M4 - Planificación y Control de La Producción

Área: Tecnología
Planificación y Control de la Producción
M4 Planificación del Requerimiento de Materiales

Módulo: 4
Curso: Planificación y Control de la Producción
Mapa de Contenido
Planificación del
requerimiento de materiales
Esquema General del Funcionamiento del Sistemas

Modelo MRP II
MRP MRP Tecnológicos
Concepto Esquema Base Conceptos Aplicaciones ERP
Plantillas
Fuentes del Sistema Cálculos Planificación
Computacionales
Necesidades de
Métodos de
Desarrollo Recursos y Software para MRP
Lotificación
Capacidades
Lista de Materiales Programación Aplicación

Módulo: 4
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................ 4
1 Esquema general del MRP (Material requirements Planning) .................................................................................................. 7
1.1 Concepto .................................................................................................................................................................... 7
1.1.1 MRP I posee desventajas y ventajas. ................................................................................................................... 10
1.2 Fuentes del sistema .................................................................................................................................................. 10
1.3 Desarrollo ................................................................................................................................................................. 11
1.4 Lista de materiales ................................................................................................................................................... 13
2 Funcionamiento del MRP ...................................................................................................................................................................... 15
2.1 Esquema base........................................................................................................................................................... 15
2.2 Cálculos .................................................................................................................................................................... 17
2.3 Métodos de lotificación............................................................................................................................................ 20
2.3.1 Lote a lote = LxL ................................................................................................................................................... 20
2.3.2 Lote tamaño fijo ................................................................................................................................................... 20
2.3.3 Lote económico EOQ ........................................................................................................................................... 20
2.3.4 Cantidad periódica de pedido POQ...................................................................................................................... 21
2.3.5 Mínimo costo total o Balance Parcial de Período (PPB) ...................................................................................... 21
2.3.6 Mínimo costo unitario ......................................................................................................................................... 21
2.3.7 Silver Meal ........................................................................................................................................................... 21
2.3.8 Algoritmo de Wagner – Within ............................................................................................................................ 21
2.4 Programación ........................................................................................................................................................... 22
3 Modelo MRP II ........................................................................................................................................................................................... 23
3.1 Conceptos ................................................................................................................................................................. 23
3.2 Planificación ............................................................................................................................................................. 24
3.2.1 Tipos de Planificaciones ....................................................................................................................................... 25
3.3 Necesidades de recursos y capacidades .................................................................................................................. 25
3.4 Aplicación ................................................................................................................................................................. 26
4 Sistemas tecnológicos ............................................................................................................................................................................ 31
4.1 Aplicaciones ERP....................................................................................................................................................... 31
4.2 Plantillas computacionales ....................................................................................................................................... 33
4.3 Software para MRP .................................................................................................................................................. 34
Cierre ....................................................................................................................................................................................................................... 35
Módulo: 4
Resultado de aprendizaje
Aplica conceptos, métodos y herramientas para la planificación del requerimiento de materiales,

según necesidades y pronósticos previamente establecidos, en el contexto de los procesos de
producción industrial.
Introducción
Este es el módulo final de este curso. Terminaremos de unir los temas tratados en los módulos anteriores
dando integridad al curso, Planificación y Control de la Producción. Uniendo la gestión de ventas,
producción y abastecimiento.
En lo relacionado con abastecimiento, este módulo se encargará de desarrollar los contenidos de la

planificación de los materiales involucrados en la producción o, compra de bienes si la empresa solo
comercializa (la cual a su vez satisface una demanda). En una sigla MRP del inglés, Material Requirement
Panning. Esta planificación tendrá objetivos y realizará acciones sobre el ciclo de las compras de
materiales, pedidos y reabastecimientos, y la administración de los inventarios. El área encargada también
tendrá entre sus actividades y responsabilidades, el gestionar eficientemente los proveedores, realizarles
evaluaciones periódicas, auditarlos, etc. Para llevar a cabo esta gestión en el mundo laboral, dependiendo
del volumen de datos manejados por la empresa, se requerirá de herramientas computacionales de
ayuda.
La producción, como vimos, puede ser realizada a la misma tasa de la demanda si la capacidad productiva
es suficiente. Esto es poco probable en una empresa por el gasto o costo de inversión involucrado para
estar siempre sobredimensionado para satisfacer las demandas peak o imprevistas. Como paliativo a esto,
el dimensionamiento de la capacidad instalada de las plantas habitualmente se hace en base a satisfacer
más menos la demanda anual, los peaks se resuelven con la generación de una serie de acciones
correctivas desde la oferta o la demanda. Entre ellas se cuenta la generación de inventarios de productos
terminados o de materiales.
Si no se define por política de la empresa el generar inventarios previos, se deberá optar por producir el
mínimo matemático entre la demanda y la capacidad instalada:
𝑄 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 = min(𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎, 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎)
El aplicar esta fórmula determinará la separación conceptual entre MRP (o MRP I) y MRP II. Así pues,
veremos que MRP I asume capacidad instalada ilimitada, entendiendo por capacidad instalada el
resultado de considerar todos los recursos productivos (tiempo, máquina, dotaciones, otros) para generar
una tasa de producción, en tanto que MRP II se hace cargo de esta fuerte simplificación de MRP I y
resuelve entonces considerando las limitaciones reales de la capacidad instalada.
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Módulo: 4
De cualquier forma, cualquiera de los dos MRPs buscará obtener resultados de cantidad y oportunidad
para aprovisionar a producción/ventas de los componentes/bienes demandados. Los componentes los
derivará de acuerdo con lo que define la ficha técnica de cada producto, esta ficha técnica será traducida
al lenguaje MRP como la Lista de Materiales (BOM = Bill of Materials). Para definir cuándo deberán
solicitarse los componentes, MRP utilizará otro término relacionado con el tiempo que le toma al
proveedor el despacharnos las necesidades que le solicitemos (LT = Lead Time).
En el caso de una empresa que solo comercialice bienes sin fabricarlos, el MRP deberá proporcionar las
mismas respuestas, pero en vez de gestionar materiales para manufacturar productos terminados,
directamente operará considerando las necesidades como insumos.
La gestión de compras –usando la herramienta MRP– tomará como input el Plan/Programa de

Producción. Con este más la Ficha Técnica (materias primas e insumos componentes del producto, o
llamado también “receta” = Lista de Materiales en el MRP) se podrá determinar las cantidades de cada
material asociado y requerido con el volumen productivo planificado, además del período cuando deben
estar disponibles (oportunidad). Estos serán los requerimientos brutos de materiales, a ellos se les
descontará lo disponibles en bodegas (Producto Terminado, Semi-Elaborados, Materias Primas y
Repuestos) y se gestionará con proveedores (producción) la provisión de los materiales (producto
terminado). Es importante señalar que, esta Planificación de Materiales debe considerar los plazos de
entrega de los proveedores (Lead Time) para poner pedidos con la suficiente anticipación de modo de
no provocar en operaciones incumplimientos por falta de los insumos. Aparte de la oportunidad, la
calidad debe ser la pactada con el proveedor. Estos temas, oportunidad y calidad son más críticos cuando
nuestros proveedores son extranjeros, la no localidad de ellos es una debilidad a tener en cuenta en la
gestión de abastecimiento.
Por materiales se entiende las materias primas, insumos, piezas y repuestos, que constituyen y aportan
a la manufactura de los productos.
Como información adicional, las materias primas son lo que finalmente vemos de qué está hecho
físicamente un producto, los insumos son componentes que no se ven físicamente porque se desecharon
en alguna etapa o están incorporados en el material. Ejemplo: zapatos de cuero. Materia prima, cuero.
Insumos, colorantes, cordones, hilo, embalajes, energía, m.o, etc.
Los horizontes de Planificación de los Requerimiento de Materiales son, por lo general, menores a los
de las Planificaciones de Ventas y Producción, situándola más en el nivel jerárquico de Planificación
Operacional. La gestión y relación de compras es de una frecuencia alta (períodos u horizontes menores)
ya que se debe estar analizando las condiciones de la oferta de provisiones hasta de manera diaria,
dependiendo del insumo. Los precios y servicios difieren entre proveedores frecuentemente, luego, el
área de abastecimiento también tendrá que operar a ese mismo ritmo. Salvo contratos muy específicos
los plazos serán mayores.
Como antecedente al margen, existen empresas manufactureras en las que la gestión de compras o
abastecimiento la realiza la gerencia de administración y finanzas; con la modernidad estas
responsabilidades se han ido traspasando a la gerencia de operaciones y de ahí el nuevo término gerencia
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de Supply Chain (cadena de suministro). Esto porque en la visión moderna, el otrora gerente de
operaciones debe ser responsable de auto proveerse dado que sabe qué requiere técnicamente, cuándo,
dónde y cómo. En vez de transmitir estas necesidades al gerente de administración y finanzas con éxito
relativo, es mejor gestionarlo internamente como Supply Chain.
En este Módulo 4 conocerás los conceptos y desarrollo de los MRPs, más los sistemas de gestión de la
información consolidada para administrar diferentes áreas de la organización, los ERP del inglés Enterprise
Resource Planning.
Existen variados paquetes computacionales de ERPs hoy en día, que incorporan el cálculo de MRP en el
módulo compras, y que se justifican por la gran cantidad de datos e información a manejar. Sin embargo,
para empresas pequeñas o emprendimientos con una menor escala de información puede que sea
suficiente el uso de avanzadas hojas de cálculo. Los sistemas computacionales ERP tienen un costo mayor
al de una licencia de, por ejemplo, Office (Excel, OwerPoint, Word, Access, Outlook).
Temas a desarrollar en este módulo 4:

- Esquema general: Concepto, Fuentes del Sistema, Desarrollo, Lista de Materiales.
- Funcionamiento: Esquema base, Cálculos, Métodos de loteo, Programación.
- Modelo MRP II: Concepto, Planificación, Necesidad de recursos y capacidades, Aplicación.
- Sistemas tecnológicos: Aplicaciones ERP, Plantillas computacionales, Softwares para ERP.
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Módulo: 4
1 Esquema general del MRP (Material requirements

Planning)
Como se señaló en la Introducción, existen dos tipos de MRPs, el MRP I y el MRP II cuya diferencia es que
el segundo incorpora en su análisis las restricciones productivas, vale decir, la capacidad instalada
disponible.
En el presente subtema (punto 1) de este módulo 4, se hará mención sólo al MRP I, en el subtema 3 se
desarrollan los conceptos del MRP II que, incorporando todo lo del MRP I se añade la variable capacidad
instalada al análisis de soluciones más reales.
1.1 Concepto
En castellano MRP es la Planificación de requerimientos de materiales. Materiales para manufacturar,
o bienes para comercializar. Sus comienzos datan de 1954.
Comparemos conceptualmente un MRP con los métodos tradicionales tipo EOQ que suponen que la
demanda de todos los componentes a comprar es independiente entre ellos y estática, es decir, su
patrón de comportamiento es más menos el mismo y conocido. Esto, como es natural, no es tan válido
en la vida real y las compras de un determinado grupo de componentes tendrá condiciones distintas
dado que existen distintas relaciones entre ellos. Los precios de estos insumos dependerán del mix de
compra en cuanto a cantidad y especificación.
Ejemplo
Compra de materiales para fabricar autos. El auto está compuesto a nivel macro por carrocería
(chapas, vidrios, accesorios, etc.), ruedas (neumáticos, llantas, pernos, etc.) y motor. La venta de un
auto genera pedidos (cantidades) distintos de cada componente según disponibilidad del stock
inicial de ellos, o del tipo de auto a fabricar, en este sentido, las compras al proveedor serán, casi
siempre, distintas unas de otras, luego las condiciones del proveedor también podrán ser distintas.
Además, el retiro de componentes desde bodega por parte de operaciones no es continuo en el
tiempo, es en batch instantáneos (lotes) de acuerdo con el inicio de los plazos programados para
producir un determinado bien.
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Módulo: 4
Un MRP está basado en;

a) que la demanda por insumos depende de la combinación de ellos, y
b) las cantidades de cada insumo y su oportunidad son calculables.
Comparación EOQ vs MRP
EOQ MRP
Orientado a cada arículo aislado Orientado a productos /componentes
Demanda independiente Demanda dependiente (derivada)
Demanda continua Demanda discreta (a saltos)
Demanda continua durante plazo de entrega Ninguna demanda durante el plazo de entrega
Señal de emisión de orden en el punto de pedido Señal de pedido temporizada
Basado en la demanda histórica Basado en la producción futura
Previsión de todos los artículos Previsión sólo de los artículos finales
Sistemas basados en la cantidad Sistemas basados en la cantidad-tiempo
Stock de seguridad para todos los artículos Stock de seguridad sólo para los productos terminados
Tabla 1: Companys, P. R., & Fonollosa, I. G. J. B. (1999). Nuevas técnicas de gestión de stocks: mrp y jit. Pp. 21. Recuperado de
https://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/reader.action?docID=3179057&ppg=21
MRP, en suma, se diferencia del EOQ puesto que calcula el requerimiento neto de insumos, considerando
los plazos de entrega del proveedor.
Un producto terminado está compuesto en su proceso de fabricación por ítems (SKUs) según su
descripción en la ficha técnica (receta). Pero puede ser que uno de sus componentes (SKU) sólo sea
requerido por ese producto terminado y no por los demás. Es acá en donde se derrumba el análisis EOQ
para ese SKU dado que su consumo no será constante, sólo se consumirá prácticamente
instantáneamente cuando se produzca el producto que lo requiere. Esto generará un perfil de demanda
diferente al diente de serrucho de pendiente negativa (línea recta inclinada), sino que escalones. Ver
imagen siguiente:
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Módulo: 4
Q Producto terminado
Demanda de PT
Punto de reorden
t pedido
t
Q Componente SKU1 del PT con EOQ
Demanda de SKU1
Demanda de SKU1
Demanda de SKU1
Demanda de SKU1
Punto de reorden
t pedido t pedido t pedido t pedido t
Q Componente SKU1 del PT con MRP
Tiempo sin Tiempo sin Tiempo sin Tiempo sin

inventario inventario inventario inventario
de SKU1 de SKU1 de SKU1 de SKU1
t pedido t pedido t pedido t pedido t

Figura 1: Companys, P. R., & Fonollosa, I. G. J. B. (1999). Nuevas técnicas de gestión de stocks: mrp y jit. Pp.22. Recuperado de
La imagen anterior ilustra la lógica evidente del MRP y su gran beneficio, el de no mantener inventarios
de algunos componentes durante tiempos innecesarios. Esto no lo logra EOQ porque el pedido es para
todos los SKUs de un bien.
Aunque es de toda lógica este método, el llevarlo a la práctica requiere de apoyo de la tecnología, dado
la gran cantidad de datos a procesar. De aquí, entonces, que aparece el requerimiento de un programa
computacional (software) que ayude a los cálculos masivos. La complejidad es por el volumen de datos a
manejar, no por metodología. En el subtema 4 de este módulo se verán los softwares actuales que ayudan
a esta gestión.
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1.1.1 MRP I posee desventajas y ventajas.

Dentro de sus desventajas está que considera la demanda sin su intrínseca incertidumbre; pasa por
alto las restricciones de capacidad; elige el horizonte de planificación lo que puede traer un efecto en los
tamaños de lote; tiempos de entrega considerados fijos sin importar el tamaño del lote; no considera
pérdidas por producto defectuoso o tiempo de inactividad de maquinaria; etc.
Ventajas del MRP, capacidad de reprogramar frente a cambios en la demanda; considera períodos
futuros de modo de visualizar eventos; reduce inventarios promedio.
Conceptualmente existen 2 tipos de planificación de la producción y flujo de acciones desde un área a

otra en une empresa:
- Push = Empuje = cuando la producción es una respuesta anticipada a la demanda futura

- Pull = tracción = cuando la producción es una respuesta a la demanda presente
Un sistema que utilice MRP es tipo push o empuje ya que genera acciones hacia otras áreas o niveles
anticipadamente, ya que utiliza el pronóstico de ventas asignándole certeza y de ahí deriva o empuja las
acciones.
1.2 Fuentes del sistema

¿Cuáles son las fuentes de información o inputs con los cuales se alimente todo MRP? Son tres:
• MPS (Master Production Schedule): es el plan maestro o plan de producción que indica la
producción programada en cuanto a períodos y productos agregados en familias y éstas
detalladas a nivel de cada SKU de ellas a fabricar. Esta fuente responde el cuánto de productos
terminados se fabricarán y cuándo deberán estar terminados.
MPS se alimenta, a su vez, del pronóstico de ventas preparado por el área comercial,
específicamente de los pedidos. Programa la producción conforme a las productividades fabriles
(supone disponibilidad de dotación de personal), restricciones y políticas.
Output del MPS: la información sobre cantidades a producir de producto terminado y cuándo.
• BOM (Bill of Materials): lista de Materiales. Es la tabulación de los materiales (materias primas e
insumos) o SKUs que componen el bien y que serán consumidos durante el proceso de fabricación
del bien. La combinación de bienes a fabricar más sus respectivas listas de materiales nos dará el
requerimiento físico total de materiales para cierto período.
Se debe conocer acá información sobre si el proveedor es local o extranjero, sus tiempos de
entrega y alguna otra restricción de él relevante.
Output del BOM: Necesidades brutas de provisión de materiales para producción y cuándo deben
estar disponibles.
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• Situación o estado del stock. no es más que el dato de las existencias de todos los materiales
disponibles en un instante t en que se prepara el MRP. Es un dato inicial que tomará otro valor
después de ejecutadas las acciones de aprovisionamiento (de materiales o bienes).
Output del Stock: El requerimiento de necesidades neto, vale decir, acá se descuentan los
inventarios disponibles a las necesidades brutas.
Finalmente, el output del MRP será el requerimiento neto de provisión. Esto generará acciones
programadas de compras las que deberán considerar el plazo de entrega desde el proveedor (Lead Time).
Inputs para MPRs:
BOM
MPS STOCK
MRP
1.3 Desarrollo
Para obtener el output del MRP, esto es, las necesidades netas de aprovisionamiento de materiales
considerando los plazos de fabricación o entrega de cada componente/bien por el proveedor, se debe
disponer de los siguientes datos o información:
Inputs:
• Niveles de relaciones padre – hijo entre productos—componentes = Matriz de Explosión.
• Tiempo de entrega de bienes/componentes desde proveedor, Lead Time (días, meses, etc.)
• Definición de la extensión de los períodos (días, meses, etc.)
• Cantidad de períodos a panificar, definido por el MPS
Se obtendrá del MRP:

• Necesidades brutas: Demanda bruta tal cual muestra el pronóstico de ventas
• Entradas previstas: Cantidades a producir o comprar
• Stock previsto a fin de cada período
• Necesidades netas: Demanda bruta – Stock inicial el período
• Entradas previstas
• Lanzamiento de órdenes: Se deben realizar con la anticipación dada por el plazo de entrega del
proveedor
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Obs.: Las unidades de los parámetros de tiempo deben estar unificados para todas las variables; días
con días, meses con meses, etc.
Ejemplo de niveles y plazos
Un artículo final está constituido por 2 componentes de A más 1 componente de B.
A está constituido por 1 componente de C más 2 componentes de D.
B está constituido por 2 componentes de C más 3 componentes de C.
El componente A tarda 1 semana en elaborarse.
El componente B tarda 2 semanas en elaborarse.
El componente C tarda 2 semanas en elaborarse.
El componente D tarda 1 semana en elaborarse.
El componente E tarda 2 semanas en elaborarse.
Imagen de niveles de dependencia y plazos de entrega de la explosión de componentes
Artículo Nivel de producto final

Final
A (2) B (1) Nivel padre (nivel 1)

1 sem. 2 sem.
C (1) D (2) C (2) E (3)

2 sem. 1 sem. 2 sem. 2 sem. Nivel hijo (nivel 2)
Figura 2: Nahmias, S. (2007). Análisis de la producción y las operaciones (5a. ed.). Pp. 352. McGraw-Hill Interamericana, México,
D.F. Recuperado de https://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/reader.action?docID=3218094&ppg=381
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Módulo: 4
Matriz de Explosión
Nivel AF A B
1 A 2
1 B 1
2 C 1 2
2 D 2
2 E 3
Combinando las fuentes del MRP (MPS + BOM + STOCK) se sabrán las necesidades de bienes a
comprar/fabricar en el tiempo (períodos) y los componentes totales a gestionar en el área de
abastecimiento.
La determinación de estos valores dependerá del método de loteo elegido, cada uno de ellos arrojará,
en total la misma cantidad a pedir, pero los costos asociados a cada uno serán distintos.
1.4 Lista de materiales

Esta es, básicamente una información técnica que define los componentes de un producto final y las
cantidades específicas que aportan a conformar el bien.
También se le conoce como la explosión, toda vez que abre la estratificación del producto final a una
serie de componentes. También podrá tener información sobre plazos de suministro o fabricación,
componentes alternativos, productividades, subproceso donde se realiza, observaciones, etc.
En lo medular a un MRP, detalla para un bien determinado los, materiales (materias primas e insumos) y
proporciones de consumo. Es habitual en manufactura tradicional llamar a esto receta o formulación. Esta
receta dirá qué componentes consumirá el material precedente en el proceso de manufactura en las
etapas que éste contemple (subprocesos).
Se da por descontado que los materiales objeto de compras futuras deben aportar, además a la
realización de bienes, a la calidad de éstos. Este cuidado exige al proveedor seriedad y responsabilidad
en su provisión. También exige a la gestión de abastecimiento la constante evaluación de los proveedores.
Es decir, no se trata –por parte de compras– tan sólo tomar el resultado del MRP, que utiliza la lista de
materiales, y poner órdenes de compra. Se debe velar por una provisión, primero que cumpla con la
calidad exigida por el cliente final, y luego las condiciones comerciales como precios, plazos, etc.
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Módulo: 4
Ficha Técnica
Producto: V1
Línea productiva: Máq. 1
Peso producto: 70 gr.
Unidades/caja: 120
Cajas/pallet: 56
Nivel MRP
Descripción SKU Procedencia Consumo físico
Materia prima 77,6 [kg/mil] Nivel 1

MP1 100-001 China 42,7 [kg/mil] Nivel 1
Insumos químicos 4,7 [kg/mil] Nivel 1

IQ1 200-001 USA 0,2 [kg/mil] Nivel 1
IQ2 200-002 Chile 2,6 [kg/mil] Nivel 1
IQ3 200-003 Chile 0,3 [kg/mil] Nivel 1
Insumos embalaje 8,3 [c/u/mil] Nivel 1

IE1 300-001 Chile 6,87 [c/u/mil] Nivel 1
Energía Nivel 1
E1 400-001 Chile 57,62 [kWh/mil] Nivel 1
E2 400-002 Chile 195,56 [Mcal/mil] Nivel 1
E3 400-003 Chile 0,036 [ton/mil] Nivel 1
Figura 3: Ficha técnica de un producto con sus componentes y específico de consumo (fuente: elaboración propia).
A partir de esta ficha técnica (receta) se prepara la lista de materiales para que alimente el MRP.
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Módulo: 4
2 Funcionamiento del MRP

2.1 Esquema base
Objetivos de la Empresa
Planificación de Planificación de Planificación de

Requerimientos Requerimientos Requerimiento
de Venta  de Producción  de Materiales
Pronóstico de Plan Maestro de MRP 
Ventas Producción Plan de Compras
Inputs del MRP:

▪ Niveles relacionales padre – hijo (matriz de explosión
▪ Tiempo entrega (LT = Lead Time)
▪ Definición de la extensión de períodos (días, meses, etc.)
▪ Horizonte a planificar (cantidad de períodos)
Outputs del MRP para cada período:
▪ Necesidades brutas
▪ Stock disponible
▪ Necesidades netas
▪ Entradas de pedidos previstas
▪ Lanzamiento de órdenes de pedido
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Módulo: 4
El formato o esquema base que encontraremos en la bibliografía y aplicaciones será generalmente como
sigue:
Plan Maestro de Producción - MPS
Períodos: t1 t2 ti tn Total
Plan entregas PE
Planificación MRP I
Períodos: inicial t1 t2 ti tn Total
Necesidades brutas NB
Entradas previstas EP
Stock previsto SP
Necesidades netas NN
Lanzamiento órdenes LO
En donde,
• NB =Necesidades brutas
El volumen de los componentes o materiales que deben estar disponibles al final del período para
el cliente externo (bienes/demanda), o cliente interno (componentes/insumos).
Se toman directamente del MPS (plan de entregas)
• EP = Entradas previstas
Es la necesidad no cubierta por los stocks disponibles cuando éstos son insuficientes. En otras
palabras, es lo que hay que producir, o comprar a terceros en caso de una empresa
comercializadora.
• SP = Stock previsto al final del período.
O, el stock inicial del período, más las entradas previstas, menos las necesidades brutas. SPi-1 +
EPi - NBi
• NN = Necesidades netas
Son las necesidades brutas descontándoles lo disponible SP al inicio del período. NNn = NBn –
SPn-1
• LO = Lanzamiento de órdenes
Sabiendo ya que se deben realizar EP para satisfacer las NB, se genera la necesidad de emitir o
lanzar una orden de pedido. La cantidad es sabida, EP, pero el cuándo (período) deberá ser tal
que el pedido arribe cuando se necesite, acá entonces se debe considerar el plazo de entrega del
proveedor o Lead Time LT y lanzar previamente la orden según los LTs (períodos) manejados por
el proveedor (dato). El plazo de LT debe ser en la misma unidad de los períodos de MSP. Días con
días, meses con meses, etc.
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Módulo: 4
2.2 Cálculos
Los cálculos de un MRP I se harán período a período con los diferentes métodos de lotificación que
veremos en punto 2.3)
Para la plantilla siguiente se han puesto las fórmulas que se usan para calcular el MRP I
Este formato es el utilizado habitualmente y se utilizará en las diferentes etapas de la explosión del MRP
I y también MRP II.

Períodos: t1 t2 ti tn Total
Plan entregas PE PE1 PE2 PEi PEn
Períodos: inicial t1 t2 ti tn Total
Necesidades brutas NB = PEi
Entradas previstas EP = Q tal que SP i sea >= 0
Stock previsto SP dato = SP(i-1) + PEi - NBi
Necesidades netas NN = NBi - SPi
Lanzamiento órdenes LO = EP(i - LT)
Realizaremos un ejemplo de cálculo para ilustrar cómo se desarrolla un resultado tipo de un MRP I.
Ejemplo tomado de: Organización de la producción y dirección de operaciones: sistemas actuales de
gestión eficiente y competitiva1.
Tenemos el MPS (Plan Maestro de Producción):

Semanas 1 2 3 4 5 Total
Plan entregas 140 110 90 125 160 625
Días: 0 1 2 3 4 5 Total
Necesidades brutas 140 110 90 125 160 625
Entradas previstas 50 90 125 160 425
Stock final período 200 60 0 0 0 0 0
Necesidades netas 0 50 90 125 160 425
Lanzamiento órdenes 50 90 125 160 0 425
1
Organización de la producción y dirección de operaciones : Sistemas actuales de gestión eficiente y
competitiva. (2011) Pp. 399. Ediciones Díaz de Santos, Madrid. Recuperado de
Pág. 17
Módulo: 4
Este cálculo aplica a cualquier componente, ya sea desde un producto terminado hasta el componente
de nivel más bajo padre-hijo. Solo hay que aplicar la matriz de explosión para multiplicar los componentes
(EP) del nivel inmediatamente superior.
Recuerda
Tener cuidado con los LT ya que pueden ser diferentes para los distintos componentes, lo que
significará que la emisión de pedidos deberá considerarlo.
Recordemos los datos de nuestra imagen anterior
Nivel de producto final

Artículo
Final
Matriz de Explosión
A (2) B (1) Nivel AF A B
Nivel padre (nivel 1)
1 sem. 2 sem. 1 A 2
1 B 1
C (1) D (2) C (2) E (3)
2 C 1 2
2 sem. 1 sem. 2 sem. 2 sem.
Nivel hijo (nivel 2) 2 D 2
2 E 3
Obtendremos los MRP I de cada componente, A, B, C, D, E.
Atención
Tener cuidado que las necesidades brutas para los niveles 1,2,….. ya no serán las del artículo
finalizado, sino las entradas previstas del nivel anterior por la cantidad de ese componente que
constituyen el anterior.
Nivel 1:
Planificación MRP I Componente: PT -> A Nivel: 1
Semanas 0 1 2 3 4 5 Total
Entradas previstas 0 0 180 250 320 750
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Módulo: 4
Planificación MRP I Componente: PT -> B Nivel: 1

Nivel 2:
Planificación MRP I Componente: A -> C Nivel: 2
Lanzamiento órdenes 105 250 320 0 675 1.350
Planificación MRP I Componente: A -> D Nivel: 2

Necesidades brutas 0 0 360 500 640 1.500
Entradas previstas 0 0 235 500 640 1.375
Necesidades netas 0 0 235 500 640 1.375
Planificación MRP I Componente: B -> C Nivel: 2

Planificación MRP I Componente: B -> E Nivel: 2

Necesidades brutas 0 0 270 375 480 1.125
Entradas previstas 0 0 270 375 480 1.125
Necesidades netas 0 0 270 375 480 1.125
Pág. 19
Módulo: 4
Total de necesidades por componentes:

Entradas previstas Sem. 1 2 3 4 5 Total
A 0 0 180 250 320 750
B 0 0 90 125 160 375
C 0 0 245 500 640 1.385
D 0 0 235 500 640 1.375
E 0 0 270 375 480 1.125
Lanzamiento órdenes Sem. 1 2 3 4 5 Total

LT 1 sem. A 0 180 250 320 0 750
Lt 2 sem. B 90 125 160 0 375 750
Lt 2 sem. C 245 500 640 0 1.385 2.770
LT 1 sem. D 0 235 500 640 0 1.375
Lt 2 sem. E 270 375 480 0 1.125 2.250
Si se dispone del precio de compra de cada componente, se podrá saber el costo de abastecerse de ellos.
Información importante para gestión de costos.
2.3 Métodos de lotificación

Los lotes son las cantidades de materiales que se recibe en un período por el lanzamiento previo de una
orden. Es decir, las Entradas Previstas EP en lenguaje MRP.
Existen diferentes tipos de lotes para considerar en la ejecución de un MRP.
2.3.1 Lote a lote = LxL

El pedido generado EP es igual a la cantidad neta requerida en el período
2.3.2 Lote tamaño fijo

También llamado período constante. Se define, en base a la experiencia, una frecuencia de emisión
de pedidos. Por ejemplo, cada tres semanas se emite un pedido por las tres semanas venideras.
2.3.3 Lote económico EOQ

Con este método se determina la cantidad óptima a ordenar dada por la fórmula del EOQ 𝑄 =
√(2𝑥𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜/𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡. 𝑚𝑎𝑛𝑡. ) y de ahí los períodos o frecuencias, como
2
𝑄/𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Pág. 20
Módulo: 4
2.3.4 Cantidad periódica de pedido POQ

Es una combinación del método EOQ y el de tamaño fijo. El OEQ sirve para calcular la frecuencia,
pero la cantidad a pedir será sobre la demanda bruta.
2.3.5 Mínimo costo total o Balance Parcial de Período (PPB)

Busca minimizar período a período la diferencia entre el costo de mantenimiento y el costo de
preparar el pedido iterando sobre la cantidad de períodos futuros a considerar. Cuando la
diferencia para el horizonte de n períodos considerado aumente, se debe realizar el pedido de
horizonte anterior, n-1, y recomenzar desde n. El hecho de iterar lo convierte en un método más
complicado y tedioso, especialmente si se hace manualmente paso a paso.
2.3.6 Mínimo costo unitario

Similar a los métodos de Silver Meal y PPB. Se consideran los costos variables promedio por
unidad para definir la cantidad a ordenar.
Se suman los costos de mantener y preparar, además se dividen por la cantidad ordenada, así se
obtiene el costo unitario. Cuando el costo unitario para el horizonte de n períodos considerado
aumente, se debe realizar el pedido de horizonte anterior, n-1, y recomenzar desde n.
El hecho de iterar lo convierte en un método más complicado y tedioso, especialmente si se hace

manualmente paso a paso.
2.3.7 Silver Meal

Considera el costo promedio del(los) período para definir la cantidad a ordenar. Cantidad pensada
para varios períodos futuros. Cuando el costo promedio/períodos para el horizonte de n períodos
considerado aumente, se debe realizar el pedido de horizonte anterior, n-1, y recomenzar desde
n.
El hecho de iterar lo convierte en un método más complicado y tedioso, especialmente si se hace

manualmente paso a paso.
2.3.8 Algoritmo de Wagner – Within

Este método utiliza programación dinámica para su resolución y minimiza los costos de mantención y
reposición evaluando múltiples formas. Es de un nivel de complejidad alto por lo cual requiere de
softwares ad-hoc.
Pág. 21
Módulo: 4
2.4 Programación
En este subtema se realizará el diseño lógico de programación de un MRP. No se abordará la
programación real ya que esto escapa a los contenidos de este curso.
Datos:
• MPS para t períodos necesidades brutas, NB(t)
• Stock inicial período 1  SP(1)
• Lista de materiales del elemento Ck
• Lead time del componente LTi
• k, nivel relación padre – hijo
Entonces, la programación lógica será para un elemento/componente/bien del nivel k será:

inicio k = 0
Establecer necesidades brutas NB(t ) para todos los artículos de nivel

k
Determinar necesidades netas NN(t) para todos los artículos de nivel

k, en intervalo t
N(t) = Máx{NB(t ) - SP(t-1 ); 0}
Determinar cantidad órdenes lotificadas, para todos los artículos de

nivel k, en intervalo t
EP(t ) = tal que SP(t ) = 0
Determinar stock final, para todos los artículos de nivel k, en intervalo

t
SP(t ) = SP(t-1) + EP(t) - NB(t)
Se ha cubierto el horizonte con las P(t ), de modo que S(final ) = 0
Horizonte terminado? t = t+1

no
si
Lanzar órdenes de pedido según los P(t) anticipando por el Lead Time
del proveedor
LO(t-LT ) = NP(t )
Explosión de materiales fin

si
no
Realizar explosión para todos los componentes nivel k
k = k+1
Pág. 22
Módulo: 4
3 Modelo MRP II
3.1 Conceptos
MRP II plantea una mirada más realista que el MRP I perfeccionándolo un poco más.
El MRP I calcula las necesidades o requerimientos de materiales, como se mostró en los temas anteriores,
suponiendo, entre otras cosas, capacidad instalada ilimitada, m.o. ilimitada, etc., o, en términos del MRP,
asume que las EP (Entradas Previstas) podrán ser logradas y que, el inventario final del período será mayor
o igual a cero. Se puede obtener vía producción o compra la cantidad que resulte del MRP I. Esto es,
obviamente, una simplificación fuerte de la realidad y poco práctica. ¿De qué valen los resultados de
necesidades de aprovisionamiento si no consideran la escasez de los recursos? Respuesta, sólo valen
cuando las necesidades están por debajo del límite de la capacidad instalada.
MRP I no eficientiza recursos, los da por dados. Esto lo deja en una posición de desmedro frente a otros
algoritmos, a veces más “inteligentes”, que pueden ser hasta hojas de cálculo que sí consideran esas
restricciones, por lo demás, de sentido común e importantísimas en la gestión real de operaciones.
Lo que sí es relevante para ambos MRP es que, dada la planificación de compra de materiales que arrojan,
pueden ser de gran utilidad para los encargados del MPS si el MRP prevé incumplimientos por
condiciones insalvables de proveedores externos. En ese caso, se deberá ajustar el MPS y reiniciar el ciclo
de planificación. Esto tiene implícito el concepto de trabajo en equipo, a veces ausente en las
organizaciones.
MRP II sigue perteneciendo a la categoría de sistemas de planificación push, es decir, se planifican las
necesidades antes de que ellas ocurran, trabaja con el futuro, o en base al pronóstico de ventas.
MRP II, de alguna manera, sensibiliza al MRP I para dar respuesta a interrogantes tales como:
• Efecto de fluctuaciones en las ventas sobre la generación de órdenes de pedido de materiales
o bienes, y sobre recursos operativos como capacidad instalada.
• Cambio de LTs (Lead Times) de proveedores y su impacto en la capacidad instalada.
Pág. 23
Módulo: 4
Estructura Plan Maestro Para todos los componentes y materiales
del Producto de Producción Stock Plazo Tamaño

(explosión) (producto final) inicial entrega lote
Planificación de las necesidades de materiales MRP I
Lanzamiento de órdenes Lanzamiento de órdenes

producción aprovisionamiento
¿Carga / necesidades vs Capacidad?
NO SI
Control ejecución órdenes
Figura 4: Organización de la producción y dirección de operaciones. (2012).Recuperado de

3.2 Planificación
Como se mostró en el módulo 1, existen 3 tipos de planificaciones las cuales se relacionan
secuencialmente. Los MRPs se ubican en la de mayor desagregación de información, categorizándolos
dentro de Planificación Operacional dado que dan respuesta al detalle de componentes a adquirir o
fabricar y hasta para períodos de días.
Para MRP II, como se expuso en los conceptos, se agrega el análisis de la capacidad instalada o disponible.
Aparece acá entonces la llamada Lista de Capacidad o Bill of Capacity. Hasta el momento con MRP I nos
bastaba la matriz de explosión para calcular el detalle de componentes a adquirir o producir. La Lista de
Capacidad muestra el consumo de recursos, sobre todo, de tiempo de un componente a fabricar en los
diferentes subprocesos y en las líneas productivas que sea factible su manufactura. También se conoce
como las productividades de fabricación de un componente. En el caso de órdenes de adquisición a
proveedores de bienes terminados, esta información de capacidad se traduce sólo al Lead Time, el
proveedor por su parte deberá gestionar sus recursos para finalmente validar su ofrecimiento de entrega.
En otra terminología, es la carga que “ve” el sistema MRP de acuerdo con las órdenes. Esta carga debe
ser consolidada sumando todos los requerimientos de ese recurso para cada componente, y verificar si
es factible de realizar, es decir, que no se exceda la disponibilidad del recurso.
Pág. 24
Módulo: 4
3.2.1 Tipos de Planificaciones

Plan Tipo Planificación Horizonte Recurso
Plan de producción Planificación Estratégica de 3 a 5 años Necesidades macro de recursos
Requerimientos específos de
Plan Maestro de Producción Planificación Táctica hasta 12 meses
recursos
Plan de Necesidades de Planificación Necesidades detallada de

diario o mensual
Materiales Operacional capacidad
El Plan de Necesidades de Materiales deberá considerar períodos frecuentes o de muy corto plazo,
incorporando la Lista de Capacidad para evaluar factibilidades de producir los pedidos.
Componente Subproceso [hr/unidad] Total

o PT
Sección 1 Sección 2 Sección 3
A 1,20 0,60 1,80
B 2,00 0,50 0,20 2,70
C 0,45 0,10 0,55
D 2,50 0,80 3,30
E 0,10 0,10
3.3 Necesidades de recursos y capacidades

Las necesidades de órdenes de fabricación dadas por el MRP I deben traducirse vía cálculo –ya explicado
en subtemas anteriores– a necesidades de recursos. Para el desarrollo del MPR II se tomarán los
requerimientos del MRP I, las Entradas Previstas, y se derivarán de ellas los consumos de los diferentes
recursos relevantes según indique la Lista de Capacidades.
Matemáticamente es = necesidades previstas componente X / carga (capacidad) del componente X

(ejem.: para un período de un día: 240 unidades x (0,5 hrs/unidad) = 120 hrs)
Esto nos dará la necesidad del recurso tiempo, para fabricar el componente X. Si disponemos de mayor
detalle de información de las capacidades en la Lista de Capacidades, por ejemplo, la dotación requerida
(HH = horas hombre), podremos calcular también la necesidad de ese recurso, HH para el componente
X.
Dicho de otro modo, este cálculo de necesidades está asociado al consumo de todo tipo de recursos
operativos del componente X. En la terminología MRP, este es el CRP Capacity Requiremets Planning,
plantilla que muestra para cada período y componente el requerimiento de los recursos operacionales
sin límite.
Pág. 25
Módulo: 4
La sumatoria de necesidades de cada recurso requerido por todos los componentes para un período,
debe confrontarse con la disponibilidad real total de aquel recurso en ese período, que por cierto es
limitada o finita.
En nuestro ejemplo, la necesidad total del recurso tiempo para fabricar todos los componentes resulta
ser 180 hrs., mayor a las 24 hrs. disponibles por día, pasamos entonces a una condición de infactibilidad
y deberemos ajustar la producción a la baja.
Atención
¿Cómo se ajusta a la baja la producción infactible o por sobre la máxima capacidad instalada? En
base a criterios o políticas de la empresa, rentabilidad de los componentes/bienes, compromiso
comercial, ventas postergadas, otros.
3.4 Aplicación
Vamos a avanzar con el desarrollo de nuestro MRP II realizando una aplicación o ejercicio que incorpore
CRP y ajuste de él a la capacidad instalada real.
Seguiremos desarrollando el ejemplo del subtema cálculos 2.2) para dar continuidad al análisis.
Supondremos una Lista de Capacidades como sigue:
Componente [hr/unidad]
A 0,12
B 0,20
C 0,40
D 0,25
E 0,10
Pág. 26
Módulo: 4
Obtención del CRP, requerimientos del recurso tiempo en este ejemplo.
CRP Requerimiento de tiempo [hr]

Componente A (PT) 0 0 22 30 38 90
Componente B (PT) 0 0 18 25 32 75
Componente C (A) 0 0 42 100 128 270
Componente C (B) 0 0 56 100 128 284
Componente D (A) 0 0 59 125 160 344
Componente E (B) 0 0 27 38 48 113
Total CRP 0 0 223 418 534 1.175
Capacidad instalada 24/7 168 168 168 168 168 840
El CRP nos da un requerimiento sin importar la restricción de capacidad, que por cierto existe, de 1.175
horas para las 5 semanas.
Ahora entraremos en lo que resuelve MRP II, el ajuste de los pedidos a la realidad de la capacidad
instalada.
Supondremos que la empresa del ejemplo opera 24/7, con ello, la capacidad instalada límite semanal es
de 168 horas, o 840 hrs. para las 5 semanas. Obviamente estamos en una infactibilidad de realizar todos
los pedidos.
¿Qué hace el MRP II frente a esta infactibiidad? La resuelve ajustando los pedidos a la capacidad real
disponible, en nuestro caso al límite de 168 hrs. por semana.
Existen diversos criterios, desarrollaremos el de proporcionalidad al recurso tiempo, es decir, se rebajan

los tiempos requeridos proporcionalmente a la capacidad instalada.
t reajustado = {t req. componente X en período T/t total req. en período T} x t capacidad máxima
Supuesto de prioridad Proporcional

Requerimiento de tiempo
CRP ajustado [hr]
Componente A (PT) 0 0 16 12 12 40
Componente B (PT) 0 0 14 10 10 34
Componente C (A) 0 0 32 40 40 112
Componente C (B) 0 0 42 40 40 123
Componente D (A) 0 0 44 50 50 145
Componente E (B) 0 0 20 15 15 50
Total CRP 0 0 168 168 168 504
Capacidad instalada 24/7 168 168 168 168 168 840
Pág. 27
Módulo: 4
Ahora debemos hacer la operación inversa a la explosión, es decir calcular con estos nuevos tiempos
ajustados, los pedidos que resultan de ellos desde el nivel más bajo hasta el de producto terminado en
las relaciones padre – hijo.
Nuevo EP componente X en período T = t ajustado componente X período T / productividad

componente X
Nivel 2:
Planificación MRP I Componente: A -> C Ajustado Nivel: 2
Entradas previstas 4 101 100 205
Planificación MRP I Componente: A -> D Nivel: 2

Planificación MRP I Componente: B -> C Ajustado Nivel: 2

Planificación MRP I Componente: B -> E Ajustado Nivel: 2

Pág. 28
Módulo: 4
Nivel 1:
Planificación MRP I Componente: PT -> A Ajustado Nivel: 1
Planificación MRP I Componente: PT -> B Ajustado Nivel: 1

Necesidades brutas inicial 0 0 68 50 50 168
Nivel 0:
Plan entregas 140 110 90 125 160 625
Planificación MRP I Ajustado

Días: 0 1 2 3 4 5 Total
Entradas previstas 50 90 125 160 425
Pág. 29
Módulo: 4
Veamos ahora los EP y LO que realmente es posible ejecutar bajo MRP II, la realidad vs el MRP I.
Ajustado
A 0 0 35 101 101 237
B 0 0 18 50 50 118
C 0 0 69 202 201 472
D 0 0 52 201 201 454
E 0 0 203 151 151 505

LT 1 sem. A 0 35 101 101 0 237
Lt 2 sem. B 18 50 50 0 118 236
Lt 2 sem. C 69 202 201 0 472 944
LT 1 sem. D 0 52 201 201 0 454
Lt 2 sem. E 203 151 151 0 505 1.010
Recordemos los resultados de este mismo ejemplo pero con MRP I:
A 0 0 180 250 320 750
B 0 0 90 125 160 375
C 0 0 245 500 640 1.385
D 0 0 235 500 640 1.375
E 0 0 270 375 480 1.125
LT 1 sem. A 0 180 250 320 0 750
Lt 2 sem. B 90 125 160 0 375 750
Lt 2 sem. C 245 500 640 0 1.385 2.770
LT 1 sem. D 0 235 500 640 0 1.375
Lt 2 sem. E 270 375 480 0 1.125 2.250
Se observa que los pedidos totales reales (MRP II) son, prácticamente, la tercera parte de los que obtiene
MRP I. Es una gran diferencia que demuestra que MRP I tiene una gran falencia, el no considerar la
restricción absolutamente real de la capacidad instalada finita.
Pág. 30
Módulo: 4
4 Sistemas tecnológicos
Su génesis surge como solución rápida al empleo de muchos datos que maneja una empresa los que
debe ocupar para generar distintas informaciones como los son finalmente el plan de requerimiento de
materiales (MRP).
Si bien todos los cálculos que realiza una herramienta computacional para resolver un MRP se pueden
realizar manualmente, o al menos con una hoja de cálculo. Sin embargo, la gran rapidez y precisión que
aporta un programa computacional es el gran beneficio de éstos.
También, como beneficio no buscado en su génesis, pero no menos importante, está el orden y
centralización de la información ya que el software se maneja centralizadamente en algún servidor local
o en la nube, y está ya estructurado de modo que los usuarios sólo ingresan sus datos, ejecutan menús
transaccionales, pero con poca posibilidad de modificar a su antojo la estructura o eliminar parte de ellas.
Un software puede atender en simultáneo a varios usuarios, requiriendo para ello la contratación de las
llamadas licencias para su uso.
4.1 Aplicaciones ERP

Enterprise Resource Planning, Plan de recursos empresariales.
Son aplicaciones computacionales integrales ya que incorporan otras herramientas de gestión de otras
áreas de la empresa como, RR.HH., Despacho, Mantención, Control de Bodegas, etc. sus comienzos datan
de los años 60’s.
Es una inversión estratégica y relevante para las empresas, las que buscan, a través de los beneficios
esperados del ERP, mejorar su gestión, y por ende su rentabilidad.
No obstante, sus costos asociados de software y hardware han ido reduciéndose conforme la tecnología
se ha masificado. Hoy, al igual que nuestros mismos archivos personales, existen aplicaciones ERP en la
nube.
Además de ser una inversión significativa, también es un cambio estructural al interior de la empresa por
lo que no solo se trata de la adquisición del paquete ERP, sino de tener un plan del proyecto ERP. Difusión,
áreas, capacitación, responsables, controles, revisiones, ajustes, etc.
Pasos:
• Investigar conceptualmente tema ERP
• Explorar proveedores de ERP
• Definir cuál ERP
Pág. 31
Módulo: 4
• Una vez adquirido el ERP, se deberá en conjunto con proveedor:

▪ Realizar levantamiento de datos por parte proveedor – consultor
▪ Designar los usuarios claves o keyusers.
▪ Diseño lógico a la medida o ERP estándar
▪ Construcción programa piloto o prototipo
▪ Capacitación a toda la empresa
▪ Implementación en empresa
• Mantenimiento/soporte
Ventajas
• Automatización de los procesos administrativos de las diferentes áreas de una empresa
• Disponibilidad de la información de la empresa en una misma plataforma
• Integración de las distintas bases de datos de una compañía en un solo programa
• Ahorro de tiempo y costos
• No existe ni trabajo ni información duplicada
• Mejora en la rentabilidad de la empresa
Dentro de la definición de un ERP se deberá determinar la residencia de él, ya sea en la nube (Cloud), o
en un servidor propio de la empresa, esta modalidad se conoce como On Premise.
La imagen siguiente muestra las características de una opción u otra para ayudar a la decisión de
modalidad Nube vs On prmise.
Tabla 2: Clash of the Titans 2014 –Panorama Consulting Solutions
Pág. 32
Módulo: 4
La elección de uno de ellos pasará por el presupuesto de la empresa, el tamaño de ella, industria,
complejidad del mismo ERP, etc.
Sus desventajas:
• Al menos en el corto plazo, su valor considerable.
• No todos los ERP son fáciles de utilizar.
• Pueden requerir de más personal administrativo (so pro-empleo).
• Necesitan gestión del cambio para los colaboradores.
Módulos de gestión disponibles:

• Compras (proveedores)
• Ventas (clientes externos)
• Financiero (costos)
• RR.HH.
• Bodegas (materiales, productos en proceso, y terminados)
• Operaciones (producción, mantención)
4.2 Plantillas computacionales

Existen también, a parte de los ERPs de gran factura, las hojas de cálculo en la web que ofrecen (varias
de ellas gratis) formatos típicos de los MRPs que sirven bastante bien para empresas pequeñas o
emprendimientos.
Habitualmente los planificadores van construyendo sus propias plantillas para facilitar sus cálculos de
requerimientos, a medida que la empresa va creciendo, estas plantillas (generalmente realizadas en
ambiente Excel) se tornan cada vez más complejas desafiando el nivel del usuario forzándolo a poseer
un nivel avanzado dado las fórmulas a considerar en las planillas y a incorporar bases de datos como
Access.
La desventaja que se empieza a avizorar de las plantillas es que, frente a un cambio del planificador, el
nuevo colaborador habitualmente, por muy avanzado que sea su nivel en plantillas, tendrá dificultades
para entender la construcción de ella, probablemente termine construyendo las suyas propias. Un ERP es
muy poco modificable y se supone que su construcción, a la medida o estándar, satisface los objetivos
buscados, ahí una de sus ventajas sobre las plantillas.
En mi experiencia laboral, prestigiosos ERPs (con MRPs en su módulo Planning) conviven con plantillas
de cálculo de manera bidireccional. Se toman datos desde el ERP y se preparan otros en ambiente Excel
donde también, se realizan planificaciones “inteligentes” en Excel tomándose como MPS y se alimenta el
ERP. Esta mezcla bien desarrollada genera sinergias en la gestión, se tiene lo mejor de ambos mundos.
Pág. 33
Módulo: 4
4.3 Software para MRP

La oferta de fabricantes de softwares cada año crece, dado la demanda de las empresas por ellos. Sin
importar el tamaño de la organización, cada vez –y dado la reducción de los precios– son más las
empresas que buscan estandarizar sus procesos, al menos administrativos inicialmente viendo en los ERP
una solución comprobada.
La llegada de la 4ta. Revolución Tecnológica, la nube, la movilidad, etc., también, ha implicado la creación
de nuevas empresas y aplicaciones diseñadas para realidades empresariales diversas.
Sin embargo, los históricos proveedores siguen participando fuertemente de este mercado, haciendo las
modernizaciones de la nueva era digital que vivimos. Es más, existen paquetes menos conocidos gratuitos
opensource que pueden ser una aplicación más de su teléfono celular.
Los proveedores más conocidos son:

• SAP Business One:
Enfocado a grandes empresas, caro, estable, complejo, buena post-venta, inflexible
• Oracle Cluod ERP
Enfocado a pequeñas empresas, amistoso, buena, integración
• Odoo ERP
Comenzó como opersource enfocado a medianas empresas, flexible, mejor relación precio-
beneficio, avanzado
• Epicor ERP
Enfocado a sector retail y e-commerce, evaluación de costos bueno, detecta cuellos de botella,
sugerencia de compra.
• Microsoft Dynamic 365
Buena integración con Excel y Outlook, amistoso para usuarios Microsoft, intuitivo, enfoque al
trabajo colaborativo entre áreas
Experiencia española en éxito vs fracaso en implementación de ERPs más famoso:
Figura 5: Clash of the Titans 2014 Panorama Consulting Solutions
Pág. 34
Módulo: 4
Cierre
Hemos llegado al fin del módulo 4 y fin del curso Planificación y Control de la Producción.
El módulo 4, Planificación del requerimiento de Materiales, es el punto final del proceso de secuencia de
planeación total de una empresa.
En efecto, los temas y conceptos tratados en este módulo, esto es, MRP I, MRP II y ERP, se desarrollan
teniendo como base los conceptos de:
▪ Administración y Pronóstico de la Demanda – Módulo 1
▪ Planificación Agregada de Ventas y Operaciones – Módulo 2
▪ Sistema de Control de Inventarios – Módulo 3
Nótese que la secuencia de módulos va recorriendo los distintos tipos de planificaciones, comenzando
desde la planificación estratégica de largo plazo, hasta llegar a este módulo donde se toma decisiones y
acciones de corto o muy corto plazo, es decir arribamos a la planeación operativa. En medio tenemos los
módulos 2 y 3 cuyas gestiones residen en el ámbito de la planificación táctica.
Para la realización de un MRP y generar su output, cual es originar las órdenes de aprovisionamiento o
producción, se debe contar previamente con los datos provenientes de una demanda de ventas
(pronóstico), un plan maestro MPS (planificación de la producción), conocer la disponibilidad de
existencias (inventarios). Todo esto es la integración y conexión de eslabones de una cadena de
planificación empresarial.
Como se dijo en la introducción, y a propósito del término cadena, en el mundo laboral de hoy se ha ido
implementado el área de Cadena de Suministros (Supply Chain), la cual unifica la responsabilidad de las
gestiones descritas en los 3 últimos módulos por ser temas afines a la gestión interna operativa de la
empresa. Las responsabilidades relacionadas con el módulo 1 siguen siendo de exclusiva competencia
de las áreas comerciales (ventas, marketing, post-venta), dado que ellas trabajan más en el ambiente
cliente externo, es decir, cliente final o consumidor.
Acudiendo sólo a los contenidos del módulo a cerrar, resumiremos lo tratado:
MRP, Material requirements planning, Planificación de requerimientos de materiales.
Objetivo: Asegurar disponibilidad de la cantidad de materiales/bienes, en el lugar definido y en el

momento requerido.
Resultado, la generación de las órdenes de pedido considerando los objetivos anteriores (cantidad,
oportunidad, lugar)
Pág. 35
Módulo: 4
MRP I, obtiene los resultados anteriores sin considerar la capacidad instalada (limitación de recursos). Su
aporte es (o fué) el método que incorpora, el que comparado con otros más tradicionales como EOQ,
mejora los resultados de reducir inventarios.
MRP II, a partir de su predecesor MRP I obtiene los resultados buscados, pero para obtenerlos incorpora
las restricciones de recursos operativos de la capacidad instalada. Si existe infactibilidad o capacidad
deficitaria, itera (bucle cerrado) ajustando la carga a lo disponible. Su enfoque es más manufacturero. Su
gran aporte es que modela la realidad y por tanto sus resultados son mucho más beneficiosos a la toma
de decisiones, y finalmente, mejor aporte a la rentabilidad.
Dado el creciente volumen de datos que maneja una empresa y que alimentan los MRPs, se gestaron los
ERP, Enterprise Resource Planning, como solución tecnológica de mayor rapidez y precisión. Además, los
ERPs integran varias áreas más de la empresa que las de planning, centralizando la información en una
plataforma computacional estandarizada.
En conclusión, la filosofía MRP obtiene resultados calculados y cuantitativos rentables, incorporando la

lógica natural y real de satisfacer necesidades prácticamente ilimitadas con recursos limitados y costosos.
Adicionando un ERP, nos plantea también un desafío de liderazgo comunicacional e inspiracional, y la

oportunidad de trabajo colaborativo entre las diferentes áreas de la empresa.
Ud., como futuro técnico de la carrera TNS en Control de la Producción Industrial, en su vida laboral
enfrentará desafíos relacionados con los contenidos de este curso. Recuerde resolverlos con vuestro
aprendizaje de competencias duras y blandas de este curso.
La ecuación final a tener en su gestión laboral será:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 = (𝐶 + 𝐻) 𝑥 𝐴
Donde: C = Competencias, H = habilidades, A = Actitud
Ud. tendrá las Competencias dadas en este curso, le sumará las Habilidades a través de la práctica, pero
multiplicará el resultado con una Actitud positiva y entusiasta. H y C sólo suman, A multiplica.
¡Éxito en sus desafíos académicos y laborales venideros!
Pág. 36

M4 - Planificación y Control de La Producción

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Área: Tecnología

Planificación y Control de la Producción

M4 Planificación del Requerimiento de Materiales

Esquema General del Funcionamiento del Sistemas

Concepto Esquema Base Conceptos Aplicaciones ERP

Lista de Materiales Programación Aplicación

Aplica conceptos, métodos y herramientas para la planificación del requerimiento de materiales,

En lo relacionado con abastecimiento, este módulo se encargará de desarrollar los contenidos de la

𝑄 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 = min(𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎, 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎)

La gestión de compras –usando la herramienta MRP– tomará como input el Plan/Programa de

Temas a desarrollar en este módulo 4:

1 Esquema general del MRP (Material requirements

Un MRP está basado en;

Comparación EOQ vs MRP

Demanda independiente Demanda dependiente (derivada)

Demanda continua Demanda discreta (a saltos)

Señal de emisión de orden en el punto de pedido Señal de pedido temporizada

Basado en la demanda histórica Basado en la producción futura

Previsión de todos los artículos Previsión sólo de los artículos finales

Sistemas basados en la cantidad Sistemas basados en la cantidad-tiempo

t pedido t pedido t pedido t pedido t

Q Componente SKU1 del PT con MRP

Tiempo sin Tiempo sin Tiempo sin Tiempo sin

t pedido t pedido t pedido t pedido t

1.1.1 MRP I posee desventajas y ventajas.

Conceptualmente existen 2 tipos de planificación de la producción y flujo de acciones desde un área a

- Push = Empuje = cuando la producción es una respuesta anticipada a la demanda futura

1.2 Fuentes del sistema

Inputs para MPRs:

Se obtendrá del MRP:

Ejemplo de niveles y plazos

Un artículo final está constituido por 2 componentes de A más 1 componente de B.

A está constituido por 1 componente de C más 2 componentes de D.

B está constituido por 2 componentes de C más 3 componentes de C.

El componente A tarda 1 semana en elaborarse.

El componente B tarda 2 semanas en elaborarse.

El componente C tarda 2 semanas en elaborarse.

El componente D tarda 1 semana en elaborarse.

El componente E tarda 2 semanas en elaborarse.

Imagen de niveles de dependencia y plazos de entrega de la explosión de componentes

Artículo Nivel de producto final

A (2) B (1) Nivel padre (nivel 1)

C (1) D (2) C (2) E (3)

1.4 Lista de materiales

Materia prima 77,6 [kg/mil] Nivel 1

Insumos químicos 4,7 [kg/mil] Nivel 1

Insumos embalaje 8,3 [c/u/mil] Nivel 1

2 Funcionamiento del MRP

Planificación de Planificación de Planificación de

Inputs del MRP:

Plan Maestro de Producción - MPS

Tenemos el MPS (Plan Maestro de Producción):

Recordemos los datos de nuestra imagen anterior

Nivel de producto final

Obtendremos los MRP I de cada componente, A, B, C, D, E.

Planificación MRP I Componente: PT -> B Nivel: 1

Planificación MRP I Componente: A -> D Nivel: 2

Planificación MRP I Componente: B -> C Nivel: 2

Planificación MRP I Componente: B -> E Nivel: 2

Total de necesidades por componentes:

Lanzamiento órdenes Sem. 1 2 3 4 5 Total

2.3 Métodos de lotificación