Resumen capítulo 3 contabilidad administrativa

Sistemas de información administrativa contemporáneos

Cambio de paradigma en la administración de costos
La postura de los negocios basada en “hablar al mercado” tiene década vez
más hacia una de “escuchar al mercado”. La globalización, la información
que está disponible los clientes debido al avance de las tecnologías de
información y comunicación, y la mayor complejidad de la interacción
entre los diferentes agentes de la economía mundial, ponen de manifiesto la
necesidad que tienen las empresas de determinar una estrategia sólida para
competir y ser capaces de satisfacer las demandas de sus clientes de manera
rápida y así ganarle a la competencia. Dada la importancia de la
información de costos, los administradores de las empresas deben hacerse
algunas preguntas fundamentales: ¿Tenemos la información de costos
necesaria para la toma de decisiones? ¿Contamos con acceso a información
adecuada, confiable, útil y puntual acerca de nuestros costos? ¿Nuestro
sistema brinda información útil para monitorear el avance de la estrategia
del negocio? ¿Conocemos los costos de cada una de las líneas de nuestros
productos? ¿Sabemos cuánto cuesta cada una de nuestras rutas? ¿Podemos
identificar los costos relacionados con cada cliente? Todas esas preguntas
son necesarias para adaptarse rápida y eficazmente al ambiente cambiante
de negocios de la actualidad. Originalmente, los sistemas de costeo tenían
como misión principal calcular el costo por unidad para evaluar los
inventarios y el costo de ventas, lo cual es necesario para efectos de
reportes externos. Sin embargo, este enfoque “basado en volumen” de la
contabilidad de costos tiene una limitante fundamental: no resulta útil para
la toma de decisiones. Existen dos razones por las que la información
preparada desde una perspectiva de contabilidad financiera no es del todo
útil. En primer lugar, esta información tiene el propósito de determinar qué
sucedió (enfoque hacia el pasado), no qué podrá suceder .En segundo lugar,
la preocupación por mejorar la información financiera puede obligar a los
administradores a enfocarse exclusivamente en el corto plazo, sin
considerar las implicaciones que puede tener una determinada decisión en
el futuro. Por ejemplo, si una empresa debe estabilizar sus utilidades ante
una baja de la demanda (tal como sucedió en 2008 y 2009), la primera
reacción del administrador, basándose sólo en información financiera,
podría ser despedir empleados de la planta, sin considerar que cuando la
demanda se reactive surgirán costos aún mayores por contratación y
capacitación del nuevo personal que la compañía necesitará incorporar.
Con lo anterior no queremos decir que no sea importante la valuación de
inventarios o del costo de venta, sino enfatizar que los costos tienen una
relevancia tal que debemos cambiar nuestro paradigma de sólo
acumularlos, y transformar dicho enfoque en uno que los administre.
B. Cambios en las tendencias que afectan a los negocios
Cuando una empresa basa su ventaja competitiva en el liderazgo en costos,
no puede limitarse a métodos de costeo que sólo le sean útiles para valuar
inventarios y costos de ventas. El dinamismo del mercado obliga a
transformar los métodos de costeo para que las empresas puedan hacer
frente a la encarnizada competencia que enfrentan. A continuación se
presentarán brevemente las diversas tendencias que afectan a los negocios
en la actualidad.
1. Tendencias mundiales
Las tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura hacia
fabricar productos de calidad, a mantener inventarios al mínimo nivel, a
usar líneas de producción flexibles, a automatizar los procesos, a
organizarse por línea de productos y a utilizar estratégicamente la
información. La intensificación de la competencia global y las nuevas
tecnologías de información han provoca-do que la información de costos se
convierta en un elemento esencial de competitividad. Por ello, es necesario
que los sistemas de información administrativa provean información
apropiada, oportuna y detallada para enfrentar los retos que conllevan las
nuevas tendencias mundiales. El proceso de globalización que tomó fuerza
en la última década del siglo pasado ha cambiadora configuración de la
economía mundial de una manera asombrosa. Las superpotencias
económicas basadas en volúmenes tienen que competir con las llamadas
economías emergentes, que a pesar de no tener un desarrollo tan alto, en la
actualidad son actores muy importantes en el mercado global
Tendencias en el proceso de manufactura
En respuesta a los cambios del mercado, las compañías han in- vertido en
tecnología y revisado las formas de administrar sus negocios. Por un lado,
las empresas manufactureras tienden a basarse en sistemas de producción
robotizados, mientras que el trabajo humano se orienta a cumplir funciones
de supervisión y mantenimiento. La robotización delos sistemas
productivos trae consigo, como una de sus ventajas principales, una mayor
eficiencia y un incremento considerable de la calidad de los productos, lo
cual permite competir más fácilmente y crear mayor valor para los clientes
y la empresa, además de permitir una mayor flexibilidad, lo que hace
posible responder con mayor rapidez a los cambios en los gustos y
preferencias de los clientes
Tendencias en los sistemas de información de costos
El avance en las tecnologías de información y de las telecomunicaciones en
los últimos años ha propiciado que existan cada día más herramientas
computacionales para apoyar a las diferentes áreas dela empresa, tales
como tesorería, contabilidad, manufactura, entre muchas otras. En el caso
del área de manufactura, las nuevas tecnologías y herramientas han
propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura flexible —los cuales
incrementan la competitividad de las empresas—, mientras que en el área
administrativa se han diseñado diferentes tecnologías y herramientas que
propician la optimización de los recursos de la empresa. Para lograr que los
sistemas de información sean realmente útiles es necesario que integren las
tecnologías de administración de costos,
La administración de costos
Se entiende por administración de costos el desarrollo y uso de sistemas de
información de costos para apoyar cuatro funciones fundamentales:
Determinación de costos para fines de reportes externos.
Ésta es la función más común que desarrolla la contabilidad de costos.
Mediante diferentes métodos de acumulación de los costos de producción
(materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación) se llega al
costo del producto y así es posible valuar tanto el inventario como el costo
de ventas.

Control operativo.
La información de costos también es importante para evaluar y controlar
los costos de producción. Mediante el uso de estándares la empresa puede
llevar a cabo un análisis de variaciones que le permita encontrar áreas en
donde los recursos de producción no fueron utilizados eficientemente y, en
su caso, tomar acciones correctivas. Por ejemplo, al realizar el análisis de
materia prima, una variación importante en el precio del insumo debe
llamar la atención y conocer la causa de ella (aumento del precio de
mercado, cambio de proveedor, aumento de la calidad del insumo y por lo
tanto mayor precio, etcétera).
Planeación y toma de decisiones operativas.
Los procesos de planeación y toma de decisiones se fundamentan en el
conocimiento de la estructura de costos de la empresa, para determinar
cuáles serán los costos en que incurrirá la empresa en el corto plazo y para
conocer los efectos que tendrán si se toma una decisión de este carácter.
Por ejemplo, si se desea analizar los costos de un pedido especial de un
cliente, es necesario conocer cuáles costos variarán si éste se acepta, es
decir, los costos relacionados con esta producción adicional.
Administración estratégica.
La estrategia de una empresa determina hacia dónde deben encaminarse sus
esfuerzos para alcanzar su misión y visión. Por lo tanto, las empresas
necesitan tener información útil, puntual y confiable para poder trazar los
planes de acción que se adoptarán para la toma de decisiones estratégicas.
Por ejemplo, si se decidiera robotizar cierto proceso, se debe conocer
cuáles serán los costos que se ahorrarán, cuáles serán los costos nuevos
tanto directos como indirectos (capacitación, errores debidos a la curva de
aprendizaje, etc.) que esta tecnología originará, así como el valor agregado
que puede genera
Sistemas basados en volúmenes de costeo en comparación con sistemas
estratégicos de costos
Con los avances de la informática, las más eficientes redes de tecnologías
de información y comunicación, y sobre todo la tendencia cada vez mayor
hacia la robotización de los procesos de manufactura
Los gastos indirectos han llegado a representar hasta 70% del costo total de
un producto o servicio, lo cual refleja la importancia de asignarlos
correctamente si se quiere conocer con precisión los costos de los
productos y, de esa forma, tomar decisiones correctas
Determinación adecuada del coste de los productos y servicios a través
del costeo basado en actividades (CBA
Síntomas de un sistema de costos ineficiente
Con frecuencia, los sistemas de costos basados en volumen no llevan a
cabo una correcta señal amiento de los gastos indirectos de fabricación, así
como de los gastos de operación que incluyen los de venta y de
administración, lo cual genera información errónea para la toma de
decisiones.
A continuación se mencionan los síntomas más comunes de un sistema de
costos ineficiente, que demandan el cambio a un sistema de administración
de costos.
En relación con el rendimiento
 Productos difíciles de elaborar que se reportan como muy
redituables, aun cuando no se les cargue un margen extra.
 Márgenes de utilidad que son difíciles o imposibles de explicar.
 Los gerentes desean eliminar productos que el sistema de costos
reporta como de buen rendimiento.
 La mezcla de productos tiende a conformarse con productos
redituables; sin embargo, las utilidades totales no aumentan.
En relación con la competencia
 Poca competencia en productos que reportan grandes márgenes de
utilidad.
 La competencia fija precios muy bajos a sus productos de “alto
volumen”.
En relación con las decisiones sobre precios de productos
 Frecuentemente se pierde o se gana con bajo o alto precio.
 Los clientes no disminuyen sus compras cuando el precio aumenta.
En relación con los inventarios
 Grandes e inesperados ajustes de inventarios.
 Reporte de auditores que describen controles de inventarios no
adecuados.
En relación con los costos
 Grandes variaciones de costos.
 Demoras y dificultad para obtener respuestas sobre costos.
 El personal contable emplea mucho tiempo en estudios especiales de
costos.
 Tendencias a mayores tasas de fabricación.
En relación con los usuarios
 Poco interés de los gerentes hacia presupuestos y reportes de costos.
 Los gerentes e ingenieros tienen su sistema privado de costos.
En relación con los cambios
Cambios en productos, competencia, estrategia, regulación, tecnología,
compras, producción, marketing, distribución, actividades de apoyo o
diseño organizacional sin modificar el sistema de costos.
Fundamentos del costeo basado en actividades (CBA)
El CBA es una herramienta desarrollada a principios de la década de los
noventa por Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer formas
más razonables para asignar los GIF y los gastos de departamentos de
servicio a actividades, procesos, productos y clientes.
El gran reto de las empresas en el momento de costear sus productos no es
la materia prima o mano de obra directa, pues éstos son costos
perfectamente identificables con un determinado pro-ducto; por el
contrario, los gastos indirectos de fabricación (GIF) han sido desde hace
mucho tiempo el centro de una discusión en el momento de incluirlos en el
costo del producto.
Secuencia lógica del costeo basado en actividades
La forma en que los costos fijos de producción deben ser asignados a la
producción ha sido un tema de preocupación en las empresas por
muchísimos años. Aunque estos costos no se modifican de acuerdo con el
volumen de producción (por ejemplo, la renta, los seguros de la planta, el
salario del gerente dela planta, etc.) y permanecen mientras la planta está
abierta, independientemente del producto o de la cantidad que se fabrique
en un periodo determinado. Estos costos no desaparecen si se descontinúa
un producto o una línea de producción; sin embargo, al calcular el precio
de un producto tienen que ser considerados o la compañía corre el riesgo de
sufrir pérdidas si no se asignan adecuadamente.
La asignación de los costos indirectos en los sistemas basados en volumen
se realiza a través de dos etapas: primero son asignados a una unidad
organizacional, ya sea a la planta o bien a un departamento, y después, a los
productos
En cambio, el CBA, primero efectúa el señalamiento o asignación a las
actividades y después a los productos. La diferencia es clara: este sistema
primero asigna los costos indirectos a las actividades más que a las
unidades organizacionales. En los dos sistemas el segundo pasó o etapa es
realizar la asignación a los productos. La diferencia esencial entre ellos es
que el CBA otorga mucha importancia al uso de los generadores de costo;
es decir, utiliza como mecanismo de asignación de los costos indirectos las
relaciones causa-efecto para lograr una mayor exactitud de la información,
a diferencia del método basado en volumen que utiliza bases generales,
como unidades producidas o bien horas-máquina, sin tener en cuenta la
relación causa-efecto. El CBA usa tanto el criterio de asignación con base
en unidades como el de los generadores de costos a través de su relación
causa-efecto para llevar a cabo la asignación.
La relación causa efecto se hace patente en la siguiente secuencia lógica
que sigue el costeo basado en actividades:
Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional, que se
define por su localización, línea de productos, etcétera.
•En el proceso de diseñar, producir, vender y entregar, se cruza la
estructura organizacional.
•Un proceso consta de actividades que realiza la organización.
•Las actividades consumen recursos.
•Los productos consumen actividades.
•Se costea la actividad.
•Se costea el producto
Mecánica del costeo basado en actividades
El proceso para implementar el CBA consiste en las siguientes fases:
1. Identificar las actividades y sus atributos.
2. Asignar el costo a las actividades.
3. Asignar los costos de las actividades a otras actividades. En este punto
debe determinarse si las tareas que se analizan se encuentran directamente
relacionadas con el producto (primarias) o tienen una relación indirecta
(secundarias). En este último caso, el costo se distribuye entre las
actividades primarias que las consumen.
4. Asignar los costos al producto. Una vez que se ha determinado el costo
de las actividades primarias, se procede a la asignación de su costo a los
productos. Esto puede hacerse en función del uso que cada tipo de producto
hace de cada actividad, utilizando un generador de costos.
Identificación de las actividades
Se entiende por actividad el trabajo que se efectúa en un proceso dentro de
la organización. Dado que una actividad es una acción que realiza una
persona o una máquina para entregar algo a alguien, la identificación de las
actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el área
de trabajo, en donde se determinen cuestiones como los recursos que se
utilizan para hacer la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo,
beneficiarios inmediatos del producto de la actividad, etc. De esta
información se forma un diccionario de actividades en donde se enumeran
las diferentes actividades, así como sus atributos particulares (factores
financieros y no financieros que describen cada actividad en
particular).Existen tres factores que vale la pena tomar en cuenta para
identificar las actividades en un pro-ceso productivo:
•Las actividades deben tener un resultado o “producto” identificable.
•Debe existir un cliente para ese producto.
•Debe absorber una proporción importante de tiempo de una persona al
menos (esto es, debe haber una persona encargada de esa actividad
Costeo de las actividades
Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del
proceso es determinar el costo en que se incurre por realizar cada una de
ellas. Esto implica que deben identificarse los recursos que se consumen
para realizarlas, como mano de obra, tiempo, materiales, energía, etcétera.
8 La forma de correlacionar las actividades con objetos de costo (como
productos, servicios y clientes) se realiza a través de los generadores de
costo ocost-drivers
Estos cost drivers requieren, a parte de los basados en volúmenes en
función de horas de MOD u horas máquina, el uso de medidas para asignar
costos por tirada, mantenimiento de producto o mantenimiento de clientes,
a cada producto o cliente.
9Cuando se realizan muchas actividades es conveniente agruparlas en
conjuntos homogéneos para no tener demasiadas tasas de asignación, pero
sí tasas por conjuntos de actividades, como se verá en el ejemplo Ibarra
Vargas Sky en el apartado “Resumen del coste de los productos”
Selección delcost driver
Existen tres tipos decost drivers
En ABC de acuerdo con la función a la cual se asigna el costo de las
actividades al producto o al cliente:
Por transacción, como número de tiradas de producción, unidades
producidas o clientes atendidos. Este tipo de
cost driver es el más fácil de obtener y el menos costoso, pero puede ser
también el más inexacto puesto que asume que se utiliza la misma cantidad
de recursos cada vez que la actividad se lleva a cabo.
Por duración, como tiempo para preparar una tirada, horas de inspección u
horas de MOD. Re-presenta el tiempo que se requiere para llevar a cabo
una actividad. Este tipo de detonadores se deben utilizar cuando existe una
variación significativa entre lo que diferentes productos requieren de una
misma actividad.
Por intensidad. Asigna directamente los recursos que se utilizan cada vez
que se lleva a cabo una actividad. Este tipo de detonadores son los más
exactos pero, al mismo tiempo, son los más costosos de implementar,
puesto que requiere de un sistema por órdenes para rastrear todos los
recursos que utiliza una actividad en particular.
Conjuntos de actividades homogéneas
Dado que una empresa puede realizar un número enorme de actividades, lo
recomendable es encontrar un conjunto de ellas cuyos costos varíen en
función de una misma base. Para que un grupo de actividades pueda formar
entre sí un conjunto de actividades homogéneas, se requiere que:
 Se encuentren correlacionadas lógicamente.
 Tengan la misma razón de consumo en el caso de todos los
productos, esto es, que siempre se utilice en la misma magnitud
independientemente de qué producto se fabrique o qué servicio se
lleve a cabo.
Asignación del costo de las actividades al producto
Una vez que se determina el costo de las actividades, éste debe ser
asignado a los productos en función de los cost drivers
Utilizados para cada actividad. Esto se hace obteniendo una tasa
predetermina-da por cada detonador de costo y luego multiplicándola
por la base real utilizada para cada actividad, para obtener así cuánto se
le habrá de asignar a cada producto por la actividad consumida para
poder producirlo.
Exactitud o precisión
Con frecuencia se trata de encontrar respuestas de cuatro cifras
decimales, pero se pasa por alto la exactitud de la información que se
utiliza para hacer dicho cálculo. Cuando los administradores tratan de
determinar los recursos que existen en una organización deberían
concentrarse en la exactitud y no preocuparse mucho por la precisión.
Políticas de precios.
El CBA permite eliminar los subsidios que existen entre los diferentes
pro-ductos o servicios de la compañía, así como desarrollar una política
de precios más lógica con respecto a cada uno de ellos.
Mezcla de productos.
Permite una mejor información acerca de la rentabilidad de cada
producto, y con ello lograr la mezcla que maximizará la utilidad de la
empresa.
Utilizar el outsourcing o no hacerlo.
La información que proporciona el CBA permite identificar el costo de
las actividades y la disponibilidad de capacidad de los diversos recursos
que se requieren para llevarlas a cabo, y en consecuencia determinar si
un producto o servicio debe ser fabricado o provisto por la compañía o
si conviene más recurrir al outsourcing.
Utilidad por cliente.
Por lo general, los costos posteriores a la manufactura, como gastos de
marketing, ventas y distribución absorben muchos recursos financieros.
El CBA permite rastrea restos costos en su cartera de clientes, líneas de
producto o canales de distribución. Dicho análisis ayuda a los
administradores a implantar políticas para maximizar las utilidades

Diseño de producto.
La información que proporciona puede utilizarse para facilitar la
comunicación con los clientes acerca de las diferentes alternativas de
diseño y el costo de cada una de ellas.
•Medición del desempeño.
Por lo general, este aspecto se toma como el “producto final” del CBA.
Este concepto se ampliará en el capítulo 11 de esta obra.
El costeo basado en metas (target costing )
Las épocas en el cálculo de costos
El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma
de operar los negocios en todo el mundo. Mayor competencia, cambio
tecnológico acelerado, nuevas formas de comercialización y un mercado
cada vez más exigente han hecho que las empresas, en muchos casos,
tengan que replantearse a sí mismas y analizar su ventaja competitiva
frente al resto de sus competidores
La asignación de los costos ha sido desde la Revolución Industrial uno
de los principales retos delos administradores y contadores de las
empresas. Con el paso del tiempo, nuevas propuestas para costear los
productos han sido estudiadas e implementadas. Sin embargo, podemos
encontrar tres etapas principales en lo que al cálculo de los costos de
producción se refiere
Primera etapa: la era del costeo estándar
Con la Revolución Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a
utilizar métodos ingenieriles para calcular los costos de producción.
En el siglo XVIII, motivados por las ideas de Taylor acerca de la
eficacia y eficiencia de la producción, se popularizaron estudios de
tiempos y movimientos, además de análisis estadísticos para determinar
cuánto debería costar cada producto. Estos costos “ideales” dieron pie a
toda una metodología de asignación que con el paso del tiempo se
denominó
Costeo estándar
Permite estimar la estructura de costos de una empresa en diferentes
niveles de producción
Costeo estándar. Como ventajas, se puede decir que este enfoque es
una herramienta útil para planear, tomar decisiones y controlar, pues
permite estimar la estructura de costos de una empresa en diferentes
niveles de producción
Segunda etapa: la era del costeo directo
Costeo directo
Considera las erogaciones relacionadas con determinado producto.
Ayuda en la toma de decisiones cuantitativas de la empresa.
 costeo directo
, sólo se consideran como parte
Costeo estándar
Permite estimar la estructura de costos de una empresa en diferentes
niveles de producción.
Costeo directo
Considera las erogaciones relacionadas con determinado producto.
Ayuda en la toma de decisiones cuantitativas de la empresa.
El costeo basado en metas ( target costing )el costo del producto aquellas
erogaciones que varían directamente con la producción.
Tercera etapa: la era del costeo basado en actividades
Costeo basado en actividades
Sistema que asigna costos a las actividades con base en cómo usan los
recursos y a los objetos de costeo con base en cómo estos usan las
actividades.
Costeo basado en metas
Método que plantea fijar el precio con base en lo que el mercado pagaría
por el producto, de manera que el diseño y la construcción del producto se
ciñan a él,
Costo meta= Precio de venta− Margen de utilidad deseada
El costeo basado en metas implica todo un cambio de cultura dentro de la
organización.

Metodología del costeo basado en metas

Antes de explicar el proceso de costeo basado en metas, es importante estar
seguros de poder canalizar el pensamiento de los administradores y partes
involucradas hacia el precio orientado al mercado y considerar en primer
lugar las necesidades de los clientes en lugar de basar el diseño de los
nuevos productos y servicios en meros aspectos técnicos.
Primer paso.
Consiste precisamente en determinar qué necesidad del mercado desea
satisfacerla empresa e incorporar al producto o servicio las características
que la satisfagan. Este primer paso requiere un fuerte trabajo de equipos
entre las áreas de ventas, mercadeo y diseño.
Segundo paso.
Se establece el precio de venta del producto con base en factores como
participación de mercado, estrategia de penetración en el mercado,
competencia, nicho de mercado y elasticidad de la demanda.
Tercer paso.
Se determina el costo meta que se desea alcanzar. Una vez que se ha
determinado el precio de venta, se sustrae el margen de utilidad deseado.
Por lo general, este margen lo establece la administración en el proceso de
planeación estratégica de la empresa.
Cuarto paso.
Desglose de los costos en los que incurrirá el producto. Esta segregación
debe hacerse primero entre los diferentes centros de costo de la empresa
(mercadeo, ventas, producción, logística, distribución y compras, por
mencionar algunos). Luego, cada centro debe detallarlos costos de cada
componente, material o servicio que fueron puestos bajo su
responsabilidad. Asimismo, es en este punto cuando la administración y su
equipo de trabajo deberán analizar sies preferible fabricar o comprar algún
componente o servicio (y por ende, buscar el compromiso del proveedor
con el esfuerzo de reducción de costos de la empresa) y descubrir aquellos
aspectos que generarán valor agregado al producto o servicio.
Quinto paso.
Éste es, quizá, el más intensivo en recursos y tiempo, pues es cuando cada
actividad se costea. En este punto se hace más patente la necesidad
implícita del trabajo en equipo y el compromiso de los miembros de la
empresa con su visión estratégica. Cuando han sido costeadas las diferentes
actividades, se requiere un proceso bien definido que integre actividades y
tareas para apoyar el costeo con base en metas. Los equipos de trabajo
deben esforzarse en analizar, de acuerdo con la responsabilidad del centro
en el que colaboren, diferentes alternativas que mejoren tanto al producto
como a su manufactura y a los servicios relacionados con ésta en cada
etapa del ciclo de desarrollo
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