Parte 4 - Parte 5 - Merged

G.Hernéndez. A.
Go dlne z
2001
ToYota publica el doc un1e nto "Th e Toy ota
\Vay", do~ de hace e"plícito el prin cipi o de: Res peto
por la Gen te.
2004
El ganador del Prem io Shin go Priz e, Nor man
Bodek publica el Libro: "Ka ikak u", hac iend o una
crónica de las personas y filosofías que ayu daro
n a
d~sarrollar el TPS .
200 7
Por primera vez en la hist oria Toy ota pas a a

GM para convertirse en el prod ucto r más gran de
del
mun do y se consolida com o la orga niza ción com erci al
más consistente y exitosa en los últim os 50 año s.
200 9
Se publica el libro: "El Prod igio " don de se

relatan cien tos de casos e idea s de la apli caci ón de los
Principios Lean llevados a emp resa s, con stru cció n,
gobiernos y adminístrac;iones.
- -- - - - - -- - - - - - -·-
- 50 -
El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos
Superfactory y la Organ ización Lean ha n

realiza do trabajos d e investi gación increíbles al
respec to de la cronología y d esa rrollo del TPS y Lean.
Hoy en d ía las apl icacion es de los princip ios

creados por Ford y Toyota siguen tan vigentes como
hace años, ayuda ndo a cientos de miles de
organizaciones y a millon es de person as a tener
mejores y más produc tivos lugares para trabaja r.
En la actual idad las aplicaciones d el FPS, TPS y

Lean se extien den de una maner a impara ble, alguna s
de las que tenemo s registros son:
• Oficina Lean
• Contab ilidad Lean
• Constr ucción Lean
• Lidera zgo Lean
• Lean and Green (manu factura Esbelta

Sustentable)
• Admin istración de Proyectos Lean
• Ventas Lean
• Diseño y Desarrollo Lean

• Desarrollo de Softwa re Lem
• Educación Lecln
- 51 -
G.Hemández, A.Godínez
• Salud Lean
• Gobierno Lean
• Hospitalidad Lean
• Finanzas Lean, y ¡Más!
Más allá de que estas aplicaciones sean

realizadas en el campo de la industria y oficina con
enormes beneficios estas mismas formas d e pensar y
herramientas pueden ser usadas en la vida diaria y
cotidiana de cualquier persona, y tendrán eno rm es
resultados positivos, más allá de lo qu e alg una v ez
soflaron, pues tendrán ¡días más felices!
Valores típicos alcanzados por empresas que

han implementado Manufactura Lean
• Productividad:
• Aumento del 15% al 35% anuales
• Tiempo de Respuesta:
• Reducción de más del 75%
• Defectos:
- 52 -
• Reducción de más del 20% anual
• Inventarios:
• Reducción de más del 75%
• Uso del espacio:
• Reducción del 25% al 50%
- 53 -
CAP ÍTUL O 11
EL VALOR AGREGADO COMO NUNCA

,
ANTES LO HABIAS COMPRENDIDO
¿QUÉ ES LEAN?
Es UN SISTEMA YUNA FILOSOFÍA DE

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE
MANUFACTURA YDE SERVICIOS
,
BASADOS EN LA ELIMINACION DE
DESPERDICIOS YACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR Al PROCESO.
G.Hernández, A.Godínez
-
BENEFICIOS DE LEAN
RESULTADOS INMEDIATOS QUE

IMPACTAN EN LA PRODUCTIVIDAD,
COMPETITIVIDAD YRENTABILIDAD DEL
NEGOCIO OLA OFICINA.
- 58-
2.- ¿CÓMO LEAN MANUFACTURING DEFINE

VALOR?
James Woma ck define Valor como la capaci dad

de provee r o entreg ar a El Cliente el produc to correct o,
en el n1omen to correct o y con el precio correct o, y
define valor agrega do como la acción que transfo rma a
ese produc to que se le está entreg ando al cliente .
Valor Agrega do siempr e debe ser definid o

d esd e la p erspec tiva del cliente y no de la perspe ctiva
d el provee dor, sin embarg o, un error conven iente y
común que comete n las person as y organi zacion es, es
que define n Valor Agrega do desde el punto de vista
de ellos en lugar de definir lo desde el punto de vista
de El Cliente, y al hacer esto simple mente dan cabida a
que muchís imas cosas aparen tement e Agregu en Valor.
Cuand o se comien za a trabaja r con las

herram ientas de Lean y analiza r a detalle los proces os,
- 59-
cha s de
esta pala bra mal ente ndid a hac e pen sar que mu
las acti vida des que son part e de los pro ceso s Agr
ega n
Val or cua ndo no es así.
El valo r deb e ser iden tific ado y esta r exp líci to

cum ple
en térm inos de cóm o el pro duc to o serv icio
men to
con los requ erim ient os del clie nte en el mo
rect a,
corr ecto, con el prec io corr ecto , en la can tida d cor
pre
en la cali dad corr ecta y hab iénd ose hec ho bien siem
a la prim era.
r
Un pas o fun dam enta l par a iden tific ar el v alo
nie nto
defi nido por el clie nte es des arro llar un ente ndú
to o
de por qué el clie nte está com pra ndo el pro duc
o p or el
serv icio a esta com pañ ía, y cóm o este valo r dad
d e los
clie nte es imp orta nte para todo s y cad a uno
cola bora dore s de la e1npresa.
e
Es muy imp orta nte que cad a cola bo rad or J
y l.1..,
una emp resa cue nte con entr ena mie nto
tra bajo
herr ami enta s que le pen nita n des ar roll ar s u
nan el
únicame nte en las activid ade s que LTan sfon
to las
pro duc to (las que agre gan valo r) y que p or lo tan
duc to
dem ás acti vida des que no h·a11sfon nan el pro
sos ~;
deb en ser elin 1ina das p oco a p oco de su s p roce
trab ajo.
- 60-
2.1.- ¿CÓMO SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES

YEL VALOR AGREGADO?
Después de la explicación que te vamos a dar te

garantizan1os que no tendrás duda al respecto del
valor agregado.
Un Proceso es definido como: La secuenci a de

pasos y actividades que deben ser realizada s
propiam ente (es decir correctan1ente) y en la secuenci a
correcta para agregarle Valor al Cliente.
Entonces, para empezar y que tengas una gran

cntendin1iento de este concepto tan importan te y
trascende nte en toda persona y organiza ción que
quiere ser más productiv a y competitiva, digamos que
vamos a analizar el proceso de hacer un rico Sándwic h.
Ese proceso tiene un producto final terminad o:

Un rico Sándwich.
Para tener al final ese producto (el sándwich )

debemos de pasar por una serie de actividad es o pasos
a fin de tener el rico Sándwic h en tu plato (proceso de
hacer un Sándwich).
Las actividades debemos dividirla s en los

movimie ntos más específicos posibles y no agruparl os,
- 61-
G.Hernández. A .God fnez
pues esto trae rá con10 cons ecue ncia que no teng

amos
una idea clar a d e si la acti vida d agre ga o no valo r.
En nue stro proc eso d e hace r un sán dwi ch

tene mos algu nas de las sigu ient es acti vida des:
• Tras lada rse a la alac ena para tom ar al pan
• Saca r el pan d e la bols a
• Tras lada rse con el pan hast a el tost ado r d e

pan
• Colo car el pan d entr o d el tost ado r
• Apr etar la pala nca para inic iar el tost ado del
pan
• Tost ar el Pan
• Espe rar a que el pan se tues te

• Sacar el pan d e la tost ado ra
• Traslada r el pan en el plat o
• Tras lada rse po r la 1nay on esa
• Busc ar la m ayon esa
• Tras lada rse con la 1nay on esa
• Busc ar un cu chill o para unta r la m ayo n esa
• Tras lada rse al refri gera d or
- 62 -
• Buscar tod os los ing red ientes y ver dur as

que será n par te del Sán dwi ch
• Tra slad arse a1 lava der o par a lava r las

ver dur as
• Buscar la tabla y el cuchillo adecua do
• Cor tar las ver dur as

• Em barr ar el pan con la may onesa
• Colocar el jam ón
• Colocar las ver duras
• Tra slad ar el pan y las ver dur as sob ran tes al

luga r de orig en
• Cor tar el Sán dwi ch
Oye, ¿no son den1asiada s activid ades?, pue s sí,

y así son todo s los procesos, este es el deta
lle que
deb emo s de tene r en cue nta al mo men to de des
glo sar
un proceso en sus acti vida des corresp ond ient
es par a
obte ner el pro duc to final esp erad o de ese proceso
.
¿Y tod os los procesos se com por tan de la
misma manera?, SÍ, todo s los procesos tien
en un
pro duc to final y tienen una secu enc ia de
pas os y
acti vida des par a logr ar que al final teng amo
s un
- 63 -
producto final esperado dentro de las especificaciones

esp~radas.
Pero lo realmente interesante es lo que viene a

continuación: ¿Cuáles de esas activ id ades
TRANSFORMAN realmente el p roducto?
Para poder responder la pregunta anterior

debemos darte más datos y decirte que ten emos
solamente 2 tipos de actividades d entro d e todo
proceso:
• Las actividades que agr egan costo, y
• Las actividades que agregan valor
Así que la pregunta del millón es ¿cuáles d e las

actividades anteriores compartidas en relación al
proceso de hacer un Sánd wich TRANSFORMAN el
producto?
Por favor coloca en la parte de aba jo aqueIJas

actividad es que TRANSFORMAN el sándw ich :
1
Y aquí te vamos a dar el m ayor secreto:

Apéga te aunqu e te duela a identif icar si la activid ad
transf orma o no b·ansfo rma el produ cto o servicio.
Te vamos a con1en tar los errore s clásico s que se

c01n enten al momento de dividi r las activid ades qu e
b·ansf orman y las que no transfo rm.an el produ cto o
servic io, proba bleme nte ten gas que volver a leer este
párrafo y no te culpes, lo que pasa es que tu n1.ente
podría c01úun dirse por el in1pac to qu e va a recibir, los
errore s comun es son:
• Tener activid ades que en realid ad están

llenas d e sub activid ades, y al ten erlas así,
equivocada1n ente piensa s qu e sí
transfo rman el produ cto.
• Poner com o activid ades que sí están

transfo rmand o el produ cto mucha s
activid ades que en realid ad no lo están
transfo nnand o.
• Pensa r qu e ciertas activi dades son

"neces arias para transfo rmar el producto" y
que po r lo tanto d ebería n d e ser
G Heméndez, A.Godinez
1.".'l)n~i,kr,Hia:-- como actividades que

t,-,·m~ll)nn,1n el producto o servicio.
• Ser cngat"\ados por la mente" porque nos

dice yuc la actiYidad sí transforma cuando
en realidad si lo vemos de una manera muy
l1 bjeti\·a y dar,, no está transfonnando el
producto.
O aro, muchas veces nosotros mismos h emos

establecido el proceso o procedimiento para la
creación, o como nosotros decimos en Lean, para la
transformación del producto o servicio, o lo que es
peor, lo ha establecido mi jefe, o el director de la
oficina o el dueño n1ismo del negocio, entonces " nadie
quisiera decir que su proceso no agrega valor o no
transforman las actividades que definió", claro, porque
su cuello pudiera irse a la guillotina.
Qaro que no hay mayor estupidez que pensar

de esra manera, porque de seguir haciéndolo estarán
afectando negativamente a todos dentro de la
compañía, y esta afectación es tan grande que la
podemos considerar una traición a la compañía
misma , pero no sólo a ella sino también es una:
• Traición a cada compañero de trabajo
• Traición a cada miembro de la familia de los

compañeros de trabajo
- 66 -
El Gran Libro de Los Proceso,; Esbeftoo
• Traición d cada clfr·nte dt- la compar\ía
• Tra ición a cada ProvC"edor de lc1 compania, y
• Traición a los fundad ore~ de la comp arua.
¿Qué no seamos exagerados?, por el contra río,

¡apen as va mos empeza ndo!, ¿por q ué lo ponem os en
es tos términ os tan drás ticos?, porqu e nunca antes se ha
realiz ado así, porqu e pocos autores se atreve n a deor
las cosas del color que son, porqu e vivim os en un
mundo lleno de zonas de confo rt y de cu estion es e
intereses políticos en el que es mejor qu edar bien y
conservar mi puesto a decir las cosas com o son a favor
de una mejora impor tante aunqu e eso signifique poner
claro que el proceso en el que trabajamos es ineficiente
y que podrí amos hacer much o más con mucho meno s
esfuerzo.
- 67 -
G.Hernandez. AGodinez
"LO QUE TODOS NOSOTROS HACEMOS

ES VER EL TIEMPO QUE TOMA DESDE EL
MOMENTO EN QUE EL CLIENTE NOS DA
UNA ORDEN HASTA EL MOMENTO DONDE
NOSOTROS RECIBIMOS EL DINERO. Y
ESTAMOS REDUCIENDO ESE TIEMPO A
, ,
TRAVES DE lA REDUCCI0N DE
DESPERDICIOS QUE NO AGREGAN
VALOR"
{OHN0 1998)
EX DIRECTOR DE MANUFACTURA DE
T0Y0TA YCREADOR DEL TPS
- 68-
El Gran Ubro de Los Procesos Esbeltos
2.2.-ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN EL

PRODUCTO OSERVICIO
Bueno, habiéndote compartido lo anterior

entonces volvamos al punto de cuáles son las
actividades que Agregan Valar o como nosotros hemos
notado que es mucho más fácil de identificar: las
actividades que TRANSFORMAN el producto o
servicio. ¿Cómo podemos identificarlas claramente?:
Este tipo de actividades normalmente son las

que "cambian de un estado a otro" el producto o
proceso, normalmente son actividades que su
transformación sucede muy rápido, como por ejemplo:
• El "click" de un ensamble de dos piezas.
• El instante de la toma de una fotografia.
• El momento de la emisión de un boleto de

avión.
• El tiempo de moldeo en una prensa

mecánica.
• El par de segundos que toma firmar un

cheque.
• Los segunditos que lleva el cose r dos piezas

d e una prenda de vestir.
Todos estos ejen1plos TRANSFORMAN su

Producto, pues en un momento cambian el estado del
producto. Pero también hay actividades que
TRANSFOR~1tAN el producto en más tiempo, como
por eje1nplo:
• El tiempo de tostado un pan.
• El tiempo de fermentación de un vino.
• El tiempo de fraguado de una carpeta de

concreto de una carretera.
• El tiempo de cocción del platillo en un

restaurante.
• El tiempo de torneado que una máquina d e

torno tarda en crear o n1odificar una pieza
de metal.
En todos estos ejemplos el tiempo de

TRANFORMACIÓN tomado es bastante más largo, y
eso es legítimo, pues en ese tiempo el Producto está
cambiando, se está alterando, se está convirtiendo en
un producto más evolucionado gracias a esa actividad.
- 70-
Claro que al conocer es ta información

posible1nente tu m ente se pone nerviosa porque
podrás empezar a d escubrir que en muchas
actividades d e la vida diaria y d el trabajo cie rtamente
hay varias actividades que Transfo rmen el Produc to o
Servicio de tu organización , per o esa no es la razón
para estar nervioso.
La razón d e ese nerviosism o es p o rque
posiblemente estás identificando una much o mayor
cantidad de actividades que NO ESTÁN
TRANSFORMANDO tu Producto o Servicio,
queren1os co1nentarte que eso es no rmal, aunque n o es
nada bueno en lo absoluto.
EL PODER DE OBSERVAR
LO MÁS IMPORTANTE EN UN PROCESO

DE IMPLEMENTACIÓN LEAN ES
APRENDER AOBSERVAR.
- 71 -
G.Hernández. A.Godínez
2_3_-ACTIVIDADES QUE NO TRANSFORMAN El

PRODUCTO OSERVICIO
El más grande error de las person as es tratar de

"engañarse a sí mismos" pensan do o querie ndo pensa r
0
"haciendo caber o encajar" a mucha s activi dades que
No Transforman el produc to o servic io y creer, o
pensar o enmascararlas para que parezcan o aparez can
como actividades que Transf orman el Produ cto o
Servicio.
Te vamos a dar uno de los mejore s consejos: Si

la actividad no transforma el Produ cto o Servic io ¡No
lo Transforma!, ¡Punto! ¡No le busqu es!
Ahora vamos a cmnpa rtir contig o las ideas n1ás

prácticas y finas al respecto de las activi dades que No
Transforman su Produ cto y Servicio, y para empez ar
tomemos varios ejemplos basánd onos en los casos que
te compartimos cuand o vimos las activi dades que
Transforman el Produ cto o Servicio:
• El "acom odar" las difere ntes piezas para

poder ser ensam bladas no están
transformando el Produ cto final.
• El acomod ar todas las luces y los

mejor es
ángulos de la person as para finalm ente
tomar le la foto no están h·ans forma ndo la

fotografía.
• El estar busca ndo la mejor opció n para

poder viajar y selecc ionar la mejor opció n
dentr o de todas no está trans forma ndo el
boleto de avión .
• El estar esper ando las pieza s que irán a

mold earse en la prens a no están
h·ans forma ndo la pieza mold eada.
• El que la asiste nte conta ble este

acom odand o todos los chequ es de una
d eterm inada mane ra para que el jefe los
pued a firma r no está trans forma ndo o
realiz ando la firma del chequ e.
• El pasar las pieza s cosid as de una mesa a

otra no está transf orma ndo o cosie ndo más
prend as de vestir .
• El sacar el pan de su empa que origin al para

pode r poner las 2 reban adas a ser tostad as
no está transf orma ndo o tostan do el pan.
• El cortar las uvas de la vid no está

transf orma ndo o se está realiz ando la
ferme ntació n para la produ cción del vino.
- 73 -
Creemos que con estos ejemplos hemos dejado

bien claro que lo primero que debemos de tener
definido es el Producto o Servicio que estamos
entregando y ofreciendo, para luego identificar la
totalidad de las actividades y entonces dividir las que
transforman y las que no transforman el producto 0
servicio entregado.
Te vamos a compartir el secreto para que seas

enormemente exitoso en la mejora de tus procesos
operativos o administrativos, realizando este secreto
verás cambios increíbles en mu y poco tiempo v esos
cambios te darán una prosperid ad in i.maginnhll' Pn
poco tiempo, ¿quieres saber cuál e~? El ~ecreto L' ')
"Vamos a cambiar el paradigma", vamo~ a cambic1r tu
creencia de cuando descubres unn actividad 4ut1 ;\o
Transforma:
• ANTES: Cuando veías o enrontrah.15 una

actividad que No Transforma el Productu o
Servicio pensabas: "Chin, eso L'S malo.
porque s1 hago actividades qu e no
transforman entonces mi jefe me regañara y
va a pensar qu e no estoy trabajando''.
• AHORA: Cuando veas o encuentres una

actividad que No Transforma el Producto o
Servicio pensarás: "Súper, eso es bueno,
porque mi jefe Y yo estaremos felices de
trabajar y realizar sólo actividades que

Transforn1an el Producto."
La clave del éxito a gran escala la tendrás en la

medida que adoptes a la perfección esta 1nanera de ver
las cosas, ¿qué pasará si no lo haces?, bueno, siinple,
no tendrás el éxito esperado o iI1cluso no tendrás éxito,
porque no serás capaz de diferenciar claramen te las
actividades que No Transfor man el Producto de las
qu e sí lo hacen, y esto es más del 50% del avance de
todo.
Sabemos perfectamente que 1nuchas veces será

demasiad o duro ver las cosas de esa n1anera, sin
embargo, es lo n1ejor, es como cuando un paciente que
se siente mal toma la decisión de ir al 1nédico y
despu és de vanos exámenes el médico sabe
exactame nte que es lo que tiene, para el paciente será
mu y duro enterarse de que tiene cáncer, pero es lo
mejor, pues ahora ya sabe que existe un trata1niento
que le puede salvar la vida y que gracias a que fue una
detección temprana tiene más de un 93 % de
posibilid ades de que sea así, de modo que tienes que
afrontar las cosas y si la actividad No Transfor ma el
Producto o Servicio pues simplem ente ¡no lo
transforma!
- 75-
G.Hernández, A.Godinez
2.4.- LAS TOTALMENTE MORTALES

"ACTIVIDADES NECESARIAS"
No, no, no, ¡ustedes están totalmente locos!

jexisten muchísimas actividades que son necesarias
mi
para que las cosas se leven a cabo dentro de
organización!, claro, seguro que habrá muchísimas,
posiblemente 2/3 partes del total de las actividades
sean de este tipo, sin embargo, ¡No Transforman el
Productoo Servicio! Punto.
Esa es la manera de ver las cosas que de aquí
en adelante debes y tienes que adoptar, las actividades
oTransforman o No Transforman el Producto o
Servicio yolvídate por completo que si son "muy
necesarias", "súper importantes", "extra
indispensables", "mega obligatoria", "ultra
indispensable" y demás calificativos que le puedas
poner aese tipo de actividades.
Te vamos a compartir algunos ejemplos

ilustrativos para que comprendas a la perfección este
punto:
- 76
EIGran Libro de L0s Procesos Esbeltos
En un restaurante, el que el mesero lleve la

orden o la comanda de lo que el comensal
pidió acocina, ¿transformasu platillo?
En un despacho de arquitectos, el que el
arquitecto en jefe este planeando sus
actividades del día, jtransforma el edificio
que deben de construir?
En una fábrica de ropa, el que se muevan las

prendas de un lugar a otro para aplicarles
los diferentes procesos o acabados, ¿está
transformando a las prendas de vestir?
En un consultorio médico el que pidas un
expediente y el empleado tenga que estar
buscándolo dentro del almacén de
expedientes hasta encontrarlo, ¿está
transformando el que el Médico tenga el
expediente en sus manos?
¡Pero es que estas actividades son súper

importes, necesarias, casi indispensables!,
posiblemente lo serán, pero aquí lo que importa es si
transforma o no el producto o servicio jy ninguna de
estas lo hace!, así que la buena noticia es que ¡hemos
encontrado una amplia área de oportunidad para
mejorar!
- 77
G.Hernández,A.Godínez
UNA HISTORA DE MANUFACTURA

ESBELTA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
FUNCIÓN GM TOYOTA
Framingham, US Takakaoka, JPN
Horas totales de 40.7 Hrs 18 Hrs
ensamblo por carro
Defectos en ensamble por 130 45
cada 100 carros
Espacio de ensamblaje 8.1 pies? 4.8 pies?

por carro (pies?)
Inventario de partes 2 semanas 2 horas
(promedio)
2.5- VOLVIENDO AL RICO SÄNDWICH

Recordarás que hace algunas páginas te
pusimos un ejemplo de hacer un Sándwich, bueno,
ahora te vamos a volvera poner la secuencia de pasos
y actividades y te vamos a dar una tarea: encierra en
un círculo aquellas que evidentemente están
transformando el Producto:
Trasladarse a la alacena para tomar al pan

Sacar el pan de la bolsa
- 78
EIGran Libro de Los Procesos Esbeltos
Trasladarse con el pan hasta el tostador de

pan
Colocar el pan dentro del tostador
Apretar la palanca para iniciar el tostado del

pan
Tostar el Pan
Esperar a que el pan se tueste

Sacar el pan de la tostadora
Trasladar el pan en el plato
Trasladarse por la mayonesa
Buscar la mayonesa
Trasladarse con la mayonesa
Buscar un cuchilo para untar la mayonesa
Trasladarse al refrigerador
Buscar todos los ingredientes y verduras
que serán parte del Sándwich
Trasladarse al lavadero para lavar las

verduras
Buscar la tabla y el cuchillo adecuado

Cortar las verduras
- 79
Embarrar el pan con la mayonesa
Colocar el jamón
Colocar las verduras
Trasladar el pan y las verduras sobrantes al

lugar de origen
Cortar el Sándwich
¿Qué tal fue tu tarea?, ¿fácil o complicado?,

quizás al inicio sea un poco complicado, sobretodo
mentalmente en lo que te entrenas lo suficiente para
poder ver con claridad y sin paradigmas aquellas
actividades que No Transforman el producto o
proceso, una vez que estás acostumbrado y que no
tienes sentimientos ligados a las actividades que no
transforman entonces es mucho más fácil ver las cosas.
Bueno, veamos la respuesta correcta, en la

parte de abajo te colocaremos la misma lista, en ella
verás que hemos puesto en negritas y entre "comillas"
aquellas actividades que Transforman el producto:
Trasladarse a la alacena para tomar al pan
Sacar el pan de la bolsa
Trasladarse con el pan hasta el tostador de

pan
"Colocar el pan dentro del tostador"
- 80 -
EI Gran Libro de Los Procesos Esbeltos
Apretar la palanca para iniciar el tostado del

pan
Tostar el Pan
Esperar a que el pan se tueste

Sacar el pan de la tostadora
Trasladar el pan en el plato
Trasladarse por la mayonesa
Buscar la mayonesa
Trasladarse con la mayonesa

Buscar un cuchillo para untar la mayonesa
Trasladarseal refrigerador
Buscar todos los ingredientes y verduras
que serán parte del Sándwich
Trasladarse al lavadero para lavar las

verduras
Buscar la tabla y el cuchillo adecuado

Cortar las verduras
"Embarrar el pan con la mayonesa"

"Colocar el jamón"
"Colocar las verduras"
- 8I -
Duplicar tus utilidades
Triplicar tu capacidad de producción

Cortar a la mitad tu tiempo de respuesta
Eliminar 3 de cada 4 errores o problemas

quepasan dentro de la organización
Duplicar la capacidad de trabajo entregado
necesidad
de tus mismos colaboradores sin
de contratar más
Facilitar la capacitación y entrenamiento de

cada uno de tus colaboradores
" Cumplir al 100% de entregas a tiempo
Almenos lograr un 75% más de pedidos de

tus clientes
¡Haz las cuentas y multiplícalo por "el número

que pensaste"!, ¿apoco no un NUMEROTE?,
¿Apoco no visualizas una empresa o una organización
maravillosa?, ¿Apoco no ves que los días son más
felices en una organización así como esta que te
estamos describiendo?
Muchas personas alrededor del mundo pierden

demasiado
do tiempo "buscando la herramienta
correcta", o"la más sofisticada", o ya sabes "la que
- 83 -
en Su
está de moda", pobres personas, porque
millones.
búsqueda están perdiendo miles o
Este libro prácticamente lo puedes convertir en
decenas o cientos o miles de lingotes de oro, eso han
a la
logrado las organizaciones que lo han llevado
práctica de manera precisa, ¿te gustaría tambi¿n ganar
eso?, bueno pues ja trabajar!, no dejes de leer y día a
día aplica al máximo cada página o capítulo que leas,
no importa lo que hagas en tu vida, ¡Este libro
cambiará y mejorarátu vida como nunca imaginaste!
- 84 -
EL CLIENTE SIEMPRE ES PRIMERO CON

LA FILOSOF0A DE LEAN, ALGUNOS DE
LOS BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES
SON:
MEJORA EN LOS TIEMPOSDE
RESPUESTA
*ENTREGA DE PRODUCTOS ATIEMPO
"INCREMENTODE LA CONFIANZA DEL
(LIENTE
- 85 -
LOS TE ACABAR
HASTA
CONTROLARAN
A ELLOS
Esbeltos
III CONTROLAS
CAPÍTULO
Procesos O CONTIGO
DESPERDICIOS
Los -87
de
Líbro 0
Gran
MIRA:
El
DESPERDICIO
A
VUELVAN
Esbeltos i¡ELIMINARLOs!!
SON?¿DóNDE
HAY?
Procesos
EL ¿(UÁLES SE GENERAR!!
CONTRA NO
Los QUE 8-9
de
Libro i¡REVISAR
Gran
El
PASOS
TODO EL PERSONAL DE LA EMPRESA SE

DEBE CONVERTIR EN ESPECIALISTA EN LA
ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS, PARA
LOCUAL LÀ DIRECCIONDE LA
ORGANIZACIÓN DEBE PROPICIAR UN
AMBIENTE QUE PROMUEVA LA
GENERACION DE IDEAS YLA
ELIMINACIÓN CONTINUA DE
DESPERDICIOS.
90
ElGran Libro de Los Procesos Esbeltos
¿QUE ES EXACTAMENTE DESPERDICIO?
El desperdicio Muda Son problemas,

dificultades o áreas de oportunidad de todo proceso en
la oficina en la manufactura que presentan,
impactando en los costos y en la productividad de los
negocios.
El reto de tu organización, institución u oficina
es la eliminación constante y permanente de los
desperdicios, ya que estos son los causantes de que las
oficinas y negocios tengan tiempos de respuesta muy
prolongados, problemas de calidad o de comunicación,
etc.
Digamos que si vemos a cualquier oficina u

organización como un arroyo, el agua de este arroyo
- 9I
debería de fluir sin problema y sin complicaciones, sin

embargo si seguimos con esta metáfora la realidad no
es así,muchas veces el agua de este arroyo que simula
todos los procesos de unaempresa no fluye de manera
natural, sino que se va atorando y estas piedras
obstáculos en la realidad representan los desperdicios.
La meta de todo negocio debe ser visualizarse
cada vez más competitivo a través de enfocarse en los
procesos que agreguen más valor, sin embargo la
realidad es otra, ya que muchas organizaciones aún no
son competitivas.
Estas SOn algunas estadísticas que hemos
encontrado a través de nuestra experiencia aplicando
las herramientas Lean para la oficina, Lean para
producción, Lean en construcción, Lean en sector
salud, Lean en gobiernos yLean en escuelas:
Los costos operativos pueden legar a

representar alrededor de un 50% del costo
total de producción.
Los costos administrativos pueden llegar a
representar del 60% al 80% del costo total de
losbienes y servicios vendidos.
La proporción de las actividades del valor

no agregado en una firma manufacturera
pueden estar entorno del 80% al 90% del
tiempo total de No Valor Agregado.
- 92 -
En una oficina típica las cantidades no son

diferentes, ya que alrededor del 95 al 99%
del tiempo total de las actividades No
Agregan Valor.
Se puede llegar a reducir a más del 50% del

espacio ocupado para la transformación de
los procesos en el de procesos
caso
operativos, y en caso de administrativos se

puede llegar a reducir a mas del 80% el
realizar estas
espacio ocupado para
actividades
Se puede llegar a reducir al menos un 40%

la distancia recorrida en procesos
operativos.
El tiempo de respuesta puede reducirse
enormemente, hemos tenido casos
extraordinarios de más de un 95% de
reducción del tiempo de respuesta, aunque

un buen promedio sería al menos un 60%
Irónicamente las empresas, organizaciones e

instituciones algunas veces solamente están
conscientes de un pequeño porcentaje de actividades

que no transforman el producto o servicio o que no
agregan el valor. Por esta razón se debe de dar un
- 93 -
eficiencia de los
sentido de urgencia para mejorar la
procesos de negocios.
mundo
La inmensamayoría de las personas del
llaman
no sabe que existen estos desperdicios, ellos
desperdicios nada más a lo que "sobra" de la comida o
a lo que "sobra" de algo que usamos y que ya no
Ocupamos y hasta ahí se queda el concepto, en algo
que si "sobra pues hay que tirarlo o echarlo a la
basura'", bueno, pues eso mismo está pasando con
estos tipos de desperdicios y eso mismo hay que hacer
a fin de tener empresas, oficinas y personas
EFICIENTES.
Los desperdicios "están sobrando" y por lo

tanto hay que removerlos de nuestros procesos
cotidianos y que vivimos día con día y echarlos a la
basura.
Todas las personas del mundo deben de

comprender este punto de vista y manejarlo siempre,
pero, ¿cómo los quitamos y echamos a la basura?, fácil:
con Pensamiento Inventivo y aplicando soluciones que
los erradiquen por completo.
Verás: la idea no solo es trabajar, sino trabajar
inteligentemente, y una inmensa mayoría de las
organizaciones lamentablemente no lo hace.
94 -
MEJORAS ADMINISTRATIVAS AL
ELIMINAR DESPERDICIOS:
REDUCCIÓN DE ERRORES EN PROCESOS

REDUCCIÓN DEL TIEMPODE ESPERA DE
LOS CLIENTES
REDUCCIÓN DEL PAPELEO EN ÁREAS DE
OFICINA
REDUCCIÓN DEL PERSONAL STAFF
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE
DOCUMENTACIÓN
MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS
PRESUPUESTOS
- 95 -
G.Hem£ndez, A.Godinez
3. LOS 4TIPOS DE DESPERDICIO
Tanto la Operación de una empresa

organización conmo la oficina debería de ser divida en 4
tipos de desperdicio de manera general, estos son!:
1. Desperdicio de información,
2. Desperdicios de procesos,
3. Desperdicios de ambiente físico y
4. Desperdicios de personas.
Cuando hablamos de la Identificación de los

Desperdicios es muy importante considerar lo
siguiente.
1. La habilidad de ver los desperdicios que
están ocultos o invisibles o no revelados es
la esencia de una implementación Lean que
sea exitosa. Identificar los desperdicios
tiene que ver con hacer una lista de todos
los problemas desperdicios que
identifican las personas.
C.Venegas, Flow in the Office, 1th Ed. Productivity Press 2007,
96
2. Algunos tipos de desperdicios pueden

aparecer en más de una implementación de
Lean para la oficina. Si esto sucede estos
deben ser organizados en una forma en la
que las personas de esa oficina puedarn
entender más fácilmente y puedan definir
acciones para eliminarlos.
3. Algunos de los desperdicios en la lista

pueden parecer similares incluso
idénticos, como sugerencia recomendamos

enfocarte en aquellos que rápidamente te
hagan sentido y esto te ayudaráa mejorar
rápidamente sin perder tiempo en tratar de
clasificarlos.
3.1- DESPERDICIOS DE INFORMACIÓN
La información es para la oficina y para las

funciones gerenciales lo que las materias primas son
para la manufactura, de hecho, y tanto en la operación
como en la oficina son fundamentales no importa que
hablemos de un hospital, un hotel, una planta de
manufactura, un despacho de dise'adores, una planta
petrolera, una buróde banqueros, etc., la intormación
- 97
es fundamental y es la causante de generar una

cantidad inmensa de desperdicios colaterales.
Hoy, la información forma parte de la vida
cotidiana, de cada decisión, de cada proceso y de cada
acción dentro de cada organización. La información es
ubicada o relacionada como una ventaja competitiva
consecuentemente,el desperdicio de la información de
alguna manera guía a obstrucción del flujo de creación
del valor.
A continuación observarás algunos tipos
generales de desperdicios de información v en las
siguientes secciones describiremos cada tipo con
mayor detalle, así como las sugerencias de como
prevenir oeliminar este desperdicio.
Entrada o salida de datos redundantes.
Sistemas de información incompatibles.
Chequeo de información manual que ha

sido capturada manualmente.
Datos muertos o sin ningún valor.
Recaptura de datos.
Convertir o reconvertir formatos.
Datos innecesarios.
Datos sin valor, desconocidos o perdidos.
98
El Gran Libro de Los PrOcesos Esbeltos
Datos incorrectos o no claros.
Robo de información o falta de seguridad en

los datos.
Definición incorrecta o no clara de la

información.
Discrepancias en datos.
A continuación mencionaremos algunas formas

de estos desperdicios y como es que ellos se pudieran
eliminar.
SIELIMINAS LOS DESPERDICIOS DE

INFORMACIÓN LOGRARÁS REDUCIR DE
UN 40% AUN 60% DE DESPERDICI0S
COLATERALES CAUSADOS POR ESTE
DESPERDICIO.
- 99 -
SALIDA DE DATOS
3.1.1.- ENTRADA O
REDUNDANTES
ocurre
Este tipo de desperdicio de información
entrada o salida
cuando datos idénticos ya sea de
suceden o son capturados más de una vez sin agregar
sin ayudar a
un valor extra odicho de otra manera
transformar algo más, en otras palabras, la
redundancia es creada por el mismno proceso.
Cualquier redundancia toma tiempo, esfuerzo
y recursos que pueden ser utilizados en agregar valor
o en transformar la actividad o proceso por ejemplo,
en oficinas de salud es mnuy común que los pacientes
llenen múltiples formas que les preguntan la misma
información o información similar y luego a esos
pacientes se les pregunta las mismas preguntas de
nuevo por el asisternte médico y el médico que
proveeráel servicio.
SUGERENCIAS PARA ELIMINAR ESTE TIPO

DE DESPERDICIO:
1. Checa redundancias y repeticiones en el

proceso, descripciones de trabajo,
documentos, datos demás COsas
- I00 -
relacionadas donde se estén repitiendo

datos.
2. Checa entre los procesos y funciones, no

asumas que la redundancia puede ocurrir
sólo en un proceso en particular, en alguna
función específica, por ejemplo, el
departamento de ventas pudiera estar
contratando asistentes de ventas de una
manera informal cuando ya existe un
sistema de reclutamiento establecido por
recursos humanos e incluso pudiera ya
tener un portafolio de candidatos, o bien,
dentro de un proceso productivo se puede
dar que un departamento tenga Su
información y otro departamento trabaje

para sacar información parecida o incuso la
misma, en este caso Se está siendo
redundante y están cayendo en este tipo de
desperdicio.
3. Asegúrate que la tarea es solamente
realizada una sola vez (a menos que la
repetición sea estrictamente necesaria para
la transformación del proceso) y hecha por
aquellos que están mejor calificados para
ello.
- I0I -

Parte 4 - Parte 5 - Merged

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G.Hernéndez. A.

Por primera vez en la hist oria Toy ota pas a a

Se publica el libro: "El Prod igio " don de se

Superfactory y la Organ ización Lean ha n

Hoy en d ía las apl icacion es de los princip ios

En la actual idad las aplicaciones d el FPS, TPS y

• Contab ilidad Lean

• Constr ucción Lean

• Lidera zgo Lean

• Lean and Green (manu factura Esbelta

• Admin istración de Proyectos Lean

• Diseño y Desarrollo Lean

• Finanzas Lean, y ¡Más!

Más allá de que estas aplicaciones sean

Valores típicos alcanzados por empresas que

• Aumento del 15% al 35% anuales

• Reducción de más del 75%

• Reducción de más del 20% anual

• Reducción de más del 75%

• Uso del espacio:

• Reducción del 25% al 50%

EL VALOR AGREGADO COMO NUNCA

Es UN SISTEMA YUNA FILOSOFÍA DE

RESULTADOS INMEDIATOS QUE

2.- ¿CÓMO LEAN MANUFACTURING DEFINE

James Woma ck define Valor como la capaci dad

Valor Agrega do siempr e debe ser definid o

Cuand o se comien za a trabaja r con las

El valo r deb e ser iden tific ado y esta r exp líci to

2.1.- ¿CÓMO SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES

Después de la explicación que te vamos a dar te

Un Proceso es definido como: La secuenci a de

Entonces, para empezar y que tengas una gran

Ese proceso tiene un producto final terminad o:

Para tener al final ese producto (el sándwich )

Las actividades debemos dividirla s en los

pues esto trae rá con10 cons ecue ncia que no teng

En nue stro proc eso d e hace r un sán dwi ch

• Tras lada rse a la alac ena para tom ar al pan

• Saca r el pan d e la bols a

• Tras lada rse con el pan hast a el tost ado r d e

• Colo car el pan d entr o d el tost ado r

• Espe rar a que el pan se tues te

• Traslada r el pan en el plat o

• Tras lada rse po r la 1nay on esa

• Busc ar la m ayon esa

• Tras lada rse con la 1nay on esa

• Busc ar un cu chill o para unta r la m ayo n esa

• Tras lada rse al refri gera d or

• Buscar tod os los ing red ientes y ver dur as

• Tra slad arse a1 lava der o par a lava r las

• Buscar la tabla y el cuchillo adecua do

• Cor tar las ver dur as

• Tra slad ar el pan y las ver dur as sob ran tes al

• Cor tar el Sán dwi ch

Oye, ¿no son den1asiada s activid ades?, pue s sí,

producto final esperado dentro de las especificaciones

Pero lo realmente interesante es lo que viene a

Para poder responder la pregunta anterior

• Las actividades que agr egan costo, y

• Las actividades que agregan valor

Así que la pregunta del millón es ¿cuáles d e las

Por favor coloca en la parte de aba jo aqueIJas