ResumenLABORAL Un 1y5 para Parcial

Ps. Laboral – U1 – Psicología Laboral y Organizacional.
UNIDAD Nº 1: ● OZAN, E. (2015) La Psicología Laboral.

- Concepto de Psicología Laboral y el Rol del Antecedentes históricos e incumbencias
Psicólogo Laboral
profesionales.
stórico. Documento de Cátedra Referenciado
Estructura y dinámica de las Organizaciones
● FILLIP,G. (1998 ). El Aportes de la Ps. Del trabajo a
Dimensión Humana de la organización. los procesos de mejora organizacional: Pag-22-28,
Pag-34-36. Pag-81-91,
-Cultura. Definición. Características. Nivel ● NAPOLI, M. L. (2010). Cultura organizacional y
funciones de la cultura organizaal. liderazgo. En: Filippi, G. & Zubieta, E. (Coord.).
Psicología y trabajo, una relación posible (71-92).
Buenos Aires: Eudeba
UNIDAD Nº 2:
- ROBINS, S. Comportamiento Organizacional. 13 °
-Comunicación en las empresas: Concepto.
Ed. Prentice Holl. 2009. Los equipos de trabajo.
Funciones de la comunicación y Barreras de la
Cap. 10: Pág. 320-337. Liderazgo. Cap. 12: Pág.
comunicación Organizacional. Comunicación
382- 401; 410-421.Comunicación. Cap 11: Pág.
Eficaz.
Motivación. Cap. 6
-Motivación: Aportes y aplicación de las

principales teorías de la motivación. Supuestos - FERRARI., L. (2010). Breve reseña sobre las
Básicos. direcciones de la investigación en torno a la
motivación como concepto y como proceso en
organizaciones. En: Filippi, G. & Zubieta, E.
(Coord.). Psicología y trabajo, una relación posible
(pp.149-170). Buenos Aires: Eudeba.
Contrato Psicológico y motivación.
-Liderar en contextos contingentes: Liderazgo -TENA TENA, Gloria (2006): El contrato psicológico:
Carismático. Enfoque Transformacional, Relación empresa-trabajador. Documento de la
Transaccional. El liderazgo situacional. Universidad de Zaragoza.
1
-.
-FERRARI, L. (2010). Introducción al enfoque situacional,
en Capitulo Nuevas perspectivas para la comprensión del
liderazgo desarrolladas en el ámbito de la psicología del
trabajo. En: Filippi, G. & Zubieta, E. (Coord.). Psicología y
trabajo, una relación posible (pp. 51-69). Buenos Aires:
Eudeba
UNIDAD Nº 3:
La capacitación como herramienta de la
- TROTTA, M. F. & CEBEY, M. C. (2010). La
gestión organizacional: Las etapas de la
capacitación: herramienta para el cambio y la
capacitación: Pre-capacitación, Capacitación,
innovación. En Filippi, G. & Zubieta, E. (Coord.).
post-capacitación. Orientación e intervención
Psicología y trabajo, una relación posible (pp.
en la problemática institucional.
241-257). Buenos Aires: Eudeba.
UNIDAD Nº 4:
- RICHINO, Susana. “La Selección de Personal”.
Selección de personal tradicional y por
Segunda edición ampliada. Ed. Paidos. 2011.
competencias. La entrevista Laboral.
Competencias laborales. Entrevista por - ALBAJARI Y MAMES: “La evaluación psicológica
eventos conductuales. Características del en la Selección de Personal”. Ed. Paidós. 2005
proceso, alcance, intervinientes, instancias
- PEREZ JAUREGUI, Isabel y otros. “La Evaluación
incluidas, elaboración de informes. El
psicolaboral”. Ed. Paidos. 2013.
psicodiagnóstico laboral: Técnicas aplicadas al
ámbito laboral: DFH, Persona bajo la lluvia, - FILIPPI, G. (2008). Las competencias laborales y el
Test de Wartegg. potencial de desarrollo. Buenos Aires: Ficha de
Cátedra de Psicología del Trabajo I, Facultad de
Psicología, Universidad de Buenos Aires
UNIDAD Nº 5:
-FARAH, Beatriz. (2012); Impacto de los nuevos modelos

-Factores Psicosociales y su influencia en el de trabajo en la salud mental de los trabajadores Ponencia
bienestar laboral: Modelos. en el Congreso Nacional de Higiene y Seguridad en el
2
Trabajo. Facultad de Derecho y Ciencias Sociales
-Estrés Laboral y Síndrome de Burnout. Universidad Católica de Cuyo. San Juan 2012 (Publicado
en Actas del Congreso). –
-MALLEVILLE, S. “Los riesgos psicosociales en el trabajo

en la Argentina actual: debates y desafíos con vistas a su
abordaje”LESET-IdIHCS-UNLP/CIC-PBA
• MONCADA, S. Moreno, N. y otros, “Evaluar e intervenir

sobre los riesgos psicosociales: es necesario y posible. La
metodología ISTAS21 (CoPsoQ)”.
-Mobbing: Síndrome de Acoso Psicológico
-SICARDI Y NOVO. Estrés Laboral Y Síndrome de
Laboral.
Burnout, pag.171, en Fillipi. Psicología y Trabajo una
-Síndrome de Boreout.
relación…-
-Adicción al trabajo (workaholic).
Estrategias y herramientas de intervención. • Farah, B.MOBBING: ACOSO PSICOLÓGICO LABORAL
-Tecnoestrés: -UGT: Boreout: Nuevo Riesgo Psicosocial; Boletín para la

Prevención de Riesgos Laborales. Nº 77-Julio 2010
• Castañeda Aguilera,E.; García de Alba,J. Perspectivas

actuales de la adicción al trabajo. Revista Psicología y
Salud, Vol. 21, Núm. 1: 131-139, enero-junio de 2011
• Salanova, M. Tecnoestrés: concepto, medida e

intervención psicosocial
1) CONCEPTO DE PSICOLOGÍA LABORAL Y ROL DEL PSICÓLOGO LABORAL.
Biblio: La Psicología Laboral. Antecedentes históricos e incumbencias profesionales – Emilce Ozán.
La Psicología como ciencia, se ocupa del estudio de la conducta humana. Estudia la conducta
observable de los individuos y sus procesos mentales, incluyendo los procesos internos de los
3
individuos y las influencias que se ejercen desde su entorno físico y social. La psicología, como
ciencia es central en toda cuestión que involucre al hombre, ha ido acrecentando su campo de
acción hasta abarcar nuevas áreas. El trabajo es una de ellas.
La psicología laboral es, entonces, una ciencia aplicada, desarrollada a partir del tronco de la
psicología general, que pretende utilizar unos conocimientos teóricos (de la conducta humana) para
aplicarlos en determinada situación (la realidad laboral en momento y lugar determinado) y tratar así
de resolver unos problemas concretos.
Por lo tanto, puede definirse Psicología del Trabajo como: “ciencia, psicología aplicada, que tiene por
objeto el estudio de la conducta humana en el trabajo y como fin el mejorar esta conducta,
haciéndola más satisfactoria para e individuo y más útil para la sociedad”. (Fernández Hernández)
Surge la Psicología Laboral, que Graciela Filippi define como: “ciencia básica y aplicada de carácter
social. Su eje está puesto en el sujeto en ámbito laboral. Desde allí que intenta dar una respuesta a
aquellos procesos simbólico emocionales generados en la intersección entre el trabajador y su
entorno- el campo psicológico -encuadrado en el contexto socio cultural en el que le toca vivir.”
Antecedentes Históricos de la Psicología Laboral:
La psicología laboral puede ayudar a mejorar la conducta humana en el trabajo, pero como ciencia,
se vale siempre del marco de una sociedad y una ideología imperante, por lo que es oportuno reveer
el proceso de desarrollo de esta área a través de cambios históricos y cómo fue transformándose
hasta transformarse en el área que conocemos actualmente.
La historia de la Psicología del Trabajo, se relaciona con cambios alrededor del mundo del trabajo.
A fines del siglo XVIII, tras el nacimiento de la máquina de vapor, se inicia en Europa una nueva
concepción de trabajo. La aparición de maquinarias y nuevas fuentes de energía hicieron que las
condiciones laborales de trabajadores se agravaran. Comienza un período de industrialización que
hace vivir a la humanidad durante más de cien años en un período de desarrollo industrial y
producción. Grandes masas de campesinos comienzan a ser concentrados en fábricas, donde
trabajan en condiciones infrahumanas. No existía lazo entre empresa y trabajadores, ni entre
trabajadores entre sí. Se pagaba la mano de obra más barata, y se vendía el esfuerzo físico al mejor
pagador. Este modelo económico capitalista, con producción a gran escala, platea problemas
nuevos hasta entonces: Huelgas (surgimiento de sindicatos), problemas en organizaciones de
trabajo, de distribución, competencia económica, calificación laboral.
A fines del siglo XIX, las empresas y patronos comienzan a interesarse por soluciones que es
preciso dar a estos problemas planteados.
Es aquí cuando surge la Psicología Laboral (PsiLab).
En una primera etapa de desarrollo, a fines del siglo XIX, la naciente psicología laboral, estudia
aptitudes, fatiga y aspectos individuales del aprendizaje profesional. Frederick Taylor (Teoría de la
Administración Científica del Trabajo), ingeniero, realizó el primer ensayo con método científico, para
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utilizar racionalmente el factor humano, intentando mejorar el rendimiento del trabajador, a través de
una utilización de movimientos y tiempos. Este precursor se considera el padre de la organización
científica del trabajo. El resultado de tales experimentos fue que se incrementaba el rendimiento,
pero a costa de fatiga y desgaste del operario. Se trataba al hombre como a una máquina más.
Comienzos del siglo XX - Segunda etapa de desarrollo de PsiLab. Mayor atención al aspecto
personal y social del trabajo, comienza a ocuparse de la motivación, la personalidad del trabajador,
el mando (liderazgo) y las relaciones interpersonales en la empresa. Sus precursores son:
● Hugo Múnsterberg - psicología industrial, sugirió el uso de pruebas psicológicas para mejorar la
selección de empleados, métodos de capacitación y técnicas para motivar trabajadores).
● Elton Mayo - experimentos como rediseño de puestos, cambios en la duración de la jornada,
periodos de descanso y planes individuales de salarios, concluyeron que las normas o estándares
sociales eran los determinantes clave del comportamiento del individuo en el trabajo, se afirma
que el comportamiento y los sentimientos tienen relación cercana, la influencia del grupo afecta,
las normas de grupo establece la producción individual y el dinero es un factor menor para
determinar la producción que normas y sentimientos del grupo y la seguridad. Nuevo énfasis
sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la realización de sus metas.
● Dale Carnegie, libro “Cómo ganar amigos e influir en la gente”, afirma que el camino al éxito
transita por saber ganarse la cooperación de otras personas (Consejos, hacer que otros se sintan
importantes, apreciar sus esfuerzos, buena primera impresión, dejar que hablen, ser
comprensivos y no decir que una persona que está equivocada, elogiar cualidades y dar al
ofensor la oportunidad de salvar su prestigio.
● Abraham Maslow, psicólogo humanista, propuso una jerarquía teórica de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Desde un punto de vista
motivacional, decía que se debe satisfacer cada etapa en la jerarquía antes de poder activar la
siguiente, y una vez que una necesidad queda satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Creía
que la autorrealización (alcanzar todo el potencial de uno) es la cúspide de la existencia.
● Jacob Moreno - técnica analítica llamada sociometría para estudiar interacciones de grupo. Se
pidió a los miembros que indicaran quiénes eran las personas que les atraían o disgustaban, con
quiénes deseaban trabajar y con quiénes no. De acuerdo con estos datos, construyó sociogramas
que identificaron patrones de atracción, repulsión e indiferencia entre miembros de un grupo.
● Skinner, F, científico del comportamiento. Su investigación sobre condicionamiento operante y
modificación del comportamiento han tenido considerable efecto sobre el diseño de programas
organizacionales. Mostró que la conducta es función de sus consecuencias. La gente desarrolla
con más gusto el comportamiento deseado si se le recompensa por ello; y es menos probable que
se repita aquel comportamiento que no es recompensado o que es sancionado.
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● David Mcclelland demostró la fuerza de motivación al pedir a sujetos que observaran una serie de
cuadros ambiguos y escribieran su propia historia acerca de cada cuadro.
● McClelland encontró que podía diferenciar a gente con gran necesidad de realizarse (individuos
con un fuerte deseo de tener éxito).
● Fred Fiedler, modelo de contingencia, investigación de liderazgo. Énfasis sobre aspectos
situacionales de liderazgo.
● Frederick Herzberg - ¿qué desean los individuos de sus puestos? Su conclusión fue que la gente
prefiere puestos que ofrecen oportunidades para el reconocimiento, la realización, la asunción de
responsabilidades y el crecimiento. Si los administradores desean motivar, deben rediseñar sus
puestos para permitir que los trabajadores desempeñen más tareas y más variadas.
● Richard Hackman y Greg Oldman: explicación de cómo factores de los puestos (variedad en
habilidades, identidad de tarea, significado de tarea, autonomía y retroalimentación) influyen en la
motivación y satisfacción de empleados. Individuos con fuertes necesidades de crecimiento en
puestos que tienen alta calificación en estas cinco dimensiones centrales llevan a un alto
desempeño y satisfacción del empleado.
Rol del Psicólogo Laboral.
El Psicólogo Laboral es el profesional especializado en el comportamiento de las personas en el

ámbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnóstico, coordinación,
intervención, gestión y control del comportamiento humano en las organizaciones.
Es un profesional que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del

talento humano. Es un especialista en comportamiento humano en la organización, que está
encargado de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo, así
como proponer y desarrollar estrategias para incrementar el espíritu de equipo, mejores
procedimientos de selección, capacitación, promoción y retención del personal. Puede recomendar
mejoras en la calidad de productos y servicios, así como estrategias de marketing y publicidad y
orientar a la gerente en cuanto al liderazgo, negociación y toma de decisiones.
Las incumbencias del psicólogo laboral son:
● Realizar acciones de orientación y asesoramiento psicológico tendientes a la promoción de la

salud y la prevención de sus alteraciones.
● Estudiar, orientar y esclarecer conflictos interpersonales e intergrupales el contexto y la dinámica
de las instituciones.
● Realizar evaluaciones que permitan conocer las características psicológicas del sujeto a los
cines de selección, distribución y desarrollo de las personas que trabajan.
● Elaborar perfiles psicológicos en diferentes ámbitos a partir de análisis de puestos y tareas.
● Detectar las causas psicológicas de accidentes y realizar actividades tendientes a su prevención.
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● Realizar estudios y acciones de promoción y prevención tendientes a crear las condiciones más
favorables para la ecuación recíproca trabajo hombre.
● Realizar estudios e investigaciones en las distintas áreas y campos de la psicología.
La tarea principal del psicólogo laboral es desarrollar y potencializar el capital humano para contribuir
al desarrollo organizacional, con una visión holística que le permita relacionar las estrategias
empresariales con el desempeño las acciones de las personas.
Puede intervenir en las distintas áreas de la organización:
1) recursos humanos.
2) investigación comercial y marketing.
3) producción y operaciones y
4) a nivel de alta gerencia.
Los roles, tareas y funciones más importantes son:
● Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones dentro de la organización,
comprende admisión, evaluación, compensación, retención y desarrollo de las personas.
● Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para resolver los problemas o conflictos en las
interacciones humanas y asegurar un buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
● Efectuar observación entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para diagnosticar el clima y
la cultura organizacional y recomendar las acciones preventivas o correctivas.
● Investigar, identificar y modificar los elementos o factores que influyen en el comportamiento
humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia organizacional.
● Asesora la gerencia en negociaciones con los trabajadores, así como para la creación y mejora de
la imagen empresarial en el entorno.
● Generar y proponer soluciones que contemplen la integración humana, la creatividad, la
innovación y la mejora continua.
● Efectuar estudios sobre necesidades del consumidor, Marketing y comunicación publicitaria.
● Asesorar en lo referente los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, así como de las
técnicas de negociación para el logro de los objetivos.
● Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al personal como así
asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
● Diseñar programas de rotación, entrenamiento y capacitación para el desarrollo del personal.
● Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración evaluación
interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios el proceso de selección y diagnóstico
de clima y cultura organizacional.
● Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la organización y de esta
dentro del entorno social legal y cultural.
7
5) LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL. A) ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE LAS

ORGANIZACIONES. B) PLANOS. C) DIMENSIÓN HUMANA DE LA ORGANIZACIÓN)
(En este punto hay varios autores, así que aclaro en c/u).
Biblio: “Psicología y Trabajo, una relación posible” - Graciela Filippi.
¿A qué llamamos Organización?
El estudio de las organizaciones posee un carácter interdisciplinar, en él intervienen psicología,

antropología, sociología, economía, política, administración y dirección de empresas, etc.
La Psicología de las Organizaciones (Psi. Org) se define por el enfoque que utiliza en el análisis de
las relaciones entre los individuos, los grupos, la organización y el ambiente en que esta se
encuentra ubicada.
La Ps. Org. forma parte de la Ps Social, tiene sus orígenes y mantiene raíces con la Ps del Trabajo.
Esta última disciplina nació a comienzos del siglo XX y representa el antecedente más directo en el
estudio del comportamiento organizacional.
A medida que las organizaciones extendieron su presencia en la vida social, comenzó a

desarrollarse la Ps. Org. Su nacimiento se sitúa a comienzo de los 50’. En la actualidad, la APA la
incluye en su división 14, con la denominación “Industrial and Organizational Psychology”.
Leavitt - “La Psicología de las Organizaciones” se ocupa del estudio de las organizaciones y de los
procesos organizacionales. Tiene interés tanto en el desarrollo de las teorías del comportamiento
organizacional como en las formas de mejorar la practica organizacional.
Montalban - Se ocupa del estudio del comportamiento humano en los contextos organizativos, en
relación con los diferentes subsistemas que los conforman: individuos y grupos participantes,
estructura, tecnología, sistemas de poder y autoridad, cultura, medio ambiente, etc. Interesada tanto
en comprender y explicar, como en predecir y resolver problemas concretos. Dichos procesos
cuentan como un carácter bidireccional, puesto que las partes son activas en la construcción de las
realidades organizacionales.
La Ps. Org. es una disciplina básica y aplicada, que trata de comprender el comportamiento humano
a través del estudio de procesos individuales e interpersonales-grupales y organizacionales que se
producen en estos contextos y sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de
optimizar su funcionamiento y resultados, tanto para individuos como organizaciones y sociedad.
¿Por qué es importante para un psicólogo el estudio de las organizaciones?
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Las organizaciones constituyen contextos privilegiados para el estudio del comportamiento humano.
Sea cual sea la especialidad a la que un psi se dedique en su actividad profesional, será muy
probable que se encuentre formando parte de una o varias organizaciones simultáneamente.
La propia experiencia personal del psi como miembro de una organización, ha de tenerse en cuenta
para la comprensión de las variables que influyen sobre el comportamiento de las personas. Gran
parte del trabajo en la actualidad se lleva a cabo en org, los orígenes tanto de conductas normales
como problemáticas (como estrés, acoso, falta de motivación, insatisfacción, etc.), pueden
encontrarse en las relaciones y procesos que tienen lugar en las organizaciones.
En consecuencia, no solo para el psi laboral y organizacional, sino también para el clínico,
comunitario, educativo, etc., el estudio de las organizaciones resulta inexcusable e imprescindible.
5) A) ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE LAS ORGANIZACIONES.
COMPONENTES DE LAS ORGANIZACIONES.
Las características básicas de las organizaciones responden a 4 criterios fundamentales:
● ¿Quién? (sus componentes: individuos y grupos)

● ¿Por qué? (orientación a objetivos),
● ¿Cómo? (métodos: diferenciación de funciones y coordinación),
● ¿Cuándo? (continuidad, permanencia en el tiempo).
La integración de estas indica cómo estas org son y hacen, y poder distinguirlas de otras org. A partir
de estas características se pueden identificar los principales componentes de las organizaciones.
9
Estructura Social:
Pueden distinguirse en ella dos componentes: la estructura normativa, que alude a lo que la org
debe ser, y la estructura de comportamiento, referida a lo que la org realmente es.
En la estructura normativa (lo que debe ser) se incluyen:
● Valores: Criterios empleados en la selección de objetivos de conductas.

● Normas: Reglas generalizadas que gobiernan las conductas y especifican los medios para
alcanzar las metas.
● Roles: Expectativas o pautas de evaluación en la valoración de la conducta de los ocupantes de
posiciones sociales específicas.
La estructura de comportamiento (lo que la org es) hace alusión al conjunto de conductas reales que
llevan a cabo los participantes.
La estructura social de una org varia en el grado en que se encuentra formalizada, distinguiéndose la
formal que alude a posiciones sociales y relaciones entre ellas que se encuentran especificadas, y la
estructura informal, especificidades que introducen en las posiciones y relaciones sociales, las
personas concretas que las ocupan.
Participantes:
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Los participantes o actores sociales son aquellos indiv. que, en respuesta a incentivos, realizan
contribuciones para la consecución de las metas organizacionales. Implica una inclusión parcial, las
personas generalmente pertenecen a más de una organización simultáneamente.
Las org tienden a incluir ahora entre sus miembros a clientes, usuarios, administrativos, proveedores
y ciudadanos que tienen algún contacto con la misma. Otro elemento relativo a los participantes es
la diversidad que presentan en cuanto a sus características personales (raza, genero, edad, etc,).
Los participantes son actores sociales sin cuya acción no existe estructura social, ni siquiera
organización. Aunque los condicionantes externos (estructura de poder, factores económicos,
intereses políticos, etc) pueden llegar a ser muy poderosos, no hay que olvidar la capacidad de los
miembros para modificar e intervenir.
Metas:
Representan uno de los elementos más importantes para la definición de las organizaciones, son la
razón de ser. Se definen como las concreciones de los fines deseados y hacia las que se dirigen
todos los esfuerzos y contribuciones de los miembros, las vincula necesariamente con la estrategia
de la organización. También pueden servir para justificar acciones pasadas.
Es necesario tener en cuenta el posible conflicto de intereses cuando los objetivos de los diferentes
individuos o grupos participantes no coinciden, lo que convierte a las organizaciones en terrenos
políticos, donde las partes enfrentadas tratan de imponer sus propios objetivos y ejercer el poder.
Tecnología:
Son todos aquellos procedimientos, herramientas, maquinas artefactos y materiales utilizados en la

transformación de recursos energéticos en determinados resultados.
Todas las org emplean algún tipo de tecnología, sean las más sofisticadas o las más rudimentarias.
Entorno:
Además del entorno interno de los miembros, toda org se encuentra ubicada en determinado entorno
físico, tecnológico, económico, político, cultural y social al que debe adaptarse para sobrevivir.
Ninguna org es autosuficiente, necesita del intercambio con el exterior. Las org se conciben como
ciclos de intercambios con su entorno, del que se incorporan inputs y al que se destinan outputs, son
ciclos que se mantienen informados por medio de retroalimentación permanente.
Cada vez se concede más importancia a las relaciones de las organizaciones con sus entornos,
debido a la necesidad de adaptarse a los cambios. Cada org necesita conocer las características de
sus entornos, tanto próximos como globales.
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NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
La Psi Org ha utilizado 3 niveles de análisis aplicados al estudio del funcionamiento y de los
procesos organizacionales:
1) Individual.
2) Grupal.
3) Organizacional.
4) Se puede añadir un cuarto, el ambiente organizacional.
Pueden distinguirse también diferentes niveles de análisis:
● El nivel psicosocial (alude al comportamiento y relaciones interpersonales entre los miembros).

● El nivel estructural (características y procesos que caracterizan a las organizaciones)
● El nivel ecológico (características y acciones que las org, como entidades colectivas, llevan a
cabo en el sistema más amplio con el que se relacionan).
5) LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL.
Biblio: “El aporte de la Psicología del Trabajo” - Graciela Filippi. (Primeros caps)
Introducción.
¿Qué es un paradigma? Podemos definirlo como un modo básico que justifica el hacer algo o
determina una particular forma de pensar. Constituye una toma de posición cuando se trata de
buscar soluciones a situaciones problemáticas, desde que lugar me paro, observo, pienso y decido.
Partiendo de un paradigma, no se puede permanecer neutral, ya que implica tomar posición.
La Psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana. Su eje es el estudio del
hombre desde una perspectiva particular: el hacer.
Es en ese hacer que el homo sapiens tiene la capacidad de transformar la naturaleza, y al

transformarla, se transforma a sí mismo. La relación del hombre con la naturaleza está mediada por
el proceso del trabajo. El producto del trabajo preexiste en la ccia del hombre antes de producirlo,
por su capacidad de anticipación. Lo psicológico constituye así un elemento esencial en la relación
del hombre con la naturaleza.
El trabajo es siempre una actividad social. Lo social es el más importante nivel de determinación de
sus procesos vitales y es lo específicamente humano en la naturaleza.
“La Psicología del trabajo es una ciencia aplicada de carácter social, que haciendo eje en el hombre
en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en
la interdependencia espiralada, sujeta a relaciones de invariancia y cambio”. (Graciela Filippi).
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Es decir que las perturbaciones provenientes del medio ambiente, en especial del laboral, tienen
diferentes efectos sobre el sujeto, de acuerdo con la manera en que son procesados por su
estructura de personalidad.
El proceso interno puede llevar:
● Al cambio compensador (no quiere decir que se vuelva al estado anterior), o

● Al cambio innovativo: cuando se ponen en juego mecanismos de transformación, las conductas
probables se hacen posibles.
La capacidad de un sujeto para procesar internamente sus relaciones con el medio externo,
conservando su propia identidad, se denomina “plasticidad”, y esta implica procesos de adaptación y
aprendizaje en el individuo.
Proceso:
“Es el carácter dinámico que tiene cualquier fenómeno: movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas
de llevarse a cabo” – Graciela Filippi.
Todo proceso necesita de un no-proceso para poder realizarse, que sería el “encuadre” (marco que
alberga un contenido). El proceso es esencialmente variable, cambiante, nunca igual.
Organización:
Aldo Schlemenson plantea que una organización es:
A. La configuración de un grupo humano complejo;

B. Actúa dentro de un contexto témporo-espacial concreto, artificial y deliberadamente constituido;
C. Para la realización de fines y necesidades específicas.
Se encuentra enmarcada por políticas que engloban fines y que son la expresión abstracta de
conductas organizativas deseadas.
5) B) PLANOS:
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Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos:
1) Interpersonal:
● Mecanismos de identificación
● Necesidades
● Motivaciones
● Ansiedades inconscientes.
● Las que posibilitan la expresión y las expectativas de realización.
2) A través de un sistema sancionado, explicito e implícito, de roles que conforman una estructura
definida en términos de tareas y expectativas para dichos roles.
El eje central de la estructura lo constituye el sistema de autoridad, que regula los roles y sus
interacciones. El contexto externo es el ámbito más amplio, establece relaciones de intercambio y
contribuye a darles sentido.
La relación entre la psicología y la organización:
Karpf y Novick señalan que el diagnóstico debe tener en cuenta 3 niveles:
1) Nivel organizacional:
● Estructura formal.
● Corresponde al encuadre.
2) Nivel ideológico:
● Los sistemas de normas y valores de la org, cohesión interna y legitimación del sistema,
expresados a través de mitos y leyendas.
● Corresponde al encuadre.
3) Nivel de la estructura Libidinal:
● Aspectos estrictamente psicológicos, a los vínculos que todo individuo como actor de roles
establece con otros. En este lugar se juega la “escena” de la organización y se movilizan las
emociones más básicas. En este lugar, variable y cambiante, es donde aparece más
claramente la dimensión más humana de la organización.
● Corresponde al proceso.
5) C) DIMENSIÓN HUMANA DE LA ORGANIZACIÓN.
(No tiene ese título, pero para mí es esto)
14
La Psi del Trabajo se relaciona con la organización a través del Recurso Humano que la compone,
proveyéndola de insumos psicológicos capaces de producir transformaciones, en una relación
dialéctica sujeto - organización, en la que es necesario no perder de vista el contexto.
La Institución, más allá de su existencia física y jurídica y más allá de su función social, tiene una
existencia psicológica, por estar constituida por seres humanos.
Esta dimensión hace a toda la Institución dependiente de los seres humanos que la integran y hace,
a la vez, que el bienestar psicofísico de las personas y la sociedad quede subordinado al tratamiento
que las Instituciones brinden a las personas que trabajan en ellas. Por lo tanto, una institución puede
ser fuente de enriquecimiento personal y promotora de bienestar como agente generador de salud
en la sociedad, o ser causa de empobrecimiento y de enfermedad individual y social.
Por lo tanto, la Psi del trabajo procura compatibilizar dos componentes estructurales:
● El desarrollo de la eficiencia operativa y la preservación del equilibrio organizacional

● La promoción de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen.
Entonces, la Ps del trabajo tiene un doble compromiso:
● Con la organización, por un lado,

● Con el individuo, por el otro.
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La Psi del trabajo vela:
● Por el hombre a través de la organización y,

● Por la organización a través del hombre.
El contexto externo:
La relación de la Psi del Trabajo con la Organización ha ido variando a través del tiempo, según el
contexto donde le ha tocado actuar.
En todo el mundo ocurren cambios sustanciales a nivel de desarrollo económico, reestructuración de

sectores, aumentos de costos, etc. En la Argentina, los cambios sociopolíticos importantes
repercuten en la gestión de las empresas.
Cada país, cada sector, cada empresa, son diferentes y la explicación de por qué unas
organizaciones son eficaces y otras no, tiene distintos matices. En la gran mayoría de los casos, se
repite una problemática de adaptación o no al cambio: circunstancias nuevas suponen nuevos
enfoques y un proceso de modificación de estrategias, estructuras y valores que es largo y difícil,
pero indispensable para asegurar la rentabilidad y la supervivencia.
16
Aportes de la Psi del trabajo a la Organización.
Filippi incluye la cultura como el marco de referencia en el que se inscriben todos los sucesos
organizacionales y se pone de manifiesto el liderazgo.
Las organizaciones poseen personalidad: pueden ser rígidas o flexibles, apáticas o serviciales,
innovadoras o conservadoras. No empiezan a funcionar hasta que se designen personas que
cumplan roles y/o actividades. Por lo tanto, el primer y mayor problema humano en cualquier
organización es cómo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos y asignarlos al cargo.
Por formación, entendemos el proceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades
técnicas que necesita para desempeñar su trabajo. Por socialización (inducción), entendemos el
proceso por el que el individuo aprende a funcionar en la organización, normas y reglas de conducta
y cómo comportarse. Es decir, aprender a vivir dentro de la organización.
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Selección y formación.
Aunque el proceso de selección, entrenamiento y socialización se efectúen técnicamente de manera

perfecta, esto no garantiza la satisfacción de las necesidades y expectativas que cada uno trae
cuando ingresa a la organización.
Si la Organización no satisface las necesidades mínimas que tiene el empleado de sentirse seguro y
apreciado, oportunidades de crecer y desarrollarse, puede alienarse y sentirse amargado. El mejor
proceso de selección fracasaría en este punto, en compatibilizar las exigencias organizacionales con
las necesidades humanas.
En relación a la selección y formación, es necesario reflexionar sobre la asignación de personas a

cargo y la utilización eficiente del recurso humano.
Es en estos aspectos donde la psicología ayuda a resolver estas cuestiones, ya que los aspectos
tecnológicos referentes a como se operativiza un proceso de selección y formación, existe una vasta
literatura. Por lo tanto, es necesario poder resolver estos interrogantes antes de decidir con que
metodología va a ser elegido y entrenado el personal.
Una de las posibles respuestas podemos encontrarlas en lo que Schein llama “Contrato Psicológico”,
que implica la existencia de un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna que operan a
toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización.
Supone:
● Desde la persona que desempeña un rol: tiene expectativas sobre el salario, la formación laboral,
prestaciones, ventajas del empleo, garantías de su trabajo, etc. Varias de estas expectativas son
implícitas y tiene mucho que ver con el sentido de dignidad e importancia de la persona.
● Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos: que nos brinde trabajo y
facilidades, que suplan nuestras necesidades, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender
más, que nos deje saber cómo estamos haciendo las cosas, etc.
● Desde la organización, esta tiene expectativas más implícitas y sutiles: que el empleado de una
buena imagen, que sea leal, que guarde los secretos, que lo que haga sea por el bien de ella.
La Organización tiene sus expectativas de desarrollo, y cada miembro tiene las suyas. El éxito se va
a dar cuando ambas se compatibilizan y el sujeto descubre que puede satisfacer sus necesidades y
encontrar placer en lo que hace, mientras contribuye a que la organización también crezca.
Las necesidades de la organización, la de los miembros y las de fuerzas externas van cambiando,
por lo tanto, se modifican estas expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en algo dinámico
que debe renegociarse constantemente.
18
El fracaso aparece cuando hay una gran distancia entre lo que la empresa proclama y lo que hace,
el sujeto puede sentir que ese contrato ha sido violado o de que no ha existido nunca, y produce la
sensación de una traición, generando conflictos.
El secreto estará, entonces, desde la Organización, en ser capaz de poder definir adecuadamente
las características y expectativas de las personas con las que quiere trabajar. En función de esto, se
deberá establecer un Contrato Psicológico donde haya más aspectos explícitos que implícitos, con el
fin de reducir el riesgo de confusión.
Motivación
Dentro de lo que es estrictamente individual, se encuentra la motivación.
La organización despliega distintas estrategias para poder estimularla, pero ella en sí, es un secreto,
un patrimonio personal de cada uno de los sujetos. No hay recetas ni pautas que puedan
considerarse generales sobre lo que es o no motivante.
Hacemos cosas que tienen consistencia con la forma en que nos vemos a nosotros mismos y
evitamos hacer las que no la tienen; tratamos de sentirnos bien con nosotros mismos y evitar lo que
no nos hace sentir tan bien. Schein dice “lo que nos motiva es la necesidad de mantener y
desarrollar un concepto de sí mismo y un concepto bueno de sí mismo”.
Cada empleado es un ser humano complejo capaz de reaccionar en forma diversa y listo a
estructurar cosas que tengan un sentido subjetivo. Esto no se observa directamente, por lo tanto, no
podemos olvidarnos de la motivación inconsciente. Esto nos lleva al concepto de deseo de Freud, “el
deseo existe porque hay un deseante y lo deseado. No se desea lo que no existe para ser deseado,
ni existe alguien que desea sin que algo a desear exista o llegue a existir”.
El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que
desea, dentro de la organización, es la energía y el impulso que lo dirige “hacia”. La Organización,
por lo tanto, debe ser articuladora de deseo. Tanto la organización como el empleado desean y
ambos tienen la expectativa de que, consumando su deseo, accederán a la plenitud y ejercerán el
poder. Esta relación se establece en el contrato psicológico.
El desafío está en lograr saber por dónde pasa el deseo de cada empleado en relación a la empresa
y por ende cuales son las motivaciones que lo hacen permanecer y trabajar con entusiasmo y
optimismo y con placer.
El placer, entendido como bienestar, es una dimensión individual, derivado del deseo y va de la
mano con la sublimación, ya que uno puede actuar deseos que nos son satisfechos en otros
ámbitos. Por lo tanto, el trabajo se considera el mediador privilegiado entre el Inconsciente y el
campo social, capaz de dar salida al deseo y puede considerarse como una herramienta en la
conquista del equilibrio psíquico y de la salud mental.
Todo depende del tipo de trabajo, del grado de satisfacción, placer, que él mismo produzca a la
persona, donde el vínculo individuo-organización, este fundado sobre un signo positivo.
19
Comunicación
Sociedad y comunicación son términos intercambiables; como si en la fundación de la sociedad

hubiera existido un pacto verbal.
La comunicación es un proceso social de suma importancia para el funcionamiento de cualquier

grupo, organización o sociedad. Encontramos en ellas muchas formas de interacción grupal:
influencia, cooperación, contagio o imitación social y liderazgo.
Las organizaciones hablan y se comunican a través de sus conductas, se conocen por lo que hacen
y por lo que dicen, o la distancia entre uno y otro.
Como acto previo a la comunicación se ubica la percepción, tendencia que existe en los individuos, a
procesar de manera selectiva y recortada los mensajes, que depende de las características de quien
escucha como de la manera de emitir el mensaje por parte de quien habla. Suelen producirse malos
entendidos. Muchos de los problemas se deben a percepciones inadecuadas.
La comunicación debe verse en relación al sistema social en el que ocurre y respecto de la función
particular que realiza dentro de ese sistema.
Una organización es “sana” y puede ponerse como objetivo mejorar si su comunicación es abierta y
fluida, tanto vertical como horizontalmente. En este ida y vuelva, ambos, individuo y organización, se
benefician y enriquecen mutuamente.
Cuando nos comunicamos y tomamos posición y en la interacción que se produce durante ese
proceso, tratamos de ejercer influencias sobre el otro. Es una acción mutua cuyo objetivo es
convencer y compartir el argumento propio con el interlocutor. En este tratar de convencer e influir al
otro subyace un intento del ejercicio de poder.
Hegel plantea que “desear el deseo del otro es desear que el valor que yo soy o que represento sea
el valor deseado por ese otro: quiero que él reconozca mi valor como su valor, quiero que él me
reconozca como valor autónomo. Todo deseo humano se ejerce en función del deseo de
reconocimiento”. Y debajo de esa lucha por el puro prestigio se encuentra instalado el poder.
El poder es algo que todos ejercemos y padecemos, en cualquier lugar que se nos ubique, y por eso
es un concepto relacional, que describe a un tipo de transacción entre personas o a una estructura
que aúna a los miembros en relaciones de dependencia mutua (el jefe necesita empleados y
viceversa, el opresor necesita oprimidos y viceversa).
Para que una organización pueda solucionar la acumulación de poder en algunos sectores, deberá
plantearse la construcción de un modelo de gestión de toma de decisiones descentralizadas.
Por participar entendemos el hecho de actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos y medios,

cuya combinación supone una estrategia que exige organización, recursos y una concepción
inteligente de acciones necesarias y viables. Por lo tanto, participar también es poseer cierta
capacidad de poder o influencia y es siempre una actividad colectiva. Hay participación cuando se
20
encuentra un mínimo de información (aspectos cognitivos), el sentimiento de estar involucrado

(aspectos afectivos) y una referencia a valores sociales (aspectos normativos).
La decisión es la elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción posibles.
Para la elección sea posible, es necesario que exista un problema, una brecha entre una situación
actual o proyectada y una situación deseada, es decir, un camino a recorrer. La presencia de un
problema indica, tácita o explícitamente, la identificación de un objetivo. Por lo tanto, la toma de
decisiones es un proceso.
La participación y la toma de decisiones son herramientas por las cuales se puede llegar a generar
un sentimiento de pertenencia, ya que la persona al sentirse actor, sujeto, productor, activo,
escuchado y reconocido, descubre la posibilidad de crecer dentro de la empresa, modificar y ser
modificado, siendo al mismo tiempo sujeto y agente del aprendizaje social.
Los siguientes caps son “Trabajo en equipo” y “Cultura”; pero no los desarrollo porque están en otros
puntos del programa de nuevo. Besis.
6) CULTURA. A) DEFINICIÓN. B) CARACTERÍSTICAS. C) NIVELES. D) FUNCIONES DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL.
Biblio: “Psicología y trabajo” - M. Laura Napoli. (En “Psico y trabajo, una relación posible” - Filippi)
6) A) DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
El concepto de “Cultura Organizacional” es reciente, apareció en 1960 como un sinónimo de “clima”.
Hofstede considera que la cultura en general es “la programación mental colectiva que distingue a
los miembros de un grupo o categoría de los de otro”. Partiendo de esa definición, entonces, la
cultura organizacional puede definirse como “la programación mental colectiva que distingue a los
miembros de una organización de la de otra”.
Schein plantea a la “Cultura” como el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que
comparten los miembros de una organización y definen su visión y la de su entorno. Las respuestas
aprendidas ante problemas de subsistencia en el medio externo y de integración interna darán
origen a estas presunciones y creencias, ya que brindan soluciones adecuadas repetidamente. Esas
experiencias compartidas de resoluciones de problemas se darán por supuestas y darán origen a
visiones compartidas.
6) B) CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
21
1. Holística (sistema, el todo es más que la suma de sus partes)

2. Históricamente determinada (refleja la historia de la organización)
3. Asociada a la antropología (a partir de conceptos como símbolos, rituales)
4. Es construida socialmente (un grupo de personas la crea, transmite y conserva)
5. Es blanda (en oposición a las características duras de la organización)
6. Es estable, difícil de cambiar.
Lo importante de conocer este fenómeno surge de la preocupación por el cambio y por el

simbolismo, la comprensión de lo que la organización es.
6) C) NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Nivel 1: Producciones.
● Producciones y creaciones, constituyen el nivel más visible de la cultura.

● Espacio físico, tecnología, lenguaje, producciones artísticas, etc.
Nivel 2: Valores.
● Cuando un grupo se enfrenta a un nuevo problema, alguno de sus miembros propondrá una
solución de acuerdo a sus convicciones.
● Esta primera solución propuesta adquiere jerarquía de valor, porque aún no existe un acuerdo de
la realidad ni de la manera de tratarla.
● Las soluciones que fueron efectivas en un principio, se transformaron partir de un proceso
cognoscitivo en valores, creencias y en presunciones.
● Para que la solución sea admitida colectivamente como válida, debe prosperar, seguir
funcionando, reflejar la realidad, para que logre reafirmar la convicción de los miembros.
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas.
● Cuando la solución propuesta para el problema resulta eficaz repetidamente, lo que al principio
fue solo un presentimiento se convierte en una realidad, y el grupo termina creyendo que ese es
el estado natural de las cosas.
● Las presunciones básicas condicionan nuestras percepciones e interpretaciones sobre la realidad.
● Se diferencian de orientaciones de valor, ya que estas se refieren a la solución preferida entre
varias alternativas, pero todas son visibles para los miembros, quienes pueden elegir la preferida.
● Las presunciones básicas, en cambio, llegan a ser algo tan admitido y están tan arraigadas en el
grupo que son muy pocas las alternativas que pueden concebirse en la cultura.
22
6) D) FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura resuelve los problemas básicos del grupo en cuanto a supervivencia y adaptación al
medio, y la integración de sus procesos internos.
Según Schein, las funciones centrales de la cultura son:
1. Problemas de adaptación externa:
a) Misión central y funciones manifiestas latentes: cuando surge una organización nueva, sus
miembros desarrollan un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, el cual
generalmente da origen a su misión central o razón de ser. La misión se convierte entonces en la
respuesta a la pregunta sobre el cómo sobrevivir en un entorno determinado y define la identidad
de grupo.
b) Metas operacionales derivadas de la misión: en general no se articula correctamente con las
metas establecidas para alcanzarla, resulta difícil el pasaje de algo tan abstracto y general (como
la formulación de un objetivo) a operaciones más concretas (como la venta de un servicio o
producto). El grupo deberá compartir un mismo concepto sobre estas metas operacionales.
c) Consenso en los medios para alcanzar metas. Deben ser acordados entre los miembros. Incluye
el modo de diseñar, financiar y vender un producto, tareas y división de trabajo, etc.
d) Criterio para medir resultados: debe existir un acuerdo sobre el modo de evaluar el rendimiento.
Si los miembros tienen conceptos diferentes sobre los objetivos y el modo de evaluarlos, no
podrán implementar una acción correctora cuando los resultados no sean los esperados.
e) Estrategias correctoras: cuando se necesita un cambio ¿Qué se debe hacer? ¿Cómo
conseguirlo? Si los clientes se quejan ¿se debe despedir al responsable?, etc. Es muy
importante el nivel de adaptación empresarial porque las crisis revelan aspectos de la cultura ya
constituida y ofrecen oportunidades para la formación de una nueva.
2. Problemas de integración interna.
a) Lenguaje común: los miembros de la organización deben compartir las mismas categorías de
significado que les permitan organizar la percepción y el pensamiento. Los problemas de
comunicación en las organizaciones son resultado de la inconsistencia de categorías
conceptuales entre los miembros.
b) Criterios para la inclusión en la organización: ¿Cuáles son los criterios que se utilizan para
determinar quiénes son incluidos en la organización? ¿Qué se espera de ellos?
c) Criterios para delimitar la influencia y el poder: el proceso de estratificación (modo de repartir la
influencia, el poder y la autoridad) supone la creación de normas para controlar y satisfacer
necesidades en el grupo.
d) Relación entre iguales: los problemas de la relación surgen de la necesidad de hacer frente a los
sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Incluye los diversos modos de relacionarse entre
individuos que tienen diferentes experiencias en las historias personales.
23
e) Premios y castigos: el sistema de sanciones para la obediencia y desobediencia de las reglas.

Los premios y castigos y el modo de administrarlos son condiciones indispensables para el
funcionamiento de cualquier grupo.
f) Ideología: las organizaciones generan ideologías en torno a sucesos críticos de su historia. Mitos
y leyendas sobre la fundación de la empresa, sus épocas de crisis, sus héroes, como hizo frente
a los competidores, etc. Generalmente incluye postulados sobre la misión central, las metas y los
medios para cumplirlas.
La cultura, además de resolver los problemas de supervivencia externa e integración interna, reduce
la ansiedad que provocaría cualquier nueva situación. Las soluciones culturales dan tranquilidad y
estabilidad, y es una de las razones por las cuales aparece la resistencia a los cambios culturales en
las organizaciones, aunque las nuevas propuestas sean más funcionales.
El papel de los líderes en la cultura organizacional.
Schein - Los fundadores no solo poseen un alto grado de confianza en sí mismos y determinación,
sino además suelen poseer sólidas presunciones sobre la naturaleza del mundo, del género humano
y las relaciones, el modo de llegar a la verdad y controlar el tiempo y el espacio.
La personalidad del líder y sus experiencias culturales definirán la forma de poner en práctica la idea
que originalmente le pertenece.
El poder que los subordinados le adjudican a la cúspide hará que generalmente se adapten a los
mensajes que reciben de los líderes, aun cuando dichos mensajes sean contradictorios o
incongruentes por los conflictos personales y de carácter. Se deben tener en cuenta las funciones
del líder como las del grupo y considerar la creación e implantación de la cultura como un proceso
de enseñanza y aprendizaje.
Los modelos de resolución de problemas propuestos por el líder cumplirán las funciones de reducir
la ansiedad y determinar el modo de sobrevivir (problemas de adaptación externa) y la estructura de
las relaciones (problemas de integración interna).
Los líderes transmiten e implantan cultura por diferentes mecanismos, algunos intencionales
conscientes y otros involuntarios inconscientes.
Entre los primarios de implantación se encuentran:
1. Aquello que los lideres atienden, miden y controlan. Lo que es tratado de modo sistemático, lo
que es recompensado, son medios que utilizan para transmitir pensamientos y preocupaciones.
2. Las reacciones de los líderes ante situaciones críticas. Cuando la org atraviesa crisis, se dan
experiencias emocionales intensas que generan aprendizaje, se evidencian presunciones
subyacentes.
3. Planificación de las funciones y la enseñanza. Es habitual en algunas organizaciones los
directivos muestres de diferentes maneras a los recién llegados la historia de la empresa, su
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filosofía, su misión, sus objetivos, etc. Más allá de estos mensajes, los sujetos reciben
información por canales informales que constituyen un poderoso canal de enseñanza,
4. A través de recompensas y jerarquías, los líderes transmiten valores y presunciones.
5. La selección, promoción y jubilación, son mecanismos implícitos de transmisión cultural.
Entre los secundarios y de reforzamiento se encuentran:
1. La estructura formal de la organización, la división de responsabilidades, los procesos de tomas

de decisiones, lugares de autoridad, los canales de comunicación, etc.
2. Procedimientos organizacionales. Todas las tareas que deben ser desempeñadas, rutinas
diarias, semanales, mensuales, anuales, informes, registros, elaboración de presupuestos y
planes, etc. Constituyen la parte más visible de la empresa. Al ser previsibles reducen la
ansiedad y ambigüedad, por lo tanto, son una oportunidad para el líder quien a través de rutinas
refuerza las presunciones y llama la atención sobre las prioridades.
3. Espacio físico. El entorno refleja también las presunciones del líder, según conciba este los fines
ya que los adapta a ellos. Depende de lo que privilegia cada tipo de líder.
4. Anécdotas de sucesos y personas importantes. Leyendas, mitos, etc., posibilitan el desarrollo de
una historia que refuerzan las presunciones culturales.
5. Las declaraciones formales, aspectos de ideología o filosofía de la organización que se hacen
públicas, explicitan los valores y presunciones de los miembros de la organización.
Los mecanismos de articulación secundaria deben ser congruentes con los primarios, para crear
ideologías organizacionales y formalizar todo lo aprendido informalmente.
Liderazgo y cambio cultural.
Puede definirse de diferentes maneras:
1. Cada cultura pasa por un proceso previsible de evolución hacia estados más elevados
(evolucionismo).
2. La cultura puede explicarse solo a partir de las funciones adaptativas de sus componentes
(funcionalismo ecológico).
3. La cultura puede explicarse solo a partir de sus antecedentes específicos, lo cual la hace única
(particularismo histórico).
Desde una perspectiva dinámica, el liderazgo se asocia a la formación, evolución, transformación y

destrucción de las culturas organizacionales.
Implica un desafío para el líder, que deberá lograr que el grupo reemplace presunciones dominantes
por otras nuevas, y garantizar la supervivencia de la organización ante cambios del entorno.
25
1) CALIDAD DE VIDA, BIENESTAR INTEGRAL Y SALUD PSÍQUICA ASOCIADA A CONDICIONES Y

MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO. A) FACTORES PSISOCIALES Y SU INFLUENCIA EN EL BIENESTAR
LABORAL. MODELOS.
Biblio: “Impacto de los nuevos modelos de trabajo en la salud mental de los trabajadores” – Beatriz Farah.
El escenario laboral del siglo XXI
En el actual contexto social global en evolución, el ámbito laboral no queda fuera del devenir y los desafíos
continuos. Las representaciones mentales individuales y los imaginarios colectivos sobre el trabajo, están
mutando aceleradamente. El trabajo humano, como constructo complejo y multidimensional, necesita ser
replanteado, ya que el escenario laboral exige repensar responsablemente la relación individuo – trabajo.
Como parte la evolución, se advierte un desplazamiento gradual de la tradicional visión instrumental del
trabajo, como medio para un fin, hacia una visión más trascendente, las personas buscan beneficios
intrínsecos del trabajo, que guarden mayor coherencia con aspiraciones y valores personales. En tanto el ser
humano se aproxima al logro de sus metas y objetivos propuestos, mayor es el sentimiento de satisfacción
personal. De lo contrario, la imposibilidad en el alcance de los mismos, genera sentimientos contradictorios y
un nivel de satisfacción personal bajo, afectándose tanto su autovaloración como su autoestima. Surgen
sentimientos ambivalentes, que resultan ajenos a su manera de sentir, y provocan un efecto devastador en la
propia identidad. Impotencia, irritación, aburrimiento, ausencia de motivación, desgaste psíquico y somático, y
en el peor de los casos, el deterioro de la identidad profesional, van invadiendo progresivamente como
sintomatología multidimensional los diferentes ámbitos en los que éste transita.
Las características de la empresa actual y su mundo social, sus procesos y dinámicas, la org del trabajo, las
relaciones formales e informales, sus sistemas de autoridad, su estructura y niveles de comunicación, no son
indiferentes y definitivamente impactan en la salud mental de los trabajadores. Contribuyen al desarrollo de
aptitudes, dan bienestar psi y promueven el equilibrio mental. Pero son nocivas, constituyen un riesgo y
generan diversas enfermedades psi y psicosomáticas e incide en la producción de accidentes del trabajo.
Las necesidades de supervivencia, productividad y competitividad de org, están cada vez más condicionadas
por los niveles de compromiso y capacidad contributiva, individual como grupal, de quienes trabajan en ellas.
Las personas dedican actualmente más de 1/3 del día al trabajo, una necesidad inaplazable ya que de él se
obtienen recursos económicos necesarios para el propio sustento y del grupo de convivencia; pero el trabajo
puede ser fuente de otras satisfacciones que, si se dan, conducen a la realización personal, y si se frustran,
pueden crear o agravar desequilibrios psicológicos y conflictos sociales.
Quizá esto pueda explicarse en que la relación entre la org, los factores psicosociales y la salud no parece tan
evidente como la relación entre otros factores de riesgo y salud física (ruido o vibraciones, ej.), los efectos de
factores psi, aunque más intangibles e inespecíficos, se manifiestan a través de mecanismos emocionales
(ansiedad, depresión, irritabilidad y apatía), cognitivos (embotamiento, atención dispersa, disminución del
coeficiente de acción, etc.) y conductuales (asunción de riesgos innecesarios, ausentismo, violencia, abuso de
alcohol, drogas, tabaco, etc.).
La OMS consideró que el trabajo puede ser una actividad promotora de salud. Un trabajo satisfactorio en un
entorno seguro y agradable es fuente de salud y bienestar, además por el puedan obtenerse ingresos que
26
permiten procurarse muchos otros requisitos previos para la salud. Ya la OMS había iniciado acciones en
relación a la investigación de factores psicosociales laborales que repercuten sobre la salud mental y física.
En ésta labor contribuyó la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Estimularon la investigación de
factores de riesgo y protectores de salud mental de trabajadores. Desde entonces se han desarrollado
investigaciones sobre esta temática.
Los factores psisoc del medio ambiente de trabajo comprenden interacciones entre aspectos del medio físico
y aspectos de la organización y sistemas de trabajo, así como la calidad de relaciones humanas.
Representan, además, el conjunto de percepciones y experiencias del trabajador, necesidades, cultura e
historia personal, todo lo cual puede influir sobre salud, rendimiento, satisfacción y motivación del individuo.
La investigación de factores psisoc en el entorno laboral ha permitido obtener un conocimiento considerable

sobre su papel en el origen y la prevención de alteraciones de la salud subjetiva y física. Se ha favorecido la
identificación de factores protectores y salugénicos.
La prevención de riesgos psisoc consiste en evitar la incidencia de sit que pueden ocasionar problemas sobre
la salud psíquica y el bienestar del trabajador. Si bien los problemas de integridad física por motivos técnicos
son más evidentes y próximos, el conjunto de problemas de origen psisoc, por la frecuencia con la que se
presentan, tienen fuertes repercusiones sobre la salud ocupacional.
La salud mental viene determinada por características del entorno, fuera y dentro del campo profesional, y por
características del individuo. No sólo es un proceso o una variable de resultado, sino también una variable
independiente; es decir, una característica personal que influye en el propio comportamiento.
En un mundo globalizado donde los avances tecnológicos y la competitividad del mercado han revolucionado
las formas de trabajo tradicionales, la jornada laboral se ha extendido y las demandas se han complejizado, el
impacto se advierte en la calidad de vida de las personas. Las condiciones de empleo actual han hecho variar
los riesgos y permitido el surgimiento de nuevas enfermedades profesionales.
Se han señalado como trastornos clásicos de salud mental asociados al trabajo: accidentes, ausentismo,
alcoholismo, neurosis por exposición a ruido, por sistemas de turnos, trastornos cognitivos y abuso de
sustancias psicoactivas, trastornos del estado de ánimo y afecto (ej., insatisfacción, infelicidad, irritabilidad),
agotamiento, ansiedad, fatiga laboral, trastorno por estrés postraumático, etc., que constituyen el núcleo de la
problemática inicial. A ellos, se agregan los reciente e internacionalmente conocidos: Síndrome de Burnout
(estrés laboral), Boreout (aburrimiento laboral), Mobbing (Acoso Psicológico Laboral), Workaholics (adicción al
trabajo), Karoshi, (muerte por exceso de trabajo), evidencia del desarrollo que ha tenido esta disciplina y que
constituye un índice de lo que será su expansión futura.
Las relaciones familiares del trabajador también se ven afectadas, y en muchos casos, empobrecidas. La
ausencia prolongada del hogar genera surgimiento de nuevas estructuras y reorganización de roles entre
miembros del sistema familiar (mujeres o hijos a cargo, familias con miembro fantasma, familias acordeón,
neurosis por celotipias, etc.)
El interés creciente en el papel crucial que la familia y la red significativa del individuo presentan en tanto
fuente de apoyo social para modular el impacto de estresores provenientes del ámbito laboral, posiciona al
sistema fliar como recurso de afrontamiento relevante para prevenir o amortiguar el impacto negativo de sit
laborales y como factor protector frente al estrés psi y la inestabilidad laboral, como fuente significativa de
influencia positiva sobre el desempeño, la satisfacción laboral y el bienestar subjetivo de los trabajadores.
El abordaje sistemático e integral de estos riesgos potencia factores protectores y promueve ambientes
laborales saludables, con espacios de autonomía y lugar para creatividad, solidaridad y respeto mutuo,
27
comunicaciones abiertas, trasparentes y horizontales, y una mejor calidad de vida en el trabajo. Lo anterior
supone, al mismo tiempo, sistemas promocionales, que permitan la existencia de objetivos individuales y
colectivos de desempeño, donde exista mayor nivel de certeza en relación al reconocimiento y recompensa
del esfuerzo, tanto en la prevención de riesgos como en productividad.
Atender esta problemática implica: promover programas específicos de investigación en prevención e

intervención; conocimiento y capacitación en guías, procedimientos y métodos de evaluación de riesgos
psisoc, inclusión de estas temáticas en programas de formación de trabajadores, empresarios o directivos y
en la formación académica de profesionales del área.
Salud Mental Ocupacional
Señala el fomento y la mantención del más alto nivel de bienestar mental, la prevención del daño a la salud y
la protección en el empleo contra riesgos. Selección de personal, orientación vocacional y ergonomía
(adaptación del trabajo al hombre) están incluidos en ella.
La Organización Internacional del Trabajo ha centrado esfuerzos y actividades en la prevención de accidentes

y enfermedades profesionales de índole física. La postergación se puede deber al carácter abstracto y
difíciles de manejar de los aspectos psi del ser humano. La realidad evidencia que es necesario dar mayor
prioridad a salud mental y desarrollar actividades en esta esfera, ya que asistimos a un aumento de ellas y de
su impacto en el desempeño ocupacional de los trabajadores. Los factores psicológicos son fundamentales y
manifiestan la fuerte evidencia e influencia sobre la salud y la seguridad psicosocial de los trabajadores.
El desarrollo de competencias, capital social y participación en la toma de decisiones representa un

determinante de salud y seguridad, y también una inversión para promover salud, eficiencia, efectividad y
potencial futuro en las org. El aumento de la dignidad y la solidaridad entre trabajadores, la prevención o alivio
del estrés psi, y la mejora de la calidad de productos y servicios van de la mano de estas acciones.
El esfuerzo debería encaminarse a recuperar bases éticas y morales del quehacer técnico-profesional, y no
solo del logro de mejoras técnico-científicas, que por sí sólo no aporta sustancialmente al mejoramiento de la
salud como estrategia de acción.
Psicopatología Laboral
En las últimas 3 décadas, la psicopatología laboral se ha enriquecido con nuevos cuadros. Los factores psisoc
asociados a los nuevos modos de trabajar comienzan a perfilarse como una de las causas del deterioro de la
salud en poblaciones trabajadoras. En países en desarrollo, se han observado cambios en el mundo laboral,
marcados por globalización y transformaciones del trabajo, producto de vertiginosos avances científicos y
tecnológicos, con lo que se introducen factores generadores de estrés laboral.
Producto del estudio de procesos psisoc en el ámbito laboral, surge multitud de modelos y teorías sobre la
salud mental de trabajadores. En sus discursos, existen denominadores sintomáticos comunes:
● Sentimientos de desconcierto e insatisfacción ante problemas de la práctica laboral en contradicción con la

imagen ideal que se tiene de esta y de la tarea que se querría realizar.
● Desarrollo de esquemas de inhibición, falta de implicación en el trabajo y caída del tono psicomotriz.
● Peticiones de traslado como forma de huir de las situaciones conflictivas.
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● Deseo manifiesto de abandonar el trabajo y solicitud de cambio de funciones o tareas.

● Agotamiento físico y mental permanente.
● Ansiedad como rasgo de expectación. Angustia.
● Ansiedad como estado permanente asociado de diversos diagnósticos de enfermedad mental.
● Depreciación del yo, sentimientos de autorreproche ante la incapacidad de mejorar el propio desempeño.
● Ataques de pánico.
● Síntomas reactivos a situaciones de violencia generadas en el ámbito laboral o la vida privada, con
alteraciones de la libido y el sueño.
Los síntomas descriptos nunca se presentan aislados, sino combinados e interrelacionados con otros que
implican un compromiso orgánico (ej., cefaleas, lumbalgias, fibromialgia, enfermedades autoinmunes,
disfonías, manifestaciones cutáneas, caída de cabello o déficits en funciones psíquicas superiores como
dispersión en la atención, dificultades mnémicas, abulia, reducción de capacidades creativas, disminución del
coeficiente psíquico de acción, etc.) Estos problemas de salud mental, cada vez más frecuentes, son desde
su representación epidemiológica y su impacto socioeconómico, de progresiva importancia e incidencia.
El trabajo y su org pueden comportar un riesgo para la salud mental, constituyendo una contaminación psi,
igual o peor que aquella debida a la contaminación ambiental por elementos físicos, químicos o biológicos. En
términos de riesgo y seguridad laboral, se menciona la existencia de factores psisoc, pero sin demasiada
profundización y sin que se demuestre preocupación por la salud mental de los trabajadores, aun cuando se
encuentran tipificadas las alteraciones psicosomáticas y neuróticas que son consecuencia de tensiones y
demandas psi excesivas en situaciones laborales (stress, ambigüedades, líneas múltiples de dependencia
administrativa, ritmos y horarios, etc.). A estas alteraciones debe reconocérseles la misma categoría, dentro
de enf prof, que la que se da a neumoconiosis, saturnismo, exposición a ruidos, a solventes, etc.
El síndrome de Burnout o estrés laboral ha llamado la atención en los últimos años. El estrés laboral, al cual
se dedica actualmente investigación, sigue siendo objeto de una comprensión limitada del conjunto de
síntomas inespecíficos que lo forman, a la vez que se manejan formulaciones teóricas y metodológicas que
han permitido formular hipótesis sobre su origen, para su prevención e intervención. Se trata de un cuadro de
agotamiento emocional, que provoca en el individuo despersonalización y bajo nivel de realización personal.
Los principales factores de estrés asociados al trabajo se vinculan a las exigencias excesivas del puesto;
aspiraciones frustradas e insatisfacción respecto a metas positivamente valoradas. Factores estresores
comunes en el sitio de trabajo pueden ser: rigidez en la org laboral, requerimientos desmedidos de desarrollo
profesional, multitarea y multifunción en el trabajo, tareas, ambiente de trabajo, nuevas tecnologías y rotación
de turnos laborales, entre otros. Hay mayor registro de padecimiento y vulnerabilidad en aquellos trabajadores
cuyo desempeño está en directa relación con situaciones de alto compromiso afectivo (además de cognitivo),
exigencias de niveles altos de concentración, con personalidad fuerte, controlada, intolerante a la ambigüedad
de roles y a la incertidumbre, que hacen del trabajo un proyecto de vida y evidencian menos vulnerabilidad
aquellos trabajadores que diversifican sus intereses en otras esferas vitales. El estrés organizacional se
regula mejor de manera preventiva, con el diseño de ambientes de trabajo saludables y seguros y el
establecimiento de estrategias dirigidas a la reducción de su sintomatología.
La fatiga laboral también constituye un tema de interés para la salud ocupacional. Ya que las formas de
producción han cambiado, los procesos de fatiga también han cambiado. Si bien anteriormente el trabajo
requería de gran esfuerzo físico, actualmente el componente mental es el que más se desgasta. La evolución
mental de la especie humana parece menos rápida que la técnica, y esto significa una complejidad de
29
relaciones sociales, con el aumento de la sensación de inadaptación. Una especial consideración merece, lo
que especialistas en el tema, han denominado la nueva patología laboral del siglo XXI.16 Muchos de los
cambios sustanciales que se han ido operando en el marco de las relaciones laborales suponen la evidencia
de cómo a la violencia doméstica, a la violencia política y a la violencia social hay que añadir la creciente
violencia psicológica en el mundo del trabajo.
El acoso psicológico laboral, denominado “Mobbing” es un fenómeno destructivo, que aunque ancestral, fue
investigado sistemáticamente recién a partir de 1980; el trastorno designa a todo comportamiento abusivo,
(palabras, actos, gestos o escritos) que, por su frecuencia y sistematicidad (criterio estadístico: por lo menos
una vez por semana durante no menos de seis meses), atenta contra la personalidad, dignidad, o integridad
psico-física del trabajador poniendo en riesgo su empleo y degradando el clima laboral. Maltrato deliberado,
cuyas características se tipifican en cinco categorías conductuales habitualmente más observadas:
1. Las que afectan y limitan la comunicación de la víctima.

2. Las que alteran o limitan el contacto social de la víctima.
3. Aquellas dirigidas a desacreditarla.
4. La desacreditación profesional, la reducción de su ocupación y empleabilidad.
5. Aquellas que afectan directamente la salud física o psíquica de la víctima.
La presencia circunstancial o aislada de una o más de estas conductas no indicará directamente mobbing. La
sistematicidad, focalización y su prolongación en el tiempo, tienen valor diagnóstico. Con el acoso se busca
excluir laboralmente a la persona, deteriorando su valoración y autoestima; causa sufrimiento traumático y
estigmatización a quien lo padece, reduce la eficacia en el desempeño laboral, aumenta el riesgo de
accidentabilidad y disminuye la competitividad potencial de las organizaciones en las que se produce.
La persecución psi, se desarrolla en medio de silencio e inhibición de los observadores, aunque conscientes
del abuso y la injusticia de la situación, se abstienen de intervenir, sea por complicidad implícita, temor o para
evitar convertirse ellos mismos en objeto de la agresión. Cuando el proceso de acoso se instaura, la víctima
es estigmatizada (la gente se olvida como era antes o como es en otros contextos), entra en indefensión y
genera bajas laborales, incrementándose su aislamiento y baja productividad. Paradójicamente, en general
las víctimas de mobbing son personas que se destacan por sus cualidades personales o profesionales,
carismáticas, con habilidades para relaciones sociales, competentes y con buen nivel intelectual. Son éstos
rasgos los que, con frecuencia, las convierte en idealistas, autoexigentes e inconformistas consigo mismas y
con el entorno, cuestionando métodos, políticas y estrategias de la org. Estos “justicieros organizacionales”,
resultan extremadamente molestos, no sólo para el acosador, sino incluso para la propia organización.
Respecto a la org, es necesario hacer referencia a diferentes factores organizativos que crean el terreno
apropiado el mobbing, o que suponen factores de riesgo:
● Defectuosa organización del trabajo, traducida en la mala distribución y sobrecarga de tareas y la

inexistencia, en algunos casos, de soportes suficientes para el desempeño del mismo.
● Culturas organizativas que aprueban el comportamiento de acoso o no lo reconocen como problema.
● Rigidez y jerarquización extrema de algunas estructuras organizativas marcadamente burocratizadas que
impiden una adecuada comunicación entre sus componentes.
● Liderazgos deficientes y un desarrollo del management o gerenciamiento que ahoga la innovación y
creatividad obstaculizando adecuados procesos de delegación o empowerment.
● Malas relaciones entre el personal y la dirección o bajos niveles de satisfacción con la dirección.
● Empleo inseguro.
30
● Niveles extremos de exigencia laboral.

● Excesivo control.
● Conflictos de rol y ambigüedades en la descripción del puesto
● Cultura organizacional cuyos rasgos peculiares convalidan la existencia de prácticas institucionales
“sagradas” o “intocables”.
● Deficiencias en la política de personal o de recursos humanos y falta de valores comunes.
● Niveles generalmente elevados de estrés relacionado con el trabajo.
● Ausencia o ineficacia en la gestión de conflictos, que hace que la org se desprenda de lo que considera el
elemento perturbador: la víctima de acoso.
Las organizaciones no adoptan (en general) el mobbing como estrategia generalizada de destrucción de su
recurso humano. Aquellas que se reconocen garante de la salud y el bienestar laboral de sus trabajadores,
suelen ser más conscientes de la importancia que tienen éstos y no están dispuestas a destruir su capital
intelectual humano, que es fuente de su competitividad. Es más frecuente que el mobbing se produzca en
algunas dependencias o áreas de la misma, con el general desconocimiento de lo que ocurre por parte de la
dirección. Esta situación no desresponsabiliza a quien esté a cargo, ya que no atender el bienestar laboral del
personal que le ocupa implica desconocer la relevancia moral de las omisiones.
Estas características de la org son necesarias, pero no suficientes para generar acoso en los trabajadores, ya
que en el mobbing aparece otro elemento esencial: el perfil de personalidad del agresor o acosador: Diversos
autores lo llamaron así: Personalidad Narcista, Personalidad Paranoide, Mediocre Inoperante Activo o un
“Hannibal Lecter Organizacional”, un analfabeto emocional, incapaz de sentir empatía o remordimiento,
guiado por un fin primordial: la escalada al poder en la pirámide jerárquica de la organización. La
responsabilidad social sobre la salud laboral de los trabajadores implica no trivializar ni banalizar el acoso psi.
Otro factor es la realidad de los perfiles laborales en condiciones geográficas de alta montaña. El trabajo en
altura geográfica es una actividad compleja que, en un medio adverso, experimenta tanto los riesgos propios
de cualquier trabajo, como aquellos asociados a condiciones físicas naturales adversas. Hay aspectos
relacionados con salud y seguridad que afectan la calidad de vida de los trabajadores y alteran su vida
familiar, limitando sus posibilidades de contactos y participación social. La altura se convierte en un riesgo
laboral debido a las consecuencias para las personas, ya que muchos trabajadores se exponen a ellas en el
cumplimiento de su compromiso laboral. Los principales estresores del trabajo en altura geográfica son:
● Altitud e Hipoxia
● Turnos de trabajo extensos y nocturnos
● Aislamiento
● Bajas temperaturas
● Disrupción de vida familiar por el trabajo y alteraciones sociales
Exige asesoramiento de los organismos de prevención de riesgos laborales y de los entes fiscalizadores la
capacidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. La salud y seguridad en centros de trabajo son
preocupación de trabajadores y empleadores, aunque el deber de protección recae principalmente en el
empleador, quien debe estar consciente de los riesgos de la altura, su efecto real en los trabajadores
dependerá de la prevención, organización del trabajo y seguridad en los procesos. Para poder hacer frente a
las vicisitudes del trabajo en alta montaña, es necesario que el trabajador cuente con ciertas habilidades que
le faciliten manejar las condiciones desfavorables en las que debe trabajar. Es necesario considerar las
condiciones físicas que garanticen que el trabajador cuenta con la aptitud para trabajar en altura, y también
31
los recursos básicos de su estructura de personalidad que le permitan hacer frente al desequilibrio emocional
y social que desencadenan estas características.
En el escenario laboral posmoderno, asistimos a nuevos desafíos de riesgos psicolaborales como el

Síndrome de Boreout basado en estudios a partir del 2005 sobre pérdida de tiempo en el trabajo o
aburrimiento laboral. Al contrario de lo que pudiera parecer, esta situación no es idílica, ya que es fuente de
riesgo psicosocial y repercute en la salud de los trabajadores. Genera en los afectados pérdida de autoestima
y ansiedad por idear constantemente estrategias para no ser descubiertos en esos tiempos vacíos por miedo
al despido, llegando a depresiones ocasionadas por una situación que no parece ser reversible. Es la
situación opuesta al burnout. En equipos de trabajo en que algunos miembros están sobrecargados, con el
consiguiente riesgo a burnout o estrés, otros no tienen tareas que realizar o éstas son infraexigencias, que no
satisfacen sus expectativas en la org. Existen situaciones que pueden conducir riesgo de Boreout, las causas
observadas se asocian a multiplicidad de tareas concentradas en pocas personas quienes tienen a su vez
dificultad para la delegación, ya sea por el reto que suponen o la recompensa que conllevan, delegando
tareas rutinarias y aburridas para el resto; otra de las posibles causas se vincula a la falta de adecuación
persona-puesto, los niveles de formación y competencias de los candidatos seleccionados exceden las
necesidades del puesto, en estos casos las empresas tienden a contratar trabajadores sobrecalificados,
creando en ellos falsas expectativas sobre su futuro profesional, las tareas que van a realizar y la
responsabilidad de su trabajo. En el nivel de prevención, es importante considerar buenas prácticas en la
gestión de recursos humanos, que permitan intervenir en procesos claves y estratégicos de la org, así como
procesos de selección de personal y evaluación de potencial de desarrollo, realizados por especialistas.
Otras prácticas en aumento se vinculan al tecnoestrés y, aunque no constituye un trastorno, lo deberemos

abordar en lo próximo. Vinculado a la era digital y de conexiones omnipresentes, el trastorno se manifiesta
con síntomas de ansiedad, nerviosismo, fatiga y hasta adicción. Si bien es cierto que el avance tecnológico
facilita en muchos aspectos la vida de los usuarios, la relación persona-aparato puede volverse patológica. La
tecnoansiedad, tensión derivada por el uso extremo de las tecnologías, la tecnofilia, tecnofatiga o
tecnoadicción son todas caras de una misma moneda que instalan un trastorno cada vez más frecuente,
vinculado a entornos de trabajo globales, muchos de ellos activos 24 hs; ocasionan ansiedad, irritabilidad,
problemas de memoria, concentración, depresión, frustración y sensación de vulnerabilidad. Su uso extremo
va degradando la salud y propiciando gastritis, úlceras, problemas dermatológicos, insomnio e hipertensión.
Otro problema inquietante de salud mental es la depresión. Vinculado a la esfera laboral, muchos factores se
asocian a esta patología, ya sea por su impacto en el lugar de trabajo como por el papel que el lugar de
trabajo puede desempeñar como agente etiológico del trastorno. El estrés negativo (eustrés) puede conducir
a la depresión. Los problemas de pérdida o riesgo de pérdida del empleo, recortes de plantilla, las fusiones y
el continuo cambio de la descripción de los puestos, altas demandas de trabajo y baja decisión sobre el
mismo, cambios reiterados y no planeados de tareas y constante introducción de nuevas tecnologías hacen
que el trabajador se sienta incompetente e insuficiente. Su prevalencia es muy grande. Puede tratarse con
facilidad, pero no se identifica ampliamente, muchas veces pasa inadvertida, con graves consecuencias tanto
para el enfermo como para la empresa, ya que genera un estado constante de absentismo y embotamiento,
con descenso de la productividad y aumento de riesgo de accidentabilidad. Un mayor énfasis en la detección
y el tratamiento de depresión permitirían reducir el sufrimiento individual y las pérdidas empresariales.
32
Los cambios que atraviesa el mercado laboral, se vinculan también a que las empresas están ante la
presencia de entre 3 y 4 generaciones trabajando dentro de un mismo lugar. El arribo de la Generación Y o
Millennials (nacidos entre 1980 y el 2001) crea nueva demografía, caracterizada por variación en las
prioridades y valores que definen a los distintos grupos, y finalmente, el asomo de la Generación Z, a partir de
1992, empezando a sumarse a la vida corporativa con jóvenes de 19 o 20. En oposición a los Boomers, que
"vivieron para trabajar" y la Generación X que "trabaja para vivir" (buscando el life balance) las nuevas
generaciones laborales trabajan "a resultados", sus tiempos, su modalidad multitarea y sus expectativas en
cuanto al trabajo y la integración de su vida laboral y personal, quiebran los esquemas de planificación hasta
de los líderes más competentes. El gran desafío organizacional está puesto en los directivos que tienen
gestionar (y lidiar) con una diversidad generacional en la que existen puntos de desconexión y un estado de
tensión que muchas veces resulta imposible revertir.
Prevención de riesgos psicosociales. Promoción de salud y seguridad laboral.
En la evolución del trabajo, a menudo se tiene en cuenta desarrollo, competitividad, productividad o

rentabilidad, pero con demasiada frecuencia se olvida que el trabajo es desarrollado por personas con
capacidades, motivaciones, expectativas y sueños.
La promoción de “org saludables” plantea como meta principal crear instituciones donde prevalezcan objetivos
claros y definidos, sustentados adecuadamente en la declaración de misión y visión organizacional, la
articulación coherente entre metas personales y metas de la org, que conlleven el alcance del proyecto
personal de sus miembros y mayor flexibilidad, particularmente ante la diversidad laboral, reto y oportunidad
para entornos laborales actuales, que permita adaptar el funcionamiento de los equipos al cambio.
El apoyo social (como factor moderador de condiciones de estrés laboral) la cohesión grupal, el sentido de
equipo y la visión compartida representan aspectos funcionales y emocionales de la trama de la vida laboral,
componentes que deben ser atendidos en estrategias de prevención, protección y promoción de salud, ya que
el trabajo activo favorece el rango de estrategias de afrontamiento, autocuidado y participación social.
Los principios esenciales en la atención primaria de salud (APS) permiten desarrollar e implementar
estrategias preventivas de enfermedad y protectoras de la salud. El cambio fundamental implícito es que los
individuos y la comunidad dejan de ser objeto de atención y se convierten en actores que conocen, participan
y toman decisiones sobre su salud y bienestar laboral, asumiendo responsabilidades específicas ante ellas.
Los desarrollos que instalan patrones de acción cooperativa, de colaboración y autogestión e implican a todos
los miembros del colectivo laboral, ponen el esfuerzo en el primer nivel de atención de riesgos psicosociales y
en los espacios intersubjetivos que se dinamizan cotidianamente en empresas y organizaciones.
“Mantener sana a la gente sana”, encarar acciones dirigidas a la salud positiva, es una tarea primordialmente
psi. Desde comienzos del siglo XXI, es insoslayable la necesidad de interrelacionar campos disciplinares y
sectores vinculados con la salud positiva, como derecho humano, objetivo de la dinámica cotidiana en org,
fundamento y base de políticas públicas; y ahondar en una visión sistémica para la comprensión, prevención y
atención de riesgos de psicopatologías laborales desde una perspectiva socialmente responsable. La gente
no es tema de un área en especial, es tema de todas las áreas de la org y es uno de los factores críticos de
éxito de cualquier empresa, independientemente del rubro en el que se desempeñe. Hacer foco sobre estos
temas aporta sustantivamente el desarrollo de empresas más humanas.
33
1) A) FACTORES PSISOCIALES Y SU INFLUENCIA EN EL BIENESTAR LABORAL. MODELOS.
Biblio: PP de clase (2020).
“Un trabajo satisfactorio, en un entorno seguro y agradable, es fuente de salud y bienestar” – OMS, OIT.
Factores de riesgo psicosociales:
Características de las condiciones de trabajo, su organización, que afectan a la salud de las personas a través
de mecanismos psicológicos y fisiológicos a los que también llamamos estrés.
Son un conjunto de interacciones entre:
● El ambiente laboral,
● El contenido del trabajo
● Las condiciones laborales,
● Las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y sus condiciones extra laborales
● Dependiendo de sus percepciones y experiencia, podrían influir en su salud, en su desempeño y
satisfacción laboral.
Grupos de riesgos psicosociales
● El exceso de exigencias psicológicas del trabajo: hay que trabajar rápido o de forma irregular, el trabajo
requiere que escondamos los sentimientos.
● La falta de control sobre los contenidos y las condiciones de trabajo y de posibilidades de desarrollo: no
tenemos influencia ni margen de autonomía en la forma de realizar nuestro trabajo; el trabajo no da
posibilidades para aplicar nuestras habilidades y conocimientos, o no tiene sentido hacerlo; no podemos
adaptar el horario a las necesidades familiares.
● La falta de apoyo social, de calidad de liderazgo, de previsibilidad o de claridad de rol en el trabajo: trabajar
aisladamente, sin apoyo de los superiores o compañeros/as, con tareas mal definidas o sin la información
adecuada y a tiempo.
● Las escasas compensaciones del trabajo: falta de respeto, inseguridad contractual, cambio de puesto o
servicio contra nuestra voluntad, trato injusto.
● Doble presencia: La mayoría de mujeres trabajadoras realizan la mayor parte del trabajo doméstico y
familiar, lo que implica una doble carga de trabajo si lo comparamos con los hombres.
Síntomas.
● Mec emocionales: Sentimientos de ansiedad, depresión, alienación, apatía, etc.

● Mec cognitivos: Restricción de la percepción, de la concentración, de la creatividad, o la toma de
decisiones, etc.
● Mec conductuales: Abuso de alcohol, tabaco, drogas, violencia, asunción de riesgos innecesarios, etc.
● Mec fisiológicos (reacciones neuroendocrinas, etc.)
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Los estresores.
Control, demandas y apoyo constituyen el modelo “demanda – control”, que define cuatro grandes grupos de
ocupaciones en función de los niveles de demandas psicológicas y control:
● Activas (alta demanda, alto control),

● Pasivas (baja demanda, bajo control),
● De baja tensión, (baja demanda, alto control) y
● De alta tensión (alta demanda, bajo control).
La situación más negativa para la salud se caracteriza por unas altas exigencias psicológicas y un bajo control
(alta tensión). El riesgo de la alta tensión aumentaría en situación de bajo apoyo social (ej., en trabajos
aislados) y podría moderarse en situación de trabajo de alto apoyo (ej., trabajo colectivo).
La prevención.
Actuar allí donde hay necesidades, para evitar que exposiciones conocidas causen problemas esperados y
para los que disponemos de criterios de acción y recursos suficientes.
Se trata de:
● Identificar factores de riesgo psicosocial en los lugares de trabajo y controlarlos.

● Que se realice la evaluación de riesgos y que ésta incluya los factores de riesgo de naturaleza psicosocial.
● Desarrollar las medidas necesarias para su eliminación o control, lo que implicará introducir cambios en la
organización del trabajo.
La organización del trabajo no es intocable: los cambios que se están introduciendo en muchas empresas de
la mano de los procesos de mejora de calidad son una prueba de ello.
MODELO ISTAS.
El Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS) es una fundación autónoma de carácter
técnico-sindical promovida por Comisiones Obreras (CCOO) con el objetivo general de impulsar actividades
de progreso social para la mejora de las condiciones de trabajo, la protección del medio ambiente y la
promoción de la salud de los trabajadores y trabajadoras en el ámbito del Estado Español.
El Instituto fue creado en 1996 por la Confederación Sindical de Comisiones Obreras. Ello significa que ISTAS
forma parte del esfuerzo colectivo por lograr una sociedad humana de personas iguales y libres, basada en la
solidaridad y en el desarrollo socialmente justo y ambientalmente sostenible.
El cuestionario SUSESO-ISTAS 21 es un instrumento que mide los riesgos psicosociales en el ambiente de

trabajo. Los riesgos psicosociales son todas las características de la organización del trabajo que puedan
tener algún efecto sobre la salud de los trabajadores. Es un instrumento que fue validado y estandarizado,
mide lo que tiene que medir, y es confiable. El Cuestionario tiene dos versiones: una completa, utilizada para
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realizar mediciones más precisas, para diseñar intervenciones más profundas en el lugar de trabajo, y
también utilizada para investigación; y otra versión breve, que es la que estamos presentando. En ambas
versiones, una característica básica del Cuestionario es el anonimato, la confidencialidad y la voluntariedad.
Características del método:
● Identifica y mide factores de riesgo.

● Está basado en evidencias científicas con una base conceptual clara y explícita.
● Está validado en el Estado Español y es fiable.
● Se trata de un instrumento diseñado para cualquier tipo de trabajo en el mundo laboral occidental.
● Otra consideración de gran importancia es la de la equidad.
● El sentido y el espíritu de la prevención es garantizar que el trabajo no sea nocivo para la salud, más allá
de la actividad, ocupación o cualquier otra condición social.
● Utiliza la técnica del cuestionario individual.
● Es anónimo, confidencial y de respuesta voluntaria.
● Es una metodología cuyos resultados permiten detectar áreas de mejora y el desarrollo de alternativas más
saludables de la organización.
MODELO DE NIOSH.
El Instituto Nacional para la seguridad y salud ocupacional (NIOSH) es la agencia federal responsable de
investigar y hacer recomendaciones para la prevención de enfermedades y heridas asociadas al trabajo. Es
parte del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los EE.UU.
Niosh estudia aspecto psicológico de la salud y seguridad ocupacional, para entender mejor el estrés del
trabajo moderno, los efectos en la salud y seguridad y los modos de reducirlo.
El estrés causado por el trabajo representa una amenaza para la salud de los trabajadores y como
consecuencia para la salud de la organización.
El estrés de trabajo se define como las nocivas reacciones físicas y emocionales que ocurren cuando las
exigencias del trabajo no igualan las capacidades, recursos o necesidades del trabajador.
Es diferente al concepto de desafío, el cual vigoriza psicológica y físicamente, motiva a aprender habilidades
nuevas y dominar el trabajo. El desafío es importante para el trabajo sano y productivo.
Causas del estrés en el trabajo:
Resulta de la interacción del trabajador y las condiciones de trabajo.
Las diferencias entre características personales y el estilo de sobrellevar el estrés son importantes, ya que lo
estresante para una persona, podría no serlo para otra. Aunque no se pueden ignorar estas diferencias
individuales, la evidencia sugiere que ciertas condiciones de trabajo son estresantes para la mayoría.
El enfoque NIOSH en el estrés de trabajo:
Apoya que las condiciones de trabajo tienen un papel principal en causar estrés, pero no ignora los factores
individuales. Las exposiciones a condiciones estresantes pueden influir directamente en la salud y seguridad.
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Factores del individuo y la situación que pueden reducir el efecto de condiciones estresantes:
● Conciliar trabajo y vida familiar.

● Red de apoyo.
● Punto de vista relajado y positivo.
Condiciones que podrían causar estrés:
● Diseño del trabajo: pesado, sin descanso, turnos largos, rutinarios, donde no usan habilidades del sujeto.
● Estilo de dirección: los trabajadores no participan en la toma de decisiones, falta comunicación y políticas
familiares
● Relaciones interpersonales: mal ambiente, falta de apoyo y ayuda entre compañeros.
● Los papeles de trabajo mal definidos, imposibles de lograr, mucha responsabilidad o funciones.
● Preocupaciones de la carrera: falta de oportunidad para el crecimiento personal, ascenso.
● Condiciones ambientales desagradables, peligrosas (ruido, contaminación).
Estrés de trabajo y la salud
El estrés hace que el cerebro se ponga en guardia, prepara el cuerpo para la acción defensiva. El SN se
despierta, se avivan los sentidos. Cuando las situaciones estresantes son frecuentes, el cuerpo está en
activación permanente, se desgastan sistemas biológicos; resulta la fatiga o daño y la habilidad del cuerpo de
arreglarse y defenderse puede comprometerse; como consecuencia, aumenta el riesgo de herida o enf.
● Señales tempranas de estrés de trabajo fáciles de ver: alteraciones del humor, sueño, dolor de cabeza y
estómago, relaciones alteradas, descontento con el trabajo, dificultad en la concentración.
● Las enfermedades crónicas necesitan mucho tiempo para desarrollarse y son más difíciles de ver:
o Enfermedad cardiovascular: trabajos que exigen mucho psicológicamente y permiten poco control
o Afecciones neuroesqueleticas
o Afecciones psicológicas
o Herida en el lugar de trabajo por prácticas inseguras
o Suicidio, cáncer, ulceras y funciones inmunes afectadas.
Estrés, salud y la productividad
Algunos empleadores suponen que las condiciones estresantes son un mal necesario, pero investigaciones
muestran que éstas están asociadas a absentismo y tardanza. Una organización sana se define como la que
tiene tasas bajas de enfermedades, lesiones y es competitiva en el mercado.
Ejemplos de características asociadas al trabajo sano, bajo estrés y alta productividad:
37
● Reconocimiento a empleados por buen rendimiento

● Oportunidades para el fomento de la carrera
● Cultura que valora al trabajador individual
● Acciones que concuerdan con valore organizativos
Prevención del estrés
Se pueden implementar programas de prevención con actividades como: educación en el empleador sobre el
estrés, cambios de políticas y establecimiento de programas de asistencia.
¿Qué se puede hacer sobre el estrés de trabajo? (2 enfoques)
1. Dirección del estrés: capacitación para el manejo de estrés de los empleados, se les muestra la naturaleza
y fuentes, efectos, habilidades para reducirlo. Son baratos y fáciles de implementar, pero los efectos duran
poco, ya que a veces se ignoran causas importantes, porque se centran en el trabajador y no en ambiente.
2. Cambio organizativo: es la manera más directa ya que identifica los aspectos estresantes y diseña
estrategias para reducir o eliminar. Sin embargo, puede incomodar a directivos por los cambios.
Como cambiar la organización para prevenir el estrés
● Que el volumen del trabajo coordine con las habilidades del trabajador
● Que los trabajadores usen sus habilidades
● Definir papeles y responsabilidades
● Dar oportunidad de participar en decisiones
● Dar oportunidades de interacción entre trabajadores
Pautas en el proceso de prevención del estrés en las organizaciones – Pasos:
1. Identificación del problema.

2. Intervención.
3. Evaluación.
Se debe construir conciencia general sobre el estrés, asegurar dedicación y apoyo, participación del
empleado en el programa y establecer capacidad técnica.
2) ESTRÉS LABORAL.
Biblio: “Psicología y Trabajo, una relación posible” – Sicardi y Novo en Filippi.
El estrés: experiencia producida a partir de determinadas situaciones ambientales o personales que son
percibidas por el sujeto como peligrosas en algún sentido, y desencadenan vivencias emocionales a la vez
que activan una serie de procesos disponibles para afrontar esa situación y/o experiencia de estrés.
El estrés psicológico se configura como una relación entre el individuo y los estímulos del entorno que son
evaluados por éste como amenazante o desbordante de sus recursos y que hacen peligrar su bienestar.
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Los estresores: Factores externos (ambiente social) e internos (auto exigencia, enfermedades) que le
presentan demandas excesivas o peligrosas que la persona no puede responder o controlar.
Pueden clasificarse en:
● Sucesos vitales, eventos reales que plantean la necesidad de reajuste.

● Sucesos cotidianos: son frecuentes y a veces crónicos (condiciones habituales de trabajo)
● Secuencia de sucesos que se inician a partir de un acontecimiento
● Vivencias subjetivas, imaginadas
Respecto al estrés laboral, se deben tener en cuenta cambios que han sucedido (globalización, tecnología) y
cómo ha repercutido esto, ya que implican nuevos riesgos. Algunos son:
● Mayor importancia de la interacción con el cliente: mayor control emocional.

● Predominio de lo cognitivo y emocional sobre lo físico.
● Enfoque de trabajo en la solución de problemas y gestión del conocimiento
● Mayor competitividad
● Organizaciones menos burocráticas, más flexibles
● Exigencia de capacidad adaptativa
● Mayor compromiso e involucramiento afectivo de los trabajadores
● Importancia al trabajo en equipo
Variables organizacionales causales de estrés, relativas a:
a) Contenidos de trabajo:
Ambiente y equipo de trabajo Entorno físico, exposición a elementos nocivos

Tarea Falta de variedad, ciclos breves, trabajo sin sentido, incertidumbre
Carga y ritmos Sobrecarga, imposibilidad de control de tiempos
Programación Programación rígida, horarios imprevisibles, largos.
b) Contexto laboral:
Cultura organizacional y Escasa comunicación, bajo apoyo para resolver problemas, indefinición
funciones de objetivos
Roles Ambigüedad
Desarrollo de carrera Bloqueo, escasa retribución, inseguridad del trabajo, bajo valor social
Control de decisiones Baja participación en toma de decisiones
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Relaciones interpersonales Aislamiento, escasas relaciones con supervisores

Relación familia trabajo Demandas conflictivas por parte de la familia y el trabajo
Apreciación o evaluación cognitiva
Para que exista estrés, el estímulo debe ser percibido como peligroso, amenazante o desbordante. Es
importante considerar el nivel de exigencia y la capacidad de control que posee el individuo sobre ella.
Hay 4 posibilidades, según la situación laboral:
Demanda laboral Capacidad de control Situación resultante

Alta Baja Trabajo estresante
Alta Alta Trabajo activo
Baja Baja Trabajo pasivo
Baja alta Trabajo de bajo estrés
La valoración del estímulo estresante, determinara hasta qué punto y por qué la relación individuo-estimulo
podría alcanzar ese efecto. Se denomina evaluación primaria a la que realiza la persona para determinar el
carácter negativo o positivo; y apreciación secundaria a partir de la consideración del estímulo como negativo
y pone en discusión los recursos que posee el individuo.
Entonces, a partir de evaluaciones negativas, surge la experiencia de estrés, acompañada de la vivencia

emocional y estrategias y conductas de afrontamiento.
Estrés como emoción y las conductas de afrontamiento
La emoción emergente (ira, rabia, decepción) incide en el proceso de apreciación cognitiva.
El proceso de afrontamiento se refiere al conjunto de esfuerzos cognitivos y conductuales que el sujeto

despliega para controlar o reducir las demandas. El afrontamiento tendrá que ver con el esfuerzo puesto en
mantener el control emocional, la preservación de la autoestima, y mecanismos adaptativos.
Se pueden distinguir las estrategias de afrontamiento por su objetivo:
● Orientadas a eliminar o controlar agentes estresores: buscan modificar la apreciación de los mismos
● Orientadas a evitar las consecuencias o incidencias negativas, psíquicas o somáticas.
El contexto social posee un rol de amortiguador o potenciador de los efectos estresantes.
Consecuencias del estrés laboral
Cuando la vivencia ha sido intensa o crónica, las consecuencias serán más estables y duraderas.
Medicas Aumento de presión arterial, colesterol. Reducción inmunológica. Fatiga. Ulceras.

Diabetes. Contracturas. Problemas cardiovasculares
Psicológicas Tensión. Depresión. Ansiedad, crisis nerviosa. Irritabilidad. Insatisfacción laboral
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conductuales Disminución del rendimiento. Ineficiencia. Desmotivación. Retrasos. Ausentismo.

Accidentes laborales. Pérdida de empleo
Reflexiones sobre las intervenciones
El enfoque clásico se centraba en los aspectos negativos del estrés (distress). Pero podemos distinguir:
● Eutress: relación de armonía, situaciones positivas, adecuación a sus características que habilitan a la
persona a dar una respuesta satisfactoria y acorde a la demanda, con un costo energético razonable.
Estas situaciones son buscadas para crecimiento profesional y personal
● Distress: circunstancias desagradables, peligrosas, con consecuencias negativas.
Si nos centramos en el concepto de salud de la OMS: no es solamente ausencia de enfermedad, sino un

estado dinámico de bienestar físico y psicológico, se debe buscar no solo eliminar el riesgo, sino también
concebir acciones capaces de movilizar positivamente al sujeto (eutress). Surge la necesidad, no en términos
de evitación de la enfermedad, sino en cuanto a calidad de vida, satisfacción y desarrollo laboral y personal.
Así la situación óptima ante el estrés tal vez no sea la de un total ajuste del sujeto a la demanda, sino
mantener cierto nivel de desajuste y que el trabajo represente un reto, una oportunidad para desarrollar
habilidades y favorecer efectos positivos, satisfacción laboral.
Intervenir en el diseño de trabajos más saludables.
● Ayudar a trabajadores a modificar las valoraciones de las situaciones y alcanzar un afrontamiento eficaz.
● Promocionar experiencias positivas y de crecimiento
● Rediseño organizacional apuntando al enriquecimiento (participación en decisiones)
3) SÍNDROME DE BURN OUT.
El concepto de “quemarse por el trabajo” surge en los ‘70 para explicar el deterioro de atención profesional a
los usuarios de ciertas organizaciones de servicios.
Freudenberger – “Sensación de fracaso y existencia agotada que resultaba de una sobrecarga por exigencia
de energía, recursos personales, o fuerza espiritual del trabajador. Se sitúan las emociones y sentimientos
negativos, producidos por el agotamiento en el contexto del trabajo social, ya que es este el que puede
provocar dichas reacciones.”
Maschlac – “Proceso gradual de pérdida de responsabilidad profesional y desinterés entre compañeros.

Tensión emocional crónica por el deseo de afrontar exitosamente los problemas de otros seres humanos”.
“Enfermedad del agotamiento de los recursos físicos y mentales, que sobreviene tras un esfuerzo
desmesurado para alcanzar un fin irrealizable”
Este síndrome tridimensional se caracteriza por:
41
1. Agotamiento emocional: progresiva pérdida de la energía y recursos emocionales y la sensación

desproporcionada de cansancio diario con las personas que debe atender. El sobreesfuerzo lleva a la
ansiedad, fatiga, irritabilidad, quejoso, pierde la capacidad de disfrutar del trabajo.
2. Despersonalización o deshumanización: se siente desmoralizado. Pierde la ilusión y la vocación Desarrolla
sentimientos que se manifiestan en conductas y actitudes negativas, de insensibilidad y cinismo, a quienes
debieran ser los beneficiarios de sus servicios. No expresan su impotencia y desesperanza, sino que
muestran una fachada hiperactiva que incrementa su sensación de estar agotado; sus conductas alternan
entre la depresión y hostilidad hacia el entorno.
3. Falta de realización personal: progresivo retiro de todas las actividades personales no laborales y una
focalización patológica en la tarea y los problemas relativas al trabajo. Hay pérdida de ideales y un
paulatino aislamiento de actividades familiares y sociales. Existe una tendencia a descalificar el propio
trabajo, una sensación de insuficiencia y baja autoestima
Se presenta cuando fallan las estrategias funcionales de afrontamiento. El síndrome actúa como mediador
entre el estrés percibido y sus consecuencias. A lo largo del tiempo tendrá consecuencias nocivas.
Desencadenantes del síndrome en profesionales de la salud - Existen 4 niveles de esos estresores:
1. Individual: sentimientos de altruismo e idealismo los lleva a implicarse excesivamente y convierten el

problema en un reto personal, se sienten excesivamente culpables de fallos propios y ajenos, lo cual
redunda en bajos sentimientos de realización personal y alto agotamiento emocional. Contacto directo con
la enfermedad, desesperación, dolor y muerte.
2. Relaciones interpersonales: tensas, conflictivas y prolongadas. Falta de apoyo.
3. Organizacional: problemas de coordinación entre los miembros de la org, incompetencia, problemas de
libertad de acción, respuestas disfuncionales a los problemas. Ambigüedad, conflicto y sobrecarga de rol.
Burocratización excesiva. Desarticulación ente diferentes niveles jerárquicos. Mala comunicación. Escaso
trabajo en equipo, no se generan vínculos de solidaridad entre trabajadores. Jornada laboral rotativa y
horario nocturno. Inseguridad económica, insuficiencia del salario.
4. Entorno social: condiciones actuales de cambio social (nuevas leyes y estatutos del rol profesional, nuevos
procedimientos, cambio en los programas de educación y formación, cambios en la población que requiere
nueva formación, perdida de estatus o prestigio). Generalmente son carreras que, por estar regidas por el
secreto profesional, el trabajador no puede “descargarse” contándole a los demás los detalles.
Evolución del síndrome de Burn Out
El cuadro se instala insidiosamente, el trabajador no identifica que su malestar proviene del trabajo.
1. Entusiasmo: experimenta la tarea como algo estimulante, elevadas aspiraciones y energía desbordante
2. Estancamiento: Se plantea dudas acerca del éxito del trabajo y de si vale la pena hacerlo. Empieza a
aislarse e interpretar negativamente las propuestas. Las expectativas se desvanecen. Aparecen los
primeros síntomas (aburrimiento, dolores estomacales y de cabeza)
3. Frustración: Momento clave, aquí se puede salvar positivamente la situación, o entrar en una etapa de
incremento de problemas psicosomáticos y cronificación, actitud irritable, desesperanza, dudas e
inadecuación a las tareas. Esta fase es el núcleo central del síndrome.
4. Apatía: se resigna a no cambiar, se maneja con cinismo e insensibilidad ante los pacientes. La apatía es el
mecanismo de defensa ante la frustración.
5. Fase de quemado: colapso físico, intelectual y anímico.
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Etiología
● Punto de vista individual: los más vulnerables son los que manifiestan elevada autoexigencia, baja
tolerancia al fracaso, necesidad de perfección, implicancia personal, tendencia al control y omnipotencia. El
patrón de personalidad A (agresividad, prisa, impaciencia, inquietud, competitividad) también predisponen
al síndrome: Enfermedad de la excelencia o idealidad.
● Punto de vista profesional: implica las exigencias que impone la labor cotidiana (calidad y cantidad de
recursos técnicos).
● Aspecto organizacional: burocratización excesiva, desarticulación entre niveles jerárquicos, escaso trabajo
en equipo, jornada rotativa y horario nocturno, inseguridad económica (sin contrato), salario insuficiente.
Organizaciones muy centralizadas y rígidas, donde todo está previamente definido y no hay posibilidad de
tomar decisiones e improvisar, aumentando la desmotivación. El elemento que más influye negativamente
es la ausencia de reconocimiento, plasmada en la falta de respeto, en esto la cultura empresarial juega un
papel importante ya que los empleados se identifican con la empresa cuando se sienten parte de ella,
mientras más respetados se sientan, más es la identificación. A través del respeto el trabajador siente que
lo que hace es significativo.
Evaluación: El instrumento usado es el “Maslach Burnout Inventory”. Existen 3 versiones, uno dirigido a
profesionales de la salud, otro a profesionales de la educación y otro con un carácter genérico. En las tres
versiones los ítems se valoran con una escala en la que puntúan con un rango de 7 adjetivos con qué
frecuencia han experimentado las situaciones descriptas.
Consecuencias – Pueden situarse en dos niveles:
Para el individuo:
● Índices emocionales: distanciamiento emocional, soledad, alienación, ansiedad, impotencia, omnipotencia.

● Índice actitudinal: actitudes negativas, cinismo, apatía, hostilidad
● Índice conductual: agresividad, aislamiento, cambios de humor, enfado frecuente, gritos, irritabilidad.
● Índice somático: alteraciones cardiovasculares (palpitaciones, hipertensión arterial), problemas
respiratorios (crisis asmáticas, taquipnea, catarros frecuentes), problemas inmunológicos (mayor
frecuencia de infecciones, alergias, alteraciones de la piel), problemas sexuales (impotencia y anorgasmia),
problemas musculares (dolor de espalda, dolor cervical, fatiga, rigidez muscular), problemas digestivos
(ulceras gastroduodenales, gastritis, náuseas, diarrea), alteraciones del sistema nervioso (jaquecas,
insomnio, depresión)
Para la organización:
● Deterioro de la calidad asistencial

● Baja satisfacción
● Absentismo
● Tendencia al abandono
● Disminución del interés y esfuerzo
● Aumento de conflictos interpersonales
● Disminución de la calidad de vida laboral.
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Estrategias de intervención
● Nivel individual: estrategias de afrontamiento, de control, entrenamiento en solución de problemas, en

asertividad y para manejar el tiempo. Considerar los procesos cognitivos de autoevaluación de los
profesionales y estrategias cognitivas que les permitan eliminar la fuente de estrés o neutralizar las
consecuencias negativas. Otras estrategias pueden ser tomar pequeños momentos de descanso y marcar
objetivos reales.
● Nivel grupal: apoyo social por parte de compañeros y supervisores (adquieren habilidades o las mejoran,
obtienen refuerzo social, apoyo emocional como por ejemplo consejos)
● Nivel organizacional: eliminar o disminuir estresores del entorno organizacional. Por medio de programas
de socialización anticipada (para prevenir el choque con la realidad y sus consecuencias). Implantar
sistemas de evaluación y retroinformación. Asesoramiento y establecimiento de objetivos. Desarrollo
organizacional, mejorar la org a través de esfuerzos planificados a largo plazo, focalizados en la cultura y
clima. Énfasis en la formación de equipos de trabajo eficaces.
Tener en cuenta que la primera medida para evitar la aparición del síndrome es conocer sus manifestaciones,
por esto los programas de formación son una de las mejores estrategias.
Biblio: PP de clase (2020).
● Riesgo que puede pueden producir daños a la salud severos.

● Tiende a interpretarse en términos de vulnerabilidad individual y se atribuye a un fallo del propio individuo,
a características “débiles” o debido a su medio extralaboral.
● Derecho de protección de la salud – Trabajo emocional.
● Sentencia del tribunal supremo (26/10/2000), respalda como accidente de trabajo la patología de SQT
(Síndrome de Quemado en el Trabajo).
Antecedentes:
● 1974 Freudenberger. Años 60-70 en voluntarios jóvenes que se encontraban cansados, desesperados,
apáticos y necesitados de ayuda
● Años 80 en Europa se realizan los primeros estudios. Greene escribió la novela “A burnt-out case”,
traducido como “Un caso acabado”
● En 1991 juicio en Viena contra 4 enfermeras “Los ángeles de la muerte”
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Conclusiones para delimitar el SQT:
● Es consecuencia de exposición a estresores laborales.

● Es la interacción del trabajador con unas condiciones laborales de riesgo.
● Es preciso un intercambio relacional, intenso y duradero trabajador – paciente.
● La comunidad científica acepta el planteamiento
● Sintomatología tridimensional de cansancio emocional, despersonalización y reducida realización personal
● Los conceptos de estrés y Burnout son constructos diferentes
Diferencias:
Estrés Burn Out

Sobreimplicación emocional Falta de implicación
Hiperactividad emocional Embotamiento emocional
Agotamiento o falta de energía Agotamiento, afecta la motivación y la energía
psíquica
Depresión - reacción a preservar energías físicas Depresión - pérdida de ideales de referencia-tristeza
Efectos positivos a exposiciones moderadas Sólo tiene efectos negativos
Otras enfermedades Burn Out

Tedio o aburrimiento: reservado para aquellas El Burnout es fruto de repetidas presiones
profesiones que no trabajan con personas. Puede emocionales
resultar de cualquier presión o falta de motivación
Depresión: sentimientos de desesperanza y vacío, En el Burnout son específicas para una situación
tristeza, falta de energía, molestias psicosomáticas, concreta, al menos al principio
alteraciones en el sueño, en el apetito
Insatisfacción laboral: es una No está relacionado directamente con la
de las tres características despersonalización ni con el agotamiento emocional
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4) MOOBING: SÍNDROME DE ACOSO PSICOLÓGICO LABORAL.
Biblio: “Mobbing: Síndrome de Acoso Psicológico Laboral” – Hirigoyen.
Lo que no es acoso.
A) El estrés.
Hay que distinguir claramente el acoso del estrés profesional. El estrés es un estado biológico, y las
situaciones sociales y sociopsicológicas generan estrés. El estrés está constituido, a la vez, por un agente
estresante y por la reacción del organismo sometido a la acción de dicho agente estresante. En lenguaje
corriente, comprendemos por estrés las sobrecargas y malas condiciones de trabajo.
El acoso moral es mucho más que estrés, por más que pase por una etapa de estrés.
1. La primera fase aparece cuando el aislamiento es moderado y la agresión se produce sobre condiciones
de trabajo. Si una persona está desbordada y asignan tareas sin proporcionarle medios para que las lleve
a cabo, necesita un tiempo para juzgar si es o no un trabajo que le está destinado. Las consecuencias de
dicha agresión sobre su salud se diferenciarán poco de las de sobrecarga de trabajo o una mala
organización. Esta fase puede prolongarse si la agresión no es muy intensa o si la persona se niega abrir
los ojos ante la especificidad de lo que está padeciendo.
2. La fase del acoso moral propiamente dicho aparece cuando la persona que constituye el blanco percibe la
malevolencia de la que es objeto. Las consecuencias sobre el psiquismo son mucho más graves cuando
uno toma conciencia de que hay “intención de perjudicar”. De entrada, cuesta creer que sea posible tanta
maldad. El traumatismo es mayor cuanta mayor implicación tenía esa persona con su trabajo.
El estrés solo es destructivo si es excesivo, el acoso es destructivo por su propia naturaleza.
El estrés profesional, generado por presiones e invasiones múltiples y repetitivas, puede desgastar a una
persona e incluso conducirla hasta un “burn out”. A menudo, el estrés abre camino al acoso moral, no es
extraño que se pase de uno a otro. Las consecuencias del acoso moral son mucho más graves para la salud.
El paso de una fase a otra es difícil advertir. En el caso de los estresados, el descanso reparador y la mejora
de sus condiciones de trabajo le permiten recuperarse. En la víctima de acoso, la vergüenza y humillación
persisten durante mucho tiempo, aunque el cuadro clínico varía en función de la personalidad de los
individuos. El atentado contra la dignidad es un registro subjetivo que solo se puede analizar caso por caso.
Es cierto que las condiciones de trabajo son cada vez más duras: cada día hay que trabajar más y mejor, todo
ello genera estrés, aun cuando el objetivo consciente de la gestión de personal por estrés no sea destruir al
asalariado, sino lo contrario. Se percibe un incremento de la eficacia o la rapidez en el desempeño de una
tarea. Si la gestión por el estrés entraña consecuencias desastrosas para la salud, es por un error de cálculo,
una dosis inadecuada. En el estrés, contrariamente al acoso moral, no existe una intencionalidad malévola.
En el acoso moral, el que el punto de mira está en el individuo, es blanco de una voluntad más o menos
consciente de perjudicar. No se trata de mejorar la productividad o de optimizar los resultados, sino de librarse
de una persona porque “molesta”.
B) Las virtudes del conflicto.
Leymann considera que el mobbing es resultante de un conflicto profesional mal resuelto. Sin embargo,
cuando hay acoso moral es porque precisamente no se ha conseguido establecer conflicto. En un conflicto, se
nombran los reproches. Por el contrario, tras un procedimiento de acoso, se oculta lo no verbalizado.
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Un conflicto es una fuente de renovación y de reorganización, que obliga a cuestionarse y funcionar según
formas nuevas. Permite movilizar energías y unir a las personas, modificar alianzas, expresar complejidades y
aporta un poco de animación y novedad a contextos profesionales demasiado rutinarios.
Aceptando el conflicto, reconocemos la existencia del otro como interlocutor, es la parte positiva del conflicto.
Cada protagonista o grupo intenta mantener el control de la situación y se entabla un combate feroz. En tanto
no se haya resuelto el conflicto, tiende a ampliarse con la búsqueda de nuevos aliados. Los conflictos que
tardan en resolverse se enquistan y prosiguen su evolución de forma subterránea. Entonces, se corre el
riesgo de dar el paso hacia procedimientos de acoso moral. Generalmente, el mundo del trabajo, los
dirigentes y los ejecutivos no se toman muy en serio las dificultades de relación entre las personas, salvo
cuando pueden ocasionarle un prejuicio evidente a la empresa.
El acoso moral no se establece relación simétrica como en el conflicto, sino una relación dominante y
dominado, en la que el qué controla intenta someter al otro y hacerle perder su identidad. Cuando eso ocurre,
dentro de una relación de subordinación, es abuso de poder jerárquico y la autoridad legítima sobre el
subordinado, se convierte en dominio sobre una persona. Incluso entre colegas, siempre va precedido de una
dominación psicológica del agresor y una sumisión forzada de la víctima. En todos los casos se le desestima
como interlocutor válido, lo que permite destruir su identidad con mayor facilidad. Querer evitar los conflictos a
cualquier precio es un error, ya que constituyen momentos en que podemos cambiar y tener en cuenta al otro,
enriquecernos. A diferencia del conflicto, el acoso moral es una manera de bloquear cualquier cambio.
C) El maltrato de la Dirección.
Es la conducta tiránica de ciertos dirigentes que someten a sus asalariados a una presión terrible o les tratan
con violencia, lanzándoles indirectas e insultándoles, negándoles todo trato de respeto.
Mientras que los procedimientos de acoso moral son ocultos, la violencia de esos tiranos cararacteriales está
a la vista de todos, incluidos los delegados sindicales. Que esos dirigentes sean cc o no de la brutalidad de
sus actuaciones, no es atenuante que impida calificar su comportamiento de indigno e inadmisible. Solo una
acción colectiva puede acabar con ello. Es preciso que los asalariados reaccionen cuanto antes para que se
denuncien estos comportamientos esclavistas.
La dificultad en separar el acoso moral del maltrato de la dirección, radica en que los dirigentes tiránicos
suelen utilizar también procedimientos perversos consistentes. Cuando un jefe acosa a c/u apuntando a su
parte más vulnerable, podemos afirmar que se pasa el maltrato de la dirección al acoso moral.
D) Las agresiones esporádicas.
El acoso moral se caracteriza ante todo por la repetición. Actitudes, palabras, conductas, que, por separado,
pueden parecer anodinas, pero cuya repetición y sistematización las convierten en destructivas. Es preciso
que una o más actuaciones se repitan mínimo 1 vez por semana a lo largo de un plazo mínimo de 6 meses.
En términos generales, el término “acoso moral” es inapropiado para calificar una determinada actitud
agresiva de un empresario, aunque dicha agresión haya tenido consecuencias especialmente graves. Una
sola agresión verbal, a menos que vaya precedida de múltiples pequeñas oraciones, es un acto de violencia,
pero no acoso moral, mientras que los reproches reiterado si lo son.
Una agresión esporádica no puede ser más que la expresión de una reacción impulsiva. En ese caso, no
existe premeditación. El acoso, por el contrario, es una agresión a perpetuidad.
E) Otras formas de violencia.
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● Violencia externa: ya sea fruto de la incivilidad, de una agresión a mano armada o de una agresión por
parte un cliente, no constituye acoso moral.
● Violencia física: no constituye de por sí acoso, aunque pueda ocurrir que las situaciones de acoso
degeneren y las personas acaban llegando a las manos.
● Violencia sexual: puesto que estalla calificada penalmente, no entra en el capítulo del acoso moral.
F) Las malas condiciones de trabajo.
Suele ser muy difícil distinguir entre acoso moral y malas condiciones de trabajo. Ahí es donde la noción de
intencionalidad adquiere toda su relevancia. Las malas condiciones de trabajo son materia de la inspección de
trabajo, se deben juzgar en el mismo local y sancionarlas. La dificultad radica en que, en caso de acoso
moral, esa degradación se produce progresivamente sin que el asalariado perseguido pueda juzgar a partir de
qué momento sus condiciones de trabajo pasan a ser francamente anormales.
G) Coacciones profesionales.
El acoso moral es un abuso y no debe confundirse con decisiones legítimas que se desprenden de la
organización del trabajo, como cambios o traslados de puestos, siempre que sean conformes al contrato de
trabajo. Críticas constructivas y evaluaciones relativas al trabajo realizado, no constituyen acoso. Hay muchos
contratos de trabajo que incluyen cláusulas objetivas que presionan al empleado para que se sienta obligado
resistir, sea cuales sean las consecuencias para su salud. El empresario está obligado proporcionarle los
medios normales para el cumplimiento de su misión y la tarea exigida debe corresponderse a las
competencias, al estatuto y al salario.
Cuando abordamos el problema de coacciones profesionales, hay que tener cc de que personas poco
motivadas por su trabajo se sienten acosadas cuando las reprenden intentando estimularlas. Es normal que
una jerarquía intente motivar a sus subordinados, pero no debe confundirse motivación con explotación.
Lo que SÍ es acoso.
¿CÓMO SE LLEGA A ACOSAR A OTRO?
En el origen del acoso, no se hallan hechos explicativos, sino más bien un conjunto de sentimientos.
A) El rechazo a la alteridad.
El acoso moral suele comenzar por el rechazo de una diferencia. Se manifiesta mediante una conducta al
límite de la discriminación. Muchas víctimas no se equivocan cuando formulan: “no soy como los demás”. Son
conscientes de que no tienen el “estilo” o la presencia de ánimo de las personas que las rodean.
Existe una manera de ser, de vestirse, de hablar, de actuar, que es lo que hará que un grupo reconozca una
persona como “aceptable”. A veces, las víctimas liman sus diferencias o su originalidad, y acaban
fundiéndose en el grupo, puede llegar a borrar diferencias muy sutiles que el grupo no acepta.
B) La envidia, los celos y la rivalidad.
La envidia es un sentimiento natural que surge inevitablemente, y puede causar estragos considerables,
volviendo destructivos a los individuos. No es un sentimiento fácil de confesar, por lo tanto, actuamos e
intentamos romper al otro con el fin de rebajarle. La envidia no es proporcional al valor de la cosa envidiada,
sino que se suele concentrar a menudo en pequeñas pequeñeces burlescas. Envidiamos el que tiene el
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escritorio, un sillón más bonito, pero también al preferido del jefe o al que tiene mejor salario e igual categoría
profesional. Los sentimientos de celos pueden aparecer entre colegas, respecto de la jerarquía o entre
superiores y subordinados.
C) El miedo.
El miedo el motor esencial que lleva al acoso moral, dado que es lo que nos convierte en seres violentos:
atacamos antes de ser atacados. Agredimos al otro para protegernos de un peligro. Miedo a no estar a la
altura, a no complacer al jefe, a que los colegas no me aprecien, al cambio, a una sanción o a cometer un
error profesional que pueda conllevar el despido.
Actualmente, el miedo es mucho más indirecto en el pasado. Cada vez es menos habitual ver a un jefe que
exija abiertamente la sumisión de sus colaboradores. El miedo contribuye a la uniformización y constituye una
forma solapada de poner al empleado en vereda. En algunas empresas, la estrategia de gestión descansa
sobre el miedo. Los asalariados están siempre la defensiva y eso repercute. Hay que ocultar las propias
debilidades por temor a que el otro le saque partido. Hay que atacar antes de ser atacado y considerar al otro
como rival o enemigo potencial. El miedo nos lleva a demonizar al otro, y atribuimos sentimientos agresivos
porque queremos estar en una posición estable y nos sentimos amenazados. Ello nos puede llevar a acosar a
una persona no tanto por lo que es, sino por lo que imaginamos que es.
D) Lo inconfesable.
En toda empresa existen reglas implícitas y explícitas propias. Un equipo puede ocultar una disfunción o
tolerar, por miedo al conflicto, las pequeñas negligencias de c/u. Mientras no se dice, no existe. El que ose
decir lo que no funciona, será marginado del grupo. Cuando lo que se oculta afecta directamente al
funcionamiento de la empresa, cuanto más grave es la cosa, más cerrado el silencio. Todo mundo se calla, ya
que todos piensan que si perjudica a la “firma”, puede perjudicar indirectamente al asalariado.
¿CÓMO HERIR AL OTRO?
A) El aislamiento.
El acoso es una patología de la soledad. Su objetivo prioritario son las personas aisladas. Si la persona tiene
amistades en el trabajo, se intenta aislarla y situarla en una especie de exilio interior. Es el agresor, sobre todo
cuando un superior jerárquico, el que fija a su antojo las reglas de comunicación: no hay que hablar con el
empleado, hay que conseguir que no llegue la info, etc. El agresor aísla a la persona para que no pueda
quejarse ante los demás ni hallar consuelo y apoyo en ellos. Pasado un periodo determinado de acoso, éste
ya no se atreve acudir a los demás porque teme su rechazo.
El silencio de los demás puede ser interpretado de muchas maneras: puede ser que el mensaje hostil, puesto
que no iba destinado a ellos, haya pasado desapercibido; también puede ser que nieguen ese colmo de la
violencia porque les resulta sencillamente inimaginable; pueden tener miedo de volverse blanco de acoso si
denuncian la situación. Cuanto más progresivo sea el proceso de marginación, más difícil es advertirlo.
B) El trabajo, un pretexto para el ataque personal.
Hay situaciones en las que se es muy exigente respecto a las tareas que hay que desempeñar, a la vez que
se le escatiman a la persona y los medios para llevarla a cabo. El trabajo no es más que un pretexto para
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deshacerse de ella, llevándola abandonar físicamente los lugares, destruyéndola psicológicamente o

sometiéndola para que deje de ser molesta.
Los 1ros actos de acoso que aparecen conciernen a menudo atentados contra las condiciones de trabajo.
Esos pequeños signos son difíciles de distinguir de las modificaciones inevitables de un lugar de trabajo: Si
hay demasiado trabajo, como la dirección, puede justificarlo por las necesidades del servicio, cuando le dejan
alguien sin nada que hacer, mientras que los demás están desbordados de trabajo, siempre pueden explicar
que esa era una tarea específica que no podía hacerla cualquiera.
Para desestabilizar a alguien, basta con poner de manifiesto sus errores, darle objetivos imposibles de llevar a
cabo o encomendarle tareas absurdas o inútiles. No darle los medios para trabajar a una persona
concienzuda es un modo eficaz de demostrarle que es nula o incompetente. Acaba por creerlo, porque ella no
puede realizar su trabajo correctamente.
C) El territorio de lo íntimo.
Al acosar a una persona no se pretende criticar su trabajo, sino que el objetivo es ella. Se trata siempre de
una agresión individual. El objetivo es dominar, a cualquier precio. Para ello, se empieza por abatir al otro
atacando sus puntos débiles, con lo que la persona pierde la confianza en sí misma. Se consigue el objetivo
cuando el otro se somete. El objetivo del acoso es desestabilizar al otro con el fin de dejar de tener ante uno a
un interlocutor capaz de responder. Para ello, se instaura una desigualdad o se refuerza la que ya existía por
el vínculo de la subordinación. Se desarma al adversario antes del combate.
¿Qué puede ser más íntimo que lo sexual? Los ataques machistas o sexistas respecto a las mujeres se
manifiestan esencialmente por ataques a su feminidad: insultos groseros que nombran los órganos sexuales
femeninos, descripción de actos que podrían hacerle la mujer, pseudopiropos sexuales, ataques relativos a
las posibilidades de seducción de la mujer, sugerir encuentros sexuales de forma humillante, etc.
D) La pérdida de sentido.
En el acoso moral, lo que es desestructurante es la pérdida del sentido. Marginan a una persona, la maltratan,
la humillan sus compañeros o un superior sin que tenga los medios para comprender por qué. Solo puede
especular y suponer a partir de los datos que tienen su poder. En un intento por comprender, la persona
apuntada se pierde en una espiral de autoinculpaciones sin fin.
¿QUÉ TIENE ESO DE PERVERSO? La intencionalidad.
Cuando se habla de agresión psi, es especialmente relevante plantear la cuestión de la intencionalidad, pues
el carácter intencional de un traumatismo agrava su impacto.
Los acosadores buscan siempre excusas e invocan el error, la torpeza y la broma para justificar su conducta.
Estas negaciones pueden ser una estratagema hábil o un proceso incc. Cuando hablamos de intencionalidad,
debemos añadir “cc” (deseos hacerle daño) o “incc” (no quiero hacerle daño, pero es más fuerte que yo).
Para las víctimas, es fundamental que el agresor reconozca su violencia, ya que le trastorna más un acto de
violencia negado, que le lleva a dudar de sus percepciones.
¿UNA TORPEZA DE RELACIÓN?
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El acoso puede ser la consecuencia de una torpeza relación de los individuos que no saben comunicarse, o
que han sido maleducados. En estos casos, pueden reconocer sus errores, cambiar de conducta y excusarse.
Si lo hacen, no se puede hablar de acoso. Sin embargo, en todo comportamiento, sea cual sea la
intencionalidad, hay un límite a partir del cual entramos en la patología. Puede ser parcialmente objetivado,
existe lo que se hace y lo que no se hace en sociedad, aunque también está el elemento subjetivo de cómo
recibe la afrenta el otro. Incluso cuando no hay intención de perjudicar, es importante que cada uno tenga en
cuenta al otro y responda de sus actos. Eso obliga a un deber mínimo de precaución: es más grave maltratar
a una persona frágil psicológicamente y conducirle a la depresión, que maltratar a alguien que posee la fuerza
psicológica para responder y defenderse. Tenemos que aprender a respetar al otro y a tener en cuenta su
cultura, sus diferencias y sus debilidades eventuales.
Manipular para adquirir poder.
El acoso moral es un proceso perverso, ya que puede manipular al hombre mediante el desprecio de su
libertad con el único fin que los demás aumenten su poder y su beneficio. Para un individuo perverso, eso
justifica la eliminación de los que pueden ser un obstáculo para su progreso.
La manipulación aparece con mayor claridad cuando el acoso es una estrategia deliberada que pretende
despedir al más bajo coste. Para el que proporciona el empleo, se trata de deshacerse a buen precio de
alguien que molesta o que ya no soporta, pero a quien no tiene nada que reprocharle. Quiere que se vaya,
pero no puede decirle por qué, ya que, en ocasiones, no lo sabe ni uno mismo.
LAS TERGIVERSASIONES DE LA PALABRA. Desde que el término “acoso” pasó al lenguaje común, se
suele utilizar de modo abusivo y tergiversando su sentido. Dentro de sus desviaciones encontramos:
a) Las posturas victimistas.
En este caso, ser víctima le da a la persona un sentido a su (mal) vivir y, para mantener esa postura, habrá
que perseguir sin fin a su agresor con el fin de obtener una reparación que resultará siempre insuficiente.
A menudo la postura de víctima de la que se queja una persona, procede de otro traumatismo que estaba en
suspenso. Situarse en la postura de víctimas significa tener mucho que ganar. Eso permite sustraerse de las
responsabilidades cuando se está en dificultades o se ha cometido algún error y que los demás se apiaden de
uno. Con ello se evita hacerse preguntas o culpabilizarse uno mismo y permite obtener la conmiseración, y tal
vez, incluso la impunidad. Este modo de remitir siempre la culpa al otro tiende a banalizarse.
b) El acosador acosado.
Hay situaciones en las que, cuando varios asalariados han sido víctimas del comportamiento abusivo de un
mismo superior y han conseguido que les escuchen, el individuo considerado responsable se encuentra
señalado públicamente como “acosador”. Se relaciona con el rol de los medios y la defensa o condena que
efectúe la empresa, con la opinión pública que esto conlleva.
c) La paranoia.
El riesgo de falso alegato de acoso moral procede en primera instancia de paranoicos que hallan en ello un
soporte creíble a su sentimiento de persecución. En la mayoría de casos, el diagnóstico es evidente. Una
persona se queja en términos bastante teatrales de otra que le causó algún mal, luego el sentimiento de
persecución se extiende al entorno del presunto agresor y a todos los que ponen en duda la realidad el acoso.
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En su manera de presentarse ante los demás, los paranoicos son personas más bien discretas al principio,
que no se animan más que cuando hablan de persecuciones de las que son objeto. Si se expresan reservas
respecto de algunas de sus afirmaciones, esas personas pueden pasar a ser violentas.
A diferencia de las verdaderas víctimas, la persona que tiene rasgos paranoicos intentará que la situación no
evolucione hacia un acuerdo, sino que buscará el modo de mantener al acosador-víctima que ha escogido, y
puede seguir siéndolo durante toda la vida. La paranoia es objeto de estudio de la medicina y la psiquiatría.
Diagnosticarla es cosa de los médicos de empresa, que pueden consultar a un psiquiatra.
d) La inversión de la perversidad.
Los falsos alegatos de acoso moral también son la especialidad de individuos perversos, que inventan
descalificar a alguien atrayendo a la vez la simpatía del grupo hacia su persona. Solo les interesa vengarse y
destruir al otro. No buscan arreglo alguno, ya que lo único que le interesa son las ventajas que esperan sacar
de la situación. En general, “falsas víctimas perversas” son mucho más visibles que las verdaderas víctimas.
Biblio: PP de clase, 2020.
Moobing: “Comportamiento abusivo, deliberado y focalizado, que, por su frecuencia y sistematicidad, atenta
contra la personalidad”.
El concepto fue introducido en Cs. Sociales por el etólogo Konrad Lorenz. Su significado original, mobbing:
coalición de miembros de una misma especie contra un individuo más fuerte.
Características fundamentales:
● Focalización
● Sistematicidad
● Perduración en el tiempo
Marie – France Hirigoyen: “...un proceso, en sí mismo, de desmoralización, deliberado y continuado”.
Iñaki Piñuel, 2001: «El acoso laboral tiene como objetivo intimidar apocar, reducir, amedrentar y consumir
emocional e intelectualmente a la víctima con vistas a eliminarla de la organización”.
1998, en “El acoso moral”, Marie – France Hirigoyen presentó un análisis clarificador acerca de cómo en
nuestro alrededor se destruye a alguien de manera sutil, empleando solamente palabras, insinuaciones,
rumores; esto es, mediante una violencia perversa a la que ella denomina “le harcèlement moral”, el acoso
moral, o el mobbing anglosajón.
Para la autora el acoso moral en el trabajo se define como «toda conducta abusiva (gesto, palabra,
comportamiento, actitud...) que atenta, por su repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad
psíquica o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo».
Es una violencia en pequeñas dosis, que no se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva. Todas las
personas que lo sufren están profundamente desestabilizadas. En el origen de los procedimientos de acoso
hay un conjunto de sentimientos inconfesables.
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El acoso moral surge con mayor facilidad en entornos sometidos al estrés, en que reina mala comunicación, y
la falta de reconocimiento en el trabajo de la propia identidad profesional.
Existen formas de organización empresarial perversas que «no ponen cuidado en proteger a sus trabajadores
y dejan que se establezca un clima de acoso moral por indiferencia». Esto puede derivar en exención de
responsabilidad de la dirección y hacer válida la frase «es la ley del mercado».
Factores organizativos que crean el ámbito de apropiado para que el mobbing tenga lugar:
● La defectuosa organización, traducida en la mala distribución y sobrecarga de tareas.

● La rigidez y la jerarquización extrema, que impiden la comunicación entre sus componentes.
● El deficiente o nulo liderazgo.
● Los valores y la cultura organización cuyos rasgos son “sagrados” o “intocables”.
● La ausencia o la ineficacia en la gestión de conflictos.
● El carácter precipitado de los cambios que se producen en el mercado, el peso creciente que estas
plantean en términos de capacitación y actualizaciones.
El perfil del acosador
● “Psicópata organizacional” (poseedor de un encanto perverso), el arte de mentir, falsear y manipular la

realidad, utiliza la delegación de tareas para conseguir que otros hagan el trabajo. Ubicado en una posición
de “patrón de referencia” del bien, del mal y la verdad, siente que todos le deben todo.
● “Analfabeto emocional”, ya que es incapaz de sentir empatía y remordimiento, tiene un fin primordial que
es llegar a lo alto de la jerarquía organizacional.
● Personalidad Narcisista.
● Hannibal Lecter organizacional.
Cualquiera puede ser víctima de estos acosos, solo es necesario estar en el lugar, el momento preciso y que
el agresor tenga un motivo, valido solo para él.
El perfil de la victima
Son personas que se destacan por sus cualidades personales o profesionales, con habilidades para las
relaciones sociales y un buen nivel intelectual. Estas características positivas pueden ser personas
autoexigentes e inconformistas con sí mismas y con el entorno, cuestionando métodos, políticas y estrategias
de la organización. Por lo tanto, esta especie de justiciero resulta ser extremadamente molestos.
Consecuencias específicas para la salud:
● En el inicio del acoso: estrés, ansiedad, depresión, y trastornos psicosomáticos.

● Pasados varios meses, los síntomas del estrés se transforman en un trastorno físico manifiesto. Deriva
hacia el estrés postraumático, la desilusión, y puede reactivar heridas del pasado.
● Según avanza el acoso moral, puede producir consecuencias específicas como vergüenza y humillación,
pérdida de sentido del equilibrio y dar lugar a actos agresivos y gestos impulsivos por parte del acosado.
● Excluir laboralmente a la persona, deteriorando su valoración y su autoestima.
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● Arrastra al acosado a una posición de indefensión y desvalimiento, y la mantiene activamente en ella.

● Causa sufrimiento traumático y estigmatización.
● Reduce la eficacia de su desempeño laboral.
● Disminuye la competencia potencial del entorno en el que se desarrolla.
Pronóstico y evolución:
● Nivel de intensidad, frecuencia y focalización del hostigamiento.

● Temprana detección del acoso.
● Sólido asesoramiento y apoyo interdisciplinario.
● Apoyo y contención de la red primaria.
● Desarrollo de capacidades de afrontamiento activo.
● Capacidad para romper el círculo de la indefensión y exteriorizar el acoso.
● Desarrollar conciencia de inocencia y desactivación emocional.
Posibles intervenciones:
En la Dimensión de la Organización:
● Promover la calidad de vida (practicas sustentadas en la ética).

● Desarrollar programas de integración a los nuevos miembros.
● Proporcionar información relevante, clara y especifica.
● Promover una cultura organizacional con objetivos definidos.
● Contar con equipos de salud conformados interdisciplinariamente.
En la Dimensión del Sujeto:
● Potenciar el conocimiento sobre los riesgos psicolaborales.

● Incrementar la formación y capacitación profesional.
● Promover el apoyo familiar como base fundamental.
● Respetar las pausas en la jornada laboral.
● Practicar regularmente ejercicios de relajación y respiración.
● Desarrollar conductas prácticas de autocuidado.
● Promover el apoyo social.
En la Dimensión Sujeto-Organización
● Proporcionar un feed-back constructivo sobre el desempeño mediante sistemas de evaluación objetivables,

en donde los trabajadores participen.
● Promover el dialogo como gestión primordial.
● Implementar sistemáticamente talleres de reflexión y entrenamiento en técnicas de negociación.
● Facilitar la compatibilidad de la vida familiar y laboral (flexibilidad horaria).
● Promover un entorno laboral libre de riesgos psicosociales.
54
5) SÍNDROME DEL BOREOUT.
El concepto se puede traducir como: “más allá del aburrimiento” o “aburrimiento insoportable” y se define por
ser la situación opuesta al síndrome de Burnout.
Cuando existe una organización deficiente de las tareas, unos miembros del equipo están sobrecargados y
otros tienen infratareas que no satisfacen sus expectativas. Es fuente de riesgo psicosocial, ya que genera
pérdida de autoestima y ansiedad por inventar estrategias para no ser descubiertos en tiempos muertos.
Causas: que el responsable asuma multiplicidad de tareas y tenga dificultades para delegarlas, delegando
sólo tareas rutinarias y aburridas; que los seleccionadores contraten trabajadores sobrecualificados para los
puestos, etc. El origen del problema está en las circunstancias ambientales en las que los trabajadores se
desempeñan, aspectos organizativos, cómo las relaciones y el estilo de mando, tienen gran importancia.
El síndrome se caracteriza por tres aspectos:
● Infraexigencia del trabajador, qué podría rendir más, su rendimiento está por debajo de sus posibilidades
debido a la escasa exigencia de la org. Pues ser: cuantitativa (tiene pocas tareas que realizar no hay
demasiado trabajo) o cualitativa, contenido del trabajo (tareas sencillas que no tienen trascendencia ni
responsabilidad, son rutinarias y sin motivación). Todo esto provoca insatisfacción en el trabajador, qué se
siente desaprovechado, al no poder aplicar sus conocimientos.
● Desinterés: se pierde la identificación con el trabajo, desarrolla indiferencia hacia el trabajo y la
organización, no encuentra ningún sentido a lo que hace.
● Aburrimiento: entra en la apatía y desgano, el trabajo carece de contenido y no hay estímulos que animen.
Estos elementos no aparecen de repente, sino que se van desarrollando a lo largo del tiempo.
Consecuencias del Boreout
● Apatía
● Introversión
● Sensación de inutilidad
● Sensación de vacío
● Desapasionamiento
● Insatisfacción
● Ansiedad
● Depresión
● Pérdida de autoestima
● Una ansiedad por inventar estrategias para no ser descubiertos en esos tiempos muertos por miedo al
despido
● Llegando a depresiones graves ocasionadas por una situación que no les gusta y que no han buscado,
pero que no parece ser reversible
La paradoja de todo este proceso es que el trabajador pasa a ser considerado erróneamente desde la
organización como una persona perezosa y vaga. Sin embargo, la realidad es otra, los trabajadores quieren
desarrollar y poner a prueba sus capacidades y habilidades, asumiendo retos en el desarrollo de su trabajo, y
55
encontrar un sentido a su aporte. Por lo tanto, no se sienten satisfechos con una situación de boreout, y
desde luego, son muy infelices.
Factores psicosociales que inciden en el riesgo de boreout
Factores objetivos
● Organización del trabajo: los obstáculos de la empresa a la participación de los trabajadores son
consecuencias de mala org del trabajo, de cómo se definen los puestos, sistemas y métodos de trabajo.
● Contenido de las tareas: que permiten al trabajador sentir que su trabajo sirve para algo y le permite aplicar
sus conocimientos.
● Carga de trabajo: cuando las capacidades del trabajador exceden los requerimientos de la tarea a realizar,
se produce infracarga.
● Autonomía: el grado de libertad que los trabajadores tienen, la capacidad de tomar decisiones. El boreout
está relacionado con tareas repetitivas, ritmo de trabajo insuficiente y poco a poder de decisión.
● Definición del rol: el trabajador desconoce cuál es su función y no están definidas sus competencias.
● Estilos de mando: los estilos autoritarios, paternalista y pasivo favorecen efectos psicosociales negativos;
el estilo democrático neutraliza los efectos psicosociales negativos.
● Relaciones laborales: Esto va a incidir en el clima laboral, son importantes los sistemas de comunicación.
● Relaciones interpersonales: aspecto muy importante de la salud psicosocial ya que tienen un efecto
amortiguador sobre las consecuencias del boreout (apoyo social).
● Condiciones de empleo: se refiere al grado en que las empresas muestran preocupación personal y a largo
plazo por el trabajador.
Factores subjetivos: una misma presión objetiva podrá provocar distintas y diversas reacciones personales.
La reacción dependerá del periodo de tiempo en que los factores de riesgo incidieron.
● Características de la personalidad
● Variables de carácter individual (sexo, formación profesional)
● Experiencia vital y trayectoria personal y profesional
● Hábitos y estilos de vida
● Responsabilidades familiares
Prevención del boreout
Se debe priorizar la intervención sobre la organización:
● Promover el trabajo en equipo

● Aumentar la autonomía y control del trabajo
● Definir funciones y roles
● Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad
● Mejorar redes de comunicación y promover la participación
● Fomentar la flexibilidad horaria
● Fomentar las relaciones interpersonales
● Facilitar formación sobre el trabajo y los recursos necesarios para el desempeño de la actividad.
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Intervención sobre el trabajador, orientada a la mejora de recursos de protección y resistencia para

afrontarlos.
● Programas para la adquisición de destreza en el control de las emociones y resolución de problemas

● Programa de intervención cognitivo conductual
● Desarrollar conductas que eliminan o neutralizan las consecuencias negativas
6) ADICCIÓN AL TRABAJO. WORKAHOLIC.
Biblio: PP de clases (2019 y 2020).
Workaholism (Workaholic) Oates ,1971.
Machlowitz, M: “Una actitud hacia el trabajo expresada en esfuerzo y en tiempo y que implica una forma
extrema de involucrarse”.
“Una compulsión al trabajo, análoga a alcoholismo u otra adicción, que interfiere en relaciones familiares,
sociales y el desarrollo personal, sin embargo, no tiene un castigo social (como el alcohol o las drogas).
La adicción al trabajo incluye:
1. El aumento en el número de horas semanales trabajadas que en ocasiones llega a 60 o más.

2. Dificultad en separar las horas de trabajo de las horas de descanso a causa de los modernos medios de
comunicación.
Causas:
● Tendencias compulsivas u obsesivas

● Competitividad y orientación al logro.
● Miedo al fracaso y sentimiento de incompetencia.
● Necesidad compulsiva hacia la aprobación y
● El poder derivado de logros.
● No en todos los casos de workaholism se está en presencia de frustración e infelicidad.
No son mejores trabajadores. Con frecuencia, su inclinación es contraproducente. Trabajan en forma menos
eficiente, porque no quieren que sus tareas se terminen.
Las consecuencias sobre la salud incluyen:
● Falta de sueño.
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● Hipertensión.
● Estrés.
● Aumento en el riesgo de un ataque cerebral o cardíaco.
● Peligros potenciales de burnout.
● Afecta la moral, el trabajo en equipo y la productividad.
Enfrentar el dolor emocional causado por la adicción al trabajo para evitar daños irreparables.
Esto requiere superar las fuertes defensas del adicto “lo hago porque me preocupo por mi familia” y poseer un
excelente poder de comunicación y una gran paciencia para recordarle con frecuencia cuáles son las
prioridades en la vida.
De los workaholics, el 82% por ciento son hombres, y utilizan toda clase de subterfugios para engañar a sus
familias y ocultarles durante sus vacaciones que siguen en contacto con sus oficinas. No es raro que la
adicción al trabajo termine en divorcio.
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Ps. Laboral – U1 – Psicología Laboral y Organizacional.

UNIDAD Nº 1: ● OZAN, E. (2015) La Psicología Laboral.

-Motivación: Aportes y aplicación de las

-FARAH, Beatriz. (2012); Impacto de los nuevos modelos

Trabajo. Facultad de Derecho y Ciencias Sociales

-MALLEVILLE, S. “Los riesgos psicosociales en el trabajo

• MONCADA, S. Moreno, N. y otros, “Evaluar e intervenir

-Tecnoestrés: -UGT: Boreout: Nuevo Riesgo Psicosocial; Boletín para la

• Castañeda Aguilera,E.; García de Alba,J. Perspectivas

• Salanova, M. Tecnoestrés: concepto, medida e

1) CONCEPTO DE PSICOLOGÍA LABORAL Y ROL DEL PSICÓLOGO LABORAL.

Biblio: La Psicología Laboral. Antecedentes históricos e incumbencias profesionales – Emilce Ozán.

Antecedentes Históricos de la Psicología Laboral:

Es aquí cuando surge la Psicología Laboral (PsiLab).

Rol del Psicólogo Laboral.

El Psicólogo Laboral es el profesional especializado en el comportamiento de las personas en el

Es un profesional que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del

Las incumbencias del psicólogo laboral son:

● Realizar acciones de orientación y asesoramiento psicológico tendientes a la promoción de la

Puede intervenir en las distintas áreas de la organización:

Los roles, tareas y funciones más importantes son:

5) LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL. A) ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE LAS

Biblio: “Psicología y Trabajo, una relación posible” - Graciela Filippi.

¿A qué llamamos Organización?

El estudio de las organizaciones posee un carácter interdisciplinar, en él intervienen psicología,

A medida que las organizaciones extendieron su presencia en la vida social, comenzó a

¿Por qué es importante para un psicólogo el estudio de las organizaciones?

5) A) ESTRUCTURA Y DINÁMICA DE LAS ORGANIZACIONES.

COMPONENTES DE LAS ORGANIZACIONES.

Las características básicas de las organizaciones responden a 4 criterios fundamentales:

● ¿Quién? (sus componentes: individuos y grupos)

En la estructura normativa (lo que debe ser) se incluyen:

● Valores: Criterios empleados en la selección de objetivos de conductas.

Son todos aquellos procedimientos, herramientas, maquinas artefactos y materiales utilizados en la

NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Pueden distinguirse también diferentes niveles de análisis:

● El nivel psicosocial (alude al comportamiento y relaciones interpersonales entre los miembros).

Es en ese hacer que el homo sapiens tiene la capacidad de transformar la naturaleza, y al

El proceso interno puede llevar:

● Al cambio compensador (no quiere decir que se vuelva al estado anterior), o

Aldo Schlemenson plantea que una organización es:

A. La configuración de un grupo humano complejo;

Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos:

La relación entre la psicología y la organización:

Karpf y Novick señalan que el diagnóstico debe tener en cuenta 3 niveles:

3) Nivel de la estructura Libidinal:

5) C) DIMENSIÓN HUMANA DE LA ORGANIZACIÓN.

(No tiene ese título, pero para mí es esto)

● El desarrollo de la eficiencia operativa y la preservación del equilibrio organizacional

Entonces, la Ps del trabajo tiene un doble compromiso:

● Con la organización, por un lado,

La Psi del trabajo vela:

● Por el hombre a través de la organización y,

En todo el mundo ocurren cambios sustanciales a nivel de desarrollo económico, reestructuración de

Aportes de la Psi del trabajo a la Organización.

Aunque el proceso de selección, entrenamiento y socialización se efectúen técnicamente de manera

En relación a la selección y formación, es necesario reflexionar sobre la asignación de personas a

Dentro de lo que es estrictamente individual, se encuentra la motivación.

Sociedad y comunicación son términos intercambiables; como si en la fundación de la sociedad

La comunicación es un proceso social de suma importancia para el funcionamiento de cualquier

Por participar entendemos el hecho de actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos y medios,

encuentra un mínimo de información (aspectos cognitivos), el sentimiento de estar involucrado