Fundamentos de La Gestión de Proyectos (2016)

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos”
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Hola, soy Bonnie Biafore. Bienvenido a "Fundamentos de la gestión de proyectos". Este curso es
el comienzo de un viaje fascinante y gratificante. Te llevaremos por la gestión de proyectos de
principio a fin. Veremos cómo abordar un proyecto. Empezaremos identificando el problema que
hay que resolver y cómo vas a hacerlo. Veremos cómo reunir los recursos necesarios, identificar
las metas, los supuestos y los riesgos. Te daré consejos para empezar la ejecución del
proyecto. Cómo hacer que el proyecto avance sobre ruedas y cómo trabajar con tu
equipo. Después, veremos todo lo referente a controlar el rendimiento del proyecto para
concluirlo a tiempo y dentro del presupuesto. Por último, veremos cómo cerrar el
proyecto. Tener las habilidades y herramientas necesarias es fundamental para llevar a cabo un
proyecto de éxito. Te explicaré cuáles son y cómo usarlas correctamente en: "Fundamentos de la
gestión de proyectos". En la carpeta de archivos base encuentras varios recursos para este
curso. Algunos son ejemplos de documentos de gestión de proyectos. Además de recurrir a ellos
cuando veas los vídeos puedes usarlos como base para crear tus propios documentos. Otros
archivos son hojas de cálculo que puedes usar mientras miras el curso para anotar algunos
conceptos importantes que te gustaría recordar. En el curso te aconsejaré que te hagas
preguntas sobre un proyecto en el que estés trabajando ahora o que hayas hecho en el
pasado. Usa las hojas de cálculo para responderlas. También puedes crear tus archivos desde
cero. ¿Estás listo para explorar la gestión de proyectos? Empecemos.
Aprende los componentes de un proyecto
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En los proyectos, la comunicación es esencial. Empecemos definiendo, qué es un
proyecto. Vamos a desglosar esta definición y ver sus componentes. Primero, un
proyecto es temporal. Al contrario que las tareas diarias, tiene un principio y un final
definidos. Si un proyecto parece interminable, puede ser que no hayas definido lo que
intentas conseguir. Esto nos lleva a la meta del proyecto. Un proyecto produce un
resultado único, ya sea un producto, un servicio u otra conclusión. Digamos que quieres
construir un centro de conferencias para sorprender a los clientes. Muchas empresas
cuentan con uno, pero cada uno tiene sus características propias. Puede que sólo
necesites una mesa de reuniones o que hagas tus muestras en salas de teatro con
presentaciones audiovisuales elaboradas. Podrías remodelar uno ya existente, cada
proyecto es único. Por último, casi todos los proyectos tienen un presupuesto. Al oír
presupuesto seguramente pensarás en dinero, es posible que cuentes con otras
limitaciones, como los recursos que puedes usar y el tiempo del que dispones. Un
proyecto no se debe equiparar con las operaciones. Dentro de las operaciones
englobamos el trabajo que es igual día tras día para producir el mismo resultado. Por
ejemplo, yo dirigí un grupo de soporte técnico de una empresa de software. Nuestro
equipo abría y cerraba solicitudes diariamente. Sí, cada solicitud era única, pero siempre
hacíamos las mismas tareas. Eso es operaciones. Sin embargo, otra de mis tareas fue
modificar nuestros sistemas y sacar partido de nuestras oficinas internacionales. Para
poder ofrecer soporte técnico durante las 24 horas. Esa tarea tenía un principio y un
final específicos, una única meta, y sí, un presupuesto de dinero y tiempo. Era un
proyecto claro. En tu trayectoria habrás trabajado en muchos proyectos, en el trabajo y
en casa, piensa en los del año pasado. Un proyecto es una tarea temporal con una meta
única, y normalmente, con un presupuesto. Según esas características, enumera los
proyectos en los que has estado trabajando. Identifica su marco temporal, por qué era
único y cuál era su presupuesto.
Qué es la gestión de proyectos

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Muchos empiezan a gestionar proyectos porque son buenos para conseguir sus
objetivos. Pero la gestión de proyectos es mucho más que mostrar tus habilidades
organizativas y supervisar a los demás. Implica aplicar tus conocimientos, usar varios
recursos y técnicas para conseguir los objetivos de tu proyecto. Se puede resumir
respondiendo a varias preguntas cruciales. La primera pregunta es: Para que el proyecto
tenga éxito, tienes que definir qué debes conseguir. Esa es la versión de Yogi Berra, La
segunda pregunta es, Tanto si vas a solucionar algo, como si quieres aprovechar una
oportunidad, tendrás que elegir entre varias estrategias. Cuando elijas tu enfoque,
tienes que dar cuerpo a la solución cumpliendo con los requisitos, identificando las
metas, definiendo el alcance del proyecto. La siguiente pregunta es, Necesitas un plan
para terminar el proyecto. Debes identificar lo que hay que hacer, el tiempo necesario,
los recursos, los costos. Al combinar esa información, podrás establecer un calendario
de acción. También tienes que definir cómo quieres que sean la comunicación y la
gestión de los cambios, entre otros. Algunos proyectos parecen interminables, pero si
no lo concluyes, alguien lo hará por ti, por eso también tienes que responder a la
pregunta Al definir los objetivos, los requisitos y los productos finales, ya sabrás
responder, pero también tendrás que explicar los criterios del éxito: resultados
cuantificables y medibles que muestran que el proyecto está completo como un
certificado de habitabilidad o el lanzamiento de un producto al mercado. Al llegar al
final del proyecto, puedes responder la última pregunta: Muchas veces nos saltamos
este paso. Todos queremos pasar al siguiente proyecto, pero tienes que
reflexionar. Pregúntate: La gestión de proyectos consiste en responder preguntas sobre
el proyecto. ¿Ves? No es tan difícil.
Qué necesitas para ser gestor de proyectos

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La percepción que se tiene de los gestores de proyectos es que se organizan bien y
logran que se hagan las cosas. En realidad, cuentan con una amplia variedad de
habilidades. Un gestor de proyectos aprende habilidades técnicas específicas para la
gestión de proyectos, como qué se incluye en el plan de proyecto, cómo se desarrolla y
refina un programa de proyecto, y cómo se mide el rendimiento. También cuenta con
experiencia de negocios. Si eres gestor de proyectos asegúrate de que el proyecto vale
la pena. Tienes que entender los negocios de tu empresa, qué hace y qué considera
importante. Entonces verás si tu proyecto encaja en ella, y podrás tomar buenas
decisiones para que sea un éxito para la empresa. Para un gestor de proyectos la
resolución de problemas es muy importante. Los proyectos nunca, repito, nunca salen
como esperabas. Tienes que ideártelas para conseguir sus objetivos, y cumplir con el
calendario y el presupuesto a pesar de los problemas que surgirán. Una de las
habilidades más importantes de un gestor de proyectos son las personales. En un
proyecto trabaja gente de distintos grupos, departamentos e incluso empresas. Eres el
líder del equipo, así que tienes que trabajar con todos para que el proyecto se cumpla y
bien. Por último, la característica más importante es un buen liderazgo. Tienes que
inspirar a tus trabajadores, guiarlos para que hagan lo correcto, que asuman sus
responsabilidades y motivarlos para que den lo mejor de sí. ¿Todo esto te parece
interesante? Con este curso verás que necesitas saber y podrás crear un plan para
desarrollar tus habilidades.
El ciclo de vida de un proyecto

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(mujer) La gestión de proyectos se puede clasificar en cinco grupos de procesos que
ayudan a guiarlo con éxito de principio a fin. Estos son los cinco procesos según el
Project Management Institute. La iniciación consiste en el compromiso de empezar un
proyecto. En esta fase se define el proyecto, y se estiman el alcance, los costos y los
recursos. También se identifica a las personas involucradas y se trata de que
todos concuerden en su percepción del proyecto. De aquí se pasa de aprobar a
proceder. En la planificación tienes que analizar cómo vas a llevar a cabo el proyecto. La
planificación responde a las preguntas: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a hacerlo? Y
¿Cómo sabremos que hemos acabado? Al finalizar esta planificación es el momento de
buscar la aprobación para lanzar el proyecto. Los siguientes dos pasos consisten en
realizar el proyecto. El proceso de ejecución comienza con el lanzamiento del
proyecto. Después se forma el equipo encargado. Presentas a los miembros, les das
tiempo para situarse y explicas las reglas que se seguirán. A continuación, todos pasan a
desempeñar las tareas identificadas en la planificación. Tu siguiente responsabilidad es
supervisar y controlar el proyecto para ver si se cumple lo previsto, y si no es
así, reencaminarlo. El proceso de cierre es breve pero importante. El cliente acepta
oficialmente que el proyecto está terminado. Documentas el desempeño del proyecto,
recopilas lo aprendido, cierras contratos y liberas los recursos para sus próximas tareas.
Gestión de proyectos tradicional vs. iterativa y ágil

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(mujer) Vamos a ver dos metodologías comunes de la gestión de proyectos. También
veremos cuál es la mejor para el tuyo. Hemos visto los cinco tipos principales de
procesos de la gestión de proyectos. Cuando ocurre uno detrás del otro, tenemos la
gestión de proyectos tradicional, el modelo en cascada. Este modelo funciona bien
cuando la meta y la solución del proyecto están bien definidas. y el alcance y los
resultados son claros. Como sabes bien qué hay que hacer puedes pasar por cada
proceso una sola vez. Cuanto más sepas sobre el proyecto, mejor funcionará el modelo
en cascada. Los proyectos sencillos con poca incertidumbre son buenos
candidatos, porque sabes qué hay que hacer y cómo manejar las situaciones que
surjan. Si el equipo conoce la tecnología que se utiliza, será productivo, porque
conocerá de antemano los problemas que podrían aparecer y cómo solventarlos. Un
equipo que ya haya trabajado en proyectos similares puede ser más productivo, porque
conoce el trabajo y la tecnología, y sabe cómo prevenir problemas comunes. Sin
embargo, en muchos proyectos no sabes cómo va a ser la solución, y tienes que
definirlas sobre la marcha. Para ese tipo de proyecto necesitas un modelo distinto. En la
gestión de proyectos iterativa y ágil, se utilizan iteraciones para ofrecer soluciones
parciales, pero de calidad de producción, en intérvalos regulares. Con este modelo, el
cliente obtiene antes un valor del proyecto; además, el cliente puede dar "feedback"
para cada parte entregada y eso mejora la solución definitiva. En los proyectos iterativos
y ágiles, el cliente debe involucrarse más que en los proyectos tradicionales. Los equipos
suelen ser más pequeños y cuentan con más experiencia, así que trabajan con menos
supervisión. En la iniciación y la planificación, se define el objetivo global del proyecto, y
se elabora el plan general para conseguirlo. En este modelo de gestión, lo siguiente es
definir un plan detallado para cada iteración. La ejecución es más fácil, porque trabajas
en una iteración por vez, además, como los equipos son más pequeños y
capacitados, es más fácil que todos estén de acuerdo. Con los proyectos iterativos y
ágiles, puedes supervisar y controlar el proyecto más de cerca, y te comunicas más
rápido y con más frecuencia. Por último, cada iteración tiene su propio proceso de cierre
y aceptación del producto final. Cuando la iteración final se acepta, tienes que hacer lo
necesario para cerrar el proyecto global, puedes decidir cuál es el mejor modelo para tu
proyecto durante la fase de iniciación, cuando sepas si tu solución es clara o no.
Estructura organizativa dentro de la gestión de proyectos

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(mujer) Podemos estructurar las organizaciones de distintas formas. De jerarquía clásica
y funcional, en la que cada persona solo tiene un supervisor directo. De estructura
matricial, con una parte jerárquica y una parte orientada a proyectos. Y la organización
orientada a proyectos, donde la mayoría de los empleados trabaja en proyectos. Todas
estas estructuras afectan la forma en la que se llevan a cabo los proyectos. En una
jerarquía funcional, los proyectos no son la prioridad, por lo que es difícil conseguir el
éxito del proyecto. Los gestores de proyecto apenas tienen autoridad. Son los gerentes
funcionales los que están a cargo de, por ejemplo, el presupuesto. Los empleados
intervienen poco porque dependen del Gerente funcional, no del Gestor de
proyectos. El Gestor de proyectos tiene que dividir su atención entre el proyecto y su
trabajo diario. Las organizaciones matriciales siguen teniendo una jerarquía
funcional pero tienen más en cuenta los proyectos que las puras jerarquías. Pueden ser
matrices débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del énfasis que le den a los
proyectos. En una matriz, los Gestores de proyectos tiene alguna autoridad para tomar
decisiones. Los empleados asignados a los proyectos tienen dos supervisores, el
Gerente funcional y el Gestor de proyectos. En una matriz fuerte, el Gestor de proyecto y
los empleados trabajan a tiempo completo en el proyecto Las organizaciones orientadas
a proyectos se centran solo en los proyectos, lo que para los gestores hace mucho más
fácil producir resultados. Tienen casi una autoridad completa sobre sus
proyectos, incluso sobre el presupuesto. Los empleados se dedican por completo a los
proyectos y se comunicarán con el Gestor de proyectos al que estén asignados. Los
Gestores de proyectos y el personal administrativo también trabajan a tiempo completo
en los proyectos. La estructura de la organización influye mucho en los proyectos, en
cuánto puede hacer el Gestor de proyectos y en la facilidad para llevar a cabo los
proyectos Según estas características, determina la estructura de tu organización.
La cultura organizacional influye en los proyectos

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(mujer) La cultura organizacional es un conjunto de valores compartidos, creencias,
suposiciones, hábitos, lenguaje, y otros factores que guían las conductas de los
trabajadores y las decisiones que se toman dentro de la organización. Todos estos
factores influyen en cómo se llevan a cabo los proyectos y en el éxito final. Veamos
cómo afecta a los proyectos. La misión y la visión de la organización dan forma a su
cultura. Los proyectos que apoyen la misión de la empresa seguramente cuenten con
más recursos. Cuando te enfrentes a una decisión difícil piensa en la misión, para
determinar qué es lo mejor. El liderazgo y la autoridad también forman parte de la
cultura organizacional. Si los directivos definen unas metas claras y delegan la
responsabilidad en los empleados, podrás hacerlo con tus proyectos. Pero si no suelen
repartir la autoridad, tendrás que trabajar con ellos para cumplir las tareas, y que
confíen en ti. Otro aspecto de la cultura es el ambiente laboral de la organización. En un
ambiente positivo los trabajadores están motivados para hacer las cosas, y es fácil
aprender, porque están acostumbrados a participar, y tratan de mejorar. En un ambiente
negativo vas a tener que pasar más tiempo dirigiendo a tu equipo. Algunas culturas se
centran en seguir las reglas a toda costa, otras fomentan la innovación y esperan que los
empleados prueben nuevos enfoques. Que cuestionen lo anterior y aporten métodos
mejores. En una cultura basada en las reglas no es obligatorio seguirlas, pero es
importante que sepas cuáles no puedes romper. Reflexiona qué harás si tu nuevo
enfoque no funciona. ¿Tu organización antepone los resultados a los
procedimientos? ¿O al revés? ¿Es mejor seguir las reglas aunque no consigas el
objetivo? O, ¿puedes hacer cualquier cosa para conseguir los resultados deseados? La
meta de un proyecto siempre es conseguir sus objetivos. Sin embargo, es importante
conocer los límites. La gestión de los cambios puede verse afectada por la cultura de la
organización. Si la organización es reacia a arriesgarse, el proceso puede incluir muchas
rondas de evaluaciones y la aprobación de muchos gerentes. Sin embargo, si los
cambios se entienden como parte intrínseca de la gestión, el proceso de cambio será
más sencillo. En los proyectos con trabajadores localizados en distintas partes del pais o
del mundo, tendrás que tener en cuenta las culturas de todos. Puede que reaccionen o
se comuniquen de forma distinta, dependiendo de sus culturas. Por ejemplo, en algunas
culturas se enseña a no mostrar debilidad. Lo que en otras culturas puede
interpretarse como arrogancia. La cultura influye mucho en lo que pasa en los
proyectos, y en cómo se toman las decisiones. Para aumentar la probabilidad de
éxito, gestiona tus proyectos respetando lo que es importante para la cultura.
Opciones de software de gestión de proyectos

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(mujer) En el mercado dispones de software que te puede facilitar e trabajo como
Gestor de Proyectos. Veamos los distintos tipos y cómo puedes usarlos. Puedes
encontrar software de planificación de apariencias y tamaños distintos. Para los
proyectos más simples algunos usan una hoja de cálculo para planear quién hace qué
cada día. Sin embargo, para la mayoría de proyectos, los programas más conocidos
son: Microsoft Project y Oracle Primavera Incluyen muchas prestaciones para establecer
y gestionar proyectos. Si piensas en todos los documentos que produces durante el
ciclo de vida de un proyecto, verás que un programa de procesamiento de texto es
esencial en tu software de gestión. Aunque cada proyecto es distinto, los documentos
que usas son similares. Puedes hacer plantillas para no tener que empezar siempre
desde cero. Una hoja de cálculo es otra prestación fundamental para hacer cálculos y
análisis. Por ejemplo, puedes crear una hoja para analizar los riesgos de tu proyecto y
ver a cuáles tienes que prestarles atención. Un programa de presentaciones como
PowerPoint es muy útil para la comunicación a un nivel mayor o cuando quieres incluir
información de otros documentos. Como en un proyecto trabajan varias
personas necesitarás una herramienta de colaboración. Basecamp y Microsoft
SharePoint son dos de las herramientas de colaboración orientadas a la web que puedes
usar para compartir archivos, hacer un seguimiento de los problemas o gestionar un
flujo de trabajo. Si trabajas en proyectos más complejos o en una organización que
maneja muchos proyectos a la vez, considera adquirir un software de Gestión de
Empresa. El software a nivel de empresa te ofrece herramientas que te permiten
encontrar recursos con las habilidades que necesitas y ver cuáles están disponibles
cuando los necesitas. Te ayuda a hacer un seguimiento de los riesgos, problemas y otra
información, así como crear bibliotecas de documentos para que todos los miembros
del equipo puedan encontrar la información fácilmente. Solo hemos visto algunas
opciones. Si estás valorando usar alguno, considera lo siguiente para decidir. La cultura
de tu empresa y el ambiente laboral. El costo. El número de proyectos que manejas y su
coplejidad
Gestiona el alcance del proyecto

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(mujer) El alcance del proyecto describe sus límites, qué se incluye y, lo más
importante, qué no. La gestión del alcance consiste en asegurarte de que el proyecto
incluye todo el trabajo necesario para completarlo, ni más ni menos. El primer paso es
establecer un plan de gestión del alcance. Básicamente consiste en documentar cómo
vas a definir validar y controlar el alcance del proyecto. El segundo paso consiste en
identificar y documentar los recursos necesarios para conseguir los objetivos del
proyecto. En la mayoría de los proyectos la lista de requisitos supera con creces el
tiempo, los recursos y el dinero disponibles. En este caso, hay que quitar algo. Por eso el
siguiente paso consiste en definir el alcance. Tenemos que deshacernos de los requisitos
que no sean absolutamente necesarios. Como cuando decides que no necesitas postre
después de una buena comida. En este paso preparas la definición del alcance del
proyecto para documentar qué se incluye en el alcance y qué no. El equipo tiene que
trabajar para cumplir el alcance del proyecto, pero muchos productos finales son
demasiado grandes para manejarlos en un solo paso. Dividirlos en trozos más pequeños
hace que sean más fáciles de gestionar. Por eso creamos una estructura de
descomposición del trabajo para mostrar el proyecto dividido progresivamente en
partes más pequeñas. Quizás conoces el término "síndrome del lavadero" no tiene nada
que ver con lavar. El alcance sigue una tendencia a expandirse si no tienes
cuidado, razón por la cual, el control del alcance es una parte importante de la gestión
del alcance. Para prevenir el síndrome del lavadero tienes que monitorizar el estado del
proyecto y gestionar las solicitudes de cambios. Cuando se completa un proyecto hay
que validar el alcance, en otras palabras, revisar los productos completados para
comprobar que se han completado satisfactoriamente. Además, el cliente o el
financiador del proyecto acepta formalmente los productos finales. Por eso se hace la
gestión del alcance, para asegurarnos de que el proyecto ofrece lo que se supone que
tiene que ofrecer. Vamos a ver estas actividades a lo largo del curso.
La gestión del tiempo y los calendarios del proyecto

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(mujer) La gestión del tiempo incluye todo lo que haces para asegurarte de que
completas tu proyecto a tiempo. El primer paso es diseñar un plan de gestión del
calendario, donde documentes como vas a desarrollar, gestionar, implementar y
controlar el calendario del proyecto. Dependiendo de las necesidades de tu proyecto,
este plan puede ser formal y detallado, o informal y generalista, o algo intermedio. El
segundo paso es definir las actividades o tareas del calendario. ¿Recuerdas la estructura
de descomposición del trabajo que desglosa el alcance? Los níveles más pequeños
identifican los productos finales específicos del proyecto. Tienes que desglosar cada
producto en actividades que describan el trabajo necesario para completarlo. Cuando
hayas identificado las actividades del calendario, tienes que secuenciarlas. La secuencia
se basa en las relaciones entre tareas. Por ejemplo, la actividad A, tiene que estar
acabada antes de que se pueda empezar con la actividad B. Cada actividad, excepto la
primera y la última, deberían estar conectadas con al menos un predecesor, y un
sucesor. Cuando hayas añadido todas las relaciones de tu actividad, tendrás como
resultado una secuencia lógica del orden en el que debería ocurrir el proyecto. A
continuación, tienes que estimar los recursos necesarios para desempeñar cada
actividad. Estima las cantidades y los tipos de recursos que necesitas, como el personal,
el equipo y los materiales. Después usa tus estimaciones para calcular cuanto
tiempo tomará terminar las actividades. Hay varias técnicas para establecer un
calendario a partir de tu secuencia de actividades y estimaciones. El método de la ruta
crítica, el método de la cadena crítica, etcétera. Uses el que uses, el resultado final será
un calendario donde se reflejan las fechas de inicio y final de cada actividad del
proyecto. Aunque hacen falta varias interacciones para que el calendario sea realista, al
final conseguirás un calendario de base para tu proyecto. Cuando empieces tu proyecto,
monitoriza el progreso, junto con los cambios del calendario para percibir cualquier
desviación con respecto a la base. Así podrás actuar para volver a encausar el
calendario. Estos son los procesos necesarios para gestionar el tiempo y asegurarte de
que tu proyecto finaliza cuando tiene que finalizar.
Cómo trabajar con costos y presupuestos

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(mujer) Como la mayoría de los proyectos cuenta con un presupuesto en la gestión de
costos incluimos todos los procesos necesarios para asegurar que tu proyecto lo
cumpla. En la fase de planificación, elabora un plan de gestión de costos que explique
cómo vas a manejar los costos del proyecto. Después tienes que recolectar toda la
información, como la estructura de descomposición del trabajo, el calendario, y los
recursos estimados, para poder calcular los costos del proyecto. Existen muchas técnicas
de estimación distintas, como la opinión de expertos, la estimación para métrica, y la
estimación ascendente. El método más apropiado dependerá de tu proyecto y tu
organización. Tu estimación de los costos irá mejorando a medida que conozcas más
datos del proyecto. Por ejemplo, en la fase de iniciación, la estimación suele ser un valor
de referencia aproximado, con un margen de 75 % arriba o abajo. Sin embargo, cuando
el proyecto ya está en marcha, puedes calcular con un margen entre el 5 o 10 %. Para
algunos proyectos, el costo estimado acabará siendo el presupuesto, pero en muchos
proyectos hay un presupuesto determinado que debes cumplir. En ese caso tendrás que
hacer malabares con el alcance, los recursos y el calendario, hasta que el costo estimado
coincida con el presupuesto. Cuando el proyecto vaya avanzando, podrás monitorizar el
estado y los costos reales. Si los costos reales para completar el trabajo son mayores
que los costos de partida, tendrás que ir rectificando y reduciendo los excesos, así te
ayuda la gestión de costos a completar tu proyecto dentro del presupuesto.
Aprende a gestionar la calidad

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(mujer) El proyecto tendrá éxito si se cumplen los objetivos sin excederse. En la gestión
de la calidad incluimos los procesos necesarios para asegurarnos de que el proyecto
satisface sus objetivos y requisitos. Para gestionar la calidad empezaremos por la
planificación. En un plan de gestión de la calidad se identifican las normas de calidad
establecidas para el proyecto y los productos finales. También se incluyen las
especificaciones de producto, los índices de error aceptables y la tolerancia de las
dimensiones físicas. En el plan, se documenta también cómo se demuestra que el
proyecto cumple con las normas. La garantía de calidad es lo que haces para asegurar
que tu proyecto se ajusta a las normas de calidad que has definido. Por ejemplo: con
prácticas de prueba, revisiones o prototipos. Se analizan los resultados para ver si
cumplen los estándares establecidos. Otro aspecto de la garantía de calidad consiste en
evaluar los procesos de calidad para detectar formas de mejorarlos. El control de calidad
consiste en probar los productos finales y documentar los resultados de esas
pruebas. Estos son los procesos que se llevan a cabo para asegurar que un proyecto se
ajusta a los niveles de calidad requeridos.
Cómo gestionar los recursos humanos del proyecto

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(mujer) Para realizar el trabajo requerido para un proyecto necesitamos
empleados. Aunque tus compañeros de equipo probablemente tengan directores en
sus departamentos, tú eres el gestor del proyecto. Así que también los administrarás a
ellos en sus roles dentro de tu proyecto. Durante la planificación se identifican las
habilidades y los roles necesarios para llevar a cabo el proyecto. Cuando los hayas
identificado, elabora un plan de personal. El siguiente paso, es encontrar la gente que
necesitas. Puede que sean de tu organización o externos. Seguro que ya has formado
parte de un equipo alguna vez. Así que sabes que para que los equipos alcancen todo
su potencial, hace falta tiempo. Cuando el equipo esté integrado, tienes que ayudar a
cada miembro asignado a tu proyecto para que colabore y se conviertan en un
equipo. Gestiona el equipo a medida que van trabajando. Sigue el desempeño de sus
miembros, dales "feedback" para ayudarles a mejorar, resuelve los problemas y gestiona
los conflictos. Estas son las tareas necesarias para formar y gestionar equipos y
asegurarte de que trabajen con eficacia.
Cómo gestionar la comunicación del proyecto

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(mujer) La comunicación es fundamental para el éxito del proyecto. El gestor del
proyecto se pasa la mayoría del tiempo informando y recibiendo información. Con una
buena gestión de la comunicación, este intercambio de información será
satisfactorio. En la fase de planificación se desarrolla un plan de comunicación para el
proyecto. En él describe la información que comunicas, a quién se la darás, los métodos
que usarás para emitirla, y con qué frecuencia estarán en contacto. Durante el progreso
del proyecto, pon en marcha tu plan de comunicación. Debes crear, distribuir, recuperar,
y almacenar la información. También tienes que monitorizar la comunicación. No me
refiero a escuchar las llamadas de teléfono de los trabajadores, sino a que te asegures
de que las partes involucradas obtengan la información que necesitan de forma
óptima. Como gran parte de la gestión de proyectos consiste en comunicarse con los
demás, la gestión de la comunicación es fundamental para que el proyecto tenga éxito.
Cómo gestionar los riesgos del proyecto

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Los riesgos representan una incertidumbre. Son hechos buenos o malos que pueden
ocurrir en el futuro. Gestionando los riesgos del proyecto, no solo reduces la
probabilidad y el impacto de los hechos negativos, sino que estarás preparado para
sacar el máximo partido de los hechos positivos que puedan suceder. El primer paso de
la gestión de los riesgos es elaborar un plan. Básicamente se describe cómo llevar a
cabo las tareas necesarias para gestionar el riesgo de tu proyecto. Con esta
planificación, estás garantizando que cuentas con el tiempo y los recursos suficientes
para realizar esas tareas. Una vez que el plan esté en funcionamiento, el segundo paso
es identificar los riesgos a los que te podrías enfrentar. Esta es una actividad
continua. Deberías revisar este paso frecuentemente para encontrar nuevos riesgos que
puedan surgir mientras el proyecto va progresando. Puede que descubras que la lista de
riesgos es muy extensa. Lo bueno es que no hay que gestionar todos los riesgos que
hayas identificado. Por eso, el siguiente paso es analizar la probabilidad de que ocurra
cada uno, así como su posible impacto final. Así podrás priorizar los riesgos para
centrarte en los que tengan una mayor probabilidad de suceder y un mayor
impacto. Existen muchas formas de gestionar los riesgos: evitarlos, transferirlos a otra
persona, mitigar sus efectos, idear planes de contingencia, etc. Para cada riesgo, decide
cómo vas a responder en caso de que ocurra. El último paso es monitorizar los
riesgos. Debes estar alerta para detectarlos inmediatamente, si ocurren. Entonces
implementa la respuesta que hayas determinado. Después, haz un seguimiento de los
resultados para confirmar que la respuesta funciona. La gestión del riesgo es muy
importante en la vida de un proyecto. Ayuda a reducir el impacto negativo de los
hechos perjudiciales y también ayuda a sacar el máximo partido de los positivos.
El aprovisionamiento de productos y servicios

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La compra o adquisición de recursos externos a la organización se conoce como
"Aprovisionamiento". En la gestión del aprovisionamiento se incluye identificar qué
necesitas, seleccionar a los vendedores que ofrecen esos artículos y gestionar los
contratos. El primer paso en la gestión del aprovisionamiento es crear un plan. Además
de documentar los procedimientos de aprovisionamiento, identifica qué necesitas
conseguir fuera de tu organización y los posibles proveedores. El siguiente paso es
obtener ofertas o propuestas de los proveedores. Seleccionar las mejores y firmar un
contrato. Cuando el proyecto vaya progresando, tendrás que ir gestionando los
contratos, monitorizando el desempeño de los proveedores y aplicar los cambios que
haga falta. Cuando se complete el proyecto, cierra los contratos. Si necesitas productos
o servicios que no están disponibles dentro de tu organización, la gestión del
aprovisionamiento te ayudará a conseguir lo que estás buscando.
Cómo gestionar a las partes involucradas

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(mujer) Lograr que las partes involucradas estén satisfechas es fundamental en la
gestión de proyectos. El éxito de tu proyecto puede depender de esto. Lo primero que
tienes que hacer es identificar a las partes involucradas en tu proyecto. Tienes que saber
más que sus nombres. Para desarrollar una relación con cada parte, tienes que saber
qué esperan del proyecto, con qué contribuyen, qué influencia tienen, etcétera. Reúne
esta información en un documento de análisis y amplíala a medida que pase el
tiempo. Cuando identifiques a las partes involucradas, la siguiente tarea es idear
estrategias para hacerlas partícipes durante todo el proyecto. En otras palabras, tienes
que ver cómo crear buenas relaciones con ellas y lograr que estén satisfechas. El
siguiente paso es poner tu plan en funcionamiento. A medida que el proyecto
progresa, interactúa con las partes involucradas para ganar su apoyo. Resuelve cualquier
desacuerdo y equilibra los conflictos y las expectativas. La última tarea es
monitorizar cómo se sienten las partes involucradas. Asegúrate de que sigan
satisfechas. Así es, a grandes rasgos, la gestión de las partes involucradas.
Qué es la gestión de la integración

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(mujer) Los elementos de un proyecto, como el alcance, el calendario, los costos, el
riesgo y la calidad, son interdependientes. Un pequeño cambio en uno de ellos podría
afectar otras partes de tu proyecto. Es como el juego de "Twister", cuando alguien
mueve un brazo. La integración del proyecto consiste en coordinar esos elementos para
conseguir tus objetivos. La primera tarea en la gestión de la integración, ocurre al
principio del proyecto. Establecer el acta del proyecto. Un acta proporciona una visión
de conjunto del proyecto y justifica porque es necesario. También comunica el nivel de
autoridad del gestor. El acta, también, incluye el alcance inicial, la estimación de los
costos, los hitos del calendario y una lista de las partes involucradas. Por eso es
importante en la gestión de la integración, integrar significa combinar las partes
formando un conjunto. Un plan de proyecto es la personificación de la integración del
proyecto, es la hoja de ruta que necesitas para guiar tu viaje de principio a fin, así como
el punto de referencia con el que vas comparando tu progreso una vez que empieza el
trabajo. Cuando acabes de planificar, es el momento de poner en marcha el plan y guiar
la ejecución del proyecto, todos empiezan a trabajar. Cuando monitorizas y controlas el
trabajo, lo que haces es comparar el progreso con lo que tenías planeado, así puedes
decidir que necesitas hacer para mantener tu proyecto en marcha. Como redistribuir los
recursos, compensar los objetivos, y hacer compromisos entre el alcance, el tiempo, el
costo y la calidad. ¿Alguna vez has tenido un plan de proyecto que sobreviviera sin
cambios durante toda la vida del proyecto? Yo tampoco. Los cambios pueden afectar
los proyectos considerablemente, así que asegúrate de que ocurran de forma
controlada. Con el control de cambios, tienes los procesos localizados para revisar las
peticiones de cambio, aprobarlas o rechazarlas y gestionarlas hasta que se
completen. Finalmente, llegas al cierre del proyecto. Lo último que se hace en la gestión
de la integración, es cerrar el proyecto, sanjar todo lo relacionado con este para
completarlo formalmente. Al cerrar un proyecto, revisa toda la información que has
recopilado sobre él, para asegurarte de que se ha completado todo el trabajo y que los
objetivos se han cumplido.
Cómo iniciar un proyecto

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El propósito de iniciar un proyecto es obtener el compromiso para empezarlo. El cliente
o el patrocinador tienen que tomar una decisión informada, antes de pasar a la fase de
planificación. El primer paso de la fase de iniciación es asignar el gestor del proyecto. En
algunos casos puede que se asigne un gestor después de haberse aprobado el
proyecto. En la fase de iniciación se identifica el problema que se supone que resolverá
el proyecto y se recopila información para definirlo. Cuando tengas una definición
inicial, ya puedes preparar el acta del proyecto, el documento que lo autoriza
formalmente y que describe la autoridad del gestor. En este capítulo describiremos los
elementos de una definición de proyecto y qué debe incluirse en el acta.
Identifica las partes involucradas en el proyecto

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Vamos a ver ahora todas las partes involucradas en el proyecto. Estas son: el cliente, los
departamentos que afectan o se ven afectados por el proyecto, e incluso la gente que
lleva a cabo las tareas relacionadas. Es crucial que el gestor del proyecto conozca su
importancia, su influencia y su interés en el proyecto. También tienes que conocer sus
expectativas y sus contribuciones. Así te puedes centrar en establecer relaciones con las
partes que tengan el mayor impacto en el éxito del proyecto. Empecemos identificando
los papeles principales de las partes involucradas. El cliente del proyecto es la persona o
el grupo cuyo problema hay que resolver. Para el proyecto del centro de conferencias, el
cliente del proyecto es el director del centro, a quien su gestor le encargó que
incrementara los beneficios. El cliente aporta tres elementos principales al
proyecto. Primero, el cliente financia el proyecto. Por ejemplo, el director del centro de
conferencias tiene un presupuesto para su iniciativa de ingresos. Segundo, el cliente
tiene mucho para decir sobre los objetivos del proyecto. Y por último, aprueba los
productos finales de principio a fin. El siguiente rol es el del patrocinador del
proyecto. Es alguien que quiere que el proyecto tenga éxito. Tiene la autoridad formal
como para contribuir a que esto ocurra. Por ejemplo, si se trata de un directivo que cree
en el proyecto. Para el proyecto del centro de conferencias el patrocinador es la
directora regional. Quiere que tenga éxito, porque espera añadir centros de
conferencias en otros hoteles de la cadena. Su posición le da suficiente autoridad como
para impulsar el proyecto. Un patrocinador puede ayudar a priorizar objetivos, hablar
con las partes involucradas que no colaboran y sugerir mejoras al proyecto. El tercer rol
es el director funcional que dirige el departamento y asume la responsabilidad de
conseguir las metas del mismo. También gestiona a las personas de su departamento a
las que tienes que involucrar en tu proyecto. Los miembros del equipo también son una
de las partes involucradas. Son asignados a tu proyecto y su trabajo depende de las
tareas asignadas, que a su vez dependen de su rendimiento. Por último, cualquier
departamento o persona a la que el proyecto afecte, por ejemplo, el departamento de
ventas del hotel, está involucrado en el proyecto. Porque si se consiguen mayores
ingresos de la sala de conferencias, habrá más reservas de habitaciones. A veces puede
ser difícil determinar las partes involucradas del proyecto, identificar las más
importantes y trabajar con ellas eficazmente. Por eso, es útil hacer un documento de
análisis o un registro de las partes involucradas. En él puedes reunir información sobre
las partes involucradas y su implicación en tu proyecto. Primero tienes que saber cómo
se conectan las partes involucradas con tu proyecto y qué las motiva. Empieza por
incluir el departamento, la unidad de negocio o la empresa a la que pertenecen y su
posición en la organización. Después, determina quién le consulta sus dudas. Eso puede
ayudar si necesitas descubrir cómo lidiar con un problema. Identifica los objetivos del
proyecto que le importan y su prioridad. Así, sabrás con quién hablar si hay algún
problema con un objetivo. Clasifica cada parte según su influencia y su interés en el
proyecto. Así, podrás priorizarlos y será más fácil distribuir tu tiempo para gestionarlos
adecuadamente. Por último, documenta la contribución de cada uno al proyecto. Así
sabrás qué esperar de él o a quién dirigirte para lo que necesites. Usa la hoja de cálculo
del análisis y rellénala con información sobre las partes involucradas en tu proyecto
actual o el que hayas gestionado en el pasado. Las partes involucradas son
fundamentales para el éxito de tu proyecto. Como gestor, tienes que saber qué les
motiva, cómo pueden contribuir y cómo mantenerlos satisfechos.
Identifica el problema o la oportunidad

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(mujer) Hemos definido un proyecto como un esfuerzo temporal con una meta
única. Esa meta es conseguir algo, ya sea solucionar un problema o aprovechar una
oportunidad. La meta del proyecto determina todas las decisiones que se toman. Así
que asegúrate de describir el problema o la oportunidad correctamente. Lo puedes
hacer mediante una declaración del problema. En ella define claramente el problema
que intentas solucionar o la oportunidad de la que quieres sacar partido. No tiene que
ser muy extensa. Si puedes resumirlo en una frase, mucho mejor. Fijémonos en el
proyecto del centro de conferencias. En la zona se han construido muchos hoteles para
viajeros de negocios, como consecuencia, el número de reservas de habitaciones ha
disminuido considerablemente, así como el número de reservas de la sala de
conferencias, sin embargo, en San Francisco ha aumentado la demanda de instalaciones
para dar charlas. La declaración del problema es: Definir un problema puede ser
difícil, porque inmediatamente intentamos resolverlo. Las soluciones describen el
resultado final, no la motivación inicial. Por ejemplo, algunos resultados pueden ser: No
son declaraciones de problema, sino soluciones. Una forma de retroceder desde una
solución hasta el problema original, es preguntarse, ¿por qué? No tengas miedo de
preguntar más de una vez. Después profundiza más en los detalles, a medida que se
desarrolla la historia. Puedes usar las respuestas para llegar al fondo del problema y
empezar a descubrir objetivos más específicos para el proyecto. La declaración del
problema podría ser: Intenta escribir una declaración del problema para el proyecto en
el que estés trabajando, hazlo simple, no escribas una solución, no tengas miedo de
preguntar por qué, así como de hacer otras preguntas, hasta tener una declaración
simple que defina la razón principal de tu proyecto.
Cómo definir los objetivos del proyecto

(mujer) Una vez definido el problema tienes que describir qué se supone que vas a conseguir con
el proyecto. Es decir, su meta. La Meta del proyecto es un objetivo global que enuncia el
resultado final del proyecto. Debería ser una declaración simple y comprensible. Gracias a ella,
podrás conseguir la aprobación y guiar al equipo hacia una conclusión exitosa. Los Objetivos
definen la meta afinando los detalles. Identificar los objetivos es importante, te ayudará a definir
el alcance, tu enfoque y los criterios que tienes que seguir para conseguir el éxito. A menudo, los
objetivos de negocio son estrategias o tácticas que apoyan las metas de la organización. Por
ejemplo, conseguir un índice de ocupación del 85 %, o aumentar el reconocimiento de la
marca. Los objetivos financieros se relacionan con el dinero. Cómo aumentar los beneficios un
15 % o reducir los costos un 5 %. Puede que tu organización requiera que los proyectos tengan
un 15 % de retorno del dinero invertido en el proyecto. Los objetivos de calidad especifican las
características de los resultados. Por ejemplo, si tu proyecto tiene que aumentar la satisfacción
del cliente, un objetivo de calidad podría ser aumentar la satisfacción del cliente al 80 %. Los
proyectos pueden tener objetivos técnicos. Por ejemplo, puede que quieras usar máquinas
robustas que resistan en entornos de condiciones difíciles. En el proyecto del cetro de
conferencias tenemos el objetivo técnico der usar computadoras y equipo audiovisual de última
generacion. Otra categoría de objetivos es la del rendimiento. Es un categoría multifución. Por
ejemplo, puede que tu proyecto tenga que estar terminado en un fecha específica antes de que
comience la temporada de conferencias. Ahora que hemos visto varias categorías de
objetivos, veamos cómo documentarlos. Una forma de definir objetivos claros es usar el criterio
"S M A R T". Unos objetivos específicos, sucintos son claros, así no habrá malentendidos con
los que debes cumplir. Por ejemplo, aumentar los índices de aprobación del cliente al 80 %. No
conviene tener objetivos vagos porque probablemente no obtengas lo que quieres. Sé específico
al escribirlos. Los objetivos medibles eliminan cualquier pregunta sobre su consecución. Para
medir la satisfacción del cliente puedes usar las evaluaciones de páginas o guías de viajes. Los
objetivos realistas describen lo que puedes hacer con los recursos disponibles. Puede que los
objetivos difíciles motiven a los trabajadores pero al final podrían acabar desistiendo si ven que
son imposibles de alcanzar. Los objetivos relacionados con el tiempo identifican cuándo tiene
que cumplirse. Para ello se establece una fecha clara. Por ejemplo, el proyecto del centro de
conferencias tiene que acabarse en marzo, antes de la temporada de conferencias de primavera y
verano. Ahora que has identificado las metas y los objetivos del proyecto trabaja con las partes
involucradas para llevar a cabo un análisis del beneficio, de esa forma, puedes valorar si el
proyecto concuerda con la misión y la estrategia de la organización y si ofrece lo que se espera
para el negocio. Las Metas y los Objetivos del proyecto te proporcionan pautas. Usando la
declaración del problema que ya has escrito escribe la meta del proyecto y el resultado final que
conseguirás. Hazla breve, simple y fácil de entender. Después escribe tus objetivos. Haz que sean
sucintos, medibles y realistas y que respeten un calendario.
Estrategias para conseguir los objetivos

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(mujer) Cuando hayas definido la meta y los objetivos del proyecto, probablemente
llegues a la conclusión de que hay más de una forma de conseguirlos. Veamos como
puedes evaluar las distintas alternativas y seleccionar la solución más
adecuada. Primero, reúne a un pequeño grupo de gente familiarizada con el
proyecto para dar con posibles estrategias. El grupo debe leer la declaración del
problema, la meta y los objetivos, y después proponer estrategias. Deberían surgir
varias. El objetivo es escribir tantas como sea posible antes de empezar a evaluarlas o
criticarlas. Entonces, puedes diseñar una matriz de decisión para comparar las
opciones. El grupo puede preguntar si cada estrategia satisface los objetivos del
proyecto. Una forma de valorar rápidamente la lista de posibilidades es comprobar si la
estrategia satisface los objetivos primordiales. Si una estrategia no cumple con alguno
de ellos, no tienes que seguir contestando las otras variables. A continuación, evalúa el
rendimiento de cada objetivo. Si algunos objetivos son más importantes que
otros, puedes aumentar su ponderación. La estrategia con más puntuación
probablemente será la ganadora. Segundo, el grupo debe preguntarse si cada
estrategia es viable. Las estrategias que usen nuevas tecnologías o métodos no
demostrados probablemente no funcionen. Si la viabilidad podría ser un problema, haz
un estudio para analizar si la estrategia funcionará sin invertir demasiado tiempo o
dinero. Tercero, pregunta si los riesgos de cada estrategia son aceptables. En este
estado del proyecto no conoces todos los riesgos, pero puedes hacer un análisis inicial
para establecer que son tan significativos o probables como para no proceder. Por
último, cuestiona si la estrategia encaja con la cultura de la organización. Intentar forzar
una estrategia que no encaja con la cultura es una batalla perdida. No conseguirás la
aprobación de los gestores ni de los miembros del equipo. Intenta usar una matriz de
decisión como esta para evaluar las estrategias de tu proyecto actual. Recuerda, la
estrategia que uses tiene que satisfacer, si no todos, la mayoría de objetivos. Cuando
selecciones una solución entre las alternativas, los detalles de tu proyecto empezarán a
tomar forma.
Identifica los productos finales y los criterios de éxito

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(mujer) Dicho de forma sencilla los productos del proyecto son los resultados que
ofrece. Para determinar si son lo que querías, necesitas alguna forma de medirlos. Estas
medidas reciben el nombre de Criterios de Éxito. Los productos pueden ser tangibles
como un edificio, un nuevo producto o un nuevo servicio. En otros casos, son más
abstractos, como un resultado financiero, por ejemplo, un aumento en ventas del 15
%. Los productos finales te ayudan a definir el alcance del proyecto, es decir, qué se
incluye en el proyecto, y qué no. Cuando el proyecto está en marcha, los productos te
ayudan a medir el progreso. Para documentarlos, empieza escribiendo los productos
finales, los que obtienes al final del proyecto. Por ejemplo, un producto final del
proyecto del centro de conferencias, sería un centro de conferencias remodelado con
tecnología actualizada. Después, documenta los productos intermedios. Son los
productos o resultados obtenidos durante la duración del proyecto. Por ejemplo, en el
caso del centro de conferencias remodelado, un producto intermedio sería haber
firmado un contrato con la empresa de construcción. El cliente del proyecto no tiene
por qué recibir los productos intermedios. Si es posible, intenta definir los productos
que se puedan conseguir en períodos determinados por los informes de estado. Así
podrás evaluar el progreso basándote en los productos completados desde el último
informe. Si un producto es demasiado grande, podrías pasar meses sin saber cómo van
las cosas. Usa la estructura de descomposición del trabajo que hemos visto para
desglosar los productos en partes más manejables. Ahora que has identificado los
productos, ¿Cómo puedes saber si los que recibes son los que has pedido? Necesitas
criterios cuantificables para medirlos. Los criterios de éxito son la definición del
éxito. Algunos son fáciles de explicar, como los contratos firmados con los proveedores,
o el certificado de ocupación de un edificio. Otros criterios no son tan sencillos y
pueden ser subjetivos. Para tener siempre criterios efectivos, escribe criterios de éxito
que sean claros y cuantificables. Para el centro de conferencias puedes determinar que
un éxito sería aumentar la satisfacción del cliente, para obtener cuatro puntos sobre
cinco de valoración en una página específica sobre viajes y en encuestas a los
clientes. Los productos son los resultados que se supone que tiene que ofrecer tu
proyecto. Los criterios de éxito te ayudan a determinar si son los que necesitas. Para la
práctica, identífica los productos finales e intermedios de uno de tus proyectos. Después
define criterios de éxito claros y cuantificables.
Identifica supuestos y riesgos

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(mujer) Una clave para el éxito del proyecto es identificar los supuestos y los riesgos a
tiempo. Empecemos con los suspuestos. Un supuesto es un dato asumido como
verdad, pero sin confirmación. Cada persona puede tener sus supuestos, y si no los
comparte con los demás, puede que acabe decepcionado. Por ejemplo, digamos que
asumes que un proveedor va a encargarse del cableado, y el vendedor asume que es tu
equipo de TI interno el que se encargará de esa tarea. Si no se identifica ese
supuesto, podrían sellar las paredes sin haber instalado los cables. Los supuestos suelen
ser complicados, porque muchas veces no nos damos cuenta de que suponemos
cosas. La clave es hablar abiertamente para asegurarse de que todos piensan lo
mismo. Piensa en esos supuestos de los que no se haya hablado mientras defines y
planificas el proyecto. Haz preguntas sobre qué espera la gente, y qué visualiza al
pensar en el proyecto. No pasa nada si preguntas más de una vez. Descubrir supuestos
tácitos es como ser detective, tienes que preguntar una y otra vez para ver si la historia
cambia. Ahora veamos los riesgos. Un riesgo es una situación o un hecho que puede
ocurrir y que podría afectar tu proyecto positiva o negativamente. Lo importante de los
riesgos es que son inciertos. Al principio del proyecto dedica un tiempo a identificar los
riesgos que podrían afectar al proyecto, sobre todo para que el equipo de
gestión pueda tomar una decisión informada sobre si invertir o no en el proyecto. Si
identificas muchos riesgos y algunos son preocupantes, quizá sea mejor anteponer otro
proyecto a este. Los supuestos y los riesgos se pueden manejar siempre y cuando los
identifiques a tiempo. Para practicar documenta supuestos y los riesgos de uno de tus
proyectos actuales.
Cómo crear el acta del proyecto

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(mujer) El resultado principal de la fase de iniciación es una autorización formal del
proyecto. El acta del proyecto presenta esa autorización junto con un "Pitch de ventas"
para el proyecto. Vamos a ver lo que se incluye en el acta. El nombre del proyecto. Su
propósito. Un breve resumen de lo que alcanzarán su meta y sus objetivos. Una
descripción del proyecto en la que se incluyen elementos como los criterios de
éxito. Los requisitos, el alcance, los riesgos, los supuestos y las limitaciones. Un
calendario de hitos, la estimación de costos y la lista de las partes
involucradas. Recuerda, desglosarás todos estos elementos cuando empieces a
planificar el proyecto. También tienes que incluir información sobre el gestor del
proyecto, su nombre, sus responsabilidades, y una descripción del trabajo que
hace, además, el alcance de su autoridad, y las tareas para las que tiene
autorización, como pedir recursos o firmar contratos. Por último, el acta incluye una
declaración formal del apoyo del patrocinador. Piensa en esta declaración como si fuera
el poder de un notario que el patrocinador o el cliente le otorgan al gestor del
proyecto. Es necesaria, porqué el gestor no tiene el tipo de autoridad que tienen los
gestores de organizaciones estructuradas. La autoridad del gestor dura solo lo que dure
el proyecto, y se aplica solo en este caso. Por eso, es importante que la gente entienda a
que está autorizado el gestor del proyecto. Cuando el acta está lista, el patrocinador la
distribuye entre todos los interesados en este proyecto. Para consolidar tu comprensión
de este importante documento, puedes crear un acta para el proyecto en el que estés
trabajando o para alguno que ya hayas gestionado. Cuando el proyecto haya sido
autorizado y todos conozcan tus plenos poderes como gestor de proyecto, estarás listo
para empezar a planificar el proyecto.
Una visión general de la planificación de un proyecto

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En la fase de planificación tienes que definir el proyecto en más detalle. Identifica los
objetos adicionales, refina los requisitos y describe los productos finales. Los criterios de
éxito, los supuestos y los riesgos. Identifica también todo lo que hay que hacer, quién va
a hacerlo, cuánto tiempo tomará, cuándo ocurrirán las cosas y cuánto costará. La
planificación también incluye cómo dirigirás el proyecto, cómo te comunicarás, cómo
manejarás los cambios y cómo asegurarás la calidad. Los documentos que recopilan
esta información conforman el plan de proyecto. No debes colocar este plan en una
estantería para que se llene de polvo. Lo usarás en cuanto empiece el proyecto para
dirigir a las personas que trabajan en él, mantener un seguimiento de cómo va el
proyecto, corregir su curso si es necesario y comunicarte con las partes
involucradas. ¿Estás listo para explorar los componentes de un plan de
proyecto? Empezaremos definiendo un proyecto y después profundizaremos en el
plan. Como el calendario de un proyecto es una parte fundamental de tu plan, este
capítulo está dedicado por completo a crear uno.
Qué es la estructura de descomposición del trabajo (EDT)

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(mujer) En cuanto tengas luz verde para continuar planificando el proyecto lo primero
que debes hacer es identificar el trabajo subsiguiente. Gracias a una estructura de
descomposición del trabajo, o EDT, podrás dividir tu proyecto en partes pequeñas, así la
planificación, el seguimiento y la gestión, serán más fáciles. Crear este tipo de estructura
te ayuda en varias formas. Primero, calcular el tiempo y el costo de unas partes más
pequeñas es más sencillo. Segundo, es más fácil asignar el trabajo a los miembros del
equipo. Tercero, desglosando el trabajo cuentas con más puntos de control para medir
el progreso. Un EDT incluye dos tipos de tareas: tareas de resumen y paquetes de
trabajo. Las tareas de resumen, son tareas globales que sintetizan el trabajo del
proyecto. Pueden ser una descripción de cada parte del proyecto, como la actualización
de la tecnología del centro de conferencias, la remodelación del centro, etc. El número
de niveles de tareas de resumen depende de la dimensión del proyecto. Para un
pequeño proyecto es suficiente con pocos niveles. Para uno más complejo pueden ser
muchos más. Los paquetes de trabajo son tareas detalladas dentro de la estructura de
descomposición. Describen los productos del proyecto y los detalles del
trabajo necesarios para conseguirlos. En nuestro ejemplo, en instalación de tecnología,
los paquetes de trabajo podrían ser distribuir los cables, colocar estanterías para el
equipo de trabajo, colocar el equipo, configurarlo, conectarlo a la red y probarlo. Gracias
a la estructura de descomposición del trabajo, puedes dividir el proyecto en partes más
manejables a la hora de planear el trabajo y gestionarlo.
Cómo definir paquetes de trabajo en la EDT

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Los títulos de la EDT normalmente son cortos y no alcanzan para que los miembros del
equipo sepan exactamente lo que tienen que hacer. Para darles la información que
necesitan, crea documentos para los paquetes de trabajo que describan en detalle las
tareas que identificaste en la EDT. El nivel de detalle dependerá de varios factores, como
cuán familiarizada esté con el trabajo la persona asignada a la tarea y su experiencia. Por
ejemplo, un documento de paquetes de trabajo incluiría una descripción detallada del
trabajo para un trabajador poco experimentado. Por otro lado, puedes incluir una lista
de tareas pendientes que sirva como recordatorio si se trata de una persona con más
experiencia. Si las especificaciones del trabajo se describen en otro documento, pon la
referencia para más información. Un documento sobre los paquetes de trabajo no solo
describe el trabajo, también explica cómo saber cuándo la tarea está completada y si se
hizo correctamente. Para algunas tareas, puedes incluir los productos
correspondientes y el criterio de éxito en el documento de los paquetes de
trabajo. También puedes describir qué hacer cuando la tarea se complete y cuál debería
ser el resultado. Probablemente te hayas dado cuenta de que tú, el gestor del
proyecto, no sabes lo suficiente sobre todos los aspectos del trabajo como para
producir estas descripciones detalladas de las tareas. Recurre a las personas que te han
ayudado a crear la EDT, los jefes de los grupos que trabajarán en el proyecto u otros
especialistas con los conocimientos requeridos para ayudarte en determinados
detalles. Los paquetes de trabajo contribuyen a que los miembros del equipo ofrezcan
lo que se supone que tienen que ofrecer. Intenta definir algunos paquetes de trabajo
para un trabajo que ya conozcas.
Aprende a estimar tiempos y costos

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(mujer) Es importante calcular bien la cantidad de trabajo y los costos porque las
estimaciones afectan al calendario y al presupuesto y eso podría determinar si tiene
sentido dar luz verde al proyecto o no. Si tus cálculos se quedan cortos puede que se
apruebe un tipo de proyecto que no ofrezca resultados tan buenos como otro. Además,
un presupuesto corto hace que cumplir las expectativas sea casi imposible. Si los
cálculos son demasiado generosos puede que no se apruebe un proyecto que
realmente valía la pena, o que se apruebe uno que requiere más tiempo y cuesta
más, porque la gente tiende a usar el tiempo y el dinero que le ofreces. En los proyectos
tienes que calcular dos cosas: el tiempo y el costo. Tienes que estimar el tiempo porque
afecta tanto al calendario del proyecto como al costo. Segundo, tienes que calcular los
costos que son independientes del tiempo, como los materiales o los viajes que
necesitas. En las fases de iniciación y planificación trabaja con un equipo de
planificación conformado por trabajadores que conozcan el proyecto. Este equipo te
ayudará a desarrollar tus presupuestos iniciales, más adelante, durante la ejecución del
proyecto, puedes obtener cálculos más precisos de quienes trabajan en cada tarea, ya
que sabrán qué hay que hacer y en cuánto tiempo gracias a su experiencia, y
además, están motivados para igualar las estimaciones que has hecho. Los cálculos no
tienen que ser perfectos desde el principio. Para la selección del proyecto, una
estimación de alrededor del 75% es suficiente. A medida de que vas descubriendo más
del proyecto durante la planificación y la ejecución, tu estimación será más
precisa. Idealmente, con un margen del 10%. Existen varias técnicas que puedes usar
para hacer las estimaciones. Cuando sea posible, basa tus estimaciones en proyectos
similares que ya estén completos. Si un proyecto representa un territorio
inexplorado para tu organización, considera incluir expertos que estén familiarizados
con el trabajo como consultores o proveedores. Con los modelos paramétricos, calcula
el trabajo y el costo en base a algunas mediciones, como el número de metros
cuadrados para la construcción. Esta técnica funciona bien cuando tienes información
de varios proyectos similares. La técnica de revisión y evaluación de programas Pert, por
sus siglas en inglés, tiene en cuenta los mejores resultados, los peores y los más
probables para presupuestar un proyecto. Es un buen enfoque si un proyecto es nuevo
o tiene muchos elementos inciertos. Los estimadores piensan en qué puede salir bien y
mal con las tareas y esto lo ayuda a producir mejores cálculos. El método Delphi se
fundamenta en que varias cabezas piensan más que una. Primero, pide a varios expertos
que hagan sus cálculos, cada uno por su cuenta. Después, comparte los resultados con
el grupo y mantén el anonimato, para que nadie se vea influenciado por la reputación o
la autoridad de otro experto. Después, pide a cada experto que vuelva a calcular. Repite
ese paso varias veces y usa la media de la última ronda como el valor final de las
estimaciones, puedes hacer cálculos descendientes o ascendentes. La estimación
descendente es recomendable para los proyectos más grandes o las primeras
estimaciones aproximadas. En ella se calculan las fases o los componentes
mayores, luego se desglosan en partes más pequeñas hasta tener las tareas
individuales. La estimación ascendente significa presupuestar cada tarea y después
sumarlas hasta tener calculado todo el proyecto. Para los proyectos más grandes o
complejos incluye tiempo para los aspectos como la comunicación, las interacciones, los
viajes, la gestión. No hay una regla básica sobre cuánto añadir, así que tienes que basar
el incremento en la experiencia. Por otro lado, asegúrate de que no se añade tiempo a
las estimaciones como margen de seguridad. La mejor forma de evitar esto es contar
con tiempo y dinero que todos puedan compartir. Se puede recurrir a los fondos de
contingencia si una tarea necesita más personas para terminar a tiempo, por ejemplo, el
calendario y el presupuesto del proyecto dependen de las estimaciones de tiempo y
costos, así que es importante que sea lo más precisas posible. Usa un proyecto en el
que estés trabajando, decide qué método de estimación es el más adecuado, e
identifica quién puede hacer los cálculos. Por último, pide a los directivos que exista un
plan de contingencia para contar con tiempo y dinero que te permita ser proactivo al
resolver los problemas que surjan.
Crea un plan de gestión de recursos

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(mujer) Con un plan de gestión de recursos puedes identificar y documentar los roles y
las responsabilidades del proyecto, quién informa a quién y las habilidades necesarias
para que se realice todo el trabajo. El plan de gestión de recursos también incluye un
plan de dotación de personal que describe todo lo relacionado con el personal del
proyecto. Primero, crea una matriz de responsabilidad donde se describa quién puede
tomar o aprobar decisiones, los grupos de trabajo y a quién hay que consultar o
informar de lo que pasa. En una matriz se incluyen cuatro categorías de
responsabilidad: "R" significa que un grupo es el responsable de realizar el trabajo. "I",
representa informar, que indica que ese grupo tiene que recibir la información. "C"
significa que consultas a ese grupo para tomar decisiones; aún así, no son los
responsables de tomarlas. La "A" es para los que administran, toman o aprueban
decisiones y delegan el trabajo. En la planificación, revisa la matriz de
responsabilidades con las partes involucradas y trabaja para solucionar los
desacuerdos. Si hay alguna parte de tu proyecto sin propietario, habla con todos y con
el patrocinador para determinarlo. Si usas recursos de otras organizaciones mediante
sub-contrataciones o colaboraciones, documéntalo en la matriz de
responsabilidad. Refleja cómo contribuye cada grupo al proyecto. El segundo paso al
crear un plan de gestión de recursos es crear un organigrama que muestre la jerarquía y
la estructura de subordinaciones para todos los involucrados en el proyecto. El gráfico
de la organización identifica la cadena de mando para que sepas con quién hablar si
necesitas escalar niveles para hacer una petición o tomar una decisión. Tercero,
identifica el tipo y el número de miembros con las habilidades que requiere el
proyecto. Una matriz de habilidades es la herramienta que se usa para determinar estos
requisitos. Para crearla, primero examina los paquetes de trabajo e identifica las
habilidades que se necesitan para cada paquete. Después, crea una matriz con las tareas
del proyecto en orden y las habilidades distribuidas en columnas. Tercero, marca las
casillas de la matriz cuando la tarea requiera una habilidad específica. Cuarto, calcula el
número de recursos que necesitas para cada habilidad. Cuando sepas cuántos recursos
necesitas, multiplica ese número por la media de las tarifas para calcular el costo del
trabajo. Por último, desarrolla el plan detallado de dotación de personal. En él, identifica
dónde obtendrás los recursos. ¿Internamente o con sub-contrataciones? Incluye
cronogramas sobre cuándo necesitas los recursos. Identifica los requisitos de formación
para los recursos humanos. Documenta los procesos necesarios para contar con los
miembros del equipo, dirigirlos y liberarlos cuando termine su trabajo en el
proyecto. Un plan de gestión de recursos documenta quién hace qué, quién informa a
quién, los recursos que necesitas y cómo los dirigirás mientras sean parte de tu equipo.
Desarrolla el calendario del proyecto

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En una EDT se refleja el trabajo que todos tienen que hacer para que se complete el
proyecto, pero no refleja cuánto tiempo tomará o cuándo se puede llevar a cabo. Para
ello, necesitas convertir tu lista de tareas en un calendario. Primero, pon las tareas en la
secuencia correcta; es decir, especifica cuáles tareas se tienen que terminar antes de que
se empiecen otras, cuáles se terminan a la vez. Por ejemplo, no puedes conectar el
equipo a la red hasta que se haya instalado y el cableado funcione. Para determinar el
orden de las tareas, especifica de qué dependen, o las conexiones que existen entre
ellas. Más adelante, hablaremos de las dependencias. Por ahora, el tipo de dependencia
más común es de final a inicio. Segundo, tienes que calcular el tiempo que toma cada
tarea. Calcular el tiempo y el orden en el que se suceden las tareas te ayudará a
determinar cuánto tiempo tardará todo el proyecto. Tienes que hacer una estimación lo
más precisa posible, porque calcular por encima o por debajo origina
problemas. Tercero, tienes que identificar a los miembros del equipo de directivos y
asignarles sus tareas. Con el tiempo estimado y las personas asignadas a sus
tareas, puedes calcular la duración de las tareas. Por último, administra otras
limitaciones, como las fechas de entrega y la disponibilidad de los recursos. Si tu
calendario inicial no se aproxima a lo que quieres, puedes modificarlo de varias formas,
ya sea para acortarlo, para reducir los costos, o para equilibrar la carga de trabajo de los
empleados. El calendario es uno de los aspectos más importantes del proyecto. Te
informa cuánto durará el trabajo y cuándo necesitas que se lleve a cabo.
Diseña el presupuesto del proyecto

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(mujer) En la mayoría de proyectos el dinero es importante. Puede que tu finalidad sea
conseguirlo o ahorrarlo, o como mínimo, limitarte a una cantidad presupuestada. El
costo del proyecto es una de las tres restricciones principales que tienes que gestionar y
el presupuesto es el punto de partida. El presupuesto debe ser una estimación realista
del trabajo que has identificado en la estructura de descomposición del trabajo. Si la
estimación es demasiado elevada, se cancelará el proyecto, y si es demasiado baja, no
aportará los beneficios económicos que se esperan. El costo total del proyecto se
obtiene de calcular todos los costos asociados a completar el trabajo. La mano de obra,
los materiales y otros gastos, como los viajes. Al principio del proyecto puedes obtener
una estimación aproximada del presupuesto, calculando los costos de los primeros
niveles de la EDT. A medida que el proyecto va avanzando podrás obtener estimaciones
más precisas. La mano de obra suele representar una gran parte del costo del
proyecto, es lo que le pagas a los que trabajan en el proyecto. Si contratas proveedores
o contratistas, sus facturas se incluyen en los costos de mano de obra del proyecto. Para
pagar al resto de los empleados se utilizan los salarios y prestaciones para los
empleados y el dinero procede del departamento de contabilidad o de recursos
humanos. Para tu proyecto puedes necesitar otro tipo de recursos basados en el tiempo,
como los equipos o espacios que alquiles. Incluye estos costos en tus cálculos. El tercer
tipo de costo es el del material, como la instalación del equipo en el centro de
conferencias y el hotel y la construcción de materiales para las reformas. Por último,
asegúrate de incluir otro tipo de costos secundarios que no encajen en estas tres
categorías. Por ejemplo, los viajes, gastos de formación y tasas de registro entran en
esta categoría multifuncional. ¿Alguna vez te ha faltado el dinero para pagar los
gastos? Los proyectos pueden encontrarse con problemas de líquidez, a no ser que
determines cuándo habrá gastos. Lo que tienes que hacer es crear tu calendario y
asociar los costos con los recursos que has asignado a las tareas. En la mayoría de los
proyectos el equipo directivo ha adjudicado dinero para el proyecto. Si la estimación es
más alta que el dinero adjudicado, puede que tengas que pensar en cómo reducir el
costo del proyecto. Por ejemplo, puedes eliminar los gastos que no sean
esenciales, encontrar recursos que sean más baratos o acortar el alcance. En el proyecto
del centro de conferencias, la dirección ha adjudicado 1.5 millones de dólares, así que
por ahora, todo va bien. El presupuesto del proyecto es el objetivo de costos al que
aspiras cuando gestionas el proyecto.
Cómo identificar riesgos de tu proyecto

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(mujer) En cualquier proyecto nos enfrentamos a los riesgos. Si no planeas como lidiar
con ellos, pasas demasiado tiempo apagando fuegos y esto puede costar tiempo y
dinero y que la gente involucrada en el proyecto empiece a inquietarse. Para evitarlo,
tienes que identificar con suficiente antelación los riesgos a los que se enfrenta tu
proyecto. Los riesgos de los que eres conciente son las incógnitas conocidas. Por
ejemplo, los envíos extraviados o un retraso por causas meteorológicas. Para ayudarte a
empezar, aquí tienes algunos ejemplos de factores que pueden causar riesgos en los
proyectos. La tecnología podría funcionar mal, costar más de lo que esperas o no estar
disponible cuando la necesitas. Un equipo de proyecto localizado en distintos
lugares podría aumentar el riesgo, con retrasos debidos a la diferencia horaria, las
malinterpretaciones de comunicación, debidas a las culturas o idiomas distintos. O la
falta de espíritu de equipo porque los miembros que teletrabajan no han desarrollado
relaciones laborales lo suficientemente buenas. Una falta de detalle en las
específicaciones de los productos, en las fechas de entrega, o en quien trabajará en tu
proyecto, puede derivar en una gran variedad de problemas. Unas opciones limitadas,
como necesitar personal con habilidades difíciles de encontrar, aumentan el riesgo,
porque si aparece algún problema, no cuentas con alternativas. Trabaja con todos los
miembros del equipo para identificar los riesgos. Habla con los distintos expertos del
proyecto para que predigan los riesgos. Pregunta al personal fundamental, qué piensa y
pide a otros gestores que te informen sobre los riesgos que han tenido en proyectos
similares. Para cada riesgo que identífiques, rellena un formulario con toda la
información que tengas. Incluye los detalles de cada riesgo, por ejemplo, qué tareas
afecta, qué objetivos están en peligro, cuáles son las consecuencias, etcétera. Hemos
visto cómo identificar los riesgos que hemos anticipado, pero, ¿qué hacemos con los
riesgos que no se predicen, las incógnitas desconocidas? Estos riesgos aparecen en
situaciones tan descabelladas que nunca se te habrían ocurrido. Como no los podemos
identificar, los puedes solucionar recurriendo a los fondos de contingencia. Es como
ahorrar para cuando tengas que hacer una reparación en casa. Los fondos de
contingencia son un método que se suele usar para responder a los riesgos
desconocidos que no podemos predecir, así como a pequeños riesgos ya
reconocidos. La pregunta es, ¿cuánto dinero deberías apartar? Muchas empresas usan
un porcentaje del presupuesto del proyecto, pero ese porcentaje lo establecen
basándose en su experiencia. Si aparece un riesgo, puede tener un efecto en tu
proyecto y causar retrasos o aumento de los costes. Para minimizar el efecto de los
riesgos negativos, o sacar provecho de los positivos, primero tienes que identificar a qué
riesgos se enfrenta tu proyecto.
Crea un plan de gestión de riesgos para tu proyecto

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(mujer) Un plan de gestión de riesgos te será útil para estar preparado para lidiar con
los riesgos que puedes encontrar al trabajar en el proyecto. Cuando cuentes con uno, ya
habrás decidido como responder cuando los riesgos sean una realidad. Entonces,
podrás tomar decisiones fundadas y prudentes. Cuando hayas identificado los riesgos el
siguiente paso en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos es analizar cada
riesgo que hayas identificado. Analizar los riesgos se reduce a hacerse dos
preguntas, primer pregunta, ¿cuál es la probabilidad de que ocurra este riesgo? Por
ejemplo, la tecnología de última generación es famosa por ser problemática, así que es
probable que haya riesgos con la tecnología. La segunda pregunta es, ¿cómo será el
impacto en caso de que este riesgo ocurra? Si la nueva tecnología, o no es fiable o no
funciona, el impacto en una conferencia, en el centro de conferencias será
significativo. Pregunta a los mismos que te han ayudado a identificar los riesgos, para
que te asesoren en la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Después de analizar
todos los riesgos, el próximo paso es priorizarlos y decidir cuáles vas a gestionar. Por
ejemplo, si utilizas bajo, medio y alto, puede que decidas gestionar los riesgos para los
cuales la probabilidad de que ocurran o el impacto son medio o alto. El sieguiente paso
en el plan de gestión de riesgos, es decidir como responderás a cada riesgo. Aquí tienes
algunas respuestas como referencia. La opción más sencilla es aceptar las
consecuencias. Es una buena solución para los riesgos con probabilidad de ocurrir e
impacto bajos. Otra opción para los riesgos menos significativos, es usar los fondos de
contingencia para solucionar el problema. Otro enfoque es evitar el riesgo. Por ejemplo,
cambiar el alcance del proyecto para eliminar la parte arriesgada del proyecto o dejar
mucho tiempo en el calendario para sustituir la tecnología que no funcione. Mitigar los
riesgos significa tomar pasos para reducir las consecuencias. Por ejemplo, si contruyes
un prototipo sabrás antes si la tecnología funciona. Transferir riesgos significa pasarle el
riesgo a otra persona, como cuando adquieres un seguro. Cuando elijas las respuestas,
asegúrate de que no son desmesuradas. Si el impacto del retraso del calendario cuesta
500 dólares, no tiene sentido gastar 5 mil para prevenir el retraso. El último paso del
plan de gestión de riesgos, es definir como monitorizar los riesgos y medir las
respuestas. Crea un registro con información sobre cada riesgo que planeas
gestionar. Este archivo contiene un resumen de cada riesgo, una descripción del
riesgo, los sucesos o las circunstancias que desencadenarán el riesgo, la respuesta que
has elegido, quien monitorizará el riesgo y el resultado que esperas de la respuesta, si
tienes que usarla. Crea un plan de gestión de riesgos en la fase de planificación para
poder estar preparado para implementarlo en cuanto el proyecto esté en marcha.
Cómo definir un plan de comunicación

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Si has visto alguna vez la serie de Abbott y Costello Who's on First, sabrás que lograr
que se comprendan tus argumentos puede ser muy difícil. El éxito de un proyecto
depende de la buena comunicación, que la gente adecuada obtenga la información
apropiada en el momento oportuno y de la forma correcta. Para ello, necesitas planear
la comunicación del proyecto. Si tu proyecto es extenso y complejo con trabajadores
por todo el mundo, la buena comunicación es incluso más importante. Primero,
identifica a tu público es decir, quién tiene que saber acerca del proyecto. Una matriz de
responsabilidad es una buena forma de definir a tu público. Segundo, define qué tiene
que saber o qué quiere saber cada uno. La dirección es la que más se preocupa de que
el proyecto cumpla las metas. Durante la planificación comunica el plan del proyecto a
los directivos. Mientras el proyecto está en marcha notifícales el progreso, cuánto se ha
gastado y el resultado general. El patrocinador del proyecto está muy conectado con el
proyecto, así que probablemente te comunicarás con él a menudo y quizás tengan
reuniones cara a cara frecuentemente. Los gerentes funcionales tienen que conocer las
habilidades que son necesarias y cuándo lo son, además de detalles como los límites de
los costos. Cuando el personal esté asignado estos gerentes querrán conocer cuando las
tareas progresen según el plan y el tiempo que sus empleados estarán trabajando en
estas tareas. Los miembros del equipo deben conocer lo que se espera de ellos e
idealmente cómo encaja eso en la perspectiva general. Cuando completen las
tareas, también tienen que saber quién va primero, es decir, quién está disponible. Por
último, la última parte de un plan de comunicación es cómo distribuir la información
para tu público, es decir, con qué frecuencia se intercambia la información, quién la
envía y en qué formato. La comunicación cara a cara es buena para pensar ideas
posibles, que la gente se conozca y tratar con temas delicados. Si tu equipo está
geográficamente disperso, los emails, las llamadas y las videoconferencias son
indispensables. Hemos hablado sobre la gestión de las partes involucradas incluido su
plan de gestión. Ese plan se centra en cómo vas a conseguir y mantener su apoyo. El
plan de comunicación contribuye a este objetivo. Describe en él cómo vas a
proporcionar la información a las partes involucradas para que colaboren. Un plan de
comunicación te ayuda a que tu público obtenga la información que necesita de la
mejor forma posible.
Desarrolla un plan de calidad

(mujer) Durante la planificación, tienes que tener en cuenta la calidad de los productos finales
deseados por las partes involucradas. El plan de gestión de la calidad te ayuda a asegurar que tu
proyecto cumple la calidad requerida. La calidad del proyecto se traduce en cumplir los
requisitos del cliente, entregar a tiempo y dentro de presupuesto. Si tu proyecto incluye
productos, la calidad significa que esos productos cumplen con las especificaciones. Un plan de
gestión de la calidad consta de tres componentes. Primero, identifica las normas de calidad de los
productos. Por ejemplo, la calidad de un producto puede incluir la tolerancia aceptada para sus
dimensiones o un número aceptado de productos defectuosos. En el proyecto del centro de
conferencias la norma de calidad de la red puede ser del 99.9% o mayor. La meta es que cumplas
las normas de calidad que has establecido. Obviamente, no dejes que la calidad esté por debajo
de la norma. El cliente no estará satisfecho y puede pedirte que trabajes más para entregar los
resultados adecuados o negarse a pagar. Otro consejo que puede que te sorprenda. No entregues
más calidad de la requerida, porque habrá otros aspectos del proyecto que pueden verse
resentidos, como el calendario o los costos. La segunda parte del plan de gestión de la calidad es
el plan de garantía de la calidad. Es decir, cómo demostrarás que se han cumplido las normas de
calidad. Por ejemplo, puedes llevar acabo pruebas en la línea de producción para determinar
estadísticamente el número de productos defectuosos de cada lote. Para el centro de
conferencias, puedes calcular el porcentaje en una franja de tiempo dada, como un mes. También
puedes planificar tu proyecto para prevenir los defectos. Por ejemplo, puedes optar por un diseño
más simple. de forma que sea más fácil fabricar el producto y haya menos productos
defectuosos. Por último, tu plan de control de calidad. Consiste en monitorizar y medir la
calidad. Existen varias formas de inspeccionar. Revisiones, pruebas o auditorías. La idea de base
es examinar o medir los resultados para ver si cumplen las normas establecidas. Una mejora
continuada es una gran parte de la gestión de la calidad. Si encuentras problemas de calidad,
analiza los problemas para ver cómo prevenirlos o al menos reducir su frecuencia. Por ejemplo,
con diagramas de causa-efecto también llamados diagramas de Ishikawa, por su creador, o de
espina de pescado, por su parecido al esqueleto de un pez que ayudan a identificar factores que
podrían derivar en problemas. Estos factores pueden ayudarte a descubrir formas de prevenir los
problemas. Otra herramienta de calidad, es un diagrama de pareto, que muestra cuántos defectos
se generan por cada causa. El diagrama enumera las causas a partir del número de defectos que
generan, para que puedas gestionar primero las causa que producen más defectos. Desarrollando
un plan de gestión de la calidad, puedes asegurar que tu proyecto cumple los objetivos de
calidad.
Desarrolla un plan de calidad

(mujer) Durante la planificación, tienes que tener en cuenta la calidad de los productos finales
deseados por las partes involucradas. El plan de gestión de la calidad te ayuda a asegurar que tu
proyecto cumple la calidad requerida. La calidad del proyecto se traduce en cumplir los
requisitos del cliente, entregar a tiempo y dentro de presupuesto. Si tu proyecto incluye
productos, la calidad significa que esos productos cumplen con las especificaciones. Un plan de
gestión de la calidad consta de tres componentes. Primero, identifica las normas de calidad de los
productos. Por ejemplo, la calidad de un producto puede incluir la tolerancia aceptada para sus
dimensiones o un número aceptado de productos defectuosos. En el proyecto del centro de
conferencias la norma de calidad de la red puede ser del 99.9% o mayor. La meta es que cumplas
las normas de calidad que has establecido. Obviamente, no dejes que la calidad esté por debajo
de la norma. El cliente no estará satisfecho y puede pedirte que trabajes más para entregar los
resultados adecuados o negarse a pagar. Otro consejo que puede que te sorprenda. No entregues
más calidad de la requerida, porque habrá otros aspectos del proyecto que pueden verse
resentidos, como el calendario o los costos. La segunda parte del plan de gestión de la calidad es
el plan de garantía de la calidad. Es decir, cómo demostrarás que se han cumplido las normas de
calidad. Por ejemplo, puedes llevar acabo pruebas en la línea de producción para determinar
estadísticamente el número de productos defectuosos de cada lote. Para el centro de
conferencias, puedes calcular el porcentaje en una franja de tiempo dada, como un mes. También
puedes planificar tu proyecto para prevenir los defectos. Por ejemplo, puedes optar por un diseño
más simple. de forma que sea más fácil fabricar el producto y haya menos productos
defectuosos. Por último, tu plan de control de calidad. Consiste en monitorizar y medir la
calidad. Existen varias formas de inspeccionar. Revisiones, pruebas o auditorías. La idea de base
es examinar o medir los resultados para ver si cumplen las normas establecidas. Una mejora
continuada es una gran parte de la gestión de la calidad. Si encuentras problemas de calidad,
analiza los problemas para ver cómo prevenirlos o al menos reducir su frecuencia. Por ejemplo,
con diagramas de causa-efecto también llamados diagramas de Ishikawa, por su creador, o de
espina de pescado, por su parecido al esqueleto de un pez que ayudan a identificar factores que
podrían derivar en problemas. Estos factores pueden ayudarte a descubrir formas de prevenir los
problemas. Otra herramienta de calidad, es un diagrama de pareto, que muestra cuántos defectos
se generan por cada causa. El diagrama enumera las causas a partir del número de defectos que
generan, para que puedas gestionar primero las causa que producen más defectos. Desarrollando
un plan de gestión de la calidad, puedes asegurar que tu proyecto cumple los objetivos de
calidad.
Aprende a hacer un plan de adquisición

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(mujer) Incluso con una sopa de pollo casera, no empiezas desde cero. Imagina cuánto
tiempo te tomaría y cuánto te costaría criar a tus propios pollos, cultivar tu verdura,
amasar tu pasta. Lo mismo ocurre en la gestión de proyectos. Adquirir productos,
servicios y habilidades puede ser más rápido que intentar hacerlo todo por ti
mismo. Cuando optes por adquirir artículos de fuera de tu organización, debes planear
cómo lo harás. Para ello, necesitas un plan de adquisiciones. El primer paso en el
desarrollo de un plan de adquisiciones es identificar qué necesitas. Por ejemplo,
personal con las habilidades adecuadas para tu proyecto. O más personal del que tienes
disponible en tu organización o productos y materiales específicos. Segundo,
documenta tus procesos de adquisición. El plan de adquisición describe quién lleva a
cabo la adquisición, si es el departamento de compras, el equipo del proyecto o una
combinación de ambos. También describe el criterio de selección para elegir
proveedores, el proceso de selección, los tipos de contratos que usas, cómo los
gestionas. Tercero, describe tu proceso de elaboración o compra, es decir, cómo decides
si usas productos o servicios de tu organización o los buscas fuera. Para tomar una
decisión fundada sobre este proceso, es importante que entiendas tus
necesidades, asegúrate de que los requisitos son claros, y priorízalos. De esta forma es
más fácil elegir productos que cumplan tus requisitos y no comprarás productos que no
necesitas. El siguiente paso al tomar una decisión de elaboración o compra, es averiguar
si el producto que cumple con tus necesidades está disponible. Si los productos están
disponibles, evalúa si encajan con tus requisitos. Antes de finalizar tu decisión, considera
los pros y los contras de elaborar en contraposición a comprar. Por ejemplo, si
completar tu proyecto rápidamente es crucial, puede que comprar sea la mejor
opción. La última parte del plan de adquisiciones, es hacer una lista de los
posibles vendedores que ofrecen los artículos que tienes que comprar. Describe cómo
diste con ellos, y el criterio que usaste para elaborar la lista. El plan de adquisiciones te
asegura que tomas una decisión inteligente si decides comprar los productos o
servicios, y además determina, qué productos o servicios adquirir. También te ayuda a
que el proceso de adquisición marche sobre ruedas.
Cómo obtener la aprobación para proceder

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Ahora que tienes un programa para el proyecto, tienes que conseguir la aprobación de
las partes involucradas para proceder con el trabajo. Esa aprobación es
importante, necesitas un compromiso para que el proyecto tenga éxito. Después de
organizar tu plan, puede que pienses en conseguir la aprobación mediante un email o
correo ordinario para pedir que firmen en la línea de puntos. No te lo
recomiendo. Nadie lo leerá. Puede que firmen, pero si más tarde encuentran algo con lo
que estén en desacuerdo, su compromiso desaparecerá, y estarás como al
principio. Una reunión presencial es más efectiva. Programa una reunión
específicamente para obtener la aprobación. El orden del día de esa reunión es
clara. Primero presenta el plan de proyecto para asegurar que las partes
involucradas están de acuerdo con él. Si surge cualquier problema soluciónalo
enseguida o si hay algún problema mayor, pospón la reunión para poder editar el
plan. Cuando todos accedan, pídeles que firmen para indicar su aprobación. Si no se
pueden reunir todos en la misma sala, una videoconferencia también funciona. Pide a
los que estén en otras localizaciones que te envíen sus firmas vía fax, email o correo
ordinario si es necesario. Firmar un plan de proyecto no es como firmar un documento
legal. Nunca vas a poder decirle a nadie: "¡pero lo firmaste!" Lo que es importante es
que todos entiendan en qué consiste el proyecto y lo aprueben.
Aprende a secuenciar las tareas de un proyecto

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Una parte fundamental del desarrollo de un calendario es ordenar las tareas. El
comienzo y el final de una tarea depende muchas veces del comienzo o final de
otras. Por ejemplo, antes de conectar los equipos a la red tienes que haberlos colocado
en las salas. Al enlazar las tareas obtienes una lista de tareas en una secuencia que
define cuándo tendrá lugar tu proyecto. Una relación de dependencia entre
tareas ocurre cuando una tarea controla el tiempo de otra. Como cada tarea tiene un
comienzo y un final hay cuatro tipos de dependencias o vínculos entre tareas. Las
dependencias de fin a comienzo son las más comunes. El fin de una tarea controla
cuándo puede comenzar la siguiente. Por ejemplo, tienes que acabar de colocar las
estanterías para el equipo antes de colocar el equipo en ellas. Con una dependencia de
comienzo a comienzo el inicio de una tarea impulsará el inicio de otra. Cuando el
proveedor empiece a especificar el equipo para el centro de conferencias también se
empieza a especificar el equipo de las habitaciones del hotel. Una dependencia de fin a
fin significa que la conclusión de una tarea controla el final de la otra. Cuando el equipo
de T y C acabe de conectar el equipo a la red también terminarán las pruebas de las
conexiones. Las dependencias de comienzo a fin no ocurren muy a menudo. Es algo
bueno, porque pueden ser confusas. El inicio de una tarea impulsa el final de otra. En
este caso, la tarea que controla ocurre después de la otra a la que determina. Por
ejemplo, el principio de una conferencia determina cuándo acaba la prueba del
equipo, independientemente de lo bien o mal que haya salido la prueba. Puedes
determinar qué tipo de dependencia usar haciéndote estas preguntas: ¿Cuál de las
tareas controla a la otra? Eso te indica cuál de las tareas es la primera en la
dependencia. ¿La fecha de comienzo o de final de la primera tarea controla la segunda
tarea? Eso te indica si la dependencia empieza con el comienzo o el final. ¿La primera
tarea controla el comienzo o el final de la segunda tarea? Eso te indica si la segunda
mitad de la dependencia es el inicio o el final. Las dependencias entre tareas te
ayudarán a secuenciarlas. Ahora que conoces los distintos tipos intenta identificar todas
las dependencias entre tareas de uno de tus proyectos.
Aprende a secuenciar las tareas de un proyecto

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Una parte fundamental del desarrollo de un calendario es ordenar las tareas. El
comienzo y el final de una tarea depende muchas veces del comienzo o final de
otras. Por ejemplo, antes de conectar los equipos a la red tienes que haberlos colocado
en las salas. Al enlazar las tareas obtienes una lista de tareas en una secuencia que
define cuándo tendrá lugar tu proyecto. Una relación de dependencia entre
tareas ocurre cuando una tarea controla el tiempo de otra. Como cada tarea tiene un
comienzo y un final hay cuatro tipos de dependencias o vínculos entre tareas. Las
dependencias de fin a comienzo son las más comunes. El fin de una tarea controla
cuándo puede comenzar la siguiente. Por ejemplo, tienes que acabar de colocar las
estanterías para el equipo antes de colocar el equipo en ellas. Con una dependencia de
comienzo a comienzo el inicio de una tarea impulsará el inicio de otra. Cuando el
proveedor empiece a especificar el equipo para el centro de conferencias también se
empieza a especificar el equipo de las habitaciones del hotel. Una dependencia de fin a
fin significa que la conclusión de una tarea controla el final de la otra. Cuando el equipo
de T y C acabe de conectar el equipo a la red también terminarán las pruebas de las
conexiones. Las dependencias de comienzo a fin no ocurren muy a menudo. Es algo
bueno, porque pueden ser confusas. El inicio de una tarea impulsa el final de otra. En
este caso, la tarea que controla ocurre después de la otra a la que determina. Por
ejemplo, el principio de una conferencia determina cuándo acaba la prueba del
equipo, independientemente de lo bien o mal que haya salido la prueba. Puedes
determinar qué tipo de dependencia usar haciéndote estas preguntas: ¿Cuál de las
tareas controla a la otra? Eso te indica cuál de las tareas es la primera en la
dependencia. ¿La fecha de comienzo o de final de la primera tarea controla la segunda
tarea? Eso te indica si la dependencia empieza con el comienzo o el final. ¿La primera
tarea controla el comienzo o el final de la segunda tarea? Eso te indica si la segunda
mitad de la dependencia es el inicio o el final. Las dependencias entre tareas te
ayudarán a secuenciarlas. Ahora que conoces los distintos tipos intenta identificar todas
las dependencias entre tareas de uno de tus proyectos.
Aprende a usar los hitos en el calendario del proyecto

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Un hito, originalmente era una señal de tráfico que indicaba las distancias de un
camino. En los proyectos, los hitos cumplen una función similar, pero muestran el
progreso y otros puntos del proyecto y no la distancia. Te muestran cuándo has
completado tareas clave o secciones de un proyecto y te facilitan ver cuánto se ha
completado ya y cuando se concluirá el trabajo. Los hitos funcionan bien como primeras
y últimas tareas del calendario del proyecto. Si empiezas el proyecto con un hito puedes
reprogramar fácilmente la fecha de inicio del proyecto moviendo el hito inicial a una
fecha posterior. La última tarea del calendario es casi siempre un hito. Si miras el último
hito podrás ver si el proyecto cumple los tiempos o si va atrasado o adelantado. Los
hitos también te ayudan a destacar el progreso que has conseguido entre el principio y
el final de un proyecto. Cuando se ha hecho todo el trabajo preliminar para llegar a un
hito, tienes la satisfacción de marcar otro hito como completo. Si estás esperando que
alguien entregue algo, añade un hito para marcar esa entrega. Por último, usa un hito
para marcar las decisiones que determinan qué pasa a continuación en un proyecto o
usa un hito para una aprobación que determina cuándo puede empezar el trabajo. Los
hitos te ayudan a indicar el progreso de un proyecto. Cuando los vinculas con tareas
también los puedes usar para reprogramar las partes de un proyecto.
Haz un calendario de proyecto realista

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(mujer) Es muy importante que el calendario que elabores sea realista. De esta forma, las
fechas reales de tus proyectos se aproximarán más a lo que has planeado. Una forma de
que tu calendario sea realista, es estimar la duración de las tareas en función del
número de horas diarias que los empleados suelen trabajar en un proyecto. Los
trabajadores no dedican el 100 % de su tiempo a las tareas del proyecto. Hay otras
actividades que le quitan tiempo, como asistir a las reuniones de departamento, rellenar
formularios, formarse o tener tiempo libre. Incluso caminar por el campus o ir en
ascensor es tiempo de trabajo, así que haz lo posible para estimar el número real de
horas que trabaja el personal. Otra dosis de realidad incluye ajustar las horas estimadas
de las tareas basándote en lo rápidos que son los trabajadores. Por ejemplo, si alguien
es un maestro conectando las computadoras a la red, puedes cambiar sus horas de
trabajo para que reflejen su productividad. Tercero, no asignes a nadie más de tres
tareas simultáneas, eso afecta negativamente su productividad. Cambiar entre tareas
significa que tendría que pasar de centrarse en una cosa, a la otra, y eso hace que se
pierda tiempo cada día. Si una persona es muy solicitada y tienes que asignarle varias
tareas, ajústalas de forma que reflejen la disminución de la productividad. Cuando
asignes las tareas del proyecto a tus trabajadores, piensa en todos los factores que
afectan su producitivad. Cuanto más se acerque tu asignación de recursos a la
realidad, más fácil será que el proyecto acabe a tiempo.
Comprende el método de la ruta crítica

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(mujer) La ruta crítica es la secuencia de tareas de más duración de tu calendario. ¿Por
qué es crítica la ruta crítica? Porque cualquier retraso en ella retrasa la fecha final del
proyecto. O igual de importante, puedes acortar el calendario del proyecto si eres capaz
de acortar la ruta crítica. ¿Qué la hace crítica? Es sencillo: no tiene ninguna holgura. Al
igual que una cuerda sin holgura las tareas críticas no tienen flexibilidad para
moverse sin afectar todo el calendario. Por ejemplo, las tareas de instalación ocurren
una después de otra. Si una de ellas se retrasa la fecha final del proyecto se
pospondrá. Por el contrario si una tarea cuenta con holgura puede empezar más
tarde sin retrasar las tareas que vienen a continuación. Por ejemplo, la tarea de instalar
la tecnología en las habitaciones del hotel podría retrasarse varias semanas sin que se
retrase la fecha final del proyecto. Ahora veamos cómo identificar si una tarea tiene
holgura o no. Cada tarea tiene dos partes de fechas de inicio y fechas de final que
indican el intervalo en el que puede desempeñarse la tarea. Las fechas más tempranas
de inicio y final son las fechas en que la tarea puede empezar o terminar en función de
su dependencia con otras tareas. Por ejemplo, la tarea de especificar los
requisitos puede empezar como muy pronto el 3 de octubre y acabar el 14 de
octubre. Las fechas tardías de inicio y final son el límite en el que puede empezar y
terminar sin retrasar las siguientes tareas. Las últimas fechas de inicio y de final son el 24
de noviembre y el 7 de diciembre. Eso quiere decir que la tarea tiene varias semanas de
holgura por lo que no está en la ruta crítica. Por el contrario si las fechas tempranas y las
tardías coinciden la tarea no tiene holgura. Por eso, hacer funcionar el cableado está
dentro de la ruta crítica. Lo bueno es que no tienes que hacer todos esos
cálculos. Cuando usas un programa para montar el calendario del proyecto hará los
cálculos para encontrar la ruta crítica. Tendrás que estar atento para que tu proyecto
esté listo a tiempo o incluso antes de tiempo.
Documenta el punto de partida del proyecto

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Una vez que las partes involucradas hayan aprobado el plan del proyecto es el
momento de definir la línea base o punto de referencia. La línea base del proyecto
incluye todos los documentos aprobados que debes controlar para gestionar los
cambios. Documentos, requisitos, hojas de cálculo, presupuestos, el calendario, este
punto de referencia es importante porque sirve para compararlo con el rendimiento del
proyecto y ver como avanza. Como la línea base se ve afectada por el proceso de
gestión de los cambios, cualquier cambio en los documentos de referencia aparecerá
como decisiones de cambio. Cómo defines la línea base depende de lo que vayas a
definir. Primero, guarda una versión de los documentos de referencia. Si hay algún
cambio, márcalos según la revisión del documento correspondiente. Segundo, marca los
valores de referencia que incluyas en tu calendario. Los programas para crear
calendarios siempre tienen esta prestación. En los documentos de referencia incluye los
valores aprobados de las fechas de inicio y finalización, la duración de las tareas, el
trabajo, los costos. Cuando documentes tu progreso o hagas cambios en el
calendario, puedes comparar los valores actuales con los de referencia para mostrar
cualquier variación. Después de definir la línea base ya podrás usarla para evaluar el
progreso y el rendimiento del proyecto.
Cómo hacer funcionar un proyecto

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El proceso de ejecución es como poner a navegar un barco. Para poner un proyecto en
marcha se empieza por alinear a las personas y los otros recursos que necesitas para
llevarlo a cabo. Cuando ya están todos disponibles, tienes que ayudarlos a que
conozcan sus tareas, el entorno general del proyecto y a sus compañeros. Para ello,
puedes convocar una reunión de puesta en marcha. El patrocinador del proyecto y el
cliente pueden describir la misión para que todos se motiven. Puedes revisar el plan del
proyecto con el equipo y explicar cómo funcionará la comunicación o cómo se harán las
solicitudes de cambios. Determina también un lugar para almacenar la información del
proyecto incluyendo el plan de proyecto, las especificaciones, los informes. Suele ser un
lugar electrónico pero se llama cuaderno del proyecto. Varias personas van a necesitar
acceder a esos archivos, así que ponlos a su disposición. La ejecución del proyecto
implica desempeñar todo el trabajo que has identificado en la estructura de
descomposición del trabajo. La monitorización y el control de tu proyecto comienzan
junto con la ejecución. La monitorización consiste en recopilar información sobre el
estado del proyecto. Como los proyectos nunca avanzan de acuerdo a los planes, tienes
que prepararte y saber cómo responder a los cambios, las sorpresas y los problemas
que aparezcan. El control implica implementar correcciones sobre la marcha para hacer
que tu proyecto vuelva a su cauce. En este capítulo veremos todo lo relacionado con la
fase de ejecución. Hablaremos sobre cómo supervisar tu proyecto y volverlo a encauzar
más adelante.
Cómo buscar los recursos necesarios

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(mujer) Durante las fases de iniciación y planificación, puede que trabajes con un equipo
pequeño. Es en la ejecución donde entra en juego el resto del equipo y se adquieren los
materiales necesarios. Si los miembros del equipo pertenecen a tu organización, la
adquisición será tan simple como decirles, "ya podemos empezar". Para los recursos
externos a tu organización, el proceso de adquisición implica algunos pasos
adicionales: la solicitud, la evaluación, la selección, la contratación y la gestión
continua. Estos pasos pueden llevar tiempo, así que deja en tu plan el tiempo suficiente
para llevarlos a cabo. La solicitud empieza con una solicitud de propuestas, abreviado
RFP, por sus siglas en inglés, que es una forma sencilla de pedir a los proveedores sus
propuestas u ofertas. Una RFP describe los servicios o recursos que necesitas, y tu
presupuesto para el trabajo. Es una buena idea incluir el criterio en el que te vas a
basar para seleccionar el proveedor, para que las empresas decidan si enviar ofertas o
no. Además, incluye unas instrucciones y la fecha límite para entregar propuestas y la
fecha en la que anunciará su decisión. Una vez que tengas todas las propuestas evalúa
las respuestas usando tu criterio. Después selecciona un ganador. El proceso de
selección depende de la dimensión y la complejidad del proyecto, la evaluación y la
selección pueden ser tan sencillas como puntuarlos en una hoja de cálculo y elegir al
proveedor con la máxima puntuación. Para los trabajos más grandes, puedes reducir las
solicitudes a una lista de proveedores finalistas. En la segunda ronda, pídeles que
preparen una presentación más detallada o que muestren lo que tienen para ofrecer. La
contratación consiste en preparar y firmar un contrato para los recursos que
necesitas. El tipo de contrato dependerá del proyecto y del trabajo. Los contratos suelen
incluir una descripción del trabajo, los términos y las condiciones, los productos, las
fechas de entrega y el precio. Los contratos entran en varias categorías. Los contratos de
precio fijo funcionan cuando tu proyecto está bien definido. Este tipo de contrato deja
el riesgo del lado del proveedor. El vendedor recibe una cantidad fija sin importar el
tiempo que tome el trabajo o cuánto le cueste. Mediante los contratos por tiempo y
materiales se paga por el tiempo trabajado y los gastos contraídos. El proyecto asume la
mayoría del riesgo, así que se suele añadir una cláusula que no permita exeder un valor
concreto, para limitar el precio. Un contrato reembolsable es como el de tiempo y
materiales, pero incluye sanciones o recompensas basadas en el rendimiento de los
proveedores. Se puede acordar pagar por una cantidad de tiempo y definir el trabajo
sobre la marcha. Lo primero cuando empiece el proyecto, es obtener los recursos
necesarios para completarlo. Más a delante veremos cómo formar y gestionar tu
equipo.
Técnicas para llevar a cabo una buena comunicación

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(mujer) Como gestor, te tienes que comunicar con trabajadores de todos los niveles de
la organización. desde el cliente y el equipo de directivos hasta los empleados que
hacen el trabajo. La comunicación no solo consiste en decirle algo a alguien, consiste en
hacer llegar un mensaje, que el otro lo entienda y haga algo relacionado con él. Con
buenas habilidades de comunicación tú y tu equipo harán mejor el trabajo. Primero:
hazte entender. Empieza diciéndole a tu interlocutor porqué tu mensaje es
importante, así conseguirás su atención para que te escuche. Segundo: explica tu
argumento. Así no perderás tiempo si a tu público le cuesta concentrarse o tu tiempo se
limita a un viaje en ascensor de tres pisos. Tercero: adapta tu mensaje a tu público. En
otras palabras, céntrate en lo que es relevante para ellos y usa términos que le sean
comprensibles. En un proyecto que gestioné, el cliente pedía mucho y muy rápido. El
equipo estaba saturado y agotado. En las reuniones, los directivos se centraban en las
ventas y beneficios previstos. Los miembros del equipo se retorcían en sus asientos, lo
único que escuchaban era que tenían que trabajar aún más. Cuanto tuve que hablar con
ellos, me centré en cómo el proyecto beneficiaría al equipo. Ese mensaje adaptado fue
beneficioso para el equipo e hicimos que el proyecto fuera un éxito. Cuarto: sé positivo
y proactivo. Si tienes que discutir un problema, enúncialo y después planea cómo
manejarlo. Aquí tienes otros consejos para mejorar la comunicación. Escuchar es tan
importante como hablar. Cuando tú seas el público, presta atención a la persona que
está hablando contigo. Ni celulares, ni mensajes de texto, ni emails. Sé que cuesta, pero
vale la pena. Conseguirás que se hagan más cosas. Presta atención a la comunicación no
verbal. En persona, fíjate en el lenguaje corporal y en las expresiones faciales. Al
teléfono, escucha la entonación de la voz. Haz reuniones presenciales para la
comunicación difícil delicada o crucial, para que tú y los oyentes puedan recibir los
mensajes verbales y los no verbales. Ten la mente abierta. La conversación en las
reuniones son una pérdida de tiempo si no escuchas lo que dice el otro. Para mejorar tu
comprensión, parafrasea lo que has escuchado o dile al otro que lo haga. Explicándole
información con tus propias palabras demuestras que entiendes y le das al otro la
oportunidad de corregirte si has entendido algo mal. Por último, aprende a usar bien el
email. Es rápido y fácil, pero también puede suponer problemas. Al igual que en otro
tipo de comunicación, dedícale tiempo para escribir un mensaje claro y efectivo. Te
ahorrará tiempo al reducir idas y venidas de emails. Escribe un asunto que informe. Si te
han pedido hacer algo y tienes una fecha de entrega, inclúyela en el asunto. Empieza
con tu objetivo. Empieza con lo que crees que es importante y después rellénalo con los
detalles. Un buen email es como un artículo periodístico que presenta la información
clave en los primeros párrafos. Revisa tus mensajes, los errores de ortografía, de edición
o gramaticales, pueden cambiar radicalmente el significado de un mensaje. Confirma
que tus emails llegan. Si no obtienes respuesta escribe otro email, llama o haz una
visita. Cuidado con el humor porque en los emails no funciona bien. Úsalo solo con la
gente que conoces bien y haz saber que estás de broma. La buena comunicación es
algo en lo que tienes que trabajar constantemente, si lo haces tú y tu equipo, trabajarán
mejor.
Cómo gestionar reuniones efectivas

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Las reuniones roban tiempo y energía, que se podría usar para trabajar. Y como incluyen
a varias personas, añaden gastos más rápido que otras tareas. Pero a veces son la mejor
forma de trabajar y comunicarse. Si diriges la reunión, haz que valga la pena. El primer
paso para que una reunión sea productiva es saber que intentas conseguir. Identifica el
propósito del reunión y los resultados que quieres obtener. Por ejemplo, una
aprobación para continuar o para solucionar un problema. Segundo, crea un orden del
día. Puedes usarlo para asegurarte de que cubres cada asunto, de que las discusiones se
relacionan con el tema, y de que terminas a tiempo. En él, enumera los temas que hay
que tratar e incluye el tiempo estimado para cada uno. Cuanta más gente haya en la
reunión, más difícil será ser resolutivo. Por eso, el tercer paso es limitar los asistentes a la
gente necesaria para cumplir tu objetivo. Cuarto. Deja que los asistentes se
preparen. Programa la reunión para cuando les vaya bien y envía una invitación con
tiempo. Por ejemplo, si quieres que las partes involucradas aprueben un plan
revisado, envía la solicitud de reunión y el plan unos días antes de la reunión. Quinto.
Empieza y termina las reuniones puntualmente. Aunque no estén presentes todos los
asistentes, y no repitas los contenidos a medida que vayan llegando. Sexto. Coordina la
reunión para que todos estén centrados en los objetivos. Como gestor de proyectos, ya
tendrás mucho que hacer en una reunión; si es posible pídele a otra persona que sea el
coordinador. El coordinador pone en marcha la reunión con una breve introducción. Su
propósito, los temas del orden del día, los asistentes y las reglas básicas de
interacción. Además, fomenta la discusión si los asistentes no participan, y llama la
atención si la discusión empieza a irse por las ramas. Por ejemplo, posponiendo un tema
que aparezca para la próxima vez. Por último, toma notas. Si no, ¿cómo se recordarán
las decisiones que han tomado, los problemas que han identificado, y quién es el
responsable? Durante una reunión puedes documentar los asuntos en una pizarra o un
rotafolio. Si es posible, que otra persona tome las notas. Después de la reunión, puedes
editarlas y destacar los pasos a seguir, quién es el responsable, y cuándo se tiene que
hacer. Distribuye las notas entre los asistentes y todos los que tengan que saber la
información. Si diriges unas reuniones eficientes, tus proyectos irán sobre ruedas, y tu
popularidad crecerá en el trabajo.
Cómo gestionar a los miembros del equipo

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El gestor de proyectos confía en que los miembros de su equipo cumplirán con el
trabajo y conseguirán los objetivos del proyecto. Tienes que motivarlos para que
trabajen en tu proyecto, aunque normalmente trabajen para otra persona. Vamos a ver
ocho métodos para reforzar tus relaciones laborales y motivar a los miembros del
equipo. Primero. Comunica claramente los roles y las responsabilidades a los
miembros. Puedes desarrollar tus relaciones con los miembros del equipo ayudándolos
a entender de qué son responsables y qué esperas de ellos. Segundo. Ponles metas
específicas y factibles. Las metas difíciles pero viables pueden ser muy motivadoras. Los
trabajadores suelen esforzarse para responder a los retos que les pones. Tercero. Ofrece
tu apoyo y ayuda a eliminar los obstáculos que se encuentren por el camino. Si tu
equipo no puede resolver un problema o eliminar un obstáculo, contribuye como
puedas para que todos se puedan concentrar en su trabajo. Cuarto. Respeta a tus
trabajadores. Son componentes esenciales de tu proyecto, que no se completará sin
ellos. Ser respetuoso ayuda a desarrollar unas buenas relaciones, motiva a tu gente y te
ayuda a conseguir que el equipo cumpla con su trabajo. Quinto. Ofrece feedback
rápidamente. Dar un refuerzo positivo te ayuda a crear buenas relaciones y te asegura
que la gente se concentrará en lo que hace bien. Si alguien se equivoca, intervén
rápidamente y con tacto para explicarle qué debería hacer. Otro método importante es
decir la verdad siempre. Con la verdad, te ganarás la confianza de la gente, aunque no le
guste lo que le dices. Si puedes, explica por qué haces ese pedido o tomas esa
decisión. Séptimo. Comunícate con los miembros del equipo regularmente. Las
reuniones para evaluar el estado del proyecto y contrastar lo que han aprendido son un
gran método para descubrir qué hacen los trabajadores y si lo hacen bien. Y, por
supuesto, compara su progreso con tu línea base para establecer si son tan productivos
como deberían. Por último, resuelve rápidamente los problemas que surjan. La
respuesta podría ser tan simple como explicarle a alguien lo que se supone que tiene
que hacer o el efecto que causa en los demás. Es importante estar al mando. Mientras,
al mismo tiempo, demuestras tu tacto y eres respetuoso. Si resulta que un trabajador no
está cualificado para desempeñar su tarea, considera añadir tiempo, dinero. O encontrar
a alguien que lo ayude o lo sustituya. Analiza los paquetes de trabajo y las peticiones a
los gerentes funcionales para asegurarte de que están bien definidos. Si tienes que
sustituir a alguien, trabaja con el gerente funcional para conseguir otro candidato. Si no
es posible, podrías tener que redefinir con la parte interesada las expectativas en cuanto
al calendario, el presupuesto, el alcance o la calidad. El liderazgo es una de las
características más importantes de un gestor de proyectos. Si usas estas técnicas, podrás
desarrollar buenas relaciones y motivar a tus trabajadores.
Comprender las dinámicas de equipo

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(mujer) Es posible que los miembros de tu equipo trabajen juntos por primera vez. Ya
sabemos que pasa en esos casos. Mientras los trabajadores se van conociendo el
trabajo progresa con vaivenes. Para obtener resultados de calidad y más
productividad tienes que ayudarlos a convertirse en una máquina bien sincronizada. Tal
como los individuos, los equipos pasan por varias etapas antes de ser productivos. Las
fases de Bruce Tuckman de formación, conflicto, normalización y desempeño forman
parte de un modelo que describe las fases típicas por las que pasa un equipo. La
primera etapa es la formación, porque los individuos empiezan a componer un
equipo. Aún no conocen su meta conjunta y no saben quién tiene que hacer cada
cosa. Durante esta fase tienes que definir claramente las metas del equipo y darles las
pautas adecuadas. Como si fueran niños, en la fase de formación los miembros del
equipo tienden a oponerse y desafiar a la autoridad. Así que prepárate. Responde a sus
preguntas y gana su respeto. La segunda etapa es el conflicto, porque antes de ir a
mejor las cosas van a peor. Cuando los miembros del equipo empiezan a desarrollar sus
relaciones surgen las luchas de poder. En esta fase resulta difícil tomar decisiones
debido a los desacuerdos. Lo bueno es que esto obliga a la comunicación y así los
miembros crecen como equipo. En la fase de conflicto debes ayudar a que los
miembros se centren en sus metas y tomen las decisiones. Cuando pase la tormenta ya
tienes un equipo. A veces los equipos no llegan a esta fase, pero si lo hacen es
fascinante. Ya sabe lo que tienen que conseguir, quién tiene que hacer qué, y empiezan
a hacer todo rápidamente y sin tu ayuda. Solo tendrás que intervenir si el equipo
pregunta. Si contribuyes a que los trabajadores se desarrollen como equipo harás que el
proyecto avance con buena calidad.
Cómo gestionar equipos de trabajo virtuales

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¿Alguna vez has intentado explicar por télefono cómo montar algo? Pues pasa lo mismo
cuando tienes que gestionar equipos con personas dispersas por todo el país o por el
mundo. Al no ver lo que hace el otro puede resultar difícil. La distancia y la falta de
comunicación hacen que te puedas encontrar con algunos problemas. La buena
comunicación es crucial para gestionar equipos virtuales. Cuando el personal no está en
la misma localización, cuesta entender qué se dice y es fácil que haya
malentendidos. Además, a no ser que hagas una videoconferencia no cuentas con la
ventaja de interpretar su lenguaje corporal ni sus expresiones faciales. También es difícil
hacer videoconferencias si los miembros del equipo están en continentes distintos, ya
que siempre será muy temprano o muy tarde para alguno de ellos. Cuando acuerdan la
mejor hora para las llamadas, haga una videoconferencia para determinar cómo se
comunicará el equipo. Establecer relaciones a larga distancia es difícil, pero no es
imposible. Con tus trabajadores remotos funcionarán las mismas
habilidades interpersonales que aplicas en la oficina. Sé atento, comprensivo y
respetuoso. Cuida a tus empleados y ayúdalos a superar los obstáculos. No te olvides de
dar las gracias y decirles que han trabajado bien. Los equipos virtuales pueden tener
más conflictos por culpa de las malinterpretaciones y otros problemas de
comunicación. Aunque resolver conflictos nunca es fácil, con los equipos virtuales es
aún más difícil. Así que recurre al teléfono o a la videoconferencia. El email es
demasiado inpersonal para las discusiones delicadas y puede llevar a más
malentendidos. Estos son solo algunos de los problemas y algunos consejos para
gestionar equipos de trabajo en remoto.
Cómo gestionar equipos técnicos

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(mujer) Nuestros compañeros del Departamento Técnico entienden la tecnología del
derecho y del revés. A veces, mejor de lo que parecen entender a otras personas. Al
mismo tiempo, son muy creativos y por eso no te sorprendas si dirigirlos resulta un
poco diferente que dirigir a los miembros de otro equipo. Primero, es importante
ayudar a que los miembros del Equipo Técnico entiendan los objetivos empresariales
del proyecto. Los técnicos tienden a centrarse en la tecnología, se les da bien y es lo que
consideran interesante. Cuando entiendan la parte empresarial del proyecto podrán
identificar problemas potenciales y soluciones que a otros no se les ocurrirían. Segundo,
es importante que los técnicos entiendan los requisitos del proyecto, y cómo favorecen
a los objetivos de la empresa. Los técnicos suelen buscar la perfección. También les
gusta diseñar soluciones muy ingeniosas que, tal vez, no entran en el alcance. Asegúrate
de que su trabajo encaja con las necesidades empresariales del proyecto. La búsqueda
de perfección también puede causar problemas durante la fase de resolución de
errores. Al arreglar un problema prioritario de un área es posible que tus técnicos se
vean tentados a arreglar otros problemas de la misma área. Puede que haya que
hacerlo, pero asegúrate de ello antes de que empiecen. Tercero, cuando dirijas a los
técnicos vas a tener que hacer malabares con tu enfoque a medida que pase el
tiempo. Al principio dales espacio para que sean creativos y exploren distintas
opciones. El resto del tiempo tienes que controlar que completen las tareas
importantes pero menos interesantes, como por ejemplo, documentar el software. La
tecnología puede parecer rutinaria pero los técnicos son personas muy creativas. Al
igual que con otro tipo de personas creativas trabajan mejor en entornos
específicos. Por ejemplo, a algunos les gusta llegar tarde y trabajar hasta las primeras
horas de la mañana, algunos no pueden trabajar con ruidos o distracciones, mientras
que otros necesitan escuchar música para concentrarse, otros son más productivos y se
visten informalmente. Intenta ser flexible para darles a los miembros de tu equipo
técnico un entorno donde puedan inspirarse. Estos son solo algunos consejos para
ayudarte a dirigir a tu equipo de técnicos.
Cómo recopilar la información sobre el proyecto

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(mujer) Cuando se pone en marcha el trabajo, tienes que saber qué se ha hecho, qué
falta, cuánto tiempo tomará, y cuánto va a costar. Así sabrás si tu proyecto progresa
como debería. La información que necesitas depende de lo que el cliente y otras partes
involucradas consideren importante. A la cabeza de la lista suelen estar el calendario, el
presupuesto, y el dinero gastado. Primero, comprueba cuándo empiezan las tareas. Una
tarea puede tardar las horas de trabajo que hayas calculado, pero si empiezas dos
semanas tarde podría retrasar tu proyecto. Segundo, recopila las horas de trabajo
reales, o en algunos casos, la duración real. Registrar las horas trabajadas cuesta
más, pero te da una mejor idea del progreso de las tareas y los costos de la mano de
obra asociados con el trabajo. Tercero, pregunta cuánto trabajo o cuánto tiempo
falta; estos valores te dicen cuánto tiempo más tomará la tarea y si se cumple tu cálculo
original. Por último, descubre qué otros costos ha habido, como los viajes y la
formación. Si es posible, establece una forma automática de obtener la información que
necesitas sobre las tareas por email, mediante un formulario web, o con una
herramienta para empresas. Recopilar información sobre lo que pasa con tu proyecto es
crucial; te indica en qué punto está tu proyecto y si tienes que hacer correcciones para
que vuelva a encauzarse.
Cómo ejecutar los planes del proyecto

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(mujer) En la planificación, has creado planes para la gestión de la comunicación, los
cambios y la calidad. Ahora que el proyecto está en marcha, es el momento de ponerlos
en funcionamiento. Primero, tú y tu equipo deben poner en marcha el plan de
comunicación. Todos deben crear, enviar, recuperar y almacenar la información que les
llega de acuerdo con el plan. Y mientras te comunicas, no te olvides de que
también tienes que implementar tu plan de gestión de las partes involucradas para
mantener el apoyo al proyecto. Vamos a hablar sobre los informes. Por ejemplo, lo que
se suele hacer es enviar informes de estado cada semana. Puedes pedirle a tu equipo
información sobre el estado los viernes al mediodía. En los informes de estado se
explica qué ha pasado, el trabajo que estaba programado, el que se completó y lo que
no funcionó según el plan. Incluye cualquier variación y cómo se corrigió. Además,
incluye problemas junto con los pasos que has decidido seguir para resolverlos. Por
último, redacta y distribuye los informes sobre los logros de la semana entre el público
que hayas identificado y usando los métodos que hayas elegido. Para el equipo
directivo, podrías preparar un informe acumulativo de estado que refleje lo que ha
ocurrido hasta ese momento. Así se podrán centrar en la perspectiva general del
proyecto. Si piden detalles, puedes entregarles informes adicionales. También puedes
mostrar la información con gráficos para que se vea todo más fácilmente. Por ejemplo,
puedes marcar el progreso o el rendimiento con semáforos. Una luz verde indica que
todo está en orden, una amarilla indica una pequeña variación, y una roja, un problema
serio. Al mismo tiempo que se da la comunicación, tienes que supervisar si
funciona. ¿Las partes involucradas reciben la información que necesitan cuando la
necesitan y mediante los mejores métodos? Si no es así, atrévete a ajustar el plan de
comunicación para reflejar lo que quieren. En cuanto a la gestión de los
cambios, cuando haya una petición, sigue los pasos de tu plan de gestión de los
cambios para determinar si deberías añadirlo a tu proyecto. Recuerda: incluye cada
petición de cambio en un archivo de solicitudes, para que puedas hacer el
seguimiento si el consejo de revisión de cambios rechaza o aprueba incorporarla al
proyecto. Además, los cambios que se añadan pueden influir en el calendario y
costos, así que actualiza los puntos de referencia de la línea base con esos ajustes, así,
las peticiones de cambio no generarán variaciones entre el plan y el rendimiento
real. Implementa también actividades que midan la calidad y evalúen el nivel de calidad
que ofrece tu proyecto. Como describiste en el plan de gestión de la calidad, si la
calidad no está al nivel necesario, descubre cómo mejorarla. Incluso si la calidad está
donde debería estar, revisa tus procesos de calidad para definir si puedes conseguirla de
forma más sencilla. Recuerda: gestionar la comunicación, los cambios y la calidad, no es
algo que se haga una vez. Mientras proyecto siga en funcionamiento, tendrás que
supervisar la comunicación, las peticiones de cambios, y medir la calidad. Si lo haces
entregarás un mejor proyecto y con menos problemas.
Cómo gestionar el calendario del proyecto

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Para descubrir los problemas y estudiar qué hacer para solucionarlos, tienes que analizar
el calendario del proyecto desde varias perspectivas. Primero, compara el calendario
actual con tu línea de base de referencia. Un gráfico de Gantt puede ayudarte a
visualizar si las tareas van adelantadas, atrasadas o cumplen con el calendario. Por
ejemplo, señala tus puntos de referencia con un color y el calendario actual con
otro. Los valores distintos te indicarán la diferencia exacta entre tu referencia y tu
calendario actual. Centrarte en las tareas problemáticas te ayuda a identificar dónde
debes hacer cambios para mantener el calendario encausado. Si usas algún programa
para hacer cronogramas, encontrarás filtros y vistas que te avisan de los retrasos. Por
ejemplo, las tareas incompletas que van atrasadas, las tareas que deberían haber
empezado, pero no lo han hecho y las tareas que no han adelantado tanto trabajo
cómo planeabas. Cuando gestiones el cronograma también, pasarás tiempo
gestionando los recursos y todos los contratos que hayas firmado para obtenerlos. Por
ejemplo, si un recurso no está disponible el día que tiene que empezar con sus
tareas, eso podría suponer una penalización para el proveedor. Examinar el calendario
del proyecto te ayuda a descubrir si ha surgido algún problema e identificar
soluciones cuando sea así.
Cómo gestionar y controlar los costos

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(mujer) En la fase de planificación calculaste lo que costaría el proyecto, y posiblemente
revisaste el plan para ajustarlo al presupuesto que te dieron los directivos. Ahora que el
equipo está trabajando en sus tareas tienes que hacer un seguimiento de los
costos para asegurarte de que el proyecto sigue dentro del presupuesto. Es importante
conocer la información de costos que le interesa a la organización. Así sabrás qué día
reunir información y cómo informar. Pregunta al patrocinador del proyecto o al
departamento de finanzas cómo funcionan los informes financieros de tu
organización. También tienes que conocer el nivel de detalle que registran para los
costos y eso dependerá de la cultura de tu organización. Si los contratos son parte de tu
proyecto, ya sean con el cliente o con los proveedores, el tipo de contrato determinará
el nivel de detalle que tienes que controlar. Por ejemplo, con los contratos de tiempo y
materiales, necesitarás valores detallados de la mano de obra y los materiales para
informar al cliente. Por otro lado, los contratos de precio fijo no hacen un seguimiento
tan detallado de los costos, pero aún así necesitas el costo total para determinar el
beneficio del contrato. Cómo controla la organización el tiempo de los empleados es
otro factor importante del seguimiento de los costos del proyecto. Algunas empresas,
hacen un seguimiento muy preciso de las horas trabajadas, minuto a minuto, que tiene
sentido cuando la tarifa por hora es altísima. Otras empresas piensan en los salarios de
los empleados como el precio de hacer negocios, y no controlan el costo de su
tiempo. Una vez que hayas reunido la información de los costos debes compararla con
el presupuesto y actuar si hay algún desvío. Por ejemplo, si el proyecto excede el
presupuesto, tienes que ver porqué. Quizás se amplió el alcance, o el trabajo va más
rápido que lo planeado, o hay costos adicionales, o el personal tarda más en completar
las tareas. Sea cual sea la razón, en cuanto la sepas, podrás pensar en soluciones al
problema. El costo del proyecto es una de las tres limitaciones principales con las que
tienes que lidiar como gestor del proyecto, así que es fundamental que lo gestiones
bien.
Aprende a gestionar el alcance del proyecto

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(mujer) El alcance, el calendario y los costos del proyecto están vinculados
inextricablemente. pero el alcance tiende a crecer, porque las partes involucradas te
piden añadir esto o aquello. El problema es que no se muestran tan entusiastas por
aumentar el presupuesto o ampliar el plazo para acomodar el nuevo alcance. Por eso,
gestionar el alcance es fundamental para que tu proyecto siga por buen camino. El
síndrome del lavadero, es la tendencia del alcance a aumentar, es algo que tienes que
evitar. Suponte que alguien te encuentra en el corredor, te pide que añadas una
prestación al proyecto y se va a toda velocidad a una reunión. Ya cuenta con que vas a
incluir esa petición sin ajustar ni el plazo ni el presupuesto. Si haces eso, sufres el
síndrome del lavadero. El alcance puede cambiar por otros motivos, por ejemplo, puede
que no lo hayas definido claramente. Supongamos que el cliente asume que estás
familiarizado con el sector, y olvida explicarte con detalle lo que necesitan mientras
identificas los requisitos. O quizás, el cliente no sabe exactamente lo que quiere. La
mejor forma de prevenir el síndrome del lavadero es identificar el alcance durante la
planificación, pero, ¿qué puedes hacer si ya ha acabado el proceso de planificación y el
alcance crece como la cintura de tu tía Marta? Primero: deshazte de las expectativas
impracticables. Si el cliente pide prestaciones que están fuera del alcance, recurre a la
definición de alcance y amablemente di que no. Si no, ofrécete a conversar los cambios
necesarios en el plazo y en el presupuesto para añadir más alcance. Asegúrate también
de que el cliente y tu equipo entienden que los cambios no documentados no son
aceptables. Reajusta sus expectativas para que en el futuro las peticiones pasen por el
proceso de gestión de los cambios. Si el alcance no estaba bien definido, trabaja con el
cliente para renegociarlo hasta que quede claro. Si el cliente no sabe lo que quiere,
valora cambiar a un enfoque iterativo del proyecto. Así, tendrás varias ocasiones para
obtener feedback del cliente e ir perfeccionando el alcance. Gestionar el alcance es
fundamental para la gestión de proyectos.
Cómo monitorizar y controlar los riesgos

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(mujer) Al desarrollar tu plan de gestión de riesgos. identifica los riesgos que tienes que
supervisar y la repuesta que deberías usar para solucionarlos. Ahora que el proyecto
está en marcha, mantén los ojos abiertos para que esos riesgos no se hagan realidad. Si
eso sucede, actúa con la respuesta apropiada. En el plan de gestión de riesgos, cada
riesgo que has decidido supervisar tiene un propietario asignado. Su tarea será vigilar
ese riesgo y actualizar su estatus regularmente. Vamos a ver en qué consiste ser el
dueño de un riesgo. Primero, deben implementar respuestas proactivas al riesgo. Es
decir, dar pasos para evitar, mitigar, transferir o planear contigencias para el riesgo
antes de que ocurra. Si el riesgo es positivo, da pasos para realzar los aspectos
positivos que puedan ocurrir. Segundo, fíjate en las señales que indiquen que pueden
aparecer los riesgos de mayor prioridad. Fíjate también en los eventos que
desencadenan un plan de contigencia. Si ocurre un riesgo, lanza la repuesta que hayas
elegido en tu plan. Después vigila los resultados de la respuesta. Por último, informa
regularmente del estatus del riesgo, actualiza el registro y el formulario de los
detalles. Actualiza la probabilidad o el impacto del riesgo, si la situación ha cambiado. A
veces, los riesgos desaparecen cuando el proyecto progresa y puedes descartarlos. No
te olvides de los riesgos de menor prioridad. Si hay cambios en el proyecto, su
probabilidad o impacto podrían cambiar. Haz que el equipo los revise de vez en
cuando para saber si deberían supervisarse. También vigila que no aparezcan nuevos
riesgos debido a los cambios del proyecto. Gestionar los riesgos es sencillo, si cuentas
con un plan.
Comprender el análisis del valor ganado

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(mujer) El análisis del valor ganado consiste en evaluar lo que se ha ganado con un
proyecto en función del trabajo que se ha completado. En otras palabras, el proyecto va
ganando valor a medida que se va completando el trabajo. Los proyectos para el
gobierno suelen requerir un análisis del valor ganado. Incluso si nadie lo solicita, es útil,
porque las medidas básicas de un proyecto pueden ser engañosas. Suponte que ha
transcurrido el 50% de la duración de tu proyecto, y se ha gastado el 50 % del
presupuesto. Parece que el proyecto va por buen camino. Sin embargo, si solo se ha
completado el 25% del trabajo, tienes un problema. Ahora debes acabar el 75% del
trabajo en el 50% del tiempo y con el 50% del dinero. Algo prácticamente imposible. Un
análisis del valor ganado puede ayudarte a solucionar problemas como este, por la
forma en que estudia el trabajo y los costos en función del tiempo. Te presenta tu
calendario y tu presupuesto en términos económicos, de esta forma, puedes ver todos
los aspectos del rendimiento de tu proyecto y la misma unidad. Por supuesto, los costos
ya están en términos monetarios, pero también puedes medir así el trabajo, calculando
cuánto cuesta que el personal haga su trabajo. El análisis del valor ganado se basa en
tres medidas. Primero, mide tu valor planeado. Es lo que planeas gastar para completar
el trabajo programado hasta la fecha del estado. Puede que lo conozcas como costo
presupuestado del trabajo programado. Digamos que calculaste que gastarías 5 mil
dólares de trabajo en una tarea hasta el 12 de enero. El valor planeado es de 5 mil
dólares. Segundo, el valor ganado es la cantidad de dinero que has ganado al completar
el trabajo. Lo conocerás como costo presupuestado del trabajo realizado. Si el costo de
la mano de obra por las horas que ha trabajado tu equipo hasta el 12 de enero es de 3
mil dólares, el valor ganado es 3 mil dólares. La tercera medida clave es el costo real por
el trabajo completado. Por ejemplo, supongamos que necesitas un recurso más caro, así
que el costo de la mano de obra en realidad es de 3.500 dólares, ese es tu costo
real. Observar estos valores en un gráfico te facilita entender si el proyecto está dentro
de sus plazos y del presupuesto. Veamos como leer un gráfico de valor ganado. En el
eje horizontal se muestra el tiempo, y el costo aparece en el eje vertical. Si el valor
ganado está sobre el valor planeado, todo está en orden. Quiere decir que has
completado más trabajo del planeado, es decir, la tarea o el proyecto van
adelantados. En este ejemplo, el valor ganado va por debajo del valor planeado, así que
este proyecto va atrasado. Además, el costo real debería estar por debajo del valor
ganado. Eso quiere decir que has gastado en el trabajo completado menos de lo que
habías calculado. En este proyecto, el costo real está por encima del valor ganado, así
que también se ha excedido el presupuesto del proyecto. Los análisis del valor ganado
incluyen más medidas que son de ayuda para evaluar el rendimiento de tu proyecto. Si
te interesa usar las medidas del valor ganado en tus proyectos, puedes investigar esta
herramienta más detalladamente.
Cómo volver a encauzar un proyecto

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(mujer) Un proyecto es un acto de equilibrio en el que intentas mantener mantener
girando todos los platos. El alcance, el cronograma, los costos, la calidad y, a veces,
otras medidas. Cómo volver a encaminar el proyecto depende de varios
factores. Veamos cómo evaluar e implementar tus opciones cuando el proyecto se sale
de lo planeado. Primero, ten en cuenta las soluciones que puedas autorizar, así podrás
proceder con tus cambios sin tener que pedir permiso. Por ejemplo, asignar algunas
tareas para completar el trabajo más rápido o por un costo menor no afecta a nadie de
fuera de la organización. Puedes reasignar tareas sin tener que esperar a que te digan
que sí. Si no tienes la autoridad suficiente pide la aprobación a las partes
involucradas. Algunas opciones como alargar el plazo, aumentar el presupuesto o
reducir el alcance requieren la aprobación del cliente, las partes involucradas o el equipo
directivo. Si pides permiso, prepárate para presentar una o más recomendaciones junto
con los pros y contras de cada una. También tienes que estar listo para responder
preguntas sobre la solución que recomiendas y otras soluciones que hayas considerado
pero descartado. Por último, si tu organización tiene una cartera de proyectos tendrás
que ir más allá de las partes involucradas. Por ejemplo, si necesitas personal de otros
proyectos o fondos de contingencia, probablemente tengas que acudir al equipo
directivo para solicitar los trabajadores o el dinero que necesitas. Da igual lo bien que
gestiones tus proyectos, de vez en cuando pueden descarrilarse. No entres en
pánico. Evalúa tus opciones y pide ayuda para conseguir el apoyo necesario. Si el
proyecto tiene problemas más serios hay que tomar medidas más drásticas.
Aprende a resolver problemas

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Solucionar problemas y tomar decisiones es similar. La mayoría de las decisiones que
tomas como Gestor de proyectos se relacionan con cómo solucionar un problema o
prevenirlo de antemano. Aquí tienes algunos consejos para facilitarte la resolución de
problemas. Primero, céntrate en lo más importante. Los procesos de toma de decisiones
y resolución de problemas requieren tiempo e información. Puede que no cuentes con
ellos. Aprende a ignorar lo que no es importante, independientemente de lo urgente
que parezca. Si das con un problema pregúntate si es importante. Si no lo es,
ignóralo. Segundo, asegúrate de entender cuál es el problema, al igual que cuando
elaboras la definición de un problema para el proyecto. Tercero, evalúa el impacto de
los problemas y prioriza los que causen un mayor efecto en el proyecto. Además, ten en
cuenta las soluciones a los problemas que tengan efectos significativos y a largo
plazo. Con los problemas complejos o cruciales evalúa tus opciones al igual que haces
con la estrategia del proyecto. Incluso con los grandes problemas, no olvides la opción
de no hacer nada, No hacer nada a conciencia es hacer algo y puede ser una alternativa
aceptable. Por último, pide ayuda cuando la necesites. Trabajar con otras personas
puede ayudarte a identificar opciones en las que no habías pensado y ayudarte a elegir
la mejor alternativa. La resolución de problemas es algo que practicarás cada día. Estos
consejos te ayudarán a mejorar esta habilidad crucial.
Cómo cerrar un proyecto

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Cuando ya cuentas con los productos finales puedes creer que ya has acabado el
proyecto. Pero antes de terminarlo tienes que completar varias actividades. La parte más
importante del cierre del proyecto es que el cliente esté de acuerdo con que el proyecto
sea completado con éxito. Consigue su aceptación por escrito. Convoca una reunión
para que el cliente y las partes involucradas firmen un formulario de aprobación. El
siguiente paso es documentar las lecciones que se han aprendido durante el
proyecto. Si identificas qué funcionó bien, qué no y qué se podría mejorar mejorarás el
rendimiento de los proyectos futuros. Tercero, produce documentación y un informe de
cierre que resuma el rendimiento del proyecto. Es el momento de concluir los
contratos, archivar la información del proyecto de manera accesible y dejar que tu
equipo se prepare para sus siguientes tareas. En este capítulo, veremos todas estas
actividades detalladamente.
Cómo obtener la aprobación del cliente

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(mujer) El proyecto no está acabado hasta que lo confirme el cliente. Pero esto no
significa que pueda seguir pidiendo que hagas más cosas. Para el cierre, usa los criterios
de éxito desarrollados durante la iniciación y la planificación para diseñar pruebas de
aceptación que demuestran que el proyecto está completo. Durante la iniciación y la
planificación deberías haber documentado los productos finales del proyecto y definido
unos criterios de éxito claros y cuantificables. Es estas fases trabajaste con el cliente y
otras partes involucradas para diseñar esas pruebas que demuestran si los productos
finales son como deberían ser. También documentaste los procedimientos para llevar a
cabo esas pruebas. Veamos la tecnología actualizada del proyecto del centro de
conferencias. Un primer bloque de pruebas de aceptación incluye demostrar que el
equipo está conectado y funciona apropiadamente. Cuando se completen esas pruebas
podrías llevar a cabo un segundo bloque para establecer si las marcas más conocidas de
computadoras y sistemas operativos se pueden conectar en el entorno. Las pruebas de
aceptación también podrían incluir varias presentaciones. Cuando se realicen las
pruebas con éxito convoca a una reunión breve pero importante en la que el cliente y
las partes involucradas firmen un documento que declare que los productos finales han
sido completados con éxito. Felicidades. Obtener la aprobación del cliente es un hito
muy importante digno de celebrarse.
Documenta las lecciones aprendidas

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En todos los proyectos algunas cosas salen bien y otras podrían haber ido mejor. No
desperdicies esa experiencia. Identificando y documentando las lecciones que han
aprendido puedes centrarte en repetir tus éxitos y mejorar el rendimiento menos
destacado. En este video vamos a ver algunas técnicas para que las compartas con los
miembros de tu equipo. Después, documenta esas lecciones para aprovecharlas en
futuros proyectos. Primero, organiza el tiempo para llevar a cabo varias sesiones sobre
lo que han aprendido. No esperes hasta el final del proyecto para preguntarle al
personal qué aprendió. Para ese momento tu equipo ya se habrá olvidado de muchos
detalles. En las reuniones de estado, destina un tiempo a preguntar a los miembros del
equipo qué han aprendido, o convoca reuniones para hablar de esto cada pocas
semanas. Segundo, haz que las sesiones sean positivas y productivas. Empieza con lo
que fue bien. Pídele a cada persona un consejo o una técnica que le haya ayudado en su
trabajo, como, ¿qué estrategia ha ahorrado más tiempo?, ¿qué es lo más difícil que has
resuelto y cómo lo hiciste? Después pasa a conocer los problemas a los que se han
enfrentado, Enfoca las preguntas sobre los problemas de forma positiva, por
ejemplo, ¿qué harás de otra forma la próxima vez? Pide a los trabajadores que hablen
de sí mismos, así evitarás que se echen la culpa entre ellos. Tercero, dales la
oportunidad de ser abiertos y honestos. Intenta convocar reuniones sin jefes para que
compartan la información más cómodamente. También puedes aplicar algún método
anónimo para compartir sus aprendizajes, como un buzón de sugerencias. Este enfoque
puede ser útil por temas más delicados o cuando exista miedo a admitir errores. Cuarto,
documenta las lecciones aprendidas. Por ejemplo, inclúyelas en tu cuaderno del
proyecto o dedícales también algún espacio, como una página web con preguntas
frecuentes, consejos y trucos o conocimientos de base. De esta forma, todos tus colegas
pueden aprender lo que ya sabe tu equipo. Si haces que las lecciones aprendidas sean
una parte importante del proceso, le darás a tu organización la oportunidad de
aprender y crecer con cada proyecto.
Cómo preparar un informe de cierre

Un informe de cierre es como el último informe de estado del proyecto. Resume los resultados
del proyecto en un documento conciso e informativo. ¿Qué ha conseguido el proyecto? ¿Cómo
lo ha hecho? Y ¿cómo salió de bien? El informe empieza con un resumen del proyecto y si tuvo
éxito. En el resumen tienes que destacar los aspectos más importantes: ¿El proyecto ofreció lo
que se supone que iba a ofrecer? ¿Se acabó a tiempo y dentro del presupuesto? Si no fue así, ¿por
qué? Además, incluye la información que quieres compartir con los demás, como los cambios
importantes, los problemas, las lecciones aprendidas o los riesgos. Por ejemplo, si el proyecto no
aporta todo lo que aparece en la declaración del alcance, identifique el alcance que se cubrió y el
que no. Para los riesgos, describe cómo los gestionaste y el resultado. También puedes destacar
los riesgos que ocurrieron y que no se habían identificado en el plan de gestión de riesgos
inicial para que se tengan en cuenta en el futuro. Otra sección es la de la eficacia de las prácticas
de gestión. Al igual que con las lecciones aprendidas, describe qué funcionó bien y cómo
cambiarías y gestionarías tu plan en el futuro; así otros proyectos aprovecharán tu
experiencia. Por último, incluye los costos y la fecha final del proyecto completo. Dependiendo
de las partes involucradas, podrías incluir el costo de las partes más grandes del proyecto. Las
variaciones de costos, el retorno de la inversión y otras mediciones económicas. Si el proyecto se
acabó temprano o tarde, incluye las variaciones con respecto a las fechas originales y los
motivos. Eso ayuda a mejorar las estimaciones en los próximos proyectos. Es importante que
archives todos los detalles sobre tu proyecto. Archivar la información electrónicamente hace que
más adelante sea fácil de encontrar. Dependiendo de la tecnología disponible de tu
empresa, puedes guardar tus proyectos en la red de la empresa, en una base de datos, o en un
sistema de gestión de documentos. Cuando tengas tu informe de cierre preparado y la
información sobre el proyecto esté archivada, podrás cerrar el proyecto.
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Cerrar un proyecto y hacer una transición con el siguiente

(mujer) Al final de cada proyecto quedan algunos detalles molestos pero importantesque debes
ultimar. Primero, concluye los contratos que has firmado. Si tu proyecto incluía un contrato con
un cliente, la firma del cliente en el formulario de aprobación es muy importante para
aceptar que el contrato se ha completado. Dependiendo de las condiciones del contrato, podrías
tener que dar ayuda técnica para los productos finales del proyecto o hacer un seguimiento en
unos meses. Si tienes contratos con proveedores o contratistas, confirma que las otras partes
hayan hecho lo acordado. Lleva a cabo después los pasos necesarios para cerrar también esos
contratos. Segundo, cierra las cuentas que hayas usado para facturar los costos del proyecto. En
la mayoría de los proyectos se dejan temporalmente abiertas las cuentas financieras después de
haberlo completado. Normalmente unos meses, para monitorizar mejor algunos gastos. Una
forma de prevenir cobros equivocados es cerrar todos los códigos, excepto los relacionados con
las actividades de seguimiento. El gestor del proyecto también tiene que ayudar a que los
trabajadores hagan una transición a sus siguientes tareas. La mejor forma es notificar a los
gerentes funcionales que sus trabajadores volverán a estar disponibles. Los gerentes buscarán
nuevos proyectos y planearán ellos las transiciones. Si hay otro grupo que continúe el proyecto
desde donde ustedes acabaron tendrás que preparar también esa transición. Por ejemplo, el
equipo del centro de conferencias que se encarga del entorno durante las conferencias necesita
mucha información de tu proyecto. Con estas tareas tu proyecto está completo y tu tarea como
gestor de proyectos ha acabado. Es hora de pasar al siguiente proyecto.
Qué viene después de la gestión de proyectos

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(mujer) Hemos llegado al final de nuestro viaje por la gestión de proyectos. Gracias por
acompañarme. Hemos visto los principales procesos y áreas de la gestión de
proyectos y descubrimos muchas técnicas para gestionarlos eficazmente. Sin embargo,
existen muchas fuentes de información que puedes explorar para aprender más. Te
recomiendo el libro "Planificación, programación y control de proyectos" de James
Lewis. Es muy interesante, ameno de leer y tiene mucha información útil. "Making
Things Happen" de Scott Berkun es una guía práctica y pragmática sobre cómo hacer
bien las cosas. Berkun ofrece una gran variedad de ejemplos reales seleccionados de su
trayectoria como gestor de proyectos. El "Project Management Institute" es una
organización sin ánimo de lucro que aboga por la profesión de gestor de
proyectos. Cuenta con varios niveles de certificación, como la de Técnico Certificado en
Dirección de Proyectos o CAPM y la de Profesional de Dirección de Proyectos o
PMP. Para obtener tu certificación tienes que contar con muchas horas de
experiencia, completar una formación acreditada y pasar un examen de
certificación. "PRINCE2" es otra metodología de gestión de proyectos que se originó en
el Reino Unido. En la página web "prince2.com" encontrarás varios enlaces con opciones
de formación. También puedes conseguir un certificado en esta metodología. Ahora
muchas universidades ofrecen certificados y grados en gestión de proyectos. Puedes
encontrarlos en la página web del "Proyect Managment Institute". Convertirte en un
buen gestor de proyectos es una experiencia de aprendizaje que puede durar toda la
vida. Espero que lo disfrutes tanto como yo. Soy Bonnie Biafore. Gracias otra vez por
empezar conmigo este viaje por la gestión de proyectos. Espero que nos veamos pronto
en otro curso.
Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Ética”

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Las organizaciones buscan generalmente alcanzar el éxito de los proyectos bajo criterios
económicos, pero esto no debe verse desde una óptica negativa, sino al contrario. Pero
también es necesario tener en mente que la gestión de proyectos debe enmarcarse en
valores éticos. Hola, soy Clara Vega, y en este curso veremos como la dirección de
proyectos necesita construir su propio marco de normas éticas trabajando con la cultura
de tu empresa durante cada fase del proyecto. Haremos un recorrido para conocer los
beneficios de gestionar éticamente cada fase de la gestión de un proyecto y
profundizaremos en los cuatro valores esenciales en la dirección de proyectos: la
responsabilidad, el respeto, la imparcialidad y la honestidad. No podemos pasar por alto
que la mayoría de directores o directoras de proyecto se enfrentarán siempre a
situaciones éticas difíciles durante todo el ciclo del proyecto, y por eso veremos algunos
ejemplos de cómo afrontarlas. El éxito en general como jefes de proyecto
puede depender de la capacidad para identificar y gestionar eficazmente las cuestiones
éticas. ¿Empezamos?
Ética. De qué estamos hablando

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Ética, moral, reglas, normas, valores son términos con los que convivimos de forma
creciente y trasversal y que usamos de forma indistinta. Los valores son cualidades,
virtudes o características de una persona que se consideran típicamente positivas o de
gran importancia para el grupo social. Por ejemplo, la libertad, la tolerancia, el
respeto, la solidaridad, la amistad o la honestidad. ¿Y qué es la ética? Es un término más
completo, más interno, más profundo, más enraizado con cada persona diría yo. El
vocablo "ética" proviene de la palabra griega "ethos" que originariamente significaba
"morada", lugar donde se vive, y que terminó por indicar el conjunto de costumbres y
normas que dirigen o valoran el comportamiento humano en una comunidad. cada uno
de nosotros somos capaces de distinguir qué cosas son buenas o malas, o si alguien
es respetable o corrupto, leal o injusto gracias precisamente a la ética, que es la que
expresa, orienta, propone la valoración moral de las personas, de las acciones o de las
situaciones. Y, por lo tanto, la ética guiará nuestro comportamiento sobre todo
ante determinadas situaciones en las que necesitemos una pauta de cómo se debe
actuar. Podríamos decir que esta disciplina tiene como objetivo decidir de forma sensata
y racional qué constituye un acto, correcto o incorrecto independientemente de la
cultura en la que se enmarque. ¿Y cuándo nace esta necesidad? Nace como respuesta a
los estudios y reflexiones sobre el comportamiento humano en la época dorada de
Grecia y sus grandes pensadores. Una de las primeras manifestaciones del uso de este
término la encontramos en la conocida obra de Platón: 'La República', que define la
ética como la capacidad de reconocer lo que es verdaderamente bueno para el hombre
y los medios que dispone para alcanzarlo. En el siglo XVII, filósofos como el
francés Descartes recuperarían las ideas de los maestros griegos y contribuirían de
forma clave a la concepción de la ética como la consideramos en la actualidad. La ética
busca principios absolutos o universales independientes de la cultura particular, de cada
grupo o región. Esto me parece importante porque vivimos en un mundo globalizado y
desarrollamos proyectos en cualquier lugar del mundo. En resumen, podríamos decir
que la ética tiene la pretensión de ser universal, es decir, poder ser aplicada en cualquier
contexto desde un uso lógico del pensamiento y no desde la obediencia ciega. Por otro
lado, la ética se subdivide en varias ramas, pero en este curso nos ocuparemos de la
ética relacionada con el mundo profesional, la ética profesional muy trabajada y
documentada y que suele aparecer recogida en los códigos deontológicos o códigos
éticos que regulan las actividades profesionales como veremos más adelante. Incorporar
las normas éticas en la toma de decisiones dentro del marco de la ética profesional no
siempre es sencillo. Os recomiendo leer "el dilema del tranvía", que es un conocido
experimento mental que nos hace reflexionar sobre las decisiones correctas o
incorrectas. Está encuadrado dentro de la premisa de que la mejor opción es la que
maximiza la utilidad. Es un texto bastante ameno e interesante, os lo recomiendo. Para
entender la complejidad de determinadas decisiones se me ocurre un ejemplo muy
actual que viene de la mano de la nueva tecnología que permite la
conducción automática en los coches. Como sabéis, están programados para aumentar
la seguridad y evitar accidentes, pero en determinadas situaciones las decisiones no son
fáciles. Por ejemplo, ¿cuál es la decisión ética correcta en el siguiente caso de alto
riesgo? En un cruce, un vehículo con cinco personas se salta un semáforo en rojo y se
interpone en la vía de otro vehículo, concretamente un vehículo de conducción
automática que no puede frenar a tiempo y debe escoger si seguir recto y matar a las
cinco personas o desviarse y colisionar contra un muro matando solo al propietario del
vehículo automático. Somos los programadores de ese vehículo, ¿cuál es la decisión
correcta? Sobre este mismo dilema se puede complicar más aún. Por culpa del asfalto
mojado el vehículo de conducción automática resbala y se dirige hacia un precipicio. En
esa situación el vehículo automático puede seguir recto y matar a su propietario o
desviarse y empujar a otro vehículo hacia el precipicio matando al otro conductor
que no tiene ninguna responsabilidad. En este último caso, el dilema se plantea
como: ¿a quién debería salvar como prioridad el vehículo automático: al propietario o al
otro conductor? No es fácil dar con la decisión correcta. Afortunadamente nuestras
decisiones en la mayoría de los proyectos no serán tan complejas. Por último, las
leyes. Son normas establecidas por una autoridad superior que obligan y/o prohíben. En
muchas ocasiones la ley se ha basado en principios éticos, pero en otras hace caso
omiso a las cuestiones de la ética. Por ejemplo, no es ético participar en la elección de
un trabajador si uno de los aspirantes es nuestro hijo, pero es completamente legal. A
priori, ninguna persona puede ser obligada por el estado o por otras personas a cumplir
las normas éticas ni sufrir ningún castigo, sanción o penalización por la desobediencia
de las normas éticas. Sin embargo, como muchos ya estaréis comprobando en vuestro
ámbito laboral, en los códigos de ética profesional sí es habitual recoger una serie
de principios y reglas de cumplimiento obligatorio. En cualquier caso, las directrices
éticas son comportamientos que generalmente esperamos los unos de los otros.
Importancia de la ética en la gestión de proyectos

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¿Qué debemos entender por ética profesional? El conjunto de normas y principios por
los que debemos regirnos todos los profesionales. El objetivo que pretende es
concienciar de esa gran responsabilidad en el ámbito laboral y en la ejecución de esta
profesión. Aunque la ética profesional utiliza los valores universales del ser humano,
como no puede ser de otra manera, se centra en su aplicación en el entorno
laboral. ¿Por qué su importancia? En primer lugar, en la mayoría de las profesiones –
ingeniería, medicina, economía, educación, entre otras–, además de la formación
académica necesaria para desarrollar sus profesiones, es de vital importancia la
aplicación de comportamientos éticos porque en muchas ocasiones de forma indirecta
estará en juego algo tan preciado como es la vida o la seguridad, y en otros, el simple
uso de recursos y el bienestar presente y futuro de las personas. Parece suficiente
responsabilidad, ¿verdad? En segundo lugar, las decisiones éticas en todas las
organizaciones provocan grandes impactos en el seno del propio negocio y en la
sociedad en general. De hecho, en las escuelas de negocio se ha pasado de
enseñar únicamente a explotar beneficios económicos a una preparación en la que
tengan que enfrentarse a situaciones éticas conflictivas. Esta importancia que damos a la
ética revalorizará el posterior ejercicio de nuestra profesión. Y, en tercer lugar, podemos
decir que la ética es saludable para los proyectos. De hecho, las actividades que se
realizan sin apego a la ética profesional se traducen en altos costes, pérdida de
reputación y bajada de rendimiento, mientras que los proyectos realizados respetando
un código de ética concluyen con una mayor satisfacción del equipo, una mayor
fidelización del cliente y una mayor productividad. Las empresas ven aumentado su
prestigio y los directores del proyecto gozan del reconocimiento de sus trabajadores,
proveedores, clientes y de la sociedad en general. Por ilustrarlo con un ejemplo muy
típico sobre el impacto y la importancia de la ética, mencionaré el accidente del
transbordador espacial Challenger. Algunos recordamos aquel martes 28 de enero de
1986 cuando se desintegró 73 segundos después de su lanzamiento. ¿Por qué se
produjo? Según investigaciones posteriores, la desintegración del
transbordador comenzó después de algo tan simple como el fallo durante el despegue
de una junta tórica en uno de sus cohetes aceleradores. El fallo de la junta tórica causó
la apertura de una brecha y la consiguiente explosión. Lamentablemente, y esto es lo
relevante, ya se había advertido del riesgo o del comportamiento que podía tener esa
pieza debido al frío, creo recordar que a través de un PowerPoint que pasó
desapercibido por instancias superiores. Bien, se utiliza el accidente del Challenger
como un ejemplo de los problemas que puede causar la falta de claridad a la hora de
presentar información. El argumento es que si los ingenieros que lo detectaron hubieran
presentado de manera más clara los datos que tenían sobre la relación entre las
temperaturas y el efecto en las juntas de los cohetes, quizá habrían logrado influir en los
administradores de la NASA para que cancelaran el lanzamiento y evitaran la catástrofe
posterior. Ejemplos menos espectaculares pero con incidencia importante tenemos a
diario. La ética no solo cuestiona el uso de células madre, la clonación y otros temas
estrella. ¿Cuántos productos de uso cotidiano, como juguetes, han sido fabricados y
seguirán siéndolo con pinturas nocivas?, ¿o combustibles que perjudican los
motores?, ¿o emisiones y vertidos contaminantes?, ¿o despilfarro de recursos? Ahora
bien, ¿cómo es posible que un profesional aplique estas consideraciones si carece de
estos valores? ¿Es posible no asumir como propios estos principios y aplicarlos en tu
trabajo como si de un método se tratase? Reflexiona. No te doy ninguna respuesta. La
pregunta que a veces me formulan: ¿cómo me afecta a mí esto de la ética? Los
directores de proyectos dirigimos grupos de personas y necesitan ser guiadas y además
inspiradas. Muy difícilmente podremos liderar un equipo de trabajo si tenemos
carencias éticas en nuestra conducta. En cuarto lugar, la ética va ligada a la demanda
social. Hoy más que nunca las empresas están compitiendo entre sí por tener prácticas
medioambientales seguras y las que mejor las desarrollen por seguro tendrán respaldo
de los consumidores. ¿Le compraría usted un juguete a su hijo a sabiendas de que el
fabricante tiene reputación de utilizar pinturas nocivas?, ¿o estarías dispuesto a invertir
en una empresa que miente en la composición de sus productos?, ¿trabajarías en una
empresa que defrauda en el pago de impuestos? Estos temas exceden la simple
consideración del cumplimiento o no de leyes y normas. No hablamos solo de delitos o
sobornos, hablamos de desarrollo sostenible, transparencia, responsabilidad social que
obligan a modificar el fin clásico de las empresas que solamente consistía en dar mayor
beneficio y aumentar la rentabilidad de sus acciones. En quinto lugar, el mercado actual
está más globalizado que nunca. Empresas de Madrid compran y hacen negocios con
empresas en Taiwan, las de Chile con Japón, es decir, culturas completamente dispares
que están condenadas a entenderse, a coexistir, a confiar. Confiar en un mundo
globalizado es poner en práctica la ética del negocio y desechar lo contrario: el engaño
y el fraude. Fraudes contables, acciones y decisiones empresariales que perjudican a
personas, sociedades y al medioambiente generan a quienes resultan afectados, y en la
opinión pública en general, un rechazo y una pérdida de negocio. En el contexto del
director de proyectos, quiero resaltar la necesidad de implementar la integridad y la
responsabilidad ética que llevará al éxito tanto al proyecto como a la
organización. ¿Consideras ahora algo más importante que conocer y profundizar en los
principios éticos para dirigir tu proyecto bajo este paraguas? Sabes que te ayudará a
conseguir la confianza de todas las partes y mejorar tu proyecto.
Código ético en la gestión de proyectos

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¿Cómo se traslada a la ética a nuestro proyecto? Esa es una buena pregunta. En primer
lugar las organizaciones deben crear sin excepción un código de ética propio, una
especie de manual de conducta que fije las normas con el objetivo de regular el
comportamiento de las personas dentro de la empresa u organización. El código ético
es la recopilación de normas que se consideran convenientes en un determinado
contexto o para una determinada empresa. Probablemente el más antiguo es el Código
de Hammurabi, que data del año 1720 antes de Cristo y fue creado por el rey de
Babilonia que lleva precisamente ese nombre. Ya entonces en la antigua Mesopotamia
se regulaba la responsabilidad profesional. Las leyes establecían castigos equivalentes al
daño causado, el famoso ojo por ojo. Y relacionándolo a la responsabilidad
profesional encontramos ejemplos como el castigo que debía sufrir el arquitecto cuyas
construcciones se derrumbaban. La ley 229 dice que si un arquitecto hizo una casa y no
la hizo sólida, y si la casa que hizo se derrumbó y ha hecho morir al propietario de la
casa, el arquitecto será muerto. Recuerdo que estas leyes regían hace 40
siglos. Suavizándolo y salvando las distancias, podríamos decir que constituye una
manifestación del principio de reciprocidad, el conocido "quid pro quo" o el actual "do
ut des". En la actualidad, toda organización que se precie cuenta con su propio código
de conducta y prácticas responsables. Con ello pretenden establecer los principios
básicos de comportamiento de todos sus empleados y directivos destacando los valores
que los diferencian como elemento básico de su cultura empresarial. A nivel
supraempresarial, estos códigos pueden ser manifestados de modo explícito, como
sucede con los códigos deontológicos de diferentes profesiones; muy conocidos, por
ejemplo, los códigos deontológicos de médicos, abogados o periodistas. En segundo
lugar, en la actualidad se afirma que la sociedad civil se ha proyectizado. El mundo ya
no trabaja por objetivos, trabaja por proyectos. La gestión de proyectos es una
disciplina que está reconocida como una profesión en el mundo entero. En este sentido,
en los últimos años se ha evolucionado y trabajado para buscar algo más que
completar un proyecto de acuerdo a la conocida triple restricción: tiempo, coste y
alcance. Necesitamos algo más, necesitamos normas éticas específicas que orienten la
gestión de proyectos. Los principios éticos son el alma de la gestión de proyectos, y son
varias las organizaciones de profesionales que se han centrado en elaborar estos
códigos de conductas y entre los más importantes tenemos la Asociación internacional
para la dirección de proyectos, o IPMA, por sus siglas en inglés. Es una organización con
base en Suiza dedicada al desarrollo y promoción de la dirección de proyectos. Está
organizada como una federación internacional de más de 55 asociaciones nacionales de
dirección y gestión de proyectos. Su nuevo código ético y de conducta
profesional compromete a actuar con ética a todos sus miembros. El instituto de gestión
de proyectos Project Management Institute probablemente es la más prestigiosa
asociación que apoya la profesión de gestión de proyectos en todo el mundo y también
ha publicado un código de ética para la comunidad vinculada a la gestión de proyectos
para ayudar a tomar decisiones éticas. El Código de ética y conducta profesional es la
guía más conocida a nivel global; de origen americano, por lo que goza una
gran implantación especialmente importante en América y países con influencia
anglosajona. Este código incluye las obligaciones de responsabilidad, respeto, equidad y
honestidad que debemos cumplir los profesionales de la gestión de proyectos. A lo
largo del curso, nos basaremos en estos cuatro valores como la referencia del
comportamiento ético en los proyectos. En tercer lugar, implementaremos los valores en
nuestro proyecto. Nos apoyamos en estos códigos porque constituyen un marco
de seguridad que nos ayuda a mantener un clima de tranquilidad. El propósito que
recoge el Project Management Institute dice textualmente "infundir confianza en el
ámbito de la dirección de proyectos y ayudar a las personas a ser mejores
profesionales". Si eres nuevo en la gestión de proyectos, será un marco de seguridad y
de respeto que te generará tranquilidad y confianza. Ten presente que un código
también actúa como inhibidor de las malas prácticas que todos conocemos, porque se
nos habrán planteado en diferentes momentos del proyecto, como luego veremos. Por
otro lado, su carácter explícito y público evita la subjetividad y la interpretación en la
que se escudan algunos actores para saltarse estas normas. Ahora ya no hay excusas. De
este modo, todo el mundo sabe que se considera como bueno y aquello que no lo
es. Como profesionales relacionados con la gestión de proyectos, con independencia de
pertenecer o no a cualquiera de estas asociaciones o comunidades, mi consejo es
conocer y poner en práctica las directrices que nos brindan los códigos de conducta
para tomar decisiones éticamente correctas.
Establecer lo correcto. Estándares en los proyectos

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Sabemos que las más prestigiosas asociaciones profesionales, los institutos de
certificación profesional cuentan con códigos éticos. Los estándares éticos
generalmente se obtienen a través de opiniones de los profesionales vinculados a la
dirección de proyectos en base a su propia experiencia. Las organizaciones o institutos
suelen sondear a una gran cantidad de profesionales e interesados que con sus
aportaciones contribuyen al desarrollo del código ético. Los sondeos se hacen mediante
preguntas como "¿Se utilizan sobornos en tu entorno de gestión de proyectos
para hacer los trabajos?" Por curiosidad, os diré que a esta pregunta el 76 % de los
encuestados respondió "nunca" o "casi nunca", mientras que el 24 % respondió "de vez
en cuando", "frecuentemente" o "con mucha frecuencia". Esto es algo que nos debe
hacer reflexionar a todos. Esto es solo un ejemplo, concretamente de la elaboración del
código ético de la Asociación internacional de gestión de proyectos. en este caso vamos
a tomar como referencia el Project Management Institute, que además de crear y
distribuir estas guías verifican, controlan y estimulan el comportamiento ético de sus
asociados. Y es que su prestigio se verá aumentado si sus miembros y asociados son
reconocidos como personas y profesionales con altos valores éticos. Para el PMI, los
valores que finalmente se determinaron como más importantes y en los que se sustenta
este código son: responsabilidad, respeto, imparcialidad o equidad y honestidad. Los
valores van más allá del cumplimiento de una ley o una norma, no basta con evitar
delitos que ya son ilegales, recuerda que se trata de ampliar la visión clásica de
considerar como único fin conseguir la mayor rentabilidad para tener en cuenta además
las consecuencias sobre el medio ambiente, los trabajadores y en general la
sociedad. Este es el quid de la cuestión, el punto clave. Y te preguntarás: "¿El PMI puede
garantizar su acatamiento?, ¿puede estimular y penalizar el cumplimiento de estos
valores?" Veremos cómo lo trata. El Código de ética y conducta profesional se divide en
cuatro secciones, una por cada uno de los cuatro valores identificados; los ya conocidos
cuatro pilares: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Hasta ahí, todo
correcto. Pero en cada una de las secciones considera unas normas obligatorias y otras
deseables. ¿Cuál es la diferencia? Las normas obligatorias, y así lo recoge el
documento, establecen requisitos en firme y en algunos casos limitan o prohíben
determinados comportamientos por parte de profesionales. Digamos que son reglas
duras, de obligado cumplimiento. De modo que si estás asociado a esta
organización, no puedes seguir siendo un miembro de pleno derecho si violas o si
incumples alguna de estas normas obligatorias. Claramente se refleja que aquellos
profesionales que no se comprometen de conformidad con estas normas estarán
sujetos a procedimientos disciplinarios ante el comité de ética del PMI. Por ejemplo,
comportamientos deshonestos con la intención de obtener beneficios personales en
detrimento de otros. Suelen ser normas de sentido común, pero es cierto que a veces
nos exponemos a la presión de intentar entregar proyectos complicados. Precisamente
en esos momentos te aconsejo que recuerdes estas normas porque se puede caer con
cierta facilidad en su inobservancia. Debemos poner cuidado. En el próximo capítulo
analizaremos con detalle cada uno de estos valores. Por otro lado, las normas ideales o
deseables describen la conducta que nos esforzamos por mantener como
profesionales. Ellos mismos reconocen que el cumplimiento de estas normas no se
puede medir fácilmente, pero debemos aspirar a comportarnos de conformidad con las
mismas. Es, por tanto, una expectativa que albergamos para nosotros mismos como
profesionales, pero no es opcional. Pongo un ejemplo: ¿es ético aceptar un
proyecto con responsabilidades que sobrepasan nuestros conocimientos y nuestra
experiencia? Podríamos cambiar la palabra ético por razonable y probablemente
encontraremos la respuesta. En realidad es muy sencillo, se trata esencialmente de
normas para actuar de un modo racional. ¿Cuáles son más importantes: las obligatorias
o las deseables? Ambas. Y en este sentido es importante aclarar, tal y como apunta el
propio Project Management Institute, que las conductas contempladas dentro de las
normas obligatorias y las ideales no se excluyen mutuamente, es decir, un acto u
omisión específico podría violar ambas normas. Normas y estándares plasman el
sentido común. A nivel personal, una decisión la estimo correcta si considero que seré
capaz de explicársela a mi hijo con naturalidad. Pues, en el ámbito profesional, mi
actuación y mi comportamiento los consideraré éticos si soy capaz de formularlos sin
avergonzarme. Tanto las normas obligatorias como las deseables deben ser
aplicadas, no solo conocidas. Nuestra responsabilidad es transmitir a nuestro equipo el
marco de actuación en el que trabajaremos y recoger su compromiso: necesitamos
crear un compromiso bilateral.
Los cuatro pilares del código ético

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Los "project managers" tenemos ante nosotros muchas oportunidades para hacer frente
a las decisiones éticas. Como hemos dicho, dirigimos grupos de personas que necesitan
ser guiadas y además inspiradas, somos su referencia, por lo que no tenemos excusa. Te
recuerdo los cuatro pilares en los que fundamenta el comportamiento ético el Project
Management Institute. Los cuatro valores son responsabilidad, respeto, equidad y
honestidad. Para empezar, voy a compartir la definición por cada uno de estos valores
que hace el propio PMI y que en los próximos vídeos trataremos en profundidad. La
responsabilidad es el primer valor y se define así: por responsabilidad se hace referencia
a nuestra obligación de hacernos cargos de las decisiones que tomamos y de las que no
tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que
resultan. En la gestión de proyecto se toman decisiones constantemente, muchas
acertadas y otras equivocadas, pero en ambos casos son nuestras decisiones y por tanto
nuestros los resultados que provoquen, sean positivos o negativos. Aceptar un error es
el punto de partida para ser capaz de poner todos los medios a nuestro alcance
que permitan modificar la situación lo antes posible. Quiero destacar que también son
nuestros los resultados de las decisiones que no tomamos. Es un valor con un espectro
muy amplio. Piensa que cualquier acción, excepto respirar y alguna más, el resto llevan
implícitas una decisión previa. El segundo valor es el respeto. Se define como nuestro
deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que
nos fueron confiados. Estos últimos puede incluir personas, dinero, reputación,
seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de
respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación
mutua. El tercer valor es la equidad, la imparcialidad, que se define o se refiere a nuestro
deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta
no debe presentar intereses personales en conflicto ni prejuicios ni favoritismos. Quizá
es el valor al que más expuestos estamos debido a los permanentes conflictos de
intereses a los que nos enfrentamos y que será uno de los mayores retos. Por ejemplo,
en el proceso de compras o adquisiciones, ya sea de materiales o de recursos
humanos, es posible que no seamos objetivos especialmente si tenemos algún tipo de
relación personal con el proveedor, el trabajador o con el colaborador con el que
debamos iniciar la relación comercial, y esto puede comprometer la objetividad de
nuestra decisión. Y, por último, el cuarto valor es la honestidad. ¿Qué es la
honestidad? Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad tanto en
cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta, es decir, ser sinceros, no
ocultar información aunque sean malas noticias o resultados negativos, y desde luego
no buscar culpables ajenos. Además yo añadiría que nos debemos asegurar de que el
interlocutor ha entendido nuestro mensaje en lugar de dar por supuesto que así es. Esto
es un error frecuente. Pensamos que la persona que nos escucha tiene la
misma información previa que nosotros y eso nos hace ser escuetos, debemos dar la
información completa para evitar errores o interpretaciones parciales porque, recuerda,
una verdad a medias es una mentira completa y debemos evitar la obsesiva búsqueda
del culpable en lugar de remediar el error e intentar que no vuelva a producirse. No
seamos el Adán que culpabiliza a Eva de morder la manzana. Debemos reforzar nuestro
compromiso y actuar con honestidad y responsabilidad. Ya hemos descrito los cuatro
pilares en los que basa el Project Management Institute su código ético que sirve de
referencia y debe iluminar nuestra conducta y la de nuestro equipo. En los siguientes
vídeos, ampliaremos las definiciones de estos valores y pondremos ejemplos que nos
hagan reconocer actitudes y cómo mejorarlas, con un objetivo muy egoísta: obtener
éxito en nuestro proyecto y ser mejores profesionales.
Responsabilidad. Asumir las decisiones adoptadas

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Reflexionando sobre la responsabilidad, hemos dicho que la entendemos como nuestra
obligación de hacernos cargo de las decisiones y medidas que tomamos y de las
consecuencias que resultan tanto por acción como por omisión, es decir, también
asumimos las consecuencias de decisiones o medidas que no hemos tomado. Y es
mucho más ambicioso. En primer lugar, destacar que no solo habla de la obligación de
conocer y cumplir las reglas y leyes, sino también de denunciar conductas contrarias a la
ética. Por ejemplo: eres un ingeniero y detectas una conducta no ética. Debes
denunciarlo, y si no se corrige de forma interna, ponerlo en conocimiento de
organismos superiores como podría ser el Colegio de Ingenieros. Pero, cuidado, siempre
con prudencia y con acusaciones probadas por hechos respetando siempre la
presunción de inocencia. ¿Qué más se espera de nuestra labor? En segundo lugar, con
este valor aspiramos a que nuestras decisiones y el desarrollo del proyecto sean
compatibles con beneficios para la sociedad, la seguridad pública y el
medioambiente. En tercer lugar, debemos ser consecuentes con nuestra capacidad y
nuestras limitaciones. Se aconseja que solo podremos aceptar asignaciones que sean
compatibles con nuestro conocimiento, experiencia, destreza y cualificación. Si lo
aplicásemos textualmente, nunca podríamos llevar a cabo ninguna actividad porque la
primera vez siempre carecemos de experiencia; yo no podría haber aceptado muchos
trabajos porque excedían de mi competencia. Pero lo que realmente quiere decir es que
no seamos inconscientes, y si razonablemente consideramos que sobrepasa nuestra
capacidad y ponemos en riesgo el proyecto, no lo debemos aceptar. En otros casos
supondrá un reto y será estimulante y nos permitirá crecer profesionalmente. Alguien
nos da siempre una oportunidad que agradeceremos profundamente. Es decir, que si es
la primera vez que hacemos ese trabajo, sí que debemos hacérselo saber a nuestros
superiores y clientes. La responsabilidad significa, en cuarto lugar, tomar conciencia del
compromiso de aquello que uno mismo hace y asumir las consecuencias de esos
hechos. Esto implica sentirse dueño y señor del resultado de las propias acciones. Ser
responsable nada tiene que ver con excusarse. Probablemente siempre hemos sido
buenos profesionales, expertos en el trabajo y comprometidos con los valores de la
empresa, pero, como directores de proyecto, esto no es suficiente. ¿Por qué? Porque
debemos responder de ese mismo compromiso y de esas acciones de todo nuestro
equipo y aquí está la dificultad: asumimos las consecuencias del trabajo de nuestro
equipo. Por ello es bueno que todos los participantes en el proyecto tomen conciencia
de su papel y desarrollen un fuerte compromiso con el proyecto; cuestión que cada vez
se considera un valor en alza. Este es uno de los caballos de batalla de quienes
tenemos que dirigir a trabajadores. Cualquier error del equipo es un error nuestro y esto
sin duda es un gran reto. En quinto lugar y un aspecto a tener muy en cuenta es que los
proyectos pocas veces se desarrollan según lo planeado; más bien al contrario, se
retrasan las tareas o se producen errores o ambas cosas. Asumir la responsabilidad no
es buscar al culpable, es resolver el problema y evitar que vuelva a suceder. Nos guste o
no, somos los responsables de esos errores porque forman parte del proyecto que se
nos ha asignado. El mejor enfoque será planificar y anticiparnos a posibles necesidades,
preocupándonos por nuestro equipo, asegurándonos de que cuentan con medios e
información suficiente para llevar a cabo sus tareas. Te recomiendo, en sexto lugar,
anticiparte a los cambios que se van a producir en el transcurso del
proyecto, modificando y adaptando los planes con rapidez, con agilidad. Esto es más
recomendable que encolerizarnos con nosotros y con el entorno. Si las condiciones del
proyecto o las prioridades cambian o surgen problemas de cualquier índole, los
reconocemos, los asumimos e intentamos minimizar su impacto. En último lugar, varios
consejos para reforzar al equipo: recuerda que somos su apoyo y responderemos a
situaciones complicadas. Como jefes de proyectos, en ocasiones ante un problema nos
resulta más rápido solventar nosotros directamente la tarea, sobre todo en tareas
operativas, sin darnos cuenta de que estamos desautorizando a la persona
encargada de realizarla. Seguramente lo haremos mejor y más rápido, pero esa mejora
es a corto plazo porque sin duda resuelve el problema, pero a largo plazo causa el
efecto contrario generando mal ambiente y falta de confianza en el equipo. El
trabajador no percibe ayuda ni apoyo, percibe desaire y desprecio. No seas
apagafuegos: enseña a controlar y evitar el incendio. Comparte tus experiencias,
transmite tus conocimientos; será una prueba más de mostrar responsabilidad y te
permitirá delegar. Invierte en tu equipo. Lo adecuado es mantener una postura de
apoyo, comunicarse con fluidez con los miembros de nuestro equipo. Recuerda: lo
correcto es apoyar y dar respaldo, lo incorrecto es desautorizar. De esta manera,
asegurarás y conseguirás los mejores resultados de tu equipo.
Respeto. Consideración por los recursos que controlamos

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Me hago una pregunta con frecuencia: ¿Respeto las buenas costumbres, los principios
que digo tener y los bienes ajenos? No pretendo hacer un "checklist" de viaje para
comprobar que no me olvido de nada, sino asegurarme de que lo practico en mi
actividad personal y profesional de forma cotidiana. Nuestro equipo y nuestro proyecto
son el reflejo de nuestra conducta. Se trata en primer lugar de promover el respeto en el
equipo. Un gran reto, sin duda, pero vale la pena esforzarse en conseguir un equipo sin
conflictos, que se lleve bien, porque ¿sabéis cuál es la consecuencia más
inmediata?: que la productividad aumenta. Conseguir un ambiente de respeto genera
confianza y es beneficioso para cada uno, pero especialmente para el proyecto. En
segundo lugar, como directora de proyectos, hay dos tipos de recursos que considero
esenciales: los difíciles de obtener y los imposibles de recuperar. Entre los primeros está
el talento, la capacidad nuestra y de nuestro equipo, y entre los segundos, el tiempo, el
recurso más irrecuperable: hacer esperar a alguien, planificar mal una reunión, convocar
a compañeros que no necesitan estar allí o saturar con información a todo el
equipo. Conozco algunos compañeros que cada vez que envían un "mail" ponen en
copia a personas que nada tienen que ver con el asunto, pero que pierden tiempo
leyendo esos "mails" y decidiendo si deben o no contestar o en qué medida les afecta
ese asunto. Otras veces, para tomar una decisión necesitamos la opinión de algún
miembro del equipo, pero nos extralimitamos pidiendo que opinen personas que
prácticamente desconocen el asunto. Les hacemos perder tiempo y
concentración porque ellos se informan, molestan a otros miembros del equipo y todos
perdemos; eso es impagable. La información es como el agua, valiosísima, pero
necesita un cauce y una medida porque de lo contrario se convierte en dañina y puede
destruir en lugar de ayudar. Ayúdales a no perder tiempo ni concentración en sus
tareas. En tercer lugar, sé generoso y pondera la necesidad de usar los recursos desde el
punto de vista del interés general de la empresa. No lo veas solo desde el interés de
nuestro proyecto. A veces surge ese conflicto de intereses en el que priorizamos nuestro
proyecto sin considerar el perjuicio que podemos ocasionar a otros proyectos que se
están desarrollando de forma solapada dentro de la empresa. Por ejemplo, el uso
exclusivo de una máquina que podríamos compartir con otro proyecto y obtendríamos
un ahorro considerable con el solo inconveniente de hacer un calendario previo de
necesidades de uso. Desde el prisma del código del Project Management Institute, el
respeto promueve negociar de buena fe, no ejercitar nuestro poder para beneficiarnos
personalmente a expensas de otras personas, no actuar de forma abusiva y respetar el
"copyright" o derechos de propiedad. Y aspiramos a una conducta de respeto hacia los
demás, hacia sus costumbres, sus normas y formas de hacer las cosas, y si no afectan
al proyecto ni son antiéticas, respetarlas completamente. No siempre vamos a estar de
acuerdo en todo, pero en esas ocasiones debemos escuchar el punto de vista de los
demás con actitud calmada abierta y comprensiva, sin prejuicios, sin actitud
agresiva. Todo lo contrario: tratando de comprenderlos. La norma indica textualmente:
"Nos acercamos a aquellas personas directamente", es decir, trataremos de resolver el
conflicto o desacuerdo. Esto puede parecer de sentido común y realmente lo es, solo en
momentos de excesiva presión puede resultar más difícil, por eso es esencial
mantener una actitud calmada y serena, y con espíritu cordial. Cuando la situación sea
difícil, pongámonos en la situación contraria, en la situación del otro: intentemos
comprenderlo y esperar a tener toda la información. De estas disposiciones se deriva
que evitaremos involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios negativos
con el propósito de perjudicar la reputación de otra persona. Nuestro comportamiento
ha de ser ejemplar y profesional, incluso y especialmente cuando el resto no actúa de
esta manera. Haz el mayor esfuerzo para cuidar a tu equipo. Trata de mantener buena
sintonía y un ambiente alejado de estrés y tensión. Procura que solo se concentren en
completar las tareas del proyecto. Como decía al inicio, conseguir el equipo dispuesto e
incondicional para trabajar contigo y con tu proyecto tiene una ventaja, ¿la
recuerdas?: el éxito del proyecto.
Imparcialidad. Actuar de manera objetiva

Si comienzo una frase diciendo "No es justo que", ¿de cuántas formas podríamos
terminarla? Cientos, miles. Es una frase que escuchamos desde un compañero, un político, un
profesor, incluso un niño. Cualquier edad, cualquier clase, cualquier cultura tiene capacidad para
emitir esa carencia, la falta de justicia. Ese valor, la equidad, la imparcialidad en los proyectos es
fundamental y tiene que ver con nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial
y objetiva y, por tanto, justa. Nuestra conducta debe estar libre de egoísmos, prejuicios y
favoritismos. La imparcialidad y la justicia en las decisiones son las virtudes que posiblemente
más legitiman a un director de proyecto. Es fundamental que nos comportemos de manera justa y
que nuestro equipo tenga la seguridad de que nuestra prioridad está en actuar así, de manera
justa. En primer lugar, en muchas ocasiones nos encontraremos ante un conflicto de
intereses, que no es otra cosa que una situación en la que nuestra elección puede no ser imparcial
por estar afectado por algún interés particular y podría poner en riesgo la imparcialidad de la
decisión. Por ejemplo, tenemos que elegir entre varios proveedores y uno de ellos es un familiar,
o la selección de personal en la que participa un amigo o excompañero o cualquier relación
personal. En estos casos debemos abstenernos de participar en el proceso de elección. Aunque no
sea conocida la relación, siempre que nos encontremos en una situación en la que surja la más
mínima sospecha que albergue la posibilidad de influir en la elección final debemos
apartarnos. Lo primero será ponerlo en conocimiento de nuestro jefe o cliente, que sepan de esa
relación y en todo caso que sean ellos, el jefe o el cliente, quienes nos autoricen a participar en el
proceso. Esto evita que posteriormente se conozca la relación y se pueda considerar que
omitimos información para favorecer un interés personal. Una actitud relajada puede acabar en
corrupción, y nada más lejos de los objetivos éticos de la dirección de proyectos. Al contrario, se
requiere una actitud proactiva, de anticipación. Especial cuidado cuando desarrollemos el
proyecto en países con un sentido menos avanzado de la justicia o con culturas más cerradas que
funcionan más relajadas e incluso el soborno es admitido como práctica habitual. Por suerte, se
trabaja mucho en este foco y se están consiguiendo grandes avances. Os pongo un ejemplo para
dejar este punto de vista más claro. En Inditex, que comercializa una de las marcas
más conocidas en textil, Zara, todos los que colaboramos con esta empresa recibimos un
comunicado señalando que ningún empleado podrá ofrecer, conceder, solicitar o aceptar regalos
a o de una persona física o jurídica con la que Inditex mantenga relaciones. Explícito y
meridianamente claro. En segundo lugar, la igualdad de oportunidades. Esto, que nos parece una
norma muy evidente, en determinados países queda mucho recorrido y por ello quiero reseñar la
importancia que conlleva la no discriminación por cuestiones de sexo, discapacidad,
nacionalidad, raza o cualquier otra. Actitudes que, por supuesto, están prohibidas y son
incompatibles. Evidentemente, cualquier tipo de norma o reglamento la aplicaremos a todos, sin
favoritismo, sin ningún tipo de prejuicio. En tercer lugar, el reparto de la carga de trabajo. No es
justo que asuma más carga de trabajo el que más dispuesto está y mejor trabaja, el trabajador que
nunca dice no por respuesta. Esto va en detrimento de sus intereses y en favor de otros miembros
del equipo que, lejos de ofrecerse, se esconden y pasan desapercibidos y por tanto nunca se
encuentran con trabajo adicional. Debemos prestar atención y equilibrar ese reparto. Es una
razón de equidad, de justicia. En uno de los proyectos que superviso ocurre esto. Uno de los
trabajadores tiene habilidades, destreza y predisposición, está saturado. Casi no llega a tiempo de
realizar sus tareas porque está resolviendo asuntos propios de otros compañeros. Por el contrario,
otros miembros del equipo disponen de periodos ociosos porque consiguen eludir tareas con una
gran facilidad. Resuelve ese desequilibrio. Eso es injusto. Por último, transparencia en las
decisiones y ofrecer información igualitaria a quienes tengan derecho a estar informados. Estos
estándares lanzan al "project manager" a intentar conseguir o aspirar a ser transparentes en el
proceso de toma de decisiones y a revisar sistemáticamente nuestra imparcialidad, nuestra
objetividad y corregirlos un poquito si alguna vez no hemos conseguido serlo. Para facilitar
actuar de manera objetiva, debemos cerrar las válvulas de escape, es decir, disminuir lo máximo
posible los procedimientos o actividades donde existe el riesgo o sospecha de parcialidad o
interés. Cuando estamos bajo tanta presión, sé que es fácil sentirse frustrado con la gente, por lo
que se espera de nosotros que en esos momentos lideremos el proyecto, y nada mejor que
apoyar y facilitar sus tareas. Os sugiero que, con tranquilidad, busquemos respuesta a algunas
preguntas. ¿Estoy pidiendo a mi equipo cosas que yo mismo no haría? ¿Doy toda la información
y ofrezco mis conocimientos o experiencias? ¿Soy transparente con mi cliente y con mi
equipo? ¿Me dejo influir por cuestiones subjetivas? ¿Soy equitativo en el reparto de trabajo que
me asigno respecto del que delego en mi equipo?
Honestidad. Comunicar y actuar con sinceridad

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La honestidad se define como el deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad
tanto en nuestras comunicaciones como en nuestra conducta. Considero la honestidad
el valor más imprescindible para relacionarnos con los demás porque está vinculado a la
verdad y a la transparencia. No solo es un valor que debemos ejercer, sino también es
un valor que debemos exigir a nuestro equipo. En primer lugar, será ocuparnos de que
esta obligación es asumida por todo el equipo de trabajo. En segundo lugar, mostrar
conformidad entre lo que decimos y lo que hacemos. En tercer lugar, estamos obligados
a mantener comunicaciones claras, ciertas, evitando utilizar medias verdades ni
tergiversar, porque solo conseguiremos que la gente se equivoque. Es un deber del
equipo del proyecto mantener la información actualizada y proveer datos
fidedignos. Sería deseable que el formato en el que deben presentar la información
quede establecido al inicio, así como el tipo de datos que requerimos y el nivel de
detalle de estos informes. Esto nos permitirá mejorar la comunicación, asunto clave en la
relación con las partes interesadas: clientes, patrocinador, equipo de trabajo o nuestro
jefe. Compartir información genera confianza, pero, claro, la fidelidad de la información
implica no solo que es correcta y precisa, sino también que esté completa; una verdad a
medias ya hemos dicho que era una mentira completa. En este sentido, vale la pena
remarcar la importancia de la constancia: debemos mantener esta actitud durante toda
la vida del proyecto, generando confianza a nuestro alrededor. En cuarto lugar, y como
consecuencia del punto anterior, queda evidenciado que no se puede omitir
intencionadamente, pero tampoco retrasar la información porque eso es faltar a la
verdad, y peor aún, generar confusión. Aunque podamos temer que la información que
vamos a compartir no va a ser del agrado del que la recibe –por ejemplo, comunicar
que el proyecto se va a retrasar–, pero ocultar la información trae peores
consecuencias: la pérdida de confianza. A veces caemos en el error de pensar que
vamos a resolver el problema y, por tanto, no será necesario comunicar ni informar del
retraso actual. La realidad nos ha demostrado que tarde o temprano los
problemas afloran y se descubren, y recuperar la confianza perdida es un trabajo muy,
muy complejo que repercutirá en el proyecto. Se trata, por tanto, de informar del
riesgo o de la eventualidad; eso sí, aportando la o las posibles soluciones. No
pretendemos pasar del problema, no se trata de eso, se trata de informar, de mantener
una comunicación fluida en la que todas las partes se sientan realmente implicadas. Si el
cliente es conocedor del proyecto y está informado de su evolución, podrá valorar el
esfuerzo que hacemos para conseguir cada objetivo. Y en caso de problemas, su
receptividad y el grado de comprensión serán más altos. Por tanto, compartir el estado
real del proyecto y tratar de solucionar los problemas conjuntamente crea una
confianza y una sinergia que facilitan la gestión y la comunicación abierta de todos los
asuntos, positivos y negativos. Estas prácticas refuerza nuestro compromiso de
actuar con honestidad y responsabilidad. Y en quinto y último lugar, la
honestidad queda reflejada en la buena fe, es decir, el equipo se compromete en algo
porque tiene la confianza de que puede cumplirlo. Esto es independiente de que en el
camino surjan inconvenientes no previstos que harán que el compromiso no pueda
llevarse a cabo en los términos en los que fue acordado. En ese caso, se informa sin
dilación. Pero para evitar malos entendidos, la honestidad es el compromiso de cumplir
lo acordado, que también debe ser un objetivo honesto. Porque, en caso contrario,
podría parecer que la honestidad es únicamente decir la verdad. Hay un ejemplo que se
utiliza para explicar esta idea, es algo extremo pero muy claro. Imaginemos que un
asesino le dice a su víctima que la va a matar y efectivamente la mata. El asesino ha
actuado con total sinceridad, ya que ha cumplido su palabra, pero desde luego su
acto no es nada honesto. Volviendo a nuestro proyecto, es cierto que los riesgos existen
y pocos proyectos acaban según lo planificado, por lo que en la honestidad está
implícito no prometer resultados que no son realistas y que es imposible cumplir. A
veces la presión de los clientes nos hace decir "Sí" cuando deberíamos decir
"No"; palabra maravillosa cuando los clientes son caprichosos y los añadidos al proyecto
comienzan a aparecer. Los directores nos comprometemos a cumplir todo lo
acordado, pero ni más ni menos, y no tendremos miedo ni reparo en explicar las
razones por las cuales no puede dar cumplimiento a esos suplementos. Es interesante
invitarles a conocer la planificación del proyecto. Como resultado de esa
participación, las expectativas del cliente o del jefe disminuyen o pueden ser negociadas
en otras condiciones que permitan incorporar las mejoras pero a cambio de
contrapartidas: tiempo, dinero o ambas cosas. La conclusión de esta discusión es que el
ejercicio de la honestidad permitirá el desarrollo de la credibilidad y la confianza mutua
entre el equipo y las partes reduciendo los conflictos personales en el proyecto.
Los valores en la planificación

El inicio de cualquier proyecto comienza con la planificación: formular el proyecto y el resultado
deseado manteniendo un equilibrio entre las aspiraciones del propietario del proyecto, la gestión
de los costes, la viabilidad del proyecto y las expectativas de las partes interesadas. Aunque
estemos habituados a gestionar proyectos, algunas tareas serán similares, pero la mayoría
son nuevas o se desarrollarán en un contexto nuevo. Probablemente estaremos ante un nuevo
escenario y debemos analizar y lo primero será adaptar los procesos y procedimientos a la
organización, a la cultura propia de la empresa y también del país en el que vamos a desarrollar
el proyecto, es decir, no renunciar a los valores, pero comprender la cultura de las personas con
las que estamos trabajando. Es importante para poder interactuar exitosamente y cumplir los
objetivos de una manera más eficaz y sencilla. Resulta especialmente importante en el caso de
las comunicaciones escritas que no pueden respaldarse a través de gestos o lenguaje corporal,
pudiendo llevarnos a malos entendidos por un uso del lenguaje inapropiado en ese contexto
cultural. Lo segundo es que debemos ser rigurosos y no dejarnos llevar por el
optimismo. Muchos directores confunden el deseo de terminar el proyecto en un determinado
periodo de tiempo a un coste reducido con la realidad. Un conocido director de proyectos amigo
mío siempre los entregaba tarde y a un coste mucho más elevado. Eran proyectos similares, y el
equipo, prácticamente el mismo. Esto me llevó a preguntarle por qué volvía a estimar un
calendario y un coste tan optimista si tenía certeza de que era imposible porque la experiencia de
proyectos anteriores así lo demostraba. Siempre encontraba los motivos que habían provocado el
exceso de tiempo y de dinero en el proyecto que entregaba y estaba seguro de que ya nunca
volverían a darse, porque además de conocidos, imaginariamente estaban controlados y volvía a
quiméricas estimaciones. Carecía de datos que respaldaran esa planificación, más bien al
contrario: los datos auguraban un pronóstico más pesimista. En caso de que le hubiesen pedido
esos datos, ¿qué habría argumentado? "Eh, los datos que tengo no avalan esas estimaciones, pero
estoy seguro de conseguirlo". Además de no dar crédito al argumento, posiblemente perdería la
confianza. Y, peor aún, ¿qué conseguía? Generar expectativas falsas y por tanto una frustración
final de todas las partes interesadas. En algún momento del proyecto deberá informar de la
desviación, comunicar incidencias que no supo o no quiso contemplar de antemano; situación
complicada para el director y para el proyecto. Dependiendo del tipo de proyecto, de la
experiencia y de la incertidumbre que implique, la estimación podrá ser más o menos realista. En
cualquier caso, acabaremos afinando durante el transcurso del proyecto. Lo más aconsejable es
usar estimaciones ROM, siglas en inglés de "orden aproximado de magnitud". Un proyecto en su
fase inicial puede tener una estimación aproximada en un rango entre más menos 25
%. Evidentemente, nos dará una visión muy lejana y muy inicial del proyecto. Y en una fase
posterior, conforme obtengamos más información, las estimaciones deben reducirse hasta un
rango entre un 5-10 %. Project Management Institute tiene tres etapas para estimar: orden de
magnitud, presupuesto y definitivo, porque a medida que avanzamos en el ciclo de vida del
proyecto sabemos más, por lo que podemos estimar con mayor precisión. Solo podemos facilitar
una estimación basada en datos aproximados y nadie puede pedirnos más certeza en esta etapa
inicial del proyecto en la que nos encontramos. El optimismo va unido a esta profesión y muchos
gestores confían en que todo irá bien: tienen una tendencia natural para prever que las tareas se
harán en menos tiempo del que en realidad se necesita y que no habrá retraso de materiales ni
problemas climatológicos ni enfermará nadie y podremos entregar el proyecto según el promedio
de estimación; incluso se atreven a prometer el plazo más optimista. En ese momento, todos
contentos, pero después no podrás decirle a tu cliente "Perdona, es que fui muy optimista, pero
en realidad el coste o el tiempo sufrirán un aumento". El cliente no quiere excusas, solo
entenderá que estás incumpliendo tu promesa y retrasando el proyecto, y ahora tendrás un cliente
insatisfecho. ¿Es ético ese comportamiento? En tercer lugar, nunca plantees estimaciones a la
baja del presupuesto o del tiempo adrede, sabiendo desde el principio que es inviable, solo para
conseguir que sea aceptada por los clientes. Esta práctica pretende maliciosamente que
posteriormente, ante el temor de que la obra quede inacabada o el proyecto inconcluso, los
clientes acepten subidas de presupuesto y mayores plazos de entrega. Un buen responsable de
proyectos tendrá una conducta ética y mostrará los presupuestos tal y como son tanto en tiempo
como en dinero, aunque ello le exponga a que su proyecto sea rechazado. En último lugar, en
España se dice: "No vendas la piel del oso antes de cazarlo", es decir, no des por hechas cosas
que todavía no se han cumplido, no actúes como si estuvieran hechas. En el ámbito que nos
ocupa, significaría que hasta no tener firmado el contrato no deberías decirle al equipo o a los
proveedores que el proyecto es nuestro; puedes generar expectativas equivocadas y
engañosas. Desde los prolegómenos del proyecto debemos empezar a demostrar honestidad y
respeto por los demás. La competencia ética que establezcas al inicio de tu proyecto continuará
durante el resto del mismo. Preocúpate por sentar precedentes éticos en el inicio y habrás evitado
escollos en el camino: lo que bien empieza, bien acaba.
Los valores en las contrataciones

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Las tareas de la gestión de proyectos que atraen mayor atención son las compras, las
adquisiciones o, dicho de otra manera, la contratación de recursos. El director del
proyecto y los responsables del área de adquisiciones siempre están en una posición
vulnerable cuando se trata de cuestiones de ética, debido a que siempre están
en contacto con grandes cantidades de dinero y pueden levantar sospechas dentro de
la empresa. Se debe tener cuidado durante el proceso de adquisiciones para garantizar
la coherencia y que no haya parcialidad en la toma de decisiones. Entre las pautas que
debemos seguir como responsables de un proyecto para evitarnos
disgustos posteriores tenemos en primer lugar: crear procedimientos para todas las
contrataciones, una especie de manual, de modo que de antemano tengamos la
seguridad de evitar un proceso subjetivo o sometido a valoraciones personales. El
Project Management Institute ha elaborado un documento de referencia para la toma
de decisiones éticas que describe pasos que pueden ser seguidos para guiar a cualquier
profesional cuando, al tomar una decisión, se vea ante un dilema ético. Esto lo veremos
desarrollado en otro momento posterior del curso. En segundo lugar, debemos prevenir
y evitar la sospecha de parcialidad. Cualquier relación presente o pasada con
proveedores de nuestro proyecto debemos ponerla de manifiesto, informar sobre esta
cuestión para eliminar cualquier sombra de un posible interés. Debemos actuar como la
mujer del César, y recuerdo la famosa cita: "No basta que la mujer del César sea
honesta, también tiene que parecerlo". En nuestro caso, aunque no haya dudas de
nuestro proceder, debemos mantener una actitud intachable que evite comentarios o
desconfianza. En caso contrario, puede convertirse en un pozo de problemas. A este
mismo fin ayuda mantener un nivel de profesionalidad en todas tus relaciones
comerciales. Cada vez es menos habitual, pero aún existen profesionales que, además
de omitir amistades anteriores, intentan ampliar la relación. La intención del proveedor
es atar un cliente por motivos que no responden a un interés por el producto o por el
servicio. Es una trampa que debemos salvar. Es una percepción equivocada de lo que
debe ser la cortesía en las compras y el beneficio mutuo. En este sentido, es muy
aconsejable que ningún miembro del equipo pueda ofrecer ni aceptar regalos
personales, a excepción de los considerados regalos de cortesía, como bolígrafos o
calendarios de cualquier empresa con la que mantengamos relaciones. En uno de los
primeros proyectos en los que trabajé hace bastantes años, la responsable de
compras tomaba decisiones sobre contrataciones de cantidades elevadas. Nunca hubo
ninguna irregularidad ni atisbo de sospecha. Por problemas personales tuvo que
abandonar el proyecto y se contrató a otra persona con amplia experiencia en este
mismo terreno, de modo que no sufriese parón el proyecto. Comenzaron las
modificaciones en calidades y precios de algunos productos. Tiempo después, se
comprobó que esta persona pactaba precios con algunos proveedores a cambio de
regalos importantes. ¿Cómo podía ocurrir esto siendo los mismos proveedores y bajo la
misma normativa? Los proveedores se vieron obligados a satisfacer las peticiones
enmascaradas. Por ejemplo, cuando se entrevistaba con el proveedor de ventanas de
madera, en lugar de defender la mejor calidad para el proyecto, le comentaba que
estaba pensando en cambiar las ventanas de su casa y entre líneas dejaba claro que
podía haber un intercambio de favores. Es decir, estaba poniendo como requisito
camuflado el regalo de las ventanas de su casa. Como hemos dicho antes, para facilitar
actuar de manera objetiva, debemos cerrar las válvulas de escape. Es decir, disminuir lo
máximo posible los procedimientos o actividades donde existe el riesgo o sospecha
de parcialidad o interés. En tercer lugar, optimizar el uso de los recursos de los que
somos responsables con el fin de realizar con eficiencia las adquisiciones necesarias y
velar por el interés del proyecto. Cuando hablamos de optimización de recursos, en
realidad nos estamos refiriendo al tiempo como elemento irrecuperable y por supuesto
a los medios materiales, técnicos y humanos de los que disponemos en nuestro día a
día; optimizar quiere decir utilizar los más adecuados. En cuarto lugar, realizar contratos
que recojan los acuerdos por escrito, que sean transparentes, sin tergiversar datos, que
eviten controversias posteriores. Y no quiero pasar por alto que la
información confidencial de la empresa y de los proveedores debe ser tratada con la
debida cautela y respeto. Es una área muy expuesta a irregularidades. Préstale toda la
atención porque mal gestionada genera un ambiente de insalubridad empresarial y un
malestar entre compañeros de trabajo. ¿Tienes alguna sospecha de actuaciones
irregulares? Recuerda que una de las obligaciones éticas es denunciar las conductas
ilegales o contrarias a la ética. Actúa. Es necesario evitar que ocurran estas situaciones
porque, una vez más, hay un gran beneficiado: el proyecto.
Los valores en la ejecución de los proyectos

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La presión para un director de proyectos suele ser un compañero de viaje. Está obligado
a concluirlo satisfactoriamente de acuerdo a un presupuesto, a unas calidades
y cumpliendo un calendario. Es fácil caer en la trampa de llegar a la meta sin reparar
en los mecanismos para conseguirlo, es decir, olvidar las conductas éticas y actuar
únicamente en pos de los objetivos. Es bueno reflexionar y preguntarnos
"¿Seguimos unas normas de conducta éticas adecuadas en la ejecución de nuestro
proyecto?" Negarnos a realizar tareas ilegales o incorrectas desde el punto de vista ético
es lo primero que tendremos que priorizar. No importa que lo plantee nuestro
jefe, patrocinador o cliente. Vengan de donde vengan las propuestas, nuestra negativa
debe ser clara y rotunda. Una prestigiosa revista hizo una encuesta, y de los 825
profesionales que respondieron a las preguntas, el 57 % dijeron que alguna vez habían
recibido por parte de sus superiores alguna petición de hacer algo que
consideraban poco o nada ético. No se trata de un hecho aislado, dado que ese mismo
año otra encuesta realizada por una consultora obtuvo como resultado que al 19 % de
los participantes se les había propuesto alguna vez en su trabajo realizar alguna tarea
ilegal o incorrecta desde el punto de vista de la ética. ¿Alguna vez te han pedido que
trabajes con un "software" sin licencia o conoces algún caso en que están controlando la
actividad de los trabajadores sin previamente informarles? Menciono estos dos
ejemplos para destacar que es algo frecuente y que puede que no resulte ajeno. En
segundo lugar, debemos mantener informados a nuestros clientes. ¿Cómo hacerlo?,
¿cuándo? Lo más correcto es convocarlos cuando surja un retraso para
informarles. ¿Sería una buena estrategia? De hecho, muchos directores nunca informan
a los clientes, salvo que estos le pidan alguna información o les pregunten si pueden
añadir alguna modificación. En ocasiones, el "project manager" sabe que notificar los
riesgos tal y como son –insisto en que es la actitud éticamente correcta– puede suponer
una penalización por parte de los clientes. Para evitarlo hacen lo contrario, lo éticamente
inadecuado: no informar o no hacerlo completamente, es decir, ocultar algunos de los
riesgos que amenazan el proyecto. Y es que ser honesto con nuestras comunicaciones
puede parecer que en el corto plazo nos perjudica. Y sin duda nos perjudica, es que
estamos comunicando una mala noticia. Sin embargo, a la larga esa transparencia y esa
sinceridad se convierte en confianza generando seguridad, aspectos altamente
demandados en un "project manager" y que nos diferenciará. El tercer consejo para el
comportamiento ético es entregar los trabajos, productos o servicios que
se correspondan con lo prometido. Muchos proyectos se convierten en un viaje lleno de
dificultades que hacen peligrar el cumplimiento de los acuerdos, pero si han surgido
inconvenientes, los habremos resuelto por el camino. Cuando finalmente llegue el punto
en el que entregaremos los resultados, no es ético comprometer ese acuerdo, no en la
hora crítica final sin la consulta y la aprobación de las partes interesadas. Haz las cosas
bien y proporciona a tus patrocinadores el resultado esperado. En cuarto y último lugar,
el proyecto solo puede finalizar con un resultado que no esperábamos o puede acabar
exitoso. En ambos casos, somos los principales responsables. Un buen "project
manager" comparte el éxito con su equipo y aprovecha cualquier oportunidad para
agradecer a todas las personas que han contribuido en el proyecto. Pero cuando los
resultados no son los esperados –y esto es duro–, no culpamos a nuestro equipo,
asumimos la responsabilidad. Reflexionamos sobre qué cosas se podrían haber hecho
mejor o diferentes. Aprendemos. Cuando las cosas van mal, como "project
manager", siempre somos los responsables. Recuerda que es una lección de la
experiencia. Cuando el resultado no es el esperado, quédate con lo positivo. Aprende de
los errores. Evita el juego de culpa y analiza qué se hizo bien, qué se hizo mal y qué se
pudo haber hecho diferente. Un "project manager" ético es el que puede informar y
responder del proyecto sin echar culpas. Sé honesto. No aceptes órdenes ni sugerencias
ilegales, no te prestes a ello. Revisa el cumplimiento de las conductas éticas a lo largo
de todo el proyecto. Sé constante. Si algo no va como esperabas, que sucederá,
informa rigurosamente a las partes sin demora y sin ocultar información. Y recuerda que
los éxitos se comparten con el equipo. Y los malos resultados nunca son excusa para
buscar culpables, sino para aprender y mejorar futuros proyectos. Una frase típica entre
"project managers" para combatir el desánimo es que en los proyectos o se tiene éxito
o se aprende.
Referencia para la toma de decisiones éticas del PMI

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Resolver todas las consultas y tomar todas las decisiones del proyecto, o al menos
responsabilizarnos de todas las decisiones que se adoptan, es una de las mayores
dificultades del director del proyecto. Para facilitar esta labor, el Project Management
Institute ha desarrollado el denominado Marco de referencia para la toma de decisiones
éticas– EDMF, por sus siglas en inglés– con el fin de complementar el código ético y
conducta profesional. Como digo, se trata de una ayuda, una guía que puede ser
utilizada por los "project managers" que se vean enfrentados a un dilema ético. Se
representa con una secuencia de preguntas que consiguen estimular al usuario,
empezando con el reconocimiento y la evaluación del incidente y finalizando con una
decisión y una acción. Como guía que es, no puedes tomarlo al pie de la letra, y la
decisión final la deberemos adaptar y aplicar al caso concreto que se nos haya
planteado. Sin embargo, es aconsejable, antes de tomar la decisión, revisar que hemos
seguido todos los pasos que esta guía nos aconseja. Aprovecho para decir que son
recomendaciones y no obligaciones. Automatizar estos pasos y hacerlos nuestros es lo
mejor, porque lo habitual es que tengamos poco tiempo para reflexionar y tomar una
decisión. No siempre podremos disponer de tiempo para deliberar, para buscar la ayuda
del equipo o de expertos externos, poder analizar la situación y tomar la
determinación más adecuada. Así sería más sencillo, pero hay que estar preparados para
decisiones rápidas, aunque la decisión sea esperar. Repito que la toma de decisiones
éticas no es un asunto fácil. No existen recetas mágicas, incluso si somos
experimentados directores de proyectos, porque cada situación es única, con un propio
contexto y particularidades que debemos considerar y tener en cuenta. No recomiendo,
por tanto, aplicar indiscriminadamente las mismas soluciones. Es cierto que la práctica y
el análisis de estos casos es una forma de ganar experiencia y conocimiento que nos
ayuda en cada nueva situación conflictiva, pero recuerda que cada situación es única, es
un caso particular. Esta vía nos la tomaremos como un impagable protocolo de
actuación. En primer lugar, tenemos la evaluación: cerciorarse de tener la información
acerca del dilema ético en cuestión. En este sentido, debemos analizar los hechos
cuidadosamente. No se puede tomar una decisión ética sensata sin considerar todos los
hechos contrastables. Evitemos las suposiciones, motivaciones o acciones de los que no
haya ninguna prueba. Debemos estar seguros de haber identificado todos los
problemas que pueden afectar a nuestra decisión y entender completamente la
situación. Debemos preguntarnos si la decisión es legal y está alineada con el código de
ética y conducta profesional. Y, aún más, ¿es acorde al código de ética y conducta de
nuestro jefe, patrocinador o cliente?, ¿lo es también de acuerdo a los valores éticos
y culturales del lugar donde se desarrollan los hechos? Si crees que sería bueno el
asesoramiento de expertos legales, de expertos en ética, de recursos humanos o de
otras áreas para resolver este problema, pídelo; cualquier cosa antes de una decisión
que te incomode. Si no estás seguro, es probable que necesites recolectar más
información o pedir consejo a una persona de confianza. En segundo lugar, debemos
considerar las alternativas. Toma el tiempo necesario para pensar
cuidadosamente acerca de las diferentes opciones y no te precipites con las
conclusiones. Ten en cuenta que las decisiones éticas pueden tener más de una
respuesta correcta. antes de continuar, pregúntate: ¿hemos enumerado las posibles
opciones y alternativas?, ¿hemos considerado las ventajas y desventajas para cada una
de ellas? Si las respuestas a las preguntas anteriores dan como resultado una solución
viable, sigue con el siguiente paso. En caso contrario, reflexiona, y si es necesario, valora
otras alternativas. A continuación, el paso tres: analizar nuestra decisión preferida y
comprobar su validez. Nos podemos preguntar por el impacto que tendrá
nuestra decisión sobre el equipo, los clientes, la organización y el resto de partes
interesadas, así como en el entorno actual y futuro. Considera cómo podrían ver otras
personas del entorno esa decisión. Y, por otro lado, ¿hemos tenido en cuenta las
diferencias culturales? Al contemplar esta solución dentro de un año, ¿parecerá también
una buena decisión? Debemos tomar las decisiones serenos, fríos y de forma
independiente, es decir, no podemos estar afectados por ninguna influencia
externa. Además, debemos pensar también cómo abordar las posibles consecuencias no
deseadas. Las decisiones éticas son decisiones de negocios y se las debe tomar con el
mismo nivel de cuidado y planificación que se aplica al resto de decisiones que
tomamos a lo largo del proyecto. La aplicación. Verifiquemos que la decisión elegida
cumple con los principios éticos. Es el cuarto paso. Algunas preguntas que podemos
hacernos son: ¿aportará a nuestra decisión un mayor beneficio?, ¿será una decisión justa
y beneficiosa para todos los involucrados?, ¿está mi decisión basada en un espíritu de
imparcialidad para todas las partes afectadas? Y, por último, el paso cinco: la
acción. Toma una decisión si estás dispuesto a aceptar la responsabilidad de esa
decisión. ¿Me sentiría cómodo al explicar mis acciones si se hicieran públicas? Si es así,
ya estás listo para actuar. No es lo mismo decidir que pasar a la acción. Es habitual
decidir medidas y especialmente las difíciles no ponerlas en práctica. Hace el mismo
efecto que un medicamento en la estantería. Suelo poner una adivinanza: En una charca
hay cinco ranas y una decide saltar. ¿Cuántas ranas quedan? Piensa. ¿Cuántas? Quedan
cinco porque una decide saltar, pero no salta. Las decisiones éticas pueden tener
efectos duraderos y sentar un precedente. Analiza tus acciones cuidadosamente en el
presente para evitar arrepentimientos en el futuro. Si no te sientes cómodo, reflexiona,
revisa las circunstancias e intenta buscar otras posibles maneras diferentes de resolver el
conflicto. Pero si te sientes cómodo en tu decisión, actúa. Si has seguido estos pasos,
tranquilo, será una decisión acertada.
Diferentes formas de entender la ética del proyecto

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¿Alguna vez te ha pasado que no compartes la forma de trabajar de tu jefe o de tu
patrocinador y te ha pedido que hagas algo que tú consideras deshonesto o injusto o
poco responsable? Si solo ocurre en una ocasión, puede que lo consideres una
anécdota. Pero si se repite, lo normal es que te sientas incómodo y se convierta en una
situación muy difícil. Es cierto que las normas éticas son universales, pero su aplicación
no. ¿Y por qué puede pasar esto? Porque cada individuo tendrá su punto de vista sobre
lo que es ético y moral y lo que no. Hay situaciones muy claras que no ofrecen
dudas. Por ejemplo, si trabajas en diseño de mecanizados y para realizar los prototipos
se utiliza un gas tóxico que perjudica seriamente la salud del responsable de esa
tarea, es evidente que harás la denuncia correspondiente, tal como indica el Project
Management Institute. Aprovecho para recordar que debe ser un hecho
probado, justificado y que se pueda demostrar. En ese caso, deberás reportar ese hecho
ante la gerencia, ante los afectados y, si es necesario, ante la administración; incluso a
las autoridades porque en ese ejemplo, además de ser una conducta no ética, es
ilegal. Seguramente abandonarías el proyecto porque no podrías dormir sabiendo que
participas en un acto tan horroroso. En ese caso, no habrá dudas. Ante todo, estás
protegiendo a los demás, estás cumpliendo con tu responsabilidad y serás aplaudido
por todos. No ofrece ninguna duda. Sin embargo, en la ética no todo es blanco o
negro, hay grises. Un mismo procedimiento para nuestro jefe o patrocinador puede
considerarlo gris claro casi blanco y a nosotros parecernos gris oscuro. Y es que el
código ético es una guía, es una orientación, pero no recoge –porque sería imposible–
cada una de las situaciones que pueden darse en el desarrollo de nuestro
proyecto. Pongo un ejemplo muy actual, como es el tema de la obsolescencia
programada. ¿Que deberían hacer todos los directores, trabajadores que están en esas
empresas?, ¿denunciar a la empresa?, ¿dejar de realizar esos trabajos?, ¿abandonar el
proyecto? ¿Te resulta imposible convivir con esa práctica o consideras que forma parte
del negocio y de la estrategia de la empresa? Y además está tu situación
personal. Supongamos que tienes hijos y una casa que pagar, es decir, necesitas
imperiosamente el trabajo, ¿es ético poner en riesgo a tu familia? No estoy
posicionándome –no de momento–, solo haciéndote reflexionar que la importancia no
está en la actuación que debes tener, que siempre es la misma: denunciar y evitar que
se prolongue, el quid de la cuestión es el límite a partir del cual traspasamos la barrera
de lo que sí y de lo que no es ético. Con la práctica, también se consolida esa frontera
porque se aprende a ordenar la escala de valores. Y, por experiencia, te aseguro que te
encontrarás en situaciones que bordean esa línea entre el bien y el mal. Mi posición, y
ahora sí me manifiesto, es que siempre debemos mostrar nuestro rechazo ante
cualquier hecho, cualquier orden que recibamos que no sea ética. Sea cual sea el tono
de la paleta de grises, dependiendo de la gravedad, nuestra reacción será más o menos
drástica. Pero aún siendo algo legal, si no es ético, primero manifestaremos nuestra
incomodidad y denunciaremos los hechos. Y si persiste y te obligan a hacer cosas con
las que no te sientes éticamente cómodo, creo que debes pensar en buscar otro
proyecto y abandonar este. Solo conseguiremos proyectos éticos si todos nos
implicamos. Nuestra reacción proporcionada será la garantía de un beneficio para el
proyecto, para el resto del equipo y para el futuro. Y, algo muy importante, nadie pierde.
Cuando se trabaja con datos ficticios y desconocidos

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En muchas ocasiones, nos enfrentamos a proyectos en los que desconocemos
determinados datos y nos movemos con estimaciones, especialmente si se trata
de proyectos únicos y singulares. ¿Es ético llevar a cabo un proyecto a ciegas? Nuestro
patrocinador, que es quien se juega el dinero, debe valorar el riesgo que está dispuesto
a correr. Pero desde el punto de vista ético no ofrece ninguna duda. Claro que es
ético; repito: siempre que sea su dinero el que pone en juego y no traslade el riesgo o el
fracaso a terceros. ¿A qué me refiero? Por ejemplo, gestionamos con datos
desconocidos y esto nos conduce a un final en el que no obtenemos el beneficio
esperado. Cosa bastante probable, por otro lado. Hasta ahí no hay colisión con la
ética. Pero si trasladamos la pérdida a terceros no pagando a proveedores o no
pagando a trabajadores, esto sí que no es ético ni legal, aunque desafortunadamente sí
es habitual. Te recomiendo que, como conocedor de esta situación, hables con tu
cliente y le pongas de manifiesto el riesgo que está asumiendo y las pérdidas que puede
ocasionar. Sin embargo, como propietario o patrocinador del proyecto, tiene derecho a
usar su dinero como mejor considere, incluso a perderlo. Y esto no es tan extraño. Suele
ser más frecuente de lo que parece, especialmente en sectores tecnológicos que son
proyectos rápidos e inciertos, extremos que proporcionan grandes beneficios o grandes
pérdidas, pero en los que el factor principal es la rapidez de acción en detrimento de
datos que afiancen y planifiquen la gestión. En otros ámbitos, no es el riesgo a cambio
de un gran beneficio, es pura inconsciencia. Y aquí podría poner ejemplos de diferentes
proyectos gestionados, por ejemplo, por emprendedores. En cualesquiera de los casos,
son decisiones personales y, como hemos dicho, no infringen ninguna norma ni
estándar ético. Sí quiero profundizar en que la gravedad viene cuando
decidimos inventar datos porque debemos presentar un informe o para dar respuesta a
un cliente. Esto no es ético. Seguramente estará justificado no tener datos porque
estamos en el inicio y se trata de un proyecto singular. En ese caso, busca información,
realiza sondeos y haz una labor de investigación. Lo aconsejable es realizar una
estimación y después ir ajustando a medida que avanzamos. Todos los proyectos parten
de estimaciones y, cuando tenemos que emitir un informe, debemos indicar que
trabajamos sobre supuestos. Siempre prima la sinceridad y la claridad de lo que
ofrecemos. Es evidente que los datos reales no coincidirán con nuestras estimaciones y
esto hará variar el resultado final. Si nuestros clientes no están advertidos, ¿qué les
diremos cuando esto ocurra, es decir, cuando el resultado sea diferente del que
esperan? ¿Les decimos que hemos inventado todos los datos del informe? Tendremos
muy mala salida y, lejos de generar confianza, aumentaremos su preocupación y enfado.
Mala cosa. Si vas a compartir información, asegúrate de que la información sea
nítida. No se trata de lanzar datos ni de improvisar. ¿Estás de acuerdo conmigo? Trata
de ponerlo de una manera muy organizada y tenlo decidido. Si además vas a dar un
resultado, ten cuidado y sé prudente. Sé que no es fácil. ¿Quién no se ha dejado llevar
por la intuición para planificar un presupuesto o para dar respuestas que no
tenemos? Pensamos que salimos de la situación, que la resolvemos, pero es todo lo
contrario. ¿Qué puede pasar? Seguramente nos pedirán más aclaraciones y nos
meteremos en un callejón sin salida. Si somos sinceros, reconocemos que
trabajamos con datos estimados, pero evitaremos dolores de cabeza propios y
ajenos. No lo olvides: desde un punto de vista ético, esfuérzate por entregar datos
fiables, por ser transparente, explícale que son aproximaciones y que irás verificando
hito a hito. Esto a corto plazo requiere más esfuerzo, pero, conseguida la confianza, a
largo plazo te valdrá la pena. Una vez más, hacerlo con claridad, compartir cuándo es un
hecho real o cuándo es una estimación es lo más ético que se puede hacer.
Maquillar la realidad para no alarmar al cliente

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Algunos gestores y directores acostumbran a elaborar informes especiales. Es una
práctica muy utilizada que se conoce como "maquillaje" y que no es otra cosa que
manipular la realidad y presentar una imagen ficticia, generalmente para no alarmar al
receptor del informe. Y efectivamente no se alarma porque estamos distorsionando la
verdad y, en lugar de decir que el proyecto va retrasado o pasado de presupuesto, lo
ocultamos; mejor dicho, lo adulteramos y damos una imagen completamente
contraria. Desde un punto de vista ético, la clave está en no engañar porque estamos
incumpliendo los valores esenciales por los que debemos regirnos. Si el proyecto va
retrasado, hay que reflejarlo en el informe. Si hemos incurrido en costes excesivos, hay
que dejar constancia. Probablemente pensamos que no es el momento para dar malas
noticias, que seguramente conseguiremos corregir las desviaciones ocurridas hasta la
fecha y tendremos tiempo en lo que nos queda de proyecto de canalizar y cumplir con
lo prometido. Además nos evitamos un control más estricto, que seguramente también
nos incomodará. Pero la experiencia me dice que ese optimismo, tan generalizado entre
algunos "project managers", pone el proyecto ante un gran riesgo y lo aboca al
fracaso, y seguramente también nuestra carrera. Piensa que antes o después
deberemos enfrentarnos a la realidad. En la fecha prevista para la entrega, ¿cómo lo
resolverás? Si el proyecto ha ido mal, ¿crees que en la última parte lo podrás
reconducir? Sabemos que no. Pero, aunque así fuese, nuestra obligación es atenernos a
la verdad. Tenemos ejemplos de informes fraudulentos como Enron, empresa
estadounidense de energía con sede en Houston, Texas, y que maquilló durante años
los resultados negativos. Y todos sabemos cómo terminó. ¿Lo recuerdas? En octubre de
2001 quebró y además provocó la disolución de la famosa Arthur Andersen, que era una
de las cinco sociedades de auditoría y contabilidad más grandes del mundo. En este
caso, fue la cómplice directa por no evidenciar la situación de pérdidas que sufría
Enron. La trama se realizó con un equipo de ejecutivos a través del uso de lagunas de
contabilidad y entidades creadas a propósito, además de informes financieros falsos que
fueron capaces de esconder miles de millones en deudas de ofertas y proyectos
fallidos. Lejos de tener reconocimiento por ser una de las multinacionales más
innovadoras y admiradas de Estados Unidos, ha pasado a la historia como ejemplo de
fraude empresarial planificado. La solución ética y que te propongo es indicar el estado
real, pero haciendo mención a las medidas implementadas para corregir ese resultado
negativo y lo que se espera conseguir. Y si hemos obtenido algún avance, por pequeño
que sea, ponerlo igualmente de manifiesto. Como directores, ¿sabemos
gestionar nuestros proyectos? No tengo ninguna duda. Pero la clave aquí es no
engañar. Habla sobre dónde estás, habla de hacia dónde vas. Sé sincero sobre si puedes
arreglar lo que está sucediendo en este momento, ya sea bueno, malo o regular. Solo
asegúrate de ser sincero con todas las partes, incluso contigo mismo, y siempre podrás
defender tu posición y salvaguardar tu reputación profesional.
Conclusiones y próximos pasos en la ética de proyectos

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Los beneficios de la gestión de la ética trascienden del propio proyecto. Como gerentes
de proyecto, tenemos una enorme tarea en cuanto a unir las implicaciones legales y
éticas en cada una de nuestras decisiones. Los proyectos más importantes siempre
tendrán grandes posibilidades de presentar conflictos éticos que deberemos afrontar y
resolver. En caso contrario, tendrán repercusiones difíciles de valorar y difíciles de
entender por la sociedad. Espero que hayas encontrado este curso muy útil como
guía para gestionar la ética del proyecto con mayor facilidad. Recuerda que gestionar
proyectos de forma responsable, con conductas éticas beneficia a todas las partes y
tiene una consecuencia: el éxito del proyecto. Te deseo mucha suerte en tus
proyectos. Hasta pronto.

Fundamentos de La Gestión de Proyectos (2016)

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