CAPITULO 10

MOTIVACIÓN
Motivar es influir en el ánimo de alguien para que proceda de un determinado
modo.
Esta influencia puede ir dirigida tanto hacia otras personas como hacia uno mismo.
El ímpetu que da propósito o dirección a la conducta humana o animal y opera a
nivel consciente o inconsciente. La voluntad de una persona de ejercer esfuerzo
físico o mental en la búsqueda de una meta o de un resultado. El acto proceso de
animar a otros a actuar en la búsqueda de una meta grupal u organizacional.
El primer enfoque es el de quienes piensan que motivar a alguien es exhorta río o
hacerlo participar en cursos o conferencias motivacionales
La segunda postura es la de quienes consideran que la mejor forma de mantener
la motivación en el trabajo es mediante la creación, desde la cúpula de la
organización de un ambiente que sea precisamente motivador o estimulante.
La tercera considera que las personas somos capaces de motivarnos
manteniendo siempre la capacidad de elegir cuándo y con qué deseamos estar
motivados.
Sin importar cuál de las tres aproximaciones sea la que adopte una organización
en lo particular la motivación es un verdadero problema en muchas de ellas,
porque esta relaciona íntimamente con las ideas esenciales que las personas
tienen sobre sí mismas.
En cuanto al individualismo-colectivismo, motivará más la posibilidad de destacar
de manera personal en el caso de organizaciones individualmente, en cuanto al
manejo de la incertidumbre, las culturas organizacionales que privilegien la
creatividad y la innovación desarrollarán soportes motivacionales basados en
correr riesgos y promover cambios y barreras flexibles entre roles, en oposición a
las que buscan certidumbre, cuyas motivaciones extrínsecas procurarán control,
previsión y proceso bien definidos.
TEORÍAS MOTIVACIONALES MÁS COMUNES
La motivación ha preocupado a lo largo del tiempo a muchos pensadores,
psicólogos y hombres de negocios, y muchas son las aproximaciones que se
hacen al tema.
Las teorías motivacionales pueden ser identificadas en cuatro grandes grupos.
Dependiendo de la naturaleza que atribuyen este fenómeno.
1. Teorías de la necesidad-motivo-valor cuya principal característica es
considerara a las necesidades como el origen de las motivaciones y que el
 valor que se les atribuye es lo que determina si se optará por una u otra, en
caso de que compitan entre sí.
2. Teorías de la elección cognitiva, las cuales postulan que son los procesos
cognitivos los que establecen cuál es la motivación por la que optará un
individuo.
3. Teorías de la autorregulación-metacognición cuyo énfasis reside en la
capacidad del individuo de lograr regular sus motivaciones, a partir de
tomar en cuenta sus propios procesos cognitivos.
4. Teorías de la volición, que rescatan el papel de la voluntad y la
autodeterminación en el direccionamiento de la conducta de las personas.

La motivación de las personas es un fenómeno que proviene del propio

individuo, aunque ello no significa que en una organización deba prevalecer la
indiferencia hacia este aspecto de sus miembros como grupo.
Las instituciones y las empresas pueden hacer mucho para mantener a sus
integrantes con buenos niveles de motivación, aunque deben ser conscientes
de que por más cosas que hagan nunca podrán asegurar que todas las
personas reaccionen de igual manera ante los mismos estímulos de la
motivación.
La motivación viene del interior del individuo, algunos encontramos una
estrecha relación estrecha entre ella y los valores que sustentan a las
personas.
La motivación proviene de la capacidad de elegir.
La motivación más valiosa es la intrínseca, la cual depende de las decisiones
que toman las personas independientemente de los factores externos que
impulsen sus motivaciones.
ALGUNAS FUERZAS MOTIVACIONALES
1- Las fuerzas afectivas se refieren a la búsqueda hedonística de empleados
que prefieren experimentar sensaciones positivas a lo largo de su
permanencia en una organización.
2- Las fuerzas de cálculo se refieren a la estimación que hace la persona
acerca de la probabilidad de conseguir valores y metas que le sean
importantes.
3- Las fuerzas contractuales se refieren a las obligaciones que tenga la
persona para realizar un trabajo y permanecer en una organización.
4- Las fuerzas conductuales se relacionan con el costo que percibimos.
5- Las fuerzas de las alternativas se relacionan con las creencias.
6- Las fuerzas normativas se relacionan con las expectativas del empleado.
7- Las fuerzas ética-morales se relacionan al comportamiento del individuo.
CAPITULO 11
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
En una organización, los conflictos relacionados con la tarea y los procesos se
manifiestan con frecuencia por alguna de las siguientes causas.
1. La unidad es de reciente organización y la gente no sabe con claridad qué
hace los demás y qué esperan de ella.
2. Se hicieron cambios y nuevas asignaciones en la unidad y no ésta claro
cómo se adaptan en un conjunto las diferentes funciones y puestos de
acuerdo con las nuevas disposiciones.
3. Las descripciones originales del trabajo son viejas.
4. Los conflictos y los trastornos entre los miembros de la unidad parecen ir en
aumento.
5. El jefe se dedica a administrar en forma individual principalmente las
reuniones del personal son poco frecuentes o se celebran únicamente para
escuchar al jefe exponer los problemas a los empleados, de uno en uno
mientras los demás observan y esperan.
6. El empleado en su oficina se pregunta ¿qué está sucediendo en esta
empresa?
7. Ocurre una crisis por que todos creen que otra persona es la responsable
de manejar una situación que nunca fue cubierta.
Las manifestaciones de los conflictos originados en las relaciones interpersonales
y entre grupos pueden generarse a partir de cuatro causas principales.
1- La codicia. La escasez de recursos, por lo general, origina una disputa por
obtener lo más posible.
2- Los agravios o las injusticias provenientes de inequidades entre pares
hacen que una o varias de las partes se sientan afectadas.
3- Represalias y venganzas. A partir de que una de las partes percibe que es
víctima de un agravio proveniente de otra u otras.
4- El deseo de dominio o indecencia cuyo origen se encuentra en factores
morales o psicológicos que impelen a una de las partes a mostrar
comportamientos no deseables.

Los problemas se previenen llevando a cabo los procesos de operación de la

organización con eficiencia y sencillez, y otorgando a las personas los espacios
necesarios para que se experimentan como individuos importantes, competentes y
agradables para sí mismos y para los otros miembros, de tal modo que formen
equipos altamente integrados y coordinado.
En caso de que se decida enfrentarlos, hay cuatro procedimientos generales para
solucionarlos.
 - La negociación implica una discusión entre las dos partes con el propósito
de llegar a un acuerdo.
- La mediación en la que uno o más asesores externos ayudan a las partes a
llevar a cabo su discusión por cauces determinados.
- El forcejo que puede adoptar la forma de combate físico como las guerras,
huelgas, gritos y ofensas.
- El arbitraje, en el tercero decide cómo resolver la controversia.

El conflicto por lo general va asociado con estados emocionales intensos, entre los
que destaca el enojo a lo largo de nuestra vida no parece existir un solo momento
en que dejen de acompañarnos las emociones.
Podemos experimentar la emoción adecuada, pero con una intensidad
inadecuada.
Podemos sentir la emoción adecuada, pero expresarla de manera equivocada.
Podemos experimentar la emoción equivocada.
El enojo puede provenir de diferentes fuentes;
La frustración, se ve obstaculizados los intentos del individuo de hacer algo.
Sentirse agredido
Sentirse desilusionado
Percibir el enojo de otra persona ya que el enojo es una emoción contagiable.
Cuando el enojo acompaña un conflicto, es importante comprender que se trata de
un fenómeno que posee tanto componentes fisiológicos como psicológicos.
Para evitar el enojo es recomendable aprender a manejarlo de manera efectiva
1. Expresarlo de forma verbal.
2. Expresarlo de forma verbal.
3. Identificar las necesidades insatisfechas que son causas por él.
4. Identificar los medios para lograr la satisfacción de dichas necesidades.
5. Realizar las acciones que conduzcan a satisfacerlas.
6. Identificar el cambio de estado de ánimo al lograr su satisfacción.

CAPITULO 12
PARTICIPACIÓN Y RECONOCIMIENTO
 La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la
información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base
hasta los niveles directivos.
Esa posibilidad de los empleados o miembros de la organización de detectar
las causas reales de los problemas es lo que los vuelve tan importantes para
mejorar los niveles de productividad y tiene sobre ellos un impacto
significativamente mayor que las amenazas de perder el trabajo si no se
consiguen las mejoras deseadas.
Es común que las organizaciones que emprenden los programas de calidad
total o de reingeniería abran espacios importantes a la participación, la cual es
un requisito esencial.
Existen ámbitos diferentes en lo que es posible permitir a propiciar la
participación de los integrantes de una organización.
1- Compartir información.
2- Capacitar y entrenar
3- Tomar decisiones
4- Otorgar recompensas.

Las redes sociales se han convertido en herramientas fundamentales de

comunicación, en especial son las nuevas generaciones. En julio de 2015, el
número de usuarios de Facebook en el mundo es de 1550 millones de personas
entre los que con seguridad cada organización tiene un número importante de sus
integrantes.
En opinión de Lyon y Ben-ora 2002, los sistemas de reconocimiento deben
plantearse desde una perspectiva holística que parta de la estrategia de gestión
personal, reflejada en sus políticas y prácticas.
El diseño de un sistema eficiente de reconocimiento a la participación de los
miembros de la organización debe planearse de manera detallada por los
directivos.

Los elementos que deben tomarse en cuenta se representan en la figura 12.4

estos elementos son relativos a
1- El diseño del sistema de sugerencias
2- 2. La promoción y el mercado de ese sistema
3- El entrenamiento de los participantes potenciales para que sepan cómo
incluir sus propuestas
4- la administración del sistema
 5- la forma como se otorgará reconocimientos y premios.
6- El compromiso gerencial para hacer que funcione.
Las características que debe poseer un programa de reconocimiento tienen que
ser claras para todos los beneficiarios, es decir, deben enunciarse con precisión y
sencillez con el fin de que sean difundidas, conocidas y aplicadas con facilidad. A
continuación, se describen los requisitos que, según debe cumplir cada elemento.

Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseño:

1. Reglas sencillas y justas.
2. Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual.
3. Sistemas rápidos de evaluación de las participantes.
4. Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un
seguimiento a cada una de ellas.
5. Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, con la finalidad
de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas
posibilidades.

Sobre la promoción y el mercado son esenciales los siguientes;

- Desarrollar un plan claramente estructurado.
- Capacitar, promover y generar interés en el sistema.
- El sistema debe ser acorde con la cultura de la empresa.
Sobre el sistema de reconocimiento se debe prever lo siguiente;
- Que el entrenamiento sea práctico y rápido.
- Que se enseñen los roles de los diferentes actores del sistema.
- Que el tipo de entrenamiento ofrecido se integre a la cultura de la empresa.
En cuanto a la administración es preciso;
- Utilizar preferentemente medios automatizados para el control y el
seguimiento.
- Acudir a donde estén las ideas.
- Retroalimentar a los subgerentes y a la gerencia.

CAPITULO 13
INTEGRACIÓN DE TALENTO A LA EMPRESA
UBICACIÓN DEL SUBPROCESO DE ATRACCIÓN DE TALENTO
Toda organización es un sistema complejo en el que varios procesos macro y
subprocesos deben operar en armonía para construir la visión y la misión para las
cuales fue creada, esto permite alcanzar de manera efectiva las metas y los
objetivos estratégicos que se le plantean ante sus propias pretensiones y las
características del contexto dentro del cual se desenvuelve.
Todo sistema organizacional es productivo, en el sentido más amplio de la
palabra, ya sea que genere bienes o servicios que sirvan a un número amplío o
limitado de clientes, consumidores, usuarios, beneficiarios o miembros.
En términos generales, una organización está constituida, al menos, por ocho
grandes procesos fundamentales:
1- El proceso de producción o transformación, se encarga de generar los
productos o servicios que ofrecen a sus clientes, consumidores, usuarios,
beneficiarios o miembros.
2- El proceso de administración asegura mantener el control y la
sistematización de las operaciones.
3- El proceso de venta de productos y servicios, destinados a los grupos de
personas que colaboran con la organización cuenten con los beneficios
suficientes que les aseguren una estancia satisfactoria.
4- El proceso de administración del personal, su propósito es asegurar que las
personas que colaboran con la organización cuenten con los beneficios
suficientes que les aseguren una estancia satisfactoria.
Los procesos que se enfocan en el largo plazo son:
5- El proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios,
que trata de anticiparse a los requerimientos del mercado.
6- El proceso de administración financiera, maneja las estrategias que
permiten a las organizaciones contar con los recursos financieros
suficientes para su operación en el tiempo
7- El proceso de mercadotecnia que cuida en el largo plazo la competitividad
de la organización ante los cambios provocados por los competidores,
nuevas regulaciones o nuevas demandas culturales y de los grupos
objetivo. El proceso de desarrollo del talento, que busca en especial su
integración, retención y crecimiento, para que en largo plazo la institución
tenga continuidad al ser operada por personas talentosas por medio de tres
subprocesos que corresponden a cada una de dichas finalidades.

No todas las organizaciones captan talento de la misma forma, pero todas

coinciden en el hecho de que se encuentran inmersas en el mercado de trabajo,
donde los competidores tratarán de cautivar a las personas más competentes para
que engrosen sus filas, aunque no todas serán igualmente exitosas en lograrlo.
La integración de talento se convierte en una doble elección en la que, por una
parte, la empresa o institución trata de allegarse de las personas más
competentes, pero la otra, esas personas que se saben talentosas, juzgan a las
organizaciones para decidir si es en ellas donde quieren continuar.
El reclutamiento implica hacer llegar hasta las puertas de la organización a las
personas más adecuadas para concursar por el puesto que se encuentra vacante.
Un buen reclutamiento es de hecho una preselección ya que como comentamos
desde que se acude a las fuentes se establecen los requisitos del perfil, los cuales
actúan como filtro con la finalidad de que sólo lleguen aquellas personas que se
consideran más adecuadas a las necesidades de la organización. En el
procedimiento de reclutar, distinguimos dos componentes

1- Las fuentes, es decir, los proveedores de personal calificado.

2- Los medios, esto es la manera de acercarse a dichos proveedores para
hacerles saber las necesidades.
Un buen reclutamiento se realiza enviando a través de los medios adecuados la
mayor cantidad de información posible acerca del perfil de los candidatos, con el
propósito de ayudar a descartar desde el principio a aquellos que no se ajusten a
los requisitos del puesto.
La entrevista inicial es realizada por el departamento de reclutamiento y selección
o por las personas que desempeñan esa función.
Algunas de las herramientas que en la actualidad se emplean para la valoración
de los candidatos son el human side. La técnica de cleaver y el modelo de ned
hermann sobre la especialización y el desarrollo de los hemisferios cerebrales,
entre otras para la aplicación de cualquiera de estos mecanismos de valoración se
requiere de capacitación especializada y de períodos de supervisión por parte del
personal experimentado.
Los exámenes de actitudes se realizan como un complemento de la psicometría y
pueden consistir en exámenes de destreza en el uso de un procesador de textos,
en el manejo de vehículos de carga en el manejo de montacargas en la realización
de operaciones aritméticas básicas. Según sea el caso.

CAPITULO 14
RETENCIÓN DE TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN
En general América latina se ha vuelto un exportador de talento hacia otras
naciones del mundo.
La retención y el desarrollo del personal van íntimamente ligados, pues cuantas
más posibilidades perciban las personas talentosas de encontrar en una
organización las oportunidades de crecimiento que deseen, mayor será la
probabilidad de retenerlas.
La permanencia de las personas que colaboran con una institución no siempre
significa que estemos reteniendo a los más talentosos, pues es posible que en una
compañía permanezcan quienes tienen un desempeño más bien deficiente, a
sabiendas de que afuera no contarían con probabilidades de ser contratados
debido a su falta de competencia.
La rotación de personal se ve influida por tres tipos de factores: los propios de la
persona, los relacionados con la organización y los asociados con factores
externos.
Son numerosos los factores personales que se han encontrado vinculados con las
intenciones que desencadenan la rotación del personal.
Muchos factores influyen en la decisión de abandonar o permanecer en un
empleo, por ejemplo, el dinero percibido a través del suelo juega un papel
fundamental en la retención del talento ya que tal percepción puede estar influida
por la actitud de la persona hacia ese dinero o por sus normas subjetivas,
mediando la valoración que hace acerca de éste, incluso en el caso de los reclutas
de las fuerzas armadas wahl y Singh 2006.
El compromiso con la organización que experimenta un miembro de ésta es
quizás el factor más importante que se correlaciona de manera positiva con la
retención en contraste con los que carecen de compromiso con la organización.
Desde la perspectiva de la organización, quizás el factor más importante que
conduce a las personas a dejar un trabajo es la poca satisfacción que
experimentan en él.
La satisfacción en el trabajo depende en gran medida de la calidad de la relación
que mantiene el trabajador con su supervisor o jefe directo.
Algunos factores externos también pueden afectar la permanencia de los
empleados
La percepción que tiene el miembro de la organización sobre los posibles
conflictos entre su familia y el trabajo también juega un papel importante en una
retención de talento.
La retención de talento es la consecuencia de operar sobre un conjunto de
características personales, organizacionales y externas.
La integración organizacional es social, más allá de los aspectos relacionados de
manera directa con el trabajo, se fomenta también en dos campos.
a) Relativo a las experiencias sociales, las cuales se consideran sí:
b) – se celebran los logros personales y colectivos.
c) Se trabaja en el alineamiento de los valores personales y organizacionales.

Retener al personal depende en gran medida de la satisfacción que los empleados

encuentran en su trabajo. Una serie de investigaciones en países de habla inglesa
concluyeron que en la organización existe una relación inversa entre la cantidad
de información que reciben sus miembros sobre ella y sus intenciones de
abandonarla.
Psicológicamente contar con los medios de comunicación adecuados propicia la
inclusión de las personas y el sentido de pertenencia, a la vez que establece las
bases para una mayor y mejor participación en el logro de los objetivos
institucionales.
De forma intuitiva en las organizaciones se han generado diversos esquemas de
remuneración al personal, tratando de incidir de manera importante en su
autoestima y motivación.
Con frecuencia se piensa en los buenos salarios como una de las maneras de
atraer y retener a las personas valiosas en una organización.
La remuneración es uno de los factores que pueden servir como un medio para
mejorar la competitividad organizacional y como estrategia de atracción de
personal talentoso.
La remuneración tiene el poder de ayudar a las personas a darse cuenta de que
son merecedoras de algo más, influye en su autoestima y puede servir como
punto de partida para campañas importantes o para las acciones de una
organización campañas de limpieza , programas de mejora.
Los sistemas remuneración nunca tendrán ese efecto mientras la persona que se
encuentra sometida a ellos no decida que ésa es una buena forma de mantener
en alto su motivación.
CAPÍTULO 15
DESARROLLO DE TALENTO EN LA ORGANIZACIÓN
La forma de impulsar preferente, aunque no exclusiva, cada uno de esos
elementos, es mediante la capacitación, la cultura organizacional y las
consecuencias de los actos, reflejadas en esquemas de reconocimiento y cuando
sea necesario, de sanciones.
Parece una verdad evidente que la buena capacitación sirve como un factor de
impulso y de desarrollo y que, en consecuencia, las inversiones financieras que
realicen las organizaciones en esta materia acarrearán de una u otra forma
grandes dividendos, siempre y cuando la capacitación esté bien planeada,
diseñada e impartida. Esto es lo una revisión de casi 10 años de investigación,
realizada por Aguinis y Kraiger 2009, reportó para las personas, los equipos de
trabajo, las organizaciones y la sociedad en general:
Cuando la capacitación se otorga de manera preventiva y no reactiva, como
elemento que ayuda evitar conductas indeseables por ejemplo la discriminación,
algunos beneficios adicionales que puede acarrear a las organizaciones son las
siguiente.
- La creación de un ambiente de respeto.
- Mayor productividad.
- Menor riesgo de quejas futuras.
- Mejora el ánimo de las personas al interior de la compañía.
- Disminuye la rotación.
- Mejora la atracción de talento.
- Mejora el entendimiento de políticas.
El desarrollo de una persona comienza desde que se elige como nuevo ocupante
de un puesto en ese momento, los resultados de las evaluaciones que hayan
obtenido quienes se sometieron a las pruebas psicométricas o de habilidades,
quienes hayan participado en las entrevistas, deben encuentra como una
detección inicial de necesidades para planear la capacitación del nuevo empleado.
Dar la bienvenida a la organización es más que un aspecto de mera cortesía y por
otro lado expresarle a un empleado nuevo que su precisa en verdad en riquece a
la instituciones más que un cumplido.

Para la detección de otras necesidades de capacitación y desarrollo, es

conveniente seguir mecanismos distintos a la propia intuición, el hecho de ue cada
integrante de la organización y su jefe directo comuniquen cuáles son las áreas en
las que requieren preparación ayuda a fortalecer el compromiso con el propio
desarrollo
La detección de necesidades es el procedimiento mediante el cual se identifican
los conocimientos, las habilidades y las competencias que requiere en lo personal
cada uno de los integrantes de la organización para cumplir mejor con sus roles
actuales o para aspirar a un puesto distinto.
Por ello, su objetivo es la identificación de todos los conocimientos, las habilidades
y las competencias requeridos, a fin de contar con la información necesaria para
planear la capacitación y posteriormente, verificar sus resultados.

El proceso de capacitación implica una serie de actividades que es conveniente

realizar para asegurar, en la medida de lo posible, que la capacitación esté
diseñada de forma adecuada.

Al definir los objetivos de la capacitación deben considerarse tres aspectos

1. Los resultados deseados que se espera ver en la organización como
producto del programa de capacitación.
2. Las conductas que deberán ser apoyados y ejemplificadas por los
directivos, gerentes y supervisores.
3. Los conocimientos, las habilidades y las competencias que se espera que
los participantes desarrollen como resultado de la acción capacitadora.

La determinación de los objetivos de la capacitación requiere de especial

cuidado en la especificación de las acciones que se esperan observar como
resultado de ella, y de las condiciones en que deben presentarse dichas
conductas.
Las conductas deben ser de preferencia de naturaleza observable, la mayoría
de los cursos de capacitación permiten que se hable de acciones como
atornillar, escribir con ayuda de un procesador de textos, desarmar, verter,
configurar, es decir, acciones que pueden ser observadas por un tercero,
mientras la persona las realiza.

Los contenidos para la capacitación deben ser

- Una respuesta a las necesidades detectadas
- Un apoyo significativo para que la organización logre los resultados
esperados.
La capacitación puede adoptar diferentes modalidades de acuerdo con las
necesidades y características de la organización y de los aprendices en la
actualidad, se aprovechan las tecnologías de información para capacitar
usando plataformas informáticas conocidas como sistemas de gestión del
aprendizaje.