OPM3 - PMI-51-100.en - Es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
Capítulo 6
El Ciclo OPM3
6.1 INTRODUCCIÓN
OPM3 proporciona a los usuarios el conocimiento para comprender la gestión de
proyectos organizacionales, las herramientas para evaluarse a sí mismos frente al
Estándar y los medios para decidir si seguir o no un plan de mejora. Para aquellos
que eligen emprender mejoras en la madurez, OPM3 proporciona pasos para
determinar un curso de acción apropiado mientras se conservan los recursos de la
organización. Los pasos del Ciclo OPM3 se describen en términos generales en el
Capítulo 2. Las siguientes secciones brindan una explicación detallada de estos
pasos, en el contexto de la aplicación real de OPM3 en una organización. Al final
de este capítulo, en la Sección 6.3.6, hay un ejemplo hipotético que ilustra el
progreso de una organización a través de los Pasos del Ciclo OPM3.
6.2 ESQUEMA DEL CICLO OPM3

El siguiente diagrama ilustra cómo funcionarían los pasos del Ciclo OPM3
cuando una organización se compromete a aplicar el Estándar. En dos puntos
críticos, después de las etapas de Evaluación y Mejora, una organización tiene
que tomar decisiones potenciales. Estos se indican en el diagrama, Figura 6-1,
y se elaboran en la explicación detallada de los pasos que siguen.
©2003 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE. UU. 35
Capítulo 6—El ciclo OPM3
Figura 6-1:Ciclo OPM3
6.3 PASOS DEL CICLO OPM3
6.3.1 Paso uno: prepararse para la evaluación

Para aplicar OPM3 de manera efectiva, los usuarios deben comprender a fondo los
conceptos detrás del modelo. Aquellos involucrados en la aplicación del Estándar en
nombre de una organización deben familiarizarse con la gestión de proyectos
organizacionales y con la operación de OPM3. Si bien los conceptos básicos son
simples, toma algún tiempo absorber el material presentado y ver la mejor manera de
aplicar el modelo dentro de una organización determinada.
La preparación para aplicar OPM3, específicamente la planificación de los pasos
críticos de la Evaluación, implicará el uso del texto narrativo del Estándar, así como el
contenido de los tres Directorios. El resultado será un nivel de comodidad con los
conceptos generales de la gestión de proyectos organizacionales y con el significado de
madurez dentro de ese contexto. Familiaridad con los Directorios
36 ©2003 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE. UU.
conduce a una comprensión de la naturaleza y el alcance de las mejores prácticas asociadas

con la madurez de la gestión de proyectos organizacionales. De manera similar, los
Directorios aclararán cómo las Capacidades generalmente se agregan secuencialmente para
comprender cada Mejor Práctica, en función de una variedad de interdependencias.
6.3.2 Paso dos: realizar la evaluación

El siguiente paso es evaluar el grado de madurez de la organización en la gestión
de proyectos organizacionales. La evaluación implica comparar las características
del estado actual de madurez de una organización con las descritas por el modelo.
La Evaluación planteada por la OPM3 se desarrolla en dos fases. La primera fase es
una revisión de cuáles son y cuáles no son las Mejores Prácticas en el Estándar
actualmente demostradas por la organización. La herramienta de autoevaluación
proporcionada en OPM3 es una forma de lograr esto. Las organizaciones pueden
desarrollar enfoques alternativos para el proceso de evaluación, basados en
OPM3, en el futuro. Con fines ilustrativos, la siguiente explicación asume el uso de
la herramienta de autoevaluación de OPM3.
Vista de alto nivel.El paso dos utiliza primero una autoevaluación (consulte el Apéndice D)
para producir una vista "ejecutiva" o de alto nivel, que incluye una lista de las mejores
prácticas que existen actualmente en la organización y las que no, en relación con las
de la organización. Estándar. La lista de mejores prácticas que no existen actualmente
en la organización puede denominarse "mejores prácticas objetivo". La Autoevaluación
también produce gráficos que indican la posición de madurez de la organización en
relación con tres factores:
- La gestión de proyectos organizacionales como un todo.
- Dominios de Proyecto, Programa y Portafolio (PPP)
- Etapas de mejora de procesos (SMCI)
Una vez que el usuario sabe, en base a la Autoevaluación, qué Mejores Prácticas necesitan
ser examinadas más a fondo, la información detallada sobre cada Mejor Práctica identificada,
incluido el nombre y la descripción, puede ubicarse mediante el identificador único en el
Directorio de Mejores Prácticas.
Saber dónde enfocar.En este punto, suponiendo que la lista de mejores prácticas
objetivo producida por la herramienta de autoevaluación puede ser demasiado grande
para trabajar con ella en su totalidad, la organización deberá decidir en qué mejores
prácticas enfocarse primero antes de pasar a la siguiente fase de la evaluación. Proceso
de evaluacion. La forma recomendada de tomar esta decisión es organizar y analizar la
lista de acuerdo con los dos factores más relacionados con el aumento de la madurez:
el dominio y la etapa de mejora del proceso. Los gráficos generados por la
Autoevaluación darán una imagen general de las fortalezas y debilidades dentro de
estas categorías. El análisis de las Mejores Prácticas individuales debería confirmar esta
imagen y proporcionar un esquema de prioridad específico, haciendo que la siguiente
parte de la Evaluación sea más manejable.
Cada entrada en elDirectorio de Mejores Prácticasindica qué dominio(s) y qué
etapa(s) de mejora del proceso están asociados con la mejor práctica. OPM3 luego
permite que una organización filtre su lista de mejores prácticas objetivo, generada por
la herramienta de autoevaluación, agrupando las mejores prácticas por estos factores.
Esto permite, por ejemplo, crear una lista de todas las Mejores Prácticas no alcanzadas
relacionadas con la Gestión de Programas (PPP) y la Medición (SMCI), o con alguna otra
combinación de dominio y etapa de mejora de procesos.
La organización debe primero considerar qué dominio(s) abordar, en función

de sus necesidades actuales y planes futuros. Los dominios de la organización
la gestión de proyectos proporciona un camino de progresión hacia la madurez. El

lugar más lógico para comenzar sería con el dominio de Gestión de Proyectos, y
luego progresar a los dominios de Gestión de Programas y Portafolios. Sin
embargo, existen interacciones entre los dominios, como los flujos de información
o el desarrollo de políticas, que requieren Capacidades en dominios distintos a
aquél en el que una organización puede querer enfocarse. Estas interacciones se
identifican a través de las interdependencias que se muestran en elDirectorio de
planificación de mejoraseso se discutirá más adelante.
Una vez que se ha seleccionado un dominio de gestión de proyectos
organizacionales como punto de partida, la organización debe considerar las
etapas de mejora del proceso. Como se mencionó en las secciones 1.4 y 3.5, existe
una progresión natural de madurez desde la estandarización hasta la medición, el
control y la mejora continua. Así, el punto de partida lógico para la segunda parte
del proceso de Evaluación, dentro de cualquier dominio, sería comenzar con la
categoría de estandarización de procesos.
Si la autoevaluación indicó que la organización tenía un nivel bastante alto de madurez en
la estandarización de procesos, es posible que aún desee revisar las mejores prácticas
restantes que no se lograron y que están asignadas a la categoría de estandarización. Sin
embargo, en todos los demás casos, la organización debe comenzar con una revisión de
todas las mejores prácticas relacionadas con la normalización, como parte de una evaluación
integral.
Evaluación Integral.Después de completar la Autoevaluación (o un enfoque
alternativo para evaluar a la organización con respecto a las Mejores prácticas
descritas en el Estándar) y determinar qué Mejores prácticas investigar primero, la
organización debe proceder a recopilar más información a un nivel detallado. Esta
segunda fase del paso de Evaluación, la Evaluación Integral, es una evaluación de
las Capacidades específicas que existen o no en la organización, en relación con
cada Mejor Práctica en cuestión, lo que brinda una visión más profunda y precisa
del estado actual de una organización. de madurez Para realizar la Evaluación
Integral, el usuario se remite alDirectorio de planificación de mejoraspara ver la
serie de Capacidades agregadas a cada Mejor Práctica en cuestión. Luego, el
usuario determina cuáles de las Capacidades identificadas ya existen en la
organización. Este paso implica estudiar cada Capacidad y determinar si sus
Resultados asociados existen o no y son observables en la organización como
evidencia de la Capacidad en cuestión. Esta evaluación se realiza mediante el uso
de laCapacidadesDirectorio, que muestra los Resultados requeridos para cada
Capacidad. En general, se puede decir que existe una Capacidad cuando se han
observado todos los Resultados enumerados. De manera similar, se puede decir
que existe una mejor práctica cuando existen todas sus capacidades enumeradas.
(Consulte la Sección 6.3.3 Paso tres: Plan de mejoras para obtener información
adicional sobre este tema).
Las páginas de Mejores Prácticas en elDirectorio de planificación de mejoras
puede servir como una lista de verificación o plantilla para el proceso de Evaluación
Integral, porque los números de identificación de las Capacidades asociadas con cada
Mejor Práctica están ordenados de forma lógica, construyendo desde una Capacidad
básica hasta aquellas que dependen de Capacidades anteriores. Las páginas de este
Directorio proporcionan una columna de verificación para los Resultados que deberán
identificarse para verificar la existencia de cada Capacidad.
Esta evaluación de Capacidades es necesariamente rigurosa y permite a la
organización obtener una comprensión más detallada de su estado de madurez
en la gestión de proyectos organizacionales. Este paso ayudará a la organización
determinar qué Capacidades específicas existen o no y, por lo tanto, qué tan

cerca está la organización de lograr cada Mejor Práctica.
En el Apéndice E se proporcionan más subpasos detallados dentro del paso de
Evaluación integral.
Este paso debe completarse antes de contemplar mejoras.La organización
necesita comprender 1) todas las Capacidades que ya tiene, 2) todas las
Capacidades que no tiene y 3) la importancia relativa de cada Capacidad para
la organización. Una vez que la organización los ha identificado y priorizado,
puede sopesar los pros y los contras de seguir los diversos caminos hacia las
mejoras, en función de los resultados de las dos fases de Evaluación.
En este punto, con base en los resultados actuales del proceso de Evaluación,
una organización puede decidir no seguir un plan de mejoras. Este podría ser el
caso si a) la organización se siente satisfecha con su estado actual de madurez en
la gestión de proyectos organizacionales, o b) la organización decide que
actualmente no tiene los recursos para buscar las mejoras necesarias. Si se toma
tal decisión, la organización debe comprometerse a volver periódicamente a los
pasos de la Evaluación para ver si los eventos posteriores han afectado la madurez
general en la gestión de proyectos de la organización y si se deben reconsiderar
las mejoras. Sin embargo, incluso si una organización planea realizar mejoras, aún
puede haber un beneficio al repetir la autoevaluación. Después de la primera
ronda de evaluaciones, una mayor familiaridad con las Mejores Prácticas y sus
Capacidades constituyentes, y una visión más realista de la organización, pueden
dar como resultado diferentes respuestas a la encuesta de Autoevaluación y un
resultado más preciso la segunda vez. Finalmente, las organizaciones que repiten
el paso de Evaluación después de trabajar en las mejoras (consulte la Sección 6.3.5
Paso cinco: Repita el proceso, a continuación) pueden optar por salir del Ciclo
OPM3, según los resultados, o planificar mejoras adicionales.
6.3.3 Paso tres: Plan de mejoras

Es probable que la mayoría de las organizaciones no puedan lograr todas las capacidades
deseadas a la vez. Algunas Capacidades pueden basarse en otras, y muchas que de otro
modo podrían ocurrir al mismo tiempo no lo harán, ya que la organización no puede
comprometerse a lograrlas todas al mismo tiempo.
Los resultados de las dos fases de Evaluación proporcionarán una base
potencial para el plan de mejora de una organización. La documentación de los
Resultados que no han sido observados—indicando las Capacidades que la
organización no demuestra completamente—permite una clasificación de los
Resultados y Capacidades dentro de cada Buena Práctica de acuerdo a su
prioridad para la organización.
Para cada Buena Práctica, esta clasificación puede ser idéntica a la secuencia o ruta
que se muestra en elDirectorio de planificación de mejoras, derivado de las
dependencias entre Capacidades y Mejores Prácticas. La lógica implícita en este camino
puede ayudar a una organización a tomar decisiones acertadas al asignar sus recursos
limitados a iniciativas de mejora. Otros factores potencialmente útiles para priorizar las
mejoras planificadas para un uso óptimo de los recursos pueden incluir los siguientes:
- Accesibilidad.Las organizaciones pueden querer buscar Capacidades que sean

fáciles de lograr. Esta consideración puede ayudar a la organización a demostrar
un éxito temprano y obtener un impulso valioso para sostener la iniciativa de
mejora.
- Prioridad Estratégica.Las organizaciones pueden tener razones comerciales estratégicas únicas
para desarrollar ciertas Capacidades antes que otras.
- Beneficio.Algunas Capacidades pueden ser más beneficiosas para la organización
que otras, y se les puede dar mayor prioridad para el plan de mejora a corto plazo.
- Costo.Las capacidades de menor costo pueden considerarse una prioridad y, por lo

tanto, podrían incluirse en un plan de mejora. Sin embargo, el costo puede ser una
consideración engañosa si no se sopesa cuidadosamente en relación con la importancia
de otros factores en la decisión.
La información anterior reconoce que, dependiendo de las realidades de su
propia situación, una organización puede o no desviarse de la secuencia de
Capacidades dada para cada Mejor Práctica en los Directorios. Lo mismo puede
decirse de la secuencia para alcanzar Resultados para una Capacidad dada. De
manera similar, una organización puede tener razones internas para reemplazar
una Capacidad o Resultado en la secuencia con otra Capacidad o Resultado OPM3
no incluido originalmente en la secuencia proporcionada. La organización puede
incluso optar por crear una Capacidad o Resultado completamente nuevo en la
secuencia.
OPM3 identifica algunas dependencias con respecto a las capacidades que pueden
respaldar una mejor práctica, pero pueden no ser un requisito previo absoluto para
ello. Por ejemplo, si una organización se compromete a desarrollar un proceso
estandarizado, puede ser útil que algunos miembros participen en una organización
profesional, como una asociación específica de la industria, que proporciona estándares
y apoyo para la estandarización. Sin embargo, esto puede no ser un requisito absoluto
para desarrollar un proceso estandarizado interno.
Debe quedar claro que, desde el punto de vista actual del Estándar OPM3, se
puede decir que existe una Mejor Práctica solo cuando todas las Capacidades
asociadas descritas por el Estándar existen o se han alcanzado, cualquiera que sea
la secuencia de su desarrollo. Sin embargo, debe quedar igualmente claro que las
necesidades y condiciones organizacionales varían ampliamente, y el logro de
cualquiera de las Capacidades descritas por el Estándar para una Mejor Práctica
dada constituye un progreso hacia esa Mejor Práctica y fortalece la madurez
general de la organización en la gestión de proyectos organizacionales. Una
organización que elija desviarse de la secuencia de capacidades descrita para una
mejor práctica debe documentar cuidadosamente (en las páginas de mejores
prácticas impresas de laDirectorio de planificación de mejorasdurante la
Evaluación Integral), las acciones que tomó y las razones específicas para estas
acciones. Este procedimiento mejorará las evaluaciones futuras en la organización
y contribuirá a un cuerpo de datos potencialmente valioso para la comunidad de
gestión de proyectos de la organización.
6.3.4 Paso cuatro: Implementar mejoras

Una vez que se ha establecido el plan de mejora, la organización deberá implementar el
plan a lo largo del tiempo, es decir, ejecutar las actividades de desarrollo organizacional
requeridas para alcanzar las Capacidades necesarias y avanzar en
el camino hacia las mejores prácticas que representan la madurez de la gestión de proyectos
organizacionales.
Los cambios que realiza la organización son en sí mismos proyectos. En
consecuencia, la organización debe abordar la planificación e implementación de
los cambios deseados como proyectos. Las organizaciones deben considerar los
procesos descritos por elPMBOK®Guíapara guiar cada proyecto a su culminación
exitosa.
El ámbito de la planificación e implementación del cambio organizacional per
se es enorme y no está dentro del alcance de OPM3, aunque uno de los propósitos
del Estándar es llevar a una organización hasta el punto de poder identificar su
estado actual y planificar con confianza. para implementar las mejoras necesarias.
Durante la implementación de mejoras, muchos factores pueden verse

afectados, incluida la estructura organizativa, el liderazgo, la estrategia y el
modelo de negocio. Cambiar cualquiera de estos a menudo alterará las
prioridades de la organización y puede tener otras consecuencias inesperadas. Las
organizaciones que utilizan OPM3 no deben dudar en monitorear su progreso y
revisar sus planes en medio del cambio, si las prioridades cambian y se aclara un
nuevo curso de acción.
6.3.5 Paso cinco: repetir el proceso

Habiendo completado alguna actividad de mejora, la organización hará una de dos
cosas: 1) reevaluar dónde se encuentra actualmente en el continuo de madurez de
gestión de proyectos organizacionales repitiendo la Evaluación (Paso Dos), o 2) regresar
al Plan de Mejoras (Paso Tres) ) para comenzar a trabajar hacia otras mejores prácticas
identificadas en una evaluación anterior, pero sobre las que no se ha actuado.
Dado el tiempo que suelen implicar las iniciativas organizativas, la mayoría de las
organizaciones deberían considerar la opción 1, volver a la Evaluación. La reevaluación
permitirá la verificación de las mejoras recién implementadas. Además, el tiempo
transcurrido después de la Evaluación original puede haber coincidido con cambios que
podrían afectar los resultados de una nueva Evaluación. Cambios de liderazgo,
restricciones presupuestarias alteradas, adquisición de nuevas competencias,
metodologías o tecnologías, y la implementación de nuevos objetivos estratégicos:
cualquiera de estos, junto con cambios en el panorama competitivo, podría producir
respuestas significativamente diferentes a las preguntas de la Evaluación y, por lo
tanto, una visión resultante diferente de la posición de la organización en el continuo de
madurez de gestión de proyectos organizacionales.
Algunas organizaciones pueden tener un primer ciclo corto de mejoras, o
pueden haber experimentado pocos otros cambios significativos durante el ciclo.
Pueden decidirse por la opción 2 y volver directamente al Paso tres: Plan de
mejoras para examinar otras mejores prácticas que requieran atención que hayan
sido identificadas por la evaluación original.
Si bien las mejoras organizacionales sostenibles pueden ocurrir a través de
una sola iniciativa de mejora, OPM3 puede agregar un valor considerable
cuando se aplica en relación con múltiples ciclos de mejora. El primer ciclo de
mejora puede sentar las bases para mejoras mucho más valiosas en ciclos
futuros. Las organizaciones pueden seguir utilizando OPM3 para aprovechar
cada vez más todo su potencial. De esta manera, ayudarán a
expandir y refinar las posibles aplicaciones de este modelo, y darse cuenta de una
medida cada vez mayor de sus beneficios.
6.3.6 Ejemplo hipotético: Aplicación de OPM3 en una Organización

La Corporación ABC decide aplicar OPM3 a su organización. Aquí hay una forma en
que ese proceso podría llevarse a cabo:
. 1 Prepárese para la evaluación.Los miembros del equipo designado se toman el
tiempo de revisar el Estándar OPM3 para sentirse cómodos con los conceptos
de madurez y gestión de proyectos organizacionales, y con el formato y
contenido de los tres Directorios. Prestan especial atención a los Capítulos 5 y
6 de la narrativa, para comprender los pasos del Ciclo OPM3.
.2 Realizar Evaluación.El equipo trabaja en conjunto para realizar la encuesta de autoevaluación

en nombre de la organización. Revisan la Sección 6.3.2 del Estándar, junto con el Apéndice D
para obtener una descripción general de la herramienta de autoevaluación y las preguntas de
la encuesta. Abren la herramienta de autoevaluación proporcionada en el CD-ROM OPM3 y
leen la primera hoja de trabajo: Instrucciones, que incluyen "Cómo realizar la encuesta" y
"Cómo interpretar los resultados". Seleccionan la hoja de trabajo de la Encuesta y proceden a
responder todas las preguntas, utilizando el menú desplegable "Sí o No" para seleccionar la
respuesta de la organización a cada pregunta. Después de completar la encuesta, seleccionan
la hoja de trabajo "Informe de la encuesta" y hacen clic en el botón "Obtener resultados".
El programa proporciona dos listas: una que indica las mejores prácticas
que ABC Corporation parece demostrar y la otra que indica las mejores
prácticas que la organización no demuestra. Estas listas aparecen en orden
numérico, por identificador único. Las Mejores Prácticas se agrupan en el
orden en que están asociadas con cada uno de los tres dominios de la gestión
de proyectos organizacionales y, dentro de estos, en el orden en que están
asociadas con cada una de las cuatro etapas de mejora de procesos. Dentro
deDirectorio de Mejores Prácticas, estos grupos se dividen
aproximadamente en los siguientes rangos:
Gama de Dominio Escenario
Identificadores
1000-1690 Proyecto Estandarizar

1700–2230 Proyecto Medida
2240–2620 Proyecto Control
2630–3050 Proyecto Mejorar
3120–3580 Programa Estandarizar

3590–3990 Programa Medida
4000–4380 Programa Control
4390–4770 Programa Mejorar
4780–5680 portafolio Estandarizar

5690–6190 portafolio Medida
6200–6580 portafolio Control
6590–7010 portafolio Mejorar
Figura 6-2:Numeración de identificadores
El programa también genera cuatro cuadros/gráficos que muestran, en función de

sus respuestas: 1) la posición general de la organización en un continuo de madurez de
gestión de proyectos organizacionales, 2) la madurez de la organización en términos de
cada dominio, 3) la madurez de la organización en términos de cada etapa de mejora
del proceso, y 4) una vista compuesta de los gráficos 2 y 3. A continuación se muestran
ejemplos de los cuatro diagramas.
Su organización en OPM3 Continuum
33%
Madurez relativa de la organización
Figura 6-3:Representación gráfica de la posición general de una organización en un continuo de procesos organizacionales.
madurez de gestión de proyectos

Proyecto / Programa / Portafolio (PPP)
Proyecto
Proyecto - 57%
Programa - 22%
Cartera - 8%
portafolio Programa
Figura 6-4:Diagrama de araña que muestra la madurez de la organización en términos de cada dominio

Estandarizar / Medir / Controlar / Mejorar
(SMCI)
Estandarizar
Estandarizar - 39%
Medida - 21%
Controlar - 15%
Mejorar - 26%
Mejorar Medida
Control
Figura 6-5:Diagrama de araña que muestra la madurez de la organización en términos de cada etapa de mejora de procesos

PPP/SMCI
Estandarización del proyecto - 48 Proyecto Estandarizar -

portafolio % Medición del proyecto - 53 % 67% Programa Medir -11%
Control del proyecto - 50 % Control de programa - 0%
Programa
Mejora del proyecto - 89 % Mejora de programa - 0%
Proyecto
Estandarización de cartera - 20 %
Medida de cartera - 0 % Control
de cartera - 0 %
Estandarizar Medida Control Mejorar Mejora de cartera - 0%
Figura 6-6:Representación en gráfico de barras de la madurez de la organización por dominio y etapa de mejora del proceso
El gráfico de dominio indica una evaluación de la madurez dentro de cada uno

de los tres dominios de la gestión de proyectos organizacionales. Uno podría
esperar que el indicador de madurez fuera más alto para Proyectos que para
Programas, y más alto para Programas que para el dominio de Portafolio. Sin
embargo, es posible que el vencimiento indicado no siga el patrón esperado. Por
ejemplo, la evaluación de Gestión de cartera puede ser más alta de lo esperado.
Esto puede deberse a que la organización cuenta con algunos procesos de
priorización o planificación y controles financieros o legales.
Asimismo, el gráfico de gestión de procesos puede no indicar necesariamente un
nivel decreciente de madurez, pasando de Estandarizar a Medir, Controlar y Mejorar
continuamente. Por ejemplo, la organización puede tener varios controles financieros y
legales implementados, lo que puede dar como resultado una indicación de madurez
más alta para los controles que para la medición.
La clave para leer las Figuras 6-3 y 6-4 es la cantidad de espacio en blanco, que
es una indicación de dónde se pueden realizar mejoras. En la mayoría de los casos,
el nivel de estandarización no está donde la organización desearía, en uno o más
de los dominios. Por lo tanto, Standardize sería normalmente el lugar donde
comenzar una evaluación integral.
Decidir dónde enfocar.Los gráficos revelan que la organización, en general, cae
por debajo de la marca del 50 % en el continuo de madurez de gestión de
proyectos organizacionales y tiene áreas que necesitan mejorar en los tres
dominios y las cuatro etapas de mejora de procesos. El equipo decide examinar la
lista de Mejores Prácticas que no tienen. Ellos buscan estos en elDirectorio de
Mejores Prácticas. Aquí, pueden ver el nombre y la descripción de cada Mejor
práctica, y los dominios y las etapas de mejora de procesos a los que se asigna
cada uno. Deciden ordenar la lista, con base en el mapeo, para ver cuántas de
estas mejores prácticas caen en el dominio fundamental de la gestión de
proyectos. Encuentran que más de la mitad se asignan a la gestión de proyectos.
Utilizando esta sublista, vuelven a ordenar para ver cuántos de estos también caen
en la etapa de Estandarización de la mejora de procesos. Descubren que diez
mejores prácticas se incluyen en la estandarización de la gestión de proyectos. El
equipo decide que esta lista sería manejable y un buen lugar para comenzar.
Evaluación Integral.El equipo busca sus diez mejores prácticas objetivo en el
Directorio de planificación de mejoras. Esto revela para cada Mejor Práctica una lista
de sus Capacidades constituyentes (algunas de las cuales pueden ser compartidas por
otras Mejores Prácticas) en orden creciente de dependencia. Imprimen las páginas del
Directorio de cada Mejor Práctica para utilizarlas como lista de verificación cuando
evalúan la existencia de cada Capacidad en la organización. Al lado de cada Capacidad
en cada hoja de trabajo hay una casilla de Resultado que se debe marcar si pueden
observar los Resultados asociados con esa Capacidad.
Una de las mejores prácticas en su lista es la número 5240: "Establecer
comunidades internas de gestión de proyectos". El equipo está particularmente
interesado en una de las capacidades enumeradas como asociadas con esta mejor
práctica: "Desarrollar conciencia de las actividades de gestión de proyectos". La
descripción completa de la Capacidad es “La organización recopila información sobre
las comunidades internas de gestión de proyectos. A las comunidades se les pueden
asignar tareas tales como iniciativas de mejora de la gestión de proyectos”.
El equipo localiza esta Capacidad por número de serie en elDirectorio de
capacidadesy encuentra que se requieren dos Resultados: "La organización apoya
y utiliza iniciativas locales" y "La organización tiene inteligencia sobre temas y
actividades importantes en la comunidad de gestión de proyectos". Los miembros
del equipo están de acuerdo en que su empresa no hace lo primero, pero
demuestra lo segundo. Ellos anotan esto en su hoja de trabajo para esta Mejor
Práctica.
Utilizando elDirectorio de capacidadesDe esta manera, el equipo evalúa cuáles de
las Capacidades que conducen a cada Mejor Práctica en su lista de objetivos existen
actualmente en la organización, decidiendo si existen o no los Resultados enumerados.
Cuando están de acuerdo en que se han observado los Resultados para una Capacidad
dada, colocan una marca en la casilla de Resultado al lado de la Capacidad en la hoja de
trabajo que imprimieron.
Cuando han pasado por este proceso para todas las Capacidades para cada
Mejor práctica en su lista de objetivos, tienen una lista de las Capacidades que aún
no han demostrado (aquellas que aún necesitan para reclamar las Mejores
prácticas en su lista) y qué secuencia podría ser mejor para desarrollarlos.
Deciden buscar mejoras mediante el desarrollo de las Capacidades en

cuestión.
.3 Plan de Mejoras.Con referencia a la Sección 6.3.3 Paso tres: Plan de mejoras, el equipo
planifica cómo proceder. Determinan que siete de sus diez mejores prácticas objetivo
podrían desarrollarse mejor siguiendo la secuencia que se muestra para las
capacidades asociadas con esas mejores prácticas en elDirectorio de planificación de
mejoras. Determinan que las tres mejores prácticas restantes deben abordarse de
manera diferente. Dos de estos tres contienen algunas Capacidades que implican un
costo significativo para la organización y otras Capacidades que requieren costos
mínimos. En consecuencia, deciden comenzar a trabajar en estas dos mejores prácticas
comenzando con las capacidades de menor costo, para generar impulso para la
iniciativa antes de solicitar recursos adicionales. Finalmente, creen que la mejor práctica
restante se relaciona estrechamente con los objetivos estratégicos generales de la
organización. El equipo otorga un tratamiento prioritario a esta Mejor práctica y planea
desarrollar las Capacidades asociadas en una secuencia que se alinea con las iniciativas
impulsadas por la estrategia actual. Implementar mejoras.Con base en su plan, el equipo
.4 trabaja con la gerencia de la empresa y con los departamentos de recursos humanos,
capacitación, TI y otros para poner su plan en acción. Crean un presupuesto y un
cronograma para el desarrollo de cada Capacidad, asignando roles y responsabilidades
e instituyendo reuniones periódicas y programas para comunicaciones internas y
externas. En resumen, tratan cada mejora planificada como un proyecto y siguen todos
los procesos normalmente asociados con la gestión de un proyecto, como se describe
en elPMBOK®Guía.
.5 Repita el Proceso.Una vez que se han completado las iniciativas de mejora, la

organización quiere determinar qué tan exitosas fueron al lograr las Mejores
Prácticas que se propusieron lograr. Una vez más, utilizan la herramienta de
autoevaluación para obtener una visión general de cuáles de las mejores prácticas
objetivo se mejoraron y cuáles quedan por desarrollar. Comprueban las listas
generadas por la Autoevaluación con sus listas anteriores. Encuentran que seis de
las diez Mejores Prácticas han pasado de la lista de las que no han sido
demostradas por la organización a la lista de las que sí lo están. Los otros cuatro
todavía se indican como áreas que necesitan desarrollo. Para llegar a un nivel de
mayor detalle, nuevamente realizan el paso de Evaluación Integral en las diez
Mejores Prácticas. Este proceso confirma su logro exitoso de las seis Mejores
Prácticas, y muestra qué Capacidades específicas requieren trabajo adicional antes
de que las otras cuatro Mejores Prácticas puedan reclamarse por completo. La
organización utiliza esta información para crear un plan de mejora actualizado
diseñado para conducir al logro exitoso de todas las mejores prácticas en su lista.
SECCIÓN CUARTA
ANEXOS
Apéndice A: El Instituto de Gestión de Proyectos

Proceso de establecimiento de normas
Apéndice B: Evolución de la Organización

Modelo de madurez de gestión de proyectos
Apéndice C: Colaboradores y revisores de OPM3
Apéndice D: Autoevaluación OPM3
Apéndice E: Evaluación Integral: Sub-pasos detallados
Apéndice F: Directorio de mejores prácticas
Apéndice G: Directorio de capacidades
Apéndice H: Directorio de planificación de mejoras
Apéndice I: Gestión de programas y carteras

Modelos de proceso
Apéndice A
La gestión de proyectos
Estándares del Instituto-
Proceso de configuración
El Proceso de Establecimiento de Estándares del Project Management Institute (PMI) se

estableció inicialmente como política del Instituto mediante una votación de la Junta
Directiva del PMI en su reunión de octubre de 1993. En marzo de 1998, la Junta
Directiva de PMI aprobó modificaciones al proceso. Luego, en marzo de 1999, se
modificó nuevamente para hacerlo consistente con el cambio concurrente en los
procedimientos de gobierno de PMI.
A.1 DOCUMENTOS DE ESTÁNDARES DEL PMI

Los documentos de estándares de PMI son aquellos desarrollados o publicados por PMI que
describen prácticas generalmente aceptadas de gestión de proyectos, específicamente:
- Una guía para el cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos(PMBOK®Guía).
- Manuales del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos.
El Gerente de Estándares de PMI puede agregar documentos adicionales a esta

lista, sujeto al consejo y consentimiento del Grupo Asesor de Miembros del
Programa de Estándares de Gestión de Proyectos de PMI y el Director Ejecutivo de
PMI. Los documentos de estándares pueden ser trabajos originales publicados por
PMI o pueden ser publicaciones de otras organizaciones o personas. Los
documentos de estándares se desarrollarán de acuerdo con el Código de Buenas
Prácticas para la Estandarización desarrollado por la Organización Internacional
de Estandarización (ISO) y las pautas de desarrollo de estándares establecidas por
el Instituto Nacional Americano de Estándares (ANSI).
Apéndice A—El proceso de establecimiento de estándares del Project Management Institute
A.2 DESARROLLO DE OBRAS ORIGINALES

Los documentos de estándares que son trabajos originales desarrollados por PMI, o
revisiones de dichos documentos, se manejarán de la siguiente manera:
- Los posibles desarrolladores presentarán una propuesta al Gerente de Estándares
de PMI. El Administrador también podrá solicitar dichas propuestas. El Gerente
enviará todas las propuestas recibidas al Grupo Asesor de Miembros del Programa
de Estándares de PMI quien, junto con el Gerente, decidirá si acepta o rechaza cada
propuesta.
- El Administrador informará a los posibles desarrolladores sobre la decisión y la
justificación de la misma. Si una propuesta aprobada requiere una financiación
superior a la presupuestada para el desarrollo de estándares, el Gerente
presentará la propuesta al Director Ejecutivo de PMI para su financiación.
- Para todas las propuestas aprobadas y financiadas, el Gerente apoyará los

esfuerzos del desarrollador para maximizar la probabilidad de que el producto
final sea aceptado. Los desarrolladores deberán firmar la Cesión voluntaria de
derechos de autor de PMI.
- Cuando el material propuesto se haya completado a satisfacción de los
desarrolladores, los desarrolladores enviarán el material al Gerente de
Estándares de PMI. El Grupo Asesor de Miembros del Programa de Normas de
PMI, junto con el Gerente, revisará el material propuesto y decidirá si iniciar
una revisión adicional por parte de personas con conocimientos o solicitar
trabajo adicional por parte de los desarrolladores.
- El Gerente nombrará, sujeto a la revisión y aprobación del Grupo Asesor de
Miembros del Programa de Estándares de PMI, al menos tres personas con
conocimientos para revisar y comentar el material. Con base en los
comentarios recibidos, el Grupo Asesor de Miembros decidirá si acepta el
material como borrador de exposición.
- El Gerente de Estándares de PMI desarrollará un plan para obtener una
revisión pública apropiada para cada borrador de exposición. El plan incluirá a)
un período de revisión de no menos de un mes y no más de seis meses, b)
anuncio de la disponibilidad del borrador para revisión en PMI hoy®(y/o
cualquier otro medio de publicación similarmente apropiado), y c) el costo de
las copias de revisión. El Grupo Asesor de Miembros del Programa de
Estándares de PMI debe aprobar el plan del Gerente para revisión pública.
Cada borrador de exposición incluirá un aviso solicitando que se envíen
comentarios al Gerente de Estándares de PMI en la sede central de PMI y,
indicando la duración y la fecha de vencimiento del período de revisión.
- Los borradores de exposición se publicarán bajo los auspicios del Departamento de
Publicaciones de PMI y deben cumplir con los estándares de ese grupo en cuanto a
tipografía y estilo.
- Durante el período de revisión, el Gerente solicitará el aporte formal de los
Gerentes de otros Programas del PMI (por ejemplo, Certificación, Educación,
Componentes y Publicaciones) que pueden verse afectados por la futura
publicación del material como Estándar del PMI.
- Al finalizar el período de revisión, el Gerente de Estándares de PMI revisará los
comentarios recibidos con el Grupo Asesor de Miembros del Programa de
Estándares de PMI y trabajará con los desarrolladores y otros como
Apéndice A—El proceso de establecimiento de estándares del Project Management Institute
necesarios para incorporar los comentarios apropiados. Si los comentarios son importantes, el
Grupo Asesor de Miembros del Programa de Normas de PMI puede optar por repetir el proceso
de revisión del borrador de exposición.
- Cuando el Gerente de Estándares de PMI y el Grupo Asesor de Miembros del
Programa de Estándares de PMI hayan aprobado un Documento de Estándares
de PMI propuesto, el Gerente enviará de inmediato el documento al Director
Ejecutivo de PMI para su revisión y aprobación final. El Director Ejecutivo de
PMI verificará el cumplimiento de los procedimientos y se asegurará de que los
aportes de los miembros sean suficientes. El Director Ejecutivo de PMI a)
aprobará el documento tal como se presentó; b) rechazar el documento; o c)
solicitará una revisión adicional y proporcionará comentarios explicativos en
apoyo de la opción elegida.
A.3 ADOPCIÓN DE OBRAS NO ORIGINALES COMO ESTÁNDARES

Los Documentos de Normas que son el trabajo de otras organizaciones o individuos se
manejarán de la siguiente manera:
- Cualquier persona u organización puede enviar una solicitud al Gerente de
Estándares de PMI para considerar una publicación que no es de PMI como un
Estándar de PMI. El Gerente enviará todas las propuestas recibidas al Grupo
Asesor de Miembros del Programa de Normas de PMI, quien, junto con el
Gerente, decidirá si acepta o rechaza cada propuesta. Si se acepta, el Gerente
designará, sujeto a la revisión y aprobación del Grupo Asesor de Miembros del
Programa de Estándares de PMI, al menos tres personas con conocimientos
para revisar y comentar el material.
- Durante el período de revisión, el Gerente solicitará el aporte formal de los
Gerentes de otros Programas del PMI (por ejemplo, Certificación, Educación,
Componentes y Publicaciones) que pueden verse afectados por la futura
publicación del material como Estándar del PMI.
- Con base en los comentarios recibidos, el Grupo Asesor de Miembros, con el
Gerente, decidirá si a) acepta la propuesta tal como está escrita como un
Estándar del PMI, b) acepta la propuesta con modificaciones y/o un apéndice
como un Estándar del PMI, c) busca revisión adicional y comentarios sobre la
propuesta (es decir, revisores adicionales y/o emisión como borrador de
exposición), o d) rechazar la propuesta. El Administrador informará al
remitente sobre la decisión y el fundamento de la misma.
- Cuando el Gerente de Estándares de PMI y el Grupo Asesor de Miembros
del Programa de Estándares de PMI hayan aprobado un Documento de
Estándares de PMI propuesto, el Gerente enviará de inmediato el
documento al Director Ejecutivo de PMI para su revisión y aprobación final.
El Gerente preparará una propuesta para que el Director Ejecutivo de PMI
considere una posible relación con los propietarios del material.
- El Director Ejecutivo de PMI verificará el cumplimiento de los procedimientos y se
asegurará de que los aportes de los miembros sean suficientes. El Director Ejecutivo
de PMI a) aprobará el documento tal como se presentó; b) rechazar el documento; o
c) solicitará una revisión adicional y proporcionará comentarios explicativos en
apoyo de la opción elegida.
apéndice B
Evolución de la
Proyecto Organizacional
Madurez gerencial
Modelo
En 1998, el Project Management Institute (PMI) autorizó el proyecto OPM3 para

desarrollar un "modelo de madurez de gestión de proyectos organizacionales"
para ser un estándar global para la gestión de proyectos organizacionales. Marge
Combe y Paul Dinsmore fueron nombrados codirectores del proyecto. Este
estándar tenía como objetivo guiar el desarrollo de las capacidades necesarias
para ejecutar la estrategia organizacional a través de proyectos exitosos, a
diferencia de las capacidades asociadas solo con la gestión de proyectos
individuales. Además, OPM3 debía ser utilizado por organizaciones de todos los
tamaños y tipos, en prácticamente cualquier industria o cultura.
B.1 FASE DE DESCUBRIMIENTO Y EXAMEN DE MODELOS

EXISTENTES
En enero de 1999, se le pidió a John Schlichter que dirigiera OPM3 y lanzó una fase
de descubrimiento reclutando voluntarios de una variedad de países. Poco
después de eso, Stan Rifkin fue nombrado Gerente Adjunto del Programa. Se
decidió desde el principio que este Modelo debería representar innovación y
pensamiento original, y no simplemente derivarse de otros modelos de madurez
existentes. En consecuencia, los proyectos de investigación primarios y
secundarios se incorporaron al programa OPM3 para ayudar a sentar las bases del
Estándar. Esta investigación fue dirigida por Terry Cooke-Davies y John Moran.
En el proceso, los modelos existentes tuvieron que ser examinados. El concepto
de madurez organizacional se popularizó a través del exitoso "Modelo de Madurez
de la Capacidad" para el desarrollo de software que fue creado por el Instituto de
Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie-Mellon entre 1986 y 1993.
Integral a ese modelo particular es el concepto de que la organización
Apéndice B—Evolución del estándar OPM3
ciones existen en uno de los cinco niveles de madurez y, si eligen hacerlo, pueden
mejorarse avanzando secuencialmente a través de estos niveles a un estado más
alto de madurez. El beneficio de avanzar a un nivel superior es una "capacidad de
proceso de software" cada vez mayor, lo que da como resultado una productividad
de software mejorada. Dado que el software se desarrolla a través de proyectos,
es natural que el concepto de madurez organizacional migre de los procesos de
desarrollo de software a la gestión de proyectos (Peter WG Morris, "Researching
the Unanswered Questions of Project Management",Investigación de gestión de
proyectos en el cambio de milenio: Actas de la Conferencia de investigación de
PMI 2000[Instituto de Gestión de Proyectos, 2000], 87). Posiblemente como
resultado de esto, a mediados de los años 90 aparecieron varios modelos de
madurez de gestión de proyectos que estaban más influenciados por el
pensamiento de la profesión de dirección de proyectos. Algunos de estos
incorporan conceptos de laPMBOK®Guía.
Se contrató un equipo de revisión del modelo OMP3, dirigido por Peter Rogers y
Marlies Egberding, para examinar los enfoques existentes para evaluar la madurez de
una organización en los procesos de gestión de proyectos. Se desarrolló un conjunto de
preguntas para proporcionar un marco para el proceso de revisión, que cubre cinco
áreas principales de examen:
- Alcance del modelo que se está revisando, incluidos sus límites, enfoque,
origen y propósito
- Capacidades del modelo, incluida su cobertura de laPMBOK®Guía, la medida en
que se modelan los caminos hacia la madurez, la definición de trabajo de la
madurez y los vínculos con el éxito del proyecto
- Metodología para evaluar la madurez y el potencial para la autoevaluación
organizacional
- Estructura del modelo, incluida la cuestión de si es por etapas o
continuo, y si se definen los requisitos previos
- Existencia de un plan de implementación para ayudar a las organizaciones que
desean madurar en los procesos de gestión de proyectos.
Se identificaron y revisaron veintisiete modelos contemporáneos. Se asignaron
equipos de tres para examinar diecisiete de estos en mayor profundidad. Cada
equipo realizó una revisión del modelo independiente y presentó un informe de
revisión del modelo.
El análisis concluyó que los modelos existentes dejaban sin respuesta muchas
preguntas importantes sobre la madurez de la gestión de proyectos y que el equipo
debería continuar con el desarrollo de un modelo original. Las conclusiones clave de la
investigación incluyeron:
- Ningún modelo de madurez existente cumplió con los requisitos obtenidos para OPM3
- Ningún modelo existente abordó todas las mejores prácticas identificadas para OPM3
- Ningún modelo existente abordó las restricciones sobre el cambio organizacional que
dictan cómo se deben lograr las mejores prácticas de manera incremental.
El equipo estuvo de acuerdo en que los modelos de madurez son productos
diseñados para guiar el proceso de alcanzar la madurez. También acordaron explorar el
diseño de un "modelo causal" o modelo de "ingeniería", basado en la premisa de que el
Modelo debe identificar y documentar resultados observables dentro de las
organizaciones. En este punto, se formó el Equipo de Orientación, para ayudar al
director del programa y al adjunto con las decisiones relacionadas con el Modelo. Esta
estructura de equipo, desarrollada al comienzo del proyecto, continuó hasta la
conclusión del proyecto. Además de los puestos centrales del Equipo de Orientación, el
Equipo estaba formado por los jefes de varios subequipos, que estaban encargados
con la realización de las innumerables tareas necesarias para sacar adelante el proyecto. A lo
largo del ciclo de vida del proyecto, muchos voluntarios ocuparon puestos en el Equipo de
Orientación. Para obtener una lista de los voluntarios que estaban en el Equipo de
orientación al cierre del proyecto, consulte el Apéndice C.
En octubre de 1999, Terry Cooke-Davies, entonces codirector del equipo de investigación,
se convirtió en adjunto del director del programa, John Schlichter. Cooke-Davies ocupó este
puesto adjunto hasta julio de 2001.
B.2 DESAFÍOS DE DESARROLLO

El equipo de orientación de OPM3 decidió realizar una encuesta en la primavera de 2000 para
averiguar el estado actual de la gestión de proyectos organizacionales en los negocios e
identificar posibles áreas problemáticas, así como las mejores prácticas.
La estrategia, hasta este punto en el primer trimestre de 2000, había reflejado en gran medida
un enfoque de desarrollo clásico de "cascada": la investigación inicial debía incorporarse al diseño, el
diseño a la construcción y prueba, y así sucesivamente. Sin embargo, hubo dificultades asociadas
con el análisis de la investigación cualitativa, y PMI le pidió al equipo que hiciera todo lo posible para
acelerar el cronograma del proyecto.
El equipo de orientación de OPM3 modificó su estrategia de dos maneras: para
alejarse del modelo de desarrollo de "cascada" hacia una estrategia que se alinea más
con el "desarrollo rápido de prototipos" e involucrar a los miembros de la profesión de
gestión de proyectos como "expertos en la materia" más estrechamente tanto en la
investigación como en el diseño del Modelo.
B.3 IDENTIFICACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS

El equipo se enfrentó a la necesidad de encontrar métodos alternativos para identificar
las mejores prácticas de gestión de proyectos organizacionales y acordó utilizar una
técnica de lluvia de ideas para facilitar la recopilación de información de los individuos
en un grupo, de tal manera que ninguna persona pudiera dominar el proceso. . Este
proceso se amplió para incluir a los miembros de la sesión de trabajo abierta sobre
estándares de los seminarios y simposios de PMI en septiembre de 2000.
En una primera ronda de intercambio de ideas, se invitó a los participantes a sugerir

"elementos" que constituían madurez en la gestión de proyectos organizacionales. Se
desarrollaron definiciones de madurez. Esto dio como resultado aproximadamente ochenta
elementos sugeridos, que luego se consolidaron en cincuenta y nueve para reducir la
superposición y la duplicación.
En una segunda ronda, se invitó a aproximadamente 200 voluntarios de
OPM3 a revisar los elementos y evaluarlos según tres criterios:
- ¿Contribuyen a la madurez de gestión de proyectos de una organización?
- ¿Puede una organización implementarlos directamente, sin requisitos previos?
- ¿Son conducentes a los criterios de desempeño para medir la efectividad de la
implementación?
El proceso resultó en la conclusión de que los elementos revisados en la
segunda ronda constituían un buen punto de partida para el diseño de una
primera iteración del nuevo Modelo.
Hasta este punto, cada elemento, o Mejor práctica, como se les cambió el nombre
más tarde, se escribió como una declaración compleja que contenía múltiples ideas.
Estos fueron luego descompuestos en ideas individuales. Este proceso finalmente

resultó en la identificación de aproximadamente 170 Mejores Prácticas.
B.4 CAPACIDADES, RESULTADOS, KPI

Para involucrar al equipo más amplio en la identificación de Capacidades que se
agregan a sus Mejores Prácticas asociadas, el equipo distribuyó el contenido
(Mejores Prácticas) y dividió el trabajo de identificar las Capacidades. Para
proporcionar una justificación para la distribución de las mejores prácticas,
Christophe Bredillet, Terry Cooke-Davies y Ralph Levene idearon un método para
analizar las palabras reales utilizadas en las descripciones de cada mejor práctica y
agrupar las mejores prácticas en función de su afinidad con ciertas prácticas.
cuestiones clave. Luego, se asignó un equipo de voluntarios a cada grupo, lo que
dio como resultado diez equipos llamados Design Cells. El trabajo de las "Células
de Diseño" fue luego analizado por el Equipo de Síntesis, bajo el liderazgo de Tina
Slankas y Helen Cooke.
Debido a que el Equipo de Orientación y PMI habían acordado el desarrollo de un
modelo causal, un modelo que describía causas y efectos, también acordaron que las
Capacidades que se identifican (que conducen a las Mejores Prácticas) deben producir
Resultados. Las Células de Diseño fueron facultadas para articular los Resultados
correspondientes a las Capacidades que habían identificado.
En la próxima reunión presencial del Equipo de Orientación, Bill Wright
propuso que el equipo debería desarrollar Indicadores Clave de Desempeño
(KPI) para describir lo que un usuario debe buscar para determinar si se ha
producido un Resultado correspondiente a una Capacidad. El Equipo de
Orientación discutió esta propuesta y la aprobó. Esto finalmente resultó en la
identificación de miles de Indicadores Clave de Desempeño.
En mayo de 2001, el equipo del proyecto OPM3 propuso que OPM3 pudiera posicionarse
como un recurso único para permitir un diagnóstico, una planificación y una priorización
rigurosos de los esfuerzos de mejora. En junio de 2001, PMI estuvo de acuerdo.
B.5 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

También en 2001, el equipo de investigación, dirigido por Saurel Quettan y Fred
Abrams, comenzó a identificar organizaciones que constituían usuarios
potenciales de OPM3 ya perfilarlos. Se implementaron encuestas en junio, agosto
y septiembre de 2001 para obtener los requisitos del mercado para el desarrollo
del Modelo.
Los resultados indicaron que el Modelo debe ser realista, práctico, fácil
de usar, consistente, escalable, flexible, preciso, enfocado a la mejora y
demostrar claramente la relación entre causas y efectos.
Además, el ochenta por ciento de los encuestados dijeron que querían una
relación directa entre OPM3 y elPMBOK®Guía. El ochenta y seis por ciento de los
encuestados querían un componente de autoevaluación y una evaluación de
terceros. Estos y otros hallazgos de las encuestas dictaron qué requisitos cumpliría
el Modelo.
En julio de 2001, el equipo de Investigación comenzó a diseñar enfoques de pruebas
alfa y beta para validar el Modelo. Al mismo tiempo, PMI comenzó a publicitar el
necesidad de probadores beta OPM3. Todos los que expresaron interés en las pruebas
fueron invitados a trabajar con el equipo para planificar el esfuerzo de prueba.
B.6 MODELO DE PROCESO

Al producir la mayoría de Capacidades y Resultados para el tercer trimestre de 2001, el
Equipo de Orientación reconoció un nuevo problema. Dirigido por Ade Lewandowski, el
Equipo del Modelo de Procesos se dio cuenta de que todas las Capacidades
incrementales que se habían articulado no "contaban la historia" de cómo una
organización logra estrategias organizacionales a través de proyectos. Tampoco estaba
claro cómo organizar el contenido del Modelo en un formato útil que tenga sentido y
con el que las personas puedan identificarse. Para abordar estos problemas, en el
tercer trimestre de 2001, el equipo comenzó a analizar el desarrollo de un modelo de
proceso. PMI indicó su apoyo a esta idea. Si bien la decisión de buscar un modelo de
proceso haría que el desarrollo de OPM3 fuera más complejo, todos acordaron que
haría que el estándar fuera más útil. Hubo una amplia discusión, y el equipo finalmente
decidió adoptar este enfoque. En una encuesta posterior, la mayoría de los encuestados
confirmaron que un modelo de proceso era un enfoque válido y deseable para el
desarrollo de OPM3... más tarde se denominaría OPM3 Construct.
Los equipos de modelo de proceso e integración desarrollaron una

serie de componentes durante 2002 que se unieron para formar el
proceso constructivo OPM3. Además del trabajo de mejores prácticas
mencionado anteriormente, se desarrollaron nuevas capacidades para
abordar las cuatro etapas de mejora de procesos de estandarizar, medir,
controlar y mejorar continuamente para cualquier proceso. Después de
ser revisadas y validadas, estas Capacidades se extendieron
posteriormente a cada uno de los procesos dentro de cada dominio de
gestión de proyectos de la organización (Proyecto, Programa y Portafolio).
Durante la próxima reunión presencial del Equipo de Orientación en
octubre de 2002, se decidió que se crearía una Mejor Práctica para el
logro de cada etapa de mejora de procesos y para cada proceso en cada
dominio, lo que resultaría en 468 Mejores Prácticas adicionales.
Estas Mejores Prácticas y Capacidades se integraron con las existentes, y

se identificaron e incorporaron al Modelo las dependencias entre las
Capacidades. Finalmente, todas las mejores prácticas y capacidades se
asignaron a la etapa de mejora de procesos y al dominio de gestión de
proyectos organizacionales apropiados.
(En los meses siguientes, a través de una serie de procesos de revisión de calidad, PMI
recortó una serie de mejores prácticas del modelo para eliminar elementos ambiguos o
superpuestos, lo que dio como resultado el número final de 597 mejores prácticas).
En su próxima reunión presencial a fines de 2002, el Equipo de Orientación adoptó
un plan y un cronograma actualizados. También desarrollaron el concepto inicial de
operación del modelo, que describe cómo viajaría un usuario a través de OPM3, y
discutieron el modelo de proceso. Estuvieron de acuerdo en que el Modelo de Proceso
debería tener un vínculo directo con elPMBOK®Guía, ya que estaba claro que el
mercado quería tal vínculo. Como resultado, el equipo acordó utilizar elPMBOK®de guía
Marco del Grupo de Procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre (IPECC).
El equipo invitó a PMI a comentar sobre este marco y PMI
lo aprobó. Se decidió que el Modelo describiría cómo se pueden hacer

"capaces" estos procesos a través de las cuatro etapas de mejora de procesos:
estandarizar, medir, controlar y mejorar continuamente. Esta construcción se
usaría para organizar todas las capacidades del modelo.
B.7 CASA DE CALIDAD

En esta misma reunión presencial, el Equipo de Orientación identificó todos los
componentes de diseño del Modelo. Luego, el equipo evaluó cada componente del
diseño con respecto a los requisitos identificados por las encuestas del mercado.
Esto se hizo a través de un proceso de votación utilizando técnicas denominadas
Quality Function Deployment y House of Quality. La Casa de la Calidad o "HoQ" es
una implementación del Despliegue de la Función de Calidad que proporciona un
enfoque en los requisitos del cliente y la correlación de todas las actividades para
satisfacer estos requisitos. El uso del enfoque House of Quality capturó con éxito la
siguiente información:
- Los beneficios que los clientes querrían que OPM3 ofreciera se establecieron a
través de una encuesta. Esto estableció la Sala 1 de HoQ;
- A través de la investigación y el análisis de mercado, el equipo estableció
una comprensión de los clientes y otros modelos en el mercado. Esto
estableció la Sala 2 de HoQ;
- A través del análisis, el equipo estableció un conjunto de atributos de diseño para OPM3.
Esto estableció la Sala 3 de HoQ;
- A través de una encuesta, el equipo determinó la clasificación de prioridad de los
requisitos del cliente. Esto estableció la Sala 5 de HoQ;
- A través del análisis, el equipo completó comparaciones por pares de los requisitos
del cliente ordenados por rango (Habitación 1/Habitación 5) con los atributos de
diseño de OPM3 (Habitación 3) para poblar la Habitación 4, que representa la
importancia de cada atributo de diseño con respecto al cliente. requisitos Esto
estableció la Sala 4 de HoQ.
- A través del análisis, el equipo evaluó todos los datos de importancia de los atributos de
diseño en la Sala 4 para deducir un orden de prioridad para los atributos de diseño de
OPM3 (Sala 6).
- Room 6 comparó el OPM3 con otros modelos con el fin de realizar evaluaciones
comparativas. Los resultados de esta comparación aseguraron que OPM3 es al
menos igual y probablemente superior a otros modelos en el mercado. Esto
proporcionó HoQ Room 7.
- A través del análisis, el equipo completó una comparación por pares de los
atributos de diseño para determinar si proporcionar cualquier par de
Capacidades/funcionalidades genera sinergias o la necesidad de compensar lo
que se puede lograr. Este esfuerzo se completó para los atributos de diseño de
mayor prioridad y ocupó la Sala 8 de HoQ.
B.8 PRUEBA ALFA DE OPM3

En abril de 2002, el equipo había planificado una estrategia de prueba de OPM3. La Prueba
Alfa, dirigida por Clarese Walker, fue una serie de pruebas diseñadas para asegurar que el
Modelo cumpliera con los estándares de House of Quality. La primera ronda de pruebas
analizó el contenido de las mejores prácticas y sus capacidades, resultados
y KPI. Los evaluadores examinaron el contenido para verificar que cumpliera con las
guías de estilo y gramática. Además, examinaron si las mejores prácticas y el flujo a
través de sus capacidades simplemente tenían sentido. El propósito de la revisión inicial
fue asegurar que cada Mejor Práctica fuera, de hecho, una Mejor Práctica. Cada una de
las capacidades, los resultados y los KPI se sometieron a pruebas unitarias frente a las
mejores prácticas. Las dependencias entre Mejores Prácticas fueron verificadas a través
de una serie de pruebas del sistema. Finalmente, luego de las revisiones de la
documentación, el modelo completo se sometió nuevamente a pruebas de regresión
para garantizar la calidad del producto antes de proporcionarlo a los probadores beta.
B.9 TRANSICIÓN DE LIDERAZGO

En noviembre de 2002, después de más de cuatro años de liderar el equipo del
proyecto OPM3, John Schlichter pasó el liderazgo del programa a su adjunto Ralf
Friedrich, pero continuó durante seis meses como asesor del equipo de gestión.
Bill Haeck se convirtió en adjunto de Ralf Friedrich.
B.10 OBTENIENDO EL ESTÁNDAR EN FORMATO TANGIBLE

Cuando el 2002 llegó a su fin, el Equipo de Orientación comenzó a
concentrarse en refinar el Modelo emergente, en optimizar la interfaz
del Modelo para el usuario y en prepararse para solicitar y reaccionar
a los resultados de las pruebas beta. Uno de los principales desafíos
que presentó el Modelo fue su tamaño y complejidad. El Modelo tenía
que ser empaquetado y presentado de una manera que no fuera
intimidante. Para organizar la enorme cantidad de datos, haciéndolos
accesibles y útiles para las organizaciones, John Schlichter, Ade
Lewandowski y Fred Abrams colaboraron en el diseño de una solución
prototipo. El prototipo constaba de tres directorios que presentaban
información sobre Mejores Prácticas, Capacidades, Resultados e
Indicadores Clave de Desempeño de manera sistemática y accesible.
El prototipo fue presentado en una reunión del Equipo de Orientación
en enero de 2003 y fue aprobado.
Una de las decisiones más importantes que se tomó a principios de 2003 fue
que OPM3 se presentaría al público en un formato multimedia. Esta decisión
resolvió el tema del conteo de páginas, que había presentado problemas de costo
y tamaño. La decisión también presentó oportunidades nuevas y convincentes
para organizar y mostrar el alcance enciclopédico de los elementos de
Conocimiento, Evaluación y Mejora del Estándar.
Antes de proporcionar el Modelo a la comunidad de pruebas beta, se tuvo que
completar el trabajo que había comenzado en 2001 para garantizar la calidad del
Modelo. En primer lugar, había una cantidad considerable de trabajo por hacer para
verificar que las dependencias entre las mejores prácticas y las capacidades fueran
sólidas. Además, se necesitaba una revisión de todos los componentes del Modelo para
asegurar que estuvieran bien escritos, con un tiempo, tono y sintaxis consistentes. Para
lograr esto, el Equipo de Orientación empoderó a un grupo selecto de personas,
apropiadamente llamado Equipo de Revisión Extrema (ERT),
dirigido por Clarese Walker y Mila Bozic, para someter a toda la red de referencia al
rigor de este análisis. Durante casi dos meses, los miembros emparejados de este
equipo analizaron y modificaron el contenido del directorio para garantizar la calidad
suficiente para presentar el Estándar a los probadores beta.
Al mismo tiempo, miembros seleccionados de OPM3 comenzaron a ayudar a un
escritor técnico, Paul Wesman, con la tarea de describir el Modelo y los conceptos de
OPM3. Se necesitó experiencia en redacción profesional para la redacción y edición
primaria del Estándar, para garantizar que el producto final se leyera sin problemas y
con una sola voz. Durante los primeros seis meses de 2003, el equipo se dedicó
intensamente a redactar, reescribir, editar y modificar el texto de la OPM3. Como
resultado de estos esfuerzos y los esfuerzos del ERT, en junio de 2003, el equipo de
OPM3 pudo lanzar un borrador de OPM3 a los probadores beta para su primera
ejecución de prueba completa.
B.11 PRUEBA BETA DE OPM3

Hasta fines de 2002 y durante la primera mitad de 2003, el Equipo de prueba beta,
dirigido por Tom Keuten, había trabajado para identificar, calificar y seleccionar una
lista final de organizaciones de la industria dispuestas a dedicar el tiempo y los recursos
necesarios para probar el Modelo. . Estos probadores también tenían que ser
organizaciones que no habían participado en el desarrollo de OPM3. Los evaluadores
beta probarían la funcionalidad del modelo y brindarían comentarios valiosos sobre
cómo revisar y mejorar el producto. A mediados de 2003, cuando la narrativa y los
directorios estaban a punto de completarse, el equipo de prueba beta finalizó su lista
de probadores beta, con el apoyo de equipos de mentores.
Durante estas pruebas beta, las organizaciones revisaron el Estándar y proporcionaron
comentarios al equipo del programa. Luego, los probadores beta intentaron planificar
mejoras dentro de sus organizaciones mientras usaban los pasos del Ciclo OPM3. Más de
veinte empresas globales de varios tamaños que están activas en una variedad de industrias
contribuyeron a este esfuerzo de prueba. Las respuestas a la encuesta y los comentarios de
los probadores Beta fueron revisados y adjudicados por el Equipo de filtro, dirigido por
Claudia Baca, y considerados durante el proceso de revisión.
B.12 EL TRAMO DE CASA

En los últimos meses del proyecto, el Home Stretch Review Team (HST), dirigido por la
especialista en proyectos de estándares de PMI, Lisa Kruszewski, navegó a través de
tres rondas separadas de prueba por parte de múltiples grupos, incluidos los
probadores beta, la comunidad OPM3 más grande, expertos en la materia, y el propio
PMI. Finalmente, después de varias rondas de revisiones y revisiones, el equipo envió el
Modelo a tiempo a PMI para su publicación a principios de septiembre de 2003.
B.13 OPORTUNIDADES PARA LA PROFESIÓN

OPM3 no solo proporcionará un trampolín para un mayor desarrollo en esta área, sino
que tendrá un impacto inmediato al permitir que las empresas aprendan, evalúen y, en
última instancia, mejoren su capacidad para lograr el éxito organizacional mediante el
uso de la gestión de proyectos. PMI espera con ansias la
uso de este trabajo por parte de otros profesionales dentro de la comunidad de gestión
de proyectos para promover aún más la causa de la madurez de la gestión de
proyectos. OPM3 también será una plataforma desde la cual se pueden derivar otros
estándares. Por ejemplo, contiene la base para un estándar sobre gestión de cartera de
proyectos.
B.14 PENSAMIENTOS FINALES
Si bien la publicación es el final del viaje para desarrollar la primera edición de OPM3, es
el comienzo de un largo viaje para avanzar en la madurez de la profesión de gestión de
proyectos. La primera versión de OPM3 creará un contexto para refinar y ampliar el
Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos con respecto a la gestión de
proyectos organizacionales y para mejorar la capacidad de las organizaciones para
lograr sus estrategias organizacionales a través de proyectos.
OPM3 es el resultado de los cientos de voluntarios que han contribuido a
su desarrollo y que merecen reconocimiento y agradecimiento. Sin ellos,
OPM3 no sería el producto que es ahora. PMI desea agradecer a todos los que
pasaron tiempo lejos de la familia, los amigos y otras actividades importantes
para contribuir al avance de la profesión de dirección de proyectos.
Apéndice C
Colaboradores y revisores de
OPM3
Hace veinte años, en 1983, los voluntarios de PMI intentaron por primera vez codificar
el Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos en el Informe especial sobre ética,
estándares y acreditación, lo que dio como resultado el estándar ahora de facto para la
gestión de proyectos, PMI.Una guía para el cuerpo de conocimiento de la dirección de
proyectos, PMBOK®Guía. La publicación de OPM3 marca el final del viaje de los
voluntarios de PMI para desarrollar la primera edición de OPM3. Sin embargo, es el
comienzo de un largo viaje para avanzar en la madurez de la profesión de gestión de
proyectos. Esta primera versión de OPM3 creará un contexto para refinar y ampliar el
Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos con respecto a la gestión de
proyectos organizacionales y para mejorar la capacidad de las organizaciones para
lograr sus estrategias organizacionales a través de proyectos.
Este apéndice, Apéndice C, enumera, en orden alfabético dentro de los grupos, las
personas y organizaciones que han contribuido al desarrollo y producción de OPM3.
Dado que el Apéndice B describe las contribuciones específicas de muchas de las
personas que se enumeran a continuación, incluidas las contribuciones significativas de
muchas personas, consulte el Apéndice B junto con el Apéndice C.
El Project Management Institute está en deuda con todas estas

personas por su apoyo y desea reconocer sus contribuciones a la
profesión de dirección de proyectos.
C.1 EQUIPO DE ORIENTACIÓN OPM3

Ralf Friedrich, PMP, MSc, Gerente del Programa OPM3 William Haeck,
PMP, MBA, Gerente Adjunto del Programa OPM3 Fred Abrams, PMP,
CPL, Co-Líder del Equipo Modelo
Claudia M. Baca, PMP, codirectora del equipo de integración Mila
Bozic, PMP, codirectora del equipo de calidad
Peggy Brady, PMP, adjunto del equipo de integración
Glenn Carleton, PMP, gerente de riesgos
Ajit Ghai, PMP, MSc, líder del equipo de tutoría
Apéndice C—Contribuidores y revisores de OPM3
Santosh Guha, PMP, MBA, administración Craig Hardy, PMP, adjunto

del equipo de integración Thomas Keuten, PMP, CMC, codirector del
equipo de investigación Lisa Marie Kruszewski, especialista en
proyectos de estándares de PMI Ade Lewandowski, arquitecto
Rabbani Lutfur, MBA, PMP, codirector del equipo de integración Narasimha

"Naru" Nayak, PMP, PGDIE, codirector del equipo de calidad Jim Sloane, PMP,
CM, codirector del equipo de integración
Martin Talbott, PMP, programador maestro
Micheal Tipman, PEng, PMP, adjunto del equipo de investigación
Clarese Walker, PMP, codirector del equipo de investigación David
Whelbourn, MBA, codirector del equipo de calidad
C.2 ANTERIOR GERENTE DE PROGRAMA

marge combe
Terence J. Cooke-Davies, PhD, BA
Paul Dinsmore
Stan Rifkin
John Schlichter, MBA
C.3 CONTRIBUYENTES SIGNIFICATIVOS

Además del Equipo de orientación de OPM3, las siguientes personas
contribuyeron significativamente a los conceptos o componentes clave del
modelo:
Fred Abrams, PMP, CPL
Chris Embellecimiento, PMP
Susan S. Bivins, PMP
Prof. DSc Christophe N. Bredillet
Robert IR Brown, APMP, ACIB
Donald Bruck
Guadalupe M. Chávez
Michael J. Goodman, PMP, MSEE
Harold S. Hunt, PMP, Proyecto de
TI+ Ade Lewandowski
Bill Lowthian MEng, PEng
Crispin "Kik" Piney, BSc., PMP
Saurel Quettan, PMP, MBA Raju
Narsing Rao, PMP
Peter W. Rogers, MMA, MS
John Schlichter, MBA
Tina Slankas, PMP
Paul W. Seljeseth, PMP Nick
Warrillow, APMP, LLB
C.4 MIEMBROS DEL EQUIPO OPM3

Además del Equipo de Orientación, la Dirección Anterior del Programa y
los Colaboradores Significativos, muchos de estos voluntarios sirvieron
como miembros del Equipo de Orientación, junto con las siguientes
personas que contribuyeron al desarrollo del Modelo:
John J. Abbott, PhD Bernard Farhad Abdollahyan, MBA, PMP
E. Abey, PE, PMP Rajendra Mateo Abraham
Achanta Ravi Advani, MBA
Areeb Afsah, PMP Kevin J. Aguanno, MAPM, PMP
Jeque Nisar Ahmed, MS, MCSP Emine Aydin Akkaya, BSA Italo
Randall Alberts, CPM, PMP Petya Albidone
Alexandrova, PMP Medina S. Ali
Tobías Aliaga, MBA, PMP Jon K. Aldridge, PMP
Sheila Alvey Andrew A. Anderson
armon anderson Karl "Andy" Anderson, PMP
Terry R. Anderson, PMP José Aniceto
Deborah L. Anthony Víctor E. Anyosa, PMP
Joan Allen B. Arco, PMP O. Alexey Arefiev
Arivazhagan Scott E. Artmann
Ana Christina P. Assolari Dr. Mohamed Aziz
James Ballew, DM, MBA Jorge miguel barr
Barros Mike Bartmanovich, PMP
ricardo barton Stacy Baskin
Pierre H. Batheret, PMP leslie bayer
Michel Bazinet, PMP norma beal
Roger D. Beatty, PhD, PMP patricio beauvillard
Nabil E. Bedewi, DSc, PMP Jeff Arley R. Bedillion
Begeman, MSPM, PMP George Jim Beierschmitt
C. Belev, C.PM, CPCM Randy Michael J. Bennett
Bennett, MS, PMP Sapna Deo Karan Bhalotia, MS, PMP
Bhargava Atulkumar N. Bhatt, MBA, PMP
Marcos Bierbaum Marty Biggs
Richard M. Bingman Jr., PMP G. Bittencourt, BSc, MBA
John A. Blakely, MS, PMP Jim Nigel Blampied, PE, PMP
Blaylock Victoria Bondy, BSc, PMP
Stephen F. Bonk, PE, PMP Herbert Borchardt
Eugene O. Borden, MBA, PMP Robert J. Borotkanics
David A. Boss, PMP Rejean Boucher, CD, PMP
Eugene C. Bounds, PMP Lynda Bourne, PMP
Stewart Bowman J. Chris Boyd, PMP
Savo Bozic, BSc David Bradford, PMP
rama de miguel Brenda L. Breslin, PMP
John A. Briggs, PMP Steve Briggs, MBA, PMP
Damien Brignell Will Brimberry
Timothy J. Briscoe, PMP, CAQ de PMO Alberto S. Brito
Connie Brown, PMP Timoteo S. Brown
Valeria Brown Vicki Bryant Cano
kim buchalski Nina M. Burgess, CCM, PMP
John Buziak, PE, PMP Trony "Yi" Cai, MBA, PMP
Laura Caldwell, PMP Eoin JP Callan, MBA, PMP
©2003 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE. UU. sesenta y cinco
linda campbell-brooks kim caputo

Norman H. Carter, MBA Bruce C. Chadbourne, PMP
J. Brett Champlin, MBA, CSP/CCP Pradeep Chandra, PMP
Ramesh Chandrasekaran, MBA, PMP carolyn chapman
Catherine Joy Chapman Trevor Chappell, ingeniero europeo,
Hemchander Chari PMP Gordon Chastain
Mónica Chauhan David C Chen
Clala Xiao Cheng, MBA, PMP Gary L. Chin, PMP Curtis W.
Patrick Chouteau, MBA, PMP Clark, MBA, PMP Alan
Juana F. Clark, PMP Coates, PMP
Mary Pat Collins, MS, PMP Ronald E. Collins, PMP
Carlos Colon, MBA, PMP Edna Colón, MBA, MSIS
David L. Conrad, MBA Nancy Helen S. Cooke, PMP John
A. Corbett, PMP Patti E. Cormier
Corrigan, CPCU, PMP Daniel E. Crabtree
Charles B. Craytor Colin H. Cropley, BE (Química), PMP
Jack Crowley Margery Cruise
Patricia Louise Cunnington Wanda Curlee, DM, PMP
Darren Dalcher, PhD, MAPM Mario Damiani, PMP
David L. Davis David Davitiano
Fabricio P. de Farias, PMP Aline Lucas de Moura Costa, PMP
Marcos Paulo de Oliveira Brian K. Dean, MBA, PMP
Wendy Decker, PMP Zamir Deen
Pascual De Filippis Jim Delrie, PE, PMP
Berry C. Densman, PMP Meena Desai
Ranjana Deshmukh Chuck Detwiller
Sheila L. Diduck, MBA, PMP Syed Ali Dilawer
Jerry Dimos, PMP Peter Dimov, CBM, PMP
dax reis Julie Ditmore
Peter H. Dittmar, MBA Vivek Dixit, CQA
Miles Dixon, MA Serif Haluk Dogancay, MBA
Dan Dorion, PMP Luis Augusto dos Santos
Tomás James Douglas Magnus K. Drengwitz, PMP
Felipe Dubernard Judith L. Dunlop
Gloria J. Durham, MPM Stefano Durighello, PMP
Mark Dushanko Mukesh Dutta, MBA, PMP
Robert P. Eagan, MBA, PMP Jason Eddinger
Nancy Edgar Tim Egan, PMP
Marlies Egberding, PMP ruth eisenhauer
Karen Ekrem John M. Elash, PMP
lenita elon Gary S. Elliott, MS
Patrick J. Engesser Tibor Eperjesi
patricia a. erickson Michael P. Ervick, MBA, PMP
Guy Euget, doctorado, David C. Evenson, PMP Dax
PMP Pamela Farmer, PMP Faulstich
Chris Fawcett Linda Fernández, MBA
Madhu Fernando, Ingeniero en Ingeniería Jack P. Ferraro, PMP
John F. Filicetti, MBA, PMP Michael Fisher
Daniel Forgues, MSc, PMP Roberto J. Fortín
Paul Fosland John M. Foster, MBA, PMP Fran
Kitty Francen, PMP Stoss Frank, MSPM, PMP
ana franklin William L. Franklin, PE, PMP

Stephen L. Fritts, MBA, CMC Kenneth Fung, MBA, PMP
Michael J. Funke Herman N. Gaines Jr., PMP Gail
Rajeev Garg, PMP E. Garland, MSOD, PMP Daniel
Peggy Gartner, Dipl.-Inf.Wiss, PMP J. Garvin
TK (Ted) Gaughan Bruce A. Geanaros
Roberto M. Gerbrandt Vivian Gericke, MScEng, PMP
Felipe J. Gerson David W. Gibson
Timoteo A. Gikas Jeff Gold, MBA, CMC
Peter B. Goldsbury, BE, DMS Herman González, PMP
Kimberly Gordon Joe Gorman
Jackie Goss, PMP Alan E. Gould, PMP
roberto graham Mar Freire Grande
Jackie Grey, PMP don j verde
Leon S. Green, MSc, PMP Lianne Griffin, PMP
David G. Grimmer, PMP Angie Groves, PMP
Michael J. Guffey Karthika Rao Gupta, PMP
Bulent E. Guzel Jacqueline Haddad
nathalie haddad Aaron S. Hall, PMP
Donna Hall, PMP Warren J. Hall, BE, NZCE
jody hampshire Frederick S. Hansen
Jeffrey R. Hansen Frank L. Harper Jr., PhD(c), PMP
Pedro Harpum Polly Harringon
Sue Hasso, PMP Saket R. Havaldar
Harlton G. Hawk, CISSP, PMP Michael R. Heiberg, Doctor en Jurisprudencia,
Deborah H. Heintz, MBA, PMP PMP Penny Hendrix
Rosemary E. Henley, PMP Cynthia Henning

Bonnie J. Hereford, PMP Claire James (Jim) A. Hessel, BEng, PMP
Hevey, PMP Jason Highberger
Jay R. Hilton, MBA, PMP Lisa R. cindy hochart
Hodges, MCSM, PMP Robert Jeffrey Hoffmann
Hogzett Valerie Hood-Moore
jaquelyn esperanza Abril E. Horne, MBA, PMP
ricardo horne Tim Hornett, PMP
Andy Horsfall, PMP Jorge M. Horsham
Juan Howe, PMP Darrel G. Hubbard, PE Rose-
Edmund N. Hudon, PMP Helene Humeau, PMP Drew
Chuck Hunt R. Hunter
Juan cazador Joan L. Hyland, CSQE, PMP
cristina hynes Subrahmanyam Ivatury
Mitchell J. Iverson, PMP Angyan P. Stasia Iwanicki, PMP
Jagathnarayanan, FIE, CE Cornelius Michael K. Jakoby, CFP, PMP
Jansen Rob Jeges, MBA, PMP
Guillermo D. Jenison Mike Jenkinson MSc, CEng
pamela d johnson Robert Johnson
scott a johnson Chandrashekar P. Jois, doctorado, CQA
Aadham Junaidallah, CISSP, CQA Deepak Kadam
Nikitas J. Kalantjakos, PMP Russ Katsayuki Kanaji
Kane, PMP Débora Katz
Omar Kayed, MBA Michel Kabanga Kayembé
karl kaylor kathy keele
Michael Kehoe, PMP Eleanor B. Kellett

juan c kelly John Kennedy
Brian P. Kennemer Larry S. Kilmer
david kim Wendy J. King, PMP
Naresh Kirpalani Ranko Klacar, HBSc
William T. Knudsen, MBA, PMP joan knutson
Kenneth Kock Theodore Koike, CPIM, PMP
Erin J. Kolias, CGA, PMP Derek Konrad
Mitja Kozman George E. Kramer, PMP
Walther Krause, PMP John Krigbaum
Karel Krikke, MA, PMF Robert V. Kulin, Licenciado en Ciencias,
Prasanna Kumar K. PMP Bob Kunhardt
donna kurtz Janet Kuster, MBA, PMP

Mark E. Kwandrans, MBA, PMP Shelli Lackey
Guilherme Ponce de León Lago, PMP Winnie Lam, PMP
Bruce Lambly JC Lamkin, CNA, PMP David J.
scott lanton Lanners, MBA, PMP Mário
Rodney D. Larson, PMP Lavado
Fernando Ledesma, MBA Gregorio Lehn
ricardo leight Ronald A. Lester
Craig J. Letavec, MSPM, PMP Ralph J. Levene, doctorado, FAPM
Dra. Ginger Levin Andrew Levy
petirrojo liang beth lilie
Lori B. Lindbergh, MBA, PMP Tony Lindeman, PMP
Gábor Lipi, PMP jack lippy
Brett M. Locke, CQM, PMP Neil amor
Ann L. Lovejoy, MBA Maureen Lovell
Brenda Lown Shay Lubianiker
Padhraic Ludden, PMP Faye A. Lumsden, MBA, PMP
Edwin C. Lutz Mike MacGregor
lorenzo mack Karen L MacNeil
Sajith Madapat, CPIM, PMP David W. Malas, PMP
Larry A. Malcolm, PMP Jim Jerry Manas, PMP
Mandas Venkat Mangudi
Tony Maramara, BSME Andrés Marecek
José A. Marotta marshall jackie
Donald F. Martin, PE, PMP Michael G. Martin, MBA, PMP
Ronald J. Martin Richard Mathews
Bárbara J. Mauro tim mawhinney
David Maynard John S. mayos
Mike McAndrew, CQE, PMP meg maccarthy
Jeremy McClain John K. McCreery, doctorado, PMP
Russ McDowell, ingeniero de ingeniería, Jeanine McGuire
PMP Jody McIlrath Bruce K. McLean, PMP
Pablo McMahon Richard McNeill, PMP
Michael McPherson Ed Mechler, CCP, PMP
Terri Melchor, PMP Luis D. Mendieta, BS
Berne C. Miller, CPL, PMP Greg Miller
Tina Miller tony molinero
Roberto T. Milner R. Thomas Milner, PMP
Wayne B. Minero Vladimir A. Mininel
M. Aslam Mirza, MBA, CE Anil Kumar Mishra

Nidhi Misra Subhash G Modasia
Roberto Moeller Kerri F. Momorella, MBA, PMP R.
Michael S. Monroe Lynn Montague, MBA, PMP
Donald J. Moore Karla M.Moore
suzzette moore Bruce Morey, MSE(ME), PMP Carol A.
Barbara K. Most, PMP Mould, BCom(Hons), PMP Douglas
Dr. Ralf Müller, PMP Muir
Bruce R. Mulholland, PEng, MScCE. Electa W. Mulvanity, MBA, PMP
Somasundaram Muralidharan Robert Murray
Heather A Murrell, MBA Rajan Krishna Murthy
Roberto J. Myers Judith M. Myerson
Ravindra Nadkarni, PMP Subbaraya Mandaya Nagappa, BE
Rohini C. Nagaraj Madhusudhan Nagarajan, MBA, PMP
Jorge Namour Jay Namputhiripad, MBA, PMP Ravi
Anthony J. Nápoles Narayana Reddy
Rajesh K. Narayanan, MBA, PMP Ifakat Nayki
Mohammad Naziruddin Stephen R. Neuendorf, Esq. José
Duy Nguyen, MPM, PEng Ignacio Noguera, MBA, PMP
Jamie A. Northrup Kimberly D. Norwood
Robert Noteboom Katharina Nowotny-Boles, PMP
José Adir Soibelman Nunes John Oberdiek, PMP
Lawrence Oliva, MBA, PMP Linda Omán
Perihan Ongeoglu neil osborne
Else-Marie Östling Loras (Bob) Osweiler
James G. Owens Ayo Oyewore
Louis R. Pack Jr. Gregory C. Packard, PMP Lorna J
Stephen J. Página Palmer, PEng, PMP Marcos Paulo
Arun K. Pandeya, MBA, PMP Valadares de Oliveira William P.
Ajay Parasrampuria Parker
Celia parques franco parth
Sharon L. Paugh Seenivasan Pavanasam
Adán Pearson David A. Peck
Pasi Pentilä Ashley A. Pereira, PEng, MBA
Manuel Chaves Pereira, MSc, PMP Francisco Pérez-Polo, PMP
John Perotti Allison Perry
Helen Peters, PMP Norberto Peterson
Vasilj Petrovic, PEng, PMP Barbara C. Phillips, PMP
Donald Poitras Joyce Poole, BS, PMP
Gretchen Porkert Kevin E. Porter
Dan Prather gloria presa
ricardo prosser petirrojo prosser
Gloria Quintanilla-Osorio Srinivasa Raghavan
Srinivas Raghavan, PMP Sandra L. Rago, PMP
Monwar Rahman, MBA, MSS Meera Ramachandran, FLMI, PMP
SK Raman, CISA, PMP Linda W. Ramey, PMP
anneke randall Susana Rankins
Brett Rawlins, BE Mary-Lou Raybould, PMP, MBA
doug enrojecer Chandra Sekhar Reddy, BTech, PMP
steveresnick Wynn Gerald Richards III
John V. Rickards, FCAM, PMP Tim Riley
Donald G Ritchie Andrew Robertson, PMP

James R. Robinson, PMP Mark E. Robson, MPM, PMP
Peter J. Rock Alexandre G. Rodrigues, PhD
Andy Rodríguez, PMP Everett Rodríguez
Fabio Zaffalon Rodríguez Fernán Rodríguez, PMP
Manual A. Rodríguez dennis m rosa
diana ruso Gunes Sahillioglu, MSc, MAPM
Nirbhay S. Salar, PMP Venkat Sankaran
Vinaya Sathyanarayana, BTech, PMP Antonio Satyadas
Wayne Richard Sauer, PMP david wayne sauls
Balanzas Joyce Ana María Schanz
Roberto Schiliro claudia schmid
Juan Schmitt, PMP Guillermo Schneider
marca n scott Richard A. Scott, MSSM, PMP
Pavanasam Seenivasan, MBA, PMP Dhruba P. Sen, CSQA, PMP
Amitava Sengupta Rafael Serrano Jr., PMP
Azeem K Shah, MBA, PMP Ajay Sharma
Chetan Sharma Mónica Sharma
Dr. Colin A. Sharp Shoukat M. carol a. sheehan
Sheikh, MBA, PMP Mohammed Daniel M. Shellhammer, MSc, PMP
Sherif, MA, MBA Larry Sieck WJ Shiflett
Anji Siegel
Mike Silhan, PMP Mike R. Simmons, PMP
Jagannath Sivaramalingam Gregory Skulmoski
Ken Smith Paul Smith, CPA, PMP
Sushmita K. Smith, PMP Tim L. Smith
William Snyder Joseph A. Sopko, PMP
Thierry M. Soulard, PMP Meg Sprangler
Randall S. Spires Kristopher G. Sprague, MBA, PMP
Michael E. Spruch, PMP Srini B. GH Sridhar
Srinivasan, CISA, PMP Tim R. julie san jorge
Stahl edward a starr
Malcolm Stayner, PMP Jeffrey Stempien, PMP
Dennis G. Stephenson, PMP Marie Sterling, Licenciada en Ciencias
Chris Stevens, BSc (Hon), PhD Sharon B Stewart

Michael Stockwell, PMP Cepa Paulette
Lee A. Stubbert Thangavel Subbu, MBA, PMP
finn svenning Brett R. Swartz, PMP
Leon D. Swartz, PMP Adam Edward P. Swirbalus, PMP
D. Sykes, MS, PMP Bond R. Kelly M. Talsma, PMP
Tarr, PMP Christine E. Tauhert, PMP
David E. Taylor, PMP Harrell Thomas, RCDD
Tracie H. Thompson Juan M. Thorsen
Sean P. Tillman tobi timko
B. Ray Tinkler Jr. Roberto Torres, sandra tito
PhD, PMP Joseph P. Townsend, Lee A. Towe, MBA, PMP
MBA, PMP Yves Trehin, PMP Robert C. Trafton, PMP
Theresa Trent
mario treviño lynne trible
Leena V. Tripathi, PMP Zachary D. Tudor, CISSP, CCP
Ian Turnbull
Rufus A. Turpin, CSQE, CQA Akhil Uniyal, MBA

Theodore J. Urbanowicz, PMP Attaback Vahid, PMP
Robert van der Veur Noah Van Loen, PMP
Paul Van Tongeren, BSc, PMP William D. (Bill) Varanese, CBCP, PMP
Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Satish Varma
Jan GM Veltman deb verlo
Karen S. Vernon, PMP Walter Roberto Viale, PMP
A. Viali, CSQA, PMP Edward Marconi Fábio Vieira, MBA, PMP
M. Vigen, PMP Viola Tobias Aliaga Vilchez
Visnjevac, PMP Cornelis (Kees) Vonk, PMP
Ronald PC Waller, PMP, miembro de PMI Jennifer Walter, PMP
Qiyu Wang, PMP, MBA Melissa A. Warchol
jonathan sala melissa washington
Linda Watts, PMP, asesor principal de CBA-IPI Richard A. vatios
Mohammad Waziruddi Dalton Weekly
José E. Weider David E Weil
Cynthia T Weinmann randy oeste
John Wetter, PMP, MBA Michael J. Weymier, PMP Jean M.
Rosanne M. Wiesen Wilhelm, MSHA, PMP David
Sherryl G. Wilkins, MBA, PMP Williamson, MBA, PMP Marcy M.
Lance E. Wilson, PMP Wilson
patricio wilson Gregorio Wilt
Doug Winters, SSBB, PMP Kenneth C. Wiswall
Jacek Wojcieszynski Peter WA Wood
James Woods, PMO-CAQ, PMP William R. David E. Worrell
Wright (colaboradores de Sig) Lu Xiao, Robert K. Wysocki
PMP rafael joven
Brian R. York, MBA, PMP Alan E. Yue, MCNE, PMP
Brenda Zech Sameh Said Zeid
Marc A. Zocher Marc Zubrzycki
Oferta Zwikael
C.5 EXPERTOS EN LA MATERIA

Las siguientes personas proporcionaron su conocimiento experto
para el desarrollo y la revisión de la Norma:
Prof. DSc Christophe N. Bredillet
Douglas J. Cretsinger, MBA, PMP
John L. Dettbarn Jr., DSc, PE Saurel
Quettan, MBA, PMP Charlene
"Chuck" Walrad
C.6 ORGANIZACIONES
Las organizaciones de la siguiente lista apoyaron el desarrollo de
OPM3 (pero no necesariamente respaldan OPM3):
3M
Corporación AMITA
Atos-Origen
Soluciones Clearview
Estratagemas CE
Eastern Exterior Wall Systems École de
Technologie Suṕerleure Proveedores de
soluciones empresariales (ESP) Ervick and
Associates
ETS
GeProS - German Project Solutions GmbH
Human Systems Knowledge Networks, Inc.
Human Systems Limited
Servicios de Gestión Integrada
ISGI - Escuela de Graduados en Administración de
Lille LCS International, Inc.
Lloyds TSB Bank plc
Master Systems, Inc.
Defensa Nacional de Canadá
- Viceministro Adjunto Material
- Viceministra Adjunta Gestión de la Información
Nortel Networks
Novations Project Management
One to One Interactivo
Asesores PM
Servicios ProcessMind de
Principal Financial Group
Project Management Exploraciones
PROYECTO-BENEFICIOS
Quantum PM, LLC
Consultoría de rinoceronte
Grupo de Proyectos Sigma

Grupo TSX
Soluciones Xtraplus
C.7 ORGANIZACIONES DE PRUEBA BETA

Las siguientes organizaciones proporcionaron recursos durante la prueba beta de
OPM3 (pero no necesariamente respaldan OPM3):
Canon Europa
ceridiano
Sistemas de paredes exteriores del este de
Dow Chemical Company (TDCC)
Centro de soluciones de EDS Irlanda
Info-Tech Research Group, Inc.
Instituto de Informática y Estadística de la Solidaridad (IIES)
Lockheed Martin Aeronautics
Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá (PPD PMO)
SSM Empresas de Salud - Centro de Información
TELÚS
Corporación Wachovia
C.8 GRUPO ASESOR DE MIEMBROS DEL PROGRAMA DE

ESTÁNDARES DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE PMI
Julia M. Bednar, PMP
Carol A. Holliday, PMP
Thomas Kurihara
Asbjørn Rolstadås
Bobbeye Underwood, PMP
Dave Violette, MPM, PMP
C.9 PERSONAL DE PRODUCCIÓN DEL PMI
Lisset Avery, MEd, diseñadora instruccional

Joe Ciccione, analista de aplicaciones
Laurie Cooke, RPh, Directora, Programas Profesionales Steve
Fahrenkrog, PMP, Gerente, Normas Megan Mitchell,
Administradora del Consejo Corporativo Danielle Moore,
Planificadora de Publicaciones de Libros
David Parker, Gerente, Publicaciones
Tiffany Reilly, Recepcionista
John Roecker, PhD, gerente, desarrollo profesional Richard
Schwartz, editor de desarrollo de libros
C.10 PERSONAL DE PRODUCCIÓN ADICIONAL

Automated Graphic Systems, Inc. (Diseñador de portadas y libros, desarrollador/programador de CD)
Clayton Everett Design (Diseñador gráfico)
Paul Wesman, MA (Escritor profesional)
Apéndice D
Autoevaluación OPM3
La Autoevaluación OPM3 se presenta y explica en la Sección 6.3.2. Su

propósito es permitir que las organizaciones evalúen su estado actual
de madurez en la gestión de proyectos organizacionales en relación
con el conjunto de Mejores Prácticas que componen el Estándar
OPM3. Los resultados de la Autoevaluación le dirán a una
organización dónde se encuentra en un continuo general de madurez
de gestión de proyectos organizacionales, vista en general, y en
términos de madurez dentro de los dominios y las etapas de mejora
de procesos. Producirá una lista de Mejores Prácticas que la
organización parece demostrar actualmente, y una lista de aquellas
que parece no demostrar, de acuerdo con las respuestas dadas a la
encuesta.
Las preguntas de autoevaluación se incluyen en este apéndice. La herramienta de
autoevaluación real existe como una aplicación de base de datos separada (que contiene
instrucciones de uso completas), que debe usarse para una funcionalidad completa.
Apéndice D—Autoevaluación del OPM3
PREGUNTAS OPM3 SAM

1 ¿Están involucrados el patrocinador y otras partes interesadas en establecer una dirección para
el proyecto que sea en el mejor interés de todas las partes interesadas?
2 ¿Su organización considera el riesgo durante la selección de proyectos? ¿Las
3 metas y objetivos de su organización son comunicados y entendidos por los
equipos del proyecto?
4 ¿Los proyectos en su organización tienen objetivos claros y
medibles además de tiempo, costo y calidad?
5 ¿Su organización mejora continuamente la calidad de los proyectos para lograr
la satisfacción del cliente?
6 ¿Tiene su organización políticas que describen la estandarización,
medición, control y mejora continua de los procesos de gestión de
proyectos?
7 ¿Su organización ha integrado completamente elPMBOK ®Guíaconocimiento
áreas su metodología de gestión de proyectos?
8 ¿Su organización utiliza procesos y técnicas de gestión de proyectos de
manera relevante y efectiva para cada proyecto? ¿Su organización utiliza
9 datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la
industria para desarrollar modelos de planificación y replanificación?
10 ¿Su organización establece el rol de gerente de proyecto para todos los

proyectos?
11 ¿Establece su organización estructuras de equipo de proyecto interfuncionales
estándar?
12 ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo,
genere confianza y aliente a los equipos de proyecto a asumir riesgos calculados
cuando corresponda?
13 ¿Cuenta su organización con los procesos, herramientas, directrices u otros medios
formales necesarios para evaluar los niveles de rendimiento, conocimiento y experiencia
de los recursos del proyecto y asignarlos a los roles del proyecto de manera adecuada?
14 ¿Su organización crea un ambiente de trabajo que apoya el logro

personal y profesional?
15 ¿Los gerentes de proyecto de su organización se comunican y colaboran de manera
efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de proyectos relacionados?
dieciséis ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados

a nivel de Proyecto para los Procesos de Iniciación (Proceso de
Iniciación)?
17 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de proyecto
para los procesos básicos de planificación (desarrollo del plan del proyecto, planificación
del alcance, definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación de la
actividad, estimación de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma,
planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos) , Planificación de
la Gestión de Riesgos)?
18 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel de
Proyecto para los Procesos de Facilitación de la Planificación (Planificación de la
Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las
Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos,
análisis de riesgos, planificación de respuesta a riesgos, planificación de adquisiciones,

planificación de licitaciones)?
19 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a
nivel de Proyecto para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan
del Proyecto)?
nivel de Proyecto para la Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía de
Calidad, Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitación,
Selección de Fuentes, Administración de Contratos)?
21 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados
a nivel de proyecto para los procesos centrales de control (informes de
rendimiento, control integrado de cambios)?
22 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a nivel
de Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del Alcance,
Control de Cambio del Alcance, Control de Programación, Control de Costos,
Control de Calidad, Monitoreo y Control de Riesgos)?
23 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar
documentados a nivel de Proyecto para los Procesos de Cierre
(Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?
24 ¿Puede su organización demostrar un retorno de la inversión al
emprender proyectos?
25 ¿Los proyectos en su organización definen y revisan objetivos y criterios de
éxito al comienzo del proyecto y luego los revisan a medida que avanza el
proyecto?
26 ¿Tiene su organización un enfoque estándar para la definición, la recopilación y el análisis
de las métricas del proyecto para garantizar que los datos del proyecto sean coherentes y
precisos?
27 ¿Su organización utiliza estándares internos y externos para medir y
mejorar el desempeño del proyecto?
28 ¿Tiene su organización hitos de puerta de enlace definidos, donde se
evalúan los entregables del proyecto para determinar si el proyecto debe
continuar o terminar?
29 ¿Su organización utiliza técnicas de gestión de riesgos para tomar medidas y
evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución del proyecto? ¿Utiliza su
30 organización un sistema de rendimiento formal que evalúa a las personas y los
equipos de proyectos sobre el rendimiento de sus proyectos, así como sobre los
resultados generales de los proyectos?
31 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Proyecto para los
Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
32 ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel de proyecto para los procesos
básicos de planificación (desarrollo del plan del proyecto, planificación del alcance,
definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación de la actividad,
estimación de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma, planificación
de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, riesgo)? Planificación
33 de la gestión)? ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel de proyecto para
los procesos que facilitan la planificación (planificación de calidad, planificación
organizacional, adquisición de personal, planificación de comunicaciones,
identificación de riesgos, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de
riesgos, planificación de respuesta a riesgos, planificación de adquisiciones,
34 planificación de solicitudes)? ? ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel
de Proyecto para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan del Proyecto)?
35 ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel de Proyecto para la

Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía de Calidad, Desarrollo de
Equipos, Distribución de Información, Solicitación, Selección de Fuentes,
Administración de Contratos)?
Procesos Centrales de Control (Informes de Desempeño, Control
Integrado de Cambios)?
Procesos Facilitadores de Control (Verificación de Alcance, Control de Cambio de
Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y
Control de Riesgos)?
38 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Proyecto
para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?
39 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la

estabilidad de los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)? ¿Su organización
40 establece y ejecuta controles a nivel de proyecto para gestionar la estabilidad de los
procesos básicos de planificación (desarrollo del plan del proyecto, planificación del
alcance, definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación de la actividad,
estimación de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma, planificación de
recursos, estimación de costos, elaboración de presupuestos, planificación de la gestión
de riesgos)?
estabilidad de los Procesos Facilitadores de la Planificación (Planificación de la Calidad,
Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las
Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis
Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta a Riesgos, Planificación de
Adquisiciones, Planificación de la solicitud)?
estabilidad de la Ejecución de Procesos Centrales (Ejecución del Plan del Proyecto)?
43 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para

gestionar la estabilidad de la Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía de
44 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de proyecto para
gestionar la estabilidad de los procesos centrales de control (informes de
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control (Verificación de Alcance, Control
de Cambio de Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de
Calidad, Monitoreo y Control de Riesgos)?
46 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para
gestionar la estabilidad de los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato,
Cierre Administrativo)?
47 ¿Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas de
proyectos anteriores?
48 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto
para los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)? ¿Su organización
49 identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los Procesos
Centrales de Planificación (Desarrollo del Plan de Proyecto)?
desarrollo, planificación del alcance, definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación de
la actividad, estimación de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma, planificación de
recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, planificación de la gestión de riesgos)?
50 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos Facilitadores de la Planificación (Planificación de Calidad, Planificación
Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones, Identificación
de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación
de Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de la solicitud)?
51 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de

Proyecto para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan del
Proyecto)?
Proyecto para la Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía de Calidad,
Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitación, Selección
de Fuentes, Administración de Contratos)?
Proyecto para los Procesos Centrales de Control (Informes de
Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
54 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto
para los Procesos de Facilitación de Control (Verificación de Alcance, Control de
Cambio de Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de
Proyecto para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre
Administrativo)?
56 ¿Cuenta su organización con una estructura organizativa que respalde la
comunicación y la colaboración eficaces entre los proyectos de un programa
que conduzca a la mejora de los resultados de esos proyectos?
57 ¿Los administradores de programas evalúan la confianza en los planes de los proyectos
en términos de su cronograma, dependencias de otros proyectos y disponibilidad de
recursos?
58 ¿Los administradores de programas entienden cómo sus programas y otros
programas en la organización se ajustan a las metas y estrategias generales de la
organización?
59 ¿Utiliza su organización un conjunto común de procesos para administrar e integrar
de manera consistente múltiples proyectos?
60 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados
a nivel de Programa para los Procesos de Iniciación (Proceso de
Iniciación)?
programa para los procesos básicos de planificación (desarrollo del plan del proyecto,
planificación del alcance, definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación
de la actividad, estimación de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma,
planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos) , Planificación de
la Gestión de Riesgos)?
Programa para los Procesos de Facilitación de la Planificación (Planificación de la
Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de las
Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos,
análisis de riesgos, planificación de respuesta a riesgos, planificación de adquisiciones,

planificación de licitaciones)?
nivel de Programa para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del
Plan del Proyecto)?
de Programa para la Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía de Calidad,
Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitación, Selección de
Fuentes, Administración de Contratos)?
¿Su organización establece y utiliza procesos estándar documentados a
sesenta y cinco
nivel de programa para los procesos centrales de control (informes de

de Programa para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación del
Alcance, Control de Cambios del Alcance, Control de Cronograma, Control de
Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control de Riesgos)?
67 ¿Su organización establece y utiliza procesos estándar
documentados a nivel de Programa para los Procesos de Cierre
(Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)?
68 ¿Su organización evalúa los procesos de métricas en todos los niveles para
mejorar?
69 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Programa para
los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
70 ¿Establece y utiliza su organización medidas a nivel de programa para los procesos
básicos de planificación (desarrollo del plan del proyecto, planificación del alcance,
definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación de la actividad, estimación
de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma, planificación de recursos,
estimación de costos, presupuestación de costos, Planificación de la gestión)? ¿Su
71 organización establece y utiliza medidas a nivel de programa para los procesos que
facilitan la planificación (planificación de calidad, planificación organizacional, adquisición
de personal, planificación de comunicaciones, identificación de riesgos, análisis cualitativo
de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, planificación de respuesta a riesgos,
planificación de adquisiciones, planificación de solicitudes)? ? ¿Su organización establece y
72 utiliza mediciones a nivel de Programa para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución
del Plan del Proyecto)?
73 ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel de Programa para la
74 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Programa para
los Procesos Centrales de Control (Informes de Desempeño, Control
75 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Programa para los
76 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Programa
77 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para

gestionar la estabilidad de los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
78 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de programa para gestionar la

estabilidad de los procesos básicos de planificación (desarrollo del plan del proyecto,
planificación del alcance, definición del alcance, definición de la actividad, secuenciación
de la actividad, estimación de la duración de la actividad, desarrollo del cronograma,
planificación de recursos, estimación de costos, elaboración de presupuestos,
planificación de la gestión de riesgos)?
79 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de Calidad,
Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones,
Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,
Planificación de Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de la
solicitud)?
gestionar la estabilidad de la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan
del Proyecto)?
82 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de programa para
gestionar la estabilidad de los procesos centrales de control (informes de
83 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Programa para gestionar la
85 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Programa para
los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)? ¿Su organización identifica, evalúa
86 e implementa mejoras a nivel de programa para los procesos básicos de
planificación (desarrollo del plan del proyecto, planificación del alcance, definición
del alcance, definición de la actividad, secuenciación de la actividad, estimación de la
duración de la actividad, desarrollo del cronograma, planificación de recursos,
estimación de costos, elaboración de presupuestos, planificación de la gestión de
riesgos)?
87 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Programa para los
Procesos Facilitadores de la Planificación (Planificación de Calidad, Planificación
Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones, Identificación
de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación
de Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de la solicitud)?

Programa para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan del
Proyecto)?
Programa para la Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía de Calidad,
Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitación, Selección
de Fuentes, Administración de Contratos)?

Programa para los Procesos Centrales de Control (Informes de
91 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Programa
para los Procesos Facilitadores de Control (Verificación de Alcance, Control de
Cambio de Alcance, Control de Cronograma, Control de Costos, Control de
Programa para los Procesos de Cierre (Cierre de Contrato, Cierre
Administrativo)?
93 ¿Su organización considera efectivamente la carga de trabajo, los requisitos de
ganancias y los plazos de entrega al decidir cuánto trabajo del proyecto puede llevar
a cabo?
94 ¿Su organización alinea y prioriza los proyectos con su estrategia
comercial?
95 ¿Está su organización "proyectada" en el sentido de que tiene políticas y valores de
gestión de proyectos, un lenguaje de proyecto común y el uso de procesos de
gestión de proyectos en todas las operaciones?
96 ¿Su organización utiliza y mantiene un marco de gestión de proyectos, una
metodología y un conjunto de procesos comunes para sus proyectos?
97 ¿Están los ejecutivos de su organización directamente involucrados en la
dirección de gestión de proyectos de la organización y demuestran
conocimiento y apoyo de esa dirección?
98 ¿La estructura de su organización apoya su dirección de gestión de
proyectos?
99 ¿Su organización apoya la comunicación abierta en todos los niveles? ¿Las
100 personas en diferentes roles y funciones en toda su organización
colaboran para definir y acordar objetivos comunes?
101 ¿Su organización establece una estrategia para retener el conocimiento de los
recursos internos y externos?
102 ¿Su organización tiene y apoya una comunidad interna de gestión de proyectos
que proporciona de forma proactiva todos los roles necesarios para la gestión
de carteras?
103 ¿Su organización fomenta la membresía en comunidades externas de gestión
de proyectos (por ejemplo, asociaciones o iniciativas profesionales)?
104 ¿Proporciona su organización la capacitación y el desarrollo continuos de los
recursos de gestión de proyectos?
105 ¿Tiene su organización trayectorias profesionales progresivas para roles relacionados con
proyectos?
106 ¿Su organización realiza la gestión de carteras, incluida la planificación, la
gestión de riesgos, las adquisiciones y la gestión financiera? ¿Su
107 organización equilibra la combinación de proyectos en una cartera para
garantizar la salud de la cartera?
108 ¿El sistema de gestión de la calidad de su organización incluye la gestión
de carteras?
109 ¿El sistema de gestión de la calidad de su organización es revisado por un organismo
independiente?
110 ¿Su organización establece y utiliza estándares documentados?
procesos a nivel de Portafolio para los Procesos de Iniciación (Proceso de
Iniciación)?

procesos a nivel de Portafolio para los Procesos Centrales de Planificación (Desarrollo del Plan
del Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de la Actividad,
Secuenciación de la Actividad, Estimación de la Duración de la Actividad, Desarrollo del
Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos, Presupuesto de Costos,
Planificación de Gestión de Riesgos)?
procesos a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de
Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones,
Planificación de Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de
Solicitaciones)?
procesos a nivel de Portafolio para la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del
Plan del Proyecto)?
procesos a nivel de Portafolio para la Ejecución de Procesos Facilitadores (Garantía
de Calidad, Desarrollo de Equipos, Distribución de Información, Solicitación,
procesos a nivel de Portafolio para los Procesos Centrales de Control (Informes
de Desempeño, Control Integrado de Cambios)?
procesos a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Control
(Verificación de Alcance, Control de Cambio de Alcance, Control de Cronograma,
Control de Costos, Control de Calidad, Monitoreo y Control de Riesgos)?
procesos a nivel de Cartera para los Procesos de Cierre (Cierre de
Contrato, Cierre Administrativo)?
118 ¿Su organización recopila métricas de control de calidad en sus proyectos?
119 ¿Tiene su organización un repositorio central de métricas de proyectos?
120 ¿Su organización utiliza métricas de proyectos para determinar la eficacia de
proyectos, programas, carteras y organizaciones?
121 ¿Utiliza su organización procesos y sistemas formales de evaluación del desempeño
para evaluar a las personas y los equipos de proyecto?
122 ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos
humanos y financieros al seleccionar proyectos?
123 ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la
organización cuando los selecciona?
124 ¿Cuenta su organización con herramientas de gestión de proyectos integradas
con otros sistemas corporativos?
125 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Portafolio para
los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)?
126 ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel de Portafolio para los Procesos Centrales de
Planificación (Desarrollo del Plan del Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance,
Definición de la Actividad, Secuenciación de la Actividad, Estimación de la Duración de la
Actividad, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación de Costos,
Presupuesto de Costos, Riesgo Planificación de la gestión)? ¿Su organización establece y utiliza
127 mediciones a nivel de Portafolio para los Procesos Facilitadores de Planificación (Planificación de
Calidad, Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones,
Gestión de Riesgos)?
Identificación, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,

Planificación de Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de
128 Solicitaciones)? ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Portafolio para
la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan del Proyecto)?
129 ¿Su organización establece y utiliza medidas a nivel de Portafolio para la
130 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Portafolio para
los Procesos Centrales de Control (Informes de Desempeño, Control
131 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Portafolio para los
132 ¿Su organización establece y utiliza mediciones a nivel de Portafolio
133 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la
estabilidad de los Procesos de Iniciación (Proceso de Iniciación)? ¿Su organización
134 establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para gestionar la estabilidad de los
Procesos Centrales de Planificación (Desarrollo del Plan del Proyecto, Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Definición de la Actividad, Secuenciación de la Actividad,
Estimación de la Duración de la Actividad, Desarrollo del Cronograma, Planificación de
Recursos, Estimación de Costos, elaboración de presupuestos, planificación de la gestión
de riesgos)?
estabilidad de los Procesos Facilitadores de la Planificación (Planificación de Calidad,
Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones,
Planificación de Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de la
solicitud)?
136 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Portafolio para
gestionar la estabilidad de la Ejecución de Procesos Básicos (Ejecución del Plan
del Proyecto)?
administrar la estabilidad de los Procesos Centrales de Control (Informes de
141 ¿Tiene su organización un programa para lograr la madurez en la gestión de
proyectos?

OPM3 - PMI-51-100.en - Es

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

OPM3 - PMI-51-100.en - Es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

6.2 ESQUEMA DEL CICLO OPM3

Figura 6-1:Ciclo OPM3

6.3 PASOS DEL CICLO OPM3

6.3.1 Paso uno: prepararse para la evaluación

conduce a una comprensión de la naturaleza y el alcance de las mejores prácticas asociadas

6.3.2 Paso dos: realizar la evaluación

La organización debe primero considerar qué dominio(s) abordar, en función

la gestión de proyectos proporciona un camino de progresión hacia la madurez. El

determinar qué Capacidades específicas existen o no y, por lo tanto, qué tan

6.3.3 Paso tres: Plan de mejoras

- Accesibilidad.Las organizaciones pueden querer buscar Capacidades que sean

- Costo.Las capacidades de menor costo pueden considerarse una prioridad y, por lo

6.3.4 Paso cuatro: Implementar mejoras

Durante la implementación de mejoras, muchos factores pueden verse

6.3.5 Paso cinco: repetir el proceso

6.3.6 Ejemplo hipotético: Aplicación de OPM3 en una Organización

.2 Realizar Evaluación.El equipo trabaja en conjunto para realizar la encuesta de autoevaluación

Gama de Dominio Escenario

1000-1690 Proyecto Estandarizar

3120–3580 Programa Estandarizar

4780–5680 portafolio Estandarizar

Figura 6-2:Numeración de identificadores

El programa también genera cuatro cuadros/gráficos que muestran, en función de

Su organización en OPM3 Continuum

Madurez relativa de la organización

Su organización en OPM3 Continuum

Su organización en OPM3 Continuum

Su organización en OPM3 Continuum

Estandarización del proyecto - 48 Proyecto Estandarizar -

El gráfico de dominio indica una evaluación de la madurez dentro de cada uno

Deciden buscar mejoras mediante el desarrollo de las Capacidades en

.5 Repita el Proceso.Una vez que se han completado las iniciativas de mejora, la

Apéndice A: El Instituto de Gestión de Proyectos

Apéndice B: Evolución de la Organización

Apéndice C: Colaboradores y revisores de OPM3

Apéndice D: Autoevaluación OPM3

Apéndice E: Evaluación Integral: Sub-pasos detallados

Apéndice F: Directorio de mejores prácticas

Apéndice G: Directorio de capacidades

Apéndice H: Directorio de planificación de mejoras

Apéndice I: Gestión de programas y carteras

El Proceso de Establecimiento de Estándares del Project Management Institute (PMI) se

A.1 DOCUMENTOS DE ESTÁNDARES DEL PMI

El Gerente de Estándares de PMI puede agregar documentos adicionales a esta

A.2 DESARROLLO DE OBRAS ORIGINALES

- Para todas las propuestas aprobadas y financiadas, el Gerente apoyará los

A.3 ADOPCIÓN DE OBRAS NO ORIGINALES COMO ESTÁNDARES

En 1998, el Project Management Institute (PMI) autorizó el proyecto OPM3 para

B.1 FASE DE DESCUBRIMIENTO Y EXAMEN DE MODELOS

B.2 DESAFÍOS DE DESARROLLO

B.3 IDENTIFICACIÓN DE MEJORES PRÁCTICAS

En una primera ronda de intercambio de ideas, se invitó a los participantes a sugerir

Estos fueron luego descompuestos en ideas individuales. Este proceso finalmente

B.4 CAPACIDADES, RESULTADOS, KPI

B.5 REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

B.6 MODELO DE PROCESO

Los equipos de modelo de proceso e integración desarrollaron una

Estas Mejores Prácticas y Capacidades se integraron con las existentes, y

lo aprobó. Se decidió que el Modelo describiría cómo se pueden hacer

B.7 CASA DE CALIDAD

B.8 PRUEBA ALFA DE OPM3