ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

1.- EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.

1.1 Poder de negociación; de los clientes y de los proveedores.

Poder de negociación de los proveedores

Siempre que los principales proveedores de una industria tengan una posición ventajosa para
determinar los términos y condiciones del artículo que proveen, están en posibilidades de ejercer
una presión competitiva en uno o más vendedores rivales.

Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en posición de
ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos.

 Si el artículo que se provee está disponible con muchos otros proveedores al precio de
mercado. Los proveedores tienen poco poder de negociación o ninguno siempre que los
miembros de la industria puedan surtirse con precios competitivos de varias opciones y
proveedores más dispuestos, quizá al dividir sus compras entre dos o más proveedores
para promover una competencia ágil por los pedidos. Los proveedores de mercancías sólo
tienen poder comercial cuando la oferta baja y los miembros de la industria están tan
ansiosos de asegurar lo que necesitan que acceden a términos más favorables a los
proveedores.
 Si unos cuantos proveedores grandes son los principales abastecedores de un artículo
particular. Los proveedores líderes tienen una posición ventajosa en el precio, a menos
que tengan un exceso de capacidad y se esfuercen por asegurar pedidos adicionales para
sus productos. Es más difícil obtener concesiones de los proveedores importantes con
buena reputación y fuerte demanda en los artículos que proveen que de los que se
esfuerzan por ampliar su base de clientes o utilizan por completo su capacidad de
producción.
 Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un
proveedor a otro o cambiar a insumos sustitutos atractivos. Los costos altos del cambio
significan un fuerte poder de negociación por parte de los proveedores, mientras que los
costos bajos del cambio y la rápida disponibilidad de buenos insumos sustitutos significan
un poder de negociación débil.
 Si hay poca oferta de algunos insumos necesarios. Los proveedores de artículos con poca
oferta tienen cierto grado de poder sobre la fijación de precios, mientras que un aumento
de disponibilidad de artículos particulares debilita en gran medida este poder de
negociación.
 Si algunos proveedores ofrecen un insumo diferenciado que aumenta el desempeño o
calidad del producto de la industria. Mientras más valioso sea un insumo particular en
términos de mejoramiento de desempeño o calidad de los productos de los miembros de
la industria, o de mejorar la eficacia de sus procesos de producción, más probable será
que sus proveedores posean un mayor poder de negociación.
  Si algunos proveedores proporcionan equipo o servicios que generan mejoras al
eficientar el ahorro de costos en los procesos de producción de los miembros de la
industria. Es probable que los proveedores que ofrecen equipo que ahorra costos u otros
servicios de valor o necesarios relacionados con la producción posean poder de
negociación. Los miembros de la industria que no contraten a esos proveedores pueden
tener una desventaja de costos y así padecer esa presión competitiva (términos favorables
para los proveedores).
 Si los proveedores ofrecen un artículo que representa una fracción considerable de los
costos del producto de la industria. Mientras mayor sea el costo de una parte o
componente particular, más oportunidad habrá para que el patrón de competencia en el
mercado se vea afectado por las acciones de los proveedores de aumentar o bajar sus
precios.
 Si los miembros de la industria son clientes importantes de los proveedores. Por regla
general, los proveedores tienen menos poder de negociación cuando sus ventas a los
miembros de esta industria constituyen un gran porcentaje de sus ventas totales. En estos
casos, el bienestar de los proveedores se relaciona de manera estrecha con el de sus
clientes principales. Así, los proveedores tienen un gran incentivo para proteger y
aumentar la competitividad de sus clientes mediante precios razonables, calidad
excepcional y avances continuos en la tecnología de los artículos que les venden.
 Si es prudente económicamente para los miembros de la industria integrar los artículos
que han comprado a los proveedores desde fases tempranas de la producción y
fabricarlas ellos mismos. El problema de hacer o vender por lo general se reduce a saber
si los proveedores que se especializan en la producción de una parte o componente
particular, y si los fabrican en gran volumen para muchos clientes, tienen la experiencia y
economías de escala para proveer un componente tan bueno o mejor con un costo menor
que los miembros de la industria. Con frecuencia, es difícil para los miembros de la
industria fabricar partes y componentes de manera más económica que sus proveedores
especializados.

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes
y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos de entrega, formas
de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor
poder de negociación tendremos.

Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo proveedor o encontrar mejores
opciones son:

 Aumentar nuestra cartera de proveedores.

 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima.
Poder de negoción de los clientes

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones
impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos
margen y el mercado será entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir
cualquier otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si existen
varios proveedores potenciales.

Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

 Aumentar la inversión en Marketing y Publicidad.

 Mejorar los canales de ventas.
 Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su precio.
 Proporcionar un nuevo valor añadido

En la mayoría de bienes y servicios para el consumidor, los compradores individuales no tienen

poder de negociación: su opción es pagar el precio que establece el vendedor o retirarse.

El “prestigio” de los compradores tiene cierto grado de influencia al negociar con los vendedores,
porque la reputación de un vendedor aumenta si cuenta con compradores de prestigio en su lista
de clientes. Aunque los compradores no adquieren grandes cantidades ni ofrezcan una importante
exposición o prestigio al vendedor, obtienen cierto grado de poder de negociación en las
siguientes circunstancias:

 Cuando los costos de cambiar a las marcas competidoras o sustitutos son relativamente
bajos para el comprador. Los compradores que pueden cambiar de marca con facilidad o
se abastecen de varios vendedores tienen más poder de negociación que los compradores
con altos costos de este tipo. Cuando los productos de los vendedores rivales son
virtualmente idénticos, es más o menos sencillo para los compradores cambiar de un
vendedor a otro con costos bajos o inexistentes, y los vendedores ansiosos pueden estar
dispuestos a hacer concesiones para ganar o retener la relación comercial con el
comprador.
 Cuando la cantidad de compradores es pequeña o si un cliente es particularmente
importante para un vendedor. Mientras menor sea la cantidad de compradores, menos
sencillo será para los vendedores hallar otros cuando pierden un cliente ante un
competidor. La perspectiva de perder a un cliente que no se reemplaza con facilidad a
menudo provoca que el vendedor esté más dispuesto a hacer concesiones de una u otra
clase.
 Si la demanda de compra es débil y los vendedores se esfuerzan en asegurar más ventas
de sus productos. La demanda débil o a la baja crea un “mercado de compradores”; al
contrario, una demanda fuerte o en crecimiento crea un “mercado de vendedores” y
traslada el poder de negociación a los vendedores.
 Si los compradores están bien informados acerca de los precios y costos de los
productos del vendedor. Mientras más información tengan los compradores, mayor
 poder de negociación tendrán. La abundante disponibilidad de la información de un
producto en internet da más poder de negociación a los individuos.
 Cuando los compradores plantean una amenaza verosímil de integrarse a las primeras
etapas de producción de los vendedores.
 Si los compradores tienen la posibilidad de decidir si adquieren el producto o cuándo lo
hacen. Muchos consumidores, so no están satisfechos con sus aparatos, tinas o centros
de entretenimiento actuales, pueden estar en posibilidades de retrasar la compra hasta
que mejores los precios y términos financieros. Si los clientes comerciales no están
satisfechos con los precios o con las características de seguridad de los sistemas de pago
por internet, pueden retrasar su adquisición hasta la siguiente generación de productos o
intentar o intentar elaborar sus propios sistemas por sí mismos. Si los universitarios creen
que los precios de los libros de texto nuevos son demasiados altos, pueden comprar libros
usados.

1.2 Formulación estratégica. Concepto de estrategia y componentes.

Concepto: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas que señalan la dirección por
seguir, así como el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las
condiciones, más ventajosas.

Dentro de una compañía, la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que

determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a la que aspira
una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y
también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

Enunciado breve de la estrategia

Un enunciado breve o conciso de la estrategia caracterizará su línea de productos y, por ende, los
servicios ofrecidos o planeados por la compañía, así como los mercados y segmentos del mercado
para el cual se diseñaran productos y servicios, sin excluir los canales mediante los cuales se
accederá a dichos mercados. Se especificarán los medios que serán empleados para el
financiamiento de la operación, de igual forma se procederá con los objetivos de utilidades y con
el énfasis que se hará en lo relativo a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad.
En las principales políticas en funciones centrales tales como mercadotecnia, manufactura,
abastecimientos, investigación y desarrollo, relaciones laborales y de personal, se plantearán de
manera que sea posible distinguir a la compañía de otras con características similares. A menudo
se incluirán también el tamaño, la forma y el clima de la organización.

Formulación Estratégica

Las principales subactividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación de

oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía, así como el
atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Antes de inclinarse por
una elección particular, se deben valorar los puntos fuertes y las debilidades de la compañía, junto
con los recursos disponibles y el alcance de ésta. Será preciso determinar, con la mayor
objetividad posible, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas
en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeño.
La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un
nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia económica.

La implantación de la estrategia

Comprende una serie de subactividades de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su

propósito, entonces es posible movilizar los recursos de la compañía con objeto de lograr su
realización. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en
algunos casos, decisivo. Si bien sabemos que la estructura organizacional y los procesos de
compensación, incentivos, control y desarrollo administrativo limitan la formulación de la
estrategia e influyen en ella, debemos tener en cuenta primer la proposición lógica que sostiene
que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho
organizacional.

La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su medio ambiente.

Cambios en el medio ambiente de los negocios precisan de un monitoreo continuo de la definición

de la compañía de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará
por ser obsoleta. La formulación de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los
ejecutivos que participan en el proceso de planeación estratégica deberán estar conscientes de
todos aquellos aspectos del medio ambiente de su compañía especialmente los susceptibles a la
clase de cambio que puede afectar el futuro de su compañía.

 Tecnología
 Ecología
 Economía
 Industria
 Sociedad
 Política

Etapas:

 Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número

de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
 Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, considerando las ventajas y
desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas
como las matrices y el árbol de decisión.
  Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad
y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.

Partes constitutivas de una estrategia:

 Objetivo. En planeación, los objetivos se expresan en términos cuantitativos.

Responde al qué.
 Plan de acción. Consideración de principios, premisas, amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades. Responde al cómo.
 Recursos a utilizar. Con un presupuesto y recursos no monetarios se puede alcanzar el
objetivo. Responde al con qué.
 Plazos o tiempos. El programa señala en que tiempo se inicia y finaliza el plan.
Responde al cuándo.
 Comportamiento. Las políticas determinan los lineamientos de conducta que se deben
seguir. Responde al porqué.

1.3 Niveles de estrategia: A nivel corporativo, de negocios y funcionales.

ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA

La estrategia corporativa o de empresa trata de considerar la empresa en relación con su entorno.

La estrategia corporativa o de empresa es el plan general de actuación directiva de la empresa

diversificada. En este nivel se plantea en qué actividades desea participar y cuál es la combinación
más adecuada.

Esta estrategia se refiere a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las
acciones que utiliza para dirigir sus negocios diversificados.

En este nivel de estrategia adquiere más importancia relativa el primer componente del concepto
de estrategia: el campo de actividad.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La estrategia de negocio o divisional se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio
o unidad estratégica de negocio

Una de las características clave de la estrategia de negocio o divisional es que muchas empresas
diversificadas adoptan esta estructura. En dicha estructura se intenta determinar cómo desarrollar
lo mejor posible la(s) actividad(es) correspondientes a la unidad estratégica de negocio (UEN).

Además, es importante destacar que en la estrategia de negocio o divisional se trata de construir

una posición competitiva mejor. Para ello hay que desarrollar las potencialidades internas.

ESTRATEGIA FUNCIONAL
En la estrategia funcional la cuestión es cómo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro
de cada área funcional de cada negocio o UEN. En relación a esto, en la estrategia funcional el
objetivo es conseguir que estos recursos sean lo más productivos posibles.

Por otra parte, es importante tener en cuenta que las estrategias funcionales deben contribuir
para que se alcancen los objetivos de la empresa.

Además, las estrategias funcionales son esenciales para que las estrategias de niveles superiores
tengan el máximo impacto.

2.- CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

2.1 El proceso de desarrollo de la empresa.

Todo proyecto empresarial nace, se desarrolla, crece, se expande, madura y se estanca o muere.
Algunos apenas atraviesan una de esas fases, otros cuentan con ciclos más pronunciados de
recesión y crecimiento, pero lo cierto es que se puede hablar de determinadas etapas en términos
generales para diferenciar las necesidades, objetivos y características que definen a cada una de
ellas.

Las 5 etapas de una empresa que debes conocer:

Etapa de nacimiento de una empresa: Pre-seed Stage

Para crear una empresa de cero, es decir desde que arranca la idea, se debe pasar por un
determinado proceso para definir el modelo de negocio. Es, por tanto, en esta fase donde se
sientan las bases que marcarán gran parte del éxito o el fracaso posterior, se realizan estudios de
mercado, el plan de negocio, se evalúa la viabilidad de los productos y servicios a ofrecer en el
mercado y en la que tienen lugar los procesos administrativos y legislativos.

El equipo de trabajo aún no está consolidado, ya que primero se deben poner en marcha las
opciones de financiación con las que pueden contar.

Etapa de semilla de una empresa: Seed Stage

En esta etapa, el proyecto de negocio ya está definido y validado, cuenta con el mínimo equipo de
trabajo y un Producto Mínimo Viable que se ofrece a clientes e inversores.

Esta etapa de empresa también es conocida como la de la supervivencia. Es durante este periodo
cuando el propietario y/o fundador de la empresa precisa hacer sus primeras contrataciones o
colaboraciones, como es el caso de la contratación de proveedores, operarios de producción,
vendedores, etc., para poner a funcionar el negocio en función de los planes de financiación que
anteriormente ha conseguido. Por esta razón, esta etapa es muy sensible en términos de liquidez,
ya que es donde se ponen a prueba las capacidades de la gerencia, la viabilidad de crecimiento o el
retorno de la inversión.
Etapa de crecimiento de una empresa: Growth Stage

Cuando comenzamos a obtener beneficios, una estrategia bien definida y las métricas son
positivas es cuando debemos centralizar las decisiones y operaciones en la optimización del
producto y de los servicios para seguir creciendo. Es en esta etapa en la que hay que invertir por el
desarrollo y expansión en un mercado en el que ya estamos presentes.

El problema con el que se encuentran muchas empresas es a menudo con una falta de inversión o
de medios para el crecimiento, encontrándose, además, con la competencia de otras
organizaciones o con una carencia estructural para consolidar la madurez de la empresa.

Etapa de expansión de una empresa

Es también conocida como la etapa de madurez, ya que el producto ya está consolidado en el

mercado. Esta etapa se caracteriza en que el negocio es más equilibrado, cuenta con una
estructura sólida, recursos de negocio, unos procesos implementados y un buen nicho de
mercado. Sin embargo, el crecimiento está más estancado y, para seguir creciendo, se corren
muchos riesgos.

Etapa de venta: Exit Stage

La última de las etapas de una empresa para el crecimiento es la fase de venta. Se denomina así
porque, tras el proceso de maduración, se contempla la adquisición o integración del negocio por
parte de otra compañía u organización mayor, algo que es muy común en la cadena de suministro
para incrementar los beneficios, reducir gastos e incrementar el resultado final para la mayor
satisfacción de los clientes.

2.2 La diversificación de la empresa.

Renovarse o morir es una máxima de plena actualidad en un momento en que el cambio es

constante y amenaza a las compañías, obligándolas a transformarse. La diversificación empresarial
es una de las respuestas de las organizaciones ante el progreso de su negocio, que les invita a
probar nuevas estrategias o una reacción ante un nuevo paradigma de mercado, que les impulsa a
tomar decisiones y abrirse a posibilidades alternativas.

¿Qué es la diversificación de una empresa?

La diversificación es una de las estrategias más empleadas por las empresas cuando se trata de
ampliar su horizonte de mercado. En este sentido, diversificar es sinónimo de expansión,
crecimiento, inversión y apertura.

Por lo general, las empresas que apuestan por la diversificación buscan nuevos nichos de mercado
o posibilidades comerciales. Esto puede estar motivado por varias razones, que van desde las
oportunidades de crecimiento corporativo hasta la puesta en marcha de planes de
reestructuración interna.
Sea cual sea el motivo de tomar una decisión como la diversificación empresarial, lo cierto es que
diversificar implica enfocarse en aquellas zonas de los espectros comerciales que se encuentran
fuera del alcance de las empresas y que, tras un estudio previo, suponen una oportunidad de
negocio.

Una empresa puede ingresar en dichas zonas comerciales:

 Cuando apuesta por nuevos productos.

 Cuando les da un nuevo enfoque a los ya existentes.
 Cuando apuesta por atraer a otros grupos de consumidores.

La diversificación empresarial, por tanto, puede adquirir matices muy diferentes, dependiendo del
objetivo estratégico que se persiga.

¿Cuáles son los tipos de diversificación?

En un primer momento, las empresas tienen dos opciones para poner en marcha un plan de
diversificación. La primera, que es la más empleada por numerosas compañías de varios sectores,
consiste en realizar una inversión propia para tratar de llegar a ese espectro comercial nuevo o
capturar a un grupo específico de clientes.

Las inversiones pueden verse reflejadas en la adquisición de nuevas infraestructuras, maquinarias

o la compra de insumos y materias primas.

La segunda opción es más común entre los grandes grupos empresariales. Se trata de adquirir
total o parcialmente a otra empresa que opere en un sector complementario o distinto al de la
empresa que realiza la compra. Esta operación garantiza que el capital se diversifique
independiente de si las marcas se fusionan o no.

Por ejemplo, un canal de televisión especializado en noticias puede diversificarse si adquiere a una
programadora que se dedica a la realización de contenidos culturales. No sólo tendrá más
posibilidades de llegar a nuevos segmentos de la audiencia, sino que además habrá invertido su
capital en otros frentes.

Diversificación relacionada y no relacionada

Este último ejemplo sirve para ilustrar las dos principales clases de diversificación que existen en
función de la actividad comercial:

a) Relacionada:

Como su propio nombre indica, la diversificación relacionada es aquella que busca combinar dos o
más actividades que guarden algún tipo de relación. Sin embargo, no sólo se trata de actividades
similares, como en el caso del canal de televisión; también implica que las actividades tengan
algún tipo de compatibilidad tecnológica, comercial o productiva. Lo esencial en este tipo de
operación es que las dos acciones den mejores resultados que los que darían por separado. Por lo
general, las empresas que recurren a este tipo de plan de diversificación lo hacen tras haber
detectado una oportunidad de negocio en su respectivo mercado.
b) No relacionada:

Es el caso contrario a la relacionada. Las nuevas actividades por las que apuestan las empresas son
completamente nuevas para su filosofía y no guardan ninguna relación con los productos o
servicios que ha ofrecido hasta el momento. Se trata de la estrategia de aquellas marcas que
deciden invertir en espectros comerciales con los que no tienen ninguna familiaridad. Las
operaciones de diversificación no relacionada suponen un mayor nivel de riesgo, aunque quienes
las llevan a cabo tienen el capital y los recursos suficientes para mitigar dichos riesgos. Numerosos
grupos empresariales en el mundo se han constituido a base de este tipo de diversificación
comercial.

¿Cuáles son las estrategias de diversificación?

La diversificación es un proceso que depende de varios factores. Cada empresa tiene unos
objetivos que le impulsan a emprender un plan de este tipo. Dichos objetivos son el rasgo
distintivo en cada caso. Por ejemplo, una empresa de coches no perseguirá los mismos propósitos
que una cadena de panaderías.

Por sus numerosas implicaciones y efectos, la diversificación no puede decidirse de la noche a la

mañana. Tiene que estar justificada por un análisis previo de la situación y plasmarse en un plan
específico.

Entre otras cosas, el plan de diversificación debe describir la manera en que se aplicará tal
operación. A este elemento se le conoce como la estrategia de diversificación, que en términos
generales puede ser llevarse a cabo de las siguientes maneras:

a) Horizontal:

En este modelo de diversificación, la empresa pone a la venta productos nuevos y en mercados

que guardan relación con el espectro comercial en el que opera la empresa. Cambian los formatos,
pero no el enfoque. Un ejemplo de esto son las hamburgueserías que añaden a sus packs juguetes.
Se trata de un producto no relacionado con alimentación, pero que al mismo tiempo atrae a un
grupo de clientes de forma más efectiva. En este caso este grupo de clientes son los niños.

b) Vertical:

En estos casos, las empresas entran de lleno a la elaboración de productos a los que antes accedía
tras operaciones en el mercado. Es decir, en cierta manera se convierte en su propio cliente o
proveedor. No es necesario que salga en busca de dichos productos, pues ya forman parte de su
cadena productiva. Por ejemplo, es cuando una empresa de distribución comercial amplía su
negocio a actividades de fabricación. En función del tipo de integración se puede hablar de
integración hacia atrás (el minorista se integra con el fabricante o el mayorista). La integración
hacia delante consistiría en la integración del mayorista con el minorista.

c) Concéntrica:

La diversificación concéntrica consiste en la producción de nuevos productos, casi siempre dentro

de la misma línea de los que ya existían. Por ejemplo, una marca de refrescos de menta puede
ampliar su gama productiva tras lanzar la misma bebida con sabores a limón, naranja y melocotón.

d) Conglomerada:
Esta categoría también supone la elaboración de nuevos productos, aunque con la diferencia de
que éstos no guardan ninguna relación con los tradicionales. La diversificación conglomerada
encaja bien dentro del modelo no relacionado y es propia de grupos empresariales de gran
tamaño. Ejemplo: Adidas. Durante muchos años esta empresa se dedicó a la confección y
comercialización de ropa deportiva. Poco tiempo después diversificaría su producto. Aquí lanzó
sus nuevos productos de perfumería: colonias, desodorantes, etc.

La lógica en la que se basa este tipo de decisión es que la expansión hacia industrias no
relacionadas tiene un potencial muy atractivo, en especial si se tiene en cuenta la máxima de
Thompson y Strickland, que dice que la premisa básica de la diversificación no relacionada es que
cualquier empresa que se puede adquirir en buenas condiciones financieras representa un buen
negocio para diversificarse.

Por lo general, las empresas candidatas a la diversificación por conglomerado se examinan

atendiendo a criterios como:

 Capacidad para cumplir los objetivos corporativos de rentabilidad y rendimiento de la

inversión.
 Necesidad de inyecciones sustanciales de capital para reemplazar los activos fijos, la
expansión de fondos y proporcionar capital de trabajo.
 Potencial de crecimiento del negocio en la industria.
 Potencial de dificultades sindicales o regulaciones gubernamentales adversas con respecto
a la seguridad del producto o el medio ambiente.
 Vulnerabilidad de la industria a la recesión, la inflación, las altas tasas de interés o los
cambios en la política gubernamental

¿Qué es diversificación pura?

La diversificación puede ser concéntrica o pura. La primera implica un traspaso de funciones de

producción o comercialización (por ejemplo, dos empresas que utilizan una base tecnológica
común, como puede ser el caso de teléfonos móviles y tablets, y son vendidos a través del mismo
tipo de puntos de venta), mientras que en el caso de la diversificación pura, los productos no
tienen ninguna relación (por ejemplo, secadores de pelo y cemento).

En el caso de la diversificación pura, las fusiones y adquisiciones a menudo ofrecen las mejores
perspectivas de una entrada exitosa en una nueva área.

Ejemplos de diversificación empresarial

IBM se diversificó con éxito en servicios; A Disney le va bastante bien con una cartera que abarca
desde películas hasta parques temáticos, ventas minoristas para niños y cruceros; ZARA vende,
además de ropa, calzado, complementos e incluso perfumes y Apple ingresó exitosamente a los
altamente competitivos negocios de reproductores de mp3, teléfonos inteligentes y música en
línea.
Y, si vamos al sector de la alimentación, la estrategia de diversificación parece una práctica aún
más habitual… ¿o pensabas que Nestlé, después de más de 150 años, solo vendía tabletas de
chocolate? ¿Sabías que está detrás de las exitosas cápsulas de Nespresso o de algunas de las
papillas de cereales más demandadas?

Beneficios de la diversificación empresarial

Son varias las ventajas que la diversificación le ofrece a las empresas, entre las que destacan:

 Introducción en nuevos mercados. Las posibilidades de negocio aumentan y también la

probabilidad de beneficios económicos.
 Diversificación del riesgo. Las empresas que centran sus inversiones en un solo sector,
tienen más riesgo de pérdidas en situaciones de crisis o ante las amenazas propias de su
actividad comercial.
 Aprovechamiento de recursos. Algunas veces, las empresas no sacan todo el provecho a
sus recursos productivos. La diversificación puede ser una buena opción en este sentido.

Además de estos beneficios, cabe destacar otra ventaja de la diversificación empresarial, la mayor
presencia de las marcas. Diversificar implica ingresar en espectros comerciales a los que hasta
entonces no se ha accedido. Cuando esto pasa, las empresas ganan en presencia y, si los
resultados son los esperados, consolidan su posicionamiento en el nuevo mercado.

2.3 Formas de cooperación: franquicias.

La franquicia suele ser una de las fórmulas más habituales para establecer redes de distribución y
comercialización en los mercados internacionales.

Mediante este tipo de acuerdos, el franquiciador cede a otra persona, franquiciada, el derecho a
comercializar o fabricar un producto ya acreditado, a cambio de una determinada compensación
económica.

Existen diferentes tipos de franquicias, dependiendo de la actividad que se quiera desarrollar y del
nivel de integración que se intente entre los participantes.

Para el franquiciado supone:

 Ser el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en
marcha.
 Exclusividad del régimen de franquicia respecto a una zona geográfica determinada.
 Posibilidad de beneficiarse de las ventajas de la empresa franquiciadora sin perder su
independencia.

Para el franquiciador supone:

 Aporta el nombre, presentación, diseño, el know-how y la asistencia técnica y comercial

correspondientes.
  Cobro de compensaciones económicas y respeto de la exclusividad por tanto.
 Eliminación de limitaciones a su crecimiento debido a las fuertes inversiones necesarias
para la expansión.

3.- LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

3.1 La toma de decisiones.

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la detección de una

situación que rodea algún problema.

Los gerentes de todos los niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir,
hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de
su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados entrar. Los
gerentes de niveles medios y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas
de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de empleados. La toma de decisiones no
es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros de una organización toman decisiones
que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan.

3.2 Etapas en el proceso de toma de decisiones.

Etapa 1: Identificación de un problema

Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una
deseada. Amanda es una gerente de ventas cuyos representantes necesitan computadoras
portátiles nuevas, ya que las que tienen son obsoletas e inadecuadas para que realicen su trabajo
para facilitar las cosas, suponga que no es barato añadir memoria a las computadoras viejas y que
es política de la compañía comprar, no arrendar. Ahora tenemos un problema, una diferencia
entre las computadoras actuales de los representantes de ventas (condición existente) y su
necesidad de tener unas más eficientes (condición deseada). Amanda tiene que tomar una
decisión.

¿Cómo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayoría de los problemas no se
presentan con luces de neón señalando que hay un “problema”. Cuando sus vendedores
comenzaron a quejarse de sus computadoras, fue muy claro para Amanda que algo debía hacerse,
pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes también deben ser cautelosos para no
confundir los problemas con los síntomas de un problema. ¿Una disminución del 5 por ciento en
las ventas, es un problema? ¿O la disminución de las ventas es tan sólo un síntoma del problema
real, como productos de baja calidad, precios elevados, o una mala publicidad? Además, recuerde
que la identificación de problemas es algo subjetivo. Lo que un gerente considera un problema,
otro gerente podría considerar que no lo es.
También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema equivocado tena
mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada.

Etapa 2: Identificación de los criterios de decisión.

Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son
importantes o relevantes para resolverlos. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo
guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados. En nuestro ejemplo. Amanda
decide después de una cuidadosa consideración que las capacidades de memoria y
almacenamiento, calidad de la pantalla, vida de la batería, garantía y el peso para transportar la
computadora, son los criterios relevantes para su decisión.

Etapa 3: Ponderación de criterios

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar
los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al
criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese
estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto.

Memoria y Almacenamiento 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3

Etapa 4: Desarrollo de alternativas

La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste
alternativas viables que pudieran resolver el problema. Esta es la etapa en la que un tomador de
decisiones debe ser creativo. En este punto, las alternativas sólo se listan, no se evalúan. Nuestra
gerente de ventas, Amanda, identifica ocho computadoras portátiles como posibles elecciones.

Etapa 5: Análisis de alternativas

Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una. ¿Cómo?
Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. En la figura anterior se muestran los valores
que Amanda dio a cada alternativa después de investigar cada elemento. Recuerde que estos
datos representan una evaluación de las ocho alternativas utilizando los criterios de decisión pero
no la ponderación. Cuando multiplica casa alternativa por el peso asignado, obtiene las
alternativas ponderadas, como se muestra en la siguiente figura.

El puntaje total para cada

alternativa es entonces la suma
de sus criterios ponderados.

Hay ocasiones en que quien

toma las decisiones no tiene
que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje más alto en cada criterio, no sería
necesario considerar los pesos, pues esa alternativa ya sería la mejor opcion. O, si todos los pesos
fueran iguales, podría evaluar una alternitiva con sólo sumr los valores calculados para todos ellos
(como se puede ver en la figura anerior). Por ejemplo, el puntaje para Toshiba Protege sería 36, y
el puntaje para la Gateway sería 35.

Etapa 6: Selección de una alternativa

La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de

aquella con el total más elevado en la etapa 5. En la figura de la etapa anterior, Amanda elegiría la
Toshiba Qosmio debido a su puntaje más elevado (249 en total).

Etapa 7: Implementación de una alternativa

En esta etapa, se lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que
todos se comprometan con ella. Sabemos que si las personas que deben implementar una
decisión participan en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué
hacer. Otra cosa que es probable que losgerentes tengan que hacer durante la implementación es
reevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto a decisiones de largo
plazo. ¿Los criterios, alternativas y opciones aún son los mejores, o el entorno ha cmabiado de tal
forma que es necesario reevaluarlo?

Etapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisión

La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la
decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe,
entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. ¿Se definió incorrectamente el problema?
¿Se cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alternativa
correcta pero se implemento deficientemente? Las respuestas podrían llevarlo a repetir una etapa
anterior, o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.
3.3 Tipos de decisiones.

CLASIFICACIONES DE TIPOLOGÍA DE LA TOMA DE DECISIONES.

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su
adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su
clasificación destacaremos las más representativas. (Claver, 2000).

1. Tipología por niveles

Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se

deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratégicas o de planificación. Son decisiones adoptadas por decisores

De acuerdo con la naturaleza de un problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de
diferentes de decisiones.

 Problemas estructurados y decisiones programas

Algunos problemas son sencillos. El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es
conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente. Algunos ejemplos incluyen
cuando un cliente devuelve una compra a una tienda, un proveedor se retrasa con una entrega
importante, la respuesta de un equipo de noticas a un evento de último minuto, o el manejo que
da una universidad al intento de un estudiante de abandonar los estudios. Tales situaciones se
conocen como problemas estructurados, ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente.
Por ejemplo, una mesera derrama una bebida sobre el abrigo de un cliente. El cliente se molesta y
el gerente tiene que hacer algo. Debido a que no es algo inusual, tal vez exista alguna rutina
estandarizada para manejarlo. Digamos, el gerente ofrece mandar lavar el abrigo a cuenta del
restaurante. A esto le llamamos decisión programada, una decisión repetitiva que puede
manejarse por medio de un método de rutina. Como el problema es estructurado el gerente no
tiene que molestarse en pasar por el proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de
decisión, la etapa de “desarrollo de alternativas” del proceso de toma de decisiones o no existe o
se le da poca atención. ¿Por qué?

Debido a que una vez que se define el problema estructurado, la solución generalmente es muy
evidente o al menos se reduce a unas cuantas alternativas que son conocidas y que han
funcionado en el pasado. La bebida derramada sobre el abrigo del cliente no requiere que el
gerente del restaurante identifique y pondere los criterios de decisión, o que se desarrolle una
larga lista de soluciones posibles. En cambio, el gerente confía en uno de los tres tipos de
decisiones programadas: procedimiento, regla o política.

Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder a un
problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema. Una vez que el problema es
claro, lo es el procedimiento. Por ejemplo, digamos que un gerente de compras recibe la solitud de
15 computadoras de mano de un gerente de almacén para los empleados de inventario. El gerente
de compras sabe cómo tomar esta decisión, por medio del procedimiento de compras establecido.

Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Las
reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y garantizan consistencia.
Por ejemplo, las reglas sobre los retardos y el ausentismo permiten a los supervisores tomar
decisiones disciplinarias rápida y justamente.

El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas para tomar una
decisión. A diferencia de una regla, las políticas establecen parámetros generales para el tomador
de decisiones, en lugar de establecer específicamente qué debe o no hacer. Por lo general, las
políticas contienen un término ambiguo que permite la interpretación del tomador de decisiones.

 Problemas no estructurados y decisiones no programadas

No todos los problemas que enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones
programadas. Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los
cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o
incompleta. Construir o no una nueva fábrica en China es un ejemplo de un problema no
estructurado. Entonces, también lo es el problema que enfrentan los gerentes de restaurantes en
Illinois, quienes deben decidir cómo modificar sus negocios para cumplir con la nueva prohibición
de fumar. Cuando los problemas son no estructurados, lo gerentes deben confiar en la de
decisiones no programada para desarrollar soluciones a la medida.

Diferencias entre decisiones programadas y no programadas.

Los gerentes de nivel

bajo en general confían
en decisiones
programadas
(procedimientos, reglas y
políticas) debido a que
enfrentan problemas
conocidos y repetitivos. Conforme los gerentes ascienden en la jerarquía de la organización, los
problemas que enfrentan se vuelven menos estructurados. ¿Por qué? Porque los gerentes de nivel
bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de niveles superiores lidiar con las
decisiones inusuales o difíciles. Además los gerentes de nivel alto delegan decisiones rutinarias a
sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos más difíciles.

Entonces, algunas decisiones gerenciales reales no son completamente programadas ni no

programadas. La mayoría se encuentran en medio.