Tesis Modelo-UPN

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN
“EL SALARIO EMOCIONAL Y SU RELACIÓN CON LA

RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA OFICINA DE
RELACIONES INSTITUCIONALES DE LA ONP, LIMA 2020.”
Tesis para optar el título profesional de:
Licenciado en Administración
Autor:
Orosco Aristo, Luz
Asesor:
Dr. Malpartida Gutiérrez, Jorge Nelson
Lima - Perú
2020
ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS
El asesor Dr. Malpartida Gutiérrez, Jorge Nelson, docente de la Universidad Privada del Norte,
Facultad de Negocios, Carrera profesional de Administración, ha realizado el seguimiento del proceso

de formulación y desarrollo de la tesis de los estudiantes:
 OROSCO ARISTO, LUZ
Por cuanto, CONSIDERA que la tesis titulada: EL SALARIO EMOCIONAL Y SU RELACIÓN CON LA
RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA OFICINA DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE
LA ONP, LIMA 2020 para aspirar al título profesional de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN por
la Universidad Privada del Norte, reúne las condiciones adecuadas, por lo cual, AUTORIZA al o a los
interesados para su presentación.
_____________________________________
Dr. Malpartida Gutiérrez, Jorge Nelson
Asesor
ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS
Los miembros del jurado evaluador asignados han procedido a realizar la evaluación de la tesis de los
estudiantes: Orosco Aristo, Luz para aspirar al título profesional con la tesis denominada: EL
SALARIO EMOCIONAL Y SU RELACIÓN CON LA RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA
OFICINA DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LA ONP, LIMA 2020
Luego de la revisión del trabajo, en forma y contenido, los miembros del jurado concuerdan:
( ) Aprobación por unanimidad ( ) Aprobación por mayoría
Calificativo: Calificativo:
( ) Excelente [20 - 18] ( ) Excelente [20 - 18]
( ) Sobresaliente [17 - 15] ( ) Sobresaliente [17 - 15]
( ) Bueno [14 - 13] ( ) Bueno [14 - 13]
( ) Desaprobado
Firman en señal de conformidad:
Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos

Jurado
Presidente

Jurado

Jurado
DEDICATORIA
A todos los peruanos que alzaron su voz
por amor a su patria en la marcha
nacional el 14 de noviembre del
presente año. Por no bajar la cabeza,
por defender la democracia, por darlo
todo. ¡Nuestros actos crean el cambio!
Luz
AGRADECIMIENTO
A mis padres y a mis padrinos, por sus
lecciones de vida y por creer en mí.
A mis amigos, que me han apoyado
siempre.
El salario emocional y su relación con la
retención del talento humano en la Oficina de
Relaciones Institucionales de la ONP, Lima
2020
INDICE DE CONTENIDO
ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS.......................................2

ACTA DE APROBACIÓN DE LA TESIS..................................................................................3
DEDICATORIA.............................................................................................................................4
AGRADECIMIENTO...................................................................................................................5
ÍNDICE DE TABLAS....................................................................................................................8
INDICE DE ANEXOS...................................................................................................................9
RESUMEN....................................................................................................................................10
ABSTRACT..................................................................................................................................11
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN..............................................................................................12
1.1 Realidad problemática.............................................................................................................12
1.2 Formulación del problema.......................................................................................................16
1.2.1 Problema general..................................................................................................................16
1.2.2 Problemas específicos..........................................................................................................16
1.3 Justificación...........................................................................................................................16
1.3.1 Justificación teórica..............................................................................................................17
1.3.2 Justificación práctica.............................................................................................................17
1.4 Limitaciones.............................................................................................................................17
1.5 Objetivos................................................................................................................................18
1.5.1 Objetivo general....................................................................................................................18
1.5.2 Objetivos específicos............................................................................................................18
1.6 Marco Teórico........................................................................................................................18
1.6.1 Antecedentes internacionales................................................................................................18
1.6.2 Antecedentes nacionales.......................................................................................................21
1.7 Bases teóricas.........................................................................................................................24
1.7.1 Salario emocional..................................................................................................................24
1.7.2 Retención de talento humano................................................................................................28
1.7.3 Marco conceptual..................................................................................................................31
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA.............................................................................................33
2.1 Hipótesis..................................................................................................................................33
2.1.1 Hipótesis general...................................................................................................................33
Luz Orosco Aristo

EL SALARIO EMOCIONAL y su relación con la
Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.
2.1.2 Hipótesis específicas.............................................................................................................33

2.2 Operacionalización de las variables.........................................................................................34
2.3 Diseño de investigación.........................................................................................................35
2.3.1 Enfoque de la investigación: Cuantitativo............................................................................35
2.3.2 Diseño de investigación: No experimental de corte transversal...........................................35
2.3.3 Tipo de investigación: Correlacional....................................................................................36
2.4 Unidad de estudio...................................................................................................................36
2.4.1 Población...............................................................................................................................36
2.4.2 Muestra.................................................................................................................................37
2.5 Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos...................................................37
2.6 Aspectos éticos.......................................................................................................................39
CAPÍTULO III. RESULTADOS................................................................................................40
3.1 Análisis de fiabilidad..............................................................................................................40
3.2 Hipótesis general....................................................................................................................41
3.2.1 Análisis descriptivo...............................................................................................................41
3.2.2 Análisis inferencial...............................................................................................................43
3.3 Hipótesis Específica 1............................................................................................................46
3.3.1 Análisis descriptivo...............................................................................................................46
3.3.2 Análisis Inferencial...............................................................................................................47
3.4.1 Análisis Descriptivo..............................................................................................................49
3.5.1 Análisis Descriptivo..............................................................................................................52
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN.....................................................................................................55
CONCLUSIONES........................................................................................................................56
RECOMENDACIONES..............................................................................................................57
REFERENCIAS...........................................................................................................................58
Luz Orosco Aristo

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Matriz de operacionalización de variables.....................................................................34
Tabla 2 Escala de Liker................................................................................................................38
Tabla 3 Resumen de procesamiento de casos...............................................................................40
Tabla 4 Alfa de Cronbach ............................................................................................................41
Tabla 5 Análisis descriptivo de las variables independiente y dependiente.................................42
Tabla 6 Resultados del análisis de normalidad de la hipótesis general.......................................44
Tabla 7 Correlación de Pearson de la hipótesis general
…………………………………………….45
Tabla 8 Análisis descriptivo de la dimensión 1 y la variable dependiente...................................46
Tabla 9 Prueba de normalidad de la hipótesis especifica...........................................................47
Tabla 10 Correlación entre dimensión 1 y variable dependiente..................................................48
Tabla 11 Análisis descriptivo de la dimensión 2 y la variable dependiente..................................49
Tabla 12 Prueba de normalidad de la hipótesis especifica 2........................................................50
Tabla 13 Correlación entre dimensión 2 y variable dependiente..................................................51
Tabla 14 Análisis descriptivo de la dimensión 3 y la variable dependiente..................................52
Tabla 15 Prueba de Normalidad de la Hipótesis Especifica 3…………………………….…….53
Tabla 16 Correlaciones de la Hipótesis especifica 3……………………………………………54
Luz Orosco Aristo

Luz Orosco Aristo

INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Matriz de consistencia
Anexo 2 Encuesta: Salario emocional y su relación con la retención del talento humano
Anexo 3 Tabla de datos excel para análisis en SPSS
Anexo 4 Carta de autorización de la empresa
Luz Orosco Aristo 10

RESUMEN
El presente estudio se propuso el objetivo de determinar si existe una relación
entre el salario emocional y la retención de talento humano en la Oficina de Relaciones
Institucionales de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), Lima 2020. Empleando una
metodología de análisis cuantitativo, diseño no experimental, tipo correlacional con corte
transversal. La muestra está compuesta por 13 trabajadores bajo la modalidad de régimen laboral
Contrato Administrativo de Servicios (CAS), a quienes se le aplicó la técnica de la encuesta,
empleando el instrumento de un cuestionario virtual a través de Google forms debido al Estado
de Emergencia Sanitaria a nivel nacional por la existencia del COVID-19. Para el procesamiento
de datos y la elaboración de las tablas estadísticas se empleó el programa SPSS. Obteniendo el
resultado una alta correlación fuerte entre el salario emocional y la retención de talento en la
Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.
Palabras claves: Salario emocional, retención de talento humano, institución pública,
motivación, fidelización.

ABSTRACT
The present study aimed to determine if there is a relationship between the emotional
salary and the retention of human talent in the Institutional Relations Office of the Social
Security Normalization Office (ONP), Lima 2020. Using a quantitative analysis methodology,
non-experimental design, correlational type with cross-section. The sample is made up of 13
workers under the form of the Administrative Services Contract (CAS), to whom the survey
technique was applied, using the instrument of a virtual questionnaire through Google forms due
to the State of Sanitary Emergency nationwide due to the existence of COVID-19. For the data
processing and the elaboration of the statistical tables, the SPSS program was used. Obtaining
the result a strong high correlation between emotional salary and talent retention in the Office of
Institutional Relations of the ONP, Lima 2020.
Keywords: Emotional salary, retention of human talent, public institution, motivation,
loyalty.

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad problemática
Hoy en día en el ambiente laboral el concepto de salario emocional y retención de talento
humano se han ido desarrollando y tomando mayor alcance, tanto en las empresas privadas como
en los organismos públicos debido a la insatisfacción laboral provocando constante rotación de
trabajadores y generando costos primarios y secundarios a la empresa. A primera instancia se
podría pensar que el principal motivo es el salario económico, pero en su totalidad no es así:
El dinero es un factor motivador, pero probablemente no es el único. Otros factores
pueden ser las relaciones laborales —tanto personales como profesionales— entre los
trabajadores del equipo; la libertad para fijar los horarios; la flexibilidad en el entorno de
trabajo; las buenas relaciones jefe-subordinado; los sentimientos de libertad y logro, etc.
Aunque estos factores motivadores son difíciles de evaluar y pueden variar entre los
empleados, uno puede esperar que las tasas de retención del personal se incrementen.
(Dess & Lumpkin, 2003, p. 150)
Se presenta la importancia del factor motivacional en estos tiempos de cambio, el
trabajador realiza su labor por una retribución económica, pero no se conformará a mediano
plazo si implica estrés, tensión y conflictos en el lado profesional, familiar y personal.
Incrementar un porcentaje el sueldo no es una opción factible; ya que, solo estará vigente hasta
que otra empresa le ofrezca una mayor opción económica. El profesional de hoy en día no solo
busca ganar más económicamente, sino también mejores condiciones laborales, retos
profesionales, beneficios no remunerativos y calidad de vida. Por ello, las empresas tienen que

adaptarse y mantener el compromiso y motivación con los trabajadores para evitar la fuga de
talento mediante diferentes estrategias, entre ellas el salario emocional.
A nivel internacional, la revista Especial directivos (2020) señala que “solo 3 de cada 10
españoles están satisfechos con lo que cobra y el 62% de los españoles se decanta por una
empresa u otra en función de los beneficios sociales que ofrezcan” (p. 59). Por ello, en el sector
privado las empresas como Inditex, Johnson & Johnson, Nestlé, Apple, etc., han incorporado
otras formas de pago (no remunerativos) para atraer y mantener a sus trabajadores mediante una
“compensación total” desarrollado en base al salario emocional.
En el sector público, Gutiérrez, Ocaña y Ojeda (2020) se interesaron en evaluar el tema
en una entidad pública de España: El Ayuntamiento de Alcobendas. Donde se aplicó el salario
emocional como una estrategia por más de dos décadas: El horario flexible, el teletrabajo las
capacitaciones constantes, días libres por onomásticos fueron algunos de los ejemplos puestos en
práctica en esta organización estatal. Obteniendo beneficios positivos tanto para los trabajadores
como para la organización, siendo en el 2017 y 2018 reconocidos como empresas saludables por
el “Observatorio de Recursos Humanos” y el “Premio Fundación Ágora Bienestar”. Dicho
ejemplo, es un reflejo como el “Plan Concilia” (Plan Integral para la Conciliación de la vida
personal y laboral en la administración) que se ha venido desarrollando con éxito siendo
actualizada en el 2018 mediante una Resolución de la Secretaría General de Hacienda y
Administraciones Públicas, el cual tiene como propósito instaurar una política efectiva de
equilibrio entre la vida profesional–laboral con la vida personal.

En América Latina, la uruguaya González (2018) conceptualizo el salario emocional
como el conjunto de retribuciones no económicas que el trabajador recibe para satisfacer sus
necesidades personales y familiares. Se busca el equilibrio entre vida laboral y personal, con el
fin de construir una vida más sana, productiva y significativa para el trabajador. Para la gestión
empresarial ayuda a disminuir los porcentajes de rotación, ausentismo del personal, incrementar
la productividad y los estándares de calidad. Sentirse una persona útil y asumir retos
profesionales, incentivado por una retroalimentación positiva y capacitaciones constantes
construye la idea que la empresa apoya la satisfacción de autoestima y autorrealización. Esto es
una práctica de gestión favorable que hace que una empresa sea vista como uno de los mejores
centros de trabajo.
A nivel nacional, las empresas peruanas están experimentando una constante rotación de
personal en los últimos años, independiente de la situación de pandemia de COVID-19 que la
estamos viviendo actualmente. Según la Encuesta Permanente de Empleo (EPE) elaborado por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en Lima Metropolitana la tasa de
desempleo del último trimestre del 2019 al primer trimestre del 2020 ha aumentado 1,7%. La
fuga de talento genera un impacto negativo en los costos y en la productividad de la empresa.
Algunas causas es la falta de oportunidad en desarrollar una línea de carrera, la falta de
reconocimiento, el malestar físico y emocional, las malas compensaciones, etc. Por tal, es
necesario que las empresas no solo logren atraer el talento humano, sino también motivarlos y
comprometerlo con la misión y filosofía organizacional. Al respecto, Pedraza (2020) señaló que
la gerencia asume el sueldo como retribución suficiente por los servicios prestados por el
trabajador, pero no ven que hay aspectos intangibles vitales como el clima laboral, la motivación,

el salario emocional para alcanzar la satisfacción laboral y lograr resultados empresariales. Hay
que dar importancia a componentes que mueven el comportamiento del trabajador para una
satisfacción personal y profesional. Su estudio indica que la ausencia de prácticas adecuadas de
un sistema de recompensas, desde la teoría del capital humano, genera molestia y falta de
motivación de los trabajadores en sus organizaciones tanto en empresas privadas como públicas.
Recomienda que ambas instituciones incorporen un ambiente de trabajo cálido, que asegure al
trabajador una oportunidad de desarrollo y bienestar, como estrategia que impactara en una
mayor identidad con la empresa y compromiso organizacional
Ante esta realidad problemática se decidió determinar la relación de las dos variables de
este trabajo de investigación dentro del sector público en la Oficina de Normalización
Previsional (ONP), según Decreto Supremo Nº 258-2014-EF publicado en el Diario Oficial El
Peruano es un “Organismo Público Técnico Especializado del Sector Economía y Finanzas, que
tiene a su cargo la administración del Sistema Nacional de Pensiones a que se refiere el Decreto
Ley N° 19990 y otros regímenes previsionales a cargo del estado”. En la cual, se viene
implementando algunos programas para motivar a sus trabajadores; por ello, el objetivo de la
investigación es determinar si existe una relación entre el salario emocional y la retención de
talento humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP en el año 2020. Así
mismo, identificar los factores que influyen en la retención de talento en la ORI (Oficina de
Relaciones Institucionales) que tiene a su cargo “formular y proponer estrategias de
comunicación, gestionar las relaciones institucionales, proponer la política de responsabilidad
social e implementar acciones de prevención de situaciones críticas en el entorno de la
Institución” según el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la ONP.

1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general
• ¿Cuál es la relación que existe entre el salario emocional y la retención de talento
humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020?
1.2.2 Problemas específicos
• ¿Cuál es la relación entre las oportunidades de desarrollo y la retención de talento
humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020?
• ¿Cuál es la relación entre el balance de vida y la retención de talento humano en la
Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020?
• ¿Cuál es la relación entre el bienestar emocional y retención de talento humano en la
Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020?
1.3 Justificación
La presente investigación se efectuó con el propósito de determinar la existencia de una
relación entre dos variables: el salario emocional y la retención de talento humano en la Oficina
de Relaciones Institucionales de la ONP, 2020. La institución pública previsional es una de las
primeras en lograr el tránsito al nuevo régimen del servicio civil – SERVIR; por el cuál, es
necesario conocer cuáles son los beneficios no económicos que se le brinda a sus trabajadores
con el fin de conservar al talento humano que cumpla las metas y objetivos institucionales.

1.3.1 Justificación teórica
La presente investigación se elaboró con la finalidad de dar a conocer que el salario
emocional es parte de la política de compensaciones y beneficios de las instituciones públicas.
De la misma forma resaltar y valorar el talento humano idóneo dentro de la institución para su
permanencia; el cuál, permitirá un ahorro de costos (en el proceso de selección, capacitación e
inducción) y al mismo tiempo generar una buena marca empleadora.
1.3.2 Justificación práctica
Se busca proponer la relación causa–efecto para determinar cuáles son las principales
dimensiones e indicadores del salario emocional que influyen en la retención del personal en la
Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP. Los resultados obtenidos evidenciarán el
impacto del salario emocional en el trabajador público, el cual contribuirá a la mejora de la
institución para lograr un beneficio mutuo entre trabajador y empleador.
1.4 Limitaciones
• Por la situación de Emergencia Sanitaria Nacional por el COVID-19 el poder ejecutivo
promulgo la inamovilidad social obligatoria, siendo un mínimo porcentaje que acuda a
laborar presencialmente. Por tal, no sé pudo efectuar las encuestas de manera presencial.
• Fue imposible el uso de tesis, libros y revistas físicamente en las bibliotecas de las
distintas universidades a nivel de local; por el cual, la recolección de información fue vía
on line.

1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
• Determinar si existe una relación entre el salario emocional y la retención de talento
humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.
1.5.2 Objetivos específicos
• Determinar si existe una relación entre la oportunidad de desarrollo y la retención de
talento humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.
• Determinar si existe una relación entre el balance de vida y la retención de talento
humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.
• Determinar si existe una relación existe entre el bienestar emocional y retención de
1.6 Marco Teórico
1.6.1 Antecedentes internacionales
Izurieta, S (2016) en su trabajo de investigación elaborado en Ecuador, “Influencia del
salario emocional en la retención del talento humano en una organización”, expresa como
objetivo determinar el nivel de influencia del salario emocional en la retención del talento
humano dentro de una organización. La metodología utilizada es deductiva, método estadístico
descriptivo en una muestra de 30 trabajadores de diferentes áreas entre la edad de 22 a 42 años.

Se aplicó la técnica de encuestas empleando como instrumento un cuestionario, obteniendo como
resultado un alto nivel de influencia del salario emocional en la retención del talento humano.
Cabe mencionar, que se detectó una variación de influencia entre las edades de los
trabajadores; por tal, en los jóvenes es necesario una mayor estrategia de salario emocional para
obtener una mayor retención de los mejores talentos. Concluyéndose que se debe instaurar una
política con los enfoques más resaltantes del salario emocional en la gestión del talento humano
en la empresa.
Soler, G. (2017) en su tesis elaborado en España, “El Salario emocional para el
equilibrio de la vida personal y profesional en los Centros Universitarios. Un estudio de Funitec
(Url), Epseb (Upc) Y Epsevg (Upc)”. Planteo como objetivo conocer la política retributiva y las
distintas alternativas de forma de salario emocional que se han implementado dentro de la
institución. La metodología empleada es deductiva, en un universo de población de 557
trabajadores distribuidos en 179 para FUNITEC y 378 para la UPC. Del cuál, se obtuvo una
muestra de 183 trabajadores entre profesores y administrativos (50.3% mujeres y 49.7% varones)
entre el rango de edad de 31 y 55 años. Se aplicó en ellos un cuestionario con 80 preguntas
cerradas, divididas en tres bloques: la descripción de los participantes, la solicitud y utilidad de
los beneficios sociales, y la opinión que les suponen los mismos. Los resultados obtenidos fueron
los progresos y mejoras que obtuvieron gracias a la aplicación de la política retributiva
(beneficios sociales y salario emocional). Demostrándose en este estudio las medidas que
establecen una armonía en las distintas actividades del trabajador; por tal, los beneficios
brindados por el salario emocional logran un bienestar en los trabajadores.

Andrade, V. (2016) escribió en Ecuador, su tesis sobre la “Incidencia del salario
emocional en la satisfacción laboral en las gerentes de zona de una empresa de venta directa
por catálogo de productos cosméticos en Ecuador en el primer semestre 2016”, señalando el
objetivo de comprobar la correlación entre dos variables: “salario emocional” y “satisfacción
laboral” en la población de ejecutivas encargadas de la venta de productos cosméticos a través
catálogos. Cada ejecutiva tiene bajo su responsabilidad un grupo humano llamado consultoras.
Para esta investigación hicieron uso de una metodología cuantitativa, tipo descriptiva,
correlacional y causal, en una población total distribuida en 8 regiones a nivel de las tres zonas
del país de Ecuador. La muestra empleada fueron 47 ejecutivas de zona (el mayor porcentaje fue
de la capital del país) en la que se aplicó 2 tipos de encuestas para cada variable que permitió
saber cómo interviene la variable “salario emocional” en la satisfacción laboral en cada gerente.
Los resultados obtenidos fueron como las variables y sus dimensiones como “condiciones
ambientales, compañerismo, condiciones de trabajo y familia, compensación psicológica y
calidad de relación con el jefe” influye favorablemente en las trabajadoras, obteniendo un total
de 92% a favor de la implementación de la variable “salario emocional” en la organización. Se
concluye que las ejecutivas de zona sienten bienestar, armonía y una mejor actitud ante sus
funciones por el buen trato de los jefes, las condiciones óptimas dentro del ambiente de trabajo y
las compensaciones no remunerativas otorgados por la empresa.
Hernández, R. y Osorio, L. (2016) en su estudio en Colombia, titulada “El salario
emocional en la remuneración del talento humano de la generación del milenio en Colombia”.
Indico como objetivo principal establecer complementos al sueldo, escogiendo el salario
emocional, como una estrategia de política retributiva para los trabajadores de la generación

actual llamado millennials con la finalidad de mermar la alta rotación de los trabajadores y
fomentar el compromiso institucional. La metodología empleada fue en base a un análisis
cuantitativo y documental, haciendo uso de encuestas mediante preguntas cerradas aplicadas a un
universo de 552 personas tomadas del censo nacional del 2005, siendo elegidos una muestra
entre los 20 y 24 años. Los resultados obtenidos fueron que las empresas solo invierten un 15%
de sus ingresos en el salario emocional por lo cual hay una alta rotación de los trabajadores, en
especial la generación millennials. Se concluye que la generación de profesionales llamada
millennials no tiene como factor principal la remuneración económica, sino que adicionan
alternativas como horario flexible, tele trabajo, trabajo social, crecimiento y reto profesional,
entre otras. Para esta generación trabajar es un medio para obtener la mayor cantidad de dinero,
abandonando y buscando otras oportunidades sino encuentran mayor motivación y satisfacción
dentro de la organización. En vista al crecimiento de esta nueva fuerza laboral de profesionales
se exhorta que las organizaciones apliquen esta estrategia dentro de sus políticas administrativas
para atraer a esta nueva generación globalizada, creativa y más conectada con las redes sociales.
1.6.2 Antecedentes nacionales
Dentro de las investigaciones en nuestro país hemos distinguido a Figueroa (2019), con
su tesis “Salario emocional y retención del talento humano en la Municipalidad Distrital de
Chancay 2018”. El objetivo fue comprobar si el salario emocional es un componente influyente
para conservar el recurso humano. Determinando que las dimensiones: “las oportunidades de
desarrollo, el balance de vida y el bienestar emocional” intervienen en mantener a los mejores
trabajadores. La investigación empleó un “diseño no experimental, tipo transversal,

correlacional”, donde la población estuvo representada por 365 trabajadores pertenecientes a la
Municipalidad Distrital de Chancay, siendo la muestra 187 trabajadores. El resultado respecto a
la variable “Salario emocional” fue que el 13,9% de la muestra no reciben capacitación
constante, el 24,6% manifestó que la institución realiza poquísimas actividades de integración
familiar y el 10.1% reveló que los jefes casi nunca reconocen los logros obtenidos. En relación
de la “Retención del talento humano” el 13.9% no es beneficiario de una bonificación al cumplir
los indicadores de desempeño individual, el 28,9% manifestó que no cuentan con estabilidad
laboral. Concluyéndose que existe un porcentaje alto de influencia significativa del salario
emocional en la retención del talento humano en la institución local. Por ello, la institución debe
mejorar las dimensiones señaladas para que los trabajadores municipales alcancen la
“satisfacción laboral” y personal para mantener vigente al talento humano.
Rodríguez, (2020) en su análisis sistemático realizado en Perú con el tema “El salario
emocional y su relación con los niveles de efectividad”, donde establece como objetivo justificar
la correlación de las variables: “salario emocional” y “efectividad”. Para lo cual, tuvo que
examinar cuales son las dimensiones básicas (espacio de trabajo, relación con los compañeros,
equilibrio laboral y personal) para que el trabajador se encuentre a gusto y le permita incrementar
su nivel de efectividad. Empleó el método cualitativo a través de encuestas y entrevistas en una
muestra de 107 trabajadores en la “Municipalidad Distrital Veintiséis de Octubre”, ubicado en la
capital de Piura. Los datos obtenidos se procesaron en el programa SPSS versión 21. Los
resultados señalan que la aplicación de las dimensiones del salario emocional contribuye
considerablemente en aumentar el porcentaje de la eficiencia del trabajador, mermando la
insatisfacción laboral y la baja productividad. Finalmente, se concluye la necesidad de

implementar una nueva política retributiva del “salario emocional” para que el factor humano
(indispensable en toda empresa) trabaje en equilibrio con sus diversas fases de la vida tanto
personal, emocional y laboral; y de esta manera se involucre con las metas institucionales para
alcanzar el máximo porcentaje de eficiencia laboral.
Cuya y Suarez (2019) plasmaron en su investigación elaborado en Perú la “Relación
entre el salario emocional y la eficiencia de los trabajadores de una Entidad financiera pública
de Lima”, donde tuvo como objetivo definir la existencia de una correspondencia entre el
“salario emocional” y “eficiencia”, determinando como las dimensiones de la primera variable
influye en el desempeño del personal en alcanzar la eficiencia laboral. Entre ellas las
dimensiones empleadas son la oportunidad de crecimiento, balance de vida, bienestar emocional
y entorno laboral; para lo cual, empleo un método de investigación cuantitativo, de alcance
descriptivo–correlacional. Empleando cuestionarios como instrumento de investigación para
medir las variables dependiente e independiente en una muestra 296 trabajadores en planilla (40
– 60 años) que se encuentran laborando activamente dentro de la sede de la institución financiera
pública ubicada en la ciudad de Lima. A la vez, se empleó pruebas estadísticas: Kolmogórov-
Smirnov y Rho Spearman para analizar si la muestra contiene una “distribución paramétrica o no
paramétrica y el análisis factorial con rotación Varimax. Obteniendo como resultado una
estrecha relación existente entre el salario emocional y la eficiencia a través de los beneficios no
remunerativos que promueven en los servidores públicos de la institución cumplir eficazmente
con los objetivos y metas. Se concluye; entonces, que existe una relación entre la “oportunidad
de desarrollo” y la “eficiencia” porque incentivando la labor profesional obtendremos óptimos
resultados en la gestión organización.

1.7 Bases teóricas
1.7.1 Salario emocional
González (2017) escribió “El salario emocional son todas aquellas retribuciones no
dinerarias para satisfacer alguna necesidad personal o familiar del trabajador. Se manifiesta a
través de un efecto simbólico, en la calidad de vida y en la productividad de las personas” (p.
80). Un punto descuidado por las organizaciones es el equilibrio que el trabajador debe encontrar
entre sus distintas responsabilidades como el ámbito profesional, familiar, personal y hasta
emocional.
Los profesionales de hoy en día no solo exigen un buen salario, sino también
compensaciones no monetarias como seguridad laboral y crecimiento profesional. Retos
sustanciales para lograr un incremento en el desempeño laboral. Se busca una armonía entre lo
laboral y personal; para lo cual, el componente emocional es un factor clave y diferenciador para
tener trabajadores leales y comprometidos.
Polo (2006) en su compendio “Retribución emocional: Otras maneras de premiar la
excelencia” puntualiza el salario emocional como “el conjunto de retribuciones no monetarias
que el trabajador recibe de su organización y que complementan el sueldo tradicional con nuevas
fórmulas creativas que se adaptan a las necesidades de las personas de hoy” (p. 33). No es
suficiente el salario monetario, se necesita para la satisfacción de la necesidad humana trabajar
en el lado emocional para aumentar el compromiso y satisfacción laboral. Tal concepto es una

tendencia acorde con la generación profesional millennials, y con la supervivencia de las
empresas.
A. Dimensiones e indicadores
a) Oportunidad de desarrollo
Abarca las formaciones especializadas que la empresa brinda al trabajador para el progresión
personal y profesional, influyendo en su desarrollo académico y humano, de auto superación y
metas. Fomentando un compromiso potencial; y a la vez, fortaleciendo los conocimientos,
explotando la creatividad en situaciones adversas. Algunos ejemplos son las capacitaciones,
talleres, conferencias, planes de carrera, etc., que te preparan para los nuevos retos y
oportunidades.
Indicadores:
• Formación Continua: Es el proceso de enseñanza por medio de capacitación para los
trabajadores que forman parte de las empresas e instituciones. “La capacitación se refiere
a ayudar a la gente a desarrollar habilidades relacionadas con el trabajo” (Dubrin, A. J.,
2008, p. 206). Es una modalidad formativa teórica que permite al trabajador actualizarse
profesionalmente para cumplir un buen desempeño laboral. Abarca programas de
aprendizaje a través de talleres, cursos, seminarios, charlas, etc. de manera presencial u
online. Este indicador nos permite medir el porcentaje de trabajadores que llevan esta

modalidad. Chiavenato (2009) señala que la persona, por medio de la capacitación —y
del desarrollo— asimila información, aprende habilidades, desarrolla actitudes y
comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos. La figura 1 muestra estos
cuatro tipos de cambios de comportamiento derivados de la capacitación (p. 371).
Cabe mencionar que la capacitación está enfocada en tiempo presente, en el puesto
laboral que desempeña dentro de la empresa con el objetivo de optimizar las competencias y
habilidades relacionadas con el desempeño.
• Mentoring: O también llamada tutoría, es el aprendizaje proporcionada por un tutor o un
facilitador interno para maximizar el potencial y desarrollar las competencias del
trabajador. Chiavenato (2009) “El avance en la carrera requiere que las personas sean
favorecidas por otras que tienen puestos dominantes en la organización y que definen los
objetivos, las prioridades y las normas de la organización” (p. 418).
Este indicador nos permite calcular la participación de trabajadores que están siendo
encaminados en su desarrollo profesional y es aplicable en cualquier jerarquía de la empresa.
b) Balance de vida
Algunas empresas pensaban que trabajar en horarios corridos incrementa la producción
laboral, hoy en día eso es un error porque se ha demostrado que el trabajador cae en fatiga,
estrés, etc. Por ello, para alcanzar esta dimensión se debe encontrar el equilibrio y reconciliación
emocional entre las distintas etapas que el ser humano atraviesa como el profesional y personal
donde las organizaciones deben fomentar estas prácticas dentro de su cultura de gestión

empleando “indicadores” como el horario flexible, actividad recreativa de integración y vida
familiar.
Indicadores:
Horario flexible: En estos tiempos de era digital y globalización donde las
responsabilidades van en aumento debemos ser más prácticos y dejar los horarios estrictos. La
opción de horarios flexibles de acuerdo a las necesidades personales de los trabajadores va a
permitir no generar un conflicto con el trabajo, y al mismo tiempo aumentamos la calidad de
vida. Este indicador permite a la empresa medir el nivel del trabajador en gestionar su tiempo y
evaluar la eficiencia de su labor.
• Actividades recreativas de integración: Se busca promover y optimizar la calidad de
vida dentro del entorno laboral respecto con el líder y los compañeros, fomentar la
integración a través de eventos deportivos, talleres recreacionales y con ello generar un
ambiente agradable y mayor compromiso institucional.
• Integración de la familia: Encontrar un equilibrio entre las responsabilidades del trabajo
y familia es indispensable para dar tranquilidad y orden entre ambos factores.
Este indicador nos permitirá conocer la participación de los trabajadores que hacen
participar a su familia en las múltiples actividades organizadas por la empresa.
Al respecto, Zavala (2018) señala interesarse por la vida personal de los empleados, con
políticas que se traduzcan en tiempo para dedicar a la pareja o a los hijos, debe ser una prioridad.
Solo así, la frase “la gente es el activo más valioso de nuestra organización,” que suelen repetir
los jefes, dejará de ser un cliché. Las empresas son cada vez más conscientes de que el equilibrio
personal repercute en el rendimiento y la productividad.

c) Bienestar emocional
La idea de ganar más no es el único factor motivante, hoy en día el trabajador busca
nuevos retos, optimo clima laboral y mejores condiciones físicas y emocionales donde pueda
trascender profesionalmente contribuyendo al crecimiento de la organización en equilibrio con
su salud emocional. Mantener un ambiente positivo y sereno en el trabajo es fundamental para
tener trabajadores motivados. Cuando el estado psicológico es mayor en la persona, más grande
es la satisfacción con la vida, y menos conflicto en el trabajo y la familia. Los indicadores que
fomentarán en el trabajador a tener un mejor bienestar psicológico, son:
Indicadores:
• Reconocimiento: Que la institución valore y realice un reconocimiento individual o
grupal de manera pública o privado que no necesariamente implique una compensación
económica genera un compromiso del trabajador. Este indicador nos permite medir la
participación de los miembros activos de la empresa para que sean reconocidos y
valorados al cumplir con los objetivos planteados por la empresa.
• Autonomía: Otorgar una libertar al trabajador respecto a la ejecución de sus funciones
diarias en el trabajo para que lo puedan manejar sin la necesidad del respaldo del jefe
inmediato. Este indicador nos ayuda a ver la participación de los trabajadores que
manejan idóneamente su tiempo para desempeñar sus labores, decidiendo que
herramientas emplear según las situaciones laborales.
1.7.2 Retención de talento humano

Iniciemos por definir “talento”, el diccionario de la Real Academia Española de la
Lengua (RAE) lo conceptualiza como “inteligencia (capacidad de entender), aptitud (capacidad
para el desempeño de algo) o persona inteligente o apta para determinada ocupación”.
Para el filósofo, abogado y administrador Chiavenato (2009) el talento humano es “la
dotación de capacidades, destrezas, potencialidades y competencias que son robustecidos,
modernizados, actualizados y premiados de forma uniforme. Dicho esto, no se puede afrontar el
talento de forma separada como un sistema clausurado. Solo no llega lejos, pues debe haber en
un ambiente que le permita independencia, autodeterminación y revestimiento para poder
extenderse” (p. 52). Por ello, el conjunto de conocimientos y experiencias del trabajador deben
ser valorados y preservados por las empresas, asimismo fortalecidos constantemente de manera
eficaz para ser una institución viable. Es así, como la retención de personal requiere un cuidado
por el área de recursos humanos de la institución.
Chiavenato (2011), afirma que la retención de talento humano “es la manera de mantener
a los individuos que laboran en la empresa” (p. 228). Para Londoño, y otros (2016) aseveran que
la retención de talento humano “son las tácticas de gestión enfocada a conservar a los
trabajadores en la empresa” (p. 121).
A. Dimensiones
Chiavenato (2017), señala entre los elementos para la retención del talento humano están
los externos e internos. Dentro de los primeros menciona “situación de la oferta y de la demanda
de recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica y las oportunidades de empleo en el
mercado de trabajo” (p. 139) del libro Subsistema de integración de recursos humanos, y dentro
de los elementos internos dentro de la empresa menciona: “Política salarial de la organización,

política de prestaciones de la organización, tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal,
oportunidades de crecimiento profesional, tipo de relaciones humanas dentro de la organización,
condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización, moral del personal de la
organización, cultura organizacional y la política de reclutamiento y selección de recursos
humanos.
De las cuales para el presente trabajo de acuerdo a nuestra investigación vamos a emplear
las siguientes dimensiones internas:
a) Política salarial: Es la remuneración personal de acuerdo a las funciones que
desempeña cada trabajador. Que se puede incrementar del estándar del mercado de
acuerdo a las capacidades y estudios del profesional. Siendo sus indicadores: sueldos
competitivos, aumento de sueldo, y sistema de compensación.
b) Política de prestaciones sociales: “Las prestaciones o retribuciones indirectas, es
todo lo relacionado con los seguros médicos y las vacaciones” (Gómez, Cardy &
Balkin, 1998). Las prestaciones sociales constituyen una parte fundamental en el
trabajador. Se debe establecer “planes y sistemas de prestaciones sociales adecuados a
la diversidad de necesidades de los integrantes de la organización” (Chiavenato, 2011,
p. 123).
c) Condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización Al respecto
Chiavenato indica que son los “criterios para la creación y desarrollo de las
condiciones físicas ambientales de higiene y de seguridad que rodean a los puestos”
Chiavenato, 2011, p. 123).

d) El capital humano en su dimensión externa, mejora las condiciones de
trabajo, lo cual a juicio de Galicia (2010), “se refiere en acrecentar el estímulo laboral
desarrollando los factores higiénicos, vinculado con el ámbito laboral permitiendo que
los trabajadores satisfagan sus exigencias de obligación primaria y evitar el desagrado en
sus labores” (p.31)
Al respecto, Robbins y Coulter (2004), manifiestan los empleados se preocupan en su
ambiente laboral tanto por el bienestar propio además del desarrollo de sus labores. Vale decir, el
trabajador elige ambientes no dificultosos o embarazosos, en momentos no contaminadas,
tecnificadas, con útiles y/o instrumentos convenientes, todo lo relacionado a las condiciones de
trabajo. (p.85)
1.7.3 Marco conceptual
• Autonomía:
“Dar a los trabajadores un margen donde puedan desarrollar su trabajo de manera plena,
motivada y con creatividad, tomando decisiones dentro del dominio del rol que ejercen dentro de
la organización” (Chiavenato, 2009, p. 69).
• Beneficios sociales
“Se inscriben en la denominada política social de la empresa, nacida del deber general de
protección del empresario, y perfectamente diferenciada de la política retributiva o salarial”
(Fernández, 1999, p. 96).
• Capacitación y desarrollo

“Son programas de capacitación y/o extensión de estudios, que se usa para el incremento
del nivel de conocimientos y habilidades” (Ames, 2017, p. 88).
• Motivación:
“Es la capacidad de la organización para estimular a un trabajador, de modo que dirija
voluntariamente su esfuerzo hacia el logro de objetivos de la compañía, ofreciéndole
oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales” (Chiavenato, 2009, p. 112).
• Reputación institucional
“Es una compañía conocido como “Buen empleador”, designación a la compañía que
proporciona un servicio de calidad, mostrado en puestos con mejor categoría, clima laboral,
beneficios de balance familiar, laboral, entre otros” (Ames, 2017, p. 77)
• Retención
“Proceso compuesto por una serie de estrategias organizacionales, fundamentales para
mantener la principal herramienta de la compañía, el cual es el capital humano, estrategias que
son beneficiosas tanto para el trabajador como para la empresa” (Dessler, G. & Varela, R. 2015,
p.102).
• Retención del talento humano
“La retención del talento humano es la manera de mantener a los individuos que laboran
en la empresa” (Chiavenato, 2011, p. 228).
• Salario

“Es monto financiero competitivo e individualizado, que se puede hallar encima del
mercado laboral, teniendo en cuenta el desempeño profesional de cada individuo contribuciones
a la organización” (Ames, 2017, p. 64).
• Seguridad laboral
“Son los planes que ofrece la organización que hacen posible el desarrollo profesional,
por medio de una línea de carrera y/o planes de sucesión” (Ames, 2017, p. 73).

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1 Hipótesis
2.1.1 Hipótesis general
• El salario emocional tiene relación con la retención de talento humano en la Oficina de
2.1.2 Hipótesis específicas
• La oportunidad de desarrollo tiene relación con la retención de talento humano en la
Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020
• El balance de vida tiene relación con la retención de talento humano en la Oficina de
• El bienestar emocional tiene relación con la retención de talento humano en la Oficina de

2.2 Operacionalización de las variables
Tabla 1
Matriz de operacionalización de variables
VARIABLES CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
Variable 1: "Conjunto de Oportunidad de Formación continua P1

retribuciones no desarrollo
SALARIO Mentoring P2 Y P3
monetarias que el
EMOCIONAL
trabajador recibe de su Balance de vida Horario flexible P4
organización y que Actividades P5
complementan el sueldo recreativas de
tradicional con nuevas integración
fórmulas creativas que
se adaptan a las Integración de la P6
necesidades de las familia
personas de hoy” (Polo Bienestar Reconocimiento P7 y P8
2011) emocional
Autonomía P9
Variable 2: "La retención de talento Política salarial Remuneración P10

exige poner atención
RETENCIÓN
especial a un conjunto
DE TALENTO
de cuestiones, como los Política de Seguros médicos
HUMANO P11
estilos administrativos, prestaciones
relaciones con sociales Descanso P12
empleados, programas vacacional
de higiene y seguridad
en el trabajo que Condiciones Ambiente de trabajo P13
contribuyen a reafirmar físicas ambientales
la calidad de vida en la de trabajo Riesgos en el P14
organización" trabajo
Chiavenato (2009)
Fuente: Elaboración propia

2.3 Diseño de investigación
2.3.1 Enfoque de la investigación: Cuantitativo
A partir de un problema específico se medirá las características; por tal, se empleará un
enfoque cuantitativo. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2014) afirman “El enfoque
cuantitativo utiliza la recolección de datos para probar la hipótesis con base en la medición
numérica y el análisis estadístico, con el fin de establecer pautas en el comportamiento y probar
teorías” (p. 4).
2.3.2 Diseño de investigación: No experimental de corte transversal
El diseño de investigación que se va a emplear es no experimental de corte transversal; ya
que, no se intervendrá en ninguna de las variables y estas serán analizadas en el periodo del 2019
y 2020. Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2017) mencionan “estos diseños
describen relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento
determinado” (p. 154). Algunas veces este tipo de diseño trabaja primero describiendo las
variables independiente y dependiente, para construir un grado de correlación entre ellas, donde
el índice puede variar desde -1 (correlación negativa) pasando por el 0 hasta el +1 (correlación
positiva).
Al ser un diseño no experimental se contempla los fenómenos de las variables en un
tiempo determinado, sin hacer ningún tipo de maniobra en las variables para luego estudiarlos y
analizarlos, y transversal porque recogen datos en un espacio y tiempo determinado para analizar
la interrelación de las variables involucradas y así poder demostrar la hipótesis planteada.

2.3.3 Tipo de investigación: Correlacional
El tipo de investigación es correlacional; ya que, “este tipo de estudio tiene la finalidad de
conocer la relación o grado de asociación que existe entre dos o más variables en una muestra”
(p. 93). Este estudio hará uso de esta investigación porque observaremos y analizaremos los
resultados obtenidos de hechos concretos y específicos en base a una muestra donde aplicaremos
2 variables: “salario emocional” (variable independiente) y “retención de talento” (variable
dependiente) para hallar la existencia de una correlación entre el salario emocional y retención de
talento.
2.4 Unidad de estudio
Según, Hurtado (2000) “La unidad de estudio se refiere al contexto, al ser o entidad
poseedores de la característica, evento, cualidad o variable, que se desea estudiar, una unidad de
estudio puede ser una persona, un objeto, un grupo, una extensión geográfica, una institución”
(p. 152). Por ello, la unidad de estudio a quienes se van a encuestar son los trabajadores de la
Oficina de Relaciones Institucionales de la Oficina de Normalización Previsional – ONP.
2.4.1 Población
La población del estudio está constituida por los trabajadores de las 3 áreas
(Responsabilidad social, Comunicación institucional y Coordinación parlamentaria) que
conforman la Oficina de Relaciones Institucionales en la ONP, en el distrito de Cercado de Lima
en el presente año. Siendo un total de 25 trabajadores bajo la modalidad de Contrato

administrativo de Servicios (CAS), Régimen del Servicio Civil y practicantes hasta el tercer
trimestre del 2020.
2.4.2 Muestra
La presente investigación utilizará un muestreo por conveniencia, el cuál es una técnica
no probabilística manejada para crear muestras según el tiempo disponible y la facilidad de
acceso a ellos. Siendo 13 los trabajadores que se encuentran bajo la modalidad especial
de Contrato Administrativo de Servicios (CAS), según Decreto Legislativo N° 1057 dentro de
las 3 áreas de la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP en el año 2020.
La investigación excluye a todo trabajador bajo el tipo de contratación de Régimen del
Servicio Civil - Ley N° 30057 y a los practicantes profesionales y pre profesionales que se
encuentran bajo el Régimen Especial de Modalidades formativas laborales de servicios en el
sector público según Decreto legislativo N° 1401; ya que, el propósito es conocer la relación que
tiene el salario emocional en los trabajadores por contrato administrativo de servicios cuya
duración es a plazo determinado y es renovable.
2.5 Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos
La técnica a utilizar es la encuesta, teniendo como instrumento el cuestionario que
abarca las dos variables: “salario emocional” como variable independiente de la presente
investigación y teniendo como guía las nociones y dimensiones del autor Rodríguez H. (2018), y
“retención de talento humano” como variable dependiente elaborado bajo la literatura científica

de Chiavenato (2009). Elaborada con el objetivo de determinar si existe una relación entre el
salario emocional y la retención de talento humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de
la ONP.
El cuestionario contiene 14 ítems, empleando el método de medición de la Escala de
Likert que contienes las opciones: Nunca, casi nunca, a veces, casi siempre y siempre (tabla 2).
Que brindará la información de grado de aprobación del trabajador encuestado.
Tabla 2
Escala de Liker
PUNTUACIÓ
ESCALA
N
1 NUNCA
2 CASI NUNCA
3 A VECES
4 CASI SIEMPRE
5 SIEMPRE
Fuente: Elaboración propia
Dicho cuestionario fue elaborado y distribuido de forma on line a través de Google forms,
por la coyuntura actual que se está atravesando por la pandemia debido al COVID-19 a nivel
mundial y nacional, estableciendo en nuestro país el estado Emergencia Sanitaria Nacional

durante todo el presente año 2020. Para el análisis de datos, las respuestas obtenidas del
cuestionario hecha por la muestra de trabajadores de la Oficina de Relaciones Institucionales de
la ONP fueron analizadas en el software estadístico SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) que permitió ver la fiabilidad de la encuesta a través del Alfa de Cronbach.
2.6 Aspectos éticos
El trabajo fue realizado de la mano del código ético (responsabilidad, claridad, honestidad
y excelencia), y siguiendo los lineamientos del reglamento interno de la Universidad Privada de
Norte (UPN), tanto para la elaboración del marco teórico, la metodología, la aplicación de las
encuestas y las referencias bibliográficas siendo todo viable en hechos reales y concretos.
Se respeta la propiedad intelectual de cada autor presente en la presente investigación,
citando correctamente los aportes según las Normas APA 7° edición, 2020.
Asimismo, se guarda total discreción sobre la información sensible de la institución estatal,
de la misma manera la información brindada por los trabajadores será de uso exclusivo para la
presente investigación, manteniendo en el anonimato para no perjudicarlos.

CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1 Análisis de fiabilidad
Para medir la confiabilidad se hizo uso del coeficiente Alfa de Cronbach en el software
estadístico SPSS. Hernández, Fernández y Batista (1998) aseveran que “la confiabilidad se
refiere al grado en que la aplicación de un instrumento repetida al mismo sujeto produce iguales
resultados” (p. 21).
Se examinó el nivel de consistencia de las 14 preguntas hechas a los 13 trabajadores
encuestados sobre las dos variables: salario emocional y retención de talento humano. Creando
una tabla de datos con las respuestas obtenidas de cada pregunta del cuestionario que fue
trasladada al SPSS, obteniendo como se muestra en la tabla 3 el resumen del procesamiento de
casos para la prueba piloto al 100% sin ninguna exclusión.
Tabla 3
Resumen de procesamiento de casos
Fuente: SPSS versión 25

Elaboración propia

Tabla 4
Alfa de Cronbach

Elaboración propia
En la tabla 4, se observa que se obtuvo un Alfa de Cronbach de 0,892 el cuál es un puntaje bueno
con una aproximación a un criterio excelente. Se interpreta que los ítems del cuestionario son
fiables, el nivel de consistencia interno es bueno, siendo válidos para el uso de la recolección de
datos.
3.2 Hipótesis general
La hipótesis general de la presente investigación busca determinar la relación entre dos
variables: salario emocional (variable independiente) y retención de talento humano (variable
dependiente) en la oficina de una entidad previsional estatal en el 2020.
3.2.1 Análisis descriptivo
Examinamos la estadística descriptiva de la hipótesis general que implica la variable
independiente (salario emocional) y variable dependiente (retención de talento humano) de la
presente investigación.

Tabla 5
Análisis descriptivo de las variables independiente y dependiente


Elaboración propia
En la tabla 5, se contempla que la media estadística de la variable independiente es 30,62;
la mediana es 32,00 y su varianza es 34,75; en cambio, en la variable dependiente la media
estadística es 21,46; la mediana es 22,00 y su varianza es 5,76.
3.2.2 Análisis inferencial
Para establecer un análisis inferencial se debe hacer un contraste de la hipótesis general
mediante estadígrafos de comparación de medias de las variables (independiente y dependiente)
según la muestra de la investigación. El Shapiro Wilk es aplicada a una muestra pequeña cuya
cantidad de datos son menores o iguales a 30, en el presente trabajo el tamaño de la muestra es
de 13 trabajadores; por tal, se opta por esta prueba estadística.
3.2.2.1 Prueba de normalidad
La prueba de normalidad se obtiene del SPSS, para determinar los resultados en el
análisis de normalidad de la hipótesis general se emplea la regla de decisión: si el nivel de
significación (Sig.) es ≤ 0,05 los datos de la muestra no provienen de una distribución normal y
si el nivel de significación (Sig.) es > 0,05 los datos de la muestra provienen de una distribución
normal.

Tabla 6
Resultados del análisis de normalidad de la hipótesis general

Elaboración propia
En la tabla 6, los datos de la muestra procesada indica que el nivel de significación de la
variable independiente (salario emocional) es 0,230 y el nivel de significación de la variable
dependiente (retención de talento humano) es 0,451. Ambas variables al ser sus significantes
mayores a 0,05 se concluye que provienen de una distribución normal; por tal, tienen un
comportamiento paramétrico. Para dicho caso, donde ambas variables son paramétricos se
emplea el estadígrafo Pearson para analizar el coeficiente de correlación de las dos variables.
3.2.2.2 Contrastación de Hipótesis General: Prueba de Pearson
Se empleó la prueba de Pearson porque la variable independiente (salario emocional) y la
variable dependiente (retención de talento humano) poseen una distribución normal. Por tal, se
realizó un análisis correlacional para la hipótesis general de la presente investigación.

Tabla 7
Correlación de Pearson de la hipótesis general

Elaboración propia
Según los datos de la tabla 7, existe una correlación de 0,749 entre el salario emocional y
la retención de talento en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020. Es
decir, entre las dos variables hay una correlación positiva fuerte; por lo tanto, se acepta la
hipótesis general.

3.3 Hipótesis Específica 1
3.3.1 Análisis descriptivo
Tabla 8
Análisis descriptivo de la Dimensión 1 y la Variable dependiente


Elaboración propia
Examinamos la estadística descriptiva de la primera hipótesis especifica que involucra la
dimensión 1 (Oportunidad de desarrollo) de la variable independiente y la variable dependiente
(retención de talento humano). En la tabla 8, se observa que la media estadística de la dimensión
1 es 10,38; la mediana es 10,00 y su varianza es 6,42; en cambio, en la variable dependiente la
media estadística es 19,00; la mediana es 19,00 y su varianza es 12,33.
3.3.2 Análisis Inferencial
Para establecer un análisis inferencial se debe hacer un contraste de la primera hipótesis
especifica mediante estadígrafos de comparación de medias. Para ello, se hace uso de la prueba
de Shapiro Wilk que es empleada en una muestra pequeña (menores o iguales a 30 datos).
3.3.2.1 Prueba de normalidad
Tabla 9
Prueba de normalidad de la hipótesis especifica 1

Elaboración propia

 La significancia de la primera dimensión de la variable independiente (oportunidad de
desarrollo) es 0,16; por tal, los datos de la muestra provienen de una distribución normal
(paramétrico); ya que, es > 0,05.
 La significancia de la variable dependiente es 0,47; por tal, los datos de la muestra no
provienen de una distribución normal (no paramétrico); ya que, es ≤ 0,05.
3.3.2.2 Contrastación de la Hipótesis especifica 1: Prueba de Spearman
Los datos de la dimensión 1 (VAR00001) tienen un comportamiento paramétrico y los
datos de la variable dependiente (VAR00002) denotan un comportamiento no paramétrico; por
tal, se empleará el estadígrafo de Spearman para analizar la correlación de las variables.
Tabla 10
Correlación entre Dimensión 1 y Variable dependiente

Elaboración propia

El coeficiente de correlación de la primera dimensión “oportunidad de desarrollo”
(var00001) es 0,967 que indica una correlación positiva fuerte. Por tal, se acepta la hipótesis:
La oportunidad de desarrollo tiene relación con la retención de talento humano en la Oficina
de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.
3.4.1 Análisis Descriptivo
Tabla 11

Análisis descriptivo de la dimensión 2 y la variable dependiente

Elaboración propia
En la tabla 11, se observa que la dimensión D2 (balance de vida) la media estadística es
8,46; la mediana es 8,00 y la varianza es 4,60; y en la variable dependiente (retención de talento)
la media estadística es 37,85; la mediana es 38,00 y la varianza es 57,14.

Para establecer un análisis inferencial se debe hacer un contraste de la segunda hipótesis
especifica mediante el estadígrafo de comparación de medias. Para ello, se hace uso de la prueba
de Shapiro Wilk por ser la muestra de esta investigación pequeña.
3.4.2.1 Prueba de Normalidad
Tabla 12
Prueba de normalidad de la hipótesis especifica 2

Elaboración propia
 La significancia de la segunda dimensión de la variable independiente (balance de vida)
es 0,33; por tal, los datos de la muestra provienen de una distribución normal
(paramétrico); ya que, es > 0,05

 La significancia de la variable dependiente (retención de talento) es 0,11; por tal, los
datos de la muestra provienen de una distribución normal (paramétrico); ya que, es >
0,05.
3.4.2.2 Contrastación de la Hipótesis Especifica 2: Prueba de Pearson
Los datos de la dimensión 2 (D2) tienen un comportamiento paramétrico y los datos de la
variable dependiente (VD) denotan también un comportamiento paramétrico; por tal, se empleará
el estadígrafo de Pearson para analizar la correlación de las variables.
Tabla 13
Correlación entre dimensión 2 y variable dependiente

Elaboración propia
El coeficiente de correlación de la segunda dimensión (D2) de Pearson es 0,786 tiene una
correlación positiva fuerte. Por lo tanto, se concluye que se acepta la hipótesis 2: El balance de

vida tiene relación con la retención de talento humano en la Oficina de Relaciones Institucionales
de la ONP, Lima 2020.
3.5.1 Análisis Descriptivo
Tabla 14
Análisis descriptivo de la dimensión 3 y la variable dependiente


Elaboración propia
En la tabla 14 se observa que la media estadística de la dimensión 3 (D3) es 11,77; la
mediana es 12,00 y su varianza es 3.52; en cambio, en la variable dependiente la media
estadística es 58,08; la mediana es 60,00 y su varianza es 119,57
3.5.2.1 Prueba de Normalidad
Tabla 15
Prueba de Normalidad de la Hipótesis Especifica 3

Elaboración propia
 La significancia de la segunda dimensión de la variable independiente es 0,205; por tal,
los datos de la muestra provienen de una distribución normal (paramétrico); ya que, es >
0,05
 La significancia de la variable dependiente es 0,332; por tal, los datos de la muestra
provienen de una distribución normal (paramétrico); ya que, es > 0,05.

3.5.2.2 Contrastación de la Hipótesis especifica 3: Prueba de Pearson
Los datos de la tercera dimensión “bienestar emocional” (D3) tiene un comportamiento
paramétrico y los datos de la variable dependiente “retención de talento humano” (VD) denota
también un comportamiento paramétrico; por tal, se empleará el estadígrafo de Pearson para
analizar la correlación.
Tabla 16
Correlaciones de la Hipótesis especifica 3

Elaboración propia
El coeficiente de correlación de la tercera dimensión “bienestar emocional” (D3) es
0,874; es decir, presenta una correlación positiva fuerte con la variable dependiente. Por lo tanto,

se acepta la hipótesis especifica 3: El bienestar emocional tiene relación con la retención de
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN
El objetivo de esta investigación fue determinar si existe relación entre el salario
emocional y la retención del talento humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la
ONP, en la ciudad de Lima en el año 2020. Se empleó un cuestionario con preguntas
relacionadas para ambas variables que fueron procesadas en el programa SPSS obteniendo un
resultado de correlación positiva fuerte; por consiguiente, se confirma la hipótesis general y se
cumple con el objetivo de la investigación. En concordancia con este resultado Izurieta, S (2016)
en su trabajo de investigación elaborado en Ecuador, “Influencia del salario emocional en la
retención del talento humano en una organización” sostiene que el salario emocional tiene una
influencia alta en el trabajador para continuar su permanencia en la empresa. Por tal, recomienda
efectuar el salario emocional como herramienta para la retención del talento humano en la
organización, haciendo mayor enfasis en una mayor estrategia en los jovenes.
Asimismo, Figueroa (2019) en su tesis “Salario emocional y retención del talento
humano en la Municipalidad Distrital de Chancay 2018”. Planteó el objetivo de comprobar si el
salario emocional es un componente influyente para conservar el recurso humano. Determinando
que las dimensiones: “las oportunidades de desarrollo, el balance de vida y el bienestar
emocional” son claves en mantener a los mejores trabajadores. En síntesis, se demuestra que el

salario emocional no solo se relaciona, sino también influye en la toma de decisión del trabajador
en permanecer en la empresa. Por tal, debemos mantener al trabajador motivado, fidelizado para
ser una marca empleadora reconocida; y a la vez, ahorrar costos; ya que, cada nuevo trabajador
es un costo de capital humano mayor porque no va a producir a la misma velocidad que el
trabajador antiguo.
CONCLUSIONES
• La oportunidad de desarrollo tiene una relación significativa en la retención de talento
humano. Se comprobó mediante el cuestionario y el análisis en los estadígrafos Shapiro Wilk y
Spearman la existencia de una fuerte correlación positiva entre la oportunidad de desarrollo
(dimensión 1) y la retención de talento (variable dependiente) en la Oficina de Relaciones
Institucionales de la ONP en el 2020, cumpliendo el objetivo planteado en la investigación. Se
deduce que las capacitaciones y las tutorías están presentes dentro del desarrollo profesional de
los trabajadores de las distintas oficinas de la institución para formar un capital humano
atractivo.
• El balance de vida logra el equilibrio entre la vida profesional y personal en el trabajador.
Mediante el cuestionh bhbario y el análisis en el estadígrafo de Pearson se comprobó una
correlación positiva fuerte entre el balance de vida (dimensión 2) y la variable retención de
talento (variable dependiente) en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP en el 2020,
cumpliendo el objetivo planteado en la investigación. De esta manera la flexibilidad de horario y
actividades de integración y recreación entre compañeros y jefes es importante para tener un
trabajador motivado, comprometido, que continuará con la camiseta puesta dentro la institución.

• El bienestar emocional influye en la decisión de permanecer en la organización. Mediante
el cuestionario y el análisis en el estadígrafo de Pearson se determinó una relación positiva
fuerte entre el bienestar emocional (dimensión 3) y la variable retención de talento en la Oficina
de Relaciones Institucionales de la ONP en el 2020, cumpliendo el objetivo planteado en la
presente investigación. Se extrapola que el reconocimiento laboral y la autonomía está presente
en la institución, y contribuye a tener un trabajador contento y a gusto dentro de su área laboral.

RECOMENDACIONES
• Se propone que se alcance un equilibrio entre las funciones y necesidades del trabajador,
a través de beneficios personalizados como compensación de horas (en mutuo acuerdo entre el
jefe del área y el trabajador) por actividades extras fuera del horario laboral, horarios flexibles
para los estudiantes, etc.
• Debido a la coyuntura actual de emergencia sanitaria se debe incrementar y establecer
dentro o fuera del horario laboral actividades de integración y recreación entre todos los
trabajadores de la institución a través de las distintas plataformas digitales para no perder la
comunicación, los lazos de compañerismo y mantener el buen estado anímico del trabajador.
• Dar la opción de continuar con la modalidad de tele trabajo según la adaptabilidad de las
funciones de cada trabajador finalizado el Estado de Emergencia Sanitaria a nivel nacional por la
existencia del COVID-19 para reducir costos fijos dentro la institución y aumentar la
productividad laboral.
• Continuar y ampliar las acciones de fidelización y retención de talento a través del salario
emocional para mantener a los trabajadores comprometidos, motivados y leales que continuarán
con la camiseta puesta dentro y fuera de su horario laboral; generando ser una buena marca
empleadora en el sector público.

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El salario emocional y su relación con la retención del talento humano en la Oficina
de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020
ANEXO N° 1. Matriz de Consistencia
EL SALARIO EMOCIONAL Y SU RELACIÓN CON LA RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA OFICINA DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LA
TÍTULO DE LA TESIS:
ONP, LIMA 2020
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN SALUD OCUPACIONAL
AUTOR OROSCO ARISTO, LUZ
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS

VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGÍA
Proble ma ge neral Obje tivo general Hipótesis ge neral
Método de
Oportunidad de investigación:
desarrollo Cuantitativo
¿Cuál es la relación que existe entre el Determinar si existe una relación entre el El salario emocional tiene relación con la Variable Tipo de investigación:
salario emocional y la retención de talento salario emocional y la retención de talento retención de talento humano en la Oficina indepe ndiente : Correlacional
humano en la Oficina de Relaciones humano en la Oficina de Relaciones de Relaciones Institucionales de la ONP, SALARIO Balance de vida
EMOCIONAL Diseño de investigación:
Institucionales de la ONP, Lima 2020? Institucionales de la ONP, Lima 2020 Lima 2020
No experimental
Muestra: 13
Bienestar emocional
trabajadores
Me dios de
Proble mas específicos Objetivos e spe cíficos Hipóte sis e specíficas DIMENSIONES Ce rtificación (Fuente
/ Té cnica)
¿Cuál es la relación entre las oportunidades Determinar si existe una relación entre la La oportunidad de desarrollo tiene relación
de desarrollo y la retención de talento oportunidad de desarrollo y la retención de con la retención de talento humano en la Política salarial
humano en la Oficina de Relaciones talento humano en la Oficina de Relaciones Oficina de Relaciones Institucionales de la
Institucionales de la ONP, Lima 2020? Institucionales de la ONP, Lima 2020. ONP, Lima 2020
Técnica: Encuesta
¿Cuál es la relación entre el balance de vida Determinar si existe una relación entre el El balance de vida tiene relación con la Variable
y la retención de talento humano en la balance de vida y la retención de talento retención de talento humano en la Oficina depe ndie nte: Política de
Oficina de Relaciones Institucionales de la humano en la Oficina de Relaciones de Relaciones Institucionales de la ONP, RETENCIÓN DE prestaciones sociales
ONP, Lima 2020? Institucionales de la ONP, Lima 2020. Lima 2020 TALENTO
¿Qué relación existe entre el bienestar Determinar si existe una relación existe El bienestar emocional tiene relación
emocional y retención de talento humano en entre el bienestar emocional y retención de con la retención de talento humano en la Condiciones físicas Instrumento:
la Oficina de Relaciones Institucionales de talento humano en la Oficina de Relaciones Oficina de Relaciones Institucionales de la ambientales de trabajo Cuestionario
la ONP, Lima 2020? Institucionales de la ONP, Lima 2020 ONP, Lima 2020
Luz Orosco Aristo

El salario emocional y su relación con la retención
del talento humano en la Oficina de Relaciones
Institucionales de la ONP, Lima 2020
ANEXO N° 2. Encuesta: salario emocional y su relación con la retención del talento humano
Objetivo: Conocer la relación entre salario emocional y su relación con la retención del talento
humano en la Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP
Luz Orosco Aristo

El salario emocional y su relación con la retención del talento humano en la Oficina
de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020
ANEXO N° 3. Tabla de datos excel para análisis en SPSS
ENCUEST ADO P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 D1 D2 D3 VI D1 D2 D3 VD

1 3 3 4 3 3 3 4 4 5 2 4 4 4 5 10 9 13 32 2 8 9 19
2 1 1 2 2 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 4 6 9 19 3 7 6 16
3 4 4 5 5 4 2 5 5 4 3 5 5 4 5 13 11 14 38 3 10 9 22
4 3 2 3 2 3 3 4 4 4 2 5 5 4 3 8 8 12 28 2 10 7 19
5 4 3 3 3 3 2 4 4 3 3 5 5 5 4 10 8 11 29 3 10 9 22
6 4 5 5 3 3 2 4 5 4 4 5 5 5 4 14 8 13 35 4 10 9 23
7 3 4 5 5 3 2 5 5 4 4 5 5 5 4 12 10 14 36 4 10 9 23
8 5 3 1 1 1 2 4 2 2 2 5 5 5 4 9 4 8 21 2 10 9 21
9 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 5 4 5 11 10 11 32 4 10 9 23
10 3 4 5 5 3 3 5 5 4 5 5 5 5 5 12 11 14 37 5 10 10 25
11 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 12 11 12 35 4 10 10 24
12 4 3 3 2 3 2 4 4 3 3 5 5 4 4 10 7 11 28 3 10 8 21
13 4 3 3 2 3 2 4 4 3 3 5 5 4 4 10 7 11 28 3 10 8 21
1 NUNCA
2 CASI NUNCA
3 A VECES
4 CASI SIEMPRE
5 SIEMPRE
Elaboración propia
Luz Orosco Aristo

El salario emocional y su relación con la retención
del talento humano en la Oficina de Relaciones
Institucionales de la ONP, Lima 2020
ANEXO N° 4. Carta de autorización de la empresa
Luz Orosco Aristo

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FACULTAD DE NEGOCIOS

“EL SALARIO EMOCIONAL Y SU RELACIÓN CON LA

Tesis para optar el título profesional de:

Facultad de Negocios, Carrera profesional de Administración, ha realizado el seguimiento del proceso

 OROSCO ARISTO, LUZ

( ) Aprobación por unanimidad ( ) Aprobación por mayoría

( ) Excelente [20 - 18] ( ) Excelente [20 - 18]

( ) Sobresaliente [17 - 15] ( ) Sobresaliente [17 - 15]

( ) Bueno [14 - 13] ( ) Bueno [14 - 13]

Firman en señal de conformidad:

Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos

Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos

Ing./Lic./Dr./Mg. Nombre y Apellidos

A todos los peruanos que alzaron su voz

por amor a su patria en la marcha

nacional el 14 de noviembre del

presente año. Por no bajar la cabeza,

por defender la democracia, por darlo

todo. ¡Nuestros actos crean el cambio!

A mis padres y a mis padrinos, por sus

lecciones de vida y por creer en mí.

A mis amigos, que me han apoyado

ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS.......................................2

Luz Orosco Aristo

2.1.2 Hipótesis específicas.............................................................................................................33

Luz Orosco Aristo

Tabla 1 Matriz de operacionalización de variables.....................................................................34

Tabla 2 Escala de Liker................................................................................................................38

Tabla 3 Resumen de procesamiento de casos...............................................................................40

Tabla 4 Alfa de Cronbach ............................................................................................................41

Tabla 5 Análisis descriptivo de las variables independiente y dependiente.................................42

Tabla 6 Resultados del análisis de normalidad de la hipótesis general.......................................44

Tabla 7 Correlación de Pearson de la hipótesis general

Tabla 8 Análisis descriptivo de la dimensión 1 y la variable dependiente...................................46

Tabla 9 Prueba de normalidad de la hipótesis especifica...........................................................47

Tabla 10 Correlación entre dimensión 1 y variable dependiente..................................................48

Tabla 11 Análisis descriptivo de la dimensión 2 y la variable dependiente..................................49

Tabla 12 Prueba de normalidad de la hipótesis especifica 2........................................................50

Tabla 13 Correlación entre dimensión 2 y variable dependiente..................................................51

Tabla 14 Análisis descriptivo de la dimensión 3 y la variable dependiente..................................52

Tabla 15 Prueba de Normalidad de la Hipótesis Especifica 3…………………………….…….53

Tabla 16 Correlaciones de la Hipótesis especifica 3……………………………………………54

Luz Orosco Aristo

Luz Orosco Aristo

Anexo 1 Matriz de consistencia

Anexo 3 Tabla de datos excel para análisis en SPSS

Anexo 4 Carta de autorización de la empresa

Luz Orosco Aristo 10

El presente estudio se propuso el objetivo de determinar si existe una relación

entre el salario emocional y la retención de talento humano en la Oficina de Relaciones

Institucionales de la Oficina de Normalización Previsional (ONP), Lima 2020. Empleando una

metodología de análisis cuantitativo, diseño no experimental, tipo correlacional con corte

Contrato Administrativo de Servicios (CAS), a quienes se le aplicó la técnica de la encuesta,

empleando el instrumento de un cuestionario virtual a través de Google forms debido al Estado

de datos y la elaboración de las tablas estadísticas se empleó el programa SPSS. Obteniendo el

Oficina de Relaciones Institucionales de la ONP, Lima 2020.

Palabras claves: Salario emocional, retención de talento humano, institución pública,

Luz Orosco Aristo 11

non-experimental design, correlational type with cross-section. The sample is made up of 13

Institutional Relations of the ONP, Lima 2020.

Keywords: Emotional salary, retention of human talent, public institution, motivation,

Luz Orosco Aristo 12

1.1 Realidad problemática

Hoy en día en el ambiente laboral el concepto de salario emocional y retención de talento