Diplomatura universitaria

Estrategia de Comunicación y Liderazgo

Módulo
Liderazgo emocional
MATERIAL DE CÁTEDRA

Marcelo Manucci
2020
 El desafío de un nuevo
1 CONTEXTO

El final de las certezas

Los primeros años de este siglo han sido uno de los momentos históricos más
paradojales que el mundo haya vivido en las últimas décadas con un vasto paisaje
de procesos contradictorios, movimientos impredecibles y situaciones inéditas
que irrumpieron más allá de las previsiones y los pronósticos, inclusive antes de la
pandemia de COVID-19. La última debacle financiera mundial no solo ha dejado las
heridas de una estructura económica deliberadamente idealizada, sino también
y más profundamente, las fisuras de un modelo de realidad basado en certezas
ideológicamente forzadas y técnicamente aventuradas.

El colapso que arrasó con ideales económicos, mitos financieros, gobiernos, historias y
fantasías de crecimiento no fue más que un síntoma de una forma imperante de ver y actuar
en el mundo. Quizá uno de los síntomas más escandalosos por su dimensión ética y política,
pero no fue el único. El final de las certezas al cual asistimos en estos últimos años no es
más que el final de una cosmovisión imperante y hegemónica de ordenar e intervenir en la
realidad. La pintura idílica de un mundo ordenado y previsible se ha trasformado en una
dinámica desbocada de consecuencias inciertas.

+
Probablemente estamos viviendo la misma incertidumbre de aquel hombre medieval que
miraba absorto su mundo cotidiano que había dejado de ser una prolija trama de explicaciones
aristotélicas y religiosas para transformarse en un conjunto de incógnitas filosóficas, desafíos
tecnológicos y amenazas espirituales. Desde aquellos hombres post medievales, hemos vivido
períodos de desarrollo y grandes avances y beneficios tecnológicos. Pero también ha sido
muy alto el costo de esta dinámica de intervención en los procesos sociales y económicos.
Los paradigmas que ha mantenido un ordenamiento post medieval por cuatrocientos años
está mostrando sus fisuras representadas por metodologías, creencias, visiones, actitudes
y perspectivas que marcan el desconcierto de nuestros días. Frente a esta cosmovisión

Liderazgo emocional 2
aparece un mundo distinto con una dinámica que nos
parece caótica porque recién estamos juntando las piezas
dispersas de una perspectiva desactualizada.
La crisis económica del 2008, que se inició en los
Estados Unidos y en una semana involucró al mundo,
fue un síntoma estridente que relegaba a segundo plano
a un entramado complejo de procesos económicos. La
turbulencia que desemboca en la crisis global generada
por la pandemia desafía las estructuras directivas de las
organizaciones que enfrentan una posición paradojal
porque saben que sus recursos convencionales de
planificación no alcanzan para diseñar intervenciones
efectivas, pero al mismo tiempo, transitan este momento
utilizando las herramientas y el pensamiento de siempre;
las de aquel hombre post medieval. Las sociedades,
como sistemas complejos, se mueven paradojalmente
a través de sus manifestaciones económicas, políticas,
culturales, etc. Esta es la dinámica que les permite
intercambio, crecimiento y auto organización permanente
en distintas dimensiones de complejidad. En este juego
de contradicciones, paradojas y procesos contrapuestos
los sistemas humanos van alcanzando niveles de creación
y organización cada vez más compleja.
En un mismo momento histórico conviven estructuras y
procesos contrapuestos o paradojales y el tiempo, lejos
de ser una línea recta inmune es un camino sinuoso con
bifurcaciones y condicionantes que conllevan diferentes
alternativas, riesgos y posibilidades. En las últimas
décadas, los cambios en el contexto, cada vez más
profundos y en períodos de tiempo cada vez más cortos
ampliaron la brecha de inestabilidad e imprevisibilidad
que naturalmente se genera en la dinámica de cualquier
sistema complejo.
Los ciclos paralelos en la historia son parte del proceso
de desarrollo de un sistema complejo. Pero esta
dinámica natural se transforma en ciclos disfuncionales
por la imposición forzada de determinados procesos
(económicos, políticos, sociales, culturales, etc.) y la
simplificación extrema de su complejidad inherente.
Las paradojas naturales se tornan disfuncionales y
sintomáticas cuando se fuerza al sistema a actuar
como una máquina programada y transparente sin
contradicciones ni procesos contrapuestos. El resultado
de esta imposición es un conjunto de síntomas que en
determinado momento estallan y generan profundas
rupturas en la dinámica de los sistemas.
Liderazgo emocional
Estamos frente a un paisaje que
se escurre en diferentes síntomas
debido a que los modelos que
ordenaban el mundo se enfrentan
con sus propias disfunciones.
El mundo contemporáneo transita una serie de ciclos
disfuncionales, cuya característica es la convivencia
de procesos contradictorios que se han estabilizados
artificialmente a través de procesos políticos, económicos,
ideológicos, financieros y hasta militares. Todo síntoma
necesita procesos y personas que lo sostengan. Estos
protagonistas van desde políticos, gobernantes,
empresarios, consultores, académicos, líderes sociales,
periodistas y público adepto a los procesos que generan
todos actores. Los síntomas de estas estructuras
disfuncionales son los que generalmente componen
los titulares de los periódicos y la agenda social de
preocupaciones.
El problema no es la convivencia de contradicciones. En la
dinámica de un sistema complejo, lo importante es cómo
se resuelven sus contradicciones internas. En ese juego
de resolución de las paradojas alcanza nuevos niveles de
complejidad, nuevos patrones de funcionamiento y hábitos
de vida. Lo que sucede es que generalmente se fuerza la
dinámica natural de un sistema para mantener estructuras
excluyentes, procesos unívocos, cosmovisiones imperantes
y modelos dominantes. De esta manera, las paradojas no
se resuelven, se niegan, se aplastan, se esconden hasta
que la dinámica oculta comienza a aparecer a través de
síntomas en otros procesos.
3
 Definiciones preliminares
La incertidumbre es un estado del observador
GUIONISTAS DEL
PAISAJE COTIDIANO Cuando abordamos las condiciones del presente, sin un marco de referencia
claro, parece que la realidad se diluye en nuestras manos. Eso es la
incertidumbre. La incertidumbre es una experiencia del observador que
Creamos nuestros territorios
mira y no tiene muchas referencias sobre la evolución de los hechos. Es como
que se expresan a través de
un agujero por donde se escapa la realidad. Nosotros cubrimos ese agujero
historias, que dan sentido
con argumentos, emociones y experiencias.
y significación a la relación
con los hechos. Somos los
guionistas de nuestra propia La complejidad es una propiedad el sistema
historia. La realidad no es
Esta dinámica se basa en la interdependencia de sus elementos que generan
ficticia, la ficción la creamos
situaciones emergentes. Cuanto mayor sea la interdependencia de las variables,
nosotros. La vida cotidiana
mayor será la complejidad. Cuanto mayor sea el nivel de complejidad, mayor
despliega hechos, la definición
será la posibilidad de resultados inesperados en la evolución de los hechos.
emocional son parte de
nuestra ficción.
La comprensión de los hechos
siempre es fragmentada; La inestabilidad es la ausencia de referencias
nosotros organizamos esas
La inestabilidad es un estado transitorio que implica la pérdida de referencia.
piezas en un guion que
En el caso del observador, una mayor inestabilidad de su marco de lectura
enmarca el entusiasmo, el
de la realidad genera desconcierto. En el caso de los sistemas humanos,
desconcierto o la victimización
una mayor inestabilidad en la dinámica estructural amplifica los episodios
ante diferentes situaciones.
perturbadores.
Nuestra comprensión de
los hechos es como un
rompecabezas incompleto;
encajamos fragmentos en
Gestionar la incertidumbre no implica control
un relato que enmarca las La gestión de la incertidumbre no es el control de los hechos sino la gestión
circunstancias a las que nos de los componentes con los que cubrimos esa brecha de imprecisión:
enfrentamos. Para transformar cuáles son los argumentos que estamos compartiendo, desde qué posición
las situaciones de nuestra vida emocional estamos abordando los hechos (odio, miedo, entusiasmo,
diaria, tenemos que redefinir compasión, confianza), cuáles son los hábitos que nos sesgan. La gestión de
las circunstancias de nuestro la incertidumbre no transforma los acontecimientos, nos permite dialogar con
propio relato. los hechos de otro modo. ¿Qué significa dialogar? Tres aspectos: leer de una
Para abordar la realidad de manera más amplia los acontecimientos; anticipar movimientos alternativos
manera diferente, debemos (ensayar algo nuevo, algo diferente) y sostener pequeños pasos para que se
recrear nuestra ficción. multipliquen las sutilezas transformadoras.

Liderazgo emocional 4
Abordar la inestabilidad emergente
Los procesos humanos tienen una dinámica de cambio intrínseca que les permite mantener una sintonía y adaptación al
contexto de relaciones en el que vive. Todos los procesos humanos se autoorganizan en diferentes instancias de cambio
con distintos niveles de profundidad. La homogeneidad de los períodos imperantes se termina en algún momento porque
no se puede sostener una dinámica de procesos sociales sin absorber cambios estructurales a lo largo del tiempo. Estas
perturbaciones estructurales surgen de los ciclos paralelos. Por este motivo, la historia oficial, en algún momento, se
corre hacia los márgenes y se cruza con ciclos paralelos. Justamente en este entrecruzamiento está la riqueza de un
sistema social que introduce rupturas y cambios en su dinámica y diversidad de factores estructurales que lo componen.

En el paisaje de las decisiones estratégicas actuales, la inestabilidad deja de ser un factor de transición para establecerse
como un estado permanente. Desde este punto de vista, los momentos de estabilidad serán períodos transitorios de una
inestabilidad estructural. Lo más estable es lo inestable. La tranquilidad de lo conocido y lo previsible se está reduciendo
y en los límites de la estabilidad conviven paradojas, contradicciones, disrupciones, entre otros procesos, que marcan
los cambios en nuestro entorno. Forzar la ilusión de estabilidad es lo que ha llevado, por un lado, al desarrollo de todas
estas situaciones sintomáticas (económicas, sociales, políticas, ambientales, culturales, tecnológicas, etc.) que amplían
las paradojas; y por otro lado a la proliferación de actores (políticos, económicos, sociales, académicos, periodísticos,
etc.) que resultan funcionales y necesarios para sostener la perdurabilidad de las estructuras disfuncionales.

Esta dinámica del contexto tiene tres niveles de consecuencias importantes para la definición de decisiones cotidianas

La heterogeneidad de actores sociales. Este nivel de consecuencias involucra el aumento de la diversidad de

intereses que participan actualmente en el contexto socio económico, lo cual abre la dinámica de interrelaciones
a muchos participantes, de diferentes tamaños y en distintos territorios. Esta dimensión cambia el entramado de
fuerzas, niveles de innovación, tendencias de cambios culturales, transformaciones políticas. Por lo tanto, tomar
decisiones para mantener el control sobre el movimiento de algunos actores (por su envergadura, por su visibilidad,
por su historia, etc.) es un error estratégico de análisis porque muchos cambios pueden ser introducidos por pequeños
actores desde territorios tradicionalmente marginados o a partir de movimientos sociales subestimados.

La profundización de la inestabilidad estructural. Este nivel involucra el cambio permanente de las condiciones de
desarrollo para los proyectos y las organizaciones. La inestabilidad estructural no depende de las condiciones del
tiempo, sino de la fortaleza o debilidad de los patrones de funcionamiento del sistema. En este sentido, planificar en
base al tiempo (en base a un punto en el calendario) es un error estratégico de gestión porque la variable de tiempo no
define la permanencia de las condiciones estructurales. Por lo tanto, se pueden suceder profundas transformaciones
estructurales mucho antes de lo previsto, sin ser previstas o con características absolutamente distintas. De la misma
manera, puede haber condiciones estructurales previstas que nunca lleguen a cumplirse.

La amplitud de la vulnerabilidad de los sistemas. La inestabilidad de la estructura económica actual sumada a

la particularidad y profundidad de los niveles de transformación social generan tres niveles críticos de impacto
para una organización. La dinámica del contexto puede afectar la valoración social de un producto o propuesta
(en “lo que la organización hace”). En segundo lugar, las exigencias del contexto pueden impactar en la forma de
trabajo de una organización (en la forma “como lo hace”). Esto afecta el modelo de funcionamiento o dinámica de
procesos; o bien el caso de las empresas en su “core business”; esto significa que la capacidad de respuesta está
comprometida frente a los cambios del contexto. Y en tercer lugar, la dinámica de transformación del contexto puede
impactar directamente en el rumbo estratégico de un proyecto o una organización (en la “razón de ser”) que define
la permanencia en determinado contexto social.

Liderazgo emocional 5
Las posibilidades de la inestabilidad
Los contextos emergentes son sistemas sociales, de diferentes tamaños, que están en movimientos profundos de
renovación estructural. La particularidad principal es que la forma que tomará esta estructura social (sea un mercado, una
región productiva, una comunidad, un grupo social, una organización, etc.) no tiene formas claras ni reglas definidas de
integración. Por ello, los denominamos contextos emergentes, porque están en una transición de la cual en el momento
del abordaje no hay mayores precisiones de las formas y límites estructurales definitivos. Por ello, al momento de diseñar
intervenciones, más allá de la propuesta de la intervención (nuevos productos, proyectos sociales, nuevos hábitos, fusión
de culturas, etc.), hay que tener en cuenta tres características de estos sistemas emergentes:

Movimiento permanente. Las estructuras están en transformación por lo tanto se suceden cambios profundos en
períodos muy cortos de tiempos. Esto genera rotación permanente de roles, alianzas internas, liderazgos y formas
de integración en el sistema.

Inestabilidad estructural. Los parámetros de referencia que establecían habitualmente los patrones de integración
han perdido su fortaleza o han desaparecido. Esto genera una volatilidad en el sentido de pertenencia porque se
debilitan los ejes de conservación.

Comportamientos imprevisibles. Las formas habituales de respuesta del sistema se diversifican en múltiples
intentos de solución, algunas de las cuales permanecen y se consolidan y otros intentos desaparecen. Esto genera
una creatividad interna en el sistema que dificulta la anticipación de comportamientos homogéneos.

Estos factores que caracterizan a los sistemas en transformación son, al mismo tiempo, puntos de apertura que
brindan alternativas de intervención. Cuando se abordan contextos emergentes, nos encontramos con sistemas
abiertos con capacidad de ensayar y desarrollar transformaciones estructurales a partir de los siguientes parámetros:

Absorber tendencias. Basado en el movimiento permanente los sistemas en transición están más sensibles a explorar,
considerar y desarrollar movimientos que habitualmente suelen subestimarse o negarse cuando el sistema está estable.

Transformar paradigmas. Debido a la inestabilidad estructural estos sistemas están en la búsqueda de modelos
que sustenten una nueva dinámica de integración y por lo tanto son más abiertos a nuevas ideas, nuevos referentes
y parámetros de vida.

Adoptar cambios. Basado en la creatividad de comportamientos estos sistemas son más permeables a nuevas formas
de conducta o nuevos patrones de comportamiento que habitualmente quedan sometidos por reglas internas de
conservación.

En resumen, cuando hablamos en contextos emergentes, nos referimos a un conjunto de sistemas sociales que están
“ensayando” nuevas formas de desarrollo. El cambio en la dinámica del contexto, donde los períodos de estabilidad
surgen como fenómenos transitorios de un entorno estructuralmente inestable, invierte el sentido convencional de
los acontecimientos para los que fuimos educados y que aún hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas
las intervenciones. La inestabilidad estructural no significa una situación de anarquía permanente. La inestabilidad
estructural se refiere a una dinámica generada por el aumento de la diversidad de actores interdependientes que
multiplican exponencialmente la emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayoría. Justamente, las
crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa
dinámica estructural. Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la dinámica de un
sistema inestable aparecen los síntomas que derivan en crisis.

Liderazgo emocional 6
Puntos de bifurcación
En el pasado, los líderes tenían una imagen clara de su entorno presente y mayor previsibilidad sobre su futuro. Pero
al enfrentar la inestabilidad actual, esta situación se transforma porque la característica de los contextos inestables
es la constante redefinición de las reglas de un sistema. Según la interdependencia de las variables, habrá contextos
más tranquilos o entornos turbulentos. Las reglas emergentes son difusas porque son incipientes. Por lo tanto, es difícil
predecir con certeza las características de estas situaciones a lo largo del tiempo.
El modelo de planificación habitual sigue caminos lineales en el tiempo, desde el presente hasta el futuro. A menudo, este
camino proyecta los resultados del pasado hacia el futuro en una línea recta. Sin embargo, hay ciclos paralelos junto a
este ciclo planificado, que pueden cruzar la línea de proyecto y generar puntos de bifurcación hacia nuevas condiciones.
Estos ciclos paralelos pueden ser movimientos (políticos, económicos, tecnológicos, meteorológicos, entre otros) que
pueden cruzarse entre sí y generar situaciones perturbadoras. De esta manera, el camino inicialmente previsto como una
línea recta se abre en “múltiples estados posibles”. Este aumento de las posibilidades significa que no hay certezas de
“una sola imagen” como resultado del ciclo planificado sino que pueden surgir muchos estados alternativos. La mayor
complejidad de un contexto social o económico (intersección de ciclos paralelos) generará más estados posibles. Como
contrapartida, una mayor diversidad de estados posibles generará más incertidumbre.

Contexto emergente Estados posibles

Pasado Presente Futuro

Ciclo planeado Punto de bifurcación en el ciclo planeado

Ciclos paralelos Punto de bifurcación en los ciclos paralelos

La complejidad del contexto se puede caracterizar por tres dimensiones.

La diversidad de actores. Estos actores tienen diferentes escalas de recursos y estructura. La multiplicación de los
participantes sociales amplía y diversifica los intereses de los sectores sociales.
La dinámica de interdependencia. La profunda interdependencia se genera por la velocidad de las transformaciones
y la volatilidad de la interacción. Esta dinámica amplía el impacto de los efectos mutuos en el espacio (pueden aparecer
en diferentes lugares o regiones) y en el tiempo (la velocidad de los impactos y sus consecuencias).
La emergencia exponencial. Esto significa la multiplicación de novedades, que se manifiestan en rupturas y
transformaciones profundas en las condiciones conocidas.

Liderazgo emocional 7

CINCO PUNTOS
PARA CREAR
ALTERNATIVAS
DE CRECIMIENTO
Anticipar el impacto local
de la complejidad global.
Comprender la transformación
del contexto para mantener
una posición dinámica ante los
acontecimientos.
Transformar la inestabilidad
en oportunidades. Extender el
marco de las decisiones para
generar mayores alternativas
de desarrollo.
Diseñar una arquitectura para
el movimiento. Definir nuevos
procesos para posibilitar la
exploración de posibilidades.
Preparar los equipos para
enfrentar lo desconocido.
Enriquecer sus habilidades
personales para afrontar
decisiones bajo incertidumbre.
Decidir en el presente sin
perder una perspectiva de
futuro. Manejar diferentes
niveles de complejidad para
mantener el foco en ambos
mundos: presente y el futuro.
La imagen incompleta
La incertidumbre que enfrenta un líder de hoy está relacionada con la dificultad
para observar, diseñar y actuar en un territorio inédito, donde el tiempo juega
un papel clave en el desarrollo de situaciones nuevas que generan inestabilidad.
Además, las decisiones y los movimientos personales también influyen en la
complejidad del contexto. Hemos sido educados para enfrentar laberintos y hoy
nos encontramos atravesando pantanos de arenas movedizas. Esta es la dimensión
de cambio personal que conlleva este momento histórico: cómo nos preparamos
para transitar contextos inestables, donde las herramientas convencionales no
nos alcanzan porque estamos frente a las características de un paisaje inédito.
Las percepciones subjetivas de la realidad permiten ordenar circunstancialmente
la inestabilidad del contexto a partir de significados, que marcan el territorio.
Desde esta estructura cognitiva emocional se interpretan los acontecimientos y
se construyen modelos de realidad. En definitiva, lo que nosotros vivimos como
realidad es una construcción (personal o colectiva) acerca de los acontecimientos
del entono. Por fuera de la realidad se extiende lo desconocido como aquello que
no existe en la construcción, percepción o modelos de realidad.
Lo conocido es una construcción sobre la realidad mediada por una serie de ideas,
percepciones, actitudes, hábitos y emociones. Lo desconocido es aquello que está
por fuera de lo conocido, por fuera de esta construcción. Pero no solo enfrentamos
aspectos desconocidos por las características del contexto inestable y los ciclos
paralelos que determina situaciones inéditas; también hay aspectos desconocidos
por las características de nuestra capacidad de lectura y alcance de nuestros
modelos subjetivos de percepción e interpretación que determinan que aspectos
de la realidad que no alcanzamos a ver, que no podemos ver y aspectos que no
queremos ver.
De esta manera, prepararse para lo desconocido no es un ejercicio de adivinación
de los acontecimientos que van a suceder en el tiempo; es la integración y la gestión
de lo que no existe (porque no lo vemos, porque no tenemos estructura técnica
para entenderlos, porque no lo queremos ver, o porque aún no se han dado las
condiciones para que exista) en las decisiones del presente. Esto lleva a reconocer
los límites de nuestros modelos subjetivos para abordar la dinámica de un contexto
que se mueve y genera desafíos permanentes.
Las intervenciones surgen desde la administración de lo conocido proyectándolo
sobre lo desconocido y sustentadas desde el pasado. Esta modalidad de pensamiento,
proyectar y predecir desde el pasado hacia el futuro, es operativo dentro de contextos
estables, en la dimensión de estabilidad. En la actualidad, muchos líderes, grupos y
organizaciones están viviendo un momento de desconcierto porque su modelo de
realidad no alcanza para interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto
actual. Este desfasaje entre la actualización de las percepciones y la operatividad
de las acciones reduce las posibilidades competitivas de las organizaciones,
quienes reaccionan compulsivamente intentando controlar los acontecimientos
y acomodarlos a su modelo propio de realidad generando equilibrios artificiales.
Liderazgo emocional 8

LÍMITES
LIMITACIONES
Los límites territoriales son
la consecuencia de recortar
y significar el contexto desde
nuestra propia historia.
Las limitaciones son factores
reales del contexto, los
límites dependen del paisaje
interior de las personas que
definen sus posibilidades
o restricciones frente a las
limitaciones reales.
Nuestro horizonte de
desarrollo es una negociación
personal entre las limitaciones
del contexto y nuestros
propios límites que influyen
en lo que vemos como
posibilidades o amenazas a
nuestro alrededor.
Las organizaciones, como
sistemas humanos, también
son artífices de sus propios
límites. El horizonte de
desarrollo corporativo también
depende de los límites que
enmarcan sus paisajes
corporativos.
Pasado
El factor desconocido
El paisaje individual o grupal es un marco de referencia que transforma “lo posible”
en una realidad personal que se materializa en un mapa coyuntural que permite
interpretar los acontecimientos cotidianos.
Vivimos dentro de una burbuja que mantenemos como la matriz desde la cual
interactuamos con el entorno. Cuando esta matriz se enfrenta con condiciones
de inestabilidad, muchas veces las subjetividades se desestabilizan y los mapas
pierden el marco de referencia de la realidad.
Nos enfrentamos a un contexto desafiante que nunca terminaremos de conocer
por completo porque las contingencias cotidianas amplían el territorio de lo
desconocido. El mundo conocido es una construcción de la cual no reparamos
hasta que entra en crisis.
Lo desconocido se encuentra en todo lo que queda por fuera de estos mapas
transitorios y se manifiestan en dos aspectos.
LO DESCONOCIDO EN EL CONTEXTO. Esta dimensión involucra lo que no
existe porque todavía no se han dado las convergencias necesarias entre
actores y variables para que se produzcan determinadas situaciones. Este
aspecto se refleja en un mundo que genera cada vez más situaciones inéditas
por la amplitud exponencial de sus consecuencias.
LO DESCONOCIDO EN LA IMAGEN DEL CONTEXTO. Esta dimensión se refiere
a los aspectos del contexto que existen pero que no vemos, porque nuestro
mapa de la realidad está desactualizado; porque no tenemos una estructura
técnica para comprender el contexto; o bien porque estamos negados a
aceptar determinados eventos.
Lo desconocido surge por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto,
y por otro de la incertidumbre y el desconcierto de las personas frente a esta
dinámica.
Limites Limitaciones
Incertidumbre Contexto emergente Estados posibles
Presente Futuro
Liderazgo emocional 9
 Abordar bifurcaciones
En diferentes momentos, las organizaciones se enfrentan a momentos en los que el
futuro se abre a una amplia gama de estados posibles. Cuando el presente se convierte
en un punto de bifurcación y cambia las condiciones de vida, establece la frontera entre
lo conocido y lo desconocido. Hacia el pasado, la historia aparece como un territorio
conocido. Hacia el futuro, hay pocas certezas sobre los paisajes posibles.

Ante puntos de bifurcación, considere cinco puntos para gestionar los proyectos.

1 DEFINIR UN PUNTO DE RELEVANCIA. Definir una imagen inspiradora del futuro para
guiar la gestión de los planes en el presente.

2
ANALIZAR ESTADOS POSIBLES. Identificar las probables transformaciones del contexto
como resultado de la evolución de las bifurcaciones.

3 IDENTIFICAR LOS RECURSOS ACTUALES. Preparar planes alternativos para los contextos
emergentes y capacitar a las personas para hacer frente a los posibles estados.

4 RECONOCER LOS POSIBLES DESAFÍOS. Estar atentos a los movimientos del contexto
para anticipar los cambios estructurales necesarios.

5 PREPARAR LOS REQUERIMIENTOS. Crear una red de recursos para apoyar decisiones
complejas en paisajes desconocidos.

3 4 5

Identificar recursos actuales Reconocer desafíos Preparar requerimientos

Pasado Presente Futuro

Definir un punto de relevancia Analizar estados posibles

1 2

Liderazgo emocional 10
 Dificultades escondidas
Las personas crean los límites de los territorios donde viven. Las
interpretaciones de la realidad dan forma a sus posibilidades. Al observar, cada
persona recoge datos, organiza la información e integra todos estos elementos
en una versión personal de los acontecimientos. Desde este marco íntimo, se
proyectan movimientos y decisiones.

Las consecuencias las situaciones históricas actuales generan desafíos

cotidianos a los modelos clásicos de gestión. Para hacer frente a la inestabilidad
y mantenerse en sintonía en estas condiciones, es necesario transformar
un modelo racional tradicional. Esta transformación implica el paso de la
administración de lo conocido a la gestión de lo desconocido.

En la gestión de lo desconocido pueden aparecer tres dificultades.

Cuando los líderes no pueden visualizar los estados posibles, no reconocen

las posibles transformaciones del contexto. Esta dificultad genera decisiones
estereotipadas y compulsivas. El riesgo de las acciones sesgadas es quedar
Dificultad de
“fuera de sintonía” de los cambios contextuales. En este caso, es necesario
percepción
revisar el marco de referencias de las decisiones. Es fundamental ampliar las
percepciones para enriquecer las alternativas de intervención.

En esta situación, los líderes pueden anticipar los estados posibles, pero no
pueden decidir nuevas alternativas de desarrollo. En esta posición, reconocen
Dificultad de los posibles escenarios, pero la ansiedad en el presente impide la innovación
decisión hacia el futuro. En este caso, es necesario explorar nuevas dimensiones de
desarrollo, crear escenarios futuros y analizar las necesidades y recursos para
abordarlos.

En esta situación, los administradores reconocen los posibles estados y crean

alternativas, pero no pueden sostener sus planes. Esta situación suele ocurrir
Dificultad de porque no hay innovación interna y se abandonan las oportunidades. La
implementación estrategia fracasa por el retorno a los patrones anteriores. En este punto, es
necesario generar procesos claros y definir roles específicos para apoyar los
cambios internos en la organización.

Pasado Presente Futuro

Liderazgo emocional 11

EN EL UMBRAL
El miedo al futuro aparece
cuando proyectamos
automáticamente el
desconcierto del presente;
cuando se proyecta linealmente
en el calendario todo aquello a
lo que hoy no le encontramos
sentido.
El futuro es una construcción, no
está en el calendario, está en el
propósito que definimos para
transitar nuestros días. Cuando
se escinde ese protagonismo
en el diseño de un futuro
propio, el desarrollo personal,
grupal o colectivo se reduce
a una sucesión de saltos en el
calendario.
La amenaza del futuro es la
proyección del desconcierto.
El miedo al futuro surge al
proyectar en el devenir el
desconcierto del presente.
Nuevos horizontes
Hemos definido la incertidumbre como un estado del observador frente
a la realidad compleja de su entorno. La incertidumbre como espacio de
intervención implica el final de un mundo predecible, de un futuro enlazado
en planes cerrados y cuadros estadísticos. Bajo esta concepción, se podría
pensar que atrapando el futuro se pueden prever resultados, diseñar
acciones certeras, efectivas y unívocas. Pero el futuro es el resultado de
procesos emergentes, de situaciones desconocidas que dependen de la
conjunción de múltiples variables. El futuro atrapado en el presente es una
falacia que suele llevar a la arrogancia corporativa.
El final de las certezas como principio tiene dos acepciones. Primero, como
punto de partida para comenzar a pensar en un proceso estratégico, basado
en la gestión de sucesos emergentes y situaciones imprevistas que tienen
un impacto en el presente y el futuro de la organización. Segundo, como un
principio básico para pensar un proceso estratégico. Diseño, decisión, riesgo
y gestión son cuatro pilares en los cuales se puede sostener un proceso
estratégico desde la incertidumbre en medio de la complejidad.
En este sentido, plantemos tres parámetros para innovar en el desarrollo de
estrategias para transitar la inestabilidad.
DESAFIAR LA MIRADA. Este punto conlleva la revisión del propio laberinto
de ideas, emociones y experiencias que ordena la incertidumbre. Según la
estructura de pensamiento, la organización, mira la realidad de una manera
diferenciada, más o menos compleja. Usualmente en las decisiones se
buscan caminos recorridos; espacios de seguridad y eficacia probada.
EXPLORAR NUEVOS RUMBOS. Este punto implica romper la lógica de los
caminos lineales y unívocos. Hoy más que nunca, las condiciones sociales
y económicas hacen de esta visión unívoca un camino riesgoso para los
destinos de cada organización. Toda decisión conlleva una enorme cuota de
riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se busca controlar el riesgo desde
un paradigma de simplicidad. Esta visión simplista de las relaciones conlleva
a acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en
una cápsula tan cómoda como vulnerable.
DISEÑAR ALTERNATIVAS. Este punto es una invitación a “lo nuevo” en la
organización. Las organizaciones pueden ser artífices de lo nuevo a partir de
ensayar otras posibilidades de desarrollo. Este momento histórico impone
una necesidad profunda de creatividad ante la debacle de los postulados
clásicos. Las organizaciones están acostumbradas a planificar en base
a predicción. Predicen el acontecimiento y luego planifican la ruta para
sostener esa imagen. A mayor margen de inestabilidad se amplía el rango de
probabilidades y disminuyen las certezas. Por lo tanto el cambio significativo
en la planificación consiste en aprender a leer “las reglas de juego” de un
sistema para anticipar movimientos probables y definir posiciones frente a
esas contingencias.
Liderazgo emocional 12
 Las circunstancias que
2 ENFRENTAMOS

Sufrimos lo que definimos

Vivimos diferentes experiencias porque abordamos las situaciones proyectando
posibles efectos en nuestras vidas. Esta es la diferencia entre lo que está sucediendo
y lo que experimentamos sobre lo que está sucediendo. Ante una situación particular,
si te preguntase ¿qué está pasando?, describirías lo que estás experimentando sobre
lo que está sucediendo.

Nuestras experiencias son representaciones personales de los hechos que surgen de nuestros
pensamientos y emociones (lo que pensamos y lo que sentimos). A partir de esta combinación,
la relación con los hechos se convierte en la relación con nuestras experiencias sobre estos
fenómenos. El signo (positivo o negativo) de la experiencia no depende exclusivamente de
las características de las situaciones, también depende de los componentes que determinan
lo que pensamos y lo que sentimos.
Las experiencias no reflejan necesariamente la realidad de los fenómenos. Al igual que las nubes,
toman su forma y su color según la densidad de sus componentes. Cuanto más pesados son
los componentes, más oscuras son las experiencias. En el caso de nuestras nubes personales,

+
los componentes son simbólicos y químicos. Las interpretaciones definen el contenido del
relato (qué), la química de las emociones define la calidad de nuestras conexiones con estos
argumentos (cómo).
La descripción de los eventos no es una narrativa neutral. Cuando explicas los hechos,
despliegas tu experiencia sobre ellos. Somos los autores de los argumentos que dan forma
a los sentimientos que sostienen nuestras experiencias. ¿Alguna vez has pensado en las
historias que creas sobre las emociones que experimentas? Entre las palabras que eliges
para describir los eventos (contenido), hay emociones (química) que influyen en la forma (el
significado) y los colores (los estados emocionales) que traes a tu experiencia.

Liderazgo emocional 13
Las emociones son respuestas automáticas del cuerpo
que se estabilizan o desaparecen cuando se resuelve la
situación que estás viviendo. Entonces, ¿por qué algunos
estados emocionales perduran en el tiempo? ¿Qué
sostiene la intensidad de la ira, el miedo o la ansiedad?
Nuestros pensamientos transforman las reacciones
efímeras del cuerpo en estados emocionales que se
extienden sobre las experiencias. La densidad emocional
de estos pensamientos (positivos o negativos) determina
la permanencia emocional amenazante o inspiradora.
Unos meses después del 11 de septiembre en los Estados
Unidos, una investigación sobre factores estresantes en la
población señaló que, de todos los temas que afectaban
a las personas (incluido un ataque terrorista como el
que acaba de sufrir el país), lo que generaba la mayor
incertidumbre era la economía. La respuesta no distinguía
qué aspectos eran los más amenazadores. El estudio
concluyó que la ansiedad causada por la incertidumbre
no dependía de la magnitud de los factores externos de
estrés, sino que dependía de los recursos personales para
identificar y transitar ese estado. [1]
Somos mamíferos buscando regularidades en nuestras
vidas. Cuando enfrentamos la multiplicación de situaciones
volátiles, tenemos la sensación de que estos territorios se
escapan de nuestras manos. Cuando las nuevas situaciones
abruman nuestras referencias, la ansiedad generada por
la incertidumbre se convierte en un ciclo turbulento que
se alimenta de ideas confusas y ambiguas, que aumentan
la incertidumbre. Como resultado, lo desconocido se
transforman en un contexto temido.
El equipo del neurocientífico Kevin Ochsner, de la
Universidad de Columbia, desarrolló una investigación
en la que escaneaban la actividad de los cerebros de
personas mientras observaban fotografías de rostros
que expresaban una amplia gama de emociones. Los
científicos descubrieron que los centros emocionales
del cerebro relacionados con el sentimiento expresado
en las imágenes se activaban inmediatamente. Las
personas contaban historias de tristeza o sufrimiento
ante imágenes de rostros con lágrimas. De esta manera,
se sentían conectados e identificados con esos rostros. En
la sesión subsiguiente, cuando los participantes contaban
sus experiencias ante las imágenes de personas llorando,
los investigadores les sugerían que pensaran en otros
argumentos menos traumáticos. Por ejemplo: una mujer
no solo podría llorar por una muerte, sino que podría
haber otros sentimientos relacionados con: una boda,
Liderazgo emocional
1 RSM McGladrey, Inc. Human Resources
Solutions. Accepting change can help reduce
impact of stress. Human Resources Update.
2 Satpute, A. Nook, E. Narayanan, S. Shu, J. Weber,
J and Ochsner, K. Emotions in “Black and White”
or Shades of Gray? How We Think About
Emotion Shapes Our Perception and Neural
Representation of Emotion. Psychol Sci.
3 Stillman PE1, Van Bavel JJ, Cunningham WA.
Valence asymmetries in the human amygdala:
task relevance modulates amygdala responses
to positive more than negative affective cues.
Journal of Cognitive Neuroscience.
una graduación, un embarazo deseado. Estas respuestas
también se escaneaban observando que al cambiar el
relato de la experiencia se desactivaban los centros
emocionales reactivos y se activaban otros circuitos
destinados a la reflexión.
La transformación del relato desconectaba circuitos
cerebrales que sostenían la experiencia de angustia
o tristeza. Al brindarle nuevos elementos al relato, la
experiencia se transformaba. [2]
Según otro estudio de los psicólogos William Cunningham
de la Universidad de Toronto y Alexander Todorov de la
Universidad de Princeton, las personas más optimistas no
ignoran las amenazas. Es posible que sean más sensibles
a reconocer las cosas buenas de cada situación. Estas
afirmaciones surgen de una investigación similar a la
de Ochsner. En un laboratorio, mostraban una serie de
imágenes a voluntarios mientras registraban la actividad
de los centros emocionales. Las imágenes representan
una variedad de emociones (positivas, negativas o
neutrales). Lo que los investigadores encontraron es que
las emociones negativas se activaban automáticamente
en los participantes. La activación de las emociones
positivas ocurría cuando los investigadores solicitaban
a los participantes que intencionalmente se centraran
en aspectos positivos.
Los psicólogos argumentaron que tenemos un sesgo
evolutivo de negatividad; una tendencia a centrarnos en
las amenazas que nuestro cerebro tiene como alarma
de supervivencia biológica. Es decir, para reconocer “lo
malo” estamos biológicamente alertas, para “lo positivo”
necesitamos un poco de esfuerzo mental. [3]
14
Referencias ante lo desconocido
No recordamos descripciones de los hechos, recogemos elementos significativos para utilizarlos frente a otras
experiencias. Nuestro mapa atesora un repertorio de respuestas que utilizamos para hacer frente a nuevas
situaciones. El mapa nos guía diariamente y establece los límites de lo conocido y lo desconocido. Al enfrentar
situaciones desconocidas, buscamos en nuestras referencias internas para dar sentido a los hechos externos.
Estas referencias están organizadas en cuatro dimensiones.

Emociones Registrar

Definen lo que sientes y contienen las primeras ¿Cuáles son las emociones recurrentes?
referencias que se activan para enmarcar los ¿Qué palabras activan estas emociones?
hechos. Estas emociones influyen en la calidad ¿Cómo se manifiestan estas emociones en el cuerpo?
de la conexión con los eventos.

Explicaciones Identificar

Definen lo que piensas y contienen las ¿Qué pensamientos surgen de manera recurrente?
referencias que apoyan el punto de vista, las ¿Qué emociones activan estas ideas?
ideas y prejuicios. La trama de las historias ¿Qué palabras son las más representativas de éstos?
personales surge de estas referencias.

Percepciones Analizar

Definen lo que ves e incluyen referencias
relacionadas con los elementos, personajes y
detalles que identificas, reconoces, subestimas
o sobrestimas. Estas referencias afectan a la
descripción de lo que te rodea.
¿Cuáles son las características de los hechos?
¿Cómo se podría extender esa descripción?
¿Es posible considerar otras perspectivas?

Comportamientos Explora

Definen lo que haces e incluyen referencias ¿Encuentras alternativas para abordar la situación?
relacionadas con hábitos y conductas; por ¿Qué consecuencias posibles tendrían esas opciones?
ejemplo: compulsivas, reflexivas, egoístas, ¿Podrían considerarse otras opciones de intervención?
compasivas y desesperadas.

Liderazgo emocional 15

LA MEMORIA
ES UNA INVENCIÓN
La experiencia es un acto
creativo que se teje en estas
redes neuronales donde se
sostiene nuestra historia.
La creatividad de nuestras
experiencias no es un
concepto nuevo. El psicólogo
Frederic Charles Bartlett, el
primer profesor de psicología
experimental de la Universidad
de Cambridge, dedicó gran
parte de su trabajo a la
investigación de la distorsión
de la memoria desde la
primera mitad del siglo pasado
y definió los estudios pioneros
sobre de la creatividad de
nuestros recuerdos. Al estudiar
las historias evocadas por sus
pacientes con trastornos de
memoria, encontró que éstas
eran más cortas y coherentes,
lo cual expresaba un proceso
de reconstrucción respecto de
la original.
Esto lo llevó a plantear
que el recuerdo explícito
(los sucesos específicos de
nuestra vida) es un proceso
creativo. El recuerdo no
es una reproducción fiel
de la información original;
las representaciones de
experiencias pasadas sirven
como señales que ayudan
al cerebro a reconstruir una
experiencia del pasado en una
escena del presente.
La biología de lo incierto
La multiplicación exponencial de las novedades perturba la estabilidad de nuestro
guion. En el acto de observar, la diversidad de fenómenos se funde en experiencias
personales apoyadas por emociones, ideas, percepciones y hábitos. Este paisaje
íntimo se torna frágil ante la incertidumbre.
El registro neurobiológico de “lo nuevo” tiene una secuencia que parte del contacto
con estímulos específicos que activan a determinadas neuronas detectoras, las
cuales transforman “lo inédito” en señales que se distribuyen a otras neuronas. Las
neuronas detectoras, existen en grandes cantidades en todo el sistema nervioso y
cada una de ellas procesa muchas entradas que luego se distribuyen en múltiples
salidas. Las neuronas reciben estímulos, los clasifican, los decantan y los transmiten
a otras neuronas, quienes los reciben, los procesan y los redistribuyen.
Los estímulos son registrados por nuestro cerebro como señales con distintos
niveles de intensidad, que las neuronas leen como niveles de importancia (a mayor
intensidad de una señal, más importante). Según la fuerza de una señal, las neuronas
fortalecen algunos estímulos y descartan la influencia de otros. De este modo, el
sistema nervioso aprende qué señales son las relevantes para mejorar las conexiones
y cuáles de estas deben leerse como ruido sin importancia las cuales no es necesario
procesar y distribuir. Las repeticiones de las señales fuertes consolidan los circuitos
neuronales. Esto permite que lo que inicialmente era aleatorio se convierta en una
experiencia consolidada.
El cerebro aborda la realidad a partir de patrones neuronales, diseña su propia versión
de los hechos para crear respuestas de supervivencia. De hecho, ante las disrupciones
de la vida cotidiana, lo primero que hace es iluminar las redes establecidas para
adaptar los estímulos desconocidos a los estereotipos de nuestra historia.
No almacenamos información fotográfica, sino fragmentos de datos, emociones e
imágenes que luego se funden en significados globales. Cuando recordamos una
experiencia, las redes neuronales se activan y el sentido global se reconstruye
biológicamente. Por lo tanto, ante situaciones nuevas, cuando no hay correspondencia
entre los fenómenos externos y las redes internas de significación aparece la
incertidumbre. Las perturbaciones de los nuevos acontecimientos generan una
brecha en el conocimiento lo que lleva al cerebro a reconfigurar nuevas redes
neuronales para significar estos nuevos estímulos.
Las neuronas son células conectadas químicamente. El tipo de componente químico
que las conecta define las características emocionales de las redes de significado.
Cuanto mayor es la carga emocional, mayor es la segregación de sustancias químicas
que refuerzan la conexión entre las células. La dimensión emocional de la experiencia
fortalece los enlaces neuronales que conducen a la perdurabilidad de las redes.
El cerebro es un sistema cooperativo, donde cada neurona es miembro de grandes
bloques interdependientes. Los eventos cotidianos surge de estados globales del
cerebro producto de una red de componentes simples que se comunican a escala
local y crean estructuras complejas interconectadas.
Liderazgo emocional 16
Los mamíferos necesitan definir su territorio para
enmarcar sus movimientos, delimitan ese espacio a
través de secreciones químicas. Los humanos también
marcamos nuestro territorio químicamente, aunque estas
secreciones químicas no son tan explícitas como en el
resto de mamíferos. En el caso de las personas, la secreción
química que define el territorio son las emociones.
La emoción es un proceso que produce cambios visibles
en las funciones corporales y preparan al organismo
para hacer frente a un evento externo o interno, es una
respuesta evolutiva de supervivencia. Esta herencia
ancestral implica que, para nosotros, sea imposible no
emocionarnos. Básicamente, nuestro cerebro organiza
una serie de recursos químicos y eléctricos que modifican
el estado del cuerpo, el estado mental y se prepara para
generar una respuesta.
En realidad, lo que enfrentamos cotidianamente son las
explicaciones de las situaciones en las que participamos.
Estas historias transforman una emoción transitoria
(una reacción química corporal) en un estado emocional
duradero (una construcción mental).
Los límites del territorio en el cual vivimos dependen de
dos aspectos: de la calidad de la conexión emocional con
los hechos y de las características de las explicaciones
sobre lo que vivimos.
Somos mamíferos que trazamos los límites de nuestro
territorio químicamente a través de emociones y los
explicamos con historias e interpretaciones. El despliegue
de palabras es inevitable ante la imposibilidad de controlar
la activación de las emociones porque es una reacción de
supervivencia, evolutivamente ancestral, compartidas
con otros primates. Marcamos nuestro contexto con
emociones (como el resto de los mamíferos), pero lo
explicamos mediante narraciones (desplegando una
estructura simbólica) que dan forma a la realidad que
enfrentamos.
Los neurocientíficos contemporáneos coinciden en cinco
emociones primarias heredadas evolutivamente: miedo,
tristeza, alegría, enojo y asco. Algunos autores agregan
otras emociones a la lista primaria; esa extensión depende
de la articulación de áreas cerebrales más modernas
que generan lo que algunos denominan emociones
secundarias o sociales. Pero las cinco anteriores son los
esenciales.
Liderazgo emocional
4 Damasio, A. Carvalho, G. The nature of feelings:
evolutionary and neurobiological origins. Nature.
5 Gazzaniga, M. Mind Matters: How Mind and Brain
Interact to Create Our Conscious Lives. Houghton
Mifflin Harcourt.
En la secuencia de impulsos eléctricos y reacciones
químicas que ocurren en el cerebro, algunos
neurocientíficos marcan una distinción entre las
emociones y los sentimientos. La diferencia radica en
que los sentimientos son emociones asociadas con
pensamientos. Un estímulo (externo o interno) activa
una respuesta química que genera una emoción específica
(miedo, alegría, ira, tristeza, asco) dependiendo del tipo
de molécula involucrada. Paralelamente, junto con las
emociones, se activan pensamientos que les dan una
forma mental a estas respuestas corporales.
Los pensamientos reinterpretan las reacciones del cuerpo.
En otras palabras, los sentimientos son respuestas
mentales creadas a partir de estados corporales que
transforman a las emociones primarias en una gama de
estados complejos como la vergüenza, los celos, la culpa,
el orgullo; y con el paso del tiempo, pueden generar rasgos
perdurables como el optimismo, la calma, la tensión, la
preocupación. [4]
La reacción química del cuerpo siempre produce las
mismas emociones, pero no siempre generan los
mismos sentimientos. Los sentimientos resultan de las
interpretaciones de esa química corporal. Las emociones
emergen de nuestro cuerpo; los sentimientos surgen
de nuestra mente. Nuestras explicaciones de los
acontecimientos pueden cambiar las reacciones químicas
de nuestro cuerpo (emociones). Así mismo, las respuestas
emocionales pueden cambiar las interpretaciones
(significados) de los eventos que nos rodean. Los
pensamientos pueden cambiar la química, la química
puede modificar una idea. [5]
17
La estructura del guion
El abordaje personal de los nuevos acontecimientos podría ser vivido como algo emocionante y desafiante
o como una experiencia desagradable y amenazadora. Las personas no se mueven en base a la realidad de
los hechos, deciden en base a su experiencia subjetiva. Ante lo desconocido, la primera reacción es marcar el
territorio con relatos para dar cierta previsibilidad a la situación. Dentro de estas narraciones, los argumentos
ordenan las relaciones. Y estas narraciones están dispuestas en un guión que da forma al paisaje cotidiano.
Este manto de descripciones hace conocido lo desconocido.
Nuestras narrativas definen el significado de los eventos cotidianos. La variedad de relatos describen, explican
y justifican lo que sucede a nuestro alrededor y lo que nos sucede al enfrentarnos a situaciones desconocidas.
La colección de estos relatos conforma el guion personal. El guion es la estructura invisible que ordena las
explicaciones visibles. Los argumentos definen las relaciones causales dentro de las narrativas. Al desafiar
los argumentos de las narrativas, desafiamos al guion. Si ensayamos respuestas diferentes para las mismas
preguntas, podemos hacer visible la estructura invisible.

Guion
Es la estructura de significación que guía la
posición personal en la cotidianeidad. Es una red
oculta que da forma al mundo interior.

Relatos
Son historias que describen escenas diarias y dan
forma a los eventos. Son las explicaciones visibles
que usamos para dialogar con los hechos.

Argumentos
Son afirmaciones que definen las relaciones
entre las situaciones. Organizan cómo encajan los
elementos/actores en los acontecimientos.

El guión contiene los relatos que describen y explican la dinámica de las

situaciones y la conexión con otros eventos; organiza a las personas y las causas,
describe las situaciones y los estados emocionales. El guión integra la colección
de narraciones que apoyan las diferentes escenas de su vida cotidiana. Lo que
dices sobre lo que sucede define las características de lo que vives.

Liderazgo emocional 18

TRES PUNTOS PARA
EXPLORAR RELATOS
¿Cuáles son las palabras recurrentes?
Explore las palabras compulsivas y
encontrará reacciones impulsivas
detrás de ellas. Estas palabras tratan
de calmar emociones específicas.
¿Cuáles es el sentido las palabras?
Explore palabras usadas para hablar
de las emociones y hallará pistas de
las relatos detrás de los sentimientos.
¿Qué intenciones tienen las palabras?
Explore los argumentos que apoyan
las decisiones y hallará pistas sobre
este vínculo emocional invisible que
conecta las decisiones con el guion.
Palabras ocultas
Nuestra vida se despliega en un conjunto de historias organizadas
en un guion personal. Al alterar el guión, podríamos recrear las
experiencias. Pero este no es un simple ejercicio gramatical
que se resuelve con el cambio de adjetivos o conjugaciones
verbales porque las palabras están atadas emocionalmente a
una experiencia. En algunos casos, la conexión entre la palabra
y la emoción es tan frágil que pueden ser fácilmente liberadas
de las experiencias. En otros casos, el vínculo es mucho más
fuerte y determinante de las narraciones.
emociones relatos argumentos
Las emociones crean relatos
Este es el momento en que algo irrumpe en la cotidianeidad. Los
eventos aparecen borrosos debido a percepciones incompletas,
ideas confusas e incertidumbre. En este punto, las emociones
dictan las palabras de los relatos.
Los relatos describen sentimientos
Este es el momento en que los hechos toman una forma transitoria.
Las los relatos articulan las causas del pasado, los efectos del
presente y las consecuencias en el futuro. Crean la figura de lo que
uno enfrenta y esta definición afecta el estado emocional personal.
Los argumentos justifican las decisiones
Este es el momento de la negociación con los hechos, cuando
las personas definen la forma en que se relacionan con ellos.
Los argumentos completarán la forma de los hechos y estas
afirmaciones se integrarán en el guion personal.
Liderazgo emocional 19
Mapa de referencias personales
Creamos una representación íntima de los acontecimientos a partir de referencias específicas que definen patrones
de respuestas. Una mayor variedad de referencias nos permitiría enfrentarnos a diversas situaciones con un amplio
repertorio de emociones, pensamientos y comportamientos. Por el contrario, un repertorio reducido de ellos nos
llevaría a decisiones compulsivas limitadas.
Para ello, es necesario analizar las referencias que se activan automáticamente en su mapa interior frente a los
hechos del mundo exterior.

Explicaciones 2
¿Qué ideas surgen frente a la situación?
¿Qué palabras expresan estas ideas?

3 4
Comportamientos
Percepciones
¿Cuáles son las alternativas de decisión?
¿Qué características tiene la situación? ¿Qué impactos podrían tener estas opciones?
¿Qué señales expresan estas características?

1 Emociones

¿Cuáles son las reacciones a estos eventos?

¿Cómo se manifiestan estas reacciones?

Pasos de diseño

1 Identificar las referencias claves. Explorar las cuatro dimensiones para descubrir las referencias que se
activan automáticamente y encontrar las palabras que las definen.

Develar los patrones automáticos. Ordenar las palabras y analizar cómo se articulan entre ellas en la
2 definición de las respuestas.

Cambiar los patrones de respuestas. Ensayar nuevas palabras para transformar los patrones estereotipados
3 y analizar el impacto de estos cambios en nuevos modos de abordaje de los acontecimientos.

Liderazgo emocional 20
 Identificar las referencias claves

Define la situación que desees abordar.

1 Analiza los hechos y define esa situación en una frase.
Revisa cada palabra para ser lo más preciso posible en la descripción.
Escribe la frase en presente, por ejemplo: “Estoy enfrentando...”

[ ]
2 Explora qué es lo que sientes 3 Explora qué es lo que piensas 4 Explora qué es lo que ves 5 Explora qué es lo que haces

¿Qué reacciones genera la situación? ¿Qué pensamientos irrumpen? ¿Cómo describes el contexto? ¿Qué alternativas encuentra?
¿Que emociones surgen? ¿Qué ideas expresan éstos? ¿Quiénes participan en los eventos? ¿Son innovadoras o repetidas?
¿Cómo siente tu cuerpo? ¿Qué conceptos se imponen? ¿Qué clima marca la interacción? ¿Tienen posibilidad de aplicación?
¿Qué sensaciones que aparecen? ¿Quiénes son los autores de éstos? ¿Qué ánimo surge ante estos hechos? ¿Cuál podría ser su impacto?

Elije palabras representativas de Elije palabras representativas de Elije palabras representativas de Elije palabras representativas de
estos estados (hasta 5) y colócalas en estas ideas (hasta 5) y colócalas en el estas imágenes (hasta 5) y colócalas estas acciones (hasta 5) y colócalas
el recuadro inferior. recuadro inferior. en el recuadro inferior. en el recuadro inferior.

[ ][ ][ ][ ]
 Develar los patrones
a Ante una situación desafiante

Aquí aparecerá la definición previa.

b “Mi modo habitual de respuesta es ...”

[
En cada uno de los cuadros coloca las palabras que identificó en el paso previo.
]
[ ][ ][ ][ ]
Emociones Explicaciones Percepciones Comportamientos

c Revisa las palabras nuevamente.

¿Reconoces estos patrones de respuestas personales?
¿Qué tan frecuente se manifiestan estas respuestas compulsivas?
¿Cambiarías algunas de estas palabras?
¿Estas modalidades representan tus emociones, explicaciones, percepciones o comportamientos?

Analiza estas preguntas. Si deseas, puedes cambiar alguna de las palabras por otras más representativas.
 Cambiar los patrones
a “Mi modo alternativo de respuesta es ...”

¿Podrías considerar otras reacciones a la situación? ¿Podrías contrastar otras ideas que complementen sus explicaciones?
¿Podrías revisar el contexto para incorporar otras características? ¿Podrías analizar posibles alternativas a la situación?

[ ][ ][ ][ ]
Si necesitas cambiar algunas palabras para representar otro modo de reacción, puedes hacerlo.
Mira de nuevo la relación entre las referencias, puedes hacer otros cambios en las palabras si las necesitas.

b Redefine la situación a la que te enfrentas

Basándose en el análisis anterior, ¿podrías considerar otra

forma de describir la situación?
Si es necesario, cambia palabras claves específicas y revisa
las relaciones causales entre los elementos de su frase.
[ ]
 Pasos para abordar lo
3 DESCONOCIDO

Crear alternativas
Vivimos una transición turbulenta desde un contexto económico predecible a un
estado inestable difuso. Este período puede caracterizarse por la interdependencia de
tres dimensiones: la diversidad de intereses de actores mundiales; la velocidad de los
cambios apoyados por el desarrollo tecnológico; y la multiplicación exponencial de
situaciones desconocidas que generan un paisaje sin precedentes.

Vivimos dentro de nuestras propias explicaciones de los eventos. Estas explicaciones dependen
de cómo interpretamos las situaciones y de lo que proyectamos sobre estos acontecimientos.
Nuestras decisiones se basan en un rompecabezas incompleto que proporciona una imagen
poco clara de la dinámica del contexto. Las oportunidades dependen de las interpretaciones y
explicaciones de estas situaciones. En este sentido, la apertura a nuevos espacios de desarrollo
surgen de las posibilidades de los estados posibles, y las oportunidades que podemos identificar.

Los hechos no tienen alternativas, éstas surgen de dos dimensiones:

La dinámica del contexto

+
Esta dinámica surge de la interacción de múltiples variables que genera diversos “estados
posibles” de transformación.

La definición del contexto

Esta definición es el resultado de la imagen personal de los hechos basada en las interpretaciones
y explicaciones de las situaciones.

Liderazgo emocional 24
 Fórmula de las alternativas
La transformación de las posibilidades en oportunidades depende de la imagen que cada persona o grupo
crea sobre la situación. En otras palabras, las oportunidades dependen de la interpretación y explicación
de los posibles estados del contexto.
Las posibilidades de un contexto dependen de su nivel de complejidad. Un mayor nivel de complejidad
genera más posibilidades (más estados posibles). Las oportunidades surgen de las interpretaciones y
explicaciones subjetivas sobre las posibilidades del contexto.
En este sentido, para crear oportunidades, las personas (individual o colectivamente) tienen que
interpretar y dar sentido a los posibles estados del contexto.

Todas las situaciones tienen posibilidades, no siempre identificamos oportunidades en esas situaciones.

posibilidades + oportunidades = alternativas

Posibilidades. Estas condiciones surgen de la articulación de tres dimensiones.
La diversidad de actores dispersos y heterogéneos. Un nivel profundo de
interdependencia significa que los movimientos de los actores causan múltiples
impactos en “tiempo real”. Una multiplicidad de situaciones emergentes que
generan cambios en las condiciones de vida de los sistemas sociales. Esta red de
actores interdependientes que crean nuevas formas estructurales es lo que define
los posibles estados de contexto.

Oportunidades. Estas circunstancias surgen de las explicaciones sobre las

características del contexto. Este marco personal implica tres dimensiones. Las
creencias e ideas que la gente tiene sobre los hechos. Las actitudes que definen
una posición emocional sobre los hechos. Las referencias basadas en hábitos
y patrones de comportamiento. La gente toma decisiones a partir de estas
circunstancias íntimas que recrean los posibles estados.

Las personas son creadores de significados. Establecemos los límites de nuestro territorio con definiciones
de lo que sentimos y lo que vemos. A veces, miramos la realidad desde la misma perspectiva, hacia el
mismo lado, basados en las mismas referencias. Enmarcados en estos prejuicios, asumimos que esta
percepción de la realidad es lo que sucede.
Nuestras explicaciones tienen sesgos que determinan hasta dónde llega nuestra visión de los hechos. Este
es un proceso inevitable que define lo que sabemos y lo que no sabemos. Por esta razón, este proceso
puede atraparnos en un paisaje imaginario e irreal.

Liderazgo emocional 25
[!]
El orden del caos
A principios de los 60, una rama de la física comenzó a conceptualizar y modelar el caos de
los sistemas vivos. Estos postulados fueron propuestos por científicos que pensaban que el
caos era la base estructural de la creatividad en la vida. Para ellos, el caos no significaba
anarquía.
Observando diversos fenómenos, los físicos notaron que algunos comportamientos de
sistemas inestables tenían patrones de regularidad. Por ejemplo, es imposible ver el
movimiento abrupto de un péndulo o una bandera en llamas en la dirección opuesta al
viento. Estos hallazgos mostraron que no había comportamientos erráticos. De todos los
movimientos posibles, sólo algunos de ellos podían ser expresados.
Los científicos llamaron a estos patrones “atractores”, que rigen las regularidades, incluso
en condiciones inestables. Podríamos pensar en ellos como imanes que atraen o rechazan
objetos metálicos. Esta propiedad implica un orden particular y sutil del caos aparente.
¿Cuál es el significado de los atractores en nuestras vidas? Los atractores de nuestras vidas
pueden ser pensamientos, emociones, hábitos, imágenes, recuerdos, entre otras referencias
que establecen regularidades en nuestro acercamiento a la realidad. Apoyan las certezas
de nuestras narraciones. La tranquilidad de las certezas, mantenidas juntas por poderosos
atractores, es proporcional a la ausencia de experiencias novedosas: a más certezas, menos
innovación en nuestras vidas.

Para redefinir el relato del presente, necesitamos analizar nuestros atractores para
cambiar los límites las narraciones. La negociación entre lo que está sucediendo y
lo que percibimos depende de la rigidez o flexibilidad de nuestros atractores.

Nuestra mirada crea el territorio, y una serie de referencias históricas condicionan esa
percepción. Liberar la mirada de las certezas implica entrar en las raíces del condicionamiento
que definen la interpretación de las situaciones. Todas las situaciones que experimentas
contienen posibilidades que no se refieren sólo a condiciones favorables. Los nuevos
acontecimientos producen cambios en el contexto con consecuencias diferentes. Las
posibilidades resultan de lo que puede suceder en la evolución de los acontecimientos.
Las oportunidades de transformación dependerán de tus propias explicaciones sobre las
posibilidades de tu presente.
Cuando introduzcas nuevas referencias en tu historia, enriquecerás tu cotidianidad. Las
opciones para dar más brillo y color a tu paisaje interior están justo delante de tus ojos, pero
puede que no las veas porque estás mirando en un lugar inapropiado.

Liderazgo emocional 26
Desplegar la fórmula
posibilidades + oportunidades
Extender el mundo exterior
Esto implica abordar las POSIBILIDADES
para ampliar las características del contexto.
Este proceso aborda los siguientes puntos.
Incorporar nuevos actores a la dinámica de
los acontecimientos. Identificar las tendencias
que pueden afectar las relaciones entre los
actores del contexto. Proyectar posibles
estados que transformen las características
de las situaciones en el futuro.
Renovar el mapa del contexto
Incorporar nuevos elementos en el relato.
Mantener una imagen abierta del contexto.
Identificar efectos recíprocos
Conectar el impacto de las tendencias.
Anticipar posibles efectos.
Anticipar puntos de bifurcación
Dejar finales abiertos en los relatos.
Diseñar respuestas alternativas.
Liderazgo emocional
Redefinir el mundo exterior
Esto significa abordar las OPORTUNIDADES
para reformular las interpretaciones sobre
las posibilidades. Este proceso implica las
siguientes acciones. Actualizar el marco
cognitivo para ampliar las interpretaciones de
los eventos. Aclarar las actitudes que influyen
en la interpretación y las explicaciones.
Comprobar los hábitos estereotipados que
afectan a las relaciones con los hechos.
Actualizar las creencias
Contrastar las afirmaciones.
Aceptar puntos de vista desafiantes.
Reconocer las emociones
Describir el estado emocional subyacente.
Transformar el desaliento en otras emociones.
Desafiar los estereotipos
Evitar aplicar viejas recetas compulsivas.
Inspirar nuevos descubrimientos.
27
 Tablero de alternativas
Los contextos emergentes se caracterizan por la volatilidad de su estructura y la
imprevisibilidad de sus movimientos. Para diseñar alternativas, bajo estas condiciones, es
necesario abordar tres dimensiones de análisis.

Elementos Bifurcaciones Estados posibles

Actores y procesos que
participan en la dinámica
de los acontecimientos,
con influencia positiva o
negativa.
Son puntos donde surge
lo desconocido (social,
tecnológico, político,
económico, cultural, etc.)
que afecta a los proyectos.
Se trata de tendencias
que aparecen como
consecuencia de la evolución
de las bifurcaciones e
incluyen actores y procesos.

Pasos de diseño

1 Clasificar factores claves. Identificar los actores y procesos (con influencia positiva y negativa) que
participan en la dinámica de las problemáticas analizadas.

Anticipar bifurcaciones. Analizar los puntos de transformación (positivos y negativos) que surgen de
2 actores (actuales/emergentes) y procesos (actuales/tendencias) previamente clasificados.

Proyectar ejes de intervención. Definir planes para abordar situaciones emergentes con acciones para los
3 actores (positivos/negativos-actuales/emergentes) y procesos (positivos/negativos-actuales/emergentes).

Describir el nuevo paisaje estratégico. Definir un nombre para las nuevas condiciones y presentar una
4 descripción de este paisaje.

Liderazgo emocional 28
 Definir los elementos Describir la dinámica Definir las acciones considerando
1 (positivos y negativos) que
2 resultado de la evolución
3 diversos ejes (técnico, social, interno,
conforman la situación. de las bifurcaciones. entre otros)

Intervenciones
Factores claves Situaciones emergentes A

+ +

Contexto estratégico

- -

Describir la imagen del

4 nuevo paisaje estratégico
que el proyecto afrontará.

Intervenciones
Definir las acciones en ejes:
positivo, fluctuante, negativo.
A Desarrollo competitivo
B Producción diversificada
C Reorganización financiera
Contexto estratégico
Describir la imagen del nuevo paisaje
estratégico que el proyecto afrontará.
Reorientación hacia nuevos
mercados alternativos
Factores claves
Definir los elementos
(positivos y negativos) que
conforman la situación.
+ +
Inversores
Proveedores
Nuevos clientes
Hábitos alternativos
Nuevas industrias
Nuevos productos
Recursos innovadores
-
- Apertura de competidores
Pagos atrasados
Cadena de valor
Logística
Restricciones del gobierno
Fluctuaciones financieras
La crisis de la industria
Situaciones emergentes
Describir la dinámica resultado de la
evolución de las bifurcaciones.
Mercados regionales atractivos.
Hábitos especiales crean mercados
abiertos a nuevas alternativas de
productos, uso en diferentes industrias.
Renovación del diseño para usar los
mismos recursos en nuevos clientes.
internacionales subvencionados en un
mercado precario con bajos niveles de
demanda de calidad y valoración.
Mercados regionales que requieren un
mayor esfuerzo de inversión logística y
financiera.
© 2020
Marcelo Manucci
Derechos reservados 2020-64432877
2010 - ISBN 978-958-45-2992-3
2012 - ISBN 978-3-659-05376-4
2016 - ISBN 978-987-627-2
2019 - ISBN 978-1543998085

www.marcelomanucci.org

Liderazgo emocional 31