El Liderazgo Directivo y El Clima Organizacional

i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE

AREQUIPA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y SU RELACIÓN CON

LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA INCA RIPAQ DE CCORAO
DISTRITO DE SAN SEBASTIÁN, CUSCO-2018
Tesis presentada por la Bachiller

JAUJA SEQUEIROS, Ana Maria
Para optar el Grado Académico de
Maestra en Ciencias: Educación con
mención en Gestión y Administración
Educativa
Asesor: Dr. CUADROS PAZ, Luis Ernesto
AREQUIPA - PERÚ
2019
ii
DEDICATORIA
La presente tesis está dedicada a

Dios por sus bendiciones en mi vida,
y a mis padres; Por su gran amor y
apoyo incondicional. Asimismo a
todos aquellos que directa o
indirectamente, contribuyeron para la
culminación de este trabajo.
iii
AGRADECIMIENTO
A los docentes de mi alma Mater

Universidad Nacional de San Agustín,
por su apoyo y estímulo, que me
brindaron todos los días durante mis
estudios profesionales.
iv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar en

qué medida el liderazgo de los directivos se relaciona con la satisfacción
laboral de los docentes en la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
distrito de San Sebastián, Cusco-2018
Se aborda el problema por la limitada capacidad de Liderazgo del

Director evidenciado por la descoordinación, aplicación de un liderazgo
autocrático lo cual repercute negativamente en la satisfacción laboral en la
Institución objeto de estudio. Se formuló la siguiente hipótesis: El liderazgo de
los directivos se relaciona con la satisfacción laboral de los docentes de la
Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco.
La investigación están orientado a los agentes educativos, con la

finalidad que descubran las ventajas que tienen las teorías y enfoques del
liderazgo y la satisfacción laboral de la comunidad educativa , aplicando el
diseño metodológico, cuantitativo, correlacional porque persiguió el
diagnóstico de la satisfacción laboral de la Institución Educativa Inca Ripaq de
Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco su población muestral
correspondió a 19 docentes, se utilizó la técnica de la encuesta, siendo su
instrumento el cuestionario (escala de Likert), para la determinación de la
relación se aplicó el r de Pearson obteniéndose un valor de R p 0,831
Correlación positiva fuerte.
Se concluye que el bajo nivel de liderazgo de los directivos viene

ocasionando niveles de insatisfacción laboral en los docentes de la Institución
Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco.
Palabras claves: Liderazgo y Satisfacción laboral
ABSTRACT
v
The objective of this research was to determine to what extent the

leadership of the directors is related to the job satisfaction of the teachers in
the Inca Ripaq Educational Institution of Ccorao district of San Sebastian,
Cusco-2018 The problem is addressed by the limited capacity of Leadership
of the Director evidenced by the lack of coordination, application of an
autocratic leadership which has a negative impact on job satisfaction in the
Institution under study. The following hypothesis was formulated: The
leadership of the directors is related to the job satisfaction of the teachers of
the Inca Ripaq Educational Institution of Ccorao district of San Sebastián,
Cusco.
The research is oriented to educational agents, in order to discover the

advantages of the theories and approaches to leadership and job satisfaction
of the educational community, applying the methodological, quantitative,
correlational design because it pursued the diagnosis of job satisfaction. Inca
Ripaq Educational Institution of Ccorao district of San Sebastian, Cusco, its
sample population corresponded to 19 teachers, the survey technique was
used, with the instrument being the questionnaire (Likert scale), for the
determination of the relationship was applied the of Pearson obtaining a value
of R p 0.831 Strong positive correlation.
It is concluded that the low level of leadership of the directors is causing

levels of job dissatisfaction among teachers and administrators of the Inca
Ripaq Educational Institution of Ccorao district of San Sebastian, Cusco.
Keywords: Leadership and job satisfaction.
INDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
vi
Resumen iv
Abstract v
Índice de contenidos vi
Índice de tablas ix
Índice de figuras x
Introducción xi
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIIMA ORGANIZACIONAL
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Antecedentes internacionales 1
1.1.2. Antecedentes nacionales 3
1.1.3. Antecedentes locales 5
1.2. Bases teóricas 6
1.2.1. Teorías del comportamiento 6
1.2.2. Teorías de la satisfacción laboral 11
1.3. Bases conceptuales 12
1.3.1. El liderazgo 12
1.3.2. Actores que intervienen en el liderazgo 14
1.3.3. Importancia del liderazgo 15
1.3.4. El poder y liderazgo 17
1.3.5. Tendencias del liderazgo 19
1.3.6. Liderazgo en la "Nueva Edad 20
1.3.7. Estilos del liderazgo 20
1.4. Definición de satisfacción laboral 21
1.4.1. Importancia de la satisfacción laboral 23
1.4.2. Variables que condicionan la satisfacción laboral 25
1.4.3. Variables que inciden en la satisfacción laboral 25
1.4.4. Modelos que explican las causas de la satisfacción laboral

26
1.4.5. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
vii
27
1.4.6. Aclaración terminológica entre actitud, satisfacción laboral y moral
organizacional 30
1.4.7. Medición de la satisfacción laboral 31
1.4.8. Indicadores de satisfacción laboral 32
1.4.9. Definición de términos 33
CAPITULO II
MARCO OPERATIVO
2.1. Descripción de la realidad problemática 34
2.2. Formulación del problema 36
2.2.1. Pregunta general 36
2.3. Justificación de la investigación 36
2.4. Objetivos de la investigación 37
2.4.1. Objetivo general 37
2.4.2. Objetivos específicos 37
2.5. Formulación de la hipótesis 38
2.5.1. Hipótesis alterna 38
2.5.2. Hipótesis nula 38
2.6. Operacionalización de variables 39
2.7. Método de investigación 40
2.8. Enfoque de investigación 40
2.9. Tipo de investigación 41
2.10. Nivel de investigación 41
2.11. Diseño de investigación 42
2.12. Población y muestra 42
2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 44
2.14. Procesamiento estadístico 48
2.14.1. Análisis del registro de datos 49
2.14.2. Estrategia para la prueba de hipótesis 50
2.15. Presentación de los resultados 51
2.16. Comprobación de la hipótesis 69
viii
CAPITULO III
PROPUESTA PEDAGÓGICA
3.1. Objetivo general 72
3.2. Objetivo específicos 72
3.3. Programa de motivación 72
3.4. Lineamientos del programa 73
3.5. Pasos para desarrollar el programa de efectividad operativa 73
3.6. Procedimientos para la efectividad operativa del área 74
3.7. Desarrollo del programa 74
3.8. Actividades del Programa Motivacional 74
CONCLUSIONES 77
SUGERENCIAS 78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 80
ANEXOS 84
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: 44
Muestra
Tabla 2: 51
Dimensión gestión escolar
Tabla 3: 53
Dimensión dirección escolar
Tabla 4: 54
Dimensión dirección pedagógica
Tabla 5: 55
Niveles generales de liderazgo directivo percibido por los docentes
Variable Y: Satisfacción laboral
Tabla 6: 57
Dimensión significancia de la tarea
Tabla 7: 59
Dimensión condiciones físicas y/o materiales de trabajo
Tabla 8: 60
Dimensión reconocimiento personal
Tabla 9: 62
Dimensión beneficios económicos
Tabla 10: 64
Niveles generales de satisfacción laboral de los docentes
Tabla 11: 66
Cálculo del coeficiente de correlación de pearson entre las variables liderazgo
directivo y satisfacción laboral
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2: 51
Figura 3: 53
Figura 4: 54
Figura 5: 55
Figura 6: 57
Figura 7: 59
Figura 8: 60
Figura 9: 62
Figura 10: 64
Figura 10: 67
Diagrama de dispersión
xi
INTRODUCCIÓN
El conocimiento del factor humano y su gestión va a constituirse en la

base de la dirección de las organizaciones. Distintas áreas de actividad han
merecido el papel protagonista en la dirección de las organizaciones
educativas: él área administrativa, en ocasiones el área pedagógica,... Poco a
poco comienza a apreciarse que, por encima de las técnicas, están las
capacidades, habilidades y motivación de las personas.
Aspectos como motivación, gestión de competencias o liderazgo son los

paradigmas sobre los que comienza a asentarse la dirección de las
organizaciones. Por que cada día se hace más marcado el proceso de
socialización de las personas, quienes se agrupan para satisfacer intereses y
lograr metas que les son de vital importancia para la subsistencia del mismo
grupo.
Ahora bien, para alcanzar sus objetivos básicos, cada grupo (empresa,
asociación, club deportivo, gremio, cooperativa, junta de vecinos, Institución
educativa, etc.), requiere de sistematizar las funciones (el trabajo) y asignar la
coordinación de las mismas a uno de sus miembros (un líder), quien por una
serie de cualidades propias (carisma, organización, motivación, alta
autoestima, comunicación asertiva), influye notoriamente en el resto del
grupo, para lograr que todos se esfuercen en lograr las metas propuestas, en
un ambiente de satisfacción.
Bajo esta percepción, en el presente trabajo se ha desarrollado el estudio

de la satisfacción laboral de los docentes y su relación con el liderazgo de los
directivos y jerárquico de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito
de San Sebastián. Los resultados a los que se han llegado se encuentran en
el presente informe, el mismo que, se ha organizado de la siguiente manera:
Para una mejor comprensión de la investigación esta se desarrolló

en tres capítulos:
xii
En el capítulo I, se expone los antecedentes del problema actual

para el cual va dirigida esta investigación, el marco teórico en el cual
constan conceptos bibliográficos sobre las variables de estudio, abarcando
así también los fundamentos teóricos del problema, el posicionamiento
teórico personal, las preguntas directrices, el glosario de términos
desconocidos.
En el capítulo II, se destaca principalmente sobre la metodología

aplicada a la investigación, el planteamiento del problema, la formulación
del problema, la delimitación, los objetivos mismos que son las pautas a
seguir para llegar a una propuesta de solución justificada a la investigación
realizada el tipo, método, técnicas e instrumentos que nos ayudaron a
recopilar la información necesaria misma que analizamos para saber con
qué población se llevó a cabo la investigación y el análisis estadístico de
los instrumentos aplicados para nuestras dos variables.
En el capítulo III, presentamos la propuesta de solución como las

conclusiones y sugerencias para finalmente abordar la bibliografía conforme
a la norma APA.
1
CAPÍTULO I
MARCO TEORICO
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIIMA ORGANIZACIONAL
1.1. Antecedentes
La investigación se sustenta en los antecedentes que otras personas

han realizado con la finalidad de contribuir a mejorar la Calidad de la
educación y el progreso de los países, así tenemos:
Tomamos como antecedente de estudio el trabajo de investigación

que más se relaciona a la investigación anteriormente mencionada; puesto
que no encontramos trabajos de investigación sobre Liderazgo Educacional
en la Región de Arequipa.
1.1.1. Antecedentes internacionales
Salazar, (2014), en su trabajo de investigación titulado: Estilo de

supervisión y satisfacción laboral de un grupo de promotores de tarjetas de
créditos de una institución bancaria de la ciudad de Guatemala - 2014.
Universidad Rafael Landívar, llegó a las siguientes conclusiones: - El estilo
de liderazgo predominante que ejercen los supervisores en el equipo de
2
promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria, es el

denominado liderazgo democrático. - Los trabajadores comprendidos en los
rangos de edad entre 25 y 29 años mostraron una relación entre la
satisfacción laboral y el tiempo de servicio, y no en cuanto al género o la
edad, esto debido a que los colaboradores se sienten con mayor
identificación con la empresa y han desarrollado un sentido de pertenencia. -
Se pudo determinar que la satisfacción laboral de un grupo de promotores
de tarjetas de crédito de una institución bancaria no tiene relación con el
estilo de liderazgo que se ejerza.
Peñarreta, (2014), en su trabajo de investigación: La influencia de los

estilos de liderazgo en los niveles de satisfacción laboral de los empleados
del GAD, Municipal de Loja, Universidad Andina Simón Bolívar Sede
Ecuador, llegó a las siguientes conclusiones:
Los estilos de liderazgo que predominaron en los directores y jefes

departamentales del GAD Municipal de Loja, tenemos el empobrecido, club
social y equilibrado. Donde el estilo dominante (85,8 %) fue el equilibrado, el
cual se caracteriza por ajustarse al sistema y al ritmo cómodo que los demás
han llegado a adoptar; sin que exista esfuerzo por mejorar los resultados,
aun cuando éstos sean menos de los que podían haberse obtenido con una
manera diferente de supervisar.
Respecto a la relación entre estilo de liderazgo y satisfacción laboral

no se encuentra una relación clara entre las mismas; eso explica la razón de
las diferentes responsabilidades entre los departamentos que conllevan a
que un mismo estilo de liderazgo sea valorado de distinta manera entre los
empleados, por ejemplo en el departamento de bodega los empleados están
altamente satisfechos, ante una orientación de liderazgo empobrecido, lo
cual se pensaría que los empleados están conformes, sin importar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por tanto todo dependerá de
la valoración y el grado de compromiso que los empleados tengan por los
objetivos organizacionales antes que por objetivos individuales.
3
1.1.2. Antecedentes nacionales
Valencia, (2008), en su trabajo de investigación titulado: Estilos

Gerenciales y la satisfacción laboral en el personal administrativo de la
Dirección General de Administración de la Universidad Nacional Mayor San
Marcos, en la Universidad Nacional Mayor San Marcos, llegó a las siguientes
conclusiones:
Los estilos, autoritario coercitivo y autoritario benevolente, mantienen

relaciones más débiles con la satisfacción laboral tanto en los factores e
indicadores motivadores como en los higiénicos.
Se acepta la hipótesis específica 1 al probarse que existe un grado de

asociación irrelevante o poco significativo entre los estilos gerenciales
autoritario- coercitivo y autoritario-benevolente y la satisfacción laboral en el
personal administrativo de la Administración Central de la U.N.M.S.M. Esto
significa que el estilo gerencial autoritario-coercitivo y autoritario -
benevolente se asocia en forma débil con la satisfacción laboral en el
personal administrativo de la Administración Central de la U.N.M.S.M. Los
indicadores de satisfacción hallados en este estilo son sustantivamente
menores que los del estilo consultivo - participativo tanto a nivel de factores
motivadores como a nivel de factores higiénicos.
Se acepta la hipótesis específica 2 al probarse que existe un grado de

asociación significativo, aunque bajo entre los estilos gerenciales consultivo
y participativo y la satisfacción laboral en el personal de la Administración
Central de la U.N.M.S.M. Esto significa que el estilo gerencial consultivo y
participativo se asocia mejor con la satisfacción laboral, aunque en un grado
no muy alto, en el personal administrativo de la Administración Central de la
U.N.M.S.M. Este estilo de liderazgo está originando mejores resultados de
satisfacción laboral tanto a nivel de los indicadores de los factores
motivacionales como de los higiénicos, esto quiere decir que este estilo
desarrolla un mejor manejo de la motivación extrínseco como intrínseca, la
4
que verdaderamente origina satisfacción como en la extrínseca la que evita

que exista insatisfacción.
Se acepta la hipótesis general al probarse que existe relación

significativa entre los estilos gerenciales y la satisfacción laboral en el
personal administrativo de la Administración Central de la U.N.M.S.M. entre
ambos estilos se relaciona con la satisfacción laboral. Los estilos consultivo
y participativo mantienen una relación positiva con la satisfacción laboral
tanto en los factores e indicadores motivadores como en los higiénicos.
Zuñiga, (2011), en su trabajo de investigación titulado: Estilo de

liderazgo de los decanos y clima organizacional en la Universidad Nacional
del Callao 2010, en la Universidad Nacional del Callao, llegó a las siguientes
conclusiones:
Se concluye que el liderazgo influye regularmente (64.62%) en el

clima organizacional. Aporta evidencia empírica a favor de la hipótesis
central, por lo tanto, a mayor liderazgo de los decanos mayor clima
organizacional, correspondiendo las nueve dimensiones del clima
organizacional, por lo que se acepta la hipótesis principal.
La relación entre liderazgo y clima organizacional, dado que su

incidencia es positiva débil por ausencia de correlación a los componentes
del liderazgo y clima organizacional, por lo que se acepta la hipótesis nula:
El estilo de liderazgo democrático de los decanos no influye
significativamente en el clima organizacional de la UNAC.
La relación entre liderazgo autocrático y clima organizacional se

observa que existe correlación positiva regular a favor de esta hipótesis en
cada uno de los indicadores de clima organizacional para el liderazgo
autocrático. También demuestra que, a mayor liderazgo autocrático mayor
clima organizacional, o a menor liderazgo autocrático menor clima
organizacional, por lo que se acepta la hipótesis.
5
Relación entre estilo de liderazgo liberal y clima organizacional se

observa que existe correlación negativa regular, por lo que las dos variables
en estudio responden inversamente una a otra, y la prueba es significativa,
también demuestra que, a mayor liderazgo liberal menor clima
organizacional, o a menor liderazgo liberal mayor clima organizacional por lo
que se acepta la cuarta hipótesis
1.1.3. Antecedentes locales
El trabajo que tomamos como antecedente titula "La deficiente

preparación de los Directores de Centros Educativos Nacionales en Gestión
Educativa; en el Distrito de San Jerónimo 2010” por Delgado San Román,
Francisco, la cual ha llegado a las siguientes conclusiones.
El desarrollo educacional de nuestro tiempo exige de una dirección

especializada y profesional. Quien enfrente el reto de dirigir el proceso
docente – educativo en una aula, un Centro Educativo requiere de todo un
sistema de concepciones generales para encausar con éxito su labor,
sistema que debe armonizar en cuerpo teórico único indisoluble que no se
materialice como un catecismo si no como convicciones que sigan la
práctica y llenen de contenido, de conocimiento y comunicación entre los
profesionales de la educación.
La designación de la dirección de un Centro Educativo se basa en el

tiempo de servicio del docente dejando de lado el grado de conocimiento
sobre gestión educativo, su capacidad de liderazgo, valores; dificultando de
esta manera una eficiente conducción del Centro Educativo y por lo tanto el
incumplimiento de las metas propuestas.
A pesar de existir un programa de capacitación dirigido a los

directores de los Centros Educativos este no tiene la repercusión debida
porque no se toma en cuenta su opinión, sus necesidades, inquietudes en
cuanto a la formación de dicho curso, por lo tanto al no estar comprendido y
vinculado con este, no cubre las expectativas de los participantes y no rinde
los frutos esperados.
6
1.2. Bases teóricas
A continuación se describirán las teorías sobre estilos de liderazgo:
1.2.1. Teorías del comportamiento
Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos,

sostienen que en el liderazgo es fundamental para el desempeño y
consideran importantes las diferencias individuales de cada persona. Las
principales teorías que analizaron los estilos de liderazgo son las siguientes:
Chiavenato (2009), menciona:
a) Investigación de Universidad de Lowa

En la década de 1930, kurt Lewin y un grupo de colaboradores
realizaron los primeros estudios e identificaron tres estilos de
liderazgo:
 El liderazgo autocrático.- El líder fija las directrices y centraliza
el poder y la toma de decisiones. En pocas palabras, decide,
informa, al grupo lo que debe hacer y los supervisa de cerca. El
líder es dominante y personal en los elogios y críticas al grupo.
 El liderazgo liberal (laissez - faire).- El líder tiene una
participación mínima, su supervisión es muy distante otorga
total libertad para las decisiones grupales o individuales y no
intenta evaluar o regular las acciones del grupo.
 El liderazgo democrático.- El líder esboza las directrices
fomenta la discusión y la participación del grupo en las
decisiones y descentraliza la autoridad. El líder conduce y
orienta al grupo y se limita a los hechos cuando hace elogios o
críticas. (pp.349 - 350)
Este estudio realizado por Kurt Lewin (1930), fue gran aporte al
movimiento conductista, ya que dio inicio a un enfoque orientado más al
comportamiento que a los rasgos físicos.
7
b) Investigación de la Universidad de Michigan

En la década de 1940, investigadores de la universidad de Michigan

hicieron un estudio sobre el liderazgo para identificar las pautas que
producen un desempeño eficaz. Se entrevistaron con grupos de alto y bajo
rendimiento de diferentes organizaciones y encontraron dos formas básicas
de liderazgo:
 Liderazgo centrado en el empleado.- Se enfoca en las relaciones

humanas en el trabajo.
 Liderazgo centrado en la producción.- Se concentra en los resultados.
Los supervisores que se concentraban en los empleados hacían
hincapié en las relaciones con los subordinados y en el bienestar de
éstos. Por el contrario, los supervisores que se centraban en la
producción solían hacer mayor énfasis en el trabajo. En general, los
supervisores centrados en los empleados tenían grupos de trabajo
más productivos que los supervisores concentrados en la producción.
Estos dos puntos se pueden visualizar como una escala, con los
supervisores preocupados por los subordinados en un extremo y los
preocupados por la producción en el otro. Se ha utilizado términos
genéricos, como supervisores orientados a las relaciones humanas u
orientadas a las tareas, con frecuencia para identificar estas variantes
del comportamiento de los líderes. (p.350)
c) Investigación de la Universidad Estatal de Ohio
La Universidad Estatal de Ohio realizó una investigación al mismo
tiempo que la universidad de Michigan. Entregó cuestionarios a
organizaciones industriales y militares para medir las percepciones de
los subordinados sobre el liderazgo de sus superiores. Los
encuestados identificaron dos dimensiones similares a las
descubiertas en los estudios de Michigan:
 Consideración por la persona
8
 Enfoque en la estructura de trabajo.

Un líder concentrado en las personas toma en cuenta sus
sentimientos y a semejanza del líder cuya prioridad son los
empleados, trata de hacer las cosas más agradables para sus
subalternos. En cambio, el líder enfocado en la estructura del
trabajo está más preocupado en cumplir los requisitos de las
tareas y la agenda de trabajo, por lo cual es similar al
supervisor que se concentra en la producción. Estas
dimensiones están relacionadas con la conservación del grupo
o con las actividades operativas. Los investigadores
concluyeron que un líder con mucha consideración y calidez
socioemocional tiene subordinados muy satisfechos de mejor
desempeño. Estudios posteriores revelaron que los líderes
muy considerados y concentrados en la estructura obtuvieron
los mismos resultados. (p.351)
d) Investigación de Rensis Likert
Likert (citado en Quintero, 2004),menciona:
El profesor Likert (1975), realizó una serie de investigaciones
para la Universidad Michigan, pretendiendo explicar la conducta del
liderazgo. Estos estudios se realizaron inicialmente con empleados de
oficina de una empresa aseguradora. En donde se observó diferentes
estilos de liderazgo asociado a diversos niveles de productividad. Los
departamentos en los que había más alta productividad eran dirigidos
con estilos diferentes cuyo índice era menor. Las características
básicas en los departamentos con productividad más elevada eran
aquellos donde los supervisores delegaban más autoridad, ejercían
una supervisión más flexible y mostraba interés por la vida personal y
bienestar de sus subordinados. (p.23)
Chiavenato (2009):
9
Al obtener resultados semejantes en otras investigaciones, Likert

(1975), concluyó que los supervisores orientados hacia un mayor
interés por sus subordinados más que por las tareas, eran superiores
en productividad que quienes anteponían el interés por la tarea, por lo
cual sus subordinados mostraban una moral más baja y menos
satisfacción por su trabajo. Posteriormente, se percató de que las
dimensiones interés por sus subordinados e interés por la tarea, son
independientes, es decir, pueden tener una calificación baja o alta o
en ambas simultáneamente, que es el mismo resultado alcanzado por
otros investigadores. (pp.23 - 24)
Asimismo, el autor, ve al gerente efectivo, intensamente orientado

hacia sus subordinados, apoyándose en la comunicación para
mantener todas las partes trabajando como una unidad y en donde los
miembros del grupo adoptan una actitud de apoyo en la cual
comparten entre sí las necesidades, valores, aspiraciones, metas y
expectativas comunes. (p.24)
Likert (1975), Propuso un modelo para estudiar la conducta del líder,

basado en lo que denominó sistemas de administración, el cual
describe cuatro diferentes tipos de líder: autoritario - coercitivo,
autoritario – benevolente, consultivo y participativo. Dicho sistema se
caracterizó en relación con cuatro variables: proceso decisorio,
sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistema de
recompensa y castigos. (p.24)
Liderazgo autoritario coercitivo.- Es un extremo autocrático y fuerte,

centralista, coercitivo y arbitrario que controla la rigidez todo lo que ocurre
dentro de las organizaciones. Es el sistema más duro y cerrado.
Proceso decisorio.- Totalmente centralizado en la cima de la

organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser
llevados a la alta administración para su solución y todos los eventos deben
ser exhaustivamente decididos por ésta. En este sentido, el nivel más
10
elevado se sobrecarga con la tarea de decisión, mientras que los niveles

inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas. (p.24)
Sistema de comunicaciones.- Es bastante precario. Las

comunicaciones son verticales, en sentido descendente, enviando
exclusivamente órdenes y raramente orientaciones o explicaciones. No
existen comunicaciones laterales. A las personas no se les pide información,
lo cual hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en
informaciones limitadas y generalmente incompletas y distorsionadas. (p.24)
Relaciones interpersonales.- Las relaciones entre las personas son

consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos. La alta
administración ve con desconfianza las conversaciones informales entre las
personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal está
prohibida. Para evitarla, los cargos y tareas son diseñados para aislar a las
personas entre sí y evitar su relación. (Likert 1975, p.25)
Sistema de recompensas y castigos.- Se hace énfasis en los castigos

y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y
desconfianza. Las personas deben obedecer estrictamente las reglas y
reglamentos internos y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y
procedimientos vigentes. Las recompensas son raras y cuando se presentan
son predominantemente materiales y salariales, desprovistas de cualquier
componente emocional. Son frías e impersonales.
En resumen, el proceso decisorio está totalmente centralizado, el

sistema de comunicaciones es bastante precario, solo se presentan
comunicaciones descendentes portadoras de órdenes, se prohíbe la
organización informal, se hace énfasis en los castigos y se obedecen
estrictamente los reglamentos internos.
11
1.2.2. Teorías de la satisfacción laboral
Las teorías de la satisfacción laboral guardan una estrecha relación

con las teorías motivacionales, describiremos brevemente solo las más
importantes:
Arbaiza (2010), menciona las siguientes teorías de la satisfacción

laboral:
1) Teoría de March y Simon

Para March y Simon (1958), la motivación para producir surge de un
estado de descontento, lo cual produce un sentimiento de búsqueda
de alternativas para revertir esta insatisfacción. Estos autores
plantean que cuanto mayor es el valor de las recompensas que la
persona espera recibir, mayor es la satisfacción en el trabajo y mayor
será el nivel de aspiración por parte del empleado. Además cuanto
más elevado sea el nivel de aspiración, menor será la satisfacción. En
base a estos planteamientos, la satisfacción o insatisfacción de un
empleado puede generar un aumento o una disminución en el nivel de
rendimiento. Esta teoría recalca la importancia de la teoría de las
expectativas planteada por Vroom. (p.184)
Asimismo, es importante que los procesos de gestión de

recursos humanos en las empresas y organizaciones especifiquen los
objetivos en los cuales se basará la consecución de las recompensas
por parte de los empleados.
2) Teoría de Lawler y Porter
Lawler y Porter (1967), plantean que la satisfacción de los

trabajadores es función del valor y las recompensas que obtienen
como consecuencia del trabajo realizado. Según esta teoría debe
diferenciar entre recompensas intrínsecas y recompensas
extrínsecas:
12
 Recompensas intrínsecas.- Son aquellas que están

relacionadas con la satisfacción de necesidades de
autorrealización.
 Recompensas extrínsecas.- Son aquellos que son controlados
por la organización, como pueden ser salarios, los ascensos y
el estatus.
Estos autores sostienen que estas recompensas no están

directamente relacionadas con la satisfacción, sino que el trabajador hace un
juicio acerca de lo que considera justo. En tal sentido, un empleado puede
sentirse satisfecho así reciba una recompensa pequeña, si es que considera
que la cantidad justa que merece. Por tal motivo, Lawler y Porter (1967)
afirman que es la satisfacción la que depende del nivel de rendimiento y no
al revés.
Asimismo, este modelo plantea una proposición en la que el nivel de

rendimiento vendría hacer uno de los determinantes de la satisfacción
laboral, debido a la influencia de las recompensas. Por otro lado es
importante evaluar las percepciones subjetivas de los trabajadores, al
momento de determinar la satisfacción o insatisfacción en el trabajo. (pp.185
- 186)
1.3. Bases conceptuales
1.3.1. El liderazgo
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo

de líderes, o puede significar características especiales -- si no místicas -- de
una figura celebre (como un héroe). También existen otros usos para esta
palabra, en los que un líder no dirige, sino simplemente es una figura de
respeto (como al usar el título de cortesía, reverendo). Junto con el rol de
prestigio que es asociado algunas veces a líderes inspiradores, un uso más
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
“innovadoras", aquellas que durante un periodo de tiempo toman la
delantera en algún ámbito, como alguna corporación o un producto que toma
13
la primera posición en algún mercado.
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
 La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un

presidente.
 La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia
técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
 Un grupo de gente con cierta influencia.
 Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra
suficiente liderazgo”.
 La capacidad o habilidad de dirigir.
El liderazgo ha sido y sigue siendo un término bastante estudiado con

el pasar de los años, a continuación conoceremos las definiciones vertidas
por diversos autores.
Franklin y Krieger (2011), afirman “El liderazgo es la capacidad de

influir en las actividades de una persona, grupo o equipo que forma parte de
una empresa y está orientado a alcanzar objetivos y metas en cierta
situación” (p.294).
Hellriegel y Scolum (2009), mencionan:
El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión. De vivir

conforme a los valores que apoyan esas ideas y esa visión, de influir
en terceros para que los adopten en su propio comportamiento y de
tomar decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros. (p.262)
Tichy (como se citó en Hellriegel y Scolum, 2009), afirma:
El liderazgo significa lograr algo por medio de otras personas, algo

que no se habría logrado si uno no hubiera estado ahí. Y en el mundo
actual, esto se logra cada vez menos por medio del mercado y control
y más por medio de cambiar la mentalidad de la gente, así como de
14
modificar su comportamiento. Hoy en día el liderazgo puede mover

ideas y valores que llenan la energía a otras personas. (p.262)
Daft y Marcic (2010) afirman:
El liderazgo es la habilidad para influir en las personas para el logro

de las metas. Esta definición captura la idea de que los líderes están
implicados con otras personas para el logro de las metas. El liderazgo
es recíproco, es decir, ocurre entre personas. (p.410)
Ivancevich, Konopaske y Mattenson (2006), afirman “El liderazgo es el

proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para
la organización” (p.492). Según las definiciones antes mencionadas por los
diferentes autores, la gran mayoría coincide en que el liderazgo es la
capacidad que tiene una persona para influir en otras y que cuenta con la
habilidad para hacer que sus objetivos y metas sean compartidos por estos
mismos; entonces es allí donde radica la importancia de ejercer el liderazgo
en toda organización, porque solo con trabajo en equipo y con una visión en
común, se logra la ventaja competitiva deseada por toda organización.
1.3.2. Actores que intervienen en el liderazgo
En el liderazgo intervienen tres actores (el líder, los seguidores y

la situación).
Franklin y Krieger (2011), mencionan que son los siguientes:
1) El líder.- Su personalidad está conformada por su manera de liderar,

de comunicarse, por cómo decide, delega, motiva, articula. También
se identifica por el grado de tolerancia que muestra ante la
incertidumbre, y por su capacidad para asumir riesgos y afrontar
presiones y desafíos. Asimismo destaca por su presencia y su
habilidad para estar en el momento y las circunstancias en que se le
necesita, manteniéndose conectado, comunicado y en sintonía con
sus seguidores.
15
2) Los seguidores.- Son individuos que hacen suya la visión del líder,
aportando a la consecución de ésta sus características, competencias
y predisposición a asumir responsabilidades y participar. Se destacan
también por su grado de tolerancia a la incertidumbre, y sus valores
predominantes, su nivel de autonomía - dependencia, su comprensión
a las tareas que se les son asignados, sus habilidades y grado de
profesionalización.
3) La situación. - Se refiere al entorno organizacional en general,
incluyendo el grado de turbulencia o caos que haya en él, la cultura y
el clima organizacional, las relaciones de poder y autoridad que priven
en sus escenarios, así como su estructura, procesos, tareas, tiempos
de realización, los tipos de grupos o equipos y el nivel de cohesión
alcanzados por ellos. (p.295)
1.3.3. Importancia del liderazgo
Es casi ocioso señalar que todos los procesos históricos, tanto

filosóficos, religiosos, políticos, etc., han sido generados o conducidos por
líderes. Bien se ha dicho que la misión del líder consiste en crear una Visión.
Y cuando el pensamiento de un individuo llega a convertirse en creencia de
la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo. Sherman A, Bohlander G
(2012)
 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una plantación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación

deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinámico.
16
A). Elementos fundamentales de un líder
Para que el líder realmente llegue a influir en otro ser humano, como
es en los trabajadores, debe cubrir tres puntos claves:
Conocimientos
Debe conocerse así mismo, debe conocer y enseñar a conocer su

temperamento y el de sus seguidores Senlle, (2012), “pues el carácter es la
decisión voluntaria de crecer y mejorar”. (p. 75)
Las actitudes
Son el cristal por donde se mira la realidad que vivimos. El líder debe
educar dos actitudes: el optimismo realista y la proactividad (hacer las cosas
a tiempo).
La perseverancia
Insistir en aquello que juzgamos valioso. “La voluntad es la parte más

olvidada de la educación”.
Otro aspecto, son los problemas en la empresa que tiene tres etapas:
la negación “No puede ser”; la actitud defensiva “A quién le hecho la culpa”;
aceptación realista “Cuáles son las causas del problema” y la búsqueda de
soluciones. La idea de destino y suerte mágica no existen, eso se debe
enseñar a los alumnos, pues “las oportunidades se desarrollan”.
Sólo a través de la participación podemos cambiar la sociedad,

debemos educar para la participación. La participación tiene dos ángulos: el
altruismo y el desarrollo”. Nosotros, como docentes debemos ayudar a
crecer a los niños. El liderazgo de los docentes se ejerce en cada uno de los
alumnos, primero en el aula, después en la escuela y la comunidad.
B). Características del líder
El líder posee las siguientes características.

17
El verdadero líder es apasionado, Tiene ideas innovadoras, Hace

siempre bien las cosas, Esta dispuesto aprender y trabaja en equipo con sus
colaboradores.
Pero también: Stoner J., Freeman R. y Gilbert (2006):
1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí existen.
2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,
etc.). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo
que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee
más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Un
ideal único para todos los grupos.
3. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son
llamadas también carisma.
4. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.(p.96)
1.3.4. El poder y liderazgo
La capacidad de poder puede derivar de las cinco fuentes

identificadas por John French y Bertram Raven (2001):
a) Poder de recompensa
Es la capacidad del gestor para intercambiar recursos de la

organización por cooperación. Es probablemente la forma de poder
más comúnmente aplicada. Las subidas salariales y los ascensos son
herramientas motivacionales muy poderosas.
18
b) Poder coercitivo
Llamado también el poder del castigo, es lo opuesto al poder de

recompensa. Es la capacidad del gestor o docente para aplicar
sanciones cuando el alumno deja de cooperar. Sin embargo, el
castigo puede sembrar el temor y la desconfianza entre el personal.
c) Poder de experto
Se basa en el conocimiento técnico o de experto en un área

específica. La pericia puede adoptar la forma de experiencia,
información o educación avanzada. El conocimiento especializado
superior al de los seguidores ayuda al líder a persuadir a otros de que
hagan lo que él desea. Al ejecutivo de ventas que ha dirigido muchas
campañas con éxito se le pide consejo y tiene, por tanto, poder de
experto.
d) Poder referente
El poder de referente surge de las características personales del

individuo que merecen el aprecio de otros. El poder de referente
estimula la imitación e inspira lealtad. Por consiguiente, la gente por la
que sentimos admiración tiene poder de referente. Cuando alguien al
que admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentimos más
inclinados a hacerlo que si la petición procede de alguien por el que
no sentimos admiración. Tendemos también a emular la conducta de
la persona admirada con la esperanza de que, si lo hacemos,
tendremos tanto éxito como ella.
e) Poder legitimado
El poder legitimado está altamente correlacionado con la posición del

individuo dentro de la organización. La utilización del poder legitimado
para dirigir, recompensar, disciplinar y controlar a los trabajadores se
le llama autoridad. La autoridad es el poder formal del líder otorgado
19
por los miembros de la organización.
1.3.5. Tendencias del liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los

estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que
les ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:
a) Edad del liderazgo de conquista
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente

buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
b) Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función

principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
c) Edad del liderazgo de organización
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La

gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
d) Edad del liderazgo e innovación
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los

productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
20
e) Edad del liderazgo de la formación
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido

(empezó en la década de los 20). Se ha hecho evidente que ninguna
organización puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo
se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
(Franklin y Krieger, 2011,p.70)
1.3.6. Liderazgo en la "Nueva Edad"
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido

casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad,
no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros
líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan

saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen personas, no cosas, números o

proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente demanda
con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea, proyectándose
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencias.
1.3.7. Estilos del liderazgo
Lussier y Achua (2008), afirman:
El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y

comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus
21
seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y

destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el
patrón de conducta relativamente constante que caracteriza al líder.
(p.65)
Chiavenato (2009), afirma “Patrón de comportamiento adoptado por

un líder para dirigir a los miembros de la organización hacia los objetivos
propuestos. Maneras o formas peculiares de dirigirse a las personas en
ciertas situaciones” (p.496).
Munch (como se citó en Quintero, 2004), define el estilo de liderazgo

como “Una serie de comportamientos, relativamente duraderos en la forma
de dirigir, que caracterizan al gerente” (p.20). Se puede observar que la
definición de estilo de liderazgo aportada por los diferentes autores coinciden
en que es conjunto de rasgos, destrezas y comportamientos que los líderes
utilizan al momento de interactuar con sus seguidores.
1.4. Definición de satisfacción laboral
Las actitudes específicas de los empleados en relación con la

satisfacción laboral y el compromiso organizacional son de gran
interés para el campo del comportamiento organizacional y la práctica
de la administración de recursos humanos. En tanto que el análisis de
la satisfacción laboral se centra en las actitudes de los empleados
hacia su empleo y el análisis del comportamiento organizacional se
centra en las actitudes hacia la organización en general. (Luthans,
2008, p.141)
A. Definición
“Etimológicamente la palabra satisfacción proviene del latín

“satisfactio”, en donde el prefijo satis quiere decir bastante y el sufijo “actio”
quiere decir acción. Por lo tanto la satisfacción puede entenderse como
tomar bastante acción” (Arbaiza, 2010, p.181).
22
Locke (Como se citó en Luthans, 2008), Proporciona una definición

integral de satisfacción laboral como una condición que incluye reacciones o
actitudes cognoscitivas, afectivas, evaluativas y establece que es un estado
emocional agradable o positivo que surge de la evaluación del trabajo o la
experiencia laboral de una persona. (p.141)
García (2005), menciona:
La satisfacción laboral se refiere a la manera que se siente la persona

en el trabajo, involucra diversos aspectos, como salario, estilo de
supervisión, condiciones de trabajo, oportunidades de promoción,
compañeros de labor. Por ser una actitud, la satisfacción laboral es
una tendencia relativamente estable de responder consistentemente
al trabajo que desempeña la persona. Está basada en las creencias y
valores desarrollados por la propia persona hacia su trabajo. (p.176)
Hellriegel y Scolum (2009), mencionan “La satisfacción laboral refleja

el grado al que las personas encuentran satisfacción en su trabajo” (p.53).
Daft y Marcic (2010), afirman “Una actitud positiva hacia en trabajo

propio, recibe el nombre de satisfacción laboral. En general las personas
experimentan esta actitud cuando su trabajo concuerda con sus necesidades
e intereses” (p.375).
Chiavenato (2009), afirma “Que la satisfacción en el trabajo no

constituye un comportamiento en sí, si no que se trata de una actitud” (p.13).
Alles (2008), menciona “La satisfacción laboral es un conjunto de

sentimientos y emociones favorables o desfavorables en base al cual los
empleados consideran su trabajo. Es una actitud efectiva, una sensación de
relativo agrado o desagrado por algo” (p.306).
Ivancevich, Konopaske y Mattenson (2006) afirman: “La satisfacción

en el trabajo es una actitud de la gente hacia su empleo se deriva de la
percepción que tiene de sus labores y el grado de correspondencia entre el
23
individuo y la organización” (p.86).
Robbins y Judge (2009), mencionan “La satisfacción en el trabajo lo

define como el sentimiento positivo que resulta de la evaluación de las
características del que se desempeña” (p.83).
Griffin y Moorhead (2010), afirman “La satisfacción laboral refleja el

grado al que las personas encuentran gratificación o satisfacción en su
trabajo” (p.69).
En las definiciones vertidas por los diversos autores coinciden en que

la satisfacción laboral, es una actitud (positiva o negativa) del trabajador en
función a una evaluación que hace sobre su puesto de trabajo y los aspectos
que consideran para dicha evaluación son, el salario, estilo de supervisión,
condiciones de trabajo, oportunidades de crecimiento y promoción y
compañeros de trabajo. La satisfacción laboral por ser una actitud tiene una
tendencia estable que responde consistentemente a las funciones que
desempeña.
1.4.1. Importancia de la satisfacción laboral
El tema de la satisfacción laboral es de gran interés porque nos indica

la habilidad de la organización para satisfacer las necesidades de los
trabajadores y además, por los siguientes motivos:
Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos

faltan a trabajar con más frecuencia y suelen renunciar más.
Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor

salud y viven más años.
La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado.
Además, la satisfacción laboral es de gran interés “en los últimos años

por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de
eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la institución; como tal, son
24
indicadores del comportamiento de los que pueden derivar políticas y

decisiones institucionales” Palma.(1999)
Es más probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos

satisfechos, estas personas adoptarán una actitud más positiva ante la vida
en general y representarán para la sociedad personas más sanas, en
términos psicológicos.
Actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a

diferencia de años anteriores en donde se buscaba la relación con el
rendimiento.
Pieró, (2006), ”Subyace la idea de que las personas trabajen bien,

pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el trabajo, al
tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio” (p. 64)
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten

satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien
tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden
más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, maltratados,
atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de
comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más
improductivos.
Todos somos capaces de percibir claramente lo benéfico, agradable y

estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se
llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan,
trabajan en armonía y cooperación. La buena atmósfera en el trato es
indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo
de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxígeno, para el normal
funcionamiento de los pulmones y la respiración, lo cual se logra más
que nada por una labor consiente de los jefes. (Atalaya, 2009, p.50)
25
1.4.2. Variables que condicionan la satisfacción laboral
En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido

aportando desde presupuestos teóricos no siempre coincidentes reflejan la
multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfacción laboral: como
indica la Grafica 1 de manera gráfica, las circunstancias y características del
propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarán la
respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo.
Fuente: MINEDU 2014

Grafica 1
1.4.3. Variables que inciden en la satisfacción laboral
Estas características personales son las que acabarán determinando

los umbrales personales de satisfacción e insatisfacción.
Aspectos como la propia historia personal y profesional, la edad o el

sexo, la formación, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y
socioeconómico van a ir delimitando unas determinadas expectativas,
necesidades y aspiraciones respecto a las áreas personal y laboral, las
cuales, a su vez, condicionarán los umbrales mencionados.
26
La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes

variables en un intento de encontrar relaciones entre aquella y éstas.
Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativas

entre satisfacción laboral y: buen estado de ánimo general y actitudes
positivas en la vida laboral y privada, salud física y psíquica. La
insatisfacción laboral correlaciona de forma positiva con alteraciones
psicosomáticas diversas, estrés, conductas laborales. Se han encontrado
correlaciones positivas entre insatisfacción y absentismo, rotación, retrasos.
Un aspecto sobre el que no se ha podido establecer conclusiones

claras y comúnmente aceptadas es la relación entre satisfacción laboral y
productividad o rendimiento en el trabajo.
Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción

laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teoría de los dos
factores o teoría bifactorial de la satisfacción.
Herzberg postuló la existencia de dos grupos o clases de aspectos

laborales: un grupo de factores extrínsecos y otro de factores intrínsecos.
Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo en el sentido

más amplio, tales como el salario, las políticas de empresa, el entorno físico,
la seguridad en el trabajo, etc. Según el modelo bifactorial estos factores
extrínsecos sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral o evitarla cuando
ésta exista pero no pueden determinar la satisfacción ya que ésta estaría
determinada por los factores intrínsecos, que serían aquellos que son
consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.
1.4.4. Modelos que explican las causas de la satisfacción laboral
Podemos deducir que la Satisfacción Laboral surgirá o dependerá de

las diferencias y discrepancias entre las aspiraciones que el trabajador tiene
y las oportunidades que presenta la organización, así como las diferencias
existentes entre las expectativas y los logros, afectando la conducta del
27
trabajador, hasta el extremo que este se sienta en libertad de actuar

conforme a diversas alternativas para seguir trabajando.
Cinco modelos predominantes de satisfacción laboral especifican sus

causas:
a. Cumplimiento de necesidades: estos modelos proponen que la

satisfacción laboral está determinada por el grado hasta el que las
características de un trabajo permiten al individuo cumplir sus
necesidades.
b. Discrepancias: estos modelos proponen que la satisfacción laboral
es el resultado de las expectativas encontradas. Las expectativas
cumplidas representan la diferencia entre lo que un individuo espera
recibir de un trabajo, como un buen sueldo y oportunidades de
ascenso, y lo que realmente recibe.
c. Consecución de valores resulta de percepción de que un trabajo
permite el cumplimiento de los valores del trabajo importantes para el
individuo. En general, las investigaciones respaldan de manera
consistente la predicción de que el cumplimiento de los valores está
relacionado positivamente con la satisfacción laboral.
d. Equidad en este modelo, la satisfacción laboral es una función de lo
justamente que se trata a un individuo en el trabajo. La satisfacción
resulta de la percepción de uno mismo de que los resultados del
trabajo en comparación con los resultados de otro.
e. Componentes genéticos/rasgos: está basado en la creencia de que
la satisfacción laboral es en parte una función de los rasgos
personales y de los factores genéticos. Kreitner, R. (2000)
1.4.5. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción

laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos

acumulados Robbins, (2008) consideramos que los principales factores que
determinan la satisfacción laboral son:
28
A. Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de

las características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo
mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto.
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa
el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar

una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto

sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o
en el ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,

independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de
su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el

desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce
que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad
de su actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un

reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfacción.
B. Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de

ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido
como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con
el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus
expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las
29
demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares

de salario de la comunidad.
Satisfacción con el salario. Los sueldos o salarios, incentivos y

gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de
su labor.
C. Condiciones de trabajo
La administración del departamento de personal a través de esta

actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la

característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de
los empleados.
Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea

más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos
poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 2004).
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte

del líder formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo cuando los
papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les
aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas
están claramente definidas y se puede actuar competentemente sin guía e
instrucción frecuente, se preferirá un líder que no ejerza una supervisión
estrecha. También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy
motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no
los presiones para mantener estándares altos de ejecución y/o desempeño.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación

positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés
permitirá una mayor satisfacción.
30
Existen muchas investigaciones al respecto y los resultados apuntan a

la conclusión que cuando existe un alto grado de compatibilidad entre la
personalidad y ocupación, da como resultado más satisfacción, ya que las
personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las
demandas de su trabajo. Esto es muy probable apoyándonos en que las
personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores
desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto les
generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).
1.4.6. Aclaración terminológica entre actitud, satisfacción laboral y

moral organizacional
Existe una gran confusión en el empleo del término "satisfacción en el

trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos
estudios efectuados en este campo nos lleva a la conclusión de que la
satisfacción en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide
cuando cree estar midiendo la "satisfacción en el trabajo".
Debemos aclarar la confusión que existe entre los términos "actitud

del personal", "satisfacción en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque,
en muchos casos, se utilizan como sinónimos, no lo son. Una "actitud" no es
"satisfacción en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que ésta se
compone de actitudes. De manera similar, la "satisfacción en el trabajo" no
es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella.
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la

disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con
factores específicos relacionados con el puesto.
La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes

que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en
general.
La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un

31
sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un

grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la
confianza en la conveniencia de esas finalidades.
La "moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera.
Tiene cuatro determinantes: Sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad

de una meta, progresos observables hacia la meta; y, participación individual
en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
1.4.7. Medición de la satisfacción laboral
La medición de la satisfacción laboral consiste en determinar

mediante el uso de los instrumentos adecuados e idóneos que permitan
obtener resultados cuantificables, que a su vez nos plasmen la existencia o
no de la Satisfacción o insatisfacción en el trabajador.
Jhon Perry, especifica que entre las causas que producen satisfacción
o insatisfacción se tienen:
1. Reconocimiento: la mayoría de los hombres quieren y buscan el

reconocimiento; en realidad ellos consagran gran parte de su vida a
buscarlo. No hay mejor causa de insatisfacción que desvalorizar al
trabajador.
2. Buen Ambiente: el medio tiene un efecto directo sobre la
productividad. Las condiciones de trabajo deficiente pueden ser causa
de insatisfacción.
3. Competencia de la dirección: es decir sí la dirección es incompetente
hallaran poco incentivo en cumplir con sus actividades y no se
sentirán orgullosos de pertenecer a la organización.
4. Seguridad en el Empleo: el grado de satisfacción que el trabajador
encuentre en la organización donde trabaja será el grado de
sentimiento de grupo en la empresa, de su participación, de sus
creencias en que puede trabajar junto con la dirección en los logros
de los objetivos.
32
1.4.8. Indicadores de satisfacción laboral
Los indicadores de satisfacción Laboral, permiten medir en forma tal

que se determine si existe o no Satisfacción Laboral, entre los cuales
podemos mencionar:
1. Oportunidad y Desarrollo de la Organización: se refiere a la opinión

que manifiesta el trabajador o empleado referente a su satisfacción o
no, con la oportunidad que la empresa le ofrece para desarrollarse y
crecer dentro de la organización.
2. Reconocimiento: este indicador considera los factores motivacionales
que se hacen presentes en la organización. Es decir, mide los niveles
de satisfacción que demuestran los individuos en su lugar de trabajo,
en función del reconocimiento que perciben acerca de la labor
cumplida.
3. Logro: un indicador que ha sido sustentado a través de diversas
investigaciones psicosociales, es el logro, el mismo tiene una
connotación significativa, en momentos en que el individuo evalúa su
actuación en la organización y se plantean los logros que se obtienen
en el trabajo por su actividad.
4. Características del Trabajo: este indicador nos mide el trabajo en sí,
organizado y estructurado por la empresa o industria correspondiente.
Básicamente se establece para medir los niveles de satisfacción con
la naturaleza del trabajo y su correspondencia con las expectativas y
requerimientos de la fuerza laboral.
5. Supervisión: indicador que incluye los niveles de satisfacción, que
manifiestan las personas de diversas ocupaciones, con la política y
formas de supervisión implantadas en la organización.
6. Sueldos y Salarios: es uno de los indicadores que tiene que ver con
los niveles de satisfacción laboral ya que es el sueldo o salario lo que
el trabajador percibe por los roles desempeñados en la organización.
(Lares Soto 2008,p.80)
33
1.4.9. Definición de términos
a. Liderazgo
Capacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el logro

de sus metas.
b. Estilo de liderazgo
Carácter personal que adopta el líder para conducir a sus seguidores
c. Directivo
Ejecutivo que tiene la facultad de dirigir las riendas de una

organización
d. Jerárquico
Personal que ocupa un nivel superior en la estructura organizacional
e. Satisfacción laboral
Estado emocional positivo que resulta de la estimulación del trabajo

que uno realiza, o las experiencias que el trabajo no proporciona.
34
CAPITULO II
MARCO OPERATIVO
2.1. Descripción de la realidad problemática
La función administrativa de la dirección y del equipo jerárquico se

entiende, como el proceso de influir en la gente, para que contribuya a los
objetivos de la organización en conjunto; para esto se requiere la creación y
el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos
hacia el logro de objetivos comunes.
Por eso, es necesario que se den condiciones internas y externas, las

condiciones internas se refieren a acontecimientos que ocurren dentro del
trabajador en especial el recuerdo y la activación de los conocimientos
previos, en cambio las condiciones externas se refieren a sucesos del
ambiente del trabajo; pero tanto, el uno como el otro incitarán a una
respuesta natural del individuo, tomando una posición definida frente a
cualquier hecho, el cual provocará un estado de ánimo o sentimiento en el
trabajador, que se denomina satisfacción laboral.
35
Esta respuesta se da por que el ser humano presenta en su proceso

de crecimiento una serie de necesidades de distintos órdenes; si estas
necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo contará con las
condiciones necesarias para su desarrollo integral lo que traerá como
consecuencia, una mejor respuesta al ambiente. Por el contrario, si las
repuestas son insatisfactorias sobrevendrán carencias, frustraciones y
problemas que derivarán en insatisfacción y en una baja calidad de su
trabajo. Pero, más precisamente, es en el ámbito laboral donde el hombre
busca satisfacer la mayoría de sus necesidades de diferente índole como:
económicas, de pertenencia, reconocimiento, logro, identidad, etc.
Bajo estas premisas se han realizado observaciones y consultas en la

Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián
donde, se ha podido apreciar que existen problemas relacionados con la
satisfacción laboral de los docentes y administrativos, puesto que, se puede
percibir que muchos de ellos no se sienten contentos con las condiciones del
puesto de trabajo, con los jefes inmediatos superiores, con sus compañeros
de trabajo, con los niveles de coordinación, la infraestructura, entre otros. Lo
que evidencia un conjunto de situaciones insatisfechas que se traduce en un
descontento laboral que, no permite un nivel de satisfacción óptimo para el
trabajo.
De otro lado el liderazgo gerencial es una acción a través del cual se

hace posible el logro de los objetivos de una organización, mediante un
proceso que permite optimizar los recursos humanos, técnicos y materiales
con fines de productividad. En los últimos años, la teoría de la administración
está buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están
reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando
nuevos enfoques de negociación, en procura de minimizar sus esfuerzos y
hacer posible las metas organizacionales. En este orden de cosas también
se ha podido observar que los directivos que manejan la Institución
Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián tienen
dificultades para desenvolverse en función de las exigencias del entorno
laboral, ya que se les observa, pocas habilidades para compenetrarse con
36
su personal, para la toma de decisiones, poder de influencia, etc.
En consecuencia tenemos dos problemas a la vista, por un lado la

satisfacción laboral del personal docente y por otro lado el liderazgo de los
directivos. Pero como el ambiente y las experiencias impulsados por el
liderazgo producen una amplia variedad de actitudes y las actitudes a su vez
son las responsables, en mayor parte, del dinamismo y motivación detrás del
comportamiento observable de un empleado y del desempeño exitoso de su
trabajo, entonces estamos en condiciones de especular que el liderazgo de
los directivos y jerárquicos puede ser una variable que este generando
ciertos niveles de insatisfacción en los docentes.
2.2. Formulación del problema
La situación problemática descrita anteriormente condujo a la

formulación de las siguientes interrogantes de investigación:
2.2.1. Pregunta general
¿En qué medida el liderazgo de los directivos y jerárquicos se

relaciona con la satisfacción laboral de los docentes de la Institución
Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco-2018?
2.3. Justificación de la investigación
Dada la alta competitividad los directivos deben ejercer estilos de

liderazgo y prácticas administrativas de alta eficiencia y eficacia logrando un
desempeño óptimo de los recursos humanos. La complejidad de la
satisfacción laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores
personales y ambientales. La práctica y las investigaciones modernas de la
administración señalan a la actitud como factor clave que los directivos
deben incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
De aquí la importancia de la presente investigación, puesto que, es

importante averiguar que tanto se viene presentando el problema de
liderazgo y cuál es su impacto en la satisfacción laboral de los docentes y
37
administrativos frente a cada uno de los estilos de liderazgo que imprimen

los directivos y jerárquicos, en la gestión de la Institución Educativa Inca
Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián.
Las actitudes positivas como las negativas se extienden rápidamente

en el trabajo, trabajar junto a una persona que tiene una actitud positiva y
que por tanto se siente satisfecha, puede constituir una experiencia muy
agradable, él o ella pueden hacernos tener mejor ánimo; pero trabajar al lado
de una persona con una actitud negativa es como ir a una fiesta con un
compañero o compañera amargado que nos puede contagiar su
insatisfacción.
También resulta importante la investigación, porque en la medida que

se compruebe la carencia de liderazgo en los directivos y jerárquicos,
entonces, estaremos en condiciones de proponer alternativas, como parte de
la contribución de la presente investigación. Así mismo, desde el punto de
vista científico, servirá para obtener una información válida para todos
aquellos lectores interesados en la temática.
2.4. Objetivos de la investigación
2.4.1. Objetivo general
Determinar en qué medida el liderazgo de los directivos se relaciona

con la satisfacción laboral de los docentes en la Institución Educativa Inca
Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco-2018.
2.4.2. Objetivos específicos:
a. Evaluar el liderazgo de los directivos de la Institución Educativa Inca

Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco-2018
b. Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal docente de la
Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián,
Cusco-2018.
c. Establecer el grado de correlación entre el liderazgo de los directivos
38
con la satisfacción laboral de los docentes en la Institución Educativa

Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco-2018.
2.5. Formulación de la hipótesis
2.5.1. Hipótesis alterna
El liderazgo de los directivos se relaciona con la satisfacción

laboral de los docentes de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
distrito de San Sebastián, Cusco-2018.
2.5.2. Hipótesis nula
El liderazgo de los directivos no se relaciona con la satisfacción

laboral de los docentes de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
distrito de San Sebastián, Cusco-2018.
39
2.6. Operacionalización de variables

VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIONES ESCALA DE MEDICIÓN
CONCEPTUAL
X: Franklin y Krieger (2011), a. Liderazgo pedagógico Niveles Rangos
Liderazgo de los afirman “El liderazgo es la b. Sistema de dirección escolar
directivos capacidad de influir en las c. La gestión escolar en el contexto de la Bueno (41-60)
actividades de una persona, reforma de la escuela Regular (21-40)
grupo o equipo que forma Malo (0-20)
parte de una empresa y está
orientado a alcanzar objetivos
y metas en cierta situación”
(p.294).
Y: Alles (2008), menciona “La a. Condiciones Económicas Niveles Rangos

satisfacción laboral es un b. Condiciones físicas en de trabajo
Satisfacción laboral conjunto de sentimientos y c. Condiciones de trato al personal Muy satisfecho 117 a
emociones favorables o d. Dimensión significancia de la tarea más
desfavorables en base al cual Satisfecho 103 - 116
los empleados consideran su Promedio 89 - 102
trabajo. Es una actitud Insatisfecho 75 - 88
efectiva, una sensación de Muy insatisfecho 0 - 74
relativo agrado o desagrado
por algo” (p.306)
Fuente: Elaboración propia

40
2.7. Método de investigación
A.-Método cientifico
Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P., (2006):
El método científico es el camino planeado o la estrategia que se

sigue para descubrir las propiedades del objeto de estudio; es un
proceso de razonamiento que intenta no solamente describir los
hechos sino también explicarlos; es un proceso que conjuga la
inducción y la deducción es decir el pensamiento reflexivo para
resolver dicho problema. (p 86)
B.-Métodos específicos
El método deductivo: es aquel que parte de datos generales

aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular. Entre
otros, este método nos sirvió para llegar a determinar la problemática
existente así como arribar a las conclusiones respectivas.
El método inductivo: es aquel que parte de los datos particulares

para llegar a conclusiones generales.
El método analítico: el análisis es la descomposición de algo en sus

elementos. El método analítico consiste en la separación de las partes de un
todo para estudiarlas en forma individual.
El método sintético: la síntesis es la reconstrucción de todo lo

descompuesto por el análisis. Expresado en la formulación de una serie de
conclusiones o ideas generales referidas al liderazgo y el clima
organizacional.
2.8. Enfoque de investigación
El enfoque que se utilizó para el presente trabajo de investigación fue

el enfoque cuantitativo, ya que Hernández el at. (2006) mencionan, “El
41
enfoque cuantitativo. Usa la recolección de datos para probar la hipótesis,

con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer
patrones de comportamiento y probar las teorías” (p.64).
Por lo mencionado en el anterior párrafo se utilizó en el presente

trabajo de investigación el enfoque cuantitativo ya que la recolección de
datos fue en base a una medición numérica.
2.9. Tipo de investigación
En la investigación cuantitativa, según Sampieri, Fernández y Baptista

(2006) tenemos:
Investigación correlacional: Se utiliza cuando se tiene como propósito

conocer la relación existente entre dos o más conceptos, categorías o
variables en un contexto en particular. Asocia variables mediante un patrón
predecible para un grupo de pobladores.
 Ofrecen predicciones.
 Explican la relación entre variables.
 Cuantifican relaciones entre variables.
2.10. Nivel de investigación:
El nivel de investigación para nuestra investigación es básico o pura

en la medida que este tipo de investigación se realiza para obtener nuevos
conocimientos y nuevos campos de investigación sin un fin práctico
específico e inmediato. “investigación pura tiene como fin crear un cuerpo de
conocimiento teórico, sin preocuparse de su aplicación práctica. Se orienta a
conocer y persigue la resolución de problemas amplios y de validez general
(Landeau R, 2007, p. 55).
42
2.11. Diseño de investigación
Investigación no experimental -correlacional:
Es la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables.
Cuyo diagrama es el siguiente:
V1
M R
V2
Domde:
M: Observación y/o encuesta
V1: Liderazgo
R: Relación
V2: Satisfacción laboral
2.12. Población y muestra
A). Población
Arias (2012) afirma:
La población o en términos más precisos población objetivo, es un

conjunto finito o infinito de elementos con características comunes
para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación.
43
Ésta queda delimitada por el problema de investigación y por los

objetivos de estudio. (p.81)
La misma estuvo conformada por 19 docentes de la I. E. Inca Ripaq

de Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco-2018.
B). Muestra
El tipo de muestra seleccionado para el presente trabajo de

investigación fue una muestra no probabilística intencionada, ya que,
Carrasco (2006) menciona:
En las Muestras no probalísticas. La selección de la muestra depende

directamente de la voluntad y criterio arbitrario del investigador, así como de
su experiencia, pero supone un conocimiento objetivo de las características
y propiedades de la población (p.264).
Las Muestras intencionadas. Es aquella que el investigador selecciona

según su propio criterio, sin ninguna regla matemática o estadística. El
investigador procura que la muestra sea lo más representativa posible, para
ello es necesario que conozca objetivamente las características de la
población estudiada. El investigador procede a seleccionar la muestra en
forma intencional, eligiendo aquellos elementos que considera conveniente y
cree que son los más representativos (p.243).
Tomando en cuenta lo mencionado por Arias y Carrasco se

determinó que para el presente trabajo de investigación, no se utilizará
ninguna fórmula estadística para la obtención de la muestra, se tomará a la
totalidad de la población, que son un total de 19 personas.
44
Tabla 1:
Muestra
CARGO CANTIDAD
Docentes 19
2.13. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Carrasco (2006), menciona “La encuesta es una técnica para la

investigación social por excelencia debido a su utilidad, versatilidad y
sencillez y objetividad de los datos que con ella se obtienen” (p.314).
Carrasco (2006), menciona “El cuestionario, es un instrumento de

investigación social más usado cuando se estudian un gran número de
personas, ya que permite una respuesta directa, mediante la hoja de
preguntas que se entrega a cada una de ellas” (p.318).
Teniendo en cuenta lo mencionado en el anterior párrafo por el autor

Carrasco, se utilizó en el presente trabajo de investigación como técnica la
encuesta y como instrumento el cuestionario.
Técnica Instrumentos Validación

La encuesta Escala de satisfacción laboral Autora: Sonia Palma Carrillo
SL-SPC
La encuesta Escala para determinar los 1.-Prueba piloto

niveles de liderasgo 2.-Juicio de expertos
(Docentes de la UNSA)
A. Escala de satisfacción laboral SL-SPC
a. Ficha técnica
Nombre de la escala: Escala de satisfacción Laboral (SL-SPC)
Autora: Sonia Palma Carrillo

45
Administración: Individual o colectiva
Duración: 15 min formato físico, 5 minutos en

formato computarizado
Grupos de aplicación: Trabajadores con relación laboral de

dependencia
Calificación: Computarizada; filtros para análisis

individual o grupal
Significación: Factor General

Satisfacción (36 Ítems)
Factores Componentes (07)

 Factor I: Condiciones Físicas y/o
Materiales
 Factor II: Beneficios Laborales
y/o Remunerativos
 Factor III: Políticas
Administrativas
 Factor IV: Relaciones Sociales
 Factor V: Desarrollo Personal
 Factor VI: Desempeño de
Tareas
 Factor VII: Relación con la
Autoridad
Usos Diagnostico Organizacional
Muestra tipificación: 1058 trabajadores con dependencia

laboral de Lima Metropolitana
46
Tipificación: Baremos percentilares generales para

muestra total, por sexo y grupo
ocupacional.
Baremo:
NIVELES DE
RANGOS
SATISFACCION
Muy satisfecho 117 a más
Satisfecho 103 - 116
Promedio 89 - 102
Insatisfecho 75 - 88
Muy insatisfecho 0 - 74
a. Descripción
La escala SL-SPC fue diseñada y elaborada por la psicóloga Sonia

Palma Camilo como parte de sus actividades de profesora investigadora en
la facultad de psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se
trata de un instrumento que permite un diagnostico general de la actitud
hacia el trabajo, detectando cuan agradable o desagradable le resulta al
trabajador su actividad laboral.
De modo específico permite detectar cuan satisfecho se encuentra

con respecto a factores como la significación de la tarea, condiciones de
trabajo, reconocimiento personal y/o social y beneficios económicos.
La escala se desarrolla con la técnica de Likert y está conformada por

36 ítems tanto positivos como negativos, agrupados por análisis factorial en
siete factores:
La escala se desarrolla con la técnica de Likert y está conformada por 36

ítems tanto positivos como negativos, agrupados por análisis factorial en
siete factores:
 Dimensión I: Condiciones físicas y/o materiales
Los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor

47
cotidiana de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
 Dimensión II: Beneficios laborales y/o remunerativos
El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o

adicional como pago por la labor que se realiza.
 Dimensión VI: Dimensión significancia de la tarea
La valoración con la que asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la

entidad en que labora.
 Dimensión VII: Condiciones de trato al personal
La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe

directo y respecto a sus actividades cotidianas.
b.-Escala para determinar los niveles de liderasgo
En lo que respecta al proceso de recopilación de datos se utilizó la

técnica de la encuesta, utilizando como instrumento el cuestionario, donde
las preguntas son formuladas por escrito para ser aplicadas al personal
docente. En tal sentido se utilizó un Instrumento para recolectar los datos y
la escala de Likert con las siguientes categorías:
Siempre= 3
A veces = 2
Nunca = 1
BAREMO
NIVELES RANGOS
Bueno (41-60)
Regular (21-40)
Malo ( 0-20)
Cuestionario basado en la escala de Likert extraído de la tesis de la

Universidad San Pedro Mención Gestión Educativa titulado: Liderazgo de
48
los directores y su influencia en el clima institucional de las instituciones

educativas estatales del nivel secundario del distrito de Jacobo Hunter,
Arequipa- 2014
Autora: Mag. Guerra Mercado, Gladys Esperanza

 Validez y confiabilidad:
Para medir la validez y confiabilidad del cuestionario se aplicó una

prueba piloto a diez docentes considerados en la muestra, quienes
respondieron dicho instrumentos, para luego en función a los datos
obtenidos, mediante el COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH, se
determinó la validez del cuestionario; es necesario precisar que el
Coeficiente de Alfa de Cronbach requiere de una sola aplicación del
instrumento y se basa en la medición de las respuestas del sujeto respecto a
los ítems del instrumento( 20 ítems distribuidos en tres dimensiones ver
anexo 6).
𝐾 ∑ 𝑆𝑖2
∝= 𝐾−1 [1 − ] = 0.8210
𝑆𝑇2
Si el alfa “α” de Cronbach está más cerca de 1, más alto es el grado

de confiabilidad que existe en el instrumento a validar.
2.14. Procesamiento estadístico
La información se acumuló en cuadros estadísticos en relación a los

indicadores de las variables.
2.14.1. Análisis del registro de datos
Para el procesamiento de la información se tuvo en cuenta las

siguientes técnicas estadísticas:
 Se usó medidas estadísticas descriptivas como la media aritmética,
mediana y otros.
 La información recolectada está organizada en tablas y gráficos para
su debida descripción e interpretación de los resultados.
 La magnitud de la relación de las variables estudiadas se calculará
49
mediante un coeficiente de correlación rP empleando el software

para tratamiento estadístico MINITAB, versión 15. El número decimal
obtenido de la probable relación entre variables será evaluado
considerando: la fuerza de la relación y la significación estadística de
la relación.
 La fuerza de la relación será inferida a partir del valor numérico del
coeficiente de correlación, considerando que los valores cercanos al
cero denotan una relación débil, mientras que los que se aproximan a
+ 1 ò a- 1 indicarán una relación más fuerte.
 De acuerdo con los niveles de medición con que se manejan en los
instrumentos se utilizará la prueba estadística de correlación r de
Pearson.
Escala r de Pearson.
-1,00 Correlación negativa perfecta: -1

-0,90 Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
-0,75 Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
-0,50 Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
-0,25 Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
-0,10 Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
0,00 No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09
+0,10 Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
+0,25 Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
+0,50 Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
+0,75 Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
+0,90 Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
2.14.2. Estrategia para la prueba de hipótesis
La prueba de hipótesis se ha realizado mediante el estadístico de

correlación de Pearson, considerando que en primera instancia los datos
tuvieron una distribución normal probada a través de la prueba de
Kolmogorov-Smirnov.
Los criterios sobre los cuales se han tomado las decisiones son los
siguientes:
50
Hipótesis nula: Ho: B ≤ 0 (Ninguna relación o una negativa)
Aceptación o rechazo de la hipótesis general:
Si P valor es significativo (*) cuando:
*P < 0.05
Es decir:
Si P valor es menor a 0.005 se rechaza la hipótesis nula.
Si P valor es mayor e igual a 0.05 se acepta la hipótesis nula

51
2.15. Presentación de los resultados
Variable X: Liderazgo
Tabla 2:
NIVELES f %
Bueno 9 47,36
Regular 10 52,63
Malo 0 0,00
Total 19 100,00
Fuente: Cuestionario sobre niveles de liderazgo del director
%
60
52.63
50 47.36
40
30
20
10
0
0
BUENO REGULAR MALO
Figura 1:
Análisis e interpretación
La tabla 2 presenta la información relacionada con la dimensión
gestión escolar del director de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
52
distrito de San Sebastián, donde el 52,63 % de docentes consideran que la

gestion escolar de los directivos es regular seguido del 47,36 % que
consideran que es bueno.
53
Tabla 3:
NIVELES f %
Bueno 6 31,57
Regular 13 68,42
Malo 0 0,00
Total 19 100,00
%
80
68.42
70
60
50
40
31.57
30
20
10
0
0
BUENO REGULAR MALO
Figura 2:
Análisis e Interpretación
dirección escolar del director de la Institución Educativa Inca Ripaq de
Ccorao distrito de San Sebastián, donde el 68,42 % de docentes
consideran que la dirección escolar de los directivos es regular seguido del
31,57 % que consideran que es bueno.
54
Tabla 4:
NIVELES f %
Bueno 0 0,00
Regular 19 100,00
Malo 0 0,00
Total 19 100,00
%
120
100
100
80
60
40
20
0 0
0
BUENO REGULAR MALO
Figura 3:
pedagógica del director de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
distrito de San Sebastián, donde el 100 % de docentes consideran que la
dirección escolar de los directivos es regular.
55
Tabla 5:
NIVELES f %
Bueno 8 42,10
Regular 11 57,89
Malo 0 0,00
TOTAL 19 100,00
%
70
57.89
60
50
42.1
40
30
20
10
0
0
BUENO REGULAR MALO
Figura 4:
La tabla 05 presenta la información de los resultados generales de la

variable liderazgo del director de la Institución Educativa Inca Ripaq de
Ccorao distrito de San Sebastián, donde apreciamos que: el 57,89 % de
docentes perciben el liderazgo del director con un nivel regular y el 42,10 %
bueno.
56
De esta información podemos deducir que el director de la Institución

Educativa, posee en su mayoría regulares niveles de liderazgo, según la
opinión de docentes. Es decir que, dicha autoridad posee poca habilidad
como para mantener una buena comunicación con sus subordinados, no
logra comprometer a sus seguidores con los objetivos institucionales debido
a la inadecuada difusión de los objetivos institucionales.
57
Tabla 6:
NIVELES DE
f %
SATISFACCIÓN
Muy Satisfecho 0 0,00
Satisfecho 3 15,78
Promedio 10 52,63
Insatisfecho 3 15,78
Muy Insatisfecho 3 15,78

Total 19 100,00
Fuente:Escala de satisfaccion laboral :docentes
%
60
52.63
50
40
30
20 15.78 15.78 15.78
10
0
0
MUY SATISFECHO PROMEDIO INSATISFECHO MUY
SATISFECHO INSATISFECHO
Figura 5:
Análisis e interpretación:
La tabla 6 presenta la información de la dimensión significancia de la

tarea de los docentes de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
58
distrito de San Sebastián, donde podemos considerar que: el 52,63 % de

docentes consideran un regular nivel de satisfacción, con el 15,78 % tiene
satisfación laboral, el 15,78 se considera con insatisfacción laboral y
finalmente muy insatisfecho con el 15,78 %.
59
Tabla 7:
NIVELES DE
f %
SATISFACCIÓN
Muy satisfecho 2 10,52
Satisfecho 2 10,52
Promedio 5 26,31
Muy Insatisfecho 2 10,52
total 19 100,00
%
45 42.1
40
35
30 26.31
25
20
15 10.52 10.52 10.52
10
5
0
Figura 6:
Análisis e Interpretación:
La tabla 7 presenta la información de la dimensión condiciones
físicas y/o materiales de trabajo de los docentes de la Institución
Educativa Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, donde podemos
considerar que el 42,10 % de docentes tiene insatisfacción por las
condiciones de trabajo de su centro laboral, consideran un regular nivel de
satisfacción, con el 26,31 %, el 10,52 % se considera con satisfacción
laboral y finalmente muy satisfecho con el 10,52 %.
60
Tabla 8:
NIVELES DE
f %
SATISFACCIÓN
Satisfecho 5 26,31
Promedio 8 42,10
Muy insatisfecho 3 15,78
Total 19 100,00
%
45 42.1
40
35
30 26.31
25
20 15.78
15 10.52
10 5.26
5
0
Figura 7:
reconocimiento personal de los docentes de la Institución Educativa Inca
Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, donde podemos apreciar que el
61
42,10 % de docentes tiene regular satisfacción por el reconocimiento

personal de los directivos , con un nivel de satisfaccion, con el 26,31 % , el
15,78 % tiene muy alta insatisfacción laboral y el 10,52 % se considera
insatisfecho.
62
Tabla 9:
NIVELES DE
f %
SATISFACCIÓN
Satisfecho 0 0,00
Promedio 7 36,84
TOTAL 19 100,00
%
45 42.1
40 36.84
35
30
25
20
15 10.52 10.52
10
5
0
0
Figura 8:
Análisis e Interpretación:

beneficios económicos de los docentes de la Institución Educativa Inca
Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, donde podemos apreciar que el
42,10 % de docentes tiene insatisfacción por la dimension beneficios
63
económicos, con un nivel de satisfacción, regular con el 36,84 % ,el 10,52

% tiene muy alta insatisfacción laboral y el 10,52 % se considera muy
satisfecho .
64
Tabla 10:
NIVELES DE
f %
SATISFACCIÓN
Satisfecho 3 15,78
Promedio 11 57,89
Insatisfecho 1 5,26
TOTAL 19 100,00
%
70
57.89
60
50
40
30
20 15.78
10.52 10.52
10 5.26
0
Figura 9:
La tabla 10 presenta la información relacionada con los niveles de

satisfacción laboral de los docentes de la Institución Educativa Inca Ripaq
de Ccorao distrito de San Sebastián, donde podemos apreciar que:
65
El promedio ponderado de satisfacción laboral tanto de docentes

es de 57,89 % que, evidencia un nivel parcial de satisfacción laboral,
15,78 % tiene satisfacción, muy satisfecho con el 10,52 finalmente muy
insatisfecho con el 10,52.
Es decir que, la mayoría de docentes se sienten regularmente

disconformes con el desempeño en su puesto de trabajo, poca
satisfacción del trabajo con sus jefes y compañeros, insatisfacción con las
condiciones de trabajo, las políticas de autorrealización, la innovación y
las condiciones económicas e incentivos. Con lo cuál, la presente
hipótesis queda comprobada.
66
Tabla 11:
Cálculo del coeficiente de correlación de pearson entre las variables

liderazgo directivo y satisfacción laboral
SATISFACCIÓ
LIDERAZGO
N° de doc. N LABORAL x-X y-Y (x-X)*(y-Y)
x y
5,6315789 6,4210526 36,160664
1 43 99
5 3 8
- -
13,844875
2 32 90 5,3684210 2,5789473
3
5 7
- -
6,8975069
3 33 91 4,3684210 1,5789473
3
5 7
7,6315789 25,421052
4 45 118 194,00277
5 6
- -
195,84487
5 30 66 7,3684210 26,578947
5
5 4
7,6315789 13,421052 102,42382
6 45 106
5 6 3
- -
2,1606648
7 36 91 1,3684210 1,5789473
2
5 7
6,6315789 12,421052 82,371191
8 44 105
5 6 1
- -
9 33 90 4,3684210 2,5789473 11,265928
5 7
- -
22,792243
10 31 89 6,3684210 3,5789473
8
5 7
- -
11 33 90 4,3684210 2,5789473 11,265928
5 7
- -
12 33 90 4,3684210 2,5789473 11,265928
5 7
7,6315789 25,421052
13 45 118 194,00277
5 6
- -
4,6315789
14 42 92 0,5789473 2,6814404
5
7 4
5,6315789 10,421052 58,686980
15 43 103
5 6 6
- -
2,6315789
16 40 91 1,5789473 4,1551246
5
7 5
67
- -
111,95013
17 31 75 6,3684210 17,578947
9
5 4
- -
210,58171
18 30 64 7,3684210 28,578947
7
5 4
- -
3,6315789
19 41 91 1,5789473 5,7340720
5
7 2
PROMEDI X= 1252,9473
Y= 92,5789474 SUMA
O 37,3684211 7
140
120
100
S.LABORAL
80
60 Series1
Linear (Series1)
40
20
0
0 10 20 30 40 50
LIDERAZGO
Figura 10:
Diagrama de dispersión
Análisis e interpretación:
Al observar la tabla 11 de datos y su correspondiente gráfico 10 se

confirmó que en el estudio a un grupo de docentes se requiere evaluar el
tipo de asociación entre las puntuaciones que cada uno obtuvo en las
pruebas de niveles de liderazgo y el análisis de satisfacción laboral.
68
El gráfico muestra una asociación de tipo directamente proporcional

es decir, los individuos con puntuaciones bajas en la prueba de liderazgo
también tenían puntuaciones bajas en su satisfacción laboral.
Complementariamente las personas con altas puntuaciones en la

prueba de liderazgo tenían altas puntuaciones en su satisfacción laboral.
Luego de revisar la relación de los valores se procedió a la

verificación de que se satisfacía la condición de que ambas variables
cuantitativas continuas tenían una distribución semejante a la de la curva
normal. Para ello a cada variable se le realizó el cálculo de Curtosis
encontrándose lo siguiente.
69
Variable cuantitativa continúa

Variables Curtosis
Puntuación de niveles de liderazgo -1.86
Puntuación de niveles de satisfacción 0,49
laboral
Considerando que los valores de Curtosis, para ambas variables se

encontraron en los intervalos de semejanza a los valores de la curva normal.
2.16. Comprobación de la hipótesis
1) Formulación de hipótesis estadística
A.- Hipótesis alterna (Ha rp ≠)
Existe relación entre los niveles de liderazgo del director y la satisfacción

laboral en los docentes, de la Institución Educativa Inca Ripaq de Ccorao
distrito de San Sebastián, Cusco-2018
B.- Hipótesis nula (Ho rp =0)
No existe relación entre los niveles de liderazgo del director y la satisfacción

laboral en los docentes, de la Institución Educativa, Inca Ripaq de Ccorao
distrito de San Sebastián, Cusco.
A continuación se determinó el valor del coeficiente de correlación de

Pearson mediante la siguiente formula:
X (Media de X = 37,36)
Y (Media de Y = 92,57)
̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅

(𝑋−𝑋)∗(𝑌−𝑌) ̅̅̅ 1252,95
Coovarianza = 𝑛
= 19 = 65.9445983
Dx = Desviación típica x = 5,71434507
Dy = Desviación típica y = 13,876583

70
( Covarianza ) 65,9445983
r=   0,83163015
Dx * Dy 79,2955839
Tal resultado descriptivamente interpretando, indica una asociación muy

buena del tipo directo entre ambas variables, es decir las más altas
puntuaciones en una de las variables correspondieron a las más altas
puntuaciones en la otra y complementariamente las más bajas puntuaciones
en una variable correspondieron a las más bajas puntuaciones en la otra.
En vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de correlación de

Pearson se acepta la hipótesis alterna (correlación entre las variables
estudiadas con el 0,83163015 y se rechaza la hipótesis nula. Dicho de otra
manera existe un 83 % de probabilidad que el liderazgo este condicionando
los niveles de satisfacción laboral.
Fuerza de la correlación
Interpretación
El coeficiente de correlación varía entre 0 y 1, pudiendo ser positivo o
negativo.
El valor numérico indica la magnitud de la correlación

-1,00 Correlación negativa perfecta: -1
-0,90 Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
-0,75 Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
-0,50 Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
71
-0,25 Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49

-0,10 Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
0,00 No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09
+0,10 Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
+0,25 Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
+0,50 Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
+0,75 Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
+0,90 Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
72
CAPITULO III
PROPUESTA PEDAGÓGICA
3.1. Objetivo general
Contribuir a mejorar en la satisfacción de las necesidades de los,

administrativos , directivos y docentes a través del programa de motivación
como guía para lograr la efectividad operativa en la I.E. Inca Ripaq de
Ccorao distrito de San Sebastián, Cusco-2018.
3.2. Objetivo específicos
 Facilitar a los directivos del área administrativa los lineamientos para

la aplicación de programa de motivación.
 Proporcionar los pasos a seguir para lograr la efectividad operativa.
 Mejorar el desempeño laboral de los docentes a través de la
aplicación de incentivos.
3.3. Programa de motivación
El programa de motivación que a continuación se presenta contiene

una serie de aspectos que ayudarán en la aplicación adecuada de la
estructura del programa de motivación que beneficiarán el desarrollo de las
funciones que ejecuta el personal docente. Estos aspectos se desglosan a
continuación.
73
3.4. Lineamientos del programa
 Indagar periódicamente si las necesidades psicológicas de los

docentes están siendo satisfechas.
 Establecer y utilizar el programa motivacional en los empleados para
lograr la autorrealización individual.
 Las capacitaciones deberán ser para todos los docentes.
 Crear un comité que se encargue de organizar y dirigir las actividades
que contiene el programa de motivación.
 El programa motivacional propuesto será expuesto a modificaciones
periódicas y de acuerdo a las necesidades dentro del área
administrativa de la institución.
3.5. Pasos para desarrollar el programa de efectividad operativa
El programa de motivación para la I.E. y su aplicabilidad se llevará a

cabo de acuerdo a los siguientes pasos:
1) Creación del comité encargado de organizar y dirigir las

actividades.
2) Proporcionar las herramientas necesarias para la ejecución y
diseño, se debe proveer al personal los conocimientos necesarios,
objetivos, metas, alcances, así como otros lineamientos
fundamentales para pretender alcanzar el mejoramiento de las
actividades.
3) Preparación.
El departamento de Recursos Humanos debe conocer las funciones de

las actividades claves que deben realizar en la implementación del programa
motivacional, elaborándolas de manera clara, práctica y sencilla para hacer
ejecutadas sin ninguna dificultad.
74
3.6. Procedimientos para la efectividad operativa del área
El comité encargado de organizar y dirigir las actividades del

programa motivacional, debe estructurar los procedimientos que se deben
desarrollar en el programa, los cuales están conformados por las siguientes
actividades:
ƒ Actividades grupales.
ƒ Actividades de evaluación mutua.
ƒ Actividades materiales.
3.7. Desarrollo del programa
Es esencial que los docentes manifiesten conformidad dentro del área

de trabajo, para entender que este se encuentra satisfecho, generando que
realice sus actividades productivamente, adaptándose y mejorando la
problemática que surge dentro del ambiente laboral.
Con esta finalidad es recomendable que la administración se mezcle y

conviva con los docentes conociendo sus inquietudes y proporcionando
solución además, poner en práctica programas motivacionales que se
constituyen en guías o parámetros que lleven a satisfacer la fuerza laboral.
Para el desarrollo del programa motivacional en la I.E. Se delimitan

las siguientes actividades:
3.8. Actividades del Programa Motivacional

1. ACTIVIDADES GRUPALES OBJETIVO
Estas actividades deben promover la Fomentar vínculos de

participación y compañerismo y
socialización
desenvolvimiento de los empleados del área entre los docentes,
administrativos y directivos
administrativa para que constituyan un
beneficio en la
motivación de la fuerza laboral.
75
Investigando la preferencia deportiva del grupo de empleados, se puede

determinar e implementar estos eventos, que fomentaran un
comportamiento de equipo. Estos no deben de interferir en el horario de
trabajo.
Celebraciones
Preparar festejos en relación a fechas especiales en donde los empleados

puedan celebrar días festivos en un ambiente de cordialidad con sus
compañeros de trabajo preparando la decoración, refrigerios y regalos que
serán repartidos en esos días. (Se fijará una cuota entre los docentes,
administrativos y directivos )
Cumpleaños.
Organizar celebraciones o menciones especiales para docentes,

administrativos y directivos que cumplen años en el mes, de tal forma que
se sientan incluidos, respetados e importantes para la institución.
Excursiones.
Establecer reuniones informales en lugares fuera de la institución que

recreen y desestrecen al grupo.
Lluvias de ideas.
Fomentar la reunión entre docentes, administrativos y directivos para

intercambiar ideas y conceptos en relación a temas o problemas que
conciernen al área administrativa con el fin de aprovechar la información
que se vierta en este evento. Se realizará mediante reuniones de mesa
redonda que se llevarán a cabo cada tres meses esto se hará por
departamento procurando que todos los empleados participen en esta
práctica para hacerles sentir que son tomados en cuenta.
76
2. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN OBJETIVO

MUTUA
Este procedimiento se debe efectuar Solucionar los problemas de
para contrastar las ideas y conflictos desacuerdo en el área de trabajo.
que percibe cada uno de los Puesta en práctica: Será mediante
empleados para disminuir las el instrumento los cuales se
diferencias manifestadas entre el proporcionaran a los empleados en
grupo los cuales se evaluaran
mutuamente entre ellos. Esta
información será recopilada por la
direccion . En una reunión general
se determinarán las notas con el
objetivo de mejorar el trabajo en
equipo.
3. ACTIVIDADES MATERIALES OBJETIVO
Son las que implican establecer las Proveer a docentes,
necesidades materiales y de administrativos y directivos de la
comodidad que tenga el empleado, I.E., de un área laboral adecuada
por lo que se hace necesario que sean para ejecutar sus funciones de
satisfechas a fin de proporcionarles el forma oportuna.
ambiente adecuado en el cual
desarrollen sus actividades
eficientemente.
ESTRATEGIAS O ACCIONES
Mantenimiento y Suministros.
Incluyen proporcionar el mobiliario y equipo adecuado así como lo necesario
a los empleados, al igual del mantenimiento constante y periódico, que
facilite el desempeño eficiente del trabajo.
Espacio Físico.
Los jefes. se encargarán de los aspectos del espacio y distribución del área
en el que desempeñará el recurso humano, para ser mejorados y estos que
contribuyan a la productividad laboral.
Limpieza.
Se debe asegurar el orden e higiene de toda la institución, a fin de contribuir
a la buena imagen y funcionamiento de la I.E.
 Mejorará la imagen para la institución
 El ambiente es más agradable
 Mayor comodidad para el personal
 Beneficia la salud del personal.
77
CONCLUSIONES
Primera: Se ha comprobado que los directivos de la Institución Educativa

Inca Ripaq de Ccorao distrito de San Sebastián, poseen regulares
niveles de liderazgo con el 57,89 % según la percepción de los 19
docentes encuestados.
Es decir que, dicha autoridad posee poca habilidad para mantener

una buena comunicación con sus subordinados, no logra
comprometer a sus seguidores con los objetivos institucionales
debido a la inadecuada difusión de los objetivos institucionales.
(Tabla 5)
Segunda: Existe un regular nivel de satisfacción laboral de los docentes

expresado con el 58,00 %. Lo cual implica un sentimiento de
insatisfacción con el desempeño en su puesto de trabajo,
incomodidad en el trabajo con sus jefes y compañeros,
insatisfacción con las condiciones físicas de la I.E. Inca Ripaq de
Ccorao distrito de San Sebastián y las condiciones económicas e
incentivos. (Tabla 10)
Tercera: En vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de correlación

de Pearson (Correlación positiva) se acepta la hipótesis alterna,
existe relación entre los niveles de liderazgo del director y la
satisfacción laboral en los docentes con el r P 0,83163015 por
tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la alterna.
78
SUGERENCIAS
Primera: Se sugiere a la institución educativa cursos de capacitación y

talleres sobre liderazgo, dirigido a los directivos con el propósito
de que estos líderes sean capaces de lograr los objetivos, que
fomenten la motivación, generen un ambiente de trabajo basado
en la confianza, la comunicación, el crecimiento personal y
profesional de los colaboradores.
Segunda: Se sugiere a la institución educativa realizar reuniones semanales

y mensuales con todo el personal de la institución para determinar
objetivos o tomar decisiones importantes, deberían comunicarse
con ellos y hacerlos partícipes de estas decisiones u acuerdos
para poder tener diferentes opiniones de las ventajas y
desventajas que involucren los acuerdos que vayan a realizar y de
esta forma el personal sentirá que su opinión es importante para
la organización.
Tercera: Toda organización busca satisfacer a sus clientes externos padres,

pero para lograr esto debe satisfacer primero a sus clientes
internos es decir, a docentes, personal administrativo y de
servicio. Por esta razón se sugiere al directivo, tomar en cuenta
las sugerencias, quejas y reclamos presentados por parte del
personal, para su solución, ya que el recurso más preciado dentro
de una organización son las personas que trabajan allí más aún si
es una organización que se dedica a la prestación de un servicio
como es el caso.
Cuarta: La organización, debería implementar un sistema de recompensa,

social, reconociendo y premiando el esfuerzo realizado por el
personal docentes, personal administrativo y de servicio dentro de
la institución , para así motivar a los a lograr las metas u objetivos
planteados por la empresa, generando así mayor compromiso y
productividad para la organización.
79
Quinta: Se recomienda a la institución, implementar el estilo de liderazgo

participativo el cual ha demostrado ser efectivo y cuenta con
características que ayudan a generar un ambiente de trabajo
optimo ya que las decisiones son delegadas a niveles inferiores,
la comunicación de la empresa fluye en todos los sentidos, se
centra en el trabajo en equipo y se otorgan recompensas
simbólicas y sociales. El éxito de este estilo se atribuye al grado
de participación de todos los colaboradores y el apoyo del líder.
80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Atalaya (2009). El comportamiento humano en el trabajo. (12a ed.). México:

Mcgraw – Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Arias, F. (2012). Proyecto de investigación: introducción a la metodología

científica. (6a ed.). Caracas, Venezuela: Editorial Episteme, C.A
Alles, M. (2008). Comportamiento Organizacional. (1a ed.). Argentina:

Ediciones Granica S.A.
Arbaiza, L. (2010). Comportamiento Organizacional: bases y fundamentos.

(1a ed.). Buenos Aires, Argentina: Cengace Learning Editores S.A.
Buenos Aires, Argentina: Cengace Learning Editores S.A.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: Dinámica del éxito de

las organizaciones. (2a ed.). México: Editorial Mcgraw – Hill /
Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Carrasco, D. (2006). Metodología de la investigación científica. (1a ed.).

Perú: San Marcos E.I.R.L
Daft, R. Marcic, D. (2010). Introducción a la Administración. (6a ed.). México:

Cengace Learning Editores S.A.
Daft, R. Marcic, D. (2010). Introducción a la Administración. (6a ed.). México:

Cengace Learning Editores S.A.
Flanklim, E. Krieger, M. (2011). Comportamiento Organizacional: Enfoque

para América Latina. (1a ed.). México: Pearson Educación de México,
S.A. de C.V.

S.A. de C.V.
81

S.A. de C.V.
Griffin R., (2012). Administración. (10a ed.). México: Cengage Learning

Editores, S.A. de C.V. Griffin, R. Moorhead, G. (2010).
Comportamiento Organizacional: Gestión de personas y
Organizaciones. (9a ed.). México: Cengage Learning Editores, S.A. de
C.V.
García, J., (2005). El comportamiento humano en las organizaciones. (1a

ed.).Lima, Perú: Universidad del Pacifico.
Hellriegel, D., Scolum, J., (2009). Comportamiento organizacional. (12a

ed.).México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
House y Mitchell, (2004). “Administración”, México: Editores. Prentice Hall.
Hernández, R. Fernández, C. & Baptista, P. (2006). Metodología de la

investigación. (5a ed.). Perú: editorial Mcgraw – Hill / Interamericana
Editores, S.A. de c.v.
Hellriegel, D., Scolum, J., (2009). Comportamiento organizacional. (12a

ed.).México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
Ivancevich, J. Konopaske, R. Mattenson, M. (2006). Comportamiento

Organizacional. (7a ed.). México: Editorial Mcgraw – Hill /
Ivancevich, J. Konopaske, R. Mattenson, M. (2006). Comportamiento

Organizacional. (7a ed.). México: Editorial Mcgraw – Hill /
John French y Bertram Raven (2001).Administración contemporánea. (4a

ed.). México: Mcgraw – Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V.
82
Kreitner, R. (2000). Administración: Fundamentos del proceso administrativo

(1a ed.).
Lussier, R., Achua, C., (2008). Liderazgo: teoría, aplicación, y desarrollo de

habilidades. (2a ed.). México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V
Landeau R. (2007).El Proceso de la Investigación Científica, Tercera

Edición. México: Editores. Limusa SA, Grupo Noriega
Luthans, F. (2008). Comportamiento Organizacional. (11a ed.). México:

Mcgraw – Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V.
Peñarreta, D. (2014). La influencia de los estilos de liderazgo en los niveles

de satisfacción laboral de los empleados del GAD Municipal de Loja
(Tesis de maestría). Recuperado de
http://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/3872/1/T1389-
Pe%C3%B1arretaLa%20influencia.pdf
Peiró y Otros. (2006). “Tratado de Psicología del trabajo”, Madrid. Vol I.
Perry, J (2009). “Las Relaciones Humanas en la Industria”, Argentina.

Editores. Selección Contable, Argentina.
Quintero, M. (2004). El liderazgo de los directivos bancarios según la teoría

de Likert y su relación con la satisfacción laboral de los empleados
basado en la teoría de Herzberg. Zona Metropolitana del Estado
Mérida .Período 2001 – 2002 (Tesis doctoral). Recuperado de
http://biblo.una.edu.ve/docu.7/bases/marc/texto/t5649.pdf
Robbins, S. Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. (13a ed.).

México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Salazar, B. (2014).Estilo de supervisión y satisfacción laboral de un grupo de

promotores de tarjetas de créditos de una institución bancaria de la
ciudad de Guatemala – 2014 (Tesis de pregrado). Recuperado de
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2014/05/43/Salazar-Brenda.pdf
83
Stoner, J. Freeman E. Gilbert, D. (1996). Administración. (1a ed.). México:

Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
Soto Lares, A. (1998) “Calidad de Vida en el Trabajo”, Caracas, Editores.

BL Consultores Asociados
Senlle, (2012), “Diccionario de administración”. (1a ed.). Lima, Perú: San

Marcos E.I.R.L
Sherman A, Bohlander G (2012). Administración de Recursos Humanos",

México Editores. Iberoamérica.
Valencia, P. (2008). Estilos Gerenciales y la satisfacción laboral en el

personal administrativo de la Dirección General de Administración de
la Universidad Nacional Mayor San Marcos (Tesis de postgrado).
Recuperado de:
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/414/1/Valencia_p
p.pdf
Zuñiga, M. (2011). Estilo de liderazgo de los decanos y clima organizacional

en la Universidad Nacional del Callao 2010 (Tesis de postgrado).
Recuperado de
http://repositorio.unac.edu.pe/bitstream/unac/111/1/zuniga_mm.pdf
84
ANEXOS
85
Anexo 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES DE
LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA INCA RIPAQ DE CCORAO DISTRITO DE SAN SEBASTIÁN, CUSCO-2018.
Formulación del Objetivos Hipótesis Variables Diseño de la investigación
Problema
Pregunta general Objetivo general Hipótesis alterna Método de investigación
¿En qué medida el Determinar en qué El liderazgo de los directivos Variable X: Científico
liderazgo de los directivos medida el liderazgo de se relaciona con la Liderazgo de los directivos
y jerárquicos se relaciona los directivos se satisfacción laboral de los
con la satisfacción laboral relaciona con la docentes de la Institución Variable Y:
de los docentes de la satisfacción laboral de Educativa Inca Ripaq de Satisfacción laboral Enfoque de investigación
Institución Educativa Inca los docentes en la Ccorao distrito de San Cuantitativo
Ripaq de Ccorao distrito Institución Educativa Inca Sebastián, Cusco-2018.
de San Sebastián, Cusco- Ripaq de Ccorao distrito Tipo de investigación
2018? de San Sebastián, Hipótesis nula Correlacional
Cusco-2018. El liderazgo de los directivos
no se relaciona con la Nivel de investigación
Objetivos específicos: satisfacción laboral de los Básica pura
Evaluar el liderazgo de docentes de la Institución
los directivos de la Educativa Inca Ripaq de
Institución Educativa Inca Ccorao distrito de San Diseño de la investigación
Ripaq de Ccorao distrito Sebastián, Cusco-2018. Investigación no experimental
de San Sebastián, -correlacional:
Cusco-2018
86
Determinar el nivel de Población y muestra

satisfacción laboral del A.-La población
personal docente de la La misma estuvo conformada
Institución Educativa Inca por 19 docentes de la I. E.
Ripaq de Ccorao distrito Inca Ripaq de Ccorao distrito
de San Sebastián, de San Sebastián, Cusco-
Cusco-2018. 2018.
Establecer el grado de
correlación entre el
liderazgo de los
directivos con la
satisfacción laboral de
los docentes en la
Institución Educativa Inca
Ripaq de Ccorao distrito
de San Sebastián,
Cusco-2018.
87
ANEXO 2
ESACALA DE SATISFACCIÓN LABORAL SL – SPC
Fecha………………………Hora………………….Sexo…………….
El presente instrumento tiene el propósito de identificar el grado de

satisfacción en el trabajo que usted realiza en su establecimiento .Es
completamente anónimo por lo que le pido la mayor veracidad de las
respuestas .El resultado pretende servir de sustento para mejoras de índole
laboral.
Instrucciones:
Lee detenidamente cada enunciado y marque según considere:

Total acuerdo 5
De acuerdo 4
Indeciso 3
En desacuerdo 2
Total desacuerdo 1
ITEMS TA DA I ED TD
1. La distribución física del ambiente de trabajo
facilita la realización de mis labores.
2. Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que
realizo.
3. Siento que el trabajo que hago es justo para mi
manera de ser.
4. La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier
otra.
5. Me siento mal con lo que gano.
6. Siento que recibo de la institución maltrato.
7. Me siento realmente útil con la labor que realizo.
8. El ambiente donde trabajo es confortable
(ventilación,
88
iluminación).
9. Siento que el sueldo que tengo es bastante
aceptable.
10. La sensación que tengo de mi trabajo es que me
están explotando.
11. Prefiero tomar distancia con las personas con
los que trabajo.
12. Me disgusta mi horario.
13. Las tareas que realizo la percibo como algo sin
importancia.
14. Llevarme bien con mis compañeros beneficia la
calidad del trabajo.
15. La comodidad que me ofrece el ambiente de mi
trabajo es inigualable.
16. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis
expectativas económicas.
17. El horario de trabajo me resulta incómodo.
18. Me siento feliz por los resultados que logro en
mi trabajo.
19. Mi trabajo me aburre.
20. En el ambiente físico donde me ubico trabajo
cómodamente.
21. Mi trabajo me hace sentir realizado
profesionalmente.
22. Me gusta el trabajo que realizo.
23. Existen las comodidades para un buen
desempeño de las labores diarias (materiales y/o
inmuebles).
24. El esfuerzo de trabajar más horas
reglamentarias, no es reconocido.
25. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo
mismo.
89
26. Me siento complacido con la actividad que

realizo.
27. Mi director(a) valora el esfuerzo que hago en mi
trabajo.
Agradecemos su colaboración. Muchas gracias
Baremos generales de satisfacción laboral
Nivel de satisfacción Rangos

Muy satisfecho (117 - 135)
Satisfecho (103 . 116)
Promedio ( 89 - 102)
Insatisfecho ( 75 - 88)
Muy insatisfecho ( 0 - 74)
90
ANEXO Nº 3
ESCALA DE LIDERAZGO
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca del liderazgo de los
directores.
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada afirmación antes de

responder. Marque con una “X”, el número que mejor exprese su opinión, de
acuerdo a la siguiente escala:
Siempre = 3 Algunas Veces =2 Nunca = 1

1 2 3
1.¿Si se produce una falta o indisciplina por parte del
personal, el director de inmediato aplica la sanción
respectiva?
2.¿Considera que el director estimula la participación libre
e intercambios y debate de las ideas?
3.¿Siente usted que el director le interesa mucho velar por
el bienestar y superación de toda la organización?
(Organización escolar democrática). ¿Considera que el
director estimula la participación libre e intercambios y
debate de las ideas?
4.¿Considera usted que se vive un ambiente de
democracia y tranquilidad cuando trabajan conjuntamente
con el director y el personal docente?
5. ¿Considera que el director está comprometido
plenamente con las responsabilidades propias de su
cargo?
6.¿Considera que el director involucra a todos en el
trabajo y desarrollan actitudes y habilidades del personal?
7.¿El director asume una autoridad rigurosa imponiendo

actividades, acciones sin previo acuerdo?
8.¿El director demuestra su experiencia al enfrentar los
problemas de la institución?
9.¿El director organiza, dirige y planifica al grupo de
trabajadores en base a sus talentos prestigios y
creatividad?
10.¿El director influye en los demás para motivar,
incentivar, promover y convocar en un trabajo unido y
eficaz?.
11.¿Considera que la dirección impone ciertas
restricciones o limitaciones que dificultan un mejor
91
desenvolvimiento de su labor?
12.¿El director fomenta una comunicación clara y fluida
entre los miembros de la comunidad educativa?
13.¿El director toma decisiones para que sus compañeros
colaboren en un trabajo eficiente y colaborativo en función
de los valores humanos?.
14.¿El director capacita constantemente a los docentes y
personal administrativo?
15.¿Considera que la evaluación para directores es
buena y eficaz?
16.¿El cargo del director debe ser asignado a través de
una evaluación?
17. ¿Un director debe tener el grado de maestría o
doctorado?
18. ¿El director promueve al personal de la I.E. a ser
partícipes de evaluaciones?
19.¿Es necesario que el director sea participe de las
constantes capacitaciones y que las informe a todo el
personal?
20. ¿El director asiste a las capacitaciones por la UGEL y
otros?
BAREMO GENERAL DE LIDERAZGO

NIVELES RANGOS
BUENO (41 - 60)
REGULAR (21 - 40)
MALO ( 0 - 40)
92
ANEXO 4
BASE DE DATOS OPINIÓN DE LOS DOCENTES SOBRE EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR
GESTIÓN ESCOLAR DIRECCIÓN ESCOLAR FACTOR PEDAGÓGICO

Nº TOTAL
1 2 3 4 5 6 TOTAL 7 8 9 10 11 12 13 TOTAL 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL
1 3 2 3 3 3 3 17 2 1 3 2 2 3 1 14 2 2 1 1 2 2 2 12 43
2 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 2 1 13 1 2 1 1 2 1 2 10 32
3 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 2 1 13 1 2 1 1 2 2 2 11 33
4 3 3 2 3 3 3 17 3 1 3 3 3 3 1 17 1 2 2 1 2 1 2 11 45
5 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 1 2 1 12 1 1 2 1 2 1 1 9 30
6 3 3 3 3 3 3 18 3 1 3 2 3 3 1 16 1 2 2 2 2 1 1 11 45
7 3 1 3 2 2 1 12 2 2 2 2 2 2 1 13 1 2 1 1 2 2 2 11 36
8 3 3 2 2 3 3 16 2 2 3 3 2 3 1 16 1 2 2 2 2 1 2 12 44
9 2 1 1 2 2 1 9 2 2 2 2 2 2 2 14 1 1 2 2 2 1 1 10 33
10 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 1 2 1 12 1 2 1 1 2 2 1 10 31
11 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 2 1 13 1 2 1 1 2 2 2 11 33
12 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 2 2 1 13 1 2 1 1 2 2 2 11 33
13 3 3 3 3 3 3 18 2 1 3 2 3 3 1 15 1 2 2 2 2 1 2 12 45
14 3 3 3 3 3 3 18 2 1 3 2 2 2 1 13 1 2 1 1 2 2 2 11 42
15 3 3 2 3 3 3 17 2 2 3 2 2 3 1 15 1 2 1 1 2 2 2 11 43
16 1 2 2 2 3 3 13 3 1 3 3 3 3 1 17 1 2 1 1 2 1 2 10 40
17 1 1 2 2 2 1 9 2 2 2 2 1 2 1 12 1 2 2 1 2 1 1 10 31
18 1 1 1 2 2 1 8 2 2 2 2 1 2 1 12 1 1 2 2 2 1 1 10 30
19 3 2 3 3 3 3 17 2 1 3 2 2 2 1 13 1 2 2 2 2 1 1 11 41
93
Escala de valoración:
Nunca: 1
Algunas veces: 2
Siempre: 3
BAREMO DE PUNTUACIONES
NIVELES DE LIDERAZGO RANGOS

BUENO 41 – 60
REGULAR 21 - 40
MALO 0 - 20
94
ANEXO 5
BASE DE DATOS RESULTADOS INDIVIDUALES POR NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS DOCENTES
RECONOCIMIENTO PERSONAL Y/O BENEFICIOS
SIGNIFICANCIA DE TAREA CONDICIONES DE TRABAJO SOCIAL ECONÓMICOS
N TOTA
º 3 4 7 1 1 2 2 2 TOTA 1 8
1 1 1 1 2 2 TOTA
6
1 1 1 2 2 2 TOTA
2 5 9
1 TOTA L
3 8 2 5 6 L 2 4 5 7 0 3 L 0 1 9 1 4 7 L 6 L
1 3 3 4 4 4 4 3 4 29 3 3 3 3 5 4 3 3 27 4 3 4 5 5 4 3 28 3 4 4 4 15 99
2 3 3 3 2 4 4 4 4 27 4 4 3 2 2 2 4 4 25 4 4 4 3 3 4 3 25 3 4 3 3 13 90
3 3 3 3 2 4 4 4 4 27 4 4 3 2 3 3 4 4 27 4 3 4 3 3 4 3 24 2 4 3 4 13 91
4 5 5 5 4 3 3 3 5 33 5 5 5 4 5 4 5 3 36 5 3 5 5 5 3 4 30 5 5 4 5 19 118
5 1 4 3 1 3 2 2 2 18 3 4 2 3 1 3 1 5 22 3 3 1 2 3 4 1 17 3 2 2 2 9 66
6 3 4 5 5 5 4 3 1 30 5 5 4 3 3 4 4 4 32 4 4 3 4 5 5 4 29 4 3 4 4 15 106
7 4 3 2 3 4 4 4 4 28 2 2 4 4 4 4 4 3 27 2 3 4 3 3 4 3 22 4 4 3 3 14 91
8 5 5 4 4 4 4 3 4 33 3 3 3 3 5 4 4 4 29 4 3 4 5 5 4 3 28 3 4 4 4 15 105
9 3 3 3 2 4 4 4 4 27 4 4 3 2 2 2 4 4 25 4 4 4 3 3 4 3 25 3 4 3 3 13 90
1 3 3 3 2 4 4 4 4 27 4 4 3 2 2 2 4 4 25 4 4 4 2 3 4 3 24 3 4 3 3 13 89
0
1
3 3 3 4 4 3 4 2 26 2 4 4 3 3 2 2 4 24 4 2 4 4 4 4 3 25 4 4 3 4 15 90
1
1 4 4 4 3 2 2 2 4 25 4 4 4 3 4 4 4 2 29 3 3 3 3 4 4 3 23 2 4 3 4 13 90
2
1 3 4 5 3 5 4 4 4 32 5 4 4 5 5 3 4 5 35 5 5 4 5 4 5 4 32 5 5 4 5 19 118
3
1 4 4 4 3 3 3 3 4 28 4 4 4 4 3 2 3 2 26 4 4 4 4 4 2 3 25 3 3 3 4 13 92
4
1
3 3 4 4 4 4 3 4 29 5 3 3 3 5 4 5 3 31 4 3 4 5 5 4 3 28 3 4 4 4 15 103
5
1 3 3 3 4 4 3 4 2 26 2 4 4 4 3 3 2 4 26 4 4 3 4 4 3 4 26 4 3 3 3 13 91
6
95
1 2 2 2 3 4 2 3 1 19 2 5 4 3 3 4 3 2 26 2 2 2 2 3 4 2 17 2 3 3 5 13 75
7
1 3 3 3 3 4 1 2 3 22 2 2 3 2 1 2 3 4 19 2 1 4 1 2 3 2 15 2 3 2 1 8 64
8
1 4 4 4 4 4 2 3 4 29 3 3 4 3 2 3 4 4 26 3 2 4 3 3 4 3 22 3 4 3 4 14 91
9

96
Escala de valoración
Totalmente en desacuerdo: 1
Desacuerdo: 2
Indiferente: 3
De acuerdo: 4
Totalmente de acuerdo: 5
BAREMO
NIVELES DE
RANGOS
SATISFACCION
Muy satisfecho 117 a más
Satisfecho 103 - 116
Promedio 89 - 102
Insatisfecho 75 - 88
Muy insatisfecho 0 - 74

El Liderazgo Directivo y El Clima Organizacional

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Liderazgo Directivo y El Clima Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE

EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y SU RELACIÓN CON

Tesis presentada por la Bachiller

La presente tesis está dedicada a

A los docentes de mi alma Mater

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar en

Se aborda el problema por la limitada capacidad de Liderazgo del

La investigación están orientado a los agentes educativos, con la

Se concluye que el bajo nivel de liderazgo de los directivos viene

Palabras claves: Liderazgo y Satisfacción laboral

The objective of this research was to determine to what extent the

The research is oriented to educational agents, in order to discover the

It is concluded that the low level of leadership of the directors is causing

Keywords: Leadership and job satisfaction.

1.4.4. Modelos que explican las causas de la satisfacción laboral

El conocimiento del factor humano y su gestión va a constituirse en la

Aspectos como motivación, gestión de competencias o liderazgo son los

Bajo esta percepción, en el presente trabajo se ha desarrollado el estudio

Para una mejor comprensión de la investigación esta se desarrolló

En el capítulo I, se expone los antecedentes del problema actual

En el capítulo II, se destaca principalmente sobre la metodología

En el capítulo III, presentamos la propuesta de solución como las

EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIIMA ORGANIZACIONAL

La investigación se sustenta en los antecedentes que otras personas

Tomamos como antecedente de estudio el trabajo de investigación

1.1.1. Antecedentes internacionales

Salazar, (2014), en su trabajo de investigación titulado: Estilo de

promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria, es el

Peñarreta, (2014), en su trabajo de investigación: La influencia de los

Los estilos de liderazgo que predominaron en los directores y jefes

Respecto a la relación entre estilo de liderazgo y satisfacción laboral

1.1.2. Antecedentes nacionales

Valencia, (2008), en su trabajo de investigación titulado: Estilos

Los estilos, autoritario coercitivo y autoritario benevolente, mantienen

Se acepta la hipótesis específica 1 al probarse que existe un grado de

Se acepta la hipótesis específica 2 al probarse que existe un grado de

que verdaderamente origina satisfacción como en la extrínseca la que evita

Se acepta la hipótesis general al probarse que existe relación

Zuñiga, (2011), en su trabajo de investigación titulado: Estilo de

Se concluye que el liderazgo influye regularmente (64.62%) en el

La relación entre liderazgo y clima organizacional, dado que su

La relación entre liderazgo autocrático y clima organizacional se

Relación entre estilo de liderazgo liberal y clima organizacional se

1.1.3. Antecedentes locales

El trabajo que tomamos como antecedente titula "La deficiente

El desarrollo educacional de nuestro tiempo exige de una dirección

La designación de la dirección de un Centro Educativo se basa en el

A pesar de existir un programa de capacitación dirigido a los

1.2. Bases teóricas

A continuación se describirán las teorías sobre estilos de liderazgo:

1.2.1. Teorías del comportamiento

Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos,

Chiavenato (2009), menciona:

a) Investigación de Universidad de Lowa

b) Investigación de la Universidad de Michigan

En la década de 1940, investigadores de la universidad de Michigan

 Liderazgo centrado en el empleado.- Se enfoca en las relaciones

 Enfoque en la estructura de trabajo.

Al obtener resultados semejantes en otras investigaciones, Likert

Asimismo, el autor, ve al gerente efectivo, intensamente orientado

Likert (1975), Propuso un modelo para estudiar la conducta del líder,

Liderazgo autoritario coercitivo.- Es un extremo autocrático y fuerte,

Proceso decisorio.- Totalmente centralizado en la cima de la