Introducción A Los Sistemas de Gestión

Estimado alumno:
Estamos muy contentos porque nos eligió y confió en nosotros para que lo acompañemos en
el camino que lo llevará a completar sus estudios secundarios.
Le damos la bienvenida. Y ahora le contamos brevemente de qué se trata este Módulo de
Introducción a los Sistemas de Gestión.
El módulo fue especialmente diseñado para el estudio autónomo. Está dividido en 4
unidades, para que Ud. administre sus tiempos de estudios y llegue a la instancia de la evaluación
final con el conocimiento y la confianza necesarios para superarla.
El módulo fue especialmente diseñado para el estudio autónomo. Está dividido en 4
unidades, para que Ud. administre sus tiempos de estudios y llegue a la instancia de la evaluación
final con el conocimiento y la confianza necesarios para superarla.
Es un material de educación a distancia porque usted está en su casa, nosotros en la nuestra
y nos encontraremos en las tutorías presenciales o a través de Internet en un espacio común que
llamaremos Escuela Virtual, así como también en un grupo de WhatsApp con fines pedagógicos
que compartirá con sus compañeros y su tutor.
Es un apoyo al estudio. Usted estudia las unidades, resuelve las actividades allí propuestas,
confronta sus respuestas con las correcciones y en cuanto se le presente alguna duda, la plantea,
ya sea en los encuentros tutoriales, a través de la Escuela Virtual o en el grupo de WhatsApp, y
desde aquí le respondemos su consulta.
Por tratarse de una modalidad de estudio autónomo le brindamos algunas pautas, para
ayudarlo en la organización de sus actividades académicas:
 Concurra a los encuentros tutoriales habiendo realizado una lectura previa de la
unidad a tratarse de acuerdo al cronograma propuesto.
 Realice las actividades de autoevaluación cuando el tutor lo indique y en caso de
dudas plantéelas en el próximo encuentro, a través de la Escuela Virtual o en el grupo
de WhatsApp.
 Dedíquele tiempo en su hogar al estudio de la asignatura. Haga del estudio un hábito,
estudie semanalmente, no espere al momento de la evaluación final para estudiar
todo el módulo.
 Tenga en cuenta, a fin de fortalecer su aprendizaje, consultar la bibliografía
complementaria y los recursos didácticos propuestos. Los mismos se encuentran
enumerados al final del presente módulo.
Y así iniciamos el trabajo con este manual. Hágalo despacio, con respeto por el conocimiento,
con responsabilidad y con amor por el compromiso asumido que lo llevará a cristalizar un paso
más hacia su formación secundaria.
Recuerde que su tutor y todo el equipo directivo del “Instituto Capacitare” están a su
disposición, sólo tiene que concurrir a las tutorías o comunicarse a través de la Escuela Virtual, o
del grupo de WhatsApp.
Juntos conformamos un equipo cuyo objetivo es ayudarlo a sortear todas las dificultades para
que Ud. alcance el título de Bachiller. Usted de un lado, con sus sueños, ilusiones y proyecto
personal, y del otro nosotros con nuestro compromiso.
¡Adelante entonces! Un saludo afectuoso.
Equipo Docente y Directivo
Instituto Multimedia de Educación a Distancia
y Capacitación Laboral CAPACITARE
INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
TABLA DE CONTENIDO
UNIDAD 1......................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3
IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA .............................................................................. 3
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA .......................................................... 4
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ...................................................................................... 4
MEJORA CONTINUA ................................................................................................................ 4
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ...................................................... 5
HERRAMIENTAS BÁSICAS ........................................................................................................ 6
HOJAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................................ 7
ACTIVIDAD ....................................................................................................................................... 9
DIAGRAMA DE FLUJO (FLOW CHART) ........................................................................................ 10
ACTIVIDAD ..................................................................................................................................... 15
ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN ................................................................................................ 16
CORRECCIÓN ................................................................................................................................. 17
UNIDAD 2....................................................................................................................................... 19
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) ................................................................................. 19
ACTIVIDAD ..................................................................................................................................... 21
ACTIVIDAD GRUPAL ....................................................................................................................... 22
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ESPINA DE PESCADO) ........................................................... 23
CORRECCIÓN ................................................................................................................................. 28
PRIMERA EVALUACIÓN PARCIAL ................................................................................................... 29
UNIDAD 3....................................................................................................................................... 30
PONDERACIÓN DE CAUSAS........................................................................................................ 30
DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................. 35
ACTIVIDAD CON BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA .................................................................... 38
CORRECCIÓN ................................................................................................................................. 40
HISTOGRAMA ............................................................................................................................ 42
CORRECCIÓN ................................................................................................................................. 48
UNIDAD 4....................................................................................................................................... 50
OTROS GRÁFICOS ...................................................................................................................... 50
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN ....................................................................... 50
CORRECCIÓN ................................................................................................................................. 57
OTROS EJEMPLOS DE GRÁFICOS COMBINADOS ................................................................... 58
Instituto Multimedia de Educación a Distancia y Capacitación Laboral CAPACITARE 1

Castilla 336 (2804) Campana –  (03489) 423656 / 468374 –  consultas@capacitare.org.ar
GRÁFICO DE TORTA ............................................................................................................... 58
GRÁFICO DE BARRAS ............................................................................................................. 58
GRÁFICO DE LÍNEAS ............................................................................................................... 59
BARRAS SUPERPUESTAS ........................................................................................................ 60
ÁREAS .................................................................................................................................... 60
BARRAS Y LÍNEAS ................................................................................................................... 60
CORRECCIÓN ................................................................................................................................. 62
SEGUNDA EVALUACIÓN PARCIAL .................................................................................................. 63
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 64
2
www.capacitare.org.ar
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean
únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto
a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser
aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejora
Continua que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se
buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización,
asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal
responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejora Continua tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo,
que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través de la mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA
VENTAJAS
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual
es de vital importancia para las actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
DESVENTAJAS
 Cuando la mejora se concentra en un área específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, la mejora continua se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto
cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades
que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejora continua es un medio eficaz para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar
dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que
las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas
maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, la
mejora de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en
los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
MEJORA CONTINUA
La Mejora Continua es una estrategia sencilla y directa. "Mejoramiento progresivo que
involucra a todos", incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores.
Su mensaje es:
INTENTAR HACER LO MEJOR
4
La filosofía de la Mejora Continua supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida laboral,
social o familiar, merece ser mejorada de manera constante. Parte de asumir que existe un
problema.
Si no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La
Mejora Continua proporciona pistas para la identificación de problemas.
Las empresas y sus administraciones deben buscar la satisfacción del cliente y atender a sus
necesidades si quieren permanecer en el negocio y obtener utilidades, así las áreas de Calidad,
Costos, y Programación son esenciales.
IMPORTANTE
No habrá ningun progreso si continuamos haciendo las cosas de la misma
manera todo el tiempo
El objetivo es encontrar nuevas formas de reducir riesgos innecesarios, mejorar la calidad y

crear ambientes de trabajo óptimos.
Pensemos entonces en optimizar las tareas cotidianas, planteando soluciones a problemas
que afectan al sector donde interactuamos.
Otro aspecto importante de la Mejora Continua es su énfasis en el proceso.
Puede definirse como un proceso constante e involucra a todos en la organización, cada uno
de los integrantes está involucrado en algunos aspectos asociados a su responsabilidad.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Efecto: Mediano y de largo plazo.

Etapas: En pequeños pasos.
Itinerario: Continuo y creciente.
Cambio: Gradual y constante.
Involucramiento: De todos los niveles organizacionales.
Enfoque: Participativo, grupal y sistemático.
Creatividad: Surge del conocimiento tradicional.
Requisitos Prácticos: Requiere poca inversión pero gran mantenimiento.
Orientación al esfuerzo: Personal.
Criterios de evaluación: Mejoras de resultados.
Ventajas: Resultados positivos en economías de crecimiento
lento.
Una de las principales características de la Mejora Continua es que no requiere una técnica
sofisticada o tecnología avanzada.

Para implementar la Mejora Continua sólo se necesitan técnicas sencillas y
convencionales como las siguientes:
 Hojas de recolección de datos
 Tormenta de Ideas
 Diagramas de Causa-Efecto
 Diagramas de Pareto
 Histogramas
 Diagramas de Dispersión
 Diagramas de flujo
El método de trabajo en grupo exige que los miembros del
equipo no sólo identifiquen las áreas problema sino que también
identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas
preventivas para luego establecer nuevos estándares y/o
procedimientos.
A continuación se describen algunas de las herramientas
utilizadas por los grupos de trabajo y al final se detallan las etapas
que debe cumplir el mismo.
HERRAMIENTAS BÁSICAS
Las Herramientas Básicas de la Mejora Continua, que serán tratadas a lo largo de este
módulo, son las siguientes:
 Hoja de Recolección de Datos: Se utiliza para reunir datos de una o más muestras.
 Diagrama de flujo: Visualiza los pasos etapas u operaciones de un proceso actual o
ideal.
 Tormenta de ideas: Genera un gran número de ideas sobre causas, soluciones,
elementos, factores, etc.
 Diagrama de Causa y Efecto: Identifica y ordena (según distintos ítems) las causas
específicas de un problema o situación.
 Ponderación de Causa: Se utiliza para priorizar las ideas o causas encontradas,
detectando las más importantes según determinados criterios.
 Diagrama de Pareto: Muestra la importancia relativa de un conjunto de elementos
para priorizar.
 Histograma: Permite observar la variabilidad, distribución y frecuencia de una serie
de datos.
 Diagrama de Dispersión: Permite observar el grado de relación entre dos variables.
 Gráficos: Muestran visualmente tendencias, proporciones, relaciones, etc., de
conjuntos de datos, ya sea en el tiempo o correlacionados.
6
HOJAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Creatividad
Definir

Reunión de datos

Medir
Análisis de datos

Analizar
Toma de Decisión
Mejorar
Planeación

Controlar
Trabajo en Equipo
¿Qué es?
La Hoja de Recolección de Datos sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que los caracterizan, se registran éstas en una hoja, indicando la frecuencia de
observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad. Estas
hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de
datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información
a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio
y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…
IMPORTANTE
Las Hojas de Recolección de Datos son diseñadas y utilizadas para responder
la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos?
Para que una hoja de recolección de datos sea efectiva depende de que se conozca:
 ¿Por qué se están reuniendo los datos?;
 ¿Qué datos se van a reunir?;
 ¿Cómo se utilizarán los datos?;
 ¿Qué se quiere aprender de los datos?;
 ¿Quién reunirá los datos? y
 ¿Dónde y cuándo se reunirán los datos?

¿Cuándo se utiliza?
Las Hojas de Recolección de Datos se utilizan para registrar eventos que ya han ocurrido
permitiéndonos reunir datos para ayudar a identificar y a cuantificar problemas y
oportunidades de mejora.
Aunque su propósito es rastrear los datos, a menudo sirven de ayuda en el análisis de
datos indicando cual es el problema.
Los tipos de datos que pueden ser registrados son:
 Número de veces que algo ocurre.
 Tiempo que se toma para hacer algo
 Costo de cierta operación durante un período de tiempo
¿Cómo se utiliza?
1. Hacer una lista de todos los datos necesarios, para lo cuál debemos preguntarnos :
 ¿Qué pasa?
 ¿Quién lo hace / lo recibe / es responsable?
 ¿Dónde ocurre?
 ¿Cuándo (en qué hora del día, con qué frecuencia)?
 ¿Cómo (ocurre, cuánto, qué tanto)?
2. Determinar el formato que se utilizará. (ver los ejemplos).
3. Crear la Hoja de Recolección de Datos.
4. Revisar el diseño. (Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado).
5. Ensayarla / probarla por medio de la recolección de una pequeña cantidad de datos
(muestra) para determinar si cumplen con los objetivos de relevamiento previstos.
6. Realizar ajustes que surjan del ensayo previo de los datos pilotos.
7. Empezar a reunir datos.
Consejos para la Construcción / Interpretación:
Los beneficios de un adecuado diseño de una Hoja de Recolección de Datos son:
1. Ofrecer un formato estructurado para la recolección de datos.
2. Hacer que la recolección y análisis de datos sea más fácil.
3. Adecuar el diseño a las necesidades del relevamiento.
Relación con otras Herramientas:
Una Hoja de Recolección de Datos generalmente se relaciona con:
 Gráfica de Pareto
 Diagrama de Causa y Efecto
 Histograma
8
EJEM
EJEMPLO
Una empresa fabricante de muebles de oficina desea registrar las fallas o defectos
detectados en los distintos productos elaborados. A tal fin se requiere diseñar una hoja de
recolección de datos común a todos los productos.
En el encabezado se describe producto, número de lotes revisados y la fecha de control.

El cuerpo principal de la hoja se divide en 3 columnas donde se registrarán los distintos tipos
de fallas, se realizará el conteo y, una vez finalizado el control, se calculará el subtotal para cada
falla.
Al pie de la hoja se calculará el total de fallas detectadas.
Producto:
Lotes:
Fecha:
Falla o defecto Conteo Subtotales
IIII IIII IIII
III
IIII IIII IIII
I
IIII IIII IIII IIII IIII
Gran Total:
ACTIVIDAD
Una empresa dedicada al servicio técnico de equipos informáticos desea registrar

semanalmente las reparaciones realizadas, clasificándolas en los siguientes grupos:
Monitor, Impresora, Placa Madre, Disco Rígido, Virus Informático, Fuente de Alimentación,
Otras Fallas.
Diseña una Hoja de Recolección de Datos apropiada a tal fin.

DIAGRAMA DE FLUJO (FLOW CHART)

Creatividad

Definir

Reunión de datos

Medir

Análisis de datos

Analizar

Toma de Decisión

Mejorar

Planeación

Controlar

Trabajo en Equipo
¿Qué es?
DEFINICIÓN
Un diagrama de Flujo es una representación gráfica de los pasos en un
proceso, útil para determinar como funciona realmente el proceso para
producir un resultado
El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los

tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede
descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo
de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto y describen la
mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario,
pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba
hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de detalle según
sea necesario durante el proyecto.
Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo.
Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella
en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.
Algunas aplicaciones comunes son:
Definición de proyectos:
 Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
 Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
 Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
 Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos miembros del equipo.
 Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas para reducir la
resistencia futura al cambio.
Identificación de las causas principales:
 Desarrollar planes para reunir datos.
 Generar teorías sobre las causas principales.
10
 Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis para identificar las causas
principales.
 Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.
Diseño de Soluciones:
 Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
 Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos.
Aplicación de soluciones:
 Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta.
 Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios propuestos
simplificarán el proceso.
Control (Retener las Ganancias):
 Revisar y establecer controles y monitoreo al proceso.
 Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo los nuevos
procedimientos.
 Entrenar a nuevos empleados.
¿Cómo se utiliza?
La metodología para preparar un Diagrama de Flujo es:
1. PROPÓSITO - Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja
en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su Diagrama de
Flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.ggg
3. DEFINIR LOS LÍMITES - Después de establecer los límites del proceso, enumerar los
resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
4. UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS - Utilizando los símbolos apropiados para el
Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
5. HACER PREGUNTAS - Para cada input, haga preguntas como:
 ¿Quién recibe el input?
 ¿Qué es lo primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR - Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o
último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como:
 ¿Qué produce este paso?
 ¿Quién recibe este resultado?
 ¿Qué pasa después?
 ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?

7. COMPLETAR - Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los
resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra
un segmento del proceso que es extraño para todos en el el salón, se deberá tomar
nota y continuar haciendo el diagrama.
8. REVISIÓN - Preguntar:
 ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?
 ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
 ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió - a diferencia de la
forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas
originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES. Bbb
IMPORTANTE
El Diagrama de Flujo final debe actuar como un registro de cómo el proceso
actual realmente opera, por lo cual se debe indicar su fecha de realización
Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados para hacer

Diagramas de Flujos, se utiliza con más frecuencia los siguientes:
Inicio y fin de proceso
Almacenamiento
Operación
Decisión
12
EJEM
EJEMPLO
Realizar un diagrama de flujo que describa las actividades que se llevan a cabo al cambiar
un neumático (goma) de un automóvil.
Inicio
Buscar gato, goma de auxilio y

llave cruz
No
Presión
goma Ok?
Inflar con matafuego

Si
Aflojar tuercas goma pinchada
Colocar gato y subir el auto

Bajar el gato y verificar su
colocación
Verificar estabilidad del gato
No OK?
Si
Sacar tuercas y goma pinchada
Colocar goma de auxilio y

poner tuercas
Bajar gato y desarmarlo
Ajustar tuercas con llave cruz
Guardar goma
pinchada, gato
y llave cruz en
cas y goma pinchada
el baúl
Fin
Fecha de realización: 22/4/2012

CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIÓN/INTERPRETACIÓN
Cuando un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada, refleja el proceso en la
forma en que realmente opera y permite a los miembros del equipo conocer el
funcionamiento exacto del proceso.
Reduce el tiempo y energía en observar el proceso físicamente cada vez que se quiera
identificar problemas, discutir sobre sus causas, examinar el impacto de las soluciones
propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.
Para la investigación de un problema es necesaria que su descripción forme parte del
Diagrama de Flujo incluyéndola en el punto del proceso en que se detectó.
El Diagrama de Flujo ayuda a examinar cada paso del proceso de forma sistemática a
medida que producen teorías sobre las posibles causas principales del problema.
Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las formas
apropiadas para separar los datos para su análisis. Por ejemplo, considérese el problema de
analizar los tiempos de reparación. Una rápida revisión del Diagrama de Flujo puede sugerir
un número de grupos posibles que pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer una
reparación.
Relación con otras Herramientas:
Los Diagramas de Flujo de Procesos generalmente se relacionan con:
 Mapa de Relaciones
 Mapa de Proceso Interfuncional.
PREGUNTAS UTILES AL CREAR SU DIAGRAMA DE FLUJO
 ¿Qué es lo primero que ocurre?
 ¿Qué es lo siguiente que ocurre?
 ¿Qué es lo último que ocurre?
 ¿De dónde viene el Servicio o Material?
 ¿Cómo el Servicio o Material llega al proceso?
 ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
 ¿Qué pasa si la decisión es "Sí"?
 ¿Qué pasa si la decisión es "No"?
 ¿Adónde va el Producto o Servicio de esta operación?
 ¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el producto en cada parte del
proceso?
 ¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?
14
PRECAUCIÓN:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta "¿Por qué?":
 Podría poner a alguien a la defensiva.
 Tratar de definir el estado "como es" y no el estado "debe ser".
PREGUNTAS A REALIZARSE DESPUÉS DE COMPLETAR UN DIAGRAMA DE FLUJO
PROPÓSITO:
 ¿Qué se hace realmente?
 ¿Por qué la actividad es necesaria?
 Qué otra cosa se podría o se debería hacer?
LUGAR:
 ¿Dónde se lleva a cabo?
 ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
SECUENCIA:
 ¿Cuándo se hace?
 ¿Por qué se hace en ese momento en particular?
 ¿Cuándo se podría o debería hacer?
GENTE:
 ¿Quién lo hace?
 ¿Por qué lo hace esa persona?
 ¿Quién más podría o debería hacerlo?
MÉTODO:
 ¿Cómo se hace?
 ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?
ACTIVIDAD
Concurre a una estación de servicio y observa la forma de trabajar de los operarios de playa
(los que despachan combustible). Presta atención al saludo, invitación a cargar tanque
lleno, forma de pago, despedida. Confecciona un diagrama de flujo de dicha operatoria.

ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN
1. Enumera 3 ventajas y 3 desventajas de la Mejora Continua.
2. ¿Por qué la Mejora Continua proporciona pistas para la identificación de problemas?
3. ¿Cuál es la utilidad de las Hojas de Recolección de Datos?
4. Una empresa fabricante de artículos de vidrio desea registrar las fallas o defectos
detectados en 4 puntos críticos de sus jarras graduadas. A tal fin se requiere diseñar una
hoja de recolección de datos, donde se destaquen los elementos a controlar: pico
vertedor, escala graduada, extremos de la manija.
5. ¿Qué es un diagrama de flujo?
6. En una empresa, las máquinas eléctricas manuales con desperfectos son llevadas al
sector de SERVICIO TÉCNICO, donde se realizan los siguientes pasos:
a. Recepción de la unidad.
b. Control de la fecha de fabricación.
c. Si tiene más de 3 años se registra en una planilla y se procede a su baja.
d. Limpieza externa del equipo a reparar.
e. Desarme de la máquina.
f. Diagnóstico.
g. Si hay existencia de repuestos se repara, se vuelve a armar y se reintegra al
sector que la envió.
h. Si no hay repuesto se coloca desarmado en una caja, se almacena en un depósito
de pendientes a reparar y se informa al sector que la envió.
Confecciona el diagrama de flujo correspondiente
16
CORRECCIÓN
1. Ventajas:
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
 Cuando la mejora se concentra en un área específica de la organización, se pierde
la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
 Hay que hacer inversiones importantes.
2. La Mejora Continua proporciona pistas para la identificación de problemas ya que si no
se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
La filosofía de la Mejora Continua parte de asumir que existe un problema.
3. La Hoja de Recolección de Datos sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la
forma de datos.
Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los datos reflejen la verdad.
4. Por tratarse de un único producto a controlar, optamos por una hoja de recolección de
datos cuyo cuerpo principal es una imagen del producto. Sobre esta imagen se destacan
los puntos críticos a controlar y el registro de ese conteo se realiza en los campos ubicados
junto a dichos puntos críticos. Una vez finalizado el control del lote se calculan el total de
fallas para cada punto y se registra en los campos grisados.

5. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos en un proceso, útil para
determinar como funciona realmente el proceso para producir un resultado.
6.
Inicio
Recepción
Control de la Fecha de Fabricación
¿Tiene más Si
de 3 años?
No
Limpieza Registro
Desarmado Baja de la máquina
Diagnóstico
No ¿Hay
repuestos?
Poner en una caja Si
Reparación
Depósito de
pendientes
Armado
Reintegro al Sector correspondiente
Informar al Sector
Fin
18
UNIDAD 2
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Creatividad

Definir

Reunión de datos

Medir

Análisis de datos

Analizar

Toma de Decisión

Mejorar

Planeación

Controlar

Trabajo en Equipo
¿Qué es?
La Tormenta de Ideas (Brainstorming) es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osborne,
cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso
interactivo de grupo no estructurado de "Tormenta de ideas"
que generaba más y mejores ideas que las que los individuos
podrían producir trabajando de forma independiente.
Se deberá utilizar la Tormenta de Ideas cuando exista la necesidad de:
 Liberar la creatividad de los equipos
 Generar un número extenso de ideas
 Involucrar a todos en el proceso
 Identificar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Existen distintas modalidades para desarrollar la técnica de Tormenta de Ideas:
NO ESTRUCTURADO (Flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y escriba las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un pizarrón una frase que represente el problema y el
asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible. Verificar con la persona
que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar
las ideas.

4. Establecer un tiempo límite no superior a los 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo
de Tormenta de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensión.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
ESTRUCTURADO (En círculo)
Tiene las mismas metas que la Tormenta de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste
en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. de izquierda
a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en
ese instante.
SILENCIOSA (Tormenta de ideas escritas)
Es similar a la Tormenta de Ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en
papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra
hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar
en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.
IMPORTANTE
Tormenta de ideas es una técnica que favorece la intervención múltiple de
los participantes, fomenta su creatividad y permite construir ideas basadas
en las ideas de los otros
CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIÓN / INTERPRETACIÓN

 Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas por duplicación, y
clasificadas de la más importante a la menos importante.
 Soluciones creativas para problemas basados en las contribuciones hechas por todos
los miembros del equipo.
Relación con otras herramientas:
La Tormenta de Ideas generalmente se relaciona con:
 Diagrama de Causa y Efecto
20
EJEM
EJEMPLO
En una importante agencia de viajes se encargó a un grupo de trabajo determinar las

causas de la fuerte disminución de reservas para los viajes a las Sierras Cordobesas en la
última temporada.
El equipo decidió empezar la investigación con la realización de una Tormenta de Ideas para
obtener una lista de ideas sobre las posibles causas.
La actividad se realizó en la modalidad de flujo libre, tuvo una duración de 25 minutos y
participaron el titular de la firma, vendedores, gerentes de las distintas áreas y representantes
de una agencia de publicidad.
La Tormenta de Ideas se desarrolló bajo el siguiente enunciado:
"¿Cuáles pueden ser las causas de la disminución de reservas de estos viajes durante la
temporada pasada?"
Una vez finalizada la misma, las ideas obtenidas fueron:
 Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje similar en su oferta.
 La competencia ofrece un menor precio.
 Temor de los pasajeros ante los pronósticos climáticos para la temporada.
 Las actividades que se realizan han pasado de moda.
 Hay un nuevo competidor especializado en el mercado.
 Ofertas muy atractivas para la Costa Atlántica.
 La publicidad ha sido menor este año.
ACTIVIDAD
Cine Ciudad es una de las dos empresas que prestan servicio de proyección de películas en
nuestra ciudad. Ante la baja en la cantidad de público asistente se decide realizar una
Tormenta de Idea para determinar sus causas.
1. Simula la tormenta de ideas indicando: enunciado, participantes, duración,
modalidad.
2. Lista las ideas obtenidas.

ACTIVIDAD GRUPAL
Forma un grupo de trabajo con sus compañeros. El grupo debe tener entre 4 y 7
integrantes.
 Elijan un tema de trabajo. Si lo integrantes del grupo realizan actividades
similares pueden considerar un problema dentro del ámbito de su actividad
laboral. Caso contrario elijan un problema relacionado con la vida cotidiana.
 Tengan en cuenta que todos los integrantes del grupo deben conocer sobre el
tema en cuestión.
 Desarrollen la tormenta de ideas indicando: enunciado, participantes,
duración, modalidad.
 Listen las ideas obtenidas.
22
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (ESPINA DE PESCADO)
Definir

Creatividad
Medir

Reunión de datos

Análisis de datos

Analizar
Toma de Decisión
Mejorar
Planeación
Controlar
Trabajo en Equipo
¿Qué es?
Un Diagrama Causa y Efecto es la representación de varios
elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar
un plan de recolección de datos.
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema
específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas.
Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "sí" a una o a las
dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
 Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales.
El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas
para su estudio desde diferentes puntos de vista.
 El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de
que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese
momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores
se deben incluir en el Diagrama.
 Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros
propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato de la

herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar
una Tormenta de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista
detallada agrupada en una categoría principal de cosas para hacer y para incluir
para un evento exitoso.
 El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo
hacen otras herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas
Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos
estadísticamente. En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto,
normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por
otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un vehículo para
ayudar a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo,
con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de
detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para
instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en
el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte
extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que
se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input
principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué
categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos
son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja
alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto
puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita
a considerarla.
4. Realizar una Tormenta de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas
en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo
está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta
¿Por Qué? para cada una de las causas iniciales mencionadas. (ver el módulo de los
Cinco Por Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la
categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular
ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada. (Nota: Consultar la
descripción de Tormenta de Ideas).
24
5. Identificar los candidatos para la "causa más probable". Las causas seleccionadas por
el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el
Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo
deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un círculo la causa(s)
más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.
CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIÓN / INTERPRETACIÓN
 Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican causas
posibles. Aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los
datos apuntarán a las causas.
 El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de
causas en un espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de
opiniones a teorías comprobables.
RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS:
Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
 Tormenta de Ideas
 Gráfico de Pareto
EJEM
EJEMPLO
En una confitería se ha detectado que, con demasiada frecuencia, las tortas que se elaboran
muestran excesiva cocción al ser sacadas del horno.
Se desea confeccionar un Diagrama de Ishikawa con las posibles causas del problema.
La frase que resume el problema es: La torta se quema en el horno.

Se seleccionar las espinas principales con los siguientes rótulos: materiales, métodos, equipo,
personas y medio.
Se realiza una tormenta de idea en la modalidad de flujo libre, con una duración de 30
minutos en la que participan reposteros, supervisores, técnicos y vendedores.
Con los resultados de la tormenta de ideas confecciona el diagrama solicitado.

ACTIVIDAD GRUPAL
A partir del resultado de la actividad grupal planteada en tormenta de ideas confeccionen

el Diagrama Causa Efecto correspondiente.
26
1. Explica brevemente el desarrollo de una tormenta de ideas de flujo libre

2. ¿Qué ventaja brinda la tormenta de ideas frente a la alternativa de utilizar un buzón de
sugerencias sobre determinado problema?
3. ¿En qué situación es conveniente realizar tormenta de ideas estructurada?
4. ¿En qué situación es conveniente realizar tormenta de ideas silenciosa?
5. ¿Qué es un Diagrama causa y Efecto?
6. ¿En qué casos se debe utilizar el Diagrama Causa y Efecto?
7. En una fábrica de muebles se han recibido numerosos reclamos, por parte de los clientes,
respecto a la TERMINACION DE LOS PRODUCTOS. Realizada una tormenta de ideas se
obtuvieron las siguientes posibles causas:
a. Pobre VENTILACION en el sector de lustrado
b. HUMEDAD en el sector de secado
c. Falta de MANTENIMIENTO de máquinas y herramientas
d. Alta ROTACION del personal
e. ILUMINACION defectuosa en la planta
f. Excesivo ritmo de PRODUCCION
g. ESPACIO reducido en la planta
h. Cansancio del personal por los TURNOS ROTATIVOS
i. Uso de MATERIALES DE SEGUNDA calidad
j. Exceso de POLVO en el aire en sector de secado
k. Incorrecto ALMACENAMIENTO en depósito de los productos terminados
l. Poco cuidado en el manejo de los productos en las tareas de DESPACHO
m. Bajos SALARIOS
n. PROCEDIMIENTOS poco entendibles
o. Falta de COMUNICACION entre supervisores y operarios
Confecciona el Diagrama Causa y Efecto correspondiente

CORRECCIÓN
1. Se escoge un facilitar, quien escribirá las ideas.
En un pizarrón se escribe una frase que represente al problema.
Las ideas que emitan los participantes se escriben en el pizarrón verificando que no se
repitan ideas.
La duración no debe superar los 25 minutos.
Se revisa la lista, eliminando duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables.
2. El buzón de sugerencias nos permitirá recibir la opinión individual de los integrantes de la
organización.
La tormenta de ideas fomenta la creatividad, permite a los integrantes del grupo
construir ideas sobre la ideas de otros.
3. La tormenta de ideas estructurada hace que los miembros del equipo presenten sus ideas
en formato ordenada. Se puede aplicar en grupos donde alguno de sus integrantes “no
dejan hablar” al resto.
4. La tormenta de ideas silenciosa se puede aplicar en grupos integrados por personal de
distintas jerarquías de la organización y evitar con esta modalidad conflictos o
intimidación por parte de las jerarquías superiores.
5. Es la representación de varios elementos o causas de un sistema que pueden contribuir a
un problema o efecto.
6. Cuando se pueda contestar afirmativamente al menos una de las dos siguientes
preguntas:
¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
7.
Personas Equipo
Bajos salarios
Alta rotación del personal
Poco cuidado en el despacho Cansancio del personal Falta de mantenimiento
Uso de materiales
de 2da calidad
MALA
Materiales
Humedad TERMINACIÓN
Incorrecto almacenamiento
Excesivo polvo en el aire
Excesivo ritmo de producción
Pobre ventilación en lustrado
Espacio reducido
Falta de comunicación
Procedimientos poco Iluminación defectuosa
entendibles
Métodos Medio
28
PRIMERA EVALUACIÓN PARCIAL
1. Una fábrica de camisas desea determinar cuáles son las causas de las devoluciones por
fallas en el producto por parte de sus clientes.
Diseña una Hoja de Recolección de Datos que te permita obtener la información deseada.
2. Realiza el Diagrama de Flujo del Proceso de promoción de un alumno universitario, de
acuerdo a las siguientes pautas:
a. Debe aprobar 3 exámenes parciales, con una nota mínima de 4 (cuatro). Pudiendo
recuperar uno de ellos, en una segunda instancia.
b. Si la calificación de esos parciales, en la primer instancia, es igual o mayor a 7
promociona la materia.
c. Si alguno de los parciales los aprobó con menos de 7 debe rendir evaluación final,
la que aprobará con 4.
d. Para poder aprobar o promocionar la materia debe tener una asistencia superior
al 80%
3. Explica la diferencia entre tormenta de ideas no estructurada, estructurada o silenciosa,
dando ejemplos de situaciones en las cuales usted sugeriría el uso de cada una de ellas.
4. En una empresa se desarrolla el siguiente procedimiento para la selección de nuevos
colaboradores:
a. Publicación del aviso clasificado solicitando envío de Curriculum Vitae (C.V.).
b. Recepción de los C.V.
c. Análisis de los C.V. Si no cumplen el perfil requerido se archivan para una
próxima búsqueda.
d. Se realiza una entrevista con el Jefe de R.R.H.H. Si no satisfacen las
expectativas de la empresa se descarta al postulante.
e. Se realiza el examen médico. El mismo puede tener 2 posibilidades:
i. No Apto: se descarta al postulante.
ii. Apto: el postulante ingresa a la empresa.
Confecciona el Diagrama de Flujo correspondiente
5. Suponte que en una panadería los clientes no están conformes con el punto de cocción
del pan. Realiza el Diagrama de Espina de Pescado correspondiente utilizando para las 5
espinas principales los siguientes ítems: Personas, Máquinas, Métodos, Medios y
Materiales.

UNIDAD 3
PONDERACIÓN DE CAUSAS
Creatividad

Definir
Reunión de datos
Medir
Analizar

Análisis de datos
Mejorar

Toma de Decisión
Planeación
Controlar

Trabajo en Equipo
Una vez realizada una tormenta de ideas y un diagrama causa efecto es necesario
ponderar (calificar) las ideas o causas encontradas para determinar, según algunos criterios,
cuáles de ellas son las que más influyen en el problema que queremos resolver. Una vez
realizado esto, se construye un diagrama de Pareto y luego un plan de acción.
Una vez determinadas las posibles causas del problema, a través de una Tormenta de
Ideas, se deben establecer los criterios de evaluación a utilizar. Dicho criterios tendrán una
importancia relativa entre ellos, que se manifestará dándole un valor númerico -denominado
peso- a cada uno de ellos. Un peso mayor indica que el grupo de trabajo le asigna una mayor
importancia de ese criterio. Por ejemplo:
N° CRITERIO PESO
1 Gravedad si ocurriera 10
2 Frecuencia con la que ocurre 5
3 Seguridad 9
4 Facilidad de resolver 3
5 Calidad 7
6 etc.
Cada una de las posibles causas deberá ser calificada en todos los criterios establecidos.
Para ello, según el ejemplo mostrado, deberá preguntarse para cada causa, según cada
criterio:
Cuando me pasa la causa N° "x"
 ¿Es muy grave para el efecto que estamos analizando? (Gravedad)
 ¿Se repite seguido? (frecuencia)
 ¿Provoca problemas de seguridad? (Seguridad)
 ¿Es fácil de eliminar esta causa? (Facilidad de resolver)
 ¿Provoca problemas de calidad en el cliente? (Calidad)
Según la respuesta se le asigna a cada causa la siguiente calificación:
30
Muy / siempre 10
Mas o menos 5
Poco o nada 0
Una vez calificada cada causa según cada criterio se debe completar el formulario que
permite calcular el valor de cada causa.
CRITERIO
GRAVEDAD FRECUENCIA SEGURIDAD FACILIDAD CALIDAD TOTAL
Causa (*)
Calif Peso Calif Peso Calif Peso Calif Peso Calif Peso
1 10 10 10 5 10 9 5 3 5 7 290
2 5 10 10 5 5 9 10 3 0 7 175
3 5 10 5 5 5 9 5 3 0 7 135
4 10 10 10 5 5 9 10 3 5 7 260
5 10 10 10 5 10 9 5 3 10 7 325
6 10 10 0 5 10 9 10 3 5 7 255
(*) TOTAL= (Calif x Peso)GRAVEDAD+ (Calif x Peso)FRECUENCIA+ (Calif x Peso)SEGURIDAD+ (Calif x Peso)FACILIDAD+ (Calif x Peso)CALIDAD
Vemos que el total para cada causa resulta de la sumatoria del producto de la calificación
obtenida en cada criterio por el peso del criterio calificado.
Una vez ponderadas todas las causas, construir un Pareto de causas
350 100%
90%
300
Frecuencia 80%
250 70%
% acumulado
200 60%
50%
150 40%
100 30%
20%
50
10%
0 0%
Buscar las soluciones a las causas más importantes para lo cual se debe generar un plan de
acción que contenga:
 QUÉ hacer para solucionar la causa
 QUIÉN será el responsable de ver que la acción se lleve a cabo
 CUÁNDO se espera que la acción sea terminada

FECHA DE PROGRAMACIÓN: 11.07.95 FECHA DE
Nº RESPONSABLE
ACTIVIDAD FINALIZACIÓN
Elaborar e implementar examen de
1 conducción para ingresantes al puesto de 15.08.95 Pérez
"viajante”. Deberá pasar este examen el
personal actual.
Revisar el plan de mantenimiento para
2 incrementar la frecuencia de inspección de 05.08.95 Ayala
gato y goma de auxilio.
Actualizar mapas de posibles recorridos
3 alternativos, de acuerdo al estado de las 10.09.95 Romero
distintas rutas.
4 Buscar talleres que realicen un correcto 22.08.95 Bosio
alineado y balanceado.
Realizar una inducción al personal de
5 programación para obtener una mejor visión 20.10.95 Cáceres
de los procesos y del negocio.
Escribir instrucciones para cada auto con el
6 método más adecuado para el cambio de 14.10.95 Gómez
neumáticos
EJEM
EJEMPLO
En una empresa se encuentran defectos de terminación en el producto final. Se hace una

tormentas de ideas y luego se inicia la ponderación de causas con las calificaciones
indicadas en la tabla siguiente. Calcular el Total de cada causa utilizando los pesos
indicados.
CALIFICACIONES
Gravedad Seguridad Calidad Frecuencia Facilidad
Embalaje Defectuoso 5 0 10 5 5
Poca iluminación 10 10 10 5 10
Mal estibado en depósito 5 5 0 10 0
Maquinaria Obsoleta 5 5 10 5 10
Falta de capacitación 5 10 0 5 0
32
Criterio Peso
Gravedad 10
Seguridad 9
Calidad 7
Frecuencia 5
Facilidad de resolver 3
Para resolver el problema debemos confeccionar la siguiente tabla:

CRITERIO
Causa TOTAL
GRAVEDAD SEGURIDAD CALIDAD FRECUENCIA FACILIDAD
(*)
Embalaje
Defectuoso
Poca iluminación
Mal estibado en
depósito
Maquinaria
Obsoleta
Falta de
capacitación
Completamos la tabla con la información brindada, según el siguiente criterio:

 En la columna Calif ingresamos la calificación de cada causa para los 5 criterios,
según lo indicado en la tabla Calificaciones.
 En la columna Peso ingresamos el peso de cada uno de los criterios. (Note que en
cada columna se repite el mismo número)
CRITERIO
Causa GRAVEDAD SEGURIDAD CALIDAD FRECUENCIA FACILIDAD TOTAL

Embalaje
5 10 0 9 10 7 5 5 5 3
Defectuoso
Poca iluminación 10 10 10 9 10 7 5 5 10 3
Mal estibado en
5 10 5 9 0 7 10 5 0 3
depósito
Maquinaria
5 10 5 9 10 7 5 5 10 3
Obsoleta
Falta de
5 10 10 9 0 7 5 5 0 3
capacitación
Por último calculamos el Total para cada causa aplicando la fórmula:

TOTAL= (Calif x Peso)GRAVEDAD+ (Calif x Peso)FRECUENCIA+ (Calif x Peso)SEGURIDAD+ (Calif x Peso)FACILIDAD+ (Calif x Peso)CALIDAD
Para la causa embalaje defectuoso:

TOTAL= (5 x 10)GRAVEDAD+ (0 x 9)FRECUENCIA+ (10 x 7)SEGURIDAD+ (5 x 5)FACILIDAD+ (5 x 3)CALIDAD = 160

Para la causa Poca iluminación:
Para la causa Mal estibado en depósito:

Para la causa Maquinaria obsoleta:

Para la causa Falta de capacitación:

Resultando
CRITERIO
Causa GRAVEDAD SEGURIDAD CALIDAD FRECUENCIA FACILIDAD TOTAL

Embalaje
Defectuoso
5 10 0 9 10 7 5 5 5 3 160
Poca iluminación 10 10 10 9 10 7 5 5 10 3 315
Mal estibado en
depósito
5 10 5 9 0 7 10 5 0 3 145
Maquinaria
Obsoleta
5 10 5 9 10 7 5 5 10 3 220
Falta de
capacitación
5 10 10 9 0 7 5 5 0 3 165
ACTIVIDAD GRUPAL
Siguiendo con el tema planteado en Tormenta de Ideas ahora deberán realizar la

ponderación de las posibles causas del problema.
Para ello deben seleccionar al menos 4 criterios de ponderación y asignarle el peso
correspondiente.
34
DIAGRAMA DE PARETO
Creatividad
Definir
Reunión de datos

Medir

Análisis de datos

Analizar

Toma de Decisión
Mejorar
Planeación
Controlar
Trabajo en Equipo
La información disponible acerca de un tema o recogida durante la Tormenta de Ideas / Causa

Efecto, requiere ser valorada para posibilitar que el trabajo de análisis posterior sea productivo
centrándose sobre los aspectos realmente prioritarios del problema.
En todo análisis de problemas puede aplicarse en principio un criterio de 80-20: el 20% de las
causas representan el 80% de los problemas.
DEFINICIÓN
El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras ordenadas de mayor a menor
que permite visualizar esta importancia relativa entre distintas causas, ideas,
temas, etc. en análisis
Para confeccionar un Diagrama de Pareto deberá:

 Decidir cuál es el problema que va a investigar.
 Decidir qué información necesita del mismo:
 Definir cómo y en qué categorías clasificar, esta información.
 Dejar siempre una categoría de "otros" para los factores que se presenten con poca
frecuencia. No es recomendable que este rubro alcance un porcentaje elevado. Si
fuera así habrá otras categorías.
 Utilizar una "Hoja de datos" para recopilar la información, con espacio suficiente para
registrar totales y porcentajes.

EJEM
EJEMPLO
En una acería se clasificaron 200 tubos defectuosos, recolectando los datos de los
defectos presentado. Una vez finalizado el control se obtuvieron los resultados expuestos
más abajo.
Confeccionar el Diagrama de Pareto correspondiente.
Tipo de Defecto Cantidad de tubos

Composición 6
Dureza 10
Dimensiones 20
Terminación 42
Porosidad 104
Falta de material 4
Otros 14
TOTAL 200
Para confeccionar el Diagrama se debe completar la siguiente tabla, en la cual las causas
se ubican en orden decreciente de la Cantidad de tubos.
Cantidad Total Porcentaje del Porcentaje

Tipo de Defecto
de tubos acumulativo total general acumulativo
Porosidad 104
Terminación 42
Dimensiones 20
Dureza 10
Composición 6
Falta de material 4
Otros 14
TOTAL 200
La columna correspondiente al Total acumulativo se completará con la suma de la
Cantidad de tubos de la causa en cuestión y la Cantidad correspondiente a cada una de las
causas que se encuentran arriba de ésta. Por ejemplo para la Causa Dureza tendremos:
Total acumulativo 104 + 42 + 20 + 10 = 176
La columna Porcentaje del total general se completará dividiendo la Cantidad de tubos de
la causa en cuestión por el Total de tubos (200 en este caso) y multiplicando este resultado
por cien, a fin de expresarlo como valor porcentual. Por ejemplo para la causa Terminación
tendremos:
42 𝑥 100
Columna (2) Porcentaje del total general = 21%
200
36
La columna Porcentaje acumulativo se completará con la suma de los porcentajes de la

columna anterior siguiendo el mismo criterio que para la determinación del Total acumulativo.
Cantidad Total Porcentaje del Porcentaje

Tipo de Defecto
de tubos acumulativo total general acumulativo
Porosidad 104 104 52% 52%

Terminación 42 146 21% 73%
Dimensiones 20 166 10% 83%
Dureza 10 176 5% 88%
Composición 6 182 3% 91%
Falta de material 4 186 2% 93%
Otros 14 200 7% 100%
TOTAL 200
A continuación dibujamos un eje vertical del lado izquierdo donde colocamos las unidades en
la que se miden las causas evaluadas y el eje horizontal donde señalamos cada causa graficada.
Para cada causa graficamos una columna cuya altura representa la Cantidad de tubos para
dicha causa. La altura de la columna se mide según la escala del eje vertical izquierdo.
120
104
100
Cantidad de tubos
80
60
42
40
20
20 10
6 4
0
Porosidad Terminación Dimensiones Dureza Composición Falta de
material
Tipo de defecto
A continuación trazamos un eje vertical a la derecha donde colocamos una escala que llega
al 100%. Realizamos un gráfico de líneas con los porcentajes acumulados calculados. Para ello,
para cada causa ubicamos un punto en el centro de la columna correspondiente y a la altura dada
por el porcentaje acumulado medido sobre la escala del eje vertical derecho. Una vez ubicados
todos los puntos los unimos con segmentos de recta, punto por punto.
Completamos el gráfico con los títulos y rótulos correspondientes.
El diagrama así construido se verá de la siguiente forma:

120 100
104 90
93
100 88 91
83 80
Cantidad de tubos 73 70
80
% acumulado
60
60 50
52
42 40
40
30
20 20
20 10
6 4 10
0 0
Porosidad Terminación Dimensiones Dureza Composición Falta de
material
Tipo de defecto
ACTIVIDAD CON BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
1. En 1993, el FBI reportó los siguientes delitos por animadversión:
Racial 4168
Religioso 1189
Sexual 806
Étnico 583
Confecciona el Diagrama de Pareto correspondiente y cotéjalo con la solución de la
página 33 del texto Estadística elemental.
2. Resuelve el ejercicio 2.4 de la misma página. Coteja tu respuesta en la página R2
ACTIVIDAD GRUPAL
Para finalizar con la actividad iniciada en Tormenta de Ideas ahora deberán

confeccionar el Diagrama de Pareto, a partir de los resultados de la ponderación de causas
obtenida.
Una vez completada esta actividad deberán entregar al tutor un ejemplar de la
actividad completa.
No olviden colocar una carátula donde figure el tema tratado y los integrantes del grupo
de trabajo.
Tengan en cuenta que la presentación siempre es importante
38
1. En una empresa se analizan las no conformidades de los clientes. Se hace una tormenta
de ideas y luego se inicia la ponderación de causas. Las calificaciones obtenidas se indican
a continuación.
Asigna peso a cada uno de los criterios y determina el Total para cada una de las causas.
CALIFICACIONES
Gravedad Seguridad Calidad Frecuencia Facilidad
Procedimiento inadecuado 5 10 10 10 5
Especificaciones poco claras 10 10 10 10 5
Embalaje inadecuado 5 5 5 0 0
Equipo sin mantenimiento 5 5 5 10 10
Alta rotación del personal 5 10 5 5 5
Baja calidad de los insumos 10 0 0 10 5
2. Según la encuesta sobre las causas de cambio que llevan al cambio de trabajo, se
obtuvieron los siguientes datos:
Número de
Causa
personas
Posibilidad de ascenso y capacitación 51
Atmósfera de trabajo (cultura de la empresa, relaciones
20
interpersonales)
Búsqueda de mejoras laborales 81
Trabajo (monotonía, stress) 11
Tiempo (Horas de trabajo, vacaciones, tiempo extra de trabajo) 20
Confecciona el Diagrama de Pareto correspondiente.

2. Un taller de reparación de computadoras ha relevado los siguientes datos sobre fallas en
equipos:
Fallas Cantidad
Software 42
Fuente de alimentación 10
Memoria 25
Disco rígido 30
Virus 140
Microprocesador 25
Otras fallas 12

CORRECCIÓN
1. Sin consideramos los siguientes pesos:
Peso
Gravedad 10
Frecuencia 8
Calidad 6
Seguridad 5
Facilidad 3
CALIFICACIONES
Gravedad Seguridad Calidad Frecuencia Facilidad Puntaje
Procedimiento inadecuado 5 10 10 5 10 6 10 8 5 3 255
Especificaciones poco claras 10 10 10 5 10 6 10 8 5 3 305
Embalaje inadecuado 5 10 5 5 5 6 0 8 0 3 105

Equipo sin mantenimiento 5 10 5 5 5 6 10 8 10 3 215
Alta rotación del personal 5 10 10 5 5 6 5 8 5 3 185
Baja calidad de los insumos 10 10 0 5 0 6 10 8 5 3 195
2.
90 100
81 93,99 100,00
80 90
83,06 80
70
Cantidad de personas
72,13 70
60 % acumulado
51 60
50
50
40
44,26 40
30
20 20 30
20 20
11
10 10
0 0
Búsqueda de Posibilidad de Atmósfera de Tiempo Monotonía, stress
mejoras laborales ascenso y trabajo
capacitación
Causa del cambio
40
3.
160 100
140 100,00
140 95,77 90
92,25
83,45 80
120
74,65 70
% acumulado
100
Cantidad
64,08 60
80 50
49,30 40
60
42 30
40 30 25 25 20
20 10 12
10
0 0
Falla

INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN HISTOGRAMA
Creatividad
Definir
Reunión de datos
Medir

Análisis de datos

Analizar
Toma de Decisión
Mejorar
Planeación
Controlar
Trabajo en Equipo
¿Qué es?
DEFINICIÓN
Un histograma es un gráfico que permite observar la variabilidad,

distribución y frecuencia de una serie de datos.
Los pasos a seguir son:

1. Reunir un buen número de datos característicos (50 como mínimo), y ordenarlos
crecientemente.
2. Calcular el rango (R= valor mayor - valor menor).
3. Determinar el número de clases (k)
Esto es determinar el número de barras del histograma. Para esto se consulta la siguiente
tabla:
Número de Datos Número de Clases

(N) (k)
Menos de 50 5-7
50 -100 6 - 10
100- 250 7 -12
más de 250 10 - 20
Otra regla para determinar el número de clases es sacar la raíz cuadrada del número de datos.
Después aproximar. Por ejemplo si se tienen 70 datos, la raíz cuadrada de 70, es
aproximadamente 8.366, entonces redondeamos a 8.
4. Determinar el ancho o amplitud de las clases (de las barras) (H). Para esto divida el
rango entre el número de clases ya decidido.
𝑅
𝐻=
𝑘
5. Determine los límites de cada clase. bbb
El tamaño es H. Pero donde comienza y dónde termina cada clase es un aspecto
práctico.
42
Tome el dato más pequeño y asegúrese de que queda dentro del primer intervalo.
Cuide que el primer límite sea un número "redondeado" para facilitar los cálculos en
caso de trabajar con decimales.
Con frecuencia un dato, o varios, pueden quedar justo en el límite de 2 clases,
presentándose confusión sobre la clase a la que pertenecen. Un método para resolver
este problema es utilizar la condición "menor que" representada por el símbolo <.
Ejemplo:
Datos: 4.50, 5.00, 5.15, 5.49, 5.50, 5.75, ... etc.
Amplitud de clase: 1.0
Clase (las 3 primeras):
1) 4.50 a < 5.50
2) 5.50 a < 6.50
3) 6.50 a < 7.50
De esta manera el dato con valor 5.50 pertenece a la segunda clase, mientras que el
dato con valor 5.49 pertenecerá a la primera clase.
6. Preparar una tabla de frecuencias para concentrar los datos.
Ejemplo:
Número de Clase Límite de Clase Marca de Clase Frecuencia
7. Concentrar los datos originales en la tabla anterior.

8. Obtener el promedio.
9. Construir los ejes de Histograma
20
15
10
0
112,5 151,5 190,5 229,5 268,5 307,5
En el eje vertical se marcarán las frecuencias de cada barra y en el horizontal, los límites de
cada clase. Dibujar la media (promedio), mismo que se calcula sumando todos los datos y
dividiéndolos entre el número de ellos.
Ejemplo:
8, 9, 3, 4, 8, 7, 4, 6.
8+9+3+4+8+7+4+6 49
𝑀𝑒𝑑𝑖𝑎 = = = 6.125
8 8

10. Construir las barras.
11. Interpretar el Histograma.
NOTA: La marca de clase es el punto medio o central de cada clase.
EJEM
EJEMPLO
Se desea conocer el comportamiento del consumo de energía eléctrica en una casa y
para ello se recolectan 50 datos correspondientes al consumo bimestral expresado en Kwh.
Se pide:
a) Construir el Histograma
b) Calcular el promedio.
c) Sacar las conclusiones del estudio.
Datos (ya ordenados) :
93, 95, 122, 149, 151, 153, 155, 158, 160, 160, 161, 163, 163, 165, 166, 175, 176, 176, 177,
177, 178, 179, 182, 184, 186, 188, 200, 201, 202, 203, 204, 204, 209, 209, 211, 211, 217,
217, 219, 219, 219, 221, 223, 225, 238, 240, 264, 266, 309, 324.
 Determinamos el rango como diferencia entre el Valor mayor y el menor

𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 = 324 − 93 = 231
 De acuerdo a la cantidad de datos determinamos el número de clases
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠 = 6
 Calculamos la amplitud de las clases
231
𝐴𝑚𝑝𝑙𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑒𝑠 𝐻 = = 38.5, 𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑎 39
6
 Confeccionamos la Tabla de frecuencias
Número de Clase Límite de Clase Marca de Clase Frecuencia

1 93 a < 132 112.5 3
2 132 a <171 151.5 12
3 171 a < 210 190.5 19
4 210 a < 249 229.5 12
5 249 a < 288 268.5 2
6 288 a 327 307.5 2
La frecuencia para cada clase es la cantidad de datos que cumplen la condición indicada en
Límite de clase.
39
NOTA: Como la amplitud de Clase = 39, la marca de cada Clase será su límite inferior ; es
2
decir, límite inferior más 19.5.
44
 Promedio o Media aritmética:

∑ 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠
𝑥=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠
9647
𝑥= = 192.94 𝐾𝑤ℎ
50
 Confeccionamos el Histograma:
Para cada una de las clases graficamos una columna cuya altura representa la frecuencia
de dicha clase medida en un eje vertical situado a la izquierda del Histograma
20
18 19
16
14
Frecuencia
12
10 12 12
8
6
4
2 3 2 2
0
112,5 151,5 190,5 229,5 268,5 307,5
Consumo Kwh
Conclusiones:
a) Se observa en el Histograma que el consumo promedio cae en la tercer clase, y que
los valores más repetidos están entre 171 y 210 Kwh.
b) La variación (dispersión) en el consumo va de 93 a 327 Kwh.
c) Hay cierto sesgo o asimetría del lado derecho del gráfico (altos consumos en algunos
bimestres).
d) Sólo se presenta una moda. Esto es un indicativo que la distribución en los consumos
de energía siguen un modelo "normal" de distribución.
Confecciona los Histogramas del texto Estadística elemental:

1. Ejercicio 2.27 de la página 49
Coteja tus respuestas con las de la página R4

Observaciones y Conclusiones
Observar: Concluir:
10
8 Simétrico, Forma de Los datos indican una
6 Campana (Normal) distribución normal. Se puede
4 concluir que el proceso es
2 estable
0
4 10 16 22 28 34 40
8 Observar: Concluir:
6
Diagrama (Izquierda) Los datos están hacia la izquierda
Negativo de la media. La distribución no es
4
normal y el proceso debe ser
2 investigado.
0
4 10 16 22 28 34 40
6
Diagrama (Derecha) Los datos están hacia la derecha
Positivo de la media. La distribución no es
4
normal y el proceso debe ser
2 investigado.
0
4 10 16 22 28 34 40
8 Bi modal Los datos pueden venir de dos
6 procesos diferentes. Por ejemplo
4 es posible que datos de la
2 operación de día y de noche
0 hayan sido combinados para
4 10 16 22 28 34 40 formar el histograma
IMPORTANTE
La distribución normal, llamada distribución de Gauss es un mdelo que se
presenta frecuentemente en los procesos naturales e industriales
46
1. Se recolectan los siguientes datos, correspondientes a la antigüedad del personal de una

empresa:
2, 4, 5, 6, 7, 12, 13, 14, 1, 3, 22, 25, 25, 30, 28, 12, 8, 31, 31, 15, 16, 12, 13, 5,
6,6, 23, 4, 4, 2, 2, 27, 22, 22, 22, 7, 7, 7, 7, 11, 1, 1, 15, 15, 30, 30, 28, 27, 28, 22
Confecciona el Histograma correspondiente
2. El servicio metereológico ha medido durante 36 meses la temperatura ambiente. Se han
obtenido los siguientes datos:
14, 21, 22, 23, 20, 19, 19, 18, 20, 20, 17, 16, 19, 22, 23, 25, 22, 27, 27, 21, 30,
27, 32, 29, 30, 18, 15, 18, 18, 30, 25, 26, 33, 32, 34, 28
3. Una escuela de fútbol registro la altura de sus jugadores obteniendo el siguiente
resultado (en centímetros):
165, 166, 171, 174, 187, 175, 177, 177, 168, 167, 177, 180, 181, 183, 184,
165,172, 177, 178, 179, 165, 173, 181, 169, 170, 170, 175, 177, 179, 174, 183,
189

CORRECCIÓN
1.
10
9
9
8
7
Frecuencia
6
6
5
5 5 5
4
3
2
2
1
0
167 171 175 179 183 187
Antigüedad
2.
14
12
12
10
Frecuencia
6 7 7
6
4
4
2
0
16 20 24 28 32
Temperatura Ambiente
48
3.
10
9
9
8
7
Frecuencia
6
6
5
5 5 5
4
3
2
2
1
0
167 171 175 179 183 187
Altura

UNIDAD 4
OTROS GRÁFICOS
Son representaciones visuales de información cuantificada, destinada a reflejar resultados
reales, tendencias, proporciones, cumplimientos, relaciones, etc., de conjuntos de datos.
Existen distintos tipos de gráficos de acuerdo con el análisis o exposición de la información
que se requiere. Muchos productos de PC tienen múltiples alternativas gráficas que puede
utilizar.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN O CORRELACIÓN

Es la representación gráfica en un sistema de ejes coordenados x-y, de los valores de dos
características (variables), entre las cuales se busca determinar su grado de posible interrelación.
En la práctica, frecuentemente resulta esencial la relación de dos variables que guardan
correspondencia entre sí. Por ejemplo: ¿En qué medida variará la medida de una pieza
mecanizada al variar la velocidad de un torno?
El diagrama de dispersión se visualiza como una nube de puntos entre dos ejes coordenados.
Se puede utilizar este tipo de diagrama cuando se necesite evaluar:
 si existe relación entre dos variables;
 el tipo de relación encontrada;
 el grado o medida de esa relación.
Pasos para la elaboración del Diagrama:
1. Recolectar los datos y pasarlos a una taba con las columnas x, y.
2. Dibujar los ejes y las escalas de acuerdo a los valores de las variables, colocando el
factor en el eje horizontal (x) y la característica en el eje vertical (y). Se recomienda
utilizar papel cuadriculado.
3. Traspasar los datos al gráfico (si dos puntos se ubican en el mismo lugar, se deben
señalar.
Ejemplo:
X = Presión de aire (kg/cm2)
Y = Porcentaje de descartes (%)
Obtener, mediante una hoja de recolección de datos, pares de valores (x - y) cuya relación
usted desea investigar. Es conveniente contar, por lo menos, con 30 pares de datos. Un par de
valores se origina cuando para un determinado valor de la variable X se puede conocer cuánto
vale la variable Y
50
Presión de aire Porcentaje de Presión de aire Porcentaje de

Fecha Fecha
(kg./cm2) descartes (%) (kg./cm2) descartes (%)
Oct.1 8,6 0,889 Oct.22 8,7 0,892
Oct.2 8,9 0,884 Oct.23 8,5 0,877
Oct.3 8,8 0,874 Oct.24 9,2 0,885
Oct.4 8,8 0,891 Oct.25 8,5 0,866
Oct.5 8,4 0,874 Oct.26 8,3 0,896
Oct.8 8,7 0,886 Oct.29 8,7 0,896

Oct.9 9,2 0,911 Oct.30 9,3 0,928
Oct.10 8,6 0,912 Oct.31 8,9 0,886
Oct.11 9,2 0,895 Nov.1 8,9 0,908
Oct.12 8,7 0,896 Nov.2 8,3 0,881
Oct.15 8,4 0,894 Nov.5 8,7 0,882

Oct.16 8,2 0,864 Nov.6 8,9 0,904
Oct.17 9,2 0,922 Nov.7 8,7 0,912
Oct.18 8,7 0,909 Nov.8 9,1 0,925
Oct.19 9,4 0,905 Nov.9 8,7 0,872
Dibujar los ejes horizontales (x = causa) y vertical (y = efecto) del gráfico.

Conviene que la medida de ambos ejes sea aproximadamente igual, para que la lectura del
diagrama resulte más fácil.
0,94
Y
0,93
0,92
0,91
0,9
0,89
0,88
0,87
0,86
8 8,5 9 9,5
X
Señalar en la hoja de control los valores máximos y mínimos de los datos correspondientes a
cada eje, y determine las escalas de modo de trazar entre 4 y 10 divisiones en cada eje.

Ejemplo Valor Max Valor Min
X (Kg./cm2) 9,4 8,2
Y (%) 0,928 0,864
Dibujar los puntos en el gráfico.
0,94 %
0,93
0,92
0,91
0,9
0,89
0,88
0,87
Kg / cm2
0,86
8 8,5 9 9,5
Si los valores de los datos se hubieran repetido, cayendo en el mismo punto, dibujar círculos
concéntricos en torno de tales puntos, para reflejar la superposición.
Retocar formalmente el gráfico, incluyendo toda la información necesaria para entender el
diagrama a simple vista (intervalo de tiempo, cantidad de pares de datos, títulos y unidades de
cada eje, título del gráfico, nombre de las personas que confeccionaron el diagrama).
Ejemplo
Correlación Piezas Defectuosas vs. Presión de

Soplado
0,94 %
0,93
0,92
0,91
0,9
0,89
0,88
0,87 Kg / cm2
0,86
8 8,2 8,4 8,6 8,8 9 9,2 9,4 9,6
Interpretar la relación que sugiere el agrupamiento de los puntos para ver si hay indicios de
correlación.
Las distintas nubes de puntos que pueden producirse en un diagrama de dispersión,
responden habitualmente a los siguientes patrones:
52
En algunos casos, son tan cohesionados en una dirección que se puede trazar una recta que
represente el sentido longitudinal de la nube.
Esta recta expresa la tendencia más visible y la llamamos Eje de Tendencia. Dibujada en la
nube de puntos deja a cada lado aproximadamente la misma cantidad de puntos dibujados. En
este caso decimos que hay correlación.
En otros casos la nube de puntos es tan indefinida, que no podemos indicar ninguna
tendencia.
Aquí decimos que no hay correlación.

Si hay correlación, analizar la forma que adopta la nube de puntos para ver de qué tipo es tal
correlación.
Existen distintos tipos de correlación. Las agrupamos de acuerdo a su signo (positivas y
negativas), y a su grado (fuerte, débil o nulo).
 A medida que aumentan los valores de x , aumentan los valores de y: la correlación es
positiva;

CORRELACIÓN FUERTEMENTE POSITIVA POSIBLE FUERTEMENTE POSITIVA

Ejemplo: si aumenta la temperatura de Ejemplo: la cantidad de horas de
una barra, aumenta su longitud entrenamiento que recibe una persona
posiblemente influya en forma positiva
en el dominio que él tiene de la
tecnología que utiliza, pero no aparece
como causa determinante. Debo buscar
otra variable más fuerte...
…por lo tanto… …por lo tanto…
El control de X me asegura el control de Y Si controlo X no necesariamente tendrá
el control de Y
 A medida que aumentan los valores de x, disminuyen los valores de y: la correlación
es negativa.
CORRELACIÓN FUERTEMENTE NEGATIVA POSIBLE FUERTEMENTE NEGATIVA

Ejemplo: a medida que aumenta el Ejemplo: cuanto más tiempo una
tiempo de parada de una máquina, persona desarrolla experiencia en su
disminuye fuertemente productividad del tarea, la posiblemente existan menos
equipo. defectos en el producto que sale de su
estación de trabajo, pero no
necesariamente es así
…por lo tanto… …por lo tanto…
El control de X me asegura el control de Y Si controlo X no necesariamente tendrá
el control de Y
El grado de correlación entre dos variables se cuantifica mediante un parámetro r, llamado

“coeficiente de correlación”.
Los valores que pueden adoptar este parámetro oscilan entre -1 y +1.
La interpretación de tales valores es:
54
Valor de r Tipo de Correlación

Positivo (> 0) Positiva
Negativo (< 0) Negativa
0 No hay correlación
Cercano a +1 Fuertemente positiva
Cercano a -1 Fuertemente negativa
Correlación débil
Cercano a 0
(Positiva o Negativa)
El índice de correlación se calcula mediante un programa de computación.
Confecciona los diagramas de correlación del texto Estadística elemental:


Con el objetivo de reducir costos de fabricación, se hizo un estudio para conocer si existe
conexión entre el número de artículos producidos semanalmente en una fábrica y el costo
unitario, es decir por artículo. Para ello, se recolectaron datos de 18 semanas, obteniéndose lo
siguiente:
Número de artículos Costo Unitario

(x) (y)
242 107
255 108
261 102
268 103
275 105
282 100
222 113
214 118
230 112
200 120
210 122
237 114
289 103
294 102
298 100
302 101
306 102
313 101
Realiza el diagrama de dispersión correspondiente
56
CORRECCIÓN
125
120
Costo Unitario
115
110
105
100
95
90
85 Número de Artículos
80
180 200 220 240 260 280 300 320

OTROS EJEMPLOS DE GRÁFICOS COMBINADOS
GRÁFICO DE TORTA
Se utiliza para mostrar el % de distintas cosas respecto al 100%.
MUY MALO
2%
POBRE
11% MUY BUENO
19%
NORMAL
25%
BUENO
43%
 Representar cada categoría como 100 %

 Igualar el 100% con los 360° de la torta
 Indicar el nombre de cada ítem
 Utilizar distintos colores o rayados para cada ítem
 Separar la parte de la torta que se quiera resaltar
GRÁFICO DE BARRAS
Se utiliza para comparar y ver evoluciones de dos o más variables
Pérdidas de tiempo en ruta por neumáticos - Año 1994
60
50
40
hs /año
30
Auto A
20 Auto B
10
0
pinchadura llave cruz rota pérdida de presión
Problemas
 Graficar la variable independiente en el eje horizontal y la variable dependiente en el

vertical.
 Indicar en cada eje la característica graficada y las unidades.
 Dibujar barras de distintos colores o rayados para distintos ítems
58
Resuelve el Ejercicio 2.9 de la página 41 del texto Estadística elemental:

GRÁFICO DE LÍNEAS
Permite ver la evolución de una variable respecto a otra ó qué relación existe entre ellas.
Utilización de 2 máquinas distintas
Utilización de 2 máquinas distintas

100
90
80
70
60
% 50
40 Máquina A
30 Máquina B
20
10
0
ene feb mar abr may jun jul ago
meses
 Colocar en forma resaltada el "objetivo" cuando se conozca

 Indicar en cada eje la característica graficada y las unidades
 Cuando se grafique más de una variable, utilizar distintos colores o símbolos y
mediante las leyendas referenciarlos

BARRAS SUPERPUESTAS
Pérdida de tiempo por motivos
25
20
15
hs. GOMA REVENTADA
10 ROTURA DE GATO
5 PINCHADURA
0
meses
ÁREAS
Pérdida de tiempo por motivos
15
hs.
10
0
meses
GOMA REVENTADA ROTURA DE GATO PINCHADURA
BARRAS Y LÍNEAS
Pérdida de tiempo mensual vs. Standard
30
25
20
hs.
15
Hs/Mes
10 Lineal (Std)
5
0
ene feb mart abr may jun jul ago
meses
60
1. Las exportaciones argentinas en 2010 tuvieron la siguiente composición:
Rubro %
Manufacturas de origen industrial 35
Combustible y energía 9
Productos primarios 22
Manufacturas de origen agropecuario 34
Confecciona un gráfico de tortas

2. En una veterinaria se han atendido las siguientes mascotas a lo largo del primer
semestre de 2011:
Perros Gatos Aves

Enero 25 22 7
Febrero 22 15 10
Marzo 35 20 11
Abril 15 23 8
Mayo 25 15 15
Junio 32 9 22
Confecciona un gráfico de barras

CORRECCIÓN
1.
Exportaciones 2010
Manufacturas
Manufacturas de origen
de origen industrial
agropecuario 35%
34%
Productos Combustible y
primarios energía
22% 9%
2.
Mascotas atendidas 1º semestre 2011

35
30
25
20
Cantidad
15
10
5
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Perros Gatos Aves
62
SEGUNDA EVALUACIÓN PARCIAL
1. Un taller de reparación de televisores ha relevado los siguientes datos sobre fallas en

equipos:
Fallas Cantidad
Pantalla 35
Fuente de alimentación 10
Sintonizador 25
Control remoto 120
Audio 70
Otras fallas 12

2. Una sus jugadores obteniendo el siguiente resultado (en centímetros):
23, 35, 57, 21, 28, 27, 33, 35, 38, 33, 35, 35, 31, 42, 44, 28,22, 62, 38, 37, 35, 33,
31, 31, 25, 27, 25, 35, 40, 41, 35, 33
3. Las ventas de un casa de artículos para el hogar en 2011 tuvieron la siguiente composición:
Rubro %
Línea Blanca 25
Audio y Video 40
Pequeños Artefactos Electrodomésticos 11
Electrónica 20
Otros 4
Confecciona un gráfico de tortas

4. En una peluquería se han atendido las siguientes personas a lo largo del primer semestre de
2012:
Damas Caballeros
Enero 27 12
Febrero 32 15
Marzo 39 25
Abril 18 21
Mayo 22 5
Junio 27 11
Confecciona un gráfico de barras

BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA
 Este Módulo
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
 Itzcovich et al, Matemática I para Educación Secundaria Superior, Editorial Tinta Fresca
 Johnson-Kuby, Estadística elemental, Editorial Thomson
64

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Bajar gato y desarmarlo

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Fecha de realización: 22/4/2012

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Causa GRAVEDAD SEGURIDAD CALIDAD FRECUENCIA FACILIDAD TOTAL

Por último calculamos el Total para cada causa aplicando la fórmula:

Para la causa embalaje defectuoso:

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Para la causa Mal estibado en depósito:

Para la causa Maquinaria obsoleta:

Para la causa Falta de capacitación:

Causa GRAVEDAD SEGURIDAD CALIDAD FRECUENCIA FACILIDAD TOTAL