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Santiago de Cali
2019
Implementación de un modelo de remuneración variable en la campaña de servicio
Santiago de Cali
2019
iii
Doctor
La Ciudad
Por medio de la presente estoy entregando a usted el Trabajo de Grado cuyo título es
Telecentro Satelital”.
Espero que este Trabajo cumpla con los requisitos académicos exigidos y que alcance el
Atentamente
Código 00002426869
iv
Doctor
La ciudad
Universidad Javeriana Juan David Bejarano Taborda con código 00002426869, y considero que
cumple con todos los requisitos requeridos para ser presentada a evaluación.
Atentamente
________________________
6 de 1946
la Justicia”.
vi
de los requisitos exigidos por la Pontificia Universidad Javeriana para optar por el título de
Magister en Administración.
__________________________
Gladis Rodriguez Muñoz María Victoria Restrepo González
Directora de Posgrados Tutora del Trabajo de Grado
Agradecimientos
Al Dios Todopoderoso que me dio la vida, que ha sido un Padre para mí, quién nunca me ha
abandonado y me ha sustentado con la diestra de su justicia.
A mi esposa, la mejor mujer del mundo, que siempre me ha apoyado y amado con todo su
corazón; y a madre, quien siempre me impulsó y animó para enfrentar la vida.
Contenido
Introducción .....................................................................................................................................1
1 Justificación .............................................................................................................................4
1.1 Desalineación con los Objetivos Estratégicos ................................................. 7
3 Objetivos ................................................................................................................................16
3.1 General .......................................................................................................... 16
Humanos 25
8.6.3 Incentivos......................................................................................................... 95
9 Conclusiones ........................................................................................................................113
10 Recomendaciones ................................................................................................................116
11 Bibliografía ..........................................................................................................................118
12 Anexos .................................................................................................................................123
xiii
Lista de Figuras
Figura 1. Estado de Resultados de la empresa Satelital .................................................................. 4
Figura 2. Volumen de ventas de paquetes Premium bajo la modalidad de ventas cruzadas. ......... 5
Figura 4. Procentaje de ventas caídas entre el mes cero (M0) y el mes 4 (M4). ............................ 8
Figura 6. Ejemplo de Tabla de incentivos por venta realizadas a clientes chilenos. .................... 11
Figura 7. Distribución de incentivos para asesores de servicio al cliente por venta cruzada enero a
Figura 14. Información del mercado sobre los salarios de puestos de trabajo de un área de
contabilidad ................................................................................................................................... 46
Figura 15. Pasos para establecer planes de Retribución basados en el puesto de trabajo. ............ 47
Figura 19. Alineación de las estratégicas de la empresa con las de Recursos Humanos. ............. 77
Satelital. ........................................................................................................................................ 80
Figura 26. Ejemplo matriz de desempeño servicio al cliente anterior al modelo de consultoría. 86
Figura 28. Incentivos variables promedio mensual nuevo modelo de Comisiones. ..................... 92
Figura 31. Descripción del Salario fijo y variable de los agentes de servicio al cliente. .............. 94
Figura 32. Incentivos de un concurso comercial para los agentes de servicio al cliente. ............. 97
Figura 34. Plan de compensación total para agentes de servicio al cliente. ............................... 101
Figura 35. Ejemplo del despliegue de objetivos de venta para Chile en el mes de enero 2019 . 103
Figura 36. Actividades básicas para los supervisores de servicio al cliente. .............................. 109
Figura 37. Tablero de seguimiento del desempeño de la operación de servicio al cliente de Chile.
..................................................................................................................................................... 111
Figura 38. Tablero seguimiento integral de la gestión de los agentes de servicio al cliente. ..... 111
Figura 39. Plataforma para el cargue de los one to one con los agentes y los Planes de desarrollo.
.................................................................................................................................................... 112
xv
Lista de Tablas
variable .......................................................................................................................................... 83
Tabla 8. Descripción de los indicadores de desempeño de los agentes de servicio al cliente ..... 86
Tabla 10. Porcentaje Liquidación de comisiones por ventas con oferta ...................................... 90
Tabla 13. Parámetros cuantitativos de medición de la efectividad del modelo ......................... 102
Tabla 17. Recomendaciones por área relacionadas con las competencias de gestión comercial
..................................................................................................................................................... 116
xvi
Lista de Anexos
Anexo E. Incentivo promedio mensual por Agente modelo anterior vs Nuevo Modelo 128
Anexo I. Reporte de Churn de las ventas Premium por agente y supervisor.................. 131
xvii
Glosario
cliente con objeto de fijar las condiciones que cubren la calidad de dicho servicio, esta es una
herramienta que ayuda a las partes a llegar a un consenso es aspectos como tiempo de respuesta,
otros.
Cargo: el cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las
cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.
salario, las prestaciones que tienen derecho por ley y los incentivos que pueda otorgar la
empresa.
integra factores como competitividad para atraer y mantener al mejor recurso, motivación y
compromiso para satisfacer las necesidades de las personas y su conexión con la estrategia del
negocio.
y/o grupal con la estrategia del negocio, para el logro de los resultados. (Pontificia Universidad
Cross selling: (Venta Cruzada) Termino que refiere a la venta de productos o servicios
Desempeño: Grado de desenvoltura que una entidad tiene con respecto a un fin esperado.
Equidad Salarial: Es la noción de que los empleados serán pagados de acuerdo al “valor
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,
así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
que hace la empresa de forma unilateral y por mera liberalidad a un empleado con el objetivo de
carácter temporal y que se emplean por períodos cortos de tiempo para incentivar resultados
puntuales.
KPI’S: acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicator
(indicador clave de desempeño o indicadores de gestión). Los KPIs son métricas que nos ayudan
Motivación: Puede definirse como los motivos o impulsos que se descubre en una
de remuneraciones.
desempeña una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que
se efectúa el trabajo.
Remuneración: Salario, paga o cosa que recibe el trabajador de forma periódica por un
monetarias (intrínsecas), directas (las hay vinculadas al puesto “salario base” y vinculadas al
Venta caída: Paquetes adquiridos por los clientes que son dados de baja por ellos
Introducción
El entorno competitivo actual, donde cada vez existen menos barreras entre los mercados
y donde los adelantos tecnológicos han hecho necesario replantear los paradigmas de cómo hacer
negocios, sigue teniendo un eje central: las personas. El capital humano constituye un activo
estratégico y una fuente de ventaja competitiva para las empresas. Es preponderante que exista
una alineación entre las capacidades del capital humano y la estructura organizacional para que
un modelo de compensación que atraiga, retenga, desarrolle y motive a los agentes de servicio al
cliente que realizan ventas cruzadas, para alcanzar sus objetivos y permita apalancar las metas de
negocio. Adicionalmente, se pretende que el modelo garantice pagar por gestiones que generen
rentabilidad para la compañía, que a su vez permita homologar los procesos de nómina y que se
empresa Satelital, que es la tercera empresa con mayor participación de mercado en servicios de
1
Por confidencialidad de la información, los nombres de las compañías han sido modificados.
2
Customer Care: Cuidado del cliente. La compañía tiene por objetivo atender los clientes de la compañía a través de
las líneas telefónicas, redes sociales, cartas, mensajería de texto entre otros canales.
2
encargada de resolver las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias. Esta unidad brinda atención
a clientes ubicados en Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Colombia, Ecuador, y Puerto Rico desde
En el año 2014 se creó el programa de ‘Cross Selling’ o venta cruzada el cual consiste en
solicitud o inquietud de la llamada del cliente. Los agentes de servicio al cliente nunca habían
tenido dentro de su alcance realizar ningún tipo de gestión comercial u ofrecimiento de venta.
Al evaluar los impactos generados por esta iniciativa, se logró identificar que si bien
resultó exitosa en términos de volumen de ventas, no lo fue así en rentabilidad. Los costos
asociados a los incentivos por venta eran muy altos, y no se correlacionaban con la rentabilidad a
compensación que se alineara con los objetivos estratégicos, a la falta de indicadores que
midieran todas las variables a considerar y al no estar alineadas las competencias requeridas para
agentes del ‘call center’ que realizan ventas cruzadas, no solo desde el salario tangible, sino
3
Call Center: Centro de llamadas. Oficina donde un grupo de personas específicamente entrenadas se encarga de
brindar algún tipo de servicio o atención telefónico.
4
Paquetes Premium: Son paquetes de canales adicionales que los operadores de televisión paga ofrecen a
sus clientes fuera de los canales básico del plan. Estos paquetes tienen un costo adicional.
3
planteamientos de las teorías relacionadas con la compensación variable y los incentivos a corto
plazo. Este marco contiene una revisión de investigaciones recientes realizadas sobre el tema en
diferentes contextos, internacional, nacional y regional de los últimos cinco años. Se describe
1 Justificación
6,5% entre los años 2013 al 2015. Sin embargo, a partir en el año 2016 sufrió una desaceleración
en el crecimiento de suscriptores y en el año 2017 por primera vez en 10 años se alcanzó una
Tabla 1
Crecimiento Suscriptores Pospago vs Inflación promedio anual
Esta pérdida de suscriptores se puede atribuir a tres factores principales: altos costos
operacionales, altos costos de suscripción y una competencia agresiva. Los altos costos
generado pérdida operacional durante dos años consecutivos, principalmente asociada a un alto
gasto administrativo, específicamente en el gasto de personal (alrededor del 30% de los ingresos).
Al analizar en profundidad las causas de los altos gastos de personal, se encuentra que el
costo asociado a las comisiones de las campañas de servicio al cliente que realizan venta cruzada
eran considerablemente altas, al compararlas con otras campañas que si tienen un propósito
comercial. Resultaba extraño que percibieran más comisiones agentes de servicio al cliente, cuyo
propósito principal no es hacer gestiones comerciales, que los propios agentes de campañas de
venta o de cobranza.
inició en el año 2014 como una prueba piloto con 40 agentes. A dicha gestión se le denomino
‘Cross Selling’ o venta cruzada. Los resultados de la prueba piloto fueron altamente
satisfactorios. Los agentes comenzaron a vender paquetes que antes no se vendían y se decidió
ampliar la iniciativa a las campañas de servicio al cliente de todos los países y para todos los
agentes de servicio al cliente. Sin embargo, no se definió una política de compensación variable
supeditó a unas reglas claras y coherentes con los objetivos de la compañía, sino como incentivos
libres de compromisos. En la Figura 2 se presenta un evolutivo del total de ventas por año dentro
Figura 2. Volumen de ventas de paquetes Premium bajo la modalidad de ventas cruzadas. (Fuente: Elaboración
propia.)
6
En las primeras etapas de la implementación de la venta cruzada los agentes fueron muy
renuentes a la iniciativa, ya que alegaban que dentro de sus competencias no se destacaban las
habilidades comerciales y que tampoco habían sido contratados para realizar tal función. Sin
embargo, la remuneración que recibían por la misma fue creciendo cada día como medida de la
empresa para estimular el ofrecimiento; tal resistencia fue disminuyendo y los niveles de venta
comenzaron a crecer.
A medida que el tiempo avanzó, las ventas aumentaron, pero también los costos
operacionales y en especial las comisiones generados por tales ventas. De repente, el margen
promedio por suscriptor (AMPU5) comenzó a decrecer. Por esa razón se decide realizar la
5
AMPU: Average Margin Per User (margen promedio por usuario). Es una métrica de rentabilidad para un
negocio basado en suscriptores. Se define como la resta del Ingreso operacional y Costo operacional dividido sobre
el promedio de suscriptores del periodo.
7
Uno de los objetivos estratégicos más importantes para los próximos 3 años es: “Aumentar
sino que las mismas generen rentabilidad a la compañía. En la mitad del año 2018 se recibió el
siguiente lineamiento estratégico desde casa matriz, el cual demuestra el enfoque en que el
mejorar la calidad de nuestra base de clientes existentes, lo que nos ayudará a impulsar un
gestiones que no necesariamente se mantenían en el tiempo, y que por ende, generan un pago por
incentivo de venta que no implica rentabilidad para la compañía. El análisis de datos permitió
identificar que se pagaban comisiones por ventas donde el producto se daba de baja el mismo día
8
mes de la venta (M0), en el mes siguiente (M1), a los 60 días (M2), hasta cuatro meses
posteriores a la venta (M4). Al tercer mes de la venta, cerca del 60% de estos paquetes han sido
dados de baja (venta caída) y no representan ninguna rentabilidad para la compañía porque no se
alcanza punto de equilibrio. Sin embargo, sí representan un incentivo variable para el agente que
realiza la venta.
Comunidad
Mes Vta Venta Bajas a D-1 Churn M0 M1 M2 M3 M4
DE
2017-01 1942 1497 2017-01 9% 25% 39% 47% 52%
2017-02 2093 1578 2017-02 8% 23% 35% 43% 48%
2017-03 4791 3561 2017-03 8% 23% 35% 44% 50%
2017-04 5045 3864 2017-04 10% 25% 40% 50% 55%
2017-05 5330 4182 2017-05 9% 24% 41% 54% 59%
2017-06 4824 3724 2017-06 9% 24% 41% 52% 57%
2017-07 15449 12898 2017-07 7% 28% 48% 59% 66%
2017-08 14208 12264 2017-08 12% 37% 59% 69% 73%
COLOMBIA 2017-09 10847 9074 2017-09 10% 36% 58% 65% 72%
2017-10 15551 12409 2017-10 9% 36% 52% 64% 71%
2017-11 12750 10175 2017-11 9% 26% 51% 67% 73%
2017-12 5185 4282 2017-12 6% 37% 64% 75% 82%
2018-01 12535 9001 2018-01 12% 42% 61% 70% 72%
2018-02 10631 6530 2018-02 12% 42% 59% 61%
2018-03 8991 3447 2018-03 10% 35% 38%
2018-04 4039 452 2018-04 9% 11%
2018-05 427 11 2018-05 3%
Figura 4. Porcentaje de ventas caídas entre el mes cero (M0) y el mes 4 (M4). Fuente: Elaboración propia
Al analizar los objetivos de los agentes de servicio al cliente, fue posible identificar que
las ventas no están contempladas como una prioridad o meta a alcanzar. No hace parte de la
matriz de desempeño de los agentes y se remunera sin supeditarlo a una meta. Al preguntar a los
líderes de operación y a los propios agentes de servicio, se logra inferir que el ofrecimiento de
6
Churn: Indicador de negocio que mide la tasa de cancelación de productos. Para el presente documento,
representa solicitudes la cancelación de paquetes premium.
9
Se puede afirmar entonces que existe una desalineación entre los objetivos estratégicos y
las metas operativas de los agentes, puesto que lo que se considera clave a nivel estratégico no se
Los agentes de la campaña de venta cruzada tienen un perfil de atención al cliente con
vocación de servicio. Esto queda demostrado en el perfil del cargo (ver Anexo A), donde no se
requiere ninguna competencia relacionada con habilidades comerciales ni ventas. Esta brecha que
se presenta entre las competencias requeridas para el cargo y lo establecido en el perfil del cargo
genera deficiencias en el proceso de venta cruzada y desmotivación por parte de los agentes que
llegan con una expectativa al rol y se dan cuenta que adicionalmente deben realizar una gestión
comercial.
Tampoco se realiza ningún tipo de plan de acción o de mejora para desarrollar las
competencias comerciales. Los agentes no eran entrenados en estas habilidades, dado que se ha
había generalizado la idea de que el ofrecimiento era libre y opcional. Sin embargo, los líderes de
las campañas sí debían alcanzar unas metas de venta, por lo cual ejercían presión a los agentes
para aumentar el ofrecimiento. Esto generaba confusión, frustración y desmotivación, dado que
10
algunos agentes sentían como una carga realizar gestiones de venta para la cual no fueron
cliente, no se identificaron metas de venta para los agentes. Si bien existen metas para la campaña
de cada país, es decir, los líderes de las campañas sí tenían que cumplir con una meta de ventas,
no se evidenció un despliegue de metas para los agentes. Esto implicaba que el pago de
En el Anexo B se ilustra la Tabla de Incentivos por Venta. No existe ninguna métrica que
conteo simple de ventas por producto, donde cada producto tiene un precio por cada rango de
ventas. Entre mayor sea la cantidad de ventas que realice el agente, el valor pagado por rango será
mayor. Así mismo, el valor pagado depende no solo del volumen, sino del porcentaje de
cumplimiento de la matriz de desempeño. Entre mayor sea el cumplimiento, mayor será el pago
por venta.
Rangos de ventas: rangos de cantidad de ventas que escalonan el total de ventas obtenidas
En la Figura 6 se presenta un ejemplo de las tablas de incentivos por venta con las cuales
Comisión Baja: STE Comisión Madia: FOX; HBO;ADULTOS Comisión Alta: Upgrade básicos,
Así mismo, fue posible evidenciar que se presentaban casos de agentes que estaban
recibiendo hasta cuatro veces su salario básico como retribución variable (Figura 7).
Financieramente resultó ser muy difícil soportar la carga de estos incentivos especialmente
apalancaban las expectativas de negocio. Esto no hacía sentido, puesto que ni siquiera en las
campañas comerciales que se realizan en la compañía un asesor llegaba a ganar tanto dinero en
comisiones, siendo que su principal misión es vender. Esto comenzó a generar problemas de
clima laboral, porque las condiciones de equidad entre campañas no eran iguales.
12
400
350
Cantidad de agentes
300
250
200
150
100
50
0
0 - 531.669 531.670 - 1'063.340 - 1'595.010 - 2'126.680 - 2'658.350 - 3'190.020 - 3'721.690 -
1'063.340 1'595.009 2'126.679 2'658.349 3'190.019 3'721.689 4'253.359
Incentivos (COP)
Figura 7. Distribución de incentivos para asesores de servicio al cliente por venta cruzada enero a agosto 2018.
(Fuente: Elaboración propia.)
motivar a los colaboradores. Para que éstos realmente se sientan atraídos y comprometidos con la
organización, debe existir una fuerte creencia, aceptación y deseo por alcanzar las metas
aparece como una meta clara, bien definida, alineada con los otros objetivos, se desaprovecha
una gran oportunidad para generar motivación en los agentes de servicio al cliente.
definir las expectativas que se tienen de la gestión comercial que se va a realizar. Una vez en el
comerciales. Así mismo, dentro de las conversaciones con los supervisores se debería brindar
2 Análisis de Interesados
Resulta muy importante identificar los interesados clave, así como sus expectativas, para
no omitir actores que puedan verse impactados por la propuesta. Para ello se procedió a
Tabla 2.
Expectativas de los interesados clave.
Involucrados Expectativas
Operaciones Call negocio, pero sin dejar de pensar en la gente. Cualquier iniciativa que
Center Latinoamérica
14
Involucrados Expectativas
Directora Operaciones Buscar un modelo que impulse el cumplimiento de los KPI operativos
Call Center Cali del negocio, los objetivos estratégicos y financieros de la empresa. El
Director Operaciones Que el modelo permita realizar el pago de las comisiones que
Director Financiero y Realizar solo pagos de comisiones sobre ventas que realmente generen
Administrativo rentabilidad a la compañía. Se observa que cerca del 60% de las ventas
ajustar.
Business Partner de Que el modelo sea lo más justo para los asesores. Que no se afecte el
Recursos Humanos salario de los agentes en un porcentaje superior al 30% del promedio
para Call Center de los últimos 3 meses a más del 20% de la población. Se debe
Management
15
Involucrados Expectativas
primeros días del mes. Es decir, el modelo no debe ser más difícil de
Jefe de Relaciones con Que los ajustes estén dentro del marco la ley. Que no se vulnere
el empleado ningún derecho de los trabajadores y que cumpla con los principios de
la justicia y la equidad.
Agentes del Call Que su remuneración no se vea afectada en un alto porcentaje, que
3 Objetivos
3.1 General
Unidad de Negocio de Servicio al Cliente que se alinee con los objetivos estratégicos y los KPI
operativos del negocio, para garantizar pagar por gestiones que generen rentabilidad para la
3.2 Específicos
Cliente para identificar las fortalezas y oportunidades de mejora que impactan en el logro
de sus resultados.
Definir un plan de mejora para cerrar las brechas identificadas que permita mejorar el
Servicio al Cliente, alineado con los objetivos de la organización, que garantice el logro
4 Contexto de la Organización
4.1 Historia
Telecentro Satelital nació en enero de 2006 como una iniciativa de la empresa Satelital de
formalizar un proyecto para dar solución a las necesidades de la operación de Satélite Puerto
Rico. El objetivo era brindar un mejor servicio a sus clientes a partir de crecer su capacidad de
atención con más recurso humano calificado. Debido a los buenos resultados obtenidos, Satelital
decidió hacer crecer los servicios desde Colombia de la campaña de Servicio al Cliente y
técnico, servicio al cliente y las áreas comerciales (procesos de cobranzas, retención de clientes,
4.1.2 Pilares.
posibles.
ya que en 2015 fue adquirida por una multinacional estadounidense y en el año 2018 se creó un
‘holding’7 para las empresas de América Latina y Brasil. Las empresas del ‘holding’ tienen
región.
rentabilidad del negocio a través de las campañas comerciales. Estas campañas tienen dos
(paquetes Premium, upgrades8 de paquetes básicos y venta de otros productos) y evitar que los
clientes pueden dar de baja el servicio de manera voluntaria (expresando de manifiesto que no
7
Holding: organización económica que controla una serie de compañías que le garantizan un control sobre los
diferentes factores de un mercado. En Colombia se conoce como Grupo Empresarial (Gerencie.com, 2017)
8
Se denomina un upgrade de paquete básico cuando un cliente aumenta el paquete de programación por uno de
mayor valor.
9
Se denomina downgrade cuando un cliente cambia su paquete de programación por uno de menor valor
19
Colombia:
funcionalidades On-Demand.
exclusiva.
norteamericana.
estrategia en cuidar a sus empleados de la mejor manera para que éstos cuiden de los clientes.
Satelital ha adoptado la visión de “Liderazgo al más alto nivel” propuesta por Ken Blanchard, en
20
donde la pirámide organizacional se debe invertir para que los líderes sirvan, entrenen y apoyen a
los empleados que tienen línea directa con los clientes para que generen la mejor experiencia.
español) la compañía ha definido 4 pilares del servicio sobre los cuáles se fundamental las
La base principal de colaboradores se focaliza en el ‘Call Center’, donde cuenta con cerca
de 4.000 colaboradores ubicados en Cali, Bogotá, Caracas y Buenos Aires. El 83% de los
gestión del talento. De hecho, la compañía ha contratado empresas externas para ser entrenada en
cómo gestionar estos millennials. Este es uno de los grandes desafíos que enfrenta la
organización hoy en día: cómo atraer, retener y desarrollar este joven talento, que en muchas
los estilos de liderazgo dominantes, los símbolos, los procedimientos y rutinas. Al analizar
El éxito se define en términos de sensibilidad hacia los clientes y preocupación por las
personas.
La empresa no pretende ser el líder del mercado, sino ser reconocido por la calidad del
4.4 Recursos
4.4.1 Capital de Trabajo. El capital de trabajo para el año 2018 asciende a cerca de
COP 24.000 millones. La compañía cuenta con disponibilidad de recursos para realización de
grandes instalaciones por cuidad, instalaciones a cliente final, compra de equipos, e inventarios
de módems y routers. Instalación física, planta, equipos y redes creadas con altos estándares
tecnológicos.
capital humano para entrenarlo, formarlo y capacitarlo. Al tratarse de una empresa de servicio,
Satelital entiende que para que se brinde la mejor experiencia a los clientes, primero su capital
22
humano debe sentirse satisfecho y empoderado. Por esta razón apuesta por la formación y plan
carrera de sus colaboradores a través de campañas como ‘University Satelital’ y programas como
televisión con la exclusividad de derechos en los eventos deportivos más importantes del mundo
(Juegos Olímpicos, Mundial de Fútbol de la FIFA, SuperBowl, futbol local, Premier League,
Liga de España, entre otros). Adicionalmente, cuenta con el contenido propio (series, conciertos,
4.4.4 Marca. Satelital es una marca que se ha venido consolidando por más de 10 años
Unidos cuenta con un reconocimiento de marca superior al 93%, lo que la convierte en una
diseñada para la entrega de contenido 100% digital de alta calidad a gran escala en todos los
última generación que están equipados con la capacidad de llevar nuevos formatos de video Ultra
HD 4K. La propuesta de valor incluye tener la disponibilidad del servicio en zonas apartadas
5 Fundamentación Teórica
Estrategia. Una palabra que evoca cierta pasión y entusiasmo para algunos, pero con un
aura de misticismo para otros quienes piensan que se trata de algo reservado para mentes
diferencia a las compañías extraordinarias de las demás. En palabras simples se trata del plan
mediante el cual la organización pretender alcanzar su visión. Es el mapa de ruta que traza el
camino que debe tomar la organización para llegar al destino establecido. Para Porter, la esencia
de la estrategia radica en realizar las actividades de forma distinta a los rivales (Porter, 2008).
En su obra el arte de la guerra para ejecutivos y directivos, Tzy & Lawson (2003) definen
la estrategia como una cuestión de vida o muerte. Puede ser entendida como un método de
supervivencia empresarial que conduce a la seguridad o ruina. Los autores resaltan cinco factores
disciplina, lo que concordaría con el enfoque generalizado del análisis interno y externo de la
Es posible afirmar que la mayoría de las organizaciones realizan en algún grado procesos
de planeación. Sin embargo, para muchas no deja de ser un compendio de documentos, normas e
despliegue estratégico de las áreas operativas, quienes llevan a cabo las actividades que
organizacionales para alcanzar las metas y para impulsar la motivación y el desempeño de los
colaboradores. Así mismo, debe ser gestionada con todo el rigor posible con un sentido
estratégico en cuanto a que la organización debe mostrarles a sus empleados qué quiere lograr y
administración efectiva de cualquier organización. Así mismo, es uno de los aspectos más
importantes de los gastos de personal, por lo que la gerencia busca un equilibrio adecuado entre
la distribución de los recursos y la motivación de los colaboradores, que sin lugar a dudas tienen
De acuerdo con Sánchez & Calderón (2013), la remuneración se puede definir como
organización. La compensación tiene por objetivo atraer, retener y motivar a los trabajadores. La
motivación y el dinero.
25
Humanos
“Encausar toda la organización en una única dirección estratégica con el propósito de que
el valor que se genera por la interacción sea mayor que la suma de las partes” (Tantum Strategy
Numerosos estudios han demostrado que la estrategia de Recursos Humanos impactan los
resultados de negocio de las organizaciones. De acuerdo con Maella (2010), las prácticas de
Recursos Humanos influyen de dos maneras en los resultados: la primera es que las políticas de
recursos humanos condicionan los comportamientos de las personas, por lo que se fomenta una
recursos humanos puede ser una fuente de ventaja competitiva difícil de imitar.
Así mismo, una estrategia eficaz de recursos humanos fortalece la estrategia de negocio
estrategia organizacional, aportando a lo que corresponde gestionar uno de los recursos más
agente estratégico que ayude a la alta dirección a definir el rumbo de la organización. Para que el
26
área de recursos humanos influya positivamente en los resultados de la empresa, debe poner más
empresas que definen su estrategia de recursos humanos son más eficaces que las que no lo
Dentro de las preguntas clave que deben realizarse los directores de recursos humanos a
¿Qué actitudes y aptitudes se requieren del personal para alcanzar los objetivos
estratégicos?
equitativa a la importancia del puesto y a la eficiencia del empleado, acorde con las posibilidades
Para esto se debe identificar los factores claves de éxito en cada una de las posiciones de la
organización, que aseguren la ejecución exitosa de los objetivos del plan estratégico, alineando
27
los conocimientos, destrezas, habilidades y metas de las personas con las posiciones y procesos
organizacionales.
• Mantener una fuerza de trabajo satisfecha y eficiente por medio de una compensación
adecuada.
(Jensen & McMullen, 2008) y que el área de Recursos Humanos tiene la obligación de respaldar
Figura 8 se evidencia cómo la Gestión estratégica de la remuneración se alinea con los objetivos
Figura 8. Modelo de remuneración estratégica alineado con la estrategia de RRHH. Adaptado de “El psicólogo
organizacional como gestor de compensaciones” (p. 9), por I. Fernández Reyes y R. Baeza Weinmann, 2002.
5.3.1 Teorías de la motivación. Muchos son los estudios que se han desarrollado en el
campo de la motivación. Algunos modelos que se han establecido desde el punto de vista de lo
que motiva o no al ser humano, especialmente dentro de las organizaciones. Desde el punto de
vista de Maslow en su obra ‘A theory of motivation’, la motivación nace desde el interés propio
de satisfacer las necesidades. Este las clasificó en cinco niveles desde las más básicas (físicas) a
AUTO-
REALIZACION
RECONOCIMIENTO
(Exito, reconocimiento,
respeto, confianza)
años, mientras que en la región se encuentra alrededor de 5.9. Entre los adultos jóvenes, la mitad
de los trabajadores están más de cinco años en el cargo en América Latina mientras que en la
OCDE asciende a 61%. Entre los adultos entre 55 y 64 años, en América Latina un 74%
permanece en su empleo por más de cinco años y en la OCDE lo hace un 82,2% de los adultos.
La rotación en las compañías es algo natural. Ahora bien, es clave la estrategia que se
lidere desde Recursos Humanos para retener el talento clave. Cabrera y Etal (2011), citando a
las causas que pudiesen originarlas: retiro voluntario e involuntario permanente de una
organización. Un alto nivel de rotación puede ser un inconveniente debido al aumento de los
eliminar, pero se puede minimizar, sobre todo entre los empleados con un alto nivel de
‘millennials’ en Latinoamérica (personas nacidas entre los años 1980-1989). Registran índice de
13.7%. Es una tasa relativamente similar a la de Asia (10.9%), pero mucho más alta respecto a
Europa (4.8%).
Europa presenta tasas de gran estabilidad laboral para la generación X (1965-1979) con
un 2,7% versus 4.6% de Latinoamérica, pero tiene el efecto contrario en los baby boomers
(1945-1964) con una tasa de 6.4%, siendo en cambio muy similar para Latinoamérica, Asia y
Por otro lado, (Hidalgo Sanguano & Jaya Alvarez, 2015), citan el estudio realizado por
(Heroles, 2006) en donde el resultado de una encuesta aplicada entre 1000 empleados y 1000
empresas en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Perú, Colombia y México revelan que: “El
45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo. Mientras que el 16,15%
mantendrán su trabajo entres seis meses y un año y sólo 11,80% estiman quedarse más de cinco
años trabajando donde lo hacen ahora”. De igual manera se indica que “en el momento en el que
inherente. El 60,87% de los empleados dejarían su trabajo actual porque no ven las posibilidades
relacionado con el compromiso que tienen los empleados dentro de la empresa y cómo afecta
relacionado para que este se quede en la empresa ante posibles ofertas. (Mehech Vargas, Cordero
definiciones: Porter (1974), define el compromiso organizacional como una fuerte creencia y
aceptación del empleado con las metas organizacionales, deseos por alcanzarlas y esforzarse para
De acuerdo con (Mehech Vargas &., 2016b) el compromiso organizacional puede definir
como las actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y
satisfacción por ser parte de la organización a la que pertenecen. El compromiso se puede asociar
que el compromiso es un estado psicológico de los empleados, que caracteriza las relaciones de
los empleados con la organización y que tiene implicancias en su rendimiento y en seguir siendo
10 Engagement: compromiso voluntario que adquiere un colaborador con el trabajo que realiza,
demostrado con entusiasmo en la contribución de mejores resultados a la organización y experimentado
constantemente con un pleno sentido de orgullo y autorrealización (Navarro, 2017).
32
acercamiento de (Mosquera Sánchez, 2016) al citar a algunos de los autores puntualiza que la
empleador (Gerhart, Minkoff y Olsen, 1995; Milkovich y Neuman, 1996). Es importante para los
cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del
precio de cada cargo (Chiavenato, Administración de los Recursos Humanos, 1999, pág. 42).
organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo
los asuntos que se relacionan con la remuneración de los trabajadores. Dicha política según
Thomas Patton debe atender siete criterios para ser eficaz (Chiavenato, 2002, pág. 255).
y el sindicato.
habilidades y su entrenamiento.
Eficaz en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede
pagar.
Segura. Los salarios deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.
Para la situación analizada dentro del presente trabajo de consultoría, resulta relevante la
percepción de Carrión sobre los sistemas de remuneración para empresa centradas en la atención
y servicio al cliente:
para que la estrategia se haga realidad… Si la empresa quiere seguir determinada estrategia
debe retribuir aquellos comportamientos que se ajustan a ella. Por ejemplo, si una empresa
decide implantar una estrategia centrada en la atención y el servicio a los clientes, deben pagar
a sus empleados por atenderlos extraordinariamente bien, por los niveles de fidelidad que
herramientas utilizadas para retener a los trabajadores. En la Tabla 6 se describen los principales
Tabla 3.
Principales sistemas de remuneración
científica, popularizó los incentivos económicos a finales del siglo XIX. Dichos incentivos
corresponden a retribuciones financieras que se pagan a los trabajadores cuya producción excede
indistintamente y que no son iguales: los planes de incentivos son planes de pago por
producción de los colaboradores; el trabajador recibe una cantidad por cada unidad que produce.
5.4.2.2 Plan estándar por horas. Es similar a un plan a destajo, pero en lugar de recibir
una cuota por pieza, el colaborador recibe una prima por un monto equivalente al porcentaje en
que su desempeño excede el estándar. Los sistemas de trabajo a destajo tienen la ventaja de ser
fáciles de calcular y su valor como incentivo puede resultar poderoso, ya que las recompensas
son proporcionales al desempeño. Sin embargo, pueden volverse rígidas, ya que para continuar
con los niveles de productividad los trabajadores estarían menos dispuestos a cumplir con los
5.4.2.3 El pago por mérito como incentivo. El pago por méritos o aumento por méritos
corresponde a un incremento del sueldo del colaborador con base en su desempeño individual.
La gran dificultad de este sistema radica en que si las evaluaciones de desempeño no son justas,
36
también lo serían los pagos por méritos que se basan en ellos. Por esta razón, para que este
justo.
5.4.2.4 Opciones de pago por mérito. Otorga aumentos por méritos mediante una
cantidad global, una vez al año. Sin embargo, esos incrementos no forman parte del salario del
empleado. Existe una adaptación que vincula las retribuciones por méritos con el desempeño
individual y el de la compañía.
aquella que está directamente relacionada con los resultados. El mismo autor indica que la
conocimiento, desempeño y resultados. Ante esto señala que: “Mientras que el desempeño
internacionales esta modalidad permite motivar a las personas para así superar, metas, objetivos
refiere que el 48% de las empresas mantienen esquemas tradicionales de pago; el 38% de las
flexibilización salarial, el pago por competencias y el pago por equipos. En la Tabla 7 se ilustran
Para el modelo de retribución variable es necesario tener en cuenta que hay algunos
Tabla 4.
Algunas características del modelo de remuneración variable
El desempeño y los resultados determinan el monto del salario que recibe el empleado.
Es una modalidad de pago que se está extendiendo a todos los niveles de la organización.
Genera equidad
Nota: Características del modelo de remuneración variable. Adaptado de "Derecho laboral y compensación" por
M.V. Restrepo, 2018. Universidad Javeriana Cali. Diapositivas en documento privado.
Bonos: Son una retribución a corto plazo y que casi siempre se otorga en función de
resultados o logros específicos. Es propia de altos directivos, jefes o personal cualificado que
Gratificaciones: Al igual que los bonos, esta retribuye esfuerzos o méritos de los
trabajadores. Sin embargo, su principal diferencia con estos es que no pertenecen a ningún
sistema que las respalde; es decir, son totalmente subjetivas y dependen del criterio de la
dirección.
38
énfasis esté puesto en los resultados. Cuanto más rinda un trabajador, mayores posibilidades
tiene de acceder a un incentivo, el cual puede ser tanto económico como de cualquier otro tipo.
La dirección debe ser la encargada de fijar las reglas para el adecuado funcionamiento de su
Retribuciones a largo plazo: Se trata de un modelo que comienza a ser empleado en las
empresas. Está dirigido a directivos y se le considera como remuneración con carácter diferido
con respecto al momento que se presta el servicio. Una de sus principales ventajas es que
sus empleados por su tiempo, talento, esfuerzo y resultados (ver Figura 11). Se compone por:
39
Figura 11. Modelo de compensación total Adaptado de "Derecho laboral y compensación" por M.V. Restrepo, 2018.
Universidad Javeriana Cali. Diapositivas en documento privado.
económicos es a través del reconocimiento o lo que hoy comúnmente se conoce como salario
consiste en proporcionar información bien sea cuantitativa o cualitativa sobre el desempeño con
incentivos tanto económicos como no económicos. Los gerentes pueden emplear todo un set de
incentivos no económicos:
Programas de capacitación.
Viajes.
Elogios.
Flexibilidad horaria.
Se debe supeditar el incentivo con la conducta que es indispensable para lograr las metas
Figura 12. Modelo de compensación total según Haygroup. Fuente: Tomado de “Gestión de las compensaciones:
Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable” (p. 8) por HayGroup. Derechos de autor 2008 por
HayGroup. Obtenido de https://studylib.es/doc/6484109/eslab%C3%B3n-indispensable.
con la valía personal. Por este motivo es tan importante contar con un modelo de retribución que
permita a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y se ajuste a las características propias
Cada empresa es un sistema vivo y debe definir los criterios en los que sustenta su
sistema de remuneración. El modelo que aplica para una organización puede no ser el más
definiendo las prioridades estratégicas. Para la elaboración del sistema se debe tener en cuenta
aspectos como:
42
Análisis de resultados.
Los hallazgos sugieren los siguientes puntos para diseñar un plan de incentivos:
6) Ser científico.
agruparse en dos grandes categorías en función de la unidad de análisis que utiliza para la toma
competencias.
Los sistemas basados en el puesto de trabajo son programas de retribución más utilizados
por las empresas. Parten del supuesto de que a las personas se les paga por realizar tareas de un
puesto de trabajo bien definido. Dado que todos los trabajos tienen un alcance y relevancia que
se valora en el mercado laboral, algunos tienen una retribución mayor que otros. Los puestos de
43
trabajo se pueden agrupar por categorías salariales. Los colaboradores reciben un salario acorde a
Uno de los mayores exponentes de este sistema es Elliot Jaques, quien propone establecer
una progresión geométrica en los sueldos de diferentes estratos (Jaques, 2006). En la Tabla 8 se
ilustra un ejemplo de los estratos que pueden encontrarse dentro de una organización.
puesto que ocupen, sino más bien en función de la flexibilidad o capacidad que tienen de realizar
diferentes tareas. Para este sistema, cuantas más competencias tenga un empleado para realizar
Tabla 5:
Ejemplo sistema retribución basado en el puesto de trabajo
Número de
Nivel Puesto de Trabajo Salario
puestos
N6 CEO 1 8X
N5 Gerente Regional 4 4X
N4 Director de Operaciones 5 2X
N3 Jefe de manufactura 7 X
Nota: Adaptado de “Requisite organization” por E. Jaques. New York, USA: Taylor and Francis Group. Derechos
de autor 2006. Kathryn Cason.
retribución basados en el puesto de trabajo se desarrollan a partir de tres objetivos clave (ver
44
Figura 13): lograr la equidad interna, alcanzar la competitividad externa y la lograr la equidad
individual.
Figura 13. Objetivos de la compensación basada en el puesto de trabajo. Adaptado de "Derecho laboral y
compensación" por M.V. Restrepo, 2018. Universidad Javeriana Cali. Diapositivas en documento privado.
en particular. Para alcanzar la equidad interna del sistema retributivo, es necesario comenzar por
una evaluación del puesto de trabajo. Esto requiere recopilar la información relativa a las
Posterior a esto se requiere hacer una clara descripción del puesto del trabajo. Aquí se
debe definir y describir cada puesto de trabajo en función de sus condiciones laborales,
cualidades o competencias necesarias que debe poseer un empleado para realizar el trabajo
Luego de esto es necesario establecer el valor relativo o las contribuciones de todos los
puestos de trabajo, a partir de los factores susceptibles a ser retribuidos. Estos son los criterios
relacionados con el trabajo a los que la empresa da mayor importancia para determinar el valor
relativo de los puestos de trabajo. Tras las fases descritas es posible establecer la jerarquía de los
puestos de trabajo, lo que corresponde a ordenar los puestos de trabajo de mayor a menor grado
de valor relativo. Con todo este proceso establecido, finalmente es posible clasificar los puestos
5.5.1.2 Alcanzar la competitividad externa. Una de las herramientas utilizadas por las
compañías para alcanzar la competitividad externa son los estudios de mercado. El objetivo de
estos es fijar las escalas salariales de cada una de las categorías profesionales. Existen muchas
compañías consultoras que venden esta información. Una de las desventajas de esta metodología
es que muchas empresas tienen puestos de trabajo singulares que resultarían difíciles de
encontrar en una encuesta de mercado. Tampoco es posible establecer que las funciones o
competencias para un mismo rol sean iguales en dos compañías. Así mismo, la importancia
puestos de trabajo comparable o fácil de conseguir en otras empresas. Para los puestos de trabajo
no clave (que no existen en otras compañías), se ubican en la categoría que más se asemeje a los
puestos de trabajo clave. La segunda etapa es el establecimiento de una política salarial que
defina si la compañía va a pagar por encima o por debajo del mercado, es decir, la posición que
46
estructura de retribución basada en el puesto de trabajo es fijar un salario para cada empleado
escala salarial. La equidad personal pretende garantizar la imparcialidad sobre las retribuciones
utilizados, y resultan claros y estructurados, pueden presentar una serie de inconvenientes como:
Son menos convenientes a los niveles altos de la empresa, donde no es fácil distinguir las
Figura 15. Pasos para establecer planes de Retribución basados en el puesto de trabajo. Adaptado de " Auditoría a la
etapa de planificación y diseño del proceso de compensación " (pp. 139-150), por J. Sánchez Henríquez y V.
Calderón Calderón, 2013, Estudios Gerenciales, Volumen 29, Número 127, p 139-150. Universidad ICESI.
Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados. 2012. Obtenido de
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S012359231300003X
estratégicos y se adapta a las condiciones particulares de cada una. En la Figura 15 se ilustran los
pasos que Sanchez y Calderón proponen para definir un sistema de retribución basado en el
puesto de trabajo. A continuación se resumen las decisiones que los debe tomar los directivos al
1) Igualitarismo vs elitismo.
común indica que los empleados con mejor desempeño deben ser también mejor recompensados.
Los sistemas de retribución por desempeño suponen que los resultados generales de la empresa
están dados en función del desempeño de los grupos de trabajo y de los individuos. Así mismo,
las empresas deben recompensar a los trabajadores en función del desempeño relativo cada uno
de ellos.
Una de las tareas más complejas en el ámbito empresarial es realizar la evaluación del
desempeño. El evaluador debe ser capaz de distinguir entre la contribución de cada uno de los
miembros del equipo, del resultado de todo el grupo. Así mismo debe ser capaz de discernir entre
Para que un sistema de retribución por desempeño sea exitoso, requiere que venga
acompañado de otros programas de desarrollo de recursos humanos. Por ejemplo, las malas
productividad, pero no se debe perder de vista los retos a la hora de la implementación. Los
colaboradores pueden sentirse tentados a hacer únicamente aquellas actividades sobre las cuales
se les remunera y perder de vista los aspectos intangibles de la tarea que realizan. Muchos
Para mitigar estos inconvenientes asociados a los sistemas de retribución por desempeño,
se recomienda:
Utilizar los incentivos como parte de un programa más amplio de Gestión Estratégica
de Recursos Humanos.
5.6.1 Plan salarial. Algunas organizaciones pagan a sus vendedores con salarios fijos.
Esto por lo general aplica a los trabajadores que prestan servicios de prospección y manejo de
vendedores y reasignaciones, así como la lealtad del personal de ventas. La gran desventaja es
que el salario directo puede resultar poco motivante para vendedores de alto desempeño.
5.6.2 Plan de comisiones. Los planes de comisiones directas pagan solo a los
vendedores por los resultados. Los costos de ventas guardan proporción con estas y no son fijos.
Es un modelo fácil de calcular. Algunas alternativas al pago de comisiones son los bonos por
cuotas, los programas de administración por objetivos y los programas de jerarquías. Dentro de
las desventajas de este modelo se tiene que los vendedores se pueden enfocar en realizar la venta,
misma.
50
plan combinado con un peso considerable de componente fijo (70%) y el resto como comisiones.
Esto con el objetivo de disminuir los riesgos para el colaborador, así como garantizar no perder
Este plan ofrece a los vendedores un ingreso base y en proporción un incentivo por el
desempeño superior. Uno de los factores que disminuye la efectividad de los planes combinados
5.6.4 ¿Cómo maximizar los resultados de ventas? Es un arte definir las tarifas de
comisiones. Estas buscan motivar a los vendedores, pero si se realizan de forma inadecuada
b) El 10% del personal de ventas demuestra un mejor nivel de desempeño que antes.
c) El 15% de la fuerza de venta no cumple con sus objetivos y requiere plan de mejora.
Marco Jurídico
Internacional del trabajo (OIT) dentro de sus cuatro principios fundamentales sobre la dignidad
humana, enmarca en su tercer enunciado “La pobreza en cualquier lugar constituye un peligro
adoptada en 1919, hace referencia al "suministro de un salario adecuado" como una de las
mejoras requeridas con mayor urgencia para promover la paz universal y combatir el malestar
social.
51
“El salario no sólo es la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el
trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la
valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso
cláusula por escrito, qué sumas constituyen salario y cuáles no. Se establece como suma des-
salarizable a:
Salarios en especie
Prestaciones extralegales
Auxilios extralegales
El recargo nocturno
El recargo festivo
Bonificaciones habituales
Con la presente legislación se modificó el Artículo 143 del Código Sustantivo de Trabajo,
salario por razones de edad, género, sexo, nacionalidad, raza, religión, opinión política o
diferenciación”.
Lo que nos permite entender que tanto a los cargos del mismo nombre, como aquellos
que se asignan con funciones similares o iguales, que requieren la misma capacidad laboral,
obtendrán idéntica gratificación económica salvo que se manifiesten elementos objetivos que
requieran lo contrario.
que percibe el empleado dado que esto afectaría directamente sus condiciones de vida entre otros
aspectos. Ahora bien, existe una figura conocida como Ius Variandi que se define como:
desarrollo de sus actividades, como puede ser el cambio de horario, de lugar de trabajo,
lo que el empleador puede hacer en virtud del poder de subordinación que tiene sobre el
trabajador, respetando, claro está, los límites legales.” (Corte Constitucional Sentencia T-
483 de 1993).
53
Por lo que puede realizarse una asignación de tareas y actividades al empleado aun
signifiquen “abuso” para el empleado y esto está considerado dentro del marco legal aceptable.
El Código Sustantivo del Trabajo contempla que tanto el empleador como el empleado
pueden ponerse de acuerdo para definir la forma de compensación si y solo si, este acuerdo
cumple con las mínimas condiciones legales, como lo es el salario mínimo en la jornada máxima.
De conformidad con el artículo 132 del Código Sustantivo del Trabajo (modificado por el
salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por
tarea, fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales¨. Esta plataforma, que
aparentemente abierta, que permitirá no la remuneración que el estado espera o no que se dé,
sino la que convenga mejor a los intereses de la empresa y de las personas que laboran para ella.
b. De acuerdo con los factores que remunera: salario ordinario; salario integral
pagar una compensación básica mínima; salario mixto: aquel que es en parte fija y otra
variable.
importante tener en cuenta las verificaciones realizadas por la Unidad Administrativa Especial de
colaboradores y la organización como tal. Si se parte del hecho que las personas prestan su
servicio personal y que como retribución reciben una paga por dicho concepto, resulta evidente
justa y equitativa.
Desde este punto de vista, resulta clave entender que la remuneración debe ser parte
integral de la definición estratégica para cualquier organización. Bajo ninguna circunstancia debe
ser visto como una obligación o gasto inevitable. Por el contrario, si se gestiona y administra de
forma adecuada, resultará ser una herramienta poderosa para movilizar a los miembros de la
Para que se defina un sistema de remuneración adecuada, es necesario partir desde los
Humanos, luego los objetivos de la operación del call center y del área de compensación y
beneficios. Solo cuando éstos estén alineados, se podrá determinar un sistema de compensación
Se debe auditar si existen objetivos formales para el plan de compensación, que estén
alineados entre las expectativas de los accionistas, de los trabajadores y los objetivos de la
Deberá evaluar, además, que los objetivos planteados en el plan de compensaciones sean medibles, alcanzables, realistas.
En esta etapa se identifica la información relevante en cuanto a responsabilidades del cargo, labores asignadas, propósito, perfil
del cargo, grado de complejidad, habilidades, conocimientos requeridos, nivel de experiencia, etc.
57
El rol representa la posición de una persona en el sistema social, con sus respectivos
anticipar de alguna forma la conducta de los demás. En el sistema social, el rol realiza esta
proceso de compensación, ya que de éste depende que los rangos salariales y similares sean
asignados de una forma más racional y así poder compensar al empleado según la importancia
En esta etapa se debe identificaron los factores e indicadores actuales a los que se
asignaría compensación para los agentes; por ejemplo, habilidades, experiencia, productividad,
etc. Así mismo, definir los elementos que hagan falta por compensar.
indicadores clave a ser remunerados, se debe diseñar la propuesta de comisiones para cumplir
con las expectativas de los interesados. En esta etapa es importante definir los criterios para la
compensación variable y validar que exista presupuesto suficiente para cumplir con las
Realizar una simulación con datos históricos y con las políticas definidas para asegurar
no generar impactos a los interesados y para que el comité de comisiones pueda analizarlo y
organización y de los trabajadores. Resulta importante simular las metas a definir validar si los
que se implementará el plan de compensación, así como los plazos para los objetivos o
compromisos que se han establecido, entre ellos, cuándo se entregarán los montos de
determinado.
para el proceso.
entender las inquietudes que se puedan generar y mantener el canal de comunicación abierto para
recibir sugerencias.
59
indicadores, incluyan el avance de la gestión de ventas realizadas, así como de los nuevos
Se debe validar que no solo las métricas comerciales alcances sus objetivos, sino que los
percepción de las áreas involucradas en el comité de comisiones, así como de los agentes a través
de reuniones del comité del proyecto. La información cuantitativa permitió analizar en más
diferentes áreas involucrada en los diferentes comités del proyecto. Así pues, la mayor parte de
la información se obtuvo de fuentes primarias. Ahora bien, se hizo uso de fuentes secundarias
compañía, los objetivos de Recursos Humanos, los objetivos de la operación del Call Center y
A partir de las conclusiones obtenidas en este punto, se procede a proponer las métricas
Es importante determinar el rol desempeñado por los agentes de servicio al cliente. Para
abordar este análisis, se utilizó la metodología propuesta por el profesor Elliott Jaques en su libro
“La organización requerida”, la cual analiza el rol a partir de tres características principales:
Debe ser entregado en un tiempo determinado. Las tareas deben ser medidas en
toma de decisiones. Así, el trabajo que realiza un subordinado es el ejercicio del juicio
Para desarrollar este punto del modelo se validan los indicadores actuales de compañía,
información secundaria disponible para tal efecto y se realizan comités con los jefes de operación
En esta etapa se recibe realimentación del equipo de Relaciones Laborales y Legales que
pudiera aplicar a la propuesta para así analizar todas las incidencias y riesgos legales y/o
laborales que puedan resultar de implementar la propuesta. Con base en este análisis e
Así mismo, el área de Finanzas revisa la propuesta y brinda los lineamientos para la
construcción del esquema en conjunto con el responsable de la operación impactada. Para ello, se
todas las incidencias y riesgos financieros que pudieran resultar de implementar la propuesta.
Con base en este análisis, se definen los lineamientos a ser incluidos en la propuesta de escala de
A partir de todos los insumos recibidos hasta este punto y con la información brindada
por los interesados clave descritos en el Capítulo tres, se detalla la propuesta de esquema de
esquema de comisiones resultados de negocio esperados, nuevos valores de tablas de pago, entre
otros.
salarios tanto fijos como variables asignados a los asesores de servicio al cliente. El objetivo de
esta etapa es entender a qué montos de comisión por colaborador se llegarían si se implementara
la propuesta y validar que no se incumpliera ninguna de las expectativas de los interesados. Para
63
corresponda, de modo que fuera posible asegurar que la información cumple con el objetivo. Una
vez realizadas las simulaciones, se comunican los resultados al responsable de Compensación del
Una vez ejecutada la simulación, se entrega la propuesta en el formato requerido para ser
corresponde, realiza los ajustes con base en los lineamientos indicados por Compensación.
Validar que la propuesta esté alineada con las definiciones incluidas en las políticas de
En este punto resulta clave definir el porcentaje de salario fijo y variable, así como los
beneficios a incentivos para la compensación total de los colaboradores. Con la revisión inter-
área de la propuesta y la revisión final por parte del equipo de Compensaciones, se procede a
citar al Comité de Comisiones para realizar la evaluación de la misma. Una vez aprobado se
procede con la implementación de la misma, caso contrario puede rechazar o solicitar el rediseño
de la propuesta. En la cita del Comité de Comisiones, se asegura que se encuentren todos los
Los cambios introducidos a la política existente o en caso de ser una nueva, la nueva
política.
espera impactar.
Los riesgos o beneficios de toda índole, legal o laboral que pudieran aplicar de
En esta etapa los involucrados claves definen cómo medir correctamente los progresos o
efectividad del plan. Es necesario que dichos parámetros estén asociados a los objetivos
estratégicos de la compañía, a los de Recursos Humanos y también que cuide los intereses de los
colaboradores y que todas las partes estén de acuerdo con tales parámetros.
y Recursos Humanos para que en conjunto se defina la estrategia de comunicación para los
supervisores de operación, quienes tienen la relación más cercana con los agentes. En la Tabla 6
65
se describen las responsabilidades de los supervisores, donde se destacan para esta etapa asegurar
Tabla 6.
Responsabilidades de los supervisores
método estructurado para la gestión del cambio. Es común creer que simplemente con comunicar
de mails, presentaciones, carteleras entre otros y se espera que los cambios se den fácilmente. Si
11
Top-Down: De arriba hacia abajo. Hace referencia a que la información viaja a través de la estructura
jerárquica desde las altas posiciones hacia la base operativa.
66
La clave de todo proceso de cambio está en no sólo saber comunicar, sino también en
ejecutar. Se trata de traer los nuevos comportamientos a la vida. La moneda de cambio en este
mayoría son copiados de otros y la imitación los hace escalables. Es por eso que resulta tan
importante para lograr el cambio cultural requerido que se desarrolle a partir de la acción y no
sólo de la comunicación. Una estrategia que puede funcionar aquí es apoyarse en los
‘influenciadores’ de las áreas. Esas personas quienes son el centro de las redes sociales de la
compañía, que tienen la capacidad de influir sobre otros, y que además son seguidos por sus
Es importante que todos los involucrados entiendan claramente los cambios esperados y
la importancia de los mismos. Se debe asegurar en esta etapa una línea de comunicación abierta
para recibir los comentarios de los colaboradores, entender sus preocupaciones y anticipar malos
entendidos. A partir de este momento se debe hacer conocer a los agentes la estructura y las
condiciones definidas por la compañía para aportar a los resultados de negocio. Para hacer
formal desde el punto de vista legal, se entrega a cada uno de los agentes la política vigente de
pago de incentivos para asesores de servicio al cliente, se especifican cuáles puntos cambiaron y
quienes son los líderes directos de los agentes. Durante los procesos de gestión en piso se les
compañía, más allá del esquema de comisiones. Los programas de incentivos, los programas de
elementos también hacen parte de la retribución que reciben los agentes por la gestión que
realizan.
Para garantizar que se desarrollaran correctamente las competencias requeridas para las
actividades de ventas de los agentes de servicio al cliente, se incluyó dentro del programa Rol del
Supervisor las habilidades comerciales como una de las cinco actividades básicas a desarrollar
El programa de Rol del Supervisor tiene por objetivo asegurar el cumplimiento de los
objetivos a través del liderazgo, la gestión de las personas y la gestión de la operación (Realpe
Zambrano & Delgado Hoyos, 2017). Así mismo, promover los comportamientos que permitan
Resulta preponderante que los supervisores dentro de las charlas de seguimiento mensual
de indicadores, incluyan el avance de la gestión de ventas realizadas, así como de los nuevos
métricas de ventas y Churn de los asesores de servicio al cliente. Por esta razón, se solicita al
área de reportes de la compañía que genere un tablero de seguimiento diario, donde toda la
organización pueda validar estos resultados y realizar las acciones requeridas a partir de dicha
información.
través del programa “Rol del supervisor” el cual tiene por objetivo estandarizar la gestión de los
supervisores a nivel regional y replicar las mejores prácticas de su actividad diaria en la gestión
7.12.1 Actividades del programa. Como parte del seguimiento continuo del
desempeño, la compañía empleó una herramienta llamada MILO “A Month In the Life Of”, que
en español significa “Un mes en la vida de”. El MILO es una metodología de trabajo que tiene
herramientas y procedimientos para potenciar los resultados de los equipos y mantener una alta
de MILO, cada una de ellas de representada por una imagen, en la parte central del logo se
encuentra una imagen de la fuerza laboral de la compañía como foco de esta metodología. Con
Actividad 1. Agenda:
actividades del mes, con el objetivo de ordenar y generar eficiencia en la gestión de los tiempos.
Método: Se deben agendar todas las actividades del programa, coordinando con las áreas
de apoyo como ‘Planning’12, quien ajustará los turnos conforme las necesidades. Para tener un
control se hace uso de la herramienta Outlook y se debe imprimir el detalle de la agenda diaria,
semanal y mensual.
el supervisor con cada uno de los miembros de su equipo, las cuales buscan mejorar el
12
Planning: Área encargada de programar la malla de turnos de todos los agentes de la compañía.
70
Figura 17. Metodología MILO para el seguimiento del desempeño. Tomado de “Metodología MILO”. Por
Telecentro Satelital, 2018. Derechos reservados Telecentro Satelital, 2018. Documento privado.
Frecuencia: una vez por mes, si se tienen agentes de bajo desempeño la frecuencia puede
acompañamiento.
En la conversación se revisan junto al agente, los resultados del mes anterior y del mes en
curso para orientarlo a la obtención de mejores resultados y construir juntos un plan de desarrollo
y acciones específicas.
y se ofrece el respaldo necesario al agente. Como parte de esta actividad se espera obtener
71
compromisos a corto plazo, reconocer a las personas, retroalimentación efectiva y apalancar los
Actividad 3. Pizarra
buscando mejorar el desempeño. Permite una visualización simple que muestra claramente los
Método: La pizarra se actualiza de manera manual por parte del supervisor con los
indicadores claves, las metas y los resultados del equipo. La pizarra es un elemento visual en el
cual se publican también elementos como el foco del trabajo de la semana, la agenda,
actualizado en los resultados. Son espacios de motivación en los que se comprometen cambios
Método: la charla técnica es uno de las actividades más importantes del programa Rol del
Supervisor, dado que es un elemento clave para alinear el equipo en la consecución de los
objetivos. Para desarrollar esta actividad se debe realizar un proceso que involucra: Etapa de
identifica el foco de la semana, la persona a destacar, mejores prácticas y los resultados del
equipo.
72
enfatizar en los resultados individuales dado que para ello es el espacio de 1:1. Posteriormente se
plantea el foco de trabajo que debe ser discutido por el equipo para construir un plan que permita
cumplirlo e identificar las herramientas necesarias para ello. En este espacio el equipo puede
comunicar lo que la compañía denomino “dolores”, que hace referencia a temas de impacto que
hayan ocurrido en la semana anterior, y que deban ser aclarados por el supervisor o escalados al
área correspondiente. Además se reconoce a los empleados con mejores resultados, que hayan
destacado por su excelencia en el servicio o reconocidos por los clientes como elemento para
motivar al equipo. El espacio también se utiliza para compartir mejores prácticas que hayan sido
identificadas por el equipo o por otras áreas para apalancar la obtención de los resultados.
En la etapa de cierre, se realiza una actividad o ritual que genere identidad en el equipo,
el supervisor puede usar elementos como una frase motivacional, establecer un lema para el
equipo, o cualquier actividad que considere conveniente para que el equipo salga motivado de
este espacio.
Concepto: tiene como objetivo recolectar información útil para brindar un ‘feedback’ a
Frecuencia: una vez al mes, para identificar la cantidad de monitoreo por ejecutivo se
Método: para establecer las llamadas a escuchar, inicialmente se define cual es el foco del
mes, indicador clave, de acuerdo con esto, se identifican, los agentes que estén en el peor cuartil,
13
Método Kenwin: método de aleatoriedad establecido por la compañía Kenwin Staff dentro de la normas COPC
para los contact center.
73
para focalizar los esfuerzos en encontrar la causa que puede estar generando este
comportamiento. De acuerdo con esto, se seleccionan las llamadas que hayan realizado estos
agentes y se escuchan a detalle. Con los resultados obtenidos se brinda feedback inmediato y
oportuno, preparando evidencias claras que se deban corregir en las próximas llamadas.
estratégica como mapa de ruta para enfrentar mercados cada vez más competitivos, con
hacer frente a estas presiones, los directivos de las empresas no deben descuidar ningún aspecto.
Telecentro Satelital ha definido dentro de su Balance Scorecard para el año 2019 la fuerte
necesidad de ser más eficiente. A continuación se enuncian los objetivos organizacionales (ver
Figura 18):
operacionales. La gestión de los agentes de servicios debe apuntar a dicha misión organizacional.
Figura 18. Objetivos estratégicos Telecentro Satelital 2019. Fuente: Elaboración propia
8.1.2.1 Misión Recursos Humanos. Ser agentes de cambio y facilitadores del desarrollo
organizacional y de nuestra gente para fomentar una cultura orientada al logro de los objetivos de
divertido lugar para trabajar antes de 2021 (Top 20 Great Place to Work).
Resulta muy valioso descubrir que uno de los objetivos estratégicos del área de Recursos
encuesta de Great Place to Work, dentro del rubro de equidad salarial y repartición equitativa de
las utilidades.
Humanos realmente apoyen las estrategias de la compañía. Para el año 2019, la dirección de
Recursos Humanos definió la relación entre la estrategia corporativa y la del área como se
Figura 19. Alineación de las estratégicas de la empresa con las de Recursos Humanos. Fuente: Elaboración propia
fundamental validar que los objetivos de la operación se alineen con los objetivos estratégicos de
Figura 20. Objetivos estratégicos Operación de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.
78
En relación con los objetivos de la gestión comercial de los agentes de servicio al cliente
se establece una meta de aumento del 15% en las ventas cruzadas de la operación, para pasar de
Figura 21. Metas de la operación de servicio al cliente. Fuente: Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.
Desde este punto de visto es posible establecer la relevancia del presente modelo de
consultoría. En primer lugar se requiere aumentar el nivel de ventas de la campaña, pero a su vez
modelo de retribución variable con métricas que fomenten las ventas rentables. En la Figura 22
se ilustra la propuesta del modelo de comisiones a través del cual se espera alcanzar un
alineamiento estratégico.
79
compensación y beneficios tiene por objetivo estimular los comportamientos deseados dentro de
responsabilidades, garantizar la equidad tanto interna como externa y reducir los costos de
personal. Es posible evidenciar que los objetivos del área de compensación y beneficios aportan
Con base en todo el análisis de alineación estratégica, se puede concluir que desde los
objetivos de compañía se debe buscar generar un modelo de pago variable que estimule las
cuidar que estas no se den de baja y perduren en el tiempo. A partir de este punto, se infiere que
80
se requiere un ajuste del modelo actual de incentivos por venta, dado que desde el mismo no se
garantiza que las ventas sean rentables y que permanezcan en el largo plazo.
Satelital. Su objetivo principal es brindar servicio a través del canal telefónico de las peticiones,
8.2.1 Posición del rol. La posición del rol dentro de la jerarquía organizacional se
Figura 23. Estructura organizacional de la operación de Servicio al Cliente de Telecentro Satelital. Fuente:
Elaboración propia
8.2.2 Tareas o proyectos del rol. A continuación se enuncian las tareas y proyectos
Saludar a los clientes con gusto y comprobar el problema o la razón para llamar.
herramientas correctos.
interactiva.
Intentar persuadir al cliente para que reconsidere la cancelación cuando éste la solicite.
Informar el precio exacto de la promoción del paquete durante su vigencia al igual que
el precio regular del paquete (Valor del paquete una vez finalizada la promoción
debido a que este continúa activo), dado que la omisión de esta información podría
8.2.3 Alcance estratégico del rol. El alcance estratégico de los agentes de servicio al
problemas del día a día. Siguen unos procedimientos, rutinas y protocolos ya establecidos. Deben
Resulta importante enfatizar que los agentes de servicio al cliente tienen un rol
de la compañía. Son ellos quienes están de cara a las necesidades de los clientes y además son
quienes pueden hacer la venta de los paquetes Premium. Dado que las ventas de paquetes
83
Premium es una prioridad estratégica para la compañía, se debe compensar la gestión de venta de
A partir de lo descrito en relación con el rol de los agentes de servicio al cliente, se debe
proponer un porcentaje de compensación fija y variable para ellos. En la Tabla 7 se ilustra las
consideraciones propuestas por Venture Lab para determinar el grado de compensación fija y
Tabla 7.
Consideraciones para determinar el porcentaje de salario básico vs compensación variable
compensar su gestión de venta con un estímulo variable importante. En las próximas secciones
8.2.4 Propuesta de inclusión en perfil del cargo. A partir del análisis del cargo se
logra identificar una oportunidad de mejora relacionada con las competencias de gestión
agregan las competencias que hacen falta para complementar las funciones y tareas que los
Competencia: Negociación
Definición: Exploración efectiva de alternativas y posiciones para alcanzar resultados
que consigan el apoyo y la aceptación de todas las partes.
Grado Definición Comportamientos – Conductas asociadas
A Experto Alcanza soluciones de ganar-ganar a través del manejo de
objeciones y el reconocimiento de las necesidades básicas de
las partes.
no describe los niveles y grados de las mismas. Por esa razón, se proponen los grados de las dos
establecer que los indicadores de ventas cruzadas y Churn (tasa de cancelación de dichas ventas)
no se incluían en la medición del desempeño de los agentes de servicio al cliente, aun cuando se
Figura 26. Ejemplo matriz de desempeño servicio al cliente anterior al modelo de consultoría. Fuente: Telecentro
Satelital. Documento privado.
La descripción de los indicadores de gestión de los agentes se presenta en la Tabla 8. Cada uno
de ellos tiene un peso del 20% del total de la matriz de desempeño. Las metas se definen
Tabla 8.
Descripción de los indicadores de desempeño de los agentes de servicio al cliente
caso contrario”.
87
llaman.
llamadas atendidas.
programadas.
venta de cruzada y el Churn como parte de la medición del desempeño de los agentes. En la
Figura 27. Nueva matriz de desempeño agentes de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital. Documento
privado.
agentes se logra alinear en definitiva los objetivos organizacionales con los tácticos y operativos.
A partir del alineamiento de los objetivos estratégicos definidos y las metas de negocio,
política tiene por objetivo establecer los lineamientos para el funcionamiento de la campaña,
definiendo los parámetros y condiciones a tener en cuenta dentro del programa. Dichas
Tabla 9.
89
Tabla 9.
Propuesta del esquema de comisiones
Propuesta Definición
máximo a las comisiones que mes vencido, y será informada por los líderes de la operación.
pueden percibir los agentes Esta liquidación será ejecutada por el área de Contabilidad de
de servicio al cliente con base Telecentro Satelital con un tope máximo de $1.200.000 a
del mismo.
Propuesta Definición
Diferenciación en el pago de “Toda venta de paquete Premium que sea objeto de comisión
comisiones por ventas con y que se haya realizado con una oferta, se liquidará con el
14.
productos a ofrecer realizar ofrecimiento de los productos (ver Anexo D), pasando
Con los descuentos asociados al Churn, más los descuentos de las ventas con oferta, se
obtenía una disminución considerable de la retribución variable que venían percibiendo los
agentes. Para mitigar este efecto, se propuso ampliar la base de productos a vender. Con esto se
logran dos objetivos: aumentar el potencial de ventas y además cumplir con las expectativas de
los interesados de no disminuir en más del 30% el promedio variable que venían percibiendo los
agentes.
Tabla 10.
Porcentaje Liquidación de comisiones por ventas con oferta
resultados de negocio a la vez que se atrae y retener el mejor talento a partir de una política clara
con datos históricos para asegurar no generar impactos a los interesados y para que el comité de
comisiones pueda analizarlo y aprobarlo. Se debe asegurar que el plan de compensación atienda
En primer lugar se simularon las metas de ventas y los límites de Churn M3. A través de
variaciones de percentiles. Dichos modelos incluyeron las expectativas de los interesados como
garantizó que las metas permitieran que al menos el 75% de la población alcanzase un
cumplimiento superior al 100% de su matriz de desempeño. Esta última era una de las
Una vez definida las metas que garantizaban las condiciones establecidas y con base en
retribución variable del nuevo modelo. Es posible evidenciar el tope máximo de COP
Anexo E se comparan las distribuciones del antiguo modelo frente al nuevo. Con esta simulación
92
se garantiza alcanzar las expectativas de los interesados de no reducir en más de un 30% la retribución variable a más del 20%
de la población.
Figura 28. Incentivos variables promedio mensual nuevo modelo de Comisiones. Fuente: Elaboración propia
Figura 29. Simulación de las metas de Churn M3. Fuente: Elaboración propia.
93
estratégicos con las metas de desempeño de los agentes, sino que además se logra alcanzar un
ahorro monetario estimado en USD $103.858 al año considerando las comisiones hacen parte el
salario y forman parte de la base para el cálculo de los diferentes conceptos de nómina como
salario cada mes de los agentes de servicio al cliente. Dentro de los KPI se incluyen las ventas
cruzadas, como valor neto después de aplicar los descuentos por Churn M3. Así mismo, se
incluye el salario básico y los rangos de comisión que pueden alcanzar con base en el
Insatisfacción con
20% % 3,1 Salario Básico $ 902.600
el Agente
No Resolución 15% % 3,7 Comisión Cumplimiento al 80% $ 301.342
Rellamadas 20% % 48,6 Comisión Cumplimiento al 100% $ 624.117
AHT 15% Seg 354 Comisión Cumplimiento al 125% $ 1.200.000
Adherencia 15% % 80 Máximo a remunerar
Ventas Cruzadas (Cumplimiento >= 125% Matriz $ 2.102.600
15% Cant. 134 Desempeño)
(menos Churn M3)
Total Matriz
100%
Desempeño
Figura 30. Matriz de desempeño y escalas de remuneración variable Fuente: Elaboración propia
compensación total para los agentes de servicio al cliente. Es importante que no solo se incluya
8.6.1 Salario Fijo. El salario fijo definido en el año 2018 para los agentes de servicio
Tabla 11. En caso de un cumplimiento inferior al 80% de la metas, el agente no recibirá salario
variable. Si cumple al 80%, su retribución variable será de COP $301.342. Sin el cumplimiento
es del 100%, la retribución será de COP $624.117 y si el cumplimiento es del máximo del 125%,
determinado cumplimiento sobre las metas, y para cada valor de cumplimiento se percibe un
Figura 31. Descripción del Salario fijo y variable de los agentes de servicio al cliente. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 11.
Descripción salarial de los agentes de servicio al cliente
8.6.3 Incentivos. Una de las estrategias más fuertes que está aplicando la compañía
son los incentivos de corto plazo o premios. Para esto se estableció un área denominada
96
de dinámicas y retos que varían de acuerdo a las metas que se desean alcanzar. Con esta
Existen dinámicas con incentivos individuales y colectivos de corto plazo. En los Anexos
Tabla 12.
Definición de valores máximos a reconocer como incentivos
14
Equivalentes en efectivo: Bonos, Tarjetas de Regalo (almacenes de cadena, cine, restaurantes, spa)
97
El porcentaje de ganadores de este tipo de premios deberá ser menor al 2% de los agentes
Figura 32. Incentivos de un concurso comercial para los agentes de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital.
Documento privado.
Con estos incentivos se trata de estimular en el día a día la gestión comercial de los
agentes de servicio al cliente. Es importante aclarar estos concursos no tienen una periodicidad
definida, sino que se realizan dependiendo los resultados globales que se desean apalancar. Los
premios aquí descritos no constituyen salario, de acuerdo con el Código Sustantivo del Trabajo
en el artículo 128.
98
8.6.4 Beneficios generales. La empresa Telecentro Satelital se destaca por brindar una
amplia oferta de beneficios a todos sus colaboradores, independiente del área en la que laboren.
Telecentro con un descuento cercano al 80% del valor comercial del producto, así
estratégicos a aquellos colaboradores que salgan de turno después de las 8:00 p.m. La
Plan médico: aplica para los colaboradores con contrato a término indefinido un
auxilio del 50% sobre el valor de la tarifa más el 100% del IVA15; con un tope
máximo del 40% del SMLV. También aplica para el núcleo familiar del colaborador.
Seguro de vida: el valor asegurado será de 12 salarios del colaborador. El costo del
15
IVA: Impuesto al valor agregado.
99
Permisos especiales: medio día libre el día del cumpleaños, dos días de licencia por
matrimonio, dos días adicionales por licencia de paternidad, dos días de licencia para
Figura 33. Listado de Beneficios generales de Telecentro Satelital. Fuente: Elaboración propia.
Con el objetivo de premiar el desempeño superior, los agentes de servicio al cliente que
durante el año obtengan los más altos puntajes en su matriz de desempeño, podrán ser premiados
a través del programa “Club de estrellas”. El premio mayor del programa es un viaje al exterior
8.6.5 Intangibles (Beneficios emocionales). Dentro de los planes de acción para Great
lo son:
Reconocimiento constante.
Viernes flexibles.
Viernes de cine.
Actividades de “Open House” para que los colaboradores pueden traer a sus familias y
Una vez descritos todos los elementos de la remuneración de los agentes, se valida que la
propuesta esté alineada con las definiciones incluidas en las políticas de compensaciones
regionales, que cumpla con las normas legales del país y que se ajuste a los lineamientos de
competitividad y equidad.
continuos para proveer información de valor que destaque el paquete de compensación total que
se ofrece, en la Figura 34 se resume el plan que se ofrece a los ejecutivos de servicio al cliente.
Los valores expuestos son los topes máximos a alcanzar. Para el caso de los incentivos se
Figura 34. Plan de compensación total anual para agentes de servicio al cliente. Fuente: Elaboración propia
Es importante definir los factores o variables de éxito a través de los cuales se medirá la
efectividad del modelo de consultoría. Se definieron dos tipos de parámetros: los cuantitativos,
relacionados con las métricas de negocio; y los cualitativos, relacionadas con la motivación y
modelo para el año 2019. Se basan en volumen de ventas, ingresos generados y margen neto las
mismas.
102
Tabla 13.
Parámetros cuantitativos de medición de la efectividad del modelo a nivel compañía al final del
año 2019.
En la Tabla 14 se describen los resultados esperados para las campañas durante el año
2019. El resultado total de ventas es la meta definida para el gerente de servicio al cliente, a cada
jefe de operación le corresponde la meta del país al cual sirve. Para determinar la meta de nivel
de supervisores se divide por el total de supervisores que atienden cada país. Y para finalmente
determinar las metas a nivel agentes, se dividen las metas requeridas por sus supervisores por el
total de agentes bajo su asignación. Es importante aclarar que existen los denominados
“reductores” que son factores por los cuales la meta de los agentes puede ser menor que la del
resto de sus compañeros dentro de la misma campaña (menos días programados por vacaciones,
Tabla 14.
Metas de ventas paquetes Premium para el año 2019
ejemplificar a partir de las metas del mes de enero 2019 descritas en la Figura 35. Para la
gerencia la meta del mes sería de 102.908 ventas. Para la jefatura de Chile, la meta
correspondería a 14.510 ventas. Dado que en esa campaña se cuenta con 5 supervisores, la meta
para cada uno sería de 2.902 ventas. Cada supervisor dentro de su equipo tiene 21 agentes, por lo
Figura 35. Ejemplo del despliegue de objetivos de venta para Chile en el mes de enero 2019 Fuente: Elaboración
propia.
los resultados de la encuesta de ‘Great Place to Work’ del año 2019. La meta es no disminuir de
Uno de los actores principales dentro del proceso de comunicación y gestión del cambio
del modelo son los supervisores de operación, quienes como líderes directos de los agentes de
servicio.
agentes influenciadores. Esta comunicación estaría enmarcada dentro de los objetivos del ‘Rol
comunicación, despliegue y las estrategias de gestión del cambio que se iban a emplear. En la
Tabla 15.
Plan de comunicación y despliegue.
Evaluaciones al
Validación de azar por las Preparar los test aleatorios e Tiempo del auxiliar y
Auxiliar GH 30-nov
comprensión áreas de implementarlos papel
negocio
- Identificar los influenciadores.
Establecer una coalición - Buscar espacios para explicarles el
con los agentes Supervisores En las charlas proceso.
Tiempo 1-nov
influenciadores de las operación técnicas. - Aclarar dudas.
campañas - Explicar el plan.
- Hacer seguimiento
Fuente: Elaboración propia.
106
entender las inquietudes que se puedan generar y mantener el canal de comunicación abierto para
supervisores en piso fueron empleadas para comunicar los cambios en la política. Para
acompañar el proceso de cambio cultural que trae el modelo de consultoría, se planteó un plan de
acción basado en el modelo de Kotter. Dicho modelo es uno de los más famosos del mundo y ha
organización trata siempre de enviar mensajes positivos para no generar pánico, es importante
ser transparentes sobre la situación real de la compañía. Se les presentaron los riesgos, los
escenarios que se pueden dar, las oportunidades y el camino a seguir. Los colaboradores tomaron
Establecer una fuerte coalición: Se identificaron los agentes que son reconocidos por
sus compañeros como líderes intrínsecos dentro de los equipos de trabajo. Alrededor de estas
personas giran las dinámicas del equipo. Son los influenciadores por excelencia, gozan del cariño
107
y la admiración de sus compañeros. Se estableció una comunicación muy fuerte con ellos, para
que sean ellos quienes modelen los comportamientos esperados en términos comerciales.
Crear una visión clara del cambio: Todos las reuniones de equipo que tienen los
equipos semanalmente comenzaron con un refuerzo de nuestra misión, visión y promesa de valor
como área de operación. Se reforzaron los objetivos de venta a final de año y las expectativas de
Churn de los paquetes Premium. Así mismo, los resultados financieros esperados y cómo se
Comunicar la visión: Se definió que en cada reunión uno a uno (1:1) con los agentes, en
las charlas técnicas y demás actividades que realizaran los supervisores se hablaría de dicha
Facultar a las personas para que tomen acción: En este punto resultó clave remover
los obstáculos que se dieron. Fue importante identificar a las personas que estaban presentando
resistencia al cambio y tratar de entender cuáles son sus miedos. Dicha resistencia se genera
cuando las personas creen que no tienen las capacidades para asumir el reto. Es importante
invitarlas a que se unan a la iniciativa por voluntad propia y porque creen en ella y no ejercer
presión para hacerlos cambiar. Una forma de lograrlo es recompensando y reconociendo los
comportamientos deseados.
Planear y crear victorias de corto plazo: Hay ciertos comportamientos que requieren
poco esfuerzo en ser adaptados y que pueden significar importantes victorias de cara al cambio
esperado. Así por ejemplo, se definieron dinámicas comerciales con incentivos diarios que
resultaban fácilmente alcanzables. Otra estrategia planteada fue reconocer a los agentes que
tenían llamadas donde el equipo de monitoreo de calidad identificaba la intención de ventas con
108
permanencia, aun cuando éstas no se materializaron. Esto ayudó a reforzar los comportamientos
largo aliento. Las victorias rápidas son solo el comienzo, pero el cambio real requiere
profundidad. Cada victoria es una oportunidad para analizar qué se hizo bien, y qué se puede
como parte de la cultura. Resultó conveniente contar las historias sobre el proceso de cambio
vivido por parte de los propios agentes. Reconocer públicamente a la coalición y a todo el equipo
por el esfuerzo que ha realizado. La compañía en su conjunto pregona la cultura comercial. Sin
embargo, no siempre fue así. La gestión comercial estaba ligada únicamente a las campañas de
tipo comercial. Con la inclusión de incentivos por gestión comercial en las áreas de servicio al
2018, por medio de capacitaciones y reuniones con cada una de las operaciones y con todos los
supervisores de la compañía. Estas fueron dirigidas por el área de talento humano a través de los
cliente. Para el año 2019 se incluyó el desarrollo de las habilidades comerciales de los agentes en
Figura 36. Actividades básicas para los supervisores de servicio al cliente. Adaptado de: “Análisis De La Percepción
De Los Seguidores Respecto Al Programa Rol Del Supervisor Implementado Por La Compañía Telecenter
SatéliteTV En El Área De Cobranzas Regional.” (Tesis de maestría) (p. 18). Por L.D. Realpe Zambrano y W. G.
Delgado Hoyos. (2017). Universidad del Valle. Cali. Colombia. Recuperada de
http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10893/11394/CB-0574783.pdf?sequence=1
indicadores, incluyan el avance de la gestión de ventas realizadas, así como de los nuevos
gestión diaria de ventas por agente y por supervisor, así como la cantidad de llamadas que cada
uno contestó, su tasa de conversión y efectividad de ventas (Anexo H). De igual manera, en el
Anexo I se ilustra el tablero de control que se construyó para medir el Churn (tasa de ventas
110
caídas) en el mismo mes de la venta (M0), un mes después de la venta (M1), dos meses después
Con la ayuda de estos tableros, más la matriz de desempeño que se ilustró en la sección
9.3, se brinda a la operación los recursos necesario para hacer seguimiento diario de la gestión
comercial de los agentes de servicio al cliente. Esta era una de las expectativas de los interesados
desempeño como un todo, sin perder de vista la calidad de la atención prestada, el cual es el
El área de reportes construyó adicionalmente dos tableros (Figuras 37 y 38) para evaluar
mismo, la compañía cuenta con una plataforma en la nube para realizar todo el proceso de
gestión de desempeño. En dicha plataforma se deben cargar las charlas técnicas y los ‘one to
one’ con cada agente. Esto permite que quede un registro de los planes de acción y los planes de
La gestión continua del desempeño es uno de los pilares de Telecentro Satelital. Existen
Figura 37. Tablero de seguimiento del desempeño de la operación de servicio al cliente de Chile. Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.
Figura 38. Tablero seguimiento integral de la gestión de los agentes de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.
112
Figura 39. Plataforma para el cargue de los one to one con los agentes y los Planes de desarrollo. Fuente: Telecentro
Satelital. Documento privado.
113
9 Conclusiones
de telecentro satelital fue posible evidenciar fortalezas en los resultados de la gestión de venta
cruza, alcanzando ratios de crecimiento de 5.000% en los cuatro años de operación. Esto da
muestra de que el paradigma de que en servicio al cliente no se podía vender era falso.
Ahora bien, a pesar del fuerte crecimiento en ventas, este indicador no se correlacionaba
con las métricas de rentabilidad de la campaña. Costos cada vez más altos de comisiones y un
margen muy bajo de utilidad alertaron al a dirección que algo no estaba funcionando
correctamente. Al analizar la situación, fue posible identificar que existía una desalineación entre
los objetivos estratégicos de la compañía y las metas de desempeño de los agentes. Mientas que
ventas sin importar el costo. De manera similar, no existía un tope para las comisiones de la
campaña de venta cruzada, razón por la cual se estaba generando un desborde en el pago de
comisiones. Las comisiones se liquidaban a partir de un conteo simple de ventas por producto,
Por otro lado, el perfil del cargo no incluía competencias comerciales. Desde el proceso
venía dado por los un incentivo muy alto a nivel de comisiones, pero no como parte del proceso
al cliente que permitiesen validar la calidad y rentabilidad de las ventas. Así mismo, tampoco se
114
A partir del diagnóstico realizado, se procedió a definir un plan de mejora para cerrar las
brechas identificadas. Dicho plan de acción se desarrolló a través del modelo de consultoría, el
del área de compensación. El propósito era que el modelo permitiera a la organización alcanzar
sus metas y que a la vez resultara atractiva y motivante para los agentes de servicio al cliente.
Aspectos clave dentro del plan de acción era definir metas de venta por asesor, así como
metas de ventas caídas en los 90 días. Esto estimularía la gestión de ofrecimiento y permitiría
gestión, las tablas de distribución de ventas por agente y los principios de equidad internos a
estratégicos con las metas de desempeño de los agentes, sino que pretende alcanzar un ahorro
herramienta para gestionar la motivación de los colaboradores que realizan actividades de venta.
Un esquema general de compensación total, que incluya el salario fijo, variable, incentivos, las
bonificaciones y el salario emocional, es aún más poderoso para alcanzar los resultados
planteados.
115
10 Recomendaciones
Al analizar las competencias de rol requeridas para los agentes de servicio al cliente, no
se definen los niveles o grados de dichas competencias. Al indagar sobre esto en el área de
Recursos Humanos, no se recibe una respuesta clara. Para realizar una correcta gestión y
grados.
Una vez estén definidas las competencias y sus niveles, se debe adaptar el perfil del cargo
los niveles y comportamientos requeridos para cada nivel. Por supuesto, esto incluye las
Tabla 16.
Recomendaciones por área relacionadas con las competencias de gestión comercial
Un aspecto clave para que un modelo de retribución por objetivos sea atractivo es que las
metas estén claramente definidas y sean alcanzables. Se recomienda tener una metodología
estadística que garantice estas dos variables. De lo contrario, el efecto de la política podrá ser
contraproducente.
118
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123
12 Anexos
Anexo A.
Perfil del cargo Agente Servicio al cliente.
FORMACION ACADEMICA
Bachiller graduado.
1-COMPETENCIAS
2- CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
LABORAL
telefónicas.
124
Anexo B.
Tabla de Pago de incentivos por venta.
Anexo C.
Acta comité operaciones
Anexo D.
Listado de productos a ofrecer en el nuevo modelo.
Pospago Prepago
61 FOX PREMIUM 219 HOT Pack PPago
64 HBOMAX 224 HboMax PrePago
98 FOX PREMIUM HD 299 HBOMAX HD PPago
99 HBO MAX HD 318 Hotpack Super Promo Ppago
207 FULL SERVICE MENSUAL 323 Freeview HBOMAX HD ppago*
211 HOT PACK 327 Freeview HBOMAX ppago*
212 EXXXOTICO 328 HBO MAX SUPER PROMO SD*
Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.
Anexo E.
Incentivo promedio mensual por Agente modelo anterior vs Nuevo Modelo
Anexo F.
Ejemplo de incentivos brindados a la gestión de Venta Cruzada
Anexo G.
Ejemplo de incentivos brindados a la gestión de Venta Cruzada
Anexo H.
Reporte de Ventas totales por agente y supervisor
Anexo I.
Reporte de Churn de las ventas Premium por agente y supervisor