TALLER II:

FASES DEL PROYECTO DE INVESRIÓN

2.1. Ciclo del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto de inversión se inicia dependiendo del sector al que pertenece. Si el proyecto
pertenece al sector privado, el ciclo se inicia cuando se visualiza una necesidad que debe ser solventada o se
detecta la existencia de una oportunidad de inversión. En el caso de un proyecto del sector público, el ciclo se
inicia cuando se detecta la existencia de un problema al que debe buscársele solución.

Para unificar el lenguaje a usar de aquí en adelante, se hablará de alternativas de proyectos, independientemente
del sector al que pertenece sea público o privado.

El ciclo de vida e un proyecto está compuesto al menos por 4 fases:

 Preinversión
 Ejecución del proyecto
 Operación
 Evaluación de resultados.

Estas fases pueden dividirse, a su vez en varias etapas que surgirán dependiendo de la complejidad o
magnitud del proyecto.
Figura 1. Etapas del ciclo de vida de los Proyectos de inversión
2.1.1. Fase de Preinversión: En esta fase se lleva cabo el proceso e formulación y evaluación del proyecto,
paso necesario para determinar la posibilidad real de darle solución a un problema específico o para
darle forma a esa idea de darle solución a un problema específico o para darle forma a esa idea que
puede representar una oportunidad de negocios. Esta fase se puede dividir en varias etapas
consecutivas, pero no necesariamente todos los proyectos deben de cumplir con cada una de ellas, ya
que hay proyectos que deben archivarse al finalizar una de esas etapas; mientras que en otros los
beneficios que se podrían lograr justifican avanzar a una etapa superior.
2.1.1.1. Identificación: En esta etapa se determina cuál es la causa o las causas que generan el
problema, así como los efectos, lo cual permite identificar las posibles alternativas de
solución al problema. Desde el punto de vista privado a esta etapa se le conoce como la
etapa de generación de ideas que luego darán origen a una propuesta concreta para
aprovechar una determinada oportunidad de inversión. Sin embargo hay situaciones dentro
de las empresas en operación en que se hace necesario llevar a cabo un estudio previo al
surgimiento de la iniciativa de proyecto que nos permita definir con claridad si esa
propuesta realmente le permitirá a la empresa alcanzar el objetivo que desea lograr, ya sea
para la solución de un problema en específico o para alcanzar mayor crecimiento o
expansión.

Una técnica que puede ser utilizada para detectar la existencia de un problema dentro de una
empresa y sus posibles alternativas de solución es la técnica de árboles, la cual puede ser
usada para problemas conocidos o problemas no definidos. Esta técnica originalmente
surgió para proyectos del orden social y económico, pero también podría ser usada para
proyectos del sector privado ya sea para darle solución a un problema o para plantear un
objetivo en específico.

La técnica se inicia con una análisis de la definición del problema su cusas y los efectos en
términos de la demanda, costos e ingresos para la empresa. Una vez que se ha cumplido esta
primera etapa, se procede a revelar el árbol lo que hace que el problema se convierta en el
objetivo a alcanzar; las causas se conviertan en medios para lograrlo y los efectos en los
fines.

Durante los dos procesos anteriores es necesario tomar en cuenta la participación de los
involucrados en el problema lo que permitirá asegurar los pasos seguidos. De ahí surgen las
lluvias o tormentas de ideas que nos ayudan a concretar el problema, sus causas y sus
efectos.
La etapa final consiste en analizar si todos los medios son necesarios para alcanzar el
objetivo.
 Esto da paso a las alternativas de solución del problema.

A continuación se presenta un ejemplo hipotético que nos ayudará a ilustrar lo anteriormente

expuesto.

Una compañía que fabrica llantas ha estado analizando un problema que se presenta con el deterioro
acelerado del producto en etapa de servicio.
Esta situación tiene como efecto directo una baja en el volumen de ventas y un incremento en costos
por reposición de las llantas que se encuentran en periodo de garantía. Además se ha detectado,
como consecuencia de esta situación un aumento en la inseguridad de los usuarios.

Las causas señaladas por los expertos consultados son las siguientes: mal diseño de la llanta, fallas
en maquinaria de proceso y mal control de calidad.

A continuación se presenta el árbol de causas y efectos de la situación planteada.

Figura 02 Árbol de causas y efectos

El paso siguiente es realizar el revelado, lo cual hace que el problema señalado se convierta en el
objetivo a alcanzar: llantas sin deterioro temprano en la etapa de servicio.

Las causas se transforman en medios para alcanzar el objetivo a saber: adecuado diseño de llantas,
maquinaria óptima para el proceso de fabricación y un adecuado control de calidad.
 De esta forma si se logra alcanzar el objetivo, los efectos se convertirán en fines: aumento de las
ventas disminución de costos de producción y mayor seguridad de los usuarios. Se construye a
continuación una versión del árbol al que identificará como árbol de medios y fines.

Figura 03: Árbol de medios y Fines

2.1.1.2. Estudios de factibilidad a nivel perfil

Una vez que se han generado las diferentes alternativas de proyectos, se debe de evaluar cada una
de ellas para poder determinar cuál es su factibilidad técnica y financiera. De esta manera es posible
definir cuál es la opción que podría ser más viable y con mayores probabilidades de éxito para
presentarla como alternativa de proyecto.

Los estudios a nivel de perfil utilizan en la mayor parte de los casos información obtenida de
fuentes secundarias, lo que quiere decir que a este nivel los estudios son muy básicos, por lo que no
es recomendable que se tomen decisiones de inversión basada en sus resultados. Sin embargo, estos
estudios sí nos proporcionan una idea clara de si conviene o no llevar a cabo estudios más
profundos que nos permitan justificar el proyecto ante los posibles inversionistas o entidades
financieras.

Por ejemplo1, si se tratara de establecer la solución para resolver el problema de despacho de los
productos de una planta se presentarían las siguientes alternativas de solución:
 Compra de equipo de transporte.
 Renta de equipo de transporte.
 Contratación de servicio de fletes.
 Realizar un descuento a los compradores para que ellos cubran los costos de transporte.
1
Arturo Morales Castro. Jose Antonio Morales Castro Poryectos de Inversión – Evaluación y Fomulación- Mc Graw
Hill/Interamericana Editores S.A 2009
  Alianza estratégica con otra empresa para compartir la compra de equipo de transporte.
 Compra del equipo de transporte para trasladar las mercancías y, de manera simultánea, rentarlo
para aumentar los ingresos.

De acuerdo con lo que la empresa pretenda en el corto, mediano y largo plazos, escogerá la solución
que mejor convenga luego de realizar un minucioso estudio de cada una de las alternativas de
inversión.

2.1.1.3. Estudios de prefactibilidad

Una vez que se ha seleccionado la alternativa más factible y viable, se procede con la tercera etapa
de la pre-inversión que consiste en profundizar sobre la información obtenida en los estudios
iniciados a nivel de mercado, técnico, financiero, legal de impacto ambiental, etc.

En esta etapa se debe ser más riguroso en la determinación de la oferta del mercado y la demanda
efectiva del proyecto. Se determina con mayor exactitud el tamaño del proyecto y las posibles
inversiones que son necesarias para iniciar el proyecto como por ejemplo costo de terrenos costos
de maquinarias, equipos, edificios, etc.

Se define con mayor exactitud la ubicación del proyecto en función de variables como localización
de materia prima, puntos de distribución, mercado meta, etc. Se afinan los estudios financieros para
determinar con mayor exactitud la rentabilidad del proyecto.

2.1.1.4. Estudios de factibilidad.

En esta etapa se profundizan aún más los estudios y se trata de obtener la información de fuentes
primarias. En este nivel el estudio de factibilidad se documenta en su totalidad, mejorando el
procesamiento y análisis de las encuestas, de los estudios de población, cotizaciones de equipo,
ubicación exacta con estudio de terrenos e implicaciones legales, anteproyectos detallados de las
edificaciones y sus costos, estudios de impacto ambiental, definición de las posibles fuentes de
financiamiento y sus costos.

Este estudio a diferencia de los otros debe ser absolutamente concluyente sobre la factibilidad
técnica y financiera del proyecto y por lo tanto constituirá el documento final que serpa sometido a
consideración de las entidades financieras para su aprobación.

2.1.2. Fase 02: Ejecución del proyecto

Una vez que se cuenta con los estudios finales a nivel factibilidad, y se ha logrado el financiamiento
respectivo, se inicia la segunda fase del ciclo de proyecto, denominado cola ejecución. En esta fase se
llevaran a cabo todas aquellas actividades necesarias para materializar ese proyecto que hasta ese momento
se encuentra a nivel de documentos. Algunas de las actividades son las siguientes:

2.1.2.1. Actualización de la documentación:

Es posible que haya transcurrido algún tiempo entre la etapa de preinversión y la negociación de la
aprobación del proyecto ante entidades financieras o entidades reguladoras, por lo que es necesario
actualizar los estudios y documentos que serán necesarios para poder ejecutar un proyecto lo más
cercano posible a lo planeado.
Esta actualización que deberá ser llevada a cabo por la entidad o empresa promotora del proyecto,
no debe afectar el proceso de ejecución lo que implica tener que ajustar cronogramas para que el
proyecto pueda llevarse a cabo dentro de los límites de tiempo y de financiamiento prefijaos para su
ejecución.

2.1.2.2. Organización del proyecto:

Dependiendo de la complejidad del proyecto se hace necesario establecer una organización
específica para su ejecución. En algunos casos bastará con asignarle dicha responsabilidad a alguna
parte de su organización quien a su vez, encargará la parte técnica a alguna firma consultora
especializada en administración de proyectos. En otros casos si el proyecto es ejecutado por alguna
entidad gubernamental se hace necesario constituir una oficina ejecutora que cuente con la
organización y el personal necesario. Tanto para el caso privado como público se hace necesario
integrar a la organización el recurso humano especializado.

2.1.2.3. Diseños definidos:

En esta etapa se trata de elaborar los planos constructivos y diseño finales de las obrar a realizar, así
como una especificación de los equipos y la maquinaria a utilizar en el proyecto. Los diseños
definitivos representan un costo importante para el proyecto; por lo tanto no se recomienda
iniciarlos hasta tanto no haya absoluta seguridad de que el proyecto cuenta con el financiamiento y
puede ser ejecutado. Algunas entidades financieras exigen que las solicitudes para el financiamiento
de proyectos vayan acompañadas de los diseños definitivos con la aprobación de las entidades
correspondientes, así como con los estudios legales y de impacto ambiental. Esto representa un alto
costo para la empresa o entidad promotora del proyecto. De ahí la importancia que los estudios
llevados a cabo hasta ese momento se hayan hecho con la mayor rigurosidad posible, para no hacer
gastos incensarios.

2.1.2.4. Contrataciones.
 Para poder hacer realidad el proyecto se hace necesario contratar firmas que se hagan cargo de la
etapa de ejecución de las diferentes partes que componen el proyecto. Esto implica la preparación
de documentos de licitación (carteles, listas de equipo, especificaciones técnicas, etc.). E esta etapa
se hacen las erogaciones más importantes del proyecto y es, quizá la etapa de mayor duración.
Generalmente esta etapa es superior a un año y en ella se llevan a cabo las actividades de
construcción, urbanización, la adquisición e instalación de equipos y maquinaria con la idea de
poner en operación el proyecto.

2.1.3. Operación: Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de ingresos
generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir
satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la
empresa entra a producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en el que
se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.

La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia

del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y equipo de procesamiento). Para efecto de
evaluación económica y financiera, el horizonte o vida útil del proyecto más utilizado es la de 10 años
de operario, en casos excepcionales 15 años.

2.1.4. Evaluación de resultados

El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar después de un tiempo

razonable de su operación, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervención del
proyecto. De no ser así, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes. La evaluación de
resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz de lo que inicio el
proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:

1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralización), ya entrando en

operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia para enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los
proyectos futuros.
2.2. Fases del proyecto.
Hay muchas formas de clasificar las etapas de un proyecto de inversión. Una de las más
comunes identifica cuatro etapas básicas: la generación de la idea, los estudios de
preinversión para medir la conveniencia económica de llevar a cabo la idea, la inversión
para la implementación del proyecto, y la puesta en marcha y operación

2.3. Etapas del proyecto.

2.3.1. La etapa de idea corresponde al proceso sistemático de búsqueda de nuevas

oportunidades de negocios o de posibilidades de mejoramiento en el funcionamiento
de una empresa, proceso que surge de la identificación de opciones de solución de
problemas e ineficiencias internas que pudieran existir, o de las diferentes formas de
enfrentar las oportunidades de negocios que se pudieran presentar.

Es en la etapa de idea donde se realiza el primer diagnóstico de la situación actual.

Aquí se debe vincular el proyecto con la solución de un problema, donde se
encuentren las evidencias básicas que demuestren la conveniencia de implementarlo.
No menos importante es calificar su comportamiento temporal, para apreciar por
cuánto tiempo ha existido, cómo ha evolucionado en el pasado y cuál se espera que
sea su comportamiento futuro en caso de que el proyecto no se haga. De la misma
forma, deben definirse su relevancia (magnitud del impacto negativo del problema) y
su permanencia (temporal o estructural). Por ejemplo, la idea de crear un centro de
salud privado para atender pacientes con sida reconoce que el problema ha ido
creciendo exponencialmente, que es relevante porque afecta a cualquier estrato y que
 podría ser temporal si tienen efecto las campañas de prevención o si aparece la cura
definitiva de la enfermedad.

Al analizar los efectos futuros del problema, en caso de no hacerse el proyecto, deberán
proyectarse los efectos negativos de un crecimiento potencial del problema. Por
ejemplo, si no se toman las medidas contra la contaminación, en cuánto aumentarán las
consultas por enfermedades respiratorias, o si no se ataca la creciente tasa de obesidad
infantil, en cuánto se incrementarán las enfermedades cardiovasculares, la productividad
o la muerte prematura, entre otros.

No es suficiente saber cuántos pacientes se atienden hoy en un establecimiento

asistencial, sino cuántos podrían atenderse si se optimizara el uso de recursos. Por
ejemplo, cuánto podrían disminuir las listas de espera en los hospitales públicos si se
trabajase “a plena capacidad” las 24 horas del día. Cualquiera que sea la “tarifa” que se
pague para conseguir personal médico dispuesto a ello, probablemente sea menor que
el costo de construir un nuevo hospital.

Frente a un problema de ineficiencia interna en algún proceso cualquiera en la empresa,

surgen los proyectos de outsourcing, reemplazo y abandono. La existencia de capacidad
ociosa da la oportunidad de evaluar proyectos de internalización, de reemplazo con
reducción de capacidad y de ampliación de la producción o prestación de servicios.

Un emprendedor eficaz es aquel que tiene la capacidad de identificar oportunidades en

periodos de crisis para obtener beneficios. Hace una década, si alguien señalaba algún
problema en la empresa, era considerado desleal, conflictivo y hasta peligroso para la
organización. Hoy existe la función de gerente de beneficios, cuya labor es buscar la
mayor cantidad posible de problemas y opciones de mejora en una empresa.

La gerencia de beneficios induce a la búsqueda permanente de ideas de proyectos a

través de diversos mecanismos, como –entre otros– los siguientes. Análisis de
problemas: y la posible solución (aunque sea parcial) a los problemas de los demás
puede transformarse en un proyecto (protección ante la inseguridad, servicios a
domicilio para apoyar el crecimiento de las esposas que trabajan, etc.). Análisis de
necesidades: y hoy las personas pueden estar satisfaciendo una parte de sus necesidades
porque no existe la oferta de un producto que lo haga totalmente. Análisis de los deseos:
y vestirse es una necesidad, pero estar a la moda es un deseo. Análisis del cambio en los
gustos y preferencias: y la mayor preocupación por el ocio y la apariencia física. La
 generación de ideas de proyectos no requiere solo imaginación 2. Existen muchas y
diversas fuentes de inspiración. La observación de lo que actualmente se hace permite
deducir posibles mejoras, así como la revisión de las necesidades de la propia empresa y
de su entorno permite apreciar grados de satisfacción de sus clientes. Si los
requerimientos no están totalmente satisfechos, existe ahí una oportunidad de negocios.
Por ejemplo, el envejecimiento de la población permite deducir un crecimiento futuro
en la demanda de productos de mayor calidad y en formatos más específicos para
matrimonios mayores que viven sin los hijos. El cambio en los hábitos de vida (más
autonomía e independencia) y de consumo (alimentación, entretenimiento) hace
demandar servicios cada vez más complejos, como el servicio de comida a domicilio.

Un nuevo proyecto que busque dar respuesta a estos requerimientos con una oferta
innovadora efectiva exige que el producto o servicio sea el resultado de una búsqueda
sistemática, en la cual se observe qué sucede en otros lugares y la posibilidad de que el
mercado local adopte esos cambios. Ante el envejecimiento de la población, surgen las
residencias de ancianos, la presentación de productos en tamaños más reducidos y con
características apropiadas a matrimonios mayores que viven solos. En Estados Unidos
la gente mayor y adinerada que, después de jubilarse, manifiesta nuevas necesidades de
consumo y entretenimiento, dispone de una pensión segura (y en muchos casos, alta) y
tiene reducidas responsabilidades u obligaciones financieras.
Los jóvenes, por otra parte, tardan más en casarse y sus demandas son propias de
quienes viven solos o en pareja antes de casarse. Esto explica los cambios en la oferta
habitacional, donde se observa un crecimiento explosivo de viviendas unipersonales, así
como de electrodomésticos diferenciados por su tamaño.
La participación cada día mayor de la mujer en el trabajo incrementa las ventas de
comidas preparadas y la aparición de nuevos servicios domésticos y de apoyo al
cuidado y la educación de los hijos pequeños.
La demanda creciente por el perfeccionamiento profesional hace que se ofrezcan
múltiples cursos de posgrado o de especialización, y libros como este.
El retorno a la valorización del tiempo disponible y la preocupación por el culto al
cuerpo sano están desarrollando el mercado de los gimnasios, los complementos
nutricionales y los insumos deportivos.

Antes de evaluar la idea, esta debe definirse con precisión, especificando el valor creado
o añadido para el cliente. La idea, así definida, debe confrontarse con el mercado
potencial para determinar las razones de por qué será preferida en vez de lo ofertado por

2
Las novelas de Julio Verne y las historietas de Walt Disney obviamente inspiraron nuevos proyectos, nuevos diseños
de automóviles, etcétera.
 la competencia. Esto obliga a explicitar las ventajas comparativas, basándose en las
debilidades de la competencia, donde la demanda no esté siendo satisfecha o lo esté de
manera ineficiente.

El proceso de búsqueda de oportunidades de inversión se ve facilitado cuando es posible

identificar las fortalezas específicas propias: ventajas diferenciadoras del producto, de
los recursos y de las disponibilidades de insumos; cobertura diferenciada del mercado;
organización de ventas o distribución más sólida; ventajas geográficas; desarrollo de
aplicaciones innovadoras; capacidad para detectar anticipadamente cambios en el
entorno, en los estilos de vida y en las necesidades de los consumidores; problemas en
la competencia por calidad del producto, escasez de recursos, limitaciones de
producción, insatisfacción del cliente, etcétera.

La eficacia del proceso de decisión se fundamenta en la capacidad para identificar el

máximo de opciones de solución a cada problema u oportunidad de inversión. Es
frecuente que el estudio de proyectos se inicie con base en opciones ya definidas. El
óptimo, sin embargo, puede estar en una opción no predefinida. Por ejemplo, si el
proceso de producción pasa por dos máquinas cuya capacidad de producción es de 106
y 112 unidades/hora, respectivamente, y termina en una tercera que da el acabado al
producto con una capacidad limitada a solo 60 unidades/hora y se evalúa enfrentar una
demanda equivalente a 100 unidades/hora, las opciones de solución son múltiples: hacer
trabajar la tercera máquina en dos turnos, pagar horas extras a los trabajadores,
subcontratar el servicio de acabado, comprar una segunda máquina o bajar todo el nivel
de producción a 60 unidades/hora, entre otras.

2.3.2. La etapa de preinversión corresponde al estudio de la viabilidad económica de las

diversas opciones de solución identificadas para cada una de las ideas de proyectos.
Esta etapa se puede desarrollar de tres formas distintas, dependiendo de la cantidad y la
calidad de la información considerada en la evaluación: perfil, prefactibilidad y
factibilidad.

Mientras menor cantidad y calidad tenga la información, más se acerca el estudio al

nivel de perfil; y mientras más y mejor sea esta, más se acerca al nivel de factibilidad.
Es decir, la profundización de los estudios de viabilidad económica posibilita reducir la
incertidumbre sobre algunas variables que condicionan el resultado en la medición de
la rentabilidad de un proyecto, a costa de una mayor inversión en estudios.
  El estudio a nivel de perfil es el más preliminar de todos. Su análisis es, con frecuencia,
estático3 y se basa principalmente en información secundaria 4, generalmente de tipo
cualitativo, en opiniones de expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental
es, por una parte, determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el
proyecto sin efectuar mayores gastos futuros en estudios que proporcionen mayor y
mejor información; y por otra, reducir las opciones de solución, seleccionando aquellas
que en un primer análisis podrían aparecer como las más convenientes.

 Los niveles de prefactibilidad y factibilidad son esencialmente dinámicos; es decir,

proyectan los costos y beneficios a lo largo del tiempo y los expresan mediante un flujo
de caja estructurado en función de criterios convencionales previamente establecidos.
En el nivel de prefactibilidad se proyectan los costos y beneficios con base en criterios
cuantitativos, pero sirviéndose mayoritariamente de información secundaria. En el de
factibilidad, la información tiende a ser demostrativa, y se recurre principalmente a
información de tipo primario. La información primaria es la que genera la fuente
misma de la información. Por ejemplo, mientras que el costo promedio del metro
cuadrado de construcción se usa a nivel de prefactibilidad por ser un promedio o
estándar, en factibilidad debe realizarse un estudio detallado de cada uno de los ítems,
para determinar la cuantía de los costos específicos de esa construcción en particular.

Otros estándares comunes usados en el nivel de prefactibilidad son el costo de

combustible por unidad producida, la inversión por kilowatt de capacidad, el costo de
transporte por tonelada/kilómetro movilizada, el costo de mantenimiento por unidad de
producción, el porcentaje de pérdidas por manipulación de insumos, los kilómetros
recorridos por litro de gasolina, etcétera.

Dependiendo de lo completo del estudio y lo convincente de los resultados obtenidos a

nivel de perfil, se decidirá si se pasa a la etapa de prefactibilidad o directamente a la de
factibilidad. En casi la totalidad de los casos, el nivel de perfil proporciona informaciones
tan generales que se hace imprescindible realizar la prefactibilidad del proyecto.

Contrariamente a lo sostenido por varios autores, lo que parece más conveniente para la
empresa no es llevar todo un estudio de viabilidad a nivel de factibilidad, sino hacerlo

3
Compara, por ejemplo, los costos con los beneficios de un periodo considerado como representativo o promedio
anual perpetuo del comportamiento de un proyecto.
4
Esta proviene de fuentes de información secundaria, como la elaborada por terceros: promedios de precios de
insumos, estándares de costos de construcción, tasa de crecimiento de la población revelada por el instituto nacional
de estadísticas, registros de importación del banco central y otras que pueden ser consideradas como representativas
de la situación que se evalúa en el proyecto.
 solamente con aquellas variables respecto de las cuales se tenga mayor incertidumbre.
Así, por ejemplo, se podrían calcular ciertos costos de producción a nivel de
prefactibilidad cuando los estándares son conocidos y altamente confiables, y, en el
mismo estudio, estimar la demanda a nivel de factibilidad cuando hay dudas razonables
acerca de la magnitud de esta calculada con información aproximada, como la de tipo
secundario.

Cuando evaluamos un proyecto, no es común llegar a definir acciones estratégicas de la

futura gerencia del negocio en una etapa de prefactibilidad, a pesar de que sabemos que
impactará sobre la cuantía de los costos y éxitos (beneficios). Dadas las características de
la prefactibilidad, esto es generalmente aceptado por todos. Sin embargo, lo que muchos
plantean es que tampoco en factibilidad correspondería hacerlo, ya que esto es parte del
plan de implementación, donde el equipo que participa en la operación no es el mismo
que evalúa.

Hay decisiones importantes que resultan de un análisis estratégico del negocio, de cuyos
resultados se derivarán costos, inversiones y beneficios que pueden hacer cambiar
sustancialmente el resultado de la evaluación del proyecto.

2.3.3. La etapa de inversión, en tanto, corresponde al proceso de implementación del proyecto,

donde se materializan todas las inversiones previas a su puesta en marcha.

2.3.4. La etapa de operación es aquella en la que la inversión ya materializada está en

ejecución; por ejemplo, el uso de una nueva máquina que reemplazó a otra anterior, la
compra a terceros de servicios antes provistos internamente, el mayor nivel de
producción observado como resultado de una inversión en la ampliación de la planta o
con la puesta en marcha de un nuevo negocio.

2.4. Estructura de proyecto5.

El origen de los proyectos suele anticipar el éxito o el fracaso de los mismos. De ahí que elaborar
su estructura no sea un asunto menor: significa saber qué lo justifica, cómo se desarrollará, en qué
etapas estará dividido, quiénes lo llevarán a cabo y en función de cuáles expectativas o
proyecciones. Aun así, es imposible hablar de una única forma de estructurar los proyectos. Cada
caso tiene unas necesidades distintas a las que se deben dar respuesta.

5
https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/etapas-de-un-proyecto/elementos-claves-en-la-estructura-
de-un-proyecto
Por ejemplo, la estructura de un proyecto a largo plazo no puede ser la misma que la de otro de
duración media o corta. O lo mismo entre un proyecto gestado por una empresa consolidada en
el mercado y otra que recién se ha puesto en marcha. Elementos como los destinatarios, los
recursos disponibles, el número de implicados y las expectativas son algunos de los
condicionantes en este sentido.

Sin embargo, sí que puede hablarse de unas categorías básicas que cualquier líder de proyecto
debería tener presentes en el momento de elaborar su estructura

1. Finalidad y objetivos:

Las finalidades de un proyecto suelen estar relacionadas con aspiraciones a gran escala,
como por ejemplo el posicionamiento de la marca o metas de rendimiento concretas.
Comparados con éstas, los objetivos son pasos intermedios o acciones inmediatas que
contribuyen a alcanzar las finalidades. Una finalidad puede estar respalda por varios
proyectos, cada uno de los cuales tiene objetivos específicos.

2. Destinatarios:

Todos los proyectos tienen un receptor o beneficiario. Esta categoría se emplea sobre todo en
el terreno del marketing, donde señala directamente al público objetivo para el que las
empresas elaboran sus productos o servicios. A veces el curso de los proyectos suele estar
dado por las condiciones que fijan sus receptores.

3. Producto o servicio:

Es el elemento central del proyecto. En él se debe condensar todo el trabajo previo de

análisis conceptual, diseño, producción y estudio de mercados. Sin embargo, no debe
confundirse con el resultado final del proyecto, que es de carácter general. El producto, por
el contrario, es sólo un medio para alcanzar los objetivos.

4. Actividades:

Todo proyecto tiene unas actividades, las cuales suelen subdividirse en fases o etapas
intermedias. Dichas fases son más o menos complejas según del alcance del proyecto. A la
hora de definir las tareas, lo más recomendable es hacerlo siguiendo un orden lógico y
realista que garantice la evolución del proceso. Además, hay que tener en cuenta que no
todas las tareas tienen la misma importancia, por lo cual se hace necesaria una labor previa
de jerarquización de las mismas.
5. Calendario:

Asimismo, es recomendable definir unas fechas y unos plazos para el desarrollo de cada
tarea. Un calendario no es necesariamente una camisa de fuerza; es, sobre todo, una guía
de acción. Por tanto, debe diseñarse con flexibilidad.

6. Recursos disponibles:

Son de dos tipos: humanos y materiales. En ambos sentidos, es necesario precisarlos de

la mejor manera y, a la vez, determinar en qué momento del proceso deben emplearse.
Esta estimación requiere, además, de un margen de acción que permita la introducción
de eventuales recursos que no estén previstos.

7. Presupuesto:

Tiene que ver con la financiación de proyecto. Pero no sólo en términos generales; si es
preciso, el cálculo debe incluir el coste de cada etapa y los gastos adicionales en los que
pueda incurrir el grupo de trabajo durante la ejecución de sus tareas.

8. Resultados:

Un proyecto debe especificar, además, la manera en que se expresarán sus resultados.

Generalmente, éstos se miden en función de si el proceso ha cumplido con los objetivos
que se trazaron al inicio. Sin embargo, como la redacción de un proyecto se lleva a cabo
antes de conocer los resultados del mismo, en último término se trata de definir aquello
que se quiere alcanzar. En esta tarea hay que ser preciso, realista y evitar vaguedades o
escenarios demasiado abstractos.
 TALLER II

1. La ventaja de abordar un estudio de proyectos por etapas, es permitir que a la etapa de

diseño se le destine el mínimo de recursos. Comente.

Al asignar recursos, pueden asegurarse de tener suficientes medios para llevar a cabo las tareas
del proyecto. Asignar recursos también los ayuda a determinar cuánto tiempo les tomará
completar una tarea y, si se realiza un seguimiento de los costos, cuánto costará la misma.
Es recomendable, pues creo que a todo proyecto se le debe asignar recursos, así, al momento de
tomar decisiones ya el encargado determinará si destinar menos recursos y/o presupuesto,
desechando los proyectos poco rentables.

2. ¿En qué consiste la Factibilidad?

La factibilidad permite conocer si el negocio o proyecto se puede hacer o no se puede hacer,

cuáles son las condiciones ideales para realizarlo y cómo podría solucionar las dificultades que
se puedan presentar.
Es el grado en que lograr algo es posible o las posibilidades que tiene de
lograrse.
Factibilidad, determina la posibilidad de poder desarrollar un negocio o un proyecto que espera
implementar.

3. ¿Cuál es el objetivo de la evaluación de proyectos?

Es identificar, cuantificar, priorizar y valorar los costos y beneficios que se generen de éste, en
un determinado periodo de tiempo. Siendo su objetivo, determinar si la ejecución del proyecto
es conveniente para quien lo lleve a cabo. Es priorizar entre las distintas alternativas de
inversión para lograr una asignación eficiente de los recursos.

Es priorizar entre las distintas

alternativas de inversión para
lograr una asignación eficiente de
los
recursos. NO es buscar la forma
para que un proyecto sea rentable,
sino determinar, objetivamente la
rentabilidad de éste.
Es priorizar entre las distintas
alternativas de inversión para
lograr una asignación eficiente de
los
recursos. NO es buscar la forma
para que un proyecto sea rentable,
sino determinar, objetivamente la
rentabilidad de éste.
Es priorizar entre las distintas
alternativas de inversión para
lograr una asignación eficiente de
los
recursos. NO es buscar la forma
para que un proyecto sea rentable,
sino determinar, objetivamente la
rentabilidad de éste.
4. ¿Qué se indica en el Perfil?

5. aspectos que permitan

valorar la conveniencia y
factibilidad de llevar a cabo la
idea.
6. Incluye un análisis
superficial de bajo costo, y es
realizado por especialistas
capaces de situarse en
7. los escenarios en que se
desarrollará el proyecto.
Aspectos que permiten valorar la conveniencia y factibilidad de llevar a cabo la idea. Incluye un
análisis superficial de bajo costo, y es realizado por especialistas capaces de situarse en los
escenarios en que se desarrollará el proyecto.