Lectura 4.

Costes e ingresos relevantes

Las empresas suelen utilizar la información de sus sistemas de contabilidad y

control para múltiples fines. Estos fines pueden ir desde la información fiscal y la
información a los accionistas hasta la supervisión del rendimiento de la gestión y el
seguimiento del rendimiento de los productos. Cada uno de estos ejemplos puede
requerir una medida diferente. Por ejemplo, los beneficios antes de impuestos
declarados al gobierno a menudo difieren de los beneficios antes de impuestos
declarados a los accionistas. Cuando queremos analizar las consecuencias
económicas de las decisiones, nos interesan los efectos de éstas sobre el efectivo.
Partiendo de la sencilla hipótesis de que más efectivo es mejor que menos,
analizaremos las consecuencias de las decisiones sobre el efectivo.

Supongamos que estamos considerando una decisión con dos opciones: introducir
o no un nuevo producto. Podríamos analizar el flujo de caja de la empresa
(después de impuestos) resultante de la decisión de no introducirlo y compararlo
con el flujo de caja resultante de la decisión de introducirlo. La introducción del
nuevo producto podría tener consecuencias en el flujo de caja que difieran durante
un largo periodo de tiempo del flujo de caja que habría resultado si no se hubiera
introducido el nuevo producto. Si ese fuera el caso, se compararían los dos flujos
de tesorería a lo largo del tiempo, posiblemente utilizando el valor actual neto para
reducirlos a valores globales equivalentes.

La única tesorería de que dispone una empresa es la que queda después de

pagar los impuestos. En consecuencia, deberíamos calcular las consecuencias
fiscales de las decisiones. Para ello habría que hablar de amortización,
agotamiento, plusvalías y un sinfín de cuestiones que oscurecerían el tema de los
flujos de caja relevantes. Para no añadir complicaciones innecesarias,
ignoraremos los impuestos o, más exactamente, supondremos que el tipo
impositivo sobre todas las transacciones es 0. Además, consideraremos
decisiones que sólo tienen consecuencias a corto plazo sobre el flujo de caja, o
bien consecuencias que generan flujos de caja diferenciales que siguen siendo los
mismos año tras año. Por ejemplo, si el flujo de caja de la empresa que resulta
después de elegir A es siempre 100.000 dólares al año superior al que resulta de
elegir B , entonces A es la mejor decisión.

Con estas simplificaciones, el problema de la elección en la decisión sobre nuevos

productos es, en principio, muy sencillo. Basta con considerar dos conjuntos de
flujos de caja:

(1) Flujos de caja si la empresa introduce el nuevo producto,

(2) Flujos de caja si la empresa no introduce el nuevo producto.

Si (1) es mayor que (2), el producto debe introducirse, pero no en caso contrario.
En la práctica, por supuesto, el cálculo (1) implicaría ingresos y costes asociados
con otros productos, costes en los que se incurrió independientemente de la
mezcla de productos, y posiblemente ingresos y costes asociados con divisiones
de la empresa totalmente no relacionadas, y estos costes e ingresos también
estarían implicados en el cálculo (2). Si son los mismos para (1) y (2), son
irrelevantes para la decisión, ya que sólo la diferencia entre (1) y (2) determina qué
opción es mejor. A la hora de decidir entre alternativas, no es necesario tener en
cuenta los ingresos y costes irrelevantes.

Ingresos y costes relevantes

De lo anterior se desprende claramente que la pertinencia o irrelevancia de los

ingresos y costes depende de la decisión que se tome y no es una característica
de los propios ingresos y costes. No tiene sentido discutir si un coste o un ingreso
es relevante o irrelevante a menos que se haya especificado una decisión.
Además, para realizar un análisis económico correcto de un problema de decisión,
hay que identificar e incluir todos los ingresos y costes relevantes. La inclusión de
ingresos y costes irrelevantes no perjudicará el análisis, siempre que se incluyan
correctamente. Por ejemplo, si va a incurrir en los mismos gastos generales,
independientemente de si toma la decisión A o la decisión B, entonces los gastos
generales son irrelevantes para la elección, pero si un análisis que excluyera los
gastos generales mostrara que A era mejor que B, se llegaría a la misma
conclusión si se incluyeran los gastos generales como un coste atribuible a ambas
decisiones.

Entonces, ¿qué ganamos limitando nuestra atención sólo a los costes e ingresos
relevantes? En primer lugar, simplificamos y centramos el análisis. En segundo
lugar, evitamos los errores de análisis que suelen producirse cuando se atribuyen
erróneamente costes o ingresos irrelevantes a una opción y no a la otra, un error
que puede llevar a decisiones que no maximicen el flujo de caja.

Historia de tres productos

Érase una vez una empresa una de cuyas divisiones fabricaba tres productos, A, B
y C. En la siguiente tabla se muestran los ingresos por unidad y el coste variable
de cada producto, las ventas mensuales por unidad y la "contribución" (la
diferencia entre los ingresos por unidad y el coste variable, multiplicado por las
ventas por unidad) de cada producto.

Product

A B C
Per-unit revenue $10 $15 $5
Per-unit variable cost $5 $5 $3
Monthly unit sales 10,000 2,000 2,500
Contribution $50,000 $20,000 $5,000
Los gastos generales de 60.000 $ mensuales se asignan a partes iguales a cada
producto. El producto C, que ahora perdía dinero (entre 5.000 y 20.000 dólares),
se eliminó. Como el importe de los gastos generales de la empresa era fijo, ahora
había que repartirlo entre los dos productos restantes. Los 30.000 $ de gastos
generales asignados a B superaban la contribución de 20.000 $, por lo que
también se suprimió. De este modo, A debía soportar la totalidad de los gastos
generales de 60.000 dólares. Como no podía, la división dejó de existir.

La moraleja de esta historia no es que los gastos generales debieran haberse

asignado de otra manera, sino que para las decisiones concretas de qué
productos deben abandonarse y cuáles deben seguir existiendo, los gastos
generales de la empresa seguirán siendo los mismos mientras se fabrique al
menos un producto y, por tanto, son irrelevantes para cualquier decisión que
implique abandonar uno o dos de los tres productos. (Obsérvese que los gastos
generales son relevantes para la decisión de abandonar los tres productos.
productos; si hubieran sido 80.000 dólares al mes, se habrían abandonado los
tres).

Decisiones secuenciales

Tomar una decisión inteligente ahora puede implicar pensar en lo que hará en
decisiones futuras. La idea de basar la decisión de abandonar un producto en si su
contribución cubre o no los gastos generales asignados es un intento de reducir un
problema de dos fases a uno de una sola, convirtiendo incorrectamente un coste
fijo en un coste variable. La forma correcta de ver el problema es que, en primer
lugar, la empresa debe decidir si abandona algún producto, dado que desea que la
división siga en activo (en cuyo caso los 60.000 $/mes de gastos generales son un
coste irrelevante). A continuación, debe decidir si la división debe continuar en el
negocio.

Dado que la división está en funcionamiento, está claro que cada producto tiene
una contribución positiva. Por lo tanto, dado que la división está en
funcionamiento, deben fabricarse los tres productos. La contribución de los tres
productos es entonces de 75.000 dólares al mes. Pasando a la segunda decisión,
¿es suficiente una contribución de 75.000 $ mensuales para justificar un gasto de
60.000 $ mensuales en gastos generales? La respuesta es sí: la división debe
seguir funcionando. Pero no si los gastos generales fijos hubieran sido de 80.000
$ al mes.

Contribución

La "contribución" suele definirse como la diferencia entre los ingresos totales y los
costes variables totales. (La contribución por unidad es entonces la diferencia
entre los ingresos por unidad y el coste variable por unidad). También se suele
afirmar que maximizar la contribución maximiza el flujo de caja. Pero esto no es
necesariamente cierto. En el caso de los tres productos que acabamos de
comentar, la "contribución" se maximiza cuando se fabrican los tres productos,
pero si los gastos generales de la división ascienden a 80.000 $ al mes, el flujo de
caja se maximiza cerrando la división, a pesar de que los ingresos totales superen
los costes variables totales.

Para preservar la idea de que la maximización de la contribución maximiza el flujo

de caja, necesitamos una definición más flexible de contribución. En el caso de
tres productos, definamos la diferencia entre los ingresos totales y el coste
variable total como la contribución de la línea de productos. Entonces, el producto
A contribuye con 50.000 dólares al mes, y los tres productos contribuyen
conjuntamente con 75.000 dólares.

Ahora definamos la diferencia entre estos 75.000 dólares mensuales de

contribución de la línea de productos y los 60.000 dólares mensuales de gastos
generales de la división como la contribución de la división. Es esta contribución la
que tratamos de maximizar decidiendo si abandonar algunos o todos los tres
productos.

En general, para cualquier problema que implique una secuencia de decisiones,

existe una contribución relevante correspondiente a cada nivel de decisión. Esa
contribución puede implicar algunos gastos generales o fijos, así como costes
variables e ingresos. Para dejar claro de qué contribución estamos hablando, es
importante especificar qué entidad proporciona la contribución.

Decisiones vinculadas

Costes conjuntos

Los costes relevantes nos permiten limitar el alcance de un análisis. En el ejemplo

de los tres productos, podríamos limitar nuestro análisis únicamente a la división,
sin tener en cuenta los flujos de caja generados por el resto de la empresa. Pero
centrarnos demasiado, por ejemplo, en el nivel de producto individual, podría dar
lugar a decisiones incorrectas. La razón por la que el problema de decisión no
podía descomponerse en tres problemas separados era que los tres productos
implicaban un coste conjunto -los gastos generales de la división- en el que se
incurría si se fabricaba alguno o todos los productos. Las decisiones sobre
productos o actividades se vinculan cuando intervienen costes conjuntos.

Hay muchas otras situaciones que dan lugar a vínculos. Dos que se dan con
frecuencia en la práctica pueden ser la sustitución o la complementariedad, y los
productos o actividades que compiten por recursos escasos.

Sustitución y complementariedad

Muchas decisiones que parecen afectar directamente a un solo producto pueden

afectar también indirectamente a otros productos, y estos efectos indirectos dan
lugar a costes e ingresos que son relevantes para el producto considerado. Si las
ventas del producto A van a canibalizar las ventas de los productos B y C, este
efecto de sustitución es relevante: la supresión del producto A puede, como
consecuencia, aumentar las ventas de B y C. Si esto ocurre, entonces la
disminución de la contribución resultante de la supresión de A debe compensarse
con el aumento de la contribución generada por el aumento de las ventas
sustitutivas de B y C. En el caso extremo, si todos los clientes que hubieran
comprado el producto A compraran en su lugar el producto B, la decisión de
abandonar el producto A sería acertada: cada unidad demandada generaría una
contribución por unidad de 10 $ en lugar de 5 $.

Si, por el contrario, las ventas de A tienden a aumentar las ventas de B (piense en
A como una linterna y en B como un juego de pilas), este efecto complementario
también es relevante: la supresión de A no sólo reducirá directamente la
contribución del producto A, sino que también tendrá un efecto indirecto de
reducción adicional de la contribución como resultado de la reducción de las
ventas de B. Incluso si los tres productos no hubieran estado vinculados por
compartir los gastos generales de división como coste conjunto, podrían haber
estado vinculados a través de la sustituibilidad o la complementariedad.

Competencia por recursos escasos: Costes de oportunidad

Supongamos que un distribuidor que necesita espacio en un almacén ofrece

alquilar por 7.000 dólares al mes la superficie dedicada actualmente a la
producción del producto C. Podemos ver inmediatamente que el alquiler de 7.000
dólares supera la contribución de 5.000 dólares al mes que genera la línea de
productos C y que, por tanto, la propuesta del distribuidor debería aceptarse
siempre que la demanda del producto C sea mayor que la del producto C.
Si se comparan las consecuencias económicas de las dos decisiones implícitas
que se están considerando -seguir fabricando el producto C o alquilar el espacio al
distribuidor-, es evidente que la primera decisión produce 2.000 dólares al mes
menos de contribución que la segunda. Las dos decisiones están relacionadas
porque compiten por el mismo recurso escaso: el espacio.

A lo largo de esta nota, las opciones de una decisión se han evaluado

considerando explícitamente los flujos de caja asociados a cada opción. En este
ejemplo, comparamos el flujo de caja de la producción del producto C con el flujo
de caja del alquiler de la superficie del producto C. Como enfoque alternativo,
podemos hacer que esta comparación sea implícita evaluando el Producto C con
el coste de utilización de la superficie. Dado que el uso del espacio para fabricar el
producto C niega a la división la oportunidad de ganar 7.000 dólares al mes del
distribuidor, los 7.000 dólares son un coste de oportunidad mensual del uso del
espacio para la fabricación. Afecta a la contribución de la línea de productos de la
siguiente manera:

Revenue: 2,500 × $5 = $ 12,500

Variable Cost: 2,500 × $3

=
 7,500
Opportunity cost of using
the floor space for manufacturing
instead of warehousing 7,000
Contribution - $ 2,000

Aunque el coste de oportunidad no es un flujo de caja directamente atribuible a la

decisión sobre el producto C, es un coste relevante: nos dice correctamente que
producir C es 2.000 dólares al mes peor que la alternativa (alquilar el espacio al
distribuidor) y que, por lo tanto, el producto C debe abandonarse en favor de esta
alternativa.

Incluso si no se está considerando una alternativa explícita como el alquiler del

espacio al distribuidor, el espacio puede utilizarse para otra cosa: para fabricar otro
producto, para convertirlo en oficinas de la empresa, para cerrar la zona y ahorrar
los costes asociados de calefacción e iluminación, etc. Cada una de estas
alternativas, y otras no consideradas explícitamente, tiene un "valor". El valor de la
mejor alternativa implícita o explícita al uso actual del espacio es el coste de
oportunidad del espacio. Se trata de un coste relevante para la evaluación de
seguir utilizando el espacio para fabricar el producto C. Este coste de oportunidad
sólo será igual, por rara coincidencia, al coste (irrelevante) del espacio asignado al
producto C por el sistema de contabilidad de costes.