Teco 653

UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ECONOMÍA
RESUMEN
“MENTORING”
El mentoring es un proceso de aprendizaje personal por el
que una persona asume la propiedad y la responsabilidad
de su propio desarrollo personal y profesional.
Para ello, se establece una relación personalizada dirigida
por el mentorizado a través de la cual el mentor invierte su
tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo
para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas,
enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su
potencial como persona y como profesional.
Las empresas, nuestro interés, han descuidado mucho el
rol del mentoring en pro de optimización del
aprovechamiento adecuado del talento humano, de saber
motivar, aprovechar de éste su capacidad, creatividad, etc.
Al respecto, es importante tener presente lo que se señala,
que en el contexto competitivo actual, la empresa nesecita
profesionales con capacidades para crear una nueva
visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver
problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar
la empresa a los continuos cambios del entorno, y que,
además, estén motivados y motiven a sus equipos.
PALABRAS CLAVES: Mentoring, Coaching, Counseling,
Filosofía Empresarial, Know-how.-
JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ

GUSTAVO ANDRÉS AVILA LAZO / 2008
INDICE:
Resumen 1
Objetivos
Generales 10
Específicos 10
Tema:
“Mentoring”
Capitulo 1 11
1.1 Introducción 11
1.2 Antecedentes 14
Capitulo 2 16
2.1 Programa formal del Mentoring 16
2.1.1 Perfil del Mentor 20
2.2 Ámbitos del Programa Mentoring 23

2.2.2 Tipos de Mentoring 26
Capítulo 3 30
3.1 Estrategias del Programa Mentoring 30
3.2 Beneficios del Programa Mentoring 37
3.2.1 Beneficios para el Mentorizado 37
3.2.2 Beneficios para la Empresa 39

3.3 Diferencias entre Mentoring y Técnicas similares
40
Capitulo 4 51
4.1 Ejemplos de Aplicación de Mentoring 51
JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 2
Capítulo 5 58
5.1 Conclusiones 58
Bibliografía 61

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ESCUELACAA ECONOMÍA
DE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ECONOMIA
“MENTORING”
Tesis previa a la obtención del

Titulo de Economista
DIRECTORA: Lcda. Ana Cecilia Salazar, MST
AUTORES: Jaime Ramón Celi Quimí
Gustavo Andrés Avila Lazo
CUENCA – ECUADOR
2008

Las ideas expuestas en la

presente tesis
son de exclusiva responsabilidad
de sus
autores.
…………………………..
Jaime R. Celi Quimí
…………………………..
Gustavo A. Avila Lazo

Dedicatoria
Al finalizar
todo este largo período de
estudios se
ve plasmada una meta y un
sueño de mi
vida , pero todo esto es
gracias al
apoyo incondicional de mis
padres y mis
hermanas , razón por la
cual, dedico
a ellos este trabajo.

Agradecimiento
Mis sinceros agradecimientos a

mis
padres, hermanas y a todas las
personas
que hicieron posible terminar
este ciclo
de mi vida. De manera muy
especial a
mi directora de tesis por su
valioso
aporte para con este
trabajo, además a
todos mis profesores que
impartieron
sus conocimientos y experiencias en
mi
estancia en la Facultad.
Gracias a todos
ellos.

Dedicatoria
Al finalizar
todo este largo período de
estudios se
ve plasmada una meta y un
sueño de mi
vida , pero todo esto es
gracias al
apoyo incondicional de mis
padres ,
razón por la
cual, dedico
a ellos este trabajo.
Andrés Avila Lazo

Agradecimiento
Mis sinceros agradecimientos a

mis
padres y todas las personas que
hicieron
posible la realización de este sueño,
un agradecimiento especial para mi
directora de tesis por su valioso
aporte
a este trabajo, y finalmente
a mi
compañero Jaime por haber
compartido
este trabajo.
Andrés Avila Lazo

TITULO
“MENTORING”
OBJETIVOS
Objetivo General
• Abrir nuevos caminos para empresas que presenten

situaciones similares a la que aquí se plantea,
sirviendo como marco referencial a estas.
Objetivos Específicos
• Generar la aplicación de un nuevo método de

investigación para generar conocimiento válido y
confiable dentro del área de la Gerencia de Recursos
Humanos en particular y de las Ciencias
Administrativas en general.
• Poner en manifiesto los conocimientos adquiridos

durante la carrera y permitir sentar las bases para
otros estudios que surjan partiendo de la problemática
aquí especificada.

CAPITULO 1
1.1 INTRODUCCIÓN
Esta investigación propone un esquema en el que la
filosofía empresarial, sienta directamente las bases del
mentoring actual. Así mismo correlaciona las definiciones
de filosofía empresarial y las vincula a una serie de
ejemplos claros y determinantes.
En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con
una serie ilimitada tantos de mensajes publicitarios, como
todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer,
preferir y probar.
Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos
agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha
empedernida por lograr el posicionamiento, se encuentra la
filosofía empresarial.
Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y
enarbolando la estructura de esa compañía, están sus
articuladores. Y más allá de todos aquellos articuladores
nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso
sus conocimientos, valores, visión y sueños en la
compañía.
Pareciera este, un juego complejo y redundante de
palabras y una interminable escala de posiciones, sin
embargo es la esencia de la organización.
La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder
y valor en el mundo de los negocios.
Qué es la filosofía empresarial? Es difícil establecer una
definición clara, sin embargo, es preciso decir que la
filosofía empresarial identifica “la forma de ser” de una
empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene
que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto
como concluir que es la “visión compartida de una
organización”.
Cuando hablamos de una visión compartida, nos referimos
a la serie de valore, herramientas y sinergia grupal tal, que
la comunicación de la empresa, siempre será igualmente
transmitida, desde la dirección general, hasta la puerta de
entrada del establecimiento. Esta no es una tarea fácil, al
contrario, existen empresas que después de una década de
existencia no tienen eficazmente definida su filosofía
empresarial, aún y cuando haya de por medio un gran
empeño para lograrlo.
Actualmente, muchas empresas se replantean no el hecho
de poseer una visión y filosofía empresarial, sino la forma
constante en que han comunicado estos aspectos a sus
mismos subordinados.
Y bien, hasta este punto no hemos involucrado de forma
alguna al mentoring, un proceso de aprendizaje que ha
encontrado su metodología debido a las necesidades de

crear altos valores de filosofía empresarial. Sin embargo,
es el eje central por el cual se desarrollan estos grandes
agregados.
En una relación de mentoring, debe existir la clara y
reconocible sinergia entre sus tres componentes: mentor,
mentorizado y empresa.
El mentoring se ha convertido en un recurso afable para
toda empresa segura de comunicar con precisión y eficacia
todos los elementos que en conjunto, conforman la
estructura empresarial, pues genera, ulteriormente, una
certeza de que los subordinados representarán fielmente
los valores de toda la compañía.
Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a
partir de la creación y representación de los valores de la
compañía, conferidos en cada uno de los elementos en
cada área o dirección en su interior.
Imagínese el gran poder que representa un proceso bien
definido y articulado de mentoring.
Hasta hace poco, los programas de mentoring
representaban únicamente un salto cualitativo en el
desarrollo del potencial de los individuos.
El mentor capacita al mentorizado para que disponga de
nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y
promueva un conocimiento personal más profundo.1
1
www.revistametajoven.com.mx

1.2. ANTECEDENTES
El término mentor procede de la obra La Odisea, escrita por

el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a
luchar a la guerra de Troya –en aquel entonces las guerras
duraban muchos años- se da cuenta de que va dejar sólo a
su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser
preparado para ser rey y sustituir a Ulises, que confía en su
leal amigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco
mientras él está fuera.
Después de la guerra, Ulises fue condenado a viajar
inútilmente a viajar durante diez años en su tentativa de
volver a casa. Telémaco, cuando creció, fue en busca de
su padre acompañado por Atenea –diosa de la guerra y
patrona de las artes y la industria-, que asumió la figura de
Mentor. Finalmente padre e hijo se reunieron y juntos
derribaron al usurpador del trono de Ulises, cuyo derecho
correspondía a Telémaco.
De esta historia se deduce que la palabra mentor es un
sinónimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia.
La historia nos ofrece muchos ejemplos de personajes
tutelados como el Papa Juan Pablo II, los hermanos
Manuel y Antonio Machado,.

Karol Woytila tuvo su mentor en el Cardenal Stefan
Wyszynski. Juan Pablo II mencionó en diferentes ocasiones
que, cuando fue elegido Papa, su mentor le dijo que
debería conducir la Iglesia hasta el año 2000.
El mentor de Antonio y Manuel Machado fue Eduardo
Benot, lingüista, publicista y cultivador de varios géneros
que gozó de la estimación y el respeto intelectual de sus
contemporáneos, y que ejerció una influencia, que bien
pudiera llamarse formativa, en no pocos de los que le
admiraron y siguieron. Los hermanos Machado habían
perdido a su abuelo, y antes a su padre. Eduardo Benot
había sido amigo de ambos y recibió a sus descendientes
con verdadera ternura paternal. Además, introdujo a los
Machado en reuniones de poetas; todas, o casi todas, de
renombre.

CAPITULO 2
2.1 PROGRAMA FORMAL DEL MENTORING

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a
desarrollar las capacidades más acordes con su potencial y
a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para
satisfacer los requerimientos globales de la empresa, saber
enfrentar los retos y agregamos, aprovechar las
oportunidades.
El mentoring se concentra en los logros del individuo –
incluido su desarrollo personal- para ayudarle a convertirse
en un líder efectivo y fidelizado para la empresa en que
presta sus servicios.
Definitivamente consideramos que las empresas deben
evaluar, la importancia, el alcance, repercusiones de contar
con programas de mentoring. Pues como lo manifiesta la
Universidad de Deusto, un programa de mentoring, con su
esquema personalizado uno a uno, proporciona una
aproximación flexible, adaptable por su propia esencia, a
cada caso y en cada momento. Se trata de una vía
diferente.
Tómese muy en cuenta que:
- con el mentoring, el profesional se desarrolla por sí
mismo.

- el mentor ejerce de inspirador, de estimulador.
- se pasa de la formación en el conocimiento al aprendizaje
por los comportamientos.
No hay que olvidar que el mentoring atrae, desarrolla y
mantiene profesional de alto potencial para:
- disponer de sustitutos para determinados puestos.
- servir de contraste a profesionales situados en posiciones
de máxima responsabilidad en la empresa.
- acrecentar el capital intelectual de la empresa.
El profesor de Gestión y Decano de la Escuela de
Graduados de la Universidad de Miami agrega, que las
empresas pueden implementar programas de mentoring de
muchos modos, pero el enfoque más efectivo es aquel “en
el que el departamento de recursos humanos –o incluso
departamentos superiores-, identifica a las personas que
tiene la experiencia y conocimientos y dice, queremos que
estén más involucrados en el programa mentoring”.
Los programas formales de mentoring son tan solo un
modo de incrementar los conocimientos de los trabajadores
jóvenes. En opinión de Klein (Universidad de Miami), las
relaciones informales suelen ser más habituales, e incluso
más beneficiosas, tanto para el mentor como para el
protegido. “El mentoring a menudo ocurre de forma
informal”, sostiene “Ocurre muy frecuentemente cuando
alguien experimentado empieza a dar consejos y a

escuchar las sugerencias y dudas del protegido. Cuando
acudo a alguien y le digo, estoy pensando en aceptar ese
trabajo, ¿tú que crees?, ese puede ser el comienzo de una
relación de mentoring”.
Los programas formales de mentoring merecen la pena,
pero pueden fracasar si el mentor y el protegido no
congenian. “Un programa formal de mentoring es como una
cita a ciegas organizada por alguien que conoce a ambas
personas, pero simplemente talvez no sea una buena
combinación”, señala Klein “Y si un programa formal de
mentoring simplemente obliga al mentor a tener una
conversación de una hora sobre su carrera con su
protegido cada trimestre, no va a merecer la pena. Pero
puede cobrar sentido si se pone en marcha una relación.
No creo que haya necesariamente nada malo en los
programas formales. Pero en algunos casos podría no ser
productivo para la empresa decir simplemente a los
directores que es importante que participen en el desarrollo
de los jóvenes trabajadores y pedirles que entren en
contactos con ellos”.
En opinión de Klein, resulta especialmente importante que
los directores senior animen a los mentores a ofrecer ayuda
a las mujeres y las minorías. “Las empresas deberían ser
conscientes del hecho de que podría ser difícil para las
mujeres y las minorías encontrar mentores. Los directores

senior deberían decir a todos los managers que abandonen
sus cómodas posiciones y proporcionen apoyo y consejos
a una gran parte de los empleados.
Decisiones como esta, respaldadas por la mayoría de los
directores senior, pueden marcar grandes diferencias”.
Klein sostiene que es especialmente importante que los
protegidos sean activos a la hora de intentar establecer una
relación con un mentor senior y hacer todo lo posible para
que la relación se mantenga. Klein emplea la frase
“protegido irresistible” para describir a estos empleados.
“Las investigaciones muestran que los protegidos pueden
influir sobre la cantidad de mentoring que reciben”, sostiene
Klein. “la probabilidad de tener un mentor es mayor si
tienes talento, tienes una personalidad extrovertida,
trabajas por objetivos y te preocupa tu carrera. En cuanto el
mentor ve que estás deseoso de trabajar y prosperar,
aumenta la probabilidad de que desee dedicarte tiempo y
capital social, presentarte a la gente adecuada, etc. Una
consecuencia desafortunada de todo esto es que a veces
la gente que tiene mayor necesidad de consejos y
supervisión, no tienen mentor, lo cual significa que las
empresas deben hacer un esfuerzo especial para llegar a la
gente que realmente necesita mentores”2
2
Fuente: Boletín de Universia-Knowledge-Wharton, Universidad de Deusto.

2.1.1PERFIL DEL MENTOR.
El éxito del programa depende en gran parte de las
personas que participen en él. Para ello, es necesario
realizar una cuidadosa selección del equipo responsable
del programa y de los participantes. El mentor es una
persona que está dispuesta a ayudar en invertir tiempo y
energía, comprometerse con el proceso y compartir su
conocimiento y experiencia. Es aconsejable que posea una
experiencia anterior positiva ya sea como mentor o bien
como tutelado, una buena credibilidad dentro de la
organización, sólidas habilidades interpersonales y un
fuerte interés en el desarrollo de personas.
La búsqueda de mentores no es una tarea fácil, requiere
invertir tiempo y esfuerzo. No cabe centrarse sólo en los
altos cargos de la organización, sino también en todo
el personal que la compone y quiere ayudar a los demás y
colaboraren nuevos proyectos. Al igual que en el caso del
mentor, lo idóneo es obtener en los candidatos el mayor
número de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas
que tienen menos potenciadas.
Todas las personas de una organización pueden
beneficiarse del programa de mentoring. Lo más
aconsejable es pasar una herramienta, un cuestionario,
para que todas las personas de la organización que deseen

ser tutelados lo rellenen. La elección del tutelado variará en
función de los criterios de la organización.
La figura del coordinador en un proceso de mentoring es
vital para conseguir el éxito. El rol de coordinador de un
programa mentoring es mantener la finalidad y los objetivos
del proceso en primer plano, tanto para los participantes
como para la organización. El coordinador debe tener un
conocimiento de la organización y habilidades
interpersonales excelentes. Parte de su función es evitar
problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en
caso de que ocurran, ser rápido en su resolución y
asegurarse que la situación desaparece. Sus principales
cometidos son ayudar en la selección, evaluación,
emparejamiento y orientación de los mentores y tutelados.
Actualmente en las organizaciones españolas se implantan
más programas de coaching que de mentoring, la razón tal
vez es por el desconocimiento de los límites y diferencias
entre el mentoring y coaching. “Si incorporamos el
mentoring como una herramienta, nos ayudará a
desarrollar el talento existente en nuestra organización, que
es mucho más de lo que a veces aparenta”3
Durante el desarrollo del proceso personalizado, los
mentores reflejan unos valores a través de sus
3
Rosa Soler Anglés, Consultora independiente
Fuente: Capital Humano.

actuaciones, gestos, actitudes de escucha, preguntas,
diálogo, en suma, de sus comportamientos.
Entendemos como valores esenciales a mantener
permanentemente: la honradez, el respeto, la participación,
la responsabilidad, la lealtad, la ejemplaridad, la
profesionalidad y el espíritu de superación.
El deseo de compartir y la vocación son dos características
diferenciadoras de los mentores del Programa Mentoring
que responden a un perfil poco común.
Disponen de una experiencia relevante y de crédito en su
propia carrera profesional y mantienen intacta la pasión por
aprender.
Son profesionales que han pasado por los distintos
escalafones de dirección, con éxito en el trabajo en equipo
y en la cuenta de resultados.
Les mueve un deseo de compartir y una vocación, que se
manifiestan en el afán de que el proceso de aprendizaje del
mentorizado sea el más corto y lograr así, para la empresa
y para la Sociedad, profesionales con un potencial de
liderazgo a una edad más temprana.4
4
www.gestiópolis.com

2.2 ÁMBITOS DEL PROGRAMA MENTORING
Uno de los factores que está alimentado en gran medida al

proceso de globalización económica es el impresionante
avance en el tratamiento de la información a gran escala y
en cortísimos períodos de tiempo.
Ha surgido incluso un nuevo sector económico en torno al
núcleo de las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación (TIC), que sintetiza la esencia del progreso
científico de las últimas décadas. Todo esto nos lleva a
constatar que las empresas (sea cual fuere su tamaño y su
sector de actividad) y las personas (sea cual fuere su
posición en relación con el mercado de trabajo), se
enfrentan a unos requerimientos formativos crecientes para
dominar ciertas técnicas de tratamiento de datos, pues son
estas técnicas las que les permiten mantenerse o avanzar,
en definitiva desenvolverse, en un medio cambiante.
Pero estos requerimientos no se detienen aquí, sino que se
extienden a nuevos modelos organizativos y al
replanteamiento de un gran número de prácticas que
afectan a la producción.
En el plano organizativo, la revolución tecnológica está
provocando cambios importantes, que están dando lugar a
la aparición de otros patrones:

- Nuevas Técnicas de Producción y Gestión, que
afectan directamente a los trabajadores, ya que
requieren el uso de herramientas más complejas, e
implican tener un nivel mínimo de conocimientos, lo
cual se traduce en la necesidad de impartir más
formación en la empresa.
- Cambios en el contenido y en la Organización del
Trabajo, que implican un nivel profesional más
completo, más autonomía, mayor movilidad funcional,
mayor compromiso con la calidad y la realización de
gran parte del trabajo en equipos multidisciplinares.
- Nuevos Valores Profesionales, mucho más
exigentes con la cualificación de los trabajadores, que
provocan la obsolescencia ( e incluso la desaparición )
de numerosas habilidades y que demandan, cada vez
más, personas familiarizadas con la tecnología y más
proclives a las relaciones interpersonales y la
comunicación en general ( nuevas habilidades ).
CAPACIDAD DE RESPUESTA.
La formación requiere, para su adecuado
funcionamiento, de una implicación directa del propio
sistema productivo, de las empresas, que es vital para el
correcto diseño de los títulos y para completar una parte
de los ciclos mismos, concretamente el módulo de

prácticas, cuyo correcto desarrollo es el objeto central de
esta Guía para el Tutor de la Empresa.
La Formación en Centros de Trabajo (FCT) o módulo de
prácticas es un bloque de la Formación Profesional
reglada que se desarrolla en la empresa. Con su
implantación, se trata de dar un salto cualitativo (en los
programas formativos, en su ejecución, en la
colaboración empresarial, en la evaluación, etc.).
El tutor de la empresa es la pieza fundamenta de la FCT.
Se responsabiliza de organizar el puesto formativo con
los medios técnicos disponibles y con los fines
propuestos en el programa formativo. Se encarga
asimismo del seguimiento de las actividades del alumno.
Todo esto implica, que debe asumir una serie de
funciones, tales como dirigir las actividades formativas,
orientar a los alumnos, valorar su progreso, programar
actividades formativas, determinar el número de alumnos
que pueden ser atendidos simultáneamente, resolver
problemas técnicos o personales, cumplimentar los
formularios de seguimiento y evaluación profesional,
organizar los recursos y la naturaleza de cada empresa y
alumno, etc.
Con el programa específico en la mano, y el alumno
incorporado en la empresa, el tutor ya puede iniciar su
desarrollo, a partir de una entrevista con el alumno,

normalmente acompañado del profesor-tutor. Estudios
realizados por las Administraciones educativas y por las
Cámaras de Comercio, apuntan a que más de la tercera
parte de los titulados de FP, encuentran empleo en la
empresa donde realizan las prácticas.5
2.2.2TIPOS DE MENTORING
MENTORING PUNTUAL
Situación que todos hemos vivido alguna vez en la que una
persona nos proporciona un consejo o información y ese
consejo o información, no son útiles. El encuentro se
produce de manera casual, y la persona que actúa como
consejero no es consciente del impacto que han producido
sus palabras, pero sin embargo han estado encaminadas a
ayudar al otro.
Puede incluso ocurrir que ese consejo o la narración de
una experiencia no sepamos valorarla en el momento que
la recibimos, o no alcancemos a ver su importancia hasta
pasado el tiempo.
5
Publicado originalmente en la Revista Ser Empresario.

MENTORING INFORMAL
Cuando acudimos o escogemos a alguien de mayor
experiencia para que nos aporte apoyo, desarrollo,
estímulo, construyendo una relación informal, sin reglas, ni
método. No existe una evaluación de los resultados o
beneficios que se obtienen con dicha relación.
Este tipo de mentoring suele darse porque alguien
descubre en nosotros a una persona con potencial o
talento, a la que merece la pena apoyar para lograr sus
objetivos, para que ese talento no se desperdicie. O bien
porque uno mismo aprecia en una persona de más
experiencia ciertas características que le pueden ayudar,
porque esa persona le da confianza, buenos consejos, está
relacionada o la considera un ejemplo.
MENTORING FORMAL
Aquí estamos ante un proceso buscado y estructurado que
normalmente es implantado dentro de una organización en
el que aparece una nueva figura: el coordinador/a, que es
la clave y quien se encarga de la definición del proceso, su
implantación y su seguimiento y evaluación.
En este tipo de mentoring, el mentor y mentorizado, son
formados o instruidos para asumir sus roles dentro del
programa.

MENTORING DE IGUAL A IGUAL
Relación entre dos personas que están colocadas en un
plano de igualdad en cuanto a posición en el ámbito de
actuación mentoring, experiencias, madurez, que se
apoyan y aconsejan mutuamente de forma permanente.
En este tipo de relaciones se aprende uno del otro y se
intercambia los papeles de mentor-mentorizado
constantemente entre las dos partes.
Se comparten experiencias, problemas y normalmente se
intercambian características personales que se
complementan.
Por ejemplo una persona con mayor decisión e iniciativa
aporta a otra más tímida ese empuje e iniciativa y esta otra
que es más tranquila y serena, aporta esa otra faceta ,
equilibrándose una a la otra.
Para que funcionen deben tener claro ambos la igualdad en
la posición, la reciprocidad en la ayuda y lo que uno puede
aprender o aportar al otro y viceversa.
MENTORING MÚLTIPLE O RED DE MENTORES

En este tipo de mentoring no hablamos de proceso
estructurado si no más bien de la existencia de una base
de mentores o potenciales mentores dentro de la
organización que lo promueve, que facilita a otros

miembros de la organización más jóvenes, nuevos,
inexpertos, acudir a distintos modelos, consejeros, según
las circunstancias, necesidades. Incluso los propios
mentores y mentes se intercambian referencias y
relaciones entre ellos.

CAPITULO 3
3.1. ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA

MENTORING:
Dominar el arte de dirigir las operaciones para satisfacer
las necesidades, objetivos y generar y aprovechar las
oportunidades de negocios es crítico para el logro de
resultados y de la satisfacción accionistas, colaboradores,
clientes y comunidad.
Para llevar adelante esta estrategia será imprescindible
contar con un plan comercial, un plan financiero y un plan
operativo. Para formularlos y posteriormente
implementarlos, habrá que diseñar la estructura de la
organización que lo soporte.
Esto implicará la definición de cada puesto de trabajo y sus
interrelaciones con los restantes.
También habrá que identificar los recursos y competencias
requeridos y describir las responsabilidades. Es
imprescindible, también, formular los objetivos y formas de
medición de desempeño, con su correspondiente
retroalimentación y sistemas de consecuencias (refuerzo o
corrección del desempeño, según se logren o no los
objetivos de desempeño).

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Una vez diseñada la estructura, hay que incorporar a las

personas que puedan desempeñarse eficazmente en la
organización. Esto implica formular una estrategia de
selección y desarrollo de las personas, estableciendo el
perfil de competencias requeridas. También es necesario
establecer un sistema de compensación, que incluirá,
componentes monetarios y no monetarios y tendrá en
cuenta el ambiente de trabajo y la satisfacción en la tarea y
en la organización. El clima incidirá en la productividad y en
la retención de los colaboradores.
Para mejorar resultados y anticiparse a los cambios,
conviene preguntarse cuál sería la estructura óptima para
el logro de los objetivos de la organización (actuales y
futuros) y compararla con la existente. Para salvar las
brechas que se identifican será necesario formular una
estrategia que permita contar con la organización y las
personas con las competencias necesarias en el momento
oportuno.
MENTORING FACILITADO
“Es la serie de procesos diseñados para crear relaciones
de mentoring efectivas, guiar el cambio de los participantes

hacia el comportamiento deseado; y evaluar los resultados
para los aconsejados, los mentores y la organización”
Un proceso facilitado de mentoring que permita multiplicar
de manera coordinada y orientada las relaciones de
mentoring, contribuye decisivamente a la estrategia de la
organización.
• Posibilita a la organización ofrecer –en un comienzo-
la ayuda de un mentor al grupo de potenciales
aconsejados identificado como prioritario para la
estructura y las competencias requeridas por el
desarrollo actual/futuro de la organización.
• Mejora el clima de la organización al permitir que
aflore lo mejor de las personas: la voluntad de
ayudarse unos a otros, renovando el sentido y la
pertenencia.
• Es un poderoso imán para atraer a las personas
talentosas que dan mucha importancia al desarrollo
permanente. Luego de incorporados, es un eficaz
medio para acompañar a las personas talentosas en
su carrera y crecimiento.
• Logra una mayor efectividad de costos de
entrenamiento, pues el plan de desarrollo es
personalizado y la práctica guiada se dirige a las
necesidades específicas de cada persona.

• Es un medio para transmitir la visión, los valores, la
experiencia, y el conocimiento de la organización a las
generaciones de recambio.
• Acelera la integración y sinergia ya sea en una región
o entre compañías fusionadas, al conformar pares
mentor-aconsejado de las diferentes organizaciones o
lugares.
• Como a lo largo de la implementación de su plan de
desarrollo, el aconsejado contará con dos o más
mentores sucesivos, enriquecerá su visión de la
organización y aumentará su visibilidad, facilitando las
decisiones de promoción.
Resumiendo, el mentoring facilitado ayuda en la
implementación del plan de RRHH para contar con la
organización y las personas con las competencias, visión,
motivación y valores necesarios en el momento oportuno.
También contribuye con el proceso de selección y
desarrollo, al atraer a la organización a los más talentosos
y capaces. Y, como hemos visto, el clima y la comunicación
también mejoran.6
Se utiliza a mentores o ejecutivos modelo, que pueden ser
gerentes generales o directores, quienes acompañan y
orientan a los profesionales jóvenes, que tienen habilidades
6
Luis María Gasparotto. Facilitador de Procesos de Desarrollo Organizacional y Directivo.
Alliance Partner de MMHA The Manager’s Mentors Latinoamérica (Buenos Aires-Río de Janeiro-
México ).

directivas. Ellos serán los gestores del cambio en la
organización y los jefes sucesores.
Comúnmente se los conoce como los “delfines” de aquellas
personas que dentro de una compañía son consideradas
como líderes o mentores. Ellos gozan del privilegio de
acceder directamente a las altas jefaturas o gerencias,
reciben orientación y consejería del mentor y, en el futuro,
lo más probable es quesean los sucesores de la
organización.
Si bien se trata de un proceso que en muchas empresas
ocurre de forma innata, otras compañías han decidido
desarrollarlo de forma metodológica y sistemática, a través
de programas de mentoring, un tipo de coaching o
entrenamiento que identifica a jóvenes talentos y los orienta
en su desarrollo profesional, utilizando un mentor,
incluyendo la enseñanza de habilidades de liderazgo.
Eduardo Holguín, consultor del Grupo Boomerang y
docente del MBA de la U. de Chile, explica que las
compañías pagan un alto costo por la rotación de sus
ejecutivos previamente capacitados que emigran a otras
empresas, hasta de la competencia.
En este proceso, incluso, se pierden talentos y se gasta en
capacitar a nuevos individuos. El mentoring justamente
intenta reconocer y retener a esos profesionales hábiles y

cultivar sus potencialidades para impulsar el desarrollo de
la empresa.
VENTAJAS COMPARATIVAS
Según Farid Elfar, director de la carrera de Administración
de Recursos Humanos de la U. de Chile, aplicar estas
técnicas supone una ventaja comparativa de la compañía,
ya que se mejora la productividad de la compañía, se
fideliza al trabajador con la misión del la organización y se
gana en profesionales capacitados y líderes, capaces de
enfrentar los futuros cambios de la empresa.
El área de Recursos Humanos suele gestar este tipo de
programas, que pueden ser diseñados por consultores
externos, incluyendo la metodología de selección de los
jóvenes. Sin embargo, el mentor debe ser alguien interno,
como un gerente general o un ejecutivo brillante.
BUSCANDO TALENTOS
Para identificar a los profesionales con futuro, es
importante ejecutar mecanismos de control y cercanía de
las jefaturas, considerando especialmente a quienes
generan ideas innovadoras, son creativos o innatamente
admirados por sus pares.
Según Farid Elfar, también hay empresas que establecen
nexos con universidades de prestigio, siguiendo a las

mejores promociones y a los alumnos destacados, con el
fin de integrarlos a la compañía apenas egresen, cultivando
sus habilidades directivas.
Eduardo Holguín comenta que también son extendidos los
Programas de Jóvenes Profesionales, especialmente en
Argentina, por ejemplo en las filiales de Unilever o Coca-
Cola, donde anualmente se contrata a un número reducido
de jóvenes recién egresados, que van pasando por las
áreas de Finanzas, Marketing o Producción, entrenándose
en el tiempo para ser los futuros gerentes.
En Chile, en cambio, es una técnica muy poco difundida,
pero algunos lineamientos se aplican en empresas como
Chiletabacos, Copec o Lan.
APLICACIÓN
Según los especialistas, el primer paso para desarrollar un
programa de este tipo es formalizar las capacitaciones
profesionales y las prácticas de sucesión, incluyendo un
acuerdo con las personas beneficiadas, para que no
emigren a la competencia. Esto porque estos planes
pueden incluir inversiones importantes en esos ejecutivos.,
incluyendo estudios de MBA en el extranjero.
Dependiendo de las necesidades y del tamaño de la
empresa, los costos de un programa de mentoring pueden
ser variables, pero –según Holguín- al menos para

implementar un plan, los valores pueden oscilar alrededor
de los ocho millones de pesos chilenos. Luego, también es
necesario estructurar capacitaciones para los mentores y
también para los ejecutivos guiados, quienes tienen una
trascendental misión en la compañía.
Los ejecutivos guiados deben seguir los pasos del mentor,
respetarlo y comprometerse con la forma de trabajo de la
empresa, ya que finalmente serán los encargados de
gestar el futuro cambio en la compañía, considerando su
propia experiencia laboral para desarrollar la innovación.7
3.2. BENEFICIOS DEL PROGRAMA MENTORING
3.2.1Beneficios para el Mentorizado

promueva un conocimiento personal más profundo.
Con ello va conformando un comportamiento futuro del
mentorizado basado en valores, en la agilidad mental y en
la creatividad, junto con una excelente gestión del
conocimiento, en la asunción de riesgo, en la capacidad de
resolver problemas, en la pasión por los resultados de la
actividad empresarial y en la capacidad de crear equipos.
7
Carolina Disegni, La Tercera, Chile

Estos conocimientos y capacidades convierten a los
profesionales de alto potencial en líderes con autoridad
moral, efectiva para pasar a ser motores del crecimiento de
la empresa.
Los profesionales comparten con el mentor la exploración
de necesidades, motivaciones, los deseos, las habilidades,
los procesos de pensamiento, los métodos para el
establecimiento de los objetivos apropiados y las formas de
fomentar el compromiso con la acción y con la evaluación
de los logros. También son testigos de excepción de cómo
el mentor observa, escucha y hace preguntas para
entender las situaciones y de cómo facilita el proceso de
pensamiento del profesional para que éste identifique
soluciones, tome decisiones y ejecute las acciones
pertinentes. Y todo este proceso de ayuda al aprendizaje
hace aprender al profesional cuando lo aplica a sus propias
situaciones personales y profesionales, así como en sus
relaciones con sus colegas y colaboradores.
Los beneficios más comunes y generales para el
profesional que está siendo mentorizado o tutelado son:
- Mayor confianza en sí mismo.
- Claridad en sus objetivos profesionales y las opciones
que se le presentan.
- Acceso a oportunidades de hacer carrera.

- Una mayor preparación para aprovechar las
oportunidades de avance personal y profesional.
- Mayor sentido de competencias para buscar
soluciones.
- Asentamiento y desarrollo de su proyecto formativo y
profesional.
- Desarrollo de actitudes y habilidades: toma de
decisiones, autoconocimiento, relaciones sociales,
mayor capacidad de comunicación.
- Y en definitiva desarrollo de respuestas y ayudas para
el mentorizado, en materia de orientación personal,
profesional y académica.
3.2.2Beneficios para la empresa

La organización se beneficia porque el personal que la
forma se mantiene más positivo, participativo e integrado.
El rendimiento, la productividad y la motivación del personal
aumentan, y consecuentemente, hay una mayor atracción y
retención del personal. Además, el costo de la formación y
desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden
en el propio puesto de trabajo.
Un programa de mentoring, cuando el proceso es
satisfactorio, puede ser extendido a más personas de la
organización. Por regla general, el reclutamiento es a
menudo más fácil, ya que un proceso de estas

características muestra el compromiso que tiene la
organización con las personas que la integran.
Los beneficios más comunes y generales para la
organización que aplica un programa de mentoring son:
- Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y
titulados.
- Favorecer el clima organizacional.
- Optimizar la selección y desarrollo de nuevos talentos.
- Desarrollar los futuros líderes.
- Promocionar a directivos estáticos.
- Reclutar y retener personas con alto potencial y altos
niveles de competencias.
- Reducir la rotación de personal.
- Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los
clientes, y el negocio de la compañía, la política y
filosofía de la organización y el know-how.
3.3 DIFERENCIAS ENTRE EL PROGRAMA

MENTORING Y TECNICAS SIMILARES.
Counseling, Coaching y Mentoring. ¿De qué estamos

hablando?
Counseling, Coaching, Mentoring; tres palabras de origen
inglés que están de moda en el contexto organizacional.

Counseling de carrera, coaching para ejecutivos,
programas de mentoring, habilidades de counseling, el líder
como coach, mentoring para la retención de talentos, etc.,
etc., son algunas de las innumerables referencias que se
encuentran en las propuestas de servicios, en las
tendencias del management, en la literatura organizacional,
entre otros contextos, de estas tres palabras. Pero, ¿ qué
significan?, ¿ qué podemos esperar de cada una de esas
formas de relación?, ¿ cuándo necesitamos a cada una de
ellas ? son algunas de las preguntas esenciales para
comenzar a discriminarlas.
Un poco de etimología
Counseling, coaching y mentoring, son tres palabras de
origen inglés, que como otras tantas, se encuentran a
préstamo, o para ser exactos, son un préstamo
naturalizado que hemos hecho de otra lengua. Esto
significa que son palabras que hemos tomadas prestadas
por el uso que se les da y que supera el conocimiento de la
palabra que existe en la lengua madre. Pero más allá de la
cuestión del préstamo, de si corresponde traducirla o no y
del grado de incorporación que cada una de esas palabras
tenga a nuestro idioma, vale la pena explorar sus
etimologías.

Counseling (que admite una variante: counselling, de uso
corriente en Reino Unido), tiene su raíz en “Counsel” que
significa consultar o pedir consejo y que proviene del latín
consilium que significa “parecer o dictamen que se toma
acerca de una cosa” y que a su vez proviene de la voz
latina consulere (consultar). Así counseling, desde su
etimología alude a consultar, aconsejar, orientar, informar,
asesorar, indicar, entre otras acciones que se derivan de su
raíz.
Coaching proviene de coach: entrenar, preparar, vocablo
que alude originalmente a un carruaje y posteriormente a
un vagón ferroviario. De allí que coach se comienza a
utilizar a mediados del siglo XIX para designar al tutor que
conduce a un estudiante a través del proceso de
instrucción. Su utilización en el deporte es posterior a éste
Mentoring proviene de la raíz mentor que viene del latín y
del griego mentor que procede del poema homérico griego
“La Odisea”, donde Ulises preparándose para ir a luchar en
la guerra de Troya se da cuenta de que está dejando a su
único heredero Telémaco, decide entonces prepararlo para
ser rey y contrata los servicios de un amigo leal de la
familia, Mentor, para que sea el tutor de su hijo y le
transfiera su conocimiento y sabiduría. Así mentoring alude
principalmente a dos sentidos: recalca la naturaleza del
legado, de dejar tras de sí el beneficio de un valor añadido

en otra persona (el mentoree o protegido) a través de una
relación donde se pone en juego la sabiduría de la
experiencia del mentor y la sensibilidad del más joven. Por
otro lado la condición de amigo de la familia de Mentor,
caracteriza un vínculo de aceptación y confianza capaz de
crear un contexto seguro para el aprendizaje.
A partir de su etimología podríamos tener una primera
aproximación a la comprensión de estas tres palabras:
Counseling: acto de ayudar, asesorar u orientar a una
persona acerca de un problema.
Coaching : acto de entrenar a una persona en una
disciplina determinada.
Mentoring : acto de enseñar, de “darle grandes consejos a
alguien”.
Las palabras en el contexto organizacional

Más allá de la etimología, cada una de ellas alude a una
relación de ayuda.
Una relación de ayuda es aquella donde se propone
satisfacer las necesidades de la persona que ha acudido en
busca de ayuda, permitiéndole asumir la responsabilidad
de sus propias acciones y tomando sus propias decisiones.
Así quienes ofrecen este tipo de relación no solucionan los
problemas de quienes los consultan, sino que crean las
condiciones para que ellos los resuelvan a través de la

exploración conjunta, la comprensión de sus situaciones y
la puesta en acción de sus decisiones. En todo esto, las
tres palabras encuentran un fondo común y también lo
tienen en la creencia básica en las posibilidades de las
personas para resolver sus propios problemas y enfrentar
sus desafíos.
Sin este presupuesto de base difícilmente puedan
obtenerse resultados en la relación de ayuda que el
counseling, coaching y mentoring proponen.
Veamos ahora cuales son algunas de sus principales
definiciones.
Counseling : alude tanto a una profesión, cuanto a un tipo

de relación. A pesar de que cubre un enorme rango de
actividades y contextos de aplicación, podemos
caracterizarlo como la “utilización hábil y fundamentada de
la relación y la comunicación con el fin de desarrollar el
autoconocimiento, la aceptación, el crecimiento emocional
y los recursos personales”8. Su objetivo global es ayudar a
que las personas vivan del modo más pleno y satisfactorio
posible. Así el counseling queda definido como aquella
relación interactiva que ayuda a las personas a lograr un
autoaprendizaje activo, donde el conocimiento adquirido se
ponga en juego para establecer metas vitales más claras y
8
British Association for Counseling, 1992

realistas, para adquirir habilidades que sirvan para manejar
las situaciones vitales con mayor gratificación y eficacia. De
este modo el counseling se transforma en una herramienta
para que las personas superen aquellos inconvenientes
propios que obstaculizan el desarrollo de su potencial.
El counseling cubre un enorme rango de contextos
(personal, educacional, laboral, pastoral, comunitario, etc.)
y en todos ellos pone a sus usuarios en situación de decidir
qué va ha hacer cada uno con su derecho a su bienestar
físico-emocional-espiritual. No se trata de que el counselor
decida por su consultante sino que éste decida por él
mismo, cómo ejercer ese derecho.
En especial la aplicación del counseling en el contexto
organizacional (organizaciones privadas y públicas, con o
sin fines de lucro) pueden entenderse para:
• Facilitar el manejo del cambio organizacional por parte
de empleados y directivos y poder constituirse en una
fuente del cambio.
• Facilitar la mejora de la salud mental de sus
integrantes a través de implementar un servicio
preventivo y no sólo como intervención en crisis, por
ejemplo, en el manejo del estrés.
• Facilitar el desarrollo del potencial de los miembros de
la organización, afirmando así su condición de ventaja

principal del negocio, por ejemplo en la adquisición
autónoma de habilidades interpersonales.
El counseling tuvo su origen en el campo de la educación y
no en la clínica por lo cual no reconoce un paradigma
médico; luego se extendió a los campos comunitario,
laboral, pastoral, sanitario, etc.
Coaching : alude a un tipo de relación y, actualmente, a

una profesión. Puede definirse como “un proceso dinámico
e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de
sus metas colaborando en el desarrollo de su propio
potencial”9
Este proceso está directamente en la mejora del
desempeño con el fin de que el coachee libere todo su
potencial para el incremento de su desempeño. Así puede
caracterizarse como un proceso de aprendizaje provocador
y desafiante, con inicio y fin, donde se establecen metas
claras y se diseñan en conjunto acciones para que el
coachee alcance los resultados deseados.
El coaching también se entiende como un medio de
gestionar personas, un estilo de liderazgo para ser
desarrollado por los niveles con capacidad de dirección de
una organización.
9
Leonardo Wolf, 2003

En el coaching existe un énfasis en el desempeño,
entendiéndose éste tanto en términos de eficacia como de
eficiencia. No se trata de lograr cualquier desempeño, se
trata de logra algo más de lo que se espera, significa
apuntar a normas más altas, normas que invariablemente
superan lo que los otros esperan o requieren del coachee.
Así esta búsqueda es la expresión del propio potencial de
la persona, de su responsabilidad y autonomía. El coaching
se configura en un estilo y herramienta gerencial para
optimizar el potencial y el desempeño de los miembros de
una organización. Puede aplicarse tanto a la delegación de
tareas, cuanto a la motivación del personal, a la creación
de equipos como a las evaluaciones de desempeño.
Mentoring : alude a un tipo de relación donde un mentor

actúa como maestro, guía y sabio de un protegido,
brindándole lo mejor de lo que sabe de una forma total y
compasiva. El mentor es un catalizador del aprendizaje del
protegido, basado más en cualidades actitudinales que en
el conocimiento experto. Así la habilidad del mentor es el
arte de ser auténtico en la búsqueda del crecimiento
personal y profesional del protegido. No es una transacción
de una sola vía sino que es una relación interactiva y
sinérgica que propone la adquisición de conocimiento sin
tener que ceder la libertad. Es un modo de asesoría donde

juegan un papel preponderante cuatro competencias
centrales: saber rendir el poder de dirigir el aprendizaje,
aceptar las vivencias del protegido sin prejuicios, ofrecer
los propios dones del mentor con generosidad y saber
poner un límite a la relación para alentar la autosuficiencia
del protegido.
DIFERENCIAS Y SIMILITUDES
La primera conclusión a la que podemos arribar es que

tanto el coaching como el mentoring poseen elementos de
counseling. Las habilidades de un coach o de un mentor
implican, entre otras: saber escuchar, tener conciencia de
sí mismo, saber establecer un buen rapport con el coachee
o protegido., saber expresarse en forma clara y concisa,
saber observar y describir hechos, saber preguntar.
Por otro alado un proceso de counseling puede implicar
una fase de coaching dentro de su desarrollo con el fin de
apuntar al logro de una meta.
En el counseling y coaching no se requiere de un saber
experto a diferencia del mentoring donde el mentor sí debe
tener experiencia en el rol que intenta desarrollar el
protegido. En los primeros el saber se centra en el
establecimiento y desarrollo del proceso.

En el counseling se trabaja con una profundidad mayor en
los temas personales que con el que se exploran en el
coaching y el mentoring. Así podemos decir que el
counseling apunta a lograr un conocimiento mayor de sí
mismo con el fin de mejorar la propia capacidad de
autodirección.
Los tres tipos de relación se diferencian de la instrucción
tradicional en el sentido de estar centradas en las
cualidades de la persona a la cual se dirigen y no poseen
un enfoque general que las ignore, sino que son enfoques
personalizados. Así mismo la instrucción opera más por la
transferencia de información y el entrenamiento pautado
que por el desarrollo autónomo de competencias y
habilidades.
Por otro lado, la consultoría organizacional clásica difiere

de las disciplinas anteriores en el sentido de que se trata de
una actividad a cargo de un experto que da consejos e
información para la solución de los problemas más que
alentar la búsqueda autónoma de la misma. Así mismo el
foco de la consultoría está puesto en la estrategia, las
estructuras y los procesos más que en las personas.
En síntesis podemos decir:

• Las habilidades del counseling son las competencias
básicas para un óptimo desempeño como coach o
mentor.
• El counseling está orientado al conocimiento de sí
mismo y a su aplicación a la mejora de la eficacia y
gratificación en las situaciones vitales, cualquiera sea
el contexto de éstas. En el campo de la organización
cumple tanto un rol preventivo como orientado al
desarrollo personal.
• El coaching está orientado a la mejora del desempeño
personal y profesional con el fin de alentar un mayor
desarrollo del propio potencial. En el campo de la
organización cumple un rol clave como estilo de
gestión del personal.
• El mentoring está orientado a facilitar el aprendizaje
de una cuestión específica a través de una relación
que combina el apoyo y la experiencia en la disciplina
que el mentoree intenta aprender. En el campo de la
organización cumple un rol clave en la transferencia
de conocimientos.
Finalmente podemos afirmar que las tres disciplinas
cumplen roles complementarios y también roles que se
superponen entre sí, y la aplicación de cada una de ellas
dependerá de las necesidades organizacionales.10
10
Clr. José Gomez Laumann

CAPITULO 4
4.1 EJEMPLOS DE APLICACIÓN DEL PROGRAMA

MENTORING
Actualmente, el mentoring se desarrolla desde una

perspectiva mucho más profunda, tal es el caso de éxito de
la consultoría estadounidense Changing Mindz Consulting,
a cargo de Ericka Walter, que ha consolidado un sistema
innovador y poderoso al proponer cambios profundos
basados en el rol estratégico de los coaches y mentores,
enfocando el proceso de aceptación al cambio profundo en
las organizaciones.
Así pues, el mentoring es hoy eficaz, desde mi muy
particular punto de vista, solamente si se desarrolla a partir
de la creación de valores que representan y a la vez
significan la filosofía empresarial de la organización. En
este aspecto, la vinculación y no descrédito en todos
sentidos representan el más alto valor agregado.
“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo
inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los
valientes es la oportunidad”11
Colaboración: Mariana Gallina

11
Victor Hugo

Caso Compañía Automovilística VOLVO
Podemos mencionar un claro caso de filosofía empresarial
mencionando a la compañía automovilística Volvo, que
dentro de su visión y proyección de marca, se encuentra el
transmitir a sus empleados, directivos y consumidores la
imagen del auto seguro por excelencia. Así se ha
mantenido durante toda su existencia, pudiendo lograr
paulatinamente la introducción de tres frases
complementarias sin sufrir repercusiones o cuestionar la
coherencia de su filosofía. “Más emociones”, “Más
potencia” y “Más elegancia”. Estas frases le dan una nueva
y vigorosa imagen, sin embargo la compañía ha dejado en
claro que aunque sus autos han adoptado nuevas facetas
que generan valor agregado, seguirán siendo el auto más
seguro de su categoría y del mundo.
Detrás de este éxito arrollador, se encuentra bien definida y
sustentada en todos sus aspectos la filosofía empresarial
de la compañía, haciendo de Volvo, un excepcional caso
de éxito.
Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a
partir de la creación y representación de los valores de la
compañía, conferidos en cada uno de los elementos en
cada área o dirección en su interior. Imagínese el gran
poder que representa un proceso bien definido y articulado
de mentoring

Hasta hace poco, los programas de mentoring
representaban únicamente un salto cualitativo en el
desarrollo del potencial de los individuos.
promueva un conocimiento personal más profundo.12
Caso ABN AMRO BANK, Compañía 3M y Hoteles Hilton

Par acompañar el desarrollo de carrera, planificar el
recambio generacional de los puestos gerenciales o
capacitar a su personal clave, algunas empresas
implementan el sistema de Mentoring.
Esta modalidad consiste en colocar a un grupo de
empleados de alto potencial, bajo la responsabilidad de un
ejecutivo de mayor experiencia y madurez, denominado
mentor, con el propósito que los ayude a crecer
profesionalmente y a reflexionar sobre sus carreras.
De acuerdo con Rodolfo Nabhen, Director Regional de
RR.HH.del ABN AMRO BANK, “a través de esta relación el
mentor ayuda a pensar sobre cuestiones que los
jóvenes profesionales deben enfrentar, de forma tal que
éstos logren superar esas debilidades o desafíos”.
12
Bek Ramírez Cervera. dirgeneral@revistametajoven.com.mx
www.revistametajoven.com.mx.

“Esta metodología se basa en preguntas exploratorias y
abiertas, mediante las cuales el mentor muestra
alternativas y alienta a la acción, para que la persona
encuentre por sí misma la solución. Pero es preciso crear
un espacio de absoluta libertad y confidencialidad para
entablar el diálogo” concluye Nabhen.
En el marco del programa internacional de identificación y
desarrollo de talentos del banco, Nabhen es actualmente
mentor –a distancia- de dos profesionales de Recursos
Humanos basados en París y Chicago.
Otras empresas como 3M y el Hotel Hilton, lanzaron sus
propios Programas de Mentoring. En el caso de 3M, la
iniciativa incluyó a unas 25 personas de alto potencial, de
entre 23 y 48 años de edad, cuyo mentor es un miembro
del directorio.
“El objetivo es retener y mejorar el proceso de desarrollo
del personal clave, que se debe reunir con su mentor al
menos una vez por mes para discutir metas de carrera y
necesidades de crecimiento. El mentor debe ayudar a que
la persona descubra su potencial” define Clara Antola,
responsable de Capacitación de 3M.
A lo largo del programa, que dura un año, se toman tres
encuestas de satisfacción para medir los resultados y se
confecciona un registro de los temas que fueren abordados
durante las reuniones.

Los mentores, a su vez, fueron capacitados antes de iniciar
el programa. “Básicamente –señala Antola- se entrenaron
en el desarrollo de habilidades de comunicación: la
forma de preguntar, de escuchar y de interpretar el estilo de
la otra persona”
Potencial y Crecimiento.
En el caso del Hotel Hilton, que experimentó un incremento
de su negocio ligado al mercado corporativo y turístico, los
objetivos son similares.
“Apuntamos a mejorar la comunicación, motivación y
colaboración en todos los niveles; y facilitar
transferencia de conocimientos dentro de la empresa”,
expresa Hernán Jara, director de Recursos Humanos de la
cadena hotelera.
El programa se orientó a acompañar la promoción y el
desarrollo interno de un grupo con elevado potencial y
posibilidades concretas de crecimiento en el corto
plazo.
Luego de haber ocupado posiciones operativas en la
empresa, estos empleados debían pasar a desempeñar un
puesto de supervisión. “Como el pasaje a ocupar un rol de
liderazgo es uno de los desafíos más difíciles de una
carrera, decidimos asistirlo con este programa”, comenta
Jara.

Así, el mentoring fue uno de los recursos que se
implementaron para que los elegidos pudiesen desarrollar
en poco tiempo una serie de competencias gerenciales:
manejo de grupos, liderazgo, toma de decisiones y
conocimiento integral del negocio.
Por su parte, los mentores –que se sumaron al programa
en forma voluntaria- ejercieron tres responsabilidades clave
con los empleados promovidos: evaluar, identificar
fortalezas y debilidades; motivar y estimular el
autodesarrollo y, por último, facilitar el acceso a fuentes de
información y conocimientos.13
OTROS CASOS
Pero una mentora o mentor es mucho mas, porque no solo
ayuda a cubrir necesidades en el plano social e intelectual,
si no también en el emocional. Muchos inmigrantes se
enfrentan a la soledad, al rechazo, la marginación en
muchos casos, situaciones todas ellas que afectan a la
persona a un nivel emocional, que les impide avanzar,
porque no se siente seguros con fuerza. Los mentores
están también ahí para ayudar a superar esos baches, para
reforzar la confianza, la seguridad, para servir de ejemplo
de superación. Esto no es una utopía, existen
PROGRAMAS DE MENTORADO pensados precisamente
13
Mariana Pernas. Especial para EL CLARÍN.

para facilitar la integración socio-laboral de los inmigrantes.
Encontramos ejemplos en Suiza donde un Programa de
Mentoring para Extranjeros fue premiado por el Gobierno
con el Premio Suizo a la Integración 2005; el Gobierno
Danés incluye en su Plan de Gobierno para la integración
socio-laboral de los inmigrantes programas de mentorado y
formación de mentores.
El “ZfU International Bussiness School” de Thalwil, en las
afueras de Zurich tiene desarrollado un programa de
mentores para facilitar la incorporación laboral de
extranjeros en las PYMES SUIZAS.
En Toronto, Canadá, existe un programa de mentores para
profesionales hispanos que pretende facilitar la adaptación
al mercado laboral canadiense de inmigrantes hispano que
deseen desarrollar una actividad profesional (medicina,
arquitectura, abogacía)14.
14
María Luisa de Miguel
Consultora Especializada en Diseño y Ejecución de Programas de Mentoring.

CAPITULO 5
5.1 CONCLUSIONES
El mentoring es una de aquellas nuevas estrategias de
Formación y Desarrollo en las organizaciones de las cuales
se habla mucho pero se sabe relativamente poco, además
es una técnica para la mejora de la Gestión de los
Recursos Humanos de una Empresa. En nuestras
palabras, el mentoring lo definimos como “el proceso
mediante el cual una persona con más conocimientos y
experiencia (el mentor) enseña, aconseja, ayuda y guía a
otra (el mentorizado o tutelado) en su desarrollo personal y
profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos”15.
Este trabajo nos ofrece una visión panorámica del
mentoring, analizando y desarrollando todos los elementos
que lo componen: las diferencias con el coaching y otros
programas similares, las figuras implicadas, las relaciones
humanas y profesionales que se generan, las habilidades
necesarias para mentor y tuteladas y sus fases de
implantación.
Así mismo, exponemos la formación necesaria para el
mentor y el tutelado. Esperamos que la lectura de este
trabajo sea de gran utilidad para todos aquellos
profesionales que deseen, no sólo tener una perspectiva
15
Rosa Soler Anglés. Consultora Independiente.

general del mentoring, sino también una herramienta para
llevar a cabo un programa de mentoring en su
organización.
El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una

definición de objetivos, planificación y seguimiento de los
resultados.
Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del

coaching en que, el mentor debe contar con experiencia y
conocimientos en el campo en que quiere iniciar al tutelado,
mientras que el coach no tiene por qué tener una
experiencia en ese campo.
Las empresas de los casos planteados en nuestra tesis,

denotan como punto de partida la creación de valores dado
a cada uno de los elementos en cada área o dirección en
su interior, los cuales representan la filosofía empresarial
de la organización.
No se debe de perseguir como finalidad de una empresa el
hecho del "ganar" dinero únicamente, sino el buscar el
servir a la comunidad y no sólo ver a los empleados como
cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que
valen y que forman parte

importante de la empresa, que realmente son el motor de la
misma y son los que generan en gran parte las ganancias
de la misma.
Finalmente como conclusión, es que en cualquier empresa
privada o pública se debe trabajar con ética y valores, en
resumen con una filosofía empresarial. Resaltando los
valores que para toda sociedad son importantes, la familia,
las personas, entre otros.
Así mismo, manejar las cuestiones empresariales de
acuerdo a valores no solo que beneficien a la empresa
donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la
empresa, de los empleados y de la comunidad alrededor de
la empresa.
“Formar no es enseñar pensamientos, sino enseñar a

pensar; no llevar al alumno a cuestas sino guiarle para
que sea capaz de andar por si mismo” (Kant)

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía Utilizada
• WHITMORE, John. Coaching, Paidós, 2005,

Argentina.
• OKUM, B. Ayudare en forma efectiva
(Counseling).Paidós, 2001, Argentina.
• WOLK, L. Coaching, el arte de soplar las brasas. Gran
Aldea Editores, 2003, Argentina.
• BELL, Chip. Mentoring. Gestión 2000, 1997, España.
• SANCHEZ, A. Counseling Humanístico, Ediciones del
Instituto Holos, 1999, Argentina.
• SOLER, Ma. Rosa. Estrategias de Desarrollo de
Recursos Humanos,
• www.mentors.ca
• www.mentoringcentre.org
• www.mediafora.net/mido
• www.revistametajoven.com.mx
• www.gestiópolis.com
• Boletín, La Tercera, Chile
• Especial de Diario El Clarín, Argentina.


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UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ

2.2 Ámbitos del Programa Mentoring 23

3.2.1 Beneficios para el Mentorizado 37

3.2.2 Beneficios para la Empresa 39

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 3

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

Tesis previa a la obtención del

DIRECTORA: Lcda. Ana Cecilia Salazar, MST

AUTORES: Jaime Ramón Celi Quimí

Gustavo Andrés Avila Lazo

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 4

Las ideas expuestas en la

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 5

Jaime R. Celi Quimí

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 6

Mis sinceros agradecimientos a

Jaime R. Celi Quimí

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 7

Andrés Avila Lazo

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 8

Mis sinceros agradecimientos a

Andrés Avila Lazo

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 9

• Abrir nuevos caminos para empresas que presenten

• Generar la aplicación de un nuevo método de

• Poner en manifiesto los conocimientos adquiridos

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 10

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 12

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 13

El término mentor procede de la obra La Odisea, escrita por

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2.1 PROGRAMA FORMAL DEL MENTORING

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Uno de los factores que está alimentado en gran medida al

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MENTORING MÚLTIPLE O RED DE MENTORES

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3.1. ESTRATEGIAS DEL PROGRAMA

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 30

Una vez diseñada la estructura, hay que incorporar a las

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JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 35

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 36

3.2. BENEFICIOS DEL PROGRAMA MENTORING

3.2.1Beneficios para el Mentorizado

JAIME RAMÓN CELI QUIMÍ 37