FONDO NACIONAL

DE DESARROLLO REGIONA
111M011111111
EISEI
.0" 111E
Y Nal I IN
Fondo Nacional de Desarrollo Regional

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PEI 2016 2020

Mayo de 2016
La Paz — Estado Plurinacional de Bolivia

laborado por: Departamento de Planificación y Gestión — Gerencia de Gestión y Sistemas

 Isabel Mamani/FNDR Para fondo
04/07/2016 11:36 a.m. cc
cco
Asunto Recordatorio de Difusión de Documento Normativo

El Departamento de Planificación y Gestión dependiente de la Gerencia de Gestión y Sistemas, comunica

que se ha elaborado el siguiente documento:

• PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL "PEI 2016 - 2020"

El cual ha sido validado y aprobado por las instancias correspondientes.

El documento puede ser encontrado en la estructura documentaria en formato PDF en la INTRANET del
FNDR, ingresando a la siguiente dirección: http://desanet/fndr .

Atentamente,

Departamento de Planificación y Gestión

•
•
• ACTA DE DIFUSION No.
e
• V11 011/16
• Robo Nacional de Deu ralle Rrcional PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
PEI 2016 — 2020
•
•
•
• En la ciudad de La Paz del día 09 de junio de 2016, se procedió a entregar al
Departamento de Planificación y Gestión, el documento: PLAN ESTRATÉGICO
• INSTITUCIONAL PEI 2016 - 2020, aprobado mediante Resolución del Comité
• Ejecutivo N° CE-038/2016 del 31 de mayo de 2016, para su difusión.
•
• La Dirección Ejecutiva y las Gerencias deben:
•
• Aplicar el documento: PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PEI 2016 -
• 2020, dando a conocer su contenido a todos los servidores públicos en el
• ámbito de su competencia.
•
• • Coordinar con el Departamento de Planificación y Gestión dependiente de la
Gerencia de Gestión y Sistemas, aquellos cambios u observaciones surgidos
•
durante su implantación.
•
• Este documento puede ser encontrado en la Intranet Institucional.
•
•
•
•
•
• lena Angeleri Daniel Mena Franco
• ir: ctora Ejecutiva a.i. Gerente de Finanzas
•
•
•
•
•
• 'e e I ontes esa Santos Ledezm Reguerín
erente de Operaciones Gerente de Gestión y Sistemas
•
•
•
•
•
•
• os: :o Rivero Salazar
• Jefe pto. d Planificación y Gestión
• Adj. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL PEI 2016 — 2020 Página 1 de 1 Fecha 09/06/2016
•
•
•
e
•
• Áf•
• ‘44.
ido Nacional de Desarrotio Regional

e
•

• COMITE EJECUTIVO
RESOLUCION No. CE-03812016
e La Paz, 31 de mayo de 2016
ASUNTO: PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) 2016 — 2020
•
• VISTOS Y CONSIDERANDO:
• Que, el Art. 306 de la Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia consagra
III que el modelo económico boliviano es plural y está orientado a mejorar la calidad de vida
• y el Vivir Bien de todas las bolivianas y los bolivianos.

• Que, la Ley N° 218 de 28 de diciembre de 2011 en su Disposición Transitoria Única,

otorga ATRIBUCIONES al Director Ejecutivo del FNDR y del FPS, señalando que, "En
e tanto el Órgano Ejecutivo emita la reglamentación a la presente Ley, las atribuciones
• administrativas, financieras y presupuestarias del Fondo Nacional de Desarrollo Regional
• — FNDR y el Fondo Nacional de Inversión Productiva y Social — FPS, serán aprobadas por
el Director Ejecutivo de cada entidad". En el marco de esta disposición legal, el Director
• Ejecutivo del FNDR, es la instancia máxima resolutiva del FNDR.
•
Que, el FNDR en cumplimiento a la Ley N° 777, del Sistema de Planificación Integral del
• Estado (SPIE) y las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones que
• establece la elaboración del Plan Estratégico Institucional de la entidades del sector
público, conformó un equipo de servidores públicos para la realización del, "Plan
•
Estratégico Institucional FNDR 2016 — 2020", el cual elaboró una propuesta y plan de
e trabajo para su realización, tomando en cuenta aspectos de la realidad económica, social
y política de nuestro país, adecuando los cambios trascendentales del Estado
• Plurinacional de Bolivia con la Agenda Patriótica 2025.

• Que, el Art. 1 de la Ley N° 777 de 21 de enero de 2016 establece que la presente Ley
. tiene por objeto establecer el Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE), que
conducirá el proceso de planificación del desarrollo integral del Estado Plurinacional de
• Bolivia, en el marco del Vivir Bien.
Que, a la vez el Art. 2 de la precitada Ley prevé que el (SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
• INTEGRAL DEL ESTADO Y SUS SUBSISTEMAS), es "el conjunto organizado y
e articulado de normas, subsistemas, procesos, metodologías, mecanismos y

• procedimientos para la planificación integral de largo, mediano y corto plazo del Estado
Plurinacional, que permita alcanzar los objetivos del Vivir Bien a través del desarrollo
• integral en armonía y equilibrio con la Madre Tierra, para la construcción de una sociedad
• justa, equitativa y solidaria, con la participación de todos los niveles gubernativos del

• Estado, de acuerdo a lo establecido en la presente Ley". Así como también el parágrafo II

señala que el Sistema de Planificación Integral del Estado, está conformado por los
• siguientes Subsistemas: "Planificación, Inversión Pública y Financiamiento Externo para el
• Desarrollo Integral., Seguimiento y Evaluación Integral de Planes". Encontrándose sus

• fines estipulados en el Art. 3 de la mencionada Ley mismos que son "Lograr que la
planificación de largo, mediano y corto plazo tenga un enfoque integrado y armónico, y
sea el resultado del trabajo articulado de los niveles de gobierno, con participación y en
0
coordinación con los actores sociales. Orientar la asignación óptima y organizada de los
recursos financieros y no financieros del Estado Plurinacional, para el logro de las metas,
resultados y acciones identificadas en la planificación. Realizar el seguimiento y
• Embh. Ami
e
•
• Fondo Nacional de Desarrollo Regional

• evaluación integral de la planificación, basado en metas, resultados y acciones,

contribuyendo con información oportuna para la toma de decisiones de gestión pública".
•
Que, asimismo el Art. 4 de la Ley N° 777 indica el ámbito de aplicación del Sistema de
•
Planificación Integral del Estado, mismo que comprende, entre otros, al Órgano
• Legislativo, dentro del que se encuentra comprendido el Ministerio de Planificación del
• Desarrollo, en el cual encontramos como "Entidad bajo Tuición", al Fondo Nacional de
Desarrollo Regional (FNDR).
•
Que, el párrafo primero del Art. 1 de la Resolución Suprema N° 225557 de 01 de
diciembre de 2005 sobre Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones
• señala que el SPO "es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones
• normativas, procesos e instrumentos técnicos, que tiene por objeto la elaboración del
• Programa de Operaciones Anual según los programas y proyectos definidos en el marco
del Plan General de Desarrollo Económico y Social de la República".
•
Que, de igual modo el Titulo III (Componentes del Sistema de Programación de
• Operaciones) de la Resolución Suprema N° 225557, Capítulo I del Subsistema de
• Elaboración del Programa de Operaciones Anual, Art. 14 (Plan estratégico Institucional),
• establece que, "El Plan Estratégico Institucional es un instrumento de planificación de
mediano y largo plazo que debe ser elaborado en cada entidad y órgano público,
• definiendo los objetivos estratégicos y los programas a realizar para su logro, sujetos a la
• disponibilidad de recursos, a las competencias institucionales asignadas en su norma de
• creación y a los objetivos, políticas, programas y proyectos establecidos en el Plan
. General de Desarrollo Económico y Social, y en los Planes Sectoriales de Desarrollo en
sus distintos niveles", asimismo la planificación estratégica institucional deberá ajustarse
• al marco establecido por la Ley N° 1178 de vincular los sistemas de programación y
• ejecución de actividades con los sistemas nacionales de Planificación.
• Que, en el marco de las atribuciones conferidas por la Ley 218, se emite la Resolución
Ejecutiva DE-MAB-0005-RES/12 de 10 de enero de 2012 y su complementación DE-
•
MAB-0005-A-RES/12 de 14 de enero de 2012 que mantienen vigentes en todos sus
• alcances y efectos, los estatutos, reglamentos y manuales institucionales y funcionales del
• Fondo Nacional de Desarrollo Regional, vigentes a la fecha de publicación de la precitada
disposición legal, en tanto el Órgano Ejecutivo emita la reglamentación pertinente. Para
•
tal efecto se colige, que se encuentra vigente el Estatuto Orgánico del Fondo Nacional de
• Desarrollo Regional, donde se establecen las instancias de coordinación y decisión de la
• Entidad.
• Que, el Informe Técnico CITE: GGS PG RR FM ET AE 0209-INF/16 de 20 de mayo de
• 2016 concluye señalando que se finalizó con la elaboración del Documento PEI 2016 —
2020, cuyo documento cuenta con todas las recomendaciones realizadas por las
• instancias encargadas de la revisión del mismo, recomendando a la vez remitir todos los
• antecedentes al departamento de Asesoría Legal para su correspondiente valoración legal
• y que posteriormente sea remitido al Comité ejecutivo del FNDR para su aprobación
correspondiente.
•
• Que, el Informe Legal CITE: DE-AL-YRM-0102-INF/16 concluye estableciendo que la
Propuesta para la Realización del Plan Estratégico Institucional (PEI) FNDR 2016 — 2020,
• es viable considerándose que no vulnera los preceptos legales vigentes, señalados en el
Análisis Legal del presente Informe, por lo que recomienda remitir todos los antecedentes
documentales tanto el informe técnico como el presente informe legal debidamente

2
•
•
e
e Foock) Nacional de Desarrollo Regional

• conjuncionados a consideración del Comité Ejecutivo para su aprobación

correspondiente.
e POR TANTO:
e EL COMITÉ EJECUTIVO DEL FNDR EN PLENO USO DE SUS ATRIBUCIONES
e RESUELVE:
• PRIMERO.- Aprobar el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2016 — 2020 en merito a los
• antecedentes que forman parte de la presente Resolución.
• SEGUNDO.- Queda encargada la Gerencia de Gestión y Sistemas para la difusión del
e tenor del Acto Administrativo, a cuyo efecto sea de conocimiento y aplicación de los
e servidores públicos del FNDR.

e Regístrese, comuníquese y archívese.

•
e
e
• ngeleri Bernal
e DI' CT R EJECUTIVA a.i.
•
e
•
e D.. niel Mula :117."0'10 pa
e GERENTE DE FINANZAS NTE DE OP;

•
e
e
e eguer n Eds n 7mez
1111"
e G E E GEST ON Y SISTEMAS COORDINADO' eENERAL
•
e
e 1
DE DESARROLLO R,
• Marc A. Ibañek Torrez
JE DPTO. ASESORIA LEGAL a.i.
e SECRETARIO a.i. COMITÉ EJECUTIVO
• L.

RECCióN E.11

e
111 Las firmas corresponden a la Resolución de Comité Ejecutivo N° CE-038/2016 de 31 de mayo 2016.

e
e 3

e
e
10 ID 4040 40 41 11 II 41 40 40 41 40 41 40 41 11 40 40 II41414140 10414141 11 40 40 41 41 1O 41 41 11 40 II 41 1111

Contenido

1. Presentación 3

2. Introducción 4

3. Metodología del PEI 2016 — 2020 4

4. Enfoque Político 5

4.1. El Vivir Bien 5

4.2. PDES 2016 - 2020 6
4.3. Relación PDES 2016-2020 - FNDR 7
5. Análisis Externo 9

5.1. Entorno Económico 9

6. Análisis Interno 10

6.1. Historia de la Institución 10

6.2. Servicios que brinda la Institución 12
6.3. Gestión Financiera 13
6.3.1. Ejecución de la Inversión Pública 13
6.3.2. Gasto Corriente 2006 — 2015 14
6.3.3. Índice de Mora 2006 — 2015 14
6.3.4. Cartera 2006-2015 15
6.4. Gestión de Proyectos 15
6.4.1. Financiamientos Aprobados 2006-2015 15
6.4.2. Financiamientos aprobados por sector 15
6.5. Ejecución de Programas 16
6.5.1. Programa Vivir Bien 16
6.5.2. Programa Fondo Vial 16
6.5.3. Programa de Recuperación de Inversiones del Japón (PRIJ) 16
6.5.4. Programa Accesos Seguros para Vivir Bien 16
6.6. Proyectos entregados 2006-2015 16
6.7. Cierre de proyectos y programas 17

6.8. Nuevos Programas de Financiamiento 17

6.8.1. Programa Contrapartes Locales de Gobiernos Autónomos Departamentales 17

6.8.2. Casa Grande del Pueblo 17

6.9. Estructura Orgánica Institucional 19
•
•
•
•
7. Estrategia Institucional 20
•
7.1. Metodología del análisis 20
•
• 7.2. Análisis Político, Económico, Social y Tecnológico (PEST) 20

• 7.3. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 21

• 7.4. Lineamientos Estratégicos 23

•
• 7.5.

8.
Retos Institucionales

Estrategia 2016 — 2020

24

25
•
8.1. Marco Conceptual 25
•
8.2. Instrumento Estratégico 25
•
• 8.3. Principios y Valores Institucionales 26

• 8.4. Factores Claves de Éxito 26

e
• 8.5.

8.6.
Misión y Visión Institucionales

Objetivos Estratégicos e Institucionales

27

28
•
8.7. Objetivos Estratégicos e Institucionales 31
•
8.8. Objetivos Estratégicos, Institucionales y Medios de Verificación 32
•
• 9. Presupuesto Plurianual 2016- 2020 33

• 10. Anexos 34

• RELACIÓN CON LOS FORMULARIOS DEL MPD 34

• DIAGNOSTICO ECONOMICO 39
• PDES 2016-2020 - FNDR 45
•
ANALISIS PEST 52
•
ANALISIS FODA 53
•
• ÁRBOL DE PROBLEMAS 56

•
•
•
•

•
•
•
•
•
••
•
2
e
e
•
• 1. Presentación
•

Desde el año 2006 nuestro país se encamina por una senda donde se privilegia la atención a
•
e los sectores más necesitados de la población mediante la implementación de políticas sociales
y económicas. Diez años después se puede evidenciar la mejora en el nivel de vida de la
•
población boliviana a través del acceso a servicios básicos, imprescindibles en el desarrollo de
•
• la sociedad boliviana.

•
En este contexto, el Fondo Nacional de Desarrollo Regional - FNDR, viene contribuyendo de
•
• manera muy importante con el logro y la sostenibilidad del modelo social y económico que

e impulsa el Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia.

•
La nueva formulación del Plan Estratégico Institucional 2016-2020 del FNDR, contribuye con la
•
• implementación de las metas y objetivos del Plan de Desarrollo Económico Social — PDES

• 2016-2020 a través del fortalecimiento institucional operativo, administrativo, financiero y de

• recursos humanos y estar mejor preparados para enfrentar los desafíos y tareas que deriven de
• la implementación del PDES 2016-2020.
e
• Con la implementación del PEI 2016-2020, el FNDR gestiona nuevas alternativas de acceso a
• los recursos de financiamiento y crédito ampliando este servicio a nuevos sectores,
• convirtiéndose en una Institución Estratégica Financiera, con un nuevo enfoque institucional que
III/ coadyuve al objetivo de reducción de la pobreza, elemento sustancial de la Agenda Patriótica
•
2025 y del PDES 2016-2020.
•

• Han transcurrido 29 años desde que el FNDR ha iniciado sus actividades en el territorio
nacional y en todo este transcurso la institución obtuvo una amplia experiencia, como una
•
institución pública financiera no bancaria totalmente consolidada.
•

• En el contexto actual se dan nuevos retos para la institución y es por eso que el FNDR inicia un
•
proceso en la búsqueda de mejorar sus servicios y enfrentar los nuevos desafíos que nos
propone la Agenda Patriótica 2025 y el PDES 2016-2020.
•
•
•
•
•
•
•
3
 ••
••
•• 2. Introducción

•• En el marco de la creación de la Agenda Patriótica 2025 y el PDES 2016-2020, es un momento

muy importante para que se inicie un proceso de innovación, planteando y generando nuevas

• estrategias y políticas para la creación de programas que apoyen al cumplimiento de los

• objetivos trazados por el Estado Plurinacional de Bolivia.

•
• El PEI 2016-2020 contempla dos grandes marcos; el marco estratégico que refleja el conjunto

• de lineamientos estratégicos, que determinan la orientación general del FNDR y el marco

• operativo, en el que se hace referencia a los mecanismos para la implementación de los

• lineamientos estratégicos.
•
• La implementación adecuada del PEI 2016-2020 nos muestra los lineamientos para el
• cumplimiento de la misión y visión, los cuales se reflejan en los objetivos estratégicos y cuya
e operatividad es definida por los objetivos institucionales.
•
• El presente documento se constituye en la nueva propuesta que inicia la institución en
• búsqueda de la mejora constante en la calidad de sus servicios dentro de la perspectiva del
• Vivir Bien.
•
• 3. Metodología del PEI 2016 — 2020
•
• Formulación Plan Estratégico Institucional 2016 -2020

•
•
Productos i
AGENDA
PATRIOTICA

•
e
• Objetivos

• Talleres Estratégicos

• Árbol de Objetivos

• FN DR
Problemas Institucionales

•
• Principios

•
•
•
1
Políticas

• Institucionales PEI
2016 - 2020

4
0
O
O
• Uno de los aspectos fundamentales del proceso fue la de involucrar a las servidoras y
• servidores públicos en el proceso de elaboración del Plan Estratégico Institucional. En este
• sentido el presente documento ha sido el fruto del trabajo en equipo a partir de un proceso de
• consulta participativo que tomó en cuenta las ideas, propuestas, análisis y reflexión de todo el
• personal de la institución.
•
• El documento recoge todo el trabajo realizado a través de reuniones y talleres, tanto en
• conjunto como de manera particular con los distintos departamentos y gerencias de la
• institución, de esta forma se determinó y diseñó de manera consensuada los lineamientos para
• el Plan Estratégico 2016-2020.
e
• Los talleres y reuniones consistieron en la realización del análisis de los factores internos y
• externos que influyen de manera positiva y negativa en la institución. De esta forma se
• concluyó en 3 árboles de problemas y un consolidado, los cuales resumen de manera clara los

e
• aspectos que se tomaron en cuenta para el planteamiento de la estrategia (Anexo 5).

• De la misma forma, las reuniones y el trabajo en equipo sirvieron de plataforma para realizar la
•
• readecuación de la nueva Visión, Misión y Valores Institucionales.

• 4. Enfoque Político

4.1. El Vivir Bien

• El presente plan está elaborado en el marco del Vivir Bien y está orientado a contribuir de
•
• manera efectiva en los logros propuestos por la Agenda Patriótica 2025 y el PDES 2016-2020.

• El significado del Vivir Bien es la fuente de inspiración filosófica del PDES y de la misma forma
•
• se convierte en la base de nuestra propuesta institucional.

El Vivir Bien nace de la misma historia de nuestro país cuando los gobernantes de la colonia y
el sistema republicano eran una forma política, económica, social y religiosa de subordinación
•
• de las minorías a las mayorías de esa época que estaban integradas por las naciones y pueblos

• indígenas que habitaban nuestro país'.

•
•
•
•
1
• MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 9.

5
e
•
•
e
•
e
•
• El Vivir Bien interpreta la existencia de un país plural jurídico, económico, político, social y

• culturalmente, e interpreta la existencia de un país descolonizador que elimina la discriminación

• racial y cultural.

• El Vivir Bien está en contra de la cultura del individualismo, del mercantilismo y del capitalismo
e
• basado en la explotación irracional de la humanidad y la naturaleza. El Vivir Bien "es vivir en

• igualdad y en justicia, donde no existan explotados ni explotadores, excluidos ni quienes

• excluyan, ni marginados ni marginadores. El Vivir Bien es vivir en comunidad, colectividad,

• solidaridad y en complementariedad entre todos los seres vivos de la Madre Tierra."2
•
• Finalmente, el Vivir Bien es considerado como el equilibrio entre todos los seres vivos de la
• Madre Tierra y cuyo concepto es "el hogar que contiene, sostiene y reproduce a todos los seres
• vivos, los ecosistemas, la biodiversidad, las sociedades orgánicas y los individuos que la
• componen"3, apunta hacia el Socialismo Comunitario que privilegia los bienes públicos y de
e carácter común, enfrentada a una civilización aún dominante y excluyente frente a una
• civilización comunitaria emergente. Por lo tanto, el Socialismo Comunitario "que nace en este
•
e milenio solo puede ser democrático, comunitario y del Vivir Bien, y es la única esperanza real

e para una regeneración de los pueblos y de la propia naturaleza."4

e
• 4.2. PDES 2016 - 2020

• PDES
•
• Manda Número Número de
• 2020 -2025.
de metas
6
resultados
38

• 6
6
37
43

e 5
5
16
11

• 12
2
46
29

•
5 21
Planes Estratéglcoll 1
8 36
Institucionales
6 18
/ Planes Estratégicos
e ■ 5
2
31
14
,t Corporativos

• gainik
MIME 68 340

•
• Planes Estratégicos

• de Empresas Públicas

•
• 2

• 3
MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página
MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página
10.
11.
e 4 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 12.

6
e
S
e
• En el marco de la Agenda Patriótica 2025, el PDES establece los lineamientos generales de
• mediano plazo para el desarrollo integral del país en el horizonte del Vivir Bien, bajo los cuales
e
• el FNDR debe enmarcar su accionar.
e El PDES está compuesto por Metas que hacen correspondencia a cada Pilar de la Agenda
•
Patriótica 2025, Asimismo, por cada una de las Metas se plantean Resultados a ser logrados,
•
e de los que se desprenden las Acciones necesarias para cumplir con las Metas. En total, el
• PDES tiene 68 Metas y 340 Resultados5.
•
• Por otra parte, el PDES considera como preámbulo la desigualdad social, económica y política
• que se estableció en el país desde la llegada de los españoles, la creación de la República de
• Bolivia en 1825 hasta 2005, donde un denominador común era la existencia de una amplia
• brecha entre ricos y pobres, la exclusión de la población indígena sobre el destino del país y la
• existencia de un Estado débil controlado por intereses externos y élites internas, lo que influyó
• para que las riquezas más importantes de nuestro país sean privatizadas llevando el aparato
•
productivo a intereses privados internos y externos consolidando un modelo de economía
e exportadora de materias primas.
•
•
A partir de 2006 y para contrarrestar esta situación, el Modelo Económico Social Comunitario
•
Productivo Boliviano entra en vigencia con resultados exitosos en los ámbitos económico y
•
social, donde la elaboración e implementación del PDES 2016-2020, entre varios de sus
•
• objetivos, pretende contribuir a consolidar el modelo económico con una inversión de US$.
• 48,574 millones hasta el año 2020.
e
e 4.3. Relación PDES 2016-2020 - FNDR

e El PDES 2016-2020, está basado en los trece pilares de la Agenda Patriótica 2025, los cuales
deben articularse con los planes de corto, mediano y largo plazo; y donde el PDES se convierte
•
en el peldaño más importante para alcanzar las metas de la Agenda Patriótica 2025 (Anexo 2).
•
•
En el marco de los trece pilares de la agenda Patriótica 2025, el PDES pretende ubicar al país
•
en el centro de integración vial de la región y centro de integración energética regional.
•
•
e
•
e
• rue_ 5 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 53.

7
•
41
e
También se procura dar definitivamente un salto importante hacia la diversificación económica
•
del país, en temas como la industrialización de donde se obtendrían mayores ingresos
411
duraderos y estables de las áreas energía, hidrocarburos, agropecuaria, minería y turismo.
•
•
• Asimismo, el PDES prevé un papel más importante de los pequeños y medianos productores,
de la economía comunitaria, el impulso al desarrollo de una sociedad basada en el
•
• conocimiento y en economías propias y creativas, donde se articulan las economías de
• intercambio con las economías de complementariedad y solidaridad6.
•
En el marco de este detalle, el pilar que más se ajusta a las tareas de nuestra institución es el
•
110 N°5 "Soberanía Comunitaria y Financiera".
•
• El Pilar 5 está relacionado con la consolidación del Modelo Económico Social Comunitario

• Productivo de nuestro país, plantea como una necesidad dinamizar los recursos financieros
411 privados nacionales y extranjeros a la dinámica de implementación del PDES.
•
El PDES, por su condición de ser un plan de mediano plazo, requiere de un importante
e
011 financiamiento de inversión pública pero también de inversión privada en su condición de
• socios, en este sentido, se plantea la captación de financiamiento externo no condicionado para
• la implementación de los programas y proyectos establecidos en el PDES.
•
• También se menciona que en este período será necesario hacer uso inteligente de las reservas
ID internacionales para respaldar el crecimiento de los sectores productivos, asimismo, garantizar
• que éstas se mantengan en niveles adecuados.
•
• Por otra parte, se hace énfasis que es un imperativo fortalecer los servicios financieros para la
e asignación de recursos a los actores comunitarios y privados con una dimensión social.
e Este Pilar contiene cinco metas:
•
•
• 1. Independencia Financiera Externa

• 2. Sistema Financiero para el Desarrollo Integral

• 3. Inversión Extranjera Social
• 4. Triplicar las Reservas Financieras Internacionales
• 5. Mercados Justos
•
•
6
110 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 54.

8
e
•
e
• Las actividades del FNDR se encuentran relacionadas con la Meta 2 y a la cual contribuiremos
e a través del presente plan.
•

La Meta 2 contiene el siguiente detalle de tareas a realizar: el 75% del total de municipios deben
•
ser cubiertos con atención de servicios financieros hasta el 2020. De la misma forma se
e
menciona que, el 60% de la cartera debe estar destinada a los sectores productivos y vivienda
•
• de interés social (Banca Múltiple), el 50% de la cartera debe estar destinada a la micro,
• pequeñas y medianas empresas del sector productivo (Banca PyME) y el 50% de la cartera
• debe estar destinada a la Vivienda (Entidades Financieras de Vivienda).
•
5. Análisis Externo
e

• 5.1. Entorno Económico

e
• A pesar de un ambiente no muy favorable del entorno económico mundial, regional y de
• América Latina, la situación boliviana presenta en la actualidad signos de estabilidad
• económica, política y social, que es un aspecto positivo para implementar el PDES 2016-2020.
•
• El Modelo Económico Social Comunitario Productivo Boliviano que se viene implementando

• desde 2006 tiene una característica a destacar, crecer a través del fortalecimiento de la
• demanda interna, es decir, los shocks externos no tienen mucha repercusión en nuestra
III economía.
•
El modelo económico boliviano está basado en las siguientes políticas económicas y sociales':
e
• 1. Uso y beneficio de los recursos naturales.
2. Generación de excedente económico administrado por el Estado y su apropiación para
•
beneficio de la población más necesitada de nuestro país.
e 3. Profundización de la redistribución del ingreso nacional para disminuir la brecha entre
e
ricos y pobres, asumiendo que es un factor importante para el aumento del consumo y el
•
• crecimiento económico.
• 4. Eliminación de la extrema pobreza en Bolivia.
• Un instrumento muy importante para llevar a cabo estas políticas fueron las nacionalizaciones
IIII
de los hidrocarburos, de la minería, del sector telecomunicaciones y del sector eléctrico, que
•
•
e
e
• 7 Luis Alberto Arce Catacora, Modelo Económico Social Comunitario Productivo Boliviano, 2015, Capítulo 3.
9
e
e
e
• proporcionaron significativos recursos económicos para la ejecución del Modelo Económico
•
•
Social Comunitario Productivo boliviano'.

• El éxito del "Modelo Económico Social Comunitario Productivo", se sustenta en la "estabilidad

• económica", producto de políticas económicas acertadas, que repercuten en un crecimiento de
•
e la economía desde el año 2006.

• De la misma manera, el modelo logró controlar la inflación, contribuyendo a la estabilidad

• económica del País. Otro aspecto importante es la política de control de tipo de cambio que a
• partir del año 2006 se mantiene estable para evitar especulaciones y contribuir a la estabilidad
•
interna de la economía.
•
• Por otro lado el modelo efectúa una política de acumulación "Reservas Internacionales Netas"
• (RIN), como garantía del país frente a los desórdenes de la economía mundial.
•
A partir del año 2015 las Reservas Internacionales Netas (RIN), cumplen la labor de coadyuvar
• con el desarrollo de nuestra economía, a través de préstamos a sectores estratégicos para
•
consolidar la política de industrialización.
•

• Tomando en cuenta el contexto de la economía mundial y el actual manejo macroeconómico, el

PDES 2016-2020 se convierte en un importante instrumento para continuar y consolidar el
e proceso de cambio que se viene ejecutando y de esta manera lograr la eliminación de la
•
pobreza extrema y disminución de la brecha de la desigualdad (Anexo 1).
•
• 6. Análisis Interno
•
• 6.1. Historia de la Institución9

• El FNDR es una entidad pública financiera no bancaria, que fue creada el año 1987 mediante
• Ley de la República N°926. Es una institución de desarrollo de carácter descentralizado, con
• personalidad jurídica, autonomía de gestión administrativa, técnica y financiera, patrimonio
• propio y duración indefinida, bajo tuición del Ministerio de Planificación del Desarrollo (MPD).
•
• El año 1987, el FNDR nacía como una entidad financiera pública, cuya principal misión era
• fomentar el desarrollo económico y social de todas las regiones del país, mediante operaciones
•
•
• 8 Luis Alberto Arce Catacora, Modelo Económico Social Comunitario Productivo Boliviano, 2015, Capítulo 4.
9 Marco Genérico y Prospectivo 2015 — 2025, FNDR, 2014.

10

•
•
•
•
•
de crédito destinadas a financiar programas y proyectos de inversión pública y de esta forma
e
contribuir a disminuir el efecto de la crisis en la cual se desenvolvía el País.
•
•
e Su ámbito de trabajo fue dirigido a entidades sub nacionales en el eje central del País, es así
que su concentración fue realizada en el eje central, Santa Cruz, La Paz y Cochabamba.
•

En esta etapa, el FNDR orientó toda su cartera solo a entidades sub nacionales con capacidad
•
de pago, siempre en el enfoque descentralizador y de financiamiento reembolsables. Esta
•
situación hizo que el FNDR se constituya en un canal de financiamiento de organismos
•
• multilaterales en áreas que estos determinaban apoyar, no importando si éstas eran las
• necesidades de la población beneficiaria.
•
• Un aspecto importante de este periodo, se refiere a la condicionalidad de los financiadores,
• quienes determinaban las áreas a las cuales debía destinarse los recursos. El FNDR tenía
• solamente el rol de administrador y canalizador de recursos, respondiendo a las políticas
neoliberales adjuntas a directrices privatizadoras siendo instrumento de las políticas de los
•
organismos financieros como el Banco Interamericano de Desarrollo, Banco Mundial, Gobierno
•
del Japón, etc.
•
• A partir del año 2006 se producen cambios significativos para el país (nacionalización de los
•
• hidrocarburos), lo cual genera que las entidades sub nacionales reciban incrementos
• significativos en cuanto a recursos (IDH, coparticipación tributaria), debido a este aspecto es
• que los gobiernos sub nacionales tienen la posibilidad de ejecutar proyectos de desarrollo para
O sus regiones.
•
• En este ámbito el FNDR tiene la posibilidad de convertirse en una entidad estratégica para la
•
• ejecución de recursos y financiamiento de proyectos en las diferentes regiones.
•
• El FNDR en el transcurso de estos años, desarrolló políticas de equidad y acceso al crédito a
• municipios medianos y pequeños pobres a través de la ampliación de la elegibilidad de los
e planes y programas, fijación de tasas de interés concesionales y diferenciadas, plazos en
• función al nivel de desarrollo de los sujetos de financiamiento y transferencia de responsabilidad
•
a los sujetos de financiamiento de las obligaciones en los procesos de licitación, adjudicación y
•
ejecución.
•
•

11
e
e
e
• De la misma forma a partir de la gestión 2006, el FNDR desarrolla un conjunto de acciones y
•
•
políticas, que representan avances institucionales que han ido consolidando a la institución con
una gestión integral transparente, que le ha permitido dar un efectivo servicio a los sujetos de
•
• financiamiento.
•
• El FNDR ha implementado de manera exitosa las siguientes políticas institucionales:

• Reordenamiento Institucional.
•
> Nueva Política de financiamiento.
•
• > Optimización de la gestión administrativa.
• > Política de Transparencia.
• > Acceso a la información (página web).
• > Simplificación de requisitos de financiamiento.
• > Implementación del Control Social en el financiamiento de Planes, Programas y
Proyectos.
41/ > Disminución de la mora (cercana a 0)
• > Nacionalización de los recursos (creación del Programa de Recursos Propios Vivir Bien)
•
» Implementación del Sistema Integrado de Información.
• > Disminución sustancial de las observaciones de Auditoria.
•
• 6.2. Servicios que brinda la Institución

• El FNDR al ser una institución pública de intermediación financiera ha consolidado su

• experiencia en el manejo de líneas o programas de financiamiento mediante créditos y
•
transferencias para la ejecución de planes, programas y proyectos de desarrollo productivo y
•
• social en el ámbito sub nacional de nuestro país.
•
Actualmente el FNDR, otorga financiamiento a través de créditos y transferencias, a municipios,
•
gobernaciones, mancomunidades municipales, otras entidades territoriales autónomas,
•
• cooperativas de servicios públicos y empresas públicas de prestación de servicios, para la
• ejecución de planes, programas y proyectos de desarrollo productivo y social.
e Los programas con los que cuenta actualmente la institución son los siguientes:
•
•
> Programa de Recuperación de Inversiones del Japón (PRIJ).
•
• > Programa Recursos Propios Vivir Bien.
• > Programa Fondo Vial.
12
 > Programa Accesos Seguros para Vivir Bien.
> Programa Contrapartes Locales para Gobiernos Autónomos Departamentales

6.3. Gestión Financiera

6.3.1. Ejecución de la Inversión Pública

(En millones US$)

yo
AÑO PROGRAMADO EJECUTADO EJECUCION
2006 208,4 103,5 50%
2007 227,1 175,2 77%
2008 162,6 110,2 68%
2009 165,5 130,7 79%
2010 161,1 114,7 71%
2011 156,4 149,7 96%
2012 185,6 175,0 94%
2013 260,3 252,7 97%
2014 320,2 305,2 95%
2015 194,3 189,3 97%
TOTAL 2041,5 1706,2

Fuente: FNDR, Estadísticas 2006 - 2015.

Entre los años 2006 y 2015 el FNDR ejecutó 1,706 millones de bolivianos de sus presupuestos
anuales de Inversión Pública, alcanzando porcentajes importantes y en muchos casos
superiores a los registrados como promedio nacional.

En el marco del proceso de reestructuración institucional una de las metas planteadas fue la de
mejorar los presupuestos anuales de inversión pública y ser más eficientes en la ejecución de
los recursos.

Estas políticas dieron buenos resultados ya que se muestra un incremento de la ejecución entre
los años 2006 y 2015. En el año 2006 los niveles de las inversiones del FNDR se encontraban
en un 50% en relación a lo programado, mientras que en el año 2015, la ejecución sube al 97%.

13
•
e
•
• 6.3.2. Gasto Corriente 2006 — 2015
•
e Año
Ejecución Ejecución Gasto
% de Ejecución
• Inversión Pública Corriente

• 2006 107.824.526 38.580.823 36%

e 2007 183.062.314 36.378.783 20%

e 2008 119.426.037 29.106.580 24%
• 2009
• 2010
132.799.984 30.977.237 23%

e 114.794.390 29.819.918 26%

• 2011 149.791.287 25.296.255 17%

e 2012 175.016.672 16.790.104 10%

• 2013 252.781.092 18.611.872 7%
• 2014 305.173.842 20.411.297 7%
e 2015 663.657.120 21.800.773 3%

e Fuente: FNDR, Estadísticas 2006 — 2015.

e En la gestión 2006 la ejecución del Gasto Corriente llegó al 36% del presupuesto del gasto total,
•
lo que representaba un porcentaje elevado y que requería adoptar acciones correctivas.
•
e Las medidas adoptadas desde 2006 para mejorar este indicador dieron como resultado una
reducción sostenida del Gasto Corriente, que en el 2015 alcanzó el 3%.
•
•
6.3.3. Índice de Mora 2006 — 2015
•
El Índice de Mora, en el año 2006 llegaba al 10% de la Cartera Vigente, lo que ponía en riesgo
•
el nuevos financiamientos ya que estos dependían casi exclusivamente de las recuperaciones de
• los créditos otorgados.
e
Para reducir el Índice de Mora se asumieron una serie de medidas para mejorar las gestiones
•
111/ de cobro lo que permitió una reducción sostenida de este indicador en los últimos 10 años,

• superando incluso los registros del Sistema Financiero Nacional.

•
Desde el año 2006 el Índice de Mora fue bajando paulatinamente alcanzando en cinco
•
• gestiones porcentajes menores al 1%, en el año 2015 este indicador llegó al 0,60%.

14
A
e
e
e 6.3.4. Cartera 2006-2015
•
La Cartera del FNDR que en el año 2006 era de 1,460 millones de bolivianos y que había
•
registrado una caída permanente hasta la gestión 2012, año en que llegó apenas a superar los
e
• 1.000 millones de bolivianos, en los últimos tres años logró una importante recuperación.
•
Al 31 de Diciembre de 2015 la Cartera Vigente del FNDR alcanzó a los 1,843 millones de
•
• bolivianos, distribuida en 290 préstamos a 182 sujetos de financiamiento, de los cuales 86,9%

• son Gobiernos Autónomos Municipales, 10,3%, Gobernaciones y 2,8% cooperativas de servicio

• y otras entidades públicas.
•
• 6.4. Gestión de Proyectos
e
6.4.1. Financiamientos Aprobados 2006-2015
•
• Entre los años 2006 y 2015, el FNDR aprobó financiamientos, a través de créditos y
• transferencias por más de 5,012 millones de bolivianos para que municipios y gobernaciones de
• todo el país ejecuten proyectos de desarrollo productivo y social.
•
• Estos financiamientos posibilitaron la ejecución de proyectos de pre inversión, inversión y
• garantizaron aportes locales beneficiando a más de 3 millones de habitantes y generando
• alrededor de 5.000 mil empleos directos.
•
• 6.4.2. Financiamientos aprobados por sector
• Entre 2006-2015 se aprobaron financiamientos para la ejecución de proyectos en los sectores
• de: "comunicaciones, drenaje pluvial, educación, energía eléctrica, equipamiento urbano,
• multisectorial, recursos hídricos, saneamiento básico, transportes, urbanismo y
II vivienda".
•
• Del total de financiamientos aprobados, el 60% corresponde al sector multisectorial que
comprende adquisición de maquinaria y equipo, y el mejoramiento integral de barrios, seguido
•
del sector transportes con el 26% que incluye proyectos viales (pasos a desnivel, enlosetados,
pavimentados y otros) y 14% a otros sectores.
e
•
e
•
•
e
••••• ••••••• ••••••••••••• ••••••••••• ••••••

6.5. Ejecución de Programas

6.5.1. Programa Vivir Bien

En el periodo 2008-2015, con recursos del Programa Vivir Bien se aprobaron financiamientos
por 698.5 millones de bolivianos. El Programa Vivir Bien es la base de la nueva Política de
Financiamiento del FNDR, que contempla la transferencia de responsabilidades en la gestión de
financiamiento y en la administración del proyecto al sujeto de financiamiento, establece
condiciones (tasas de interés y plazos) diferenciadas en función de los niveles de desarrollo de
los municipios e incluye la participación normada del control social en el ciclo del proyecto.

6.5.2. Programa Fondo Vial

Con el Programa Fondo Vial se aprobaron financiamientos por 520.9 millones de bolivianos
para la ejecución de proyectos de infraestructura vial, pavimentados, enlosetados, asfaltados,
pasos a desnivel, puentes y adquisición de maquinaria entre otros.

6.5.3. Programa de Recuperación de Inversiones del Japón (PRIJ)

Desde el año 2006, gracias al reordenamiento financiero el FNDR logró presentar información
confiable y certificada de los recursos disponibles de esta línea para el financiamiento de
proyectos.

Esto posibilitó la reactivación del Programa que entre 2006-2015 financió Bs582.7 millones,
asistencia financiera destinada principalmente a la adquisición de maquinaria y equipo.

6.5.4. Programa Accesos Seguros para Vivir Bien

Con el Programa Accesos Seguros Vivir Bien que cuenta con recursos del Fideicomiso del
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas entre 2013 y 2015 se aprobaron financiamientos
por más de 702.3 millones de bolivianos para proyectos de pre inversión, inversión y aportes
locales de las gobernaciones de La Paz, Cochabamba y Chuquisaca y los municipios de Cobija
y Santa Cruz.

6.6. Proyectos entregados 2006-2015

En el período 2006-2015, se entregaron 311 proyectos que fueron ejecutados con

financiamiento del FNDR en los nueve departamentos del país y que demandaron la inversión
de 1,400 millones de bolivianos aproximadamente.

16
e
e
•
• 6.7. Cierre de proyectos y programas
•
• Una de las tareas importantes encaradas desde la gestión 2006 fue el cierre de programas de
financiamiento que administraba el FNDR y de proyectos que se ejecutaron con financiamiento
•
de la institución.
e

• Entre 2006 y 2015 la Gerencia de Operaciones concluyó 605 cierres técnicos de proyectos que
•
se ejecutaron con financiamiento del FNDR. En la gestión 2015 se concluyeron un total de 61
41
cierres técnicos. Respecto a los Cierres Administrativos que comprenden los cierres técnico y
•
• financiero, entre 2006 y 2015 se concluyeron un total de 403.
e 6.8. Nuevos Programas de Financiamiento
•
e 6.8.1. Programa Contrapartes Locales de Gobiernos Autónomos Departamentales
•
En la gestión 2015 el Gobierno nacional a través de la Ley de Modificación del Presupuesto
•
General del Estado 2015, promulgada el 30 de Septiembre de 2015, autoriza al Ministerio de
•
• Planificación del Desarrollo (MPD) a constituir un fideicomiso en calidad de fideicomitente por
• un monto total de 3,180 millones de bolivianos cuya administración estará a cargo del FNDR
• como Fiduciario.
•
41 Este Fideicomiso fue creado para financiar las contrapartes de los Gobiernos Autónomos
e Departamentales, de proyectos que se ejecuten de manera concurrente con el Gobierno
e Nacional y de esta manera evitar su paralización, debido a una eventual reducción de ingresos
• del Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH), a raíz de la baja de los precios internacionales
• del petróleo.
•
• El FNDR en su calidad de Fiduciario es el encargado de otorgar créditos a las gobernaciones
41 para financiar contrapartes locales de proyectos de obras públicas, servicios básicos y
•
productivos que cuentan con financiamiento externo.
•
• 6.8.2. Casa Grande del Pueblo
• El proyecto de la Casa Grande del Pueblo es una de las tareas más importantes encomendada
•
por el Gobierno Nacional al FNDR por lo que se realizan todos los esfuerzos para que su
•
ejecución se cumpla de acuerdo a las condiciones establecidas.
•
•
El D.S. N°1458, del 09 de Enero de 2013, instruye al FNDR, la creación de una Unidad de
•
Coordinación y Ejecución encargada de la elaboración del Estudio Técnico, Económico, Social y

17
e
e
e
e Ambiental (TESA). El D.S. N°1761 de 09 de Octubre de 2013 autoriza la construcción de la
e
Casa Grande del Pueblo y establece que la entidad encargada de la fiscalización de la
•
• construcción y supervisión de la Casa Grande del Pueblo sea el FNDR.

•
La inversión total para la construcción de la Casa Grande del Pueblo (Diseño, Demolición,
•
Construcción y supervisión) alcanza a Bs252.4 millones aproximadamente, recursos financiados
•
• por el Tesoro General de la Nación (TGN).

•
•
•
e
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
II
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
e
•
•
•
•

18
 Para el cumplimiento de sus objetivos el FNDRha establecido una organización que se muestra de la siguiente forma:

w0 w
)- CIZ
O
Heo 12 z 1-Q0 1-0
z < Zw0 ZQ
W 550 LIWZ 1112
w 25P 2w¢
❑ HcO W 1° 2
(7>
et-±-0
o_ 1.5 o_ O

UI
o <
O
LCug

5.

UI

o
o o
w
UI
00 OF
Ij) H
zH Zw
wz w
2❑
o Qo
15-
z
z O
o UI
o
o O
cc
nstitucion

<
o el O
119 o QQ

0a
1'19 LL

Ebz o
o
Estructura O
•••••••• ••••••••••••••••••• •••••••••••••••

7. Estrategia Institucional

El planteamiento de la estrategia institucional del FNDR, fue realizado en base al análisis,

consulta y reflexión; siendo fundamental la organización de talleres, en los cuales
participaron la totalidad de funcionarios de la institución. De la misma forma, posterior a esta
actividad se procedió a realizar el análisis de toda la información y resultado de este trabajo,
surgió la estrategia institucional la cual se encuentra plasmada en el presente documento.

7.1. Metodología del análisis

Para el análisis estratégico, se utilizaron dos herramientas conocidas como son el análisis
PEST y el análisis FODA.

Estas dos herramientas nos ayudaron a identificar los factores estratégicos de éxito y críticos
que se dan en la institución, para una vez identificados, utilizarlos y en base a ellos realizar
los cambios organizacionales, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

> Consolidando las fortalezas.

> Minimizando las debilidades.
> Aprovechando las ventajas de las oportunidades.
> Eliminando o reduciendo las amenazas.

7.2. Análisis Político, Económico, Social y Tecnológico (PEST)

Se realizó el análisis PEST, tomando en cuenta que los factores externos de la actual
coyuntura política son de suma importancia en la elaboración del PEI 2016-2020. En este
sentido el análisis del macro entorno estratégico externo en el cual la institución realiza sus
actividades tiene vital importancia, debido a que los factores externos por lo general están
fuera del control de la institución y muchas veces se presentan como amenazas y a la vez
como oportunidades.

Por lo tanto, el análisis PEST se realizó tomando en cuenta la actual coyuntura Política,
económica social y tecnológica que se da en el entorno (Anexo 3).

Entre los factores que se determinó en el análisis podemos priorizar los siguientes:

20
•
e
•
• Factores Políticos
•
• > Agenda Patriótica 2025.
• > PDES 2016 — 2020.
•
• ➢ Confianza del Gobierno en la gestión institucional del FNDR

•
• Factores Sociales

• ➢ Reducción de la Pobreza.

e
• ➢ Demanda constante y creciente de Beneficiarios.

• Factores Económicos

• 9 Reducción de la Pobreza.
• ➢ Nuevas Fuentes de Financiamiento.
• ➢ Fideicomisos y Valores
> Necesidades de sujetos de crédito.

> Apoyo Estatal a la Inversión Pública.

• Factores Tecnológicos

• ➢ Infraestructura Adecuada.
• > Software Libre.

• > Sistemas de Información (hardware — software).

• Todos estos factores inciden de manera positiva en el entorno de la institución.

•
• 7.3. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
•
• De la misma forma se realizó el análisis FODA de la institución, los cuales tienen relación
• con el análisis PEST.
•
• Se presenta un resumen del análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

• Amenazas institucionales (Anexo 4).

• Fortalezas
•
•
➢ Autonomía de decisión
•
➢ Experiencia en brindar financiamiento (créditos y transferencias)
•
21
 •
•
e
•
> Capacidad y voluntad de la MAE
•
> Infraestructura
•
> Transparencia Institucional
•
> Confianza de organismos internacionales y nacionales
•
• > Estructura normativa documentaria
• > Mora por financiamientos cercana a "O"
• > Sistema de Información Integrada
• > Requisitos y procedimientos simples en la dotación de crédito
• Conciliación con los sujetos de préstamo

• Oportunidades
•
• > Nacionalización de recursos
• > Buena imagen institucional
• > Articulación FNDR — MPD — MEFP
• > Descentralización del FNDR
•
> Financiamientos a municipios más pobres
•
> Confianza por parte del Gobierno
•
• > Capacidad de Administración de mayores recursos
•
Debilidades
•

> Estancamiento Institucional

•
> Desmotivación de Personal
•
> Brechas de formación y de competencias
•
• > No se realiza evaluaciones de impacto de programas ejecutados
• > Incertidumbre del cumplimiento de los objetivos institucionales
• > Falta de comunicación al interior de la institución
•
• Amenazas
•
• > Instituciones que realizan actividades similares
• > Marco Legal Incierto

•• > Atomización en el financiamiento para el desarrollo

e
•
•
•
•
•
7.4. Lineamientos Estratégicos
•
• Tomando en cuenta el análisis realizado tanto del PEST como del FODA, se delinearon
II algunos aspectos importantes a tomar en cuenta en la estrategia de implementación del
•
Plan, como ser:
•
• Consecución de Recursos Económicos
•
• > Administración de fideicomisos.
• > Acceso a la Cooperación Internacional.
•
> Emisión de bonos de desarrollo y fomento.
•
> Estructurar políticas de capitalización.
1111
• › Financiamiento del desarrollo sin fines de lucro.
• > Garantizar la sostenibilidad financiera institucional.

•
• Ampliación de la oferta crediticia

> Ampliar la cobertura de los servicios de la institución.

•
› Convertir a la institución en un agente financiero acorde a los nuevos lineamientos del
•
gobierno y el PDES 2016-2020.
•
• > Capacitación y Asistencia Técnica a sujetos de financiamiento.

• > Financiamiento a nuevos emprendimientos productivos de gobernaciones y

• municipios.
• > Oferta de bonos de desarrollo y fomento.
e
• Nuevos sujetos de financiamiento
•
• > Gestionar nuevas fuentes de financiamiento.
• > Micro y pequeña industria, ganadería, agricultura, turismo, servicios, importaciones,
• exportaciones y otros.
• > Financiamiento público y privado.
• › Iniciativas empresariales de innovación.
• > Empresas estratégicas.
• > Exportaciones e importaciones.
•
•
•
e
 •
•
•
•
• Cobertura
•
➢ funciones de la entidad.
e Ampliar las
• > Apertura de oficinas regionales (eje troncal).
•
• Capacitación
•
• > En el marco del cumplimiento del "Vivir Bien"
• > Re organización Institucional
• > Gestionar y re organizar las actividades y funciones de la institución.
•
> Gestionar una política institucional para el manejo de los recursos humanos.
•
> Generación de nuevos productos y servicios.
e
• ➢ Mejorar la eficiencia organizacional de la institución.

• ➢ Mejorar los procesos y procedimientos internos de la institución.

•
• 7.5. Retos Institucionales
•
Tomando en cuenta los 6 grandes grupos que se formaron en los lineamientos estratégicos,
•
se propuso los siguientes retos institucionales:
•
•
• Gestionar nuevos recursos económicos.
• ➢ Implementar nuevos programas de Crédito.
• ➢ Desarrollo de nuevas ofertas de servicios.
e Implementar nuevos programas de Financiamiento.
• > Especialización en el mercado de valores como en el fiduciario.
e
Implementación de procesos de monitoreo y evaluación institucionales.
> Mejora e implementación de la gestión institucional.
•
Desarrollo de➢una estrategia institucional basada en el logro de resultados.
•
• > Re organización de la estructura organizativa y de funcionamiento.
•
•
•
•
•
•
111

24
 8. Estrategia 2016 — 2020

8.1. Marco Conceptual

El Marco Conceptual define el rol institucional del FNDR, asumiendo como referente de su
accionar, la Constitución Política del Estado.

De esta manera, todas las propuestas del Plan Estratégico, sobre todo lo relacionado con
sus principios y valores institucionales, se basan en los principios ético, morales y valores
fundamentales establecidos en la CPE, en particular aquellos que se orientan hacia una
justicia social, en la cual es importante la redistribución del ingreso, para Vivir Bien.

El enfoque conceptual del Plan Estratégico del FNDR, toma en cuenta el establecimiento de
un nuevo Modelo de Gestión Integrado, basado en metas y resultados, permitiendo
incrementar sustancialmente la eficiencia de la institución.

8.2. Instrumento Estratégico

El objetivo del presente documento, es que se constituya en un "instrumento", que permita

aumentar la eficiencia y eficacia de la institución mediante el establecimiento de una
estrategia de acción de corto y mediano plazo.

De la misma forma, propiciar el crecimiento y desarrollo de nuevos servicios a través de la

creación de un nuevo rol institucional. Mejorar los procesos y la cultura interna, la imagen y
la operatividad de la institución por medio del desarrollo de acciones estratégicas.

El establecimiento de este plan permitirá implementar las estrategias encaminadas a mejorar

los servicios y generar soluciones integradas que produzcan valor agregado, tomando en
cuenta aspectos importantes internos como la tecnología, la estructura organizativa, la
política administrativa y financiera, recursos humanos, y todos los aspectos contemplados en
el análisis interno y externo de la institución.

El éxito en la alineación de todos los componentes de la organización se determinará, en

última instancia, en función de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a
través de indicadores y metas de gestión.

25
•••
•

• 8.3. Principios y Valores Institucionales

• Los principios y valores del FNDR son los siguientes:

e
•
e Principios
• Ama llulla (no seas mentiroso).

• Ama quilla (no seas flojo).

Ama suwa (no seas ladrón).
e Suma qamafia (Vivir Bien)
• Ñandereko (Vida Armoniosa)
• Teko kavi (Vida Buena)
lvi Mareaei (Tierra sin mal)
e Qhapaj ñon (Camino o vida noble)
•
e
e
e Valores
e 10. Armonía
e 1. Unidad.
11. Transparencia.
e 2. Igualdad.
12. Equilibrio
e 3. Inclusión.
13. Igualdad de Oportunidades
e 4. Dignidad.
14. Equidad social y de género en la
e 5. Libertad.
participación
e 6. Solidaridad
• 7. Reciprocidad
15. Bienestar común
16. Responsabilidad.
• 8.Respeto
17. Distribución y redistribución de productos
• 9. Complementariedad
18. Bienes sociales para vivir bien
•
e
e 8.4. Factores Claves de Éxito
•
e Los factores de éxito para efectos del Plan Estratégico Institucional 2016-2020, son

e entendidos como los aspectos claves que la institución debe tomar en cuenta en todas sus
e actividades, entre los cuales tenemos:
•
e Liderazgo

e
e Dirección y conducción de la institución hacia resultados concretos, a través de la eficiencia y

e eficacia en la utilización de sus recursos humanos, económicos, tecnológicos.

•
• 26
e
e
e
e Formación y Capacitación
e

e Mejora de competencias y motivación mediante la capacitación permanente de los recursos

•
humanos de la institución.
•
• Eficiencia y eficacia
•
• Mejora continua de los procesos para el cumplimiento de los objetivos institucionales
• innovando y mejorando la estructura organizacional.
•
• Calidad de los Servicios
e
• Generación de valor agregado en los procesos de la institución.
e
Gestión por resultados.

•
Generar conciencia y valoración de que una adecuada gestión por resultados nos permitirá
•
un mejor posicionamiento en el mercado y la dotación de nuestros servicios.
•
e 8.5. Misión v_Visión Institucionales
•
e La Misión establece la razón de ser de la institución, coincidente con su mandato legal.
•
• La Misión del FNDR es la siguiente:
•
• MISION:
•
• "Somos una institución de intermediación financiera y canalizadora de recursos
• económicos para la ejecución de planes, programas y proyectos de desarrollo, en el
• marco del Vivir Bien".
•
e La Visión entendida como la aspiración máxima del FNDR desde el punto de vista
• institucional.
e
La Visión del FNDR es la siguiente:
e
e
e
e
27
e
•
•
• VISION:
e

• "Ser una Institución Estratégica Financiera, Gestora y Facilitadora de la Inversión

•
Pública y Brazo Operativo del Estado Plurinacional de Bolivia, que contribuye al
•
desarrollo regional, al cumplimiento del PDES 2016 — 2020 y la Agenda Patriótica
e
2025".
•
•
8.6. Objetivos Estratégicos e Institucionales
•

• Objetivo Estratégico 1: Fortalecer la gestión institucional.

•
e El objetivo de fortalecer la gestión institucional se logrará a través de la mejora de las
• capacidades humanas, las tecnologías de información y comunicación, las que se orientarán
•
•
al fortalecimiento organizacional.

• Buscamos la mejora y consolidación de los procedimientos de gestión administrativos y

• operativos en todos los niveles de la institución, creando una cultura organizacional basada
•
en la consecución de metas y resultados.
•
• Para el cumplimiento de este objetivo estratégico la institución plantea los siguientes
•
• objetivos institucionales:

• Objetivos Institucionales:
41/
• > Optimizar los procesos administrativos, recursos humanos y sistemas
• > Mejorar e implementar los procesos de comunicación
•
• Objetivo Estratégico 2: Reorganizar y re articular la estructura institucional.
•

e
• El objetivo estratégico se centrará en la reorganización de la institución, para su conversión
en una entidad de fomento y desarrollo, promoviendo el crecimiento, sostenibilidad y
•
competitividad.
•

• Tomando en cuenta los cambios trascendentales que se dieron en el país, se abren nuevos
• desafíos y posibilidades para la institución.
•
•
•

28
•
•
e
•
e Es trascendental innovar y ampliar la visión y misión institucional, es importante plantear y
generar estrategias y políticas para la creación de programas que apoyen al cumplimiento de
•
los objetivos trazados por el Estado Plurinacional de Bolivia.
• Para el cumplimiento de este objetivo estratégico la institución plantea los siguientes
objetivos institucionales:
•
• Objetivos Institucionales:
•
• > Reorganizar la estructura orgánica y de funcionamiento institucional

e > Articular los procesos claves de la institución con la planificación estratégica

41 Objetivo Estratégico 3: Ofrecer mejores servicios a nuestros clientes.
•
• El objetivo de brindar satisfacción a los sujetos de financiamiento se logrará a través de
• nuevos y mejores canales de atención, así como el ofrecimiento de productos y servicios
e diferenciadores, que promuevan el desarrollo y bienestar de los sujetos de financiamiento.
•
• El objetivo es incrementar y diversificar los productos y servicios institucionales, buscando
• ampliar a la vez el alcance y distribución de nuestros servicios a todo el territorio nacional y a
•
más sujetos de financiamiento.
•
e Para el cumplimiento de este objetivo estratégico la institución plantea los siguientes
•
• objetivos institucionales:

Objetivos Institucionales:
e
• > Fortalecer el desarrollo de planes, programas y proyectos
• » Implementar políticas de atención al cliente
•

Objetivo Estratégico 4: Garantizar la inversión pública y la política redistributiva.

•
La gestión institucional debe continuar en el proceso de mejora, priorizando la búsqueda de
• la eficiencia y eficacia en todos los procesos.
•
41 Se prevé gestionar activamente una intermediación financiera más eficiente y que contribuya
• a la apertura, ampliación y profundización del servicio, lo cual significa mejorar y consolidar
•
la gestión de los procesos institucionales en todas las áreas de trabajo de la institución.
•
•
29
 ••
••
Para el cumplimiento de este objetivo estratégico la institución plantea los siguientes
•
objetivos institucionales:
•
•
Objetivos Institucionales:
•
•

• ➢ Ampliar y mejorar los procesos para la captación de recursos

• > Ampliar y mejorar los procesos para la colocación de recursos
• Objetivo Estratégico 5: Coadyuvar a la profundización del Proceso de Cambio para
• Vivir Bien.
•
• La gestión institucional debe coadyuvar al proceso de cambio en el marco del Vivir Bien. Se
411 prevé fortalecer la gestión institucional en todas las áreas, para contribuir al cumplimiento del
•
•
Programa de Desarrollo Económico y Social.

01, Para el cumplimiento de este objetivo estratégico la institución plantea los siguientes
• objetivos institucionales:

•
•

•
Objetivos Institucionales:

* > Articular los procesos institucionales con el proceso de cambio

•
• ➢ Articular los procesos institucionales con el Vivir Bien
•
•
•
•
•

••
•

••
••
••
•
30
8.7. Objetivos Estratégicos e Institucionales

OBJETIVOS
Código Código OBJETIVOS INSTITUCIONALES
ÉSTRATEGICOS
Optimizar los procesos administrativos, recursos
01
Fortalecer la gestión humanos y sistemas
01
institucional
02 Mejorar e implementar los procesos de comunicación
Reorganizar la estructura orgánica y de
03
Reorganizar y re funcionamiento institucional
02 articular la estructura
Articular los procesos claves de la institución con la
Institucional 04
planificación estratégica
Fortalecer el desarrollo de planes, programas y
Ofrecer mejores 05
03 servicios a nuestros proyectos
clientes 06 Implementar políticas de atención al cliente
Ampliar y mejorar los procesos para la captación de
07
Garantizar la Inversión recursos
04 Pública y la Política
Ampliar y mejorar los procesos para la colocación de
Redistributiva 08
recursos

Coadyuvar a la Articular los procesos institucionales con el proceso

09
profundización del de cambio
05
proceso de cambio
para Vivir Bien 10 Articular los procesos institucionales con el Vivir Bien

31
co
c
Objetivos Estraté cos. Institucionales Medios de Verificacie

"Ser u na Ins titución Estratégica Fin anciera, Ges tora y Facilitadora de la In versión P ública y Brazo Op erativo del Estado Plurinacional de

kn
'O
E

5
Bolivia, q ue co n tribuye a l desarrollo reg ional, al cumplimiento del PDES 2016 — 2020 y la Ag enda Patriótica 2025 ".

"Somos un a ins titución de in termediación financiera y canalizadora de recu rsos econ ómicos p ara la ejecuc ión de p lanes, p rogramas y
Misión:
p royectos de desarrollo, e n e l marco del Vivir Bien ".

la
,c)
0
Objetivo Institucional Medio de Verificación

u
Objetivo Estratégico Código

bA
Optimizar los p rocesos a dministrativos, recursos Manuales, Reglamentos e laborados,

e-t
o
humanos y sistemas actua lizados e implementados

e-i
o
Forta lecer la gestión institucional
Mejorar e implementar los p rocesos de Plan de Co municación Institucional

o
N
comunicación implementa do
Reorganizar la estructura orgánica y de Nueva estructura orga niza ciona l

o
tN1
Reorganizar y re articular la funcionamiento institucional implementada

ni
o
estructura institucional Articular los procesos claves de la institución con

ci-
o
Plan de seguimiento y monitoreo del PEI
la planificación estratégica
desa rrollo de p lanes, programas y
Forta lecer e l Planes, p rogramas y proyectos

in
o
Ofrecer mejores servicios a proyectos implementa dos

m
o
nuestros clientes Plan de Atención a l
Cliente

O
In
Implementar políticas de atención a l cliente
implementa da

Ampliar y mejorar los p rocesos para la captación

O
N
Plan de Gestión de Recursos
Garantizar la inversión pública y de recursos

nr
o
la política redistributiva Ampliar y mejorar los p rocesos para la colocación

co
O
Plan de Gestión de F inanciamiento
de recursos
Articular los p rocesos institucionales con el

O
01
Coadyuva r a la profundización del
proceso de cam bio Planes, Informes de los procesos

in
o
Proceso de Cambio para Vivir
Articular los p rocesos institucionales con e l Vivir implementa dos
Bien
T-I
o

Bien
 ••
••
9. Presupuesto Plurianual 2016- 2020
e
e 2017 2018 2019 2020
e 2016

•• Ingresos Corrientes 53.478.713 42.837.729 34.840.638 28.101.015 24.034.163

Fuente de Financiamiento 311.600.082 932.948.777 944.300.116 935.693.034 945.003.069

e
•e TOTAL INGRESOS 365.078.795 975.786.506 979.140.755 963.794.048 969.037.232

•• Gastos Corrientes

Gastos de Capital
44.683.775

6.593.006
40.587.401

4.131.547
40.972.588

2.989.988
41.409.908

3.041.786
43.405.992

2.491.615

•• Aplicaciones Financieras 313.802.014 931.067.558 935.178.178 919.342.354 923.139.625

•• TOTAL EGRESOS 365.078.795 975.786.506 979.140.755 963.794.048 969.037.232

e
e
••
••
••
e
••
e
••
••
•e
••
e
•
e
33
 FONDO NACIONAL
DE DESARROLLO REGION ÁI
REIR
111%.
Fondo Nacional de Desarrollo Regional
quo
7

111111111119

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2016 - 2020

ANEXOS
Relación de los formularios del MPD
Diagnostico Económico
Relación PDES 2016 — 2020 FNDR
Análisis PEST
Análisis FODA
Árbol de Problemas

Gerencia de Gestión y Sistemas

Elaborado por: Departamento de Planificación y Gestión — Gerencia de Gestión y Sistemas

 o
u)
RELACI ÓN CON LOSFORMULARIOSDELMPD

CUADRO Nro. 1
IDENTIFICACIÓN DE PILARES, METAS, RESULTADOS Y ACCIONES

Indicador de

w
ns

2
4-,
Acciones

E
Resultado Línea de base Indicador de proceso

1
impacto
Forta lecer la gestión instituciona l %de Cu mplim iento de los
% de nu evos Objetivos Instituciona les
sujetos de
Financiam iento Reorganizar y re articu lar la estructura %de nuevos procesos
instituciona l Implementa dos
Ofrecer mejores servicios a nu estros % de clientes satisfechos con el

CD

4-,
-0

,--1

cr

L.ri

L.n
rsi
clientes servicio

o .—

<N ro
•<u ro
4-'

z4=
co c
N c
0
o)
c.4 C

w-5
Garantizar la inve rsi ón p ública y la % de recursos capta dos y

C
(1)
O

2
>
(/)

z
-
política redistri butiva

<"(>
coloca dos

c")
O
a)

;47-
CO
É

-(7)

ID
O
C
e)

C
• E' c
4 , Coa dyuvar a la profundizaci ón de l %de perso nas co n mejoras e n
Proceso de Cam bio para Vivir Bien su desarro llo persona l,
p rofesiona l y político
e
e
e
e
e

e
e
e

•
e

•
•
•
•

•
•

•
•
•

•
•

•
•
•

•
•
•
•

•
•

•
•
•

•
•
•
•

•
•
•
CUADRO Nro. 2
PROGRAMACIÓN DE ACCIÓN PORRESULTADO

Pilar: Sobera nía comunitaria y financiera.

Meta: Sistema financiero para e l
desarrollo integral.
Ñ

e—I
113

tm
0

I.H
NJ
co

o
cr,

0
Acciones
C
F-

,-i

N
0
1-1
N

Unidades Organizacionales
o
o
I-

cm
_I.

Resultado 1: 75%del tota lde municipios cubiertos con atención de servicios financieros

;IR
%00T

O
,-1

CR,
óR
CR
c—I

O
o

Forta lecer la gestión institucional

o

Gerencia de Gestión y Sistemas

Reorganizar y re articular la estructura

O

O
O
ÓR
CR
O
cl:

g
0

Gerencia de Gestión y Sistemas

1-1
0
0

institucional

Ofrecer mejores servicios a nuestros

óR
O
O
CR
O
CR

-I
,o
O

Gerencia de Operaciones
0
0
ri

clientes

Garantizar la inversión p ública y la

D■
O

O
CR

O
o
Ni
o

Gerencia de Finanzas
1
ó
1-1

Crl
0

',1,'
N
°

política redistributiva

Coadyuva r a la p rofundización del Dirección Ejecutiva -

e-

óR
01

O
O
e—i

N
.1'Z'
CR

O
o

ó
0
rl
°

Proceso de Ca mbio pa ra Vivir Bien Coordinación Genera l

 CUADRO Nro. 3
ARTICULACI ÓNCOMPETENCIAL

Pilar: Soberan ía comun itaria y fin anciera

Meta : Sistema financiero para e l desa rro l lo integra l

cc

o
o
u
Acciones N ivel Central

1
1
Resultado 1: 75% del totalde mu n icipios cu biertos con atención de servicios fina ncieros

a_
Forta lecer la gesti ón instituciona l

Reorganizar y re art icu lar la estructu ra

o_
institu ciona l

u
o
o
Ofrecer mejores servicios a nuestros c lientes u

Garantizar la inve rsi ón p ública y la pol ít ica

c_
redistri butiva

Coadyuvar a la profun dizaci ón de l Proceso

u
de Cam bio para Vivir Bien
••
•
•
••
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ROLES DE ACTORES
CUADRONro. 4

•
•
•
•
•
•
•
•
••
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
 CUADRO Nro. 5
PRESUPUESTOPLURIANUAL EN Bs.

Pilar: Soberanía comun itaria y financiera

Meta: Sistema financ iero para e l desarrollo integral
2016 2017 2018 2019 2020 Tota l

Resultado 1: 75%del tota l

de municipios cubiertos con atención de servicios financieros
co
Ln
e.i

co
cn
"i

,-i
M

Ingresos Corrientes 53.478.713 42.837.729 34.840.638

-1-
co

O
c‹)

O)
ci
,-.

..i
Fuente de Financiamiento 311.600.082 932.948.777 4.069.545.078

LO
co
co

Lr)
Lr)

cci
O
Lri
O

cg
O)
o)

N.
N.
N.
N.
0
TOTALINGRESOS co 979.140.755 963.794.048 969.037.232 4.252.837.336
nr
O7

cei
•cJ-
(3)

u-)
o
N

Gastos Corrientes 40.587.401 40.972.588 41.409.908 44.683.775 211.059.664

r---
nr

,:f
co
Lr)
r--
,—.
-1-
Z.15

nt
co
c.i

c,-3
(O

O
Lo

,--
O)

Gastos de Capital 6.593.006 2.989.988 19.247.942

,
,

nr

Cr)
co
zs
c\i

o)
o
Aplicaciones Financieras 931.067.558 935.178.178 919.342.354 923. 139.625 4.022.529.729
N-
CO

LO

co
Lri
cr)

O)
N.
o

TOTAL EGRESOS 365.078.795 979.140.755 963.794.048 969.037.232 4.252.837.336

e
•
e
e DIAGNOSTICO ECONOMICO
•
• A pesar de un ambiente no muy favorable del entorno económico mundial, la situación
• boliviana presenta en la actualidad signos de estabilidad económica, estabilidad política y
• estabilidad social para la implementación del PDES.
•
II En efecto, el débil crecimiento de la economía mundial en la gestión 2015 se debió
• principalmente a cuatro factores:
•
1. Desaceleración de las economías China y Europea.
•
2. Reducción de los precios de las materias primas, en especial el petróleo con notables
•
• efectos redistributivos entre sectores y países.
e 3. Desaceleración de la inversión y el comercio mundiales.
e 4. Disminución de flujos de capital hacia las economías en desarrollo y emergentes.
•
Unido a este panorama económico también impactaron factores no económicos como
•
• tensiones geopolíticas en África, Oriente Medio y Ucrania, y actos de terrorismo en la Unión
• Europea que generaron incertidumbre generalizada en el contexto de la economía
411 . 3.o
internacional
•
• Si bien el crecimiento del PIB mundial de 2015 fue 3.1%, los organismos financieros
e internacionales prevén para 2016 y 2017 leve recuperación, 3.2% y 3.5% respectivamente
• debido a la recuperación del precio del petróleo, mejores condiciones de la inversión mundial
• y moderada recuperación del crecimiento económico de China, India y Estados Unidos
•
principalmentell.

• En este contexto, el Modelo Económico Social Comunitario Productivo Boliviano que se

• viene implementando desde 2006 tiene una característica a destacar, crecer a través del
fortalecimiento de la demanda interna, es decir, los shocks externos no tienen mucha
e repercusión en nuestra economía.
•
e Asimismo, el modelo económico boliviano del Gobierno del Presidente Evo Morales está

basado en las siguientes políticas económicas y sociales12:

e
• 5. Uso y beneficio de los recursos naturales.
•
•
1° FMI. World Economic Outlook, April 2016. Página 1.
• 11 FMI. World Economic Outlook, April 2016. Páginas 17 y 18.
ilk 12 Luis Alberto Arce Catacora, Modelo Económico Social Comunitario Productivo Boliviano, 2015, Capítulo 3.
39
e
•
e
• 6. Generación de excedente económico administrado por el Estado y su apropiación
e para beneficio de la población más necesitada de nuestro país.
e
e 7. Profundización de la redistribución del ingreso nacional para disminuir la brecha entre

• ricos y pobres, asumiendo que es un factor importante para el aumento del consumo

• y el crecimiento económico.
e 8. Eliminación de la extrema pobreza en Bolivia.
e
e Un instrumento muy importante para llevar a cabo estas políticas fueron las

e nacionalizaciones de los hidrocarburos, de la minería, del sector telecomunicaciones y del

• sector eléctrico, que proporcionó significativos recursos económicos para la ejecución del
• Modelo Económico Social Comunitario Productivo boliviano13.
•
e Actualmente, el éxito de nuestro Modelo Económico Social Comunitario Productivo se puede
e confirmar a través de la estabilidad económica como se puede ver en siguiente cuadro
e donde el crecimiento de la economía desde 2006 estuvo siempre por encima de años
e anteriores.
•
e Bolivia: Crecimiento de la Economía
• (En porcentajes)

e 7M
6,2
6,8

e 6,0
5,2 5,1
5,5

e 5,0
4,2
4,4
4,8
4,6
4,1
4,8

e 4,0

hi
3A
e 3,0 2,5 2,5 2,7
e 2,0 1,7 II
• 1,0 0,4
e 0,0
e 1999 2000 2001 2002 2003 2094 2905 2006 2007 2000 2009 2010 2011 2012 2013 2014102015(p)

• Fuente: INE

e De la misma manera, el modelo implementó desde un principio el control la inflación,

e contribuyendo a la estabilidad económica, donde se debe destacar que los incrementos
• salariales fueron por encima de la inflación para mantener el poder adquisitivo del salario.
e
•
e
e
e
e 13 Luis Alberto Arce Catacora, Modelo Económico Social Comunitario Productivo Boliviano, 2015, Capítulo 4.

40
 ▪
• ▪
▪

Bolivia: Inflación
(En porcentajes)

22,00
20,00
18,00
16,00
14,00

111111ii
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
r¿o
, 130
1 ,r
al en on en en en
211, 8_1 E¿,5J 2 8 co ra
al co al co al • cn en 000000000 O O O O CY O O O 0 0 O
1-i T-1 1-1 r-1 1-1 r-1 1-1 r-1 t-1 N CV C-NI CA CV CV CV N CV CV N CV N CV CV CV

Fuente: INE

En cuanto al tipo de cambio, hasta 2005 los gobiernos neoliberales adoptaron políticas de
constante aumento sin tener alternativas de control dejando a las fuerzas del mercado su
adecuación.

A partir de 2006, el modelo adopta una política de control del tipo de cambio donde incluso
en los primeros años se implementan políticas de disminución hasta Noviembre 2011 donde
se decide mantener estable las variaciones cambiarias para evitar especulaciones y
contribuir a la estabilidad interna de la economía.

Bolivia: Tipo de Cambio

(Bs/ 1US$)
8,50

8,00

7,50

7,00

6,50

6,00

5,50

5,00

4,50

4,00

3,50
N en .0 Un UD rv CO 01 IC• 1-1 N 01 CC un O
01 01 01 01 C1 Cl 01 0 0 O C=1 O O .-1 1-1 1-1 1-1
m O O 0 0 0 0 O 0
........ n■ N N N N N N N N NI

Fuente: INE

41
Con referencia a las Reservas Internacionales Netas (RIN), el modelo efectúa una política de
acumulación como garantía del país frente a los desórdenes de la economía mundial. Sin
embargo, a partir de 2015 nuestra RIN debe cumplir la labor de coadyuvar con el desarrollo
de nuestra economía por lo que se está realizando préstamos a los sectores estratégicos
para consolidar con la industrialización del nuestro país.

Bolivia: Reservas Internacionales Netas

(En millones de US$)
16.000
15.000
14.000
13.000
12.000
11.000
10.000
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
o 111N MI 1E1 111111 az III Mal
n0 N CO g u. 121 N
01 Cn <=>
ÑN N N N

Fuente: INE

Si realizamos comparaciones con las economías de la región, en el siguiente gráfico se

puede constatar los resultados de la ejecución de nuestro modelo, donde los organismos
financieros internacionales (Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial y CEPAL),
colocan a Bolivia en los primeros lugares de crecimiento económico:

42
•
e
e
•
• Cuadro de Crecimiento Económico de la Región

• Octubre 2015
Paraguay
Bolivia
3,8
3,5
Bolivia
Perú
Abril 2016
3,8
3,7 Ab..
•
Perú 3.3 Paraguay 2,9 niir
Colombia 2.8 Col ombia 2.5

e
•
Chile
Uruguay
2.5
2,2
Chile
Uruguay
1,5
1,4 `■

e Ecuador
Argentina
0,1
-0,7
Argentina
Brasil
-1,0 nr"
-3,8 "lr"

• Brasil
Venezuela
-1,0
-6.0
Ecuador
Venezuela
-4,5 "Ir
-8.0 ■r*

e Octubre 2015
Bolivia 4,1
Enero 2016
Paraguay 3,6 -lo■

• Paraguay
Perú
4,0
3.6
Bolivia
Peru
3,5 -nr
3.3

• Colombia "›.9 Colom bia 3,0 AIL.

Chile 2,6 Chile 2,4 -nr
2,3 Uruguay 1.9 'Ir

•
Uruguay
Argentina 0,9 Argentina 0,7 'kr
Brasil -0,6 Ecuador -2,0 nr
Ecuador -1.9 Brasil -2,5 ■Ir
Venezuela -3.8 Venezuela -4,8 nr

e
•
Diciembre 2015
Bolivia
Perú
4,5
3.4
Bolivia
Perú
Abril 2016
4,5 =

1110 Colom bia 3,0 Colombia

e Paraguay
Chile
3,0
2.1
Paraguay
Chile

• Uruguay
Argentina
1,5
0.8
Uruguay
Argentina

e Ecuador
Brasil
Venezuela
0.3
-2.0
-7.0
Ecuador
Brasil
Venezuela
Fuente: En orden FMI, Banco Mundial y CEPAL
-0.1 "lg,
-3.5 -Ir
-6.9

•
•
Elaboración: Ministerio de Economía y Finanzas Públicas.

Tomando en cuenta el contexto de la economía mundial y el actual manejo macroeconómico,

•
• el PDES 2016-2020 se convierte en un importante instrumento para continuar y consolidar el
• proceso de cambio que viene ejecutando el Gobierno del Presidente Evo Morales y de esta
• manera lograr la eliminación de la pobreza extrema y disminución de la brecha de la
• desigualdad.
•
•
El PDES 2016-2020 que terminó su elaboración a finales de 2015, fue promulgada mediante
•
Ley N°786 el 9 de Marzo de 2016 y está basada en los trece pilares de la Agenda 2025, cuyo
•
elemento coincidente con el Modelo Económico Social Comunitario Productivo es la
• eliminación de la extrema pobreza.

•
•
En efecto, a pesar que desde 2006 se presenta una significativa disminución de la extrema
pobreza, comparados con países de la región aún falta camino por avanzar":
•
•
•
•
•
14
• MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 14.

43
 Bolivia: Pobreza Extrema
(En porcentajes)

02,9 02.2

51,5
41.3 41.2
38.2 37,7 37.7 30.1
40 30 1
20.1
20,9 21.8 18.8 17.3
11.0.

2-1.1 23.4 23.7

t19
o 0 S)
O o S>
rv N

«0*. 1‘.3C1.--311-31 —4›...* rba i~ilurat

Fuente: INE

América Latina: Pobreza Extrema

(En porcentajes)

3,0
Alrededor de Alrededor de
4,7
2005 2013
10.7

1'4
135.1 ;./
1
7~
-1-W-2-'11".O
14,2
P 27,0
117

Fuente: CEPAL, Panorama Social 2014, (en base a las encuestas de hogares de los países).
Para Bolivia, se utiliza el valor oficial del INE.

De la misma manera, el coeficiente de Gini muestra una disminución en los niveles de

desigualdad entre 2005 y 2014, donde en el primer año los más ricos ganaban 128 veces
más que los más pobres, mientras que en 2014 esta situación se redujo a 39 veces".

15
MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 15.

44
 Bolivia: Reducción de la desigualdad
(Coeficiente de Gini)

2,4C
1.n c r--
- G C
N
c.)
c‘á
,- es y Fi,_;_:.l LIDAPE. en base a Encuestas de Hogares

PDES 2016-2020 - FNDR

El PDES 2016-2020, está basado en los trece pilares de la Agenda Patriótica 2025 debido a
que deben articularse planes de corto, mediano y largo plazo de nuestro país y donde el
PDES se convierte en el peldaño más importante para alcanzar las metas de la Agenda
Patriótica 2025.

La implementación del PDES fortalecerá al Estado Plurinacional de Bolivia como el

protagonista principal de la actividad política, económica y social.

En el marco de los trece pilares de la agenda Patriótica 2025, el PDES pretende ubicar al
país en el centro de integración vial de la región y centro de integración energética regional.

También se procura dar definitivamente un salto importante hacia la diversificación

económica del país, en temas como la industrialización de donde se obtendrían mayores
ingresos duraderos y estables de las áreas energía, hidrocarburos, agropecuaria, minería y
turismo.

Asimismo, el PDES prevé un papel más importante de los pequeños y medianos

productores, de la economía comunitaria, el impulso al desarrollo de una sociedad basada
en el conocimiento y en economías propias y creativas, donde se articulan las economías de
intercambio con las economías de complementariedad y solidaridadle.

16 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 54.

45
•
e
e
•e Para lograr con la implementación de lo mencionado anteriormente, el PDES plantea diez
• desafíos:

• 1. Erradicar la extrema pobreza material, social y espiritual, garantizando los servicios

•
•
básicos universales para la población boliviana e ingresos suficientes para su
• desarrollo integral.
Asimismo, se deben eliminar los problemas derivados de la mala alimentación y
•
III nutrición en el país. Los pilares 1, 2, 3 y 8 de la Agenda Patriótica 2025 tienen
• relación con este desafío.
• 2. Continuar fortaleciendo un Estado Plurinacional libre y soberano, y con un gobierno al
• servicio de su pueblo, transparente y honesto. Para ello, se menciona que se darán
• pasos acelerados en los procesos de reestructuración institucional que nos permitan
•
contar con instituciones comprometidas y al servicio del pueblo. El pilar 11 de la
•
Agenda Patriótica 2025 tiene relación con este desafío.
•
3. Impulso al crecimiento productivo basado en los sectores de hidrocarburos, minería,
•
• agropecuaria, turismo, fortalecimiento del centro de integración energética de la
• región, con exportación de gas y energía eléctrica. El pilar 7 de la Agenda Patriótica
• 2025 tiene relación con este desafío.
• 4. Desarrollo de las industrias vinculadas a los sectores estratégicos (complejos del litio,
e
• gas, acero, entre otros) con inversión pública e inversión privada. Asimismo,
consolidar los esfuerzos para fortalecer el desarrollo del sector manufacturero e
• industrial y agropecuario, desarrollo de la economía de la micro y pequeña empresas
•
• y a la economía comunitaria. El pilar 6 de la Agenda Patriótica 2025 tiene relación

• con este desafío.

• 5. Potenciamiento del rol del sector agropecuario en la economía, sobretodo el
• incremento de los rendimientos y de la productividad. La transformación de los
• actuales sistemas productivos del occidente y oriente hacia sistemas con prácticas
II> más sustentables y mayor desarrollo tecnológico es una prioridad, satisfaciendo los
• requerimientos del mercado interno y expandiéndose hacia los mercados de
• exportación. Los pilares 6 y 8 están relacionados con este desafío.
• 6. La integración caminera, férrea y fluvial del país es fundamental para que el país se
• convierta en el eje articulador entre los países vecinos, conectando a las poblaciones

• y flujo de mercancías del Océano Atlántico al Océano Pacífico. El pilar 2 de la

• Agenda Patriótica 2025 tiene relación con este desafío.
•
46
e
e
e
• 7. Nuevo modelo ambiental para reducir de forma significativa la contaminación
e ambiental, en un contexto de cambio climático, es una prioridad de este período.
•
Este modelo debe regular, controlar y ponerle límites. Este modelo ambiental también
•
• debe garantizar la industrialización de los recursos naturales y su aprovechamiento
• de forma compatible con el cuidado y protección de la Madre Tierra. El pilar 9 de la
• Agenda Patriótica 2025 está relacionada con este desafío.
• 8. Consolidar un país soberano en el mundo y que continúa ejerciendo su liderazgo en
• diferentes ámbitos internacionales, particularmente en su lucha contra las viejas y
• nuevas prácticas coloniales, contra el sistema mundial capitalista y contra el
•
imperialismo. Una Bolivia que promueve la diplomacia de los pueblos y de la vida y la
III
construcción de un entorno internacional más favorable para el desarrollo del Vivir
•
• Bien en el ámbito internacional y nacional. El pilar 10 tiene relación con este desafío.

• 9. Promover un desarrollo tecnológico con una visión propia y recuperando los saberes
• ancestrales. El pilar 4 de la Agenda Patriótica 2025 está relacionado con este
• desafío.
• 10. Continuar fortaleciendo un escenario macroeconómico y microeconómico estables
• profundizando el modelo redistributivo con preferencia hacia los sectores más
•
empobrecidos. Los pilares 1 y 5 de la Agenda Patriótica 2025 tienen relación con este
IIII
desafío.17
•
•
En el marco de este detalle, el pilar que más se ajusta a las tareas de nuestra institución es
e
el N°5 Soberanía Comunitaria y Financiera.
II
• El Pilar 5 está relacionado con la consolidación del Modelo Económico Social Comunitario
III
Productivo de nuestro país, plantea como una necesidad dinamizar los recursos financieros
•
privados nacionales y extranjeros a la dinámica de implementación del PDES.
•

El PDES, por su condición de ser un plan de mediano plazo, requiere de un importante

•
financiamiento de inversión pública pero también de inversión privada en su condición de
•
• socios, en este sentido, se plantea la captación de financiamiento externo no condicionado

• para la implementación de los programas y proyectos establecidos en el PDES.

e
•
e
e 17
• MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 59.

47
 •

e
e
También se menciona que en este período será necesario hacer uso inteligente de las
•
reservas internacionales para respaldar el crecimiento de los sectores productivos,
•
• asimismo, garantizar que éstas se mantengan en niveles adecuados.

•
Por otra parte, se hace énfasis que es un imperativo fortalecer los servicios financieros para
•
la asignación de recursos a los actores comunitarios y privados con una dimensión social.
•

• ➢ Este Pilar contiene cinco metas:

e
• Independencia Financiera Externa
• ➢ Sistema Financiero para el Desarrollo Integral

• > Inversión Extranjera Socia

• ➢ Triplicar las Reservas Financieras Internacionales
• > Mercados Justos
•
• La meta 1 está relacionada con el acuerdo entre el Ministerio de Economía y Finanzas
•
Públicas y el Banco Central de Bolivia para fijar anualmente metas macroeconómicas,
•
• establecer lineamientos de endeudamiento público y desarrollar acceso a fuentes de
financiamiento externo en las mejores condiciones.
•

• La meta 2 tiene más relación con las actividades del FNDR ya que uno de sus resultados
•
menciona que el 75% del total de municipios deben ser cubiertos con atención de servicios
•
• financieros hasta el 2020.

•
• Pero también en esta meta se menciona que el 60% de la cartera debe estar destinada a los
• sectores productivos y vivienda de interés social (Banca Múltiple), el 50% de la cartera debe

• estar destinada a la micro, pequeñas y medianas empresas del sector productivo (Banca
• PyME) y el 50% de la cartera debe estar destinada a la Vivienda (Entidades Financieras de
• Vivienda).
•
• La meta 3 promoverá que la inversión extranjera directa oriente en un 40% a la
• diversificación de la matriz productiva y que genere valor agregado.
e
• La meta 4 busca tener las suficientes reservas para garantizar la solvencia y liquidez para

• atender la demanda interna y externa, y la provisión de divisas para el financiamiento de

• programas y proyectos estratégicos que están incluidos en el PDES 2016-2020.
•
•
48
e
e
•
La meta 5 pretender incrementar la producción nacional en el mercado interno y la
•
masificación de la distribución de alimentos estratégicos para la población con calidad a peso
e
y precio justos.
•
•
También se tiene establecido reforzar, mejorar y ampliar la infraestructura y centros de
•
abastecimiento por parte de los gobiernos autónomos municipales.
•
•
Por otra parte, en función a las labores que viene desarrollando el FNDR, existen otros
•
• pilares del PDES donde nuestra institución puede tener activa participación y que son los
siguientes:
•
•
Pilar 2 establece que el 80% de la población rural debe contar con servicios de agua segura
e
y el 60% de la población rural debe contar con servicios de alcantarillado y saneamiento.
•
•
e
•
Por otra parte, se menciona como mandato que los gobiernos departamentales y
municipales, en el marco de sus competencias, deberán desarrollar todas las acciones de
mantenimiento y mejoramiento de las carreteras de sus respectivas jurisdicciones18.
•
•
Asimismo, se establece que en el marco del PDES, podrán incorporarse nuevas vías por
e
• parte del nivel central del Estado y de las Entidades Territoriales Autónomas, en

• coordinación con el nivel central según corresponda, articulando las mismas a los complejos
• productivos territoriales, a los complejos industriales y a los turísticos19.

• Además, en ámbito de las vías férreas, el PDES establece que se incorporarán nuevos

• tramos férreos por las Entidades Territoriales Autónomas y se realizará la priorización que
• corresponda previa justificación de acuerdo a las necesidades del país y disponibilidad
• financiera.20
•
• En el área de vivienda el PDES plantea mejorar y/o ampliar las viviendas en el área rural
• bajo la modalidad de autoconstrucción asistida en concurrencia con las Entidades
• Territoriales Autónomas21.
•
e
•
• 18 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 76.
•
19
MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 77.
• 20
MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 78.
• 21 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 85.

49
e
e
••
El Pilar 3 relacionado con salud establece que se debe construir, ampliar y equipar 180
•
establecimientos de salud de 1 er. Nivel y se han elevado 1.430 Puestos de Salud a la
•
categoría de Centros de Salud, con recursos de los Gobiernos Autónomos Municipales22.
•
•
En temas de deporte, el PDES menciona el acceso a infraestructura deportiva de calidad
•
dotada por el nivel central y las Entidades Territoriales Autónomas para practicar o formarse
•
en el deporte23.
•
•
El Pilar 6 relacionado con complejos productivos, el PDES establece articular los Complejos
•
• Productivos Industriales Estratégicos a las diferentes formas de la economía plural, con

• énfasis en el sector privado, comunitario y social - cooperativo. En el desarrollo de estos

• complejos es prioritaria la participación del nivel central del Estado en articulación con las
• Entidades Territoriales Autónomas, así como de los actores privados, comunitarios y sociales
• cooperativos.
e
• En cuanto a los complejos productivos territoriales, se pondrán en funcionamiento por lo
• menos 13 Complejos Productivos Territoriales priorizados. Los Complejos Productivos
e Territoriales identificados para su implementación en este Plan han sido priorizados
• considerando los siguientes criterios: potencialidad de recursos naturales y aportes a la
•
seguridad alimentaria, generación de empleo, sustitución de importación, y capacidad de
•
adopción de tecnología. Estos se ejecutarán considerando las particularidades y
•
potencialidades de las diferentes macro regiones y regiones del país, articulando la
•
• priorización y Acciones del nivel central del Estado con el de las Entidades Territoriales
• Autónomas y de los actores productivos privados, comunitarios, y social cooperativos24.
e
• Para los Complejos Productivos se tiene contemplado una inversión de US$2,286 millones

• con trece diferentes sectores.

•
En cuanto a complejos turísticos el PDES contempla promover el turismo de los lugares
•
• declarados patrimonio cultural, histórico y natural del país; y fomentar el desarrollo del
• turismo comunitario. Para ello, en cuanto al mejoramiento y ampliación de la infraestructura y
• servicios turísticos se debe contar con un importante protagonismo del sector privado y de
• los actores comunitarios, así como con el soporte del nivel central del Estado y de las
•
• 22
MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 88.
• 23 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 93.
• 24 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 108.

50
40 II II II II IIII ID41II 41 II 41 IIIDII40 I/ II I/ II I> II 41 II II4/IDII41 II41 II II II 41 41IIIIII 410ID

Entidades Territoriales Autónomas en lo que se refiere a la construcción de caminos,

provisión de energía, provisión de servicios básicos y publicidad. Se considera, en este
contexto, que la actividad turística requiere de una importante participación del sector privado
y comunitario25.

En cuanto al sector agropecuario, a pesar que es un sector más privado, el PDES establece
que para el logro del desarrollo de Resultados del sector, es fundamental la participación del
nivel central del Estado con un importante protagonismo de las Entidades Territoriales
Autónomas, en coordinación y con la participación activa de los actores productivos privados
y comunitarios26.

En cuanto a los sistemas de riego y los programas Mi Riego I y Mi Riego II, el PDES
contempla alcanzar 700 mil Ha. de superficie con riego, con participación de las Entidades
Territoriales Autónomas y del sector privado con una ampliación de 338 mil Ha. hasta el
2020, comprendiendo la producción de arroz bajo riego inundado, sistemas de riego
revitalizados, riego tecnificado de hortalizas y frutales, sistema de riego con represas, riego a
través de reúso de aguas residuales, cosecha de agua y proyectos multipropósito27.

De la misma manera, para la implementación del Plan Nacional de Cuencas y el enfoque de

gestión integral de recursos hídricos debe ser en procesos de coordinación intersectorial y
entre el nivel central del Estado y las Entidades Territoriales Autónomas.

Para todo lo relacionado con los bosques en cuanto a su preservación, explotación,

mitigación y adaptación, el PDES menciona que para la implementación de estas Acciones
se requiere de una coordinación estrecha entre el nivel central del Estado y las Entidades
Territoriales Autónomas28.

El Pilar 8 referida a la soberanía alimentaria, el PDES establece que para la producción de

alimentos y el acceso a los mercados, las acciones serán ejecutadas e implementadas por el
nivel central del Estado y las Entidades Territoriales Autónomas en el ámbito de sus
competencias, en coordinación preferentemente con los pequeños productores y
organizaciones comunitarias29.

25 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 117.

26 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 122.
27 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 123.

28 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 126.

29 MPD. Plan de Desarrollo Económico Social 2016-2020, página 144.

51
En todos los casos y en todos los sectores descritos anteriormente a través de sus
respectivos pilares, se establece el financiamiento mediante las entidades autónomas
territoriales situación que abre el camino para la participación del FNDR y de esta manera
contribuir en mayor medida al cumplimiento de lo establecido en los objetivos del PDES
2016-2020.

ANALISIS PEST

FACTORES POLITICOS FACTORES ECONOMICOS

1.Agenda Patriótica 2025.
2. PDES 2016 — 2020.
3. Confianza del Gobierno.
FACTORES SOCIALES
1. Reducción de la Pobreza.
2. Demanda de Beneficiarios.
1.Nuevas Fuentes de Financiamiento.
2. Fideicomisos y Valores.
3. Necesidades de sujetos de Crédito.
4. Apoyo Estatal a la inversión pública.
FACTORES TECNOLOGICOS
1.Infraestructura Adecuada.
2. Sistemas de información (hardware y
software).

52
II 40 40 40 40 41 41 40 41 ID 40 41414140404140 41 41 114141 414140414, 41 41 4041 414141 41 4040II II II 41

ANALISIS FODA
Fortalezas:

Son los factores positivos que se dan de manera interna en el FNDR, las cuales podemos
controlar y mejorar.

FORTALEZAS ¿POR QUE? MEJORAR

Autonomía de decisión Descentralización del Gobierno Gestión y administración de
Central. recursos propios.
Experiencia en brindar Muchos años de experiencia en Diversificación de las líneas de
financiamiento (créditos y créditos y transferencias a financiamiento.
transferencias) municipios y gobernaciones.
Capacidad y voluntad de la MAE La Dirección Ejecutiva se involucra Implementación del PEI 2016 —
en la planificación institucional. 2020.
Infraestructura. Ambientes adecuados para Distribución de ambientes de
cumplir con el servicio. acuerdo a la re organización,
nuevas áreas y líneas de
financiamiento.
Transparencia Institucional. Fluidez en operaciones de las Optimización de procesos y
líneas de financiamiento procedimientos.
Confianza de organismos Cumplimiento de Mejoras en el proceso.
internacionales y nacionales. responsabilidades externas
Estructura normativa Normalización de todos los Optimización procedimental
documentaria. procesos y procedimientos normativa.
internos del FNDR, y externos.
Mora por financiamientos "0". Débito automático. Implementación de mejoras en el
proceso.
Sistema de información integrada. Automatización de los Mejora en los procesos y
procedimientos internos de la actualización de equipamiento
institución. (software — hardware).
Requisitos y procedimientos Reducción de la burocracia Impulsar la mejora de los
simples en la dotación de crédito. (procesos simples). procesos.
Conciliación con los sujetos de Trabajo conjunto con los sujetos Impulsar la mejora del proceso.
préstamo. de financiamiento y préstamo.

53
••
••
•• Debilidades:

•• Son los factores negativos que se dan de manera interna en el FNDR, las cuales debemos
analizar y solucionar.

•• DEBILIDADES ¿POR QUE? SOLUCIONAR

•• Estancamiento Institucional. Trabajo de manera reactiva y no Reorganización.

proactiva (estructura
organizacional obsoleta).

•• Desorden orgánico Institucional

(cargos acéfalos).
Trabajo de manera reactiva y no
proactiva (estructura
Reorganización.

•• Desmotivación de Personal.
organizacional obsoleta).
No existe una política de gestión Plan de Gestión de Recursos
Humanos.

•e
de recursos humanos.
Falta de capacitación al personal. Programación inadecuada de la Planificación de la capacitación.
capacitación.

e• No se realiza evaluaciones de
impacto de los programas
ejecutados.
No se cuenta con personal que
realice evaluaciones de impacto.
Implementación de la evaluación
de impacto en los programas.

Equipos obsoletos Equipos desactualizados. Plan de adquisición y mejora de

•• Incertidumbre del cumplimiento de Falta de indicadores claros de

equipos.
Construcción de indicadores y

•
••
los objetivos institucionales.

No existe fluidez de Comunicación

cumplimiento.

Falta de inclusión de políticas de

operaciones claras por objetivo
institucional.
Inclusión de políticas de
al interior de la institución. comunicación y promoción comunicación y promoción

••
• •
••
O

••
••
•e
••
• 54
Oportunidades:

Son los factores positivos externos que se dan en el entorno (externo) del FNDR, las cuales
debemos analizar y aprovechar.

OPORTUNIDADES ¿POR QUE? APROVECHAR

Nacionalización de recursos.
Buena Imagen institucional
Articulación FNDR — MPD —
MEFP.
Descentralización del FNDR.
Financiamientos a municipios más
pobres.
Único valor de monetización en Financiamientos sin pago de cabio
Bs. de moneda.
Procesos y procedimientos claros Optimización y mejora de
y transparentes. (Auditorias y procesos y procedimientos.
Transparencias).
El FNDR se alinea a los principios Expansión de servicios por los
de la gestión gubernamental. lineamientos de la gestión
gubernamental.
El FNDR ve necesario anclar Mayor capacidad de llegada a los
regionales en el eje troncal. posibles sujetos de financiamiento.
Reducir la pobreza en el territorio Descentralización del FNDR.
nacional.

Confianza por parte del Gobierno Confianza por parte del gobierno Consolidar la confianza y
(Casa Grande del Pueblo). en emprendimientos de prioridad credibilidad del FNDR.
nacional.

Amenazas:

Son los factores negativos externos que se dan en el entorno (externo) del FNDR, las cuales
debemos analizar y contrarrestar.

AMENAZAS ¿POR QUE? CONTRARRESTAR

Instituciones que realizan similares El Gobierno con el objetivo de Con eficacia y eficiencia del FNDR
actividades erradicar la pobreza apoya (descentralización institucional).
emprendimientos de
financiamientos con otras
organizaciones.

55
`` ••••••• •••• •••••••••••••••••••• •••••••••••
d

ÁRBOLDEPROBLEMAS

12-
C.)
o_

o
E

o
_o
o
co
i.7)
co

c
al

o
ro

O
u
u
o

o_
E
a)
2

2 5.
 • •
•• • •••• • •• •• • • •• • • • •• • • •
•• •• • ••• • • • • •

•
Árbol
de Problemas Grupo III (50% del Personal, se lección a leatoria.)

2
o
u
2,S' 2
o
Cultura Organizacional

O
E
a)
Descentra lización
•

O
as
at
O
O

el.
al
o
0.

Falta de Inducción

rD
a)
O (D

al
-0 '5
•—
g
< o
17,

tf, v a2
°
ro

0-
E
ro
Lo 10

2 "u

Cargos acéfalos
E 2 o.

2 <2
•
e
e
•
e
e
e
•
e
•
e • S
E o ,*-4
7,, o á
-05 1,-„: 2
U 2o

e E E
Z

e 7,
E. 2
zo a a
2
CO
o
0

• S 0 <

• o,

e o w
-o -o o
'5 Lo TI rci
É
• o 12 _o
▪e -o
• To
Árbol de Pro blemas Consolidado

•
e
e
Estancamiento Institucional

•
•
e
•
e
e
Desmotivación

•
e
e
•
e
e
Ca rgos acéfa los

o
"?:
• §

•
•
•
•
e
e
•