Elaboración de Un Presupuesto

Elaboración de un presupuesto
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¿Qué haría usted?
Mei Po tiene un pequeño taller artesanal que fabrica decoraciones y regalos para el Año
Nuevo Chino. El toque único que da lo hecho a mano y la excelente reputación ganada por
las recomendaciones "boca a boca" de sus clientes, mantienen muy en alto la demanda por
sus productos.
Recientemente, Mei Po se dio cuenta de que el local adyacente al suyo estaba sin
arrendatario. Era el momento oportuno, ya que ella buscaba expandir su negocio. Conforme
revisaba la solicitud de préstamos, notó que además del plan de negocios necesitaba
elaborar un presupuesto para todo el próximo año. Mei Po estaba desconcertada.
Ella planificó su flujo de efectivo mensual. ¿Cómo podría predecir lo qué sucedería durante
el siguiente año? Parecía imposible.
¿Qué haría usted?
El primer paso para desarrollar un presupuesto es establecer un conjunto de supuestos

acerca del futuro inmediato. Las preguntas que Mei Po debe hacerse son: ¿Aumentará la
demanda por mis productos durante el siguiente año? Si la respuesta es sí, ¿en qué
cantidad?
El siguiente paso para Mei Po es calcular los ingresos y los gastos basándose en el
desempeño anterior y las expectativas para el futuro. La diferencia entre los ingresos y los
gastos es el ingreso neto. Si a Mei Po le satisfacen los números, entonces su presupuesto
está listo. Si ella quiere un ingreso neto mayor, entonces necesita identificar nuevas
estrategias que le ayudarán a dar soporte a otros supuestos.
En este tema, aprenderá a identificar y crear un presupuesto que le ayudará a cumplir con
los objetivos de su negocio de forma mas eficaz y a utilizar sus habilidades de
comunicación para desarrollar de forma realista y certera los presupuestos que mantendrán
el rumbo de su negocio.
Mei Po quiere expandir su negocio. ¿Cómo puede presupuestar el siguiente año?

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Objetivos del tema
Este tema le ayudará a:
 Entender qué es un presupuesto y cómo funciona el proceso de presupuestación

 Preparar diferentes tipos de presupuestos
 Crear situaciones hipotéticas
 Dar seguimiento y evaluar el desempeño del presupuesto
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Acerca del mentor
V.G. Narayanan
V.G. Narayanan imparte cursos básicos y avanzados en temas de contabilidad y finanzas a

nivel de Maestría y a estudiantes de Doctorado en Harvard Business School, donde es
profesor de Administración de Empresas. Él cree firmemente que los presupuestos deben
ser más que meros instrumentos de control si se espera que beneficien a la organización.
Además es consultor de numerosas empresas y presenta un especial interés en la
contabilidad de gestión. V.G. ha contribuido con artículos en revistas de contabilidad y ha
publicado muchos casos de estudio para HBS. Se graduó en la Universidad de Stanford,
donde recibió una Maestría en Estadísticas, otra en Economía y un Doctorado en Negocios.
Podemos ver su habilidad para hacer entendibles los conceptos más difíciles en este tema
de elaboración de presupuestos, el cual presenta un enfoque práctico.
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Aprendizaje
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Descripción general del proceso de
presupuestación
¿En qué consiste elaborar un presupuesto?
Un presupuesto es el plan financiero o un plan de acción para una organización. Traduce

los planes estratégicos en gastos medibles y retornos anticipados para un período específico
de tiempo.
La presupuestación consiste en la creación y refinación de presupuestos. Las actividades

para elaborar un presupuesto incluyen:
 Pronóstico de resultados del negocio en el futuro, tales como volumen de ventas,

ingresos, inversiones de capital y gastos
 Reconciliar esos pronósticos con los objetivos organizacionales y las limitaciones
financieras
 Obtención del apoyo de la organización para el presupuesto propuesto
 Gestión de las actividades resultantes para el logro de los resultados presupuestados
Si usted tiene responsabilidad directa en las pérdidas y ganancias de su división o negocio,

los resultados financieros comparados con el presupuesto podrían ser un factor clave para
su evaluación del desempeño, lo que tal vez podría verse reflejado positivamente en su
sueldo.
La comprensión de los elementos básicos para elaborar un presupuesto y su proceso es, por
tanto, esencial para crear presupuestos realistas que luego servirán para medir el
desempeño. Aún más, si usted tiene las habilidades para "vender el presupuesto" en su
organización y negociar compromisos durante el proceso de elaboración de presupuestos,
es más probable que logre que le den los recursos que usted pide en el presupuesto.
El proceso para elaborar un presupuesto

¿Cuáles son los cuatro pasos para crear un presupuesto?
Idea clave
El proceso de presupuestación involucra establecer metas, evaluar diversas formas de

cumplir dichas metas y medir el impacto financiero de las estrategias.
El proceso de elaboración de presupuestos suele tener cuatro componentes.
1. Fijar metas. Algunas organizaciones dictan metas de amplio alcance tales como
"incrementar las ganancias netas en 10% para el siguiente año".
Cada departamento, de forma individual, traduce estas directrices en metas financieras que
son relevantes para sus actividades en particular. Por ejemplo, el departamento de ventas
puede fijar la meta de incrementar los ingresos, mientras que el departamento de compras
buscará diferentes formas de reducir costos.
2. Evaluar y elegir opciones. Muchas tácticas pueden ser utilizadas para alcanzar una meta
específica. Usted necesitará considerar cuáles tácticas tienen más probabilidades de
funcionar eficazmente en su situación particular y tendrán el apoyo de toda la organización.
3. Identificar los impactos del presupuesto. Las decisiones sobre las metas estratégicas y
tácticas son utilizadas para desarrollar supuestos acerca de los costos y ganancias futuros.
Por ejemplo, si usted aumenta su publicidad para llegar a más mercados, tal vez necesite
contratar consultores profesionales en marketing.
4. Coordinar los presupuestos departamentales. Los presupuestos de las unidades o

divisiones individuales son combinados en un solo presupuesto general que expresa los
objetivos financieros y las metas estratégicas generales de la organización.
Habitualmente, la elaboración del presupuesto es un proceso interactivo en el cual

diferentes grupos preparan presupuestos preliminares y luego se reúnen para identificar y
resolver las diferencias.
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Fundamentos de finanzas
Evaluación del desempeño ejecutivo
Los presupuestos pueden proveer herramientas esenciales para la medición del desempeño
ejecutivo. Un evaluador puede determinar el éxito global de un ejecutivo en lograr los
objetivos estratégicos de su departamento al comparar los resultados reales con el
presupuesto de un periodo de tiempo específico.
Dado que los resultados reales pueden diferir de los presupuestados, por diferentes razones
ajenas al control de un ejecutivo –como una desaceleración económica o un inesperado
incremento en el precio de las materias primas–, las evaluaciones del desempeño deberán
incluir indicadores apropiados para los resultados.
Algunos indicadores financieros de desempeño son:
 Margen bruto mide la rentabilidad después de los costos directos de fabricación

pero antes de otros costos no específicamente ligados a la producción, como
marketing, gastos administrativos e intereses.
Margen Bruto= US$ 40.000/US$ 120.000 = 33%
 SG&A (Gastos de venta, generales y administrativos) como porcentaje de las ventas

es una medida de la eficacia de la organización para controlar sus costos.
SG&A como un porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7%
 Ingreso por empleado es un indicador de la eficiencia operacional de una

organización, en relación a otras compañías en la misma industria.
Ingreso por empleado = US$ 120.000.000/225 = US$ 533.333
Personal Insights
Interprete los números cuidadosamente
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Descripción general del proceso de presupuestación

Evaluación del desempeño ejecutivo
Interprete los números cuidadosamente
Perspectiva personal
Casi todo relaciona a un número con una distribución estadística. Entonces hay un
promedio, un indicador de riesgo de ese número, y casi todas las cosas con las que
trabajamos son constructos. El resultado final de una hoja de balance de una compañía no
necesariamente significa gran cosa: usted puede elaborar otras seis hojas de balance que
signifiquen más o menos los mismo, es decir, otras seis versiones de la utilidad posible.
No importa lo que se dice acerca de los números, no se puede prescindir de ellos; pero lo
que usted sí puede hacer es averiguar acerca de las circunstancias que los rodean, lo cual le
muestra los riesgos anexos a los números y de esta manera puede hacer mucho.
Nunca caiga en los promedios; no importa el promedio que elija –existe media docena de
promedios que puede usar–, todos son engañosos. Lo que necesita saber es el rango de
riesgo por encima del promedio; y eso no es fácil.
Algo que usted siempre puede hacer es preguntar: "¿Cómo se vería este número si las cosas
fueran realmente diferentes?". Entonces le aplica estrés a ciertos números clave –incluso si
lo hace informalmente–, siempre debe hacerlo así.
Casi todo lo que usted hace depende de entender bien los números, y todos los números
pueden ser difíciles de entender. Entonces debe interpretar los números con cuidado, pues
todos llevan cierto riesgo adjunto y deben ser tratados con cierto respeto.
Sir Peter Middleton
Grupo Barclays
Sir Peter Middleton disfrutó de una larga y distinguida carrera de 30 años en la Oficina del
Tesoro de Reino Unido hasta llegar a Secretario Permanente, entre 1983 y 1991.
Pasó los siguientes 13 años en Barclays como Vicepresidente del grupo y Presidente
Ejecutivo de su banco de inversiones, BZW. En 1997 se convirtió en el Presidente del
consejo de Barclays Capital.
En mayo de 1998 renunció a sus responsabilidades ejecutivas, pero permaneció como

Director no ejecutivo de Barclays y de Barclays Bank. Más tarde en ese año retomó el
mando tras la renuncia inesperada del CEO.
Posteriormente fue nombrado Presidente del Grupo en abril de 1999. En octubre deja de ser
CEO del Grupo tras ser nombrado Matthew Barrett como su sucesor. Deja Barclays a
finales de 2004.
En septiembre de 2004, Sir Peter Middleton asumió la presidencia de Camelot, firma que
opera la Lotería Nacional.
También es Vicepresidente del consejo de United Utilities y es parte del consejo de

administración del National Institute of Economic and Social Research.
Tipos de presupuestos
Categorías de presupuestos
Existen diferentes tipos de presupuestos para diferentes propósitos. Algunos de los
principales tipos son:
 Presupuestos operacionales, que reflejan los gastos y depreciación cotidianos (la

porción corriente de gastos capitalizados). Suelen cubrir periodos de un año.
 Presupuestos de capital, que resumen los desembolsos planificados para
inversiones en la planta, equipos y desarrollo de productos. Los presupuestos de
capital pueden abarcar periodos de tres, cinco o diez años.
 Presupuestos de caja, que trazan el efectivo en caja esperado que tendrá la
organización durante el periodo presupuestado, basados en la información
proporcionada por los presupuestos operacionales y de capital. Los presupuestos de
caja son preparados por el departamento de finanzas y son cruciales para asegurar
que la empresa tenga suficiente liquidez (efectivo y crédito) disponible para cubrir
los desembolsos en efectivo esperados.
See Also
Pasos para preparar un presupuesto de caja
Hoja de trabajo de un presupuesto de caja
Integrar los presupuestos
Los ejecutivos de departamento o de unidad son frecuentemente requeridos para desarrollar

presupuestos operacionales y de capital para sus departamentos. Usted también puede crear
subgrupos de presupuestos operacionales y de capital para proyectos individuales,
ubicaciones geográficas o gastos como la publicidad que ocupan una sola línea del
presupuesto. Estos calendarios detallados le permiten vigilar de cerca los ingresos y gastos
dentro de su departamento.
El siguiente diagrama muestra cómo los presupuestos operacionales y de capital son

coordinados para crear presupuestos financieros incluyendo presupuestos de caja, el
balance general presupuestado y los estados presupuestados del flujo de caja. Todos estos
presupuestos en conjunto son "integrados" en un presupuesto general, resumiendo las
proyecciones financieras de una organización para un periodo dado.
Cómo coordinar los presupuestos por departamento dentro del presupuesto general
Enfoques para la elaboración de un

presupuesto
La forma tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos
Mei Po tiene dos tipos diferentes de hojas de cálculo de presupuesto.
Muchas organizaciones utilizan el presupuesto "tradicional": un presupuesto que cubre un

periodo de un año y presenta pronósticos que no cambian durante el ciclo del presupuesto.
Las compañías utilizan el presupuesto tradicional porque es fácil de armar y simplifica la
coordinación de los supuestos del presupuesto a través de diferentes departamentos.
Los presupuestos tradicionales, sin embargo, han sido objeto de crecientes ataques por parte
de quienes creen que ya no satisfacen las necesidades de las organizaciones modernas. Los
críticos se quejan de que están programados de forma incorrecta (demasiado largos o
demasiado cortos); se basan en indicadores inapropiados; son demasiado simples o
demasiado complejos; demasiado rígidos (inflexibles en ambientes de constantes cambios
en los negocios), o demasiado políticos (los incentivos para los ejecutivos envían el
mensaje equivocado).
Como resultado, algunas organizaciones combinan diversos enfoques de presupuestos para

satisfacer sus necesidades individuales. La siguiente tabla muestra los elementos de un
presupuesto "tradicional" y algunos enfoques alternativos para la elaboración del
presupuesto que su compañía puede utilizar.
Presupuestos tradicionales y enfoques alternativos

Parámetro del Enfoque Descripción
Presupuesto
Periodo del Presupuesto El periodo del presupuesto es un lapso específico,
presupuesto fijo normalmente coincide con el año fiscal de la compañía.
(tradicional)
Presupuesto El presupuesto se actualiza constantemente para que el
continuo periodo de tiempo se mantenga estable mientras que el
periodo actual (el cual cubre el presente presupuesto)
cambia. Por ejemplo, conforme pase cada mes, un
presupuesto continuo de un año puede ser extendido en
un mes, de esta manera siempre existirá un presupuesto
que abarque un periodo de un año.
Pronóstico de Presupuesto Presenta un pronóstico por un periodo dado que no
valores estático cambia durante la vida del presupuesto.
(tradicional)
Presupuesto Los costos y los ingresos presupuestados son ajustados
flexible durante el periodo del presupuesto de acuerdo a las
desviaciones predeterminadas entre los resultados y los
ingresos presupuestados y actuales.
Proceso de Presupuesto Se utiliza el presupuesto del periodo anterior, los
pronóstico resultados actuales y las expectativas futuras para
incremental determinar el presupuesto del siguiente periodo.
(tradicional)
Presupuesto El proceso para elaborar un presupuesto comienza desde
cero, como si fuera preparado por primera vez.
base cero
Establecimiento Presupuesto La alta gerencia fija las metas de presupuesto –como
de metas descendente ingresos y utilidades– e impone dichas metas al resto de
(tradicional) la organización.
Presupuesto Los responsables de lograr las metas de los presupuestos
están incluidos en la fijación de dichas metas.
participativo
Si bien los enfoques alternativos pueden ser más certeros y funcionales, algunos pueden
consumir tanto tiempo que distraerían a los ejecutivos de otras actividades cruciales.
El presupuesto Kaizen
Si su compañía utiliza el Presupuesto Kaizen, las reducciones de los costos están incluidas
en el presupuesto en una base incremental para que se lleven a cabo esfuerzos continuos a
fin de reducir los costos en un determinado periodo. La ventaja de este presupuesto es que
el proceso de su elaboración pone presión constante a los ejecutivos para alcanzar
eficiencias de costos. Una desventaja de dicho presupuesto es que es difícil de mantener,
porque la tasa de reducción de costos presupuestada declina con el tiempo, dificultando el
logro de mejoras una vez que los cambios "fáciles" ya se han alcanzado.
Cómo categorizar los gastos

Costos fijos y variables
Trazar la curva de costos fijos y los costos variables en un gráfico, colocar 'Dinero' sobre el
eje vertical y 'Unidades' en el eje horizontal. Usted notará que los Costos fijos siguen
siendo los mismos y están representados por una línea recta horizontal. El Costo vertical,
sin embargo, forma una curva cóncava de pendiente ascendente. Esto se debe a que los
Costos variables van creciendo a medida que el negocio se expande y se producen más
unidades.
Al preparar un presupuesto, usted necesita diferenciar los costos fijos de los costos
variables.
Los costos fijos son aquellos que permanecen suficientemente constantes dentro de un
amplio rango de producción o de volúmenes de ventas. Ejemplos de costos fijos son:
 Arriendo de inmuebles
 Servicios básicos, incluyendo electricidad y teléfono
 Arriendo de equipos
 Depreciación
 Pago de Intereses
 Costos administrativos
 Marketing y publicidad
 Mano de obra indirecta, tal como empleados supervisores
Los costos variables son aquellos que cambian en proporción directa con los cambios de
actividad. Ejemplos de costos variables son:
 Materia prima
 Mano de obra directa
 Empaque
 Depreciación por uso
 Energía y gas utilizados en la fabricación
 Transporte
 Comisiones de ventas
 Impuesto a las ganancias
Las estimaciones de los costos variables en los que se incurrirá durante el periodo que
cubrirá el presupuesto dependerán del pronóstico de producción. A primera vista, algunos
costos parecerán fijos, sin embargo representan en realidad costos variables a largo plazo.
Por ejemplo, si la producción o los volúmenes de venta aumentan considerablemente, una
compañía necesitará arrendar equipo adicional y más espacio de bodega o contratar ayuda
administrativa adicional. El estar consciente de estas limitantes le permitirá anticipar las
necesidades de expandir la capacidad e incluir estos gastos en los requerimientos de su
presupuesto.
Activity
¿Cuándo un costo fijo no es fijo?
Cómo categorizar los gastos

Costos fijos y variables
Actividad: ¿Cuándo un costo fijo no es fijo?
La compañía de Sophie, CalcuTech, es líder en la producción de calculadoras de negocios.

Las siguientes estadísticas muestran los costos fijos y variables para su compañía en los
diferentes niveles de producción de su producto de mayor venta, que es la calculadora
MathTech.
Cuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y
los costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un
ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a partir
de aquí dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en dicho punto
dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho punto saltan hasta
200. Esta tendencia continúa para toda la información disponible.
Actualmente, CalcuTech produce 500 unidades de la calculadora MathTech. Si la compañía

de Sophie disminuye la producción a 400 unidades, ¿Qué sucederá con los
correspondientes costos fijos y variables?
Los costos fijos aumentan mientras que los costos variables permanecen igual.
No es la mejor opción. La verdad es que una disminución en 100 unidades de la

producción puede bajar los costos variables (los costos que cambian en proporción directa a
la producción). Esta disminución no afecta los costos fijos. Por ejemplo, la compañía de
Sophie pagará lo mismo por arriendo si produce 400 ó 500 unidades.
Los costos fijos permanecen igual, mientras que los costos variables disminuyen.
Respuesta correcta. Esta disminución no afecta los costos fijos. Por ejemplo, la compañía
de Sophie pagará lo mismo por arriendo si produce 400 ó 500 unidades. Los costos que
permanecen igual –los costos fijos– incluyen gastos como el arriendo de la fábrica, los que
no cambian con la disminución de 100 unidades en la producción.
Ambos costos permanecen igual.
No es la mejor opción. Solamente los costos fijos, los que no cambian con los cambios en
la producción, permanecerán igual. Los costos variables, que cambian en proporción directa
con la producción, disminuirán. Por ejemplo, si Sophie produce 400 unidades en lugar de
500, el total de los costos de envío se verá reducido porque no tendrá que pagar por enviar
tantas calculadoras. Eso significa que el envío es un costo variable.
Las siguientes estadísticas muestran los costos fijos y variables para su compañía en los
diferentes niveles de producción de su producto de mayor venta, la calculadora MathTech.
Cuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y
los costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un
ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a partir
de aquí dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en dicho punto
dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho punto saltan hasta
200. Esta tendencia continúa para toda la información disponible. CalcuTech arrienda dos
máquinas para la fabricación de calculadoras y cada una produce 300. Un incremento en la
demanda hace que Sophie incremente la producción de la calculadora MathTech de 500 a
800 unidades.
Después del incremento, ¿qué sucederá con los costos fijos? ¿Cuál será una posible razón?
Los costos fijos aumentan porque Sophie tendrá que pagar más por materia prima.
No es la mejor opción. Si bien los costos fijos aumentan, la materia prima es un costo
variable directamente relacionado con los cambios en la producción.
Los costos fijos permanecen igual porque estos costos no cambian con la desviación en la
producción.
No es la mejor opción. Los costos fijos permanecen igual sobre un amplio rango del
volumen de producción. En este caso, el costo del arriendo de maquinaria permanece igual,
independiente de si Sophie produce 300 ó 600 unidades. Aun así los costos fijos pueden
cambiar con un cambio drástico en la producción.
Los costos fijos aumentan porque Sophie tiene que arrendar maquinaria adicional para
satisfacer la nueva demanda.
Respuesta correcta. Sophie tendrá que arrendar otra máquina de producción para
satisfacer la demanda adicional. Si bien el arriendo de una maquinaria es un costo fijo,
incluso los costos fijos pueden cambiar cuando hay cambios drásticos en la producción.
La diferenciación entre costos fijos y variables es una parte importante en la creación de un

presupuesto. Asegúrese de entender bien estas dos variables.
Exit activity
Costos asignados
Los presupuestos operacionales pueden incluir costos asignados: aquellos que se asignan a
las operaciones en general de toda la compañía y que no están ligados a ciertos productos o
departamentos. La asignación más común son los gastos indirectos (overhead). Esto
incluye el arriendo de las oficinas de la casa matriz corporativa de la empresa, los sueldos y
gastos asociados con los ejecutivos corporativos. La forma en que estos gastos son
atribuidos a cada departamento varía de una compañía a otra. Algunas compañías pueden
asignar gastos indirectos a ciertos presupuestos departamentales –por ejemplo en aquellos
que producen ingresos– y no a otros.
Costeo basado en la actividad

Es posible que su empresa use el costeo basado en actividad (ABC, por sus siglas en
inglés) para asignar costos. El costeo basado en actividad permite a las empresas identificar
de forma más precisa los costos generales asociados con la producción de ingresos. En
lugar de asignar los costos indirectos a los productos basándose en indicadores tan amplios
como los ingresos o el volumen de producción, el costeo ABC empieza con los costos de
los recursos, asignando estos costos a las actividades y luego asignando el costo de las
actividades a los productos. Las actividades pueden ser definidas de forma muy general
(como la gestión de las compras) o específica (como la gestión de compras para la
investigación y desarrollo). Para mantener un sistema ABC se requiere de ejecutivos y
empleados que mantengan un registro detallado del tiempo dedicado a ciertas actividades.
Presupuestación basada en la actividad
Las organizaciones que utilizan el sistema ABC para asignar gastos indirectos y otros
costos a departamentos individuales pueden también utilizar la presupuestación basada en
la actividad (ABB, por sus siglas en inglés). La ABB empieza pronosticando el volumen de
ventas planificado para cada producto. Los datos históricos del sistema ABC son utilizados
para estimar las actividades requeridas a fin de producir dicho volumen, y así determinar
los recursos requeridos para apoyar dichas actividades y el costo de esos recursos.
La principal ventaja del presupuesto ABC es que los costos pueden ser asociados de forma
mas certera con las actividades, haciendo del proceso de planificación sea mas preciso y su
corrección más eficaz. Las compañías que utilizan este enfoque reportan beneficios tales
como:
 Elaboración de presupuestos mas realistas

 Identificación más exacta de las necesidades de recursos
 Mejor vinculación entre los costos y los resultados
 Una asignación más precisa de los costos a las responsabilidades del personal
La desventaja de este enfoque es que puede ser costoso y complejo de establecer, por lo que
no tal vez no valga la pena para una empresa pequeña con pocos productos o servicios.
También tiene que ser aprobado e incorporado en toda la organización; una división por sí
sola no puede decidir desarrollar su propio sistema de ABC o ABB. Pero cuando las
circunstancias lo permiten, los enfoques basados en actividad para la comprensión de la
dinámica económica de una organización brindan beneficios de planificación a largo plazo.
Preparar un presupuesto operacional:

objetivos y supuestos
Definición de objetivos
Algunos objetivos pueden ser establecidos por la alta dirección, mientras que otros son
determinados por cada departamento o unidad. Estos objetivos reflejarán las principales
prioridades estratégicas de la organización en general y las prioridades del departamento u
objetivos tácticos de cada unidad. He aquí algunas preguntas que usted podría plantear para
ayudar a definir los objetivos tácticos de su departamento:
1. ¿Qué cambios tecnológicos están afectando a la industria?

2. ¿Cómo se puede mejorar los procesos actuales?
3. ¿Qué iniciativas a largo plazo deben ser consideradas para posicionar a la compañía
en el futuro?
El logro de estos objetivos requiere la elección de tácticas que a su vez pueden afectar el
presupuesto.
Ejemplos de objetivos, opciones e impactos en el presupuesto

Objetivo Opciones Impactos en el presupuesto
Convertirse en el Mantener un equipamiento de Requiere inversión de capital
proveedor más confiable última generación
de servicios de Internet Capacitar a los equipos de Costos laborales y de
reparaciones con mayores capacitación más altos
destrezas en el campo
Proporcionar el servicio más Más gastos de respaldo al cliente
oportuno al cliente
Aumentar los ingresos en Subir los precios Volumen de ventas más bajo,
un 10% mayor margen bruto
Expandir el marketing Aumento de las ventas, costos de
marketing mas altos, mayores
costos de producción
Entrar en sociedades Aumento de los ingresos, costos
de producción más elevados,
mayores costos de venta
Articular supuestos
A menos que encontremos alguna forma de mantener la mirada en el mañana, no

podemos pretender que estamos en contacto con la actualidad.
—Dean Rusk
Toda elaboración de presupuestos requiere plantear supuestos sobre el futuro. En muchas

empresas, la alta dirección comunicará los supuestos clave que se van a utilizar en toda la
organización, como un aumento de 5% en los sueldos o un aumento de 10% en los
volúmenes de ventas. En otros casos, los supuestos son específicos para las actividades de
un departamento individual.
Los ejecutivos utilizan una gran variedad de datos y enfoques en el desarrollo de hipótesis,
incluyendo las tendencias históricas, las encuestas de compras y las proyecciones del
sector. También se comunican entre sí para reconocer la respuesta de las expectativas del
cliente, el desempeño de los proveedores, la fluctuación de los mercados financieros y así
sucesivamente. Asegúrese de documentar todos los supuestos y guardar notas de las fuentes
de información que utiliza.
Personal Insights
Tenga cuidado con los pronósticos optimistas
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Consejos para establecer supuestos
Lista de verificación para preparar un presupuesto
Preparar un presupuesto operacional: objetivos y

supuestos
Articular supuestos
Tenga cuidado con los pronósticos optimistas
Una de las cosas más extrañas que he encontrado en todos los negocios que he estado e
incluso desde que estoy en los negocios, es que no puedo recordar a nadie -ya sea en los
casinos, campamentos de vacaciones, el bingo o las ventas en las máquinas- que me haya
presentado un pronóstico de cinco años (que es lo que la mayoría de la gente pide), donde
el negocio no estuviera mejor en el quinto año.
Lo que normalmente recibe, y es lamentable, es el maravilloso pronóstico del "palo de

hockey", donde tal vez el negocio no es tan maravilloso en el presente y el gráfico baja un
poco. Luego, durante los próximos cuatro años se va para arriba y el final es siempre un Y
% más que al principio. En primer lugar, es necesario entender por qué la gente hace eso.
Usted está presentando a su jefe, o un comité de jefes, algo que podría ser su propio trabajo,
su propia idea, su propia división, su propio departamento o su propio negocio. Muy pocas
personas desean sentarse frente a ellos diciendo: "OK, señores, yo voy a estar peor en cinco
años de lo que estoy ahora. ¿Puedo tener un aumento de sueldo?". Así pues, es muy
importante recordar eso. La otra cosa es que la gente es optimista por naturaleza: en
realidad, la mayoría de nosotros lo somos. Si usted pregunta a la gente: "¿Estará el clima
mejor el mes que viene de lo que está este mes?", nueve de cada diez personas le dirán que
"sí", porque quieren que así sea, no necesariamente porque creen que así será.
Y si les pregunta: "¿Va a estar mejor el negocio el próximo mes o en un plazo de cinco
años?", la mayoría de la gente dirá: "sí"; no porque creen que así será, sino porque quieren
que así sea. Es sólo una emoción humana natural.
Tenga en cuenta que todos los pronósticos serán muy optimistas y mientras más adelante en
el futuro, más optimista será. Dado que los pronósticos pueden ser muy importantes,
trátelos con tanto realismo como sea posible, porque las personas son optimistas por
naturaleza y es probable que esto se refleje en los números.
David Michels
Ex CEO de Hilton Group
En 1981, David Michels llegó a Ladbroke Group como Director de Ventas y Marketing de
Hoteles Ladbroke. Luego se convirtió en Director Ejecutivo de la División de Diversiones
de Ladbroke en 1983, y después en Director General de Hoteles Ladbroke en 1985.
Pasó 15 años con Grand Metropolitan, principalmente en ventas y marketing, que

culminaron en una posición en el consejo de administración como Director de Marketing a
nivel mundial.
Tras la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987, David
Michels se convirtió en Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Marketing de Hilton. En
1989 ascendió hasta convertirse en Vicepresidente de Hilton en el Reino Unido y
Vicepresidente Ejecutivo de Hilton International.
Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años más tarde la empresa fue adquirida por
Hilton Group por alrededor de £1.200 millones.
Se unió a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirtió en CEO de Hilton
Group (anteriormente Ladbroke Group), en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.
David Michels, es también un Director no ejecutivo de British Land Company, easyJet y

Marks & Spencer.

pronósticos de ventas e ingresos
Uso de las tendencias para predecir las ventas
¿Pueden las tendencias actuales de ventas dar forma a su pronóstico?
Idea clave
Los pronósticos de ventas para un período determinado son desarrollados por producto o
grupo de productos. Si usted elabora el pronóstico de ventas de productos, piense –si
corresponde– en basar sus pronósticos en las actuales tendencias de ventas. Algunos
factores a considerar, además de las tendencias de la demanda global para estos tipos de
productos, son:
 La historia de crecimiento de las ventas de los productos de su empresa

 Productos competitivos que han sido, o pueden ser, introducidos en el mercado
 Disponibilidad de productos sustitutos
 La sensibilidad al precio de los compradores
 Porcentaje de compradores que exhiben compras repetidas
 Los cambios previstos en las actividades de ventas y promoción
Los datos históricos y la tasa de proyección
Si los datos históricos de ventas se utilizan como base para los pronósticos, determine si es
adecuado utilizar los datos anuales o la tasa de proyección.
La tasa de proyección es la extrapolación de los resultados financieros actuales sobre un

período futuro. Por ejemplo, si las ventas de diciembre son de US$ 75.000, la tasa de
proyección anual (US$ 75.000 multiplicados por 12 meses) es de US$ 900.000.
Los datos anuales pueden ser más apropiados para el pronóstico de una venta única de
productos, mientras que la tasa de proyección puede ser mejor si usted pronostica los
ingresos de los servicios vendidos bajo contratos de largo plazo o de los productos
recientemente lanzados.
Uso de la tasa de proyección
En el siguiente ejemplo, la compañía vende productos y también vende servicios mensuales

bajo contratos de largo plazo. La Tabla 1 muestra las ventas pronosticadas para el año 2
utilizando la tasa de proyección del Año 1. La Tabla 2 muestra las ventas pronosticadas
para el año 2 suponiendo un incremento del 10% sobre las ventas totales del Año 1.
Tabla 1: Pronósticos de ingresos utilizando la tasa de proyección para los productos y

ventas por contrato
Dic. Año 1 Total de ventas proyectadas para el Año 2 a
ventas partir de la tasa de proyección de Dic. del Año 1
Venta de productos US$ 75.000 US$ 900.000
Contratos mensuales de venta de servicios:
Cliente A US$ 4.000 US$ 48.000
(Se agregó en enero del

Año 1)
Cliente B US$ 4.000 US$ 48.000
(Se agregó en abril del

Año 1)
Cliente C US$ 6.000 US$ 72.000
(Se agregó en oct. del
Año 1)
Cliente D US$ 9.000 US$ 108.000
(Se agregó en diciembre

del Año 1)
Subtotal contratos de US$ 23.000 US$ 276.000
venta de servicios:
Ingreso Total: US$ 98.000 US$ 1.176.000
Tabla 2: Pronósticos de ingresos a un 110% del total del Año1 para productos y contratos
de venta
ventas totales Total de ventas proyectadas para el Año 2
del Año 1 como 110% de las ventas totales del Año 1
Venta de productos US$ 878.000 US$ 965.800
Contratos mensuales de venta de servicios:
Cliente A US$ 48.000 US$ 52.800
(Se agregó en enero del

Año 1)
Cliente B US$ 36.000 US$ 39.600
(Se agregó en abril del

Año 1)
Cliente C US$ 18.000 US$ 19.800
(Se agregó en oct. del

Año 1)
Cliente D US$ 9.000 US$ 9.900
(Se agregó en diciembre

del Año 1)
Subtotal contratos de US$ 111.000 US$ 122.100
venta de servicios:
Ingreso total: US$ 939.000 US$ 1.087.900
Para los productos, este ejemplo supone que las ventas se distribuyen con bastante
uniformidad en el transcurso del año 1, así que hay poca diferencia entre los dos enfoques
(US$ 900.000 frente a US$ 965.800). Sin embargo, si las ventas de productos se concentran
en sólo unos meses del año, al utilizar la tasa de proyección claramente harían una
estimación excesiva o insuficiente de los ingresos por productos para el Año 2.
En el ejemplo, las proyecciones para los contratos de servicios son más realistas cuando se
utiliza la tasa de proyección (US$ 276.000), debido a que muchos nuevos contratos se
firmaron a finales del año 1. El uso de los datos anuales para los contratos de servicios,
resulta en una estimación muy conservadora (US$ 122.100) para el Año 2.
El presupuesto de ingresos más realista para esta empresa y la cifra de ingresos que será
utilizada en los ejemplos siguientes, es de US$ 1.241.800. Esta cantidad se basa en el 110%
del Año 1 de ventas de productos más la tasa de proyección de diciembre para los contratos
de servicios.
Activity
Pronóstico de las ventas del siguiente año.
Preparar un presupuesto operacional: pronósticos de

ventas e ingresos
Uso de la tasa de proyección
Actividad: Pronóstico de las ventas del siguiente año.
Es noviembre. Usted está tratando de pronosticar las ventas del próximo año de Beachy
Keen, fabricante de pelotas de playa con sede en Los Ángeles.
El año pasado fue duro. El fenómeno de "El Niño" (el calentamiento estacional de la
marea) causó olas más grandes que de costumbre en el sur de California. La gente llenó los
parques de atracciones en lugar de las playas. Por suerte, se prevé que el tiempo del
próximo año volverá a la normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar
una nueva campaña de marketing.
¿Qué datos debe utilizar para pronosticar las ventas del año que viene?
Tasa de proyección
No es la mejor opción. Debido a que las ventas de pelota de playa son de temporada, si
utiliza un solo mes como base para las proyecciones, éstas darán un resultado demasiado
alto o demasiado bajo.
Ventas anuales proyectadas del año pasado
No es la mejor opción. El Niño causó malas condiciones en la playa y una baja en las
ventas durante el año pasado, entonces es razonable que para el próximo año la proyección
de las ventas sea más alta.
Ventas anuales proyectadas del año pasado más un 25%
Respuesta correcta. El Niño causó malas condiciones en la playa y una baja en las ventas
durante el año pasado, entonces es razonable que para el próximo año la proyección de las
ventas sea más alta. Además, es probable que su nueva campaña de marketing aumente los
ingresos.
Es noviembre, dos años después. Usted ha invertido recientemente en un nuevo producto,

"AirEarth", una pelota de playa que se puede vender en todo el mundo.
La nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivel mundial durante tres meses. Las ventas han
roto las expectativas; después de todo, siempre es verano en algún lugar ¡y todo el mundo
parece querer una de sus pelotas AirEarth!
¿Qué método se debe utilizar para pronosticar las ventas del próximo año de las pelotas
AirEarth?
Tasa de proyección
Respuesta correcta. La tasa de proyección es apropiada para un producto relativamente

nuevo que no tiene una trayectoria establecida.
Ventas anuales proyectadas del año pasado
No es la mejor opción. Dado que el producto sólo tiene una historia de tres meses, si usa
las ventas anuales del año pasado probablemente los resultados se traduzcan en una
proyección demasiado baja.
Ventas anuales proyectadas del año pasado más un 25%

No es la mejor opción. Usted no tiene suficientes datos sobre su nuevo producto para saber
si esta estimación es precisa.
Existe más de una forma de pronosticar las ventas futuras. Elija el método que le dará la
proyección más exacta.
Exit activity
La documentación de los pronósticos de ingresos
Los datos históricos, la cartera de pedidos existentes y la información sobre el flujo de

ventas pueden ser útiles en la estimación de cómo el nuevo volumen de ventas puede ser
distribuido durante el periodo del presupuesto. Si es necesario, elabore un calendario
mensual para aclarar cómo se espera que los volúmenes y los ingresos de ventas fluctúen
durante el año. Hacerlo le ayudará a evitar los pronósticos demasiado optimistas.
Dado que los ingresos están en función de las unidades vendidas y su precio, tendrá que
documentar la cantidad y los precios utilizados en el desarrollo del pronóstico de ingresos.
Tenga en cuenta que las limitaciones de producción pueden afectar al presupuesto de
ingresos. Si, por ejemplo, se espera que la demanda de los clientes exceda la capacidad de
producción, entonces el presupuesto de ingresos se ajusta para adaptarse a las limitaciones
de producción y no a las demandas reales del mercado.
Prepárese para defender sus supuestos, sobre todo si también son evaluados en función de
lograr los objetivos de ingresos presupuestados.
See Also
Pasos para preparar un presupuesto operacional
Hoja de trabajo para elaborar un presupuesto anual y hacerle seguimiento

costo de bienes vendidos; gastos de venta,
generales y administración (SG&A); y
margen operacional
Pronosticar el costo de los bienes vendidos esperados
¿Cuánto costarán sus productos futuros?

Idea clave
Después de definir los objetivos, establecer supuestos y pronosticar los ingresos, los
próximos pasos en la preparación de un presupuesto operacional son: estimar los costos
asociados con esos ingresos (el costo de bienes vendidos y los gastos SG&A estimados).
Los costos de producción, incluyendo los materiales, mano de obra, otros costos directos de
los productos y los gastos indirectos de fabricación, se calculan sobre la base de las
unidades del producto; para una empresa de servicios se calculan a partir de las horas de
servicio. Tenga en cuenta el volumen esperado de ventas así como los cambios previstos en
el inventario. Si se agotan las existencias al inicio del período del presupuesto, se requerirá
producción adicional para que los inventarios lleguen a niveles normales, aumentando así el
total de los costos directos de producción. Por el contrario, el exceso de inventario será
vendido durante el período, reduciendo así el pronóstico de los costos de producción.
Ejemplo de un pronóstico del costo de bienes vendidos
Al estimar los gastos de las partidas, sea consciente de los puntos que señalan los límites de
la capacidad de producción, los cuales indican la necesidad de gastos adicionales. Por
ejemplo, si actualmente necesita 3 personas para producir 10.000 pedidos al mes y usted
estima que durante el próximo año las ventas aumentarán en un 20% a 12.000, ¿en qué
punto se tiene que agregar una personal adicional para abarcar el volumen adicional?
Costo de bienes vendidos: presupuesto Año 2

Año 1 real Año 2 presupuestado Tasa de cambio
Costo de bienes vendidos:
Mano de obra directa US$ 192,325 US$ 256.500 33,4%
Gastos indirectos US$ 6.755 US$ 7.200 7,0%
Materiales directos US$ 111.000 US$ 119.000 7,2%
Costo total de bienes US$ 310.080 US$ 382.700 23,4%
vendidos
Estimar los costos SG&A
Los costos de venta, generales y administrativos pueden incluir los costos generados por la
investigación y el desarrollo, diseño de productos, marketing, distribución, servicio al
cliente, comisiones, administración y gastos indirectos.
En el siguiente ejemplo, sólo los gastos administrativos y de marketing constituyen el

presupuesto (SG&A)
SG&A: Presupuesto Año 2
Año 1 real Año 2 presupuestado Tasa de cambio
Costos de venta, generales y administrativos:
Salarios de ventas US$ 220.000 US$ 291.200 32,4%
Gastos de publicidad US$ 45.000 US$ 51.000 13,3%
Otros gastos de US$ 4.200 US$ 3.900 (7,1%)
venta
Gastos de oficina US$ 92.000 US$ 94.500 2,7%
SG&A total US$ 361.200 US$ 440.600 22,0%
Calcular el margen operacional esperado
Por último, se puede calcular la declaración de ingresos presupuestados. La diferencia entre

las ventas esperadas y los costos esperados son el margen operacional.
Margen operacional: Presupuesto Año 2

Año 1 real Año 2 Tasa de cambio
presupuestado
Margen operacional:
Ingreso total US$ 939.000 US$ 1.241.800 32,2%
Costo de bienes vendidos US$ 310.080 US$ 382.700 23,4%
SG&A US$ 361.200 US$ 440.600 22,0%
Total costos US$ 671.280 US$ 823.300 22,6%
Margen operacional total US$ 267.720 US$ 418.500 56,3%
Normalmente, será necesario volver a trabajar el primer borrador de un presupuesto

operacional a fin de que los resultados presupuestados estén en concordancia con los
objetivos y las limitaciones. Probar diferentes escenarios es lo que llamamos "situaciones
hipotéticas" del proceso interactivo de elaborar presupuestos. ¿Cómo un cambio en un área
afecta el resultado esperado? ¿Qué pasa si aumentan su publicidad? ¿En cuánto
aumentarían las ventas? ¿Qué pasa si los empleados deciden ir a huelga? ¿Cómo podemos
incorporar este riesgo en el presupuesto?
En el ejemplo de presupuesto, resumido bajo Margen operacional, los contratos de ventas

de servicios tuvieron un salto significativo en los ingresos por ventas previstas en el Año 2.
Sin embargo, los salarios de ventas y los costos directos de mano de obra aumentaron en
proporción directa. El crecimiento proyectado del margen operacional se debe
principalmente al supuesto de que los gastos indirectos y los costos de materiales directos
no se verían afectados por el aumento en los contratos de venta.
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Consejos para negociar el presupuesto de su equipo
Presupuestos de capital
Cómo preparar un presupuesto de capital
Un presupuesto de capital es una plantilla que muestra las inversiones previstas en

materia de bienes raíces, equipo, mejoras y otros bienes de capital durante un período dado.
Estos gastos son diferentes de los gastos cotidianos normales ya que pueden ser
capitalizados bajo prácticas contables aceptadas. En lugar de tener que registrar el gasto
total como una deducción de ingresos en un período contable, los gastos capitalizados se
extienden a lo largo de un período de años. Cada año, una parte de los gastos capitalizados
se registran como depreciación.
Si se le pide que presente una solicitud de presupuesto de capital, tendrá que estimar el
gasto total asociado a cada tipo de inversión. Por ejemplo, usted puede tener una línea en el
presupuesto para las computadoras, una para equipo de oficina y otra para muebles. Su
presupuesto también debe incluir los importes de gastos relacionados, tales como los gastos
de instalación, honorarios de consultoría, el costo de los permisos o contratos de servicios.
Un presupuesto de capital puede mostrar las inversiones previstas durante varios años. El
siguiente ejemplo ilustra un presupuesto de capital de un departamento que está migrando a
un nuevo sistema informático en el Año 1. El presupuesto muestra los costos de migración
que se espera se incurran en el Año 1 y los costos estimados en los años siguientes sobre la
base de crecimiento proyectada.
Ejemplo de presupuesto de capital

Año 1 Año 2 Año 3
Equipo de Informática:
Computadoras US$ 45.000 US$ US$ 15.000
15.000
Servidores US$ 120.000 US$ US$ 25.000
25.000
Servicio de Soporte US$ 26.000 - US$ 29.000
Mobiliario e instalaciones fijas:
Muebles de oficina US$ 28.000 US$ 6.000 US$ 6.000
Costos de Renovación US$ 89.000 - -
Activity
Elaboración de un presupuesto de capital
Presupuestos de capital
Cómo preparar un presupuesto de capital
Actividad: Elaboración de un presupuesto de capital
¿Cuál de las siguientes listas de partidas deben aparecer en un presupuesto de capital?
Sistema telefónico, nuevo espacio de oficinas, permisos de construcción
Respuesta correcta. La compra de un nuevo sistema telefónico u otro equipo de oficina, es

un gasto que no se incluiría en los costos diarios del negocio y debe registrarse en un
presupuesto de capital. Las inversiones en propiedad, como espacio de oficinas, deberán
incluirse como un gasto capitalizado. Los costos relacionados a los gastos capitalizados,
como los permisos de construcción, también deberían incluirse en un presupuesto de
capital.
Ingresos, salarios de ventas, costo de bienes vendidos
No es la mejor opción. Los ingresos no son una inversión como los nuevos equipos o la
propiedad y no deben aparecer en un presupuesto de capital. Los salarios de ventas son un
costo administrativo y no pertenecen a un presupuesto de capital. El costo de bienes
vendidos y los gastos relacionados, tales como mano de obra directa y gastos indirectos,
pertenecen al Pronóstico de costo de bienes vendidos y no a un presupuesto de capital.
Los presupuestos de capital permiten a una organización hacer un seguimiento a las

inversiones durante un tiempo dado. ¿Puede determinar qué partidas pertenecen a un
presupuesto de capital y cuáles no?
Exit activity
Presupuestar una inversión de capital

Técnicas para la elaboración de un presupuesto de capital
Presupuestar una inversión de capital es el proceso de identificar el rendimiento

potencial de una inversión dada para determinar si ésta tiene sentido y para comparar las
opciones de inversión alternativas. Si muchos departamentos están compitiendo por el
financiamiento de sus proyectos, entonces se les puede pedir que justifiquen sus propuestas
utilizando las técnicas de presupuestación de inversiones de capital:
1. Prepare un calendario de flujos de caja estimados que identifique a los desembolsos,

el cronograma de dichos desembolsos y el ahorro en costos o los ingresos esperados
que resultarán de la inversión. Para inversiones sustanciales, considere los flujos de
caja anuales durante un período de varios años. Si un gasto va a ser capitalizado,
entonces el desembolso total se registra en el año en que se incurre. También
registre los ahorros en impuestos esperados que resultarán en los años siguientes a
medida que se deprecian los artículos capitalizados.
2. Calcule el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja utilizando los tipos de
interés adecuados.
El valor actual neto es el valor actual de los flujos de caja futuros. Se calcula
dividiendo cada flujo de caja futuro por la tasa de interés compuesta y luego
sumando todos los flujos de caja descontados. Puede crear una hoja de cálculo (para
los casos en que los flujos de caja o de los tipos de interés son diferentes de un año a
otro) o utilice una calculadora financiera (si el flujo de caja y la tasa de interés son
constantes durante todo el período).
La fórmula es:
donde cada FC es el flujo de caja futuro, "n" es el número de años durante los cuales
el flujo de caja se espera que ocurra, donde "i" es la tasa de interés.
Algunos expertos sugieren que la tasa de interés debe basarse en el costo de capital
de la empresa, mientras que otros recomiendan utilizar una tasa de riesgo ajustada
que refleje la incertidumbre de los flujos de caja futuros
3. Un valor actual neto positivo indica que la inversión potencialmente beneficiará a la

empresa, mientras que un valor actual neto negativo indica una propuesta que traerá
pérdidas.
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Análisis de sensibilidad
Situaciones hipotéticas
¿Qué pasa si el escenario presupuestado difiere de lo que realmente sucede? ¿Cómo puede
prepararse usted?
Idea clave
Un presupuesto es un plan de acción basado en la mejor información disponible y en

supuestos para el futuro. La elaboración de un análisis de sensibilidad para probar a los
supuestos o alternativas puede mejorar mucho el valor de los presupuestos como
herramientas de planificación y de feedback y corrección del rumbo.
Un análisis de sensibilidad utiliza las situaciones hipotéticas en el modelo de presupuesto

para ver el efecto de la desviación potencial en los datos originales. Por ejemplo, ¿qué pasa
si el costo de los materiales aumenta en 5% o que pasa si las ventas aumentan un 10%? Los
cálculos para el análisis de sensibilidad pueden ser complicados cuando se trata de un
presupuesto general que ha resumido múltiples presupuestos divisionales y/o funcionales.
Los paquetes de software para los modelos de planeación financiera están disponibles y son
utilizados para realizar estos cálculos, proporcionando a los ejecutivos una herramienta de
gran alcance para determinar los costos y beneficios de las diversas opciones y
posibilidades.
Ejemplo de análisis de sensibilidad
Al usar un software de análisis de escenario, se puede ver rápidamente el impacto potencial

de un cambio en los supuestos, sin tener que generar nuevos pronósticos para cada partida
presupuestaria, tales como materias o los costos de venta y administrativos. El siguiente
ejemplo muestra cómo puede ser registrado un análisis de sensibilidad para una empresa.
Ejemplo de análisis de sensibilidad
Situación Unidades Costo de materiales Margen
hipotética vendidas directos operacional
Presupuesto 21.400 US$ 214.000 US$ 383.950
Escenario 1: aumento de las ventas unitarias en un 10%:
23.540 US$ 235.400 US$ 428.150
Escenario 2: decremento de las ventas unitarias en un 5%:
20.330 US$ 203.300 US$ 360.410
Escenario 3: decremento de los costos de materiales en un 5%:
21.400 US$ 203.300 US$ 394,650
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Las desviaciones en la elaboración del

presupuesto
¿Qué causa la desviación?
Las comparaciones de los resultados reales con los presupuestados le permiten considerar si
es necesario adoptar medidas correctivas. La diferencia entre los resultados reales y los
resultados presupuestados se llama desviación. La desviación puede ser favorable cuando
los resultados reales son mejores de lo esperado; una desviación desfavorable es cuando los
resultados reales son peores de lo esperado. Las desviaciones desfavorables requieren
medidas correctivas a fin de que los resultados futuros se acerquen más a lo presupuestado.
Si usted no puede afectar a un gasto o un ítem de ingresos en particular, es posible que
pueda compensarlo adoptando medidas que supondrán una desviación que equipare la
pérdida en otras partidas del presupuesto.
A veces las desviaciones son creadas artificialmente, por ejemplo, si el software de

contabilidad de la empresa extiende automáticamente una línea de gastos a un período de
12 meses y los gastos reales sólo se producen una vez al año, entonces tendrá una
desviación favorable en algunos meses y una desviación desfavorable en otros.
La siguiente tabla muestra algunas posibles causas de desviaciones y las posibles formas de
responder.
Las posibles causas de la desviación y las posibles respuestas

Desviación Posibles causas Acción compensatoria
Costos de Aumento del volumen de No se requiere ninguna si el aumento
producción más producción en la producción se debe a mayores
altos ventas
Aumento en el precio de las Aumentar los precios de venta, reducir
materias primas o mano de obra otros gastos
Diferencias en el cronograma No se requiere ninguna
que crean desviaciones
artificiales
Menores ingresos Menos unidades vendidas Reducir los gastos fijos y/o aumentar
las actividades de promoción
Precios de venta más bajos Reducir los gastos o aumentar los
precios de venta
Activity
Explicando la desviación
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Las desviaciones en la elaboración del presupuesto

¿Qué causa la desviación?
Actividad: Explicando la desviación
Tara es la administradora de Great Burgers. Ella está revisando los resultados para el último
trimestre y nota que los ingresos reales no son los mismos que los ingresos presupuestados.
Ella investiga un poco más y descubre que las ventas de hamburguesas FlippyDoo
totalizaron 7.260 hamburguesas contra un ingreso presupuestado de 7.000.
¿Qué tipo de desviación es ésta?
Desviación desfavorable en la cantidad
No es la mejor opción. La cantidad de hamburguesas vendidas superó la cifra

presupuestada.
Desviación favorable en la cantidad
Respuesta correcta. La cantidad de hamburguesas vendidas superó la cifra presupuestada.
Desviación favorable en los ingresos

No es la mejor opción. No se ha proporcionado información sobre el tipo de desviación en
los ingresos.
Ninguna de las anteriores.
No es la mejor opción. Hay una desviación en la cantidad de hamburguesas vendidas en

comparación con el presupuesto.
Tara calcula que el precio promedio por cada FlippyDoo vendida durante el trimestre fue de
US$ 3,25 en comparación con el precio presupuestado de US$ 3,40.
¿Qué tipo de desviación es ésta?
Desviación desfavorable en los ingresos

los ingresos.
Desviación favorable en los ingresos

los ingresos.
Desviación desfavorable en los precios
Respuesta correcta. El precio promedio de hamburguesas vendidas estuvo por debajo del
precio promedio presupuestado
Ninguna de las anteriores
No es la mejor opción. Hay una desviación en el precio promedio de venta de

hamburguesas con respecto al presupuestado
Los ingresos totales de FlippyDoo para el trimestre fueron de US$ 23.595 frente a los de
US$ 23.800 presupuestados.
¿Cómo debería Tara describir esta desviación?
Una desviación desfavorable en los ingresos
No es la mejor opción. La desviación desfavorable en ingresos sólo puede ser descrita

como el resultado de la desviación en el precio y/o volumen.
Una desviación desfavorable en los ingresos resultante de la desviación favorable en la

cantidad y una desviación favorable en los precios
No es la mejor opción. Uno de los componentes de la desviación de los ingresos es una

desviación desfavorable en los precios.
Una desviación desfavorable en los ingresos resultante de una desviación desfavorable en

los precios y una desviación favorable en la cantidad
Respuesta correcta. La desviación en los ingresos es desfavorable y se debe a la

combinación de una desviación desfavorable en los precios y una desviación favorable en
la cantidad vendida.
Una desviación desfavorable en los ingresos resultante de una desviación desfavorable en

los precios y una desviación desfavorable en la cantidad vendida
No es la mejor opción. Uno de los componentes de la desviación en los ingresos es una

desviación favorable en la cantidad vendida.
Identifique la fuente de la desviación en los ingresos mirando el volumen subyacente y la

información de los precios.
Exit activity
Vincular el presupuesto con el Balanced
Scorecard
Una nueva forma de elaborar presupuestos
En su mayor parte, la forma tradicional de elaborar presupuestos se ha centrado en el

desempeño financiero de una organización. Sin embargo, muchos de estos indicadores de
desempeño financiero, diseñados para medir el éxito de los planes de presupuesto a fin de
contribuir a aumentar las ganancias, se han desarrollado para un mundo industrial.
Los tiempos han cambiado y las nuevas formas de abordar la planificación y la evaluación
del desempeño también han cambiado. Con la tecnología de la información y los mercados
globales convirtiéndose en el modelo para el entorno empresarial moderno, y con las
organizaciones sin fines de lucro creciendo en tamaño y sofisticación, las organizaciones
tienen que reconocer y valorar sus activos intangibles e intelectuales, así como los bienes
tangibles representados en cifras en los balances.
El Balanced scorecard y su presupuesto
El Balanced scorecard es una manera de que los ejecutivos puedan ver a la organización
desde las perspectivas interrelacionadas de los cuatro impulsores operacionales del
desempeño futuro:
1. Perspectiva financiera: ¿Qué estamos logrando al utilizar los indicadores

tradicionales del desempeño financiero? ¿Cómo nos ven los accionistas?
2. Perspectiva del cliente: ¿Cuán satisfechos están nuestros clientes?
3. Perspectiva interna: ¿Cómo nos destacamos y cómo deberíamos destacarnos?
4. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje: ¿Cómo podemos seguir mejorando
y creando valor en el futuro?
El Balanced Scorecard proporciona a la alta dirección una mirada rápida y eficaz de los
factores críticos que afectan a la organización ahora y en el futuro. El Balanced Scorecard
también pone a la misión estratégica, y no a los controles financieros, en el centro del
proceso de planificación.
El Balanced Scorecard está vinculado al proceso presupuestario de la siguiente manera:
 En él se destacan los principales indicadores, como el desarrollo de nuevos

productos, quejas de clientes, o las tasas de respuesta de correo directo, y no sólo las
ventas o las cifras de costos
 Equilibra las cuatro perspectivas para que, por ejemplo, la presión por desarrollar
nuevos productos no postergue la necesidad de elaborar productos de calidad ni la
satisfacción del cliente
 Ayuda a la dirección a comunicar los objetivos estratégicos y la misión a todos los
involucrados en la organización
Personal Insights
Usar plantillas para uniformar la presentación de informes
Vincular el presupuesto con el Balanced Scorecard

El Balanced scorecard y su presupuesto
Usar plantillas para uniformar la presentación de informes
Recuerdo que estaba con Steve Ballmer, el responsable del departamento de Ventas.
Estábamos revisando información de... creo que era Reino Unido.
Steve tenía un conjunto estándar de plantillas que él quería que la gente llenara para así
constituir la esencia de la revisión de la empresa que él iba a realizar durante sus visitas
semestrales. Así que llegamos a Reino Unido y nos sentamos.
El Reino Unido presentó su paquete de diapositivas y empezaron a pasarlas. Pero antes de

presentar, ellos explicaron: como sabe, nuestra compañía aquí en Reino Unido en verdad es
un poco diferente de la de Estados Unidos. Hemos tenido que modificar un poco estas
diapositivas porque realmente no reflejan todos los matices de este mercado y es importante
que usted los entienda. Y siguieron. Steve se dio cuenta muy pronto, tras la cuarta o quinta
diapositiva, de que todo era positivo y no podía comprender las tendencias básicas en
cuanto a si la compañía era saludable, como lo era en Italia o como lo era en Alemania.
Parte de la razón para la estandarización que nosotros deseábamos al recomendar estas
plantillas, era tener la capacidad de comparar una filial con las otras para ver cómo les iba,
a fin de fortalecer a las débiles y de aprovechar el aprendizaje de las que son
verdaderamente fuertes.
Tener un modelo estándar para la presentación de informes proporciona una estructura
uniforme al poder cotejar las respuestas de todos los sectores de la empresa. También
permite a la gente concentrarse en presentar la información requerida, en lugar de
preocuparse por el formato en que se deberá presentar la información.
Robert Herbold
Ex Director de Operaciones de Microsoft Corporation
Robert Herbold es el ex Director de Operaciones y Vicepresidente Ejecutivo de Microsoft

Corporation, y el Director Ejecutivo de la consultora de negocios Herbold Group.
El Sr. Herbold ingresó a Microsoft en 1994 como Director de Operaciones y Vicepresidente

Ejecutivo. Durante los siguientes seis años y medio fue responsable de los siguientes
departamentos: finanzas, manufactura y distribución, sistemas de información, recursos
humanos, marketing corporativo, investigación de mercados y relaciones públicas. Durante
su mandato como director de operaciones, Microsoft aumentó cuatro veces sus ingresos y
siete veces sus utilidades.
Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003, el Sr. Herbold trabajó a medio tiempo
para Microsoft como Vicepresidente Ejecutivo, ayudando en las áreas de gobierno
corporativo, industria y clientes.
Antes de trabajar para Microsoft, el Sr. Herbold pasó 26 años en Procter & Gamble.
Durante los últimos cinco años con P&G fue Vicepresidente Ejecutivo de publicidad y
servicios de información, siendo el responsable de la publicidad en todo el mundo de la
empresa y las operaciones de gestión de marca, mercado y servicios relacionados con los
sistemas de Administración de la información en todo el mundo.
El Sr. Herbold es miembro del consejo de administración de Agilent Technologies, ICOS

Corporation y First Mutual Bank. Recientemente escribió el libro The Fiefdom Syndrome.
En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush para desempeñarse como
Presidente del Consejo de Asesores en Ciencia y Tecnología. En la actualidad preside la
Subcomisión de Educación de dicho Consejo.
Cómo construir un Balanced Scorecard
Para construir un Balanced scorecard, los ejecutivos deben seguir estos pasos:
 Desarrollar objetivos y medidas para los indicadores clave de desempeño

financiero. En otras palabras, elaborar un presupuesto como un plan de acción
financiero.
 Desarrollar objetivos y medidas para las variables clave de desempeño
respecto del cliente. Los ejecutivos primero identifican el mercado objetivo y luego
desarrollan métodos para medir variables como la lealtad del cliente a través de
compras repetidas, tasas de respuesta, referencias a clientes nuevos, quejas de
clientes, la sensibilidad a los precios y así sucesivamente. El foco está en la
identificación de formas de retener a los clientes actuales, aumentar los niveles de
compras de los clientes, aumentar los niveles de rentabilidad por cliente y adquirir
nuevos clientes.
 Desarrollar objetivos y medidas para las variables clave de desempeño en
procesos internos.
Los ejecutivos se centran en las tres áreas del proceso interno:
1. El ciclo de la innovación, o la investigación, desarrollo y diseño de

productos y servicios
2. El ciclo de operaciones donde los productos son fabricados y entregados, o
donde los servicios son prestados
3. El ciclo de servicio de posventa en el que el servicio al cliente es la actividad
primaria. Cada una de estas áreas de proceso interno se relaciona
directamente con el desempeño financiero y la satisfacción del cliente.
 Desarrollar objetivos y medidas para los indicadores clave en aprendizaje y
crecimiento. Aquí los ejecutivos dan un paso atrás para examinar la infraestructura
y la capacidad necesaria de la organización para crear el crecimiento a largo plazo
que contempla la misión estratégica. El crecimiento se producirá a través de los
procedimientos de recursos humanos, de sistemas y organizacionales. Esta
perspectiva aclara las decisiones de inversión que la dirección debe realizar para
lograr sus objetivos. ¿Tendrá la organización que invertir en el entrenamiento de
personas, en la contratación de más personas, en la mejora de los sistemas de
tecnología? Al otorgar poder de decisión a los empleados (lo que fomenta su
lealtad), y alinear de las estructuras organizacionales para satisfacer las cambiantes
necesidades de la organización, al mismo tiempo se mejora la capacidad de la
organización en las otras tres áreas críticas.
La clave para vincular el Balanced scorecard, es desarrollar los indicadores o motivadores

del desempeño que pueden ayudar a predecir los resultados futuros. El Balanced Scorecard
proporciona la orientación para la planificación –el presupuesto– que a su vez proporciona
feedback y permite la corrección del rumbo a medida que avanza en el tiempo. Esto da
información para llevar la visión estratégica a la realidad, lo que a su vez proporciona el
aprendizaje y la comunicación para el desarrollo del proceso de planificación del
presupuesto.
Aprendizaje
Términos clave
Presupuestación basada en actividad (ABB). Una forma de elaborar presupuestos hecha

a partir del costeo basado en actividad (ABC) que se centra en el costo de las actividades
involucradas en todas las áreas funcionales de una organización.
Costos asignados. Costos no relacionados con la producción, tales como alquiler, seguros
y costos administrativos, que se asignan a los presupuestos de operación de las unidades
individuales según los resultados de esa unidad.
Balanced Scorecard. Una forma de traducir la misión estratégica de la organización en

objetivos múltiples y relacionados, centrándose en las perspectivas financieras, de los
clientes, del negocio interno internos y de innovación y aprendizaje.
Presupuesto. Plan de acción de una organización que traduce los objetivos estratégicos en
cantidades medibles que expresan los recursos requeridos y los retornos anticipados
esperados para un período determinado.
Presupuesto de capital. Un calendario que detalla las inversiones planeadas en bienes de

capital, propiedad y equipo.
Presupuestación de una inversión de capital. Un método de evaluación de las propuestas

de inversión para determinar si son financieramente sólidas y para asignar los limitados
recursos de capital a las propuestas más atractivas.
Presupuesto de caja. Un plan o programa previsto para las entradas y salidas de efectivo.
Presupuesto financiero. La parte del presupuesto general que incluye el balance general
presupuestado, el presupuesto de capital, el presupuesto de caja y el estado presupuestado
de flujo de caja. En el presupuesto financiero se describen las fuentes esperadas de capital
necesario para apoyar al presupuesto operacional.
Presupuesto fijo. Un presupuesto donde los montos son fijos durante el período cubierto.
Costos fijos. Los costos que permanecen igual a través de una amplia gama de volúmenes
de producción y ventas
Presupuesto flexible. Un presupuesto que puede ser "flexionado" o ajustado cuando se

consideran las desviaciones para reconocer los ingresos y los costos reales.
Margen bruto. La utilidad bruta dividida por el ingreso total. La utilidad bruta es el
ingreso total menos el costo de los bienes vendidos.
Presupuesto incremental. Un método para presupuestar en donde los datos de las cifras
históricas se utilizan para establecer una base para los supuestos futuros.
Presupuesto Kaizen. Una forma de presupuestar que lucha por la mejora continua de los
costos o su reducción.
Presupuesto general. El presupuesto global que resume e integra todos los presupuestos
individuales dentro de una organización.
Valor actual neto. El valor actual de un flujo futuro de flujos de efectivo, basado en
supuestas tasas específicas de interés.
Presupuesto operacional. La parte del presupuesto general que incluye los ingresos y los
costos presupuestados, resumidos en el estado de resultados presupuestado.
Margen operacional. Los ingresos menos los costos de bienes vendidos y los costos de
venta, generales y administrativos.
Presupuesto participativo. Un enfoque de elaboración de presupuestos que incorpora las

aportaciones de los gerentes de línea en la formulación de supuestos y objetivos.
Ingreso por empleado. Un indicador de la productividad, que se calcula dividiendo los

ingresos totales por el número de empleados de tiempo completo.
Presupuesto continuo. Un plan que está siendo continuamente actualizado para que el
calendario de presupuesto se mantenga estable, a la vez que los periodos están cubiertos por
el cambio de presupuesto. Al final de cada periodo (mes, trimestre o año), se añadirá un
período futuro al presupuesto.
Tasa de proyección. Una estimación de un costo o de los ingresos basada únicamente en el
costo o el nivel de ingresos actual.
SG&A. Costos de venta, generales y administrativos.
Presupuesto estático. Un presupuesto que se mantiene igual durante todo el período del
presupuesto, basado en un conjunto de resultados esperados. Las desviaciones se calculan
al final del período presupuestario.
Presupuesto descendente. Un enfoque del presupuesto en donde las metas individuales de

cada departamento son fijadas por la alta dirección.
Costos variables. Costos que fluctúan con los cambios incrementales en las ventas.
Desviación. Diferencia entre la cantidad real y una cantidad presupuestada en un plan de

presupuesto financiero.
Presupuesto base cero. El método de iniciar cada nuevo proceso de elaboración de

presupuesto desde una base cero, como si el presupuesto se estuviera preparando por
primera vez. Cada supuesto y propuesta de gastos recibe una revisión crítica.
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Práctica
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Escenario
Parte 1
Parte 1
Elke se ha convertido recientemente en jefa de la división de calzado de LifeSport, una

empresa de fabricación de ropa deportiva. Hoy, ella y otros ejecutivos de división LifeSport
se reunieron con su jefe Ahmed para comenzar a planificar los presupuestos de la división
del año próximo.
Durante la reunión, Ahmed da a conocer los objetivos estratégicos de LifeSport para el

próximo año. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", dijo. "Para este año, me
gustaría ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus márgenes operacionales en un
10%, TIME:593]sin aumentar los costos más de lo debido". Ahmed anima a los ejecutivos
a usar su experiencia en la preparación del presupuesto para profundizar su comprensión de
las realidades del mercado.
Elke regresa a su oficina pensando en qué enfoque se debe adoptar para crear un
presupuesto que logre los objetivos estratégicos de Ahmed.
¿Qué enfoque podría adoptar Elke para crear un presupuesto que cumpla
con los objetivos?
Explore todas las opciones.
 Tomar el margen operacional de su división y proyectar el aumento deseado del

10% para el próximo año
 No es la mejor opción. Aunque muchas empresas utilizan datos históricos para
extrapolar los presupuestos posteriores, este enfoque de elaboración de presupuesto
incremental no alienta a los ejecutivos a evaluar las realidades del mercado actual y
futuro que Ahmed destacó durante la reunión. Con el enfoque incremental, los
ejecutivos simplemente utilizan las cifras del período anterior como base y luego las
aumentan en un porcentaje establecido.
Además, la elaboración de un presupuesto incremental alienta a algunos ejecutivos a

desarrollar el punto de vista de "usarlo o perderlo". Sienten que deben utilizar todos
sus gastos presupuestados al final del período, para que el presupuesto del próximo
período no se reduzca en la cantidad que dejó de gastarse.
 Para ser capaz de reaccionar a las realidades del mercado, Elke debe crear un plan
que exija revisiones y actualizaciones mensuales (no trimestrales) del presupuesto
 No es la mejor opción. Aunque este enfoque de presupuesto continuo puede ser útil
en las industrias de rápida evolución, las que deben de revisar continuamente sus
supuestos básicos sobre el mercado, ofrece menos ventajas en sectores estables,
como el de LifeSport.
Con los presupuestos continuos, usted puede continuamente revisar y actualizar los
datos, al mismo tiempo que se mantiene estable el margen de tiempo del
presupuesto (por ejemplo, un año). Es decir, usted revisa el presupuesto cada mes,
luego lo extiende en un mes, así de esta manera siempre contará con un presupuesto
anual. Este enfoque proporciona la información más actualizada, sin embargo, la
planificación que involucra pueden consumir más tiempo del factible para una
operación eficiente.
 Preguntar al jefe de finanzas, al grupo de compras y a otros ejecutivos de LifeSport,

las tendencias del mercado que esperan ver el próximo año
 Respuesta correcta. Es valioso comenzar el proceso de preparación del
presupuesto haciendo supuestos sobre el futuro. Por ejemplo, estime si el mercado
va a crecer el próximo año, cómo los clientes responderán a los nuevos productos o
características y lo que los competidores van a hacer. Luego haga proyecciones
sobre los ingresos y otras cifras del presupuesto a partir de la información recabada.
Para establecer estos supuestos, reúna información del grupo financiero (ellos
cuentan con estimaciones de las futuras tendencias económicas); de recursos
humanos (ellos comprenden mejor los cambios del mercado laboral); de los
representantes de ventas (son quienes conocen las tendencias de consumo) y de
compras (quienes tienen noticias acerca de los proveedores).
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Parte 2
Parte 2
TIME:0]Tras hablar con varios otros ejecutivos de LifeSport, Elke establece una serie de
supuestos sobre el mercado de calzado deportivo. Ella usa esos supuestos para proyectar los
ingresos y los costos previstos en su presupuesto. Para calcular margen operacional para el
próximo año, Elke sabe que tendrá que restar los costos esperados de los ingresos esperados
(los costos esperados incluyen el costo de los bienes vendidos). Pero ella no está segura de
qué elementos va a incluir en el costo de bienes vendidos.
¿Qué debe incluir Elke en la sección de costos de bienes vendidos?

 Un porcentaje de los sueldos de los representantes de ventas que Elke espera

venderán los productos de su división el año próximo
 No es la mejor opción. Aunque es importante incluir los salarios de ventas en su
presupuesto, esta cifra no es parte del costo de bienes vendidos. Más bien, cae en la
sección que cubre los costos no relacionados con la producción, a menudo
llamados gastos de "ventas, generales y de administración". La sección de costo de
bienes vendidos de un presupuesto debe incluir todos los costos relacionados con la
producción de las unidades que usted está esperando fabricar en el período de
tiempo cubierto por el presupuesto.
 El costo de la mano de obra, gastos indirectos de fabricación y los materiales
relacionados con el número de unidades que Elke estima que producirá su división
el próximo año
 Respuesta correcta. La sección de los costos de bienes vendidos de su presupuesto
incluye todo lo relacionado con la producción. Incluye los costos directos e
indirectos. Por ejemplo, la mano de obra y los materiales son costos directos,
mientras que los gastos generales de la fábrica son costos indirectos. Los costos de
los bienes vendidos se calculan en función del número de unidades que se espera
producir durante el período de tiempo que cubre el presupuesto.
 Los costos generados por el desarrollo de productos y la distribución de las
unidades que Elke espera serán vendidas en el próximo año
 No es la mejor opción. Aunque los costos incurridos en desarrollo y distribución de
productos debieran figurar en su presupuesto, éstos no son parte del costo de bienes
vendidos. En su lugar, entran en la categoría de los costos no relacionados con la
producción. Otros costos como éstos pueden incluir a los costos generados por
investigación, diseño de producto, marketing y servicio al cliente.
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Parte 3
Parte 3
Elke documenta correctamente en su presupuesto el costo esperado de los bienes vendidos.

Al restar de los ingresos el costo de bienes vendidos y los costos no relacionados con la
producción, ella llega a un resultado de un margen operacional proyectado de unos US$
300.000 para su división, un incremento de sólo 5% sobre el margen operacional del año
pasado, que fue de US$ 285.500.
Ahmed la anima a encontrar una forma de elevar aun más el margen operacional. Le
sugiere poner en práctica algunas de esas "situaciones hipotéticas" en su presupuesto. Le
dice: "Determina lo qué pasaría con el margen operacional si reexaminas algunos de tus
supuestos sobre ingresos y costos".
Elke se planteó varias situaciones hipotéticas. Ella estudia los datos pertinentes para
determinar en qué escenario se producen los mejores resultados.
Unidades Costo directo de Margen

Situación hipotética
vendidas materiales operacional
Presupuesto actual proyectado 21.400 214.000 300.000
Aumento de las ventas unitarias
23.540 235.400 330.000
en 10%
Aumento de las ventas unitarias
22.470 224.700 315.000
en 5%
Disminución de los costos de
21.400 203.300 312.000
materiales en 5%
¿Qué situación hipotética debe seleccionar Elke?

 Aumento de las ventas unitarias en un 10% para asegurar un aumento drástico en el

margen operacional
 No es la mejor opción. Puede ser tentador adoptar esta estrategia ya que asegura un
aumento dramático en el margen operacional. Pero impulsar las ventas unitarias en
un 10% es probable que requiera personal de ventas adicional y también se elevaría
drásticamente el costo de materiales directos. Ahmed ha explicado que la empresa
no quiere ver un aumento en los costos, por lo que Elke debe considerar otras
opciones en su lugar.
 Aumento de las ventas unitarias en 5% para tener un mayor margen operacional sin
aumentar el costo de bienes vendidos de forma muy radical
 No es la mejor opción. Este escenario incrementaría el ingreso de operaciones a
US$ 315.000 (aproximadamente 10% sobre la cifra del año pasado de US$
285.500). Pero también aumentaría los costos directos de materiales en un 5% (de
US$ 214.000 a US$ 224.700). Ahmed ha subrayado la importancia de controlar los
costos, por lo que Elke debe explorar otros posibles escenarios que podrían
satisfacer ambos objetivos.
 Disminución de los costos de materiales en 5% para lograr un buen resultado a la
vez que se toman en cuenta los objetivos estratégicos de la empresa
 Respuesta correcta. Esta opción responde a dos de los objetivos especificados por
Ahmed: aumento del margen operacional en 10%, a la vez que se controlan los
costos tanto como sea posible. Este escenario realmente disminuye los costos de
materiales. Al mismo tiempo, se obtiene un margen operacional de US$ 312.000, el
cual significa aproximadamente un aumento de 9,5% sobre la cifra de US$ 285.500
del año pasado. Ahmed es probable que encuentre este escenario más atractivo.
En la evaluación de las situaciones hipotéticas, sopese todos los factores que

intervienen para identificar el mejor escenario posible. No seleccione un escenario
sólo porque le lleva al máximo número posible que a usted le interesa obtener.
Implementar dicho escenario puede implicar un trade-off que podría entrar en
conflicto con los principales objetivos estratégicos de tú empresa.
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Conclusión
Conclusión
Después de sopesar los diversos escenarios, Elke decide que lo mejor sería buscar maneras
de reducir los costos de materiales en 5%. Ella le pide al departamento de compras crear un
plan para obtener los descuentos de los proveedores a cambio de un compromiso de
comprarle a ellos mismos por los próximos dos años. Varios proveedores están de acuerdo
con el trato. Cuando Elke muestra su presupuesto revisado a Ahmed, él aprueba sus nuevas
proyecciones.
Aunque la preparación de un presupuesto puede parecer un simple cálculo numérico, un

presupuesto realmente sirve como un plan de acción. Detrás de las cifras hay personas
reales que están haciendo supuestos informados, analizando situaciones futuras y alineando
los objetivos de su grupo con los objetivos de la empresa.
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Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
Cuál de las siguientes declaraciones no es verdadera:

Haga Clic en el botón situado junto a la opción de respuesta correcta. Después de haber leído los comentarios, explore las otras opciones.
Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación..
 Un presupuesto es un plan de acción para la asignación de recursos y gastos.
 No es la mejor opción. Ésta sí es una declaración verdadera: un presupuesto sirve
como un plan de acción para la asignación de recursos y gastos. Es también una
herramienta de planificación así como un criterio para medir el desempeño. La
afirmación que no es verdadera es: "Un presupuesto es un registro histórico de los
resultados financieros de la empresa". Aunque la información histórica puede ser
utilizada en la elaboración de un presupuesto, el presupuesto en sí mismo es una
mirada hacia el futuro.
 Un presupuesto es un registro histórico de los resultados financieros de una
empresa.
 Respuesta correcta. Un presupuesto no es un documento histórico, sino más bien
es un plan de acción con miras al futuro que guía la asignación que los ejecutivos
hacen de los recursos y los gastos, basados en supuestos sobre el futuro.
 Un presupuesto es un criterio para medir el desempeño.
 No es la mejor opción. Esto sí es una declaración verdadera: Un presupuesto es un
criterio para medir el desempeño. También sirve como herramienta de planificación
y como un plan de acción para la asignación de recursos y gastos.
La afirmación que no es verdadera es: "Un presupuesto es un registro histórico de

los resultados financieros de la compañía". Aunque la información histórica puede
ser utilizada en la elaboración de un presupuesto, el presupuesto en sí mismo es una
mirada hacia el futuro.
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Pregunta 2
El elemento más importante del proceso para elaborar un presupuesto es:

 La evaluación de las desviaciones

 No es la mejor opción. Aunque el análisis de las diferencias entre lo que dice un
presupuesto y lo que realmente ocurre eventualmente será de utilidad, esto no es tan
importante como la comunicación y la planificación que se producen cuando los
ejecutivos formulan los presupuestos. Esto se debe a que la creación de un
presupuesto requiere que los ejecutivos consideren los objetivos, los retos y las
oportunidades a más largo plazo que enfrenta la organización (todo lo que
contribuya a la informar las decisiones más importantes acerca de cómo responder).
 La comunicación y la planificación que se producen en la formulación de los
presupuestos
 Respuesta correcta. Las actividades de planeación y de comunicación que se
producen en la formulación de un presupuesto requieren que los ejecutivos
consideren los objetivos, los retos y las oportunidades a más largo plazo que
enfrenta la organización (todo lo que contribuya a informar las decisiones más
importantes acerca de cómo responder).
 El resultado final
 No es la mejor opción. Aunque analizar el resultado final de un presupuesto es
eventualmente útil, no es tan importante como la comunicación y la planificación
que se producen conforme los ejecutivos formulan los presupuestos. Esto se debe a
que la creación de un presupuesto requiere que los ejecutivos consideren los
objetivos, los retos y las oportunidades a más largo plazo que enfrenta la
organización (todo lo que contribuya a la informar las decisiones más importantes
acerca de cómo responder).
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Pregunta 3
Una desventaja significativa asociada con el presupuesto base cero es:

 Su análisis en profundidad
 No es la mejor opción. El análisis en profundidad que caracteriza a un presupuesto
de base cero es en realidad una ventaja, no una desventaja. Esto significa que el
presupuesto suele ser más preciso que un presupuesto incremental debido a la
consideración adicional que recibe cada uno de sus elementos. La desventaja
significativa asociada con el presupuesto base cero es el tiempo adicional necesario
para justificar cada punto del presupuesto en el período de su elaboración.
 Su precisión general
 No es la mejor opción. La precisión general que caracteriza a un presupuesto de
base cero es en realidad una ventaja, no una desventaja. Esta precisión (que es
mayor que la de un presupuesto incremental) se deriva de la consideración adicional
que recibe cada elemento. La desventaja significativa asociada con el presupuesto
base cero es el tiempo adicional necesario para justificar cada punto del presupuesto
en el período de su elaboración.
 Costo de tiempo
 Respuesta correcta. Un problema que se produce con el presupuesto de base cero
es que el tiempo involucrado en el proceso de preparación del mismo puede
abrumar a los planificadores, lo que hace difícil su aplicación. Los ejecutivos tienen
que equilibrar la necesidad de una mayor precisión con el tiempo necesario para
recopilar más información.
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Pregunta 4
Un gasto que se mantiene igual cuando hay un aumento en el volumen de

producción, se clasifica como:
 Costo fijo
 Respuesta correcta. Los costos fijos, tales como arriendo, gastos administrativos y
seguros, no varían con los cambios incrementales en los volúmenes de producción.
 Costo variable
 No es la mejor opción. Los costos variables no permanecen iguales cuando
cambian los niveles de producción. En su lugar, suelen subir o bajar al mismo paso
con los cambios en la producción. Ejemplos de los costos variables son la mano de
obra directa, las materias primas y el embalaje y el envío. Los costos fijos, tales
como arriendo, gastos administrativos y seguros, no varían con los cambios
incrementales en los volúmenes de producción.
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Pregunta 5
El departamento de marketing de la empresa está pronosticando un

aumento de 15% en los ingresos de ventas del próximo año. ¿Qué supuestos
debe hacer usted, como ejecutivo del departamento de producción, a partir
de este pronóstico al preparar su presupuesto para el próximo año?
Nota: La primera selección se utilizará para calcular su puntuación.
 Que el volumen de ventas se incrementará en 15%

 No es la mejor opción. Usted no puede realmente hacer ningún supuesto para
utilizarlo en su propio presupuesto, hasta que se hayan identificado los supuestos
detrás de los pronósticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo,
el ejecutivo de marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los
ingresos provendrá de un precio de venta más bajo y un aumento dramático en el
volumen; un precio de venta más alto y una disminución en el número de unidades
vendidas o un aumento en el volumen de ventas debido a otros factores como el
aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de estos supuestos tendrá
consecuencias diferentes para su presupuesto. Sólo después de haber aclarado los
supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio presupuesto.
 No se puede hacer supuestos a partir de este pronóstico.
 Respuesta correcta. Antes de que usted pueda realmente hacer supuestos para
utilizarlos en su propio presupuesto, usted debe identificar los supuestos detrás de
los pronósticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el
ejecutivo de marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos
provendrá de un precio de venta más bajo y un aumento dramático en el volumen;
un precio de venta más alto y una disminución en el número de unidades vendidas o
un aumento en el volumen de ventas debido a otros factores como el aumento en el
gasto de publicidad. Cada uno de estos supuestos tendrá consecuencias diferentes
para su presupuesto. Sólo después de haber aclarado los supuestos de marketing,
puede usted comenzar a preparar su propio presupuesto.
 Que el volumen de ventas se mantendrá igual para el año que viene.
 No es la mejor opción. Usted no puede realmente hacer ningún supuesto para
utilizarlo en su propio presupuesto, hasta que se hayan identificado los supuestos
detrás de los pronósticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo,
el ejecutivo de marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los
ingresos provendrá de un precio de venta más bajo y un aumento dramático en el
volumen; un precio de venta más alto y una disminución en el número de unidades
vendidas o un aumento en el volumen de ventas debido a otros factores como el
aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de estos supuestos tendrá
consecuencias diferentes para su presupuesto. Sólo después de haber aclarado los
supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio presupuesto.
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Pregunta 6
Es 1 de octubre y el ingreso a la fecha de su departamento es 20% menor

que lo presupuestado por usted. La tasa de proyección se ha incrementado
notablemente desde julio, mientras que sus gastos totales cumplen con lo
presupuestado. La mitad de su bono anual depende del logro de los ingresos
presupuestados para fin de año y la otra mitad del logro de los márgenes
brutos presupuestados. ¿Qué medidas debe tomar?
 Reducir los precios y aumentar el gasto de publicidad y marketing

 No es la mejor opción. Usted no debe cambiar los precios o aumentar el gasto a
menos que haya identificado lo que ha provocado el déficit de los ingresos. Una
mejor medida sería mirar a la creciente tasa de proyección y considerar sus
implicaciones. El crecimiento de la tasa de proyección indica que las ventas están
aumentando con los precios actuales, lo que sugiere que el déficit de ingresos se
debe a los acontecimientos en los meses anteriores. Por ejemplo, tal vez las ventas
son estacionales o se vieron afectadas por otros factores externos. Sin embargo, los
gastos no disminuyeron junto con los ingresos y como resultado usted no podrá ser
capaz de lograr el margen bruto presupuestado, aun cuando las ventas se recuperen.
Al revisar los ítems de gastos, usted puede ser capaz de determinar los ajustes que
se puede hacer para alinear los gastos con la reducción de ingresos.
 Subir los precios y el gasto en publicidad y marketing
 No es la mejor opción. Usted no debe cambiar los precios ni aumentar el gasto a
menos que haya identificado lo que ha provocado el déficit de los ingresos. Una
mejor medida sería mirar a la creciente tasa de proyección y considerar sus
implicaciones. El crecimiento de la tasa de proyección indica que las ventas están
aumentando con los precios actuales, lo que sugiere que el déficit de ingresos se
debe a los acontecimientos en los meses anteriores. Por ejemplo, tal vez las ventas
son estacionales o se vieron afectadas por otros factores externos. Sin embargo, los
gastos no disminuyeron junto con los ingresos y como resultado usted no podrá ser
capaz de lograr el margen bruto presupuestado, aun cuando las ventas se recuperen.
Al revisar los ítems de gastos, usted puede ser capaz de determinar los ajustes que
se puede hacer para alinear los gastos con la reducción de ingresos.
 Examinar los ítems de gastos para ver si hay ajustes en el gasto que usted deba
hacer
 Respuesta correcta. La creciente Tasa de proyección indica que las ventas están
aumentando. Y si esto sigue así, las ventas pueden llegar a lo presupuestado a
finales de año. El riesgo mayor y uno sobre el cual usted tiene más control, es que
no logrará alcanzar el margen bruto presupuestado a menos que reduzca los gastos
para que coincidan con el déficit de ingresos.
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Pregunta 7
La elaboración de un presupuesto de capital es el proceso de:

 Identificar el rendimiento potencial de una inversión para determinar si ésta tiene

sentido y para compararla con opciones alternativas de inversión
 Respuesta correcta. La elaboración de un presupuesto de capital implica la
evaluación de la solidez financiera de una inversión propuesta de capital y la
elección entre varias alternativas.
 Estimar los gastos futuros en bienes raíces, equipo y activos de capital
 No es la mejor opción. La estimación de los gastos futuros en bienes raíces,
equipos y activos de capital en realidad forma parte del proceso de preparación de
un presupuesto de capital, no es el presupuesto de capital en sí. Por el contrario, el
presupuesto de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial de una
inversión para determinar si ésta tiene sentido y para compararla con opciones
alternativas de inversión.
 Representar gráficamente los balances de caja esperados que la organización
experimentará durante el período pronosticado
 No es la mejor opción. Representar gráficamente los balances de caja esperados
que la organización va a experimentar durante el período pronosticado es en
realidad una descripción de la presupuestación de caja, no de la presupuestación de
capital. Por el contrario, el presupuesto de capital es el proceso de identificar el
rendimiento potencial de una inversión para determinar ésta tiene sentido y para
compararla con opciones alternativas de inversión.
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Pregunta 8
Usted desea determinar el impacto potencial sobre el margen operacional de
su división si el número de unidades vendidas aumenta en 10%, si el número
de unidades vendidas disminuye en 5% y si los costos de material
disminuyen en 5%. ¿Qué haría usted?
 Estimar los costos asociados a los ingresos esperados (el costo de bienes vendidos y
los SG&A estimados) y calcular el margen operacional esperado
 No es la mejor opción. Estimar los costos asociados con los ingresos esperados (el
costo de bienes vendidos y los SG&A estimados) y calcular los ingresos de
operaciones esperados es lo que se hace cuando usted está preparando un
presupuesto operacional. Cuando usted desea determinar las ramificaciones
potenciales de los diferentes escenarios, usted debería realizar un análisis de
sensibilidad, donde aplica una situación "hipotética" al modelo de presupuesto para
ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales. Mediante un análisis
de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en sus supuestos
sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronósticos para cada
punto del presupuesto, como las materias primas.
 Diferenciar entre los costos fijos y variables y luego asignar los costos utilizando el
costeo basado en la actividad (ABC)
 No es la mejor opción. Diferenciar entre los costos fijos y variables y luego asignar
los costos, son pasos que usted toma mientras categoriza los gastos cuando está
preparando un presupuesto. Cuando usted desea determinar las ramificaciones
potenciales de los diferentes escenarios, usted debería realizar un análisis de
sensibilidad, donde aplica una situación "hipotética" al modelo de presupuesto para
ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales. Mediante un análisis
de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en sus supuestos
sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronósticos para cada
punto del presupuesto, como las materias primas.
 Realizar un análisis de sensibilidad comparando las unidades vendidas, los costos de
materiales y el margen operacional mostrados en su presupuesto, con los que vería
en los tres escenarios propuestos
 Respuesta correcta. Un análisis de sensibilidad aplica una situación "hipotética" al
modelo de presupuesto para ver el efecto de los cambios potenciales en los datos
originales. Mediante un análisis de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto
de un cambio en sus supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar
nuevos pronósticos para cada punto del presupuesto, como las materias primas.
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Pregunta 9
¿Cuáles de los siguientes objetivos podrían ser apropiados para el

vicepresidente de compras?
 Reducir los costos de materiales en un 15%

 Respuesta correcta. El departamento de compras puede contribuir
significativamente a la reducción de los costos de materiales mediante el control de
lo que la compañía paga por materias primas y el empaque.
 Reducir gastos en un 10%
 No es la mejor opción. Los gastos indirectos incluyen muchas variables –tales
como alquileres de oficinas corporativas, los salarios de los ejecutivos de las
empresas y los empleados administrativos– que están fuera del dominio del
departamento de compras. Por lo tanto, reducir los gastos indirectos en 10% no sería
un objetivo apropiado para el vicepresidente de Compras. El objetivo más apropiado
sería "Reducir los costos de materiales en un15%". El departamento de compras
puede contribuir significativamente a la reducción de los costos de materiales
mediante el control de lo que la compañía paga por materias primas y el empaque.
 Aumentar de los ingresos por ventas en un 10%
 No es la mejor opción. El departamento de compras tiene poco control sobre los
ingresos por ventas, por lo tanto aumentar los ingresos por ventas en 10% no sería
un objetivo apropiado para el vicepresidente de Compras. El objetivo más apropiado
sería "reducir los costos de materiales en un15%". El departamento de compras
puede contribuir significativamente a la reducción de los costos de materiales
mediante el control de lo que la compañía paga por materias primas y el empaque.
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Pregunta 10
Cierto o falso: El Balanced Scorecard está relacionado con el proceso

presupuestario al resaltar los resultados financieros que la empresa
pretende lograr a través de su estrategia competitiva.
 Cierto
 No es la mejor opción. Esta declaración es falsa. El Balanced scorecard no está
asociado al proceso de elaboración de un presupuesto de la empresa al favorecer el
desempeño financiero previsto de la organización. Por el contrario, está relacionado
con el proceso presupuestario por (1) resaltar los principales indicadores, (2)
equilibrar las perspectivas financieras, de clientes, del proceso interno y de
innovación y aprendizaje y (3) ayudar a los ejecutivos a comunicar los objetivos
estratégicos a todas las partes interesadas.
 Falso
 Respuesta correcta. El Balanced scorecard no está asociado al proceso de
elaboración de un presupuesto de la empresa al favorecer el desempeño financiero
previsto de la organización. Por el contrario, está relacionado con el proceso
presupuestario por (1) resaltar los principales indicadores, (2) equilibrar las
perspectivas financieras, de clientes, del proceso interno y de innovación y
aprendizaje y (3) ayudar a los ejecutivos a comunicar los objetivos estratégicos a
todas las partes interesadas.
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Aplicación
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Pasos
Pasos para preparar un presupuesto operacional
1. Revise los datos del periodo anterior.
A menos que usted esté comenzando un negocio nuevo o desarrollando un nuevo

producto (en cuyo caso no existirían datos que revisar), debe tener en cuenta los
resultados reales del período que acaba de terminar. El pasado más reciente es un
fuerte indicador del progreso en el futuro. Cuanta más información tenga sobre los
acontecimientos pasados, más eficaces serán sus proyecciones presupuestadas. Por
ejemplo, si para proyectar el crecimiento futuro, usted sólo revisa los ingresos (los
cuales aumentaron en, digamos, 10%) entonces usted no sabrá si el aumento se
debió a un incremento de las ventas o una disminución en los costos. Pero si usted
descubre que el ingreso fue el resultado de un incremento en ventas y una
disminución en el costo de los materiales, usted estará mejor preparado para hacer
supuestos razonables sobre el crecimiento de los ingresos y el costo de bienes
vendidos para el presupuesto del período siguiente.
2. Desarrolle supuestos razonables.
Después de revisar los datos, usted elabora supuestos sobre el futuro. ¿Cuál supone
usted que será el crecimiento de las ventas para sus productos o servicios? ¿Sobre
qué base? ¿Aumentará la demanda? ¿Los factores económicos, demográficos o
culturales afectarán sus ventas? ¿Cuánto es lo que espera tener que pagar a sus
empleados? ¿Existe un mercado laboral constreñido? ¿Es necesario mantener o
emplear a trabajadores más calificados? ¿Piensa reducir personal? ¿Espera una
huelga durante el próximo período? Las preguntas relacionadas con sus expectativas
sobre los ingresos y los gastos de la empresa necesitan ser respondidas de la mejor
manera posible.
¿Cómo desarrollar sus supuestos? Utilice los datos del pasado así como todas las
fuentes apropiadas para obtener información sobre el futuro. Lea revistas
especializadas; usted puede suscribirse a los servicios de pronósticos económicos.
Para los supuestos de venta, por ejemplo, hable con las personas más cercanas a ese
terreno, por ejemplo, los miembros de la fuerza de ventas. Para los costos de los
materiales, consulte con las personas que hacen las compras en su organización.
Examine también las actividades de sus competidores.
3. Determine los ingresos esperados. Aquí es donde usted pone en acción a toda la
ecuación: Datos + Supuestos = Proyección
Utilice los datos que ha examinado y los supuestos que ha desarrollado para
establecer las proyecciones. Es posible que desee establecer un presupuesto
desafiante que será difícil, pero no imposible de lograr. O puede querer algo menos
desafiante, pero un objetivo de ingresos más asequible. Lo más importante, sin
embargo, es que sus proyecciones sean razonables, es decir, que por una parte estén
dentro de las limitaciones de capacidad de producción o un grupo limitado de la
fuerza de ventas, y por la otra, consideren la demanda de los clientes o las
condiciones económicas cambiantes.
Los ingresos esperados no sólo incluyen el número de productos que usted espera
vender, sino también a qué precio se van a vender. Si planea aumentar el precio,
¿espera usted que sus clientes sigan comprando a un precio más alto o se resistan al
incremento de precio?
Nota: Si usted dirige una división o una línea de productos y los objetivos de
ingresos están dados por la alta dirección, entonces tal vez tenga que empezar desde
abajo con los resultados presupuestados y moverse hacia arriba. En general, es
mejor empezar en la parte superior, con las ventas y los ingresos.
4. Calcule el costo esperado de los bienes vendidos. Una vez determinado el

volumen esperado de ventas, puede calcular el costo de los bienes vendidos.
Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegúrese de incluir todos los costos,
tanto directos como indirectos. Por ejemplo, utilizando datos del pasado y los
supuestos acerca de los cambios de cada elemento, calcule los costos, tales como:
o costo de materiales
o costos de mano de obra
o instalaciones de maquinaria
o tiempos de ejecución de la maquinaria
o costos de empaque
o costos de almacenamiento
o costo de la maquinaria
o costo del área de producción
Nota: Si usted está vendiendo un producto que su empresa fabrica, entonces

necesita tener en cuenta el inventario inicial.
5. Calcule otros costos esperados.
6. Calcule los ingresos de operaciones esperados.
Pasos para preparar un presupuesto de caja
Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organización, división o departamento

tendrá el dinero necesario para funcionar durante todo el período del presupuesto. El
presupuesto de caja puede ser desglosado en unidades más pequeñas (como meses o
trimestres, por ejemplo), dentro de todo el período del presupuesto para reflejar los cambios
de los flujos de efectivo.
1. Determine el saldo inicial de caja. Determine cuánto dinero estará disponible a

principios del período (año fiscal o trimestre o mes).
2. Añada ingresos. Determine los ingresos esperados –lo que reciba de los clientes-
que contribuyen a la cuenta de efectivo de cada período.
Los cobros en efectivo pueden variar durante el período del presupuesto. Por
ejemplo, muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayor parte de sus ingresos
durante la temporada de vacaciones (temporada de fiestas).
3. Deduzca los desembolsos. Sobre la base de la actividad de esperada, calcule cuánto

dinero se necesitará para cubrir los desembolsos -pagos en efectivo- durante el
período.
Los desembolsos podrían incluir el pago de los materiales, sueldos, impuestos

adeudados y así sucesivamente. Algunos de estos gastos podrían ser distribuidos
durante todo el período del presupuesto, pero algunos, como los sueldos o los costos
de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de producción.
4. Calcule el exceso o la deficiencia de efectivo. Para calcular el exceso o la

deficiencia de efectivo durante un período, reste los desembolsos de la suma del
saldo inicial de efectivo y los ingresos esperados durante ese período.
5. Determine la ayuda financiera. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo
durante un período, reste los desembolsos del total de efectivo disponible. Si al final
del período hay un exceso de efectivo, entonces el financiamiento de las
operaciones puede ser cubierto por el efectivo disponible. Si por otra parte hay un
déficit de efectivo, entonces tiene que planificar cómo financiar las necesidades de
efectivo del período a través de otras fuentes, tales como un préstamo bancario.
Nota: Recuerde que debe incluir un balance de caja estable, más allá de las
necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, una división de manufactura
puede desear mantener un saldo en caja de US$ 30.000 en todo momento para
cubrir las demandas inesperadas de efectivo.
Cuando usted toma dinero prestado para gastos operacionales, es necesario
establecer un calendario de recuperación. Para cada periodo, incluya en el
presupuesto de caja el pago de lo correspondiente a capital e intereses del préstamo.
6. Establezca el saldo final de caja. El saldo final de caja para cada período incluye
los ingresos y los préstamos menos los desembolsos y los costos de financiamiento.
El saldo de efectivo final se convierte en el saldo inicial de efectivo para el próximo
período.
Consejos
Consejos para negociar el presupuesto de su equipo
 Asegúrese de entender el proceso que sigue su empresa para elaborar un

presupuesto. ¿Cuáles son las pautas que debe seguir? ¿Cuál es el cronograma del
proceso de presupuesto? ¿Cómo es el presupuesto utilizado en la organización?
 Comuníquese a menudo con el contralor o la persona de finanzas en su
departamento. Haga preguntas sobre los puntos que no entienda. Consiga el
asesoramiento de dicha persona acerca de los supuestos que está usando su equipo.
 Conozca las preocupaciones reales que mueven a la gente que toma las decisiones.
Dedique tiempo a educar a la persona de finanzas o a los tomadores de decisiones
acerca de su área de negocio. Ésto sentará las bases para implementar cambios más
adelante.
 Entienda cada punto del presupuesto en el que se está trabajando. Si usted no sabe
lo que significa algo o de dónde proviene un número, averígüelo. Vaya a la planta.
Hable con la gente en la línea de producción.
 Consulte continuamente con su equipo durante todo el período presupuestario.
Mientras más planifique, más capaz será de responder a las contingencias no
planificadas.
 ¡Evite sorpresas desagradables! A medida que estén disponibles, compare las cifras
reales contra las cantidades presupuestadas. Si hay una desviación significativa o
inesperada, averigüe por qué. Asegúrese de notificar a la persona de finanzas
correspondiente.
Consejos para establecer supuestos
 Utilice los datos históricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos cambian
rápidamente, la información sobre los resultados anteriores puede servir de base
para empezar.
 Confíe en su propia experiencia. Haga conjeturas bien respaldadas sobre lo que es
probable que suceda en el futuro.
 Haga caso a su intuición. Aunque usted no pueda verificar las corazonadas, sí puede
tomarlas en cuenta.
 Haga due diligence. Salga y obtenga la información que necesita. Esto puede
involucrar hacer una investigación, leer revistas especializadas, recolectar
estadísticas del sector y así sucesivamente. Y no olvide que internet es una fuente
creciente de información.
 Converse con gente que sepa. Discuta sus ideas con otros miembros del equipo,
colegas y mentores. Busque participantes de la industria, proveedores, líderes de la
comunidad y expertos en la materia. Participe en conversaciones con competidores.
 Aprenda cuándo debe tomar riesgos y cuándo ser conservador. En un mercado
volátil puede ser más seguro hacer supuestos conservadores.
 Ponga a prueba sus supuestos. Si es posible, pruébelos haciendo pequeños
experimentos antes de aceptarlos
Herramientas
Hoja de trabajo para elaborar un presupuesto anual y hacerle seguimiento
Herramientas
Lista de verificación para preparar un presupuesto
Herramientas
Hoja de trabajo de un presupuesto de caja
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Artículos en línea
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el
desempeño.", Harvard Busines Review, Julio 2005.
Éste es el artículo clásico en el que sus autores presentaron al mundo el Balanced

Scorecard, probablemente la herramienta más completa y comprensiva para medir el
desemeño de una empresa. Su combinación de miradas (clientes, financiera, aprendizaje y
procesos internos) la ha convertido en una de las herramientas más usadas en el mundo.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Poniendo el Balanced Scorecard en acción." Harvard
Busines Review, Mayo 2007.
Una de las muchas extensiones hechas por los autores sobre su idea del Balanced
Scorecard. En ésta se aboca al tema concreto de la medición de los diversos aspectos del
desempeño y ofrece ejemplos de cómo funciona en diversas empresas.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos
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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Thomas Boesen. "New Tools for a New Corporate Culture: The Budget-less Revolution."
Balanced scorecard Report, January 2002.
Borealis, fabricante de plásticos de poliolefina líder en Europa, reemplazó su proceso

presupuestario tradicional con cuatro sistemas de administración centrales, incluyendo el
Balanced Scorecard. En un P & R (Preguntas y Respuestas) con el The Balanced Scorecard
Report, Thomas Boesen, el ex contralor financiero, describe el nuevo enfoque de
elaboración y planificación del presupuesto. Un subproducto del nuevo programa: cuatro
sistemas centrados en las diferentes necesidades de la empresa, eliminando gran parte de la
complejidad, confusión e inflexibilidad del viejo sistema de elaboración de presupuestos.
Loren Gary. "Breaking the Budget Impasse." Harvard Management Update, May 2003.
¿Le ha ayudado el proceso de elaboración de presupuestos de su empresa a hacer un mejor

trabajo en el ajuste de cinturón durante la desaceleración actual? Lo más probable es que
no. Usted odia todo el proceso de elaboración de presupuesto y nunca ve sus frutos.
Entonces, ¿por qué sigue haciéndolo de la misma manera? Lea lo que los expertos tienen
que decir, no sólo acerca de cambiar el proceso para elaborar presupuestos, sino también
donde su empresa debe prescindir de los presupuestos por completo. La realidad es que el
proceso de elaboración de presupuestos debe ser un instrumento para lograr un
alineamiento estratégico, no para que usted se vuelva loco.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced scorecard: Measures That Drive
Performance." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, February 2000.
Kaplan y Norton desarrollaron el "Balanced Scorecard ", un sistema de medición del
desempeño que permite a los ejecutivos ver a una empresa desde varias perspectivas a la
vez. El Balanced Scorecard incluye indicadores financieras que revelan los resultados de
las medidas ya adoptadas, así como tres conjuntos de medidas operacionales que muestran
la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización de aprender y
mejorar. Crear un Balanced scorecard requiere traducir la estrategia y la declaración de la
misión de la empresa en objetivos e indicadores específicos. Los ejecutivos después pueden
rastrear esas medidas al mismo tiempo que trabajan hacia el logro de sus metas.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. "Linking Strategy to Planning and Budgeting."
Balanced scorecard Report, May 2000.
Kaplan y Norton muestran cómo las prácticas tradicionales para elaborar presupuestos
pueden responder a las rápidamente cambiantes necesidades de una compañía. Ellos instan
a los ejecutivos a no sólo centrarse en el presupuesto operacional, sino también a prestar
atención a la estrategia presupuestaria, porque eso es lo que financia las iniciativas que
facilitan el crecimiento de la empresa. Los ejecutivos también tienen que evitar caer en la
trampa de pensar que las iniciativas son fines en sí mismas. Por el contrario, las iniciativas
son el medio por el cual una empresa logra sus objetivos estratégicos.
Charles Wardell. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, January

1999.
Nadie espera con emoción al proceso de elaboración de presupuestos. Es más bien visto
como un ejercicio improductivo que quita tiempo a su trabajo real. Sin embargo, el
presupuesto puede ser un instrumento poderoso para ayudar con la elaboración de un
pronóstico, la planificación y la participación de los empleados. Para lograr esto, primero
hay que rediseñar el proceso de elaboración de presupuestos. Entonces tiene que pensar
cómo se utiliza el presupuesto en sí. El presupuesto tradicional y el proceso de elaboración
de presupuestos no son adecuados para la economía de hoy. Algunos defectos principales
son: la imposibilidad de cuantificar los parámetros importantes como la innovación y la
calidad, y la tendencia a dividir una empresa en pequeñas unidades, sin dar a los
departamentos para que miren el panorama general. HMU(Harvard Management Update)
presenta un nuevo enfoque para elaborar presupuestos, ofreciendo una lista de verificación
de seis puntos que muestra cómo convertir su proceso de elaboración de presupuestos, y el
presupuesto resultante, en herramientas de gran alcance.

Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Essentials Guide to Finance for
Managers. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
El cálculo y la evaluación de la salud financiera de la empresa es una parte importante de

cualquier cargo ejecutivo. Desde aprender a leer y descifrar los estados financieros hasta
comprender el valor actual neto y calcular el retorno de la inversión, el curso de Finance
for Managers proporciona los fundamentos para la educación financiera. Fácil de usar y en
términos no técnicos, esta guía ofrece a los ejecutivos los consejos inteligentes que
necesitan para aumentar su impacto en la planificación, presupuestación y pronósticos
financieros.
Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from
the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
El proceso tradicional de elaboración del presupuesto anual –el cual se caracteriza por los
objetivos fijos y los incentivos del desempeño– consume demasiado tiempo, es
excesivamente centralizado y obsoleto. Peor aun, a menudo contribuye a conductas poco
éticas y no funcionales de la dirección. Basado en un intenso estudio internacional en
empresas pioneras, Beyond Budgeting ofrece un modelo alternativo y coherente de
administración que supera las limitaciones de la elaboración de presupuestos tradicional.
Centrado en torno a lograr una mejora sostenida en relación a los competidores,
proporciona un marco de referencia para la administración en el siglo 21.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How

Balanced scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard
Business School Press, 2000.
En este libro, Kaplan y Norton describen cómo el concepto de Balanced scorecard ha

progresado más allá de su uso original, desde una herramienta para medir el desempeño a
una forma de efectuar realmente un cambio estratégico. Utilizando ejemplos extraídos de
las experiencias de empresas, los autores muestran cómo el Balanced scorecard puede
ayudar a la organización enfocada en la estrategia a lograr avances espectaculares en su
desempeño.
Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
Simons presenta un cuerpo coherente de teoría práctica que muestra cómo las nuevas
herramientas de contabilidad y control se pueden utilizar para implementar la estrategia. El
autor muestra cómo las técnicas de medición y control del desempeño, la alineación de las
metas de desempeño con los incentivos y el manejo estratégico del riesgo, pueden ser
ejecutados por los ejecutivos para lograr sus metas y estrategias de rentabilidad.

Notas Fuente
Aprendizaje
Harvard Business School Publishing. "High-Performance Budgeting." Harvard

Management Update, January 1999.
Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.
Robert S. Kaplan and Robin COOper. Costes & Efecto: Using Integrated Cost Systems to
Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced Scoreboard–Measures That Drive
Performance." Harvard Business Review, January-February 1992.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How

Balanced scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
Eileen R. Marks, AssocIATe Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal

conversation. Fall 2000.
V. G. Narayanan, AssocIATe Professor, Harvard Business School. Personal conversations,

Fall 2000.
Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
Pasos
Robert S. Kaplan and Robin COOper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to
Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Consejos
Eileen R. Marks, AssocIATe Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal

conversation. Fall 2000.
V. G. Narayanan, AssocIATe Professor, Harvard Business School. Personal conversations,
Fall 2000.
Herramientas
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Elaboración de un presupuesto

¿Qué haría usted?

El primer paso para desarrollar un presupuesto es establecer un conjunto de supuestos

Mei Po quiere expandir su negocio. ¿Cómo puede presupuestar el siguiente año?

Este tema le ayudará a:

 Entender qué es un presupuesto y cómo funciona el proceso de presupuestación

V.G. Narayanan imparte cursos básicos y avanzados en temas de contabilidad y finanzas a

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Un presupuesto es el plan financiero o un plan de acción para una organización. Traduce

La presupuestación consiste en la creación y refinación de presupuestos. Las actividades

 Pronóstico de resultados del negocio en el futuro, tales como volumen de ventas,

Si usted tiene responsabilidad directa en las pérdidas y ganancias de su división o negocio,

El proceso para elaborar un presupuesto

El proceso de presupuestación involucra establecer metas, evaluar diversas formas de

El proceso de elaboración de presupuestos suele tener cuatro componentes.

4. Coordinar los presupuestos departamentales. Los presupuestos de las unidades o

Habitualmente, la elaboración del presupuesto es un proceso interactivo en el cual

Evaluación del desempeño ejecutivo

Algunos indicadores financieros de desempeño son:

 Margen bruto mide la rentabilidad después de los costos directos de fabricación

Margen Bruto= US$ 40.000/US$ 120.000 = 33%

 SG&A (Gastos de venta, generales y administrativos) como porcentaje de las ventas

SG&A como un porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7%

 Ingreso por empleado es un indicador de la eficiencia operacional de una

Ingreso por empleado = US$ 120.000.000/225 = US$ 533.333

Descripción general del proceso de presupuestación

Interprete los números cuidadosamente

Sir Peter Middleton

En mayo de 1998 renunció a sus responsabilidades ejecutivas, pero permaneció como

También es Vicepresidente del consejo de United Utilities y es parte del consejo de

 Presupuestos operacionales, que reflejan los gastos y depreciación cotidianos (la

Integrar los presupuestos

Los ejecutivos de departamento o de unidad son frecuentemente requeridos para desarrollar

El siguiente diagrama muestra cómo los presupuestos operacionales y de capital son

Enfoques para la elaboración de un

Mei Po tiene dos tipos diferentes de hojas de cálculo de presupuesto.

Muchas organizaciones utilizan el presupuesto "tradicional": un presupuesto que cubre un

Como resultado, algunas organizaciones combinan diversos enfoques de presupuestos para

Presupuestos tradicionales y enfoques alternativos

Cómo categorizar los gastos

Cómo categorizar los gastos

Actividad: ¿Cuándo un costo fijo no es fijo?

La compañía de Sophie, CalcuTech, es líder en la producción de calculadoras de negocios.

Actualmente, CalcuTech produce 500 unidades de la calculadora MathTech. Si la compañía

No es la mejor opción. La verdad es que una disminución en 100 unidades de la

Ambos costos permanecen igual.

La diferenciación entre costos fijos y variables es una parte importante en la creación de un

Costeo basado en la actividad

Presupuestación basada en la actividad

 Elaboración de presupuestos mas realistas

Preparar un presupuesto operacional:

1. ¿Qué cambios tecnológicos están afectando a la industria?

Ejemplos de objetivos, opciones e impactos en el presupuesto

A menos que encontremos alguna forma de mantener la mirada en el mañana, no

Toda elaboración de presupuestos requiere plantear supuestos sobre el futuro. En muchas

Preparar un presupuesto operacional: objetivos y

Tenga cuidado con los pronósticos optimistas

Lo que normalmente recibe, y es lamentable, es el maravilloso pronóstico del "palo de

Pasó 15 años con Grand Metropolitan, principalmente en ventas y marketing, que

David Michels, es también un Director no ejecutivo de British Land Company, easyJet y

Preparar un presupuesto operacional:

¿Pueden las tendencias actuales de ventas dar forma a su pronóstico?

 La historia de crecimiento de las ventas de los productos de su empresa

Los datos históricos y la tasa de proyección