Libros en 15’

GESTIÓN I HABILIDADES DIRECTIVAS I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RR. HH. I TECNOLOGÍAS I INNOVACIÓN

El sutil arte de pedir en vez

de exigir
Preguntar con humildad
por Edgar H. Schein

E
n muchas organizaciones, sobre todo en sectores de alto riesgo, las buenas
relaciones y la comunicación confiable entre los distintos niveles son Algunas claves
esenciales. Los altos directivos siempre declaran que están abiertos a recibir
información de los miembros de su equipo y que están deseando hacerlo, y
afirman que se la toman en serio. Sin embargo, si hablamos con los profesionales “En nuestra cultura
de esas mismas organizaciones, aseguran que les resulta arriesgado dar malas
noticias a los directivos o incluso que lo han intentado pero no han recibido
prima afirmar cosas
respuesta o la impresión de que les han escuchado, lo que los lleva a pensar que y resulta costoso
no agradecían su colaboración y habían renunciado a proporcionársela. Además,
con demasiada frecuencia, esos mismos empleados prefirieron recurrir a
realizar preguntas,
alternativas más arriesgadas antes que acudir a la dirección con noticias que sobre todo de forma
pudieran ser malas.
humilde”
¿Cómo generar un clima en el que las personas expresen sus opiniones,
proporcionen información e incluso corrijan a sus superiores cuando estén a punto
de cometer un error? Para ello es necesario mejorar la capacidad de preguntar más “Una conversación
y afirmar menos, en una cultura que sobrevalora las afirmaciones dogmáticas.
Incluso las conversaciones más informales tienden a definirse por lo que se dice, en que lleve a una
lugar de por lo que se pregunta. Los interlocutores dan las preguntas por hecho, en relación tiene
vez de otorgarles el papel destacado que desempeñan en las interacciones
humanas. que ser equitativa
Sin embargo, lo que resuelve los problemas e impulsa el progreso es formular las
y equilibrada”
preguntas adecuadas, y son precisamente los líderes de más alto nivel los que deben
dominar el arte de preguntar con humildad, que será el primer paso para crear un
clima de apertura. Hacer buenas preguntas es más importante que dar
recomendaciones o consejos, y la ayuda que se presta o que se recibe es mucho más
efectiva cuando se han formulado algunas preguntas antes de ofrecer una solución.
La distinción entre preguntar y afirmar es fundamental en las relaciones
humanas y se aplica constantemente a todos. Qué decidimos preguntar, cuándo lo
hacemos y cuál es nuestra actitud al hacerlo son elementos fundamentales a la
hora de crear relaciones, de comunicarnos y de realizar tareas. n

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Construir relaciones entre personas supone un
proceso complejo al que normalmente le faltan dos
ingredientes fundamentales, como son la curiosidad y
la disposición a formular preguntas cuya respuesta aún
no se conoce. En un mundo complejo e
interdependiente, cada vez son más las tareas que se
podrían comparar con un balancín o una carrera de
relevos: es necesario que cada uno ponga de su parte. Y
para conseguirlo resulta imprescindible crear relaciones
de confianza, que se forjan preguntando con humildad.
Esto es así para todas las personas, pero cobra una
importancia especial para aquellas que están en
puestos de liderazgo, ya que el arte de preguntar se
vuelve más complicado a medida que aumenta el
nivel de responsabilidad. En nuestra cultura se asienta
la idea de que los líderes deben ser más listos que
nadie, marcar la dirección y actuar como ejemplo de
los valores de la organización, y esta visión los mueve
a dar órdenes, más que a preguntar. Sin embargo, son
ellos precisamente los que más necesitan emplear la
pregunta humilde, ya que las tareas complejas y con
interdependencias hacen necesarias unas relaciones
positivas y de confianza con los miembros del equipo
de manera que se fomente una buena comunicación
entre ellos y los directivos. Si no cuentan con una
buena comunicación en las dos direcciones, una
organización no puede ser eficaz ni segura.
Para comprender de verdad la humildad, es
necesario diferenciar entre tres tipos:
• La humildad básica, que sentimos cuando tratamos
con personas de edad o dignatarios.
• La humildad optativa, que experimentamos en
presencia de quienes nos impresionan por sus
logros.
Autor
Edgar H. Schein es profesor emérito de la MIT
Sloan School of Management y es considerado
uno de los fundadores de la psicología
organizacional.
Editorial
Empresa Activa
160 páginas
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• La humildad “aquí y ahora”, que resulta de nuestra
dependencia ocasional con alguna persona de cara
a realizar un trabajo que es nuestra responsabilidad.
La clave de la pregunta humilde y de la creación de
relaciones positivas se encuentra en la admisión de
este tercer tipo de humildad.
¿En qué consiste preguntar
con humildad?
Vivimos en una cultura en la que prima afirmar
cosas y resulta costoso realizar preguntas, sobre todo
de forma humilde. Esto puede tener una respuesta de
tipo sociológico. Decir implica que el interlocutor no
sabe de antemano lo que se le dice y que debería
saberlo. Por su parte, preguntar otorga un poder
temporal al interlocutor y vuelve temporalmente
vulnerable a la persona que pregunta, ya que significa
que la otra persona sabe algo que ella debe o necesita
saber. Si la comunicación o la relación entre las dos
personas no tiene importancia, está bien decir cosas.
Sin embargo, si una parte del objetivo de la
conversación es mejorar la comunicación y forjar una
relación, afirmar resulta más arriesgado que preguntar.
Una conversación que lleve a una relación tiene
que ser equitativa y equilibrada; si se quiere forjar
una relación, hay que empezar invirtiendo algo en
ella, y la pregunta humilde consiste en invertir de
entrada parte de la atención. Si el resultado es
satisfactorio, la confianza aumenta porque quien ha
hecho la pregunta se ha mostrado vulnerable y su
interlocutor no se ha aprovechado de ello. Por su
parte, la confianza de este ha aumentado porque la
otra persona ha mostrado interés y ha prestado
atención a lo que le ha dicho.
¿Por qué no ocurre esto habitualmente? En muchos
casos, porque no sabemos formular preguntas.
Pensamos que sí, pero no somos conscientes de la
frecuencia con la que las preguntas no son más que
otra forma de afirmación, ya sea retórica o
simplemente como comprobación de que lo que se
piensa es cierto. La tendencia a decir en vez de a
preguntar se explica por la actual cultura pragmática
que busca resolver los problemas y valora saber cosas
y decir a los demás lo que se sabe. También vivimos
en una sociedad estructurada en la que cumplir
objetivos no es tan importante como crear relaciones,
y en ella lo que se espera es que el subordinado
pregunte más que afirme, mientras que el jefe afirma
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más y pregunta menos. Cuando tener que preguntar es
síntoma de debilidad o de ignorancia, las personas lo
evitarán todo lo que puedan.
No obstante, cada vez son más claras las evidencias
de que muchas tareas se realizan mejor y con mucha
más seguridad si los miembros del equipo, y en
especial los jefes, aprenden a forjar relaciones por
medio del arte de la pregunta hecha con humildad.
¿Qué es preguntar?
La pregunta, igual que la humildad, también es un
concepto complejo. Preguntar es tanto ciencia como
arte. Lo que preguntamos, cómo, dónde y cuándo lo
hacemos, tiene importancia, pero la esencia de la
pregunta humilde trasciende la interrogación directa.
Este tipo de pregunta se desprende de una actitud de
interés y de curiosidad; implica el deseo de forjar una
relación que conduzca a una comunicación más
abierta. También supone que quien pregunta se hace
más vulnerable y provoca en la otra persona una
conducta positiva que la incita a ayudar.
El problema en la cultura corporativa es que no se
distingue con claridad entre la “pregunta humilde” y
otros tipos, como la pregunta directiva, la retórica o
las afirmaciones con forma de pregunta. Si un
directivo, o cualquier profesional, quiere aprender a
preguntar con humildad, es necesario que aprenda a
discriminar cuidadosamente entre las posibles
preguntas que puede formular y emplear aquellas que
le pueden ayudar a fortalecer la relación. La forma de
conseguirlo cambiará según el entorno, la tarea y las
circunstancias concretas.
Cuatro tipos de preguntas
Si analizamos cómo resultar útiles para otra
persona, se pueden distinguir cuatro maneras distintas
de preguntar.
La pregunta humilde
Este tipo de pregunta potencia al máximo la
curiosidad y el interés por la otra persona,
minimizando los prejuicios e ideas preconcebidas
sobre ella, solicitando la información de la manera
menos tendenciosa y amenazante. La intención es que
sienta que la aceptamos, que nos interesamos por ella
y que sentimos una curiosidad genuina por lo que
piensa sobre la situación concreta.
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Preguntar con humildad
Este tipo de pregunta varía con la situación. Las
conversaciones siempre se producen en el seno de
determinadas normas culturales, por lo que no es
conveniente crear categorías estandar de preguntas que
se puedan considerar humildes o no. El grado en el que
funcione la pregunta humilde también depende de las
hipótesis que las dos partes hayan hecho sobre el
objetivo de la conversación, su estatus relativo y el
grado en que ambas partes ya mantengan una relación.
Dentro de una cultura dada, los participantes saben
cuándo se les formula una pregunta pautada y cómo
dar una respuesta que también lo esté. Todos
aprendemos muchas preguntas pautadas que en
realidad no van destinadas a provocar una respuesta
sincera, lo cual puede resultar problemático cuando
las culturas participantes en una conversación tienen
normas distintas.
En cualquier caso, la principal distinción entre la
pregunta humilde y los otros tipos de pregunta es que
no influencia ni el contenido de lo que tiene que decir
la otra persona ni la forma en que lo dice.
La pregunta diagnóstica
Una de las desviaciones más frecuentes de la
pregunta humilde es la que se produce cuando
sentimos curiosidad por algo concreto que dice la otra
persona y decidimos concentrarnos en ello. Con este
tipo de pregunta no se afirma nada, pero se dirige la
conversación y se influye en el proceso mental del
interlocutor. Puede dividirse en distintos tipos,
dependiendo de en qué se centra el foco:
• Sentimientos y reacciones. Se trata de preguntas
que centran a otros en sus sentimientos y
reacciones como respuesta a los sucesos que han
descrito o a los problemas que se han identificado.
Por ejemplo: “¿Eso cómo hace que se sienta?”; “¿Le
ha provocado alguna reacción?”; “¿Cuál fue su
reacción emocional ante eso?”.
Aunque parezcan preguntas inocentes y solidarias,
toman el control de la situación y obligan a otros a
pensar en cosas que quizá no se hayan planteado ni
quieran analizar. Preguntar por los sentimientos es
una manera de personalizar la relación que puede
ser o no adecuada en cada situación.
• Causas y motivos. Son preguntas sobre la motivación
o sobre las causas, que hacen que otros se centren en
su motivación para hacer algo de lo que se está
hablando. Ejemplos de este tipo de preguntas pueden
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Seguridad aérea
y comunicación
en los equipos
Cuando las líneas aéreas se pusieron por primera
vez a analizar sus accidentes más graves,
descubrieron que algunos se debían a una mala
comunicación entre el personal de cabina. En
algunos casos dramáticos, la persona más veterana
no prestó atención a otra menos experta que le
facilitaba una información esencial mientras el
avión perdía altura.
Durante un tiempo, las compañías aéreas
organizaron programas de formación de equipos e
incluso asignaron a personas que se habían
formado juntas al trabajo conjunto en la cabina de
mandos. Sin embargo, cuando esta técnica se
volvió cara e incómoda de gestionar, recuperaron
el sistema rotativo, en el que esperaban que las
listas de comprobación y la profesionalidad
facilitaran la comunicación necesaria. Incluso se
informó de que algunos equipos pecaron de
exceso de confianza y desarrollaron malos hábitos
que condujeron a atajos en la seguridad y que
justificaron suspender la formación en equipo.
ser: “¿Y eso por qué ocurrió?”; “¿Por qué se sintió
así?”; “¿Cuál pudo ser la causa de este...?”.
Mediante estas preguntas, se obliga a que la otra
persona colabore en el intento de descubrir qué está
pasando y satifacer la curiosidad de quien
pregunta. Este tipo de preguntas serán humildes en
función de lo relevante que sea tanto la pregunta
como la respuesta para la tarea que tienen en
común los interlocutores.
• Orientadas a la acción. Estas preguntas centran a
otros en sus actos pasados, en los que se plantean
hacer o en los que han decidido hacer en el futuro.
A menudo, cuando las personas exponen sus
problemas, no revelan actos pasados, presentes o
futuros posibles, que habrá que sonsacarles a base
de preguntas como “¿Qué ha probado a hacer hasta
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ahora?”; “¿Cómo ha llegado a ese punto?”; “¿Qué
piensa hacer ahora?”.
Estas preguntas orientadas a la acción incitan al
interlocutor a que piense como la persona que se las
formula. Por tanto, también influyen en el proceso
mental del otro y solo deberían usarse cuando quien
las hace se siente justificado para ejercer esa
influencia.
• Sistémicas. Este tipo de preguntas ayudan a
comprender mejor la situación general y se suelen
referir a las reacciones o actos de otros que se han
nombrado en la conversación. Es una forma de
interrogación muy poderosa si se ha consensuado que
se analizará la situación con mayor detalle. Algunos
ejemplos: “¿Qué hizo ella entonces?”; “¿Cómo cree
que se sintió cuando usted hizo eso?”; “¿Qué cree que
hará si usted pone en práctica lo que le dijo?”.
Estas preguntas diagnósticas dirigen el proceso
mental del individuo y le ayudan a ser más consciente
de sí mismo. No obstante, no implican ninguna
solución particular y pueden ser consideradas humildes
dependiendo del contexto en el que se formulen y del
estado de la relación
La pregunta antagónica
La esencia de este tipo de interrogación es que quien
formula la pregunta inserta sus propias ideas, pero con
la forma de una pregunta. Es posible que se
fundamente en la curiosidad o el interés, pero está en
sintonía con sus propios intereses. Casi por definición,
esta forma de pregunta no se puede considerar
humilde, porque quien pregunta se hace cargo tanto
del proceso como del contenido de la conversación. Lo
que hace implícitamente es dar consejo, lo cual puede
despertar una resistencia en los demás y dificulta crear
una relación con ellos, porque tienen que explicar o
defender por qué no sienten o hacen algo que se les ha
propuesto.
Estas preguntas antagónicas pueden integrar las
mismas categorías de diagnóstico que las mencionadas
antes y pueden ser humildes si el motivo para
formularlas es ser útil y si la relación ya ha creado la
confianza suficiente para permitir que el otro se sienta
ayudado en vez de cuestionado.
La interrogación orientada al proceso
Una opción a la que siempre se puede recurrir es
centrar la conversación en sí misma. Que eso sea una
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pregunta humilde o no depende de los motivos que
tenga la persona que sitúe el foco en la conversación.
Si lo que se desea es desarrollar una buena relación y
se piensa que la conversación avanza en una
dirección equivocada, se puede formular de forma
humilde una variante de “¿Qué está pasando?” o “¿Va
todo bien?” para analizar qué podría ir mal y cómo
podría solventarse.
La forma precisa de formular la pregunta depende
de nuevo de la situación concreta, pero siempre
concienciará al interlocutor de que está en marcha
una interacción entre dos personas que se puede
revisar y analizar. El poder de este tipo de
interrogación es que se centra en la propia relación y
permite a ambas partes evaluar si están alcanzando
las metas de la relación.
Decirse a uno mismo que debería preguntar más
y afirmar menos no resuelve el problema que
supone forjar una relación de confianza mutua. Si
está presente la actitud subyacente de intentar
aventajar a los demás de forma competitiva, esta se
traslucirá. La pregunta humilde parte de la actitud,
que después respaldamos por medio de nuestra
elección de las preguntas. Cuanta más curiosidad
manifestemos por la otra persona, en lugar de
permitir que nos dominen nuestras propias
expectativas e ideas preconcebidas, más
probabilidades tendremos de mantenernos en el
modo de interrogación correcto.
Hay que tener muy en cuenta que las preguntas
diagnósticas y antagónicas nos vienen a la mente de
forma muy natural, fácilmente, de la misma manera
que lo hace la actitud de afirmar de manera
categórica. Hacen falta disciplina y práctica para
acceder a la ignorancia propia, para mantenerse
concentrado en la otra persona.
Si se aprende a hacer esto, las consecuencias
positivas serán unas conversaciones y unas relaciones
mejores. En muchas ocasiones es posible que eso no
nos importe, pero si dependemos de otros, si estamos
en el papel de la persona más veterana o del jefe que
intenta que los subordinados le ayuden y se muestren
abiertos con él, la pregunta humilde será no solo
aconsejable, sino esencial.
Un reto especial para los líderes
Desde el punto de vista de la cultura, resulta más
pertinente que la persona de estatus superior sea más
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Preguntar con humildad
El problema de la cultura
de los objetivos
Actualmente, en el ámbito de la medicina se
suelen expresar abiertamente quejas de que el
sistema limita la cantidad de tiempo que puede
pasar el médico con los pacientes. Se asegura que
ser un buen médico consiste en crear una relación
con el paciente, pero se acepta que las visitas
breves son una necesidad inevitable y práctica,
debido a la hipótesis tácita de que lo que debe
impulsar el sistema son los criterios económicos
antes que los sociales.
Aceptamos lo que consideramos necesidades
económicas incluso cuando cada vez hay más
evidencias de que los problemas de comunicación
entre médicos y pacientes provocan errores en los
tratamientos y, en ocasiones, son responsables de
que los pacientes tomen dosis inadecuadas de un
medicamento.
La valoración de la realización de tareas por
encima de la creación de relaciones se revela en la
frecuencia con la que los médicos se muestran
irrespetuosos con las enfermeras, los técnicos e
incluso los pacientes. A menudo despersonalizan e
ignoran al paciente cuando hablan con los
internos a los que han pedido estar presentes para
analizar el caso.
Todo esto está motivado por la necesidad de
realizar tareas de forma económica, lo cual se
traduce en rellenar cada unidad de tiempo con
todas las actividades posibles y no preocuparse por
crear relaciones, porque eso podría llevar
demasiado tiempo.
Puede que esto parezca un diagnóstico muy duro
de nuestra cultura y sin duda existen tendencias
que apuntan en otras direcciones, pero, cuando se
trata con la cultura en el nivel de la hipótesis
tácita, hemos de pensar con claridad cuáles son
nuestras hipótesis, más allá de los valores que
defendemos. El resultado de una cultura
pragmática, individualista, competitiva y orientada
a la tarea es que la humildad ocupa un puesto
bajo en la escala de valores.
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La confianza y la economía social
Ser humilde, preguntar en vez de afirmar o intentar
personalizar la relación hasta cierto punto son acciones
que requieren cierto grado de confianza, pero confianza
es una de esas palabras que todos creemos que sabemos
lo que significa pero que resulta muy dicícil de definir.
En el contexto de una conversación, la confianza
significa creer que la otra persona nos tendrá presentes,
no se aprovechará de nosotros, nos dirá la verdad y,
dentro de un contexto más amplio, trabajará para
beneficiarnos y respaldará los objetivos que hayamos
consensuado.
dogmática y que el subordinado pregunte y escuche
más. Esto funciona si se cumplen tres condiciones:
ambas partes tienen el mismo objetivo, el superior
conoce las respuestas y el subordinado entiende lo
que le dicen.
Si tomamos el ejemplo de una carrera de relevos, el
líder tiene que averiguar si los cuatro miembros quieren
ganar, si quienes pasan el testigo (jefes o subordinados)
saben cómo comunicar a los receptores cómo se va a
entregar y si las instrucciones del estilo “coge velocidad
cuando yo entre en tu zona” son realmente lo bastante
claras como para que las entiendan.
Si los jefes no establecen relaciones con sus
subordinados formulándoles inicialmente preguntas
con humildad, no serán capaces de saber si la
comunicación es buena o no, porque en muchas
circunstancias los subordinados admitirán que no les
entienden o quizá se callen una información de
seguridad que es crucial porque no comparten el
objetivo marcado como más importante. También es
posible que el jefe anuncie que la seguridad es el
principal objetivo, pero de forma inconsciente emita
señales que digan que el precio y la velocidad son igual
de importantes. Si los cirujanos no han forjado
relaciones con sus equipos, estos pueden callarse cierta
información y poner en peligro la salud del paciente
porque no tienen la seguridad psicológica suficiente
para rebatir a la persona que tiene un estatus superior.
Cuanto más compleja sea una tarea, mayor será la
interdependencia y más tendrá que practicar el jefe la
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La sociedad se basa en una cantidad mínima de este tipo
de confianza, que se da por sentada. Si queremos obtener
un mayor grado de confianza porque reconocemos
nuestra dependencia de la otra persona o nos sentimos
personalmente atraídos por ella, ¿cómo lo transmitimos?;
¿cómo manifestamos interés? Si queremos ser útiles y
ayudar a otros, ¿cómo lo hacemos sin ofender
inconscientemente al otro ofreciéndole algo que no
necesita o no quiere? En todos estos casos, un elemento
fundamental es aprender a volvernos más vulnerables
por medio de la pregunta humilde y la personalización.
humildad “aquí y ahora” y dedicarse a realizar
preguntas con ese tono. No obstante, hay que recordar
que eso antes que nada es una actitud y que no
existen fórmulas sobre cómo hacerlo exactamente.
Los inhibidores de la pregunta humilde
Para comprender los inhibidores de la pregunta
humilde, es necesario examinar sobre todo las normas
de conducta entre las personas de distintos estatus o
rangos. Son normas que damos por sentadas hasta tal
punto que solo las percibimos cuando son
inadecuadas en una situación; por ejemplo, cuando un
subordinado habla cuando no le toca o un líder dice
algo ofensivo o absurdo. Tenemos expectativas muy
claras sobre cuál es el comportamiento adecuado para
una persona de alto rango y, cuando esas expectativas
no se cumplen, nos sentimos ansiosos y airados.
Cuando nos encontramos en una situación nueva o
conocemos a alguien y empezamos una conversación,
lo primero que analizamos inconscientemente son las
distinciones relativas del estatus que hay que
observar. A menudo partimos de la pregunta humilde
porque nos ofrece la posibilidad de descubrir si
nuestro interlocutor tiene un estatus superior o
inferior al nuestro, si debemos mostrarle deferencia o
si, por el contrario, podemos esperarla de él o ella.
La cultura organizativa
Las normas de etiqueta de cada situación se ven
influidas por la historia de las relaciones dentro de la
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organización concreta en la que deben realizarse las
tareas. Las organizaciones y ocupaciones con una
historia desarrollan sus propias tradiciones y reglas
dentro de las de la sociedad más amplia, y dentro de
la propia organización habrá unidades con sus propias
reglas sobre la deferencia y la actitud.
La industria nuclear ofrece un ejemplo interesante
de cultura ocupacional, porque la mayoría de los
profesionales y directivos que llegaron a ese sector
durante las primeras décadas procedían de la flota de
submarinos nucleares, que tenía una cultura muy
sólida, basada en una preocupación absoluta por la
seguridad. Al jubilarse y ocupar sus puestos otros
directivos nuevos, con una trayectoria anterior
diferente, empezaron a aparecer problemas de
comunicación. Los nuevos directivos de las plantas,
que procedían del ámbito del derecho o de la
economía, a veces no compartían el gran respeto que
los directivos mayores sentían por la seguridad,
debido a su mejor conocimiento de la tecnología.
La ventana de Johari: cuatro partes
de nuestro yo sociopsicológico
La ventana de Johari es una simplificación útil que
idearon Joe Luft y Harry Ingham para explicar la
complejidad de la comunicación. Cada uno de
nosotros llega a una situación o a una relación que se
inicia con un yo abierto definido culturalmente (es
decir, los temas de los que estamos dispuestos a hablar
y que sabemos que podemos compartir con
desconocidos). No tenemos la misma conversación
con un vendedor que con un desconocido en una
fiesta, pero ambas cosas están muy condicionadas por
la cultura, al igual que los criterios sobre lo que es
información personal y lo que no lo es.
Cuando conversamos con otros, emitimos una serie
de señales que nacen de nuestro yo abierto, o de
nuestra área abierta. El lenguaje corporal, el tono de
voz, el momento que escogemos para decir algo y la
cadencia del habla, la forma de vestir, etc. son todos
elementos que transmiten algo a la otra persona, que
compone una impresión total de nosotros basándose
en todos esos datos que le facilitamos.
Buena parte de esa información la transmitimos sin
ser conscientes de ello, por lo que debemos admitir
que también tenemos un área ciega, que son las
señales que emitimos sin ser conscientes de que lo
hacemos, pero que también contribuyen a forjar la
impresión que otros tienen de nosotros.
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Preguntar con humildad
“El grado en el que funcione
la pregunta humilde
depende de las hipótesis
que las dos partes hayan
hecho”
Una de las ironías de la vida social es que estas
impresiones pueden dar lugar a cotilleos que nunca
llegaremos a conocer. Saber esto nos lleva a nuestra
área oculta, que son las cosas que sabemos sobre
nosotros y otras personas, pero que se supone que no
debemos revelar, bien porque podrían ofender o
perjudicar a otros o bien porque podrían
avergonzarnos a nosotros mismos.
Preguntar acerca de algo o revelar algo que es
personal son maneras de escapar de esta camisa de
fuerza cultural. La pregunta humilde puede partir de
algo que revelamos sobre una faceta de nosotros
mismos, como preludio para preguntarle al otro algo
sobre esa faceta. Podemos optar por decir a nuestro
interlocutor algo que revele una humildad “aquí y
ahora” y que abra así la puerta a personalizar la
conversación. Si la otra parte reconoce y corresponde
a estas revelaciones y preguntas iniciales, la relación
se desarrolla y permite “profundizar” en ella, pero
tiene que ser un proceso lento y bien equilibrado.
La cuarta parte de nuestra personalidad es el área
desconocida, que se refiere a aquellas cosas sobre
nuestra persona que no conocemos, ni las conocen
quienes se relacionan con nosotros. Quizá se trate de
talentos ocultos que se manifiestan en una situación
totalmente nueva, o puede que tengamos todo tipo de
pensamientos y sentimientos inconscientes que salen
a la superficie de vez en cuando, y respuestas
impredecibles basadas en factores psicológicos o
físicos que nos pillan por sorpresa.
La pregunta humilde funciona como una invitación
para ser más personal y, por tanto, es clave para que
se produzca una relación más íntima. En los primeros
estadios de una relación, estas invitaciones pueden ser
algo tan básico como el hecho de que el cirujano
pregunte a la enfermera o al técnico nuevos cómo se
llaman o de dónde son, manifestando así interés por
ellos como personas completas, no solo por su función
profesional. n
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Preguntar con humildad por Mireia Las Heras, profesora de IESE Business School.

Nuestra tribuna @mireialasheras

https://es.linkedin.com/in/mireialasheras

A
Esperamos que los contenidos de gradezco haber revisado este libro de un autor de tan reconocido prestigio por sus
este Manager Focus te hayan
muchos años de docencia en el MIT, por su tarea como consultor y por su gran
resultado tan interesantes como a
nosotros. Ahora: producción académica –la más notable en el ámbito de la cultura corporativa, el
desarrollo de trayectorias y el liderazgo–. Todo ello le ha valido un puesto entre los autores
1. Visita de nuevo la página del más reconocidos a nivel mundial. Además, he tenido la inmensa suerte de coincidir en
libro y compártela haciendo
clic en los botones de Facebook, algunas ocasiones con él y de trabajar con algunos de sus discípulos intelectuales. Esto me
Twitter, LinkedIn, etc. ha llevado a comprobar de primera mano que todo lo que refleja en el libro es fruto de
2. Si estás interesado en leer el realidades vividas. De este autor se puede decir con verdad que es un gran intelectual y
libro, en esa misma página
encontrarás los enlaces a
una gran persona.
Amazon, donde podrás
adquirirlo en los formatos
disponibles.
El libro es una reflexión que a su vez invita a la “Solo a través
introspección. En esta pequeña obra, el autor no
3. Para continuar mejorando tus
habilidades y capacidades,
pretende fundamentar sus razonamientos en profundas de la escucha
consulta otros resúmenes
disponibles o suscríbete a
teorías, ni en resultados de investigación, sino que son
producto de sus muchos años de experiencia docente,
sin prejuicios
Manager Focus para recibir
regularmente nuevos resúmenes
consultora e investigadora, así como de sus vivencias se consigue
al mejor precio. Accede a más personales. Todo ello se ve reflejado en los ejemplos que
información pinchando aquí. expone: desde una visita al médico con su esposa hasta un entorno
un proyecto de cambio empresarial en el que actuó
como consultor, pasando por un consejo a un alumno
de confianza y
Manager Focus es una publicación
elaborada por directivos y
profesores de las más prestigiosas
en una decisión relevante. Además, el autor invita al enriquecimiento
lector a la reflexión y para ello finaliza cada capítulo
Business Schools (Harvard,
Berkeley, IESE, IE, ESADE,
con una serie de preguntas o sugerencias dirigidas a él. mutuo”
Novacaixagalicia, etc.) que, de
forma rigurosa y gracias a su Aunque no de un modo explícito, el libro de Edgar H.
comité editorial, selecciona Schein muestra que la “pregunta humilde” requiere desarrollar la capacidad de “escucha
aquellos títulos que son valorados
como los más relevantes. Pretende
humilde,” es decir, la capacidad de escuchar sin prejuicios, sin estereotipos, sin sesgos. Solo
ser un avance de los títulos y una de este modo se consigue lo que el autor llama “un entorno de confianza”, en el que todos
incitación a la lectura de dichos los actores implicados desean aportar lo mejor de ellos mismos.
libros.

ISSN: 2340-227X El autor hace una reflexión sobre el entorno sociológico que lleva a que las preguntas
© 2015. PMP Management Factory. habitualmente no sean “humildes”. Como apunta, vivimos en una cultura pragmática, que
Ref.: 18/15 valora más el saber que el escuchar, en la que se ve la pregunta como un signo de debilidad.
En este aspecto, el libro se presenta como una ocasión de examinar nuestras propias
creencias y, por tanto, nos ofrece la oportunidad de rectificar aquellos presupuestos que se
han colado de forma inadvertida en nuestro modo de actuar.

Asimismo, el autor nos ofrece consejos muy prácticos y sencillos en su formulación, pero
no por ello banales ni fáciles de poner en práctica. Por ejemplo, nos anima a hablar menos,
a preguntar más (con las características de la pregunta humilde) y a escuchar mejor.
También hace hincapié en la importancia de los silencios y nos aconseja usarlos
adecuadamente, junto con el lenguaje no verbal, de modo que invitemos a nuestro
interlocutor a elaborar sus argumentos y a sentirse en confianza.

La pregunta humilde, en definitiva, no es una técnica, sino el resultado de un interés

genuino, real, que manifiesta la predisposición a ser vulnerable, para aprender, para dar la
info@managerfocus.com oportunidad a otro de manifestarse y para crear un entorno de confianza y enriquecimiento
www.managerfocus.com mutuo. n

(© 2015)