UNIVERSIDAD SANTA MARÍA

DECANATO DE POST-GRADO Y EXTENSIÓN

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATICA

RELACIÓN ENTRE LA ACCIÓN GERENCIAL DEL DIRECTOR

Y LA MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTE EN EDUCACIÓN
SECUNDARIA EN VENEZUELA.

Autor: González S., Alexis R.

C.I.Nº: 6.956.309.

Cumaná, Junio, 2009

 UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POST-GRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATICA

RELACIÓN ENTRE LA ACCIÓN GERENCIAL DEL DIRECTOR

Y LA MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTE EN EDUCACIÓN
SECUNDARIA EN VENEZUELA.

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al

Grado de Especialista en Gerencia Educativa

Autor: González S., Alexis R.

C.I.Nº: 6.956.309.

Cumaná, Junio, 2009

 UNIVERSIDAD SANTA MARÍA
DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA

RELACIÓN ENTRE LA ACCIÓN GERENCIAL DEL DIRECTOR

Y LA MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTE EN EDUCACIÓN
SECUNDARIA EN VENEZUELA.

Trabajo Especial De Grado

Autor: Alexis R., González S.

Año: 2009
RESUMEN

Esta investigación hace referencia sobre la Gerencia Educativa y la

Motivación del personal docente de educación secundaria de la Parroquia Altagracia
del Municipio Sucre de la Ciudad de Cumaná. El objetivo fundamental que se
persiguió con este trabajo fue analizar la relación de la acción gerencial del director y
la motivación de los docentes. Para se ello se utilizó la investigación documental, se
utilizaron como técnicas el fichaje, el subrayado y resumen que facilitaron la
recolección de información sobre el objeto de estudio. El diseño de la investigación
es descriptivo bibliográfico, ya que utiliza las informaciones elaboradas y procesadas
de otros autores. Se busca correlacionar la acción gerencial de los directivos y la
motivación de los docentes y su influencia en el desempeño laboral a través del
método analítico. Entre las conclusiones más resaltantes destacan: la gerencia, no sólo
se considera como un cargo, sino también como un conjunto de acciones positivas y
de alta calidad que distingue a una organización bajo la dirección de docentes con
iniciativa, creatividad y espíritu de cambio. Entre la motivación se destacó que el
director debe incentivar al personal docente, quienes se encuentran comprometidos
con la gestión de la calidad del proceso educativo. Por tal motivo se recomienda al
gobierno nacional crear políticas educativas en beneficio del personal docente para
lograr el éxito deseado.

Palabras Claves: Gerencia, Motivación, Docente, Calidad y Proceso educativo.

3
 INDICE GENERAL
pp
.
RESUMEN
LISTA DE CUADROS iii
iv
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULOS
11
I EL PROBLEMA
1.1 Contextualización del Problema 11
1.2 Interrogantes de la Investigación 11
1.3 Objetivos de la investigación 12
1.3.1 Objetivo General 13
1.3.2 Objetivos Específicos 13
1.4 Justificación 16
1.5 Sistema de Variables 16
1.5.1 Definición Conceptual 16
19
II MARCO TEÓRICO 22
22
2.1 Antecedentes Relacionados con al Investigación 23
2.1.1 25
2.1.2 26
2.2.3 26
2.2.4 26
2.2.5 27
2.2.6 28
31
2.2. Aspectos Generales
2.3 Bases Legales

III MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo y Diseño de Investigación
3.1.1 Tipo de Investigación
3.1.2 Diseño de la Investigación

4
 3.2 Procedimientos

IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones
4.2 Recomendaciones

BIBLIOGRAFÍA

5
 INTRODUCCIÓN
Los problemas que están relacionados con el sistema educativo,
específicamente aquellos derivados de la realidad política, económica y
social, condicionan y afectan la conducta y comportamiento psico - social
de los educadores. En tal sentido frecuentemente, en su quehacer
profesional, estos docentes se encuentran con pocos estímulos,
deficiencia en las condiciones laborales, fallas en la práctica del sistema
evaluativo, poca comunicación, relaciones humanas inadecuadas, entre
otros problemas, que le generan inestabilidad laboral y emocional.
Es ahí donde juega un papel relevante la acción gerencial del
director como un verdadero líder, donde motive a su personal de una
manera pacífica, amena y sin discriminación en el desenvolvimiento de
sus labores con el fin de alcanzar los objetivos y metas propuestas por la
institución, para así lograr que los actores educativo trabajen en función
de la calidad de la educación.
El sistema educativo demanda de verdaderos líderes que sepan
cultivar ese valioso recurso humano, enfocándose en sus relaciones y en
una comunicación efectiva con el propósito de mejorar la calidad del
proceso de enseñanza y aprendizaje.
Debido al creciente progreso en el ámbito laboral, el gerente
educativo como líder, desempeña un papel de capital importancia en la
economía de muchos países, de ahí la importancia de unas relaciones
humanas adecuadas, ya que son un factor decisivo en el desempeño
laboral y en la superación personal.

6
 En el estudio de esta investigación se pretende analizar la relación
entre acción gerencial del director y la motivación de los educadores del
subsistema de educación secundaria en el estado Sucre.
Cuyo objetivo es orientar a los directivos de las instituciones
educativas de Venezuela, en la forma de tratar al personal,
específicamente a los docentes, para lograr una mayor motivación y por
ende, un mejor desempeño laboral, con el fin de que éstos sean más
eficaces y eficientes en sus labores diarias.
El director, se ubica en una posición privilegiada que le da la
posibilidad de influir como líder sobre todo en el personal de la
institución, jugando un papel decisivo en el mejoramiento del desempeño
de la calidad de la misma.
Esta investigación esta comprendida por tres capítulos, los cuales
se explican a continuación: Capítulo I: Contextualización y Delimitación
del Problema, Interrogantes de la Investigación, Objetivos de la
Investigación, Justificación y Sistema de Variables. Capítulo II:
Antecedentes relacionados con la investigación, aspectos generales y
bases legales. Capítulo III: Tipo y diseño de la investigación,
procedimiento y métodos y técnicas para recolectar información, y por
último se indican las conclusiones, recomendaciones y las referencias
bibliográficas.

7
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

En este capítulo se hace referencia al planteamiento del problema,

a las preguntas de la investigación (interrogantes), a los objetivos,
justificación y sistema de variables.

1.1.- Contextualización y Delimitación del Problema

Desde temprana edad el ser humano puede llegar a experimentar

situaciones incontroladas que le originan conflictos, los cuales
representan una lucha continua entre él y su medio ambiente. Ésta
constante lucha tiene repercusiones sobre la conducta, la cual está
determinada por factores psico – sociales en constante interacción con su
realidad, con una estructura de contradicciones de conflictos que
producen o generan en el ser humano reacciones inesperadas, que pueden
llevarlo a la aparición de barreras psicológicas (agresividad, descontento,
apatía, tensión emocional,..) o fisiológicas (tensión nerviosa, insomnio,
problemas cardiacos y digestivos,…)
Uno de estos factores psicosociales que ha tenido incidencia a
nivel mundial, es la falta de motivación. Es por ello que ha sido objeto de
múltiples estudios para conocer su repercusión en el ámbito bio - psico -
social del individuo. Según Zúñiga (2006): “la motivación se deriva del
latín movere cuyo significado es mover. De hecho, algunos estudiantes
del tema la definen como el impulso que inicia, guía y mantiene el
comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.” (p. 15) Al

8
respecto, la motivación es el factor fundamental para que el ser humano
logre alcanzar los objetivos propuestos
En cuanto a las teorías de la motivación, en psicología, establecen
un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las
necesidades primarias como comer, respirar o beber, y un nivel
secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto.
La motivación como fenómeno psicológico que actúa sobre la
conducta y afecta el comportamiento de las personas, se inicia con una
serie de estímulos internos y externos (motivos) que hacen sentir una
necesidad, cuando éstos se concretan en un deseo específico, orientan las
actividades o la conducta en la dirección del logro de los objetivos
capaces de satisfacer sus necesidades; es decir, la motivación se puede
inferir a través de la conducta y del desempeño humano en los diferentes
contextos de la vida.
Una persona motivada en todos los sentidos, puede alcanzar todos
los objetivos y metas propuestas, la motivación le permite actuar de una
manera más eficaz, precisa y eficiente, puesto que, a través de la misma,
se sienten más estimulados y por lo tanto más dispuestos a la acción, lo
que los conduce a alcanzar sus objetivos de una forma más efectiva en su
trabajo. Según Toro (Citado por Lopera, 2005), explica:

La motivación se refiere a la escogencia y el esfuerzo que una

persona empeña en su actuación laboral. Los efectos de la
motivación se miden en el desempeño. Ella (la motivación)
afecta la eficiencia y la efectividad de las personas en el trabajo.
(p. 42)

9
 La motivación en sí, actúa como una fuerza impulsora en
cualquier campo de la actividad humana, pero es en el trabajo donde
logra su mayor preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de nuestra
vida. Es por eso que todo gerente y demás especialistas deben ser las
personas capaces de lograr que sus trabajadores se sientan identificados
con la institución, que frente a las disímiles dificultades con que se
encuentren a lo largo de su jornada laboral, lejos de sentirse
desmotivados, crezcan la creatividad e iniciativa propia de un sujeto
realmente motivado. Según Huamaní (2005):

la motivación es un elemento importante del comportamiento

organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y
la conducta en general del trabajador, permitiéndole sentirse
mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a que trabaje más
para el logro de los objetivos que interesan a la organización.
(Internet)

En el ámbito laboral (empresas, instituciones u organizaciones

donde el ser humano hace vida y se mantiene en interacción constante
con sus semejantes) estar motivado supone estar estimulado e interesado
suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el
cumplimiento de unos objetivos establecidos por la institución. Por esta
razón, muchas organizaciones se dedican a establecer sistema de
premios, rediseñar tareas, incrementar la delegación, enseñar técnicas de
liderazgo a supervisores, dirigir por objetivos, entre otros.
No obstante, la falta de motivación laboral se ha convertido en una
problemática en estos tiempos, y el Sistema Educativo de Venezuela no

10
está exenta de ésta situación, debido a factores de orden social, político y
económico, que se traducen en falta de infraestructuras adecuadas, salario
justo para todo el personal, políticas y estrategias educativas adecuadas,
personal capacitado, entre otros. Por esta y otras razones los directivos en
muchas ocasiones necesitan de personal especializado para buscar
mecanismos que motivan a sus trabajadores, puesto que si éstos no se
encuentran motivados no se pueden cumplir con las metas y objetivos
propuestos por el sistema educativo.
La falta de motivación o desmotivación produce efectos negativos
(apatía, insatisfacción, frustración, etc.) que repercute y afecta la
estabilidad emocional de los empleados o trabajadores, así como su vida
social y laboral, perjudicando gradualmente el desempeño dentro de la
institución. Puede comprobarse que la mayoría de los trabajadores de la
educación se encuentran más motivados al ser estimulados
materialmente, que recibiendo reconocimientos (diplomas, placas,
palmaditas,...), ya que a través de la misma pueden satisfacer ciertas
necesidades (alimentos, vestido, salud, entre otros).
Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL) (2001), plantea: “Están escindidos entre las ganas de enseñar y
las pocas ganas de hacerlo para recibir una retribución que no cubre sus
necesidades y tampoco le reporta ser socialmente apreciado.” (p.355) Es
por ello, que las aspiraciones y satisfacciones profesionales del trabajador
de la enseñanza, son aspectos que determinan su motivación para ejercer
sus funciones pedagógicas y educativas.
Mantener un porcentaje bastante elevado de motivación en el
personal que labora en las instituciones educativas puede generar mayor

11
responsabilidad, crecimiento, realización, reconocimiento, mejores
relaciones interpersonales, estabilidad en el cargo, salario y vida personal
que conlleva a formar una cultura organizacional más sólida y confiable.
Como dice Lopera y Bernal (2005):

El nivel de desempeño, determinado por el nivel de esfuerzo

ejercido por una persona, está en función de la motivación:
Luego de confirmar el buen desempeño, puede haber ciertos
efectos como aumento de sueldo, ascenso, reconocimientos o
premios. Y como es apenas obvio, los resultados del trabajo
satisfacen las necesidades de los empleados y de la
organización donde trabajan.(p.127)

En relación a esto, el ser humano necesita de un estímulo (afectivo

o material) del directivo de la institución para continuar así el buen
desempeño de sus funciones dentro del proceso de enseñanza y
aprendizaje. Se acota sistemáticamente que algunas manifestaciones que
se producen en la institución y que influyen en la productividad de los
docentes, constituyen un motivo de preocupación constante, que inciden
en la cultura afectando las creencias, valores y actitudes que guían su
comportamiento. Además, existe una separación muy marcada entre el
personal docente, obrero, administrativo y directivo que afecta, las
relaciones interpersonales, lo que ocasiona la inexistencia de una
comunicación efectiva, lo que lleva a comprobar el nivel de
productividad; así como, de satisfacción vital que presentan, y verificar
los mecanismos utilizados por la alta gerencia para alcanzar de una
manera adecuada y eficiente los objetivos propuestos.

12
 Por ser las organizaciones el ambiente donde interactúa día a día
el individuo en su lugar de trabajo, son un factor fundamental para
ayudar al logro de esos objetivos y metas, y sólo será posible, si sus
directivos y trabajadores están inmersos dentro de un ambiente laboral
adecuado. Por consiguiente, es indispensable conocer los incentivos que
movilizan a los educadores a ir día a día a su trabajo con más deseo.
Como plantea Falcón (2004): “dependiendo del grado de motivación y
conocimiento que tenga nuestro subalterno, debemos utilizar un estilo de
gerencia específico.” (p. 94).
En cuanto a esto, el directivo debe generar el recurso humano
tomando en consideración el estado de motivación de los trabajadores.
Cabe señalar, el tema de la motivación en el desempeño laboral es un
tema que debe ser tratado con mucho cuidado por parte de los directivos
y la alta gerencia para impulsar a la armonía y bienestar de la institución,
así como, el buen desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje. La
aplicación de políticas educativas inadecuadas, profesionales no
capacitados para afrontar retos en el ambiente laboral, ya que como dice
Herzberg (Citado por UPEL, 2001):

La falta de condiciones “adecuadas”, tales como las buenas

relaciones entre supervisor y empleados, y las prestaciones
adicionales pueden causar la inconformidad del trabajador, pero
su presencia no despertará deseo de mayor dedicación a su
trabajo. Los cambios esencialmente insignificantes de las tareas
asignadas a los trabajadores, tampoco han logrado el objetivo.
La única manera de motivar al empleado es proporcionarle
tareas que constituyan un reto en las que puedan asumir la
responsabilidad. (p.229)

13
 Es decir, el gerente educativo debe ser la persona encargada de
cumplir diversas funciones dentro de las instituciones educativas,
desempeñándose como administrador, supervisor, coordinador,
controlador de los recursos disponibles y la de obtener los mejores
beneficios en los objetivos propuestos durante su administración. El
gerente debe trabajar en base a la eficacia y la eficiencia, además de
mantener y crear un ambiente favorable de trabajo donde cada docente
desarrolle sus potencialidades y aumente su nivel de motivación y
autoestima. Según la UPEL (2001): “la calidad educativa depende en
gran parte de la gestión del director, de modo que su formación se perfila
como una acción de carácter estratégico y fundamental para la
transformaciones escolares deseadas.” (p.402)
En este sentido, es en el gerente como líder donde recae toda la
responsabilidad de buscar mejoras en cuanto a las condiciones del
personal, al desempeño laboral y al logro de la excelencia educativa.
Asimismo, Lopera (2005) plantea: “La experiencia, la observación y la
investigación han demostrado que los jefes tienen una influencia sobre
sus subordinados y que los pueden enaltecer o llevar al fracaso debido a
sus propias suposiciones.” (p. 151)
En relación a esto, el director representa la máxima autoridad
dentro de la institución y va a depender de él la calidad educativa. Es por
ello, que los directivos deben asumir su rol como líder, y estimular su
competitividad, generar confianza y crear un entorno de motivación en
donde se aprovecha la experiencia de los demás y tengan sentido las
cosas, en vez de hacerlo en forma autoritaria, es decir, en una dirección

14
(de arriba hacia abajo), que pueden llevarlo a generar influencia negativa
en el desarrollo de la labor educativa.
En una institución educativa el gerente educativo debe crear un
ambiente de trabajo favorable; sin embargo, en muchas organizaciones se
observa un desajuste en la designación y aprovechamiento de recursos
humanos y materiales en su total potencialidad, lo cual se evidencia en el
incumplimiento de los horarios, permanencias, un bajo rendimiento
académico estudiantil, escasa o nula participación de los docentes en las
tomas de decisiones, inasistencias a reuniones convocada por la dirección
del plantel y frustración por el trabajo.
El estado Sucre, específicamente la ciudad de Cumaná, no esta
exenta de esta situación y es un fiel reflejo de la situación político –
económica imperante en el país, ya que los trabajadores han percibido el
impacto de dicha problemática, debido a que sus posibilidades de
mejoramiento de la calidad de vida y satisfacción de sus necesidades
sociales se han visto mermada en los últimos años.
Según Rodríguez (Citado por Herrera, 1996):

En nuestro país, el ejercicio de la profesión docente,

especialmente en la Educación Básica, no ha sido
suficientemente valorizada. Esto se revela en la baja
remuneración recibida, en la formación docente, en las
posibilidades de ascenso en el trabajo, en los estímulos para
su mejoramiento y superación, y las posibilidades de
participar en las gestiones de las actividades educativas al
menos al nivel de la institución donde trabaja. (p.6)

15
 En relación a esto, la profesión docente no ha sido de gran
importancia en las políticas del estado venezolano, los docentes no tienen
un sueldo digno para cubrir sus necesidades básicas. En el caso de los
docentes de Educación Secundaria en esta ciudad, quienes representan un
sector fundamental importante en el proceso educativo de la región, se
observa que existen factores que dificultan su función educativa y el
logro de su bienestar social, como son lo referente a las relaciones
interpersonales con el personal directivo, la falta de incentivos laborales,
las exigencias en un ambiente conflictivo, la inseguridad, el
incumplimiento en el horario de clase, las situaciones estresantes, entre
otros.
En la mayoría de las veces los directivos, en lugar de incentivar y
distribuir equitativamente el trabajo entre todos los educadores, lo que
hacen es recargar a aquellos que cumplen a cabalidad con su labor,
premiando así, a los que menos trabajan. Además, muchos docentes que
colaboran en actividades extracurriculares, como la elaboración de
carteleras, jardines y ambientación de salones, entre otros, no reciben
ningún estimulo o incentivo de la parte directiva que los induzcan a
seguir colaborando.
Por otro lado, una vez que el director delega funciones y/o
actividades no realiza un feed- back con los docentes, sino que sigue
dando órdenes en una sola dirección (unidireccional); es decir, en lugar
de darle ánimo cuando cometen un error o se equivocan, lo que hacen es
gritarle y desprestigiarlo delante de sus compañeros; y el docente por
respeto o temor acepta todas esas ofensas y regaños de brazos caídos,
llenándose de odio, rencor, insatisfacción y frustración generando altos

16
niveles de desmotivación, lo que incide de manera negativa en su
quehacer profesional y afectando la calidad de su trabajo.
Todo los elementos anteriormente señalados, influyen, en la falta
de motivación del personal docente hacia el logro de los objetivos, ya que
si se toman en cuenta los incentivos, que son estímulos objetivos, que
están en las cosas materiales como los salarios, la atmósfera laboral, la
temperatura, los instrumentos de trabajo y otras condiciones externas, se
hace menos pesada la labor educativa.
Así pues, cuando no se dan los incentivos en el momento adecuado
en el ámbito laboral, el docente experimenta frustración que puede
desencadenar en una falta de motivación hacia el trabajo. Ante esta
situación, existe la posibilidad que el educador incurra en faltas
(inasistencias a su lugar de trabajo, retardo en la entrega de recaudos,
planificación de actividades, entre otros) y deje de cumplir a cabalidad
con su rol como docente.
Debido a la problemática antes mencionada, surge el interés del
autor de investigar y analizar los factores psico – sociales que influyen en
la motivación y el desempeño laboral de los docentes de Educación
Secundaria de la Parroquia Altagracia de la ciudad de Cumaná del estado
Sucre, y el papel que juega la alta gerencia en la búsqueda de la calidad
educativa, ya que aún no existe en la localidad un estudio formal sobre la
situación planteada. El tema de la motivación en el desempeño laboral
debe ser tratado con mucho cuidado por los gerentes educativos, puesto
que, si no se aplica adecuadamente puede incidir negativamente sobre los
docentes, que se verán afectados en su nivel de excelencia, así como en el

17
bienestar de la institución, dificultando el normal desarrollo del proceso
de enseñanza y aprendizaje.
Los gerentes educativos deben incluir la motivación para influir en
el personal que labora en las instituciones educativas para establecer un
ambiente que permita eliminar los síntomas de frustración en el trabajo y
crear un entorno motivacional donde tengan sentido las cosas y, se
encuentren satisfacciones a muchas demandas de la vida y de la dignidad
humana.

1.2.- Interrogantes de la Investigación

De lo antes expuesto, a continuación se plantea un conjunto de

preguntas que permiten orientar el desenvolvimiento lógico de la
investigación, agrupados en dos (2) modalidades:

1.2.1 Pregunta Principal

1. ¿Cuál es la relación existente entre la acción gerencial del
director y la motivación de los docentes de Educación Secundaria en
Venezuela?
1.2.2 Preguntas Secundarias
- ¿Cuáles son los efectos que produce la motivación en el
desenvolvimiento del personal docente de Educación Secundaria
en sus labores educativas?
- ¿Cómo afecta la falta de incentivo la motivación del personal
docente de Educación Secundaria?

18
 - ¿Cómo influye la acción gerencial del director en la motivación y
el desempeño del personal docente de Educación Secundaria?

1.3.1.- Objetivo General

- Analizar la relación de la acción gerencial del director y la
motivación de los docentes de Educación Secundaria en Venezuela.

1.3.2.- Objetivos específicos

- Indagar los efectos que produce la motivación en el

desenvolvimiento del personal docente de Educación Secundaria en sus
labores educativas.

- Conocer los efectos que produce la falta de incentivo en el

desempeño docente de Educación Secundaria.
- Determinar la influencia de la acción gerencial en la
motivación y desempeño del personal docente de Educación Secundaria.

1.4 Justificación

La Educación Secundaria en la ciudad de Cumaná carece de un

estudio analítico sobre la acción gerencial y la motivación en el campo
laboral, la cual se justifica con los aportes que pueda brindar en la
elaboración de mecanismos dirigidos a elevar la calidad y el desempeño
del personal docente a través de la implantación de nuevas políticas
educativas y de innovaciones en el proceso administrativo.

Así mismo, se puede recolectar información documental sobre la

motivación de los docentes en la ejecución de su labor, para el
fortalecimiento de la calidad del desempeño docente.

19
 Por medio de esta investigación se ayudará a los directivos a ser más
humildes, comunicativos, obrar de manera más oportuna y efectiva, así
como implementar a tiempo los correctivos necesarios a fin de garantizar
un ambiente laboral propicio para llevar adelante los cambios y las
reformas educativas; a los docentes a librarse de todas esas tensiones
estresantes, a aumentar su motivación a través de la autoestima y sentirse
más comprometido con su profesión y la institución.

Por otro lado, que le sirva como referencias a futuros investigadores

de otras localidades que confronten la misma problemática y lo ayuden a
fomentar la motivación en sus empleados.

Las instituciones educativas tienen el deber moral y social de

elevar los niveles de productividad de quienes asumen la responsabilidad
de formar ese valioso recurso humano que participa en el desarrollo del
país. Esta investigación ofrece información relevante para el diseño de
programas donde el docente se sienta comprometido con su desarrollo
personal y profesional en función de su bienestar individual.

1.5 Sistema de Variables

En este proceso de la investigación se procede a definir el conjunto

de variables que permitirán conocer la problemática planteada. Según la
Universidad Santa María (USM) (2005): “las variables representan a los
elementos, factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada
vez que son examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según
sea el contexto en el que se presentan.” (p.36)

20
 Dichas variables permiten conocer los aspectos específicos y
perceptibles del objeto de estudio

1.5.1 Definición Conceptual

Según Arias (2006), la definición conceptual “consiste en

establecer el significado de la variable, con base en la teoría y mediante
el uso de otros términos.” (p.63)

Al respecto se puede decir que hay una teoría bien específica

acerca del evento en estudio, donde se han conceptualizados los procesos
o situaciones a estudiar.

Cuadro 1
Identificación y Definición de las Variables

OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN

ESPECIFICOS CONCEPTUAL
Indagar los efectos que Efectos que produce Modificar la conducta de
produce la motivación la motivación en el manera positiva o
en el desenvolvimiento negativa, y que pueden
desenvolvimiento del del personal repercutir en eventos
personal docente en docente. futuros dentro de la
sus labores educativas. organización.

Conocer los efectos Efecto que produce Falta de: interés,

que produce la falta de la falta de incentivo compromiso, dedicación
incentivo en el en el desempeño en las actividades
desempeño laboral laboral. realizadas, celos, entre
otros.
Determinar influencia Influencia de la Mejorar las relaciones
de la acción gerencial acción gerenciar en interpersonales, la cultura

21
en la motivación y la motivación y el organizacional y la
desempeño del desempeño docente. eficiencia de los docentes
personal docente de en el logro de los
Educación Secundaria objetivos institucionales
y de mejor calidad en el
proceso de enseñanza y
aprendizaje.
Fuente: Elaborado por el mismo autor de la investigación según manual
de la Universidad Santa María (2005)

1.5.2 Definición Operacional

Para la U.S.M (2005):

La operacionalización de la variable representa el

desglosamiento de la misma en aspectos cada vez más
sencillos que permiten la máxima aproximación para poder
medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de
dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores.
(p.37)

Esta operacionalización le permite al investigador hacer un

abordaje focalizado de la investigación con la intención de construir
un instrumento de investigación.

Cuadro 2
Operacionalización de la Variables

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES

Efectos que produce la Psicológico Logro, satisfacción,

22
motivación en el desmotivación.
desenvolvimiento del personal
docente
Eficiencia,

Pedagógico Efectividad, eficacia.

Efecto que produce la falta de Psicológico Valoración, respecto

incentivo en el desempeño
laboral.
Laboral Sueldo, ascenso,

Preferencias,
autoestima.

Influencia de la acción gerencial Laboral Motivación,

en la motivación y el Comunicación,
desempeño docente. Compromiso.

Credibilidad,
Psicológico
Relaciones
interpersonales.

Fuente: Elaborado por el mismo autor de la investigación, según manual

de la Universidad Santa María (2005)

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

23
 2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigación

Aquí se hace referencia a todas las teorías de carácter

internacional, nacional y local que sirven de base u orientación a la
investigación y las cuales permitieron conformar el estudio para darle
mayor credibilidad.
Desde hace tiempo los investigadores han tratado de abordar
aspectos específicos sobre la influencia que ejerce la acción gerencial en
la motivación y el desempeño laboral de docentes de Educación Primaria,
Secundarias y Universitaria. Esto se evidencia a través de los estudios
realizados en todos los ámbitos organizacional o institucional
Ramos (2008), en su trabajo titulado: La inteligencia Emocional
Para Mejorar el Proceso Gerencial en el Liceo Bolivariano “Mariscal
Sucre”, para optar al titulo de Magíster en Gerencia Educativa, a través
de una investigación descriptiva, orientado en un diseño de campo con
la aplicación de una encuesta sobre todo el personal docente y directivo
de la institución y cuyo objetivo general fue: Aplicar la inteligencia
Emocional como herramienta para mejorar el proceso gerencial en el
Liceo Bolivariano Mariscal Sucre, Cumaná, estado Sucre, concluyó que
la inteligencia emocional determina nuestra forma de interactuar con el
mundo, englobando habilidades como el control de los impulsos, la
autoconciencia, las relaciones, la canalización de la emociones, entre
otras, las cuales son indispensables en el desempeño personal y
profesional.
Esta investigación está estrechamente relacionada con este estudio,
debido a que toma en cuenta el papel que juega la inteligencia emocional,

24
en la motivación y el desempeño laboral, y que todo gerente debe tomar
en cuenta ya que la misma nos ayudará a crecer como grupo de trabajo y
a lograr unas mejores relaciones, con lo cual aumentará el desempeño y
por ende, la productividad y se tendrá un ambiente sano y agradable.
En otro orden de idea, Mora (2007), en su trabajo sobre Gerencia y
Motivación, toma al gerente como el líder, y como factor determinante
que sabe manejar los estímulos y mantiene encendida la llama de la
motivación en su personal que alumbra la senda que garantiza la ausencia
de conflictos, un buen comportamiento y un clima organizacional que
proporciona excelentes rendimientos en la productividad. En el cual
concluyó: el gerente es el líder y factor determinante en el manejo del
personal a su cargo, de tal forma, que ayuda a resolver los problemas que
le presente dentro de la organización.
Por su parte, Gil la Cruz (2006), en su trabajo titulado: Relaciones
entre Formación, Motivación y Satisfacción Laboral, expone que la
planificación de la formación continua en la empresa está mediatizada
por dos coordenadas motivacionales: las necesidades y fines específicos
de la formación y los objetivos correspondientes que con ella se plantea
la empresa y su congruencia con los del trabajador. A partir de modelos
teóricos concluye que dicho concepto, no solo es un resultado
dependiente de factores individuales (satisfacción como experiencia
subjetiva de bienestar personal), sino que implica la consideración de
variables culturales, en las que el trabajo y la necesidad de formación
también son una representación social en constante cambio y evolución.
Dichos autores, toman como base para el buen desempeño de la
institución la estimulación y la satisfacción para mantener motivado a sus

25
empleados en el desenvolvimiento de sus funciones y para mejorar el
ambiente de trabajo.
Segura (2005), plantea un artículo titulado: Competencias
Personales del Docente, que trata sobre la reflexión acerca de la
personalidad del docente, el rol que en materia de personalidad debe
desempeñar y señala algunos factores de los cuales depende su calidad
personal, también plantea la importancia que tiene para todo docente el
ser “persona”, lo cual se enriquece con la opinión de varios críticos de la
educación. Además, señala la importancia que tiene el desempeño
personal en el aula de clase antes que la enseñanza de objetivos, y que el,
éxito profesional depende de la actitud individual. Se tomó como
fundamentación el resultado de una investigación realizada por la autora
en la cual los alumnos señalan deficiencias graves en las competencias
personales de los docentes universitarios. Enuncia algunas causas por las
cuales los docentes carecen de estas competencias personales y se
plantean posibles soluciones.
Pone de manifiesto la importancia que tiene el recurso humano
dentro de la organización, y como su desempeño depende de la actitud de
los mismos y, de los mecanismos que se pueden implementar para
mejorarlo.
Castro (2005) en su trabajo titulado, Síndrome de Burnout o
Desgaste Profesional, plantea el desenvolvimiento del individuo en el
ámbito laboral, donde la competitividad impuesta por las presiones
económicas que derivan de la globalización han determinado grandes
cambios en los procesos organizativos, que repercuten directamente en la
salud física y mental del individuo, al no adaptarse a las nuevas reglas

26
que se imponen en el mercado laboral, la cual se manifiesta con cambios
psicológicos que van incrementando su intensidad desde el descontento y
la irritabilidad hasta estallidos emocionales, especialmente en
profesionales en relación de dependencia, fundamentalmente en el área
de prestación de servicios – docentes, abogados, -policías – y más aún si
ejecutan sus labores en condiciones inapropiadas, con turnos excesivos,
inseguridad en el cargo, remuneración insuficiente y carencia de recursos
materiales o humanos indispensables para una correcta ejecución de sus
tareas.

Los estímulos económicos repercuten la capacidad en de los

individuos, produciéndoles, problemas de índole físico y mental, que
afectan el desenvolvimiento de la organización.
García (2005), en la tesis de maestría en Gerencia de Recursos
Humanos y Relaciones Industriales, que lleva por titulo “La Utilización
de los Principios de Calidad Total en el Mejoramiento de la Gestión
Escolar” se basó en la utilización de los principios de Calidad Total en la
gestión gerencial de la Unidad Educativa Fe y Alegría “Andy Aparicio”
ubicada en la Parroquia La Vega, se realizaron actividades de
diagnóstico, planificación, ejecución de mejoras y evaluación de la
gestión educativa del centro. Se utilizó como técnica de recolección de
datos la aplicación de un Cuestionario para la Autoevaluación
Institucional basado en el Modelo Europeo para la gestión de la calidad
(modelo EFQM), elaborando así el diagnóstico institucional del centro,
que permitieron al equipo directivo organizar reuniones destinadas a
analizar los resultados, realizar diagramas causa-efecto (Ishikawa) y

27
plantear soluciones colectivas a las problemáticas del plantel, y/o
fomentar la elaboración de registros estadísticos de las actividades
elementales del colegio, resaltando la importancia y utilidad de la
evaluación global de la gestión. Llagando a la siguiente conclusión: El
liderazgo centrado en la búsqueda de la participación de todos los grupos
que integran la comunidad educativa es factor determinante en el éxito
del proyecto.
Se relaciona en la forma como debe ser el liderazgo en la acción
gerencial de cualquier institución, y la forma en que debe lograrse la
integración del personal, el mejoramientos de las relaciones
interpersonales, el clima organizacional y la motivación de todo el
personal tanto docente como administrativo y obrero.
En ese mismo orden, Mercado(2004), realizó la siguiente tesis
Modelo De Motivación Para Reforzar El Desempeño Y El Compromiso
De Los Gerentes Del Instituto De Mejoramiento Profesional Del
Magisterio, para optar al titulo de Doctorado: Ciencias Educación, con el
propósito de la elaboración de un modelo teórico de motivación que
favorezca tanto el desempeño como el compromiso organizacional. El
estudio toma como referente, teórico la Teoría de la Acción de Parsons, y
procede mediante una investigación de campo, con carácter descriptivo,
con diseño de estudios de casos a través de un modelo cuali-cuantitativo.
La población considerada, la conformaron la Alta y Media Gerencia, (Se
aplicaron 3 instrumentos, estandarizados, por Schnake, en (1993),
desempeño y el de necesidad de Beer, compromiso organizacional de
Porter, Steers, y Mowday). (Directivos, Subdirectores Coordinadores de
Núcleo y Extensión, Jefes de Unidad y Coordinadores de Programa), de

28
la institución en todo el territorio nacional, los datos obtenidos se
analizaron mediante estadística descriptiva. A través de este estudio se
evidenció poca motivación, compromiso y desempeño bajo, los cuales
tales insumos contribuyeron, junto con la ayuda documental, los
resultados de la investigación, y la validación de expertos, a la
confección del modelo teórico de motivación, y sus implicaciones
prácticas.
La falta de motivación afecta el desempeño y la falta de
compromiso de los profesionales con la institución.
En ese mismo orden de idea, Sánchez (2004), por medio de un
trabajo teórico – explicativo publicado en la revista FONTUS, que trata
sobre la vinculación de la dimensión motivacional al contexto del
aprendizaje, el rendimiento escolar y nuestra realidad universitaria,
donde se encontraron indicadores de bajo rendimiento académico que
pueden ser incidencia de una baja motivación al logro y pocas iniciativas
para estimular su desarrollo en el ejercicio docente universitario, llego a
la siguiente conclusión, los estudiantes con deficiencia en motivación al
logro, obtienen un rendimiento académico significativamente bajo,
además de que no existe muchos esfuerzos dirigidos a estimular
conductas de logro académico, es decir hay una disociación entre los
aspectos cognitivos y los afectivos – motivacionales.
Se vincula en con la investigación, en la forma en que la
motivación puede afectar el desarrollo cognitivo y afectivo de los
estudiantes de educación, además de cómo la misma afecta el
rendimiento y el medio ambiente en que se desenvuelven.

29
2.2 Aspectos Generales.
2.2.1 Gerencia Educativa: La gerencia juega un papel
determinante en el desenvolvimiento de una empresa, ya que la misma a
través de sus directivos, serán los encargados de marcar las pautas por las
que habrá de regirse la organización. La gerencia según Grimaldo
(Citado por Camacho 2006): “es un cargo o función que ejerce un
gerente para administrar los recursos disponibles en todas sus variantes; y
el gerente es la persona que dirige o gestiona la organización a través de
un conjunto de acciones encaminadas a conseguir o resolver algo.”
(p.23). Es decir la gerencia educativa permite administrar los recursos
tanto humano como materiales de manera adecuada para solventar
problemas que se presenten en la misma.
O como dice Falcón (2004), gerenciar significa: “administrar
recursos escasos y tomar decisiones; en otras palabras, significa tomar
decisiones en la administración de los recursos escasos de la
organización para el cumplimiento de sus fines y objetivos”. (p. 27)
La gerencia como tal es un proceso que tiene como finalidad
aprovechar de la mejor manera los recursos materiales y humanos con un
mínimo de esfuerzo y costo, es decir, por medio de la acción gerencial se
puede inducir si una institución, conjuntamente con el personal que
labora en la misma se encuentra desarrollando sus labores
adecuadamente.
Por lo tanto, el gerente es la persona que consigue que se hagan
cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como

30
función primordial obtener y producir resultados. Esto implica, que el
gerente para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el
personal a su cargo; de tal forma que estos desempeñen con eficacia y
eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y al
organización.
Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente
desempeña diferentes roles como supervisor, jefe, presidente, director o
docente; además debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y
condiciones con el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor
participación en pro de las metas institucionales.
Asimismo Villasmil (2003) señala:

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el

cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
graves del proceso de planeamiento, organización, dirección y
control a fin de lograr los objetivos establecidos. (Internet)

Con respecto a esto, la gerencia además de un cargo representa un

conjunto de actitudes positivas y alta calidad basado en un proceso para
el logro de objetivos propuestos.
Cabe destacar, en las instituciones educativas la gerencia tiene que
ver con la administración, planificación estratégica, la dirección; unida a
los diferentes estilos de liderazgos, a la motivación, la toma de
decisiones, el desarrollo de valores, entre otros que unidos a la
participación de todos contribuyen al éxito o fracaso de la misma.

31
 Por lo tanto el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo cuenta con un valioso recurso, como lo es el humano; el cual
constituye un conjunto de individuos cuyo objetivo es desempeñarse
desde la perspectiva técnica – docente y docente - administrativa para
alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del
país. Cada docente debe ser concebido como un individuo con
experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferente de los demás.
Por ello, debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos,
motivación y compresión para que las actividades de la organización se
desarrollen en un ambiente de armonía y progreso. El gerente debe
trabajar en función de la calidad, para ello debe liderar a través del
ejemplo (empatía), basado en la moral y la ética con criterios claros y
trasparentes.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada con una labor
de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección,
fijación de planes, establecimientos de metas y objetivos al cumplimiento
de funciones educativas, pero en la gerencia de la ciencia y la tecnología
esta gestión incorpora la dirección, administración, coordinación del
esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr
objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes
con resultados óptimos, es decir, un gerente no puede trabajar solo,
amerita de todo su personal.
Se puede deducir, que el objetivo primordial de la gerencia es la
integración del recurso humano, es decir, debe enfocarse en las personas
y sus relaciones a través de la conformación de un verdadero equipo que
ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura

32
organizacional, que logre evitar el aburrimiento, los vicios y las
necesidades que conlleva a la corrupción.
Según Muñoz (Citado por la UPEL. 2001):

La estructura de una organización es una decisión estratégica

de la alta gerencia, más aún, es parte de la estrategia global,
por lo que no constituye un objetivo en sí mismo, sino un
instrumento para el logro de los objetivos estratégicos. (p.294)

Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la

organización en general en secciones o departamentos con el fin de lograr
dinamizar la organización. A cada departamento se le asignarán
responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las
funciones específicas. Entre estas secciones organizacionales, como es
lógico, debe existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se
conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organización.
También, la Dirección es otra de las funciones relevante dentro de
una organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de
la organización. Stoner (1996), la define como: “el proceso para dirigir e
influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera, con respecto a una tarea.” (p.13) Por ello, el gerente
es el responsable de motivar al personal, de dirigir las actividades,
establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
En esta etapa del proceso gerencial es donde la alta gerencia,
establecen el carácter de la organización, pero ello depende
primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que
necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la

33
institución. Es allí, donde el gerente como un líder debe organizar y
dirigir la gestión educativa, programando y coordinando las actividades
en equipos de trabajo aunado con su entorno, de una manera participativa
y democrática. Asimismo, tiene la responsabilidad social e igualmente
tiene la obligación de vincularse e identificarse con la comunidad donde
se desempeñe para constituirse en auténtico intérprete de la realidad
social, económica y cultural de la misión institucional.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
subordinados a hacer sus mejores esfuerzos., para alcanzar las metas y/u
objetivos personales e institucionales en el tiempo previsto de una
manera eficaz y eficiente. Además de proveer los medios para satisfacer
necesidades y deseos, así como, motivar a los subordinados y para ello,
es necesaria una óptima comunicación.
Todas las etapas descritas anteriormente, teniendo como base se
verían incompletas sin un riguroso proceso de control, el mismo consiste
en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como
base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeación. Al
precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Stoner (1989), expresa: “el
gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización la lleven a la obtención de sus metas.” (p.15). Es decir, para
asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el
gerente debe puede efectuar controles parciales para determinar algunas
desviaciones en las acciones para el logro de las metas y realizar los
reajustes pertinentes., así como visualizar el desempeño real de los
trabajadores de la organización y para tomar las medidas destinadas a
garantizar que todos los recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente.

34
 El director como gerente forma parte fundamental del proceso
educativo, en el cual se conjugan la coordinación, orientación y control
de los esfuerzos del grupo ``para el logro de los propósitos planteados en
el ámbito educativo, para ello es necesario la eficacia direccional que esté
sustentada en el desarrollo de actividades correctamente encaminadas
hacia al alteración positiva de la realidad educativa y de acuerdo con la
situación que se desea transformar en beneficio de la calidad de la
educación.

Para finalizar el gerente, se puede define como un individuo capaz

de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, ya que de él
depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que esta
dirigiendo. Además requiere tener una formación gerencial, con un
patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la
concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permite ganar
apoyo efectivo y partidarios comprometidos con la misión de la
organización.

Características del Gerente Educativo

Todas las funciones gerenciales, exigen de parte del gerente
condiciones y características básicas, al respecto González (1993) señala:
poseer condiciones básicas de salud física y mental y
equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su
función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales
y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para
defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de
servicio; consciente del rol que desempeña como
administrador de una organización; valorar su actividad como

35
 una verdadera disciplina y desempeña como administrador de
una organización; valorar su actividad como verdadera
disciplina y desempeñándose con un estilo profesional
propio; su acción gerencial está envuelta en la necesidad de
efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo
propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos,
experiencias y su capacidad de evaluar acciones pasadas,
presentes y futuras tomando en consideración los recursos
disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas
establecidas y los objetivos planteados; como líder deberá
fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto
al expresar. (p.19)

La administración de las organizaciones educativas, están

fuertemente condicionadas por los estilos de comportamiento con que los
gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos
gerenciales, dependen como ya se expresó anteriormente, de los
supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con
relación al comportamiento del recurso humano dentro de la
organización. Esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir a
las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y
organizan las actividades.
Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del
proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerencial la
organización a su cargo en función de su capacidad y rol. Éstos según,
Guédez (1995), los sintetiza en cuatro (4): autocrático, burocrático,
desidioso y estratégico.
a) El estilo gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca
en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede, es decir su

36
acción es totalizada y omnipotente, pues tiene todas las respuestas
posibles a todo tipo de problemas. Él dispone, ordena todo conforme a su
particular manera de entender las situaciones de una institución. No
delega, ni interactúa, ni reconoce, ni forma parte de su personal;
simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia.
b) El estilo burocrático, coincide con el gerente burocrático, el
cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa
estable e inflexible. Este es el clásico gerente, que para tomar una
decisión, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes,
asegura todos los controles, consulta a su jefe; y finalmente, espera orden
por escrito de superiores.
c) El estilo desidioso, consiste en aquella acción que se administra
según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan los asuntos
en forma indiscriminada y opera un tácito desentendimiento de las
acciones de seguimiento.
d) El estilo estratégico, este último adopta una perspectiva
totalmente distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión,
concertación y delegación se alejan de cualquier rumbo absolutista y de
cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se
adopta según las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a
circunstancias temporales prevalecientes. En este caso, el empleado
responde a una madurez técnica y psicológica con un dominio
ocupacional y de disposición motivacional, lo que lleva al gerente a
trabajar menos.
De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar
alguno de los estilos gerenciales antes descritos. Pero por encima de

37
cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una acción
transformacional, meritocrática, transaccional y creativa.
Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente formador para
favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del gerente está en influir
en los otros consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para favorecer
la visión y para enriquecer los valores preestablecidos en la institución.
Por ello, el gerente debe asegurar que sus subordinados se formen y que
asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegación
y liberación.
Por último, la creatividad de la gerencia juega un papel
importante, significa que ella no puede condicionarse a unos
esquemas fijos, ni puede circunscribirse a normas inflexibles. Sobre
todo debe prevalecer la acción creadora e innovadora del gerente para
poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la mano,
sino con creatividad e innovación.
En relación a los planteamientos descritos anteriormente, se
hace necesario revisar con detenimiento los estilos de directores o
liderazgo existente, desarrollado por los docentes de las instituciones
de Educación Secundaria en su dinámica cotidiana, considerando,
que cada persona, según el comportamiento y la personalidad que
posea, desarrollará con facilidad un estilo de liderazgo asociado a sus
características personales.
En otro orden de idea López (2003a), señala que existen cincos (5)
tipos de directores, a los cuales caracteriza de la siguiente manera:
a) Centrado en al autoridad, los cuales basan su actuación
únicamente en la administración escolar, siguiendo una

38
 sola línea (Verticalidad) basada en las leyes y normas. Es
el tipo de director que piensa que él sólo es capaz de
hablar para orientar todo el proceso educativo a través de
normas establecidas.
b) Centrado en sí mismo, es decir, este directivo es
egocéntrico y sus decisiones son las adecuadas, aún por
encima de cualquier autoridad superior, no toma en cuenta
las opiniones de los demás, se cree responsable de todo en
la institución educativa y quiere estar presente hasta en lo
más mínimo que se planifique.
c) Influenciable, es el director entregado a su trabajo en
forma íntegra, siempre trata de complacer a todo su
personal, lo que lo lleva a cambios constante y fluctuantes
en las tomas de decisiones de la organización, por lo tanto
no puede conseguir sus propósitos.
d) Partidario del individuo, es el director cuya línea de
mando está interesada en el trabajo individual del
personal, creando un excesivo individualismo en la
institución. Es un profesional que respeta la opinión de
cada uno de los miembros de su personal, pero falla en su
verdadero objetivo como lo es, crear una organización que
trabaja en equipo.
e) Centrada en grupo, el director procura integral a todo su
personal, aplicando las técnicas y conclusiones de
sociometría, para una mejor integración social, buscando
que cada miembro de su personal participe en dar vida a

39
 la institución educativa. En esta característica el director
se muestra como un líder capaz de adoptar, dirigir y
estimular las decisiones acordadas por la mayoría.

Perfil del Gerente educativo (Director)

Según el Manual del Supervisor, Director y Docente (2007), el
personal directivo debe presentar el presente perfil:
Perfil personal – social
- Poseer una buena salud física y mental.
- Ejercer un liderazgo democrático – humanista.
- Actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal.
- Habilidad para tratar con personas.
- Buenas relaciones humanas.
- Respeto a la opinión ajena.
- Uso adecuado e imparcial de la autoridad.
- Sentido de responsabilidad en el cumplimiento de su deber.
- Poder de decisión.
- Iniciativa propia.
- Amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques.
- Rectitud como ciudadano, educador y funcionario público.
- Espíritu de equidad.
- Capacidad creativa e inventiva.
- Previsión de situaciones futuras.
- Ética profesional.
- Disposición para una comunicación efectiva.
- Flexibilidad antes situaciones de trabajo.

40
 - Genera confianza.
- Colaborador, diplomático.
- Leal, sincero, audaz.
- Intuitivo, entusiasta, emprendedor.
- Estratega, carismático.
Perfil profesional
- Ser venezolano.
- Poseer título de nivel superior.
- Cumplir con los requisitos exigidos en el Reglamento de Ejercicio
de la Profesión Docente.
- Haber realizado estudio de especialización y post-grado en áreas
de administración o gerencia educativa.
- Tener conocimiento de asuntos sindicales y laborales de acuerdo
con el nivel educativo.
- Tener conocimiento de la normativa jurídica de la administración
pública.
Perfil ocupacional
- Crear soluciones a situaciones imprevistas.
- Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los
conectivos necesarios.
- Comprometido con los objetivos de la institución.
- Habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas.
- Habilidad para delegar.
- Idoneidad en la labor técnico administrativa del plantel.
- Habilidad y destrezas para:

41
 - Gerencial - Comunicar
- Organizar - Valorar
- Administrar - Promover
- Coordinar - Evaluar
- Supervisar - Liderizar
- Orientar - Motivar
- Planificar - Extrapolar
- Crear - Actualizar (pp. 65 y 66)

El Gerente como Líder

El liderazgo es un tema crucial hoy en día, ya que las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
más competitivas, lo cual ha generado que las personas que las
conforman traten de ser más eficientes y capaces de dar mucho más de sí
para el bienestar de la organización, institución o empresa.
En tal sentido, para desarrollar el tema del liderazgo en las
instituciones educativas se hace necesario comenzar a discutir en primer
lugar, qué se entiende por liderazgo. La cual es definida por Koontz y O
´donnell (1979), como: “la influencia, el arte o proceso de influir sobre
las personas, de tal forma que se esfuerce voluntariamente hacia el logro
de las metas del grupo.” (p.596). Esto quiere decir, que el gerente
educativo como líder de una organización y en su comunidad , no sólo
debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones
administrativas, sino también, debe reconocer constantemente el esfuerzo
que hacen los docentes, quienes requieren de estímulos, motivación y

42
comprensión dentro de la organización. La gerencia a través del director,
el cual actúa como un líder que debe influir sobre sus empleados para el
logro de los objetivos de la institución.
En este orden de ideas, Stoner (1996), expresa que se entiende por:
“liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.” (p.514). Esta
conceptualización involucra en primer término a otras personas, dada su
voluntad de aceptar órdenes y sugerencias del líder, éste en el proceso de
liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien
delegar funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería irrelevante.
Por otra parte, el liderazgo lleva dentro de sí una distribución desigual de
poder entre los líderes y los miembros del grupo, esto no implica que los
miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas
maneras.
Lo que si esta claro es que el gerente educativo, debe ser un líder.
Es líder por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisora entre
otras y ello se atribuye a la jerarquía y sus funciones dentro de la
institución educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que
establece la organización, éste debe ser un líder que tome muy en cuenta
el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
Se establece así la importancia de un gerente en una organización
educativa puesto que es el mentor, el motor, el profesional que haciendo
uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden
las metas institucionales. Muchas son las investigaciones que han
dedicado parte de su acción al estudio de los comportamientos de los
individuos con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes

43
dirigen el funcionamiento de los diferentes grupos de trabajo. Uno de los
aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin duda,
el tipo de liderazgo, puesto en práctica para que la gerencia educativa sea
efectiva.
Para efecto del estudio se asume que la gerencia es diferente del
liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón
lógica que impida que una persona con los antecedentes y los
conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son
complementarios y que a veces aparecen superpuestos, tanto la gerencia
como el liderazgo deben basarse en una comprensión de lo que motiva a
la gente.
Se infiere que la capacidad del liderazgo se puede usar de
diferentes formas de para poder influir en la conducta de los seguidores,
de diferentes maneras es cuestión de valores. Esto implica que el líder
debe ofrecer una imagen donde la característica fundamental sea el
ejemplo; la ética y esta se aprende de las personas, se admiran y se
respetan. Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y
cuando sean sinceros.
Al respecto, Drucker (1995) plantea:

Los japoneses reconocen que en realidad sólo existen dos (2)

requisitos para el liderazgo. El primero, es aceptar que el
rango no confiere privilegios, sino que acarrea
responsabilidad. Y el segundo, es reconocer que los líderes de
una organización tienen que imponerse a sí mismo aquella
congruencia entre hechos y palabras, entre conductas y

44
 creencias y valores expresados, que denominamos “integridad
personal. (p.116)

Esto quiere decir, el líder debe en todo momento tener presente que
su actuación no va en función de su persona, sino de una organización
por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales,
incorporándolas como parte del sistema de valores del individuo y del
grupo.
Para liderar, una persona tiene que demostrar que tiene pericia y
empatía, esta última, por cuanto debe asumir el lugar de otra persona,
ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia
producto del arduo trabajo. Es así como el líder podrá ordenar, guiar,
influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de
otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe.
También el liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva
de soporte a las relaciones humanas dentro del campo organizacional.
Para Chiavenato (1989): “el liderazgo es necesario en todos los tipos de
organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de
sus componentes.” (p.137). En este sentido, el líder está en la obligación
de conocer la motivación humana para saber guiar a las personas, ser
capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción
entre individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar
los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de
decisiones, establecimiento de metas, supervisión y control.
Asimismo, Drucker (1995) expresa: “un líder eficiente sabe que la
tarea última del liderazgo es crear energías humana y visión humana.”

45
(p.120) En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la
efectividad de una organización depende en gran medida de la
efectividad del liderazgo formal. Éxito en el liderazgo se refiere a la
manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado
motivacional interno de estos.
Es importante señalar, en la época actual, donde el objetivo del
gerente es mejorar las relaciones humanas, la productividad de la
organización educativa, el liderazgo situacional ha pasado a ocupar un
sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de un grupo
son idénticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia, los
gerentes deben conocer en primer lugar la situación y luego tomar
decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga más efectivo el
desempeño de sus subordinados, en este caso los docentes.
Para esta investigación se considera el más adecuado de los estilos
de liderazgo, el situacional, puesto que se adapta a cualquier
circunstancia, y prevé diversidad de características, dado igualmente que
el recurso humano con el que se trabaja en una institución educativa es
actualmente heterogénea, con diferentes necesidades de orden laboral y
personal.
Dicho estilo será asumido por cada gerente dependiendo de las
creencias, valores, reglas, normas que integren el comportamiento de
cada individuo que conforma la organización educativa, así como
también, la administración de las organizaciones educativas está
fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento que los
docentes y gerentes educativos desarrollen en su desempeño laboral
dentro de la institución.

46
  
Liderazgo Motivador: En el mundo empresarial y laboral la motivación
de los empleados juega un papel determinante desde los días de Frederick
Taylor hasta hoy, puesto que además de los conocimientos, las personas
deben estar motivadas en función del trabajo que realizan, de ahí que los
gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia
organizacional. Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de
inmediato se piensa en el mando como una función básica de la
dirección, pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para
requerir la acción de otros, en este caso de los docentes, y que la
conducción de una organización educativa requiere más que órdenes para
ser satisfactoria.
Al respecto Tejera (Citado en procesos administrativos en
educación de la I.U.M.P.M) (1986) expresa:

El mando parece ser una dirección incompleta. Esta última

presume, en efecto, el aprovechamiento de los objetos de una
orden por parte de los subordinados y su conformidad con
ella. Se logra esto mediante explicaciones (acción de
“exponer”, la cual toma tiempo, naturalmente). Se “manda”
para ahorrar el tiempo o los esfuerzos que requiere “dirigir”.
Mandar es, por tanto, un sustituto de dirigir [pero con grandes
limitaciones] por carencia de capacidad conductora o
motivadora”. (p.105)

En relación a esto, las nuevas concepciones directivas han

erradicado esa autoridad y la han sustituido por una función motivadora,
a través de la cual el recurso humano con su personalidad y
potencialidades, pueda desempeñarse plenamente en sus labores

47
administrativas y técnico- docentes, y evaluar sus propias realizaciones
mediante las normas imperantes.
En cuanto a lo expresado Koontz, y O´donnell (1979), consideran
que: “la dirección se puede ejercer de manera más eficiente por una sólo
persona, quien, mejor que los otros, conoce la naturaleza del
subordinado, a qué motivación responde mejor, y cuál es su capacidad
técnica.” (p.614)
Así, como también dice Chiavenato (2002): “… administrar
personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe
recibir orientaciones del staff respectos a las políticas y procedimientos
adoptados por la organización.”. (p.20)
En fin líder, debe ser una persona que va mas allá del simple
funcionario que impone, da ordenes, que manda atención a imposiciones
que recibe de manera mecánica de sus superiores, para que sus
subordinados a su vez la cumplan al pie de la letra. Partiendo de estas
premisas el gerente como líder debe tener presente que la motivación es
esencial, el que dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los
trabajadores hacia sus labores, manteniendo buenas relaciones humanas y
una elevada moral del grupo. Estas habilidades para guiar, conducir y
dirigir tomando en consideración, alejan al gerente de la concepción
tradicionalista de “ordenar intempestivamente” y lo defienden como un
líder motivador.

La Motivación
El proceso de motivación, ha de ser una de las funciones
primordiales que todo gerente debe canalizar para que sus subordinados

48
logren alcanzar sus metas personales y de la organización. Según Stoner
(1996):

La motivación es una característica de la psicología humana

que contribuye al grado de compromiso de la persona.
Incluyen factores que ocasionan, canalizan y sustentan la
conducta humana en un sentido particular y comprometido.
Motivar es el proceso administrativo que consiste en el influir
en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de
“que hacer que la gente funcione. (p.484)

Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie de

condiciones, entre ellas, se ha de suponer que la motivación es buena,
que es un factor que interviene en el desempeño personal, que el gerente
como investigador debe indagar si hay o no mucha motivación y buscar
los mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a los
gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. Todos
estos supuestos constituyen la base de la explicación de la evolución de
la motivación.
Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un gran reto. La
motivación en este sentido siempre ha sido una importante fuente de
preocupación para los directivos, y es fácil entender el por qué. Los
directivos deben lograr que los objetivos organizacionales se logren con
la cooperación de otras personas, y si no pueden motivar a su personal
para que ejecuten las actividades, están destinados al fracaso.
Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad del proceso
motivacional. Sucede que lo que una persona considera como un
motivador importante, otra podría considerarlo como inútil,

49
insignificante. Las personas difieren enormemente en la forma en que
aprovechan sus oportunidades para tener éxito. Por ello, se podrá
observar que la actividad que una persona considera clave para conseguir
el éxito, quizás sea vista por otra como imposible.
De acuerdo a estos razonamientos, la clave para que una
organización obtenga el éxito, cualquiera sea su propósito, es poseer
gerentes conscientes de la complejidad del proceso motivacional. Solo
de esta manera, analizándola como un hecho de la vida y conociendo las
estrategias se podrá lograr que las personas hagan las cosas para lo cual
están ocupando un puesto. Se consideran fundamentales, las
pertenecientes las perspectivas contemporáneas de la motivación. Al
respecto, Landy y Becker (Citados en Stoner, 1996) expresan que:

Han clasificado a los diversos enfoques modernos ante la teoría de

la motivación y su aplicación en cinco categorías: la teoría de las
necesidades, la teoría de los refuerzos, la teoría de la equidad, la
teoría de las expectativas y la teoría de las metas. (pp. 488 y 490).

La teoría de las necesidades: se concentra en aquello que quieren

las personas que satisfagan sus necesidades personales y
organizacionales.
La teoría de los refuerzos: Basada en los trabajo del psicólogo
B.F. Skinner, muestra que los efectos de las conductas pasadas afectan
los actos futuro.
La teoría de la equidad: referida a los juicios subjetivos de los
individuos acerca de los justo de la recompensa obtenida en relación con

50
los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo,
experiencia y nivel de estudio).
La teoría de las expectativas: Sostiene que la gente se sentirá
motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta, si esta
convencida del valor de ésta y si comprueba que su acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarla.
La teoría de las metas: lo que se propone aquí, es que para que la
organización tenga sentido, debe ser claro, asequible y verificable. En
efecto, unas metas claras cuando se aceptan son motivadoras. Las
personas quieren saber qué se espera que consiga.
Es por ello que la principal función de la gerencia será mantener
motivado al personal docente.
Tipos de Motivación
Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo
en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan
dominantemente la conducta del sujeto. Según Lopera (2005): “existen
motivadores intrínsecos que son condiciones internas de las personas que
promueven, desde dentro, su desempeño y su conducta. A este grupo
corresponden los valores, las expectativas, los intereses o motivos como
el logro y el poder. También hay motivadores extrínsecos como los
incentivos económicos, los premios y bonificaciones o las posibilidades
de promoción.” (p.15)

De acuerdo a esto se puede decir que, la motivación intrínseca,

corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma
conducta o tarea al ser realizada; en cambio, la motivación extrínseca, lo

51
que mueve a la persona es el beneficio que pueda obtener como resultado
de su desempeño. En tal sentido ambas dependen de la responsabilidad
del gerente, quien es responsable de motivar e incentivar a los
subordinados. De ello, depende el éxito de la institución.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Teoría de las necesidades de Maslow

Las teorías de jerarquía de las necesidades del hombre propuesta
por el Psicólogo Abrahán Maslow, concebía las necesidades humana una
forma de jerarquía en orden ascendentes, y parte del supuesto que el
hombre actúa por necesidades. Y concluyó que cuando un conjunto de
ellas quedaba satisfecha, este tipo de necesidad dejaba de ser motivo.
. Entre estas necesidades de orden inferior se encuentran:
a) Fisiológica: son necesidades de primer nivel y se refieren a la
supervivencia, involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, entre
otros.
b) Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservación,
frente a situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad
y ausencia de dolor.
Entre las necesidades de orden superior se encuentran:
c) Sociales o de amor: el hombre tiene necesidad de relacionarse,
de agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo.
d) Estima: es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo
contrario se frustra los esfuerzos de esta índole generar sentimiento de
prestigio de confianza en sí mismo, proyectándose al medio en que
interactúa.

52
 e) Autorrealización: consiste en desarrollar al máximo el potencial
de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. El
llegar a ser todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo
humano inculcado por la cultura del éxito y competitividad, y por ende,
de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la
cultura de derrota.
Esta teoría sostiene que la persona está en permanente estado de
motivación, y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su
lugar.
El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa
para la administración de recursos humanos un valioso modelo del
comportamiento de las personas, basado en la carencia (o falta de
satisfacción de una necesidad específica) y complacencia que lleva al
individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo, una vez que sea
cubierta disminuirá su importancia y se activará el siguiente nivel
superior. En esta forma, una necesidad no tiene que satisfacerse por
completo antes de que emerja la siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho
sus necesidades de orden inferior y están motivados por necesidades
psicológicas de orden superior. Sin embargo, esto sucederá en países
altamente desarrollados, pero en países como el nuestro aún existe mucha
gente que trabaja para satisfacer necesidades primarias.

Teoría de los dos factores de Motivación de Herzberg

Herzberg (1959), considera que en el ambiente laboral existen dos (2)
factores que explican la motivación de los trabajadores de la

53
organización, a los que llamó factores de insatisfacción (Higiénicos) y
factores satisfactores (Motivacionales).
 El factor motivación, determina el mayor o menor grado de
satisfacción e impulsa las actividades positivas, que incluyen la
realización de un trabajo interesante, los logros, la responsabilidad,
el reconocimiento y la promoción en el ambiente laboral, es decir,
guarda relación con el contenido y el desempeño del trabajo. Estos
factores aumentan la satisfacción del individuo al realizar un
trabajo y esfuerzos superiores.
 El factor Satisfacción, relacionado con el contexto donde se realiza
el trabajo y hace referencia al tratamiento que las personas reciben
en su trabajo, incluyen los salarios, las condiciones de trabajo,, las
relaciones humanas y las políticas de la institución. La ausencia de
algunos de estos factores no conduce a la satisfacción o motivación
en el trabajo, sino a la insatisfacción en el trabajo.
Teorías X y Teoría Y de Mcgregor
Trata sobre las diferentes percepciones que tienen los gerentes o
administradores sobre sus colaboradores y de la manera de afrontar la
motivación de su gente y de ellos. Al respecto Chiavenato (2002)
comenta:

La teoría X, el enfoque tradicional, incluye convicciones

negativas respecto de las personas e influye en el estilo de
administración de los gerentes, moldeándolos con
características autocráticas e impositivas. Por el contrario, la
teoría Y, el enfoque moderno, incluye convicciones

54
 positivas que llevan a los gerentes asuman su posición
democrática y consultivas. (p.361)

Por tal razón, la acción gerencial jugará un papel preponderante al

momento de motivar a los subordinados y que se desarrollen en ellos
valores propios de una sociedad democrática, equitativa y justa.
La teoría de Reforzamiento
Basadas en las investigaciones llevadas a cabo por el psicólogo
B.F. Skinner, explica que las actividades pasadas de los individuos
producen variaciones en los actos futuros, mediante un proceso de
aprendizaje cíclico. Y que lo controla el comportamiento son los
reforzadores externos los que aumentan la posibilidad de que una
conducta se repita nuevamente o deje de manifestarse.
En relación a lo acotado, Robbins (1994) señala: “es muy probable
que la gente lleve a cabo el comportamiento deseado si se le recompensa
por hacerlo; estos premios son más efectivo, si siguen de inmediato a una
respuesta que se desea; y es meno factible que se repita un
comportamiento que no se recompensa, o que se castiga.” (p.496-497)
Esta teoría se basa en al ley del efecto, donde la conducta que
tiene consecuencia positiva puede ser repetida, mientras la conducta que
tiene consecuencia negativa tienden a no ser repetida; es decir, las
personas recuerdan las consecuencias de las experiencias pasadas.
De acuerdo a esta teoría los gerentes pueden influir sobre el
desempeño de sus subordinados al reforzar aquellos actos que consideren
positivo para la organización.
La teoría de la equidad

55
 Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben
como justa o no la estructura de recompensas. Uno de los medios para
abordar este asunto es la teoría de la equidad desarrollada por J. Stacey
Adams, la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca
de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos (los
que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de
estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas por los
demás. Debe haber un equilibrio entre la relación resultados/insumos de
una persona y la otra. Si la gente considera que se le ha recompensado de
manera desigual o las relaciones son desiguales, puede sentirse
insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su trabajo, abandonar la
organización o intentan corregirla. Si, en cambio, percibe que las
recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de
producción.
La motivación de los empleados está bajo la influencia de las
recompensas relativas, lo mismo que por las remuneraciones absoluta, en
caso de observar o percibir algunas desigualdades, trataran de corregirlas,
lo que podría ocasionar una mayor o menor producción, mejor calidad o
reducción de la producción, ausentismo, entre otros. En caso contrario, al
estar bien motivado trabajarían con mayor dedicación y ahínco en la
planificación de las actividades escolares.
Teorías de las expectativas
Vroom Fue otro de los exponentes de esta teoría contemporánea
que da explicaciones ampliamente aceptadas acerca de la motivación, en
la que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones

56
individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques
propugnados por Maslow y Herzberg.
Según Vroom, la motivación es un proceso que regula la selección
de los comportamientos. El modelo no actúa, en función de necesidades
no satisfechas, o de la ampliación de recompensas y castigos, sino por el
contrario, considera a las personas como seres pensantes cuyas
percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia, influyen de
manera importante en su comportamiento.
La teoría de las expectativas supone que la motivación no equivale
al desempeño en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La
motivación, junto con las destrezas, los rasgos de personalidad, las
habilidades, la percepción de funciones y las oportunidades de un
individuo también se combinan para influir en el desempeño del trabajo.
Es importante reconocer que la teoría de las expectativas considera con
gran objetividad a través de los años, se han adoptado y modificado las
ideas fundamentales.
Al parecer es más ajustable a la vida real, el supuesto de que las
percepciones de valor, varian de alguna manera entre un individuo y otro,
tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide
además con la idea de que los administradores deben diseñar las
condiciones ideales para un mejor desempeño.
Teoría de Porter y Lawler
Basándose en gran medida en la teoría de las expectativas de Vroom,
Porter y Lawler arribaron a un modelo más completo de la motivación
que lo aplicaron primordialmente en instituciones. Así tenemos que este
modelo de teoría sostiene:

57
  Que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de
lo atractivo que sea la recompensa y la forma como la persona
percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.
 La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño
y las recompensas. Las personas esperan quienes realicen los
mejores trabajos sean quienes perciban los mejores salarios y
obtengan mayores y más rápidas promociones.

Porter y Lawler concluyeron que su teoría tiene tres (3) fundamentos

sólidos:
Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también
porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de
autoestima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. Si las
personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente, se
desempeñarán de la mejor manera posible. Si las personas creen que
existe relación directa o indirecta entre el aumento de la remuneración y
el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.
Se establece que se podría mejorar el desempeño con la
implantación de sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basadas
en méritos (sistemas de administrador del desempeño) de que a todos los
trabajadores les interesan las mismas recompensas que otorgan sus
compañías, algunas reconocen la importancia de sueldos, otros mayor
números de días de vacaciones, mejores prestaciones de seguro,

58
guarderías para sus hijos, etc., con esto son cada vez más las empresas
que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas incentivos en
los que los empleados eligen sus prestaciones de un menú de posibles
opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivación.
Así mismo la teoría de las expectativas, ayuda explicar el por qué
muchos empleados no están motivados en sus trabajos y simplemente
hacen lo mínimo necesario para mantenerse, por lo que se deben dar
importancia al diseño de los tipos de recompensas basadas en las
necesidades individuales del empleado, y no caer en el error de que todos
los empleados quieren lo mismo; en consecuencia, pasan por alto los
efectos de la diferencia de las recompensas en la motivación.
Teoría de las Metas
Expuesta por el psicólogo Edwin Locke, establece que las personas
se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los
trabajadores, éstos deben poseer las habilidades necesarias para metas
claras, específicas y que puedan ser razonables de alcanzar. Esta teoría lo
que se propone, es que para que los objetivos tengan sentidos, deben ser
claros, asequibles y verificables, y que los empleados tomen parte en el
establecimiento de metas.
Se infiere que las teorías presentadas de manera breve, coinciden
en ver al empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la
organización y la satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsor para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que
permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de

59
eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la organización
y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una
motivación sostenida hacia las metas de la organización es de una suma
importancia, por lo que se debe combinar los incentivos propuestos por la
organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y
los objetivos.
El clima organizacional está al grado de motivación de los
empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional
permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc. cuando la motivación es escasa por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a enfriarse, desinterés, apatía, descontento, hasta
llegar a estados de inconformidad.
Por consiguiente, la motivación es resultado de la interacción entre
el individuo y la situación, y que el grado de ella varían todas las
personas e individualmente, según el momento y la manera en que cada
empleado valore los estímulos de la organización como satisfactores de
sus necesidades. Es por ello, que no puede hablarse de motivación del
empleado, conociéndolo y dándole aquellos incentivos que considera lo
impulsarán hacia el logro de las metas.
Por tal razón, todas estas teorías con su correspondiente adaptación
a las características de la Educación Básica Venezolana, se deben
constituir en las directrices motivacionales de las instituciones para
mejorar el desempeño técnico- docente – administrativo y por ende, el
mejoramiento de la calidad de la educación. Sólo con un personal

60
docente altamente motivado por el trato dado por los gerentes, por las
expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo de las conductas
positivas, será posible fomentar y mantener un clima organizacional que
permite el cumplimiento cabal de las metas de la organización.
La Comunicación Gerencial.
El gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia
que otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales,
debe hacer uso constante de un eficiente y claro proceso
comunicacional. Según la American Society of Training Director (citado
por Koontz y O´Donnel, 1979), señalan que “la comunicación es el
intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y
entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas.” (p. 682). De lo
expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital
importancia en la motivación de todo el personal, de cualquier
organización, es decir, este proceso se constituye en el pilar fundamental
de toda institución.
Cabe destacar, la comunicación como actividad gerencial, persigue
dos (2) propósitos fundamentales: la información entre todo el personal y la
comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su
actividad, y proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de
motivación, operación, y satisfacción en los cargos. A partir de la misma se
conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la
actividad desarrollada, además de unificar la actividad organizada.
La comunicación es de vital importancia en la relación entre los
gerentes y los subalternos, para el esclarecimiento y explicación de las
decisiones tomadas. Los gerentes guían y orientan personas y el arte de

61
gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada
persona. Esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya
que ésta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones,
para obtener información y corregir los procesos y procedimientos de
acuerdo con la situación.
En virtud de lo señalado, Corvey (Citado por la U.P.E.L 2001),
dice: “cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, aprende,
mejora su conocimiento y los internaliza, y se crea una disposición a
proponer soluciones a los problemas o temas planteados que son mejores
a los planteados originalmente.” (p.198)
Por tal motivo, para lograr una vigorosa comunicación, se hace
necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la
integración del recurso humano con la organización cubriendo los
conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que
deben ser utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan
ser canalizados a tiempo.
La comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento
uniforme del proceso administrativo. Ésta se constituye así en un factor
que incide directamente en la creación de un clima organizacional de
trabajo donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los
involucrados. Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la
organización tenga perfectamente delimitado su campo de acción y sabe,
lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de
exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como el
rendimiento obtenido.

62
 Diferentes son los tipos de comunicación que se encuentran en una
empresa u organización. De acuerdo a Robbins (1994), la comunicación
puede ser: formal e informal, ascendente y descendente (Vertical), lateral y
diagonal. La comunicación formal la conciben como la que se lleva a
efecto a través de canales establecidos y oficialmente reconocidos; es decir,
sigue la línea de mando, dentro de estos canales se pueden mencionar, las
entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la comunicación
informal permite a los empleados satisfacer sus necesidades de índole
social y a cubrir las brechas de la comunicación formal. Por otro lado, se le
designa comúnmente rumor, y existe la desventaja de que presenta la
posibilidad de distorsionar la información, enrarecer el clima
organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima que se
dirija en contra de la consecución de los objetivos organizacionales.
La comunicación descendente, es la que parte de los niveles
jerárquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos
inferiores. Es la comunicación que utiliza la alta gerencia para informar
sobre políticas y procedimientos de la organización. Por su parte la
ascendente actúa en sentido contrario, aquí los subalternos se comunican
con los gerentes para informarle del progreso de los objetivos
organizacionales, y de los problemas que se presentan, por otro lado
mantiene a los gerentes al tanto de las ideas acercas de las mejoras que se
puedan realizar. El gerente en este tipo de casos en particular, debe
aflorar todas sus condiciones de líder para aprender a escuchar y en base
a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas
circunstancias debe ser un individuo muy racional y objetivo para no

63
constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los
esfuerzos y la integración de los miembros de la organización.
La comunicación lateral, es la que tiene lugar entre cualquier
personal equivalente, se necesita para ahorrar tiempo y facilitar la
coordinación. Es llamada también comunicación horizontal, debido a que
busca la igualdad entre todos los miembros de la organización. La
comunicación diagonal, corta a través de funciones y niveles en una
organización. Esta comunicación se aparta de la línea de mando, genera
eficiencia y velocidad al evitar usar a otras personas como conductos
entre emisores y receptores.
En virtud a lo expresado en párrafos precedentes, la comunicación
como proceso dinámico que fundamenta la existencia, progreso, cambios
y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y
organizaciones, según lo expresa la UPEL( ), la función esencial de la
comunicación es:

Crear una comprensión general e integral del trabajo

cooperativo, no sólo con relación a los fines, sino en
cuanto a los procedimientos a emplear. Sólo así podrá
haber una identificación de todo el sistema con el plano
general de las fuentes de decisión y, por consiguientes,
de los niveles de autoridad, que serán entonces, sentidos
como verdaderamente necesarios. (p.294)

En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la

comunicación en una organización. Por el contrario, es necesario contar
y estructurar un sistema comunicacional multidireccional que permita a

64
los gerentes y subalternos una fluida, precisa y clara información, puesto
que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por
consiguiente, al éxito de la misma.
Desempeño Docente
Las personas constituyen el principal activo y quienes dan vida a
las organizaciones, por consiguiente, las instituciones deben construir un
sistema de administración del desempeño que les permita verificar si
éstas están alcanzando las metas u objetivos; o por el contrario, si tienen
problemas que requieran acciones de mejoras, es decir, a través del
desempeño humano, se puede medir la efectividad y el éxito de cualquier
institución.
El desempeño es la habilidad que presenta un individuo o grupo de
personas para realizar un trabajo o actividad en forma eficaz y eficiente,
para alcanzar los objetivos y metas planteados, los cuales serán evaluados
según el nivel de contribución con la organización. Al respecto, Ruiz
(2007) la define como: “aquellas acciones o complementos observados
en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización, y que pueden ser medido en términos de las competencias
de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.” (Internet).
El desempeño humano es situacional y varía de una persona o otra,
de la situación y de innumerables factores, así como las recompensas,
los incentivos y la percepción que las personas tenga de su trabajo. Por
tal motivo, definir el desempeño es tan difícil, debido a que las
organizaciones poseen una amplia diversidad de grupos de intereses que
tienen diferentes deseos y cualidades.

65
 En el campo educativo el desempeño de los docentes, es una piedra
angular para desarrollar con efectividad y eficiencia el proceso de
enseñanza y aprendizaje; como lo expresa Espinoza (2008), “la calidad
de la educación depende plenamente de la formación y entrega de su
profesorado. Por ello, la misma exige un profesor comprometido con su
triple misión: educadora, docente e investigadora.” (p.15)
Con respecto a esto, los educadores formados para esta realidad,
deben estar preparados para tomar decisiones en la solución de
problemas y necesidades dentro de su entorno y, actuar de una manera
adecuada para alcanzar los objetivos organizacionales con una mayor
eficiencia. Los docentes como actores sociales de cambio, como
intelectuales transformadores y no sólo como ejecutores eficaces que
conocen su materia y que poseen herramientas profesionales adecuadas
para cumplir con cualquier objetivo que sea sugerido o impuesto desde el
sistema.
Los educadores deben trabajar de una manera responsable en la
conducción y evaluación de los procesos de aprendizaje y mantener una
comunicación afectiva con sus estudiantes; con relación a sus
compañeros de trabajo y su entorno, una actuación de colaboración,
apoyo mutuo y corresponsabilidad, además de conocimiento, apertura,
comunicación colaboración profesional y de comportamiento
moralmente recto y ejemplar.
El desempeño docente, como lo contempla la Constitución de la
Republicana Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de
Educación (1980) y el Reglamente del Ejercicio de la Profesión Docente
(1991), tiene un extenso articulado que establece las funciones que deben

66
desempeñar para dar cumplimiento a su importante labor de orientadores
de la nación emergente en la Venezuela del siglo XXI.
Además de todas las funciones que debe cumplir el docente, éste
debe ser un experto en comunicación y un gestor de recursos y grupos;
conocedor de las nuevas Tecnología de Información y Comunicación
(TIC¨S) y, que sea incentivado y motivado emocionalmente con su
actividades diarias.
El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de
aprendizaje debe recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los
programas de estudios, en ellos el docente encuentra los objetivos,
contenidos, estrategias metodológicas, recursos para el aprendizaje y las
técnicas e instrumentos de evaluación de las diferentes áreas, asignaturas
o similares. Es de hacer notar, que los programas constituyen sólo
instrumentos curriculares flexibles; es decir, sugieren las acciones
traducidas en objetivos operativos, situación que indica que no pueden
convertirse en instrumentos que se deban seguir ciegamente al pie de la
letra, sino que deben adaptarse a las características de los y las
estudiantes, al medio ambiente, a la escuela, localidad o región.
En el desempeño docente en la Educación Secundaria, se percibe
una acción para facilitar el aprendizaje, en tal sentido adquiere
importancia la planificación de estrategias metodológicas, entendiéndose
como el proceso de dirección institucional que permite estructurar un
número determinado de actividades, acciones y operaciones para
asegurar el futuro exitoso de la institución a tenor de las circunstancias
presente y futuro. Representa conceptualmente la unidad dialectica de la
estrategia y la táctica por lo que ambos se complementan y excluyen

67
mutuamente. la integración de componentes con métodos, técnicas,
procedimientos, organización del ambiente y recursos para el
aprendizaje.
El docente al planificar y desarrollar las estrategias de aprendizaje
deberá tener en consideración, el clima psicológico y la motivación
como proceso permanente para crear hábitos de estudio para el aprender
a aprender. En tal sentido, se recomienda la búsqueda del conocimiento y
estimular los procedimientos que impliquen el análisis, síntesis,
observación, comparación, reflexión, abstracción, expresión; además, el
ambiente que favorezca a la experiencia vinculada con la realidad, de
forma que facilite la transparencia de conocimiento, y el desarrollo de
habilidades y destrezas.
Sólo de esta manera, se puede eliminar uno de los aspectos que ha
caracterizado el proceso de enseñanza y aprendizaje, como lo es la
improvisación; es decir, con el cumplimiento cabal de cada una de las
fases descritas se evita el derroche de energía, la perdida de tiempo y de
recursos materiales y humano. Implica en consecuencia, que con el
cumplimiento de esta fase se hace más eficiente y eficaz el desempeño
docente en procura de los objetivos preestablecidos por la institución
educativa.

Aspectos Legales
Las bases legales establecidas en el desarrollo de esta investigación
se encuentran en los siguientes reglamentos: Constitución de la

68
República Bolivariana de Venezuela, Ley Orgánica de Educación,
Reglamento de la Profesión Docente y resoluciones.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(C.R.B.V, 1999) en el Capítulo VI de los Derechos Culturales y
educativos, establece que la educación es un derecho y un deber de todos
los humanos, al respecto el artículo 102, señala:

La educación es un derecho humano y un deber social

fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El
Estado la asumirá como función indeclinable y de máximo
interés en todos sus niveles y modalidades, y como
instrumento del conocimiento científico, humanístico y
tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es un
servicio público y está fundamentada en el respeto a todas
las corrientes del pensamiento, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el
pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la
participación activa, consciente y solidaria en los procesos
de transformación social, consustanciados con los valores de
la identidad nacional y con una visión latinoamericana y
universal... (pp.107 y 108)

A través de este artículo se consagra la obligatoriedad de la

educación, como un derecho y un deber de todos los venezolanos, sin
tomar en cuenta distinción de ideologías y valorando la identidad
nacional. De igual manera, señala el carácter universal de la educación y
la promoción de la educación ciudadana que permita formar individuos
aptos para desenvolverse en la sociedad en que se desarrollan,
defendiendo los derechos democráticos adquiridos de una manera
positiva.

69
 En ese mismo orden de ideas el artículo 103 señala:
Toda persona tiene derecho a una educación integral, de
calidad, permanente, en igualdad de condiciones y
oportunidades, sin más limitaciones que las derivadas de
sus aptitudes, vocación y aspiraciones… Las
contribuciones de los particulares a proyectos y programas
educativos a nivel medio y universitario serán reconocidas
como desgravámenes al impuesto sobre la renta según la
ley respectiva. (pp. 109- y 110)
En síntesis este artículo resalta que la educación en Venezuela
tiene que ser equitativa y de una excelente calidad para todos los
venezolanos, para ello el Estado garantizará su apoyo económico a través
de las inversiones directas y motivando la inversión privadas al
desarrollo de programas educativos que vayan en pro de la educación
media y superior, a través de la reducción de impuesto a las mismas.
Así mismo, en el Artículo 104, establece:
La educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. El estado
estimulará su actualización permanente y les garantizará la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea
pública o privada, atendiendo a esta constitución y a la ley, en
un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema
educativo, serán establecidos por ley y responderá a criterios
de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra
naturaleza no académica.(p.104)

70
 En tal sentido, el docente o educador venezolano para impartir
clases o ejercer la profesión, tiene que poseer un perfil académico de alto
nivel, que contemple ética y los valores morales; y el Estado le brinde la
seguridad social derivada del ejercicio de su profesión, sin
discriminación.
Por su parte la Ley Orgánica de Educación (1980) en el Título I,
artículo 3º expresa: La educación tiene como finalidad fundamental el
pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto,
critico y apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre,
basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del
trabajo,(…)(p.1)
Cabe señalar para lograr estos objetivos es necesario disponer del
recurso humano altamente capacitado y calificado, aunado a una cultura
que permita la participación activa en los procesos de transformación
social conjugada con los valores de identidad nacional; además, que les
garantice la formación del individuo en todo los aspectos mencionado en
el presente artículo.
También el artículo 77 indica:
El personal docente estará integrado por quienes ejerzan funciones
de enseñanza, orientación, planificación, investigación, experimentación,
evaluación, dirección, supervisión y administración en el campo
educativo y por los demás que determinen las leyes especiales y los
reglamentos(…) (p.22)
El ejercicio de la profesión docente tiene que ser ejercida por
individuos con vocación y debidamente capacitados para tal fin, en las
diversas instituciones especializadas en su formación como profesional.

71
Esto permite que la educación tenga un nivel de calidad, que asegure la
formación de los individuos en concordancia con las exigencias que la
sociedad requiere de ellos.
En ese mismo orden el artículo 78 señala: El ejercicio de la
profesión estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de
idoneidad docente comprobada, provista del titulo respectivo(…) (p.23)
El individuo que ha de ejercer la profesión docente debe tener
aptitudes y vocación para el cargo que ha de desempeñar, además de ser
un profesional en educación, graduado en institutos o universidades de
prestigio y educación reconocidas por el estado venezolano.
Por otro lado el artículo 91 expresa:
El Ministerio de Educación organizará un servicio de
evaluación y clasificación del personal docente que estará a
cargo de una junta calificadora en la que tendrán
representación las organizaciones de los profesionales de la
docencia. Los interesados tendrán derecho a conocer la
documentación que figure en su respectiva hoja de servicio y
podrán ejercer los recursos procedentes cuando estuviesen en
desacuerdo con la respectiva evaluación. (p.26)
Los docentes para ingresar al Sistema Educativo, deberán
concursar para la asignatura o área de su especialización, previa
presentación de credenciales, para ser evaluado por un equipo
especializado de docente de mayor jerarquía.
También el artículo 97 de esta ley señala:
El Ministerio de Educación, dentro de las necesidades y
prioridades del sistema educativo y de acuerdo con los

72
 avances culturales, establecerá para el personal docente
programas permanentes de actualización de conocimiento,
especialización y perfeccionamiento profesionales. Los
cursos realizados de acuerdo con esos programas, serán
considerados en la calificación de servicio. (p.28)
En cuanto a esto, el mejoramiento del desempeño docente, el
Ministerio del Poder Popular para la Educación realizará programas de
actualización, mejoramiento y formación de acuerdo a las nuevas
exigencias del entorno y de la sociedad, al mismo tiempo que premia la
labor realizada por los educadores en la búsqueda de mejorar la calidad
del trabajo pedagógico e institucional.
Asimismo, el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente
(1991), como instrumento jurídico que establece las pautas para regular
el comportamiento de los profesionales de la docencia, en cualquier
actividad del quehacer educativo, señala en el artículo 6º: Son deberes del
personal docente:
1. Observar una buena conducta ajustada a la ética profesional, a la
moral, a las buenas costumbres y a los principios establecidos en la
Constitución y Leyes de la República.
2. Cumplir las actividades docentes conforme a los planes de
estudio y desarrollar la totalidad de los objetivos, contenidos y
actividades establecidos en los programas oficiales, de acuerdo con las
previsiones de las autoridades competentes, dentro del calendario escolar
y de su horario de trabajo, conforme a las disposiciones legales vigentes.
3. Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la
información que le sea requerida.

73
 4. Cumplir con las disposiciones de carácter pedagógico, técnico,
administrativo y jurídico que dicten las autoridades educativas.
5. Cumplir las actividades de evaluación.
6. cumplir con eficacia las exigencias técnicas relativas a los
procesos de planeamiento, programación, dirección de las actividades de
aprendizaje, evaluación y demás aspectos de la enseñanza-aprendizaje.
7. Asistir a todos los actos académicos y de trabajo en general para
los cuales sea formalmente convocado dentro de su horario de trabajo.
8. Orientar y asesorar a la comunidad educativa en la cual ejerce
sus actividades docentes.
9. Contribuir a la elevación del nivel ético, científico, humanístico,
técnico y cultural de los miembros de la institución.
10. Integrar las juntas, comisiones o jurados de concursos,
calificación de servicio de docentes y trabajo de ascenso, para los cuales
fuera designado por las autoridades competentes.
11. Dispensar a los superiores jerárquicos, subordinados, alumnos,
padres o representantes y demás miembros de la comunidad, el respecto
y trato afable acordes con la investidura docente.
12. velar por el buen uso y mantenimiento de los ambientes de
trabajo y de materiales y de los equipos utilizados en el cumplimiento de
sus labores.
13. Coadyuvar eficazmente en el mantenimiento del orden
institucional y el comportamiento de la comunidad educativa.
14. Promover todo tipo de acciones y campañas para la
conservación de los recursos naturales y del ambiente.

74
 15. Los demás que se establezcan en normas legales
reglamentarias. (p.2-4)
Como lo ante señalado, se establecen los deberes de los
profesionales de la docencia, como son: cumplimientos de las normas
legales, cualidades personales y condiciones docentes, puntos clave para
operacionalizar los indicadores de la variable de desempeño docente. En
otras palabras, los mismos reflejan la conducta y la moralidad que deben
poseer los educadores en cualesquiera de los escenarios en el área
educativa, a los cuales represente, en las cuales se percibe un espíritu de
solidaridad entre todos los miembros que conforman el equipo o recurso
humano del sistema educativo venezolano.

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

75
 En toda investigación es de importancia fundamental diseñar una
estructura basada en ciertos criterios, normas, instrumentos y pautas
metodológicas, las cuales orientarán el desarrollo del estudio y
generación de conocimiento relevantes sobre el problema en
consideración.
3.1Tipo de Investigación

Tal como lo plantea Tamayo (1995): “la metodología

constituye la médula del plan; se refiere a la descripción de las unidades
de análisis o de la investigación, las técnicas de observación y
recolección de datos, instrumentos, procedimientos y las técnicas de
análisis (p.91)
En atención a lo antes expuesto, resulta importante señalar que el
diseño de esta investigación se realizó de acuerdo a las siguientes pautas
y criterio. De acuerdo a los objetivos planteados, esta investigación se
ubica en las características de un estudio documental, debido a la
necesidad de saber y satisfacer las diferentes necesidades,
inquietudes o intereses, además, de los aspectos que permitan
resolver la problemática a través de la búsqueda escrita.
Para ejecutar el estudio se realizó una investigación de tipo
documental, según el manual, normas y orientaciones para la elaboración
de trabajo de grado de La Universidad Alejandro Humboldt (TG-UAH)
(2006) :

consiste en analizar y evaluar, de manera crítica y reflexiva, la

información escrita y los discursos encontrados en textos, revistas,
periódicos, material en línea, entre otros, acerca de un tema

76
 determinado. Mediante el desarrollo de este proceso, el investigador
busca establecer relaciones, diferencias y posturas de la situación
actual del conocimiento en el área de estudio. (p.16)

El desarrollo de esta investigación documental admitió la

recolección de información, análisis y crítica sobre lo recaudado, lo cual
generó aportes sobre el objeto de estudio.
Por otro lado la UPEL (2005), expresa que “la originalidad del
estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones,
reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el
pensamiento del autor.”(p.6)
Es decir, los estudios documentales sirven para que el investigador
recoja información en forma teórica y visual, con la finalidad de
comprender mejor el problema planteado y buscar posibles soluciones a
fin de satisfacer las necesidades de la institución.

3.2 Diseño de la investigación

El diseño utilizado fue bibliográfico descriptivo para satisfacer

ciertas inquietudes relacionada con la motivación en el ámbito laboral.
Este tipo de investigación utiliza las informaciones elaboradas y
procesadas de otros autores y las recopila, es decir, la mayoría de esta
información proviene de documentos escritos, electrónicos y/o
grabaciones de audio y video.
Según Sabino (2007), “Las investigaciones descriptivas utilizan
criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura o el
comportamiento de los fenómenos en estudio, proporcionando de ese

77
modo información sistemática y comparable con la de otras fuentes.”
(p.43)
De igual modo, la Universidad Nacional Abierta (2006), expresa
“el informe de investigación debe ofrecer una amplia descripción que
suministre al lector detalles de la situación de estudio y la resolución
dada.” (p.133)
En este caso, se trata de describir de forma específica y detallada
situaciones ya existentes, comparándolas con diversos autores para
reducir los márgenes de incertidumbre, todo esto con el fin de trazar
proyecciones u ofrecer recomendaciones específicas que sirvan de ayuda
al problema planteado.
En el campo educativo las investigaciones descriptivas permitirán
al investigador establecer un estudio de las posibles pautas del problema
indagado; y posteriormente, actuar con una posible solución al mismo.
Para efecto de esta investigación se analizará la relación entre la acción
gerencial del director y la motivación en el ámbito laboral de docentes de
Educación Secundaria del estado Sucre.

3.3 Procedimientos

Consiste en describir los pasos o etapas utilizados en la ejecución

de la investigación. Para la Universidad Simón María (2005), este se
fundamenta en “describir brevemente las etapas y/o fases que se
cumplieron para la realización de la investigación e identificar los
métodos y técnicas.” (p.45)

78
 Para la realización de esta investigación, se hizo necesaria
primeramente la elección de un tema concreto y se delimitó; luego se
procedió al acopio de la información de fuentes impresas (libros, folletos,
revistas) y electrónicos a través de visitas a bibliotecas e Internet; así
como también, lectura inicial de documentos alusivos al tema. Una vez
abordada la bibliografía seleccionada se utilizó las técnicas e
instrumentos para recolectar la información (Resumen, subrayado y
fichas). Y por último, se estructuró y organizó los datos obtenidos en un
esquema, para el desarrollo de la investigación.

3.4 Métodos y Técnicas para recolectar Información.

Este estudio se sustentó en un conjunto de técnicas e instrumentos
de recolección de información acorde al enfoque y modelo de
investigación adoptado. En primer lugar se utilizó el método analítico
según Bernal (2006): “es un proceso cognoscitivo que consiste en
descomponer un objeto de estudio separando cada una de las partes del
todo para estudiarlas en forma individual.” (p.56) Este método permitió
explorar y analizar el contexto educativo y así comprender la acción
gerencial del director y la motivación en los docentes en Educación
Secundaria en el estado Sucre.
Además de los métodos utilizados, se emplearon diferentes
técnicas, para recolectar y desarrollar en forma más precisa la
investigación. Al respecto la TG-UHA (2006), define las técnicas de
recolección de información como “las directrices que van a permitir
obtener informaciones, datos u opiniones sobre el tema que se esta
investigando.” (p.22)

79
 La Universidad Santa María (2005), “Método es el camino a
seguir mediante una serie de operaciones fijadas de manera
voluntaria, reflexiva y planificada, para alcanzar un determinado fin
que puede ser material o conceptual.” (p.46)
Para tal efecto, se utilizó:
1.- Fichaje: definida por la U.N.A (2000), como un conjunto de
procedimientos metodológicos para la recolección, de manera
organizada, de los materiales necesarios para el desarrollo del tema que
nos hemos planteado. Estos procedimientos están basados en la toma de
notas a través de fichas de investigación.(p.140)
2.- Subrayado: según Hochman y Montero (1993): se utiliza para
determinar la lectura del plan real de las ideas de un autor (…) y para
aislar ciertos conceptos o definiciones de diferentes autores, y para
señalar los puntos centrales o de importancia de la tesis expuesta que se
desean fichar o recordar. (p.18)
3.- Resumen: Hochman y Montero (1993), consiste en dar
testimonio fiel de las ideas contenidas en un texto. Esta presentación
debe seguir esencialmente la estructura del texto, de manera que la
persona que lo lea obtenga un conocimiento preciso y completo de sus
ideas básicas, partiendo del resumen efectuado. (ob. cit., p.52)

CONCLUSIONES

80
 De acuerdo a lo anteriormente planteado se puede concluir lo
siguiente:
1.- La gerencia, no sólo se considera como un cargo o una función, sino
que comprende un conjunto de actitudes positivas y de calidad educativa
que distingue a una institución líder bajo la dirección de docentes con
iniciativas, creatividad e innovadora.
2.- El director tiene la responsabilidad de plantearse estrategias de
desarrollo institucional y de asegurarle a los docentes estabilidad laboral
y emocional con un alto sentido del cultivo de valores.
3.- Para que las instituciones educativas permanezcan sólidas e
innovadoras, dentro de las características de la sociedad actual, es preciso
establecer estrategias metodológicas competitivas planificadas e
implementada oportunamente.
4.- La acción gerencial requiere de un mayor desarrollo de habilidades y
conocimiento, para orientar el proceso de desarrollo en equipo. Dichos
efecto se puede constatar e los aspectos como el clima organizacional,
estructura interna, relaciones interpersonales y la motivación que inciden
en los resultados del proceso educativo.
5.- El nivel de motivación al trabajo del personal docente de educación
secundaria, esta determinado por los intereses internos de cada uno, y por
la estimulación externa que pueda ofrecerle el gerente educativo.
6.- La motivación del docente juega un papel preponderante en la
planificación escolar impartida a los estudiantes.
7.- Debe existir mayor comunicación entre el gerente educativo y el
personal docente para optimizar la gestión institucional y la motivación
que los lleven a un mejor desarrollo de los objetivos planteados.

81
 RECOMENDACIONES
1.- Dentro de las instituciones educativas el personal directivo debe
promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de
los docentes, con iniciativa, creatividad y trascendencia.
2.- La acción gerencial de los directores debe estar dirigida a la
estimulación de valores positivos dentro y fuera de la institución
educativa y un clima organizacional de empatía y cooperación.
3.- Para lograr una educación de calidad y de alta gerencia debe
mejorarse la interrelación entre las funciones pedagógicas,
administrativas y comunitarias entre directivos, docentes y estudiantes
del plantel.
4.- Es necesario mantener una actitud permanente en el cambio
impulsado por la innovación y gestiones de productos y servicios
novedosos coherentes con las mejores exigencias de la sociedad.
5.- Dictar talleres de actualización al personal docente.

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