Universidad Ana G.

Méndez
MGMT 530
Gerencia de Recursos Humanos y Manejo de la
Diversidad

Módulo 3: Reclutamiento y selección

El nuevo proceso de reclutamiento

La estrategia competitiva del Hotel París es “prestar a los huéspedes un servicio superior
para diferenciar las propiedades del Hotel París y así aumentar la duración de la estancia
y el porcentaje de visitas repetidas, con el fin de aumentar los ingresos y la rentabilidad”.
La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que
apoyen esta estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas
de los empleados. Dado que Lisa Cruz había sido profesional de RH durante mucho
tiempo, estaba consciente de la importancia de un reclutamiento eficaz de empleados.

Si el Hotel París no conseguía suficientes aspirantes, no podría ser selectivo en las

contrataciones. Además, si no lograba ser selectivo en las contrataciones, era poco
probable que los hoteles disfrutaran de los empleados orientados hacia el cliente que
requería la estrategia de la organización. Por lo tanto, ella se sintió desilusionada al
descubrir que el Hotel París prácticamente no estaba poniendo atención a la actividad
del reclutamiento de probables empleados. Los gerentes del hotel se reunían para
publicar anuncios de empleo cuando requería cubrir un puesto y nadie en la cadena tenía
una idea medible de la cantidad de candidatos que producían esos anuncios o de cuáles
métodos de reclutamiento funcionaban mejor (si acaso funcionaban).

Lisa sabía que era momento de dar un paso atrás y lograr el control de la función de
reclutamiento del Hotel París. Mientras revisaban los detalles de las prácticas de
reclutamiento del hotel, Lisa Cruz y el director de finanzas se sintieron muy preocupados.
En concreto descubrieron que prácticamente nadie administraba las actividades de
reclutamiento. El anterior director de RH sólo permitió que esta responsabilidad
continuara en cada hotel por separado y los gerentes de los hoteles, al no ser
profesionales de recursos humanos, por lo general seguían el camino más fácil cuando
un puesto quedaba vacante, como colocar anuncios de empleo en sus diarios locales.

No había un sentido de dirección por parte de las oficinas centrales del Hotel París,
respecto al tipo de aspirantes que prefería la empresa, los medios masivos y las fuentes
alternativas de reclutamiento que debían usar sus gerentes; no se efectuaba
reclutamiento en línea ni se medía la eficacia del proceso. La organización ignoraba las
medidas de reclutamiento que otras compañías utilizaban de manera efectiva, como el
número de aspirantes calificados por puesto, el porcentaje de puestos cubiertos con
personal de la firma, la tasa de ofrecimientos y aceptación, la aceptación por parte de la
fuente de reclutamiento, la rotación de cada fuente de reclutamiento y los resultados de
pruebas de selección como fuente de reclutamiento.

Vale la pena agregar que el logro de las metas estratégicas del Hotel París dependía de
la calidad del personal que atraía y que después seleccionaba para los puestos en la
empresa. “Queremos empleados que pongan a nuestros huéspedes en primer lugar, que
tomen la iniciativa para verificar si nuestros huéspedes están satisfechos y que trabajen
sin descanso para proporcionarles a nuestros clientes servicios que excedan sus
expectativas”, comentó el director de finanzas. Tanto Lisa como el director de finanzas
sabían que este proceso debía iniciar con un mejor reclutamiento. El director aprobó su
idea de diseñar un nuevo proceso de reclutamiento.

Preguntas
1. Dado el tipo de empleados preferidos por el hotel, ¿Cuáles fuentes de
reclutamiento les sugeriría utilizar y por qué?
2. ¿Cómo sería un anuncio de empleo del Hotel París?
3. ¿Cómo sugeriría que se midiera la eficacia de sus actividades
de reclutamiento?

Dessler, Gary, Varela Ricardo. (2009). Administración de Recursos Humanos. México:

Pearson. Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH: el Hotel
París, pag:204