UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

Taller de Herramientas Lean I

Trabajo Final

Docente:

Quiroz Flores, Juan Carlos

Sección:

IS99

Empresa:

Grupo Medic Uniformes E.I.R.L

ALUMNOS

● Ccorahua Navarro, Brenda Estefany U201614942

● Chipana Maldonado, Sarela Yesennia U201523615
● Jimenez Garcia, Edwin Carlos U201510852
● Juárez Martínez, Brenda Katherine U201617214
● Sarmiento Flores, Alexander U201716102

2023-01
 Índice General

1. Descripción de la empresa.................................................................................................................6
1.1. Nombre de la empresa...............................................................................................................6
1.2. Visión, misión y valores.............................................................................................................6
Visión..................................................................................................................................................6
Misión.................................................................................................................................................6
Valores................................................................................................................................................6
1.3. Sector, tamaño, organización y productos...............................................................................7
2. Resumen ejecutivo – A3....................................................................................................................9
2.1. Definición del problema..........................................................................................................11
2.2. Identificación de variables......................................................................................................12
2.3. Impacto económico..................................................................................................................12
3. Situación Actual...............................................................................................................................13
3.1. Descripción de la situación actual...........................................................................................13
3.2. Value Stream Map – Situación Actual...................................................................................15
3.3. Determinar indicadores del proceso.......................................................................................16
3.3.1. Takt Time..........................................................................................................................16
3.4. Identificar inestabilidades y desperdicios del proceso................................................................18
4. Análisis de las causas.......................................................................................................................21
4.1. Pareto – Priorización de causas..............................................................................................21
4.1.1. Diagrama de Pareto..........................................................................................................21
4.1.2. Método de los 5 porqués....................................................................................................27
4.2. Árbol de problemas.................................................................................................................28
5. Análisis de las causas.......................................................................................................................29
5.1. Value Stream Map – Situación Futura..................................................................................29
6. Implementación (PHVA).................................................................................................................29
6.1. Jidoka (Andon, Poka Yoke)....................................................................................................29
6.1.3. Andon...................................................................................................................................38
6.1.4. Identificación de anormalidades.........................................................................................40
6.1.5. TPM......................................................................................................................................44
6.2. Cadena de ayuda......................................................................................................................52
6.3. Punto de uso.............................................................................................................................53
6.3.1. Revisar puntos logísticos...................................................................................................53
 6.3.2. Diseñar e implementar......................................................................................................56
6.3.3. Administrar.......................................................................................................................57
6.3.4. Re-abastecer e integrar.....................................................................................................58
Características de reabasto...............................................................................................................59
6.3.5. Disparador visual..............................................................................................................60
Equipo de reabasto...........................................................................................................................60
6.4. SMED.......................................................................................................................................62
7. Seguimiento......................................................................................................................................64
7.1. Establecer indicadores del proceso a mejorar.......................................................................64
7.2. Cuadro de seguimiento y control............................................................................................64
8. Resultados........................................................................................................................................65
9. Conclusiones y recomendaciones....................................................................................................66
10. Bibliografía...................................................................................................................................67
11. Anexos..........................................................................................................................................68

Índice de Figuras
Índice de Tablas
 1. Descripción de la empresa

1.1. Nombre de la empresa

La empresa Grupo Medic Uniformes E.I.R.L es una MYPE del sector textil y confección,
inició sus actividades en el año 1999. Esta empresa elabora y vende prendas médicas hechas de
algodón y poliéster. Se caracteriza por sus diseños innovadores y creativos, además, genera
simpatía con sus clientes y muestra confiabilidad. En la actualidad la empresa cuenta con 20
trabajadores (Tabla 1).

Tabla 1
Información de la empresa

Campo Datos
Rubro Textil, Confección
Actividad Elaboración de prendas médicas
Razón Social Medic Uniformes E.I.R.L
RUC 20409013296
Nombre comercial Medic Uniformes
Nota. Información brindada por SUNAT, 2023

1.2. Visión, misión y valores

Visión
La visión de la empresa es “Diseñar y producir uniformes de la más alta calidad, logrando
una completa satisfacción de nuestros clientes; brindándole a nuestros trabajadores un ambiente
laboral adecuado, de superación y de identificación con las políticas de la empresa.”

Misión
La misión de la empresa es “Ser reconocidos como una empresa líder en la confección de
uniformes, brindado un producto de calidad.”

Valores

 Responsabilidad social y ambiental

 Respeto
  Puntualidad
 Confianza
 Responsabilidad
 Honestidad
 Innovación
 Compañerismo

1.3. Sector, tamaño, organización y productos

Sector

La empresa Medic Uniformes E.I.R.L pertenece al sector textil y de confección, debido

que su actividad económica principal es la fabricación de prendas de vestir. Además, se dedica a

la venta por menor de productos farmacéuticos y médicos, cosméticos y artículos de tocador en

comercios especializados (SUNAT, 2023).

Tamaño

Figura 1
Cantidad de trabajadores

Nota. Información brindada por SUNAT, 2023

Organización

Figura 2

Organigrama de la empresa

Gerente
General

Área de Área de Área Área de

Contabilidad Administración Comercial Producción

Área de
Responsables Entrega de Vendedores Área de Área de Corte Área de Área de Control de
de la tienda pedidos Logística Costura Bordado
calidad

Nota. Elaboración propia, 2023

Productos

 Chaquetas médicas

 Batas médicas

 Pantalón sanitario

 Saco médico
 2. Resumen ejecutivo – A3

REPORTE A3 - Ba ja e fic ie nc ia e n la pro d uc c ió n d e c ha q ue ta s m é d ic a s

1. DEFINICION DEL PROBLEMA 5.PLAN DE AC CION / CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS

SE IMPLEMENTARAN UNA SERIE DE PRO C ESO S PARA EL PLAN DE MEJO RA EN EL

El g ru p o Me d ic Un ifo rm e s E.I.R.L e s un a e m p re sa te xtil q ue p re se n ta v a rie d a d e s d e p ro d u c to s p a ra e l PRO C ESO DE C O NFEC C IO N EN EL C UAL SE INC LUIRAN HERRAMIENTAS LEAN.
se rv ic io m e d ic o , q u e tie n e c o m o p ro d u c to p rin c ip a l (p a tro n ) a la s c h a q u e ta s m e d ic a s q ue le
g e n e ra m a yo r u tilid a d a la e m p re sa (An a lisis ABC ). 5.1 IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA C RITICA 5.2 EVALUACION DE PROCESO

An á lisis d e b a la n c e
DIAGRAMA ANALISIS ABC
Pro duc to s Ca ntid a d Co sto Unit. Ing re so s % %Ab s S/ 800,000.00 100% 100% Op e ra c ió n Op e ra do r De sc ripc ió n Tie m p o Ta kt ESTACION MAQUINAS TIEMPO
C ha q ue t a s 3039.00 209.00 635151.00 65% 65% 95% 0 A Tra za d o 157.06 903 A REC TA 1 133
S/ 700,000.00 90%
Ba t a s 1184.00 169.00 200096.00 20% 85% 85% 0 B C o rt e 104.93 903 B REC UBRIDORA 1 86
80%
Pa n t a ló n 774.00 119.00 92106.00 9% 95% S/ 600,000.00 0 C C o n fe c c io n 1319 903 RECTA 2 PESPUNTE
70% C 412
Sa c o m é d ic o 295.00 170.00 50150.00 5% 100% S/ 500,000.00 65% 0 D Ac a b a d o 182.52 903 D REC UBRIDORA 2 75
60%
To ta l 5292.00 977503.00 100% S/ 400,000.00 50%
E REMALLADO RA 2 83
40% F REMALLADORA 2 403
S/ 300,000.00 1400
1319 G REMALLADO RA 3 127
30% 1200
S/ 200,000.00
20% 1000
903 903 903 903
S/ 100,000.00 10% 800
600
S/ 0. 00 0%
C ha q u e ta s Ba ta s Pa n ta ló n Sa c o m é d ic o 400
200 157.06 182.52
104.93
0
1 2 3 4

En b a se a l ind ic a d o r d e inc id e nc ia s m e nsua le s re g istra d a s e n e l p ro c e so p ro d uc tiv o d e l

G rup o Me d ic lo g ra m o s d e te rm ina r q ue un g ra n num e ro d e inc id e nc ia s se d a n e n 5.4 MEJORA CONTINUA
Pro d uc c io n. MAPA KAIZEN Ma ne jo d e C a m b io : SI NO
Prob le m a : Ba ja Efic ie nc ia e n e l p ro c e so d e c o n fe c c ió n No d e
PARETO DE INCIDENCIAS Me jora : Me jo ra d e la e fic ie n c ia p a ra e v ita r Fe c ha : 26/ 06/ 2023 m a ne jo
45 100.00% 5.3 OPTIMIZACION DE LA LINEA DE CONFEC CION u n a b a ja re n ta b ilid a d Re spo nsa ble : Ed win Jim e n e z
40
Pro ble m a s Fre c ue nc ia Fre c . Ac u. % %Ab s. 35
95.65% 100.00%
Ante s d e la m e jo ra De sp ué s d e la m e jora
84.78%
Ba ja e fic ie nc ia 18 18 39.13% 39.13% 30
25
67.39% 60. 00%
Grá fic a : Recorridos inncesarios en la Grá fic a :
planta
De m o ra e n la c o nfe c c ió n 13 31 28.26% 67.39% 20 39.13%
15 20. 00%
De fic ie n t e sist e m a d e in v e n t a rio s 8 39 17.39% 84.78% 10
In fo rm a c ió n n o sist e m a t iza d a 5 44 10.87% 95.65% 5

De m o ra e n c u e n t a s p o r c o b ra r 2 46 4.35% 100.00%
0 -20.00% Mejor recorrido en la planta de
Ba ja e fic ie nc ia De m o ra e n la De fic ie nte siste m a Info rm a c ió n n o De m o ra e n
To ta l 46 100% c o nfe c c ió n d e inve nta rio s siste m a tiza d a c ue nta s p or producción
c o b ra r

Mermas en el
2.SITUACION ACTUAL pasadizo

En b a se a l ritm o d e p ro d uc c io n fre n te a la d e m a n d a se p ro c e d e a c a lc u la r e l ta kt tim e y d e e sta m a n e ra re c o no c e r Espacios libres de

e l tie m p o d e c ic lo q ue su p e ra e ste d a to y p o r e l c u a l n o se p ue d e c o m p le ta r e l p e d id o . mermas

݅݁݉ ݅݁݉‫ݒ ݐ݅ݐ݅ ݂ܿ݁݁ ݋݌‬

‫ݐ‬ ‫݈ܾ݁݅݊݋݌݈ܾ݁݅݊ݏ݅݀ ݋‬ ݀݁ ‫݆ܾܽܽݎ ݐ‬
‫ܽ݅݀ݎ݋݌ ݋‬
ܶܽ݇‫ݐ‬ ݅݉݁ ‫ݐ‬ ‫׷‬
‫ܽ݀݊ܽ݉݁ܦ‬ ݈݀݁ ‫ݐ‬ ݈ܿ݅݁݊‫ܽ݅݀ݎ݋݌ ݁ ݐ‬
De sc rip c ión d e l p ro ble m a : De sc rip c ió n de la so luc ió n:
ʹ ͹ͲͲͲ‫ ݃݁ݏ‬Ȁ‫݉݁ݏ‬
ܶܽ݇‫ݐ ݐ‬
݅݉݁ ‫׷‬ ൌ
ͻ Ͳ͵ ‫ ݃݁ݏ‬Ȁ‫ݑ‬
݊݅݀
ʹ ͻ Ǥͻ ʹ ‫݁݀݀ܽ݀݅݊ݑ‬ ‫ݏ‬Ȁ‫݉݁ݏ‬ 1) Ba ja e fic ie n c ia e n e l p ro c e so d e c o nfe c c ió n 1)
q uIm
e gp elenme ra
e nntaurnlaa hb ea rra
ja re
m nietan btailid
e sta
a d n d a riza c ió n d e l tra b a jo
Ca lc ula d o e l ta kt tim e se lo g ra o b se rva r e n e l VSM a c tua l q ue e l tie m p o d e c ic lo d e c onfe c c ió n e s d e 1319 se g y e s 2) Alto s tie m p o s im p ro d u c tiv o s 2) Ap lic a c ió n d e u n a c o rre c ta d istrib u c ió n d e la p la n ta
sup e rio r e n 416 se g .
3) Mé to d o d e o rg a n iza c ió n y c la sific a c ió n e n la p la n ta
He rra m ie nta de a ná lisis usa da KAIZEN
Pe rd id a s Be ne fic io re a l:
1) Pe rd id a d e re n ta b ilid a d 1) Au m e n to d e la e fic ie nc ia
2) Pe rd id a d e c lie n te s 2) Re d uc c ió n d e tie m p o s im p ro d u c tiv o s
3) Fa lta d e e sta n d a riza c ió n d e l tra b a jo 3) Re d uc c ió n d e re p ro c e so s
4) Fa lta d e c a p a c id a d p a ra im p le m e n ta r 4) C u m p lim ie n to d e p e d id o s
m é to d o s d e c la sific a c ió n e n e l á re a d e 5) Re d uc c ió n d e c o sto s o p e ra tiv o s
Costo de la m e jo ra : c e ro inve rsió n e n e quipo s 6) Alto n iv e l d e c o m p e te n c ia

Re a plic a bSIle : Proe cn:e so d e c o n fe c c ió n

NO Orig Va lida d a p or: K. C. Fe c ha d e va lid a c ió n: 26/ 06/ 2023

5.4 ESTANDARIZACION DE PROCESO

CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS
 3.ANALISIS DE LAS CAUSAS (e nc o ntra r la c a usa ra iz)

Ha c e m o s u so d e l d ia g ra ma d e p a re to e n e l c ua l d e l to ta l d e c a usa s p o te n c ia le s e le g im o s la s 3 c a usa s p rinc ip a le s q u e o c a c io na n

b a jo re n d im ie n to e n e l p ro c e so d e c o n fe c c io n . Un a v e z d e te rmina d a la s a c tiv id a d e s c u e llo d e b o te lla , id e n tific a m os la s c a u sa s
p rin c ip a le s q u e o c a c io n a n la b a ja e fic ie n c ia me d ia n te e l d ia g ra m a d e c a usa e fe c to (ISHIKAWA).

DIAGRAMA DE PARETO QUE OCACIONA LA BAJA EFICIENCIA EN EL PROCESO DE

Pro b le ma s Fre c ue nc ia Fre c . Ac u. % %Ab s. CONFECCION
50.00 100%
Re p ro c e so s e n c on fe c c ión 16 16 35% 35% 90%
40.00 100% 80%
Tie mp o d e e sp e ra 13 29 28% 63% 93% 70%
83%
30.00 60%
Fa lta d e re c u rsos d e 63% 50%
9 38 20% 83% 20.00 40%
p rod uc c ió n
35% 30%
Tie m p o s imp rod uc tiv o s 5 43 11% 93% 10.00 20%
10%
O tro s 3 46 7% 100%
0.00 0%
To ta l 46 100% Re pro c e sos e n Tie m p o de e sp e ra Fa lta d e re c u rso s d e Tie m p o s im pro du c tivo s O tro s
c on fe c c ió n p ro d uc c ió n

El d ia g ra ma d e Pa re to nos mue stra 3 c a usa s p rinc ip a le s:

Ma triz d e e ntre na mie nto de Ha bilid a de s de l e quip o de l pila r
REPRO CESO S EN CO NFEC C IO N
EXC ESIVO TIEMPO DE ESPERA EN LA ESTAC IO N DE C O NFEC C IO N
FALTA DE REC URSO S

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

4.SITUACION OBJETIVO

MEDIANTE EL TRABAJO ESTANDARIZADO Y DEMAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR SE PLANTEA C O MO O BJETIVO REDUC IR EN UN 31.54
TIEMPO DE CONFECCION
% EL TIEMPO DE CIC LO DE C O NFEC C IO N Y DE ESA MANERA C UMPLA C O N EL TAKT TIME C ALC ULADO PREVIAMENTE PARA C ADA

ܶܽ݇‫ݐ‬ ݅݉݁ ‫ݐ‬ ‫׷‬

ʹ ͹ͲͲͲ‫ ݃݁ݏ‬Ȁ݀݅ܽ
ʹ ͻ Ǥͻ ʹ ‫݁݀݀ܽ݀݅݊ݑ‬
C IC LO .

‫ݏ‬Ȁ݀݅ܽ
ൌ
ͻ Ͳ͵ ‫ ݃݁ݏ‬Ȁ‫ݑ‬
݊݅݀
࡯࢕࢔ࢌࢋࢉࢉ࢏࢕࢔
De 1319 a 903 seg (objetivo)
31.54%

6.SEGUIMIENTO 7.RESULTADOS

Se h a ra la m p le m e n ta c io n d e u n fo rm a to d e se g u im ie n to p re v io a l e v e n to ka ize n , a sim ism o in d ic a d o r d e m e jo ra e n DE RESULTAR SATISFACTORIO ELPLAN DE MEJORA Y ESTO LLEVANDO AC ABO DENTRO DEL PLAZO DEFINIDO DENTRO DEL
SEG UIMIENTO , SE O BTENDRA LA MEJ O RA DEL TIEMPO DE C IC LO DE C O NFEC C IO N EN EL PLA ZO ESTABLEC IDO DE <= 903 se g , LO
u n id a d p o rc e n tu a l
C UAL EN C O MPA RA C IO N C O N EL DATO AC TUAL LLEVARIA A LA REDUC C IO N DEL 31.54 % EN EL TIEMPO DE C O NFEC C IO N.

AREA DELKAIZEN: PRO DUC C IÓ N DESCRIPCIÓN: Pro c e so d e c o n fe c c ió n FECHA DELEVENTO

LIDER O b je t iv o Nro 01:

OBJETIVOS DEL
CO- LIDER KAIZEN O b je t iv o Nro 02:
FACILITADOR
Ante s d e l Ob je tivo d e l De sp ué s d e l 2 se m a na s 1 mes 3 m e se s 9 m e se s
INDICADORES % Me jo ra % Me jo ra % Me jo ra % Me jo ra % Me jo ra % Me jo ra
Ka ize n Ka ize n Ka ize n d e sp ué s d e sp ué s d e sp ué s d e sp ué s
REDUCCIÓN DE TIEMPO
Tie m p o d e b ú sq u e d a d e m a t e ria le s

CALIDAD
Re d u c c ió n d e re p ro c e so s
DESPERDICIO
Re d u c c ió n d e m e rm a s
TRABAJO ESTANDARIZADO
Efic ie n c ia
 Definición del problema

2.1. Definición del problema

Análisis P-Q

Tabla 2
Demanda de productos

Productos Cantidad
Chaquetas 3039
Batas 1184
Pantalón 774
Saco médico 295
Total 5292
Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023
Figura 3
Gráfica P-Q

Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023

Del análisis P-Q, se puede concluir que el producto con mayor demanda son las

chaquetas médicas.

De la Figura 3 y Figura 4, se puede concluir que el producto patrón de la empresa es

Chaqueta médica, es por ello que, el presente trabajo se enfocará en mejorar los problemas que

se presentan en la línea de producción de chaquetas médicas.

 2.2. Identificación de variables

Luego de haber identificado el área en estudio de la empresa, el cual se hará dentro del

área de producción de chaquetas médicas, se determinan las variables e indicadores, que

permitirá definir los objetivos del presente trabajo.

Tabla 3.
Variables en estudio
VARIABLE DESCRIPCIÓN INDICADORES
Xo Herramientas Lean X1 Reducción de
desperdicios.
Yo Mejora continua del proceso de producción Y1 Costos de producción
de chaquetas medicas Y2 Competitividad Y3
Calidad

En la tabla 3 se muestra la información detallada acerca de las variables, los indicadores

asociados a ellas, los cuales son la disminución de residuos, los costos de producción, la

competitividad y la calidad, así como una explicación de cada uno de estos conceptos. Además,

se incluye información sobre el instrumento, operacionalización de las variables y el análisis de

datos.

2.3. Impacto económico

Análisis ABC

Tabla 4
Tabla de ingresos según productos

Cantida
Productos Costo Unit. Ingresos % %Abs
d
Chaquetas 3039 S/ 209.00 S/ 635,151.00 65% 65%
Batas 1184 S/ 169.00 S/ 200,096.00 20% 85%
Pantalón 774 S/ 119.00 S/ 92,106.00 9% 95%
Saco médico 295 S/ 170.00 S/ 50,150.00 5% 100%
Total 5292   S/ 977,503.00 100%  
Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023
Figura 4
Gráfica ABC

Nota. Elaboración propia, 2023

Según la figura anterior, se puede observar que el producto que genera mayores ingresos

a la empresa es chaquetas médicas.

3. Situación Actual

3.1. Descripción de la situación actual

Diagrama de Análisis de proceso (DAP)

Para poder conocer las actividades en la línea de producción de las chaquetas médicas se

realizó un Diagrama de Análisis de Procesos (DAP), como se muestra a continuación (Ver

Figura 6)

Figura 5
Diagrama de análisis de procesos de chaqueta médicas
 CURSOGRAMA ANALÍTICO
DIAGRAMA núm:1 Hoja num:1 de 1 RESUMEN
PRODUCTO: chaqueta medica ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 42
Actividad: Produccion de chaqueta medica
Transporte 19
Espera 19
Método: ACTUAL
Inspección 3
Lugar: Taller de confeccion Almacenamiento 2
Distancia 73.7
Operarios:Trabajador
Tiempo 1805.2
Compuesto por: Alexander Sarmiento Fecha:01/04/2023
Aprobado por: Jefe de produccion Fecha: 05/042023
SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C D T Observaciones

1 Sacar telas de almacén 1 12

2 Alistar herramientas de trabajo 1 30
3 Trasladar materiales a zona de trazo 1 1.5 15
4 limpiar la zona de trabajo 1 28
5 tender rollo de tela 1 15
6 coger molde de pecho 1 35
7 trazar pecho 1 35.2
8 trasladar pieza a zona de corte 1 3 31
9 cortar pecho 1 25
10 trasladara zona de trazo 1 3 31
11 tender rollo de tela 1 14
12 coger molde de hombros superiores 1 13
13 trazar piezas de hombros superiores 1 37
14 trazladar piezas a zona de corte 1 3 31
15 Cortar piezas de hombros superiores 1 29
16 Trasladar a zona de confección 1 3 28
17 acomodar piezas para unir 1 18
18 Remallar pecho con hombros superiores 1 23
19 Acomodar piezas para pespunte 1 10
20 realizar pespunte a hombros 1 24
21 Trasladar a zona de trazo 1 6.5 21
22 tender rollo de tela 1 13
23 Coger molde de espalda 1 14
24 trazar espalda 1 24
25 trasladar pieza a zona de corte 1 3 35
26 Cortar pieza espalda 1 18
27 Trasladar a almacén 1 3.2 45
28 seleccionar etiqueta 1 11
29 trasadar a zona de confeccion 1 6.5 92
30 acomodar etiqueta para coserla 1 9
31 coser etiqueta a pieza espalda 1 8
32 acomodar hombros y espalda auperior para unir 1 9
33 remallar hombros y espalda superior 1 18
34 acomodar prenda para pespunte 1 10
35 realizar pespunte a hombros 1 10
36 acomodar piezas para unir laterales 1 17
37 remallar costados de pecho y espalda 1 15
38 Trasladar a zona de trazo 1 6.5 98
39 tender rollo de tela 1 16
40 coger molde de bolsillo 1 10
41 trazar bolsillos 1 14
42 trasladar pieza a zona d corte 1 3 49
43 cortar bolsillos 1 18
44 trazladar a zona de confeccion 1 3 41
45 acomodar bolsillos para unir 1 10
46 coser los bolsillos a la prenda 1 12
47 acomodar prenda para pespunte 1 8
48 realizar pespunte a los bolsillos unidos 1 14
49 acomodar prenda para remallado 1 12
50 remallar bolsillos 1 19
51 trasladar a zona de trazado 1 6.5 88
52 tender rollo de tela 1 17
53 coger molde de mangas 1 10
54 trazar mangas 1 12
55 trasadar a zona de corte 1 3 45
56 cortar mangas 1 17
57 trasladara zona de confeccion 1 64
58 acomodar mangas a unir 1 12
59 coser mangas 1 14
60 acomodar mangasunidas a prenda para unir 1 15
61 remallar mangas en la prenda 1 16
62 acomodar prenda unida para pespunte mangas 1 19
63 realizar pespunte en las mangas 1 21
64 acomodar mangas para realizar las bastas 1 14
65 recubrir basta de mangas 1 12
66 acomodar prenda para realizar falda baston 1 14
67 recubrir falda baston 1 12
68 trasladar prenda a zona de bordado 1 4 24
69 configurar diseño de bordado 1 14
70 acomodar prenda para el bordado 1 10
 71 vrificar el bordado en la prenda 1 9
72 revisar hilachas 1 8
73 cortar hilachas 1 9
74 trasladar a zona de planchado 1 8 15
75 acomodar prenda para planchar 1 17
76 planchar prenda final 1 10
77 trasladar a zona de empaquetado 1 4 16
78 acomdar prenda final para doblado 1 12
79 doblar la prenda final 1 17
80 verificar prenda doblada 1 10
81 habilitar bolsa 1 8
82 acomodar prenda para embolsar 1 13
83 embolsar prenda final 1 17
84 trasladar a almacen de productos terminados 1 3 12
85 almacenar prenda final 1 8
Total 73.7 1805.2 42 19 19 03 02

Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023

De la Figura 4 se puede concluir que el proceso de elaboración de una chaqueta médica

se demora 1805.2 segundos.

3.2. Value Stream Map – Situación Actual

Nos ayudamos en el Value Stream Map para analizar el estado actual del proceso

productivo y desarrollar un estado futuro con mayor eficiencia (Ver Figura 7).

Figura 6
Value Stream Map

Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023

 Se puede observar en el VSM actual del proceso de producción de la empresa una

diferencia considerable con respecto al tiempo de confección, superando al takt time en un

31.54%, por lo que se trabajara en reducir el tiempo de ciclo y dar mejora al proceso para el

cumplimiento eficaz con los clientes.

3.3. Determinar indicadores del proceso

3.3.1. Takt Time

Determinamos el takt time en base a la información brindada por la empresa con

respecto a las horas disponibles de trabajo, horarios de trabajo, demanda mensual y tiempo de

descanso con el objetivo de determinar el takt time, el tiempo ideal en el que se debe de

completar un producto para la satisfacción del cliente. Asimismo, mediante esta herramienta

determinaremos si los tiempos de cada estación de trabajo están dentro del rango adecuado

(Ver Figura 8).

Figura 7
Takt Time
 Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023
Se puede concluir que el takt time es de 903 segundos, posteriormente se analizara el

tiempo de ciclo del proceso y se verificara si se encuentra dentro del rango del takt time.

Posteriormente se realiza el análisis de balance con respecto al tak time obtenido (Ver

Figura 9).

Figura 8
Análisis de balance

Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023

De la figura anterior se pudo identificar que es en el proceso de confección el que está

por encima del takt time y en el cual haremos más énfasis.

 3.4. Identificar inestabilidades y desperdicios del proceso

3.4.1. Máquinas para estabilizar 

 Diagrama de traslados de confección 

En la siguiente figura se puede observar el diagrama de traslados de los operadores en el

área de confección (Ver Figura 10, Tabla 4). 

Figura 10 

Diagrama de traslados de confección 

Nota. Elaboración propia, 2023 

Tabla 4 

Máquinas del área de confección 

 A  RECTA 1° 

B  RECUBRIDORA 1° 

C  RECTA 2° PESPUNTE 

D  RECUBRIDORA 2° 

E  REMALLADORA 2° 

F  REMALLADORA 1° 

G  RECTA 3° 

Nota. Elaboración propia, 2023 

Se genera congestión en las maquinas RECTA 2° y REMALLADORA 1° por lo que se

propone ubicar de manera céntrica ambas maquinas. Asimismo, son tanto la maquina

REMALLADORA 1° y RECTA las que presentan más horas de trabajo en la producción de las

chaquetas médicas. 

 Máquina remalladora 

La máquina remalladora es una máquina que permite coser el remallado el canto de las

telas, sellándolos para que la costura no se deshilache, brindado un mejor acabado. Esta máquina

cuenta con diversos tipos, puede coser entre 3 a 5 hilos. Esta máquina no solo permite una

costura optima, sino que también recorta y cose a un ancho uniforme y deja una serie de hilos

sobre el borde para que el tejido no se deshilache, logrando un mejor acabado. 

Las características de la máquina son: 

 6,000 puntadas por minuto 

 5.0mm de Ancho de Sobrehilado 

 4.2mm de Largo de puntada 

 0.7-2.0 Alimentación del diferencial 

  Lubricación automática con filtro de aceite 

 Fácil ajuste de largo de puntada 

 Fácil ajuste de diferencial para plisados y ondulados 

Figura 11 

Máquina remalladora 

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023 

 Máquina recta 

La máquina recta permite hacer costuras básicas en las prendas. Su objetivo principal es

entrelazar el hilo superior con el inferior a través de la tela haciendo una costura recta. Así

mismo, esta máquina posee distintas opciones de puntadas, dentro de las cuales podrás esta

también la puntada de zigzag, lo cual permite coser todo tipo de tejido plano ligero y obtener una

gran variedad de tejidos elásticos. 

Las características de la máquina son: 

 Lubricación automática. 

 Para materiales livianos, medianos y pesados. 

 Velocidad de costura de hasta 5.500ppm. 

 Longitud de puntada de hasta 5mm. 

  Altura de prénsatela al levantar con rodilla de 13mm. 

 Sistema de aguja DB×1 

Figura 12 
Máquina recta 
 

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023 

Las máquinas presentadas anteriormente son las que se utilizan de forma diaria y con

mayor frecuencia, ya que son las principales para la producción de las chaquetas médicas.

Además, la empresa textil no cuenta con un plan de mantenimiento preventivo para las

maquinas, por lo cual con el tiempo se vuelven más lentas y requiere de una mayor lubricación,

perjudicando el proceso productivo, ya que se deberán hacer paradas para realizar el cambio de

repuestos. 

4. Análisis de las causas

4.1. Pareto – Priorización de causas

4.1.1. Diagrama de Pareto

En la línea de confección de chaquetas médicas se encontraron los siguientes

problemas (Ver Tabla 5).

Tabla 5
Tabla de frecuencias de los problemas identificados

Frecuenci Frec. %Abs

Problemas %
a Acu. .
Baja eficiencia 18 18 39% 39%
Demora en la confección 13 31 28% 67%
Deficiente sistema de
8 39 17% 85%
inventarios
Información no
5 44 11% 96%
sistematizada
Demora en cuentas por
2 46 4% 100%
cobrar
Total 46 100%
Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023

Para determinar los problemas que afectan a la línea de producción se elaboró el

diagrama de Pareto (Ver Figura 13).

Figura 9
Diagrama de Pareto

Diagrama de
85%
Pareto 96% 100%
67%
40 39%
20 60%
Frecuencia

0 0%

Problemas

Nota. Elaboración propia, 2023

De la figura anterior se puede concluir que los problemas principales que presenta la

empresa son: Demora en la confección y Baja eficiencia. El presente trabajo se enfocará en

mejorar la demora en la confección de chaquetas médicas, dado que es el problemas más

recurrente y urgente para resolver. A continuación, se muestra las causas que ocasionan estos

problemas.
Baja eficiencia
En los últimos años, la empresa textil ha estado disminuyendo su eficiencia de forma

notoria (Ver Figura 14).

Figura 10
Baja eficiencia del proceso en los últimos años

Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023

La baja eficiencia que presenta el proceso productivo se debe a diversas causas, a

continuación, se muestran los motivos del problema y la frecuencia con la que ocurren.

Además, se mostrará un diagrama de Pareto (Ver Tabla 6) (Ver Figura 15).

Tabla 6
Tabla de frecuencia de las causas de la baja eficiencia

Problemas Frecuencia Frec. Acu. % %Abs.

Reprocesos en confección 16 16 35% 35%
Tiempo de espera 13 29 28% 63%
Falta de recursos de
9 38 20% 83%
producción
Tiempos improductivos 5 43 11% 93%
Otros 3 46 7% 100%
Total 46 100%
Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023
Figura 11
Diagrama de Pareto de los motivos de la baja eficiencia
 Causas que ocasionan la baja eficiencia
93% 100%
83%
40 63% 80%
35%
20 40%
0 0%
Frecuencia

n ra n s s
ió pe ió vo ro
e cc es ucc
ucti Ot
nf de od od
co pr pr
n po de m
se e m
os si
so Ti rs po
ce cu m
pro re Ti
e
R e de
lta Causas
Fa

Nota. Elaboración propia, 2023

Figura 12
Diagrama de Ishikawa de Demora en la confección

Nota. Elaboración propia, 2023

Demora en el tiempo de confección

Este problema se debe a diversas causas, para poder conocerlas se realizó una toma de

tiempos a 10 operarios de diversos turnos y se contabilizó en segundos (Ver Figura 17).

 Figura 13
Tiempo de confección de chaquetas médicas por operarios

Nota. Elaboración propia, 2023

A continuación, en la Tabla 7 se mostrarán las causas que originan los problemas y en la

Figura 17 el diagrama de Pareto con las causas que ocasionan la demora en la confección (Ver

Tabla 7) (Ver Figura 18).

Tabla 7
Tabla de Frecuencias de las causas de la demora en el área de confección

Causas Frecuencia Frec. Acu. % %Abs.

Tiempos improductivos 20 20 43% 43%
Paradas inesperadas de
14 34 30% 74%
máquinas
Operarios no capacitados 6 40 13% 87%
Materiales en mal estado 4 44 9% 96%
Otros 2 46 4% 100%
Total 46 100%
Nota. Elaboración propia en base de la información de la empresa, 2023
Figura 14
Diagrama de Pareto de la demora en el área de confección
 Causas que ocasionan la demora en el tiempo de confección
96% 100%
87% 100%
40 74%
80%
30 43% 60%
20 40%
10 20%
0 0%
Frecuencia

s s s o s
vo na do ad ro
cti qui ita est Ot
odu m
á
pac a l
pr e c a m
si
m sd o
se
n
po ad
a sn le
m er a rio ia
Ti
e sp er er
e Op at
in M
as
rad
Pa
Causas

Nota. Elaboración propia, 2023

Para conocer más a fondo las causas de la demora en la confección de chaquetas médicas

se realizó el diagrama de Ishikawa (Ver Figura 19).

Figura 15
Diagrama de Ishikawa de Demora en la confección

Nota. Elaboración propia, 2023

 4.1.2. Método de los 5 porqués

Tabla 8
Tabla de los 5 Porqués

Problema a Solución
W1 W2 W3 W4 W5
solucionar Planteada
Porque las Porque no tienen
Porque no hay Las otras líneas Aplicar la
Escasez de máquinas se capacidad para
máquinas de producción metodología
máquinas encuentran cubrir la
disponibles lo utilizan TPM
malogradas demanda
Falta de Porque los Porque no existe Realizar una
Porque tardan
planificación pasadizos se una adecuada Porque no hay nueva
en llegar los
con el encuentran distribución de más espacio distribución
¿Por qué en el materiales
almacén obstruidos planta de planta
proceso de
confección de Porque no existe
Porque los Porque falta un Implementar
chaquetas Mal uso de una correcta Escasez de
materiales están área mejoras en el
existen materiales inspección de personal
en mal estado fiscalizadora almacén
demoras? materiales
Capacitar a
los
Porque el Porque no hay Falta de un trabajadores
El trabajo es
personal no está un conocimiento supervisor de   de acuerdo
empírico
capacitado de los procesos trabajo con los
objetivos de
la empresa
Nota. Elaboración propia, 2023
 4.2. Árbol de problemas

Figura 16
Árbol del problema

Nota. Elaboración propia, 2023

 5. Análisis de las causas

5.1. Value Stream Map – Situación Futura

Se tiene como objetivo a primera instancia reducir en un 31.54% el tiempo de ciclo en la

estación de confección. 

Figura 21 
Value Stream Map - Situación futura 

 
Nota. Elaboración propia, 2023 

6. Implementación (PHVA)

6.1. Jidoka (Andon, Poka Yoke)

6.1.1. Implementación Jidoka  

Luego de determinar que en el proceso de confección de chaquetas se producen demoras,

se analizaron las causas raíz de esta problemática, siendo una de ellas la falta de fiscalización de

telas en mal estado. Debido a que, cuando las telas presentan algún desperfecto, el área de

confección debe de parar el proceso y esperar a que se brinde una nueva tela, produciendo

mermas innecesarias.  
 Según Manotas y Rivera (2007) la corriente de pensamiento Lean se originó en Japón

hacia finales del siglo XIX gracias a Sakichi Toyoda, quien fundó el grupo Toyota. Toyota

implementó un dispositivo de señalización que detectaba problemas en la producción de telares y

también incorporó un dispositivo llamado "Jidoka" en las máquinas, que detenía la producción

en caso de que se obtuviera un producto defectuoso. Estas innovaciones resultaron en una mayor

productividad para la empresa.  

Además, esta técnica implica una combinación de automatización y habilidades humanas,

lo que permite que el proceso tenga su propio control de calidad interno. Por ello, los

trabajadores deben recibir una capacitación adecuada para realizar diversas tareas y poder

adaptarse a los diferentes niveles de producción. De esta manera, se busca alcanzar una mayor

flexibilidad en la gestión de los recursos humanos. (Comm & Mathaisel, 2005). 

Tomando en cuenta la literatura, y debido a que el proceso critico se encuentra dentro de

la estación de confección, se propone la instalación de una máquina que detecte automáticamente

los hilos rotos o los patrones incorrectos en los telares, y detenga la producción de inmediato

para evitar la creación de productos defectuosos. De esta manera, se puede garantizar la calidad

de los productos finales y evitar la pérdida de materiales y tiempo en la producción de productos

defectuosos. Además, los trabajadores pueden ser notificados de inmediato para solucionar el

problema y reanudar la producción.

 
Figura 22 

Máquina detectora de desperfectos 

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023 

Siendo la propuesta una máquina, es necesario el uso de recursos financieros, por lo que

también se propone implementar un tacho al lado de la estación de confección, con la finalidad

de que los trabajadores puedan colocar las telas en mal estado dentro de esta, y tocar un panel

con un botón para alertar a la estación predecesora y esta pueda abastecerla de una nueva pieza

de tela, y no se produzcan esperas incensarías, eliminando las mermas y disminuyendo el tiempo

de producción de estas.  

Figura 23 

Tachos para telas en mal estado 

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023 

 Así mismo, se realizó un plan con la finalidad de que esta herramienta pueda ser utilizada

por los trabajadores, brindándoles capacitación y un constante seguimiento. A continuación, se

detalla el plan en mención (Ver Tabla 9). 

Tabla 9 

Plan de acción 

Plan de acción   Solución planteada 

Identificar los procesos críticos en la En este caso viene a ser en la estación de

producción que puedan beneficiarse del uso confección, la cual se halló mediante la

de Jidoka  herramienta de 5 porques 

Seleccionar y adquirir el equipo adecuado de Se propone implementar un tacho al lado del

detección automática para integrar en los trabajador en la estación de confección y un

procesos de producción.  botón de aviso para la reposición de la tela en

mal estado. 

Capacitar al personal en el uso del equipo Se realizará una capacitación a los trabajadores,

Jidoka y en la identificación de los problemas para que entiendan el uso de la implementación

de calidad que pueden surgir durante el del tacho, cuando y como usarla y hagan uso de

proceso de producción.  ella a partir de la fecha.  

Implementar un sistema de comunicación Se implementará un botón para notificar la tela

para notificar al personal de producción en mal estado, y esta pueda ser respuesta

cuando se detiene la producción debido a un inmediatamente por el personal de la estación

problema detectado por el equipo Jidoka.   predecesora. 

Evaluar regularmente el uso y la efectividad Se dará un control y seguimiento a los

del equipo Jidoka y realizar ajustes según sea trabajadores, con el fin de determinar si está

necesario.  haciendo un uso correcto de la herramienta, y

  realizar ajustes necesarios para la adaptación.  

Establecer indicadores de medición, para Se establece el siguiente indicador para la

conocer el porcentaje de mejora que se medición de la efectividad: 

obtiene luego de la implementación.   (tiempo de ciclo mes anterior - tiempo de ciclo

mes actual/ tiempo de ciclo mes anterior) *100 

Nota. Elaboración propia, 2023 

6.1.2. Poka yoke 

El objetivo del uso de Poka Yoke es buscar que en los diseños se elimine o evite las

equivocaciones y esto se puede apreciar en la fabricación del producto. En el caso de la empresa

que estamos estudiando vendría a suceder en el área de confección y entre los problemas que se

pudieron apreciar son la baja eficiencia, deficiente sistema de inventarios, Información no

sistematizada y demora en cuentas por cobrar y cabe resaltar, como ya se demostró en el

diagrama de Pareto, que el principal problema se encuentra en la demora de la confección de las

chaquetas médicas. 

1. Analizamos las causas que ocasionan la baja eficiencia en el proceso de

confección. 
  

Nota. Elaboración propia, 2023 

Nota. Elaboración propia, 2023 

2. Posteriormente se identifica las causas raíz que lleva a la elevada cantidad

de reprocesos. 
 Nota. Elaboración propia, 2023 

Nota. Elaboración propia, 2023 

3. Las maquinarias involucradas y personal en el tipo de falla 

Dentro del proceso de confección las maquinarias involucradas responsables de las costuras

abiertas, recocidas y puntas saltadas son costura y remalle. Asimismo, las maquinas mencionadas

representan las máquinas de mayor flujo. 

Figura 24 

Maquinas encargadas de costura y unión de piezas 

 Nota. Elaboración propia, 2023 

1. Definición, elaboración, publicación del instructivo del Poka Yoke a emplear

Figura 17

Propuesta Poka Yoke

Nota. Elaboración propia, 2023
 6.1.3. Andon

Andon es una expresión de origen japonés que significa «lámpara» y se relaciona

con el control visual. También es considerado una parte clave en la filosofía del Lean

Manufacturing el cual abarca múltiples formas de comunicación para plasmar el estado

del sistema productivo. Lo más importante del Andon es la identificación de anomalías y

despilfarros a la vez que muestran los problemas que ocasionan estos y que pueden

facilitar en la toma de decisiones con la única finalidad de tener un mayor control sobre

las metas. Se puede afirmar que el control visual es una gran ayuda y motiva al personal a

través de la información que brinda dicho sistema.

Con nuestra empresa de fabricación de las chaquetas médicas se nos puede

resultar fácil entablar la tabla en la que se puede apreciar las posibles causas que se puede

generar en todo este proceso. Cabe recalcar que en el área que presenta mayores

problemas es en el de confección y debido a esto se tiene que elaborar a esta estación.

Tabla 9

Tabla del Andon

Estación
Trazado Corte Confección Acabado
Operativo
Producción
Materiales
Mantenimiento
Calidad

Nota. Elaboración propia, 2023

 Cabe recalcar que los colores representan lo siguiente:

La estación opera con normalidad

Hay que realizar una investigación
Requiere la presencia del supervisor para que aborde el problema

Cabe mencionar que gracias al Take Time, previamente obtenido cuyo valor es de

903 segundos/unidad, se puede calcular la producción real y hacer una pequeña

comparación con la demanda mensual, 748 chaquetas, que se requiere y con esto se

puede elaborar un cálculo que permita mostrar la eficiencia de todo el proceso de

confección.

Tabla 10

Tabla de la producción

Meta de Unidades
chaquetas terminadas
748 672
Diferencia Productividad
-76 89.84%

Nota. Elaboración propia, 2023

Es importante mencionar que la diferencia de 76 unidades es debido a productos

no terminados a causa de reprocesos como, por ejemplo: costuras abiertas, costuras

recosidas, puntadas saltadas y uniones de piezas de diferentes tallas.

 6.1.4. Identificación de anormalidades

Figura 18

Identificación de anormalidades

2. Seleccionar equipo del principal e invitar equipo de soporte

Equipo que participará:

Jefe de producción Supervisor del área de producción Jefe de mantenimiento Jefe de calidad

3. Toma de fotos antes de inciar

1 2 3 4
Reprocesos por mala graduación de la máquina Alto tiempo de espera Tiempos improductivos Falta de materiales y equipos
 5. Organizar equipo de apoyo

Equipo de apoyo: MATRIZ IMPACTO - ESFUERZO

Personal del área de confección Alto 2 1 3
Mecánico de turno I
M
P
A
C
T
4
O

Bajo
Bajo ESFUERZO Alto
 6. y 7. Llevar acabo el evento y tomar fotografías de la mejora

Llevar acabo el evento

Fotos Antes Después

Reprocesos por mala graduación de la máquina Se realiza un programa de mantenimiento preventivo

Alto tiempo de espera por mala organización Capacitar al personal para que realicen la correcta la distribución de materiales

Implementar la gestión visual para la correcta identificación y almacenado de

Tiempos improductivos
materiales y prendas

Falta de materiales y equipos Organizar correctamente los materiales y mejorar la comunicación entre áreas

4
 8. Generar un plan de acción para anormalidades que no pueden ser completadas por el equipo

PLANES DE ACCION
Acciones Correctivas
N° Fecha de Evento Problema
¿Qué hacer? ¿Quién?(Responsable) ¿Cómo hacer? ¿Cuándo?

Capacitacion al personal Desarrollar un temario

Reprocesos por mala
1 25/04/2023 encargado e implementar un manual de Producción para las capacitaciones y Semanal
graduación de la máquina
procedimiento colocar el manuall alcance del trabajador

Identificar materiales mas

Proponer una nueva distribución
utilizados para disminuir el
2 25/04/2023 Alto tiempo de espera para optimizar el tiempo Producción Cada 6 meses
tiempo de transporte y realizar una nueva
de traslado de traslado de materiales
distribucion (layout)

Realizar una limpieza para desechar lo que no

3 25/04/2023
Organizar el area de almacenamiento para
se usa y priorizar el lugar de almacenamiento
Tiempos improductivos desechar lo inutilizable y priorizar materiales de Producción Diario
de los materiales más usados y por color. Dar
gran uso.
seguimiento al personal para que lo realice

Priorizar la adquisicion de materiales y equipos

Identificar las fallas máscomunes en las prendas
4 25/04/2023 Falta de materiales y equipos necesarios para obtener un producto con más Almacen de MP Mensual
para listar los materiales que se necesitan
alta calidad

9. Plan de acción

Plan de Capacitación

MATRIZ DE CAPACITACIÓN AÑO 2023

Indicador
Contenido de la capacitación Cronograma Capacitación Cargo participantes Instructor Nom bre Instructor No. Horas % Indicador Cobertura Indicador Eficacia
Cumplimiento
Indicador de reali zación de l a
Qui en reali zó la Capacitación Y/O
% Cum pl im iento Num ero total de Num ero Núm ero de % de
Nom bre de la Objeti vo de la Fecha de Cargo de colaboradores Com petencia del entrenador Capacitación Y/O Horas de duraci ón de Entrenam iento de acuerdo al Num ero de asistentes a
Al cance Tem ario Fecha Program ada Program a trabajadores % Cobertura trabajadores eval uaciones eval uaciones
capacitación capaci tación real ización parti ci pantes (i nterno o externo) Entrenam iento (Interno o l a capaci tación pl an: capaci tación
Capacitación program ados evaluados efi caces efi caces
Externo) 100% Real izada
0% No realizada
Conocimiento de la Personal directo y
Inducción - Reinducción 1 Sem/ 2 Sem 2019 90% Todos los cargos y Contratistas 1h 400 0.00% 0.00 0.00 #¡DIV/0!
estructura de la empresa, contratistas
Responsabilidades de
Funciones y responsabilidades
Gerencia, mandos Personal directo 1 Sem/ 2 Sem 2019 100% Representantes COPASST 1h 90 0.00% 0.00 0.00 #¡DIV/0!
del personal
medios y trabajadores
Responsabilidades de
Funciones y responsabilidades
Gerencia, mandos Personal directo 100% Representantes CONVIVENCIA 1h 90 0.00% 0.00 0.00 #¡DIV/0!
del Superv isor
medios y trabajadores
Responsabilidades de Responsabilidad legal,
Personal directo y
Gerencia, mandos administrativ a, civ il, penal y 1 Sem/ 2 Sem 2019 100% Todos los cargos 1h 90 0.00% 0.00 0.00 #¡DIV/0!
contratistas
medios y trabajadores laboral
Dar a conocer los riesgos
biológicos, en el cual
Personal directo y
están ex puestos en Manuales para uso de la maquina 1 Sem/ 2 Sem 2019 90% Todos los cargos 1h 90 0.00% 0.00 0.00 #¡DIV/0!
contratistas
salidas de campo y
áreas de trabajo
Div ulgar las funciones y Integrantes Manual para la graduacion de la
1 Sem/ 2 Sem 2019 90% Todos los cargos 1h 90 0.00% 0.00 0.00 #¡DIV/0!
obligaciones COPASST maquinaria

Nota. Elaboración propia, 2023

 6.1.5. TPM

El problema principal es la baja eficiencia en el proceso de confección de chaquetas, el

cual tiene tres causas principales que son: Reprocesos en confección, excesivo tiempo de espera

en la estación de confección y falta de recursos.

Elección del Equipo a Trabajar

Las máquinas industriales más utilizadas en la confección son:

Máquina de recubierto

Máquina recta
Máquina de remalle

Mantenimiento autónomo

En este paso se realizará un instructivo semanal para la conservación del área de la

máquina y check list de mantenimiento autónomo diario por parte del operario.

Instructivo semanal para la conservación del área de la máquina

Checklist de mantenimiento autónomo diario por parte del operario
 Mantenimiento planeado

Para este paso se conoció la ficha técnica de las máquinas y se elaboró una lista de

actividades para el mantenimiento preventivo.

Fichas técnicas
Lista de actividades para el mantenimiento preventivo

Tabla 11
Lista de actividades para el mantenimiento preventivo
GRUPO MEDIC UNIFORMES
EQUIPO MAQUINA INDUSTRIAL-RECTA
ACTIVIDADES FRECUENCIA

1 VERIFICAR FUNCIONAMIENTO DE LUZ LED MENSUAL

2 VERIFICAR CONDICION DE CABLEADO MENSUAL
3 VERIFICAR ZONA DE RECARGO DE CARTELES MENSUAL
4 AJUSTE DE PLANCHUELA MENSUAL
5 VERIFICAR CABLEADO DE EQUIPO DIGITAL MENSUAL
6 VERIFICAR EL PANEL DIGITAL DE LA MAQUINA MENSUAL
7 VERIFICAR EL MOTOR MENSUAL
8 VERIFICAR EL NIVEL DE ACEITE DE LA MAQUINA MENSUAL
9 VERIFICAR LA GRADUACION DE BOBINA DE AJUSTE DE HILOS MENSUAL
10 VERIFICAR LA GRADUACION DE TENSORES DE HILOS MENSUAL
11 REALIZAR LUBRICACION GENERAL MENSUAL

Nota. Elaboración propia, 2023

 Factibilidad del TPM

 TPM se puede utilizar para eliminar las pérdidas asociadas con el tiempo de inactividad,

los ajustes de la máquina, los errores de calidad y los cambios de producción, lo que

aumenta la productividad en el proceso de producción de textiles y prendas de vestir.

 TPM se enfoca en maximizar la eficiencia general del equipo y garantizar su

disponibilidad, eficiencia y calidad. Esto se logra a través del mantenimiento preventivo,

la capacitación y la participación de los usuarios, lo que aumenta la eficiencia operativa.

 TPM puede reducir el tiempo de inactividad no planificado, optimizar los tiempos del

ciclo de producción y minimizar las interrupciones del proceso, mejorando la eficiencia

operativa general.

Propuesta de nueva distribución

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023

 Organizar el área de almacenamiento

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023

Priorizar la adquisición de materiales y equipos necesarios

Nota. Foto tomada de la empresa, 2023

6.2. Cadena de ayuda

Tabla 12

Política de activación de cadena de ayuda

Criterios de Medic Uniformes ¿ En que casos debemos activar la cadena ?

MAQUINARIA Falla mecanica y electrica dentro del proceso

MANO DE OBRA Incidentes de seguridad y personal ausente

Escasez de materiales o material prima y materiales o materia prima en
MATERIALES
mal estado

MÉTODO Cambios en el proceso de confeccion

Nota. Elaboración propia, 2023
 Tabla 13
Cadena de ayuda de la empresa
TIEMPO
NIVEL FUNCIÓN TURNO ÁREA MAQUINA MÉTODO MANO DE OBRA MATERIA PRIMA
ACUMULADO
Operario de producción Operario de producción Operario de producción Operario de producción
Producción
Anexo: 2867 Anexo: 2867 Anexo: 2867 Anexo: 2867

Técnico de mantenimiento Técnico de mantenimiento Técnico de mantenimiento

Operador de Mantenimiento -
1° Anexo: 2539 Anexo: 2539 Anexo: 2539
2 máquinas de
2° Técnico de calidad Técnico de calidad
confección Calidad - -
Anexo: 2473 Anexo: 2473

Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo Técnico de Seguridad y Salud en el Trabajo

Seguridad - -
Anexo: 2158 Anexo: 2158

Supervisor de producción
Producción - - -
Anexo: 4362

1° Supervisor de almacén
3 Supervisores Almacén - - -
2° Anexo: 4328

Supervisor de calidad Supervisor de calidad

Calidad - -
Anexo: 4786 Anexo: 4786

Jefe de Almacén
Almacen - - -
Anexo: 3441

Jefe de Producción Jefe de Producción

Producción - -
1° Anexo: 3951 Anexo: 3951
4 Jefes
2°
Jefe de Calidad Jefe de Calidad Jefe de Calidad
Calidad -
Anexo: 4152 Anexo: 4152 Anexo: 4152

Supervisor SST Supervisor SST

Seguridad - .
Anexo: 3162 Anexo: 3162

1°
5 Jefe de Planta Todas las areas Jefe de planta Jefe de planta Controlar produccion Jefe de planta
2°

¡ATENCIÓN! En caso de eventos criticos llamar al Area de Seguridad (Llamar a Alexander Sarmiento - 928 886 719)
EVENTOS CRITICOS
Alerta de control de calidad
(Detección de mala costura de las prendas Llamar a los encargados de control de calidad de turno (Llama a Brenda Juarez Martinez - 959 938 409)
defectuosas)

Nota. Elaboración propia, 2023

6.3. Punto de uso

6.3.1. Revisar puntos logísticos

6.3.1.1. Mapeo de flujo

Figura 19

Mapeo de flujo
 Nota. Elaboración propia, 2023

En el mapeo de flujo y en ayuda del DAP se puede obtener que el nivel de porcentaje de

tiempo de traslado es el segundo punto más elevado seguido de los tiempos de operación con un

35%.

6.3.1.2. Espagueti Inicial- Final

Figura 20

Espagueti inicial

Nota. Elaboración propia, 2023

 Nota. Elaboración propia, 2023

Figura 21

Espagueti final

Nota. Elaboración propia, 2023

 6.3.2. Diseñar e implementar

Tabla 14

Diseñar e implementar solución en el proceso de confección de chaquetas médicas

Analizar los estándares para el proceso de Diseñar una solución para el proceso de confección Tamaño del Punto de Uso para el proceso de
confección de chaquetas médicas de chaquetas médicas confección de chaquetas médicas

Para la máquina remalladora Para la máquina remalladora Para la máquina remalladora

Para la máquina recta Para la máquina recta Para la máquina recta

Para la distribución de planta Para la distribución de planta Para la distribución de planta

Para el almacén Para el almacén Para el almacén

Estante 1A : Telas blancas

Estante 1B : Telas rosa
Estante 2A : Telas grises
Estante 2B : Telas marrones
Estante 3A : Telas celestes
Estante 3B : Telas púrpuras
Estante 4A : Telas colores oscuras
Estante 4B : Telas colores fosforesentes
Estante 5A : Telas con estampados

Nota. Elaboración propia, 2023

 6.3.3. Administrar

Tabla 15

Medidas del PdU para la solución en el proceso de confección de chaquetas médicas

Frecuencia

OBJETIVO MEDICION Recomendada Reunión

% de disminución de interrupciones
identificación
/incidentes Diariamente SHO
de fallas en el
del PdU (falta de material, material Por turno DOR
PdU
incorrecto, entrega tardía)

Garantizar el
Se cumple el estándar físico. (Empaque,
cumplimiento Diariamente SHO
Equipo,
del estándar Por turno DOR
Punto de Uso, Ergonomía, etc.)
establecido.

Disminuir las
% de disminución del tiempo empleado
tareas logísticas
en las tareas logísticas de procesos que WOR
en el proceso Semanal
añaden valor (en operaciones manuales MOR
que no generan
repetitivas).
valor añadido

Disminuir

riesgos de
% de disminución del número de WOR
seguridad y Mensual
incidentes por ergonomía en el PdU MOR
ergonomía en el

PdU
 Nota. Elaboración propia, 2023

6.3.4. Re-abastecer e integrar

En esta parte se procede a establecer las necesidades de establecer la ruta de los

materiales que se necesitan reponer para una correcta producción de las chaquetas

médicas.

Para todo esto se procede a indicar que se requiere establecer un indicador del

reabastecimiento de las materias primas. Para esto es necesario establecer un límite de

existencia en el almacén de los materiales y eso se puede implantar con un control de las

unidades producidas y con los materiales faltantes.

El equipo que puede ayudar es el método Mizusumashi que es de gran ayuda en el

tipo de empresa que contamos puesto que debido a la secuencia de trabajo que implica en

la producción de las chaquetas médicas ayuda con una correcta visualización en la

estación de confección, ya que nos ayudaría en la correcta recolección de las partes útiles

y así poder disminuir la cantidad de chaquetas que presentan prendas defectuosas y con

esto lograr una mejora de la productividad y fabricación del producto final.

Figura 22

Método Mizusumashi
Nota. Elaboración propia, 2023

Características de reabasto

 Se tiene que establecer cuáles son los materiales en la que los trabajadores están

usando los insumos correctos en todo el proceso de producción ya bien sea desde

los que manipulan los productos, ventas y distribución hasta aquellos que

compren el producto.

 En base a las soluciones brindadas del método Kaizen se procede a fijar y cumplir

las metas establecidas por la empresa. No obstante, se tiene que estar

constantemente educar y capacitar a los empleados para que cumplan con las

necesidades del cliente.

 Se tiene que buscar una necesidad para mejorar el lote de producción y esto se

logra al disminuir la cantidad del lote para que dicho lote no presente fallas y así

lograr un lote perfecto que cumple con las necesidades del cliente.
 6.3.5. Disparador visual

Para la empresa textil es más conveniente implementar las tarjetas Kanban, puesto que

como posee un inventario relativamente mediano es fácil su uso y además porque presenta un

enlace las distintas etapas de producción como son el control de producción y de los materiales

disponibles en el área de almacenaje.

Figura 23

Tarjetas Kanban

Nota. Elaboración propia, 2023

Equipo de reabasto

Principalmente se usan 2 tipos de equipos y de las cuales son el carro y el patín manual,

puesto que básicamente los productos a transportar son los fardos de telas y los productos

terminados que se elaborar, pero esto no implica que su uso, en especial del patín manual, se
pueda realizar sin previo conocimiento del uso de estos medios de transporte. A continuación, se

presenta algunas observaciones del uso de estos equipos.

 Los patines hidráulicos hacen el trabajo prácticamente solos, el uso de fuerza

humana sólo se da para el manejo de la palanca y su movilización.

 Sus medidas permiten usarlos en espacios reducidos, puesto que la facilidad de

manejo y tamaño de estos equipos facilita su movilidad. A la vez presentan una

variedad de tamaños y cantidad de carga especifica.

 No ensucian y no necesitan un mantenimiento exhaustivo para su desempeño.

 6.4. SMED

Figura 24
Estandarización-SMED 6 pasos
 Pra c tic a c o n a uto no m ía
Ca pa z de e nse ña r
Áre a Po sic ió n Pro duc to o Ac tivida d

Dia g ra m a d e Tra b a jo Está nd a r PRO DUC C IÓ N PERSO NAL

C AM BIO DE LO TE EN LA M AQ UINA REM ALLADO RA
LO G ÍSTIC A O PERARIO

Equipo de pro te c c ió n pe rso na l re que rido (EPP) He rra m ie nta s y Equipo

G o rro Ma nd il M a sc a rilla Carro de Transporte

1 2 3 4 5

06.00 seg 68.00 seg 72.00 seg 105.00 seg 60.00 seg
APAG ADO DE LA MAQ UINA REM O VER LO TE REM ALLADO LLEVAR PRENDAS LIM PIEZA INTERNA DE VERIFIC AC IO N Y AJUSTE DE
REM ALLE REM ALLADAS A C O STURA M AQ UINA AG UJ A

Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s
Nº Nº Nº Nº Nº

6 7 8 9 10
Co no c e / Esta e ntre na do

215.00 seg 100.00 seg 95.00 seg 185.00 seg 305.00 seg
SO PLETEADO PATE INTERNA BARRER AREA DE TRABAJO G UARDAR HERRAM IENTAS DE TRAER SIG UIENTE LO TE DE SELEC C IÓ N DE HILO S
RUTA DE HILO LIM PIEZA Y AJUSTE TELA

Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s
Nº Nº Nº Nº Nº

11 12 13 14

505.00 seg 260.00 seg 06.00 seg 75.00 seg

C AM BIADO Y PASADA DE G RADUAC IO N DE PUNTADA ENC ENDER M AQ UINA REALIZAR PRUEBA EN RETASO
HILO S Y AJ USTE DE TENSO RES REM ALLADO RA

Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s Do c um e nto s SHE / LPP´s
Nº Nº Nº Nº

Numero de Inspección Monitoreo de Tiempo

Emergencia Requerida Calidad
Ambiental Seguridad
Ciclo PROCEDIMIENTO DE ALERTA (Qué debo hacer si necesito ayuda?)
2897
So lic ita r a p o yo a l c o o rd in a d o r d e fá b ric a
SEG
# Documento Revisión Fecha: Descripción de cambio Fe c ha d e d e finic ió n Ap ro b a d o re s
Aut o r C a lid a d SH E M a na g e r
1 22/06/2023
ALEXANDER BRENDA J EDWIN SARELA

Pra c tic a c o n a yuda

Nota. Elaboración Propia, 2023

Figura 25
Registro de entrenamiento
 Re g istro de Entre na m ie nto
No m b re d e l Co la b o ra do s
# Fe c ha Fic ha SAP (Ente nd i y Esto y d e a c ue rd o c o n lo q ue Firm a
fue e ntre na d o )
1 22/ 06/ 2023 949398090 BRENDA JUAREZ 949398090

2 22/ 06/ 2023 949398091 ALEXANDER SARM IENTO 949398091

3 22/ 06/ 2023 949398092 SARELA C HIPANA 949398092

4 22/ 06/ 2023 949398092 BRENDA C C O RAHUA 949398092

5 22/ 06/ 2023 949398093 EDWIN JIM ENEZ 949398093

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Participo en la creacción del documento

Nota. Elaboración Propia, 2023

7. Seguimiento

7.1. Establecer indicadores del proceso a mejorar

Figura 26
Paros por avería
Cortadora Remalladora Recta Bordadora Máquina de Coser
Tiempo de Mantenimiento Programado 3 horas/mes 3 horas/mes 3 horas/mes 3 horas/mes 3 horas/mes
Cantidad 1 0 0 0 0
Setiembre, 01
Tiempo (min) 15 - - - -
Cantidad 0 0 1 1 0
Setiembre, 07
Tiempo (min) - - 25 10 -
Cantidad 1 1 0 0 1
Setiembre, 13
Paros porAverías

Tiempo (min) 20 15 - - 25
Cantidad 0 0 1 0 1
Setiembre, 19
Tiempo (min) - - 30 - 15
Cantidad 1 0 1 1 0
Setiembre, 25
Tiempo (min) 15 - 10 25 -
Cantidad 0 1 0 1 0
Setiembre, 30
Tiempo (min) - 25 - 10 -

Nota. Elaboración Propia, 2023

Figura 27
Tiempos perdidos por maquinaria (MTBF y MTTR)
Cortadora Remalladora Recta Bordadora Máquina de Coser Total Planta (hrs)
Tiempo teórico de trabajo 240 240 240 240 240 1200
Tiempo pérdido por
900 900 900 900 900 75
alimentación
Tiempo pérdido por
3 3 3 3 3 15
mantenimiento programado
Tiempo pérdido por paros
18 18 18 18 18 90
programados
Tiempo de paro por averias 0.83 0.67 1.083 0.75 0.67 4.003
Tiempo total pérdido 18.83 18.67 19.083 18.75 18.67 94.003
Tiempo real de trabajo 221.17 221.33 220.917 221.25 221.33 1105.997
Número de averías 3 2 3 3 2 13
MTBF 73.723 110.665 73.639 73.750 110.665 85.077
MTTR 0.28 0.34 0.36 0.25 0.34 0.31

Nota. Elaboración Propia, 2023

Figura 28
Cálculo de los tiempos total perdidos por maquinaria
Cortadora Remalladora Recta Bordadora Máquina de Coser Tiempo
Tiempo teórico de trabajo 2 turnos x 8hr x 30 días 2 turnos x 8hr x 30 días 2 turnos x 8hr x 30 días 2 turnos x 8hr x 30 días 2 turnos x 8hr x 30 días En horas
Tiempo pérdido por 30 min x 2 turnos x 30 días 30 min x 2 turnos x 30 días 30 min x 2 turnos x 30 días 30 min x 2 turnos x 30 días 30 min x 2 turnos x 30 días En min
alimentación 15 15 15 15 15 En horas
Tiempo pérdido por paros
Dato En horas
programados
Tiempo de paro por averias 50 40 65 45 40 En min
Tiempo total pérdido Tiempo pérdido por paros programados + Tiempo de paro por averias En horas
Tiempo real de trabajo Tiempo teórico de trabajo - Tiempo total pérdido En horas

Nota. Elaboración Propia, 2023

Figura 29
Confiabilidad del sistema
Máquina de
Cortadora Remalladora Recta Bordadora
Coser
Tasa de fallos (número de fallas/año) 0.013564288 0.009036281 0.013579761 0.013559322 0.009036281
CONFIABILIDAD R(t) 0.986527292 0.991004424 0.986512028 0.986532191 0.991004424
Probabilidad de fallar F(t) 0.013472708 0.008995576 0.013487972 0.013467809 0.008995576

CONFIABILIDAD DEL SISTEMA R(T)= 0.942918

Máquina de
DISPONIBILIDAD Cortadora Remalladora Recta Bordadora
Coser
DISPONIBILIDAD MECÁNICA 99.6216% 99.694% 99.514% 99.662% 92.782%
DISPONIBILIDAD OPERACIONAL 0.921541667 0.922208333 0.920486111 0.921875 0.922208333

Nota. Elaboración Propia, 2023

 7.2. Cuadro de seguimiento y control

Figura 30
Cronograma de actividades
Empresa: fecha 30/06/2023
AREA: Producción

PROYECTO: Aumento de la eficiencia productiva de Medic Uniformes E.I.R.L.

EQUIPO: * LÍDER: Alexander Sarmiento

FECHAS DEL PROYECTO

% DE
ACTIVIDAD JULIO AGOSTO SETIEMBRE RESPONSABLES % DE CUMPLIMIENTO
AVANCE
10 11 12 13 15 19 20 25 26 31 1 2 5 15 17 19 20 27 28 29 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Programa de capacitación de R
Alexander Sarmiento
procedimientos R 0%
R
Planificación
R 0%
R
Primera Capacitacion Brenda Juárez
R 0%
R
Capacitación en métodos de trabajo Alexander Sarmiento
R 0%
R
Manual de organización y funciones Sarela Chipana
R 0%
R
Conocimiento de método de trabajo Alexander Sarmiento
R 0%
Manual de Procedimiento del trabajo R
Brenda Juárez
estandarizado R 0%
R
Manual de Procedimiento de métodos Edwin Jimenez
R 0%

R
Indicadores de producción Sarela Chipana
R 0%
R
Estudio de la estandarización del trabajo Brenda Juárez
R 0%
R
Pronostico de la producción
R 0%

R
Realizar clasificación de trabajo Alexander Sarmiento
R 0%
R
Establecer actividades Sarela Chipana
R 0%
R
Analisis de los tiempos de producción Brenda Juárez
R 0%
R
Eliminación de actividades innecesarias
R 0%
R
Estandarizacion del trabajo Sarela Chipana
R 0%
% DE CUMPLIMIENTO PROMEDIO

Nota. Elaboración Propia, 2023

Figura 31
Periodo de evaluación

Nota. Elaboración Propia, 2023

8. Resultados

Tabla 16
Tabla de resultados
 Nota. Elaboración Propia, 2023

9. Conclusiones y recomendaciones

El presente trabajo se enfocará en reducir el tiempo de confección de las chaquetas

médicas, dado que es el principal problema que presenta la empresa.

Se concluyó que las máquinas recta y remalladora son las que se utilizan con mayor

frecuencia en el proceso productivo, es por ello, que se buscará implementar un plan de

mantenimiento preventivo para que su vida útil aumente y puedan rendir al máximo.

Una de las causas por la cual se da la demora dentro de la estación de confección es el

excesivo tiempo en las máquinas a causa de reprocesos, costuras mal realizadas y falta de

implementos para las maquinas, el desorden de mercadería entre otros. Como objetivo se buscará

solucionar esta problemática con el fin de mejorar el flujo dentro del proceso de confección.

Se identifico que existe un gran número de reprocesos en el área de confección, causa

principal para la baja eficiencia de esta estación, las causas raíz son principalmente por la mala

costura que se dan en la máquina de recta y remalle por lo cual como respuesta inmediata a esta

problemática se ha buscado implementar un dispositivo Poka Yoke acompañado de fichas

técnicas, que ayuden prevenir el error y evite generar reprocesos dando más agilidad a la

confección reduciendo tiempo y reduciendo costos.

Otras propuestas de Poka Yoke es implementar aditamentos a las maquinas con el fin de

evitar reprocesos y mejorar la calidad del acabado. Asimismo, implementar maniquís y estantes

que ayuden a agilizar el proceso.

El Andon también logra reducir el tiempo de la producción y dicho esto, esta

herramienta, puede potenciar el crecimiento de una empresa potenciando sus competencias, lo

que hace que sea una herramienta de gran importancia en especial en las empresas tipos

manufactureras.

Colocar un tablero Andon a la altura adecuada y de fácil visión para los operarios de la

planta es fundamental y utilizar también un nivel de sonido moderado, y fácil de diferenciar,

puesto que los botones deben de estar ubicadas en zonas fáciles de acceso y que sean fáciles de

acceso para que esto pueda agilizar el reporte de problemas.

10. Bibliografía

Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H. (2013). A framework for lean manufacturing

implementation. Production & Manufacturing Research, 1(1), 44-64. Obtenido de

https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/21693277.2013.862159?src=recsys

Rivera Cadavid, L. (2013). Justificación conceptual de un modelo de implementación de

Lean Manufacturing. Heurística. Obtenido de

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/handle/10893/6139

Sanz Horcas, J., & Gisbert Soler, v. (2017). LEAN MANUFACTURING EN PYMES.

3C EMPRESA. doi:http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.101-107
11. Anexos