Cpic Calidad

"Una locura es hacer la misma
cosa una y otra vez esperando

obtener resultados diferentes.
Si buscás resultados distintos
no hagas siempre lo mismo".
Albert Einstein
CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN ARGENTINA
Estado de situación y propuestas
Una publicación del Esta publicación ha sido elaborada por el Consejo

CONSEJO PROFESIONAL DE INGENIERÍA Profesional de Ingeniería Civil (CPIC), en el marco de su
CIVIL estrategia de divulgación de temáticas de interés para su
matrícula y la sociedad en su conjunto.
Autor:
Ing. Industrial Damián Caci El Consejo Profesional de Ingeniería Civil, a través de sus
distintas Comisiones de Estudio, brinda oportunidades y
Redacción y Edición de Textos: espacios de formación para los profesionales de la ingeniería
Arq. Gustavo Di Costa civil y técnicos de todo el país.
Diseño Gráfico: Las publicaciones producidas por el CPIC pueden ser

Graciela Gallo / Lautaro Lupi solicitadas vía correo electrónico a correo@cpic.org.ar, en su
Sede Central de Adolfo Alsina 424, 1º piso, ciudad de
Buenos Aires, o telefónicamente, al 011 4334-0086.
La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier
medio, requerirá autorización expresa del editor. Queda
Un considerable esfuerzo en tiempo, dedicación y hecho el depósito que establece la Ley Nº 11.723.
capacidad profesional ha sido aplicado a la redacción
de este libro. El lector acepta y comprende que no se
ha expresado ni está implícita ninguna garantía de Impreso en Argentina / Printed in Argentina
los autores ni del CPIC sobre los resultados de aplicar
las consideraciones incluidas en el texto. El lector Las imágenes que ilustran este libro
reconoce explícitamente que asume la obtuvieron distintas menciones en el
responsabilidad de las aplicaciones inspiradas en el Concurso de Fotografía organizado por CPIC.
contenido de este libro y que debe verificar la realidad
y seguridad de las mismas. Agosto de 2019
Caci, Damián
Calidad en la industria de la construcción argentina: Estado de situación y propuesta / Damián Caci.-1a
ed ilustrada. Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Consejo Profesional de Ingeniería Civil; Ciudad
Autónoma de Buenos Aires: Gustavo Di Costa, 2019.
180 p.; 28 x 20 cm.
ISBN 978-987-47302-0-6
1. Gestión de Calidad. I. Título.

CDD 690.2
4
Calidad en la Industria de la Construcción Argentina - Estado de situación y propuestas
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi profundo agradecimiento a A la SOCIEDAD ARGENTINA PRO

las autoridades del CONSEJO PROFESIONAL MEJORAMIENTO CONTINUO, la cual
DE INGENIERÍA CIVIL (CPIC), por mediante sus Comisiones de intercambio de
permitirme compartir su destacado espacio experiencias, me permitió adquirir
dedicado a la difusión de conocimientos, el cual conocimientos a partir de las prácticas de
incrementa día tras día sus objetivos. Calidad en empresas de diversos rubros.
A la CÁMARA ARGENTINA DE LA A las Empresas que confiaron en mi carrera

CONSTRUCCIÓN, sus autoridades y empresas profesional, sus directivos y líderes, quienes
asociadas, por el aporte directo e indirecto, la continuamente han fomentado espacios para el
receptividad de la propuesta y el interés desarrollo e implementación de metodologías y
demostrado por mi trabajo de investigación en herramientas referidas a la especialidad.
la temática.
A mis familiares y amigos, por conformar el
Mi afecto y agradecimiento personal al Ing. sostén fundamental de mi vida personal y
Civil Enrique Sgrelli por su permanente profesional.
generosidad y calidez humana. Sin su
inestimable ayuda este texto no hubiera sido Finalmente, un especial cariño a Mariela, y
posible. especialmente a nuestros hijos, Vittorio y
Simona, quienes me permiten restar horas de
Brindo un reconocimiento especial a mis su compañía las cuales destino a las distintas
colegas y amigos, con quienes comparto la tareas profesionales que llevo a cabo. Para ellos,
aventura de aprender y difundir capacidades. todo mi corazón.
Ellos son una base de conocimiento y aporte
permanente.
A la UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES y a

la UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA,
por su formación académica, tanto de grado Ing. Industrial Damián Caci
como posgrado. Julio de 2019
5
ÍNDICE
PRÓLOGO
Calidad, un factor clave a mejorar en la industria de la construcción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
PRESENTACIÓN
Mejorar nuestra Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
ESTADO DE SITUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA

DE LA CONSTRUCCIÓN ARGENTINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Trabajo de campo realizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
La Encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Resultados obtenidos y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Análisis de las consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Análisis del nivel de Calidad en la industria de la construcción argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Planificación de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Calificación de los procesos especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Inspecciones y ensayos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Instrucciones de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Fabricación y montaje electromecánicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Comisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Desarrollos y competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Databook: Bitácora de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Control de dispositivos de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Compras y abastecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Tratamiento de las No Conformidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Encuestas de satisfacción de los Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Indicadores de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Mérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Análisis cualitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
1 y 2. Tratamiento objetivo de las “No Conformidades”
y Evaluación del Costo de la “No Calidad” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. El concepto de Proyecto Único . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4 y 5. La implicancia de las exigencias de los Comitentes y el compromiso
del Top Management y los Mandos Medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6. Tergiversación de la Certificación ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6
7. El Concepto de Trabajo de Oficio y Personalizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

8 y 9. Alto porcentaje con Accionistas – Directores y las UTE´s y el “choque cultural” . . . . . . . . . .47
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
ENCUESTA Y VISIÓN PROFESIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Encuesta realizada a matriculados del CPIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Análisis de respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Análisis general por sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Análisis enfocado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Detalles del Encuentro de Intercambio de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
RECOMENDACIONES Y HERRAMIENTAS PROPUESTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Guía práctica para implementar calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
1.Planificación de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

1.1 Guía para Planificación y Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
1.2 Manual de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
1.3 Estructura Documental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
2. Actividades de Control de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

2.1 Instructivos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
2.2 Calificación de Procesos Especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.3 Inspecciones de Materiales y Servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
2.3.1 Planes de Inspección y Ensayos (PIE's) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Planes de Inspección y Ensayos Generales de Obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Plan de Inspección y Ensayo para Montaje de un Equipo Electromecánico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Plan de Inspección y Ensayo para la Fabricación de un Equipo Electromecánico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
2.3.2 Inspecciones de recepción y almacén . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2.3.3 Inspecciones de ejecución de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Ejemplo de Planilla de Registro para Informe Topográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Inspección Inicial de Sistemas de Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Inspección de Corte y Doblado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Inspección Dimensional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Inspección de Recubrimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Inspección de Despacho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7
Formulario para realizar Control de Calidad en el montaje de una Bomba Sumergible . . . . . . . . . . . . . . 105
Formulario para la liberación de Estructura Civil para Puente Grúa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
2.4 Control Tecnológico y Ensayos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2.4.1 Controles Tecnológicos de obras civiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2.4.2 Pruebas y Ensayos en Montaje Electromecánico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2.4.2.1 En Proveedores de equipos para la Obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
2.4.2.2 En obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2.5 Puesta en Marcha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.Actividades de gestión de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

3.1 Desarrollo de competencias para la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.1.1 Recursos Profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.1.2 Desarrollo de Competencias para la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
3.2 Documentos de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.2.1 Información Documentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
3.3 Control de Dispositivos de Seguimiento (Inspección, Medición y Ensayos) . . . . . . . . . . . . 114
3.4 Control de No Conformidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
3.5 Auditorías Internas de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
4. Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

4.1 Evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
4.2 Evaluación de la Calidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
4.3 Indicador de la Calidad del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
4.4 Evaluación de la satisfacción de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.4.1 Dimensiones o Requisitos a ser Evaluados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.4.2 Identificación del(os) Cliente(s) y de sus Representantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.4.3 Realización de la Medición o Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
4.4.4 Frecuencia de la Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.4.5 Resumen de la Medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.4.6 Plan de acción y Objetivos de Mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
4.4.7 Difusión de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5. Bitácora Técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DOCUMENTALES / ACRÓNIMOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

AUTORIDADES DEL CONSEJO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
8
PRÓLOGO
Calidad, un factor clave a mejorar

en la industria de la construcción
La industria de la construcción constituye uno inmediatos y futuros para las empresas

de los motores de la economía de nuestro país, constructoras, cooperando a mejorar sus
tanto en infraestructura pública como de obras desempeños globales y proporcionando sólidas
particulares, conformando un sector el cual bases para las iniciativas de desarrollo
refleja, indefectiblemente, los índices de sostenible.
crecimiento económico y el nivel de vida de sus
ciudadanos. El costo de la no Calidad, conocido también
como el "precio del desvío", permanece
La responsabilidad social de las Empresas compuesto por aquellos gastos generados a
Constructoras asume un objetivo inseparable partir de ineficiencias o errores que muchas
de las políticas empresariales. La construcción veces resultan ser evitables, como por ejemplo,
de obras no solamente permanece enfocada en incumplimientos, desperdicios, devoluciones,
la realización de un contrato, sino además, en reparaciones, retrabajos, imprevistos, costos
mejorar la Calidad de vida de una comunidad. por atención ante quejas o exigencias del
cumplimiento de garantías, los cuales
El servicio al cliente deberá contemplar, más potencialmente, pueden convertirse en
que una estructura, una estrategia encaminada a conflictos legales.
modificar los sistemas empresariales, utilizando
la tecnología no solamente aplicada en los El enfoque basado en la Calidad tiende a
equipos de construcción, sino en esquemas de desarrollar la capacidad de proporcionar
información, ofreciendo nuevas alternativas productos y servicios que satisfacen, no solo los
ecológicas, económicas y tecnológicas capaces requisitos de los clientes, sino además, los
de desarrollar mejores prácticas para lograr un legales y reglamentarios. Este enfoque amplio
cliente satisfecho, como así también, atender las permite mejorar la satisfacción de los clientes
expectativas y requisitos de las partes abordando riesgos y oportunidades con las
interesadas en las mismas. particularidades de cada proyecto. En paralelo,
permitirá mejorar los niveles de productividad
Entregar los proyectos con los mejores en las obras, beneficiando la rentabilidad de las
estándares de Calidad crea confiabilidad, mismas y de las empresas en el largo plazo.
otorgando como beneficio económico
empresarial una activa y abundante cartera de Adoptando la definición de las Normas ISO
clientes. Es decir, tomar como objetivo la 9000, destacamos que “Calidad es el grado en
Calidad constructiva optimiza la Calidad de vida el que un conjunto de características inherentes
del individuo, pero paralelamente, brinda y del producto o servicio cumple con los
brindará, sin lugar a dudas, notables beneficios requisitos (necesidad o expectativa,
9
generalmente implícita u obligatoria) de las ver afectada. El control sistemático de dichos
partes interesadas". puntos requiere el compromiso y la dedicación
del personal, pudiendo convertirse en un riesgo
El personal encargado de cualquier fase de la para la planificación y programación de los
obra constituye el primer eslabón en la cadena trabajos.
de la Calidad, puesto que cualquier fallo de la
persona restará Calidad al conjunto. Por ello, el Sin embargo, no se debe subestimar su
Compromiso de las Direcciones, tanto de las importancia, ya que los defectos no detectados
casas matrices como de cada una de las obras y pueden causar daños mayores en el futuro.
las políticas de las empresas al respecto, son
fundamentales para el proceso cultural que El control de Calidad, además de un
implica incorporar a la Calidad como aspecto requerimiento legal, constituye una garantía
clave del negocio y de la vida de las empresas, a respecto de la ejecución de una obra, los
efectos de cumplir los compromisos con los materiales y componentes utilizados y los
mayores beneficios posibles. equipos instalados, respecto del cumplimiento
de los estándares previstos y las normas de
Todas las tareas necesarias para llevar a cabo aplicación.
el aseguramiento y un buen control de Calidad
como planificación, prevención, inspección, La verificación de dicho cumplimiento conforma
ensayos, etc. implican un costo económico. una verdadera garantía para la disminución de la
Ese costo se verá reflejado en el programa que existencia de defectos no detectados y la
normalmente realiza el profesional a cargo utilización de materiales con prestaciones
del proyecto. inferiores a los demandados.
Los citados costos se definen como los “Costos Atento a lo explicitado, el CONSEJO
de Calidad”, resultando los mismos en función PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
de la tipología de la obra (dimensiones, uso, presenta “CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE
particularidades del cliente, etc.). LA CONSTRUCCIÓN ARGENTINA: Estado de
situación y propuestas”, un trabajo de
Los parámetros se definen desde la etapa de investigación del Ing. Industrial Damián Caci,
proyecto y deben plasmarse en la el cual aporta conceptos y herramientas
documentación técnica. prácticas de sumo interés para los
profesionales, dentro de una temática, en
La exigencia de un aseguramiento y control de ocasiones, no valorada debidamente.
Calidad debería implementarse como norma
general, a fin de evitar no solo la insatisfacción
del usuario, sino riesgos y pérdidas debido al
poco o inexistente control efectivo durante el
desarrollo de las tareas de materialización. Ing. Civil Enrique Sgrelli
Presidente del Consejo Profesional
La gran complejidad de una obra multiplica los de Ingeniería Civil
puntos críticos en los cuales la Calidad se puede Julio de 2019
10
PRESENTACIÓN
Mejorar nuestra Calidad
Calidad: "Conjunto de cualidades de una inteligente, un acertado plan de equipos a

persona o cosa. Grado de satisfacción del utilizar en las distintas etapas de la obra y
producto o servicio en relación con las potenciar los puestos de trabajo.
exigencias del consumidor"
Diccionario de la Real Academia Española (RAE) El proceso de materialización constituye,
fundamentalmente, una tarea de ensamble o
montaje de insumos manufacturados de
acuerdo a un diseño elaborado. Esa tarea es
generalmente ejecutada por una Empresa
Existen una serie de factores capaces de Constructora, la cual adopta frente al Comitente
potenciar la Calidad de nuestras obras. el compromiso contractual correspondiente
para alcanzar una construcción que presente la
Desde las políticas y culturas de las empresas, Calidad demandada.
las exigencias de los clientes a cuestiones de
características más operativas, tales como el Durante la ejecución de la obra vale destacar la
correcto diseño y su correspondiente gran cantidad de roles interactuantes. Es por
documentación gráfica, especificaciones ello que el nuevo Código Civil establece que
técnicas claras y precisas, un estricto programa cualquiera de ellos puede ser demandado por el
de producción, más una adecuada política de total del resarcimiento correspondiente.
control de la misma, un óptimo estudio del
trabajo -fijando una metodología de ejecución Se trata de obligaciones convergentes, existe
integradora, la cual garantice aceptables identidad de objeto, por lo tanto, cada deudor
rendimientos-, planificación, normas de responde por el total, más allá de las acciones de
seguridad y una política responsable en la regreso que pudieran ejercerse. En síntesis, la
gestión de las personas involucradas para responsabilidad de los profesionales de la
facilitar la planificación y ejecución de la construcción permanece íntimamente
producción controlada. relacionada con la Calidad. Puestos a tomar real
conciencia de dicha situación, debieran
Aporta también a la Calidad estudiar los costos racionalmente priorizarla -sin dudar- ante
directos e indirectos, una coherente cualquier razón o motivo.
racionalización administrativa, una buena
gestión de planificación estratégica, planes La información referente al control de Calidad y
sistemáticos e integradores de gestión de sus defectos, deberá llegar lo más rápidamente
suministros, ejecución y control de las distintas posible a todas las personas interesadas. Los
disciplinas, organizar el obrador y el proveedores y subcontratistas, en paralelo,
movimiento de los insumos de manera resultan ser importantes engranajes de la
11
maquinaria que conforma nuestro negocio. Los Separada del contexto industrial por las
consideraremos como colaboradores buscando características singulares del producto final, la
el beneficio mutuo, poniendo empeño y construcción de obras se caracteriza porque la
creatividad conjuntos para repercutir al cliente manufactura es llevada a cabo en el lugar de su
en mejoras sustantivas. implantación (“in situ”), a diferencia de
cualquier producto industrial, aspecto el cual
La Calidad es responsabilidad de todos. Se atenta -en ocasiones- sobre los controles
materializa fundamentalmente a través de la aplicados, adaptándose dichas verificaciones a
prevención antes que de la inspección, donde pesar de las dificultades que ello representa en
cada uno es responsable por la Calidad de los orden a la falta de aptitud de la obra para ser
productos y servicios generados. cotejada (Clima adverso, multiplicidad de tareas
conjuntas).
Quien nos encarga una obra demuestra un La mejora continua del Sistema de Gestión de
especial interés en contar con un producto el Calidad es fundamental para transitar el
cual satisfaga sus expectativas y necesidades. camino al éxito. Debemos siempre apuntar a la
No le interesa encargar solamente un buen excelencia de nuestras obras, nuestros servicios,
proyecto ni un buen material gráfico. Es por nuestras capacidades técnicas, nuestras
dicha razón, que el profesional debe poseer los relaciones humanas y nuestra competitividad,
conocimientos necesarios para lograr concluir interactuando en escenarios complejos y
técnicamente una obra. En paralelo, deberá cambiantes.
llevar a cabo las tareas dentro de los costos
previstos, en el plazo esperado y con la Calidad
requerida, respetando fielmente el proyecto
original.
Los recursos de producción conforman los Ing. Civil Luis Perri

medios técnicos, materiales y económicos que Presidente Honorario del Consejo Profesional de
nos permiten desarrollar un sistema mediante Ingeniería Civil
un determinado proceso de producción. Julio de 2019
12
INTRODUCCIÓN
El presente libro fue impulsado por el involucradas con dicho ámbito. Es dable
CONSEJO PROFESIONAL DE INGENIERÍA destacar que el material aquí presentado
CIVIL a partir de un trabajo de constituye una contribución a un objetivo más
Investigación Descriptiva sobre “La amplio que es el de mejorar los niveles de
Calidad en la Industria de la Calidad en la industria de la construcción en la
Construcción en Argentina”, presentado República Argentina, incorporando una visión
en diciembre del año 2016 como Tesis de mi amplia, integradora y sustentable de dicha
“Maestría en Administración de Calidad, promoviendo que la misma sea
Negocios”, realizado en la Universidad debidamente considerada dentro de la cultura
Católica Argentina. de la industria.
El resultado de la citada Tesis se vuelca
El contenido del libro se desarrolla a partir de
aquí a lo largo de los distintos capítulos,
los resultados obtenidos de la investigación
a partir de los cuales se proponen diversos
descriptiva realizada como trabajo de Tesis de
conceptos, herramientas y metodologías
Maestría.
prácticas que el Lector podrá adoptar
para implementar en los ámbitos donde El mismo fue concluido en Diciembre de 2016
intervenga, con el objetivo de aportar en y su objeto de investigación comprendía todo lo
la mejora de los niveles de Calidad en la concerniente a la Calidad en el mercado de la
industria de la construcción de construcción de obras de infraestructura de la
nuestro país. República Argentina, donde se abordaron los
Ing. Industrial Damián Caci aspectos de mayor relevancia respecto a la
Calidad en el sentido más amplio,
interpretándose los paradigmas y directrices
que se vinculan con los mismos, de modo de
lograr una determinación de los niveles y sus
El objetivo de este libro radica en entregar al potenciales oportunidades de mejora.
lector un estado de situación y herramientas
prácticas para abordar acciones concernientes a Así mismo, y en virtud del objetivo aspirado por
LA CALIDAD en la industria de la construcción el presente texto, se entrega una propuesta de
de nuestro país. valor incluyendo recomendaciones y
herramientas prácticas que permitirán abordar
El mismo conlleva una orientación, aunque no la implementación de Sistemas de Gestión de la
limitativa, al ámbito de la obra considerando la Calidad orientados y específicos para la
influencia de todas las etapas y partes actividad en el ámbito de la obra. De esta forma,
13
resulta la metodología desarrollada a tales
efectos y aquí presentada.
No obstante las herramientas detalladas, se

destaca la relevancia que revisten las actividades
previas, tales como la correcta planificación y la
buena ingeniería desde la génesis de los
proyectos, así como también, las exigencias
establecidas por los clientes sobre las mismas y
sus etapas.
A lo largo del texto, se desarrollan los conceptos

de dichas actividades y sus vínculos con el
impacto sobre la Calidad, factores que deben
ser considerados como base de todo proceso
constructivo.
El orden del contenido permitirá al Lector

iniciar desde el capítulo de la investigación
descriptiva, donde se detalla lo referente al
diagnóstico, desarrollo y conclusiones
abordadas en la investigación, mientras que en
el capítulo sobre la visión al respecto de
profesionales miembros del CPIC y de diversas
instituciones afines, se amplía el enfoque con
las distintas visiones respecto a la temática.
Culminamos en el marco de la reflexión final,

donde se presenta una propuesta de valor por
medio de recomendaciones y acciones
orientadas a la industria, tanto de características
conceptuales globales, como así también, una
Guía Práctica Modelo para la implementación
de Sistemas de Gestión de la Calidad orientados
a la industria de la construcción argentina.
Ing. Industrial Damián Caci

Julio de 2019
14
ESTADO DE SITUACIÓN
ESTADO DE SITUACIÓN
DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA
DE LA CONSTRUCCIÓN ARGENTINA
A lo largo de este Capítulo se desarrolla el trabajo de

investigación descriptiva sobre "La calidad en la
industria de la construcción argentina", presentado
en diciembre de 2016, como tesis de mi "Maestría en
Administración de Negocios". Permitió poner en
relevancia los aspectos más importantes referidos a la
Calidad en el sentido más amplio, su desarrollo y
aplicación en un conjunto de Empresas Constructoras
representativas del sector, las cuales efectúan obras
de infraestructura en la República Argentina.
Se presenta un extracto de los resultados obtenidos
de la investigación y los análisis efectuados, como así
también, de la información aportada por los
participantes. Todos ellos oficiarán como diagnóstico
de la Calidad en el ámbito de las obras de
infraestructura en nuestro país.
Ing. Industrial Damián Caci
Trabajo de campo realizado

El Diagnóstico final sobre la Calidad en el sector se logra a partir del
trabajo desarrollado, el cual se detalla a continuación.
Dado el objetivo del análisis, se formalizó un estudio sectorial en la

Industria de la Construcción en la República Argentina,
particularmente, en lo referido al tratamiento de los aspectos de la
Calidad, tanto en lo que hace a su Gestión y Aseguramiento como en
lo relativo al Control.
En paralelo, se reflexionó respecto a lo concerniente con la cultura

en esta industria, a efectos de interpretar la actual situación. El
desarrollo del trabajo se dio en el marco de una “Investigación
descriptiva”.
17
Para lograr un análisis completo y abarcativo, se confirió al trabajo
dos abordajes diferentes y complementarios a desarrollar con
distintas empresas del sector. Por un lado, el análisis cuantitativo
elaborado a través de los datos recopilados mediante una encuesta
creada específicamente, con las particularidades que se detallarán a
lo largo del presente documento.
Por otro lado, se plasma el análisis cualitativo a partir de entrevistas,

siendo que para algunos casos al mencionado análisis se sumaron
visitas a diferentes obras, como también, la toma de conocimiento
respecto de la documentación empleada por parte de las empresas
participantes que así lo dispusieron.
El segmento seleccionado para efectuar el trabajo se encuentra

conformado por empresas las cuales, independientemente de su
tamaño, participan en proyectos de construcciones de obras de
infraestructura de gran envergadura, tanto civiles como
electromecánicas (Contratistas y proveedores de bienes y/o
prestadores de servicios).
La muestra pretendida (aunque el espíritu del trabajo era lograr el

mayor tamaño de muestra posible) para efectuar el relevamiento,
está conformada por, al menos:
- 5 Empresas grandes.
- 10 Empresas medianas.
- 10 Empresas pequeñas.
La clasificación del tamaño de las empresas se definió en función de

la cantidad de empleados con que contaban las mismas al momento
de la realización de la investigación descriptiva. Dicha clasificación
guarda concordancia con los criterios adoptados en la publicación
“OBSERVATORIO DE LA CONSTRUCCIÓN”, constituido en
Agosto del año 2017 por iniciativa de la Cámara Argentina de la
Construcción y la Fundación Observatorio Pyme de la República
18
Argentina, aunque se ajusta a la clasificación publicada por la

Confederación de Pymes Constructoras de la República Argentina,
las cuales se detallan a continuación:
El informe presenta características generales y estadísticas, sin

necesidad de describir situaciones particulares, como tampoco
procedimientos o prácticas de alguna de las empresas participantes,
respetando las necesarias pautas de confidencialidad.
La Encuesta
El trabajo muestra un enfoque de orientación a los factores de la

Calidad, pero más allá de abordar la temática con una mirada
generalista y una visión amplia y global, se pretende como objetivo el
estudio de La Calidad aplicada a la construcción de obras de
infraestructura, cubriendo aspectos puntuales de gran variabilidad
técnica y disciplinaria.
Para lograr un relevamiento el cual contemple los aspectos con

aplicabilidad a las particularidades de la industria arriba
mencionadas, se desarrolló un documento para la obtención de
información respecto a las prácticas actuales de las empresas
participantes: El “Cuestionario para el relevamiento de aspectos de
Calidad (FT-01)”, el cual se reproduce en el presente texto.
19
Dicho cuestionario se creó a partir de la experiencia profesional
llevada a cabo a través de diversas obras, sumado a un intercambio
de ideas y puntos de vista entre profesionales colegas vinculados,
directa o indirectamente, con la Industria y la temática.
De esta forma, se integraron preguntas orientadas a la Gestión de la

Calidad en los términos establecidos por la Norma ISO 9001, a la
Gestión de Proyectos según la Guía del PMBOK (Project
Management Body of Knowledge o Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos), con las experiencias de profesionales en las
prácticas habituales dentro de la industria de la construcción.
El citado cuestionario, no solo comprende un listado de preguntas,

sino que determina diversos vínculos y enfoques entre las mismas
producto de las estructuras requeridas por las particularidades de las
disciplinas del sector y las comúnmente utilizadas por las empresas y
los proyectos de la industria.
Hace a la generalidad que la industria ejecute sus operaciones en

proyectos independientes para Clientes independientes, en
diferentes ubicaciones y con características disímiles.
Por tal razón, el cuestionario observa una orientación a la integración

bajo la misma Política de la Calidad de las metodologías y prácticas
habituales en el entorno corporativo de las empresas (Comúnmente
denominado “Casa Matriz”), como en lo referente a las desarrolladas
en cada una de las obras.
El enfoque “cruzado” del cuestionario involucra el relevamiento de la

situación, tanto en el entorno corporativo como en el de cada una de
las obras, dado a partir de identificar -como un factor clave- el vínculo
y la integración entre la Casa Matriz y las obras.
Cobra significativa importancia la integración en un único Sistema

de Gestión de la Calidad, que responda a la Política de Calidad de la
Empresa, incluyendo a todas las unidades que la componen, junto a
20
las metodologías y herramientas particulares que puedan

desarrollarse en el ámbito de cada una de las obras.
En aquellos casos que la obra se realice por Unión Transitoria de

dos o más empresas, deberá definirse claramente aquella que lidera
el Sistema de Gestión de Calidad de esa obra, de forma tal de evitar
y/o prevenir un desvío existente en el entorno de las obras, los
cuales puedan darse por no liderar los factores relacionados con la
variabilidad de las mismas, la ejecución en Uniones Transitorias de
Empresas (UTE´s), los tiempos de materialización, y la dispersión
entre las exigencias de los distintos Clientes. Factores que por no
ser atendidos correctamente por parte del Sistema de Gestión de la
Calidad, dificultan la implementación de los Sistemas de Gestión de
la Calidad en dicho entorno.
En virtud de las problemáticas identificadas para el desarrollo de las

metodologías y herramientas que permitan la integración de los
Sistemas de Gestión en el ámbito de las obras, la Calidad permanece,
la mayoría de las veces, erróneamente, subsumida a meros controles
aplicados sobre cuestiones particulares de determinados productos,
sin alcanzar a la totalidad de los aspectos incidentes sobre la
prestación de los mismos, como por ejemplo, en aquellos casos
donde se realizan controles sobre los materiales sin ejercer controles
sobre la ejecución.
Por otro lado, vale destacar que las obras suman un alto grado de
actividades subcontratadas, ya sea por capacidad de volumen
productivo y/o por competencias específicas, como así también, por
el suministro de diversas disciplinas y/o de partes componentes. Ello
hace que las obras de infraestructura constituyan grandes proyectos
de integración, donde los subcontratistas, proveedores y fabricantes
de máquinas y equipos toman un rol de alta injerencia sobre la
Calidad.
El carácter integrador de los proyectos de obras de infraestructura

implica que tanto el Aseguramiento de la Calidad como los Controles
21
de Calidad, no solo deban limitarse al ámbito de la obra, y que no
siempre se alcanza, sino que los Sistemas de Gestión de la Calidad,
en el marco de estas obras, deberían permanecer estructurados de
manera tal de incluir y alcanzar a la totalidad de los sub-contratistas,
proveedores y fabricantes, desde la definición, contratación, ejecución
y recepción hasta la puesta en servicio de las “Provisiones Externas”
(Según la definición de la Norma ISO 9001:2015), las cuales impactan
directamente sobre la Calidad de la obras.
Resultados obtenidos y análisis

Estudio cuantitativo a partir de la encuesta
Análisis general
El análisis general de los resultados compilados mediante la encuesta

realizada a las empresas participantes, ofrece dos encuadres, uno
relacionado al valor del Nivel de Calidad de la Industria dado por las
empresas participantes en la encuesta, y otro relativo a la
Consideración y Percepción del Nivel de Calidad Demandado por
parte del mercado.
Para los análisis de los resultados obtenidos, se procedió a ponderar

las respuestas de las empresas participantes, según la siguiente
escala:
Tabla 01
Escalas de Ponderación
22
La representación del Nivel de Calidad Demandado por el Mercado,

está dado a partir del relevamiento de preguntas y/o consideraciones
que las mismas empresas manifiestan respecto a:
> Aporte de un Sistema de Gestión de la Calidad para entregar

productos de mejor Calidad a los Clientes.
> Confianza que el mercado tiene con empresas que cuentan con
sus Sistemas de Gestión de la Calidad certificados por ISO 9001.
> Mejor aprovechamiento de los recursos aportados por los Sistemas
de Gestión de la Calidad.
> Flexibilidad organizacional para expandirse o contraerse en forma
ordenada a partir de contar con un Sistema de Gestión de la
Calidad.
> Viabilidad de certificar ISO 9001 en la Industria de la
Construcción.
> La Calidad como ventaja competitiva.
> Grado de exigencia de Certificación ISO 9001 de los Clientes
privados.
> Grado de exigencia de Certificación ISO 9001 de los Clientes
públicos.
A partir del promedio ponderado (según la escala definida) de las

respuestas obtenidas desde las empresas encuestadas en cada uno de
los puntos arriba mencionados, se obtiene que el Nivel de Calidad
Demandado por el Mercado es del 74,6%.
El Nivel de Calidad obtenido es del 54,7% para la muestra

representativa.
La empresa que mayor desarrollo de sus Sistemas de Gestión de la

Calidad presenta denotó un nivel alcanzado del 72% con el 50% de
sus Clientes privados, mientras que para el caso del menor nivel
alcanzado al respecto, es del orden de 37,6%, siendo para éste último
caso una cartera conformada por el 15% de sus Clientes provenientes
del ámbito privado.
23
Niveles de Calidad alcanzados en función
de la cartera de Clientes Públicos y Privados
Análisis de las consideraciones
El 100% de las empresas encuestadas considera que llevar adelante

la actividad con un Sistema de Gestión de la Calidad aporta a
entregar productos de mejor Calidad a los Clientes, mientras que el
70% considera que los Clientes tienen mayor confianza en empresas
cuyo Sistema de Gestión de la Calidad se encuentra certificado bajo
la Norma ISO 9001.
El 100% de las empresas participantes considera que los Sistemas de

Gestión de la Calidad les aportan al aprovechamiento de los Recursos
Humanos, Administrativos y Operativos, mientras que el 60%
estima que contar con el mismo le brinda flexibilidad a la estructura,
logrando procesos de expansión o contracción de manera ordenada.
El 70% opinó que le aporta ventajas para ser más competitivos en el

mercado.
24
En cuanto a la viabilidad de la Certificación ISO 9001 de los

Sistemas de Gestión de la Calidad en el ámbito de la industria de la
construcción, el 90% de las empresas encuestadas considera factible
llevarla adelante.
Para entender las exigencias de los Clientes, es importante visualizar

que las empresas estiman, respecto a los Sistemas de Gestión de la
Calidad por parte de aquellos provenientes del ámbito privado, un
orden del 70%, mientras que para los públicos dicha porción
desciende al 40% de la totalidad.
El 50% de las empresas encuestadas cuentan con certificación del

Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma ISO 9001, y en
mitad de proporción, ostentan la certificación de los SGC (Sistema
de Gestión de la Calidad) de las diversas obras.
Solo el 20% de las empresas desarrollan un Departamento de

Calidad en cada obra que ejecutan.
Análisis del nivel de Calidad

en la industria de la construcción argentina
A partir de los resultados obtenidos mediante el uso de la encuesta,

se procedió a realizar el análisis detallado de la información, tanto
para la obtención del cálculo de los promedios ponderados como
para el nivel de realización sistemático, en respuesta a cada uno de
los “Campos” de preguntas, el cual se detalla en la Tabla 02,
considerando el desarrollo para cada una de las consultas en
particular, como así también, el análisis interrelacionado de las
mismas. Los niveles de Calidad por campos de preguntas se aprecian
en el siguiente gráfico.
25
Tabla 02
Valores globales por campo de pregunta
26
Niveles de Calidad por campos de preguntas
27
El 60% de las empresas encuestadas manifiesta contar con
sus objetivos de Calidad definidos, el 40% presenta indicadores
de Calidad de Producto, el 20% con Calidad de Procesos y
también el 20% ostenta indicadores orientados a medir la
productividad.
Ninguna de las Empresas establece alguna metodología y/o

mecánica de validación para la construcción de los indicadores
y de la información utilizada en la evaluación periódica, mientras
que para aquellos casos que sí cuentan con dichos valores, solo el
40% toma acciones a partir de los resultados obtenidos en los
mismos.
Lo arriba expuesto demuestra el sesgo de la hipótesis respecto a la

Calidad orientada al producto, además de denotar una fuerte
debilidad en el vínculo entre los objetivos e indicadores para el
monitoreo del cumplimiento de los mismos.
Además de lo verificado, también se denota en el análisis que la

Calidad, en el concepto amplio abordado por el presente trabajo, no
es considerada como parte de los “Drivers” (Empresas líder)
principales del sector incluidos en el “Core Business” (Principal
negocio) de las empresas.
Resulta trascendente el cruce de los niveles de respuestas entre la

definición de los objetivos de Calidad y el monitoreo de los
mismos, en contraste con la consideración manifestada respecto,
no solo a la percepción y confianza de la Gestión de la Calidad para
los Clientes, sino también, en relación a la consideración del aporte
que un Sistema de Gestión de Calidad implica hacia el interior de
cada compañía mediante el aprovechamiento de los Recursos
Humanos, Administrativos y Operativos, destacados por el 100%
de las empresas.
28
Planificación de la Calidad
El 75% de las empresas encuestadas cuentan con una Política de

Calidad definida y difundida en su Casa Matriz, mientras que ese
nivel desciende, significativamente, al 20% para aquellas que la
definen y difunden en cada una de las obras.
Este último valor es concordante con el nivel de respuesta del 20%

alcanzado para las empresas con Departamentos de Calidad en
sus obras.
En cuanto a los Manuales de La Calidad, el 50% de las empresas

manifiestan contar con manuales de Calidad en sus Casas Matrices,
mientras un 60% dice tenerlo en cada una de sus obras.
Del análisis surge que si bien pueden contar con un Manual de Calidad
en cada obra, los mismos obran en cumplimiento a un requisito
contractual particular, sin aportar al uso efectivo del mismo dados los
niveles de respuesta en torno a los Departamentos de Calidad en las
obras, como a la definición y difusión de la Política de Calidad de los
mismos, el cual para ambos casos, es del orden del 20%.
En coincidencia con lo arriba expuesto, se adiciona un nivel de

respuestas del 20% de las empresas encuestadas acerca del uso
efectivo de un Plan de Calidad para cada obra, mientras las restantes lo
hacen de manera parcial. Este constituye un punto importante, el cual
denota la aplicabilidad de los Controles de Calidad en tiempo y forma
para cada obra particular, desde el punto de vista de la planificación,
más allá de la concepción integradora de la Calidad de Gestión.
El 40% de las empresas encuestadas manifiestan dimensionar

apropiadamente los recursos, tanto materiales como humanos, para
la gestión de la Calidad en los trabajos; mientras que el 60% define,
29
difunde y actualiza el organigrama con las responsabilidades de cada
una de las funciones.
Calificación de los procesos especiales
Aportando a la hipótesis del sesgo para el tratamiento de los aspectos

de la Calidad orientados al producto, apreciamos un nivel general
del 75% en relación a la Calificación de Procesos Especiales
vinculados, directamente, con los productos.
Ese nivel se encuentra un 30% por encima del nivel global arrojado
por la encuesta.
Los resultados obtenidos detallan que un 75% de las empresas

identifican los procesos de Soldadura, Tratamientos Térmicos,
Ensayos No Destructivos y Pintura, entre otros, en similar nivel,
contando con la aprobación de documentos de soldadura validados
por profesionales competentes y equipamientos calificados, de
acuerdo a los requisitos solicitados por los Clientes y/o las
Normativas aplicables.
Solo un 25% de los profesionales calificados son monitoreados en

relación al desempeño y la validez de sus certificaciones de manera
sistemática, mientras el 75% restante lo hace de forma parcial.
Inspecciones y ensayos
Los factores englobados en el campo de las inspecciones cobran una

especial importancia en el análisis del cuestionario, en función de la
representación de las características ejecutivas de los Proyectos de la
Industria y de la Calidad aplicada a las tareas de campo.
Del análisis del campo de Inspecciones, también se remarca el sesgo

anunciado en la descripción de la problemática objeto del estudio.
30
Dicho sesgo del desarrollo de actividades de Calidad dado hacia el

Control de la Calidad para los productos y con un bajo desarrollo e
integración con la Gestión de la Calidad.
A continuación, y aportando a lo arriba expuesto, describiremos el

análisis de los resultados obtenidos:
El 60% de las empresas encuestadas practican el desarrollo, difusión

y seguimiento del cumplimiento de los Planes de Inspección y
Ensayos, mientras que el valor desciende al 40% para aquellas que
cuentan con inspectores de Calidad Internos de las distintas
disciplinas en cada una de las obras.
Los criterios para la inspección de materiales y actividades

impactantes en la Calidad del producto final son definidos,
sistemáticamente, de acuerdo a los requisitos del Cliente, las Normas
aplicables, los procedimientos de la compañía y las recomendaciones
de los fabricantes, solamente, por el 25% de las empresas
encuestadas, mientras que el resto lo desarrolla de manera parcial.
Por el lado de la ejecución de las inspecciones en campo, tanto al

recibir los materiales como al ejecutar actividades de obra
consideradas impactantes sobre la Calidad del producto final, el 75%
de las empresas encuestadas manifiesta ejecutar dichas inspecciones
de manera sistemática.
Aquí es donde encontramos que, en líneas generales, los controles se

llevan a cabo y/o intentan realizarse en una gran proporción de las
tareas ejecutivas, pero los mismos no cuentan con un nivel
comparable en cuanto a la planificación y disposición de los recursos.
Lo expresado contribuye a la evidencia de un determinado

desbalance y un punto de mejora a profundizar y trabajar, para
integrar los aspectos relativos al Control de Calidad con los de
Gestión y Aseguramiento. Éste último punto representa, por delante,
un gran campo a desarrollar.
31
Otro aspecto demostrativo de la situación en relación al déficit de la
Gestión de la Calidad, es el referido a la inclusión en los Planes de
Inspección y Ensayo (PIEs) de aquellas actividades demandantes de
Inspecciones y/o Ensayos para una autorización formal del inicio
(Por ejemplo: Liberación para hormigonado, liberación para pintura
en fábrica, liberación para despacho, etc.), donde solo el 25% de las
empresas consultadas lo verifica y registra de manera sistemática.
Instrucciones de trabajo
Vinculado a lo mencionado en el análisis de la Planificación de la

Calidad, y del desbalance manifestado entre el Control y la Gestión
de la Calidad, producto de un fuerte sesgo al entendimiento de la
Calidad asociado -fundamentalmente- hacia los controles en la
realización de los productos, como así también, vinculado al
desarrollo de competencias y la gestión del conocimiento, el nivel de
respuesta respecto a la utilización de Instructivos de Trabajo, para las
actividades con impacto sobre la Calidad del producto final
(incluyendo provisiones externas), alcanza a un 20% de las empresas
con utilización sistemática de dichas herramientas, mientras el 80%
restante lo hace de manera parcial.
Fabricación y montaje electromecánicos
Generalmente, los equipos electromecánicos son fabricados por

parte de proveedores externos a las empresas constructoras, y luego,
son montados y puestos en servicio en las obras para las cuales son
fabricados.
Por tal razón, lo relativo a las inspecciones, ensayos y controles,

requieren ejecutar las distintas tareas con cierto desarrollo respecto al
control de los procesos, productos y servicios suministrados
externamente, de modo de asegurar que los mismos garantizan una
plena conformidad respecto de los requisitos.
32
El 33% de las empresas encuestadas exige a sus proveedores Planes

de Inspección y Ensayos de los equipos para ser analizados y
aprobados previamente a la ejecución de los trabajos por parte de los
Departamentos de Calidad y/o Ingeniería.
Sólo un 33% lo lleva a cabo de manera parcial y el resto directamente

no lo demanda.
El 50% de las empresas ejecutan inspecciones durante la fabricación

de los equipos, de acuerdo a sus respectivos cronogramas,
cumpliendo con los requisitos del Cliente y las Normas aplicables,
mientras que el 50% restante no las efectúan.
El 33% de las empresas relevadas inspecciona los servicios de

montaje electromecánico efectuados en las obras sistemáticamente,
siguiendo los planes y cumpliendo los requisitos de los Clientes y las
Normas aplicables.
El 67% restante lo verifica de forma parcial.
Comisionamiento
En el 75% de las empresas encuestadas observan, de manera parcial,

un acompañamiento por parte del Departamento de Calidad en las
actividades de Comisionamiento (pruebas pre-operacionales, ensayos
de funcionamiento, puesta en marcha y en servicio industrial) de las
obras que así lo requieren.
El 25% restante lo efectúa por completo.
De la misma manera, los registros generados en las actividades de

inspección, pruebas y ensayos de las áreas respectivas, son enviados
al Departamento de Calidad para ser debidamente validados y
archivados de manera parcial, en un 75% de los casos. El 25%
restante, directamente, no realiza esa tarea.
33
Desarrollos y competencias
El 20% de las empresas encuestadas manifiesta que sus gerentes y

directores participan en capacitaciones relacionadas con la Calidad,
mientras que del restante 80% de las mismas, el 40% lo efectúa de
manera parcial y el 40% final no capacita a sus gerentes y directores
en temas relacionados con la Calidad.
Encontramos allí un vínculo importante con lo relativo a los niveles

de respuestas obtenidos en los Campos de la Planificación de la
Calidad, el establecimiento de Organigramas y las Políticas de
Calidad en las diferentes obras encaradas por las empresas, en
contraposición con los principios de la Norma ISO 9001.1
El 40% de las compañías cuentan con las responsabilidades y

competencias definidas para cada función, mientras el 60% lo lleva a
cabo de modo parcial.
El 25% cuenta con metodologías de aprendizaje y gestión del

conocimiento para la formación profesional de las personas
ingresantes en la empresa.
El 25% restante lo realiza de modo parcial y el resto no cuenta con

ninguna metodología.
En relación a los sistemas de aprendizaje y gestión del conocimiento,

a partir de los desvíos ocurridos y/o la resolución de los problemas
encontrados, el 40% de las empresas trabajan al respecto, mientras
un 20% lo desarrolla parcialmente y el 40% restante no cuenta con
metodología y/o práctica alguna sobre la temática.
El 80% de las empresas cuenta con Responsables de Calidad

familiarizados con sus procedimientos y herramientas. Sólo el 20%
de las mismas difunden los conceptos y criterios de Calidad
(incluyendo a terceros) de manera sistemática, el 20% no lo hace y el
60% final los efectúa parcialmente.2
34
El 50% de las empresas realizan capacitaciones específicas para las

actividades impactantes en la Calidad de cada obra, las registra y
evalúa su eficacia (incluyendo a terceros), de manera sistemática. El
50% restante, las aplica de manera parcial.
El 50% de las empresas lleva a cabo un control de los documentos de

acuerdo a un procedimiento determinado; 25% lo garantiza de
manera parcial y 25% no cuenta con un Control de Documentos,
observando los lineamientos de un procedimiento determinado.
Un 33% envía dichos documentos a su Casa Matriz.3
En relación con los registros, el 67% de las empresas aplica

procedimientos definidos para el control de los mismos.
Para los casos donde se cuenta con Sistemas de Gestión de Calidad

implementado, el 67% de las compañías lleva a cabo auditorías
internas en sus Casas Matrices y el 75% lo desarrolla en las obras.
Databook: Bitácora de obra
El 67% de las empresas prepara de manera parcial los Databooks

(Bitácora de obra) durante la ejecución de la misma, contemplando los
lineamientos de un procedimiento para la elaboración de acuerdo a las
características de entrega al Cliente, tales como el contenido, formato y
cantidad.
1 Los 8 principios de la Norma ISO 9001:2015 incluyen el Liderazgo y el compromiso de

la Dirección como uno de los pilares para la Gestión de la Calidad.
2 La participación del personal y el fomento de la Calidad, en todo el ámbito de la
empresa, conforma uno de los principios de la Norma ISO 9001:2015.

3 El valor obtenido denota un vínculo limitado entre las diferentes obras con sus Casas
Matrices.
35
Control de dispositivos de seguimiento
El 20% de las empresas encuestadas controlan sistemáticamente los

dispositivos de seguimiento (Instrumentos de inspección, medición
y ensayo) propios y de terceros, siguiendo los parámetros de un
procedimiento definido, mientras que el 80% final lo realiza
parcialmente.
Compras y abastecimiento
Los proveedores de materiales y servicios que repercuten en la

Calidad del producto final, son previamente evaluados de acuerdo a
un procedimiento y con la participación del Departamento de
Calidad, de manera sistemática, en un 50% de las empresas
evaluadas.
Un 25% lo efectúa parcialmente y el restante 25% no realiza

evaluación alguna.
Los mismos valores son obtenidos para las evaluaciones de

seguimiento periódico de los proveedores de materiales y servicios,
los cuales impactan sobre la Calidad de los productos.
Tratamiento de las No Conformidades
El 75% de las empresas cotejadas registra y controla las No

Conformidades ocurridas en cada obra, de acuerdo a un
procedimiento establecido, pero solo el 25% cuantifica los COSTOS
DEL RETRABAJO ocasionado por las mismas.
Lo expresado permanece vinculado a uno de los factores comúnmente

mencionados por las empresas participantes en las entrevistas y
trabajo de campo, donde del análisis cualitativo surge que a partir de la
falta de evaluación de los costos de la NO CALIDAD no resulte
36
fácilmente contrastable respecto de los costos de la Calidad, arribando

así a un equilibrio entre dichos valores capaz de encontrar el Nivel de
Calidad el cual minimiza la real ecuación de costos.
El 75% de las empresas manifiesta realizar parcialmente el control y

cumplimiento de los plazos establecidos para el tratamiento de No
Conformidades. Se lleva a cabo parcialmente en el 75% de las
empresas encuestadas, mientras que el restante 25% no lo considera.
Encuestas de satisfacción de los Clientes
En relación a las encuestas de satisfacción de los Clientes externos, el

60% aplica las mismas, mientras que las encuestas de satisfacción
para los Clientes internos se llevan a cabo en un 20%,
aproximadamente.
Un 20% de las compañías encuestadas cuenta con un plan de acción

y lo cumple conforme a los plazos definidos.
Indicadores de la Calidad
El campo que agrupa a los indicadores es muy representativo en

relación al objetivo del presente trabajo, dado que demuestra la
adhesión a la gestión con indicadores para el seguimiento de las
acciones, en función de los objetivos establecidos para las
operaciones de las diferentes empresas.
En líneas generales, el 30% de las compañías encuestadas trabaja con

Indicadores de Calidad de manera sistemática, el 26% lo desarrolla
parcialmente y el resto no trabaja con indicadores.
Ello denota un campo de oportunidades para trabajar en el sector, de

modo de revertir el sesgo esquivo a las prácticas sobre Gestión de la
Calidad.
37
El 20% de las empresas cuentan con indicadores de Productividad en
las Obras, mientras que el 40% lo detentan de modo parcial, y el
67% los practica en las Casas Matrices.
El 67% no valida los indicadores y/o la información que integran los

mismos y ninguna de las empresas encuestadas presenta un sistema
de premiación relacionado con ciertos indicadores.
El 40% denota un seguimiento de los indicadores para tomar

acciones en la gestión de cada una de las obras.
Un 60% de las empresas encuestadas manifiesta mantener

definidos y monitorear, periódicamente, los indicadores de Calidad
en cada obra.
Mérito
Entre las empresas consultadas, ninguna de ellas cuenta con premios

por aportes a la Calidad. El 25% practica la búsqueda, registro,
aplicación y difusión de la Mejora Continua en forma sistémica,
mientras que otro 25% lo desarrolla de manera parcial y el 50%
restante, directamente, no lo considera.
Análisis cualitativo
Tal lo planificado, se llevaron a cabo distintas entrevistas con

Directivos de diversas empresas constructoras, las cuales operan en
el mercado de las obras de infraestructura.
Se buscaba conocer su situación en relación con la Calidad, como así

también, sus visiones al respecto para encontrar, tanto los puntos en
común como aquellos de mayor relevancia.
Con el resultado de ese análisis, se cruzarían los datos obtenidos a

partir del Análisis Cuantitativo relevado.
38
Dentro de los aspectos comúnmente mencionados por los Directivos

entrevistados, junto a aquellos de mayor relevancia que explican los
valores obtenidos en el Análisis Cuantitativo y conforman los puntos
de Oportunidad de Mejora para el Nivel de Calidad del Sector, se
listan a continuación, los siguientes patrones:
1. Tratamiento objetivo de las No Conformidades.

2. Evaluación del Costo de la No Calidad.
3. El Concepto de Proyecto Único.
4. La implicancia de las exigencias de los Comitentes.
5. El compromiso del Top Management y los Mandos Medios.
6. La Tergiversación en la aplicación de ISO 9001.
7. El Concepto de Trabajo de Oficio y Personalizado.
8. Alto porcentaje con Accionistas - Directores.
9. Las UTE´s y el “choque cultural”.
Los principales aspectos arriba listados son desarrollados a

continuación.
1 y 2. Tratamiento objetivo de las

“No Conformidades” y Evaluación
del Costo de la “No Calidad”
En los procesos de análisis de pliegos y licitaciones, no se lleva a cabo

un estudio de los requisitos de Calidad.
El correcto tratamiento de las “No Conformidades”, tanto potenciales

para aquellos casos en donde se pueden tomar acciones preventivas,
como los desvíos ocurridos y las acciones correctivas asociadas, se
presenta como un paradigma a transformar, donde de una “No
Conformidad”, se debería obtener una enseñanza positiva.
Cada una representa una herramienta efectiva de mejora y no un

elemento de castigo, fomentando a su uso, difusión y evaluación de
costos incurridos, caso contrario, “Los desvíos seguirán ocurriendo y
si los negamos sistemáticamente lo único que lograremos es
repetirlos sistemáticamente”.
39
Al momento, no existe un desarrollo y/o práctica sistemática en la
gestión de las empresas entrevistadas, tendientes a la evaluación de
los Costos de la No Calidad.
Quizás, sea ésta una de las principales causas originarias del

paradigma de ponderar las erogaciones relacionadas a la Calidad
como costos carentes de retornos, sin lograr hacer foco en el valioso
aporte al negocio que representa para los empresarios.
No es habitual la objetiva comparación de los “Costos de la Calidad”

con los de la “No Calidad”, para así establecer el rango relativo al
nivel de Calidad a adoptar el cual equilibre ambos grupos de costos
en un punto óptimo, donde la suma de los mismos resulte ser la
menor.
Existe un estrecho vínculo en lo relativo a la planificación del rango

establecido para el nivel de Calidad en el cual decida operar cada una
de las empresas en relación a los Costos Totales.
Aquí cobra importancia la definición detallada de todos los aspectos

relacionados con el Aseguramiento y Control de la Calidad, como por
ejemplo, los controles y pruebas a realizar, los recursos y personas a
asignar, las capacitaciones y los niveles de exigencia para las
provisiones externas, entre otros puntos.
A continuación, destacamos un gráfico el cual posibilitará llevar a

cabo una rápida interpretación de la importancia representada por la
evaluación de los Costos de la No Calidad a los fines de modificar el
paradigma en relación a los Costos de la Calidad.
40
Costos de la Calidad versus Costos de la No Calidad
El “Rango de Operaciones” representa la zona cercana al punto

óptimo encargado de minimizar los costos totales.
Resulta más realista y viable mantener un enfoque hacia el rango

como un aspiracional que hacia el punto óptimo, dada la
multiplicidad de productos y procesos intervinientes en la
ejecución de las obras, como así también, la complejidad de los
mismos.
3. El concepto de Proyecto Único
Otro de los paradigmas mencionados por la mayoría de los

Directivos entrevistados radica en el CONCEPTO DE PROYECTO
ÚNICO.
41
El mismo constituye cada una de las obras, lo cual confiere al sector
un marco de variabilidad que obliga a readaptar los procedimientos
con una dinámica de cambio, la cual no siempre se logra
acompañar.
Allí se evidencian los principales aspectos:
> Cada una de las obras constituye un prototipo único.

> Generalmente, se desarrollan en Uniones Transitorias de Empresas con
diferentes culturas organizacionales, diversos modelos de gestión,
tamaños y campos de acción, entre otros aspectos.
> Variabilidad de la actividad y ubicación geográfica de las obras que
impacta sobre la permanencia de las personas en la estructura.
> Particularidades de cada obra asociados a los recursos financieros,
personas, materiales, tiempos y equipos.
> Volatilidad del sector y rotación vertiginosa, lo cual atenta sobre la
estructura, los procesos y la capacitación de los planteles, como así
también, la ubicación geográfica de las obras que colisiona sobre la
permanencia de las personas en la estructura.
> Los tipos de proyectos, independientemente de sus particularidades, muy
poco frecuentemente se reiteren de manera secuencial: “Hoy construimos
un puente y quizá hasta dentro de diez años no hagamos otro”.
> El desarrollo de ingeniería es fundamental para el crecimiento de
cualquier proyecto, y en particular, de construcción, pues fortalece la
planificación y materialización, por lo tanto, toda inversión efectiva en
ingeniería en el inicio permitirá una mejor planificación y una mejor
materialización de la obra.
En experiencias de trabajos realizados conjuntamente con empresas

extranjeras, quienes presentaban metodologías de seguimiento y
control, notamos que con la utilización de herramientas de Gestión
podían nuclear diferentes personas provenientes de distintos países
y/o diversas obras, pero con un determinado concepto para el
desarrollo de las actividades dentro de los parámetros establecidos,
corporativamente, en relación a cada una de ellas.
42
4 y 5. La implicancia de las exigencias de los

Comitentes y el compromiso del Top
Management y los Mandos Medios
“La Calidad del producto tiene el marco de referencia dado por la

Normativa, pero no como resultado de una gestión, sino por las
Normas, las reglas del buen arte y la responsabilidad de cada una de
las Empresas, la Certificación de los Sistemas de Gestión de la
Calidad se realiza con un enfoque hacia afuera, más como una carta
de presentación o el cumplimiento específico de un requisito
licitatorio”.
Los niveles de exigencia establecidos por los Comitentes, y la

convicción de los Directivos respecto de adoptar los Sistemas de
Gestión de la Calidad como médula del negocio y no anexa al mismo,
conforman dos factores fundamentales para el logro de resultados
mediante la utilización de dicha herramienta integral de gestión.
Existen empresas las cuales cuentan con algún tipo de Certificación

de sus Sistemas de Gestión de la Calidad, cumpliendo los requisitos
de las Norma ISO 9001, los Sistemas de Gestión Ambiental, u
observando en un todo lo correspondiente a la ISO 14001 y/o de
Seguridad en el Trabajo, para el caso de OHSAS 18001.
Las empresas que cuentan con algunos de sus Sistemas de Gestión

certificados bajo las Normativas citadas, manifiestan como factor
común haberlo decidido, desarrollo e implementado inicialmente a
partir de exigencias para realizar obras con Clientes provenientes de
determinados mercados, principalmente, el del Oil & Gas, Energía y
Minería, los cuales proponen, en primer lugar, los requerimientos de
Seguridad e Higiene, Calidad y Medio Ambiente.
Algo similar, aunque en menor medida, ocurre con aquellas

empresas que llevan a cabo sus proyectos y obras siguiendo la
metodología establecida en La Guía del PMBOK (Project
43
Management Body Of Knowledge) del Project Management Institute,
aunque no es habitual que lo realicen con Profesionales Certificados
como PMP (Project Management Professional).
Aquellas compañías las cuales aplican la Guía del PMBOK en la

gestión y el desarrollo de sus obras, destacan como principal ventaja
contar con un esquema matricial de procesos. En una dirección, se
ubican los procesos relacionados con las diversas actividades, y en la
otra dirección, los vinculados con cada obra en particular.
Dicha metodología permite generar una sinergia y una base de

conocimiento la cual, de alguna manera, posibilita alcanzar un
determinado grado de estandarización de los procesos y amortiguar
el mencionado factor de variabilidad técnica dado por el concepto de
Proyecto Único.
Por otro lado, resulta evidente la necesidad existente de concientizar

y desarrollar, en diversas herramientas, a Directivos y Mandos
Medios intervinientes en las operaciones de las compañías y sus
proyectos, nos sólo para el Aseguramiento y Control de la Calidad,
sino también, para brindarles atributos capaces de permitirles liderar
los Sistemas de Gestión. Ello conlleva a las siguientes acciones
globales a implementar, las cuales aparecen estrechamente
vinculadas:
> CAPACITACIÓN de las personas que cumplen las funciones de

conducción, nutriéndolas de conocimientos, conceptos y herramientas
de gestión.
> COMPROMISO mediante el otorgamiento de autonomía para la

implementación y desarrollo de los Sistemas de Gestión.
> OBJETIVOS definidos, medibles y comparables para una correcta

evaluación de la efectividad de la gestión. El trabajar por proyectos, el
Core del negocio es proyecto, “único e irrepetible”. Lo expresado torna
difícil mantener estándares.
44
6. Tergiversación de la Certificación ISO 9001
Gran parte de las empresas entrevistadas manifestaron haber

experimentado una mala experiencia con la implementación de sus
Sistemas de Gestión de la Calidad.
Esas compañías reconocen una tendencia: La certificación ISO 9001

sería una condición excluyente en los procesos licitatorios.
Pero existe una tergiversación en el empleo de esa exigencia.
Derivado de esa obligación licitatoria, las empresas se enfocaron en

obtener la certificación ISO 9001 para participar de dichos procesos,
para lo cual, desarrollaron un Sistema de Gestión de la Calidad
adaptando procesos generales.
Ello derivó en la incorporación de “herramientas” paralelas a la

gestión propia del negocio, sin considerar un enfoque en
introspectiva carente de aportes beneficiosos a las operaciones, y
hasta generando un gasto de energía extra, lo cual derivó en un
descreimiento interno, producto de la tergiversación en el empleo y
aplicación de la Norma.
7. El Concepto de Trabajo de Oficio

y Personalizado
El rubro de la construcción aun cuenta con una impronta cultural

muy fuerte en relación a su consideración como “trabajo de oficio”,
tanto por parte de las personas que desarrollan tareas en el entorno
operativo, como por gran parte de aquellas responsables de cumplir
con funciones de conducción.
Se trata de un rubro el cual, todavía, se encuentra muy personalizado

y donde, generalmente, todo el conocimiento prevalece en las
personas.
45
Producto de la mencionada impronta cultural, se genera un entorno
contradictorio para la definición de los procesos, actividades y
ejecución de los trabajos desarrollados bajo condiciones controladas,
evitando cualquier impacto negativo para las partes interesadas,
brindándole al desarrollo de la actividad en el sector un enfoque
basado en procesos4.
En relación a lo anteriormente expuesto, se manifiesta una

problemática vinculada con la evaluación de los riesgos, tanto del
negocio como de cada obra en particular.
De allí se deriva un bajo nivel para la evaluación y detección de los

mismos, que en muchas ocasiones, es producto de un exceso de
optimismo.
Ese “sobre-optimismo” sumado a la tentación por la “Realización”,

conllevan a un déficit en la planificación, donde no se miden y
cuantifican correctamente los riesgos.
Ello implica la imposibilidad de observar debidamente Normativa

alguna.
En adición a las descripciones abordadas en este apartado, vale

destacar que gran parte de las empresas participantes dentro de la
industria de la construcción constituyen Pymes -o tienen sus
orígenes como tales-.
En la mayoría de las mismas, gran parte de las decisiones en relación

a la gestión, concluyen en sus propios dueños.
Lo analizado en este apartado explica los niveles de respuesta

obtenidas en el análisis cuantitativo con relación al uso de
Instrucciones de Trabajo, donde el 20% de las empresas cuenta con
las citadas instrucciones para las actividades impactantes sobre la
Calidad del producto de manera sistemática.
4. El enfoque basado en Proceso es uno de los principios de la Norma ISO 9001:2015 para
alcanzar una visión sistémica de la organización.
46
8 y 9. Alto porcentaje con Accionistas –

Directores y las UTE´s y el “choque cultural”
Independientemente de las razones, hace a la regla del sector que los

proyectos de infraestructura de gran envergadura sean
materializados bajo el esquema de Unión Transitoria de Empresas
(UTE), donde dos o más firmas se asocian con el objetivo de ejecutar
un proyecto determinado. Esas compañías no siempre son
compatibles en sus modelos de gestión y/o visión del negocio, ya sea
por tamaño, especialidad, campo de desarrollo, origen o cualquier
otro factor relativo a la cultura organizacional de cada una de las
empresas constituyentes de la nueva UTE.
Indefectiblemente, se genera un “Choque Cultural” producto de la

fusión transitoria, que rara vez es debidamente considerado y
atendido de manera correspondiente y acordada.
Este resulta un factor fundamental atinente al comportamiento de

las personas con efecto sobre los Sistemas de Gestión, y por ende,
sobre la Calidad de cada una de las obras.
Los niveles de Calidad verificados en los proyectos y las obras

dependen, en gran medida, de las exigencias dadas por los
Clientes.
Cuando la exigencia del Cliente en relación a la Calidad para el

Aseguramiento y el Control de la misma no resulta definida
claramente, se suma una dificultad a la gestión de la UTE, debido a
la disparidad de niveles internos propuestos por las diversas
empresas participantes.
Sumado a las particularidades de trabajar con socios transitorios, y

aunque no es exclusivo, el rubro de la construcción se ve afectado
por factores los cuales no se encuentran dentro de la órbita de
control de cada una de las empresas.
47
En algunos casos, se manifiestan ciertas particularidades dadas por
una alta inestabilidad de las finanzas de las obras y una complejidad
en la certificación de los costos, ocupando ello la atención de los
recursos disponibles en cuanto a la administración financiera de las
empresas y de las obras.
Lo citado impacta en la salud de las compañías, muchas veces, en

mayor medida respecto de la Gestión de las Operaciones, y en
algunos otros casos, referencian a la dinámica gremial como uno de
los factores que aportan al desempeño de dichas operaciones.
Conclusiones
Iniciamos el trabajo de investigación partiendo del supuesto que el

sector de la construcción en la República Argentina presenta un
déficit en cuanto a la Calidad en su sentido más amplio, tanto en lo
relativo a la Gestión y Aseguramiento, como en lo concerniente al
Control de la Calidad y la integración entre ambas actividades,
producto tal vez, de la complejidad de los proyectos en relación con la
integración de los más diversos procesos, la modalidad de operación
mediante Uniones Transitorias de Empresas, las exigencias de las
partes interesadas y la propia vorágine del sector, las culturas de las
compañías y la unicidad de productos.
También, conformaba un supuesto, o mejor dicho, una

interpretación previa, la existencia en el sector de una disparidad
entre las actividades de Control de Calidad en la elaboración de los
productos, la cual cuenta con un desarrollo mayor en relación con el
verificado para las actividades de Aseguramiento y Gestión.
Estimándose que, generalmente, los productos, de alguna manera y

en determinados aspectos, se encuentran protegidos por Normativas,
las cuales establecen parámetros de control tanto para la ejecución
como para el seguimiento tecnológico de los materiales.
48
A lo largo del desarrollo del trabajo de investigación llevado adelante

con una muestra representativa de empresas participantes, se
ratifican los supuestos planteados inicialmente.
Los mismos motivaron la realización de la investigación, tanto en el

estudio cuantitativo llevado a cabo mediante un análisis estadístico
por medio de la encuesta empleada, como con el análisis cualitativo
complementario.
Mediante ambos análisis, se efectuó un relevamiento y estudio

completo e integral, el cual permitió relacionar la situación actual
manifiesta del sector con el entendimiento de factores, paradigmas,
niveles de conocimiento, cultura y comportamientos compartidos en
el sector.
Ellos presentan un campo fértil para el desarrollo y mejora de los

niveles de Calidad en el sector, con el firme objetivo de optimizar los
beneficios para las partes interesadas.
Tal como se desarrolla a lo largo del análisis, mediante el estudio

estadístico de la encuesta, se han determinado dos niveles globales
en relación a la Calidad del sector, mediante una metodología de
cálculo explicitada en detalle.
Por un lado, el NIVEL PERCIBIDO DE LAS EMPRESAS DE LA

CALIDAD DEMANDADA, y por el otro, el NIVEL DE CALIDAD
DEL SECTOR.
Del estudio de ambos niveles a los cuales se han arribado a través de

la información aportada por las empresas participantes,
consolidamos una primera conclusión global en relación con la
brecha existente entre ambos niveles.
La misma demuestra que el sector debe tomar acciones en su

conjunto a los fines de elevar los niveles de Calidad en la actividad.
49
A continuación, se expone un gráfico representativo de los tópicos
manifestados:
Niveles de Calidad Demandada y Calidad Alcanzada
Otro de los factores particularmente destacables, indicativo de un

campo a trabajar, es el conformado por la disparidad existente entre
el desarrollo o la tendencia para las actividades de Control orientadas
al producto, con relación a las actividades de Gestión y
Aseguramiento, las cuales cuentan con menor desarrollo.
Agrupando los campos de preguntas de la encuesta en sectores de

Aseguramiento y Gestión y de Control de la Calidad, se obtiene una
diferencia significativa. En el siguiente gráfico, se evidencia dicha
disparidad.
50
Control y Aseguramiento de la Calidad del producto
Los valores relacionados con las preguntas de Control de la Calidad y

aquellos agrupados en el Aseguramiento, obtenidos en las encuestas,
son ratificados a lo largo del análisis Cualitativo realizado mediante
entrevista con Directivos de las empresas participantes, trabajos de
relevamiento en campo y visitas a proyectos de obras de
infraestructura.
La cultura, las prácticas comunes, las exigencias de los Clientes, el

esquema del negocio y la formación de las personas integrantes del
desarrollo de la actividad del sector, constituyen algunos de los
principales factores responsables de la Visión y Modalidad orientada
al Producto, presentando un potencial de desarrollo de grandes
dimensiones en lo concerniente al Aseguramiento y Gestión de la
Calidad, más su integración en lo que a Control de Calidad se refiere.
51
Del pormenorizado análisis efectuado en el trabajo, se evidencian los
aspectos a incrementar para mejorar el nivel de Calidad del sector, al
tiempo de comprender las razones que conllevan a la situación actual
para cada uno de los aspectos más relevantes.
Seguidamente, se detallan los factores más significativos surgidos a

partir de los resultados del análisis Cuantitativo y el relevamiento
Cualitativo.
Dichos valores constituyen una base de factores sobre los cuales

trabajar, verdaderas “oportunidades de mejoras” para elevar el nivel
de Calidad del sector:
> Integración de los Sistemas de Gestión con las actividades de Control.

> Evaluación de los Costos de la No Calidad.
> Tratamiento objetivo de las No Conformidades, utilizando las mismas
como herramienta y fuente de conocimiento.
> Planificación de la Calidad, para el diseño adecuado de los Sistemas de
Gestión, la definición de los alcances, la asignación de los recursos y la
implementación de las metodologías definidas.
> Instrucciones de Trabajo con el objetivo de estandarizar, sistematizar y
ejecutar las diversas tareas de manera controlada.
> Comisionamiento para integrar las actividades de Puesta en Marcha de
las obras ejecutadas de manera sistematizada y de acuerdo a
determinados parámetros definidos por las metodologías establecidas
por cada empresa.
> Desarrollo y Competencias de las personas, que se torna en un ámbito
para la capacitación y concientización respecto a los Sistemas de
Gestión de la Calidad, el fomento y desarrollo de la Cultura de la
Calidad y la utilización de herramientas de gestión.
> Realización de Auditorías Internas y Externas para mantenimiento de
los Sistemas de Gestión de la Calidad y Mejora, tanto en las Casas
Matrices como en cada una de las obras.
> Control de Documentos y Registros.
> Elaboración de Data Book´s y/o Bitácoras de cada una de las obras, los
52
cuales permitan consolidar sistemáticamente los registros de las

actividades.
> Control de Instrumentos de Medición dentro de una metodología
definida y sistematizada, tanto para las Casas Matrices como para
cada una de las obras.
> Compras y Abastecimiento, involucrando el desarrollo de proveedores
habituales, el seguimiento de los mismos, definiendo parámetros de
evaluaciones iniciales para los nuevos proveedores. A la vez, se contará
con un proceso de abastecimiento capaz de abarcar desde la
metodología del requerimiento, por parte del Cliente interno, hasta la
recepción y entrega al mismo.
> Encuestas de Satisfacción de Clientes, para escuchar su voz, entender
cuáles son los aspectos valorados sobre los que guarda expectativas de
mejora por parte de cada empresa del sector.
> Indicadores de Calidad, ligado a la definición de objetivos y la
planificación. Desarrollar el uso de dichas herramientas de gestión
como motor de cambio en las prácticas y modelos utilizados.
> Mérito, valorando el aporte de las personas, su dedicación, compromiso,
motivación e involucramiento con el funcionamiento de los proyectos
ligados a gestionarlos con un enfoque sistémico, participativo y
destinado a la mejora continua.
> El compromiso del Top Management y los Mandos Medios junto con el
desarrollo de la premiación por mérito, las competencias y la gestión
por objetivos ligados a la efectividad de la Gestión.
> El Concepto de Proyecto Único es comúnmente identificado por el
sector como una de las razones responsables del bajo nivel de
estandarización de los procesos.
> La implicancia de las exigencias de los Comitentes es uno de los
principales drivers en relación a la efectividad de Gestión de cada
proyecto.
> La tergiversación en la aplicación de la ISO 9001, aspecto capaz de
conducir a diversas empresas a situaciones desafortunadas en relación
a la efectiva aplicación de la Norma como herramienta de Gestión.
> El concepto de Trabajo de Oficio y Personalizado, donde todo el
conocimiento se destina a las personas, sumado a la alta rotación del
53
sector, las empresas lo terminan perdiendo.
> Alto porcentaje de Accionistas-Directores.
> La mayoría de las obras de gran envergadura de infraestructura se
realizan bajo la modalidad de Unión Transitoria de Empresas (UTE),
tornándose un factor de alta influencia para la unificación, diseño e
implementación de los Sistemas de Gestión de las obras.
54
ENCUESTA A PROFESIONALES
Y ENCUENTRO DE INTERCAMBIO
DE IDEAS
ENCUESTA A PROFESIONALES
Y ENCUENTRO DE
INTERCAMBIO DE IDEAS
Con el objetivo de complementar los resultados del trabajo de Tesis

desarrollado en el capítulo anterior, se efectuó un Encuentro de
Intercambio de Experiencias y una Encuesta, ambas actividades,
referidas a la temática, en la sede del CONSEJO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA CIVIL.
Para el Encuentro se convocó a profesionales de diversas

instituciones referentes y/o directamente vinculadas con la
industriad de la construcción, lográndose así la participación
colaborativa de miembros del Consejo Profesional de Ingeniería
Civil, la Cámara Argentina de la Construcción, la Federación
Panamericana de Consultores, la Cámara Argentina de Consultoras
de Ingeniería, el Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo,
la Asociación Argentina de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria,
junto a profesionales de empresas privadas.
Por su parte, la Encuesta fue realizada a profesionales matriculados

en el Consejo Profesional de Ingeniería Civil.
Encuesta realizada a matriculados

del CPIC
Durante los meses de abril y mayo del año 2018, se formalizó una
encuesta de la que participaron más de un centenar de matriculados
en el Consejo Profesional de Ingeniería Civil.
La muestra incluyó tanto a profesionales independientes como a

aquellos que ejercen la matrícula en relación de dependencia, ya sea
en el ámbito público o privado.
57
El objetivo de la encuesta radicó en incorporar a la reflexión la
visión general respecto a la temática de parte de los profesionales
matriculados en el CPIC, como así también, de sus expectativas y
relación con la misma en virtud de sus campos de trabajo.
La encuesta se conforma por preguntas vinculadas a la Calidad, pero

observando abordajes desde distintas perspectivas, las cuales se
clasificaron en grupos.
A continuación, se detallarán las preguntas realizadas a los

profesionales y el análisis de las mismas a partir de las respuestas
obtenidas para cada grupo.
Análisis de respuestas
La totalidad de los análisis se desarrollan interpretando los resultados

en función de la relación laboral manifestada por el profesional
(Profesional independiente, empleado público o empleado del sector
privado), comenzando por un análisis de características generales
que nos permita obtener la visión integral de las respuestas y luego
sí, llevar a cabo el abordaje particular para cada uno de los resultados
por grupo de preguntas.
58
Análisis general por sectores
59
Análisis enfocado
A continuación, se detalla el análisis enfocado llevado a cabo a partir

de las respuestas obtenidas para las preguntas clasificadas en
conjuntos, según los enfoques o campos de acción de las mismas.
Los grupos de preguntas se enumeran seguidamente:
• Areas estratégicas.
• Aporte a la competitividad.
• SGC en la industria de la construcción.
• Exigencia de los clientes.
• Objetivos y costos.
Las preguntas nucleadas dentro de las áreas estratégicas para la

Calidad, son las que se vinculan con la evaluación por parte de los
profesionales sobre la consideración de incorporar al sistema de
gestión de la Calidad el desarrollo de la ingeniería y el impacto de la
programación y el control sobre la Calidad de la obra.
En el gráfico destacado a continuación se detallan los resultados

obtenidos.
60
El grupo de preguntas referentes al APORTE A LA

COMPETITIVIDAD de la Calidad, son las conformadas por las
encargadas de evaluar el Impacto de la Calidad sobre el negocio y la
competitividad, el aporte de un Sistema de Gestión de la Calidad a la
Calidad del producto, al rendimiento de los recursos y a la
flexibilidad de la organización.
Seguidamente, reproducimos el gráfico con los resultados.
Las preguntas nucleadas dentro del grupo denominado SISTEMAS

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN, están orientadas a conocer la visión de los
profesionales relativo al impacto sobre la Calidad de las obras. Ello
implica contar con un Sistema de Gestión de la Calidad, como así
también, respecto a la viabilidad de implementar los mismos o
certificar ISO 9001. Las respuestas obtenidas fueron:
61
En cuanto a la EXIGENCIA DE LOS CLIENTES, se intentó conocer
la sensibilidad respecto de cómo se manifiesta la exigencia de contar
con un Sistema de Gestión de Calidad en los clientes privados y en
los públicos. Los resultados fueron:
El grupo de preguntas referidas a los OBJETIVOS Y COSTOS,

intenta recabar el grado en que se cuenta con Objetivos Estratégicos
62
de la Calidad definidos y la importancia de la Evaluación de los

Costos de la No Calidad.
La mayoría de las respuestas destacan la importancia de la evaluación

de los Costos de la No Calidad, proponen distintas ideas y
metodologías a desarrollar para evaluarlos, pero en muy pocos casos,
se manifiesta contar con una metodología sistemática para la
evaluación de los mismos ni emplearla como tal.
A su vez, y con cierto grado de relación a lo mencionado, los valores

con menores niveles de respuestas fueron los relativos a quienes
cuentan con Objetivos Estratégicos de la Calidad definidos.
Detalles del Encuentro de Intercambio de Ideas
En el marco de un contexto multidisciplinario, amplio e integrador,

se realizó una jornada convocada por el Consejo Profesional de
Ingeniería Civil, donde se contó con la valiosa y enriquecedora
participación de profesionales representantes de distintas
63
instituciones involucradas con la industria de la construcción, a fin
de relevar datos, visiones y aportes de interés referentes a LA
CALIDAD en la citada industria, desde variados puntos de vista, los
cuales han sido volcados y empleados como direccionadores del
contenido de este texto.
Del encuentro, participaron profesionales representantes de diversos

organismos intervinientes a la industria de la construcción. A
continuación, los mencionamos y brindamos nuestro
agradecimiento por su desinteresada participación:
• Arq. Carlos Marchetto, especialista en Proyecto y Dirección de Obra, en

representación del Consejo Profesional de Arquitectura y Urbanismo
(CPAU).
• Ing. Ángel Ferrigno, presidente de la Federación Panamericana de

Consultores (FEPAC).
• Ing. Alfredo Severi, presidente de la Cámara Argentina de Consultoras

de Ingeniería (CADECI).
• Ing. Francisco Gallicchio, presidente de Vidogar Construcciones SA y

Titular de la Comisión Revisora de Cuentas de la Cámara Argentina
de la Construcción (CAMARCO).
• Ing. Gustavo Elicichiry, consultor especialista en Obras de

Infraestructura.
• Arq. Alicia Preide, presidenta de la Asociación Argentina de

Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria (AADAIH).
• Arq. Andrés Segal, encargado de Nuevos Negocios en Obras y Sistemas,

Empresa Constructora.
• Ing. Enrique Sgrelli, por entonces integrante de la Comisión de

Publicaciones del Consejo Profesional de Ingeniería Civil (CPIC).
64
• Lic. Leonardo D. Figlioli, moderador del encuentro por parte del CPIC.
• Ing. Damián Caci, autor del presente libro y conductor del encuentro.
La actividad fue llevada a cabo en grupos constituidos por tres o

cuatro profesionales. En cada uno de los mismos, se desarrolló un
debate al respecto para abordar y elaborar las respuestas.
Las actividades planteadas sobre las cuales se trabajó estaban

conformadas en correspondencia con las siguientes consignas:
• Desarrollar una definición compartida de Calidad.

• Cuestionario general.
• Cuestionario operativo.
• Aportes.
El cuestionario general permanece orientado a comparar,

mediante la interpretación de los participantes, respecto de los
niveles de Calidad de la construcción en la República Argentina
en relación a la industria de la construcción a nivel mundial y
regional, como así también, en relación a otras industrias a nivel
nacional.
Por su parte, el cuestionario operativo se encuentra enfocado en

volcar las interpretaciones respecto al conocimiento de la industria o
una mirada hacia la misma, recorriendo las prácticas habituales
respecto a la Calidad, la cultura y concientización sobre la temática,
como así también, los beneficios y perjuicios incurridos.
En el campo de aportes se intenta integrar visiones consensuadas

sobre los aspectos donde se debe trabajar y acciones para mejorar los
niveles de Calidad en la industria de la construcción, de forma
balanceada, en la República Argentina.
65
A continuación, se detallan los resultados obtenidos en la
actividad.
1. Cada grupo desarrolló una definición compartida de “Calidad”, las mismas se destacan a
continuación:
• Definición compartida desarrollada por el Grupo 1:

- Conjunto de definiciones/características y procesos que apuntan a plasmar el producto o servicio
definido.

- La Calidad es todo aquello que queda después del plazo y costo de una obra o producto (según
familia Gucci).

- Es un concepto INTEGRAL que debe aplicarse desde el momento inicial hasta la disposición final
del PRODUCTO y debe ser SISTEMÁTICO y apoyado en la VOLUNTAD de hacer bien (BIEN
COMÚN). La Calidad afecta en todas las instancias y todo actor debe ser consciente de esa
realidad y decidir responsablemente.
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67
68
Es dable destacar la visión global y compartida por todos los

participantes, manifestándose la relevancia y el impacto que todas las
actividades previas a la ejecución de la obra observan sobre la
Calidad de esta última, como así también, la necesidad de desarrollar
la cultura de la Calidad y concientización en todos los ámbitos y
sectores vinculados a la construcción en la República Argentina.
69
A su vez, se concluye en la necesidad de integrar a la industria de la
construcción, y todas sus partes interesadas, en el fomento de LA
CALIDAD en el sentido más amplio, de forma tal de incorporar a la
cultura a quienes trabajan en la misma o con determinado grado de
relación, en todos los estratos y jerarquías.
Por ende, es menester la concientización, fomento, capacitación y

entrega de herramientas, tanto conceptuales como de aplicación,
para llevar a cabo esa misión.
70
RECOMENDACIONES Y
HERRAMIENTAS PROPUESTAS
RECOMENDACIONES Y
HERRAMIENTAS PROPUESTAS
El Ingeniero español Luis Fernández Rodríguez

expone en “Elementos de Garantía de Calidad en
Construcción” -redactado hacia fines de la
década del 80 del siglo pasado- (España: Revista
Informes de la Construcción, vol. 39), un
concepto claro, integral y orientativo para
afrontar cambios de paradigmas y el desafío de
apertura a la utilización de los Sistemas de
Gestión de la Calidad como herramienta
beneficiosa para el desarrollo de las operaciones
en la Industria de la Construcción:
“La Gestión de la Calidad no establece procesos,
ni fija los requisitos de las personas implicadas,
pues previamente son establecidos y conocidos
los necesarios y adecuados para obtener una
Calidad determinada. Quiere esto decir que se
sabe cómo obtener esa Calidad, y lo que hace la
Gestión de la Calidad, precisamente, es ordenar,
disponer, controlar y certificar que esos
procesos y actividades han sido adoptados y
realizados, y que el personal fue el adecuado. Por
ello, es importante recordar que: La Calidad debe
ser producida, nunca se podrá obtener solamente
mediante verificaciones y chequeos".
A lo largo de este capítulo, compartiendo experiencias

adquiridas, se desarrollan una serie de Propuestas Conceptuales
de características globales a incorporar por quienes lideran
proyectos de ejecución de obras, o de alguna manera, se
desempeñan en el sector, junto a una Guía Práctica para la
implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad
enfocados a las obras.
73
El macro-objetivo de las propuestas y herramientas aquí detalladas
propende a desarrollar todos los aspectos de la Calidad en el sentido
más amplio de la misma, con un enfoque en integrar las actividades
de aseguramiento y de control dentro de la Industria de la
Construcción, elevando los niveles de la misma como factor clave en
la mejora del negocio.
Por tales razones, las herramientas que conforman este capítulo son
de aplicación cuasi exclusiva a la actividad integradora que es el arte
de construir y constituidas con sentido de trazabilidad de las mismas.
Cabe destacar que la visión global alcanza el impacto y los beneficios

de la Calidad dados tanto hacia el exterior como hacía los aspectos
interiores relativos a la productividad y eficiencia de la industria,
mejorando la performance de las empresas y profesionales que la
integran.
Guía práctica para implementar Calidad
Con el objetivo de desarrollar un modelo específico para el sector en

los términos de la Propuesta Conceptual Global, se desarrolla una
Guía Práctica para la implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad atendiendo las particularidades del sector con orientación al
ámbito de ejecución de la obra en sí misma y no de la casa Matriz de
la empresa Constructora.
En aquellos casos de las actividades desarrolladas en las casas

matrices con impacto sobre la obra, las mismas deberán ser
identificadas y debidamente incorporadas y/o articuladas con el
Sistema de Gestión de la Calidad de las Casas Matrices.
La Guía sugerida brinda esquemas prácticos capaces de proveer

bases de conocimiento para planificar e implementar Sistemas de
Gestión de la Calidad orientados a la ejecución de cada obra para los
casos que las mismas no cuenten con la Certificación ISO 9001.
74
1. Planificación de la Calidad
La etapa de Planificación, como puntapié inicial para la Calidad que

tendrá la obra, es fundamental para el éxito del Sistema de Gestión
de la Calidad, y debe ser genuinamente liderada por la Dirección de
la obra para que así suceda. En este proceso se debe comprender el
contexto en que se ejecutará la obra, determinando los riesgos y
oportunidades asociadas a la misma y los objetivos comprometidos
con cada una de las partes interesadas identificadas, procurando
disponer los recursos necesarios y la administración de los mismos
para lograr los resultados previstos.
A continuación, se detallan herramientas estratégicas a utilizar para

la efectiva planificación, implementación y seguimiento del Sistema
de Gestión de la Calidad.
75
76
77
78
1.1 Guía para Planificación y Seguimiento
La “Herramienta para Planificación y Seguimiento de los Sistemas de

Gestión de la Calidad en Obras de Construcción” antes expuesta,
enumera los requisitos a desarrollar y cumplir por el Sistema de
Gestión de la Calidad con foco en las particularidades de la industria
de la Construcción. En función de dichos ítems se desarrollan las
recomendaciones y herramientas que se detallan en este apartado.
1.2 Manual de la Calidad
Si bien la versión 2015 de la Norma ISO 9001 ya no requiere contar con

un Manual de la Calidad para el Sistema de Gestión de la Calidad, el
mismo u otro documento con características similares colaborará tanto
en el diseño como en la difusión de la estructura del Sistema de
Gestión de la Calidad de la obra.
Dado que los Sistemas de Gestión de la Calidad de las obras,

habitualmente no tendrán el tiempo de maduración como sí puede
ocurrir en un proceso industrial fabril, por ejemplo, se recomienda
el desarrollo de este tipo de Documento para acompañar la
implementación y seguimiento de los mismos.
El Manual de la Calidad de la obra será la herramienta macro para

planificar y detallar el diseño y funcionamiento del Sistema de
Gestión de la Calidad e indicar en el mismo, al menos, la siguiente
información:
> Política de la Calidad, la cual se recomienda sea definida por la

Alta Dirección de la Empresa y en caso de ser un conjunto de
empresas, por la de aquella que lidera el Sistema de Gestión de la
Calidad con la validación de los representantes de todas las
integrantes.
> Detalle del Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad diseñado

con una descripción de la interacción de los procesos que lo
conforman, la cual puede ser graficada en un Mapa de Procesos.
79
> Organigrama de la obra detallando sus funciones y
responsabilidades.
> La metodología para la definición apropiada de los Recursos Humanos

y Materiales a través de los distintos documentos y planes de trabajo, los
cuales serán revisados periódicamente conforme al avance de la obra.
1.3 Estructura Documental
Es habitual que en el desarrollo de la construcción de una obra se

ejecuten actividades que, dependiendo de la disciplina, presenten
grandes variabilidades respecto de la repetitividad de ejecución, los
tiempos de las mismas y su continuidad, siendo que en muchos
casos algunos de los mismos no se pueden definir en etapas de
planificación inicial por sus características particulares o por la
dependencia de definiciones futuras.
Así también, siendo una de las particularidades más relevantes de la

industria la integración y ejecución de diferentes actividades en un
periodo de tiempo determinado, es necesario contar con las
instrucciones correctas para desarrollar las mismas de forma
controlada y la capacitación sistemática de las personas que las
ejecutarán.
En este apartado se propone una estructura documental de

característica modular, que permitirá contar con un esquema marco
para el desarrollo, implementación y seguimiento del Sistema de
Gestión de la Calidad que tendrá una diferenciación entre los
procedimientos Generales y los procedimientos Operacionales,
dividiéndose estos últimos en procedimientos para actividades de
Ejecución y procedimientos para actividades de Control.
Para los procedimientos de Control se definirá un esquema para la

metodología de funcionamiento y Planes de Control o Planes de
Inspección y Ensayos para los controles correspondientes, todos con
un mismo esquema de funcionamiento detallado en el
Procedimiento de Control.
80
Se listan una serie de instrucciones operativas para actividades

comúnmente desempeñadas en la Industria de la Construcción y
que cada obra podría adoptar, desarrollar y/o ampliar en función de
sus necesidades conforme al tamaño y características de la misma:
• Ejecución de soldadura.
• Manipulación, almacenamiento y preservación de materiales para el
hormigón.
• Operación de la planta dosificadora y mezcladora.
• Colado de hormigón.
• Lanzamiento de hormigón.
• Inspección para la liberación del hormigón.
• Sistema de encofrados (industriales, no industriales, voladizos,
deslizantes, etc).
• Excavación en suelo a cielo abierto.
• Excavación en roca a cielo abierto.
• Ejecución de rellenos compactados.
• Excavación de túnel en roca.
• Recepción, manipulación y preservación de materiales y equipos
electromecánicos.
• Instalación de la malla de puesta a tierra.
• Pre-fabricación y montaje de tubería.
• Preparación de superficies y pintura.
• Tendido y pruebas de cables eléctricos.
• Montaje de pista de rodaduras, pórticos y/o puentes grúa.
81
• Montaje de compuertas.
• Procedimiento de ejecución de prueba hidrostática y neumática en
tubería.
• Montaje de equipos estáticos y/o skids.
• Montaje de equipos rotativos.
• Montaje eléctrico.
• Instrucciones de torque para bulonería.
• Fabricación y montaje de estructuras de apoyo, puentes y dispositivos de
montaje.
• Topografía.
• Instalación de anclajes e insertos.
• Fabricación de pre-moldeados de hormigón.
2. Actividades de Control de la Calidad

2.1 Instructivos de trabajo
Cómo práctica de primer orden, se recomienda contar con

Instructivos de Trabajo implementados para disponer de procesos
controlados en la realización de cada una de las actividades que
tienen impacto sobre la Calidad de la obra, sean las mismas
desarrolladas por la propia empresa o por terceros.
En virtud de la diversidad de disciplinas, como también de las

adaptaciones y adecuaciones en periodos cortos que suelen presentar
las distintas actividades, es necesario contar con una metodología de
revisión sistemática de aquellas tareas próximas a ejecutarse, como
también, contar con el desarrollo oportuno de los Instructivos de
Trabajo correspondientes al momento de la realización de las
mismas.
Se incluye en las Instrucciones de Trabajo implementadas la efectiva

capacitación de las personas involucradas con la ejecución, la
disponibilidad de recursos y toda documentación e ingeniería
necesaria.
82
2.2 Calificación de Procesos Especiales:
El departamento de Calidad de la obra debe coordinar las

calificaciones necesarias de los procesos especiales. Estas
calificaciones deben abarcar los procesos (procedimientos), equipos y
mano de obra, además del monitoreo del desempeño de los
trabajadores.
2.3 Inspecciones de Materiales y Servicios

2.3.1 Planes de Inspección y Ensayos (PIE's)
El sector de Calidad debe planificar y detallar las inspecciones

realizadas en las ejecuciones relacionadas con la obra, tanto las
llevadas a cabo por la propia empresa constructora como aquellas
efectuadas por los subcontratistas y/o proveedores impactantes sobre
la Calidad de la misma, describiendo cómo, cuándo, dónde y quiénes
deben llevarlas a cabo.
Una herramienta simple y de gran utilidad para la planificación y

detalle de Inspecciones y Ensayos es el "PIE: Plan de Inspección y
Ensayos".
Los Planes de Inspección y Ensayos deben definirse a partir de la

Ingeniería del Proyecto, integrando las especificaciones técnicas,
proyectos, las normativas aplicables, requisitos técnicos contractuales
y demás aspectos establecidos, como así también, los procedimientos
e instructivos de trabajo asociados a la actividad. El objetivo de esos
planes es detallar los principales puntos de inspección y control a lo
largo del proceso, de forma tal de asegurar la Calidad del producto
final.
Tanto los responsables, como la documentación de respaldo a

utilizar y los registros que surjan de cada uno de los controles, serán
identificados y detallados en cada uno de los correspondientes
Planes de Inspección y Ensayo.
83
En función de las características, complejidad y tamaño de la obra
pueden convivir varios Planes de Inspección y Ensayo, por lo tanto,
se recomienda el esquema detallado a continuación, contando con
un PIE general de la obra del cual puedan depender distintos PIE
particulares:
Planes de Inspección y Ensayos Generales de Obra
A modo orientativo, se comparten diversos modelos de Planes de

Inspección y Ensayo que pueden tomarse como base para su empleo
y adaptación:
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Plan de Inspección y Ensayo para la Fabricación de un Equipo
Electromecánico
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Plan de Inspección y Ensayo para la Fabricación de un Equipo Electromecánico
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Para el caso de los Planes de Inspección y Ensayo

de Fabricación de Equipos Electromecánicos, Eléctricos y/o cualquier
otra provisión, se recomienda que sea el propio proveedor/fabricante
quien desarrolle el mismo aportando todo su conocimiento, en
cumplimiento a los requisitos establecidos y sea finalmente
aprobado por la Empresa Constructora en primera instancia y por
el cliente en caso de ser requerido.
2.3.2 Inspecciones de recepción y almacén
El sector de Calidad será quien coordine las inspecciones y

verificaciones necesarias en la recepción de los materiales
impactantes en la Calidad del producto final de la obra, contando con
un Plan de Inspección y Ensayos a tales efectos e Instrucciones de
trabajo para aquellos casos donde la complejidad lo amerite.
Replicando el esquema documental empleado, partiremos de contar

con un procedimiento operativo genérico que detalle el accionar para
la recepción de las distintas provisiones impactantes sobre la Calidad
de la obra (sean materiales, insumos, equipos electromecánicos,
componentes eléctricos u otros) y describiendo la documentación a
emplear en los mismos.
El detalle de cada control se dará luego en cada uno de los Planes de

Inspección y Ensayo desarrollado para la recepción en función de las
características de la provisión, los cuales seguirán los lineamientos
detallados en el apartado 2.3.1 de este capítulo.
Las provisiones generalmente atraviesan un periodo de

almacenamiento, que en la mayoría de las situaciones, se dan antes
de su uso o instalación, pero que también pueden quedar en esa
situación luego de instaladas y hasta su puesta en funciones. Al igual
que para el proceso de recepción, se deberá contar con la estructura
capaz de garantizar la preservación de los materiales y/o
equipamientos durante su almacenaje.
95
2.3.3 Inspecciones de ejecución de obra
Todos los servicios impactantes en la Calidad deberían ser

inspeccionados por el Área de Calidad, Producción, Topografía y
cualquier otra área asociada a la actividad.
Los productos y servicios deben inspeccionarse en etapas apropiadas

durante la producción. El responsable de las inspecciones puede
definirse en el Plan de Inspección y Ensayos.
Se deben considerar también para inspección, las actividades que

requieren liberación formal para el inicio de la etapa posterior. A
modo orientativo, se comparte:
• Formulario para Control de Ejecución de Hormigones, verdadera hoja

de ruta que permite acompañar el proceso de preparación de estructuras
(replanteo topográfico, control de armadura, encofrado, insertos y
anclajes), hasta la liberación para el colado del hormigón y las
verificaciones finales.
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• Ejemplo de planilla de registro para Informe

Topográfico.
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• Modelos de Formulario para realizar Inspecciones a los fabricantes de
provisiones para la obra (Equipos Electromecánicos, Eléctricos,
Tableros, Premoldeados de Hormigón, entre otros):
Inspección Inicial de Sistemas de Gestión
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Inspección de Corte y Doblado
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Inspección Dimensional
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Inspección de Recubrimiento
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Inspección de Despacho
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Formulario para realizar Control de Calidad en el Montaje de una Bomba Sumergible
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• Formulario para Liberación de Estructura Civil para Puente Grúa.
106
2.4 Control Tecnológico y Ensayos

2.4.1 Controles Tecnológicos de obras civiles
Los Controles Tecnológicos se definen de acuerdo con las Normas

Técnicas, Especificaciones Técnicas, Proyectos y demás documentos
contractuales. El sector de Calidad deberá incluir en el Plan de
Inspección y Ensayos los ensayos tecnológicos que necesitan ser
realizados, pudiendo los mismos efectuarse por equipo propio o
tercerizado.
Ejemplo de los materiales o servicios que debieran contar con

ensayos de control tecnológico, cuando sean aplicables en la obra:
• Hormigón y sus componentes;

• Acero;
• Asfalto;
• Movimiento de suelos y excavaciones.
A modo orientativo, se comparten a continuación un Formulario

para Ensayos de Hormigón el cual cuenta con un formato tal que
permitirá obtener la trazabilidad y el registro de los controles
tecnológicos del hormigón desde su recepción y colado hasta la
rotura para la evaluación de su resistencia.
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2.4.2 Pruebas y Ensayos en Montaje Electromecánico

2.4.2.1 En Proveedores de equipos para la Obra
El proveedor deberá desarrollar y ejecutar su propio Plan de

Inspección y Ensayo para cada una de las fabricaciones a ejecutar (un
ejemplo se comparte en el Plan de Inspección y Ensayo para la
Fabricación de un Equipo Electromecánico del apartado 2.3.1), el cual
debería ser aprobado por el área de Calidad de la obra, quien
gestionará y seguirá las inspecciones en las fábricas de los
proveedores según lo establecido en el contrato (pudiendo utilizarse
como guía los formularios de los Anexos 9,10, 11, 12 y 13).
2.4.2.2 En obra
Las inspecciones y pruebas realizadas para los servicios de montaje

electromecánico deben seguir los criterios de aceptación definidos en
el contrato, en las documentaciones técnicas y de diseño, y deben
indicarse en el correspondiente Plan de Inspección y Ensayo (un
ejemplo se comparte en el Plan de Inspección y Ensayo para Montaje
de un Equipo Electromecánico del apartado 2.3.1).
Los responsables de las inspecciones y pruebas deben definirse de

acuerdo con las exigencias contractuales, detallando las calificaciones
necesarias aplicables.
2.5 Puesta en Marcha
El área de Calidad debería dar apoyo a las demás áreas en la emisión

y control de registros y su inclusión en el Data Book, acompañando
las inspecciones, pruebas y ensayos conforme a sus atribuciones
previstas en los Documentos de Comisionamiento y Puesta en
Marcha.
111
3. Actividades de gestión de la Calidad
3.1 Desarrollo de competencias para la Calidad
3.1.1 Recursos Profesionales
Es responsabilidad de la Dirección de la obra disponer las

competencias, recursos y conocimientos para la implementación de
las herramientas de Calidad en la Obra, definiendo el Organigrama y
Responsabilidad del Equipo de Calidad en la etapa de Planificación
de la obra.
Estas competencias, recursos y conocimientos pueden agruparse de

la siguiente manera:
• Profesionales con experiencia en Calidad.

• Profesionales con certificaciones específicas (Gestor).
• Empresas de consultoría y consultores autónomos.
• Documentación de referencia para implantación de la Calidad.
• Casos de implantación SGC.
• Capitalización de Buenas Prácticas.
3.1.2 Desarrollo de Competencias para la Calidad
Esta etapa tiene como objetivo la capacitación de los colaboradores

para el tema Calidad.
El equipo de Calidad de la Unidad debe difundir sistemática y

continuamente sus conceptos, por medio de:
• Infografía en los ámbitos de la obra tales como salas de reuniones,

comedores, carteleras, etc.
• Carpetas, cartillas, revistas o diarios distribuidos a los colaboradores.
• Reuniones de las células de trabajo.
• Comentarios sobre el tema en reuniones.
• Campañas sobre asuntos específicos.
112
• Entrenamiento de integración.
• Entrenamientos específicos.
3.2 Documentos de Calidad

3.2.1 Información Documentada
Los documentos relacionados con la Calidad deben ser controlados

conforme a un Procedimiento General específico.
Los documentos (Manuales, Planes, Documentos de Ingeniería,

Procedimientos, Instrucciones, EPS, RQPS, formularios, etc.)
referentes a las otras disciplinas de la obra, también deben ser
controlados conforme al procedimiento anterior al igual que la
documentación externa al Sistema de Gestión de la Calidad de la
obra, tales como Normas, reglamentos o documentos de la casa
matiz, entre otros.
Los registros de Calidad son los documentos que demuestran que los
requisitos de Calidad de la Obra fueron atendidos y que los
eventuales desvíos fueron solucionados y evaluados conforme a los
procedimientos establecidos. Comprendiendo, entre otros, los
siguientes documentos (después de completados correctamente los
mismos):
- Formularios.
- Actas.
- Informes.
- Hojas de seguimiento de Inspecciones, ensayos y pruebas.
- Certificados.
- Remitos de entrega.
- Laudos.
Todos estos documentos deben ser tratados de acuerdo con un

procedimiento específico determinado.
113
3.3 Control de Dispositivos
de Seguimiento
(Inspección, Medición y
Ensayos)
El Equipo de Calidad debe controlar

los dispositivos de seguimiento,
como ser los de inspección,
medición y ensayos utilizados para
verificar las características de
Calidad de los productos y servicios
de la obra.
Este control incluye: codificación,

identificación, registro, calibración
periódica y ajustes, de acuerdo con
un Procedimiento General de
Gestión (PGG) específico al efecto.
Se comparte un listado modelo para
el control de dispositivos de
seguimiento.
3.4 Control de No
Conformidades
Si se detectan no conformidades
durante las verificaciones,
inspecciones, pruebas, ensayos o no
atención a los procedimientos de
aseguramiento de la Calidad,
reclamo o queja del cliente o parte
interesada, el Área de Calidad debe
coordinar el registro y control de la
solución de estas no conformidades.
Para ello, debe seguir las directrices

del procedimiento General de
114
Gestión desarrollado a tales efectos, contemplando el registro de los

análisis de causas y acciones correspondientes para evitar la
ocurrencia o reiteración del desvío.
3.5 Auditorías Internas de Calidad
El objetivo de este componente es definir objetivos, alcance,

frecuencia y metodología de las Auditorías Internas de la Calidad.
Las auditorías deberán ser coordinadas por el área de la Calidad de la
Obra y realizada por integrantes del cuerpo de auditores calificados
de la misma cuando:
• Se encuentre en proceso de certificación o permanezcan certificadas en la
ISO 9001.
• El cliente exige en contrato la existencia de auditorías internas.
• Cuenten con un SGC implantado.
Las Auditorías de la Calidad involucran prioritariamente las

siguientes áreas y actividades incluidas en el alcance del Sistema de
Gestión de la Calidad de la obra y en aquellas donde se identifiquen
impactos sobre la Calidad del producto final.
Se deberá contar con un Procedimiento General que detalle todo lo

concerniente a la realización de las Auditorías Internas detallando la
gestión, herramientas, metodologías e informes producto de las
mismas, los que oficiará como base de un plan de mejoras para el
Sistema de Gestión de la Calidad de la obra.
4. Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación
Resulta fundamental contar con un sistema de monitoreo de

desempeño efectivo y representativo para la evaluación de la
performance de la obra, permitiendo evaluar el impacto de la Calidad
y Productividad en los resultados del Negocio.
115
En este apartado se desarrollan algunos modelos efectivos que
pueden ser adoptados para su implementación en la evaluación del
desempeño de la Obra conforme a la Propuesta Conceptual General
de Trabajos por Objetivos y Sistemas de Seguimiento.
La clave radicará en que los factores a evaluar sean representativos y

permitan dar seguimiento a las acciones ejecutadas y su desarrollo,
logrando que el efectivo seguimiento de la obra se dé por medio de los
mismos y evitando los elementos paralelos de control, lo que
implicará un desafío para la Dirección en la definición y/o validación
de los mismos, la Calidad y facilidad en la obtención de la
información, como así también las metas y objetivos definidas y la
frecuencia de evaluación de acuerdo con el responsable de su
actualización.
Por otro lado, será oportuno diferenciar entre aquellos objetivos

globales y estratégicos de seguimiento de la obra que deberían
formar parte de los cuerpos principales de los informes mensuales y
los operativos que deberían formar parte del Cuadro de Monitoreo
interno, que en todos los casos deberán reportar a los anteriores.
A continuación, se destacan diversos elementos que podrán

utilizarse como base para el desarrollo de los sistemas de evaluación
adaptados a cada obra:
4.1 Evaluación del Sistema de Gestión

de la Calidad
La verificación del cumplimiento del listado que conforma la

Herramienta de Implementación y Seguimiento de Sistemas de
Gestión de la Calidad en obras de construcción podrá ser empleada
para realizar un seguimiento ponderado de cumplimiento conforme
al impacto que cada actividad tenga sobre cada obra específicamente.
116
4.2 Evaluación de la Calidad del proceso
Evalúa el grado de atención de la obra a las exigencias mínimas de

organización del proceso de Control de la Calidad, la Herramienta
para Planificación y Seguimiento en Proyectos de Construcción
permite realizar un análisis ponderado del seguimiento a intervalos
definidos que permite arrojar un Indicador Global de la Calidad de
los Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad en función del
grado de implementación y cumplimiento de los requisitos allí
definidos.
4.3 Indicador de la Calidad del producto
Evalúa el grado de atención de los productos y servicios de la obra a

las especificaciones definidas. La base de cálculo de los mismos es
mediante la evaluación del cumplimiento de los diversos puntos de
control para la ejecución de las obras, ya sea los propios realizados
por la Empresa, como así también, los llevados a cabo por
proveedores y subcontratistas.
Es fundamental para ello efectuar la evaluación de los índices de

Calidad de la obra civil y de la obra electromecánica, mediante el
cómputo que arrojan los resultados de los distintos controles
realizados conforme a lo establecido en los diversos Planes de
Inspección y Ensayos, lo que permitirá conformar mensualmente
una gráfica de evolución del índice.
4.4 Evaluación de la satisfacción de los clientes
Escuchar al Cliente es una herramienta de incuantificable valor para

mejorar los niveles de Calidad e identificar los aspectos que los
mismos valoran o están en disconformidad con relación a la
ejecución de los trabajos y el cumplimiento, tanto de los requisitos
acordados como de sus expectativas.
117
El Área de la Calidad deberá coordinar la realización de las
Evaluaciones de la Satisfacción de los Clientes Externos, de acuerdo
con un Procedimiento General desarrollado a tales efectos, con el
detalle de la metodología para la Medición y Gestión de la
Satisfacción del Cliente Externo, pudiéndose ampliar a las
Evaluaciones de la Satisfacción de los Clientes Internos.
Si bien los enfoques de las Evaluaciones de Satisfacción pueden

variar dependiendo de los objetivos y particularidades de las mismas,
a continuación se detallan factores relevantes que pueden
considerarse como elementos guías al momento de diseñar las
Evaluaciones de Satisfacción:
118
4.4.1 Dimensiones o Requisitos a ser Evaluados
Las Encuestas alcanzan dimensiones o requisitos globales que

resumen lo que el cliente considera importante en relación con la
Gestión y Ejecución de la obra. Las mismas se orientan a:
• Capacidad de Respuesta: Velocidad de la Empresa Constructora para

atender los requisitos del cliente.
• Comunicación: Medida en que las distintas áreas de la Empresa

Constructora consulta al Cliente o responde a solicitudes, reclamos y
sugerencias.
• Competencia: Es la consideración respecto a la demostración del

conocimiento de las distintas áreas de ejecución y el constante
perfeccionamiento e innovación por los profesionales de la Empresa
Constructora.
• Ambiente de Trabajo: Es la medida de la magnitud de la preocupación

con la integridad física de los colaboradores, la preservación ambiental
y la organización de la Unidad.
• Recursos: Consideración de la magnitud de la Calidad y la cantidad de

medios y recursos utilizados para la ejecución de las diversas
actividades.
• Calidad de Productos y Servicios: Es la medida de la magnitud del

resultado global del producto percibido por el cliente, como así también
de la ejecución de las diferentes actividades.
• Dirección y Gerencia: Es la medida de la percepción del Cliente respecto

al desempeño de los Gerentes y Directores de la Contratista en el
entorno del proyecto que los vincula.
119
4.4.2 Identificación del(os) Cliente(s) y de sus
Representantes
Los Representantes del Cliente a los que se debería solicitar la

realización de la evaluación pueden pertenecer a distintas áreas y
funciones relacionadas con el entorno de la obra, y las mismas
podría hacerse extensiva a otras partes interesadas con la intención
de diversificar la retroalimentación. A continuación, se detalla un
listado tentativo y no limitativo de áreas y/o funciones a modo
orientativo:
a) El propietario del emprendimiento.

b) La empresa que asuma los costos de la Obra (Inversionista).
c) La empresa Inspección de Obras contratada.
d) La empresa contratada para realizar Ingeniería.
e) Los funcionarios y/o empleados del cliente o cualquier representante del
mismo en el entorno de la obra.
Una recomendación de buena práctica es que la Dirección del

Proyecto coordine la identificación de las personas a las que se
solicitará realizar la evaluación, considerando aspectos tales como el
grado de participación, posición jerárquica y poder de decisiones,
entre otras.
Se velará que la Dirección en la Administración del Contrato por

parte del Cliente sea incluida en la evaluación de la Satisfacción.
4.4.3 Realización de la Medición o Evaluación
A continuación, se presenta una Encuesta genérica la cual puede ser

adoptada para emplearse en la Evaluación de la Satisfacción de los
Clientes y atiende los aspectos destacados en este apartado.
120
121
122
La evaluación debería efectuarse sin ningún tipo de interferencia por

parte de la Contratista, siendo de preferencia garantizar el anonimato
de las respuestas, resultando ideal que se comunique a quienes
realizarían las mismas la importancia y trascendencia de la evaluación
para mejorar los niveles de Gestión y Ejecución de las obras, con una
visión integral de los aspectos intervinientes.
4.4.4 Frecuencia de la Evaluación
Si bien cada proyecto debería definir la frecuencia de realización de

las Evaluaciones de Satisfacción, se estima que un plazo oportuno
para el ciclo de evaluación de satisfacción, implementación de las
acciones que surjan de la misma y la verificación de su impacto,
deberá llevarse a cabo semestralmente. No obstante ello, tal como se
mencionó anteriormente, la frecuencia puede ser definida en
función de las particularidades de cada obra.
4.4.5 Resumen de la Medición
El Representante de la Dirección, el Responsable de Calidad o quien

sea asignado a esta tarea, deberá elaborar un informe conteniendo
los pormenores de la evaluación de la Satisfacción del Cliente
integrando las respuestas de sus Representantes y los detalles que
consideren oportunos y representativos como información de
retroalimentación, comparación, seguimiento y disparador de
acciones concretas. A modo orientativo, se detallan algunos análisis
que podrían incluirse en los informes de evaluación:
a) Valores del promedio y del desvío total de la Encuesta.

b) Valores del promedio y del desvío de cada Dimensión.
c) Valores del promedio y del desvío total de cada Pregunta.
a) Identificación y detalle de los aspectos con mejores promedios.

b) Identificación y detalle de los aspectos con peores promedios.
123
c) Comparación de evolución en el tiempo con periodos anteriores.
d) Utilización de infografía.
e) Análisis Cualitativo de las Encuestas.
f) Evaluación de Expectativas futuras del Cliente.
4.4.6 Plan de acción y Objetivos de Mejora
La Dirección de obra debe definir la escala para la evaluación de la

Satisfacción de las repuestas, identificando claramente los valores
que representan desde la Insatisfacción Total hasta la Satisfacción
Total, como así también el contrate con las Metas definidas tanto
para la evaluación global como para las Dimensiones y/o preguntas
particulares.
Las principales razones de insatisfacción son aquellas dimensiones o

requisitos de los cuestionarios que presenten resultados bajo la meta.
Un plan de acción debe ser establecido para los resultados bajo la
meta, independiente de la nota promedio obtenida.
Cabe a la Dirección de la obra -o a quien ella delegue-, coordinar e

implementar acciones para la mejora del nivel de satisfacción que
sean considerados, aplicándose para este proceso las herramientas de
la Calidad detalladas en las Propuestas Conceptuales de este Capítulo
para la constitución de acciones.
El documento que define el Plan de Acción debería contener las

insatisfacciones que están siendo tratadas, la descripción de las
acciones, los nombres de los profesionales y sectores responsables
por ellas y las respectivas fechas de conclusiones.
4.4.7 Difusión de los resultados
Los resultados de la Evaluación de la Satisfacción, el Plan de

Acciones de Mejora y las Metas definidas debería publicarse en todos
124
los ámbitos de la obra, alcanzando a todos los participantes de la

misma, tanto Administrativos como Operativos, ya sea por medio de
reuniones específicas, folletos, carteleras, documentos particulares
y/o cualquier otra metodología que sea considerada oportuna a los
efectos de poner en conocimiento a quienes tienen impacto sobre la
gestión y ejecución de las diversas actividades.
5. Bitácora Técnica
Con el objetivo de definir un formato unificado y los contenidos de

las Bitácoras Técnicas de la obra, se deberá contar con un
procedimiento que detalle los lineamientos básicos en cumplimiento
a los requisitos establecidos por el cliente y/o propios de la Empresa
Constructora.
La Bitácora Técnica oficia como reporte final de la ejecución y

control de obra, siendo un conjunto completo con todos los
documentos que evidencian la Calidad, las mejores prácticas y la
historia de la misma.
El área de Calidad es quien debe coordinar la preparación y

conservación de la Bitácora Técnica conforme al procedimiento
definido para la elaboración de las mismas. El nombre de Bitácora
Técnica es orientativo y puede ser adaptado a consideración y
conforme a los requisitos particulares de cada caso.
125
BIBLIOGRAFÍA, FUENTES
DOCUMENTALES Y ACRÓNIMOS
BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DOCUMENTALES
ISO-TC (2015). ISO9001:2015, Sistemas de gestión de la Calidad – Requisitos, Suiza:

Organización Internacional de Normalización.
PMI (2014). Guía del PMBOCK 5° edición. EEUU: Project Management Institute.
Juan J. Tarí Guilló (2000). Calidad Total: Fuente de Ventaja Competitiva. España:
Publicaciones de la Universidad de Alicante.
Kenneth H. Rose (2005). Project Quality Management. EEUU: J. Ross Publishing Series.
Luis F. Rodríguez (1987). Elementos de Garantía de Calidad en Construcción. España:
Revista Informes de la Construcción Vol. 39.
Guide For Concrete Construction, Quality Systems in Conformance With ISO 9001,
Reportado por el Comité 121 del ACI.
ACRÓNIMOS
CAMARCO: Cámara Argentina de la Construcción.

CEDOL: Cámara de Operadores Logísticos de la República Argentina.
END: Ensayo No Destructivo.
EPS: Especificación del Procedimiento de Soldadura.
ICP: Indicador de la Calidad del Producto.
IRAM: Instituto Argentino de Normalización y Certificación.
ISO: International Standard Organization (Organización Internacional de Normalización).
OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment (serie de especificaciones sobre la
salud y seguridad en el trabajo materializadas por BSI - British Standards Institution,
entidad de normalización empresarial del Reino Unido).
PIE: Plan de Inspección y Ensayo.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge (Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos).
PMI: Project Management Institute (organización estadounidense sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos).
PMP: Project Management Professional (certificación Profesional en Dirección de
Proyectos del PMI).
RQPS: Registro de Calificación del Procedimiento de Soldadura.
SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
UTE: Unión Transitoria de Empresas.
129
AUTORIDADES DEL CONSEJO

PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
PRESIDENTE
Ing. Civil Enrique Alberto Sgrelli
Jurisdicción Nacional y CABA VICEPRESIDENTE

Ing. Civil Adrián Augusto Comelli
SECRETARIO
Ing. Civil Carlos Alberto Alfaro
PROSECRETARIO
Ing. Civil Waldo Siro Teruel
TESORERO
Ing. en Construcciones José María Izaguirre
CONSEJEROS TITULARES
Ing. Civil Carlos Inocencio Avogadro
Ing. en Construcciones Silvio Antonio Bressan
Ing. Civil Pablo Luís Dieguez
Ing. Civil Edgardo Fabio Estray
Ing. Civil Armando José Gagliano
CONSEJEROS SUPLENTES
Ing. Civil Patricia Lucia Anzil
Ing. en Construcciones Alejandra Raquel Fogel
Ing. Civil Raúl Fernando González
Ing. Civil Alejandro Juan Sarubbi
CONSEJERO TÉCNICO TITULAR

MMO Diego Adrián Kodner
CONSEJERO TÉCNICO SUPLENTE

MMO Guillermo Cafferatta
GERENTE
Ing. Civil Victorio Santiago Díaz
131
"Dios no juega a los dados
con el Universo".
Albert Einstein

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"Una locura es hacer la misma

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Diseño Gráfico: Las publicaciones producidas por el CPIC pueden ser

1. Gestión de Calidad. I. Título.

Deseo expresar mi profundo agradecimiento a A la SOCIEDAD ARGENTINA PRO

A la CÁMARA ARGENTINA DE LA A las Empresas que confiaron en mi carrera

A la UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES y a

ESTADO DE SITUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA

7. El Concepto de Trabajo de Oficio y Personalizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

ENCUESTA Y VISIÓN PROFESIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

RECOMENDACIONES Y HERRAMIENTAS PROPUESTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

1.Planificación de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

2. Actividades de Control de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.Actividades de gestión de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

4. Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5. Bitácora Técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DOCUMENTALES / ACRÓNIMOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Calidad, un factor clave a mejorar

La industria de la construcción constituye uno inmediatos y futuros para las empresas

Mejorar nuestra Calidad

Calidad: "Conjunto de cualidades de una inteligente, un acertado plan de equipos a

Los recursos de producción conforman los Ing. Civil Luis Perri

No obstante las herramientas detalladas, se

A lo largo del texto, se desarrollan los conceptos

El orden del contenido permitirá al Lector

Culminamos en el marco de la reflexión final,

Ing. Industrial Damián Caci

A lo largo de este Capítulo se desarrolla el trabajo de

Trabajo de campo realizado

Dado el objetivo del análisis, se formalizó un estudio sectorial en la

En paralelo, se reflexionó respecto a lo concerniente con la cultura

Por otro lado, se plasma el análisis cualitativo a partir de entrevistas,

El segmento seleccionado para efectuar el trabajo se encuentra

La muestra pretendida (aunque el espíritu del trabajo era lograr el

La clasificación del tamaño de las empresas se definió en función de

Argentina, aunque se ajusta a la clasificación publicada por la

El informe presenta características generales y estadísticas, sin

El trabajo muestra un enfoque de orientación a los factores de la

Para lograr un relevamiento el cual contemple los aspectos con

De esta forma, se integraron preguntas orientadas a la Gestión de la

El citado cuestionario, no solo comprende un listado de preguntas,

Hace a la generalidad que la industria ejecute sus operaciones en

Por tal razón, el cuestionario observa una orientación a la integración

El enfoque “cruzado” del cuestionario involucra el relevamiento de la

Cobra significativa importancia la integración en un único Sistema

las metodologías y herramientas particulares que puedan

En aquellos casos que la obra se realice por Unión Transitoria de

En virtud de las problemáticas identificadas para el desarrollo de las

El carácter integrador de los proyectos de obras de infraestructura

Resultados obtenidos y análisis

El análisis general de los resultados compilados mediante la encuesta

Para los análisis de los resultados obtenidos, se procedió a ponderar

La representación del Nivel de Calidad Demandado por el Mercado,

> Aporte de un Sistema de Gestión de la Calidad para entregar

A partir del promedio ponderado (según la escala definida) de las

El Nivel de Calidad obtenido es del 54,7% para la muestra

La empresa que mayor desarrollo de sus Sistemas de Gestión de la

Análisis de las consideraciones

El 100% de las empresas encuestadas considera que llevar adelante

El 100% de las empresas participantes considera que los Sistemas de

El 70% opinó que le aporta ventajas para ser más competitivos en el

En cuanto a la viabilidad de la Certificación ISO 9001 de los