Nota: La Caja, capítulo 3

3. GESTION DE LOS COMPONENTES DE LA NOF

Tanto el activo fijo como la NOF representan una inversión de recursos para la empresa. Sin
embargo, en la práctica, la administración de la empresa suele prestar más atención a la
inversión en activo fijo que a la inversión en NOF. Ello sucede aún cuando, dependiendo del
tipo de empresa, la inversión en NOF puede ser tanto o más importante que la inversión en
activo fijo. En efecto, usualmente la inversión en activo fijo requiere una cuidadosa
evaluación de proyectos, y pasa el escrutinio de uno o más comités antes de ser presentada
al directorio, y la inversión se decide con la aprobación del directorio. En contraste, en
muchas firmas decisiones que determinan la NOF suelen ser tomadas por gerentes de segunda
línea, sin una evaluación financiera previa, y sin necesidad de pasar por el directorio para su
aprobación. Por ejemplo, la decisión de qué condiciones de crédito comercial otorgar a un
cliente puede ser tomada por el administrador de la cuenta del cliente. Similarmente, un
gerente de producción puede decidir optimizar el uso de las materias primas con el resultado
de acumular altos inventarios, al fabricar la empresa productos con baja rotación. Ambas
decisiones implican una inversión para la firma, y en consecuencia tienen implicancias
financieras, pero suelen tomarse sin una evaluación financiera previa. En este capítulo
presentamos herramientas para la gestión de las partidas de la NOF, con especial atención a
las implicancias financieras de estas decisiones operativas.

3.1 Gestión de Efectivo

Los agentes económicos demandan efectivo y equivalentes por cuatro motivaciones:

1) para realizar transacciones en efectivo, 2) en precaución por posibles desbalances entre
ingresos y egresos de caja, 3) para satisfacer requisitos por deuda, sea de préstamos bancarios
o de bonos, y 4) por motivo especulación.
Las empresas deberán proyectar las necesidades de efectivo para los efectos de
transacción, que corresponde al pago a proveedores, sueldos, remuneraciones, y gastos. A
ello deberán agregar un cierto monto de seguridad por posibles atrasos en ingresos de caja y
egresos de caja no planificado. Este monto dependerá de la facilidad con que la empresa

1
puede predecir sus flujos de efectivo y de su aversión al riesgo (que en el caso de empresas
refleja cuánto daño le hace el riesgo); mientras más difícil la predicción y a mayor aversión
al riesgo, mayor deberá ser su demanda por precaución de efectivo. Además, la empresa
deberá considerar los compromisos contraídos al obtener deuda bancaria o por emisión de
bonos, que suelen exigir la conformación de saldos de liquidez para garantizar el pago de las
próximas cuotas del préstamo o de los cupones. Finalmente, posterior a la crisis de las
hipotecas de alto retorno, en el mundo se ha observado que las empresas mantienen más
efectivo que nunca en la historia. Ello ocurre especialmente en las empresas tecnológicas.
Uno podría clasificar esta motivación todavía en motivo precaución. Pero le damos un
número separado para hablar de mucha liquidez que es mantenida para aprovechar
potenciales oportunidades de inversión, la que permite a la empresa reaccionar rápidamente
y comprar un competidor potencial o una firma con negocios complementarios. Esto es lo
que llamamos motivo especulación, aunque no se trata de especulación financiera sino
empresarial.

3.2 Gestión de Cuentas por Cobrar

Condiciones de Venta.

Las condiciones de venta fijan simultáneamente el precio para las ventas al contado,
y además la tasa de interés implícita cobrada por el crédito. Si se plantea al cliente “5/10,
neto 60” significa que el precio se puede pagar en un plazo máximo de 60 días, y si se paga
dentro de los 10 primeros días, se obtiene un descuento de 5%. Es evidente que el precio que
permite pagar hasta en 60 días incluye intereses implícitos, y por lo tanto, quien paga antes
de esa fecha recibe un descuento. Además, la tasa de interés implícita puede ser bastante alta.
En el ejemplo anterior, es de 45,42% por año.1

1
Considere una factura de $100. Si la firma paga el día 10, pagará sólo $95, mientras que si
paga el día 60 pagará los $100 de la factura sin descuento. Si la firma no paga el día 10,
implícitamente está pidiendo prestado $95 a su proveedor con el compromiso de devolver
$100 cincuenta días más tarde (por el plazo entre el día 10 y el día 60). Ello implica una tasa
de interés de 5/95 = 5,26% por 50 días. Como hay 7,30 períodos de 50 días en un año (=
365/50), la tasa de 5,26% por 50 días equivale a una tasa anual de 45,42% (= (100/95)7,3 –
1).

2
Probabilidad de que un cliente pague.

La decisión de conceder crédito se basa en un análisis de las características del cliente.

En el sector financiero existen modelos de puntaje que ayudan a estimar si el cliente pagará
o no.
En la Figura 15, se presenta un ejemplo que considera solamente dos características
del cliente: en el eje vertical se indica la remuneración anual en exceso de 200 unidades
monetarias, y en el eje horizontal los años de antigüedad en el trabajo. En la Figura 15, las
x representan clientes que no pagaron sus deudas (las dos características de cada uno de éstos
se pueden ver en los ejes), mientras que los 0 representan clientes que pagaron.

Figura 15. Análisis de Crédito

Analizando esta información, se podría formular una regla simple: conceder crédito
a los clientes que se encuentren sobre la línea (pues la gran mayoría de los clientes que
cumple esa condición pagan), y negar crédito a quienes queden bajo la línea (pues la gran
mayoría de esos clientes no pagan). La ecuación de la línea es

3
 3(Remuneración en exceso de $200) + (años de trabajo) 100 = 300

Entonces, postulantes que sumen más de 300 puntos deberían ser aprobados, y los
que sumen menos de 300 puntos deberían ser rechazados. Además, es posible definir una
franja, para separar los casos claros de los que requieren más estudio. En el ejemplo:

• Si para un cliente se cumple la condición que 100 (años de trabajo) + 3(remuneración

en exceso de $200) > 400, aprobar el crédito.
• Si para un cliente se cumple la condición que 100 (años de trabajo) + 3(remuneración
en exceso de $200) < 200, no conceder el crédito
• Puntajes entre 200 y 400 pasan a comité de crédito para su evaluación

Existen herramientas estadísticas que permiten formular una regla de decisión usando
muchas características de los clientes. Con esas mismas herramientas, se puede estimar la
probabilidad de cobrar lo vendido dada cierta política de crédito.

Una política más restrictiva disminuye los clientes potenciales, pero por otra parte
disminuye la probabilidad de no cobrar lo vendido. Aunque normalmente las empresas usan
el mismo plazo que otorgan el resto de las empresas del sector, el plazo otorgado podría tener
efecto sobre la cantidad y composición de clientes que nos compra,2 y en consecuencia
debería ser decidido en el contexto de la estrategia de la empresa.

Decisión de conceder crédito.

Una vez que la empresa ha fijado las condiciones de venta y cuenta con un procedimiento
para estimar la probabilidad de pago de cada cliente, debe decidir a qué clientes se les
otorgará crédito. Para ello, se puede utilizar el criterio del Valor Actual de la ganancia
esperada. Ilustramos este criterio a continuación con un ejemplo.

2
Dependiendo del producto y de su precio, es posible que mientras menor sea el plazo de
pago otorgado por la empresa, su producto se vuelva más inalcanzable a sectores que
enfrentan más restricción de recursos.

4
 Suponga que su empresa vende en $51.000 un producto cuyo costo es $40.000 hoy.
Las condiciones de venta son neto 50 (entonces el plazo máximo de pago es de 50 días), y el
periodo promedio de cobranza es 60 días (entonces en promedio los clientes pagan con un
atraso de 10 días). Suponemos en este ejemplo que los términos del crédito no consideran
descuento por pronto pago. Además, en el momento en que la empresa debe tomar la decisión
de otorgar o no crédito a un cliente, la tasa de descuento apropiada para descontar los flujos
futuros es de 2% por los 60 días de cobranza promedio (si se considera año de 360 días, esta
tasa bimensual equivale a una tasa anual es de 12,62%). La probabilidad de que un cliente
pague es p.

El análisis de crédito es como sigue

• El Valor Actual de Ganancia esperada al no otorgar crédito y no vender = 0
• El Valor Actual de Ganancia esperada al otorgar crédito es igual a la probabilidad de
pago del cliente, multiplicada por la diferencia entre el Valor Presente del precio del
producto y el costo del producto hoy, más la probabilidad de no pago multiplicada
por la pérdida en caso de no pago, que es el costo del producto hoy. Con los números
del ejemplo:

p ( $51.000/1,02 - $40.000) + (1-p) (-$40,000)

= $50.000 p - $40.000

Vemos que el Valor Actual de la ganancia esperada de otorgar el crédito es positivo si la

probabilidad de cobro p es mayor a 4/5 = 80%.

Entonces si un cliente tiene una probabilidad de pago inferior a 80%, es mejor que la
firma no le venda, porque el Valor Actual de dicho cliente es negativo para la firma.

5
 Supongamos que su empresa logra clasificar sus clientes en tres grupos, con las
probabilidades de pago que se muestran en la siguiente tabla:

Figura 16. Porcentaje de no pago

Clasificación de cliente % de no pago

Excelente 1
Muy Bueno 10
Bueno 25

Dado el análisis anterior, la firma debería conceder crédito solamente a las dos
primeras categorías, pues los clientes clasificados como Bueno generan un Valor Actual de
ganancia esperada negativo:

• VA de clientes excelentes: = $50.000(99%) - $40.000 = $9.500

• VA de clientes muy buenos: $50.000(90%) - $40.000 = $5.000
• VA de clientes buenos: $50.000(75%) - $40.000 = -$2.500 < 0

En el análisis anterior supusimos que todos los clientes pagan en la misma fecha
promedio de cobro. Probablemente ello no es así.3 Incluir esta información adicional nos
permitiría una mejor estimación del valor de cada categoría de cliente para la empresa.

Figura 17. Porcentaje de no pago y pago promedio de cobro

Clasificación de cliente % de no pago Plazo promedio de cobro

Excelente 1 30 días
Muy Bueno 10 70 días
Bueno 25 75 días

3
Además, si la empresa ofrece descuentos por pronto pago, es probable que la gran mayoría
de los clientes excelentes y muy buenos hagan uso del descuento, pagando a los 10 días lo
que acrecentaría aún más las diferencias de período de cobro.

6
Mantenemos el supuesto que 2% es la tasa de descuento apropiada para un flujo que reciben
en 60 días.4 Entonces, el Valor Actual de la ganancia esperada de vender a cada categoría es
como sigue:

• Si decide no otorgar crédito y no vender, VA = 0

• Para un cliente excelente, VA = 99% ($51.000/1,021/2 - $40.000) – 1% ($40.000) =
$9.993
• Para un cliente muy bueno, 90% ($51.000/1,027/6 - $40.000) – 10% ($40.000) =
$4.852.
• Para un cliente bueno, 75% ($51.000/1,0275/60 - $40.000) – 25% ($40.000) = -$2.685

Al hacer este análisis más detallado, como los clientes excelentes pagan antes que el
promedio, su valor para la firma es aún mayor al que estimamos antes ($9.993 versus $9.500).
Por otra parte, como los clientes muy buenos y los clientes buenos pagan más tarde que el
promedio, su valor para la firma es inferior al estimado anteriormente ($4.852 versus $5.000
y -$2.685 versus -$2.500, respectivamente). Sin embargo, se mantiene la decisión de crédito
inicial, en el sentido que conviene otorgar crédito a las dos primeras categorías de cliente
(excelentes y muy buenos) pero no a la tercera categoría (buenos).

Historial de crédito y decisión de crédito

Suponga (como antes) que su empresa vende en $51.000 un producto cuyo costo es
$40.000 hoy. Las condiciones de venta son neto 50, y el periodo promedio de cobranza es 60
días. La tasa de descuento apropiada es de 2% por los 60 días (si se considera un año de 360
días, significa que la tasa anual es de 12,62%).
La empresa realiza un análisis histórico de sus clientes, y determina la siguiente
distribución de cobranza para sus cuentas por cobrar:

4
Hay varias combinaciones de porcentajes de clientes de cada tipo consistentes con este
supuesto. Por ejemplo, si 30% de los clientes son excelentes, 30% son muy buenos y 40%
son buenos, se obtiene un plazo promedio de cobro de (30%) 30 + (30%) 70 + (40%) 75 =
60 días.

7
 Figura 18. Número de clientes e impagos

Número de Clientes que no

clientes pagaron
Pagadores puntuales 1.150 46
Pagadores morosos 100 25
Total 1.250 71

La probabilidad de no pago para un cliente cualquiera se puede estimar en 71/1.250

= 5,68%. Si no se contara con la información de quienes fueron puntuales, convendría otorgar
crédito a todos, porque el Valor Actual de la ganancia esperada al otorgar crédito a un cliente
promedio es positiva:

VA = 94,32% ($51.000/1,02 - $40.000) – 5,68% ($40.000) = $7.160

Sin embargo, la probabilidad de no pago es diferente para quienes están al día (4%) ,
que para quienes están morosos (25%), lo que implica decisiones de crédito óptimas
diferentes, como demuestra el siguiente análisis:5

• Valor Actual de Ganancia esperada al no otorgar crédito y no vender = 0

• Valor Actual de Ganancia esperada al otorgar crédito a clientes al día con sus pagos
es VA = 96% ($51.000/1,02 - $40.000) – 4$ ($40.000) = $8.000 > $0.
• Valor Actual de Ganancia esperada al otorgar crédito a cliente que está atrasado en
sus pagos es VA = 75% ($51.000/1,02 - $40.000) – 25% ($40.000) = -$2.500 < $0.

En conclusión, si la empresa toma la decisión de crédito basado en no pagos

promedio, otorgará crédito a todos, y tendrá 1150/1250 = 92% de clientes que están al día y

5
Note que la probabilidad de no pago agregada (71/1250 = 5,68%) es el promedio ponderado
de las probabilidades de no pago de los clientes al día (46/1150=4%) y de los clientes con
atraso (25/100= 25%). Específicamente, 5,68% = 4% (1.150/1.250) + 25% (100/1.250) = 4%
(92%) + 25% (8%).

8
un porcentaje de 100/1250 = 8% de clientes que no están al día. Su ganancia esperada, como
hemos visto, será el promedio ponderado de Valores Actuales:

VA = 92% ($8.000) + 8% (-$2.500) = $7.160

Es decir, si la empresa otorga crédito a todos los clientes ganará $8.000 con los
clientes que están al día (92% de la cartera) y perderá $2.500 con los clientes que están
atrasados (8% de la cartera), con lo que en promedio ganará $7.160. Si en cambio, cada vez
que un cliente solicita crédito, la empresa revisa su historial y otorga crédito sólo a los que
tienen un historial de pago puntual, el VA de sus clientes subirá a $8.000.

El valor actual esperado de otorgar crédito basado en el historial del cliente será:

VA(con historial de crédito) = 92% ($8.000) + 8% ($0) – costo de historial de

crédito

= $7360 – costo de historial de crédito

Lo anterior, debido a que al hacer el análisis la empresa dará crédito a un 92% de los
clientes y rechazará el 8% restante. Por otra parte, si no hace el análisis de crédito, obtendrá,
como hemos visto, un VA de $7.160, pero no incurrirá en el costo de la información del
historial de crédito.
VA (sin historial) = 92% ($8.000) + 8% (-$2.500) = $7.160

En consecuencia, la firma encontrará conveniente mantener el historial de crédito si

el costo de la información es inferior a $200 (= $7.360 - $7.160):

VA(con historial) > VA(sin historial)

Si y sólo si
costo de la información < $200

9
 Otra forma de llegar a este mismo guarismo es notar que la información del historial
de crédito permite a la firma evitar una pérdida esperada de $2.500 en caso de que el
solicitante esté atrasado, y la probabilidad que el solicitante de crédito se encuentre atrasado
es de 8%. Entonces, la ganancia esperada de la información es 8%($2.500) = $200 (el
mismo resultado anterior).

Finalmente, este análisis se hizo suponiendo que cada cliente demanda una unidad
del producto. Si el crédito solicitado es por 20 unidades de producto, la pérdida esperada al
otorgar crédito sin análisis será de $4.000 (=20($200)), y por lo tanto, deberíamos estar
dispuestos a pagar hasta $4.000 por el análisis.

Es fundamental que la gestión financiera de corto plazo mantenga la cobranza bajo

control, usando el periodo promedio de cobranza visto en el punto anterior, y comparándolas
con la meta definida en la política de crédito. Dos fechas son especialmente relevantes en la
política de crédito: 1) la fecha “neto”, que separa los clientes que están al día de los que están
atrasados en sus pagos, y 2) la fecha de descuento por pronto pago, si existe, porque si los
descuentos son generosos y las tasas de intereses implícitas son altas (como en el ejemplo de
la Sección §3.2), entonces la decisión del cliente de no aprovechar el descuento por pronto
pago podría indicar problemas de liquidez.

3.3 Gestión de Inventario de Existencias

El modelo clásico de inventarios hace los siguientes supuestos:

• La empresa compra n unidades del insumo al año

• La demanda es uniforme en el tiempo.
• El costo de emitir una orden de compra es k
• El costo de mantener inventario es de j por unidad

10
 Como la demanda es uniforme, la empresa compra la misma cantidad Q cada vez, por
lo tanto, el inventario de existencias evoluciona según el esquema de la Figura 21,
alcanzando un punto máximo cuando la orden llega (igual a Q) y llegando a cero cuando se
ocupa la última unidad de la orden, con una cantidad promedio mantenida en inventario de
Q/2.

Figura 19. Niveles de inventario en el tiempo

Así:
• El inventario promedio es de Q/2
!
• La empresa hace " pedidos por año

• La empresa utiliza 𝑛/365 unidades por día, luego el inventario dura (Q 365)/n días.
• El costo anual de emitir órdenes es igual al producto de k y el número de órdenes, es
decir k(n/Q).
• El costo anual de mantener inventario es igual al inventario promedio (Q/2) por el
costo unitario anual j, es decir j (Q/2).
• El costo total es la suma del costo de emitir órdenes de compra y el costo de mantener
el inventario, es decir, Costo total = k(n/Q) + j (Q/2)

11
 • El mínimo de esta función se obtiene cuando se igualan ambos costos.6
• Ello ocurre cuando Q* = (2kn/j)1/2

Entonces el tamaño óptimo de órdenes crece con el costo fijo de ordenar k y con la
escala n, y decrece con el costo unitario de mantener el inventario j.

Una característica destacable de esta solución es que el tamaño de la orden crece

menos que linealmente con la escala, puesto que no crece con n sino con raíz de n. Por
ejemplo, si se necesitan 20.000 unidades al año (n = 20.000), si el costo unitario de mantener
inventario (j) es de $300/u y el costo de emitir una orden de compra (k) es $ 30.000, la
cantidad que hay que comprar cada vez es 2.000 unidades (= (2 ($30.000)(20.000)/3000)1/2.
Pero si la empresa necesita 40.000 unidades por año, el tamaño de compra óptima pasa a ser
2.828 (= (2 ($30.000) (40.000) / $300)1/2) unidades, no el doble, que hubieran sido 4.000
unidades. Con los datos iniciales (n = 20.000 unidades) se realizan 10 (= 20.000/2.000)
compras al año con un costo total de ordenar de $300.000 (=$30.000 (10)), y el inventario
promedio es de 1.000 unidades, con un costo anual de mantener ese inventario de $300(1000)
= $300.000.

Punto de Reposición de Órdenes de Compra

El punto de reposición de inventario corresponde al nivel de inventario que hace

necesario emitir una nueva orden de compra. Este punto se obtiene como:

6
Formalmente, la condición de primer orden para un máximo requiere igualar a cero la
derivada del costo total = k(n/Q)+j(Q/2) con respecto al tamaño de la orden Q: -kn/Q2 + j/2
= 0. Esto implica que el tamaño óptimo de la orden de compra es Q*=(2kn/j)1/2. La condición
de segundo orden para un mínimo se cumple porque la segunda derivada del costo total con
respecto al tamaño de la orden Q es siempre negativa: -2kn/Q3 < 0. Con este tamaño óptimo
de ordenes, el costo total de ordenar es de k(n/Q) = (jnk/2)1/2 por año. Similarmente el costo
total de mantención anual es de j(Q/2)= (jnk/2)1/2. En conclusión, el costo de ordenar es igual
al costo de mantener el inventario en el óptimo, mientras que el costo total de inventario (que
considera ambos conceptos) es de (njk)1/2.

12
 Punto de re-orden = ventas diarias (tiempo de demora en recibir la compra)

Supongamos por simplicidad que la empresa ocupa 5 unidades al día (en nuestro
ejemplo la empresa usa 2000/365 = 5,5 unidades por día), y el pedido demora 10 días en
llegar, entonces la empresa debe emitir una orden de compra cuando queden 50 unidades.
Este punto de re-orden supone que el uso diario es una cantidad cierta.

Figura 20. Punto de Re-orden para el ejemplo

¿Qué sucede si la demanda no es uniforme en el tiempo?

Durante los días que tarda el pedido en llegar, podría producirse una demanda mayor
a la proyectada, lo que lleva a mantener un stock de seguridad. Suponga que, como en el
ejemplo anterior, se espera vender 50 unidades durante el tiempo que tarda en llegar el
pedido, pero la cantidad efectivamente vendida es aleatoria, y sigue la siguiente distribución
de probabilidades:

• 47 unidades con probabilidad 5%

13
 • 48 unidades con probabilidad 10%
• 49 unidades con probabilidad 10%
• 50 unidades con probabilidad 50%
• 51 unidades con probabilidad 10%
• 52 unidades con probabilidad 10%
• 53 unidades con probabilidad 5%

Así, si la empresa compra cuando quedan 50 unidades en el inventario, existe un 10%

de probabilidad de que la demanda sea 51, y se pierda la venta de una unidad, un 10% de
probabilidad de que la demanda sea 52, y se pierda la venta de dos unidades, y un 5% de
probabilidad de que la demanda sea 53, y se pierda la venta de tres unidades

Si se pierde la venta de una unidad, se pierde el margen de contribución unitario

(MCU), que es lo que aporta cada unidad vendida a la utilidad de la empresa, y es igual al
precio de venta unitario – costo unitario.

Mantener una unidad en el inventario tiene un costo anual asociado, por lo que agregar
un inventario de seguridad tiene un costo. Pero no tener inventario de seguridad genera una
pérdida de ventas si la demanda es superior a la esperada durante el periodo de entrega. Se
buscará mantener el inventario de seguridad que minimice la suma de los costos anuales de
mantener ese inventario de seguridad y los costos esperados anuales por perder ventas
durante el periodo de entrega.

En el ejemplo anterior, supongamos que el margen de contribución unitario es $250.

Recordemos que el costo anual de mantener una unidad en inventario es $300, y que en el
óptimo se realizan 10 compras al año. La Tabla de la Figura 21 a continuación registra los
costos de oportunidad en términos de ventas perdidas y costo anual de inventario para las
cuatro alternativas relevantes del inventario de seguridad: 0 unidades (no mantener inventario
de seguridad), y mantener 1, 2, y 3 unidades de inventario de seguridad (columna 1). El costo
esperado de perder ventas cada vez que se compra es igual a la suma del producto de las
ventas perdidas posibles, por el margen unitario de una unidad vendida ($250) y por la

14
probabilidad que ello ocurra (columna 2). El número de compras al año se refiere al número
óptimo, que es 10 compras en todos los casos (columna 3). El costo esperado anual por perder
ventas es igual al producto de las columnas 2 y 3 (columna 4). El costo anual del inventario
de seguridad es igual al costo anual de inventario unitario ($300) multiplicado por el número
de unidades de inventario de seguridad de la columna 1 (columna 5). Finalmente, el costo
total anual del inventario de seguridad corresponde a la suma del costo de oportunidad de
ventas perdidas esperadas de la columna 4 y el costo anual de mantener el inventario de la
columna 5 (columna 6).

Figura 21. Decisión del inventario de seguridad

Inventario Costo esperado de Número de Costo Costo anual Costo

de perder venta compras al esperado del Total
Seguridad durante el tiempo año anual por inventario anual
(S) de despacho, cada perder de seguridad
vez que se compra. ventas

3 0 10 0 $900 $900

2 1($250)5% = 10 $125 $600 $725

$12,5

1 1($250)10% + 10 $500 $300 $800

2($250) 5% = $50

0 1($250)10% + 10 $1.125 0 $1.125

2($250) 10% +
3($250) 5% =
$112,51

En la Figura anterior, si se tiene un inventario de seguridad de 3 unidades (es decir,

se compra cuando quedan 53 unidades en el inventario) no se espera perder venta alguna,
pero existe un costo anual de mantener un inventario promedio adicional de 3 unidades, que
asciende a $900.

15
 Si la firma mantiene un inventario de seguridad de 2 unidades (es decir, compra
cuando quedan 52 unidades en el inventario) la pérdida esperada anual por no tener inventario
cuando la demanda es de 53 unidades es de $125, y el costo anual de mantener un inventario
promedio adicional de 2 unidades es $600, por lo tanto, el costo anual total, que incluye
ambos conceptos, es $725.
Si la firma mantiene un inventario de seguridad de 1 unidad (es decir, compra cuando
quedan 51 unidades en el inventario) la pérdida esperada anual por no tener inventario cuando
la demanda es de 52 o 53 unidades es de $500, y el costo anual de mantener un inventario
promedio adicional de 1 unidad es $300, por lo tanto, el costo anual por estos conceptos es
$800.
Finalmente, si mantiene un inventario de seguridad de 0 unidades (es decir, se compra
cuando quedan 50 unidades en el inventario) la pérdida esperada anual por no tener inventario
cuando la demanda es de 51, 52 o 53 unidades es de $1.125, y el costo anual de mantener un
inventario promedio adicional de 0 unidades es $0, por lo tanto, el costo anual por estos
conceptos es $1.125.
En conclusión, el costo total anual más bajo por ambos conceptos se obtiene al
mantener una existencia de seguridad de 2 unidades; esto significa que debería comprarse
cuando quede un inventario de 52 unidades. En este caso el inventario óptimo acepta la
posibilidad de una venta perdida, cuando la demanda sea 53, lo que ocurre con probabilidad
5%.

16