los sistemas y el estilo de gerenciamiento.
A continuación se presentan tres categorías de costos que tienen diferencias en cuanto a su horizonte de
tiempo para la planeación y la retroalimentación, así como en cuanto a las técnicas usadas para su control.
TIPO DE COSTO HORIZONTE PARA LA PRINCIPALES TÉCNICAS

PLANEACIÓN Y LA CONTABLES PARA EL
RETROALIMENTACIÓN CONTROL
1. De ingeniería Corto plazo Presupuestos operativos flexibles

y estándares
2. Discrecional Mediano plazo Presupuestos estáticos
negociados
3. Comprometido Largo plazo Presupuestos financieros
Los costos de ingeniería son costos que resultan en forma específica de una relación medida con toda
claridad entre los insumos y la producción. Esta relación es observable normalmente en forma personal y se
establece por la medición del trabajo. Como ejemplos se pueden citar, los costos de materiales directos, los
costos de energía y los costos de mano de obra directa.
Los costos discrecionales, también llamados costos programados, son costos que:
1. Se producen debido a decisiones periódicas de asignación (por lo general anualmente) con relación a
los importes máximos en que se pueden incurrir; y
2. No tienen una relación bien específica con respecto a los insumos y la producción.
Como ejemplos se incluyen la publicidad, las relaciones públicas, la capacitación, etc. El aspecto más notable
de los costos discrecionales es que pocas veces se puede estar seguro de que se esté gastando la cantidad
“correcta”. Existe dudas de cuánto es suficiente.
Los costos comprometidos, son costos que se producen al tener propiedades, plantas, equipos y una
organización en funcionamiento. Algunos ejemplos de estos costos son la depreciación, los impuestos a la
propiedad, los seguros, los alquileres de inmuebles, etc.
Una vez que se ha construido un edificio y se ha instalado la maquinaria, ya es poco lo que se puede hacer
para afectar el nivel de los costos comprometidos. Desde un punto de vista de control, normalmente el objetivo
es aumentar la utilización actual de las instalaciones, debido a que por lo general esto aumentará la utilidad
neta.
4.2.6. Control de costos discrecionales.
El cuadro que se presente más abajo, compara los costos de ingeniería con los costos discrecionales, tomando
en cuenta lo siguiente:
INSUMOS PRODUCTO
PROCESOS
Incertidumbre respecto a que a la desviación

entre la cantidad real y la cantidad esperada
CARACTERÍSTICA COSTO DE INGENIERÍA COSTO DISCRECIONAL

1. Insumos primarios Recursos físicos y humanos Recursos humanos
2. Proceso a. Observable en forma detallada y física a. Caja negra, debido a que el
b. Repetitivo conocimiento del proceso es
superficial.
b. Mayormente no repetitivo ni
rutinario
3. Producciones primarias a. Productos o servicios cuantificables a. Información
b. Valor fácil de determinar b. Valor difícil de determinar
c. Calidad fácil de comprobar c. Calidad difícil de comprobar
4. Nivel de incertidumbre Moderada o pequeña, por ejemplo definir Grande, por ejemplo pronóstico
el presupuesto de producción. de los gastos de mercadeo.
Es más probable encontrar costos de ingeniería en ambientes industriales. Es más fácil especificar que se
necesitan 3 kilos de material para obtener un producto terminado, que especificar que se necesitará un
programa de capacitación de doce horas en habilidades para la comunicación, a fin de formar un promotor que
se pueda comunicar bien.
4.2.7. Fomento de la eficiencia y la efectividad en un centro de costos discrecional

En el siguiente cuadro se presentan algunos enfoques que se usan con diversas combinaciones para fomentar
la eficiencia o la efectividad con la que se manejan los costos discrecionales.
Eficiencia: Es la relación entre los insumos usados y la producción obtenida. La eficiencia es mayor cuando se
usan menos insumos para una misma producción.
Efectividad: Es el logro de una meta predeterminada.
ENFOQUES AL FOMENTO Y LA SUPERVISIÓN A LA EFICIENCIA O EFECTIVIDAD DE CENTROS DE

COSTOS DISCRECIONALES
1. Análisis detallado al preparar los presupuestos financieros
2. Supervisión sobre una base continua de los indicadores financieros y no financieros de eficiencia o
efectividad
3. Diseño de la organización
4. Exposición de los centros de costos discrecionales a las fuerzas competitivas del mercado.
5. Recompensas por el desempeño
6. Liderazgo
7. Mecanismo de aprobación administrativa
8. Fomento de la cultura de la organización
4.2.8. Elaboración de los presupuestos de costos discrecionales y no industriales
La técnica contable más común para controlar los costos discrecionales es el presupuesto estático negociado.
Este es un presupuesto en el cual se asigna una cantidad fija de costos sobre la base de negociaciones al
inicio del periodo del presupuesto.
Los presupuestos estáticos negociados se pueden clasificar como:

1. Incrementales ordinarios
2. Incrementales prioritarios
3. Base cero
Los presupuestos incrementales ordinarios, toman en cuenta el presupuesto del periodo anterior y los
resultados reales. Entonces se cambia el presupuesto de acuerdo a la experiencia durante el periodo anterior y
las expectativas para el próximo periodo.
Los presupuestos incrementales prioritarios, son similares a los anteriores, con el añadido de la descripción de
cuáles actividades o cambios incrementales ocurrirían, primero, si el presupuesto se aumentará en, por ejemplo
10% y segundo, si el presupuesto se diminuyera en un porcentaje similar. Este presupuesto permite saber de
antemano que actividades deben recibir primero los incrementos o cuáles deben ser primeramente reducidas
con respecto a otras actividades.
La elaboración de presupuestos base cero (PBC) representa elaborar el presupuesto desde la base, hacua
arriba, tal y como si se hiciera por primera vez. E PBC enfrenta preguntas fundamentales al exigir a los
gerentes que lleven a cabo y documenten los siguientes pasos importantes:
1. Determinar objetivos, operaciones y costos de todas las actividades bajo jurisdicción del gerente.
2. Explorar medios alternativos de llevar a cabo cada actividad.
3. Evaluar importes alternativos del presupuesto para diversos niveles de esfuerzo para cada actividad.
4. Establecer mediciones de las cargas de trabajo y del desempeño.

5. Clasificar todas las actividades en orden de importancia para la organización.
Quienes aplican el presupuesto base cero señalan las siguientes ventajas:
a. Las metas se establecen de manera definida y se han considerado abiertamente medios alternativos.
b. Los gerentes se involucran en un proceso que fomenta la comunicación, el consenso y la coordinación.
c. Se han fijado con más exactitud las prioridades entre las actividades.
d. Se desarrolla un proceso más racional y menos político para definir insumos y productos
e. Se reasignan los recursos de modo más eficiente y efectivo.
Quienes critican al PBC señalan los siguientes defectos:
a. Insumo mucho tiempo y costo.
b. Es difícil determinar medidas de desempeño
c. La especificación detallada pone en evidencia ciertas liberalidades de los gerentes.
d. La alta dirección no usa ni toma en cuenta la información del PBC. No apoyan al proceso.
Para desarrollar en clase: Identifique algún centro de costo discrecional en su empresa y analice las
alternativas de enfoques de control de costos, explique:
La información contable para la toma de decisiones.

Una visión para empresas paraguayas.
Introducción

La contabilidad moderna proporciona información clave para que los gerentes tomen decisiones; así mismo se
relaciona con todas las facetas de la organización, y mediante su estudio es posible conocer las funciones del
gerente como contador. La cantidad de grandes compañías, cuyos CEO´s cuentan con antecedentes
contables, muestra el magnífico entrenamiento que proporciona la contabilidad a los gerentes.
La contabilidad en el ámbito de la empresa, genera información Patrimonial o Financiera, que no es otra cosa
que la interpretación de la situación patrimonial, económica y financiera de aquellas para brindar una medición
adecuada e esos objetivos.
Lo importante en este punto es, inicialmente, la forma de arribo a esos objetivos, la determinación de los
mismos y su cuantificación, en otras palabras estamos hablando de una de las actividades básicas del proceso
administrativo, que es la planificación. Es así que Stoner, Freeman y Gilbert mencionan que la planificación es
una forma concreta de toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus
organizaciones. En otras palabras la planificación es como una locomotora que arrastra a todas las otras
actividades de la organización, la dirección y el control.
Es desde ahí en donde encontramos la importancia de definir las metas u objetivos en una actividad
empresarial, puesto que éstos deben, en primer lugar, proporcionar un sentido de dirección, se deben definir un
rumbo a seguir; en segundo lugar los objetivos deben permitir cuantificar los recursos con que cuenta una
empresa para que pueda alcanzarlos; en tercer lugar se deben implementar sub objetivos que indiquen que el
camino seguido está siendo el correcto; y por último la cuantificación de la meta permite a los gerentes evaluar
los avances logrados. Una herramienta muy poderosa para obtener la información necesaria en todos estos
casos es la retroalimentación y estamos de acuerdo con Hongren, Foster y Datar, cuando se refieren a la
retroalimentación diciendo que es el vínculo principal entre la planeación y el control. Es por ello que los
contadores administrativos desempeñan un papel fundamental en este vínculo, puesto que es la contabilidad la
que registra, acumula e interpreta la información que será encaminada y utilizada para la generación de
informes para la toma de decisiones.
Los contadores administrativos desempeñan tres actividades importantes dentro de una estructura
administrativa:
 Hacen análisis comparativos para la toma de decisiones, dando diversas opciones,
comparando los ingresos y los costos esperados de las diversas propuestas.
 Acumulan información y presentan resultados confiables a todos los niveles de la
administración.
 Colaboran con la generación de informes precisos que centren la atención de los gerentes en
los puntos pertinentes y de forma adecuada.
Volviendo nuevamente a la función de planeación, podemos entonces ver que en la misma se establecen,
además, los medios para alcanzar los objetivos planteados. La correcta asignación de recursos, tanto humano,
como tecnológico y logístico es otra de las variables que se constituyen en una necesidad de cuantificar, esas
variables deben además, estar asumidas en periodos de tiempo, que acoten el límite de sus dimensiones. Es
así que la implementación de la planeación estratégica es la forma en que los gerentes definen las metas
generales y por medio de la planeación operativa, los detalles para la puesta en práctica de la anterior.
Cuando la administración desea expresar en forma amplia los planes operativos y financieros para un periodo
de tiempo, resume en un grupo de estados financieros la cuantificación de los mismos. Es nuevamente en este
momento en donde observamos como la contabilidad ayuda a los gerentes a tomar decisiones operativas.
Toda esa cuantificación de los planes recibe el nombre de presupuestos, y los gerentes insumen mucho tiempo
en el análisis de éstos para la toma de decisiones. La terminología con la que se los conocen a los
presupuestos puede ser variada, en todos los casos, son estados financieros, los que incluyen el estado de
resultados presupuestado, el balance general presupuestado y el estado de flujo de efectivo. De esta forma los
presupuestos se constituyen en otra de las herramientas importantes para los sistemas de control
administrativo. Hongren, Foster y Datar hacen referencia a ello mencionando que cuando los presupuestos se
manejan en forma inteligente, fuerzan a la planeación a incluir la puesta en práctica de los planes, proporcionan
criterios de desempeño y fomentan la coordinación y la comunicación dentro de la organización. Sin embargo
los presupuestos deben administrarse en forma inteligente dentro de la administración
Es así que la contabilidad se ha convertido en un medio importante de ayuda a los gerentes para administrar
cada una de las actividades y áreas funcionales de las que son responsables y así coordinar las actividades
dentro de la estructura de la organización como un conjunto. Para lograr estos fines, los contadores elaboran,
por un lado, informes internos de rutina, que son presentados con regularidad y contribuyen a la toma de
decisiones diaria; por otro lado, elaboran informes no rutinarios, para proveer información diferentes y
normalmente sin precedentes, estos informes contribuyen a la toma de decisiones no rutinarias; y, finalmente
elaboran informes externos, para inversionistas, autoridades fiscales, bancos, entre otros, estos informes
reportan en términos más generales la situación patrimonial y financiera de la empresa.

La administración del costo y los sistemas contables
Hongren, Foster y Datar comentan que el término administración del costo se utiliza mucho en la actualidad,
pero no existe aún una definición uniforme. En un ensayo, podemos decir que mediante la administración del
costo describimos las actividades de los gerentes en la planeación y el control de los costos de corto y de largo
plazo, esta información para la toma de decisiones, que proviene de los sistemas contables, se enfoca hacia un
principio microeconómico de eficiencia, por el se pretende la minimización de los costos. Sabemos, por otro
lado, que la administración del costo, no se limita únicamente a ello, de hecho, con frecuencia la planeación y el
control de costos se vinculan en forma inseparable con la planeación de ingresos y las utilidades.
En ese tren de cosas los elementos básicos del control son los siguientes:
 Calidad de la información contable: la información contable debe ser íntegra, debe reportar
datos reales de los movimientos de las empresas. Existen sistemas contables que ni siquiera se
encuentran integrados, la carga de movimientos termina siendo, una vez más, manual, y es ahí en
donde se producen errores humanos que distorsionan la información contable.
 Datos comprobables: como consecuencia de no poseer sistemas informáticos integrados, los
datos que arrojan las contabilidades no pueden ser comprobados y las decisiones que se tomen en
base a ellos, se asimilaría exactamente a una toma de decisiones sin información.
 Confección oportuna de informes: los informes contables deben estar terminados al tiempo de
la necesidad de la toma de decisiones, de nada nos han de servir buenos informes si al momento de
tomar una decisión, no están disponibles.
 Suficiencia de los datos consignados en la información contable: la información debe contener
datos concluyentes, completos, no deben faltar enlaces para acceder a conclusiones.
 Depuración de los datos consignados en los informes: los datos deben estar seleccionados,
debe recordarse que un gerente no tiene tiempo para procesarlos y obtener como producto de ello
información.
 Relevancia de los datos consignados: como consecuencia del punto anterior, se debe observar
que tipo de datos están consignados en los informes, de forma a sólo exponer a aquellos de relevancia.
Existen situaciones en donde hay una gran cantidad de informes, complejo, y los datos se superponen.
Esto genera, además de una pérdida de tiempo para las personas que los confeccionan, una
innecesaria dilación en el entendimiento de la información por parte de los gerentes.
 Capacidad de comparación de los datos consignados: la estructura de los informes debe
cumplir siempre con determinados estándares, de forma que los gerentes puedan realizar
comparaciones con datos históricos.
 Retroalimentación: es una de las funciones más importantes de la contabilidad en el proceso de
información, pues provee de datos presentes e históricos, que permiten ejercer la función de control
mediante la correcta aplicación de una Administración por Objetivos (APO) o del sistema PERT,
Program Evauation Review Technic.
La contabilidad gerencial
La contabilidad gerencial, es pues, la que determina las necesidades de información para la toma de
decisiones, identifica la naturaleza de los problemas que deben afrontar los tomadores de decisiones y
proporciona datos para resolver estos problemas. En otras palabras, esa vieja visión que el contador logra
cuadrar sus estados contables en la noche de un treinta y uno de diciembre y contento con la misión del deber
cumplido va a su casa a festejar el año nuevo, ha quedado fuera de vigencia. Ahí no termina precisamente la
tarea de un contador, por el contrario, recién se inicia. “Un contador que no tiene esta visión, es un
contador que menosprecia y sub utiliza su capacidad profesional”.
La contabilidad gerencial, entonces, utiliza una serie de herramientas para lograr sus objetivos, entre las que
podemos citar a la contabilidad por áreas de responsabilidad. En este caso no estamos hablando de
responsables por gestiones mal hechas para asumir culpas; por el contrario, estamos utilizando un sistema de
departamentalización de forma a identificar los centros de costos, los centros de ingresos, los centros de
utilidades. De esta forma, se logra una correcta provisión de insumos y un mejor control de sus utilizaciones.
La determinación del punto de equilibrio, esta es una herramienta sumamente sencilla, pero indispensable en
cualquier administración. El análisis del punto d equilibrio se debe hacer no sólo para la empresa en general,
sino para cada uno de los productos o servicios que vende la empresa. Por ejemplo, si la empresa vende
dulces en tamaños de un kilogramo, de quinientos gramos; y de doscientos cincuenta gramos, se debe hallar el
punto de equilibrio por cada uno de items, de forma a verificar cuánto contribuyen cada uno de ello o, si alguno
de ellos no contribuye y corresponde sacarlo de la línea de ventas.
La elaboración de presupuestos, como ya nos hemos referido anteriormente, los presupuestos son la expresión
numérica de los planes de ventas y de la determinación de la infraestructura y de los procesos productivos. Con
ellos se podrá verificar, en principio, la rentabilidad de los productos o servicios vendidos por la empresa y, en
otro tren de cosas permiten la aplicación de controles de la gestión realizada, mediante la implementación de
procesos de retroalimentación que permiten comparar los resultados obtenidos con los esperados.

La elaboración de presupuestos, entonces, se convierte en una necesidad impostergable para los tomadores
de decisiones y, para ello deberán tener un buen manejo de la información, tener bien definido el perfil de la
empresa, la situación del mercado, la situación económico política del país, de la región y del mundo en
general.
Es sumamente importante tener en cuenta el porcentaje de desviación en el cumplimiento de los presupuestos.

En otras palabras, un presupuesto que sea alcanzado mucho antes del tiempo estimado, es exactamente igual
de grave que un presupuesto que no sea alcanzado en el tiempo previsto. Es un engaño festejar, como lo
hacen normalmente en las empresas de nuestro medio, el arribo a las cifras presupuestadas antes del tiempo
estimado.
Finalmente, la identificación de costos es muy importante, pues existen una serie numerosa de ellos que en sus
magnitudes aisladas no son significativos, pero que es conjunto pueden llegar a impactar en notablemente en
el proceso de costeo de una empresa.
Con todos estos elementos, podemos decir que la contabilidad gerencial es el proceso de identificación,
mediación, acumulación, análisis e interpretación de la información financiera.
Una Herramienta fundamental
La determinación del punto de equilibrio es una herramienta sumamente importante para la toma de decisiones,
ya que con ella se puede determinar si un producto, un ítem de un producto, o la misma empresa están
realmente generando utilidades o no. La determinación del punto de equilibrio es la que demostrará, por un
lado que tan buenos son los presupuestos y, por el otro la calidad de la gestión gerencial.
Entonces, decimos que cuando los costos periódicos se igualan a la contribución marginal de las ventas,
estamos ante una situación de punto de equilibrio. De otra manera podemos definir también a una situación de
punto de equilibrio cuando no hay utilidad ni pérdida de operación.
Es entonces muy importante identificar los niveles de contribución marginal de todos y cada uno de los ítems
de los diferentes productos que comercializa una empresa, ya que de esa forma se podrán identificar a
aquellos que contribuyen, contribuyen poco o directamente no contribuyen marginalmente. Lo importante es
analizar que cuando un producto no contribuye, su retiro de la línea de producción o comercialización no debe
ser decisidida sin antes realizar un estudio de sensibilidad, es decir, como el producto en cuestión no
contribuye marginalmente, no genera utilidades, pero eso producto de una o otra manera se encuentra
financiando parte de los costos fijos de la empresa, los que deberán ser redistribuidos y absorbidos por los
demás productos que permanezcan, esta situación puede generar en algunos de ellos pérdidas operativas por
el nivel de absorción de los mencionados costos. Por lo tanto, productos que generen pérdidas operativas, no
necesariamente deben ser retirados de la líenea, pues pueden estar, en el peor de los casos, financiando parte
de los costos fijos de la empresa.
Podemos observar que existen dos aspectos en el análisis del punto de equilibrio, por un lado, el
alentador, cuando un producto nuevo o una empresa nueva, van creciendo y generando ingresos que de apoco
se van igualando a los costos totales, en ese momento, se genera una gran satisfacción ya que por fin se ha
dejado de perder y por lo menos ahora, ya se empata y posteriormente se generarán ganancias. Por el otro
lado está la situación desalentadora, que se produce cuando una empresa o un producto estuvieron siempre
generando utilidades operativas y por algún motivo las mismas empiezan a decaer. Cuando lleguen a punto de
equilibrio, se habrán acabado las mismas y habrá que pensar que decisión tomar, en el caso del producto, si se
lo saca de la línea de producción o en el caso de la empresa si se debería retirar del mercado.
Una realidad patente en nuestro medio es la falta de estudios e identificación de costos. Los costos que se
desconocen, no podrán ser administrados ni disminuidos. Es por ello que cuando los niveles de ventas se
resienten, recién empiezan a realizar sus estudios de costos. Otro inconveniente es que no poseen la suficiente
cantidad ni calidad de información para ello, pues no tienen identificados sus centros de costos, ni los procesos
de sus líneas de producción o de comercialización. Todos esos motivos, hacen finalmente, que las empresas
tengan una lenta adecuación a los cambios del mercado, lo que en muchos casos ha cobrado hasta la vida
misma de la empresa.
A su turno es necesario recalcar que los informes deben centrar sus atenciones en las variaciones, no en las
fases que se desarrollan sin problemas. Es bueno tener en cuenta que una decisión es una predicción, la que
se acercará más a la realidad, cuanta más información la sustente. Es importante tener en cuenta que no hay
nada que se pueda hacer para modificar el pasado. Es decir una mala decisión, una perdida en un ejercicio,
ya no se recupera nunca, es falso suponer que las utilidades del siguiente ejercicio cubran las pérdidas del
anterior, definitivamente NO, la lógica indica que si en el ejercicio anterior no se hubiera perdido, hoy
tendríamos más utilidades acumuladas en el presente, el motivo de no tenerlas, son claramente las pérdidas de
dicho ejercicio anterior.

Diferentes formas de originar fondos en una empresa
Normalmente estamos acostumbrados a escuchar que cuando una empresa requiere de fondos, debemos
recurrir al sistema financiero. Esa no es una mala decisión, ni estrategia, pero no es la única fuente de recursos
a la que una empresa podría acceder.
En ese sentido, podemos ver que una empresa puede originar fondos hasta desde su misma estructura. Lo
primero y más importante es, como ya lo habíamos mencionado, la identificación de los costos, de los centros
de costos, de los centros de ingresos y de los centros de utilidades.
Una forma importante de origen de fondos para una empresa, es su reducción de gastos, por ejemplo, las
horas laborales fuera del horario normal, generan un sobre costo en el mismo salario, utilización de insumos,
energía eléctrica, teléfonos, normalmente estas políticas no generan actividades productivas ni rentables. Por
otro lado es muy importante tener cuenta, la dotación correcta de personal, evitando así, una superpoblación en
los diferentes departamentos, como hemos dicho anteriormente, los gastos superfluos, que aisladamente no
son significativos, pero que en su conjunto suman cifran importantes.
Otra forma es la oportuna renegociación de pasivos, los pasivos de corto plazo, que por excelencia son un
compromiso de pago inmediato, si son renegociados y sus vencimientos diferidos a mayores plazos, permitirán
que los fondos que, en principio, estaban destinados para pagarlos, sean redireccionados a otro tipo de
actividades. En otras palabras, un pasivo de corto plazo, que pasa a ser ahora de largo plazo, es también un
origen de fondos para una empresa.
A su turno, la gestión de cobranzas debe ser analizada, es muy importante identificar los costos de la gestión
de cobranzas, versus el nivel de eficiencia y el grado de recuperabilidad de las cuentas a cobrar. Es muy
común observan en las empresas, que el personal de cobranzas se amiga con los deudores y se confabulan
para diferir el cobro a esas personas, por otro lado el costo de las llamadas, que en muchos casos, son por
medio de la telefonía celular, generan costos adicionales a la misma gestión. Lo importante es en este
momento hacer un alto para presentar el siguiente razonamiento: Una venta a crédito, es un origen o una
aplicación de fondos... realmente es todavía una aplicación y sólo será un origen cuando el cliente honre sus
compromisos. El punto curioso es que de todos modos la contabilidad ya la ha registrado a esa operación en
una cuenta de resultado positivo, “Ventas”, la que pasa a sumarse con los demás resultados de la empresa,
engrosando las utilidades. Las empresas de nuestro medio, al cierre de sus ejercicios, normalmente
distribuyen muy felices sus utilidades, pero en ningún momento, se detienen a observar cuál es el grado de
recuperabilidad de los créditos que están respaldando a esas “utilidades”. Lo malo es que si el nivel de
morosidad es muy alto y, finalmente no se cobran esos créditos y deben ser dados de baja por incobrables, lo
que los accionistas han distribuido no fueron utilidades, sino su propio capital.
Pasaremos a hablar ahora de los activos fijos, es muy común ver en nuestro medio que los empresarios
construyen, amplían sus instalaciones, compran maquinarias, si haber hecho, por lo menos, un pequeño
estudio de mercado. Obviamente para ello aplican recursos líquidos o se endeudan. Lo malo sucede cuando el
nivel de ventas no crece en función al crecimiento de los activos fijos y la amortización de éstos no se puede
realizar. Claramente aquí vemos un empirismo clásico en nuestros empresarios, es sumamente importante que
se realicen algunos relevamientos de mercado para identificar el tamaño de demanda potencial y en función a
ello determinar el tamaño de la expansión en activos fijos. Sabemos que la venta de activos fijos ociosos es, sin
duda, un origen de fondos, pero dada su característica, estos activos normalmente son muy difíciles de ser
convertidos en recursos líquidos.
No somos partidarios de los sobre giros, cuidado, son los préstamos más caros del sistema financiero,
consideramos que una empresa que maneje correctamente sus flujos de efectivo, debería con tiempo conocer
sus necesidades de capital de trabajo, de forma a negociar líneas de crédito a plazos y tasas que la misma
pueda estar en condiciones de hacer frente.
Algunas consideraciones analíticas
Normalmente cuando entramos a analizar a una empresa, lo hacemos normalmente desde un punto de vista
meramente cualitativo, como hasta ahora, inclusive, lo hemos hecho. Cuando hablamos de análisis de estados
financieros, siempre la evaluamos a las empresas desde un putno de vista cuantitativo.
Por ello es que consideramos importante en este punto hacer una reflexión sobre algunas variables cualitativas,
que hacen también al estudio y evaluación del perfil de la misma.
Asumiendo que una empresa, en términos cuantitativos, denote indicadores sumamente satisfactorios, puede
que su realidad no sea precisamente esa cuando se proceda a practicarle análisis cualitativos. En ese sentido
podemos citar algunas situaciones y variables que nos darían ese perfil, tales como:
 La empresa trabaja con un reducido número de clientes: la pérdida de uno de ellos significaría
porcentaje muy alto en sus niveles totales de ventas.

 Entradas a proyectos de alto riesgo que superan la capacidad productiva y administrativa de la
empresa: licitaciones, que por su monto son muy interesantes, pero la empresa sabe que jamás podría
cumplir con los requisitos ni con los controles de la misma.
 Contratos mal negociados: muchas veces la premura, la falta de asesoramiento y por sobre
todas las cosas, la ignorancia, hacen que los empresarios firmen contratos con cláusulas muy rígidas y
con barreras de salida muy fuertes, que mantengan amarrados a relaciones laborales que no
precisamente sean favorables para su empresa.
 Capacidad inadecuada: esta variable no se da solamente cuando las instalaciones son
pequeñas, también se dan cuando las capacidades son muy ociosas, como lo habíamos comentado
anteriormente.
 Hábitos inadecuados: es muy común ver en las empresas que la chequera de la misma paga
los gastos particulares del jefe, el supermercado de la señora y el colegio de los chicos. Se retira dinero
en efectivo, sin previo depósito en las cuentas de la empresa.
 Problemas Familiares: en las empresas familiares, los problemas de la ésta se trasladan a
aquella. Entonces cuando existen problemas entre miembros de una familia, los mismos se trasladas al
directorio de la empresa y ésta termina acusando el impacto, frenando sus actividades por falta de
aprobación, frenando el pago a proveedores por falta de firma, lo que finalmente conlleva a caos
administrativos.
 Fallecimiento del propietario: ésta de hecho ya es una circunstancia extrema, pero en aquellas
empresas en donde solo el propietario toma todas las decisiones y firma todos los documentos, su
presencia se hace indispensable y necesaria. No tiene posibilidades de salir de vacaciones, ni de
enfermarse, por ello suponer su fallecimiento, sería probablemente también el fallecimiento de la
empresa.
 Conflictos ocupacionales: en este punto podemos hablar del relacionamiento patrón empleado,
existen casos en donde no hay un buen ambiente de trabajo, en donde los empleados se siente
permanente agraviados, entonces no existe una fidelización de los mismos hacia la empresa. Por otro
lado, esa situación combinada con debilidades de controles internos, da lugar a riesgos de robos,
situaciones éstas que no son cubiertas por las compañías de seguros, en el caso que la empresa está
asegurada, pues la misma ha faltado a normas básicas de control interno. Finalmente las amenazas de
huelgas, tanto particulares como nacionales, generan además de pérdidas, una gran incertidumbre
para el cumplimiento con los clientes.
 Cierre de rutas y mercados conflictivos: aunque son causas exógenas, no son menos
importantes y no dejan por ello de impactar negativamente en la empresa. De ahí que se deben arbitrar
medidas de soluciones alternativas, cuando la empresa deba enviar sus productos, ya que los clientes
no han de esperar y jamás, ante sus necesidades los justificativos de retraso serán suficientes.
 El uso irregular de activos: muchas veces solemos observar que los vehículos de la empresa
son llevados por o empleados a sus casas o los hijos de propietario los usa para fines particulares. Si
por alguna razón esos vehículos tienen algún inconveniente, es la empresa la que deberá buscar
soluciones a ese problema porque sus gestiones comerciales no deben parar..
 La manipulación de datos contables: no es solo una debilidad que tiene hoy por hoy
responsabilidades civiles y criminales, también afecta a la correcta registración de datos y por sobre
todo a su integridad. Cuando no se tienen comprobantes legales de los movimientos, es muy fácil para
que las personas inescrupulosas puedan hacerse de derechos de la empresa sin que los gerentes se
percaten en el corto plazo.
 Respuestas tardías a los cambios: como ya habíamos comentado, las empresas que no
poseen información contable, son lentas en responder a los cambios coyunturales. Siempre
comentamos el caso de la Ford argentina, que cuando Brasil allá por el año 1997, decidió devaluar su
moneda, en un momento que la Ford exportaba una gran cantidad de vehículos al Brasil,
automáticamente, esos vehículos quedaron fuera de mercado. Ante tal situación, la Ford argentina a
las veinticuatro horas del hecho y ante la realidad que ya no podrían exportar vehículos al Brasil,
despidió a tres mil funcionarios.
Empresas que cuenten con debilidades como éstas, al margen que sus números se encuentren bien, son una
verdadera bomba de tiempo, por ello este tipo de análisis nunca debe dejarse de lado.
La paradoja del impuesto a la renta
En este último apartado, deseamos, referirnos a situación que no sólo se da en nuestro país, pero mal de
todos, consuelo de tontos. Se trata del impuesto a la renta, para exponer mejor el caso pasaremos a
presentarle un cuadro:
AÑO 2004 2005 2006
Capital 100 100 100
Utilidades 5 6 7

Inflación 10% en todos los años
Esta es una empresa cuyo nivel de utilidades se encuentra por debajo del índice de devaluación de capital
producto de la inflación. Para el primer año, los accionistas debieron capitalizar esa utilidad y sumarle otros
cinco como aportes para mantener el valor del capital constante. En el segundo aportar cuatro y en el tercero
aportar tres respectivamente. Entonces podemos observar que estas “utilidades contables”, sin ser deflactadas
por el índice de inflación, son meros superávit, pero de ninguna manera son utilidades económicas, es decir
que esta empresa se está paulatinamente descapitalizando, o sea está generando pérdidas a valores
constantes. Lo curioso es que aun en esta situación el Estado Paraguayo cobra un impuesto, hoy del 20%, a la
renta sobre estos resultados, en otras palabras, estamos pagando impuesto a la renta sobre pérdidas. En el
único rubro en donde se contempla correctamente esta situación, es en el financiero, en el cual la Ley 861/96
de Bancos, aclara que todos los porcentajes de utilidades que sean destinados a la capitalización para la
indexación del capital, será deducible del impuesto a la renta, solo el excedente de las utilidades y que puedan
ser distribuidas, será pasible del tributo en cuestión.
Guía de discusión
1. La contabilidad es una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones.

2. La función de un contador no termina cuando cuadra su balance al cierre de un ejercicio.
3. La contabilidad es indispensable en todo proceso de planeación, ejecución y control.
4. No será posible establecer metas en función a datos históricos, si no existe una base de datos
ordenada que genere la información requerida.
5. La utilización de la fórmula del punto de equilibrio, en cualesquiera de sus forma, genera una gran base
de información para la toma de decisiones.
6. La identificación de costos puede ser la solución para una empresa ante una caída de las ventas.
7. La generación de fondos no sólo puede suponerse proveniente del sistema financiero, la misma
empresa debe ser lo suficientemente hábil para generar fondos desde sus propios recursos.
8. Es importante tener en cuenta que el impuesto a la renta, por lo menos en nuestro país, obliga a los
contribuyentes al pago de impuestos a la renta aún sobre pérdidas.
Conclusión
En este pequeño “paper”, hemos tratado de relatar sucintamente una serie de situaciones que hacen a nuestro
que hacer diario, a la presentación de algunas herramientas para la mejor administración y para facilitar la toma
de decisiones por parte de los empresarios. Esperamos que de a poco, esto vaya impregnándose en la mente
de nuestros empresarios de forma a que sus administraciones vayan migrando hacia un perfil más técnico,
menos empírico, que los fortalezca tanto a ello en su proceso decisorio, como a sus empresas en sus gestiones
mismas.
La contabilidad se irá fortaleciendo y nutriendo de nuevas técnicas y herramientas, acordes a la evolución de

los tiempos y siempre estará disponible para brindar a los administradores indicadores para la toma de
decisiones.
Resumen
1. la importancia de definir las metas u objetivos en una actividad empresarial, radica, en proporcionar un
sentido de dirección, se deben definir un rumbo a seguir; los objetivos deben permitir cuantificar los
recursos con que cuenta una empresa para que pueda alcanzarlos; se deben implementar sub objetivos
que indiquen que el camino seguido está siendo el correcto; y por último la cuantificación de la meta
permite a los gerentes evaluar los avances logrados. Una herramienta muy poderosa para obtener la
información necesaria en todos estos casos es la retroalimentación y estamos de acuerdo con Hongren,
Foster y Datar, cuando se refieren a la retroalimentación diciendo que es el vínculo principal entre la
planeación y el control. Es por ello que los contadores administrativos desempeñan un papel fundamental
en este vínculo, puesto que es la contabilidad la que registra, acumula e interpreta la información que será
encaminada y utilizada para la generación de informes para la toma de decisiones.
2. Los contadores administrativos desempeñan tres actividades importantes dentro de una estructura
administrativa:
 Hacen análisis comparativos para la toma de decisiones, dando diversas opciones,
comparando los ingresos y los costos esperados de las diversas propuestas.
 Acumulan información y presentan resultados confiables a todos los niveles de la
administración y,
 Colaboran con la generación de informes precisos que centren la atención de los gerentes en
los puntos pertinentes y de forma adecuada.

3. Hongren, Foster y Datar comentan que el término administración del costo se utiliza mucho en la
actualidad, pero no existe aún una definición uniforme. En un ensayo, podemos decir que mediante la
administración del costo describimos las actividades de los gerentes en la planeación y el control de los
costos de corto y de largo plazo, esta información para la toma de decisiones, que proviene de los sistemas
contables, se enfoca hacia un principio microeconómico de eficiencia, por el se pretende la minimización de
los costos. Sabemos, por otro lado, que la administración del costo, no se limita únicamente a ello, de
hecho, con frecuencia la planeación y el control de costos se vinculan en forma inseparable con la
planeación de ingresos y las utilidades.
4. La contabilidad gerencial, es pues, la que determina las necesidades de información para la toma de
decisiones, identifica la naturaleza de los problemas que deben afrontar los tomadores de decisiones y
proporciona datos para resolver estos problemas. En otras palabras, esa vieja visión que el contador logra
cuadrar sus estados contables en la noche de un treinta y uno de diciembre y contento con la misión del
deber cumplido va a su casa a festejar el año nuevo, ha quedado fuera de vigencia. Ahí no termina
precisamente la tarea de un contador, por el contrario, recién se inicia. “Un contador que no tiene esta
visión, es un contador que menosprecia y sub utiliza su capacidad profesional”.
5. Es muy importante identificar los niveles de contribución marginal de todos y cada uno de los ítems de
los diferentes productos que comercializa una empresa, ya que de esa forma se podrán identificar a
aquellos que contribuyen, contribuyen poco o directamente no contribuyen marginalmente. Lo importante
es analizar que cuando un producto no contribuye, su retiro de la línea de producción o comercialización no
debe ser decidida sin antes realizar un estudio de sensibilidad, es decir, como el producto en cuestión no
contribuye marginalmente, no genera utilidades, pero eso producto de una o otra manera se encuentra
financiando parte de los costos fijos de la empresa, los que deberán ser redistribuidos y absorbidos por los
demás productos que permanezcan, esta situación puede generar en algunos de ellos pérdidas operativas
por el nivel de absorción de los mencionados costos. Por lo tanto, productos que generen pérdidas
operativas, no necesariamente deben ser retirados de la línea, pues pueden estar, en el peor de los casos,
financiando parte de los costos fijos de la empresa.
6. En una empresa cuyo nivel de utilidades se encuentra por debajo del índice de devaluación de capital
producto de la inflación, sus “utilidades contables”, sin ser deflactadas por el índice de inflación, son meros
superávit, pero de ninguna manera son utilidades económicas, es decir que esta empresa se está
paulatinamente descapitalizando, o sea está generando pérdidas a valores constantes. Lo curioso es que
aun en esta situación el Estado Paraguayo cobra un impuesto, hoy del 20%, a la renta sobre estos
resultados, en otras palabras, estamos pagando impuesto a la renta sobre pérdidas. En el único rubro en
donde se contempla correctamente esta situación, es en el financiero, en el cual la Ley 861/96 de Bancos,
aclara que todos los porcentajes de utilidades que sean destinados a la capitalización para la indexación
del capital, será deducible del impuesto a la renta, solo el excedente de las utilidades y que puedan ser
distribuidas, será pasible del tributo en cuestión.

ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Introducción
La contabilidad es el arte de 1) registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en términos de dinero,

transacciones y hechos que son, al menos en parte, de carácter financiero, y 2) interpretar los resultados de
ello.
En los primeros tiempos los contadores se preocupaban primordialmente de la formulación de los estados, en
la actualidad, consideran un trabajo importante el análisis y la interpretación de los datos financieros y de las
operaciones. De hecho, desde el punto de vista de la gerencia, el trabajo del contador no está completo hasta
que se ha analizado e interpretado los datos presentados en los estados.
El análisis de estados financieros satisface múltiples y muy diversos propósitos, pero su principal utilidad radica
en generar datos para la toma de decisiones de inversión y financiamiento. Estas decisiones requieren la
aplicación de un análisis integral a una información cuidadosamente evaluada encaminada a la elaboración de
pronósticos y predicciones. La información adecuada se obtiene de la comprensión de los datos procesados
por la contabilidad mediante la aplicación de instrumentos de análisis que conducen a una adecuada
evaluación.
Algunas preguntas referenciales sobre la situación financiera de nuestra empresa son: conocemos nuestro
límite de financiamiento de las ventas; manejamos los criterios de stock óptimo, mínimo y crítico; es
administrable nuestro nivel de endeudamiento; nuestros activos fijos tienen la dimensión adecuada; nuestro
capital de trabajo es suficiente o tenemos un exceso del mismo?
Mi interés radica en presentar, por medio de estas entregas, una técnica de cómo leer, analizar e interpretar los
estados financieros de empresas en sus diferentes rubros. Pondré énfasis en presentar y estudiar los métodos,
principios del análisis y el proceso de interpretar los informes financieros y sus operaciones, así también
analizaremos las ventajas al igual que las limitaciones de cada uno de los estados financieros y en los métodos
analíticos, tanto cuantitativos como cualitativos.
Es así, que se puede describir el proceso de análisis financiero de varias maneras, dependiendo de los
objetivos que se pretendan analizar. De este modo el análisis financiero se puede utilizar como un instrumento
de análisis preliminar en la selección de alternativas de inversión, como instrumento de pronóstico de
condiciones y resultados financieros futuros, como proceso de diagnóstico administrativo, operativo y
financiero, de forma a reducir la utilización de meras corazonadas, conjeturas e intuiciones y esto aminora y
estrecha las áreas inevitables de incertidumbre que enfrentan todos los procesos de toma de decisiones. El
análisis financiero no disminuye la necesidad de discernimiento, sino que más bien establece una base sólida
y sistemática para su aplicación racional.
EL BALANCE GENERAL: Principios y Limitaciones
El balance general que representa la situación financiera o las condiciones de un negocio según son reflejadas
por los registros contables, contiene una lista del activo, del pasivo y del capital del propietario a una fecha
determinada. De esta forma provee información referente al importe neto del capital obtenido, las diferentes
fuentes de dicho capital, clasificadas de acuerdo con las condiciones en que se consiguieron.
El análisis y la interpretación de los estados financieros requieren un conocimiento completo de la naturaleza

de las partidas de que constan y de los problemas de valuación, amortización y determinación de utilidades.
Extendiendo sus interpretaciones se pueden obtener informaciones referentes a la naturaleza del compromiso
de ese capital y la capacidad que se posee para una nueva aplicación en inversiones específicas.
Los estados financieros tienen la apariencia de ser una información completa, exacta y definitiva. Sin embargo
los mismos poseen ciertas limitaciones: primero los criterios aplicados, aunque están sujetos a las normas
contables, siempre guardan alguna subjetividad o teniendo en cuenta que existen muchas formas de registrar
un mismo hecho contable, es muy difícil encontrar una uniformidad en los estados contables que facilite su
interpretación; segundo los importes monetarios de las diferentes partidas dan una impresión de exactitud, pero
muchos de ellos están sujetos a la capacidad de realización de dichas partidas o sus valores están
distorsionados por efectos de devaluación, específicamente para nuestra economía, de la moneda local;
tercero como consecuencia de las variaciones cambiarias se genera una incapacidad de generar recursos que
permitan la renovación de activos fijos depreciados u obsoletos, pero dicha información no consta en el balance
general; cuarto la determinación de si la utilidad contable es realmente una utilidad económica o apenas un
superavit entre ingresos y egresos; quinto por su tamaño no ofrecen al analista la capacidad de abarcar o de
representarse en la mente, excepto en forma casual, los cambios de los valores monetarios que han sufridos
las diferentes partidas que forman parte de él a través de los años.

MÉTODOS ANALÍTICOS Y TÉCNICAS A SER UTILIZADAS PARA EL ANALISIS DE ESTADO
FINANCIEROS.
 Análisis de los aumentos y disminuciones de los datos absolutos en valores monetarios.

 Determinación de los criterios de corto y de largo plazo
 Estados financieros comparativos
 Análisis de los aumentos y disminuciones de los datos absolutos en porcentajes. Porcentajes de las
tendencias.
 Análisis de las incidencias de las partidas en sus diferentes rubros. Análisis en base común.
 Análisis del estado de los cambios en el capital de trabajo neto.
 Razones individuales de las partidas seleccionadas en el balance general. Ratios. Ecuación de Dupont
 Análisis y deflactación de las utilidades contables contra la inflación y contra los costos de oportunidad.
 Flujos de efectivo y de caja, determinación del VAN y de la TIR.
 Determinación del punto de equilibro.
 Comparación y análisis de costos de los sistemas de amortización de créditos.
 Análisis cualitativos. Esquema de Argenti.
 Ecuación “Z”, para la detección de síntomas de quiebras de las empresas.
Podemos ahora, empezar a presentar algunas herramientas de análisis de estados financieros.
DETERMINACIÓN DE ALGUNOS PARÁMETROS BÁSICOS
Todos los contadores manejamos de hecho los criterios de corto, medio y largo plazo. Es así que, es
sumamente importante para iniciar el análisis de los estados financieros que éstos criterios se encuentren bien
definidos.
Tomemos ejemplos para una mejor compresión en la determinación de estos plazos: asumamos una empresa
que vende equipos informáticos. El tiempo en que sus equipos para la venta salen del rango de vanguardia es
de máximo seis meses, partir de ese tiempo ya se vuelven a recibir equipos más veloces, de mayor capacidad,
con mayores funciones. Por otro lado, asumamos ahora una empresa que vende ropas de temporada, en este
caso y con seguridad nuestras colegas me darán la razón, una prenda de temporada estival que no sea
vendida antes del inicio de la misma ya no podrá ser guardada para la próxima temporada del año siguiente,
para este tipo de empresas observamos que el corto plazo no podrá ser mayor a seis meses. Veamos
seguidamente a un astillero que fabrica enormes buques tanques para el transporte de petróleo, el tiempo que
estas empresas tardan en construir una unidad de producto para la venta puede llegar hasta dos años en
algunos casos, por lo tanto el corto plazo para estas empresas no podrá ser inferior a esos dos años.
La determinación de las políticas que definan los parámetros de corto y de largo plazo para una empresa tiene
mucha importancia. El objetivo de esta técnica, que de acuerdo al principio de exposición, le proporciona un
esquema clasificado a nuestros balances, esta orientado mas bien al correcto manejo de las finanzas de una
empresa. Mas adelante veremos, aplicando permanentemente los esquemas de origen y aplicación de fondos,
como una correcta clasificación de las cuentas de acuerdo a sus plazos puede generar una autogestión
financiera de la empresa o apalancamientos menos costosos.
PREPRARACION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Antes que nada, el analista debe tener en cuenta que no existen formas fijas para los estados financieros
usados, estos cambios son con frecuencia el resultado de 1) el propósito de la gerencia y el uso que debe
darse a los resultados; 2) las diferencias de opinión de las personas que han preparado los estados, 3) la
diferencia en el nivel de conocimientos entre los contadores, en su preparación y experiencia, y 4) el no adoptar
los cambios generalmente aceptados en la terminología y las clasificaciones.
El analista debe revisar y reconstruir los estados financieros de acuerdo con sus puntos de vista y con una
estructura acorde con la finalidad de hacer los estudios de cálculo de razones, análisis e interpretación. Los
objetivos de la revisión son los de determinar si ha habido una exposición completa de todos los datos
financieros y de operación, si se han empleado adecuadamente los procedimientos contables y si se han
adoptado y seguido los métodos apropiados de valuación y amortización.
Una vez realizado los pasos anteriores, el analista deberá reconstruir los estados con el siguiente criterio: 1)
combinar las partidas similares, reduciendo así el número de cifras a estudiar; 2) teniendo en cuenta que para
efectos de análisis no nos detenemos a verificar cuadres contables y que actualmente las cifras en guaraníes
se componen de varios dígitos, se deben reducir las mismas dividiendo por un millón, de forma a trabajar con
cifras con saldos en millones de guaraníes, de esta forma evitamos engorrosas perdidas de tiempo digitando en
las calculadoras el total de los dígitos componentes de las cifras; 3) incluir, clasificar y disponer las partidas de
acuerdo a los criterios de corto y largo plazo y, 4) identificar los activos intangibles y los cargos diferidos, con
exclusión de los gastos pagados por adelantado, ya que comúnmente se eliminan del activo y del capital para

fines analíticos. Finalmente debe solicitar los datos financieros y de operaciones adicionales y las fuentes de
dichos informes.
Una vez que el analista ha preparado los estados financieros de acuerdo a las recomendaciones anteriores ya
tendrá la posibilidad de observar en forma macro la evolución en el tiempo de las relaciones y las tendencias
para determinar la situación financiera y los resultados de operación, así como el progreso económico de la
empresa. En este caso, las conclusiones son meramente preliminares a los procesos analíticos posteriores, el
objeto de los trabajos señalados es el de hacer que los datos se vuelvan más comprensibles mediante su
simplificación y redistribución.
ESTADOS FINANCIEROS COMPARATIVOS
Los balances generales comparativos muestran al activo, al pasivo y al capital de la empresa en dos o más
fechas y puede también mostrar aumentos y disminuciones en los saldos de las cuentas en términos de dinero
y porcentajes. Los cambios son importantes porque dan una guía de la dirección en que se están desarrollando
las características económicas de un negocio y el negocio mismo.
Para el análisis de los estados comparativos, es importante primeramente, verificar el tamaño de la muestra.
Esto quiere decir que cuantos más balances podamos obtener, más cercano a la realidad estará nuestro
análisis. Las limitaciones se presentan cuando nos enfrentamos a empresas de poca antigüedad, pues no
registran mayormente datos históricos. Un tamaño ideal seria un esquema compuesto por los balances de
cierre de ejercicio de los últimos diez años y con relación a los últimos tres años, se recomienda que se
presenten los balance s mensuales de los mismos, así estaríamos trabajando con 43 muestras (balances).
Con un ejemplo práctico intentare justificar la razón por la cual debemos utilizar balances mensuales de, por lo
menos, los últimos tres ejercicios: supongamos que estamos analizando a una empresa acopiadora, esta
empresa entre los meses de febrero a mayo se dedica al acopio del algodón, para proceder al pago de los
productores accede a grandes créditos bancarios. Posteriormente, desde los meses de junio a septiembre
inclusive, procede a la exportación de sus productos y con lo producido por esta gestión, procede a la
cancelación de sus obligaciones. Cuando practica el cierre de su ejercicio al finales de diciembre, el
endeudamiento de la empresa es mínimo o nulo. Sin embargo esta empresa se había endeudado por varios
meses, probablemente hasta niveles de significativo riesgo. Solamente si analizamos los balances mensuales,
podremos advertirnos del endeudamiento que ha sostenido la empresa durante el año, así como también se
pueden observar, en el caso de otras empresas, o de otros rubros, las tendencias en las ventas, en la
morosidad, es decir los diferentes ciclos que pueden darse en los diferentes rubros en las empresas.
Hasta acá ya hemos analizado la determinación de los parámetros básicos y de la forma de preparar los
estados financieros, ahora estamos en condiciones de presentar algunas herramientas de análisis.
ESTADOS COMPARATIVOS EN DATOS ABSOLUTOS
Los estados comparativos son útiles para el analista porque contienen no solo los datos que aparecen en
estados individuales, sino también la información necesaria para el estudio de las tendencias financieras y de
operación a lo largo de un número de años. Es imprescindible que el analista asuma el concepto fundamental
de origen y aplicación de fondos para poder interpretar los movimientos contables.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que las comparaciones pierden su valor y tienden a ser engañosas si
no existe una aplicación consistente de los principios de contabilidad generalmente aceptados en los estados
contables a ser analizados.
Otro detalle que el analista debe tener en cuenta cuando analiza estados financieros en valores absolutos, es
que los mismos están confeccionados a una fecha determinada y reflejan en sus montos las influencias de las
variaciones impuestas por la inflación o por los efectos de la devaluación de la moneda. Por lo tanto el
incremento en los saldos de las cuentas, por ejemplo de las ventas, no necesariamente puede traducirse como
un mejoramiento en la gestión comercial de la empresa, sino por un mero ajuste de los precios de sus
productos, así como las cuentas referentes a sueldos, depreciaciones, amortizaciones pueden estar reflejando
cifras aún no ajustadas por inflación, aumentando de esa forma la distorsión entre las cuentas de ingresos y
egresos. Por tal motivo, en economías tan fluctuantes como la nuestra en donde la inflación declarada para el
año anterior fue del 14,5%, la devaluación de la moneda del 54,5% y un efecto path through del 27%, el
analista debe tener precaución al interpretar las tendencias expresadas por los estados comparativos.
ESTADOS COMPARATIVOS. AUMENTOS Y DISMINUCIONES DE CIFRAS ABSOLUTAS EN TÉRMINOS

MONETARIOS
Es más confuso y complicado para el analista el hecho manejar variaciones expresadas con datos absolutos,
por este motivo es mejor mostrar el aumento y disminución de las partidas en términos monetarios, estos
métodos pueden calcularse comparando los saldos de las partidas de un año con otro año. De esta forma se
evidencia que la ventaja principal es mostrar los aumentos y las disminuciones en cantidades monetarias de

forma a exponer más evidentemente los cambios y las tendencias, que conducirán a un estudio, investigación e
interpretación más amplios.
ESTADOS COMPARATIVOS. AUMENTOS Y DISMINUCIONES EN TERMINOS PORCENTUALES
Siguiendo nuestra mecánica de presentación de herramientas, estamos observando que nuestra tendencia es
ir hacia aquellas cada vez más específicas, es así ahora pasaremos a analizar el grado de cambios netos
anuales que han experimentado las diferentes partidas. Como podrán observar, cuando hablamos de los
aumentos y disminuciones de saldos en términos monetarios, hemos tenido una visión aún muy amplia.
La mecánica a ser aplicada consiste, entonces, en dividir la diferencia entre el saldo de la partida de un año
con la del año inmediatamente anterior. Por ejemplo si el saldo de la cuenta caja para el año 2002 fue de Gs.
150.000.000 y el saldo de la misma cuenta para el año inmediatamente anterior fue de Gs. 89.500.000, la
diferencia de Gs. 60.500.000, debe ser divida por el saldo del año 2002, el resultado finalmente es de 0,403, es
decir, que la variación de la cuenta analizada es de un 40,3% positiva. Qué sucedería si el saldo de la cuenta
Clientes para el año 2002 fue de Gs. 55.500.000 y para el año inmediatamente anterior fue de Gs. 65.500.000,
la diferencia de Gs. (-) 10.000.000 divida por el saldo del año 2002 da un resultado de 0,18, es decir una
variación negativa del 18%.
Para algunos autores el análisis de estas variaciones se debe realizar determinando un año base fijo, es decir,
por ejemplo que para analizar las variaciones desde el año 1989 hasta el año 2003, siempre se asumen las
diferencias entre cada año con la base de 1989. Pero siendo consecuentes con la situación de nuestra
economía, que sufre variaciones y devaluaciones muy bruscas, podemos acusar el impacto de manejar
diferencias muy grandes cuando analizamos saldos de partidas de cuatro o cinco años de diferencia. Por tal
motivo, mi recomendación es analizar sólo dos años consecutivos entre sí, es decir, que si nuestra muestra se
inicia en el año 1989, nuestra mecánica de análisis será: el año 1990 con el año 1989 como base; el año 2000
con el año 1999 como base y así sucesivamente.
Otro punto a tener en cuenta es cuando en un año no existe saldo en una determinada partida, entonces la
variación corresponde al 100% negativa o positiva, según corresponda.
A continuación expongo unos balances generales detallados y clasificados para luego en la próxima entrega
veamos los mismos balances resumidos y en miles de guaraníes a efectos de análisis.

BALANCE COMPARATIVOS COMPLETOS
ACTIVO 2000 2001 2002
DISPONIBILIDADES 90.589.500 47.922.579 31.100.000
CAJA 20.489.500 15.750.000 7.500.000
FONDO FIJO 100.000 100.000 100.000
BANCO CTA. CTE. 15.000.000 9.250.000 8.500.000
BANCO CAJA DE AHORRO 55.000.000 22.822.579 15.000.000
DOCUMENTOS A COBRAR 89.443.333 156.632.887 235.250.000
CLIENTES 65.746.750 94.829.137 150.000.000
DOCUMENTOS A COBRAR 23.696.583 61.803.750 85.250.000
INVERSIONES 0 0 0
INVERSIONES 0 0 0
INVENTARIOS 255.000.000 280.000.000 325.000.000
MERCADERIAS 255.000.000 280.000.000 325.000.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 435.032.833 484.555.466 591.350.000
CARGOS DIFERIDOS 49.000.000 39.800.000 29.500.000

SEG. PAG. POR ADELANT. 5.000.000 6.800.000 7.500.000
GASTOS DE CONSTITUC. 25.000.000 20.000.000 25.000.000 15.000.000 25.000.000 10.000.000
(AMORT. ACUM. GTOS. CONS) 5.000.000 10.000.000 15.000.000
GASTOS DE ORGANIZACIÓN 30.000.000 24.000.000 30.000.000 18.000.000 30.000.000 12.000.000
(AMORT. ACUM. GTOS. ORG) 6.000.000 12.000.000 18.000.000
ACTIVO FIJO 232.160.000 344.000.000 432.000.000
BIENES DE USO 232.160.000 344.000.000 432.000.000
RODADOS 90.000.000 125.000.000 165.000.000
MAQUINARIAS Y EQUIPOS 150.000.000 220.000.000 270.000.000
MUEBLES Y ÚTILES 50.200.000 85.000.000 105.000.000
(DEPREC. ACUM. B.U.) 58.040.000 86.000.000 108.000.000
TOTAL ACTIVO FIJO 281.160.000 383.800.000 461.500.000
TOTAL ACTIVO 716.192.833 868.355.466 1.052.850.000
PASIVO
PRESTAMOS BANCARIOS 65.000.000 165.000.000 265.000.000
CUENTAS A PAGAR 183.791.667 249.359.216 408.865.041
ACREEDORES VARIOS 85.000.000 100.405.049 184.694.208
PROVEEDORES 95.000.000 145.000.000 220.000.000
APORTES Y RET. A PAGAR 3.791.667 3.954.167 4.170.833
TOTAL PASIVO CORRIENTE 248.791.667 414.359.216 673.865.041

TOTAL PASIVO LP 223.791.666 210.000.000 130.788.709

TOTAL PASIVO 472.583.333 624.359.216 804.653.750
PATRIMONIO NETO 243.609.500 243.996.250 248.196.250

CAPITAL 85.000.000 85.000.000 85.000.000
RESERVAS 39.652.375 39.749.063 40.799.063
RESULTADOS 118.957.125 119.247.188 122.397.188
TOTAL PATRIMONIO NETO 243.609.500 243.996.250 248.196.250
TOTAL PAS. Y PAT. NETO 716.192.833 868.355.466 1.052.850.000
VENTAS 1.050.000.000 1.205.000.000 1.295.000.000

(COSTO MERC. VENDIDAS) 472.500.000 578.400.000 621.600.000
UTILIDAD BRUTA 577.500.000 626.600.000 673.400.000

GASTOS OPERATIVOS 350.915.000 399.462.500 440.262.500
AGUA LUZ TEL. PAGADOS 18.000.000 21.850.000 25.000.000
ALQUILERES PAGADOS 60.000.000 68.000.000 72.000.000
DEPRECIACIONES. BU 58.040.000 86.000.000 108.000.000
AMORTIZACION GTOS. ORG 6.000.000 6.000.000 6.000.000
AMORTIZACION GTOS CONST 5.000.000 5.000.000 5.000.000
SUELDOS Y JORNALES PAG. 175.000.000 182.500.000 192.500.000
APORTES PAT. PAGADOS 28.875.000 30.112.500 31.762.500
UTIL./PERD. OPERATIVA 226.585.000 227.137.500 233.137.500
UTILIDAD ANTES IMPUESTO 226.585.000 227.137.500 233.137.500
IMPUESTO A LA RENTA 67.975.500 68.141.250 69.941.250
UTILIDAD NETA 158.609.500 158.996.250 163.196.250
ESTADOS CONTABLES RESUMIDOS
Las cifras a ser tomadas por el analista podrían reducirse a, por ejemplo, millones, más aún teniendo en cuenta
que en nuestro país por efectos de las sucesivas devaluaciones de nuestra moneda, las cifras ya se componen
de varios dígitos, lo que hace que la carga de las mismas en una planilla electrónica o en una calculadora se
haga tediosa y no genera ningún beneficio agregado. Por tal motivo podrán observar que el balance que se
expone a continuación posee todos los montos de las cuentas divididos por un mil..
El otro trabajo que se ha realizado es el de resumir el balance general y de comprimirlo. Así los saldos de las
cuentas que poseen baja incidencia en los totales son sumados a cuentas que por su definición de registración
no distorsionan la exposición de los hechos contables registrados, como por ejemplo en nuestro caso en
particular, en el rubro de Disponibilidades, el saldo de la cuenta de Fondo Fijo fue incorporado al de la cuenta
Caja y se denomina “Efectivo”; los saldos de las cuentas: Caja de Ahorro y Corriente se denomina solo
“Bancos”. En las cuentas de Cargos Diferidos y de Activos Fijos, solo se exponen los saldos netos de
amortizaciones y de depreciaciones y así con ese criterio se ha ido resumiendo el balance de forma a facilitar
su análisis.
ESTADOS COMPARATIVOS. AUMENTOS Y DISMINUCIONES EN TERMINOS PORCENTUALES
Para obtener las variaciones porcentuales entre los años 2000 y 2001, tomaremos como ejemplo el saldo de la
cuenta Efectivo: el saldo de la cuenta Efectivo para el año 2001 es de Gs. 47.923 y para el año 2000 es de Gs.
90.590. Si restamos Gs. 47.923 menos Gs. 90.590, nos da un resultado de Gs. –42.667, este saldo multiplicado
por 100 y dividido por el saldo para el año 2000 de Gs. 90.590, nos da un resultado de –47,0%. Es decir que el
saldo de la cuenta Efectivo ha disminuido entre el año 2000 y 2001 en un 47%.
De esta forma hemos obtenido todas las variaciones porcentuales entre partidas y entre los diferentes años.
Reitero que cuando en un año no existe saldo en una determinada partida, entonces la variación corresponde
al 100% negativa o positiva, según corresponda.
ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES PORCENTUALES
Para el análisis utilizaremos el criterio de observar cada cuenta en su evolución en los tres años, y luego
analizaremos la incidencia de cada una de ellas en el ejercicio al que pertenecen. Así, volviendo al rubro de
Disponibilidades, podemos observar que el saldo de la Cuenta Efectivo ha disminuido entre el año 2000 y 2001
en un 47,1% y entre el 2001 y el 2002 nuevamente en un 35,1%. A su turno el saldo de las cuentas
componentes de este rubro: Efectivo ha disminuido en un 23,0% y en un 52,1% respectivamente; y los saldos
de la cuenta Bancos en 54,2% y 26,7% respectivamente. Aplicando el criterio de origen y aplicación de fondos,
podemos observar a priori que ha habido una aplicación de fondos en la empresa.
Con esa información inmediatamente nos trasladamos a observar el rubro de Documentos a Cobrar, en donde
vemos que el saldo de la Cuenta Clientes ha aumentado en 44,2% entre el 2000 y el 2001 y 58,2% para el
siguiente ejercicio. Por su parte la Cuenta Documentos a Cobrar ha aumento en un 160,8% entre los años 2000
y 2001 y, 37,9% para el siguiente ejercicio. Los saldos de estas cuentas reflejan las ventas a crédito de la
empresa, inicialmente al ver un aumento en los mismos, podemos concluir que habrían aumentado también las
ventas. Para confirmar dicho hecho analizaremos directamente el saldo de la Cuenta de Resultados: Ventas.

Aquí podemos observar que el saldo se incrementó solo en un 14,8% entre los ejercicios 2000 y 2001, y en
7,5% para el siguiente. Si comparamos amabas variaciones podemos observar que las ventas no se han
incrementado en la misma medida que aumentaron las cuentas a cobrar, lo que significa que la empresa vende
cada vez más a crédito y retrasa el ingreso de partidas líquidas. Por lo tanto la empresa para reponer
inventario, debe echar mano a sus reservas líquidas, puesto que de las ventas no generan suficiente liquidez
para ello.
Al analizar la Cuenta Inventarios observamos que se ha incrementado en un 9.8% entre los años 2000 y 2001,
y en un 16,1% para le siguiente ejercicio. La lógica nos indica que el inventario debe aumentar en la misma
proporción que las ventas, el incremento entre los dos primeros ejercicios ha sido inferior a las ventas, esto
nos indica que la empresa se encontraba sobrestockada, entre los años 2000 y 2001 y procedió a liquidar
inventarios sobrantes, lo que ha sido una buena política para disminuir la aplicación de fondos producto del
aumento del financiamiento de las ventas. Pero para el año 2002 ha aumentado nuevamente el stock en un
16,1%, mientras que las ventas sólo han aumentado en un 7,5%, esto significa que la empresa se ha vuelto a
sobrestockar, aplicando nueva e innecesariamente sus recursos líquidos.
En el Rubro de los Activos Fijos, nuevamente observamos un aumento del 48.2% entre los ejercicios 2000 y
2001, y un aumento del 25.6% para el ejercicio siguiente. Si analizamos cual es el objetivo de tener Activos fijos
en una empresa, podemos decir que es para que la misma pueda operar más eficientemente y, si los
incrementamos, será porque el nivel de gestión de la empresa (las ventas), así lo requiere. Consecuentemente
con ello ponderemos de vuelta los incrementos de este rubro con las Ventas y podemos observar que los
Activos fijos han amentado muy superiormente con relación a las Ventas, es decir hay más infraestructura, tal
vez más lujo, pero no más ventas. Luego podemos nuevamente concluir que la empresa ha aplicado sus
recursos líquidos sin incrementar las actividades que los recuperen (ventas).
Hasta aquí hemos llegado a analizar los Activos, para la próxima entrega pasaremos analizar los Pasivos y las
Cuentas de Resultados.
BALANCE COMPARATIVOS RESUMIDO

EN MILES DE GS.
PORCENTAJE DE LAS TENDENCIAS
ACTIVO 2000 2001 2002

DISPONIBILIDADES 90.590 -47,1 47.923 -35,1 31.100
EFECTIVO 20.590 -23,0 15.850 -52,1 7.600
BANCOS 70.000 -54,2 32.073 -26,7 23.500
DOCUMENTOS A COBRAR 89.443 75,1 156.633 50,2 235.250

CLIENTES 65.747 44,2 94.829 58,2 150.000
DOCUMENTOS A COBRAR 23.697 160,8 61.804 37,9 85.250
INVENTARIOS 255.000 9,8 280.000 16,1 325.000

MERCADERIAS 255.000 9,8 280.000 16,1 325.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 435.033 11,4 484.555 22,0 591.350
CARGOS DIFERIDOS 49.000 -18,8 39.800 -25,9 29.500

SEG. PAG. POR ADELANT. 5.000 36,0 6.800 10,3 7.500
GASTOS DE ORG. Y CONST. 44.000 -25,0 33.000 -33,3 22.000
ACTIVO FIJO 232.160 48,2 344.000 25,6 432.000

BIENES DE USO 232.160 48,2 344.000 25,6 432.000
TOTAL ACTIVO FIJO 281.160 36,5 383.800 20,2 461.500

TOTAL ACTIVO 716.193 21,2 868.355 21,2 1.052.850
PASIVO
PRESTAMOS BANCARIOS 65.000 153,8 165.000 60,6 265.000
CUENTAS A PAGAR 183.792 35,7 249.359 64,0 408.865

ACREED. VAR. Y AP Y RET A PAG 88.792 17,5 104.359 81,0 188.865
PROVEEDORES 95.000 52,6 145.000 51,7 220.000
TOTAL PASIVO CORRIENTE 248.792 66,5 414.359 62,6 673.865

PRESTAMOS BANCARIOS 223.792 -6,2 210.000 -37,7 130.789
PRESTAMOS BANCARIOS 223.792 -6,2 210.000 -37,7 130.789
TOTAL PASIVO LP 223.792 -6,2 210.000 -37,7 130.789

TOTAL PASIVO 472.583 32,1 624.359 28,9 804.654
PATRIMONIO NETO 243.610 0,2 243.996 1,7 248.196

CAPITAL 85.000 0,0 85.000 0,0 85.000
RESERVAS 39.652 0,2 39.749 2,6 40.799
RESULTADOS 118.957 0,2 119.247 2,6 122.397
TOTAL PATRIMONIO NETO 243.610 0,2 243.996 1,7 248.196

TOTAL PAS. Y PAT. NETO 716.193 21,2 868.355 21,2 1.052.850
VENTAS 1.050.000 14,8 1.205.000 7,5 1.295.000

(COSTO MERC. VENDIDAS) 472.500 22,4 578.400 7,5 621.600
UTILIDAD BRUTA 577.500 8,5 626.600 7,5 673.400
GASTOS OPERATIVOS 350.915 13,8 399.463 10,2 440.263

AGUA LUZ TEL. PAGADOS 18.000 21,4 21.850 14,4 25.000
ALQUILERES PAGADOS 60.000 13,3 68.000 5,9 72.000
DEPRECIACIONES. BU 58.040 48,2 86.000 25,6 108.000
AMORTIZACION GTOS. ORG 6.000 0,0 6.000 0,0 6.000
AMORTIZACION GTOS CONST 5.000 0,0 5.000 0,0 5.000
SUELDOS Y JORNALES PAG. 175.000 4,3 182.500 5,5 192.500
APORTES PAT. PAGADOS 28.875 4,3 30.113 5,5 31.763
UTIL./PERD. OPERATIVA 226.585 0,2 227.138 2,6 233.138
UTILIDAD ANTES IMPUESTO 226.585 0,2 227.138 2,6 233.138
IMPUESTO A LA RENTA 67.976 0,2 68.141 2,6 69.941
UTILIDAD NETA 158.610 0,2 158.996 2,6 163.196
Hasta ahora hemos visto dos herramientas de análisis: la primera, denominada “Porcentaje de las tendencias”
y, la segunda “Análisis en Base común”. De hecho que con ambas ya tenemos una percepción de la realidad la
empresa a la que la estamos analizando. No obstante, ahora veremos la aplicación de otra herramienta que tal
vez sea la más conocida a nivel de los analistas contables: LOS RATIOS ESTANDAR.
Ratio, es una palabra en inglés que significa Razón, es decir división. Los ratios son relaciones que se obtienen
de aplicar razones entre determinadas variables de un Balance General y sus resultados nos ampliarán y nos
confirmarán las observaciones preliminares que poseemos con relación al caso de estudio.
Seguidamente los iré presentado y a su vez iré haciendo el comentario y el análisis de cada ratio sobre nuestro
caso de estudio. El análisis general de la empresa lo presentaré al final de esta descripción.
RATIOS DE LIQUIDEZ
Razón corriente: ACTIVO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE
Este ratio mide la capacidad que tiene la empresa de hacer frente a sus pasivos corrientes con la liquidación de
sus activos corrientes. O, en otras palabras, que porcentaje del activo corriente es financiado por los
acreedores de corto plazo.
En nuestro caso podemos observar que para el año 2000 el resultado nos da un ratio de 1,7 veces, lo que
indica que el activo corriente es mayor que el pasivo corriente en 0,7 veces, por lo tanto existe un excedente de
0,7 veces de capacidad para repagarlos. Para el siguiente ejercicio el ratio es de 1,2 veces, es decir que la
capacidad de hacer frente a los pasivos corrientes ha descendido a 0,2 veces. No obstante existe un excedente

de 0,2 veces para repagar los pasivos. Con relación al ejercicio 2002 el ratio desciende a 0,9 veces, es decir
que el activo corriente ya es menor que el pasivo corriente y por lo tanto sus recursos para hacer frente a éstos
ya no son suficientes. Aunque la tendencia de caída de este ratio ya nos indica que la empresa está perdiendo
liquidez, el resultado del último de ellos, finalmente, nos indica que la empresa ha comenzado a tener
problemas de liquidez.
Prueba Acida: ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS

PASIVO CORRIENTE
sus activos corrientes sin pretender vender ninguna unidad de sus mercaderías.
En nuestro caso podemos observar que para el año 2000 el resultado nos da un ratio de 0,7 veces, lo que
indica que el activo corriente sin venta de mercaderías no es capaz de hacer frente al pasivo corriente; lo
mismos podemos observar para los otros ejercicios, en donde el ratio va decreciendo a 0,5 veces y, finalmente
a 0,4 veces. De hecho que este ratio va estrechamente ligado al anterior y deberá registrar su misma
tendencia, el hecho resaltante es que ninguno de los ejercicios la empresa puede hacer frente a sus pasivos
corrientes sin vender sus mercaderías.
APALANCAMIENTO
Razón de Endeudamiento: TOTAL PASIVO

TOTAL ACTIVO
Este ratio mide qué porcentaje de los activos totales son financiados por los acreedores de la empresa.
Para el año 2000 vemos un índice del 66% que va aumentando a 71,9% para el año 2001 y, finalmente se sitúa
en 76,4% en año 2002. Esto nos indica que la empresa se ha ido endeudando cada vez más con el transcurso
de los años. Debo aclarar que no podemos concluir aún que la misma esté muy endeudada, esa conclusión
dependerá de otros factores adicionales tales como: rubro al que se dedica; situación económica del mercado
en donde opera; políticas de endeudamiento, entre otras.
Razón de Patrimonio Neto: TOTAL P.N .

TOTAL ACTIVO
Este ratio mide qué porcentaje de los activos totales son financiados por fondos propios de sus accionistas.
Para el año 2000 vemos un índice del 34% que va disminuyendo a 28,1% para el año 2001 y, finalmente se
sitúa en 23,6% en año 2002. Por la ecuación patrimonial: A = P + PN, la sumatoria de este ratio con el anterior
debe siempre ser 100%. O sea que, obviamente en este caso, si el índice de endeudamiento crece, los activos
son financiados cada vez en mayor porcentaje por los acreedores externos y habrán lógicamente menos
activos financiados por el capital propio.
En la próxima entrega se hablará de los ratios de eficiencia y de rentabilidad
BALANCE COMPARATIVOS RESUMIDO

EN MILES DE GS.
PORCENTAJE DE LAS TENDENCIAS
ACTIVO 2000 2001 2002
DISPONIBILIDADES 90.590 47.923 31.100
EFECTIVO 20.590 15.850 7.600
BANCOS 70.000 32.073 23.500
DOCUMENTOS A COBRAR 89.443 156.633 235.250
CLIENTES 65.747 94.829 150.000
DOCUMENTOS A COBRAR 23.697 61.804 85.250

INVENTARIOS 255.000 280.000 325.000
MERCADERIAS 255.000 280.000 325.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 435.033 484.555 591.350
CARGOS DIFERIDOS 49.000 39.800 29.500
SEG. PAG. POR ADELANT. 5.000 6.800 7.500
GASTOS DE ORG. Y CONST. 44.000 33.000 22.000
ACTIVO FIJO 232.160 344.000 432.000
BIENES DE USO 232.160 344.000 432.000
TOTAL ACTIVO FIJO 281.160 383.800 461.500
TOTAL ACTIVO 716.193 868.355 1.052.850
PASIVO
PRESTAMOS BANCARIOS 65.000 165.000 265.000
CUENTAS A PAGAR 183.792 249.359 408.865
ACREED. VAR. Y AP Y RET A PAG 88.792 104.359 188.865
PROVEEDORES 95.000 145.000 220.000
TOTAL PASIVO CORRIENTE 248.792 414.359 673.865
TOTAL PASIVO LP 223.792 210.000 130.789
TOTAL PASIVO 472.583 624.359 804.654
PATRIMONIO NETO 243.610 243.996 248.196
CAPITAL 85.000 85.000 85.000
RESERVAS 39.652 39.749 40.799
RESULTADOS 118.957 119.247 122.397
TOTAL PATRIMONIO NETO 243.610 243.996 248.196
TOTAL PAS. Y PAT. NETO 716.193 868.355 1.052.850
CUENTAS DE RESULTADOS
VENTAS 1.050.000 1.205.000 1.295.000

(COSTO MERC. VENDIDAS) 472.500 578.400 621.600
UTILIDAD BRUTA 577.500 626.600 673.400
GASTOS OPERATIVOS 350.915 399.463 440.263
AGUA LUZ TEL. PAGADOS 18.000
ALQUILERES PAGADOS 60.000
DEPRECIACIONES. BU 58.040
AMORTIZACION GTOS. ORG 6.000
AMORTIZACION GTOS CONST 5.000
SUELDOS Y JORNALES PAG. 175.000
APORTES PAT. PAGADOS 28.875
UTIL./PERD. OPERATIVA 226.585 227.138 233.138
UTILIDAD ANTES IMPUESTO 226.585 227.138 233.138
IMPUESTO A LA RENTA 67.976 68.141 69.941
UTILIDAD NETA 158.610 158.996 163.196
RATIOS DE EFICIENCIA
Promedio de capacidad de pagos: PROVEEDORES x 365

INVENTARIO
Este ratio mide la cantidad de días que necesita la empresa para hacer frente a sus compromisos con sus
proveedores, mediante la liquidación de sus inventarios.
Para el año 2000 podemos observar que el ratio arroja un resultado de 136 días, para el año 2001 de 189 días
y, finalmente para el año 2002 de 247 días. Este resultado es lógico suponer debido a que las deudas con los
proveedores van aumentando en mayor porcentaje que el nivel de inventarios. Esta situación puede originarse
en hecho que debido a la caída de liquidez de la empresa, ésta estaría seleccionado las cuentas a pagar por la
imposibilidad de hacer frente a todos sus compromisos (selective default). Por lo tanto necesitará cada vez más
días para hacer frente a sus compromisos con sus proveedores.

Promedio de cobros: CLIENTES X 365
VENTAS
Este Ratio mide los días que la empresa emplea para cobrar las ventas a créditos.
Para el año 2000 el promedio días empleado es de 31; para el año 2001 sube a 47 y para el 2002 a 66 días. En
otras palabras, el aumento de los días se debe a que las ventas a crédito están aumentando en mayor
porcentaje que las ventas al contado, es decir que la empresa estaría realizando más ventas a crédito. El
término estaría se refiere a que puede ser que adicionalmente al aumento de las ventas a crédito exista
también alguna morosidad en las cuentas a cobrar, pero no puedo concluir aún con esa idea debido a que los
datos con los que contamos para el análisis no nos proporcionan esa información.
Rotación de inventarios: VENTAS .

INVENTARIO
Este ratio mide las veces que el inventario es vendido durante el periodo, en este caso de un año.
En nuestro caso podemos ver que para el año 2000 la cantidad de veces es de 4,1; para el 2001 de 4,3; y para
el 2002 de 4,0. Estas variaciones indican que la rotación ha caído en el año 2002. En principio no es una
variación muy grande que pueda afectar seriamente al origen de fondos producto de las ventas, pero no debe
dejar se importarnos debido a que estamos observando una fuerte aplicación de fondos en los ratios de
liquidez.
Rotación de Activos Fijos VENTAS .

ACTIVOS FIJOS
Este ratio mide las veces que el valor de los activos fijos se encuentra en el nivel de ventas durante el periodo,
en este caso de un año.
el 2002 de 3,0. Estas variaciones indican que la rotación ha caído en el año 2002. En principio es una variación
para tenerla en cuenta porque está denotando que los activos fijos crecen en mayor porcentaje que las ventas
y todos sabemos que una empresa crece en activos fijo porque su gestión comercial así lo exige, en este caso
no hemos notado tal condición y como agravante reitero que adicionalmente estamos observando una fuerte
aplicación de fondos en los ratios de liquidez.
Rotación de Activos Totales: VENTAS .

ACTIVOS TOTALES
Este ratio mide las veces que el valor de los activos totales se encuentra en el nivel de ventas durante el
periodo, en este caso de un año.
el 2002 de 1,2. Estas variaciones indican que la rotación ha caído en el año 2002. En principio es una variación
para tenerla en cuenta porque está denotando que los activos totales crecen en mayor porcentaje que las
ventas. Las ventas son por excelencia el rubro de origen de fondos que debería financiar al crecimiento de los
activos, pero no se da tal condición en este caso, por ello es que también esta situación es otro origen de la
fuerte aplicación de fondos en los ratios de liquidez.
En la próxima entrega estaré hablando de los ratios de eficiencia, y pasaré a hacer un análisis general de la
empresa, señalando sus fortalezas, debilidades y las recomendaciones pertinentes.
RATIOS DE RENTABILIDAD
Rentabilidad sobre Ventas: RENTABILIDAD DESPÚES DEL IMP. X 100

VENTAS
Este ratio mide qué porcentaje representa la utilidad del ejercicio, neta del impuesto a la renta, con relación al
nivel de ventas. Es decir la rentabilidad de las ventas.
Para el año 2000 podemos observar que el ratio arroja un resultado de 15,10%, para el año 2001 de 13,19% y,
finalmente para el año 2002 de 12,6. Aunque se puede observar un incremento en el nivel general de ventas y
de utilidades, año tras año, la rentabilidad de está disminuyendo. Esto es debido a que el margen bruto sobre
ventas ha ido disminuyendo, debido a un aumento del costo de las mercaderías. Es importante notar que en
niveles de alta competencia, muchos productos no pueden reajustar sus precios de venta para mantener sus
márgenes brutos. Es en ese momento que las estrategias de marketing deben apuntar hacia un aumento del

volumen de venta de las unidades de productos, es decir, el margen de utilidad se dará en el volumen de las
ventas, ya no en cada unidad. En el caso que el departamento de marketing reporte que no existe espacio de
crecimiento, o sea, no denuncia la existencia de una demanda no atendida o insatisfecha a la cual dirigir el
incremento de ventas, la empresa deberá tomar medidas de disminución de gastos internos para tratar de
mantener los índices de rentabilidad anteriores.
Rentabilidad sobre el Activo Total: UTILIDAD DESPUÉS DEL IMP x 100

ACTIVO TOTAL
Este Ratio mide qué porcentaje representan las utilidades, netas del impuesto a la renta, sobre los activos
totales. Es decir la rentabilidad de los activos totales.
Para el año 2000 podemos observar que el ratio arroja un resultado de 22,14%; para el año 2001 es de 18,31%
y para el 2002 es de 15,50%. Resulta que el incremento en el nivel de general de las ventas genera una ilusión
de crecimiento en los empresarios, por tal motivo se crean aparentes necesidades de activos fijos o de gastos
administrativos, es nuestro caso observamos que el incremento de los activos fijos es el responsable de la
declinación de la rentabilidad de los activos totales de la empresa, como se ha visto en el ratio de rotación de
activos fijos, el cual ha ido disminuyendo año tras año. Es importante tener en cuenta que los activos de una
empresa deben ser rentables, no solo el rubro mercaderías debe ser analizado en este contexto. Si la empresa
compra un escritorio o una máquina industrial, debe analizar cual es su contribución marginal en el proceso y
definir su eventual rentabilidad. Si adquirimos activos fijos sin este tipo de evaluaciones, caeremos en las
debilidades analizadas renglones más arriba.
Rentabilidad sobre la inversión: UTILIDAD DESPUÉS DEL IMP. X 100.

PATRIMONIO NETO
Este ratio mide el porcentaje que representan las utilidades sobre el patrimonio neto. Es decir la rentabilidad
del capital invertido en la empresa.
En nuestro caso podemos ver que para el año 2000 el ratio da una rentabilidad del 65,10%, para el año 2001
65,16% y para el 2002 65,75%. Analizando estos niveles de rentabilidad, inicialmente con los niveles de
inflación que la economía paraguaya denunció en los mismos periodos, podemos observar que la rentabilidad
de la empresa es marcadamente superior. Por otro lado si analizamos el costo de oportunidad, en este caso,
las tasas pasivas de interés que ofrecía el sistema financiero en el mismo periodo de tiempo, podemos
observar que le promedio era de un 25%, muy inferior a los índices de rentabilidad de la empresa. Habiendo
realizado las “deflacciones” de los índices de rentabilidad contra la inflación y las tasas de interés, podemos
concluir que los niveles de rentabilidad de la empresa son óptimos.
No obstante hago una llamada de atención con relación al análisis de los dos ratios anteriores, en los cuáles la
tendencia es declinante. Es decir, muchos empresarios ante un nivel de rentabilidad tan alto como el que
tenemos en este ejercicio, obvian el control de los gastos en sus diversas situaciones. Lo que se debe analizar
primeramente es cuáles son las condiciones que hacen que nuestros productos sean bien vendidos, que estén
apoyados en estrategias de marketing sólidas y de largo plazo.
Hasta el momento hemos realizado análisis de orden cuantitativo, tales como: porcentajes de las tendencias,
análisis en base común y la aplicación de los ratios estándar. Estamos ahora en condiciones de realizar
algunas consideraciones críticas sobre las herramientas presentadas.
Primeramente me referiré a los RATIO DE LIQUIDEZ
Como podrán recordar el ratio de razón corriente se calcula de la siguiente manera:
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
Este ratio mide, en términos generales, la capacidad que tiene la empresa de hacer frente a sus pasivos
corrientes con la liquidación de sus activos corrientes. O, en otras palabras, que porcentaje del activo corriente
es financiado por los acreedores de corto plazo.
A la hora de hacer un análisis más detallado, debemos tener en cuenta cómo está compuesto el Activo
Corriente, es decir, que en el mismo existen partidas registradas tales como: Disponibilidades, Cuentas a
Cobrar, Inversiones de Corto Plazo y Mercaderías.
Con relación a las Disponibilidades y eventualmente a las Inversiones (Títulos de Inversión, Certificados de
Depósitos) no tenemos cuestionamientos, es el dinero en efectivo o si está invertido, por el respaldo que posee
su grado de recuperabilidad no reviste riesgos, pero cuando entramos a hablar de las Cuentas a Cobrar,
debemos analizar si en las mismas no se registra algún índice de morosidad, que haga finalmente que no sea
recuperable el 100% de las mismas. En ese sentido, nuestra fórmula del ratio, que contempla el 100% de las

Cuentas a Cobrar, ya nos estaría generando una distorsión sobre nuestra real capacidad para el pago de los
pasivos. Para ajustar esta distorsión, es importante primero la constitución de previsiones y luego la
estratificación de las cuentas de acuerdo a sus vencimientos, de forma a generar un calce financiero con los
vencimientos de los pasivos a vencer.
Por otro, en la cuenta Mercaderías se encuentran registradas el 100% de las mismas. Como sabemos existen
cierto tipo de mercaderías que por algún motivo no están siendo vendidas o que su venta no es tan inmediata.
En ese caso también podemos observar que el ratio genera una distorsión sobre la verdadera capacidad de
realización de esta cuenta. Para subsanar este inconveniente en necesario practicar un inventario total y
estratificar las mercaderías de acuerdo a su grado de realización, de forma que se pueda conocer con precisión
cuáles son las que efectivamente podrán generar recursos para hacer frente a los pasivos y sobre aquellas que
no existe alguna posibilidad de realización, constituir previsiones o darles de baja.
Finalmente, para una correcta evaluación de la capacidad de pago, es importante clasificar los pasivos
corrientes por fechas de vencimiento como también los activos ya depurados, de forma a cuadrar mediante el
calce financiero con que partidas del activo se hará frente a qué partidas del pasivo.
Prueba Acida: ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS

PASIVO CORRIENTE
sus activos corrientes sin pretender vender ninguna unidad de sus mercaderías.
Con relación a este ratio podemos mencionar algo muy semejante a lo anteriormente dicho en el análisis
previo, debido a su semejanza en las fórmulas, por ello, la crítica a la que vamos a someterlo al presente ratio
es una continuación de lo que comentábamos anteriormente.
Este ratio originalmente pretende evaluar la capacidad del activo corriente para hacer frente al pasivo corriente,
con algún grado de prudencia, restándole para ello el 100% de los inventarios. Siendo consecuentes con lo ya
mencionado, podemos entonces decir que no es recomendable deducir en su totalidad a los inventarios porque
el analista castigará muy duramente la capacidad de pago de los activos corrientes, hasta el punto de poder
concluir que sin inventarios no es posible hacer frente a las obligaciones de corto plazo y para subsanar ese
descalce debería recomendar un endeudamiento adicional de la empresa. Como mencionamos en el apartado
anterior, se deben clasificar las mercaderías de acuerdo a su grado de realización, de forma a observar si con
las ventas de esas partidas se haría o no frente a las obligaciones. Si pretendemos ser consecuentes con el
grado de prudencia que comentábamos, pretende el ratio, deberíamos al Activo Corriente restarle las porciones
no realizables de todas las cuentas que lo componen y de forma estratificada, para poder arribar a un resultado
que no nos distorsiones nuestra verdadera capacidad de repago.
A continuación expongo un modelo recomendado: Supóngase que el total del Activo Corriente es de 518
unidades monetarias y el Pasivo Corriente es de 315 unidades monetarias, sus composiciones son las
siguientes:
a 8 días a 15 días a 22 días a 30 días Total Activo Corriente

Activos Ctes.
Disponibilidades 25 20 22 24 91
Cuentas a Cobrar 36 38 29 32 135
Previsiones (5) (7) (4) (5) (21)
Inversiones 0 0 0 10 10
Mercaderías 57 65 59 55 236
Previsiones (25) (25) (25) (25) (25)*
Liquidez semanal 88 91 81 91
* no acumulable

Pasivos Ctes.
Cuentas a pagar 15 18 25 28 86
Proveedores 56 58 62 53 229
A pagar
Semanalmente 71 76 87 81
Capacidad de
Pago semanal 4 15 (6) 10
Como se podrá observar para los vencimientos a 22 días los orígenes de fondos de esa misma semana no son
suficientes para hacer frente a los compromisos, existe un descalce de 6 unidades monetarias. Pero
afortunadamente en las semanas anteriores existen superávit, los mismos deberán ser reservados para estos
vencimientos.
En la entrega anterior hemos empezado a analizar las debilidades de los ratios, hemos hablado de los índices
de liquidez (capital de trabajo y prueba ácida).
Ahora pasaré a comentar algunas debilidades del activo corriente. Es importante notar que un crecimiento del
activo corriente o capital bruto de trabajo, a primeras luces, es alentador, ya que podríamos suponer que la
empresa posee una mayor cantidad de bienes líquidos. Por el lado frío del análisis, esa situación no es menos
cierta, el punto en cuestión es que el activo corriente al estar compuesto por partidas como cuentas a cobrar e
inventarios, existe la posibilidad que en las primeras el índice de recuperabilidad esté muy debilitado como
consecuencia de un alto índice de morosidad. A su turno las mercaderías en inventario, podrían no ser tan
fácilmente vendibles, motivo por el cual pueden estar siendo sometidas a vencimientos u obsolescencias
tecnológicas.
De la misma manera el pasivo de largo plazo debe ser cuidadosamente analizado. Cuando observamos que
sus saldos van disminuyendo, es muy lógico suponer que se vayan pagando. Pero eso sucedería si hablamos
de pasivo de corto plazo. En el pasivo de largo plazo una disminución en sus saldos significa que las porciones
de largo plazo se están transformando a corto y que su vencimiento está próximo.
Con estos comentarios introduciré otra herramienta de análisis que reforzará nuestras observaciones, ya que
como venimos comentando, los ratios en forma aislada no son una herramienta totalmente eficiente de análisis.
Para ello a continuación introduciré el análisis cualitativo para empresas.
En ese sentido podemos decir que una empresa que en números se encuentre con óptimos niveles de
liquidez, que no tenga morosidad en sus cuentas a cobrar, que posea una razonable rotación de inventario, que
la rotación del activo fijo refleje una adecuada dotación de infraestructura; que los promedios de cobro sean
suficientes con relación a los promedios de pagos, que el endeudamiento de corto y a largo plazo permita ser
cubierto adecuadamente; y, finalmente que los índices de rentabilidad sobre sus ventas, sobre sus activos y
sobre su patrimonio sean lo suficientemente satisfactorios sobre los costos de oportunidad, será una empresa a
todas luces rentable, eficiente, y con los riesgos aparentemente controlados.
Pero que sucedería si a la misma la sometemos a un análisis cualitativo, es decir, comencemos a analizar
variables como las que citamos a continuación y que las clasificamos de acuerdo al nivel que corresponden:
Gerenciamiento  Ausencia de contabilidad de costos

 Inexperiencia gerencial  Manipulación de datos contables
 Inexperiencia en el producto Ventas
 Inexperiencia administrativa  Declinación enconómica
 Debilidad competitiva  Problemas de inventario
 Dirección que no delega  Nivel de ventas inadecuado
 Consejo de Adm., que no delega y no sigue  Crecimiento de la competencia
de cerca la marcha de la empresa Localización
 Directivos con formación insuficiente  Mala ubicación de la empresa
 Director financiero poco experimentado  Problemas de distribución
 Ausencia de control presupuestario  Falta de estacionamientos

Activos  Conflictos ocupacionales
 Activos fijos excesivos Personal
 Lujos innecesarios  Falta de motivación al personal
 Gastos operativos elevados  Tensiones laborales
 Peligros de huelgas
Estrategias  Maltrato al personal
 Contratos incumplibles  Peligro de fraudes
 Objetivos que superan la capacidad de la Factores económicos
empresa  Utilidades reducidas
 Capacidad inicial inadecuada  Tasas de interés elevadas
Hábitos  Exceso de operaciones de sobre giro
 Conflictos con los proveedores  Perdida de clientela
 Incumplimiento con los acreedores  Crisis económicas
 Problemas familiares
A partir de estas variables podemos construir un modelo denominado “El modelo cualitativo de Argenti”, el que
valora con una ponderación numérica el peso de cada una de las variables en la vida de una empresa. A
continuación les presento el modelo y la manera de utilizarlo.
ESQUEMA DE ARGENTI
ATRIBUTOS REAL PUNTAJE

PROPUESTO
DIRECCIÓN QUE NO DELEGA 7 8
CONSEJO PASIVO Y QUE NO DELEGA 5 6
DIRECTIVOS CON FORMACIÓN INSUFICIENTE 2 2
DIRECTOR FINANCIERO POCO EXPERIMENTADO 2 3
AUSENCIA DE CONTROL PRESUPUESTARIO 2 3
AUSENCIA DE SISTEMA DE CÁLCULO DE COSTOS 2 3
MANIPULACIÓN DE DATOS CONTABLES 5 7
TENSIONES FINANCIERAS 2 4
BENEFICIOS REDUCIDOS O AUSENCIA DE
BENEFICIOS 3 4
RESPUESTAS INSUFICIENTES O TARDIAS A LOS
CAMBIOS 10 15
ENDEUDAMIENTO EXCESIVO 8 15
EXCESO DE INVENTARIO Y VENTAS FINANCIADAS 15 15
ENTRADA EN PROYECTOS DE ALTO RIESGO O
QUE SUPERAN 7 15
LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA
TOTAL 70 100
Para interpretar esta herramienta debemos asumir, por ejemplo, que si la Dirección no delga absolutamente
nada su puntuación será de la máxima, o sea 8, en este caso es de 7, quiere decir que prácticamente no
delega funciones. Analizando de esa forma las demás variables y, finalmente si la sumatoria de las
calificaciones superan, en total, 50 puntos, la empresa es un peligro potencial, independientemente que sus
números nos hayan indicado lo contrario.
FINANZAS EMPRESARIALES
LOS FLUJOS DE CAJA
LA DETERMINACION DE LOS FLUJOS DE CAJA CONSTITUYE UNO DE LOS ELEMENTOS MAS

IMPORTANTES DEL ESTUDIO DE UN PROYECTO, YA QUE DE LA EVALUACION DE LOS MISMOS,
SOBRE LOS RESULTADOS QUE ARROJAN SE DETERMINARA LA VIABILIDAD O NO DEL PROYECTO
ANALIZADO
LA INFORMACION BASICA DEL FLUJO DE CAJA ESTA OBTENIDA DE:
 LOS ESTUDIOS DE MERCADO

 TECNICOS

 ORGANIZACIONALES
 CALCULOS DE BENEFICIOS
 Y SE INCLUYEN LOS EFECTOS TRIBUTARIOS DE LAS DEPRECIACIONES
 DE LAS AMORTIZACIONES
 LOS VALORES RESIDUALES Y
 SE OBTIENEN LAS UTILIDADES O PERDIDAS
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
 LOS EGRESOS INICIALES DE FONDOS

 LOS INGRESOS Y EGRESOS DE OPERACIÓN
 EL MOMENTO EN QUE OCURREN ESTOS EGRESOS E INGRESOS
 EL VALOR DE DESECHO O RESIDUAL
LOS EGRESOS INICIALES: CORRESPONDEN AL TOTAL DE LA INVERSION INICIAL REQUERIDA PARA

LA PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
EL K DE TRABAJO: NO IMPLICA NECESARIAMENTE UN DESEMBOLSO ANTES DEL INICIO DE LAS

OPERACIONES, PERO SE CONSIDERA COMO UN EGRESO PARA EL MOMENTO “CERO”
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA
LOS INGRESOS Y EGRESOS DE OPERACIÓN CONSTITUYEN TODOS LOS FLUJOS DE ENTRADAS Y

SALIDAS REALES DE CAJA.
SE DEBE PRESTAR MUCHA ATENCION A LAS OPERACIONES DE COBRO DIFERIDO, COMO LAS
VENTAS A CREDITO.
LOS MOMENTOS DE FLUJO DE CAJA SON:
EL MOMENTO CERO: en donde se reflejan todos los egresos antes de la puesta en marcha del proyecto.
EL HORIZONTE DE EVALUACION: es el plazo establecido para su evaluacion y depende de cada proyecto

ESTRUCUTRA DEL FLUJO DE CAJA
+ INGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
- EGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO
- IMPUESTO
= UTILIDAD DESPUES DEL IMPUESTP
+ AJUSTE GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
+ INGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS
= FLUJO DE CAJA
CASO PRÁCTICO
NUESTRA EMPRESA: MAKE UP S.A., Es una productora de cosméticos. El empresario no conoce los costos
unitarios de producción. Normalmente para determinar si gana o no dinero, directamente suma todos los
ingresos mensuales y les resta gastos mensuales. No conoce si hay productos que generan utilidad o pérdida.
Usted ha sido contratado para analizar la situación del negocio y cuenta con los siguientes datos para su
trabajo.

CREMAS FACIALES
MATERIAS PRIMAS 90.000.000
INSUMOS 35.000.000
EMBALAJES 25.500.000
PRECIO DE VENTA POR UNIDAD 50.000
VENTAS ANUALES 5.460
SHAMPOOS
INSUMOS 8.000.000
EMBALAJES 9.500.000
MAQUILLAJES
INSUMOS 12.000.000
EMBALAJES 15.000.000
GASTOS GENERALES
ALQUILER DEL DEPÓSITO 75.000.000
GASTOS CORRIENTES 95.000.000
MANO DE OBRA DIRECTA 150.000.000
MANTENIENTO DE MAQUINARIAS 35.000.000
SEGUROS DE FÁBRICA 5.000.000
DEPRECIACIONES 25.000.000
COMISIONES SOBRE VENTAS 24.000.000
SUELDOS Y JORNALES 65.500.000
PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 15.000.000
(este rubro es variable)
Se solicita:
 Verificar el punto de equilibrio en unidades monetarias y en unidades físicas de cada producto,
teniendo en cuenta que la distribución de gastos generales por producto es la siguiente:
CREMAS FACIALES: 25%
SHAMPOOS: 35%
MAQUILLAJES: 40%
 Determinar la rentabilidad de cada uno de los productos.
 Por otro lado, le han recomendado sacar de la línea de producción a las cremas faciales, analice por
qué y verifique qué resultados daría esa decisión. En este caso, los gastos generales variables
descienden en un 30% y los dos productos restantes absorben en un 50% cada uno el porcentaje
restante que correspondía a las cremas faciales.

CASO A: TRES PRODUCTOS: PERO LAS CREMAS FACIALES NO GENERAN UTILIDAD RESULTADO 117.500.000
RUBRO
CREMAS FACIALES VARIABLES VARIABLES TOTAL CF P/ MARGEN RESULTADO

P/
PRODUCTO VARIABLES PRODUCTOS CONTRIBUCION
MP 90.000.000
INSUMOS 35.000.000
EMBALAJES 25.000.000 150.000.000 18.500.000 168.500.000 103.750.000 104.500.000 750.000

PRECIO DE VENTA UNITARIO 50.000
CANTIDAD DE VENTAS MENS. 455
CANTIDAD DE VENTAS ANUALES 5.460
VENTAS ANUALES 273.000.000
SHAMPOOS VARIABLES VARIABLES TOTAL CF P/ MARGEN RESULTADO

P/
MP 45.000.000
INSUMOS 8.000.000
EMBALAJES 9.500.000 62.500.000 25.900.000 88.400.000 145.250.000 196.600.000 51.350.000

CANTIDAD DE VENTAS ANUALES 285.000.000
MAUILLAJES VARIABLES VARIABLES TOTAL CF P/ MARGEN RESULTADO

P/
MP 75.000.000
INSUMOS 12.000.000
EMBALAJES 15.000.000 102.000.000 29.600.000 131.600.000 166.000.000 231.400.000 65.400.000

CANTIDAD DE VENTAS ANUALES 363.000.000
Gs unidades RESULTADO FINAL 117.500.000
A) PE 271.040.670 5.421
B) PE 210.560.783 8.422
c) PE 260.406.223 4.735
GASTOS GENERALES 489.000.000

F ALQUILER DEL DEPOSITO 75.000.000
F GASTOS CORRIENTES 95.000.000
F M.O. DIRECTA 150.000.000
V MANT.DE MAQUINARIAS 35.000.000
F SEGUROS DE FABRICA 5.000.000
F DEPRECIACIONES 25.000.000
V COMISIONES SOBRE VENTAS 24.000.000
F SUELDOS Y JORNALES 65.000.000
V PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 15.000.000

% DE CF. POR PRODUCTOS

0,25 0,35 0,4
C.V CV CV
CREMAS SHAMPOOS MAQUILLAJES
COSTOS FIJOS 415.000.000 103.750.000 145.250.000 166.000.000

ALQUILER DEL DEPOSITO 75.000.000
M.O. DIRECTA 150.000.000
SEGUROS DE FABRICA 5.000.000
% DE CV. POR PRODUCTOS
0,25 0,35 0,4
C.V CV CV
COSTOS VARIABLES 74.000.000 18.500.000 25.900.000 29.600.000

MANT.DE MAQUINARIAS 35.000.000
CASO B: SE RETIRAN LAS CREMAS FACIALES, COMO QUEDA LA EMPRESA RESULTADO 16.700.000
RUBRO
CREMAS FACIALES VARIABLES VARIABLES TOTAL CF P/ MARGEN RESULTADO

P/
MP 90.000.000
INSUMOS 35.000.000
EMBALAJES 25.000.000 0 0 0 0 0 0

CANTIDAD DE VENTAS MENS. 0 0
CANTIDAD DE VENTAS ANUALES 0
VENTAS ANUALES 0
SHAMPOOS VARIABLES VARIABLES TOTAL CF P/ MARGEN RESULTADO

P/
MP 45.000.000
INSUMOS 8.000.000
EMBALAJES 9.500.000 62.500.000 24.605.000 87.105.000 197.125.000 197.895.000 770.000

CANTIDAD DE VENTAS MENS. 950 285.000.000
MAUILLAJES VARIABLES VARIABLES TOTAL CF P/ MARGEN RESULTADO

P/
MP 75.000.000
INSUMOS 12.000.000
EMBALAJES 15.000.000 102.000.000 27.195.000 129.195.000 217.875.000 233.805.000 15.930.000

CANTIDAD DE VENTAS MENS. 550 363.000.000
Gs unidades
A) PE #¡DIV/0! #¡DIV/0! RESULTADO FINAL 16.700.000
B) PE 283.891.079 11.356
c) PE 338.267.466 6.150
GASTOS GENERALES 489.000.000

F ALQUILER DEL DEPOSITO 75.000.000
F GASTOS CORRIENTES 95.000.000
F M.O. DIRECTA 150.000.000
V MANT.DE MAQUINARIAS 35.000.000
F SEGUROS DE FABRICA 5.000.000
F DEPRECIACIONES 25.000.000
V COMISIONES SOBRE VENTAS 24.000.000
F SUELDOS Y JORNALES 65.000.000
V PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 15.000.000
% DE CF. POR PRODUCTOS

0,00 0,475 0,525
C.V CV CV
COSTOS FIJOS 415.000.000 0 197.125.000 217.875.000

ALQUILER DEL DEPOSITO 75.000.000
M.O. DIRECTA 150.000.000
SEGUROS DE FABRICA 5.000.000
% DE CV. POR PRODUCTOS
0,00 0,475 0,525
C.V CV CV
COSTOS VARIABLES 51.800.000 0 24.605.000 27.195.000
los costos variables disminuyen en 30% al
sacar
las cremas de la línea de producción

MANT.DE MAQUINARIAS 24.500.000

TEMA 1
La empresa PERFILADOS S.A. desea incorporar un nuevo producto a su línea de producción, los datos
relevados por la Gerencia de Marketing son los siguientes:
 Ventas estimadas: para el primer año, 12.000 unidades

para el 2° al 3°, 13.200 unidades
para el 4, 14.100 unidades
para el 5°, 15.000 unidades
 Los precios de venta estimados son:
Para el 1° año Gs. 25.000 por unidad

Para el 4° y 5° año Gs. 44.000 por unidad
 Los costos de fabricación estimados son:
1. M.O. Gs. 5.000.000 mensuales

2. Materiales Gs. 20.000.000 mensuales para el primer año.
Gs. 22.000.000 para el segundo al tercero; Gs. 23.490.000 para el cuarto y Gs. 24.980.000
para el quinto.
3. Indirectos Gs. 5.000.000. mensuales
 La inversión adicional para la fabricación de estos productos será de:
1. Tinglados: Gs. 50.000.000

2. Maquinarias: Gs. 150.000.000
 Los relevamientos del mercado, estrategias de marketing, diseños del

producto, etc. se estiman en Gs. 10.000.000. y deberán ser amortizados en cinco años.
 Los gastos de ventas se estiman en Gs. 5.000.000.
 Se debe tener en cuenta las reglamentaciones vigentes, referente a la

depreciación de los activos fijos establecidos por la Dirección de Impuesto a la Renta: 5 años.
 La presión del impuesto a la renta es del 10% anual sobre las

utilidades del ejercicio.
 No se esperan valores residuales sobre los activos fijos, ni se

considerarán incrementos en la valoración de los inmuebles en el tiempo.
 Se desea evaluar la inversión en un plazo de cinco años, utilizando los

índices del VAN y la TIR, teniendo en cuenta que la tasa de inflación esperada será de un promedio del
10% para cada uno de los cinco años.
TEMA 2
Con relación al proyecto anteriormente analizado y evaluado, se desea, además, un breve comentario sobre la
rentabilidad ponderada del mismo contra un costo de oportunidad del 17 % anual.
TEMA 3
American Cosmetic debe definir sobre la implementación de dos nuevas líneas de shampoos. Una de ellas
denominada CLEAR HAIR, y la otra denominada WASH HAIR, el factor relevante para que una de las dos sea
puesta en la línea de producción es obviamente cual de las dos será más rentable, teniendo en cuenta que
para ambas la tasa relevante es del 14%, defina cuál deberá ser puesta en la línea de producción y cual
deberá ser desechada.
CLEAR HAIR Io 1 2 3 4 5 al 7
28.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000
WASH HAIR 20.000 5.000 5.000 6.000 6.000 7.000

UNIDADES 12.000 25.000 300.000.000 1ER AÑO
13.200 28.000 369.600.000 2DO AÑO
13.200 33.000 435.600.000 3CER AÑO
14.100 44.000 620.400.000 4TO AÑO
15.000 44.000 660.000.000 5TO AÑO
M.O. 5.000.000 12 60.000.000
MATERIALES 20.000.000 12 240.000.000 1 AÑO

22.000.000 12 264.000.000 2 A 3 AÑOS
23.490.000 12 281.880.000 4 AÑO
24.980.000 12 299.760.000 5 AÑO
INDIRECTOS 5.000.000 12 60.000.000
INVERSION INICIAL TINGLADOS 50.000.000

MAQUINARIAS 150.000.000 210.000.000
DEPRECIACIONES TINGLADOS 5 10.000.000

MAQUINARIAS 5 30.000.000 40.000.000
ACTIVOS NOMINALES ESTUDIO FACT. 5 10.000.000 2.000.000
CAPITAL DE TRABAJO 0
GASTOS DE VENTAS 5.000.000
IMPUESTO A LA RENTA 0,10
RUBROS 1 2 3 4 5

AMORT. Io -359.300.000 -372.560.000 -326.420.000 -130.052.000 135.864.000

INGRESOS
VENTAS 300.000.000 369.600.000 435.600.000 620.400.000 660.000.000
INVERSION INICIAL -210.000.000 0 0 0 0
CAPITAL DE TRABAJO -95.000.000 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
TOTAL INGRESOS -305.000.000 300.000.000 369.600.000 435.600.000 620.400.000 660.000.000

EGRESOS
M.O. 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000
MATERIALES 240.000.000 264.000.000 264.000.000 281.880.000 299.760.000
INDIRECTOS 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000
AMORTIZ. EST. FACTIBILIDAD 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
GASTOS DE VENTAS 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000
0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS -407.000.000 -431.000.000 -431.000.000 -448.880.000 -466.760.000

UTILIDAD ANTES IMP. -107.000.000 -61.400.000 4.600.000 171.520.000 193.240.000
IMPUESTO A LA RTA. -10.700.000 -6.140.000 460.000 17.152.000 19.324.000
UTILIDAD DESP. IMP -96.300.000 -55.260.000 4.140.000 154.368.000 173.916.000
AMORTIZ. EST. FACTIBILIDAD 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
DEPRECIACION ACTIVOS FIJOS 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000 40.000.000
K DE TRABAJO 50.000.000
FLUJO NETO DE CAJA -305.000.000 -54.300.000 -13.260.000 46.140.000 196.368.000 265.916.000
van 233.802.840
tir 49,34
RUBROS 1 2 3 4 5
TRANSPORTE 60.000.000 10.000.000 10.600.000 52.540.000 244.708.000
INGRESOS
VENTAS 300.000.000 369.600.000 435.600.000 620.400.000 660.000.000
INVERSION INICIAL 210.000.000 0 0 0 0
CAPITAL DE TRABAJO 60.000.000 15.000.000 20.000.000 0 0 0
ACTIVOS NOMINALES 10.000.000 0 0 0 0 0
TOTAL INGRESOS 280.000.000 315.000.000 389.600.000 435.600.000 620.400.000 660.000.000

EGRESOS
INVERSIÓN INICIAL 210.000.000
ACTIVOS NOMINALES 10.000.000
M.O. 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000
MATERIALES 240.000.000 264.000.000 264.000.000 281.880.000 299.760.000
INDIRECTOS 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000 60.000.000
AMORTIZ. EST. FACTIBILIDAD 0 0 0 0 0
GASTOS DE VENTAS 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
DEPRECIACIÓN ACTIVOS FIJOS 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
TOTAL EGRESOS 220.000.000 -365.000.000 -389.000.000 -389.000.000 -406.880.000 -424.760.000

UTILIDAD ANTES IMP. -50.000.000 600.000 46.600.000 213.520.000 235.240.000
IMPUESTO A LA RTA. 0 0 4.660.000 21.352.000 23.524.000
UTILIDAD DESP. IMP -50.000.000 600.000 41.940.000 192.168.000 211.716.000
AMORTIZ. EST. FACTIBILIDAD
DEPRECIACION ACTIVOS FIJOS
K DE TRABAJO 50.000.000
FLUJO NETO DE EFECTIVO 60.000.000 -50.000.000 600.000 41.940.000 192.168.000 261.716.000
FLUJO ACUMULADOS 60.000.000 10.000.000 10.600.000 52.540.000 244.708.000 506.424.000

Cash Flow y Eeff Proyectados

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cash Flow y Eeff Proyectados

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

SEMINARIO

CASH FLOW Y ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS:

CALENDARIO Y HORARIO DE CLASES:

Martes 4, miércoles 5, martes 11 y miércoles 12 de Noviembre, de 18:30 a 21:30

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 1

1.2. Objetivo de costos

1.3. Clasificaciones de costos

a) Para efectos del proceso de elaboración de presupuestos y de control de ejecución presupuestaria, se

b) Para el análisis Costo – Volumen – Utilidad, el Punto de equilibrio, se clasifican según el

d) Para la planificación y el control de las actividades de la empresa, se clasifican según la función en la

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 2

1.4. Elementos de costos

1.5. Sistemas de costeo

Fundamentalmente los sistemas de costos se utilizan para tres propósitos:

 Para el control de costos de los bienes y servicios que se producen.

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 3

Sistema de Costos por Órdenes y Sistema de Costos por Procesos.

Cuando se quiere efectuar de manera sistemática y rutinaria la determinación de costos de un Objeto de

Sistemas de costeo por órdenes Sistemas de costeo por procesos

Unidad distinta, identificable de un Masas de unidades de Objetos de

Banca personal Suscripciones de Producción de gaseosas

Método general de costeo por órdenes

1. Identifique la orden que es el objeto de costo escogido.

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 4

1. Identifique la orden que es el El costo de la auditoría al cliente

2. Identifique los elementos de Costo de dos profesionales a cargo por 10 días

4. Seleccione la base de La base de asignación se relaciona con los días

En función a los cinco pasos el costo total de la auditoría sería:

Profesionales Gs. 3.000.000

Imputación de costos directos a órdenes de trabajo

Se pueden distinguir dos categorías principales de costos directos:

Medición de la capacidad utilizable de recursos

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 5

Días/hombre laborables 7.830

Días de Vacaciones 276

Días de ausencias y permisos, estimado 124

Días destinados a capacitación 230

Días/hombre ha laborar al año 7.200

Días/hombre ha laborar al mes 600

Imputación de costos indirectos a órdenes de trabajo

Métodos de costeo real, normal y presupuestado

Tipo de costo Costeo Costeo Costeo

Costos directos Tasa real x Tasa real x Tasa presupuestada x

Costos indirectos Tasa real x Tasa presupuestada x Tasa presupuestada x

Tasa real de costos directos Gs. 138.500 (*)

Tasa presupuestada de costos directos Gs.150.000 por día/hombre

Cantidad real usada de recursos directos 20 días hombre

Tasa real de costos indirectos Gs. 28.000 (*)

Tasa presupuestada de costos indirectos Gs. 20.000 por día/hombre

Cantidad real usada de recursos directos 20 días hombre

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 6

Tipo de costo Costeo Costeo Costeo

Gs. 2.770.000 Gs. 3.000.000

Costos indirectos Tasa real = Gs. 28.000 Tasa Tasa

Gs. 400.000 Gs. 400.000

Costo total Gs. 3.330.000 Gs. 3.170.000 Gs. 3.400.000

Enfoque de costeo analítico

Es decir de un enfoque globalista representado por:

COSTO DIRECTO 1 TASA a

COSTO DIRECTO 3 TASA c D

COSTO DIRECTO 4 TASA d

AYCA DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 7

CAPÍTULO 2: LA RELACIÓN COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD