Ventas
de cierre rápido
Cuando se dispone de poco tiempo y limitados recursos
de capital, no alcanza con centrarse en la magnitud y la
importancia de los clientes. Lo esencial es concretar las
ventas rápidamente. Por Benson P. Shapiro
Benson Shapiro, reconocido especialista en
marketing y ventas, es profesor en varios
programas de educación ejecutiva de la Escuela
de Negocios de Harvard. Publicó, como autor o
coautor, 14 libros (entre otros, Seeking Customers
y Keeping Customers). Fue consultor de más de
200 empresas y, actualmente, es miembro del
directorio de Genuity Inc.
MARKETING
110 Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
E
n el siglo XX se juzgaba a la fuerza de ventas por
la eficacia —que se medía por el volumen de
operaciones, el crecimiento de los ingresos y la
penetración— y la eficiencia, calculadas por la relación
entre gastos e ingresos. La evaluación es más difícil en el
siglo XXI, dado que ahora existe un imperativo adicio-
nal: la velocidad. Hay que generar pedidos (eficacia),
con recursos mínimos (eficiencia) y máxima rapidez.
Para satisfacer este nuevo mandato, la índole de la ges-
tión de ventas debe cambiar.
Los emprendimientos “punto com” y otras pequeñas em-
presas no disponen del tiempo o de los recursos para en-
carar las ventas con la metodología de la “guerra de trin-
 En síntesis ■ Cuando las empresas disponen de
poco tiempo y dinero, la prosperidad,
y hasta la supervivencia, dependen
de la velocidad para concretar ven-
tas. Por ende, acelerar el cierre se
convierte en el objetivo central.
■ El método de Shapiro, que se aplica a
transacciones entre compañías, con-
siste en detectar a las firmas que
pueden cerrar tratos rápidamente,
mejorar la propuesta de valor y dis-
minuir el riesgo para el comprador.
■ Asimismo, hay que armar una carte-
ra de cuentas que pueda abordarse
por etapas, a fin de asegurar un co-
mienzo rápido y un final sólido. En el
largo plazo, la carrera corta (o sprint)
se transforma en un maratón.

Sanyú

cheras”. Hasta en las grandes compañías, debido a la pre-
sión que impone el logro de buenos resultados trimestra-
les, la consigna prioritaria es “obtener órdenes de compra
de inmediato”. Pero las campañas de ventas de “bombar-
deo intensivo” no pueden competir, en términos de efica-
cia, eficiencia y velocidad, con los métodos de “lanzamien-
to de misiles de precisión”.
Una venta en proceso corre el riesgo de ser ganada por la
competencia y, ciertamente, no puede registrarse como in-
greso. Cuanto más se prolonga ese proceso, más costoso
resulta. Los vendedores están concentrados en esa opera-
ción, y no pueden ocuparse de otros clientes potenciales.
Además, es probable que, mientras discuten, tanto el com-
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
prador como el vendedor pierdan impulso e interés. Debi-
do a ello, los ejecutivos deben reconocer la urgente necesi-
dad de contar con un enfoque de ventas más rápido y disci-
plinado, así como con las herramientas adecuadas.
El enfoque que describe este artículo se aplica a los equi-
pos comerciales que venden a otras compañías y organi-
zaciones, pero no a los consumidores finales en forma di-
recta. Y es válida para la venta de nuevos productos y ser-
vicios, o para las operaciones que deben hacer las empre-
sas recién nacidas, por cuanto se trata de las ventas más
difíciles. En consecuencia, lo aconsejable es concentrarse
en el corazón de la venta rápida: el manejo del tiempo pa-
ra cerrar la operación. ➙
111
 A gran velocidad 1. Venta rápida una compañía puede
Los gerentes de marke- concentrarse en algunas
ting fueron entrenados ALTO cuentas de cierre rápido,
para identificar segmen- a fin de generar impulso,
tos de mercado atracti- Atractivo de la cuenta entusiasmo y dinero en
vos, cuyos atributos típi- Relacionado con: efectivo; sin embargo,
cos son el tamaño, el cre- • Impacto económico hay que admitir que esas
cimiento, y la coinciden- del producto/servicio cuentas, así como las ór-
cia entre las necesidades en la empresa cliente denes de compra, serán
de quienes los integran y (precio, por ejemplo) de menor volumen.
los productos o servicios • Tamaño Llevado al extremo, el fo-
de la compañía. El “va- • Tasa de crecimiento co en la velocidad para
lor testimonial” (es de- cerrar ventas puede re-
cir, la capacidad para ge- BAJO presentar una trampa. Si
nerar recomendacio- LENTO RAPIDO se trata de la primera
nes) del cliente poten- Cierre de la operación compañía en ingresar a
cial también es un ele- Relacionado con: un mercado, el hecho de
mento importante. • Tamaño del equipo de compras concentrarse sólo en las
Pero esto sólo representa • Complejidad del proceso de compra cuentas menos atractivas
la mitad de la historia, y • Grado de necesidad del producto/servicio y de cierre rápido (cua-
expone a la compañía a drante inferior izquierdo
una gran trampa poten- del Gráfico 1) le permiti-
cial, en particular si se rá ganar únicamente la
trata de emprendimientos recién na- Tal como indica el Gráfico 1, resulta primera fase de la batalla. A medida
cidos, empresas que deben hacer un útil combinar la variable de etapa de que el mercado se desarrolla, un
cambio de rumbo, o cualquier otra cierre con la de atractivo de la cuen- competidor que ingresara después,
firma con tiempo y recursos limita- ta. El cuadrante superior derecho re- aprovechando el impulso creado por
dos. La otra mitad de la historia tiene presenta el ideal, pero suele estar re- los primeros pedidos, podría apun-
que ver con la etapa de cierre de una lativamente vacío. En cambio, mu- tar a las cuentas más atractivas y con-
venta, que depende, en gran medida, chas cuentas atractivas se ubicarán cretar operaciones rápidamente. En
del proceso de compra de la empresa en el cuadrante superior izquierdo, definitiva, la empresa pionera habría
cliente y de la división que toma las que combina gran tamaño y cierre hecho el desarrollo inicial del merca-
decisiones. Si la división es grande, lento, dada la existencia de un proce- do, que es la tarea más difícil, en tan-
habrá muchos individuos involucra- so complejo y una división encarga- to que el competidor tendría la opor-
dos en la decisión de compra, y con- da de las compras integrada por mu- tunidad de “montarse” a la curva de
cretar la operación tomará mucho chas personas. Por ende, a una em- adopción. Para impedirlo, la empre-
tiempo, a veces por el simple hecho presa recién nacida puede resultarle sa pionera necesitará una cartera de
de que es necesaria la aprobación de más conveniente apostar al cuadran- cuentas que pueda abordarse en eta-
todos. Y lo mismo ocurre cuando un te inferior derecho, con cuentas me- pas, a fin de asegurarse un comienzo
proceso de compra es complejo, con nos atractivas, pero cierre de opera- rápido y un final sólido. La carrera
múltiples pasos. El cierre será más rá- ciones más veloz. tiene, al mismo tiempo, las caracte-
pido cuando el proceso decisorio es La diferencia entre la perspectiva de rísticas de un sprint y de un maratón.
simple, pequeño el grupo encargado marketing y la de ventas es otro as- Pero sólo se puede competir en el
de las compras, y tanto la dificultad pecto a tener en cuenta. En tanto maratón si se gana el sprint.
que enfrenta el vendedor, así como que el atractivo de la cuenta es res-
el presupuesto para resolverla, están ponsabilidad del equipo de marke- Acelerar el proceso
controlados por la misma persona. ting, el manejo del cierre de la ope- de adopción
Por ejemplo: si el vicepresidente de ración le corresponde a la fuerza de En el campo del marketing, proba-
marketing necesita un nuevo softwa- ventas. Si no se explicita esta situa- blemente la “ciencia” más útil sea la
re para solucionar un problema gra- ción (en un esquema como el del que atañe a la adopción de innova-
ve, pero quien maneja el presupues- Gráfico 1), las discusiones serán in- ciones. La teoría explica la naturale-
to es el vicepresidente de tecnología terminables, no habrá manera de za de las innovaciones y la velocidad
de la información, el cierre será más evaluar pros y contras, tampoco po- a la cual se difunden, así como el pa-
lento que en el caso de que el vice- drán tomarse decisiones firmes, y pel que cumplen los líderes de opi-
presidente de marketing tuviera su crecerá la rivalidad entre ambos gru- nión. Estas nociones pueden apli-
propio presupuesto. pos. Al usar ese esquema, en cambio, carse al proceso de ventas comercia-

112 Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001

les y, más ampliamente, al
proceso de desarrollo del
mercado.
Si se grafican los ingresos
de una cuenta en relación
con las llamadas realiza-
Ingresos
das, siempre se obtiene un
diagrama similar al del
Gráfico 2. Los contactos
iniciales no generan tran-
sacciones. Se dedican a fa-
miliarizar al cliente poten-
cial con la compañía ven-
dedora, el producto o ser-
vicio que ofrece, sus bene-
ficios, y la persona o equipo a cargo
de las ventas. Además, son importan-
tes porque le permiten al vendedor
evaluar la oportunidad, de-
finir los problemas y nece-
sidades del cliente, y elabo-
rar una solución y una pro-
puesta de venta. A medida
que el proceso avanza, el
foco se orienta a reducir el
riesgo para el comprador y
a generar impulso. Si el de-
Ventas
partamento de compras
del cliente es grande, y
complejo el proceso de se-
lección de la empresa ven-
dedora, la parte plana ini-
cial de la curva será larga.
Se trata, con frecuencia, de
los clientes que correspon-
den al cuadrante superior
izquierdo del Gráfico 1: de “cierre
lento”, pero atractivos. Además, la
parte plana inicial de la curva será
aun más larga en los casos de compa-
ñías vendedoras nuevas,
productos “diferentes” e
innovadores, y relaciones
débiles entre el equipo de
ventas y el de compras.
Una curva de desarrollo
del mercado como la del
Gráfico 3 representa la su-
ma de una serie de curvas
similares a las del Gráfico
2. Al inicio hay una parte
plana, en la que no se re-
gistran operaciones. Lue-
go, el proceso cobra impul-
so. El equipo de ventas
aprende a presentar su
2. La curva “S”
Esfuerzo de ventas (en llamadas u horas)
propuesta de valor de un modo me-
jor, y a manejarse con los comprado-
res. Pero lo más importante es que
3. Desarrollo del mercado
Máximo
potencial
Tiempo
los primeros clientes pueden usarse
como “referencias”, a fin de que ates-
tigüen la viabilidad de la compañía
vendedora, de sus productos y/o ser-
4. Desarrollo acelerado del mercado
Máximo
potencial
Ventas
Ingreso
agregado
Tiempo
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
vicios. En este proceso re-
sultan significativos los tes-
timonios de los líderes de
opinión: cuentas o indivi-
duos reconocidos por su
habilidad en materia de
compras, perspicacia y lide-
razgo en el mercado.
Para las compañías recién
nacidas y las que lanzan
nuevos productos o servi-
cios, el desafío radica en
“mover la curva hacia la iz-
quierda”; es decir, acelerar
la tasa de adopción, como
muestra el Gráfico 4. Los ingresos
que se generan tempranamente pue-
den significar la diferencia entre la
vida y la muerte para una
firma nueva, o el producto
o servicio recién lanzado
por una compañía estable-
cida en el mercado. Y son
aun más importantes en
mercados donde el lideraz-
go inicial determina la po-
sición a largo plazo. AOL y
Cisco, con el éxito logrado
como proveedores de ser-
vicios y equipos de Inter-
net, constituyen excelentes
ejemplos. Al demostrar la
validez de su concepto y su
propuesta de valor, obte-
ner participación inmedia-
ta y reinvertir para ganar
posición en el mercado, incrementa-
ron el volumen de sus futuros ingre-
sos. No sólo desplazaron la curva ha-
cia la izquierda a través de la acelera-
ción; también la elevaron
verticalmente, como indi-
ca el Gráfico 5, en la pági-
na siguiente. Esta es la
esencia de lo que los eco-
nomistas denominan
“efectos de red”. A medi-
da que se suman clientes,
el valor del producto o
servicio aumenta para to-
dos los compradores (pa-
sados y presentes). Con el
tiempo, el producto o ser-
vicio se convierte en la
“norma”, aceptada y segu-
ra. Esto le confiere una ➙
113
 enorme importancia al
tiempo de cierre: a la lar-
ga, la prosperidad, y tal
vez la supervivencia de la
empresa, depende de la
velocidad para cerrar ven-
tas en el corto plazo.
5. Desarrollo acelerado del mercado Gráfico 1. ¿Qué hacer?
Lo mejor es no pensar en
Máximo el cuadro que alude al ta-
potencial
maño de la cuenta como
Ingreso la descripción de un mun-
agregado
permanente do binario, compuesto
por clientes potenciales

Ventas
Pensar de esta manera
conduce a tres acciones.
1. Apuntar a los clientes
potenciales que, por su
naturaleza, aportan la po-
sibilidad de un cierre de
operaciones rápido; y, con
el tiempo, desarrollar y
mantener una cartera ra-
zonable de cuentas y clien-
tes potenciales.
2. Mejorar la propuesta de valor y
ajustarla al objetivo de clientes po-
tenciales más interesantes.
3. Acelerar el proceso de venta para
generar un sentido de urgencia y ca-
talizar la reacción de los clientes po-
tenciales.
Seleccionar a los
mejores compradores
Es difícil, pero no imposible, esta-
blecer reglas generalizadas para
orientar a los vendedores hacia los
mejores clientes potenciales. En
principio, vale la pena considerar la
siguiente paradoja: las cuentas que
implican gran valor testimonial tie-
Ingreso
agregado
Tiempo
nen, a menudo, un proceso de cie-
rre lento, pero al mismo tiempo re-
presentan un enorme potencial de
ventas. (Ver cuadro “Impacto del ta-
maño de la cuenta”.)
La posibilidad de cerrar ventas rápi-
damente se vincula con la existencia
de un equipo de compras pequeño,
que tiene poder para tomar decisio-
nes y se guía por un proceso claro y
simple. A menudo, sin embargo, los
líderes de opinión son las grandes
cuentas, con equipos de compras in-
tegrados por muchas personas, pro-
cesos complejos y poder de decisión
difuso. Este es, precisamente, el con-
flicto entre los cuadrantes superior
izquierdo e inferior derecho del
chicos, desconocidos y de
cierre rápido; y clientes
potenciales grandes, fa-
mosos y de decisiones len-
tas. Vale la pena indagar
con más profundidad, y
considerar toda la gama
de grises, en lugar de limi-
tarse al blanco y negro.
Primero, porque no todas
las compañías se clasifican en gran-
des o pequeñas. Hay empresas me-
dianas, que pueden tener una veloci-
dad de cierre y un valor testimonial
intermedios, presentar una buena
combinación de rasgos atractivos y
ser los objetivos más apropiados. Se
puede pensar en ellas como en las
del centro del Gráfico 1, tal como se
observa en el Gráfico 6. Al examinar
una distribución de clientes poten-
ciales, y segmentarlos cuidadosamen-
te, el equipo de ventas o de marke-
ting puede identificar varios segmen-
tos atractivos “en el medio”. Otra op-
ción es apuntar a las divisiones o uni-
dades de negocios de mediano tama-
ño, mucha autonomía y poder de de-

Impacto del tamaño de la cuenta

Cuentas pequeñas Cuentas grandes

Naturaleza
■ Equipo de compras pequeño ■ Equipo de compras compuesto por muchas personas
■ Proceso de compra simple y claro ■ Proceso de compra complejo y largo
■ Poder centralizado: muchas veces, el presidente de la empresa ■ Poder difuso: muchas personas pueden vetar o demorar la compra
está personalmente involucrado

Beneficio para la venta rápida y el desarrollo del mercado

■ Cierre de operaciones casi inmediato ■ Gran potencial de ventas
■ Alto valor testimonial

Problemas para la venta rápida y el desarrollo del mercado

■ Bajo potencial de ventas ■ Cierre de operaciones lento
■ Bajo valor testimonial

114 Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001

cisión de compra de las gran-
des corporaciones. En estos ca-
sos, la agilidad del cliente pe-
queño se combina con el valor
testimonial del grande. Por
otra parte, debido a su presti-
gio, algunas empresas chicas
son líderes de opinión en cier-
tas industrias. No hay una rela-
ción lineal estricta entre tama-
ño y velocidad de cierre, o ta-
maño y valor testimonial.
El análisis es aun más fructífe-
ro cuando se incorpora un ter-
cer atributo del atractivo de
una cuenta: el crecimiento na-
tural. Algunos clientes peque-
ños tienen altas tasas de creci-
miento, lo cual brinda a las
empresas proveedoras una capaci-
dad espontánea para crecer con
ellos. Una nueva mirada al Gráfico 1
ayudará a entender mejor el papel
que juega el crecimiento: impulsa a
las cuentas del cuadrante inferior de-
recho hacia el superior derecho. A
medida que una compañía crece, se
convierte en una cuenta más atracti-
va. Si el crecimiento se produce des-
pués de que la firma vendedora ha
concretado operaciones, esa cuenta
se trasladará al cuadrante más codi-
ciado de manera “natural”.
Todo esto indica que el impacto del
tamaño de una cuenta es una genera-
lización útil, pero limitada, y que de-
be complementarse con un análisis
más profundo. Al consi-
derar la propuesta de
valor y el proceso de
ventas, es posible desa-
rrollar otras herramien-
tas que permitirán de-
terminar si el cliente po-
tencial está en el cua-
drante “dorado”, o si se
puede lograr una com- Valor para
binación ideal de veloci- el cliente
dad de cierre, tamaño por cuenta
de la venta y valor testi-
monial. En este sentido,
la lección a retener es
que debe analizarse mi-
nuciosamente la rapi-
dez para cerrar una
operación, sin dejarse
6. Selección óptima de cuentas tenciales es moverse desde las
cuentas de cierre rápido a las
ALTO de crecimiento veloz, luego a
las más influyentes y, final-
mente, a las más grandes.
Mejorar la propuesta
Atractivo de valor
de la La propuesta de valor, que
cuenta combina los productos/servi-
cios ofrecidos con el precio
Area óptima para que se cobra por ellos, en muy
muchas compañías pocos casos será igualmente
BAJO valiosa para todos los clientes
LENTO RAPIDO potenciales. Para algunos, el
Cierre de la operación producto/servicio resultará
casi indispensable; otros esta-
rán menos expuestos a las
consecuencias de no tenerlo.
encandilar por el tamaño y el valor Por lo tanto, el mejor modo de abor-
testimonial de los clientes potencia- dar la venta rápida es considerar la
les. correlación entre varios clientes po-
En la mayoría de los casos, el objetivo tenciales y la propuesta de valor exis-
primario del vendedor inteligente es tente. Un análisis minucioso indicará
el cierre rápido. Pero el secreto es te- que algunos percibirán mayor valor
ner una cartera de clientes potencia- del producto/servicio en función de
les, y ordenarlos como fichas de do- la necesidad. Los servicios de consul-
minó. Los pequeños serán el “blan- toría especializados en incrementar
co” de las primeras ventas y, al cum- la productividad de una fábrica, por
plir su papel de “referentes”, ayuda- ejemplo, serán de máximo interés
rán a cerrar operaciones con el si- para compañías sin capacidad ocio-
guiente nivel. Con el tiempo, el pro- sa.
ceso permite mejorar el tamaño y el Por lo general, el cliente potencial
valor testimonial de las cuentas, sin que percibe alto valor:
sacrificar la velocidad. ■ Está en condiciones de pagar más.
Por lo general, la mejor manera de ■ Tiene mayores probabilidades de
administrar la cartera de clientes po- hacer la compra.
■ Cierra la operación
con mucha más rapidez.
7. Cuentas y valor para el cliente El Gráfico 7 es una ma-
nera de representar a
ALTO varios clientes poten-
ciales en dos dimensio-
nes: valor para el clien-
te y tamaño de la cuen-
A ta. Si bien en los esfuer-
B zos de ventas hay que
C considerar ambas di-
D mensiones, el gráfico
E enfatiza la del valor por
cuanto es dominante
para el propósito de
BAJO cierre rápido. En efec-
to, la velocidad para ce-
El ancho representa el tamaño potencial de la cuenta rrar una operación está
más relacionada con el ➙
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001 115
 valor que se les brinda a los clientes,
que con el valor que ellos le aportan
a la empresa.
El riesgo, en términos de la real ex-
posición a consecuencias financieras
o de performance negativas, así co-
mo la manera de percibirlo, también
varía entre los clientes potenciales.
La compañía que tiene una sola plan-
ta fabril tal vez sea reacia a probar
una nueva tecnología, dado que pon-
dría en riesgo toda su producción.
En cambio, un competidor con cua-
tro fábricas y la misma capacidad to-
tal, podría estar dispuesto a probarla
en su planta más pequeña, porque
sólo arriesgaría menos de un cuarto
de la producción. Por ende, cuando
se trata de cerrar ventas rápidamen-
te, vale la pena perseguir tanto el ma-
yor valor como el riesgo más bajo.
En el intento de mejorar la propues-
ta de valor para lograr ventas rápi-
das, otra meta fundamental es redu-
cir el riesgo inherente en la adquisi-
ción de un nuevo producto o servi-
cio, o en operar con un nuevo ven-
dedor. El riesgo —que combina rea-
les preocupaciones financieras y de
performance con la percepción de
su impacto en el comprador— re-
tarda el proceso y hasta puede des-
baratar la compra.
En los negocios, una mala decisión
de compra puede equivaler a que-
darse sin empleo o, por lo menos, li-
mitará la carrera de quien cometa el
error. Esta amenaza pesa en la men-
te de quienes toman decisiones co-
116
merciales, y convierte la compra en
un proceso lento y complejo.
Una manera de reducir el riesgo
real es disminuir el tamaño de la
venta, y la consiguiente exposición
financiera del comprador. Muchas
compañías ofrecen una “prueba pi-
loto”, que sirve para demostrar los
beneficios del producto y, a la vez, li-
mita el riesgo.
Una venta particularmente difícil es
la de grandes sistemas integrados,
que tienen alto impacto en la forma
de trabajar de toda una organización.
Los productos y servicios que son
“críticos para la misión”, por cuanto
comprometen el funcionamiento de
las actividades primarias de la compa-
ñía, se ubican en el punto extremo
de dificultad. En este caso, el riesgo
para el equipo de compras es tanto
real como percibido. Un enfoque po-
sible para lograr ventas rápidas con-
siste en dividir el producto o servicio
en elementos individuales, y conver-
tir al más atractivo en un “Caballo de
Troya”, que servirá para ganar acceso
a un área protegida.
El Caballo de Troya ideal tiene alto
valor como módulo independiente y
representa un riesgo limitado (lo
cual indica que la compra es proba-
ble y se concretará en un lapso razo-
nable), pero además proporciona
una plataforma sobre la cual edificar
una relación que ayude a vender el
producto o servicio completo.
Las pruebas piloto son un ensayo li-
mitado de la totalidad del producto
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
o servicio, y la relación valor/riesgo
no se modifica. Con la estrategia del
Caballo de Troya, en cambio, la
prueba no es representativa del resto
del producto o servicio, y constituye
la mejor relación valor/riesgo, a me-
nudo distribuida de una manera más
limitada que en el producto o servi-
cio completo. Sin embargo, el vende-
dor se arriesga a que no mejore la
oportunidad de concretar la transac-
ción total. Por lo tanto, esta táctica
debe decidirse con sumo cuidado.
Siempre en relación con la propues-
ta de valor, otra posibilidad es con-
centrarse exclusivamente en el pre-
cio. Uno de los métodos consiste en
fijar el precio en función del uso; es
decir, el comprador sólo paga por lo
que utiliza. Xerox, por ejemplo, ini-
cialmente cobraba por copia realiza-
da, y no por la fotocopiadora.
Otra opción es ofrecer un descuento
en la etapa de lanzamiento de un
producto o servicio, a fin de reducir
el riesgo y, en consecuencia, acelerar
Sanyú
las ventas. Pero debe manejarse con dad de venta rápida.
gran disciplina y cuidado, por cuan- Acelerar el proceso de ventas
to el cliente puede interpretar que es Los procesos de compra suelen tener
un “abaratamiento”, y hasta una se- un ritmo, y siguen un conjunto defi-
ñal de desesperación de un vende- nido de pasos. Además de considerar
dor al borde del fracaso. los acontecimientos que ocurren tan-
La venta rápida exige el análisis de to en la compañía compradora como
hechos capaces de cambiar la en su entorno, la fuerza de
propuesta de va- ventas debe identificar los
lor para un clien- que hacen impacto en los in-
te potencial, o de dividuos que integran el
modificar la per- equipo de compras. Los ci-
cepción del ries- clos de presupuesto, las
evaluaciones de desempe-
ño, las promociones y
transferencias, y la expec-
tativa que tales hechos generan, tie-
nen un efecto sobre el proceso de
compra y, por ende, sobre el ciclo
de venta. Los vendedores capaces
de cerrar transacciones rápidas
poseen una sensibilidad intuitiva pa-
ra detectarlos, así como para reunir y
go del analizar la información relacionada
equipo con ellos.
comprador, y En un esquema muy simple es posi-
así acelerar o retar- ble analizar tres pasos del proceso de
dar el proceso de com- compra, con sus correspondientes
pra. Hay que tener en cuenta etapas en el de ventas: negación, re-
que las empresas manejan las ur- conocimiento del problema y gene-
gencias en sus negocios de acuerdo ración de soluciones.
con los cambios en el contexto in- En la fase de negación, el equipo de
dustrial: las necesidades de sus pro- compras quiere que el problema se
pios clientes, la actividad compe- evapore. Ha decidido no en-
titiva, el equili- frentarlo. Esta etapa se pro-
brio oferta/de- longa durante un lapso in-
manda, las regula- determinado, y representa
ciones, la tecnolo- una trampa para el vende-
gía, etcétera. Si dor que quiere cerrar la
operación de inmediato.
La gente no compra du-
rante la fase de negación
y, por lo general, no aprecia a quie-
nes traen a colación el problema.
Muchos vendedores eficaces dejan
que sus competidores traten de
exorcizar esa actitud en los clien-
tes que tienen en común.
Si la etapa de negación puede llevar
años, la de definición del problema
el equipo toma meses. El cliente reconoce el
de ventas es sen- problema y quiere ayuda para clarifi-
Sanyú
alejada a la competencia y prepara la
base para una venta rápida.
Por fin, en la fase de creación de so-
luciones el equipo de compras elige
formalmente al vendedor. Si la defi-
nición del problema ha llevado me-
ses, esta etapa sólo insume unas se-
manas. Pero la decisión, en realidad,
suele tomarse durante la definición
del problema: si el vendedor ha con-
tribuido a especificarlo, por lo gene-
ral tendrá la ocasión de resolverlo.
En los procesos de compra y venta
hay, además, componentes vincula-
dos con cuestiones personales.
Quienes compran son los indivi-
duos, no las compañías. Por ende,
para lograr una venta rápida hay
que concentrarse en los miembros
del equipo de compras, sus motiva-
ciones, sentimientos y poder. En es-
te punto, es fundamental tener en
cuenta la percepción del riesgo. Mu-
chas veces, la posibilidad real de que
surjan problemas financieros y de
performance está magnificada por
la sensación de que se está arries-
gando la propia carrera. Por lo tan-
to, resulta vital tranquilizar al inter-
locutor y disminuir el riesgo.
En el grupo de compras, muchas
personas tienen poder de veto. El
veto puede ser sutil, como cuando
un técnico pone en duda la fiabili-
dad de un sistema de telecomunica-
ciones crítico, o evidente, como
cuando el presidente de la empresa
manifiesta un rotundo “no”. Tam-
bién existe el “veto de bolsillo”, que
tiene lugar cuando un miembro del
equipo de compras demora la deci-
sión con la excusa de que necesita
reunir más información, y deja lan-
guidecer la operación.
Para conocer realmente al equipo
de compras, a los vendedores les re-
sultará útil elaborar una planilla que
consigne las motivaciones, percep-
ciones y el poder (la capacidad para
tomar una decisión y para vetarla)
de todos sus integrantes. Las motiva-
ciones son los deseos básicos que, a

sible a estos cam-
bios, le resultará más fá-
cil identificar la presión que
generan para una nueva oportuni-
carlo. Este es el momento para ven-
der “el concepto”. En tanto la etapa
de negación es tiempo perdido, la de
definición del problema mantiene
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
los efectos prácticos, en los adultos
no pueden cambiarse: “buscar el
precio más bajo”, “dar una buena
imagen para lograr un ascenso” o ➙
117
 “introducir la última tecnolo-
gía”, por ejemplo. Sí es posi-
ble modificar las percepcio-
nes y, en ocasiones, el poder.
Muchos expertos recomien-
dan apelar al “campeón inter-
no” para que haga la dura ta-
rea de movilizar al equipo de
compras. Pero el vendedor
también debe contribuir a
cambiar las percepciones, y a
incrementar el poder de los
miembros del equipo que
muestran buena disposición
a la compra.
El costo de la victoria
Si se define el beneficio para
el cliente como el valor que
recibe menos el costo de la
compra, es posible elaborar una “fi-
losofía” sobre la urgencia del cierre.
Los miembros del equipo de com-
pras se decidirán rápidamente si
piensan que obtendrán un benefi-
cio mayor al actuar sin demoras, en
lugar de dejar pasar el tiempo. En
cambio, si estiman que el valor del
producto aumentará con el correr
del tiempo, porque se lo está mejo-
rando, tendrán buenos motivos pa-
ra esperar. Lo mismo ocurre si hay
probabilidades de que el precio ba-
je.
Una circunstancia de este tipo de-
manda una acción que dé impulso
al cierre de la operación. Por ejem-
plo, presentarle al cliente potencial
un panorama de las consecuencias
estratégicas de “quedar rezagado”
respecto de competidores más au-
daces y agresivos. Si todos esperan
que otro haga la movida inicial y se
preguntan si hay alguna ventaja real
en hacerlo, pueden concluir en que
la mejor estrategia es esperar, lo
cual deja en el “limbo” —y con po-
cos argumentos— a quien quiere
hacer una venta rápida.
Un enfoque táctico es el denomina-
do “cierre de crisis”. El vendedor le
explica al cliente potencial que no
puede dedicarle más tiempo, porque
le conviene más atender a otros. En
ocasiones, esta “amenaza” acelera el
proceso. Otras veces, el equipo com-
118
8. Cartera de cuentas
ALTO
Ataque Desarrollo
prioritario
Potencial
remanente
Abandono Defensa
BAJO
BAJO
Nivel de ventas realizadas
prador sólo se siente aliviado. Antes
de considerar esta estrategia, el ven-
dedor debe tener en cuenta las con-
secuencias del fracaso. Si no funcio-
na, tampoco se puede volver al día si-
guiente y decirle al cliente que uno
sólo estaba bromeando.
Cuando hay urgencia por vender y
poco dinero, la tendencia
natural es bajar los
precios o hacer
concesiones so-
bre los términos y
condiciones de
venta. Mal ejecuta-
da, esta estrategia só-
lo contribuye a la pér-
dida de credibilidad, in-
gresos y ganancias. Como
si fuera poco, con frecuen-
cia es inútil.
Del sprint al maratón
A medida que se cierran las prime-
ras ventas, el foco debe orientarse al
manejo de la cartera de cuentas.
Esas ventas iniciales pueden servir
para impulsar pedidos más grandes
y prestigiosos. Cuando la compañía
deja el sprint para encarar el mara-
tón, el esfuerzo dedicado a desarro-
llar y mantener las cuentas existen-
tes debe ser similar al que se aplica a
la conquista de nuevos clientes.
¿Cómo lograr ese equilibrio? El Grá-
fico 8 puede ayudar. Allí se ubicarán
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
los principales clientes, actua-
les y potenciales, en función
de las ventas existentes y del
potencial remanente de cada
cuenta. Aquellas con alto nivel
actual de ventas y gran poten-
cial remanente (cuadrante su-
perior derecho) serán las de
mayor prioridad. Deben aten-
derlas los vendedores que tie-
nen habilidades para desarro-
llarlas, mientras se ocupan de
llevar adelante buena parte
del negocio. Las del cuadrante
inferior derecho demandan
ALTO personas que pongan énfasis
en el servicio y protejan el ne-
gocio ganado. Los “cazadores”
—esos pocos vendedores con
habilidad para captar nuevos
clientes y conseguir órdenes de com-
pra con rapidez— son necesarios en
las cuentas del cuadrante superior
izquierdo: ventas escasas o inexisten-
tes y alto potencial.
Este cambio en la combinación de
cuentas, que coincide con el creci-
miento de la compañía, exige una
transformación de la
fuerza de ventas. Es
necesario reali-
near los terri-
torios
y, a veces, pasar
de una organiza-
ción puramente geo-
gráfica a otra especializa-
da por producto o servicio, ti-
po de cuenta o función. Pero la
transformación debe manejarse con
cuidado, y siempre con el objetivo de
beneficiar a la base de clientes.
A medida que la estructura cambia,
también es necesario que cam-
bien los procesos de gestión.
Inevitablemente, la transición
ocurrirá durante un período de
alto crecimiento, cambio rápi-
do y actividad competitiva in-
tensa. Todo ello exige un pla-
neamiento meticuloso. Final-
mente, es probable que se nece-
site una calidad directiva dife-
rente para liderar a la fuerza de
ventas. El gerente de ventas
puede sentirse abrumado por
sus nuevas responsabilidades. Y
los vendedores más antiguos,
aunque sean buenos, tal vez no
están preparados para conver-
tirse en gerentes eficaces. Hay
que avanzar con cuidado, respe-
tando al personal existente y ali-
mentando la cultura original.
Programas que
generen velocidad
La lógica del “cierre rápido” en las
ventas también debe aplicarse al
marketing, e incluso a los programas
de planificación y gestión. El retorno
sobre la inversión (ROI) es el objeti-
vo final, pero también hay que poner
el foco en la velocidad.
El Gráfico 9 (similar al 1) muestra el
ROI en el eje vertical, y en el hori-
zontal el tiempo que demanda gene-
Sanyú
9. ROI y punto de equilibrio
ALTO
Retorno
sobre la
inversión
BAJO
LENTO RAPIDO
Tiempo que demanda recuperar la inversión
rar un flujo de caja igual a la inver-
sión. En ambos gráficos, la dimen-
sión vertical representa “beneficios a
largo plazo”, mientras que la hori-
zontal es una medida del retorno a
corto plazo. El cuadrante superior iz-
quierdo es una trampa, dado que si
los recursos son limitados y el tiempo
escaso, la promesa del atractivo de
largo plazo no se cumplirá. Por otro
lado, si bien el cuadrante inferior de-
recho indica retornos casi inmedia-
tos, también puede transformarse en
una trampa si un competidor con
Volumen 3 / Nº 5 / julio-agosto 2001
mejores recursos y programas
puede cerrar tratos en el cua-
drante superior izquierdo. Un
equipo directivo astuto se em-
peñará en identificar cuentas y
programas en los extremos su-
periores derechos de los gráfi-
cos 1 y 10. Además, armará
una cartera de cuentas y pro-
gramas que permita que los
éxitos inmediatos en el cua-
drante inferior derecho finan-
cien los “goles” a largo plazo
en el superior izquierdo.
Exito en el sprint
Hemos considerado una gama
de enfoques para acelerar el
cierre de las ventas: seleccio-
nar a los primeros clientes po-
tenciales apropiados; a medida que
las ventas aumentan, incorporar a la
cartera a clientes potenciales aun
más atractivos; concentrarse en
aquellas cuentas que más se benefi-
cian con la propuesta de valor; ajus-
tar la propuesta de valor para acele-
rar las transacciones; manejar el pro-
ceso de compra para minimizar el
riesgo, y maximizar la velocidad de
cierre.
Las ventas rápidas son más rentables
porque emplean menos esfuerzos y
generan ingresos tempranos. Una se-
rie de simulaciones demuestra que es
más importante el ahorro en los cos-
tos de venta que la generación rápida
de ingresos. Pero ambos son valiosos,
en particular cuando hay poco tiem-
po y un capital limitado.
Por lo general, las ventas rápidas se
cierran con menores descuentos o
precios más altos. Mientras la fuerza
de ventas avanza penosamente en un
proceso lento, el cliente suele ejercer
mayor presión para lograr descuen-
tos y mejores condiciones. Con fre-
cuencia, las grandes cuentas con alto
valor testimonial son las que ejercen
esas presiones, porque tienen con-
ciencia de su poder y prestigio.
Finalmente, las operaciones de cie-
rre rápido aportan los ingresos y el
impulso para construir posiciones de
liderazgo en la industria, con futuras
ventas de mayor volumen. Las re-
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