CMCA - SemGestionProy - EXPOCAPAC - R7 7sep18

SEMINARIO
CAMARA PANAMEÑA DE LA
CONSTRUCCION
Gestión de Proyectos
en la Construcción
Ing. Humberto Fasano S., MAPC, PMP, CSI

Panamá, Panamá
7 de septiembre 2018
H. Fasano - CMCA
Gestión de Costos – Datos del Conferencista
Ing. Humberto Fasano, PMP, MAPC,CSI

• Consultor en Gerencia de Proyectos en Construction Management
and Consulting Associates, Inc. (CMCA)
• Inspección y Construcción de obras
• Manual de Proyectos y Especificaciones Técnicas
• Miembro profesional activo de CSI, PMI y CAPAC
Ingeniero Civil - Universidad de Notre Dame
Maestría en Administración de Proyectos de Construcción - USMA
Miembro profesional del Construction Specifications Institute (CSI)
PMP - Project Management Institute (PMI)
Estudios de post-grado en Ingeniería Industrial y Administración de
Empresas en la Universidad de Houston y Texas A & M
Instructor en Gerencia de Proyectos, Alcance, Tiempo, Costos,
Calidad, Riesgo y Recursos en CAPAC por 4 años.
Teléfono: 269-7992/7993
Celular: 6677-8876
E-mail: humbertofasano@aol.com
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Costos y Gerencia de Proyectos - Bibliografía
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide), 6th Edition PMI, 2017
• Construction Extension to A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMI, 2009
• Handbook of Construction Management, by Abdul R. Rumane, 2017
• Convención Colectiva de Trabajo CAPAC-SUNTRACS, 2014-2017
• The Project Delivery Practice Guide, 2nd edition, CSI, 2017
• Project Management for Design Professionals, William Ramroth, AIA,
2012
• The Project Resource Manual - CSI Manual of Practice, by CSI, 2012
• Project and Cost Engineers Handbook, by Kenneth K. Humphreys, 4th
Edition, 2014
• Project Control, by Wayne del Pico, RS Means, Wiley 2nd Edition, 2014
• How to Survive and Prosper in Construction, by Thomas N. Frisby, 2008
• Project Management, by Harold Kerzner, 12th edition, 2017
• Running a Successful Construction Company, by David Gerstel, 2008
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Referencias – Sitios de Internet
• www.pmi.org Project Management Institute
• www.csinet.org Construction Specifications Institute
• www.asce.org American Society of Civil Engineers
• www.construction-institute.org Construction Industry Institute
• www.aisc.org American Institute of Steel Construction
• www.bnibooks.com Construction books and codes
• www.aacei.org American Association of Cost Engineers International
• www.aci-int.org American Concrete Institute
• www.astm.org American Society for Testing and Materials
• www.aia.org American Institute of Architects
• www.sweets.com Sweets Catalogs – McGraw-Hill
• www.arcat.com Architectural product Catalogs

H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Introducción
• Las charlas y temas están orientadas a uso práctico de la
Gestión de Proyectos de Construcción basados en:
• Masterformat del Construction Specifications Institute (CSI)
• Project Management Institute (PMI)
• Educación superior en Administración de Proyectos de
Construcción
• Experiencia en Administración de Proyectos de Construcción
por más de 25 años.
• BIM. Utilización de Omniclass, Uniformat y Masterformat
• Las presentaciones son interactivas con los participantes.
• Hay siete Seminarios adicionales en las disciplinas de
Administración de Proyectos: Alcance, Cronogramas,
Costos, Calidad, Riesgos, Recursos, y Masterformat.
H. Fasano - CMCA
Introducción
• Este Seminario/Taller está dirigido a profesionales con
títulos en arquitectura, ingeniería civil, electromecánica
con por lo menos un año de experiencia en campo o
diseñando proyectos reales. También, está dirigido a
Dueños de Proyectos o Promotoras, o sus
representantes a cargo de proyectos de construcción.
• Beneficia a todos los profesionales e interesados en la
construcción de obras que deseen profundizar sus
conocimientos en gestión de proyectos, costos y control
de presupuestos.
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Temario
Gestión de Costos. Estimados,
Presupuestos, Riesgos y Control de Costos
• Introducción.
• Conceptos sobre Proyectos de Construcción
• Estimación, Presupuestos, y Control de Costos en
Proyectos de Construcción, utilizando la estructura del
Masterformat.
• Estimación de Proyectos de Construcción. Criterios,
Formularios.
• Relaciones de Costo con Alcance, Recursos,
Cronograma, Calidad y Riesgos
• Control y Minitoreo de Costos. Cambios de Alcance y
su estimación
• Metodología de Valor Ganado. Indices de
Rendimiento. Importancia en MegaProyectos.
• BIM en Administración de Proyectos. Realidades y
Software.
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Introducción
Conceptos y definiciones básicas
Ingeniería de Costos.
Es la disciplina general que incluye todas las áreas de
estudio, observación, recopilación, análisis, evaluación y
cuantificación de costos en una empresa o constructora.
Áreas incluidas:
• Empresas de Servicios
• Empresas de Fabricación
• Instituciones
• Gobiernos
• Inversionistas
• Empresas Constructoras y afines
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Introducción
Importantes para la Constructora, como empresa:
Inversiones de Capital (Capital para compras y Capital de Trabajo)
Valor vs Costo
Ganancia (Utilidad de la empresa consolidada “Profit Centers”)
Intereses y gastos bancarios
Depreciación (Compras de Equipos Mayores y Oficinas)
Inflación
Costos Fijos y Costos Variables (Nivel de Ventas para Punto de
Equilibrio)
Fianzas de Cumplimiento y Pago, CAR, Responsabilidad Civil
Oficina Central
Gastos Legales
Publicidad
Asociaciones
Capacitación y Entrenamiento H. Fasano - CMCA
Introducción
Para cada Proyecto de Construcción:
Qué es un Proyecto de Construcción?
Necesidades de un Proyecto
Ciclo de Vida de un Proyecto
Grupos de Procesos
Áreas de Conocimiento
Procesos de Administración de Proyectos de Construcción
Alcance, Tiempo, Calidad, Riesgos y sus impactos en costos
Gestión de Costos en Proyectos de Construcción
Procesos de la Gestión de Costos
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Introducción
Qué es un Proyecto?
“Es una actividad temporal,
emprendida para crear un producto o
servicio único”. (PMI, PMBOK)
Temporal: tiene comienzo y fin.

Con determinada cantidad de recursos,
para un determinado nivel de calidad
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Características de un proyecto de
construcción
• Son ejecutados por personas
• Están limitados por recursos
• Se planifican, ejecutan y controlan
• Son temporales: tienen inicio y fin
• Son únicos: tienen una ubicación
diferente, diseño diferente, circunstancias
y situaciones diferentes
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Por qué construir un proyecto?
Origen del Proyecto
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¿Que quieren los dueños?
• Control de costos y que no aumenten.

• Recortar los tiempos de entrega.
• Reducir su riesgo
• Responsabilidad en el desempeño
• Reducir sus costos administrativos.
• La mejor calidad
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Factores de éxito
de Proyectos de Construcción
- Cliente o Dueño
- Alcance
- Tiempo (Cronograma)
- Costo
- Calidad
- Gestión de riesgos
- Equipo del Proyecto
- Líder del Proyecto
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Factores de problemas y fracaso de
Proyectos de Construcción
- Ausencia de requisitos del Cliente
- Problemas con la definición del Alcance
- Especificaciones ausentes o incompletas
- Expectativas y plazos poco realistas
- Falta de compromiso de la Alta Gerencia
- Falta de provisiones para riesgos
- Personal inadecuado para dirigir y controlar
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Dos Proyectos en Uno
Diseño Construcción
Interacción entre ambos Solicitudes de Información

proyectos Rediseños
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Las Restricciones del Proyecto
Fuente: degerencia.com
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Introducción
Es bueno recordar algunos problemas que se dan con
cierta frecuencia en proyectos y algunas de quejas
relacionadas tienen que ver con el comportamiento
humano:
• Es frecuente que no se cumplan con las fechas de
entrega acordadas originalmente
• Generalmente los recursos no están disponibles
cuando se requieren(aclaraciones, decisiones,
diseños, especificaciones)
• Hay demasiados cambios
• Se exceden los presupuestos
• Hay que repetir trabajos o reparar los no bien
terminados
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• Desarrollar un Plan de Proyecto basado en las necesidades
y requisitos de los usuarios finales del proyecto.
• Determinar la cantidad, calidad, costo y carácter del
proyecto entendiendo bien su Alcance. (Planos y
Especificaciones)
• Después de estimar, licitar y ganar un proyecto, crear un
presupuesto que incluya los costos de construcción
pactados en los términos del Contrato de construcción.
• Asegurar los fondos para el proyecto, entre ellos el desfase
entre presentación de cuenta y los reembolsos por avance.
• Hay que tomar el tiempo necesario para planificar el
proyecto utilizando sistemas estándares y fáciles de
aprender y usar, para asegurar el éxito antes de iniciar cada
construcción.
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• Considerar todos las disciplinas que se interrelacionan al

dirigir y ejecutar un Proyecto de construcción; todos los
Procesos que ocurren durante la “vida” de un Proyecto de
construcción, ´dentro de las 10 disciplinas o “áreas de
conocimiento” relevantes en la construcción.
• Una constructora necesita tener un sistema estandarizado y

de fácil uso para controlar costos de sus proyectos, para
encarar proyectos futuros con certeza y seguridad,
sobretodo si tiene referencias de proyectos anteriores.
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• El Ciclo de Vida de un Proyecto son las fases por las
que avanza un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
• Estas fases suceden secuencialmente a través del
tiempo, aunque muchas veces traslapan o se hacen a
la vez.
• El ciclo de vida proporciona un marco de referencia
para dirigir un proyecto.
• El proyecto incurre costos desde antes del inicio hasta
su cierre, y en algunos casos después del cierre.
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• Esta dividido en 5 fases:
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Monitoreo y Control
5. Cierre
Aunque varíen en tamaño y complejidad, todos
los proyectos tienen su ciclo de vida.
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Ciclo de Vida del Proyecto
3. Ejecución*
*Etapas del
NIVEL DE ACTIVIDAD
proyecto
2. Planeación*
1. Inicio* 5. Cierre*
4. Control*
INICIO TIEMPO TERMINO

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• Y los “Grupos de Procesos” que se realizan en
cada una de las cinco (5) etapas del Ciclo de
Vida de un Proyecto suceden en diez (10)
disciplinas o “Áreas de Conocimiento”.
• En proyectos de Construcción la mayoría de
los 49 procesos están ocurriendo aunque usted
no los aprecie o vea.
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Grupos de Procesos
• Hemos encontrado entonces que hay “Grupos

de Procesos” que hay que realizar para cada
una de las cinco (5) etapas del Ciclo de Vida
de un Proyecto.
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Alcance
Costo Tiempo
Recursos
Calidad Integración
Humanos
Interesados
Comunicaciones Adquisiciones
Riesgo
Ref: PMBOK, 6ª ed. H. Fasano - CMCA

Procesos de Administración de Proyectos
Area de Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre
Conocimiento
Integración X X XX XX X
Alcance XXXX XX
Cronograma XXXXX* X
Costos XXX X
Calidad X X X
Recursos X XXX X
Comunicaciones X X X
Riesgos XXXXX X X
Adquisiciones X X X *
Interesados X X X X
2 24 10 12 1 49
PMBOK, 6ª Edición 2017, PMI H. Fasano - CMCA

Administración de Proyectos
Áreas de conocimiento
Dirigir y gestionar el Trabajo del Proyecto. Gestionar el
Integración Conocimiento del Proyecto. Monitorear el Trabajo y
Cambios. Cerrar el Proyecto
Recopilar requisitos, definir el Alcance, crear la EDT,

Alcance validar y controlar el Alcance. Verificar entregables y su
seguimiento con cambios
Definir y secuenciar las actividades del proyecto, estimar

Cronograma su duración, desarrollar el cronograma, controlar el
cronograma
Estimar los costos del proyecto, preparar el

Costos Presupuesto, controlar el presupuesto, incluyendo
cambios
Gestionar y controlar la calidad

Calidad
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Administración de Proyectos
Estimar recursos requeridos, adquirirlos, desarrollar y
Recursos dirigir el Equipo de trabajo, y controlar los recursos
Gestionar, definir, y preparar las comunicaciones, y

Comunicaciones monitorear la distribución de información del proyecto
Análisis, Planes, Respuestas y Monitoreo

Riesgos
Efectuar las adquisiciones; alquileres, contrataciones, y

Suministros proveedores. Controlar las adquisiciones
Listado de Interesados del Proyecto. Dueño,

Interesados Arquitecto, Gerente de Proyecto, Ingenieros,
Contratista, Subcontratistas, Usuarios finales
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Gestión del Alcance
En los proyectos de construcción la
gestión del alcance establece la
definición clara de los objetivos del
proyecto, y esto se plasma en el
Contrato.
El Alcance de un proyecto es
comunicado a todos los involucrados a
través de los Planos y las
Especificaciones.
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Gestión del Alcance
Contiene procesos que aseguran que la

se incluya todo el trabajo requerido, y solo
el trabajo requerido para completarlo
exitosamente.
Aplicando el concepto de metodología de
procesos a desarrollar la gestión de
Alcance de un proyecto de construcción,
los seis (6) procesos que componen esta
gestión tienen cada uno las siguientes
actividades:
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ALCANCE
La gestión del Alcance incluye:
1. Planificar la Gestión del Alcance; cómo se va a
definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
2. Recopilar requisitos; determinar los requisitos de
los interesados para lograr los objetivos.
3. Definir el Alcance; desarrollar una descripción
detallada del proyecto.
4. Crear la EDT (WBS); subdividir los entregables y el
trabajo en componentes pequeños y de fácil manejo.
5. Validar el Alcance; formalizar la aceptación de los
entregables que se hayan completado.
6. Controlar el Alcance; monitorear el estado y la línea
base y gestionar los cambios al alcance.
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4. Crear la EDT
Desarrollo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Work Breakdown Structure WBS:
• Permite representar el estado del proyecto

• Facilita la comunicación entre todos los actores
• Muestra como será controlado el proyecto
La EDT es la herramienta central de Planificación y

Ejecución, de aquí se deriva el Cronograma y el
Presupuesto de un Proyecto.
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4. Crear la EDT
Work Breakdown Structure WBS:

• Es una subdivisión del trabajo en unidades
más manejables
• Muestra las actividades requeridas para
lograr los objetivos del proyecto
• Permite identificar responsables y
responsabilidades
• Es una herramienta para registrar y controlar
el avance
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4. Crear la EDT
• La EDT (o WBS) contiene todas las tareas

y actividades necesarias para ejecutar el
proyecto.
• Obliga a la planificación y documentación
detallada
• Los componentes a nivel inferior son
tareas o actividades que se pueden medir
y presupuestar
• Comprende la base para estimar recursos,
tiempo, y las asignaciones de trabajo
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4. Crear la EDT
Nivel de Agregación
• Fase, tarea,subtarea, actividad

• Work package: unidad conceptual asignada a
una persona, cuadrilla o grupo de trabajo
• Ejemplo de estándar:
• –Proyecto, work package, tarea, subtarea
• –Se reporta a:
• Nivel 1 para autorizaciones de trabajo,
• Nivel 2 para presupuestos y
• Nivel 3 para cronograma
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EDT de un Proyecto
H. Fasano - CMCA
4. Crear la EDT
Techo
K J
I
Paredes
Losa G H
D F
Pedestal E
Zapata A B C
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Gestión del Cronograma
• El único recurso que cuando se pierde no se
recupera es: el tiempo.
• En un proyecto la Gestión del Cronograma
conlleva ponerle tiempo a cada una de las
actividades que componen el proyecto desde
su concepción hasta que se termine, y controlar
que se ejecute en el plazo acordado.
• Aunque existen técnicas como “fast track” o
“crashing”, es necesario advertir que hay que
analizar bien el costo-beneficio de usarlas.
H. Fasano - CMCA
1. Planificar la Gestión del Cronograma;
procedimientos y documentación para planificar,
desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma.
2. Definir las Actividades; identificar las acciones
específicas para generar los entregables.
3. Secuenciar las Actividades; identificar las
relaciones existentes entre las actividades.
4. Estimar la Duración de las Actividades; estimar
el tiempo para completar las actividades
individuales.
5. Desarrollar el Cronograma; analizar secuencias y
duraciones para crear el modelo de programación
del proyecto.
6. Controlar el Cronograma; monitorear el estado de
las actividades, y actualizar el avance.
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(Tiempo)
Entrega Entrega
Alto Substancical final
100%
$, HH
Grado de Riesgo e
influencia en
resultados
Grado
Decisión de
arranque
Costo de
Cambios Decisiones
Bajo trascendentes
Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5

Inicio Planeación Ejecución, Pruebas,
Monitoreo Arranque
Tiempo
y Control Y Cierre
H. Fasano - CMCA
Controlar el Cronograma
Evaluación del avance

• Tendencias
• Análisis de desviación
• Riesgos
• Acciones correctivas
H. Fasano - CMCA
Controlar el Cronograma
Desviaciones del Cronograma

• Sólo deberían ser permitidas en dos situaciones:
• (a) un retraso excusable, no compensable y
• (b) un retraso excusable, compensable.
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Retrasos Excusables, no Compensables
• surgen de sucesos que están más allá del control del
dueño, el contratista o el profesional del diseño. Son
llamados "Fuerza Majeure”, no le da la facultad a un
contratista de recobrar sus expensas o recibir
compensación adicional por las pérdidas debido a
estos acontecimiento de parte del dueño., retrasos
inusuales en el transporte, los retrasos causados por
los proveedores
Retrasos por los Retrasos inusuales
proveedores en el transporte
condiciones
atmosféricas vandalismo Conflictos laborales
severas
H. Fasano - CMCA
Retraso excusable, compensable
• Es el causado por el dueño, su agente, incluyendo

otros contratistas que pudieran afectar la culminación
a tiempo del trabajo.
• Faculta al contratista para una ampliación del plazo
para completar el trabajo, y también provee un
derecho para coleccionar compensación adicional
resultando del retraso.
• Es negociable
H. Fasano - CMCA
Ejemplos Retrasos reembolsables
• (1) dibujos o especificaciones inadecuados,

incompletos, o defectuosos
• (2) cambios en el alcance o ámbitos del trabajo o
cambios conflictivos que impiden el desempeño del
trabajo,
• (3) el retraso en el recibo de accesorios y equipo
provistos por el dueño, y
• (4) retrasos debido al tiempo excesivo en la
aprobación de planos o en las propuestas
correspondientes a los materiales.
H. Fasano - CMCA
CALIDAD
Los Documentos del Contrato
Cond. Generales y Indican como será la relación
Especiales entre las partes contratantes
Planos de Indican qué es lo que se

Construcción va a construir
Planos con notas de
especificación y
especificaciones con
dibujos
Especificaciones Indican como se va a
Técnicas construir y suH. Fasano
calidad
- CMCA
Los planos y las especificaciones son dos eslabones de
una cadena, ambos con importancia para el proyecto.
Son complementarios y uno no reemplaza al otro.
H. Fasano - CMCA
CALIDAD
Planos Especificaciones
Tamaño, forma, ubicaciones,

Tipo y calidad de materiales
extensión del proyecto
Características de materiales,
Detalles y dimensiones
cantidades y precios
Tamaños y conformación de Métodos de fabricación,

equipos instalación y construcción
Interrelación de materiales, Calibres y estándares del

equipo y espacios equipo
H. Fasano - CMCA
La Calidad es más importante
En España, los Dueños e Ingenieros

piden que las licitaciones de obra pública
prioricen la calidad sobre el precio
Por Mutualidad de la Ingeniería25/04/2017 Madrid,

España
H. Fasano - CMCA
El Costo de la Calidad
Los costos asociados con calidad pobre,

son los costos que no habrían si se
hubiera construido debidamente desde un
inicio y en cada fase sucesiva.
H. Fasano - CMCA
El Costo de la Calidad
1) Costos Internos por incumplir: costos
asociados por defectos encontrados antes de
entregar al Dueño
2) Costos Externos por Incumplir: costos por
defectos encontrados después que el Dueño
recibe.
3) Costos para verificar Conformidad: costos
para determinar el grado de conformidad con
las Especificaciones
4) Costos de Prevención: costos incurridos
para mantener los costos por incumplir y los
de verificar la calidad al mínimo
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Quality Management in Construction Projects, p. 132
RIESGOS
La gestión de los Riesgos incluye:
1. Planificar la Gestión de los Riesgos; cómo
realizar la gestión de riesgos.
2. Identificar los Riesgos; y documentarlos.
3. Análisis Cualitativo de los Riesgos; priorizar
riesgos y probabilidad de ocurrencia e impacto.
4. Análisis Cuantitativo de los Riesgos; analizar
numéricamente el efecto de los riesgos.
5. Planificar Respuesta a los Riesgos; opciones
y acciones para mejorar y reducir amenazas.
6. Implementar la Respuesta a los Riesgos;
implementar planes acordados de respuesta
7. Monitorear los Riesgos; monitorear los planes
de respuesta a los riesgos, seguimiento,
identificar nuevos riesgos, y evaluarH. Fasano
efectividad
- CMCA
Distribución del riesgo según tipo
Cliente
• Costo reembolsable + % Costo (CPPC)
• Costo reembolsable + tarifa fija (CPFF)
• Costo reembolsable + “award fee” (CPAF)
RIESGO
• Costo reembolsable + incentivos (CPIF)*

• Costo reembolsable (CR)
• Costo compartido (CS)
• Precio fijo con incentivo (FPI)*
• Precio fijo con ajuste económico (FP/EPA)*
• Precio fijo (FFP)*
Contratista
H. Fasano - CMCA
Relación Costo - Riesgo
H. Fasano - CMCA
Riesgo en Proyectos de Construcción
• Riesgo: “exposición a posible perdida (o

beneficio) económica que se desprende al
involucrarse en el proceso de construcción”
• Los riesgos son inherentes en el proceso
constructivo y están caracterizados por su
frecuencia, severidad y variabilidad.
• El riesgo de construcción se mitiga, no se
elimina.
H. Fasano - CMCA
Riesgos Típicos en proyectos de
construcción
• Planos inadecuados
• Baja estimación de los costos
• El dueño suministra materiales y equipo
• El constructor suministra materiales y equipo
• Medios y Métodos de construcción
• Atrasos en la presentación de problemas
• Atrasos en la atención y solución de
problemas
• Condiciones subterráneas
• Seguridad del sitio y de los trabajadores
H. Fasano - CMCA
Qué es la Gestión de Costos del Proyecto?
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, y técnicas a

las actividades de costo de un proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo.
Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costos de
manera que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. (PMBOK, 6ª Edición, p. 231)
La Gestión de Costos se incluye en cuatro (4) procesos
durante el ciclo de vida del proyecto aplicándolos e
integrándolos con los procesos que sean relevantes de los
otros 45 procesos de administración de proyectos.
H. Fasano - CMCA
Gestión de Costos de Proyectos
• Debido al tamaño de los proyectos en alcance y

costo, el entregar un proyecto lo antes posible,
dentro de presupuesto y con la calidad requerida.
• Entregar antes = Ganancia
• Entregar con retrasos injustificados = Pérdidas
H. Fasano - CMCA
Procesos
• Planificar la Gestión de los Costos

• Estimar los Costos
• Determinar el Presupuesto
• Controlar los Costos
H. Fasano - CMCA
La Gestión de Costos incluye 4 procesos:
1. Planificar la Gestión de los Costos;
Establecer las políticas, procedimientos y la
documentación necesarios para planificar,
gestionar, ejecutar el gasto y controlar los
costos del proyecto.
2. Estimar los Costos;
Desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar el proyecto
3. Determinar el Presupuesto;
Sumar los costos estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer
una línea base de costo autorizada o presupuesto
4. Controlar los Costos;
Monitorear el estado del proyecto para actualizar los
H. Fasano - CMCA
costos y gestionar los cambios a la línea base de costos
Gestión de los Costos del Proyecto
Procesos de Planificación
Planificar el Definir las Secuenciar las Desarrollar

Alcance Actividades Actividades el
Cronograma
Estimar la
Definir el Duración de las
Alcance Actividades
Planificar los
Recursos Estimar los
Costos
Planificar la
Gestión de Costos
Preparar el
Planificación Presupuesto
de Riesgos
Desarrollar el
Plan del Proyecto
Controlar los
H. FasanoCostos
- CMCA
Gestión de los costos del Proyecto
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
Entradas
Técnicas y
Herramientas
1. Acta de Constitución
del Proyecto Salidas
1. Juicio de
2. Plan para la Dirección
Expertos 1. Plan de Gestión de los
del Proyecto
2. Análisis de Costos
• Plan de gestión del
Datos
Cronograma
3. Reuniones
• Plan de gestión de
los Riesgos
3. Factores Ambientales
de la Empresa
4. Activos de los Procesos
de la Organización
H. Fasano - CMCA
La Importancia de la Productividad en los costos
• Para la mayoría de los proyectos de construcción el

tema de mayor importancia en costos y foco de de los
analistas de proyectos es el costo de la mano de obra. A
pesar que los costos de materiales y equipos son
cruciales, los costos de mano de obra han sido y serán
el factor de costos más decisivo en los proyectos de
construcción.
• Esto es confirmado porque cuando vemos los análisis de

los Indices de Rendimiento relacionados con el método y
análisis de Valor Ganado, estamos casi siempre mirando
a la combinación de productividad y salario de los
trabajadores.
H. Fasano - CMCA
• De acuerdo a RSMeans Building Construction Data2014,

en una jornada típica de ocho (8) horas de un trabajador
en promedio solamente el 64% de su tiempo es
directamente relacionado al trabajo productivo.
• Esto significa que hasta el 36% del tiempo, más de un

tercio del tiempo, es utilizado en actividades diferentes a
su trabajo productivo.
• Ese porcentaje es en USA, en latinoamérica se han

medido índices de productividad de 24% a 60% en una
jornada de ocho (8) horas para el trabajador de
construcción.
H. Fasano - CMCA
• La productividad en los proyectos de construcción es

una medida de la eficiencia con la cual se produce el
trabajo. Para ser más preciso, es la cantidad de trabajo
producida por unidad de mano de obra. Tanto en
proyectos públicos como privados es llamada igual. Se
expresa en unidades/hora-hombre o en horas-
hombre/unidad.
• En la construcción la productividad no es uniforme y se

basa en la producción promedio por individuo o cuadrilla
por día. Los promedios de producción por día son
establecidos en periodos de tiempo, y se utilizan de
datos históricos. Esta es la productividad que se utiliza
bajo condiciones específicas. H. Fasano - CMCA
Factores Controlables que afectan la Productividad
• Condiciones en un ambiente cerrado

• Planificación apropiada y análisis de tareas
• Entendimiento claro del Alcance y los límites del trabajo
• Suficientes materiales en sitio para ejecutar los trabajos sin
interrupción.
• Evitar interrupciones repetidas o cambios de alcance
• Minimizar variaciones en el trabajo por cambios de personal
• Equipos y herramientas apropiadas para ejecutar el trabajo
• Entrenamiento y capacitación adecuada del personal
• Controlar el ausentismo
• Comunicaciones de instrucciones claras a los trabajadores
• Eliminación de condiciones de trabajo inseguras
• Cuadrillas de tamaño y capacitación adecuadas
H. Fasano - CMCA
Factores No Controlables que afectan la Productividad
• Apatía del trabajador

• Condiciones climáticas: lluvia, temperatura
• Condiciones económicas
• Huelgas
• Escasez de materiales
• Cambios frecuentes de Alcance por el Dueño o Cliente
• Incapacidades o enfermos frecuentes
H. Fasano - CMCA
7.2 Estimar los Costos
Entradas
Técnicas y Herramientas
1. Plan para la Dirección de Salidas

1. Juicio de los Expertos
Proyecto
2. Estimación Análoga
• Plan de Gestión de los
3. Estimación Paramétrica
Costos
• Plan de Gestión de la 4. Estimación Ascendente
Calidad 5. Estimaciones basadas 1. Estimaciones de Costos
• Línea Base del Alcance en tres valores 2. Base de las Estimaciones
2. Documentos del Proyecto 6. Análisis de datos 3. Actualizaciones a los
• Registro de Lecciones • Análisis de documentos del proyecto
Aprendidas Alternativas • Registro de
• Cronograma del Proyecto • Análisis de Reserva Supuestos
• Requisitos de Recursos • Costo de la Calidad • Registro de Lecciones
• Registro de Riesgos 7. Sistema de Información Aprendidas
3. Factores Ambientales de la para la Dirección de • Registro de Riesgos
Empresa Proyectos
4. Activos de los Procesos de la 8. Toma de Decisiones
Organización
• Votación
H. Fasano - CMCA
Estimaciones
• Precio
• Diferenciación entre costo y precio
• Mark-up y Gross Margin
• Decisión de la empresa
• Código de Cuentas (Chart of Accounts)

• Sistema de códigos utilizado en las organizaciones para
reportar información financiera en sus libros.
• Los costos deben ser asignados a la categoría de
cuenta correcta (insumos, materiales, mano de obra,
contratistas externos, y otros)
H. Fasano - CMCA
Consideraciones acerca de las Estimaciones
o Ley de Parkinson
o Riesgo o Responsabilidad
o Comunicaciones/Team Building/Motivación
o Humanos
o Costo
o Dependencia de método y/o
tecnología
o Precisión esperada
o Reserva o márgenes de seguridad
o Ambiente de ejecución
H. Fasano - CMCA
1. Factores Ambientales de la Empresa
7.2.1 Entradas
Condiciones del mercado
Bases de datos comerciales
2. Activos de los Procesos de la Organización
Políticas de estimación de costos
Plantillas de estimación de costos
Información histórica
Archivos del Proyecto
Conocimiento del equipo del proyecto
Lecciones Aprendidas
3. Enunciado del Alcance del Proyecto
4. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
5. Diccionario de la EDT
6. Plan de Gestión del Proyecto
Plan de Gestión del Cronograma
Plan de Gestión del Personal
Registro de Riesgos
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7.2.2. Herramientas y Técnicas
1. Estimación por Analogía (Top Down)

2. Determinación de Índices de Costos de Recursos
3. Estimación Ascendente (Bottom up)
4. Estimación Paramétrica
5. Software de Gestión de Proyectos
6. Análisis de propuestas para licitaciones
7. Análisis de reservas
8. Costo de la Calidad
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7.2.2.7 Análisis de Reservas
Asignaciones para Contingencia:
Se utilizarán a discreción del director del proyecto

para manejar eventos previstos, pero no ciertos.
Estos eventos son “incógnitas conocidas” (Known
Unknowns)
Forman parte del alcance del proyecto y de las líneas
base de costo
Pueden ser asignados a actividades específicas o
concentrados en un “pool” (colchón) compartido
• Ejemplos: Variaciones de precios, errores en las

estimaciones, y otros.
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Casos
Repetir trabajos, mal tiempo, ausentismo
Se pueden definir como un porcentaje:

Costo proyecto: $10.000 en 10 meses
Reservas mal tiempo: 8%
Costo – Línea Base: $10.800
Qué ocurre si al fin del cuarto mes no ha llovido?
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2. Estimar los Costos
Avance del Diseño y
Precisión de la Estimación
Orden de
Estimados Preliminar Definitivo
Magnitud
Precisión -30 a +50%* -15 a +25%* -5 +10%*

Bottom-up
Top-down Top-down
Método Top Down
Paramétrico Paramétrico
Desglose matls
Estructurales 60-70%
Planos
Planos Conceptuales Arquitectónicos 50-70%
Terminados
Requisitos Electrom 70%
Ref: American Association of Cost Engineers International

Class 1, Class 3 and Class 5; estimate class/precision
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Lecciones Aprendidas
Valor de documentar y compartir las lecciones
aprendidas:
• Son críticas para el éxito futuro de una
constructora.
• Debe ser una base de datos amigable, de
fácil acceso para consultar información
valiosa de proyectos anteriores y en muchas
ocasiones con partes muy similares al que
temenos que estimar.
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Estimados Orden de Magnitud
Se utilizan para estimar el precio de un

proyecto en base a áreas por clase de
construcción:
•Metros cuadrados de construcción de

casas unifamiliares
galeras.
edificios.
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En la construcción de edificios comerciales e
institucionales, se utilizan estimados
paramétricos top-down, utilizando factores por
tipo de edificio, tales como:
•Edificios de oficinas, metros cuadrados

•Escuelas, números de estudiantes
•Hospitales, número de camas
•Hoteles, número de habitaciones
•Teatros, número de asientos
•Estacionamiento, número de puestos
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Vivienda unifamiliar:
Descripción Cant unidad P.Unit Total
AreaCerrada 200 m2 500 100,000
AreaAbierta 50 m2 150 7,500
Aceras 20 m2 50 1,000
Terreno 300 m2 80 24,000
Total 132,500
H. Fasano - CMCA
Estimados Preliminares
• Se utilizan para determinar el
precio de un proyecto en base a
precios unitarios de diferentes
partes de una construcción:
• Metros cuadrados de paredes.
• Metros cuadrados de techo
• Metros cuadrados de muros.
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Estimado Preliminar
Descripción Cantidad Unidad P. Unit Total
Paredes de bloques 400 m2 30.00 12,000.00
Techo de Metal 100 m2 50.00 5,000.00
Losas de concreto 80 m2 80.00 6,400.00
Puertas de madera 4 cu 100.00 400.00
___. ____ ________

Total: 50,400.00
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De un Estimado Preliminar a un
Estimado Definitivo
Cuando el diseño ha terminado y están

completos los planos y especificaciones, es el
momento de preparar un Estimado Definitivo.
Es relevante entonces considerar el detalle de
las Actividades que componen el trabajo, que
incluye las actividades que componen el trabajo,
los recursos necesarios, el secuenciamiento de
los recursos, su duración y sus costos.
H. Fasano - CMCA
Actividad
Es la operación unitaria mínima en

la cual se puede dividir un Proyecto.
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Componentes de la Actividad
• Materiales
• Mano de obra
• Equipos
• Subcontratos
• Tiempo
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Componentes de Costo que
varían con las cantidades
• Materiales
• Mano de Obra
• Equipos
• Subcontratos
Observar que al variar las cantidades el componente de
tiempo es un factor que impacta cualquiera o todos los
componentes de costo
H. Fasano - CMCA
Componentes variables con el
tiempo
Mano de obra:
• Horas hombre
• Costo de horas hombre
Equipo
• Horas Equipo
• Costo de horas Equipo
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HISTOGRAMA DE MANO DE OBRA
H. Fasano - CMCA
Metodología para estimar los costos de
un proyecto, como estimado definitivo
De abajo hacia arriba.
Crear un EDT (WBS)

Definir y secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Estimar los costos de las actividades
Estimado Definitivo = Presupuesto
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Estimados Definitivos
• En este tipo de estimado se
tienen todas las cantidades
detalladas:
• Metros cuadrados de pared de
bloque de arcilla de 4”
• Metros cuadrados de repello liso.
• Metros cuadrados de mochetas.
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Verdades sobre
Estimados Definitivos
• Asegurar que todos los rubros de costos sean
incluidos; lista exhaustiva
• Un segundo experto debe revisar completamente
el estimado del primer estimador; “red dotting”
• Realizar una verificación del estimado de una
segunda forma global que haga sentido.
• Poner notas en los rubros principales del
estimado explicando detalles o desgloses que
aclaren las cantidades o precios unitarios
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Estimado Definitivo
Descripción Cantidad Unidad P. Unit Total
Paredes de bloques de 4” 400 m2 30.00 12,000.00
Repello de paredes 800 m2 15.00 12,000.00
Mochetas 200 ml 2.00 400.00
Material selecto 10 m3 10.00 100.00
Concreto de losa 3000psi 10 m3 80.00 800.00
Acabado llaneado 100 m2 5.00 500.00
Acero de refuerzo 2 ton 500.00 1,000.00
Formaletas 100 m2 10.00 1,000.00
___.
Total: 20,000.00
H. Fasano - CMCA
Legislación aplicable a la relación de trabajo
con los obreros de construcción
• Código de Trabajo – Art 279 y 280.

• Ley No 72 de 1975 (contratación)
• Ley No. 13 de 1982 (ley 6%)
• Ley No. 5 de 1982 (campamento)
• Convención Colectiva Capac-Suntracs
2018-2021
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Aplicación de la Convención
Colectiva Capac-Suntracs
• Contratistas generales y especializados afiliados a
CAPAC (aunque se desafilien se mantiene la
obligación)
• Contratistas que mantengan unidad económica con
contratistas que se rijan por la Convención
• Contratistas no miembros de CAPAC que hayan
pactado su aplicación
• Subcontratistas de contratistas que se rijan por la
Convención, siempre que no les aplique otro
convenio colectivo.
H. Fasano - CMCA
TRABAJADORES A LOS QUE NO
APLICA LA CONVENCION
• Gerentes Generales, Gerentes de Proyectos y Sub-
gerentes.
• Jefe de Personal y Administradores, Jefes de
Departamento de Auditoría o Jefes de Contabilidad,
Ingenieros de Campo o Maestros de Obra.
• Capataz General o el Capataz que no siendo maestro de
obra o técnico dirige trabajadores que comprendan a más
de una ocupación u oficio en conjunto, siempre que no
estén afilados al Sindicato.
• Empleados de oficina, de oficina de campo, siempre que
no estén sindicalizados.
• Otros trabajadores en casos similares.
H. Fasano - CMCA
ANEXO IA
TABLA DE RENDIMIENTO MÍNIMOS DE MANOS DE OBRA EN LA CONSTRUCCIÓN
(En jornada de 8 horas paraTrabajadores Calificado)
RENGLÓN O ACTIVIDAD CONDICIÓN RENDIMIENTO MÍNIMOS RENDIMIENTOS

CONVENCIONALES ACORDADOS
PARA PRIMAS DE
PRODUCCIÓN
PERSONAL RENDIMIENTO
BASE VIGENTE
A. MOVIMIENTO DE TIERRA- En terreno de arcilla 1.00 peón 2.567 m3 ó 14.26 2.73 m3 ó 15.125
EXCAVACIÓN hasta 1.60 m de ml (para 30 x 60 ml (para 30x60
Excavación de zanjas para tuberías, profundidad, con pico y cms) cms)
excavación corrida para fundación pala
de muros y/o paredes y excavación
para fundación de columnas. A1-
1.1, 1.2, 1.3 H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
CMCA - PRESTACIONES LABORALES
Item Descripción Clausula Impuestos Laborales Total
1 Seguro Social patronal 12.25%
2 Vacaciones 9.09%
3 XIII mes 8.33% Otras prestaciones circunstanciales:
4 Seguro Educativo 1.50%
5 Riesgos Profesionales 5.67% Trabajo en Altura o Profundidad 16%-20%
Trabajo en Excavación 15%
6 Indemnizacion 6.00% Trabajo en tunel, galería y minas 20%
7 Dias de fiesta nal (11días/año) 3.80% Operador de Martillo Neumático 10%
8 Merienda en trabajos en carretera 0.12% Transporte a población cercana 25.67%
9 Jornada extraordinaria en día Sabado 27 1.75%
10 Días de lluvia (11 días por año) 39 3.17% Conceptos a cubrir por Código de Trabajo o Conv.
11 Traslado, aportes de alimentación y alojamiento 41 0.92% Colectiva que son específicos a ciertos proyectos:
12 Agua fría o fresca 42 0.19% Transporte y Tiempo de viaje
13 Suéteres y pantalones 43 0.36% Campamento
14 Uniformes de mecánicos y otros 68 0.04%
15 Alquiler de herramientas de trabajo 71 0.69% Nota:
16 Incapacidad por accidente de trabajo 2 meses 77 0.28% * No hay prima de Antigüedad en Contratos por Obra
17 Notificación de acciones colectivas sindicales 79 3.17%
18 Póliza colectiva de vida (Trabajador paga 4.10) 80 0.27%
19 Equipo de seguridad y miscelaneo 98 2.16%
20 Bonificación por asistencia 113 3.98%
21 Bonificación de jefe de cuadrilla 114 0.27%
22 Programa de asistencia educacional 115 0.33%
23 Licencia por muerte de familiar 120 0.32%
24 Licencia por nacimiento de hijo(a) 121 0.36%
25 Día del trabajador de la construcción 123 0.79%
26 Constitución de comité de empresa 130 0.36%
27 Permiso a representante sindical 134 0.89%
28 Permiso a directivo sindical 135 0.71%
29 Trabajo despues de las 6:00 p.m. 1.27%
30 Demandas laborales 2.20%
31 Días de huelga pagados 3.54%
32 Productividad 4.20%
Totales: 36.84% 42.14% 78.98%
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Estimado Definitivo
Resumen de Costos: del Total
Costos Directos 20,000.00 41.2%
Indirectos 3,000.00 15% 6.2%
Imprevistos 1,000.00 5% 2.0%
Total Directos + Ind 24,000.00
Administración 2,400.00 10% 5.0%
Ganancia 3,600.00 15% 7.5%
Total 30,000.00
Diseño 2,000.00 6% 4.0%
Gastos de venta 1,500.00 5% 3.1%
Terreno 15,000.00 31.0%
Total 48,500.00
H. Fasano - CMCA
Costos de Inversión, Proyectos de
Construcción
• Terrenos y desarrollo
• Costos de diseño
• Costos de financiamiento
• Costos de construcción
• Permisos
• Equipos
H. Fasano - CMCA
Elementos primordiales
• Obra Civil:
• Movimiento de tierra
• Trabajos subterráneos
• Estructuras temporales
• Edificaciones
• Area
• Perímetro
• Ocupación
H. Fasano - CMCA
Componentes de un Estimado Definitivo
Estimado de
Costo
Costo Indirecto Costo Directo
Supervisión,
Condiciones Subcontratos:
Generales, Fundaciones, MEP,
“Jobsite Sistemas Especiales,
Overhead” Acabados
Ganancia,
Fianzas, “Main Materiales y Mano
Office Overhead” de Obra; Vaciados
de Concreto
El Gerente de Proyecto ejerce bastante control sobre

los costos directos y es responsable por ellos H. Fasano - CMCA
Metodología para Estimar y
Controlar Presupuestos
Implementar un Sistema de Costos y Control de
Prespuestos basado en los estándares y lineamientos
de CSI-PMI*, cuyo objetivo es lograr que el proyecto se
construya:
1. Con un mínimo Riesgo para el Propietario
2. Que se complete a Tiempo
3. Dentro del Presupuesto Aprobado
4. Con la mejor Calidad
Utilizando:
1. Procedimientos y Estándares
2. Herramientas de Comunicación
CSI: Construction Specifications Institute PMI: Project Management Institute
H. Fasano - CMCA
Sistema CSI - Masterformat
• Provee una base uniforme que permite integrar todas las áreas
de costos al resto del proyecto y el control de presupuesto,
utilizando un marco de referencia común en las 50 Divisiones del
MasterFormat, Estándares, Procedimientos y Herramientas de
Comunicación.
• El Masterformat es la columna vertebral de:

• Planos y Especificaciones Técnicas
• Procedimientos de Administración de Proyectos
• Herramientas de Comunicación
• Control y Seguimiento de Tiempo y Costos
• Proyectos del Estado y Expansión del Canal
H. Fasano - CMCA
UNIFORMAT
DESIGNATIONS AND TITLES FOR LEVES 1 AND 2 OF UNIFORMAT™
A SUBSTRUCTURE E EQUIPMENT AND FURNISHING

A10 Foundations E10 Equipment
A20 Basements E20 Furnishings
B SHELL F OTHER BULDING CONSTRUCTION
B10 Superstructure F10 Special Construction
B20 Exterior Closure F20 Selective Demolition
B30 Roofing G BULDING SITEWORK
C INTERIORS G10 Site Preparation
C10 Interior Construction G20 Site Improvements
C20 Stairways G30 Site Plumbing Utilities
C30 Interior Finishes G40 Sie Heating, Ventilating, And Air-Conditioning
D SERVICE (HVAC) Utilities
D10 Conveying Systems G50 Site Electrical Utilities
D20 Plumbing Systems G60 Other Site Construction
D30 Heating, Ventilating, and Air-Conditioning (HVAC) Z GENERAL
D40 Fire Protection Systems Z10 General Requirements
D50 Electrical Systems Z20 Bidding Requirements, Contact Forms, and
Conditions
Z90 Proyect Cost Estimate
H. Fasano - CMCA
Uniformat Sistema para Organizar Información Especifica
™ en las Etapas Tempranas de un Proyecto
Manual
Documentación de la Construcción Utilizando las 50
de Divisiones de organización de MasterFormat™
Proyecto
Las Especificaciones de Construcción Forman

Parte de un Manual de Proyecto en el que se
Sección Utiliza SectionFormat™ para Organizar Cada
Sección en Tres Partes
Páginas Individuales de una Sección

Específica en la que se Utiliza PageFormat
Página ™ para Dar a Cada una Apariencia
Coherente
H. Fasano - CMCA
Sistema CSI
MasterFormat - Especificaciones Técnicas
Div. 00 : DOCUMENTOS DE OFERTA Y CONTRATO

Div. 01 : REQUISITOS GENERALES
Div. 02 : CONDICIONES EXISTENTES
Div. 03 : CONCRETO
Div. 04 : ALBAÑILERIA
Div. 05 : METALES
Div. 06 : MADERA
Div. 07 : PROTECCIÓN TERMICA Y HUMEDAD
Div. 08 : PUERTAS Y VENTANAS
Div. 09 : ACABADOS
Div. 10 : ESPECIALIDADES
Div. 11 : EQUIPAMIENTO
Div. 12 : MOBILIARIO FIJO
Div. 13 : CONSTRUCCIÓN ESPECIAL
Div. 14 : SISTEMAS DE TRANSPORTE
H. Fasano - CMCA
Sistema CSI
MasterFormat – Especificaciones Técnicas
Div. 21 : PROTECCION DE INCENDIOS

Div. 22: PLOMERIA
Div. 23: AIRE ACONDICIONADO Y VENTILACION
Div. 26: SISTEMAS ELECTRICOS
Div. 27: COMUNICACIONES
Div. 28: SEGURIDAD ELECTRONICA
Div. 31 : TRABAJOS DE TERRENO
Div. 32: MEJORAS EXTERNAS
Div. 33 : SERVICIOS PUBLICOS
Importante, el Masterformat se compone de 50 Divisiones de la 00 a la 49.
H. Fasano - CMCA
Especificaciones
Técnicas –
Divisiones
Masterformat
H. Fasano - CMCA
División 00
Documentos de
Contrato
H. Fasano - CMCA
División 01 – Requisitos Generales
H. Fasano - CMCA
Secciones de
Especificaciones
Técnicas sobre
Calidad en la
obra
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
DIVISION 00: DOCUMENTOS DE OFERTA Y CONTRATO
00 00 10 Portada, Certificaciones, Indice
00 02 00 Invitación a Licitar
00 22 00 Alcance de la Licitación
00 41 00 Formularios de Propuesta
00 52 00 Contrato de Construcción
00 61 00 Fianzas y Garantías
00 72 00 Subcontratistas y Proveedores
00 80 00 Condiciones Específicas
DIVISION 01: REQUISITOS GENERALES
01 11 00 Resumen del Proyecto
01 30 00 Requisitos Administrativos
01 33 00 Remisiones de Muestras, Fichas Técnicas, Planos de Taller
01 44 29 Laboratorio de Control de Calidad para Prueba de Materiales
01 45 00 Control de Calidad
01 50 00 Oficina de Campo y Facilidades Provisionales
01 56 50 Limpieza durante construcción
01 77 00 Finalización de Obra
01 78 39 Documentos para Archivos
H. Fasano - CMCA
DIVISION 02: DEMOLICION
02 41 00 Demolición
DIVISION 03: CONCRETO

03 10 00 Formaleta para concreto
03 20 00 Refuerzo para concreto
03 30 00 Concreto vaciado en sitio
03 38 16 Losas postensadas
03 40 00 Concreto prefabricado
DIVISION 04: ALBAÑILERIA

04 21 00 Bloques de Concreto
04 22 00 Bloques de Arcilla
DIVISION 05: METAL

05 12 00 Acero Estructural
05 50 00 Trabajos No Estructurales de Metal
05 51 00 Escaleras de Metal
05 52 13 Pasamanos de Metal
H. Fasano - CMCA
DIVISION 06: MADERA Y PLASTICOS
06 10 00 Madera no acabada
06 20 00 Ebanistería y Madera Acabada
DIVISION 07: PROTECCIÓN TERMICA Y HUMEDAD

07 52 18 Impermeabilización de Techos
07 84 13 Sellos Corta Fuego
07 92 00 Calafateo y Selladores
DIVISION 08: PUERTAS Y VENTANAS

08 11 13 Marcos y puertas de acero
08 14 16 Puertas Lisas de Madera
08 41 00 Aluminio y Vidrio
08 71 00 Ferretería
DIVISION 09: ACABADOS

09 21 16 Ensamblajes de Tabla-Roca
09 24 23 Repello de Cemento Ordinario
09 30 00 Baldosas de Pisos
09 31 40 Pisos de Azulejos
09 51 13 Cielo Raso Suspendido
09 91 00 Pintura H. Fasano - CMCA
DIVISION 10: ESPECIALIDADES
10 14 24 Señalización Interior
10 14 53 Señalización Externa
10 22 19 Divisiones de Servicios Sanitarios
10 28 13 Accesorios de Servicios Sanitarios y Baños
DIVISION 11: EQUIPAMIENTO

11 01 53 Equipos de Entradas y Salidas de Vehículos
11 40 00 Equipos de Cocina
11 45 10 Equipos Electrodomésticos
DIVISION 12: SUMINISTROS

12 48 00 Alfombras Decorativas
12 49 10 Persianas tipo Blinds
DIVISION 13: CONSTRUCCION ESPECIAL

13 15 30 Piscinas para nadar
13 85 20 Sistema de Detección de Gas
DIVISION 14: ELEVADORES

14 21 23 Elevadores de Tracción
H. Fasano - CMCA
DIVISION 21: PROTECCION DE INCENDIOS
21 12 00 Sistema de Protección Contra Incendios
21 13 00 Sistema de Rociadores Automáticos
21 30 00 Bombas para sistema de protección contra incendio
DIVISION 22 PLOMERIA
22 10 00 Plomería y accesorios
22 443 00 Piezas Sanitarias y Grifería
DIVISION 23 AIRE ACONDICIONADO Y VENTILACION

23 00 00 Sistema de Aire Acondicionado
23 01 90 Pruebas
23 05 93 Prueba, Ajuste y balanceo de sistema de Aire Acondicionado
23 07 13 Aislamiento Térmico
23 07 16 Aislamiento de Vibración
23 21 00 Tuberías y Accesorios
H. Fasano - CMCA
DIVISION 26: SISTEMAS ELECTRICOS
26 00 00 Requisitos de Sistemas Eléctricos
26 05 19 Alambre y Cable
26 05 26 Aterrizaje
26 05 29 Conductores
26 05 34 Cajas para Tomacorrientes, Conexiones
26 05 37 Ductos y Canaletas
26 24 16 Tableros de Distribución de Bajo Voltaje
26 27 26 Accesorios Eléctricos
26 32 13 Generador de Emergencia
26 56 29 Iluminación Exterior
DIVISION 27 SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

27 51 00 Sistemas de Comunicación
DIVISION 28 SEGURIDAD ELECTRONICA

28 31 00 Detección y Alarma de Incendio
H. Fasano - CMCA
DIVISION 31: TRABAJOS DE TERRENO

31 00 00 Limpieza del Terreno
31 23 00 Movimiento de Tierra, Excavación y Rellenos
31 23 03 Excavación de Fundaciones
31 62 13 Pilotes Hincados
DIVISION 32 MEJORAS EXTERNAS

32 13 13 Pavimentos de Concreto
32 90 00 Jardinería
DIVISION 33 SERVICIOS PUBLICOS

33 11 00 Conexión de Agua Potable
33 16 16 Tanque de Agua de reserva soterrado
33 30 00 Conexión de Aguas Negras
33 37 00 Conexión con Sistema de Alcantarillados
H. Fasano - CMCA
Códigos de Costos para
Estimar
• Preferiblemente una combinación de
la EDT y una combinación del
Masterformat y el Uniformat del CSI
• Observar que ambos estándares son
ahora utilizados por todas las
plataformas de BIM.
• Puede ser otro estándar
H. Fasano - CMCA
Presupuesto parcial
Fecha de preparación:
Preparado por: HF
Fecha de Contrato: 20ago10
Fecha de Revision:
Revision No.
O.C. No.
0
hasta
Descripción de Actividad: 02 - CONDICIONES EXISTENTES Pág. No.
Código M.O. Material Sub-contrato

Descripción Cantidad Unidad Total
Costo P.U. Total P.U. Total P.U. Total
02 41 13 Demolición en el sitio area cerrada 735.17 m2 30 22,055 22,055

Demolición en el sitio area abierta techada 144.58 m2 10 1,446 1,446
Demolición de areas pavimentadas 6500 m2 5 32,500 32,500
Disposición matls a vertedero ($60/viaje de camión) 77 viajes 90.00 6,930 6,930

Costo de vertedero = $30/camión
Botar = 7830m2 x 0.15mts = 1174m3
1174m3 / 15.25m3 por camión = 77viajes
Imprevistos 500
RO 69
$63,500
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Crear y Mantener una lista de
contratistas, subcontratistas y
proveedores de materiales y equipos
• De cada Proyecto, ir listando los diferentes
colaboradores
• Hacer las listas utilizando el mismo catálogo
de códigos del Masterformat para cada
disciplina o actividad y especialización.
• Asegurar de incluir aspectos como:
• Nombre de la empresa
• Contacto, télefono, celular, correo electrónico
• Otras disciplinas o actividades que cubre.
H. Fasano - CMCA
Lista de contratistas, subcontratistas y
proveedores de materiales y equipos
7.3 Determinar el Presupuesto
Implica sumar los costos estimados de las

actividades del Cronograma o paquetes de
trabajo individuales para establecer una línea
base de costo total, a fin de medir el rendimiento
del proyecto.
En los proyectos de construcción, el estimado
definitivo con el cual se presenta una licitación o
se firma el contrato, se convierte en el
Presupuesto o Línea Base del Proyecto
H. Fasano - CMCA
Entradas
Técnicas y Herramientas
1. Plan para la Dirección del Salidas
Proyecto
• Plan de Gestión de los 1. Línea Base de Costos
1. Juicio de los Expertos
Costos (Presupuesto)
2. Costos Agregados
• Plan de Gestión de los 2. Requisitos para la
3. Análisis de Datos
Recursos Financiamiento del
• Análisis de Reserva
• Línea Base del Alcance Proyecto
4. Revisar la información
2. Documentos del Proyecto 3. Actualizaciones a los
histórica
• Base de las Estimaciones Documentos del
5. Conciliación del Límite de
• Estimaciones de Costos Proyecto
Financiamiento
• Cronograma del Proyecto • Estimaciones de
6. Financiamiento
• Registro de Riesgos costos
3. Documentos del Proyecto • Cronograma del
• Caso del Proyecto Proyecto
• Plan de Gestión de • Registro de
Beneficios Riesgos
4. Acuerdos
5. Factores Ambientales de la
empresa
6. Activos de los Procesos de la
Organización H. Fasano - CMCA
7.3.2. Técnicas y Herramientas
1. Suma de Costos
2. Análisis de Reserva
3. Estimación Paramétrica o en detalle
4. Conciliación del Límite de la Financiación
H. Fasano - CMCA
7.3.2. Técnicas y Herramientas
Reservas para Contingencias de Gestión (Contingency Management

Reserve)
Son presupuestos reservados para cambios no planificados, pero
potencialmente necesarios.
Son “incógnitas desconocidas” (Unknown Unknowns.)
El Gerente del proyecto debe obtener la aprobación antes de
comprometer o gastar esta reserva.
No forman parte de la línea base de costo del proyecto, pero están
incluidas en el presupuesto para el proyecto.
No se distribuyen como presupuesto y, por lo tanto, no son parte de
los cálculos del valor ganado.
Nota:
Posiblemente se comprendería mejor su significado si se hubiera
traducido como: “Reservas Gerenciales para Contingencias”
H. Fasano - CMCA
Reservas
o Son provisiones del proyecto para mitigar riesgos

de Costo o Tiempo, generalmente tienen un
calificador que indica el tipo de riesgo que mitiga.
o Se incluyen para reducir el impacto en objetivos

perdidos y/o desviados
o En función del tipo de riesgo:

Asignaciones para Contingencias
Reservas para Contingencias de Gestión
H. Fasano - CMCA
Ejemplos de Costos en un Presupuesto
o Mano de obra - Directos o Materiales - Directos

Sueldos y jornadas Insumos
Prestaciones Laborales Materia Prima
Horas extra Equipamiento
Vacaciones Subcontrataciones
XIII mes o Otros Indirectos
Beneficios Depreciaciones
Primas de Producción Reservas e Imprevistos
o Indirectos de Mano de Obra Seguros y Fianzas
y Materiales Capacitación
Administración Investigación y Desarrollo
Supervisión Intereses y cargos Bancarios
Fletes Servicios de Consultoría
Viáticos Publicidad
Alquileres y rentas H. Fasano - CMCA
Costos Indirectos
o Gastos Administrativos:
Sueldos y gastos de las áreas funcionales
Teléfono, internet
Electricidad de oficina de campo*
Alquiler de oficinas y locales corporativas
Equipos y mobiliario de oficina de campo
Impuestos
Papelería
Consumibles de oficina de campo
*: En algunos proyectos el Dueño paga la electricidad
H. Fasano - CMCA
Gestión de Costos del Proyecto
• Formularios estándar para Estimación y
Control de Presupuesto de un proyecto:
• Formularios estándar para Estimados

• Códigos de Costos estándar
• Informe Diario de Costos de Mano de Obra
• Revisión periódica (mensual) del Cronograma
• Informe de Estado Financiero del Proyecto
• Informe Mensual de Avance de Obra
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
7.3.3. Salidas
1. Línea Base de Costo

2. Requisitos para Financiación del Proyecto
3. Actualizaciones al Plan de Gestión de Costos
4. Cambios Solicitados
H. Fasano - CMCA
Línea Base de Costos (Presupuesto)
Qué es?: El Plan original, más los cambios aprobados
Para qué se usa?: Para definir el parámetro contra el cual

se medirá el desempeño del proyecto
Cuando se mide?: Lo ideal es mensualmente.
H. Fasano - CMCA
Línea Base de Costos (o Presupuesto)
Línea Base para:

• Medir
• Supervisar
• Controlar y Monitorear
El rendimiento del costo del proyecto
• El Presupuesto se distribuye en la duración del proyecto

• Usualmente se comporta como una curva “S” (costos
acumulados)
• Los proyectos de gran magnitud pueden tener varias líneas
base.
H. Fasano - CMCA
Línea Base de Desempeño de Costo
H. Fasano - CMCA
Línea Base de Desempeño de Costo
H. Fasano - CMCA
Curva “S” del Presupuesto o Línea Base
H. Fasano - CMCA
Línea Base de Costo
Fuente: http://ncarquitectura.com/15-_-pmp-areas-de-conocimiento-pmi-coste/
H. Fasano - CMCA
Procesos
o Planificar los Costos:
• .Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto
y controlar los costos del proyecto.
o Estimar los Costos:
• Proceso de desarrollar una aproximación de los costos de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del
proyecto.
o Determinar el Presupuesto:
• Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.
o Control y Monitoreo de Costos:
• Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los
costos, y gestionar los cambios a la línea base de costos. Variaciones
de costo y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
H. Fasano - CMCA
7.4 Controlar los Costos
Entradas Técnicas y
1. Plan para la Dirección del Herramientas
Salidas
Proyecto
• Plan de Gestión de lo 1. Información de Desempeño
Costos 1. Juicio de Expertos del Trabajo
• Línea Base de Costos 2. Análisis de Datos 2. Pronósticos de Costos
• Línea Base para la • Análisis del Valor 3. Solicitudes de Cambio
medición del Ganado 4. Actualizaciones al Plan para
Desempeño • Análisis de Variación la Dirección del Proyecto
2. Documentos del Proyecto • Análisis de • Plan de Gestión de los
• Registro de Lecciones Tendencias Costos
Aprendidas • Análisis de Reserva • Línea Base de Costos
3. Requisitos de 3. Para Completar el Índice • Línea Base para la
Financiamiento del de Desempeño del Medición del
Proyecto Trabajo por Completar Desempeño
4. Datos del Desempeño del 4. Sistema de Información 5. Actualizaciones a los
Trabajo para la Dirección de Documentos del Proyecto
5. Activos de los Procesos de Proyectos • Registro de Supuestos
la Organización • Base de las
Estimaciones
• Estimaciones de Costos
• Registro de Lecciones
Aprendidas
H. Fasano - CMCA
• Registro de Riesgos
Método Tradicional
(Análisis de Variaciones)
70
60
Plan
50 Varianza
40 Real
30
20
10
0
E F M A M J J A S O N D
Plan 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Real 10 20 30 40 50 60
Por qué gastamos más?:

Adelanto de trabajos?
Sobreprecios?
Ineficiencias?
• Se compara lo gastado contra lo presupuestado?
• No nos dice nada sobre los trabajos realizados H. Fasano - CMCA
Método del Valor Ganado
El Método del Valor Ganado es una técnica de

gerencia de proyectos para medir el avance o
progreso del proyecto objetivamente.
Este Método del Valor Ganado combina la medición
de la ejecución del alcance, del cronograma y de los
costos, dentro de una sola metodología integrada.
El Método del Valor Ganado provee una advertencia
temprana sobre problemas en la ejecución
ofreciendo así el tiempo necesario para tomar
acciones correctivas a tiempo.
H. Fasano - CMCA
El Método del Valor Ganado mejora la definición del
alcance del proyecto, previene la desviación del alcance,
comunica el progreso de los objetivos a los interesados en
el proyecto, y mantiene al equipo del proyecto enfocado
en alcanzar progresos.
El Método del Valor Ganado surgió como una especialidad

de análisis financiero en los programas del Gobierno de
los Estados Unidos en los años sesenta, pero desde
entonces se ha convertido en una rama importante de la
Gerencia de Proyectos.
El Método del Valor Ganado puede ser ajustado para

adaptarse a proyectos de todo tamaño y complejidad.
H. Fasano - CMCA
Historia de Método del Valor Ganado
1960s Desarrollado por Departamento de Defensa

de EEUU
Usado como una método objetivo para medir progreso de un proyecto
1990s De uso obligatorio en todas las

contrataciones de Agencias Federales de los EEUU
Para proyectos >US$ 20 millones
Es menos utilizado en proyectos privados, pero creciendo
H. Fasano - CMCA
El Método del Valor Ganado involucra el cálculo de tres
valores para cada actividad de la Estructura del Desglose
del Trabajo (EDT) del proyecto:
• Valor Planeado (PV)
• Valor Ganado (EV)
• Costo Real (AC)
Y con estos se calculan cuatro más, que juntos los siete
nos indican si el proyecto está dentro del Costo y dentro
del Cronograma aprobados
• Variación del Costo (CV)
• Variación del Cronograma (SV)
• Indice de Rendimiento del Costo (CPI)
• Indice de Rendimiento del Cronograma (SPI)
H. Fasano - CMCA
Historia de Método del Valor Ganado
Técnica de control y monitoreo de costos y tiempo:
• Se realiza con la medición periódica de costos reales

(AC), y el cumplimiento físico del alcance (EV).
• Utiliza los costos del proyecto como medida común

para evaluar el desempeño del cronograma y el
presupuesto.
H. Fasano - CMCA
Cronograma de Costos (Baseline)
(Valor Planeado – PV)
es Enero Febrero Marzo Abril

Actividad / Tarea Inicio Terminación
1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15/01/16 22/01/16 15,394
1.1.1.2 Vaciar losa 23/01/16 30/01/16 8,165
1.1.2.1 Paredes exteriores 21/01/16 08/02/16 16,521
1.1.1.3 Vaciar Escalera 31/01/16 01/02/16

11,922
1.1.2.2 Paredes interiores 11/02/16 19/02/16

11,025
1.1.2.3 Colocar carriolas y vigas de techos 20/02/16 25/02/16
1.1.3.1 Instalar tubería de agua 20/02/16 28/02/16
1.1.4.1 Fichaje y cables eléctricos 20/02/16 26/02/16
1.1.3.2 Instalar tubería de gas 22/02/16 26/02/16
1.1.6.1 Colocar capa aislante 26/02/16 01/03/16
1.1.3.3 Instalar artefacto / gas 01/03/16 07/03/16
1.1.6.2 Colocar techo y tejas 04/03/16 05/03/16
1.1.5.1 Instalar aislamiento 06/03/16 14/03/16
1.1.6.3 Instalar Aires Acondicionados 06/03/16 08/03/16
1.1.5.3 Poner base y pintar 15/03/16 21/03/16
1.1.4.2 Instalar tomacorrientes-interruptores 22/03/16 25/03/16
1.1.5.2 Instalar pisos 22/03/16 25/03/16
1.1.4.3 Instalar equipos eléctricos 27/03/16 01/04/16
Total $165,467 $38, 269 $73,412 $49,130 $4,656
PV = $165,467 H. Fasano - CMCA

Método de Valor Ganado
El valor del trabajo planeado a realizar
PV
En inglés «Planned Value»
H. Fasano - CMCA
Calculando el Valor Planeado – Enero 31
Dic Enero Febrero
ID Actividad / Tarea Inicio Terminación
12/00 1/6 1/13 1/20 1/27 2/3 2/10 2/12
15,394
4 1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15/01/16 22/01/16
8,165
5 1.1.1.2 Vaciar losa 23/01/16 30/01/16
16,521
9 1.1.2.1 Paredes exteriores 21/01/16 08/02/16
11,922
6 1.1.1.3 Vaciar Escalera 31/01/16 01/02/16

11,025
10 1.1.2.2 Paredes interiores 11/02/16 19/02/16 31 enero
Actividad / Tarea Inicio Terminación Duración Días Días Costo Costo/ Valor
Ene Otro día Planeado
Ene
1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15-1-16 22-1-16 8 8 0 15,394 1,324 15,394
1.1.1.2 Vaciar losa 23-1-16 30-1-16 8 8 0 8,165 1,021 8,165
1.1.2.1 Paredes exteriores 21-1-16 8-2-16 17 9 8 16,521 972 8,746
1.1.1.3 Vaciar Escalera 31-1-16 1-2-16 2 1 1 11,922 5,961 5,961
1.1.2.2 Paredes interiores 11-2-16 19-2-16 9 0 9 11,025 1,225 0
Total Valor Planeado $38,269
H. Fasano - CMCA
Valor Ganado
El valor del trabajo físico realmente realizado
EV
En inglés «Earned Value»
H. Fasano - CMCA
Valor Ganado - Enero
Dic Enero Febrero
12/00 1/6 1/13 1/20 1/27 2/3 2/10 2/12
15,394
4 1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15/01/16 22/01/16 100%
8,166
5 1.1.1.2 Instalar Galería 23/01/16 30/01/16 100%
16,521
9 1.1.2.1 Paredes exteriores 21/01/16 08/02/16 25%
11,922
6 1.1.1.3 Vaciar Escalera 31/01/16 01/02/16 40%
11,025
10 1.1.2.2 Paredes interiores 11/02/16 19/02/16

31 enero
Planeado Real Valor

% Valor
Actividad / Tarea Planead
Inicio Terminación Inicio Terminación Completo Ganado
o Total
1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15-1-16 22-1-16 15-1 22-1 100 15,394 15,394
1.1.1.2 Instalar Galerías 23-1-16 30-1-16 23-1 30-1 100 8,166 8,166
1.1.2.1 Paredes exteriores 21-1-16 8-2-16 31-1 25 4,130
16,521
1.1.1.3 Vaciar Escalera 31-1-16 1-2-16 23-1 40 11,922 4,769
Total Valor Ganado $ 32.459
H. Fasano - CMCA
Valor Ganado
Costos Real incurrido para realizar el

Valor Ganado
AC
En inglés «Actual Cost»
H. Fasano - CMCA
Costo Real - Enero
Dic Enero Febrero
12/00 1/6 1/13 1/20 1/27 2/3 2/10 2/12
15,394
4 1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15/01/16 22/01/16
8,166
5 1.1.1.2 Instalar losa 23/01/16 30/01/16
16,521
9 1.1.2.1 Paredes exteriores 21/01/16 08/02/16
11,922
6 1.1.1.3 Vaciar Escalera 31/01/16 01/02/16
11,025
10 1.1.2.2 Paredes interiores 11/02/16 19/02/16
31 enero
Planeado Real Valor Planeado Costo Real

Actividad / Tarea
Total (Gastado)
Inicio Terminación Inicio Terminación
1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15/01/16 22/01/16 15/01/16 22/01/16 15,394 15,850
1.1.1.2 Instalar Losa 23/01/16 30/01/16 23/01/16 30/01/16 8,166 7,200
1.1.2.1Paredes exteriores 21/01/16 08/02/16 31/01/16 16,521 6,250
1.1.1.3 Vaciar Escalera 31/01/16 01/02/16 23/01/16 11,922 3,100

Total Costo Real 32,400
H. Fasano - CMCA
Resumen Valor Ganado
40,000
35,000
PV
30,000
EV
25,000 AC
20,000
15,000
31-ene
10,000
5,000
0
Al 31 de enero
Acitividad PV EV AC
1.1.1.1 Vaciar Cimientos 15,394 15,394 15,850
1.1.1.2 Vaciar losa 8,166 8,166 7,200
1.1.2.1 Paredes Exteriores 8,748 6,608 6,250
1.1.1.3 Vaciar Escalera 5,961 2,981 3,100
Total Proyecto 38,269 33,149 32,400
H. Fasano - CMCA
Estado Del Proyecto
Al 31 de enero
Al 31 de Enero PV EV AC SV CV SPI CPI

Cimientos $15,394 $15,394 $15,850 0 -459 1.00 0.97
Galería $8,166 $8,166 $7,200 0 966 1.00 1.13
Paredes Externas $8,748 $6,608 $6,250 -2,140 358 0.76 1.06
Escalera $5,961 $2,981 $3,100 -2,980 -119 0.50 0.96
Total Proyecto $38,269 $33,149 $32,400 -5,120 749 0.87 1.02
Contestar las Siguientes Preguntas:
¿El Proyecto Está al Día?

Si no lo Está ¿Qué Paquetes de Trabajo están Atrasados?
¿Estamos Excedidos en los Gastos? ¿Dónde?
¿Se Podrá Terminar el Proyecto a Tiempo?
¿Habrá que Aumentar el Presupuesto?
H. Fasano - CMCA
Técnica del Valor Ganado
Indicadores - Varianzas
Indicadores de Control
Varianzas
Indicador Fórmula Interpretación
Variación Plan - Real

Positiva es bueno
CV - Variación del Costo EV - AC Negativa es malo
SV - Variación del Cronograma EV - PV
Variación del Costo positiva significa que estamos dentro del presupuesto
Variació del Cronograma positiva significa que estamos dentro del tiempo
H. Fasano - CMCA
Indicadores – Índices de desempeño
Índices de Rendimiento
Indicador Fórmula Interpretación
Índice de Rendimiento
Performance Index Plan - Real
Índice de Rendimiento del Costo
Cost Performance Index
Positivo es bueno
CPI EV - AC
Negativo es malo
Índice de Rendimiento del
Cronograma
Schedule Performance Index
SPI EV - PV
H. Fasano - CMCA
Indicadores – CPI Acumulativo
CPI Acumulativo (CPI )
• Es ampliamente utilizado para predecir los costos del proyecto

para terminar.
• El CPI es igual a la suma de los valores ganados periódicos (EV)

dividida por la suma de los costos reales individuales (AC).
CPI = EV / AC
H. Fasano - CMCA
Indicadores – SPI Acumulativo
SPI Acumulativo (SPI )
• Es ampliamente utilizado para predecir los atrasos del proyecto

para terminar.
• El SPI es igual a la suma de los valores planeados periódicos

(EV) dividida por la suma de los costos reales individuales (AC).
SPI = PV / AC
H. Fasano - CMCA
Interpretaciones de Valores de
Indicadores de Valor Ganado
H. Fasano - CMCA
• Análisis del Presupuesto
Identificar las causas de las desviaciones del plan. Las mayores
desviaciones del presupuesto (línea base) necesitan ser
analizadas para determinar la causa de la diferencia de tal manera
que se puedan tomar pasos para prevenir que la situación se
repita en el futuro, o con proyectos similares.
• Pronósticos
El Método de Valor Ganado permite al gerente del proyecto
predecir el costo final probable y los resultados del cronograma
sobre el proyecto. Con el Valor Ganado, el proyecto no tiene que
esperar hasta que este casi completo para saber que tiene un
problema de costos. El Valor Ganado le da al gerente del proyecto
una señal de “advertencia temprana” a tiempo para tomar
acciones correctivas, a tiempo para influir sobre los resultados
finales tomando las acciones necesarias.
H. Fasano - CMCA
Informe de Desempeño por WBS
H. Fasano - CMCA
C2

• Formularios Estándar para documentar
cambios en el trabajo y costo de un
proyecto:
• Solicitud de Información (SDI)

• Memo de Campo (MC)
• Solicitud de Cambio (SC)
• Propuesta de Cambio (PC)
• Orden de Cambio (OC)
H. Fasano - CMCA
Diapositiva 182
C2 CMCA, 20/07/16
Formulario de Remisiones (Submittals)
H. Fasano - CMCA
Control de Planos Emitidos
Cambios y Conceptos de
Recuperación de Costos
• Requieren consentimiento mutuo, a menos
que_
• El contrato autorice instrucciones
unilaterales
H. Fasano - CMCA
Cambios
• Los Cambios o modificaciones son inevitables

• Dan oportunidad a ingresos adicionales
• Modifican los requisitos del contrato, términos y condiciones.
• Añaden, reducen y a veces_ambos.
• Afectan:
• Desempeño
• Cronograma
• Costo
• Calidad
H. Fasano - CMCA
Informe Mensual de Avance de Obra
INDICE
1. RESUMEN DE GERENCIA
2. ESTADO DEL PROYECTO
3. ACTIVIDADES DURANTE SEPTIEMBRE 2016
4. PRESUPUESTO Y COSTOS
5. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
6. PROCEDIMIENTOS
7. ASUNTOS CRITICOS
8. FOTOS DEL PROYECTO
H. Fasano - CMCA
6. Controlar el Cronograma
Cronograma Valorizado con MS Project
• Este es un Cronograma que ha sido terminado de

desarrollar en MS Project, incluyendo los costos para
cada una de las actividades.
• Se utilizan las herramientas de este software y se
termina con una grafica en MS Excel que permite ver
en forma tabulada por mes los costos del proyecto.
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Cuentas de Avance, Monitoreo y
Control de Proyecto
Las Cuentas de Avance deberán incluir:
• Presupuesto Aprobado del contrato
• Avance al periodo anterior
• Avance del Periodo
• Avance Total de la obra
• Saldo por ejecutar
Y también: _______
H. Fasano - CMCA
Cuentas de Avance, Monitoreo y
Control de Proyecto
Además, las cuentas de avance deberán

incluir:
• Valor Ganado
• Avance Esperado y Avance Completado
• Indices de Tiempo y Costo
• Indices de Desempeño
H. Fasano - CMCA
Características Comunes de
Software para preparar Estimados
de Construcción
• Las aplicaciones para preparar Estimados de Costos de proyectos
de construcción, también conocidos como aplicaciones para licitar
proyectos de construcción, ayuda a los estimadores a calcular
costos de material y mano de obra, así como producir propuestas
detalladas y profesionales de estos estimados.
• Paralelamente, mientras estos sistemas y aplicaciones siempre
han sido de mucha ayuda, la proliferación de proyectos firmados
por precio fijo o suma global y la intensificación de la competencia
por proyectos las ha convertido en herramientas de mayor
importancia.
• En la próxima gráfica aparece un desglose de la funcionalidad
incluida en la aplicación o sistema para estimar proyectos de un
Contratista de Construcción.
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
Lo nuevo: BIM
• BIM quiere decir “Building Information Modeling”

• BIM es una base de datos gráfica que permite crear
un Modelo Tridimensional inteligente de una
edificación, el cual incluye toda la información del
Proyecto y sobre el cual se basan numerosos
procesos para crear, construir y administrar los
mismos de manera más rápida, eficiente y
económica.
• Incorporando toda la información necesaria para
facilitar el diseño, la construcción y la operación de
un proyecto de construcción.
H. Fasano - CMCA
BIM: Tecnología en la Construcción
Building Information Modeling (BIM) usa

software y procesos para desarrollar datos de
edificaciones o construcción de una manera
colaborativa e integrativa. Usando BIM como
un proceso robusto se ha transformado la
industria de diseño y construcción.
BIM palanquea e interrelaciona información
digital de una edificación en una base de datos
que es acumulable y escalable, ofreciendo así a
los miembros de los equipos de diseño y
construcción a participar en una co-creación
virtual y co-desarrollo de los requisitos de un
diseño de proyecto y de su operación
H. Fasano - CMCA
BIM: Tecnología en la Construcción
BIM facilita el desarrollo tridimensional (3D)
incluyendo: diseño, coordinación,
estimación, cronogramas, y selección de
materiales. participar en una co-creación
virtual y co-desarrollo de los requisitos de
un diseño de proyecto y de su operación.
La complejidad y costo de grandes
proyectos ha probado que la Gerencia y
coordinación de estos proyectos es
inefectiva. Usando BIM se relacionan todas
las partes del proyecto desde su inicio hasta
ser transferido y operar, de manera que se
integra todo el proyecto desde un inicio.
H. Fasano - CMCA
Problemática Actual
• En un estudio realizado a nivel mundial por McGraw Hill,
empresa norteamericana de investigación del sector
construcción, se encontró que el 70% de los Proyectos no
terminan en el plazo establecido y el 75% no cumplen con
el presupuesto original.
• Los resultados indican que en promedio, el desarrollo de
nuestros Proyectos termina extendiéndose
aproximadamente entre el 10% al 12% mas del plazo
establecido y nos termina costando aproximadamente
entre el 5% al 7% más del prepuesto original.
• En un estudio realizado en 35 Proyectos en
Latinoamérica, se encontró que el 65% de los RFI’s eran
generados por deficiencias en los documentos de diseño
(incompatibilidades, errores y omisiones).
H. Fasano - CMCA
Qué nos va a permitir BIM?
H. Fasano - CMCA
BIM en el Ciclo de Vida
H. Fasano - CMCA
BIM
Todas las plataformas BIM se interrelacionan utilizando tres (3)
sistemas de estructurar información de diseño, construcción y
operación como sigue:
• OMNICLASS.
Clasifica todo lo construido. Se basa en 15 tablas.
• MASTERFORMAT. (Tabla 22 de Omniclass)
Que organiza los “resultados de trabajos” en 50 Divisiones
• UNIFORMAT. (Tabla 21 de Omniclass)
Que organiza la información por “elementos”
H. Fasano - CMCA
BIM
Omniclass – 15 Tablas
Tabla 11. Entidades de Construcción por Función
Tabla 12. Entidades de Construcción por Forma
Tabla 13. Espacios por Función
Tabla 14. Espacios por Forma
Tabla 21. Elementos – Uniformat
Tabla 22. Resultados de Trabajo – Masterformat
Tabla 23. Productos
Tabla 31. Fases
Tabla 32. Servicios
Tabla 33. Disciplinas
Tabla 34. Roles Organizacionales
Tabla 35. Aditivos a Procesos
Tabla 41. Información
Tabla 42. Materiales
Tabla 49. Propiedades
H. Fasano - CMCA
BIM
H. Fasano - CMCA
BIM
BIM
CAD versus BIM
H. Fasano - CMCA
H. Fasano - CMCA
BIM
H. Fasano - CMCA
Estructura
Columna de
Estructura Metálica
Concepto Esquematico Desarrollo del diseño Documentación As Built
LOD LOD LOD LOD LOD

100 200 300 350 400
Fuente: Blue Light Holding

Arquitectura
Pared de Bloques
LOD LOD LOD LOD LOD

100 200 300 350 400

Plomeria
Lavabo
LOD LOD LOD LOD LOD

100 200 300 350 400

Assembly Code
Structural Column
Steel

Assembly Code
Structural Column
Steel

Assembly Code
Structural Column
Steel

Assembly Code
Plumbing Fixture
Water Closet

Assembly Code
Plumbing Fixture
Water Closet

Assembly Code
Plumbing Fixture
Water Closet

¿Qué se ha cambiado con BIM?
1. Ahora construimos virtualmente, antes de ir a la construcción en el campo.
2. Los elementos contienen información (Parámetros) interrelacionada.
3. Trabajamos dentro de en un solo archivo (hay consistencia de la información),

y hay Bidireccionalidad Asociativa.
4. El trabajo es colaborativo y no individual, permitiendo flujos e intercambios de

información y trabajo más rápidos.
5. Hay Geolocalización de los Modelos.
6. Se utiliza CAD como una herramienta complementaria, no lo sustituye.
7. Se trabaja en base a objetos inteligentes, identificados y reconocibles.
H. Fasano - CMCA
Fuente: Ignacio Rincon
IPD - Integrated Project Delivery
Es una metodología de entrega de
proyecto que integra personas,
sistemas, equipos de trabajo y RELACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO
prácticas en un solo proceso que
LÍNEAL INTEGRADO
combina los conocimientos y las
percepciones de todos los participantes DUEÑO DUEÑO
para optimizar los resultados de los
proyectos, aumentar el valor para el DISEÑADOR
CONSTRU
CTOR
cliente, reducir el desperdicio y CONCEPTO
OBRA
maximizar la eficiencia en todas las DISEÑA
fases del diseño, fabricación y DOR
OFERTA
construcción y operación. CONSTRUCTO
R
Los proyectos integrados se distinguen OFERTA
por una colaboración altamente efectiva

entre el propietario, el equipo OBRA
diseñador y el constructor principal,

desde el pre-diseño hasta la entrega y
operación del proyecto.
H. Fasano - CMCA
Fuente: Ignacio Rincon
Resumen
• Ciclo de Vida y Grupos de Procesos del Proyecto:
• Iniciación
• Planificación
• Ejecución
• Monitoreo y Control
• Cierre
• La Gestión de Costos consta de cuatro procesos: planificar los

costos, estimar costos, preparar el presupuesto, y controlar el
presupuesto.
• Es vital utilizar un Sistema estructurado y fácil de usar para estimar
y controlar presupuestos, e implementarlo utilizando teconología. El
más utilizado en el continente es el Masterformat.
H. Fasano - CMCA
Datos a recordar
• Si licitan un Proyecto del gobierno asegúrense de ver bien si está
incluido el tiempo para el EsIA, usualmente toma 1 mes para un
categoria 1 y dos meses para un categoria 2.
• Siempre tomen cilindros de prueba del concreto al vaciar en sitio.
• Asegúrense de presentar al MITRADEL el Plan de Seguridad que
exige la ley. Los vienen a multar.
• Pregunten sin temor, los ingenieros sentimos que dejamos de ser
algo cuando preguntamos
• En un Estimado lo peor de todo no es poner mal un precio, es no
poner el concepto o rubro del todo.
• Cuidado con los vencimientos y extensiones de las fianzas
H. Fasano - CMCA
Gestión de Proyectos de
Construcción
FIN
H. Fasano - CMCA

CMCA - SemGestionProy - EXPOCAPAC - R7 7sep18

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SEMINARIO

Ing. Humberto Fasano S., MAPC, PMP, CSI

Ing. Humberto Fasano, PMP, MAPC,CSI

• www.csinet.org Construction Specifications Institute

• www.asce.org American Society of Civil Engineers

• www.construction-institute.org Construction Industry Institute

• www.aisc.org American Institute of Steel Construction

• www.bnibooks.com Construction books and codes

• www.aacei.org American Association of Cost Engineers International

• www.aci-int.org American Concrete Institute

• www.astm.org American Society for Testing and Materials

• www.aia.org American Institute of Architects

• www.sweets.com Sweets Catalogs – McGraw-Hill

• www.arcat.com Architectural product Catalogs

Temporal: tiene comienzo y fin.

• Control de costos y que no aumenten.

Interacción entre ambos Solicitudes de Información

• Considerar todos las disciplinas que se interrelacionan al

• Una constructora necesita tener un sistema estandarizado y

INICIO TIEMPO TERMINO

• Hemos encontrado entonces que hay “Grupos

Ref: PMBOK, 6ª ed. H. Fasano - CMCA

PMBOK, 6ª Edición 2017, PMI H. Fasano - CMCA

Recopilar requisitos, definir el Alcance, crear la EDT,

Definir y secuenciar las actividades del proyecto, estimar

Estimar los costos del proyecto, preparar el

Gestionar y controlar la calidad

Gestionar, definir, y preparar las comunicaciones, y

Análisis, Planes, Respuestas y Monitoreo

Efectuar las adquisiciones; alquileres, contrataciones, y

Listado de Interesados del Proyecto. Dueño,

Contiene procesos que aseguran que la

Work Breakdown Structure WBS:

• Permite representar el estado del proyecto

La EDT es la herramienta central de Planificación y

Work Breakdown Structure WBS:

• La EDT (o WBS) contiene todas las tareas

• Fase, tarea,subtarea, actividad

Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5

Evaluación del avance

Desviaciones del Cronograma

• Es el causado por el dueño, su agente, incluyendo

• (1) dibujos o especificaciones inadecuados,

Planos de Indican qué es lo que se

Tamaño, forma, ubicaciones,

Tamaños y conformación de Métodos de fabricación,

Interrelación de materiales, Calibres y estándares del

En España, los Dueños e Ingenieros

Por Mutualidad de la Ingeniería25/04/2017 Madrid,

Los costos asociados con calidad pobre,

• Costo reembolsable + incentivos (CPIF)*

• Riesgo: “exposición a posible perdida (o

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, y técnicas a

• Debido al tamaño de los proyectos en alcance y

• Planificar la Gestión de los Costos

Planificar el Definir las Secuenciar las Desarrollar

La Importancia de la Productividad en los costos

• Para la mayoría de los proyectos de construcción el

• Esto es confirmado porque cuando vemos los análisis de

La Importancia de la Productividad en los costos

• De acuerdo a RSMeans Building Construction Data2014,

• Esto significa que hasta el 36% del tiempo, más de un

• Ese porcentaje es en USA, en latinoamérica se han

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