1er Parcial TALENTO HUMANO

Lcdo. Alberto J.
Paredes Ochoa
MAE
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
UNIDAD 1
DEFINICIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Es el proceso de administrar el talento

humano para lograr los objetivos de una
organización.
Bohlander 8: Snell (2007)
DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS
* La Administración de recursos humanos es un campo muy

sensible para la mentalidad predominante en las
organizaciones, depende de las contingencias y las situaciones
de diversos aspectos.
* Chiavenato (2008)
DEFINICIÓN DE RECURSOS HUMANOS
* La Administración de recursos humanos se encarga del

manejo integral del capital humano, implicando diferentes
funciones, desde el inicio hasta el fin de una relación laboral.
* Alles (2011)
DEFINICIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
Capital Humano:
CAPITAL HUMANO
TALENTO HUMANO
La Real Academia Española la define:
El término talento está en sintonía con aquella
idea. Del lat. Talentum, y este del gr.
Tú dy TO y plato de la balanza, peso.
1.- inteligencia (capacidad de entender).
2.- aptitud (capacidad para el desempeño o
ejercicio de una ocupación).
3.- Persona inteligente o apta para
determinada ocupación.
TALENTO HUMANO
* El conjunto de conocimientos y de otras habilidades que son

puestos en acción en relación a un objetivo sostenido por un
grupo de personas y que involucran su compromiso.
* Conrero Sofía.
TALENTO
TALENTO
Manr Componentes de NN MU HUMANO
IMPORTANCIA ARH
* Guía fundamental para todos los gerentes, en todas las áreas,

puesto que evita:
— Seleccionar las personas equivocadas.
— Tener alta rotación de personal.
— Falta de compromiso por parte de la gente.
— Establecimientos de salarios injustos.
— Falta de capacitación al personal.
IMPORTANCIA ARH
IMPORTANCIA ARH OTRA PERSPECTIVA
* Fuente de ventajas competitivas.

* Parte importante de las estrategias de la organización.
* Por la convivencia de la Organización y sus colaboradores
afecta su desempeño.
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MISIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
* Lagestión eficaz de personal abarca el tipo de liderazgo que

inspira al personal, que explota sus talentos, fomenta su
participación en las decisiones empresariales e identifica sus
necesidades.
* Jiménez Daniel Patricio
VISIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
* Planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como

también control de técnicas, capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
. Mio) Vedia
ESTILO DE DIRECCIÓN
La ARH está influida profundamente por los supuestos

existentes en la organización sobre la naturaleza humana.
Las organizaciones se diseñan y administran según las teorías
que predominan, utilizando varios principios y presupuestos
que configuran la manera como se administrarán las
organizaciones y sus recursos.
TAREA
* Realice un cuadro sinóptico del Capital

humano y su importancia en la Administración
de Recursos Humanos.
Ejemplos de cuadros sinópticos:
Plantilla de Cuadro Sinóptico en red:
Plantilla de Cuadro Sinóptico de llaves:
| Idea Secundaria | 1 Concepto
[ercóa ] | Idea Secundaria | | Concepto

C
<a

L
r
[prisión ] | Idea Secundaria | 1 Concepto

Plantilla de Cuadro Sinóptico de diagrama:
a
Lcdo. Alberto J. Paredes Ochoa
MAE
y
LA MOTIVACIÓN
ES LA GASOLINA DEL CEREBRO
E
Y
de Autor desconocido está bajo licencia

El ciclo de la
motivación de
personal
Secuencia de hechos que comienza

por las necesidades insatisfechas y
termina cuando el individuo ha
analizado las consecuencias del
intento de satisfacerlas.
Necesidad
individual no
satisfecha
El individuo sigue
motivado o no para
Búsqueda de
satisfacer la
alternativas
necesidad de esta
manera
Reevaluación de la Elección de una alternativa

para alcanzar el satisfactor
situación de la necesidad
Inicio de una acción para

alcanzar el satisfactor de
la necesidad
Teoría de Abraham Maslow — Jerarquía
de las necesidades
Teoría de Douglas Mc Gregor — Teorías X

y Y
Que es la Teoría Z
motivación Teoría de Herzberg — Teoría de

motivación e higiene
primeras Modelo contingencial de Vroom
teorías Teoría de las expectativas
La ventana de Johari
Modelo de Rensis Likert

moralidad,
creatividad,
espontaneidad,
“falta de prejuicios,
otación de heche
Teoría de
Abraham Maslow Autorealización
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiología
A los empleados inherentemente les Los empleados pueden considerar el
disgusta el trabajo y, siempre que se trabajo tan natural como el descanso y el
posible, procuran evitarlo. juego.
Puesto que a los empleados les disgusta el La gente ejercerá auto dirección y
Teoría de trabajo, deber ser coaccionados, autocontrol si esta comprometida con los
Douglas McGregor controlados o amenazados con sanciones objetivos.
para que alcancen metas.
Los empleados evitaran — asumir La persona promedio puede aprender a
responsabilidades y buscaran una aceptar — incluso buscar asumir
dirección formal, siempre que se posible. responsabilidades.
La mayoría de los trabajadores colocan la La capacidad de tomar decisiones
seguridad por encima de todos los demás innovadoras está ampliamente dispersa
factores asociados con el trabajo y en toda la población y no necesariamente
muestran poca ambición. es patrimonio exclusivo de los que ocupan
puestos administrativos.
Ouchi publicó un libro acerca de la concepción
japoneza de administración y su empleo exitoso en las
Teoría Z empresas norteamericanas. A esa concepción oriental
dio el nombre de teoría Z, parafraseando la
contribución de McGregor.
Al analizar el cuadro cultural de Japón —alores, estilos
y costumbres característicos- Ouchi muestra que la
productividad es más una cuestión de administración
de personas que de tecnología, de gestión humana
sustentada en filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en
la organización.
Teoría de Herzberg — Teoría de motivación e higiene
Factores
de Higiene:
Factores económicos: sueldos, salarios,
prestaciones
Condiciones (aborajos- iluminación y tam-
peratura adecuados. entorno fisico seguro.
Segundas primiegios de antiguedad. Factores
de Motivación:
prococimmentossobre quejas, reglas de
abajo justas, policas y procedimientos Trabajo estimulante posibilidad de manifestar
de la compania. la prepís personalidad y de desarrodarse
plenamente
Factores sociales: oportunidades
para
interactuar con los demás trabajadores y Sentimiento
de autovreaNización: la certeza de
para convivir con los compañeros de trabajo. contribuir en la reafización de algo de valor.
Categoría: titwos de los puestos, oficinas Recosocimiento de una labor bien hecha:
propias y con ventanas, acceso a/ baño de los la confirmación de que se "uu realizado un
directivos. trabayo importante
Logro o cumpárniento: la cportunidad de Nevar
2 cabo coLas imteresantes.
Responsibaidad mayor la consecución de
nuevas tarsas y labores que amplien el puesto
y brinden al indrvíduo mayor control del mismo.
Teoría de Herzberg — Teoría de motivación e higiene
2 factores de Herzberg
“Satisfacción No satisfacción
A motivadores 3
Logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento
higiene
E————————————————————————;—];—]];—
Políticas empresa, supervisión, relaciones, condiciones físicas, salario

Modelo contingencial de Vroom
* Conocido también como el modelo de la

participación del líder, que relacionaba el
comportamiento y la participación del
liderazgo con la toma de decisiones.
* Argumenta que el comportamiento del líder
debe adaptarse para reflejar la estructura de
las tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria o
intermedio.
Teoría de las expectativas
John W. Atkinson elaboró uan teoría de las
expectativas x valor en la motivación de logro.
La idea básica es que la conducta depende de
cuánto valoran los individuos cierto
resultado(meta, reforzador) y de sus expectativas
de alcanzarlo como resultado de desempeñar tal
conducta.
Ejemplo:
La gente calcula la probabilidad de alcanzar sus
resultados y no se siente motivada a intentar lo
imposible.
La Ventana de Jahori
YO ESCONDIDO YO SECRETO
La Ventana de Jahori
— —
ID CARAS
» = > Ñ
LO QUE LOS DEMÁS SABEN DE MÍ LO QUE LOS DEMÁS DESCONOCEN DE MÍ

Likert efectúa una propuesta de cuatro sistemas de
administración tomando como variables descriptivas del
comportamiento del directivo las siguientes: proceso de
decisión, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y sistema de recompensa y castigos.
Detalla e identifica cuatro estilos:
Autoritario — explorador.
Autoritario — benevolente.
Consultivo.
Participativo.
Administración de Empresas. Porfesores de enseñanza
secundaria.
* Autoritario — explorador.-
* Se caracteriza por una total desconfianza en
los subordinados, es un estilo autocrático en el
que sólo existe comunicación descendente y la
toma de decisiones se limita a la alta
dirección.
* Autoritario — benevolente.-
* Una versión suavizada del anterior. Existe una
cierta confianza en los subordinados, se
permite cierta comunicación ascendente y las
decisiones no están tan centralizadas.
* Consultivo.-
* Los directivos tienen mucha confianza en los
subordinados (pero no total) e intentan
utilizar las ideas y opiniones de éstosm
existiendo comunicación tanto ascendente
como descendente; la dirección marca las
líneas generales y deja que los subordinados
las vayan concretando.
* Participativo.-
* Sistema democrático en el que los directivos
tienen una total confianza en los
subordinados, considerando sus ideas y
opiniones en todos los asuntos. La
comunicación fluye en todos los sentidos y
todos los miembros de la empresa participan
en la toma de decisiones, actuando como un
equipo.
1 2 4
3
Autoritario Autoritario
Consultivo Participativo
coercitivo benevolente
alca administración,
Totalmente delega-
Consulta a los niveles
Totalmente coa alta > do y descentraliza-
Proceso inferiores permitien-
zado en la alta pero permitiendo una do. Nivel institucio-
decisorio do participación y de-
nistración pequeña delegación nal define política y
legación.
carácter rutinario. controla resultados.
Relativamente ¡pre- Se busca facilitar el
Bastante precario. Sistemas de comuni-
cario, prevalecen las flujo en el sentido
Sólo comunicaciones cación eficientes son
comunica- comunicaciones des- vertical (descenden-
verticales descenden- fundamentales para el
ción cendentes sobre las te y ascendente) y
tes cargando órdenes éxito la empresa.
ascendentes. horizontal.
Provocan desconfian- Son toleradas, con Cierta confianza en Trabajo realizado en
za. La organización cierta condescenden- las personas y en sus equip La forma-
Relaciones informal es vedada y cia. Organización in- relaciones. La empre- ción grupos se
interpersona- considerada perjudi- formal incipiente y sa busca facilitar el hace importante. Con-
les cial. Los cargos y ta- considerada como una desarrollo una or- fianza mutua, parti-
reas confinan a las amenaza para la em- ganización informal cipación y compro-
personas. presa. sana. miso grupal intenso.
Énfasis en los casti- Énfasis en los casti- Énfasis en las recom-
Énfasis en las re-
gos y medidas disci- gos y medidas disci- pensas sociales. Re-
compensas materia-
plinarias. Obediencia plinarias, pero con compensas materiales
Sistemas de les (principalmente
estricta a los regla- menor arbitrariedad. y salariales frecuen-
salarios). Recompen-
mentos internos. Ra- Recompensas sala- tes. Penas son raras y
recompensas sas sociales ocasio-
ras recompensas riales más frecuen- cuando ocurren son
nales. Raros castigos
origen estrictamente tes. Las recompensas definidas por los gru-
o penas.
salarial) sociales son raras. pos.
Cuadro 2. Estilos de dirección identificados por Likert. Fuente: Chiavenato (2000) pág. 331.
UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
* ¿Qué es línea? ESTRUCTURA LINEAL - STAFF
* ¿Qué es staff? [oirión Y

UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
”"e
¿Qué es línea? ¿Qué es staff?
Son las áreas que tienen a su cargo las Son aquellas áreas que a pesar de ser
tareas fundamentales para el necesarias para el logro de los objetivos
cumplimiento de los objetivos de la centrales, no son imprescindibles.
organización. * Ejemplo: procesamiento de la
* Ejemplo: área de ventas, de información
producción.
RECURSOS
Recursos Humanos es
HUMANOS
staff respecto a las
gerencias de la
empresa.
EL ÓRGANO DE RECURSOS
HUMANOS EN LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La ARH es un área interdisciplinaria

incluye conceptos de psicología
industrial y organizacional,
sociología organizacional, ingeniería
industrial, derecho laboral,
ingeniería de seguridad, medicina
laboral, ingeniería de sistemas,
cibernética.
EL ÓRGANO DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
* Abarca una gran cantidad de campos de conocimiento:
* Aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y
entrevistas.
* Tecnología del aprendizaje individual.
* Cambio organizacional.
* Nutrición y alimentación.
* Medicina y salud.
* Servicio social.
* Plan de carrera.
* Diseño de cargos y diseño organizacional.
* Satisfacción en el trabajo.
* Ausentismo; salarios y obligaciones sociales.
La Mercado; tiempo libre; calamidades y accidentes.
* Disciplina y actitudes; interpretación de leyes laborales.
* Eficiencia y eficacia; estadísticas y registros.
* Transporte de personal; responsabilidades en la
supervisión; auditoría.
EL ÓRGANO DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Por lo expuesto se puede manifestar
el papel estratégico de la ARH.
Cultura o filosofía empresarial:
Misión
Visión
Valores
Principios
Políticas
Reglas
Objetivos
Estrategias
SUBSISTEMAS Y
PROCESOS DE GESTIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
* Las organizaciones de éxito no
administran personas ni recursos
humanos sino administran con la
personas a quienes se les ve como
agentes activos y proactivos,
dotados no sólo de habilidades
manuales; físicas o artesanales; sino
también de inteligencia, creatividad
Y habilidades intelectuales.
SUBSISTEMAS Y PROCESOS
DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
En este nuevo concepto se destacan

tres aspectos fundamentales:
Las personas como seres humanos
profundamente diferentes entre sí.-
— Personalidad propia.
— Historia particular y
diferenciada.
— Poseedor de habilidades y
conocimiento, destrezas y
capacidades.
SUBSISTEMAS Y PROCESOS DE
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DN
En este nuevo concepto se destacan Las personas no como meros

tres aspectos fundamentales: recursos.-
Elementos impulsores de la organización.
Capaces de dotarla de inteligencia.
El talento y el aprendizaje indispensables para
estimular la renovación y competitividad.
Posee un don de crecimiento y desarrollo
profesional.
SUBSISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
,
O,
En este nuevo concepto se destacan Las personas como socios de la
tres aspectos fundamentales: organización.-
Capaces de llevarla a la excelencia y al éxito.
Invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad,

compromiso.
Reciprocidad de la interacción entre personas y
organizaciones.
SUBSISTEMA: LAS
EXIGENCIAS: DEL
ENTORNO
* Cambios rápidos.
* Diversidad fuerza trabajo.
* Globalización.
SUBSISTEMA: LAS EXIGENCIAS: DEL ENTORNO
Figura 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

CAPITAL
HUMANO
* Sonlos conocimientos, la
educación, la capacitación, las
habilidades y la pericia de los
colaboradores de una
organización.
CAPITAL INTELECTUAL
* Es la combinación de activos inmateriales o intangibles,

incluyéndose el conocimiento del personal, la
capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones
con los clientes y los proveedores, las marcas, los
nombres de los productos, los procesos internos y la
capacidad de 1+D de una organización, que aunque no
están reflejados en los estados contables tradicionales,
generan o generarán valor futuro y sobre los cuales se
podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida.
* Sánchez Medina A. J.
* Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
* El concepto de capital intelectual y sus dimensiones
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
. Es la combinación de tres acepciones |
. Y
diferentes: S
— Lavaloración del know how de la
empresa, las patentes y las marcas de |
forma normalizada (capital
intelectual). |
— El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y
al trabajo cooperativo.
— La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso
al conocimiento que genera la
organización — tecnología.
Josi Luis Molina
La gestión del conocimiento en las
organizaciones.
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE
DE RASGOS Y COMPETENCIAS
* Teoría de rasgos.-
* Cada persona posee una constelación única de rasgos de personalidad
fundamentales.
* Raymond Cattell identificó 16 rasgos de la personalidad humana usando
una técnica estadística llamada análisis factorial.
* Eysenck argumentaba que la personalidad podía reducirse a tres
dimensiones básicas:
* Estabilidad emocional.
* Introversión — extroversión.
* Psicoticismo.
* Charles Morris
* Introducción a la Psicología
* Enfoque de competencias.-
* Mejora el clima laboral.
* Mejora el absentismo y rotación.
* Aumenta las capacidades de la organización.
* Mejora el desempeño general de la organización.
* IMF Business School
ANÁLISIS DIFERENCIAL DE LOS ENFOQUE DE RASGOS Y COMPETENCIAS
Aplicación en las principales áreas

—Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para conseguir una mayor adecuación entre
persona y puesto.
-Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean individuales o grupales con ello
conseguiremos desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto requerido.
—Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los empleados más talentosos nos facilitará la
toma de decisiones en nuevos procesos.
-Política retributiva: de igual maneralas competencias en este sentido son un buen marco de referencia para fijar el salario
variable en función al desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una evaluación del desempeño
basada en criterios objetivos y medibles.
Para este modelo el concepto de Competencia es definido como: “Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado”. (Mertens, 1996, pág. 61) “Característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con
la actuación exitosa de un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).
Tipos de competencias
Tipología de Competencias.Existen tipologías o clasificaciones de competencias, entre las cuales se destacan:
* Las Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la organización, para alcanzar un
desempeño promedio o mínimamente adecuado de los trabajadores.
* Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una diferencia entre los trabajadores con
desempeño superior, con aquellos que presentan un desempeño promedio.
* Las llamadas Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto a otro, y se van
aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además se relacionan con los comportamientos y actitudes
laborales propios de diferentes ámbitos de producción, algunas de ellas son: capacidad para trabajar en equipo, habilidades
para la negociación, planificación entre otras.
* Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada puesto de trabajo, que consideran los
conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos
relacionados con la ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera fácil a otros contextos laborales, ejemplo de
ellas son: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.
Componentes de las competencias

Halábamos en una entrada anterior en este blog “Cómo elaborar un perfil por competencias” de que existe otra definición
de competencia que introduce un matiz fundamental: comportamientos observables. Para que una persona pueda llevar a
cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del puesto es preciso que
en ella estén presentes una serie de componentes:
* Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
* Saber hacer (habilidades

/ destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de
los problemas que le plantea su trabajo.
* Saber estar (actitudes

/ intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización.
e Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del
tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
* Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a
cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación de ambas nos
lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar como haríamos un perfil de competencias para buscar a un
trabajador para un puesto determinado.
Cómo se desarrollan las competencias

| Analizar los
Éxitos > Se agrega valor

! al desarrollo
U | de la
Competencia ' Puesta en < ! Analizar los-——” competencia

* Santiago Pereda Marín ,

Dirección y gestión de O;
recursos humanos por observables
competencias. ——r_——]—_—— —J
Aptitudes y habilidades
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Figura 9. El iceberg conductual en el enfoque del rasgo.

* Santiago Pereda Marín

Dirección y gestión de
recursos humanos por
competencias.
Figura 10. El iceberg conductual en el concepto de competencia de

TAREA
Ralice un ensayo de su vida con las destrezas;
nabilidades; competencias que usted posee.
La estructura del documento debe tener:
Carátula.
Introducción.
Desarrollo.
Conclusiones.
Bibliografía: En el uso de los conceptos como
destrezas; habilidades; competencias.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
"Nada sucede hasta que ocurre una venta.”
Red Motley
UNIDAD 2
EL DEPARTAMENTO DEL TALENTO HUMANO
¿Quién es un jefe de recursos humanos?
ES la persona que enseña y capacita hacia el personal de

línea y los sindicatos tratando de prever e identificar los
puntos neurálgicos susceptibles de originar conflictos
en la organización, para trabajar con las jefaturas de
línea, guiándolas y enseñándoles sobre la manera más
adecuada de atender y solucionar los problemas.
Alfredo Barquero Corrales
PRINCIPALES DESAFÍOS DELDEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Existen dos desafíos de ARH y se los visualiza como

estratégicos:
1.- Las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en
el desempeño; centrandose en incrementar la competitividad,
reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores.
2. Los gerentes de RRHH deben participar más en la
formulación e implementación de la estrategia de la empresa.
Esto se refuerza con la participación activa de la planeación
estratégica por parte del gerente de RRHH.
COMPORTAMIENTO:
“Competencias; Habilidades; Destrezas ”
COMPETENCIAS.-
Son atributos o capacidades subyacentes a la

persona que determinan su desempeño
idóneo en ciertos ámbitos o roles.
Paolo Coelho:
“No tenía miedo a las dificultades: lo que le
asustaba era la obligación de tener que escoger un
camino. Escoger un camino significaba abandonar
otros.”
Elementos de los que dependen las competencias
— Habilidades
4 Ú | Conocimientos
cepto de uno mi
cterísticas
ión
HABILIDADES
Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta
una persona para llevar a cabo con éxito, determinada
actividad, trabajo u oficio.
DESTREZA
Es la capacidad o habilidad para realizar algún trabajo.
LAS COMPETENCIAS DEL JEFE DE PERSONAL
Conocimientos Competencias
Informática (por ejemplo, un software) Iniciativa - Autonomia
Contabilidad financiera Orientación al cliente
Impuestos Colaboración
Leyes laborales Comunicación
Calculo matemático Irabajo en equipo
Ideomas Liderazgo
Martha Alles.
Conocimientos y competencias
COMPETENCIAS.
Generan
un comportamiento exitoso
CONOCIMIENTOS.
Son necesarios y constituyen
la base del desempeño
Martha Alles.
Diccionario de competencias
/ COMPETENCIAS Y / COMPETENCIAS Y
o eINALES, |) ESPECÍFICAS ESPECÍFICAS — |
| CARDINALES | GERENCIALES / | POR ÁREA
E == —
PARA LOS NIVELES

|
GERENCIALES
r PARA TODOS A Y/O DE SUPERVISIÓN
[ LOS INTEGRANTES == = — |
4
7 Ts
N | DE LA ORGANIZACIÓN */ a —
PARA LAS H
| Pd E DIFERENTES ÁREAS I
1
| l DE LA ORGANIZACIÓN — |
—
Martha Alles.
Modelo de competencias. Esquema
Competencias cardinales
Compromiss con la calidad del trabaje
Ética
Flexibilidad y adaptación
Justicia
Competencias específicas gerenciales
Dirección de equipos de trabajo
Visión estratégica
Competencias específicas por área
Serricios
Producción - Logística
(Administración y finanzas, Mercadeo y rentas
Operaciones
Sistemas, Recursos Humanos)
Capacidad de planificación y de organización Capacidad de planificación y de organización Comusicación eficaz
Colaboración Colaboración Conocimiento de la industria y el mercado
Manejo de crisis Credibilidad técmea Influencia y negeciación
Pensamiento analiluzo Influencia y negociación Maneja de erisrs
Perseverancia Orientación al chente interno y externo Orientación al clieme interno y externo
Telerancia a la presión de trabajo Tolerancia a la presión de trabajo Productividad
Martha Alles.
VIDA COTIDIANA
CUALIDADES DE UN JEFE DE PERSONAL
Inteligencia emocional.-
Capacidad para dirigirnos a los demás y a nosotros
mismos.
Capacidad de liderazgo.-
Conjunto de habilidades para influir en la manera de
pensar o de actuar de las personas.
Capacidad de organización y de planificación.-
Determinar eficazmente las metas y prioridades de la
tarea, área, proyecto estipulando la acción, los plazos y
los recursos requeridos.
Capacidad de negociación.-
Habilidad de crear un ambiente propicio para la
colaboración y lograr compromisos duraderos.
Otras cualidades.-
Integridad.
Honestidad.
Sinceridad.
Justicia.
Rectitud.
Honradez.
TAREA
Realice un ensayo de un familiar que trabaje con
las destrezas; habilidades; competencias que
posee.
La estructura del documento debe tener:
Carátula.
Introducción.
Desarrollo.
Conclusiones.
Bibliografía: En el uso de los conceptos como
destrezas; habilidades; competencias.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
"Nada sucede hasta que ocurre una venta.”
Red Motley
UNIDAD 2
EL DEPARTAMENTO DEL TALENTO HUMANO
EL CAMBIO GERENCIAL
Según Harrington la Gerencia del Cambio “Se refiere a la aplicación de la ciencia del comportamiento a la toma de decisiones, planeación, ejecución y evaluación de las
fases de un proceso de cambio, rodo enfocada a la gerencia de una desviación innecesaria”. (Harrington, 2000).
ÑN *Alta Dirección.
eCultura.
INTERNAS EXTERNAS eEstrategias.
Son aquellas Son aquellas | N T E R N AS eEstructura.
que nacen que se eTamaño.
dentro de la generan fuera eCompesación.
organización. dela
Sanchez organización.
Viscaíno et at
e * Procesos Tegnológicos.
EXTERNAS
NA * Cambios en el Mercado.
Valores Sociales y Legislación.
* Situación Económico.
EL CAMBIO GERENCIAL _
CLASIFICACIÓN
» Según García, 2002
E -
TIPOS DE CAMBIO
EL CAMBIO GERENCIAL
FASES DE LA GERENCIA DEL CAMBIO
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, para él dicho comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio denominadas
fuerzas impulsoras y las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como está.
Cuando ambas fuerzas están en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi - estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir
las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
DESCONGELAMIENTO: DESPLAZAMIENTO:
descongelar el status
quo.
Edgar Schein tomó esta excelente idea y la mejoró, especificando los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.
Etapa 1 Descongelamiento: Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante a. La falta de confirmación
b. La creación de culpa o ansiedad
C. La provisión de una seguridad psicológica
Etapa 2 Cambio o Movimiento: Cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista. a. La identificación
con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc. Una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente.
Etapa 3 Recongelamiento: Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista
a. La personalidad total y el concepto del yo
b. Las relaciones significativas.

LIDERAZGO Y GERENCIA: EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL
LIDERAZGO:
Concepto.-
Es al mas alto nivel en el proceso de lograr resultados
valiosos actuando con respeto cuidando la justicia para
bien de todos los interesados.
Liderazgo.-
El objetivo adecuado:
El triple balance
El proveedor elegido
El empleador elegido
Inversión elegida
Liderazgo.-
Valores activos.-
CFEV => CPT +CIC+LZG
Calidad como forma de vida resulta de “calidad personal

total” más “control total de calidad” más “liderazgo”
Liderazgo.-
Las cinco prácticas fundamentales:
Desafiar el proceso
Inspirar una visión compartida
Habilitar a otros para actuar
Servir de modelo
Brindar aliento
Liderazgo.-
Cualidades decisivas:
Francos
Previsores
Entusiastas
Competentes
Liderazgo.-
Componentes:
Conocimiento del sector
Dotes técnicos y empresariales
Asunción de responsabilidades
Conocimiento de la propia persona

Liderazgo.-
Factores que ayudan a desarrollarlos:
Objetivos estimuladores
Evaluación continua
Estudio del ejemplo ofrecido por otros
Estudios formales y lectura
Formación autodidacta
DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL _
Cultura corporativa: una visión femenina del
cambio
Abandonan los elementos de la cultura tradicional con nuevos
valores:
Trabajar, vivir, amar, aprender.
Trabajar, trabajar, trabajar.
Buscar significado del dinero.
Sólo dinero.
Crear redes de relaciones.
Jerarquías de poder.
No hacer el mal.
Que se cuide el comprador
Mantén tus recursos.
Úsalos o piérdelos.
Crecer en forma natural.
Crecer rápido.
Dedícate al trabajo y la familia.
Trabajo o la familia.
NUEVO CONCEPTO
Tradicional Intra-comunicación
Como finalidad Como medio
Como información Como catalizador
Para normalizar Para relacionar
En crisis En permanencia
Como técnica Como estrategia
Afecte al empleado Afecte a la cultura
Lejos de la realidad Cerca de la realidad
Sin mensaje Con mensaje
Separada de la información Involucra la información
Horizontal, vertical, radical Es transversal
Mandos pasivos Mandos activos
Los medios son todo Los medios son medios
No hay mix estratégico Hay mix estratégico
Cua dro 1. Diseño organizativo para una UEN.
Nivel - Objetivos clave de la UEN y, en su caso, consistentes con los de la

empresa como unidad giobal.
Organizativo
Equipo de negocio: procesos clave.
Gestión y Organización: esultados y revisiones periódicas.
Nivel - Objetivos operativos: os requeridos para lograr los objetivos clave

de la UEN y, en su caso, con los de la empresa como unidad global.
Operativo
Equipos de Operaciones: procesos de operaciones clave, con nodos
tales como Liderazgo, Planificación, Staff-Personal, Tecnología y
Operaciones.
Gestión de Operaciones: resultados y revisiones periódicas.
Nivel - Objetivos funcionales: individuales y de funciones para lograr los

objetivos operativos, consistentes con los de la UEN y, en su caso,
Funcional
con los de la empresa como unidad giobal.
Equipos operativos: procesos funcionales clave -subprocesos de los

clave en operaciones- con áreas funcionales tales como: seguridad,
tecnología, calidad, cadena de suministros, logística, producción,
finanzas, planificación y sistema de gestión).
Gestión y Organización: resultados y revisiones periódicas.
Beatriz Blanco Rojo

Gráfico 1. Estructura global y desagregación de áreas del Cuadro 1.
Sistema
| NODO de Gestión
Liderazgo
Logística — Finanzas Desarrollo
NODO Y NODO
Planificación Personal
Procesos
Planificación de Valor
Añadido
Calidad
| NODO NODO
Tecnología Operaciones
Tecnología
Seguridad Producción
ME areas
Beatriz Blanco Rojo

Gráfico 2. Proceso evolutivo del líder (Glass, 1996).
1 me
DS
|N
JL
O Líder director-controlador. ——» (0) Líder de líderes y servidor
del grupo (empowerment).
Beatriz Blanco Rojo

Gráfico 3. Proceso evolutivo adaptado del líder (Citrin y Neff, 2000).
Integridad
Integrar todos los nodos y ejemplo
anteriores, reforzar la
dirección y
los sistemas de Elegir una estrategia
compensación ganadora
Liderazgo
1998
Disenar una
Disponer de un buen
organización flexible
equipo directivo
y con capacidad de
respuesta
influencia dinámica
sobre los empleados
Obsesión
por el cliente
Promover
comportamientos E ;
riesgófilos Organización
funcional plana
Liderazgo
2000
Ponerse a Dirección con
trabajar como modelos de
uno más negocio
Comunicar, predicar y
generar rumores positivos
Beatriz Blanco Rojo

Liderazgo organizacional
Competencias clave para la efectividad
INICIO
Personal
mo Comunicación
Fomentan
la
efectividad
Tipos y estrategias de liderazgo
organizacional
Liderazgo transformacional y transaccional.-
Transaccionales.-
Líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de
metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos
de papeles y tareas.
Transformacionales.-
Líderes que proporcionan una consideración individualizada y
estímulo intelectual y tienen carisma.
Estudio de caso:
Empresa Multinacional Española: Fomento de
Construcciones y Contratas:
https://www.fcc.es/fcec_docs/informe_anual_fcc/2019/FCC
_ Informe _anual_2019.pdf
TAREA
Realice un video en Youtube:
Muestre sus dotes de lider; haga una pequeña
presentación de uñsted, indicando sus
habilidades; competencias; destrezas.
Para ello debe hacer un guión.
Luego en un documento de word coloque una
carátula y en la segunda página el link del video y
en tercera página el guión de lo que preparo
para decir en el video.
NATURALEZA DEL PUESTO
* Por naturaleza, el hombre tiende a clasificar todos los objetos,

elementos, artículos, y hasta personas de acuerdo con las
características similares que presentan y en muchos casos
también por las diferencias.
* El principio de clasificación señala que todas las cosas

similares deben ser tratadas en forma igual y las diferentes, en
forma diferente.
* Ese principio no sólo permite que agrupemos las cosas, sino
que busquemos un nombre genérico que identifique al grupo.
* Los puestos de una organización no escapan a este principio y,

por lo tanto, se busca identificarlos por sus características
similares en lo que se ha conocido como clases de puestos.
Gary Dessler (1991) llama a la clasificación análisis de puestos

y lo define:
Es el procedimiento a través del cual se determinan los
deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben
ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
desarrollar las descripciones de puesto (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto ( el tipo de persona
que se debe contratar para cubrirlo).
PROCESO DE
ANÁLISIS DE
PUESTOS
PROCESO DE ANALISIS DE PUESTO
* Indentificación del puesto.-

* Incluye el titulo del puesto, el departamento, la relación de
reporte y un número o código de puesto.
* El Diccionario de Títulos Ocupacionales ha sido una fuente de
información que ayuda a estandarizar los titulos de puestos.
* Indentificación del puesto.-

* Ejemplo: Gerente de sucursal código ocupacional 183.137-010:
* 1.- Profesional, técnico y gerencial.
* 2.- Administrativa y ventas.
* 3.- Servicios.
* 4.- Agricultura, pesca, silvicultura y ocupaciones relacionadas.
* 5.- Procesamiento.
* 6.- Venta de maquinaria.
* 7.- Trabajo de mesa.
* 8.- Trabajo estructural.
* 9.- Misceláneos.
* Análisis de puesto.-
Procedimiento para establecer las obligaciones y las
habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que
se debe contratar para ocuparlo.
* Descripción del puesto.-

* Lista de las obligaciones de un puesto, responsabilidades, el
reporte de relación, condiciones laborales y las
responsabilidades de supervisión del mismo.
* Especificación del puesto.-

* Lista de los requisitos humanos para un puesto es decir, los
estudios, las habilidades, la personalidad requeridos.
Tabla 2.3. Formato del manual de funciones
DIVISIÓN MANUAL
DE FUNCIONES —— NOMBRE
DE LA EMPRESA
* Angel León Gonzalez
TIPO
DE CARGO
Sección:
Personas en el cargo:
2. DESCRIPCIÓN
DEL CARGO
La descripción del cargo debe incluir las funciones específicas del mismo, expresadas en
términos de la frecuencia con la que estas son llevadas a cabo, Las periodicidades que se
manejan para expresar las funciones son:
Diarias De periodicidad variable
Periódicas Ocasionales
3. REQUISITOS DEL CARGO
Los requisitos o perfil del cargo deben ir a continuación de las funciones, y debenser
expresados en términos de lo mínimo que se exige para el desempeño efectivo de las
Los elementos del perfil son:

Educación Intereses
y actitudes
Experiencia Rasgos de personalidad
Entrenamiento Habilidades especiales
Iniciativa Idiomas requeridos
Ue pene ao une so a ei * Angel León Gonzalez

4. RESPONSABILIDAD 7
debe tener en cuenta, dado que el s miento por omisióno ¡miento de las
mismas puede generar i enel iento de los
i de la
o en la imagen
Los de ilidad más it son los sigu
por:
Responsabilidad
Máquinas y/o equipos Herramientas
Productos y materia prima Dirección de personal
Proceso y/o calidad Contacto
Dinero y/o valores Registrose informes
Información confidencial Papeles y/o documentos importantes
Seguridad de terceros
5. ESFUERZO
Cuando las personas responsables de un cargo deben realizar esfuerzos que sobrepasan
las condiciones normalesde los mismos, hay necesidadde describirlos para que sean
tenidos en cuenta a la hora de valorar un cargo o de establecer mejoras en los diseños de
los puestos
de trabajo.
6. CONDICIONES
DE TRABAJO Y RIESGO
Elementos de importancia que se deben tener en cuenta en un manual de funciones; son las
condiciones desfavorables a las que se expone la persona, debido a la naturaleza del
lo que hace tener cuidado en el cumplimiento de normasde segurida e higier
en el trabajo,para evi e o de gravedad
para el
su familia y naturalmente
para la empresa.
Aquí se deben describir los factores:
Condiciones ambientales y riesgos ocupacionales

7. APROBACIONES
El manual debe ser revisado y aprobado por personas que tienen relación con la supervi-
sión del personal que ocupan los cargos anlia yla división de controlar
los dela comi y o recursos
humanos, lo mismo que la persona que está ocupando el cargo.
e Angel León Gonzalez a en cuenta las siguientes recomendaciones para un mejor ente
to y diligenciamiento del anterior formato:
Recomendación 1. Toda pregunta formulada durante la

trevista debe utilizar las palabras claves: ¿qué?, ¿cómo? y ¿
qué?
Recomendación 2. Utilizar verbos que designen una ac
específica, a fin de no dar cabida a confusión en las funcit
A manera de ejemplo en la tabla 2.4 se presenta un listad
verbos que puede utilizarse para iniciar la redacción de las
ciones teniendo en cuenta la jerarquía de estas, pero haci
la salvedad de que pueden ser utilizados para cualquier tip
cargo.
Recomendación 3. Comenzar la descripción de las funci
de cualquier tipo con verbos que son propios de las activid
de las diferentes divisiones de la organización, como los gi
presentan en la tabla 2.4.
* Angel León Gonzalez Tabla 2.4. Verbos más utilizados

NIVEL EJECUTIVO NIVEL MEDIO NIVEL DE BASE
Administrar Aceptar Archivar

Anticipar Aconsejar Arreglar
Aprobar Actuar Clasificar
Cambiar Analizar Codificar
Consolidar Asegurar Colocar
Construir valores Asesorar Componer
Decidir Asignar Compilar
Delegar Autorizar Conducir
Descentralizar Ayudar Consultar
Destinar Bosquejar Corregir
Dividir Calcular Cotejar
Encaminar Calificar Desarrollar
Establecer Convencer Detallar
Firmar Construir Distribuir
* Angel León Gonzalez NIVEL EJECUTIVO NIVEL MEDIO NIVEL DE BASE
Formular Controlar Documentar

Fortificar Coordinar Ejecutar
Fusionar Correlacionar Elaborar
Hacer alianzas Crear Entregar
Impulsar Determinar Enumerar
Integrar Diligenciar Enviar
Liderar Diseñar Equilibrar
Lograr Emitir Escoger
Multar Entrenar Escribir
Negociar Entrevistar Estimar
Notificar Esbozar Glosar
Obtener Especificar Identificar
Orientar Establecer Informar
Participar Estudiar Iniciar
Planear Evaluar Listar
Potenciar Examinar Llenar
Programar Facilitar Medir
Protagonizar Guiar Modificar
Reanudar Hacer circular Obtener
El tipo y complejidad de información que se
desea reunir.
El nivel de detalle requerido.
Para qué y cómo se utilizará la información.
Método para El tiempo que el método requiere para
recopilar la aplicarse con eficiencia comparado con el
información.- que se dispone.
Los recursos humanos, materiales,
financieros y técnicos que le método
requiere contra los disponibles.
El nivel de experiencia de las personas que
conducirán el estudio.
Jack Fleitman
Investigación secundaria.
Encuestas por correo.

Combinación de
métodos para
recopilar la Encuestas telefónicas.
información.-
Entrevistas personales.
Visitas a las instalaciones.
Jack Fleitman
Investigación secundaria.
Análisis de informes
Combinación de gubernamentales y de cámaras,
métodos para
recopilar la
asociaciones y empresas privadas.
información.- Informes anuales de las empresas.
Artículos en publicaciones y diarios.
Datos estadísticos.
Jack Fleitman
Encuestas por correo.
Combinación de
Medio sencillo para que las empresas
métodos para asociadas Trespondan a preguntas
recopilar la específicas y su empleo resulte
información.- relativamente más barato.
Las empresas utilizan los resultados de

las encuestas para seleccionar socios a
quienes les hacen preguntas de
seguimiento y visitas.
Jack Fleitman
Encuestas telefónicas.
Medio de seguimiento de la
Combinación de información adquirida mediante la
métodos para
recopilar la
investigación secundaria o las
información.- encuestas por correo.
Las entrevistas se estructuan por
medio de cuestionario, para no
malgastar el tiempo de los socios y
adquirir la información neesaria.
Jack Fleitman
Entrevistas personales.
Combinación de Con los altos directivos es la
métodos para
recopilar la
experiencia más enriquecedora.
información.- Es conveniente reunirse con las
personas que dirigen los procesos de
trabajo e influyen en los resultados.
Jack Fleitman
Combinación de Visitas a las instalaciones.
métodos para
recopilar la
Enriquece observar un lugar y
información.- proceso de trabajo .on las
experiencias más poderosas dentro
del benchmarking.
Jack Fleitman
Elaboración de perfiles ocupacionales mediante
rasgos y competencias: Modelos para estructurarlos
PA 1
se Modelo clásico” 74107 0

E
E TEMO AA!
* Enfasis en la tarea y en la tecnología e Eniada'e en la persona y el grupo social
* Concepto de hombre económico * Concepto de hombre social
* Recompensas salariales y materiales * Recompensas sociales y simbólicas
* Mayoreficiencia, gracias al método de tra- * Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción
bajo de las personas
* Preocupación por el contenido del cargo Preocupación por el contexto del cargo
* El gerente imparte las órdenes El gerente es líder
+ Órdenes e imposiciones Comunicación e información
* Obediencia estricta Participación en las decisiones
Figura 7.4 Algunas diferencias entre el modelo clásico y el modelo humanista.
Idalberto Chiavenato
E
1.
+
Figura 7.5 Enfoque de las relaciones humanas.
Bajo grado < —» ra Alto grado
Trabajo parcial, secuencial, ru- Trabajo diverso, con operacio-

tinario, monótono y repetitivo. nes diferentes, equipos y múlti-
Las operaciones, equipos y ha- <— VARIEDAD — ples habilidades. Diversidad y
bilidades son siempre iguales, desafío para ejecutar distintas
sin ningún cambio, variación o actividades creativas e inno-
innovación. Rutina. vadoras. Variación.
Trabajo programado: con rigi- Amplía libertad para programar

dez; el lugar y los equipos son y planear el trabajo, escoger el
definitivos y los métodos son <— AUTONOMÍA —— equipo, el lugar y el método de
preestablecidos. El jefe determi- trabajo. El empleado programa
na qué hacer, cómo, cuándo y su trabajo, escoge el lugar, el
dónde hacerlo. método y el equipo.
Desconocimiento del impacto y Conocimiento amplio de la reper-

las interdependencias de la ta- cusión del trabajo sobre los de-
rea con las otras tareas de la or- SIGNIFICADO más trabajos de la organización.
ganización. Visión estrecha, DE LA TAREA Visión amplia de las consecuen-
confinada, aislada y miope de la cias y las interdependencias del
actividad. trabajo.
Trabajo específico, parcial y Trabajo integral, conjunto y glo-

fragmentado, sin ningún senti- IDENTIDAD bal, con significado para la per-
do psicológico para la persona, CON LA TAREA sona, que le permite identificarse
que se frustra y se aliena. Tra- con la tarea. El trabajo pertene-
bajo impropio o anormal. ce ala persona.
Ninguna información sobre el Información clara sobre el desem-

desempeño o el resultado del peño y el resultado del trabajo.
trabajo. Completa ignorancia RETRO- — Perfecta e inmediata noción del
sobre el desempeño. Necesidad *— ALIMENTACIÓN desempeño. Sentido de auto-
de evaluación externa y de in- evaluación, autodirección y
centivo salarial, para compensar. autocontrol, Autorrealización.
Figura 7.6 Las cinco dimensiones esenciales en el diseño de los cargos situacionales.
Enriquecimiento
vertical
potasa
atribuciones -
- ene
>
Enriquecimiento horizontal
Figura 7.7 Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo.
Responsabilidad o enriquecimiento vertical

Aumenta la eaten del cargo
Responsabilidad
o enriquecimento
horizontal
Aumenta la
amplitud del cargo
Figura 7.8 Pasos para el enriquecimiento de los cargos.
Ta "Efectos convenientes - Efectos:inconvenientes

MU
ETT E | “Mayos ansiedad” -

¡hn Mayor motivación Mi | Más conflictos.
a. Mayor productivid; a. k nto * Reducción de: relaciones
y Menor dusentiaries” _ del cargo — interpersonales
-Nanor rotación . +11“ PU: * Sentimientos Mu
“e. NA ANeume aa - ke de explolacióna”
Figura 7.9 Efectos convenientes e inconvenientes del enriquecimiento del cargo.
E Los viejos ambientes y “Aspectos _ ú Los: nuevos +ambiéntes , ue

Alargadas, con muchos niveles <+ Estructuras — “Aplanadas, con pocos niveles adminis-
administrativos . trativos ,
Centralizada en la administra- «- Autoridad — Descentralizada, con empoderamiento

ción de la cúpula en todos los niveles
Amplio y diversificado | + Papel del staff —» Pequeño y controlado
Simplificados y estrechos. Los «+ Diseño Multifuncionales
y amplios. Las personas
gerentes piensan
y las personas de los cargos —” piensan, ejecutan y mejoran continua-
ejecutan mente
Importante como unidad admi- «—Grupo de trabajo— Sistemas sociotécnicos integrados

y equi-
nistrativa formal V - pos ampliamente utilizados
Salario conforme a clasificación +- Compensación — Salario flexible, por metas, y de acuerdo

del cargo y desempeño individual -— conel desempeño individual y grupal
Limitado apenas al cargo ocu- <- Entrenamiento — El ocupante del cargo es valioso; es
pado, y descartable animado a aprender nuevas habilida-
des y muchas tareas
Figura 7.10 Nuevas tendencias en la naturaleza del sitio de trabajo.

Dimensiones Estados psicológicos Estiicos Resultados
Percepción
del significado
del trabajo
Percepción de la
| responsabilidad por los |
resultados del trabajo
STE
Conocimientos de los
resultados actuales
del —_
ea vorrealización) Da
LY
Figura 7.11 Caracteristicas de la tarea para lograr motivación en el trabajo.

“Sels conceptos: -
,
psicológicos”. reos . implementadores
-
* Variabilidad Percepción del trabajo como Tareas combinadas
* Autonomía algo significativo y valioso Unidades naturales
* Significado de las tareas Percepción de ser responsa- de trabajo
* Identidad con la tarea ble de los resultados del tra- Relaciones directas con
* Retroalimentación bajo realizado el cliente o usuario
Conocimiento de los resul- Responsabilidad o en-
tados del trabajo riquecimiento vertical
Canales de retroali-
mentación
Grupos autónomos
Figura 7.12 Los seis conceptos implementadores para unir las dimensiones esenciales
y los estados psicológicos deseados.
¿| Materiales A it Productos NED

Información q Cargo | nformación Us =N
Servicios pios Servicios
Figura 7.13 Relaciones entre el ocupante del cargo,

sus proveedores y sus clientes.
Tabla 2.3. Formato del manual de funciones
DIVISIÓN MANUAL DE FUNCIONES NOMBRE DE LA EMPRESA
TIPO DE CARGO
Versión Fecha dd/mm/aa Página__de _
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo:

Código:
Cargo del jefe inmediato:
UBICACIÓN
División: Departamento:
Sección:
Personas en el cargo:
2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
La descripción del cargo debe incluir las funciones específicas del mismo, expresadas en
términos de la frecuencia con la que estas son llevadas a cabo. Las periodicidades que se
manejan para expresar las funciones son:
Diarias De periodicidad variable

Periódicas Ocasionales
Angel León Gonzalez

Los requisitos o perfil del cargo deben ir a continuación de las funciones, y deben ser
expresados en términos de lo mínimo que se exige para el desempeño efectivo de las
actividades asignadas.
Los elementos del perfil son:

Educación Intereses y actitudes
Experiencia Rasgos de personalidad
Entrenamiento Habilidades especiales
Iniciativa Idiomas requeridos
Juicio

4. RESPONSABILIDAD
Una vez que la persona es asignada a un cargo adquiere unas responsabilidades que
debe tener en cuenta, dado que el incumplimiento por omisión o desconocimiento de las
mismas puede generar inconformidades o acarrear problemas en el cumplimiento de los
compromisos adquiridos o en la imagen de la organización.
Los componentes de responsabilidad más importantes son los siguientes:
Responsabilidad por:
Máquinas y/o equipos Herramientas
Productos y materia prima Dirección de personal
Proceso y/o calidad Contacto
Dinero y/o valores Registros e informes
Información confidencial Papeles y/o documentos importantes
Seguridad de terceros
5. ESFUERZO
Cuando las personas responsables de un cargo deben realizar esfuerzos que sobrepasan
las condiciones normales de los mismos, hay necesidad de describirlos para que sean
tenidos en cuenta a la hora de valorar un cargo o de establecer mejoras en los diseños de
los puestos de trabajo.

6. CONDICIONES DE TRABAJO Y RIESGO
Elementos de importancia que se deben tener en cuenta en un manual de funciones; son las
condiciones desfavorables a las que se expone la persona, debido a la naturaleza del cargo,
lo que hace necesario tener cuidado en el cumplimiento de normas de seguridad e higiene
en el trabajo, para evitar problemas o accidentes o novedades de gravedad para el trabajador,
su familia y naturalmente para la empresa.
Aquí se deben describir los factores:
Condiciones ambientales y riesgos ocupacionales
7. APROBACIONES
El manual debe ser revisado y aprobado por personas que tienen relación con la supervi-
sión del personal que ocupan los cargos analizados, y la división encargada de controlar
los documentos de la organización, como organización y métodos, planeación o recursos
humanos, lo mismo que la persona que está ocupando el cargo.

Elaboración de perfiles ocupacionales
mediante rasgos y competencias.
* Enfoque clásico de los rasgos.-

* Dorsch (1994) define a los rasgos como una característica
relativamente constante, cualidad del carácter o propiedad de
una persona.
EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA Y SUS GRADOS
INICIATIVA
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de
actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o solu-
ciones a problemas.
y
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear opor-
A tunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para elaborar planes de
contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.
Y Da
Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto
B plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las prin-
cipales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los cambios y
aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.
La a — ———X€
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las

situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis,
E cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener
distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las

D oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien
enfrentarse inmediatamente con los problemas.
pe — ———————————]]]]]—————————]]]
NOTA: En este rango, el GRADO D, no indica ausencia de competencia, sino que está desarrollada en el nivel más mínimo.
Martha Alicia Alles

Glente: Intamo 0: eXtemo0)> === «ao: 0. e. ad edancenoao eo ada me incio edeia Ca eta
Puesto: Uco eee nena pCaneoneoacoareccaoeooceo
cacon nece eee
Formo DUDCIO A CUDLIE oeuriospeacmod za ue reee rad omenos aca hasi a me sibancó
Objetivo básico de la posición (misión o síntesis del puesto)
sueco arEraeezEere—rere— rasero
Descripción del puesto:

Dependencia
Sectores a cargo
Principales funciones
Requisitos del puesto:

Experiencia
Educación
Otros conocimiento: PC, idiomas, etcétera
Otros requisitos: edad, sexo, domicilio, etcétera
Personalidad/ competencias conductuales dominantes
Remuneración
Fecha de incorporación: .............................eerieeeeeereecer
Martha Alicia Alles

rasgos y competencias
QQuenrio Cuestionario para análisis ocupacional
FORMULARIO PARA ANÁLISIS OCUPACIONAL
FECHA
ANALISTA
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

1.1 Nombre del cargo:
1.2 Otras denominaciones del cargo:
1.3 Ubicación del cargo:
14 Nombre del cargo del Jefe Inmediato:
1.5 Sueldo actual:

2. DESCRIPCIÓN DEL CARGO
2.1. DESCRIPCIÓN GENERAL
Resuma en forma concisa, el objetivo principal de su trabajo (considerándolo como un

todo).
2.2. FUNCIONES ESPECÍFICAS
Describa en forma clara y precisa las funciones o actividades que realiza en el curso
normal de su trabajo, especificando:
QUÉ HACE (Operación realizada) CÓMO LO HACE (Método utilizado) PARA QUÉ LO HACE
(Finalidad del trabajo), la frecuencia y tiempo de duración en cada función.
DESCRIBA EN ESTE CUADRO LAS FUNCIONES ESPECIFICAS
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿PARA QUÉ? FRECUENCIA TIEMPO

31. EDUCACIÓN
Indique la formación que se necesita para desempeñar el cargo.

NIVEL DE ESTUDIOS Ne DE AÑOS
Primaria
Bachillerato académico
Bachillerato comercial
Bachillerato técnico especializado
Carrera Intermedia ¿Cuál?
Estudios específicos sin nivel universitario

¿Cuáles?
Carrera universitaria ¿Cuál?
Especialización profesional ¿Cuál?
Idiomas ¿Cuáles?
Otros Estudios:

3.2. EXPERIENCIA
¿Se necesita tener experiencia previa para ejercer el cargo? Si No
De acuerdo con la educación señalada, ¿cuál es la experiencia mínima requerida para

desempeñar satisfactoriamente sus funciones fuera o dentro de la empresa?
FUERA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA EMPRESA

CARGO TIEMPO CARGO TIEMPO
3.3. ENTRENAMIENTO
¿Se necesita entrenamiento previo para desempeñar el cargo? Si No__

Si su respuesta es afirmativa, indique el lugar y tiempo del entrenamiento:
En el puesto de trabajo ( )
En sitios especiales ( )
Fuera de la empresa ( ) ¿Dónde?

3.4. INICIATIVA
Señale la respuesta que mejor defina la forma de desarrollar su trabajo, marcando con
una X la opción correspondiente:

() Sigue instrucciones definidas y exactas.
( ) Hace pequeñas mejoras
( ) Hace mejoras para su puesto de trabajo
( ) El puesto exige sugerir eventualmente nuevas acciones, métodos y mejoras en el

puesto de trabajo.
( ) El puesto tiene como parte esencial la creación de sistemas, métodos y

procedimientos para varios puestos de trabajo homogéneos.
( ) El puesto tiene como parte esencial la creación de sistemas y métodos.

Procedimientos para varios puestos de trabajo heterogéneos
3.5. JUICIO
¿Se toman decisiones y/o se manejan problemas en el desarrollo de su trabajo?
Si No
Señale la respuesta que mejor defina la forma de desarrollar su trabajo, marcando con
una X la opción correspondiente:
( ) Sigue instrucciones definidas y exactas.
( ) Toma pequeñas decisiones
( ) Toma decisiones de alguna importancia para resolver pequeños problemas
( ) En el puesto se requiere eventualmente tomar decisiones de alguna importancia
( ) El puesto tiene como parte esencial la toma de decisiones en cargos homogéneos
( ) El puesto tiene como parte esencial tomar decisiones en cargos heterogéneos
Explique:

3.6. HABILIDAD MENTAL
Señale la habilidad mental que se requiera para un desempeño adecuado de sus

funciones:
Nivel Nivel Nivel
Máximo Medio Mínimo
Capacidad de observación y atención

Previsión o anticipación
Creatividad e inventiva
Memoria para ideas
Comprensión de planos, detalles, etc.
Capacidad de análisis y síntesis

Comprobación de instrucciones (verbales o
escritas)
3.7. INTERESES Y APTITUDES

Señale los que se requiera necesario tener para el desempeño adecuado de sus
funciones:
Nivel Nivel Nivel
Máximo Medio Mínimo
Preferencia por trabajos en equipo
Inclinación por enseñary dirigir
Preferencia por trabajos individuales
Interés por servir a los demás
Interés por trabajo al aire libre
Interés por actividades variadas

3.8. RASGOS DE PERSONALIDAD

Señale lo que se requiera necesario tener para el desempeño adecuado de sus
funciones:
Rasgo Ma Nivel Medio man
Buenas relaciones interpersonales |
Confianza en sí mismo
Organización y disciplina
Facilidad de expresión
Responsabilidad
Pulcritud
Paciencia
Sentido de pertenencia
Espíritu colaborador
Vitalidad
Capacidad de trabajar bajo presión

4. RESPONSABILIDAD
4.1. POR MAQUINARIA Y EQUIPO
MAQUINA Y/O EQUIPO CANTIDAD VALOR USO FRECUENCIA
| C CE CE P 0
|: individual, c: colectivo; cte.: constante; p: periódica; u ocasional
Preventivo: Correctivo Predictivo Ninguno
¿Con qué periodicidad se realiza este mantenimiento?
¿Qué acciones debe realizar para evitar daños a las máquinas o equipos?

4.2. POR PRODUCTOS Y/O MATERIALES
¿Qué clase de implementos y/o materiales debe manejar y qué características (precio,
marca) tiene el mismo?
¿Qué perjuicios ocasiona a la empresa el mal manejo o descuido de lo(s) implemento(s) y

o materiales(s) bajo su responsabilidad?
¿Qué precauciones debe tener para evitar daños y pérdidas?
4.3. POR PROCESO Y CALIDAD

Indique los procesos de los cuáles usted es responsable, los perjuicios ocasionados por
el mal manejo o descuido de éstos, de qué forma controla las operaciones para lograr el
normal funcionamiento del proceso.
PROCESOS PERJUICIOS CONTROLES

4.4. POR CONTACTO
Durante la jornada laboral, ¿tiene usted contacto con persona(s) de su sección?

Si No
Si su respuesta es afirmativa, especifique con quiénes mantiene contacto, el motivo de

esta relación, el medio utilizado para relacionarsey la frecuencia (D: diaria, S: semanal, M
mensual s: semestral, A: anual , O. otra)
MOTIVO DEL
RGO
CARGOS CONTACTO MEDIO EDIOUTILIUTILIZADO ) RECUENCIA
FRECUEN
¿Tiene usted contacto con personas de secciones diferentesa la suya, para suministrar y
obtener información?
Si No
Si su respuesta es afirmativa, especifique con quiénes mantiene contacto, el motivo de

esta relación, el medio utilizado para relacionarsey la frecuencia
(D: diaria, S: semanal, M: mensual,S: semestral, A: anual , 0: otra)

CARGOS MOTIVO DEL CONTACTO MEDIO UTILIZADO FRECUENCIA
¿Tiene usted contacto con personas externas a la empresa? (Proveedores, clientes.

bancos, etc.)
Si No
Si su respuesta es afirmativa, especifique la entidad, el motivo del contacto, el medio

utilizado para relacionarse y la frecuencia
(D: diária, S: semanal, M: mensual, S: semestral, A: anual, 0: otra)
ENTIDAD MOTIVO DEL CONTACTO MEDIO UTILIZADO FRECUENCIA

4.5. POR REGISTROS E INFORMES, DOCUMENTOS O PAPELES IMPORTANTES
Indique la clase de registros o informes (facturas, cheques, recibos, ordenes de pedido,
informes de inventario, etc.); y documentos o papeles importantes: (letras, cotizaciones,
escrituras, planos de compañía, etc.)
CLASEDE | DEQUIENLO | AQUIENLO | FR CIA

CONSECUENCIA
DE LA
DOCUMENTO RECIBE ENVÍA mm PÉRDIDA
4.6. POR INFORMACIÓN CONFIDENCIAL

Tiene usted acceso a información confidencial por razón de su trabajo?
Si No
Si su respuesta es si, determine el grado de importancia de esta información y los
perjuicios que su revelación puede ocasionar a la entidad
La información confidencial es de alguna importancia y su revelación causaría
daños leves
La información confidencial es importante y su revelación causaría daños graves.
La información confidencial es muy importante y su revelación causaría daños muy
graves.
La información es extremadamente confidencial y su revelación causaría daños
graviísimos
4.7. POR DINERO, VALORES Y DOCUMENTOS IMPORTANTES
¿ Maneja usted dinero? Si No
Efectivo ___ Cheques
Cantidad máxima Frecuencia
Maneja usted valores? Si No
En caso afirmativo, especifique el tipo y el valor aproximado

4.8. POR SEGURIDAD DE TERCEROS
¿Es usted responsable por la seguridad de terceros? — Si No
En caso afirmativo, indique los cargos de esas personas, la cantidad de personas, en

cada cargo, la acción causante, el efecto provocado y las precauciones que se deben
tomar para evitar accidentes o daños a otros.
CARGOS No PERSONAS CAUSA EFECTO PRECAUCIÓN
4.9. POR SUPERVISIÓN

¿Debe usted supervisar a varias personas en el desarrollo de las labores de su cargo?
si No
Identifique el tipo de supervisión que le corresponde ejercer
Supervisión técnica: Asigna, instruye y comprueba el trabajo de
€ ) Personas que realizan labores sencillas
€ ) Personas que realizan labores difíciles.
€ ) Personas que supervisan a otros.
Supervisión administrativa: Asigna, instruye y comprueba el trabajo de (además
responde por la actuación del personal y puede llamarle la atención):
€ ) Personas que realizan labores sencillas.
( ) Personas que realizan labores difíciles
( ) Personas que supervisan a otros
Supervisión completa: Planea, asigna. instruye. coordina y comprueba el trabajo
responde por la actuación y disciplina y tiene autoridad para sancionar fallas de:
€ ) Personas que realizan labores sencillas.
( ) Personas que realizan labores difíciles.
( ) Personas que supervisan a otros
Otros € ):
Indique el nombre del cargo y el número de personas que lo ocupan y los perjuicios de
una mala supervisión.
NOMBRE DEL Pi PERJUICIOS
CARGO NÚMERO BEPERSONAS OCASIONADOS

5. EXIGENCIAS
5.1. POSICIÓN Y ESFUERZO FÍSICO
En la jornada laboral permanece en las siguientes posiciones
POSICIÓN HORAS/DIA
De pie
Sentado
Agachado o inclinado
Caminando
Subiendo o bajando escaleras
De rodillas
Conduciendo vehículos
Levantando pesos
Empujando o halando pesos
El esfuerzo que realiza es Ligero: ( ) Mediano: () Moderadamente grande: ( )

Muy grande: ( )
Al realizar
un alto esfuerzo lo ejecuta individualmente () Porgrupo ()
¿Cuántas personas?
5.2. ESFUERZO VISUAL
Identifique el grado de esfuerzo visual requerido en el cumplimiento de sus funciones y
la intensidad del mismo
PERIODO DE TIEMPO
INTENSIDAD DEL ESFUERZO
CONSTANTE FRECUENTE OCASIONAL
BAJO
NORMAL
ALTO

VENTILACIÓN
CONDIC. HIG
Observaciones:
TEMPERATURA: Cálido—_ Media Baja Fría— Variable
RUIDO: Intenso —__ Medio — Bajo — Variable —_
AIRE: Puro —_ impuro — Olores_—_ Polvo— Variable
EL PUESTOES: Cómodo Aceptable incómodo

EL TRABAJO SE CONSIDERA: Monótono
___ Rutinario —__ Normal ____ Agradable
6.2. RIESGOS OCUPACIONALES Y SEGURIDAD
¿Existe algún riesgo al realizarsu trabajo? Si ____ No
Si contestó afirmativamente, indique con qué frecuencia y que clase de riesgo asume
Período: Constante
_____ Regular P»Ñ Frecuente —_ Poco
Clase de riesgo:
¿Es conocedora) de las normas de seguridad establecidas por la empresa? Si
No
Si contesta afirmativamente, diga cuáles: _
¿Es conocedora) de los equipos de seguridad utilizados para la realización de su

trabajo? Si No
Si contesta afirmativamente, diga cuáles
Jornada de trabajo:
Jornada de 8 AMa12Myde2PMa6PM_ —_— Jomadade6AMa?2PM
Jornada de 6 PMa2AM__ Jornada de 10 PMa6AM___
Otra
FIRMA DEL TITULAR DEL CARGO FIRMA DEL ANALISTA OTRA FIRMA

TAREA
Realice una infografía de un puesto laboral

basado en prácticas preprofesionales de su
perfil.
Sugerencias de herramientas tecnológicas
para elaborar infografías, <comics y
representación visual de conceptos.
CANVA (https://www.canva.com)
EASYLY (https://www.easel.ly)
INFOGRAM (https://infogram.com/)
Elementos y técnicas del diseño de puestos
LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Se puede definir como puesto de trabajo al conjunto de tareas que ejecuta una persona dentro de una empresa,
empleando unas técnicas, métodos o medios específicos, pero que, a su vez, se mantienen determinados por dicha
empresa, donde se lleva a cabo su actividad.
CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO CEUPE

CADA PUESTO DE TRABAJO SE COMPONE BÁSICAMENTE DE TRES ELEMENTOS

PRINCIPALES:
1. Tareas: son las funciones básicas, que componen el “día a día” del trabajador.
2. Obligaciones: son los conjuntos de tareas que constituyen actividades completas relevantes o significativas.
3. Responsabilidades: son los conjuntos de obligaciones que describen e identifican la razón de ser del propio
trabajo.
Se puede plantear una relación existente entre los objetivos propuestos por la empresa y la necesidad de creación de
los diferentes puestos de trabajo. Es decir, cómo se conciben los puestos partiendo de las necesidades de cumplir
con los objetivos fijados o analizados.

JUSTIFICACIÓN DEL DISEÑO DE PUESTOS.
El diseño de puestos de trabajo consiste en una actividad que se deriva del análisis del puesto de trabajo y que
pretende la mejora a través de aspectos técnicos y humanos de manera que se logre una mayor eficacia
organizativa y satisfacción laboral del empleado.
La existencia o creación de los diferentes tipos de puesto dentro de cada empresa es responsabilidad del
departamento de recursos humanos de la misma. Este proceso se inicia y finaliza con el fin de satisfacer las
necesidades de gestión o producción dadas en la compañía objeto de estudio.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Se trata de un proceso sistemático de recogida de información con el objetivo de tomar decisiones relativas al
puesto de trabajo, identificando para ello las obligaciones, responsabilidades y tareas de cada puesto.
RESULTA NECESARIO REALIZAR ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO DERIVADO DE

SITUACIONES QUE PUEDEN SURGIR COMO LAS SIGUIENTES:
1. Modificación de puestos existentes

2. Aparición de nuevos puestos de trabajo
3. Aumento de la complejidad de los puestos actuales
4. Cambios en la manera de desempeñar las funciones
A CONTINUACIÓN, SE MUESTRA GRÁFICAMENTE UNA GUÍA PRÁCTICA A SEGUIR PARA

LLEVAR A CABO UN ANÁLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO, EN LA QUE SE ESTUDIAN
ASPECTOS TALES COMO:
1. La experiencia y formación necesaria
2. Las responsabilidades que implica el puesto
3. Los requisitos a cumplir
4. Recursos usados
5. La descripción de las tareas a realizar
6. Los factores ambientales

Análisis general del puesto de

Descripción de las tarea
Recursos usados

Iniciativa
Fluidez verbal
-.. Razonamiento numérico
-.. Temperatura
-lluminación
Factores ambientales NEON
-Situación
física de la oficina o
nave
-.. Formación unversitaria

específica
Experiencia y formación necesaria
Responsabilidades del puesto de

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.
La descripción del puesto de trabajo es la síntesis de toda la información que se ha adquirido durante el proceso del
análisis de puesto de trabajo, por lo tanto, será el resultado de dicho análisis.
Consiste en un documento cuya finalidad es identificar claramente y definir todas y cada una de las
responsabilidades, obligaciones, tareas y condiciones que caracterizan al puesto estudiado.
Dicho documento puede concebirse de dos modos en función del tipo de trabajo u organización. Por un lado, se dan
las descripciones específicas del puesto de trabajo y, por otro, las descripciones generales del puesto de trabajo.
1. Descripción específica del puesto de trabajo:

1. Indica detalladamente todas las obligaciones, tareas y responsabilidades asociadas al puesto en cuestión.
2. Asociada con estrategias del flujo de trabajo como la planificación, eficiencia y control del desempeño.
3. Se ajusta a una estructura jerárquica en la que cada nivel tiene unas funciones concretas propias dentro del
organigrama de la compañía.
2. Descripción general del puesto de trabajo:
1. Documenta únicamente las obligaciones y responsabilidades más genéricas del puesto estudiado.
2. Asociada con líneas estratégicas del flujo de trabajo tales como la innovación y la flexibilidad.
3. Se ajusta a una estructura plana en la que es difícil localizar los límites de responsabilidad y funcionales de
cada puesto o área dentro del organigrama de la empresa.

LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO SE COMPONEN DE CUATRO ELEMENTOS

INDISPENSABLES Y DE GRAN IMPORTANCIA, QUE SE PASAN A DETALLAR:
1. Información identificativa. Situada habitualmente en la parte superior del documento. En ella se indica:
1. El nombre del puesto.
2. El lugar del mismo dentro de la compañía.
3. La fuente de información con la que se elaboró el análisis del puesto y autor del mismo.
4. Las fechas de elaboración y verificación del análisis.
5. Las consideraciones económicas, tales como si el puesto está exento o sujeto al pago de horas extraordinarias.
2. Resumen del puesto. Es una pequeña síntesis introductoria relativa a las obligaciones, responsabilidades o
tareas asociadas al puesto en sí mismo. También se indica el lugar que ocupa dentro de la jerarquía organizativa
de la empresa.
3. Obligaciones y responsabilidades. En este tercer elemento de la descripción se trata de indicar las motivaciones
y metodologías según las cuales se llevan a cabo las responsabilidades expuestas anteriormente. En definitiva, en
este apartado se ha de dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es lo que se ha de hacer en el puesto?
2. ¿Para qué se lleva a cabo?
3. ¿Cómo y con qué herramientas se realiza el trabajo?
4. ¿Dónde se ejecuta el trabajo?
4. Especificaciones y cualificación exigida por el puesto. En este último elemento se exponen claramente las
características necesarias (CHAs) que se le han de exigir al trabajador para llevar a cabo únicamente las tareas
asociadas al puesto en concreto.

INFORMACIÓN Y ETAPAS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
Las organizaciones usan diversos métodos para recopilar toda la información que necesitan para la realización del
análisis y la descripción de los puestos de trabajo.
LOS MÉTODOS MÁS COMUNES DE FUENTES DE INFORMACIÓN SON LOS SIGUIENTES:

1. Entrevistas. La persona que realiza la entrevista normalmente es un integrante del departamento de recursos
humanos, obteniendo de manera directa la información, ya que requiere hacerle las preguntas al ocupante del
puesto y muchas veces, a su jefe inmediato también.
. Observación. En este caso, el analista se ha tenido que documentar antes acerca del puesto de trabajo y se basa
en observar al ocupante del puesto, a la vez que registra sus características.
. Cuestionarios. El trabajador de un puesto específico, contesta una serie de preguntas acerca de sus habilidades,
conocimientos, obligaciones, responsabilidades, etc.
. Diarios bitácoras. La empresa manda a determinados empleados llevar un registro de manera regular acerca de
sus tareas diarias y la cantidad de tiempo que le dedica. Este método suele durar temporadas largas.
. Grupos de expertos. Proceso similar al de la entrevista, pero las personas que participan son un grupo de
especialistas de los puestos de trabajo a analizar. Se suele utilizar para la descripción de puestos de trabajo
nuevos.

Facilidad para
, - Procedimiento
obtener información
costoso
detallada
Entrevistas|
. Requiere bastante
Posibilidad de .
, tiempo para llevarlo a
aclaración de dudas
— cabo
rápidamente
Coste muy elevado
Bastante útil para

Poco preciso
reforzar información
obtenida de otras fuentes
Suele ser un
proceso lento

Sistema muy rápido

Poca
Económico homogeneidad
Aporta elevada L No son muy

información en poco verídicos y fiables
tiempo
Puede llegar a ser

Obtiene información demasiado personalizado
de puestos de trabajo muyy subjetivo en cuanto a la
especializados importancia de sus
labores
Se obtienen E Costoso
detalles y perspectivas
Grupos de expertos -
que no se podrían haber - Lento respecto al
obtenido de otra manera análisis de los resultados

ETAPAS DE DESARROLLO.
1. Definición de los objetivos.

2. Identificar a los responsables del proceso de la descripción de los puestos.
3. Definir el tipo de información a recoger.
4. Escoger las técnicas a emplear.
5. Enumerar los trabajos a realizar.
6. Elegir a los analistas.
LAS COMPETENCIAS EN LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Las competencias son un grupo de comportamientos necesarios para poder desempañar de una manera eficaz un
puesto de trabajo determinado. Ayudan a lograr los objetivos establecidos por la empresa. Sirven tanto para definir los
perfiles del puesto, como para evaluar las habilidades, conocimientos y experiencias que poseen en su ámbito de
trabajo habitual las personas que ocupan un cargo determinado.
Cabe destacar que las competencias no son de los puestos, sino de las personas, y que se pueden ir adquiriendo y
desarrollando a lo largo del tiempo. Además, otro factor importante, es la necesidad de ir siempre ligadas a la
estrategia de la organización.

SE PUEDEN DISTINGUIR DOS TIPOS DE COMPETENCIAS:
1. Competencias genéricas: aquellas que se refieren únicamente a habilidades en el comportamiento general de las
personas en su puesto de trabajo, sin tener en cuenta sus conocimientos de la tecnología o específicos sobre
algún tema concreto. Estas competencias se aplican a todo el personal a partir de un cierto nivel.
1. La orientación a resultados
2. El trabajo en equipo
2. Competencias técnicas: aquellas referidas a habilidades específicas necesarias para desempeñar un puesto de
trabajo concreto, aplicadas mayoritariamente al personal de esa área. Incluyen conocimientos técnicos
especializados relacionados con la satisfacción de las necesidades del puesto referido. Por ejemplo, el jefe de
tráfico de una empresa de transportes tiene que tener las siguientes competencias técnicas:
1. Buen manejo de programas de localización GPS de vehículos.
2. Conocimiento de la geografía del país en el que se desempeña la actividad logística.
3. Conocimiento de la normativa vigente referida a la conducción de vehículos pesados.
4. Formación relativa al transporte de mercancías peligrosas.

LA FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO.
Una vez vista la metodología del diseño de los distintos puestos de trabajo, cabe reseñar la necesidad de crear y
maximizar la flexibilidad de los mismos.
LOS TRABAJADORES EVENTUALES.
Se diferencian de los trabajadores de plantilla de una empresa, debido a que estos últimos pretenden mantener una
larga relación laboral con la compa- ñía en la que están contratados, mientras que los eventuales reconocen que la
duración de esta relación dependerá de las necesidades puntuales de la misma.

EXISTEN DIVERSOS TIPOS DE TRABAJADORES EVENTUALES, DE LOS QUE SE PUEDE

BENEFICIAR UNA COMPAÑÍA, EN FUNCIÓN DE SUS NECESIDADES O EXIGENCIAS:
1. Trabajadores temporales: Este tipo de trabajador eventual, suele ser contratado por agencias o empresas de
trabajo temporal (ETT), las cuales ceden a sus trabajadores a otras empresas con necesidades puntuales de
fuerza laboral.
2. Trabajadores a tiempo parcial: Esta metodología consiste en disponer de trabajadores con una jornada laboral
reducida con respecto a los trabajadores a jornada completa.
3. Contratación externa (outsourcing o subcontratación): El outsourcing o subcontratación consiste en que una
empresa destina parte de su trabajo rutinario o periférico a otra compañía especializada, para que esta lo realice
de una manera más eficiente.
4. Externalización (Offshore Outsourcing): Este tipo de outsourcing aporta a las compañías receptoras grandes
beneficios económicos. Consiste en la subcontratación de diversas tareas relevantes para el funcionamiento de la
empresa a otras organizaciones extranjeras con base en nuevos países industrializados, con bajo coste de mano
de obra (como China o India) y sobre los que se supone una aceptable calidad productiva.
5. Trabajadores autónomos: Este tipo de empleados establecen relaciones directas con la propia empresa
receptora de sus servicios, y no a través de un subcontratista o un acuerdo de contratación externa. Dichas
relaciones se mantienen durante un cierto tiempo o trabajo a desarrollar y no de manera indefinida, lo que aporta
gran flexibilidad.
6. Estudiantes en prácticas: Las empresas cada vez están recurriendo más a los estudiantes que aún continúan en
la universidad, para que vayan cogiendo experiencia laboral y ayuden en las labores diarias a sus profesionales.
Estos estudiantes pueden trabajar a media jornada o a jornada completa y pueden tener algún tipo de retribución
económica o no. Resulta una oportunidad muy interesante para ellos, ya que, en muchas de las ocasiones, puede
ser el trampolín para empezar su carrera profesional en esa empresa.

LOS HORARIOS DE TRABAJO FLEXIBLES.
Esta estrategia optimiza la productividad de la plantilla e incrementa la satisfacción del trabajador y del propio
empresario, ya que trata de modificar el planning de trabajo sin repercutir en la estructura de la organización,
diseño del trabajo u objetivos a cumplir.
EL MODO DE FLEXIBILIZAR LA FUERZA LABORAL SIN ALTERAR LAS RELACIONES LABORALES

SE PUEDE DESARROLLAR MEDIANTE LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS:
1. Horas de trabajo flexibles: Con este sistema el empleado tiene la posibilidad de definir su propio horario,
determinando las horas de entrada/salida de su puesto de trabajo, respetando la realización de las 40 horas
semanales que figuran en su contrato. Normalmente las horas de trabajo se dividen entre las de tiempo principal
(en las que todos los trabajadores han de coincidir trabajando simultáneamente) y las de tiempo flexible (durante
las cuales los propios empleados se organizan sus rutinas en función de sus necesidades u obligaciones
personales).
2. Semanas laborales comprimidas: Consiste en cambiar la cantidad de horas laborales trabajadas a diario,
pasando de 8 horas diarias durante los 5 días de la semana, por ejemplo, jornadas de 10 o 12 horas diarias, pero
librando luego 4 días seguidos. Este tiempo lo dedican a estar con su familia o resolver asuntos suyos propios. Un
ejemplo de este tipo de jornadas pueden ser los trabajos de vigilantes de seguridad o enfermeras.
3. Teletrabajo: Esta última metodología consiste en que ciertos trabajadores puedan ejercer su trabajo, a jornada
completa, a distancia o desde su propia casa, mediante el uso de la actual tecnología informática y de
comunicaciones.

LA ERGONOMÍA EN EL PUESTO DE TRABAJO.
La ergonomía es una técnica auxiliar de los recursos humanos para la adaptación del puesto de trabajo al
hombre. Su principal objetivo reside en impulsar el crecimiento de la calidad de vida del trabajador en su puesto de
trabajo. Como consecuencia de esto, la satisfacción del empleado aumenta produciéndose un beneficio para la
empresa al verse incrementado su rendimiento y productividad.
ALGUNAS DE LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS DERIVADAS DE LA APLICACIÓN DE LA

ERGONOMÍA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO SON LAS SIGUIENTES:
1. Menor tasa de ausentismo.

2. Reducción de la tasa de renuncias.
3. Incremento en la satisfacción de los empleados.
4. Aumento de los beneficios económicos de la compañía.
Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de iluminación del entorno de trabajo, el cual puede llegar a afectar en
los cambios de humor de las personas. Los colores blancos o tenues son los más adecuados, mientras que colores
tales como naranja o amarillo, pueden afectar negativamente a la fatiga visual. Por otra parte, en las fábricas o
almacenes esta cuestión resulta igual de importante que en las oficinas.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ES TAMBIÉN EL ENCARGADO DE LIDIAR CON

ESTA SITUACIÓN, MEJORANDO UNA SERIE DE CONDICIONES TALES COMO:
1. Reducir tareas repetitivas, pudiendo ocasionar fatiga en la misma parte del cuerpo. Se tiene que apostar por
posibilidad en la rotación de tareas.
2. Evitar que el empleado pase la mayoría del tiempo o sentado o de pie, lo ideal sería intentar alternar ambas.
3. Reducir la falta de formación acerca de la correcta movilización de cargas, dando a los trabajadores cursos acerca
de ello.
4. Eliminar las posturas forzadas de los empleados durante una cantidad de tiempo muy prolongada.
Por lo tanto, una empresa que aplica medidas ergonómicas a su plantilla, verá beneficiada la salud de los
trabajadores, a la vez que incrementará su productividad.

TAREA
Realice una Infografía de un análisis de puesto de
su profesionalismo: Indicar que perfil necesita;
que responsabilidades conlleva;
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UNIDAD 4
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL

PERSONAL
REALITY OR
ULTRA REALITY?
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
OBJETIVOS OPERATIVOS
Y ESTRATÉGICO Y EL
APROVISIONAMIENTO
DE PERSONAL.
OBJETIVOS
Establecen lo que se va a Es un propósito cuantificable

lograr y cuándo serán que se desea alcanzar en un
alcanzados los resultados. determinado tiempo.
La clave para su desarrollo Se deben formular para

esta en identificar los aprovechar las oportunidades,
patrones de valor que as evitar las amenazas, impulsar
organizaciones proyectarán las fortalezas y superar las
sobre sus segmentos de debilidades.
mercadoo objetivo
Facilitan la evaluación de
desempeño.
Se hace un seguimiento a la
consecución de resultados
OBJETIVOS
esperados.
IMPORTANCIA
Definen responsabilidades.
Da como resultado la correcta

toma de decisiones.
OBJETIVOS Susceptibles de Establecidos con
CARACTERÍSTICAS ser medidos o un plazo para ser
evaluados. alcanzados.
Factibles Comprensibles.
(susceptibles de
lograrse).
Relacionados con
la Misión
Conocidos y participativamente
aceptados por generada.
toda la comunidad
— Marketing
— Productividad
1. Naturaleza Z e Estratégicos 1 — Recursos
Humanos
| — Innovación
u Operativos
CLASIFICACIÓN
OBJETIVOS * Corto plazo
2. Tiempo * Mediano plazo
* Largo plazo
e Rutinarios
3. Otros e Innovadores
e Para salncinnar nrohlemas
O BJ ETIVOS * https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/115
CLASIFICACIÓN 4/4/T-ESPE-021513-4.pdf
OBJETIVOS CLASIFICACIÓN
7 * Ventas
* Productos
* Mercados
1. Marketing < *
*
Promoción
Cuotas de mercados
* Distribución
* Posicionamiento
* Imagen
* Rentabilidad
2. Financieros * Inversiones
CLASIFICACIÓN * Capital
DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
* Contratación
3. Recursos
< * Motivación
* Retribución
Humanos
* Desempleo
* Incentivos
DEA * De la organización
4. Productividad < * Por departamento
* Por áreas
Nu
https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/1154/4/T-ESPE-021513-4.pdf
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS
Nivel 1: Misión / Visión
Nivel 2: Objetivos estratégicos

Nivel de detalle: Específico y medible. Hacer lo correcto
1
Hacer las cosas de 0
| Marco de tiempo; A largo plazo
manera diferente '
N (un período de 2-4 años)
| Nivel 3: Objetivos operativos

1
1
!
MM
' Nivel de detalles: Específico, medible y
!
! procesable Hacer bien las cosa:
' /
' Marco de tiempo: A corto plazo (objetivos Hacer las cosas mejor
1. semanales, mensuales, trimestrales)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS
lo Gobierno de Guatemala
Ministerio de Agricultura,
Ganadería y Alimentación
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS OPERATIVOS ACCIONES

Apoyar a las demás actividades del
Programa para el cumplimiento de sus
metas
Brindar capacitación y asistencia técnica

Desarrollar capacidades que fortalezcan para incrementar la producción, calidad y
la institucionalidad en el campo diversificación de alimentos, utilizando
agropecuario, fortaleciendo la metodologías de transferencia y adopción
organización, ampliando la cobertura de Brindar capacitación, asistencia técnica y de tecnología agrícola.
la extensión, capacitación, asistencia transferencia de tecnología a la población
Facilitar procesos de formación y
técnica y formación del recurso rural, para que mejore sus capacidades
humano, así como la innovación capacitación a profesionales y técnicos del
productivas y educación formal en temas
MAGA en temas de productividad y
tecnológica, con las herramientas agropecuarios para orientar las acciones que
metodológicas e instrumentales para la coadyuven al desarrollo de las comunidades. desarrollo, así como impartir educación
agropecuaria y foresta a estudiantes de las
adecuación, según las zonas y
condiciones de las unidades Escuelas de Formación Agrícola.
productivas.
Fortalecer la organización rural,
elaboración de perfiles de proyectos,
información estratégica y comercial en
apoyo a la Coordinación Regional y
Extensión Rural.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS RECURSOS HUMANOS
Objetivo estratégico:
Mantener y actualizar constantemente una política de recursos humanos que

permita mejorar tanto la satisfacción de los funcionarios y funcionarias, así como
la identificación y el compromiso del personal con la gestión institucional, Siendo
esta Política de Recursos Humanos la Principal herramienta para la gestión de la
Sección de Recursos Humanos.
Objetivo operacionales:
a) Implementar la Unidad de Recursos Humanos, con rango de Departamento, y con

dependencia de la Dirección de Administración y Finanzas, en un plano no mayor a
dos años.
b) Implementar un sistema de capacitación que permita un efectivo fortalecimiento de

las competencias y habilidades laborales de los funcionarios y funcionarias del
municipio, vinculado a los requerimientos de cada unidad, a los objetivos y metas
institucionales a desarrollar de formar anual y permanente en el tiempo.
c) Establecer mecanismos de incentivo y reconocimiento del personal, tanto de sus

niveles de desempeño, compromiso y logros en el mejoramiento de la gestión
municipal.
d) Crear permanentemente condiciones necesarias para mejorar el clima laboral y las

condiciones ambientales de higiene y seguridad de los funcionarios y funcionarias del
municipio a través de la asesoría de un experto en el área de prevención de riesgos
laborales, en un plazo no mayor a un año.
e) Implementar mecanismos para que los funcionarios y funcionarias participen en la

mejora de la gestión de sus procesos y servicios, a través de la formación y
actualización de distintos comités de trabajo en Municipalidad de Collipulli, destinados
a potenciar las capacidades de los integrantes de los Comités de trabajo.
REPUBLICA DE CHILE
Colliplli
Ciudad que ue
NA MUNICIPALIDAD DE COLLIPULLI
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
SECCIÓN RECURSOS HUMANOS
Y FINANZAS
————
APROVISIONAMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS
El sistema de aprovisionamiento de Recursos

Humanos consiste en la búsqueda, selección,
integración, y capacitacion del personal, tanto de
candidatos como de empleados en funciones a fin
de que puedan cimplir eficaz y eficientemente sus
tareas.
La rotación de personal no es
una causa, sino un efecto de
APROVISIONAMIENTO ciertos fenómenos producidos
DE RECURSOS en el interior o exterior de la
HUMANOS organización, que condicionan
la actitud y el comportamiento
del personal.
Los procesos de provisión se
hallan relacionados con el
suministro de personas a la
organización.
Estos procesos responden por
los insumos humanos e
implican todas las actividades
relacionadas con investigación
de mercado, reclutamiento
vselección de personas, así
como la integración a las taeas
organizacionales.
Los procesos de aprovisionamiento
APROVISIONAMIENTO representan la puerta de entrada de las
personas en el sistema orgaizacional. Se
DE RECURSOS trata de abastecer la organización con
HUMANOS los talentos humanos necesarios para su
funcionamiento.
APROVISIONAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema

de aplicación ne. de desarrollo de seguimiento
de recursos oO O de recursos de recursos
humanos hucanos humanos humanos
* Planeación de RH
* Reclutamiento
* Selección de personal
Requerimientos de personal.- estimación de criterios
y predictores.
Estimación de criterios.-
Los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el
trabajo y la coordinación entre las distintas personas que
participan en el proyecto. En estos procesos participan
inversores, sponsor, clientes, socios, trabajadores, técnicos,
directores, responsables.
Sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftwaare/unidad-3-
planificacion-de-proyecto/3-4-estimacion-de-personal-reguerido
y predictores.
Engloba tres procesos principales:
Planificación de la Organización: Identificación, documentación, y asignando
las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las
responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas. Este proceso aborda
la identificación, recopiación de documentos, y la asignación de
responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en el
proyecto. En la mayoría de los proyectos, esta asignación se plantea y realiza
en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de
forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas ó bajas, en el
personal de la empresa.
Sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftwaare/unidad-3-planificacion-
de-proyecto/3-4-estimacion-de-personal-requerido
y predictores.
Señección de personal: Escogiendo a las personas necesarias y
adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es el proceso
encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el
proyecto. La mayoría de las veces, los mejores recursos humanos
no estarán disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo
de dirección, seleccionar a aquellos que aseguren el
cumpimiento de los objetovos y resultados del proyecto.
Sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftwaare/unidad-3-
planificacion-de-proyecto/3-4-estimacion-de-personal-reguerido
y predictores.
Desarrollo de los equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de
las personas, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos
tienen en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro los participantes del
proyecto debe contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo
de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivación
individual, hasta su integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. A la
hora de desarrollar un equipo para un proyecto, es imprescindible ejar bien claro
desde el rpincipio, tanto la jerarquía de la organización, como las atribuciones y
responsabilidades de cada uno de los miembros.
Sites.google.com/site/gestiondeproyectossoftwaare/unidad-3-planificacion-de-
proyecto/3-4-estimacion-de-personal-reguerido
Requerimientos de personal.-
estimación de criterios y predictores.
La concreción de una necesidad debe plasmarse en unos criterios de contraste más o
menos formales. Estos se aplicarán sobre una o varias personas que cumplan
determinados requisitos y estén dispuestos a asumir el encargo de la organización en
los términos que se puedan pactar entre ambas partes. Este planteamiento pone seis
aspectos:
Concreción de la necesidad.
Diseño de la solución.
Búsqueda de candidatos.
Evaluación.
Toma de decisión final y tratamiento de la información.
Comprobación de la calidad de la decisión en lo que hace a la satisfacción de la
necesidad inicial.
Ricardo D. Blasco paginaspersonales.deusto.es/mpoblete2/modelos.htm
Requerimientos de personal.-
estimación de criterios y predictores.
* Predictores.-
* El principal objetivo de un requerimiento de personal es
predecir el comportamiento laboral de los candidatos para
elegir al mejor encaje con los requisitos del puesto
(profesiograma) y con la cultura de la organización (perfil de
competencias).
* Feltrer Vicente. (28 diciembre 2015)
* ¿Qué son los predictores en un proceso de selección?
* https://onboardinges.blogspot.com/2015/12/que-son-los-
predictores-en-un-proceso.html
Predictores.- Comportamiento laboral
* Para hablar * Personas: Constituye el

comportamiento laboral sistema social interno de
es necesario aludir la organización, que está
concepto compuesto por individuos
Comportamiento Y grupos, tanto grandes
Organizacional vv como pequeños. Las
elementos. personas son los seres
Sites.google.com
El individuo dentro de la organización.
vivientes, pensantes y con
https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del- sentimientos que crearon
proyecto/1-las-organizaciones-como-generadoras-de-
conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro-de-la- la organización, y está
organizacion
existe para alcanzar sus
objetivos.
Para hablar del Estructura: Define las

comportamiento laboral es relaciones oficiales de las
necesario aludir al concepto personas en el interior de
de Comportamiento las organizaciones. Se
Organizacional y sus necesitan diferentes
elementos. trabajos para ejecutar todas
Sites.google.com
las actividades en una
https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del- organización por lo que hay
proyecto/1-las-organizaciones-como-generadoras-de-
conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro-de-la-organizacion gerentes y empleados,
contadores, ensambladores.
Todos ellos se deben
relacionar en una forma
estructural para que su
trabajo sea eficaz.
* Para hablar del * Tecnología: Proporciona

comportamiento laboral los recursos con los que
es necesario aludir al trabajan las personas e
concepto de influyen en la tarea que
Comportamiento desempeñan. La
Organizacional y sus tecnología resultante
elementos. posee una influencia
Sites.google.com
positiva en las
https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del- relaciones de trabajo.
proyecto/1-las-organizaciones-como-generadoras-
de-conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro-de-la-
organizacion
* Para hablar del comportamiento Medio: Todas las organizaciones

laboral es necesario aludir al operan en un determinado
concepto de Comportamiento entorno externo. Una
Organizacional y sus elementos. organización no existe por sí
Sites.google.com
misma, sino que forma parte de
https://sites.g0o0gle.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las- un sistema mayor que
organizaciones-como-generadoras-de-conocimiento-1/2-2-el-individuo-
dentro-de-la-organizacion comprende otros múltiples
elementos. El medio debe ser
tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el
comportamiento humano en las
organizaciones. El hombre tiene
una serie de necesidades que
desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfacción la
consigue en el medio de trabajo
donde se desenvuelve, en la
organización.
* Otra perspectiva que se

puede utilizar en Querer
reclutamiento y selección
por competencias:
Pérez, Oscar. (4 Agosto
2015). Entrevista de
reclutamiento por Saber €= ==> Poder
competencias. Peoplenext Q
PEOPLENEXT
t.co
https://blog.peoplenex
m.mx/entrevista-de-
reclutamiento-por-
competencias
Las competencias son el Sus componentes:
conjunto de atributos Personalidad.
personales que posee una
Habilidades.
persona para llevar a cabo
una actividad, en este caso El conocimiento.
enfocado al desempeño de Experiencia.
sus labores profesionales. Intereses.
Pérez, Oscar. (4 Agosto 2015). Motivación de personal.
Entrevista de reclutamiento
por competencias.
Peoplenext
https://blog.peoplenext.com.
mx/entrevista-de-
reclutamiento-por-
competencias
Las competencias más Trabajo en equipo.
comunes que buscan las Liderazgo.
empresas al integrar a
Enfoque a resultados.
nuevos colaboradores:
Toma de decisiones.
Pérez, Oscar. (4 Agosto 2015).
Entrevista de reclutamiento Comunicación efectiva.
por competencias. Resoluciones de problemas.
Peoplenext
Orientación al cliente.
https://blog.peoplenext.com.
mx/entrevista-de- Creatividad en rsolución de
reclutamiento-por- problemas.
competencias Organización.
Proactividad.
TAREA
Realice un video donde hace una contratación

de un ingeniero en producción.
Debe preparar el guión para ello debe saber
que preguntar al candidato.
Guión: aspectos personales; profesionales;
trabajo en equipo
Lo hace en youtube; copia en un word el link
en la segunda página y en la primera colocar
carátula, en la tercera página coloque el guión.
UNIDAD 4
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL

PERSONAL
Fuentes de reclutamiento: interno y
externo
* Reclutamiento interno consiste en la captación de candidaturas de

personas que ya forman parte de la plantilla o nómina de la empresa
mediante pocesos de promoción interna.
Vagalume, Remo (27 octubre 2016).
Reclutamiento interno vs reclutamiento externo: así contratan en
nuestras empresas. Vivus.es
https://www.vivus.es/blog/economia-de-hoy/reclutamiento-interno-Vs-
reclutamiento-externo-asi-contratan-en-nuestras-empresas/
Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración de Recursos Humanos.
Quinta ed. Colombia. Mc Graw Hill.
Reclutamiento interno
Se basa en datos e informaciones
relacionadas con otros subsistemas:
Resultados obtenidos en las pruebas SUECIA
d selección.
Resutados de las evaluaciones del DINAMARCA
desempeño. +
Resultados de los programas de NORUEGA
entrenamiento y perfeccionamiento. mu
Análisis y descripción del cargo actual ESPAÑA
y del cargo que aplica, cuyo propósito
es evaluar las diferencias entre los
dos puestos. pap
Planes de carrera o planeación de los
movimientos de ¡»personal para PORTUGAL
conocer la trayectoría más adecuada
del ocupante del cargo. FRANCIA
Condiciones de ascenso del
candidato interno y de remplazo
Ventajas:
Económico.
Rápido.
Mayor índice de validez y
seguridad.
Poderosa fuente de
motivación.
Aprovecha las inversiones
LICECEETETT en entrenamiento.
( 11.000.000 Desarrollo el espíritu de
competencia entre el
+5% personal.
Desventajas:
Exige al personal nuevo desarrollar
potencial para ascender.
65%
Puede generar conflictos de
56% intereses.
- 50%
Aparece el principio de Peter (se
asciende innecesariamente al
personal, elevando a la posición
donde demuestran el máximo de su
incompetencia).
UNIVERSITARIOS SECUNDARIA PRIMARIA
Hacerlo continuamente lleva a limitar

la política y las directrices de la
88%
organización.
68%
No puede hacerse en términos
Mi41% globales dentro de la organización.
<25 AÑOS 20-45 >45

_]
Fuentes de reclutamiento: interno y
externo
* Reclutamiento externo consiste en la captación de

candidaturas de personas ajenas a la empresa, busca posibles
candidatos fuera del entorno de la propia empresa.
Vagalume, Remo (27 octubre 2016).
Reclutamiento interno vs reclutamiento externo: así contratan en
nuestras empresas. Vivus.es
https://www.vivus.es/blog/economia-de-hoy/reclutamiento-
interno-vs-reclutamiento-externo-asi-contratan-en-nuestras-
empresas/
Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración de Recursos
Humanos. Quinta ed. Colombia. Mc Graw Hill.
Reclutamiento externo
* Archivos de candidatos que se presentan
espontáneamente.
* Candidatos presentados por empleados de la
empresa.
* Carteles o anuncios en la portería de la
empresa.
* Contactos con sindicatos o asociaciones
gremiales.
* Contactos con universidades, escuelas,
entidades estatales, directorios académicos,
centros de integración empresa-escuela.
* Conferencias y charlas en universidades y
escuelas.
* Contactos con otras empresas.
. Anuncios en diarios, revistas.
* Agencias de reclutamiento.
* Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Ventajas:
Nuevas experiencias a la
organización.
Renueva y enriquece los
recursos humanos.
Aprovecha las inversiones
en capacitación V
desarrollo de personal
efectuadas 2>por otras
empresas.
* Desventajas:
* El proceso invierte tiempo.
* Costoso y exige inversiones
Y gastos.
* Al principio es menos
seguro por ser los
candidatos desconocidos.
* Cuando se monopoliza las
Vacantes y las
oportunidades que se
presentan en la empresa.
* Afecta la política salarial de
la empresa.
de empresas tiene dificultades para
encontrar profesionales adecuados
Diario La Nueva España

Reclutamiento
externo
Inicialmente reclutamiento externo, seguido de
reclutamiento interno en caso de que aquel no
dé los resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de
reclutamiento externo en caso de que no
presente resultados deseables
Reclutamiento
mixto Reclutamiento externo y reclutamiento interno
simultáneos.
Proceso de selección
Es un trámite dilatado y exigente en el que convergen

aspectos como las necesidades corporativas, el perfil deseado,
el desarrollo de cada fase o el seguimiento de las
contrataciones.
Bizneo.com
10 etapas clave del proceso de selección de personal
https://www.bizneo.com/blog/etapas-proceso-de-seleccion-de-personal/
Se calcula que el coste de una

mala contratación equivale al
31% del salario anual de ese
profesional.
* Un dicho popular afirma que la selección es la

elección del individuo adecuado para el cargo
adecuado.
* Enun sentido más amplio, escoger a entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño del personal, así como la eficiencia
de la organización.
* De esta manera la selección busca solucionar dos
problemas fundamentales:
— Adecuación del hombre al cargo.
— Eficiencia del hombre en el cargo.
Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración de Recursos
Humanos. Quinta ed. Colombia. Mc Graw Hill.
Importancia
Conseguir y retener al mejor
talent disponible.
Las nuevas incorporaciones
encajen en la entidad.
Proceso de selección:
10 fases clave
La decisión, ¿etapa final del proceso de selección?
Contratación e incorporaci
Formación y evaluación como última etapa del proceso de selecc

TAREA
Realice un video donde lo contratan para ejercer
a función de ingeniero en producción.
Debe preparar el guión para ello debe saber que
responder al entrevistador.
Guión: aspectos personales; profesionales;
trabajo en equipo.
Lo hace en youtube; copia en un word el link en
la segunda página y en la primera colocar
carátula y en la tercera página coloque el guión
de lo preparado.

1er Parcial TALENTO HUMANO

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Lcdo. Alberto J.

Es el proceso de administrar el talento

* La Administración de recursos humanos es un campo muy

* La Administración de recursos humanos se encarga del

* El conjunto de conocimientos y de otras habilidades que son

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Secuencia de hechos que comienza

Reevaluación de la Elección de una alternativa

Inicio de una acción para

Teoría de Douglas Mc Gregor — Teorías X

motivación Teoría de Herzberg — Teoría de

primeras Modelo contingencial de Vroom

teorías Teoría de las expectativas

Modelo de Rensis Likert

Logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento

Políticas empresa, supervisión, relaciones, condiciones físicas, salario

* Conocido también como el modelo de la

LO QUE LOS DEMÁS SABEN DE MÍ LO QUE LOS DEMÁS DESCONOCEN DE MÍ

* ¿Qué es línea? ESTRUCTURA LINEAL - STAFF

* ¿Qué es staff? [oirión Y

La ARH es un área interdisciplinaria

En este nuevo concepto se destacan

En este nuevo concepto se destacan Las personas no como meros

Invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad,

* Diversidad fuerza trabajo.

Figura 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.

* Es la combinación de activos inmateriales o intangibles,

Aplicación en las principales áreas

Componentes de las competencias

* Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos

* Saber hacer (habilidades

* Saber estar (actitudes

Cómo se desarrollan las competencias

Éxitos > Se agrega valor

Competencia ' Puesta en < ! Analizar los-——” competencia

* Santiago Pereda Marín ,

Figura 9. El iceberg conductual en el enfoque del rasgo.

* Santiago Pereda Marín

Figura 10. El iceberg conductual en el concepto de competencia de

ES la persona que enseña y capacita hacia el personal de

Existen dos desafíos de ARH y se los visualiza como

Son atributos o capacidades subyacentes a la

Contabilidad financiera Orientación al cliente

Leyes laborales Comunicación

Calculo matemático Irabajo en equipo

PARA LOS NIVELES

Modelo de competencias. Esquema

» Según García, 2002

b. La creación de culpa o ansiedad

C. La provisión de una seguridad psicológica

Etapa 3 Recongelamiento: Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista

a. La personalidad total y el concepto del yo