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A Silvana, Camila y Magdalena.

Que me acompañan a transitar mis mapas cotidianos.

2
Índice

Capítulo 1
Protagonistas en la incertidumbre – p.5
Los límites de nuestra realidad – p.13
¿Dónde está el futuro? – p.17
Desafiar las certezas – p.20
Metáforas del desconcierto – p.23
La importancia estratégica de las sutilezas – p.29
El destino como decisión histórica – p.35

Capítulo 2
De las máquinas a los símbolos – p.40
De la persuasión a la gestión de realidades – p.44
La trama de un nuevo contexto – p.48

Capítulo 3
Estrategia en la inestabilidad – p.55
Mapas subjetivos de la realidad colectiva – p.59
Narraciones para transitar la incertidumbre – p.63
Orientación en la inestabilidad – p.69
Respuestas en la incertidumbre – p.75
Estructura, identidad y comunicación – p.80
La construcción de lo cotidiano – p.91

3
Capítulo 4
Liderar en la inestabilidad – p.96
Gestionar en la incertidumbre – p.100
Diseñar y gestionar significados compartidos – p.103
El futuro plegado en el presente – p.106
Transformar el liderazgo para reinventar el futuro – p. 110
Recuperar utopías – p.113

Bibliografía – p.119


4
Capítulo 1
Protagonistas en la incertidumbre

Todas las personas, en distintas instancias de nuestras vidas (individual, grupal o

colectivamente) participamos en todo momento de la trama compleja de nuestro
entorno. Aún cuando no tengamos una actuación con protagonismo. El no actuar, la
rutina como forma de vida, es una forma de participar. Pero toda la potencialidad
de un sistema humano se manifiesta cuando se transforma en partícipe activo de la
trama de sucesos cotidianos. Asumiendo este rol puede gestionar sus actos y
redefinir sus acciones. De lo contrario, se va condenando a sí misma a un encierro
paulatino. Esto es tan significativo en las personas como en las organizaciones y las
sociedades.

Cualquier intervención sobre la dinámica del contexto, desde las acciones más
cotidianas hasta los proyectos más sofisticados, surge a partir de una lectura de la
realidad. Toda acción comienza con una mirada sobre el entorno que carga de
significación las situaciones que aparecen en el horizonte corporativo. La mirada le
da sentido, interpretación y dimensión conceptual a las experiencias cotidianas. Por
lo tanto podríamos considerar que “la mirada” es la base de cualquier estrategia, es
la que recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos
que luego se transformarán en proyectos, programas y acciones.

Ser protagonistas de nuestros actos, en un mundo actual marcado por la

imprevisibilidad e incertidumbre, implica como primer paso reconocer dónde
estamos y hacia dónde vamos. ¿Por dónde empezar?, por la estrategia primaria: la
mirada. Antes de actuar es necesario reconocer el paisaje. La estrategia de la
mirada es la articulación de tres procesos: el diseño, la materialización y la gestión
de un mapa subjetivo (individual o colectivo) que sustenta nuestra participación en
el contexto cotidiano. La estrategia de la mirada es la estrategia primaria de un

5
grupo de personas interactuado para llevar adelante un proyecto común,
gestionando su propia incertidumbre ante la complejidad de los acontecimientos.

En estas condiciones actuales de vida, bucear en la incertidumbre implica un

desafío a los conceptos de objetividad y universalidad de los acontecimientos.
Hemos heredado de las ciencias clásicas la idea que nuestra mirada es objetiva y
que amparada bajos determinadas leyes universales tiene garantías de certeza. Pero
también hemos aprendido de los postulados actuales de las ciencias que la mirada,
lejos de describir, construye patrones de significación en una trama cada vez más
densa y dinámica de acontecimientos.

La dinámica de los sectores sociales y económicos está enmarcada por una serie de
fenómenos como la globalización, la velocidad y discontinuidad de los cambios, el
desarrollo tecnológico, entre otros, que desde hace unas décadas protagonizan libros,
estudios y ensayos. Estos procesos conforman la base de un desafío doble para las
personas. En primer lugar ¿cómo encontrarle sentido a un mundo tan complejo e
inestable para mantener un diálogo fluido con los hechos cotidianos?; y en segundo
lugar ¿cómo construir y compartir con otras personas una imagen de futuro para
desarrollar un camino compartido?

La visión (el alcance de la mirada) y el liderazgo (la dimensión de participación)

definen una estrecha relación entre la estrategia y la incertidumbre. Toda estrategia de
participación implica una apuesta de desarrollo y crecimiento que además de
competir contra otras estrategias, compite con un contexto que no brinda certezas de
estabilidad en el tiempo. En este tiempo de cambio, sostiene Margaret Wheatley es
necesario pensar en las organizaciones. “Las organizaciones son sistemas vivos con
capacidad de autoorganizarse, de generar una sustentabilidad propia y de moverse
permanentemente hacia niveles de complejidad de complejidad cada vez más
sofisticados. Las organizaciones pueden responder inteligentemente al desafío del
cambio.” 1


1
Wheatley, Margaret. Finding Our Way. Leadership for uncertain time. Berret - Koelher Publishers Inc. San
Francisco, 2007. p.33
6
En contextos inestables la actividad de la organización se transforma en una apuesta.
La organización apuesta a que “su propuesta” (productos, servicios, proyecto social,
etc.) sea valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los
cuales está dirigida. La propuesta es la base sobre la cual, una organización, elabora
una estrategia para sostenerla y participar en la interacción de un contexto social
determinado. Pero en la dinámica de la trama actual no hay garantías de permanencia
de ninguna estrategia en el tiempo. La mayor competencia de un proyecto estratégico
es la propia incertidumbre que genera su implementación y desarrollo en la
complejidad de los hechos y en la inestabilidad de los sistemas actuales.

Cada una de las personas que integra una organización y cada una de las
organizaciones que integran una trama social transitan la incertidumbre cotidiana con
un conjunto de paradigmas, de narraciones y de metodologías a través de las cuales
intenta otorgarle significación a un conjunto fragmentado de acontecimientos. Un
grupo limitado de herramientas por las que, tarde o temprano, la incertidumbre se
escurre dejando a las organizaciones al borde de su paisaje más temido.

Ahora bien, ¿de qué hablamos cuando nos referimos a incertidumbre? Todos
tenemos sensaciones e intuiciones respecto de la incertidumbre y sus implicancias en
las acciones diarias. Pero esta pregunta necesita una respuesta operativa, una
respuesta que pueda diferenciar y enmarcar conceptualmente el territorio que hasta
ahora ha sido un espacio adonde van todos los significados a los que la organización
no les encuentra significado.

El matemático del MIT Joseph Halpern, plantea que la incertidumbre es uno de los
temas fundamentales e inevitables de nuestros días. No solo es necesario reflexionar
sobre la incertidumbre, sino que también es necesario encontrar formas de
representarla a fin de transitar inteligentemente estos fenómenos cotidianos. 2 Las
imágenes de la incertidumbre suelen ser imágenes temidas. Todo el tiempo hablamos
de la incertidumbre sin saber muy bien qué es la incertidumbre, cuáles son sus


2
Halpern, Joseph Y. Reasoning about Uncertainty. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts. London,
England. 2003 Massachusetts Institute of Technology.
7
límites, sus amenazas y sus potencialidades. Muchas veces el espacio al que
llamamos incertidumbre carga con un conjunto de sentidos negativos y amenazadores
para la vida de la organización. Cuando no definimos claramente “qué es la
incertidumbre”, nos encerramos en un círculo vicioso que se carga de ideas generales
y totalizadoras que acrecientan la sensación de incertidumbre y generan más
ansiedad. Como resultado, la incertidumbre se transforma en un paisaje temido,
amenazante y de crecimiento incontrolado. La primera sensación de amenaza que
surge al abordar la incertidumbre, muchas veces aparece porque no sabemos muy
bien a qué nos enfrentamos cuando hablamos de incertidumbre.

Transitar la incertidumbre también conlleva un potencial de desarrollo para la vida de

cualquier sistema social. Pero para sostener la idea que la incertidumbre también es
un espacio que puede potenciar el desarrollo de cualquier persona u organización, es
necesario abrir el temor inicial y la amenaza en algunas preguntas: ¿Qué es la
incertidumbre? ¿Por qué pensar la incertidumbre como espacio de intervención?
¿Qué relación tiene la estrategia y la incertidumbre? ¿Cuál es la relación entre la
percepción de la realidad y la incertidumbre? ¿Es posible mirar más allá de la
incertidumbre? ¿Cómo transitar la incertidumbre? Las respuestas permite marcar un
espacio operativo de intervención y que posibiliten transitar un tema tan cotidiano
como indefinido en la vida de las personas y los grupos.

Las organizaciones transitan un territorio, en donde la interacción de diferentes

variables (sociales, económicas, políticas, culturales, etc.) generan sucesos
imprevistos e impredecibles. Estas situaciones pueden ser fuentes tanto de
oportunidades como de crisis para la organización. ¿Adónde está la diferencia?, en el
modo cómo la organización percibe los sucesos. La capacidad de percibir es lo que
diferencia a las personas de las máquinas. Sólo las personas tenemos la capacidad de
navegar en modelos simulados de realidad antes de actuar, pensar y construir posibles
alternativas de acción futura para luego escoger la que nos parece la mejor. Esta
capacidad de intuición, de imaginación de realidades y construcción de hipótesis,
depende de la percepción.

8
Volviendo a nuestro planteo inicial sobre la mirada, toda estrategia comienza con una
imagen percibida, esto significa una mirada que construye una interpretación
simbólica de los acontecimientos. Por lo tanto, la estrategia no comienza con un
diagnóstico, comienza con un sueño y el papel de los líderes, en las organizaciones,
es diseñar un contexto para que esa imagen pueda concretarse. Porque en la
capacidad de percibir realidades y diseñar imágenes de futuro, radica uno de los
factores más importantes del liderazgo, porque al definir un mapa de la realidad, la
organización define un rumbo. Ahora bien, ¿cómo diseñar imágenes de futuro cuando
las variables del presente son tan inestables? Aquí radica diferencia conceptual
importante entre la complejidad y la incertidumbre.

La complejidad del contexto actual no es resultado exclusivo de un proceso de

globalización o desarrollo de la tecnología. Estos procesos, acentuados a partir de las
últimas décadas del siglo pasado, han producido mayor interacción de variables y por
lo tanto mayor inestabilidad. Pero la complejidad es un proceso mucho más
trascendente que la situación del contexto actual.

En términos conceptuales, la complejidad tiene que ver con el modo de relación de

los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema,
con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la
interrelación las partes. Sergio Moriello plantea que la mayoría de los sistemas
complejos son inestables, se mantienen delicadamente equilibrados. Cualquier
variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las
interrelaciones y por lo tanto, el comportamiento de todo el sistema. Toda la
naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, el cerebro, un
organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una
economía de mercado, entre otros. 3

Todo sistema vivo es complejo, porque esencialmente es un sistema abierto que

mantiene su interrelación con el entorno. La organización vive en un espacio que es


3
Moriello, Sergio A. Sistemas complejos, caos y vida artificial. Revista REDcientífica. Ciencia, Tecnología
y Pensamiento. Madrid, 2003. http://www.redcientifica.com/doc/doc200303050001.html
9
complejo e inestable por naturaleza. Si bien la globalización, la tecnología y los
demás procesos que definen el contexto actual han exacerbado algunas variables
incrementando la interacción, la aceleración de los procesos y la volatilidad de los
fenómenos, es una ilusión pensar que la complejidad es una condición de las últimas
décadas.

El proyecto estratégico de la organización, interactúa con un conjunto de fenómenos

que genera nuevas condiciones de vida en todo momento. La complejidad inherente
de cualquier sistema social, sumada a las condiciones de alta inestabilidad actuales
genera un contexto que no se puede transitar con un plan cerrado y estático. No se
puede controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan
corporativo. Muchas veces las organizaciones gastan recursos económicos, humanos
y técnicos corriendo detrás de una fantasía de control y persuasión.

En este sentido, la primera conclusión que surge de este planteo es la necesidad

generar un modelo diferente de gestión que permita participar de la complejidad,
participar de la interacción y abandonar la rigidez del control por la dinámica de la
gestión. Todo proyecto de vida (individual o colectiva) convive en una realidad
compleja, cuya interacción es imposible de controlar. En este punto cabe otra
distinción, un sistema complejo no es lo mismo que un sistema complicado. La
diferencia está en el nivel de relaciones que se pueden desarrollar entre las partes que
componen el sistema. En los sistemas complicados (por ejemplo: un
electrodoméstico, un sistema de calefacción), si bien hay muchas partes minúsculas,
las conexiones son simples y predeterminadas. Lo cual deriva en comportamientos
predecibles. Los sistemas complicados no tienen muchos estados posibles (un sistema
electrodoméstico puede estar encendido o apagado, o bien funciona o no funciona,
un sistema de ventilación brinda frío o calor). Por su parte, en los sistemas complejos,
los componentes interactúan libremente generando situaciones emergentes, no
previstas. Los sistemas complejos no son predecibles en su totalidad porque en su
interacción pueden alcanzar muchos estados posibles.

10
El desarrollo de estados posibles e imprevisibles es la base de la incertidumbre. Las
organizaciones no son aparatos electrodomésticos y por lo tanto siempre están
generando situaciones nuevas en la interacción de sus miembros entre sí y con el
medioambiente. Ralph Stacey sostiene que la interacción de los sistemas complejos
es la base para entender porqué muchos proyectos corporativos fallan en su
implementación. Si la interacción intencional genera, a largo plazo, resultados
impredecibles es lógico que los esfuerzos de la planificación tradicional no alcancen
para gestionar las situaciones de acuerdo a nuestras expectativas. 4

La esencia de la complejidad es la recreación de condiciones permanentes, la

generación de situaciones nuevas para todo sistema vivo. Esta propiedad tiene que
ver con la variedad de actores (elementos) interdependientes en un sistema que
generan situaciones nuevas permanentemente. ¿Qué es la incertidumbre? La
incertidumbre está relacionada con la imposibilidad de predecir la situación de un
sistema complejo a lo largo del tiempo y aparece cuando se establece una relación
entre observador y su contexto, esto es una persona mirando su entorno y trazando
cursos de acción. La incertidumbre no es una propiedad del contexto, es un estado del
observador que mira, traza intervenciones y proyecta resultados en el tiempo.

El contexto no es incierto, el contexto es complejo. La incertidumbre, no está en el

contexto, está en la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico
por naturaleza. La incertidumbre sitúa al observador en el límite del horizonte de su
mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados a largo plazo es
escasa. Cuando cada uno de nosotros diseñamos estrategias, la complejidad del
entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establece
el horizonte su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con
la gestión del observador ante el horizonte de su mirada.


4
Stacey, Ralph. “Organizations as complex responsive processes of relating”, en Journal of Innovative
Management. Volume 8 Number 2. London, Winter 2002/2003.

11
Una vez más, la mirada como base de la estrategia. Es lo que permite analizar y
proyectar resultados sobre un espacio complejo de múltiples variables entrecruzadas
que generan sucesos emergentes, acontecimientos que no se conocen de antemano y
que surgen por el entrecruzamiento de determinadas condiciones del contexto. Por
ello la incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad. Este es un factor
clave en el desarrollo de procesos estratégicos. El diseño de intervenciones parte de
una lectura de la realidad, de una mirada que guía las decisiones. Pero esta mirada
siempre conlleva el límite de un horizonte predictivo que enmarca el territorio de lo
conocido para la organización.

La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar es imposible

contar con toda la información disponible para decidir. En segundo lugar, desde la
concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir
todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables
de un acontecimiento. Por lo tanto, la mirada de la realidad es finita porque, de lo
que existe no podemos conocer todo y de lo que no existe tampoco se pueden prever
con certeza al momento de planificar o diseñar una estrategia.

Cathleen Benko y Warren McFarlan utilizan la metáfora de la frontera para describir

el contexto actual en el que se desarrollan las actividades de la organización. Las
fronteras designan nuevos terrenos donde las organizaciones comienzan a desarrollar
su espacio de competencia. Las fronteras no sólo altera lo que hacemos, sino también
como percibimos lo que nos rodea. Por ello, las fronteras son por su naturaleza:
confusas, volátiles y por sobre todo impredecibles. Las fronteras son creadas por
personas que ven oportunidades o quieren resolver los problemas que perciben. 5


5
Benko, Cathleen. McFarlan, Warren. Connecting the dots. aligning projects with objectives in
unpredictable times. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts, 2003.
12
Los límites de nuestra realidad

Werner Heinsenberg, el físico que definió matemáticamente a la incertidumbre, solía

decir que “en cada acto de observación se pierde más información de la que se
obtiene”. Mirar la realidad implica un intricado laberinto donde los fenómenos se
entrecruzan con ideas, experiencias, expectativas, emociones y actitudes. Desde este
abigarrado tapiz se define un espacio de acción en el presente y se proyecta un
horizonte de resultados en el futuro. Resulta interesante pensar, antes de actuar,
¿hacia dónde estamos mirando?, para reflexionar acerca de la posición desde donde
se ordenan los fragmentos de realidad que luego se traducen en estrategia, acciones y
resultados en las organizaciones.

Mirar está relacionado directamente con la percepción del mundo. Pero en definitiva,
¿qué significa mirar la realidad? Norbert Wiener, el creador de la cibernética, se
preguntaba “¿Cómo es posible que en las nubes, o en las manchas de un test de
Rorschach, veamos rostros, y animales, y formas de países?” 6 Ante esta pregunta,
Howard Gardner, se cuestiona si ¿existe un mundo externo o nosotros aportamos
nuestras expectativas y conocimientos en ese encuentro perceptivo? En su recorrido
por distintas teorías dentro de la psicología fue encontrando diferentes respuestas a su
pregunta. Entre otras respuestas aparecen: que la percepción depende de inferencias;
que los sentidos pueden tomar directamente del medio la información necesaria para
la supervivencia; que la percepción comienza con la detección de unidades
elementales a partir de los cuales se crean los otros objetos, hasta los que plantean
que lo que se percibe en primer lugar es una forma global, una idea general de la
realidad que nuestra mente recorta del entorno.

En definitiva, al mirar la realidad la estamos construyendo. En el mismo acto

miramos, relacionamos y construimos sentido. Por ello, mayor información no
implica mayor claridad. La información recolectada no es aséptica; todo depende de
la red de significados desde donde se mira la realidad. Mirar es construir, mirar es

6
Gardner, Howard. La nueva ciencia de la mente. Historia de la revolución cognitiva. Paidós Transiciones.
Barcelona, 1987. p. 321.
13
interpretar. Mirar en la incertidumbre es como mirarse en un espejo fragmentado,
nunca tenemos la imagen completa de la realidad. No hay una certeza objetiva en la
configuración de la realidad.

La realidad tiene límites difusos y confusos. Paul Watzlawick, comienza a trabajar

hacia finales de la década del 70, sobre la interdependencia entre realidad y
comunicación con la pregunta: “¿hasta qué punto es real lo que ingenuamente y sin el
menor reparo solemos llamar realidad?” 7 En su libro ¿Es real la realidad?, planteaba
dos premisas que generaron profundos cuestionamientos en la concepción de la
comunicación y la realidad. La primera formulación es que la comunicación no es
sólo el modo y la manera de describir o informar sobre una realidad preexistente, sino
por el contrario el proceso a través del cual construimos nuestras percepciones
cotidianas. En la segunda formulación, como consecuencia de la primera, Watzlawick
plantea que no existe una realidad, que de hecho se dan innumerables versiones de la
realidad y que todas ellas son el resultado de la comunicación y no el reflejo de
verdades eternas y objetivas. 8

El físico John Archibald Wheeler plantea, al respecto, la idea que “el universo es un
acto de observación”. El universo es participativo porque sin nuestra intervención no
tiene sentido hablar de realidad. Nuestro papel como observadores es hacer emerger
una definición de la realidad. Por lo tanto la realidad es lo que las personas perciben
como tal. 9 En la misma línea de pensamiento, Danah Zohar plantea que lo que sucede
en la realidad depende de cómo la vemos, esto implica que nuestra mera interferencia
en la naturaleza, la transforma. Este postulado resalta el papel esencial de la
observación, del diálogo entre diversos factores de la realidad y el observador en la
formación de realidad. Abner Shimony sostiene que la realidad es una trama de
posibilidades que encuentran su expresión material en un punto de decisión o suceso,


7
Watzlawick, Paul. ¿Es real la realidad? Confusión. Desinformación. Comunicación. Herder. Barcelona,
1979. p. 13.
8
ibidem. p. 7.
9
Zohar, Danah. O ser quântico. Una visão revolucionária da naturaza humana e da conciência, baseada na
nova física. Editora Best Seller (13º edição). San Pablo, 2000. p. 48.
14
donde diferentes posibilidades se actualizan y generan un nuevo estado. Cuando se
alcanza ese estado, la realidad se torna tan objetiva como la estudiada por las ciencias
clásicas. Ilya Prigogine el premio Nóbel de Química resume en la siguiente frase un
nuevo rol del observador en la definición de nuestra vida cotidiana: “Sea lo que fuere
lo que llamamos realidad, sólo se nos revela a través de una construcción activa de la
cual participamos.” 10

En los sistemas sociales y en particular en las organizaciones, la realidad surge de la

interacción de las personas y sus experiencias cotidianas. Nuestra participación en la
interacción diaria pone en juego una estructura conformada por ideas, emociones y
conductas que se manifiestan en el presente. El presente es el eje de nuestras
experiencias en las organizaciones. El pasado está en el presente en forma de
narraciones sobre lo hecho y cómo se ha hecho; el futuro está en el presente en forma
de expectativas, ambiciones e intuiciones. Por lo tanto, para redefinir la realidad es
importante intervenir en la experiencia de participación cotidiana, en los patrones de
interacción del presente.

Muchas veces, las organizaciones viven más conectadas con lo que pasó y con lo que
hipotéticamente va a pasar que con lo que está pasando. Transitan la vida cotidiana
analizando el pasado para proyectarlo hacia al futuro. Esta lógica de decisión se
transforma en una trampa en situaciones de encrucijada. Para ver otras cosas, más allá
de lo que hoy estamos percibiendo, es necesario actuar. Toda acción en el medio
transforma la mirada y genera cambios en la percepción de la realidad. El cambio
implica acción. El cambio es una instancia donde se pasa de la incertidumbre a la
acción. Por ello, para ver otras cosas hay que actuar, hay que desafiar la mirada,
revisar los límites del horizonte desde el cual se diseñan las estrategias y analizar los
caminos trazados. Toda acción en sí misma lleva a la complejidad porque produce
cambios en el entorno, que a su vez generan nuevos sucesos y acontecimientos
emergentes.


10
Prigogine, Ilya, Stengers, Isabelle. Entre el tiempo y la eternidad. Alianza. Madrid, 1998. p. 193.
15
El universo de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede
generalmente es que se busca controlar el riesgo desde un paradigma de simplicidad.
Muchas de las soluciones de gestión basadas exclusivamente en los resultados tienen
esta lógica: la búsqueda de las causas iniciales para sofocarlas. Esta visión simplista
de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a acciones
estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en una cápsula tan cómoda
como vulnerable.

Considerar la incertidumbre como espacio de intervención tiene un carácter

metodológico. Permite diferenciar la complejidad del entorno como una propiedad de
los sistemas sociales, de la percepción de los espacios en los cuales concretamente la
organización realiza intervenciones. La interacción cotidiana genera incertidumbre.
Las intervenciones que la organización define en su medioambiente interactúan con
otras variables y surgen nuevos sucesos. Algunos de esos eventos se pueden prever,
en función de experiencias pasadas, pero otros tantos quedan fuera de un horizonte
predictivo.

La dinámica compleja del contexto es diferente del espacio de intervención que

define una persona (individual o colectivamente). El territorio que definimos “como
realidad” es un espacio recortado por la mirada, por lo tanto es limitado. La dinámica
compleja del contexto se puede transitar gestionando la incertidumbre de los
territorios recortados y revisando los límites de nuestra mirada en la formulación de
la realidad corporativa. Por lo tanto, lo que denominamos “la realidad” y que
compartimos colectivamente, es un espacio enmarcado por un horizonte predictivo
que define un territorio de acción. La incertidumbre está en nuestra propia mirada
sobre una dinámica compleja imposible de enlazar y controlar con paradigmas y
metodologías.

16
¿Dónde está el futuro?

El contexto de vida se transforma en un paisaje incierto cuando se define un espacio

de acción. Cuando trazamos intervenciones y proyectamos resultados sobre la
complejidad del entorno, aparece la incertidumbre. La certeza de predicción sobre
esos resultados se diluye a medida que pasa el tiempo. Con el paso del tiempo, el
paisaje se transforma en un territorio desconocido porque depende de la interacción
de las variables que conforman el sistema y de los eventos que surgen de esa
interacción. En este punto encontramos otra distinción metodológica basada en el
tiempo. Una distinción conceptual entre el devenir y el futuro, una diferenciación que
posibilita redefinir la implicancia del tiempo en las decisiones y cuya definición es
importante para analizar el lugar de la estrategia en la vida cotidiana.

El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. El

devenir, es el día a día, el calendario y el desgaste cotidiano de la rutina. El futuro es
algo distinto. El futuro es una construcción. El futuro no está en un calendario está en
la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los símbolos con los cuales creamos
una imagen sobre la realidad. Esta distinción adquiere características metodológicas
porque permite definir un espacio, entre el devenir y el futuro, donde la estrategia se
inserta como un puente. A través de la estrategia corporativa toman sentido las
percepciones y las distintas señales del entorno cotidiano en función de un futuro
compartido.

El futuro no está delante de nada, se encuentra donde cada uno de nosotros quiere que
esté. El futuro se encuentra en el punto hasta donde llega la mirada corporativa, por lo
tanto no es un factor de calendario sino de visión. Muchas veces en las
organizaciones (de cualquier índole) se maneja un concepto de futuro, como
añadidura del presente. Pero en realidad lo que el presente trae como añadidura es el
devenir, es la sucesión de los días. Pero esta dinámica, en sí misma, no conduce a
nada. El devenir es una dinámica abierta de sucesos emergentes que no garantiza
ningún futuro. Para navegar en un océano de acontecimientos es necesario colocar un

17
punto de trascendencia más allá del devenir. Ese espacio de trascendencia es el
futuro. El futuro no es una cuestión de tiempo, es una cuestión de espacio que define
la dimensión de aspiración o trascendencia donde cada persona, grupo u organización
quiere estar.

Ahora bien, ¿colocar un punto de trascendencia garantiza éxito en el tránsito por el

devenir? No, el futuro no controla el devenir. Entonces, ¿qué sucede si uno define
una imagen de futuro y el devenir lo lleva a otros territorios? Es lo más probable que
ocurra. El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. Por ello, en
ese espacio entre el devenir y el futuro está la estrategia, como un proceso que
posibilita atender al devenir del día a día desde una mirada de futuro. El desafío de
toda estrategia corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la
coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez materializar el
futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos. La
estrategia es posible si hay perspectivas de futuro. Cuando las acciones están ligadas
exclusivamente al devenir, quedan atrapadas en un desempeño reactivo. En este
marco, el liderazgo es el proceso que permite llevar adelante este puente de gestión
permanente entre el devenir y el futuro. El líder es el conductor entre estas dos
dimensiones de desarrollo.

La distinción entre el futuro y el devenir, también permite establecer una diferencia

entre acumular y crecer. Para que una persona o grupo humano pueda crecer debe
mirar más allá de su horizonte, debe trascender el devenir. En la cotidianeidad
conviven un conjunto de eventos que surgen de la interacción y que abren las puertas
hacia nuevas posibilidades de desarrollo para la organización, siempre y cuando el
futuro pueda marcar un camino. Cuando vivimos sin una imagen de futuro, quedamos
atrapados en los saltos del devenir. Aún cuando tengamos un devenir exitoso,
acumulamos, pero no crecemos.

El futuro se construye, el devenir se gestiona. Sin el futuro no hay recursos para el

crecimiento. Cuando el devenir se constituye un fin en sí mismo quedamos atrapados
en el presente. Las organizaciones se agrandan, pero esto no significa que crezcan.
18
Muchas organizaciones tienen un devenir exitoso pero un futuro dudoso en tanto solo
viven más allá de una dimensión ética presionando sobre las posibilidades de su
entorno para obtener resultados inmediatos sin reparo de los costos que ello implica. 11

Este proceso de construcción del futuro ligado al crecimiento es muy claro en las
organizaciones. La dinámica del entorno es percibida e interpretada a través de los
paradigmas de la organización. Por lo tanto, la realidad corporativa es una
construcción que emerge de la dinámica interna de la organización y transforma la
complejidad del medioambiente en horizonte predictivo. Dentro de este territorio, el
tiempo es irreversible hacia atrás e impredecible hacia delante. Lo que fue
significativo ayer no necesariamente lo será hoy y las condiciones en las que se va a
desempeñar la organización mañana son desconocidas.

Es habitual que las organizaciones, sean empresas o instituciones civiles o

gubernamentales descuiden su futuro por diferentes motivos: ignorancia, impotencia,
desidia, impunidad, depende mucho de la organización, del contexto y de las
circunstancias sociales, económicas y políticas. Cuando una organización descuida su
futuro, queda atrapada en el devenir. Presa de esa dinámica abierta, inestable y
compleja, que significan los sucesos emergentes, el futuro se vuelve una amenaza.

Una organización corre riesgo de morir cuando no tiene futuro. Aún cuando su
devenir sea exitoso, si no tiene un conjunto de símbolos que de den sentido a su
proceso cotidiano, terminará ahogando sus estructuras, sus modelos y su identidad en
el devenir de los días. Sin futuro, aparece la sensación que el presente es todo lo que
existe como la única posibilidad de desarrollo para la organización. Y esta visión
puede afectar tanto desde una posición pesimista de la realidad en la que no se
encuentran salidas, como a una posición maníaca de la realidad en la que se percibe
que la abundancia seguirá por siempre.

Las experiencias, las creencias, las vivencias conforman la realidad actual de la

organización. El presente es un mapa que define el territorio tanto personal como

11
Manucci, Marcelo. Atrapados en el presente. La comunicación como herramienta para construir el futuro
corporativo. CIESPAL. Quito, 2005. p. 56
19
corporativo. El futuro es un mapa de probabilidades, de recursos inexplorados y de
situaciones posibles. Es imposible mirar el futuro sin la ventana del presente. Es
imposible abrir esta ventana, sin la visión del futuro. Ambas caras, de la misma
realidad.

Desafiar a las certezas

Más allá de lo que hoy se puede ver como paisaje actual de desarrollo existen
posibilidades que quedan ahogadas si manejamos nuestras intervenciones desde la
certeza. Trascender las certezas implica desafiar los límites de la mirada respecto del
entorno, diseñar alternativas de acción y crear realidades compartidas que posibiliten
el crecimiento de las personas comprometidas con los destinos de la organización.
Trascender los límites de nuestro horizonte es un desafío a las creencias, los modelos
mentales y los hábitos con los que definimos nuestras propias posibilidades y
territorios de desarrollo.

En este sentido, la distinción entre complejidad e incertidumbre marca una diferencia

entre la dinámica de la realidad que es la complejidad del contexto en el que vive la
organización) y la realidad subjetiva que es una construcción, lo que la una persona,
grupo u organización percibe e interpreta y define como realidad. La dinámica de la
realidad implica un conjunto de variables que en su interacción generan situaciones
emergentes que trascienden los límites de la mirada subjetiva. La dinámica compleja
de esta trama es difícil de someter a un control absoluto a lo largo del tiempo. La
realidad subjetiva es la construcción (individual o compartida) dentro de la cual
vivimos y define un territorio de acción, el margen de movimientos. En este marco, la
incertidumbre es inherente a cualquier proyecto porque, como toda construcción,
tiene los límites de un modelo.

Pensar la realidad como construcción cambia la concepción del espacio y amplía las
posibilidades de intervención. Trabajando sobre las percepciones que enmarcan la
construcción subjetiva de la realidad, se redefinen aspectos de esa figura subjetiva, al
20
cambiar la percepción subjetiva de la realidad se modifica la gestión de las acciones
sobre el entorno.

Cada uno de nosotros, registramos los acontecimientos del entorno a través de

percepciones que conforman los fragmentos de un modelo global de realidad. Desde
este modelo, como unidad de sentido y acción, se diseñan las intervenciones y se
gestionan los resultados. Muchas de las situaciones que genera la dinámica de la
realidad y que irrumpen en la vida cotidiana no están registradas en la realidad
subjetiva, lo cual no significa que no estén presentes en la dinámica de los hechos.
Simplemente, no se alcanzan a ver y por lo tanto no forman parte del modelo
subjetivo de realidad.

Las personas somos constructores de sentido, creamos nuestro propio mapa de

navegación sobre un mundo fragmentado y dinámico. Nuestro modelo de realidad es
la realidad que vivimos. Moldeando las percepciones se pueden crear nuevas
realidades. 12 Las percepciones fragmentadas y el modelo global de realidad
interactúan inseparablemente. El modelo se nutre de los fragmentos y al mismo
tiempo brinda una unidad que da sentido y coherencia a las percepciones cotidianas.
Cuando cambia el modelo de la realidad, cambia el sentido de muchos fenómenos
cotidianos y se redefinen las percepciones y las intervenciones. Al mismo tiempo, los
resultados de las intervenciones, influyen en las percepciones y en el modelo que da
sentido a la realidad corporativa.

Acceder a la complejidad a través de la creación de modelos es la metodología que el

hombre ha utilizado a lo largo de su vida para interpretar, comprender y prever los
movimientos del entorno. En este sentido, uno de los factores esenciales que aparecen
ligados a los modelos son los resultados. Cuando a través de la utilización de
determinados modelos se obtienen resultados esperados estos modelos pasan a formar
parte del hábito cotidiano. Estos modos de percibir, interpretar y prever se
naturalizan. De esta manera, la complejidad encuentra un orden momentáneo.


12
Nobrega, Clemente. Supermentes. Do big bang à era digital. Negocio. São Pablo, 2001. p. 156.
21
En determinadas situaciones aparece la sensación que el modelo de realidad se
fragmenta desdibujando el sentido global de significación. La dinámica de los
acontecimientos desbordan al modelo y la actualidad ahoga el futuro. Este es un
momento en el que las construcciones subjetivas, la concepción de espacio y de
tiempo, ingresan en un territorio de desconcierto. La dinámica de la realidad es
mucho más intensa que lo que las construcciones pueden integrar y procesar. Una
persona cae en el desconcierto cuando el modelo subjetivo sucumbe a la dinámica de
los hechos. El modelo de realidad se torna inoperante ante la complejidad de los
sucesos.

Nuestra estructura humana necesita de cierta estabilidad en su entorno para poder

moverse. Así, cuando un modelo alcanza los resultados deseados aparece una ilusión
de equilibrio que permite transitar y mantenerse en la dinámica de la realidad.
Cuando nuestros modelos sucumben a la dinámica de realidad aparece el
desconcierto.

Muchas veces asociamos la incertidumbre con el desconcierto y la cargamos de

impotencia. La incertidumbre es el límite de la predicción de nuestros modelos. El
desconcierto es el límite de la operatividad cuando la realidad supera lo que nuestros
modelos, nuestros paradigmas, nuestras metodologías pueden integrar.

Reconocer que la incertidumbre está en nuestra propia mirada de la complejidad abre

a un universo de posibilidades, simplemente porque más allá de lo que hoy estamos
viendo hay un mapa de alternativas por explorar. La potencialidad de la
incertidumbre, surge con el cambio de escala de análisis de la realidad. Cuando
nuestra mirada se abre a un universo diferente de problemáticas, de las certezas a las
probabilidades; del mecanismo cerrado a los sistemas dinámicos.

Desde una concepción mecanicista, la incertidumbre aparece como un espacio

amenazante, imposible de reducir con palabras claves o ideas totalizadoras. Así,
cuando se piensa en una realidad compleja, el sinónimo clásico es confusión, falta de
claridad. En la concepción cotidiana, es complejo aquello que no puede retrotraerse a
una ley o no se puede reducir a una idea simple.
22
Las personas, tanto en lo individual como grupal organizamos la visión del mundo
desde determinados modelos, como principios rectores, que facilitan las
intervenciones en la realidad. Avanzar en este territorio de límites difusos y
comportamientos inciertos, implica la necesidad de un pensamiento complejo. Un
pensamiento multidimensional, que pueda enfrentar el entramado de las relaciones, el
azar y la paradoja de lo uno y múltiple.

Metáforas del desconcierto

El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo por naturaleza,

inestable e incierto. La mundialización de los intercambios y la competencia, la
puesta en redes mundiales de la información, la redefinición de las grandes ideologías
estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios y el debilitamiento de
numerosos referentes, entre otros fenómenos, han hecho crecer en muy poco tiempo
el grado de complejidad y de incertidumbre de nuestras sociedades. 13 Desde el punto
de vista económico, James Cortada plantea que las organizaciones están viviendo en
una era de transición de modelos económicos; desde uno conocido a otro que está
emergiendo, por ello el clima corporativo se encuentra en un estado de conmoción
porque la mayoría de las organizaciones trabajan entre dos mundos, el de la antigua
era industrial y el de una nueva era económica que está emergiendo. 14

El abordaje de la dinámica de la realidad se realiza siempre a través de un modelo de

esa realidad. Las estrategias de intervención surgen de ese modelo corporativo de
realidad. Por lo tanto, si el modelo de realidad funciona, las intervenciones son
operativas, la organización puede interactuar fluidamente en su entorno. Cuando el
modelo no funciona aparece el desconcierto. Cuando las construcciones no alcanzan
para aprehender a la realidad aparece la impotencia y la amenaza. La garantía de
credibilidad los modelos se diluyen en los acontecimientos que nos rodean.

13
Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones. Granica. Barcelona, 1999. p.81.
14
Cortada, James. Management del nuevo siglo. Gestión y trabajo en la nueva economía digital. Financial
Times. Prentice Hall. Buenos Aires, 2001. p.26.
23
El desconcierto surge cuando los modelos propios de realidad sucumben ante la
dinámica de la realidad. Uno de los factores más importantes del desconcierto es que
se pierde la garantía de operatividad en determinado momento. El tiempo es un factor
clave que desafía la garantía de estabilidad de los modelos que usamos para abordar
la realidad. Las intervenciones de la organización, en el desarrollo del tiempo,
generan interacciones de la cual emergen nuevos sucesos que ponen a prueba la
capacidad de operativa de los modelos.

Todo modelo de abordaje de la realidad siempre tiene determinadas garantías

implícitas o explícitas (metodológicas, científicas, filosóficas, técnicas) que respaldan
los postulados y los principios de utilización. Para salir del desconcierto, no solo es
necesario redefinir el modelo sino también es necesario confiar en las garantías de ese
modelo. Al abordar la realidad, siempre estamos saltando de construcciones en
construcciones, de modelos en modelos, por eso de la misma manera como llegamos
al desconcierto podemos salir, con un nuevo modelo, con nuevas construcciones, con
las mismas o diferentes garantías.

Mucha de la literatura de las últimas décadas presenta al cambio como una regla y la
estabilidad como excepción. El desconcierto pareciera ser la herencia de la segunda
mitad del siglo pasado a nuestros días. Pero la presencia del desconcierto es mucho
más profunda. La historia del desconcierto es la historia del hombre creando modelos
de abordaje, con diferentes garantías, para tratar de entender e intervenir sobre su
entorno.

Las ciencias han tenido muchos momentos de desconcierto, luego de los cuales
surgían nuevas miradas y modelos de realidad. Las metáforas del desconcierto, son
las metáforas de los hombres saltando de construcción en construcción, de
formulaciones en formulaciones, de garantías en garantías. A pesar de los siglos y las
culturas Galileo, Newton, Einsten, Heisenberg, Schroedinger, Prigogine y otros
hombres de ciencia hasta la actualidad tienen muchos aspectos en común, todos se
enfrentaron al desconcierto de sus propios modelos teóricos al tratar de entender
determinados fenómenos de la realidad. Muchos de los conceptos que conforman la
24
cosmovisión y la metodología de las organizaciones de hoy son el legado del
desconcierto de estos hombres a lo largo de la historia.

En este recorrido, hay dos aspectos de convergencia sobre los cuales consideramos
que las ciencias tienen mucho que aportar a la construcción de nuevas condiciones de
vida, tanto en lo individual como en lo corporativo. En principio, cuando las ciencias
salen del desconcierto generan puntos disruptivos, saltos cualitativos en la mirada de
la realidad a partir de los cuales los sucesos de la realidad toman otro sentido y
significación. El segundo aspecto de convergencia es que el desconcierto se produce
con el cambio de escala en el objeto de estudio. Cuando la física se introduce en la
realidad del átomo y estudia su composición, una nueva perspectiva de la naturaleza
emerge en el campo de las ciencias del siglo XX. La transferencia de lo macro a lo
micro cambió la visión respecto de las leyes mecánicas y el reduccionismo. Con el
cambio de escala del objeto de estudio aparecieron los límites de un edificio que
estuvo en pie desde el siglo XVII, hasta los primeros años del siglo XX, donde
comienza a sufrir las primeras fisuras con la aparición de la Teoría de la Relatividad.

Este cambio de escala también lo encontramos hoy en el estudio de las

organizaciones sociales. La mirada científica de las organizaciones, heredadas de
Taylor, reducían la complejidad a procesos y mecanismos cerrados. Al igual que
algunos de los postulados de la mecánica clásica, estos conceptos comenzaron a ser
cuestionados tras el impacto de los cambios en el mundo en las últimas décadas del
siglo XX.

Mientras la sociedad industrial se encontraba en pleno auge de expansión, en las

primeras décadas del siglo XX, el modelo mecanicista comenzaba a tener las
primeras fisuras en su estructura. La garantía de certeza que a lo largo de varios
siglos había amparado a los hombres de ciencia, comenzaba a ser cuestionada en sus
postulados y las ciencias físicas se encontraban nuevamente ante una encrucijada.

La base filosófica del determinismo de la mecánica clásica, fue fundamental plantea

Fritjof Capra, para sostener la división introducida por Descartes entre el Yo y el
mundo. “Las consecuencias de esta división, fue la creencia que el mundo podría
25
describirse objetivamente, libre de toda mención, siendo esta observación el ideal de
la ciencia.” 15

Este modelo tiene raíces más profundas que se hunden hasta las primeras
demostraciones de Galileo, que con sus planteos introduce la complejidad en un
mundo que durante 1.500 años estuvo ordenado bajo la garantía de los postulados
griegos. Galileo cuestiona la garantía científica de su época pero no formula un
cuerpo teórico que pueda ayudar a entender el mundo que él mismo había desarmado,
por lo que queda un enorme espacio vacío en la interpretación de los fenómenos de la
realidad. 16

De esta encrucijada queda un nuevo pensamiento basado en la observación empírica

e interpretación matemática de la naturaleza. Newton desarrolla contemporáneamente
con Descartes un nuevo lenguaje sobre la vida y construye un edificio teórico que
devuelve la garantía de seguridad y control a los hombres de ciencias por casi
cuatrocientos años. Para Descartes el mundo era un reloj y los organismos humanos y
animales eran maquinas. 17 Para Newton, el mundo es una gran máquina; un espacio
donde los objetos separados entre sí, se mueven según leyes inmutables. Newton
desarrolló toda una fórmula matemática del concepto mecanicista de la naturaleza y
estableció una teoría matemática del mundo. Habían pasado cien años de Galileo y la
humanidad encontraba un nuevo lenguaje que le permitía establecer cierto orden en la
interpretación de los procesos de la naturaleza. Rosemary Sullivant sostiene que el
universo físico era un misterio virtual hasta la emergencia de Isaac Newton. Con su
trabajo conectando fenómenos fragmentados bajo un principio coherente unió las
experiencias de científicos anteriores y definió las leyes que gobernarían la mayoría
de lo que se observa en el mundo físico. 18

15
Capra, Fritjof. The Tao of Physics. Berkeley. London, 1975. p. 58.
16
Veáse el desarrollo de Fichant y Pécheux sobre “Los efectos de la ruptura Galileana” En: Fichant, Michel;
Pécheux, Michel. Sobre la historia de las ciencias. Siglo XXI editores. Bs. As., 1971.
17
McMullen, Emerson Th. The Origin of Descartes' Mechanical Philosophy. Deparment of History. Georgia
Southern University. Statensboro, 2003. pp. 127- 143.
18
Sullivant, Rosemary. “When the apple falls: Isaac Newton brought order and understanding to a universe
of apparent complexity”, en Astronomy. Kalmbach Publishing Co. April 1998 v26 n4. p. 54.
26
El paradigma newtoniano se convirtió en la base del pensamiento científico a lo largo
de de tres siglos. Albert Einstein abre las puertas del nuevo siglo XX relativizando los
conceptos que durante los trescientos años anteriores habían sido absolutos para los
científicos, las ciencias se encuentraban ante una nueva encrucijada. En 1905,
Einstein publicó tres documentos en la revista alemana Annalen der Physik donde
demostró que había otras dimensiones, otros niveles de realidad en física diferentes a
los postulados por Newton e introdujo un nuevo lenguaje respecto del espacio y
tiempo que eran nociones intuitivas para los físicos de la época.

En años posteriores a las formulaciones de Einstein, los físicos del siglo XX se

enfrentaban a las paradojas que les devolvía el universo atómico ante cada
experiencia. Capra sostiene que en su afán por entender aquella nueva realidad fueron
llegando a la conclusión que todos sus conceptos básicos eran insuficientes para
descubrir los fenómenos atómicos. 19 Los físicos, según Capra, tardaron en admitir
que las paradojas que encontraban eran un aspecto esencial de la física atómica.
Además, les resultaba difícil advertir que esas paradojas surgían cuando intentaban
describir fenómenos nuevos utilizando conceptos clásicos.

Con la teoría cuántica, la incertidumbre adquiere un status matemático y consistencia

teórica. La imagen de un mundo simple, ordenado y previsible es sólo una ilusión de
la observación para los científicos del siglo XX. La complejidad ya no es un estadio
primitivo del conocimiento solucionable en un tiempo absoluto aséptico y libre de
influencias o una cuestión de ignorancia o desconocimiento de las variables que
definen los movimientos en un sistema. La complejidad es una propiedad de la
dinámica de los sistemas. La teoría cuántica describe un mundo dinámico, un mundo
de procesos donde las ondas se superponen, se combinan y evolucionan hacia nuevos
estados. Las relaciones se transforman en un conjunto de posibilidades que emergen
creativamente del contexto.

La física cuántica plantea que los significados surgen de la relación. También

introduce un aspecto paradojal en la concepción de nuestra realidad. El modelo

19
Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente. Troquel. Buenos Aires, 1992. p. 82.
27
newtoniano no tenía espacio para la multiplicidad y la variedad. En el contexto
cuántico, la esencia es la dualidad y el comportamiento paradojal de los elementos.
Cuando un observador recorta un espacio de observación, la realidad se transforma en
un punto de actualización, un punto en el que un conjunto de posibilidades toman
sentido y significación.

Heisenberg logró expresar matemáticamente las limitaciones de los conceptos

clásicos en lo que se conoce como el Principio de incertidumbre de Heisenberg.
Según este principio las descripciones de onda y partícula se excluyen mutuamente.
Si bien las dos son necesarias para la compresión integral de algo, solamente una está
disponible en un determinado momento. Niels Bohr, por su parte trabajó en la
comprensión de estos pares de conceptos clásicos e introdujo la idea de
complementariedad por la cual la función onda y partícula son dos descripciones
complementarias de la misma realidad.

Las consecuencias de las conexiones ilimitadas y la probabilidad implican una nueva

concepción de causalidad. Esta concepción, plantea Reeves, significa que los
hipotéticos movimientos de relojería no existen y que el comportamiento individual
de los átomos está librado al azar. 20 En la teoría cuántica es imposible concebir una
imagen determinista del universo como en la física clásica, por qué los fenómenos
individuales no siempre tienen una causa bien definida. A diferencia de la mecánica
clásica que planteaba que las propiedades de las partes determinaban el todo, para la
física cuántica es el todo el que determina el comportamiento de las partes.

En física cuántica los fenómenos observados solo pueden concebirse como

correlaciones entre varios procesos de observación y de medición. El observador no
solo es necesario para observar las propiedades de los fenómenos atómicos, sino
también para provocar la aparición de esas propiedades. Para la física cuántica esta
dependencia del ser de una cosa en relación a su ambiente general es llamada


20
Reeves, Hubert. “Incursión en el mundo acausal”, en: Reeves, Priban y otros. La Sincronicidad.
¿Existe un orden a-causal? Gedisa. Barcelona, 1987. p. 17.
28
contextualismo donde el observador se torna un rol esencial como co-constructores de
la realidad.

La importancia estratégica de las sutilezas

Habían pasado casi cuatrocientos años de las formulaciones de Newton y unas

décadas del surgimiento de la Física cuántica que había redefinido la concepción de
realidad, cuando una nueva encrucijada irrumpe en el devenir de las ciencias: el
efecto mariposa. Esta metáfora será la imagen de un nuevo paradigma que tendrá en
la inestabilidad de los sistemas los elementos básicos de su conformación. A
diferencia del mundo previsible y ajustado de la visión mecanicista, a partir de la
física cuántica y posteriormente de la Teoría del caos se pueden calcular las
probabilidades pero no hacer ninguna predicción en firme sobre el comportamiento
de un sistema dinámico en el tiempo.

En la década del 60, el matemático Edward Lorenz, trabajaba en su laboratorio del

Massachussets Institute of Tecnology (MIT), cuando se enfrentó con un fenómeno
sorprendente que cuestionaría los postulados de la física del momento. Lorenz, que
estaba trabajando sobre la simulación de sistemas metereológicos, introdujo la
información en su rudimentaria computadora, esperando que pequeñas variaciones en
las condiciones iniciales de velocidad del viento y temperatura generaran pequeños
efectos en el desarrollo del sistema. Lo que Lorenz descubrió casualmente, fue algo
que nadie esperaba, que causas pequeñas podrían tener efectos enormes en el
comportamiento de los sistemas. Este fenómeno, luego se conocería como el efecto
mariposa, basado en el refrán el aleteo de una mariposa alcanzaría para generar un
ciclón.

Un nuevo tipo de incertidumbre surge con el descubrimiento de Lorenz. La

incertidumbre del caos. Era una incertidumbre inherente al sistema y no un problema
de la computadora. Hasta los experimentos de Lorenz, se pensaba que si un sistema
dinámico actuaba de manera impredecible, era debido a influencias externas azarosas
29
que impedían pronosticar cuál sería el comportamiento a lo largo del tiempo. A partir
de estos trabajos se pudo precisar que inestabilidad de estos sistemas formaba parte
de su estructura y no obedecía a factores externos. A partir de estas características
recibieron el nombre de sistemas caóticos, en los que pequeñas condiciones iniciales
pueden causar una cadena de eventos que lleva a grandes transformaciones.

El tiempo había sido condenado a muerte por Newton. Según plantea Hubert Reeves,
la relación entre el azar y la necesidad como motores del pensamiento surge de
Demócrito hace dos mil quinientos años y sostiene que la frase del filósofo “todo
sucede por azar o por necesidad”, definía los dos polos principales alrededor de los
cuales diferentes escuelas iban a situarse a lo largo del pensamiento. 21 Aquellos que
sostenían que todo es por necesidad, plantea Reeves, postulaban un conjunto de leyes
que determinaban los movimientos del mundo, siendo la libertad una simple ilusión.
Este movimiento tuvo sus horas de gloria en los siglos XVII y XVIII con el
descubrimiento de la mecánica celeste donde la naturaleza íntegra será puesta en
fórmulas. Los que postulaban todo es por azar, implicaba todo lo contrario, la
ausencia de determinación y el reino de lo fortuito y lo imprevisible. Sus días de
gloria estuvieron marcados por el desarrollo de la biología. A través del concepto de
selección natural la vida se presenta como el resultado de una larga serie de
accidentes. De todas maneras, plantea Reeves, tanto la rigidez de la pura necesidad o
desorden del puro azar, muestra hasta qué punto esos dos polos, considerados por
separados, son incapaces de explicar la riqueza y esplendor del mundo real. 22

La aleatoriedad es intrínseca a la dinámica de los procesos. Las sutilezas, cuando los

sistemas se van alejando de su equilibrio, pueden generar grandes transformaciones.
Esto significa que el alejamiento del equilibrio genera, en el devenir del tiempo,
posibilidades múltiples de comportamiento en todo sistema. Esta dinámica interna de
los sistemas es lo que define su complejidad. Necesidad y azar conviven bajo un
horizonte predictivo, un límite más allá del cual es imposible establecer una previsión


21
Reeves, H. Malicorne. Reflexiones de un observador de la naturaleza. Emecé. Barcelona, 1992. p. 102.
22
ibidem. p. 105.
30
exacta de sus comportamientos. El horizonte predictivo será la nueva garantía de
predicción y operatividad de los modelos de realidad basados en un mundo complejo
e inestable.

La reconciliación entre azar y necesidad es la base del proceso creativo de la

naturaleza por qué el futuro no está determinado por el pasado sino sometido al azar,
a las fluctuaciones, bifurcaciones y amplificaciones. Este proceso es lo que Prigogine
denominó orden por fluctuaciones donde el azar y la necesidad se combinan para
generar nuevas formas en los sistemas alejados del equilibrio. Esta rara colaboración
entre azar y determinismo es el nuevo concepto de historia que propone la
emergencia del orden a partir del caos. El sistema se reorganiza, en respuesta a la
intervención de un factor azaroso del entorno. La característica esencial de este
proceso es que luego de esta situación se ha producido un aumento de la complejidad
del sistema. El sistema no es lo mismo que antes sino que ha desarrollado nuevas
formas para responder a las exigencias del entorno.

La concepción asimétrica entre el pasado y el futuro tiene implicancias directas en la

reformulación de las leyes de la física. Para la física clásica era posible prever el
futuro a partir de conocer el pasado, porque el tiempo era absoluto, libre de
influencias. Al introducir un quiebre en la simetría temporal, donde pasado y futuro
ya no significan lo mismo, las leyes de la naturaleza cobran un nuevo sentido. En
adelante expresan posibilidades, no certidumbres. En este sentido, Prigogine sostiene
que la ciencia se encuentra en un punto crucial, de una nueva racionalidad que ya no
identifica ciencia con certidumbre y probabilidad con ignorancia. 23

Si bien es imposible predecir los caminos que tomará un sistema abierto en el tiempo,
se descubrió que en la dinámica interna de estos sistemas hay ciertos patrones
probables que atraen sus movimientos. Al observar los fenómenos que ocurren en el
mundo, es posible notar que algunos comportamientos mantienen ciertos patrones,


23
Prigogine plantea: “La física tradicional vinculaba el conocimiento completo y certidumbre, que en
ciertas condiciones iniciales apropiadas garantizaban la previsibilidad del futuro y la posibilidad de
retrodecir el pasado.” En. Prigogine, I. El fin de las certidumbres. Andrés Bello. Santiago de Chile, 1997. p.
12
31
esto quiere decir que los estados en los que se puede encontrar un sistema no pueden
manifestar todos los comportamientos, sino un conjunto restringido de ellos. 24 Estos
puntos hacia los cuales es atraído el sistema se denomina atractores. Esta propiedad
implica cierto orden dentro del caos. Los atractores son fenómenos que atrapan
trayectorias, puntos de convergencia.

La utilización de la computadora en el análisis de la realidad revelaba un universo

nuevo y marcaba el nacimiento de un nuevo lenguaje. Al efecto mariposa y los
atractores se iba a anexar un descubrimiento que fue proporcionado por el
matemático Benoit Mandelbrot quién inventó una nueva rama de geometría, cuando
proyectó hacia un número infinito de tiempos una estructura repetitiva. Este proceso
de crecer y tornarse más complejo a partir de auto referencia comenzó a ser
encontrado en muchas estructuras. Las figuras de ese tipo se llaman fractales y las
estructuras que evolucionan de esa forma se denominan estructuras fractales. La
palabra fractal fue acuñada en 1972 por Benoit B. Mandelbrot, investigador del
Thomas J. Watson Research, el Centro en Alturas de Yorktown y profesor de
matemática en la Universidad de Yale. Los fractales constituyen patrones de escala
geométrica que repetidos en secuencia generan formas irregulares y superficies que
no pueden ser representadas por la geometría clásica. 25 Así, la representación de las
montañas no son conos, los planetas no son esferas, la costa de un país no es una
línea recta. Los fractales son objetos cuya dimensión es no entera o fraccionaria, con
lo cual “no podemos hablar de una dimensión entera 2 por el plano, ni de una
dimensión 3 por el espacio sino de una dimensión 2,4 por ejemplo.” 26 La esencia de
esta Geometría del Caos o la Geometría de la Naturaleza, tal como se la suele
denominar, es un nuevo lenguaje; ya que los puntos, rectas, esferas, elipses y demás
objetos de la geometría tradicional son reemplazados por algoritmos iterativos que
permiten describir sistemas naturales, caóticos y dinámicos.

24
Carbón Posse, Eduardo. La Teoría del Caos. ¿Caprichosas leyes del azar? Longseller. Buenos Aires, 2001.
p. 36.
25
Cairns, L.; Fahringer, “Introduction to Fractals”, en Freshman Colloquium: Natural Patterns. Arizona
University http://www.math.arizona.edu/~lega/195/Fall00/projects/Fractals/fractals.htm
26
Serra, R.; Iriarte, J.; Le Fosee, G.; El Nuevo juego de los negocios. Norma. Buenos Aires, 2000. p. 93
32
Esta concepción fractal, además del espacio, también se puede llevar a la concepción
de tiempo. Nuestra concepción de tiempo convencional, corresponde a la división
mecanicista desarrollada en la era industrial y obedece a la división de unidades
(horas, minutos y segundos). Esta idea está basada en la concepción del tiempo que
fluye desde el pasado hacia el futuro como una flecha inalterable y sin fricciones.
Newton basa toda su estructura científica en la concepción de un tiempo absoluto que
comparaba como un arroyo fluido. “El tiempo absoluto, verdadero y matemático, por
sí mismo y por su propia naturaleza, fluye uniformemente, sin tener en cuenta nada
externo.” 27 Con esta visión mecánica de la naturaleza el tiempo también se mecanizó
apoyado por el desarrollo de las industrias y las necesidades de coordinación de
tareas y procedimientos laborales.

Según la teoría del caos, no existen líneas simples en la naturaleza. Cada elemento
presente en la naturaleza tiene su propio reloj interno y sus ritmos varían según la
interacción con el medio, activando y desactivando otros procesos internos. Los
ritmos internos de cada uno de estos elementos serán claves para el proceso de
autoorganización en los sistemas.

Ante la pregunta: ¿La vida es simple o compleja?, Briggs y Peat responden que puede
ser las dos cosas y al mismo tiempo. La teoría del caos dice que cuando la vida
parece estar complicada al extremo puede haber un orden simple a nuestro lado. Y
cuando todo parece simple, debemos estar atentos a los matices y sutilezas ocultas. 28
Cuando las ciencias físicas ingresan en el mundo invisible, surge el desconcierto de
los científicos que no encuentran en esa realidad un mundo material, ordenado y
previsible. En nuestro mundo físico todo tiene un estado actual y un estado potencial,
partícula y onda. El término onda es un término de define la descripción de un
probable futuro de una partícula material. Al mismo tiempo somos algo que existe y
que existirá. 29

27
Hunt, Diana y Hait, Pam. El Tao del tiempo. Gedisa. Barcelona, 1996 (2º ed.) p. 33.
28
Briggs, J y Peat, D. A Sabedoría do Caos. Sete lições que vão mudar sua vida. Editora Campus. Río de
Janeiro, 2000. p. 89.
29
Land, J. y Jarman, B. Más allá del cambio. Dominando el futuro hoy. Granica. México, 2001. p. 132.
33
Los modelos de realidad de las ciencias clásicas con garantía en leyes universales
comienzan a ser cuestionados en la década de los años veinte a partir de desarrollo de
la Física cuántica y la formulación de tres principios que cambiarán el status de la
incertidumbre y la complejidad. El desconcierto de las ciencias ante algunos
fenómenos dio lugar a postulados matemáticos y físicos como el concepto de
Función de onda de Schrodinguer; el Principio de incertidumbre de Heisenberg; y el
Principio de complementariedad de Bohr. ¿Cómo es que estos principios viven la
cotidianeidad de las organizaciones? La función de onda describe un conjunto de
comportamientos posibles que conviven en todo sistema. Esta concepción es
importante para pensar en un proceso estratégico, para trascender la mirada unívoca
de la realidad y generar nuevas hipótesis de intervención a partir de la articulación de
diferentes alternativas. El principio de incertidumbre plantea la importancia del
observador en la definición de la realidad y en la manifestación de los fenómenos. No
hay fenómenos fuera de determinada relación y contexto, por lo que el observador no
sólo es importante en la medición sino en la generación. Este principio también
sustenta la incertidumbre en la imposibilidad de determinar con certeza las
condiciones iniciales de un movimiento, por lo tanto es imposible predecir con
exactitud los movimientos de un sistema, sólo se puede alcanzar mediante
probabilidades. Finalmente, el principio de complementariedad describe la naturaleza
dual de la realidad, todo es materia (sólido y limitada) y onda (fluida e indefinida) al
mismo tiempo, todo fenómeno de la realidad es presente y es potencialidad al mismo
tiempo. La interacción y la creatividad surgen a partir de la potencialidad de la
materia.

El legado del desconcierto es el horizonte predictivo como garantía de los modelos

que abordan sistemas complejos e inestables. La realidad se conforma como un
espacio construido por nuestras percepciones y creencias que se materializa en un
modelo operativo que tiene los límites propios de una unidad cerrada en un universo
abierto. ¿Qué hay más allá del horizonte de nuestros modelos? Más allá del horizonte
hay un conjunto de probabilidades; dentro del horizonte está el territorio de lo
conocido. Dentro del horizonte hay un conjunto de comportamientos deterministas
34
causa efecto, como los que estamos acostumbrados a buscar y reconocer en la
naturaleza. El futuro corporativo siempre está más allá del horizonte predictivo; es un
punto donde la organización coloca el sentido de su existencia.

El destino como decisión histórica

Este recorrido por los saltos cualitativos de las ciencias no han permitido entender
que las explicaciones de los acontecimientos constituyen un acto de participación de
un observador que emerge de una serie de condicionantes fenomenológicos,
culturales y subjetivos. En este proceso de interacción, el observador influye en la
dinámica del contexto, y a su vez, es perturbado por el resultado de su mirada sobre
los acontecimientos. La capacidad de las personas para integrar las perturbaciones del
contexto no está garantizada por un conjunto de acciones predeterminadas ni recetas
predefinidas. El paso del tiempo fluye generando situaciones nuevas y abriendo el
paisaje a nuevas conformaciones. A medida que el tiempo transcurre, el pasado es
irreversible porque no se puede volver a las mismas condiciones de vida del sistema.
Hacia adelante el paso del tiempo genera incertidumbre y hacia atrás es irreversible.
La capacidad de las personas para integrar las perturbaciones del tiempo se
despliegan en el presente, que aparece como el único espacio de decisión frente a la
incertidumbre e irreversibilidad del paso del tiempo.

En este marco, podemos caracterizar al presente como un punto histórico. El presente

es un espacio de decisión donde una persona coloca un propósito en el tiempo. El
propósito es una intención que lleva a un sujeto a entrar en el juego de significación.
Un propósito transforma a un individuo en observador porque lo lanza a la búsqueda
de significaciones y explicaciones. El propósito conlleva inmediatamente un
horizonte de limitaciones predictivas que genera diferentes estados subjetivos: de
previsibilidad, de incertidumbre o de desconcierto. La definición del propósito es un
punto histórico, porque la relatividad del espacio y la fluidez del tiempo adquieren un

35
marco de estabilidad transitoria en base a explicaciones y significaciones de los
acontecimientos de la realidad.

El propósito implica una perspectiva de tiempo que redefine el espacio y viceversa.

Las condiciones del espacio redefinen las perspectivas en el tiempo. La capacidad de
leer y definir el territorio de acción influye en la proyección de resultados en el
tiempo. En cada decisión del presente se están resinificando las decisiones del pasado
y se están creando las condiciones que influyen sobre los acontecimientos en el
devenir. Es decir, en cada decisión del presente se están generando las condiciones
que influyen sobre las condiciones del paisaje a lo largo del tiempo.

El presente se convierte en un punto histórico en la medida que un observador asume

su protagonismo en la definición de un propósito. En este marco, el destino aparece
como una trama de posibilidades, como una serie de estados posibles conviviendo
como potencialidades de desarrollo. En esta trama, algunas tendencias se presentan
más fuertes o preponderantes que otras. Cuando un observador define un propósito en
el presente, cuando coloca una intención en la trama de posibilidades, le da cuerpo a
algunas de estas potencialidades que se materializan en una serie de eventos. Lo que
podría existir, con mayor o menor posibilidades de concreción, toman cuerpo cuando
una persona entra en el juego de significación. En este acto de participación
materializa potencialidades en eventos. En el momento de la observación, se produce
un diálogo entre las potencialidades de un sistema y el observador, que finalmente
materializa en sus aproximaciones algunas de las muchas realidades posibles que
puede alcanzar un sistema.

La realidad es una trama de posibilidades que encuentran su expresión material en un

punto de decisión o suceso, donde diferentes potencialidades se actualizan y generan
un nuevo estado. Cuando el observador se aproxima a los fenómenos, los diferentes
estados posibles de un sistema o situación se sintetizan en explicaciones y
significaciones que integran, incluyen, excluyen, fusionan, alternativas de existencia
probable.

36
La fusión de potencialidades es un punto histórico para un observador, porque a partir
de un propósito, un observador marca e rumbo de su destino. Pasado, presente y
futuro se materializan al mismo tiempo a través de un propósito fusiona
potencialidades y se convierte en una trayectoria predominante. Todo “lo posible” a
partir de una decisión se transforma en “lo que es”. Es un punto histórico porque al
asumir un propósito, se integran experiencias pasadas (lo que hemos hecho, lo que
hemos sido, lo que pensamos que ha sucedido), vivencias del presente (las
emociones, las percepciones, las interpretaciones de lo que está sucediendo) y
expectativas futuras (los deseos, las perspectivas, y la incertidumbre respecto de lo
que puede suceder).

El destino es una definición que materializamos fusionando realidades posibles y

probables. Por lo tanto, somos partícipes de la definición de nuestro destino, en la
medida que podamos asumir el acto de observación en el presente. En cada propósito
damos pasos concretos y definimos aproximaciones que pueden llevarnos a un
camino predeterminado o bien, a la exploración de alternativas de estados posibles en
el futuro. Cada vez que tomamos decisiones se actualiza la historia personal y por
extensión se actualiza la historia de los sistemas donde participamos. Otros
observadores también actualizan su historia y, al mismo tiempo, influyen en
actualización de la estructura global de los sistemas en los que participa.

Cada decisión es una fusión de alternativas posibles, de potencialidades que se

materializan en proyección de acciones sobre una serie de acontecimientos. Las
decisiones no son acciones reduccionistas de simplificación, son una síntesis
compleja de estados posibles a través del cual un sistema alcanza nuevas formas en
su organización estructural. En el presente como espacio de decisión conviven azar y
determinismo. Esto significa que algunas tendencias se pueden identificar a partir de
las situaciones actuales (determinismo), pero otras surgirán de la interacción de
diferentes factores de la trama del contexto (azar). En cada una de las decisiones, un
sistema humano actualiza sus potencialidades y reorganiza su estructura en mayores
niveles complejidad. Todo propósito implica una construcción, una proyección de

37
movimientos sobre un conjunto de variables del contexto y una hipótesis de
resultados. Algunos de estos movimientos se pueden dar y otros no; algunos
resultados se pueden cumplir y otros no. Esta dinámica de realización no depende
exclusivamente de lo cada uno define como intención sobre una trama de
acontecimientos, sino que está condicionada por el desarrollo de los sucesos y los
eventos que genera el tiempo en su diseño.

La definición de un propósito es una instancia fundamental para vivir el presente

como punto histórico que posibilite la participación del observador en la
actualización de su historia. El concepto de destino como diseño de posibilidades
implica que una persona es dueña de lo que decide. No puede controlar la dinámica
del sistema en el que participa, pero es dueña de sus intervenciones a partir de un
propósito que lo define como observador.

El encuentro entre las personas (como sistemas humanos) y los fenómenos (sistemas
de escala mayor) puede tener diferentes niveles de complejidad según las posiciones
que asuma un individuo en esta interacción. Como sujetos en interacción, podemos
asumir diferentes roles simultáneamente, según los sistemas en los que participamos
y los niveles de complejidad de la interacción. Generalmente somos actores dentro de
un sistema de escala mayor, como sujetos que asumimos una dinámica y un rol
predeterminado. Cuando este sujeto entra en un juego de participación, colocando un
propósito en la trama de acontecimientos, se transforma en observador. En este juego
de interacción, el observador mira y se mira mirando, ampliando las explicaciones
posibles sobre el paisaje de su vida cotidiana; cuando coloca un propósito (una
intención) en la trama de estados posibles y transforma su destino fusionando
posibilidades.

En definitiva, cada uno de nosotros se relaciona con eventos a los cuales podemos
asumir como destino predeterminado; o bien como plataforma de posibilidades. La
definición del propósito del observador le dará a los eventos una dimensión de
destino inevitable o de potencialidades a explorar. El destino no está predeterminado,

38
en la medida que podamos asumir la participación como protagonistas transformando
alternativas posibles en realidades materiales.

39
Capítulo 2
De las máquinas a los símbolos

Los conceptos que introducen las ciencias físicas desde el inicio del siglo XX han
producido saltos cualitativos en los modelos de realidad y han colocado al observador
como protagonista en la definición de los fenómenos. En esta relación del observador
con sus límites, la incertidumbre aparece como un espacio imposible de reducir con
palabras unívocas o ideas totalizadoras. Morin plantea que no hay objeto si no es
respecto de un sujeto (que observa, aísla, define y piensa) y no hay sujeto si no es
respecto a un ambiente objetivo (que le permite reconocerse, definirse, pensarse, etc.;
pero también existir). Así aparece la estructura sujeto/objeto como una unidad
indisociable. 30

El pensamiento complejo retoma los postulados de las disciplinas surgidas en el siglo

XX en un cuerpo teórico conformado para abordar de la realidad desde un punto de
vista multidimensional. No excluye los conceptos de las ciencias clásicas, sino que su
planteo está basado en un principio de diálogo incesante entre el observador que crea
el modelo que aplica al mundo y la dinámica de la realidad. Este es un concepto
difícil, por qué implica la paradoja de ser autónomo como sujeto siendo, al mismo
tiempo dependiente.

El pensamiento complejo no rechaza a la claridad, el orden, el determinismo; pero los

considera insuficientes por qué no se puede programar el descubrimiento y la
emergencia. Siguiendo a Morin, lo que el pensamiento complejo puede hacer, es
darle a cada uno la señal que le recuerde: “No olvides que la realidad es cambiante,
no olvides que lo nuevo puede surgir y, de todos modos, va a surgir.” 31

En el pensamiento sistémico la relación sujeto/objeto, es un concepto clave en la

definición de los procesos en los sistemas dinámicos. Todo sistema social tiene la

30
Morin, Edgar. Introducción al pensamiento complejo. Gedisa. Barcelona, 2003. p. 97.
31
ibidem. p. 118.
40
propiedad de regular su apertura al entorno, en función de lo cual se genera una
estructura más permeable o más rígida de interacción. El sociólogo alemán Niklas
Luhmann denominó clausura operacional a esta propiedad y la define como una
característica clave sin la cual no habría sistema alguno y por lo tanto no habría
relaciones entre el sistema y el entorno. 32

Los sistemas complejos son sistemas abiertos y dinámicos, esto significa que
participan en las relaciones con el entono. La apertura y la interacción es lo que los
diferencia de las máquinas. Las máquinas son predecibles porque su interacción es
simple y lineal, los sistemas humanos son impredecibles porque en la interacción
generan permanentemente nuevas formas y nuevas relaciones. Mark Youngblood
establece que la diferencia básica entre las máquinas y los sistemas vivos es que estos
últimos están abiertos al ambiente. Los sistemas vivos evolucionan creativamente, las
máquinas se estropean. 33

La definición de clausura operacional está basada en el concepto de autopoiesis

desarrollado por los biólogos Maturana y Varela. Para los autores, una máquina
viviente puede procesar las perturbaciones del entorno a partir de lo cual pueden
conocer y aprender. 34 Las perturbaciones son los estímulos cotidianos que llevan a
cada sistema a redefinir su estructura para mantener una adaptación activa en el
entorno. Maturana y Varela definen la autopoiesis como una propiedad de los
sistemas autónomos que subordinan sus cambios a la conservación de la organización
interna. Todo sistema siempre procura mantener su propia integridad ante las
perturbaciones del entorno a través de un eje que ordena y organiza los procesos
internos ante los estímulos externos.

En un sistema humano, la estructura base que ordena el modo de apertura e

interacción es un proyecto de vida, es el eje en función del cual se regula la

32
Luhmann, Niklas. “La clausura operacional de los sistemas psíquicos y sociales”, en: Fischer, R. Retzer,
A. y Schweitzer, J. (compiladores). El final de los grandes proyectos. Gedisa. Barcelona, 1997. p. 118.
33
Youngblood, Mark D. “Leadership at the edge of chaos: from control to creativity”, en Strategy &
Leadership. Sept-Oct. 1997 v25 n5.
34
Maturana, Humberto. Varela, Francisco. De máquinas y seres vivos. Autopoiesis: la organización de lo
vivo. Lumen (6º ed.) Buenos Aires, 2003. p. 69.
41
interacción y se establece el modo de participación en las relaciones del entorno.
Cuando pensamos en sistemas humanos de mayor escala, este proyecto de vida, se
puede traducir como marco estratégico o propósito estratégico. Jorge Etkin define a la
organización como un sistema que se que se construye a medida que crece y enfrenta
situaciones que no son previstas, por lo tanto no es una máquina programada, no es
un modelo de armonía natural ni opera en un medio estable y previsible. 35 Esta
concepción cambia la perspectiva de análisis de los sistemas sociales. Gharajedaghi y
Ackoff sostienen que tradicionalmente los sistemas humanos han sido analizados con
dos modelos: el mecánico y el orgánico o biológico, y que ambos modelos presentan
limitaciones para entender la complejidad de los sistemas sociales debido a la
diferencia en sus características y propósitos. 36

Modelo Características Propósito

Es un sistema cuyo propósito está

definido por el usuario, en función de
Modelo mecánico Eficiencia
una tarea específica. Las partes y el todo
no tienen decisiones.

La estructura tiene un propósito

orgánico, donde sus partes no tienen
Modelo orgánico decisión, sólo cumplen un rol. Su Supervivencia
comportamiento es reactivo y su
objetivo es la adaptación.

El todo es individisible, cada parte

afecta al todo. Los elementos tienen
poder de decisión y propósitos
Modelo sociocultural diferentes. El factor esencial es el Desarrollo
propósito emergente, donde el consenso
es esencial para el desarrollo del
sistema.

Fuente: elaboración propia en basada en Ackoff y Gharajedaghi (1984)


35
Etkin, Jorge. Gestión de la complejidad en las organizaciones. Oxford. México 2003. p. 39.
36
Ackoff, R.; Gharajedaghi, J. “Mechanics, Organisms and Social Systems”, en Strategic Management
Journal, Vol. 5, 1984, pp. 289-300.
42
El desarrollo de los sistemas sociales implica una transformación intencional hacia
niveles de integración y diferenciación al mismo tiempo. Para trascender el propósito
de eficiencia, propio de las máquinas, o el destino de supervivencia, propio de los
organismos biológicos, es necesario destacar una serie de propiedades de los sistemas
socioculturales que caracterizan y sostienen el proceso creativo de transformación y
desarrollo de su estructura.

Las organizaciones son sensibles a las condiciones

Apertura del medioambiente, solo se puede entender su
comportamiento en relación con el contexto.

Se refiere a los propósitos, e implica las bases

Intencionalidad racionales, emotivas y culturales de los
comportamientos en los sistemas sociales.

Es la capacidad para ver relaciones complementarias

en tendencias opuestas. La mutua interdependencia de
Multidimensión
la tendencias excluyentes caracterizadas como y, en
vez de las relaciones complementarias o.” 37

Es el resultado espontáneo de procesos continuos.

Todos los procesos se producen por la interacción de
Emergencia
las partes que generan nuevas propiedades a lo largo
del tiempo.

Acciones destinadas a producir determinados efectos

pueden generar resultados opuestos. Una información
No-linealidad
de entrada, no es proporcional a una información de
salida.


37
Gharajedaghi, J. Systems Methodology. A Holistic Language of Interaction And Design Seeing Through
Chaos and Understanding Complexities. Ackoff Center for Advancement of Systems Approaches.
University of Pennsylvania. 2004.
43
De la persuasión a la gestión de realidades

De la misma manera que los modelos de organización, adoptaron la visión máquina o

biológica heredada de los postulados mecánicos y orgánicos; la comunicación no fue
ajena a este desarrollo. La estructura de la organización en el siglo XX estaba basada
en un paradigma mecanicista. Herederos del cientificismo, los modelos clásicos de
comunicación también estuvieron fuertemente influenciados por las concepciones
organicistas y mecánicas de la época. La organización era considerada como una
máquina regulada y predecible, donde para cada acción era posible una reacción. 38

Las organizaciones enfrentan hoy el desafío de mantener una dinámica operativa ante
la velocidad de los procesos, las paradojas y la discontinuidad de los cambios en el
entorno que están generando un desplazamiento desde un mercado industrial físico,
basado en la materialidad de las propuestas; hacia un mercado simbólico basado en
una trama de significados. En este espacio simbólico, una organización, no sólo
compite con otros productos, marcas u otras organizaciones, sino que también son
factores de competencia la credibilidad, la confianza, las percepciones y las actitudes.
La organización debe orientar sus procesos para buscar un lugar en este universo
dinámico, complejo y subjetivo que se aleja cada vez más de la materialidad,
objetividad y predictibilidad de los mercados industriales del siglo pasado.

El desplazamiento de lo físico a lo simbólico en la dinámica actual, conlleva a la

necesidad de desarrollar nuevas herramientas para participar activamente en la trama
de significados sociales. Las organizaciones no son sistemas cerrados y sus
integrantes no son simples receptores y ejecutores de tareas. Gareth Morgan
considera que las organizaciones son muchas cosas y ninguna al mismo tiempo. Las
organizaciones son ambiguas, complejas y paradójicas. La organización se puede
definir como un sistema abierto en interacción dinámica con múltiples medios que
lleva adelante sus objetivos y tareas en muchos niveles y grados diversos de


38
Gayeski, Diane. Majka, Jennifer. “Untangling communication chaos: a communicator's conundrum for
coping with change in the coming century”. Communication World. Sept 1996 v13 n7. p. 22.
44
complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con el
medio ambiente determina adaptaciones internas. 39

Las organizaciones no son máquinas predeterminadas y los actores involucrados no

son receptores pasivos de mensajes sino que construyen su realidad a partir de los
estímulos de la interacción. La organización es una trama de significados que surgen
de las relaciones, donde el público se convierte en protagonista de sus percepciones y
conceptos a partir de la interacción. En esta dinámica de significados emergentes los
límites de la certeza en la interpretación y construcción de sentido son difusos.

La lógica de los mensajes unívocos funciona en las máquinas, pero no en los sistemas
complejos. Todo sistema complejo tiene un modelo interno del mundo que define y
mantiene sus límites para proteger su integridad. Las personas, sea individual, grupal
o institucionalmente procesan las situaciones externas con la lógica de su mundo
interno.

A partir de la autoorganización, la dinámica de la interacción se redefine en los

siguientes puntos:

A. No se experimenta el mundo directamente recibiendo datos. La respuesta no

está determinada por la información recibida, sino por el procesamiento
interno. Los sistemas complejos son autorreferenciales. Toman su modelo de
realidad como referencia para procesar las acciones en el medioambiente.

B. Todo sistema tiende a conservarse a sí mismo, por lo tanto es natural que se

resista al cambio. Esta tendencia responde a una forma de mantener intacto la
integridad del sistema y la operatividad del modelo de realidad.

C. Sólo interesa lo que interesa, o lo que el sistema necesite que interese y nada
más. Sólo se aprende lo que se quiere aprender y eso que se incorpora está en
relación con el modelo interno del mundo. 40


39
Morgan, Gareth. Imágenes de las organizaciones. Alfaomega. México, 1998. p. 310.
45
El final de las certezas es el principio de la estrategia. Este postulado implica dos
acepciones. El final de las certezas como punto de partida para pensar en la gestión
de sucesos emergentes y situaciones imprevistas y el final de las certezas, también,
como principio básico para la gestión de las relaciones. La certeza funciona cuando la
comunicación se produce entre puntos específicamente localizados que transmiten y
reciben información de manera unívoca. La certeza funciona en sistemas cerrados, en
sistemas simples, en las máquinas y en los electrodomésticos. Pero en los grupos
humanos que procesan la información, que construyen significados, los puntos de
dispersan en campos de significación. La persuasión está basada en la lógica del
mecanismo, donde es posible imponer una idea desde afuera del sistema a través de la
fuerza de transmisión. Pero los sistemas humanos sólo perciben, procesan e
incorporan lo que tiene sentido para su mundo interno, para su realidad subjetiva. Por
lo tanto, la fuerza no es garantía de comprensión, el valor está en el significado.

El pasaje de la persuasión a la gestión de realidades implica pasar de la transmisión

de mensajes a la gestión de campos de significación dinámicos e inestables. El final
de las certezas conlleva la necesidad de un nuevo modelo de interacción que pueda
contener los sucesos emergentes y permita generar acciones basadas en la gestión de
las realidades, más que en la persuasión de los receptores.

Las relaciones corporativas se desarrollan en un territorio dinámico de significación;

un espacio que surge de la interacción de una organización con diferentes actores y
configura una realidad compleja y dinámica. Por un lado, la organización percibe,
diseña y actúa desde su modelo interno que conforma su realidad corporativa. Por
otro lado, los diferentes actores del entorno perciben, interpretan y deciden desde sus
modelos internos que conforman sus realidades subjetivas. De la interacción de estas
realidades emerge un espacio de intercambio, un espacio de contacto al cual
denominamos realidad emergente. 41 La realidad emergente surge como un campo de

40
Battram, Arthur. Navegar por la complejidad. Guía básica sobre la teoría de la complejidad en la
empresa y la gestión. Granica. Barcelona, 2001. p. 232.
41
Manucci, Marcelo. Comunicación corporativa estratégica. De la persuasión a la construcción de
realidades compartidas. SAF Grupo. Bogotá, 2004. p. 65.
46
significación, es dinámica y compleja porque es el encuentro de construcciones
subjetivas. Pero los públicos, no sólo interactúan con la organización, sino que
también interactúan entre ellos, generando nuevos campos de significación que
conviven en la cotidianeidad de las organizaciones.

Los espacios de significados paralelos son los espacios de diálogos entre actores
sociales en los que una organización no participa. Estos espacios, en el modelo
clásico, han sido tratados como ruidos y no como factores de ruptura o discontinuidad
en la trama de significación. Desde cualquiera de estos campos paralelos de
significación, pueden surgir nuevas percepciones, nuevos conceptos y nuevos
significados. Por lo tanto, aquí cabe una pregunta: ¿se pueden controlar estos campos
de significados paralelos y la emergencia de nuevas realidades? No se pueden
controlar en los términos clásicos de un modelo lineal. Por fuera del espacio de
mayor significación compartida, podemos trazar un mapa de la incertidumbre
conformado por espacios de significados paralelos, que pueden tomar dimensiones
propias más allá de la previsibilidad de la organización.

La interacción es lo que le permite a la organización crear y mantener vínculos con el

entorno para gestionar estos espacios de significación emergente. Por lo tanto, el
espacio de intervención para una organización emerge del encuentro de las realidades
corporativas y subjetivas. La realidad emergente es un espacio común de intercambio
dinámico y complejo que se construye a partir de percepciones e interacción. Es el
lugar donde se integran los fragmentos de mensajes percibidos y toman significación
todos los conceptos. En la realidad emergente, la estrategia surge como una interfaz,
un proceso basado en el diseño y gestión de significados. El objetivo de la estrategia
es gestionar realidades compartidas a través de una estructura de significación que le
permita a la organización mantener vínculos con diferentes sectores de la sociedad.

La base de a operatividad de la organización en la realidad emergente está en la

gestión de las realidades compartidas con los diferentes sectores.

47
La trama de un nuevo contexto

El modelo newtoniano planteaba que la realidad tenía una existencia fuera del
observador, que la ciencia es objetiva y que a través de leyes universales se puede
trascender a los cambios. Esta concepción de realidad exterior tiene implicancias
directas en las consideraciones sobre la realidad y sus representaciones. El modelo
mecanicista y reduccionista ha permitido el desarrollo de muchos aspectos de la
tecnología que nos rodea actualmente. De todas maneras hay procesos para los cuales
la mirada mecanicista es insuficiente. Los planteos de la microfísica, entre otras
disciplinas, han introducido conceptos perturbadores para la concepción de realidad
objetiva y previsible. Desde una concepción mecánica, es difícil entender cómo
personas en tiempos y espacios diferentes mediante un teclado, una pantalla y el
lenguaje puedan experimentar desde segregaciones glandulares hasta el intercambio
de bienes y servicios. Es difícil entender una lógica de comunicación global con un
modelo lineal y mecánico. Es difícil que las certezas tengan duración en el tiempo y
puedan desplegarse en grandes espacios.

En este contexto nos interesa detallar algunos factores que determinan un nuevo
espacio para el desarrollo de las actividades cotidianas de las organizaciones. Es
necesario redefinir los procesos a través los cuales las organizaciones construyen sus
relaciones con diferentes actores sociales y gestionan sus intervenciones en un
contexto social de cambios permanentes e impredecibles y diseñar vínculos
estratégicos con sus diferentes públicos.

Los procesos económicos actuales se puede caracterizar mediante tres factores: la

multiplicidad de variables que intervienen en una estructura global de mercado; la
velocidad y la dinámica de interacción sustentada por la tecnología; y las situaciones
desconocidas que se multiplican exponencialmente cuestionando los modelos de
negocios establecidos y los parámetros convencionales de producción. Esta trama de
nuevos condicionamientos es un desafío para las concepciones clásicas de la
estrategia basada en contextos económicos controlados, con actores conocidos y

48
niveles de impacto previsibles. Cuando la organización se enfrenta con la
imposibilidad de operar en este nuevo espacio de competencia cae en un desconcierto
estratégico. Este desfasaje entre la percepción de la realidad y las acciones
corporativas va reduciendo las posibilidades competitivas de las organizaciones,
quienes frente al desconcierto, reaccionan compulsivamente intentando controlar los
acontecimientos y acomodarlos a su modelo corporativo. La consecuencia es un
círculo vicioso que lleva a mayor sensación de impotencia, lo cual lleva a más fuerza
y esto, a su vez, a menor capacidad operativa.

Este momento histórico implica una transición inconclusa en los procesos de

negocios, desde un modelo de producción industrial hacia una nueva conformación
económica aún hoy indefinida. Paradójicamente, en este espacio se están gestando
tanto las oportunidades de crecimiento como las amenazas a la actividad de la
organización. La base de un desarrollo estratégico está en la gestión de los
significados que aparecen en esta nueva dinámica, donde la complejidad, la
incertidumbre, las disrupciones y la velocidad son los parámetros de una nueva
dimensión en los procesos de negocios.

La complejidad introduce un cambio de paradigma importante en tres dimensiones.

En primer lugar la diversidad de actores que amplía la heterogeneidad de los sectores
involucrados con la organización tanto en lo local como en lo global. Más allá del
alcance de su actividad, una organización, participa en un mundo abierto con un
rango muy amplio de sectores que están pendientes de sus movimientos y de sus
ofrecimientos. No hay un emisor para un receptor, sino por el contrario hay muchos
significados y percepciones que conforman una trama de percepciones, intereses y
actitudes que sustenta las relaciones y el intercambio cotidiano. En segundo lugar, la
velocidad de la interacción sustentada por el desarrollo tecnológico redefine el
espacio y el tiempo del intercambio. El acceso a la información también multiplican
los factores de incertidumbre por la imposibilidad de controlar a los múltiples
emisores tanto en su función como en el contenido de sus mensajes. Los efectos de
los movimientos corporativos tienen una capacidad de circulación muy rápida a

49
través de las nuevas redes de información. La organización, haga lo que haga produce
efectos en esta trama interconectada y sus consecuencias son inmediatas. El tercer
factor, es la emergencia de nuevas situaciones que se multiplican exponencialmente
producto la diversidad de actores interactuando simultáneamente en tiempo real. La
emergencia de situaciones el punto crítico de la complejidad porque no se puede de
predecir con certezas el nivel que alcanzarán determinados eventos interrelacionados.
Este es un punto de convivencia de posibilidades y amenazas para las organizaciones.
En la gestión de la emergencia se encuentran tanto los factores de nuevos desarrollos
(nuevos hábitos culturales, nuevos productos, nuevos significados, etc.), como de
prevención de crisis (temas críticos que se van gestando, situaciones conflictivas,
tensiones políticas, etc.)

En esa trama de significados que una organización comparte con diferentes públicos,
se están generando las posibilidades (de nuevos productos, hábitos de vida,
expectativas, percepciones) y de amenazas (actitudes, sospechas, incredulidades,
desilusiones).

Los actores involucrados en las relaciones con la organización no son receptores

pasivos de mensaje, sino que son protagonistas de su realidad construyendo
permanentemente su propia percepción de la experiencia de relación con una
organización. Las personas son protagonistas de sus propias experiencias a partir de
la interacción cotidianas con las organizaciones. En este sentido, podríamos
caracterizar cinco principios para describir el impacto corporativo en contextos
inestables:

1. LA COMUNIDAD ES UNA TRAMA DE SIGNIFICADOS. El concepto clásico de

comunidad es referido a un conjunto de personas. Pero esta visión está basada
en una concepción clásica de unidades aisladas que interactúan en un espacio
físico a través de diferentes fuerzas. Pero, la propuesta que elabora una
organización (sean productos, servicios, ideas), se desarrolla en un espacio de
interacción; distinto al mercado físico de productos y fábricas, es un espacio de
interpretaciones y percepciones. La propuesta que elabora una empresa u
50
 organización va a vivir en un espacio que trasciende a la concepción física de
productos y edificios. En este lugar se integran los fragmentos de mensajes
percibidos, toman significación los conceptos y se definen las decisiones. Esta
trama cognitiva emocional actúa como filtro de todos los mensajes y
modalidades de relación entre la empresa y sus públicos.

2. TODA ORGANIZACIÓN PRODUCE CONCEPTOS. Todas las personas,

cotidianamente, estamos construyendo unidades de significación, dándole
formas a elementos aislados e interpretando el entorno que nos rodea. Cada
uno de nosotros le otorga una forma subjetiva a la realidad colectiva. En el
caso de los productos, las cualidades intrínsecas (generalmente relacionadas
con insumos físicos) satisfacen necesidades concretas; pero las cualidades
simbólicas (ligada con la promesa y el significado trascendental) construyen
una realidad que determina la percepción del público destinatario. Si la
organización no desarrolla categorías simbólicas, no genera indicadores para
una percepción adecuada de la propuesta y por lo tanto no va a lograr interés en
sus públicos. Todos nosotros nos relacionamos desde realidades subjetivas
acerca de la empresa. Miramos a las organizaciones desde prejuicios (juicios
previos), conceptos que priorizan, categorizan y cargan de significados las
relaciones. Estas unidades de significación (conceptos e ideas) constituyen la
dimensión personal del proceso de percepción: un laberinto de creencias, ideas,
experiencias y expectativas a través de los cuales se define el valor de las
propuestas corporativas.

3. TODO CONCEPTO CONTIENE UNA PROMESA. Una organización es una estructura

productiva que fundamenta su existencia a partir de sus relaciones con el
entorno. No alcanza con que la institución tenga buenas intenciones y
desarrolle profesionalmente su trabajo, si nadie elige su propuesta. El proceso
productivo pierde sentido si la comunidad no se siente identificada. En el caso
de una empresa, esta circunstancia suele ser más visible. La empresa puede
desarrollar un producto excelente, pero si nadie lo elige, esa estructura muere
51
 rápidamente. El producto de una organización, su propuesta tiene el mismo fin
si sus clientes no lo valoran. La organización, a través de su actividad, está
prometiendo algo a alguien, sea consciente o no de este fenómeno. La
propuesta es la razón de ser del vínculo y lo que le da sentido a su existencia en
el mercado o la comunidad.

4. ES IMPOSIBLE NO PRODUCIR EFECTOS. En un mercado simbólico, haga lo que

haga (o aún lo que no haga) siempre tendrá efectos en la trama de públicos que
está interpretando y conceptualizando su experiencia cotidiana con la empresa
u organización. La interacción es lo que permite, a la organización, crear y
mantener un vínculo con su entorno. Hablamos de vínculo cuando existen
relaciones sólidas, continuas y fluidas. Ahora bien, para desarrollar este
proceso de construir y mantener un vínculo, el ofrecimiento que la empresa
realiza debe contemplar en su diseño las necesidades, los intereses, hábitos y
expectativas de los destinatarios. Esta consideración le da el sentido de acción
común a la relación entre la empresa y sus públicos. Los vínculos están
basados en la exploración de realidades compartidas, no en el sometimiento de
la persuasión. Si la organización ignora este proceso de interacción en la
definición y actualización del producto, puede quedar atrapada en su propio
punto de vista. Esto puede llevar a desarrollar y mantener una propuesta que no
tenga ninguna correspondencia con los intereses de su público. La
imposibilidad de no producir efectos lleva a un cuidado profundo en la
dinámica corporativa y en el diseño de intervenciones. La estructura productiva
se detiene cuando a la organización le resulta difícil redefinir su propuesta,
responder al entorno y manejar con fluidez sus vínculos. En este marco la
persuasión no alcanza para abordar los efectos, en muchos casos
impredecibles, de la dinámica de los públicos.

5. LOS EFECTOS VUELVEN EN DECISIONES. Todo proceso de comunicación siempre

tiene una contrapartida en procesos conductuales. Las organizaciones a través
de la comunicación, manipulan símbolos, colores y conceptos, pero en
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 definitiva generan determinados comportamientos en sus públicos. Lo que la
organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se
manifiestan en diferentes conductas. Descuidar este principio tiene
consecuencias en la rentabilidad (pérdida de clientes, proveedores, alianzas,
etc.); en la imagen (pérdida de credibilidad, percepción de riesgo, actitud
negativa, etc.) o en la confianza (indiferencia, falta de participación,
inestabilidad de opinión, etc.) Toda decisión personal es un proceso complejo
que involucra percepciones, creencias, sentimientos y experiencias. Según el
tipo de público o el sector social, elegir puede significar: invertir, recomendar,
reconocer, participar, apoyar, etc. Por lo tanto, es necesario descentralizar la
estrategia de comunicación del punto de vista exclusivo de la transmisión de
datos para orientarlas hacia procesos de conducta: generar y sostener
decisiones.

En este espacio de significados emergentes, la estrategia como interfaz de gestión

está basada en dos principios:

A. EL DESARROLLO DE VÍNCULOS: son relaciones sólidas, fluidas y basadas en

objetivos específicos con continuidad en el tiempo que trasciendan la
concepción utilitarista de los públicos y le permita a la organización generar
espacios de intercambio.

B. GESTIÓN DINÁMICA DE LAS DECISIONES: es la gestión del costo de las

decisiones y las intervenciones en la realidad emergente. Todas las
decisiones tienen efectos sobre los vínculos.

En este marco, la figura de una organización rígida, representa a un sistema al que le

resulta difícil redefinir su propuesta, responder al entorno y manejar con fluidez sus
vínculos. Los músculos de una organización son los procesos técnicos y conceptuales
que dan vida a la estructura, que transforman los insumos básicos en propuestas
atractivas. Cuando estos procesos se cristalizan, los valores, ideas y mecanismos se
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estancan. Así la organización termina encerrándose en sus propios paradigmas. La
estructura productiva se detiene.

Cuando las organizaciones se encuentran con la imposibilidad de operar en este

nuevo espacio de competencia comienzan a encerrarse. La cultura de la organización,
sus valores, sus vínculos, su patrimonio, su propia actividad entra en crisis. El primer
impacto de este proceso entre los integrantes de la organización es la sensación de
inestabilidad y la incertidumbre respecto de lo que va acontecer con ellos, en el
futuro.

El proceso de diseño estratégico necesita una brújula. Objetivos que marquen un

recorrido. Visualizar caminos también es construir el futuro. La materia prima para
visualizar, proyectar y diseñar el futuro está compuesta no solo por nuestras
competencias técnicas; sino también nuestras creencias, nuestros valores, nuestra
ideología, nuestra percepción respecto de los cambios y las oportunidades.

En toda organización es necesario trabajar sobre las herramientas para visualizar y

diseñar el futuro a partir de la revisión, análisis y aplicación de estrategias de
intervención comunitaria. Estas estrategias están basadas en la interacción. Esta
acción común permite la dinámica de la estructura que enriquece los procesos, las
creencias, los valores, la ideología, y las percepciones de toda una organización.

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