Resumen Clase Nº 2 (17/03/2021).

Daniel Molina. Diario Río Negro “Cambio todo cambia”.

La tecnología cambia todo, no sólo la forma en que hacemos una tarea, sino también el sentido que eso tenía y todo
el contexto sociocultural que lo contenía. Por ejemplo, la aparición del lavarropas y de los pañales descartables: no
sólo se hizo más fácil cambiar a los niños, sino que permitió liberar muchas horas diarias que antes se dedicaban a eso.
Y esa liberación trae aparejados muchos cambios en las conductas y en las relaciones sociales de la gente implicada
en la antigua tarea: las mujeres (que mayoritariamente o exclusivamente eran las que realizaban el lavado a mano)
comienzan a tener más tiempo disponible para hacer otras cosas.
El cambio sociocultural es tan radical (o más) que el cambio técnico, pero suele ser invisible. Cada vez que un experto
habla de la innovación técnica se centra en cómo la nueva tecnología facilitará una tarea, pero no ve que eso también
cambiará a las personas y las relaciones entre las personas. Habla, el experto en innovación, de una tecnología del
siglo XXI pero imagina a la gente y a las instituciones como si siguieran siendo exactamente iguales que en el siglo XIX.
Gracias a los cambios técnicos y culturales las mujeres cada vez están más cerca de lograr la igualdad económica. Pero
eso no es un mero acto de justicia y un cambio técnico más. Posiblemente terminará con la pareja heterosexual tal
como se la conoció en los últimos dos siglos (los únicos en los que existió esta forma de relación). Eso, a su vez,
impactará en la forma en que se engendrarán los niños. Y en la forma en la que se los criará. Como dice Borges: “Antes
las distancias eran mayores porque el espacio se mide por el tiempo”. Es decir que pasar de la diligencia al tren y del
tren al avión no sólo acorta el tiempo de viaje, sino que produce una nueva percepción del espacio. Cuando Sarmiento
viajó a los Estados Unidos, a mediados del siglo XIX, ese era un viaje excepcional. Además de costar una fortuna, llevaba
varias semanas de transporte marítimo. Eso, a su vez, requería cargar con varios baúles, llenos de ropa y todo tipo de
enseres que no se iban a poder conseguir durante semanas. Hoy un empresario puede ir a cerrar un negocio a Nueva
York un lunes y volver a su empresa argentina el miércoles, y sólo portar un bolso que contiene un par de mudas de
ropa interior.
Toda tecnología de alto impacto termina modificando más a las personas de lo que podemos ver a primera vista. La
aceleración del tiempo que se produjo con la masificación de internet y de la tecnología móvil produce efectos en las
relaciones interpersonales que no suelen ser tenidas en cuenta cuando se habla del mero uso de la tecnología. Por
ejemplo, las relaciones afectivas. La publicidad telefónica dice que ahora es más fácil mantenerse en contacto con un
ser querido que vive lejos, pero lo que no dice es que ahora tendemos a estar cada vez más lejos de los seres queridos,
gracias a las nuevas tecnologías.
Mis abuelos nacieron en la década de 1880 y murieron en la de 1970. Cuando nacieron no había electricidad ni
teléfonos ni automóviles en la Argentina. Estuvieron casados más de 60 años y sólo los separó la muerte. No
necesitaban tener un celular para mandarse mensajes: estaban todo el tiempo disponibles para el otro. Eso en las
grandes comunidades urbanas contemporáneas es inimaginable. Las tecnologías de la comunicación no sólo nos
permiten entablar diálogos desde una punta a la otra del planeta: nos acostumbraron a vivir físicamente solos.
Vivimos rodeados de personas que no conocemos y a las que conocemos las contactamos por intermedio de un
dispositivo. Cada vez son más raros los contactos físicos interpersonales. Entre la muerte de mis abuelos y nuestra
cotidianeidad han pasado apenas 40 años, pero la experiencia existencial que ellos tuvieron es casi incomprensible
para alguien que hoy tiene menos de 20 años.
La innovación no cambia sólo lo técnico, cambia fundamentalmente la experiencia antropológica. El auto sin conductor
no será mejor y más seguro para “llevar los chicos al colegio”, como dicen los expertos en innovación: quizá no haya
chicos que llevar al colegio (tener hijos posiblemente pase a ser una experiencia minoritaria en lo que hoy llamamos
clase media) y, tal vez, no haya colegio dentro de pocos años.
Mientras más miramos pantallas menos cerca vivimos de los cuerpos de los demás humanos. Todo es intensamente
veloz. La experiencia ya no existe o, si sucede, dura nada. Vemos la foto de un niño sirio muerto en una playa y lloramos
durante un día, y al siguiente nadie en todo el planeta recuerda el nombre del pequeño que se ahogó en el
Mediterráneo. Nos leemos en Twitter. Nos buscamos en Tinder. Pero ya no nos abrazamos.
Cada vez que un experto habla de la innovación técnica se centra en cómo la tecnología facilitará una tarea, pero no
ve que eso también cambiará a las personas. La aceleración del tiempo que se produjo con la masificación de internet
produce efectos en las relaciones entre las personas que no suelen ser tenidas en cuenta.

Jeremy Rifkin “La Era del Acceso” Parte 1.

1. La nueva frontera del capitalismo: “La entrada a la era del acceso”.

La palabra mercado apareció por vez primera en la lengua inglesa durante el siglo XII y hacía referencia al espacio físico
establecido de manera precisa para que vendedores y compradores intercambiaran bienes y ganado. A finales del siglo
XVIII el término ya se había desligado de cualquier tipo de referencia física y se utilizaba para describir el proceso
abstracto de comprar y vender cosas.
Vivimos según las reglas de la mano invisible del mercado y continuamente ajustamos nuestras vidas al objetivo de
comprar barato y vender caro. Las mismas nociones sobre la forma en que funciona el mundo se sustentan en buena
medida en lo que llegarnos a considerar como el afán primordial de intercambiar bienes con otros y convertirnos en
miembros de la sociedad que poseen propiedades.
En esta nueva era, los mercados van dejando sitio a las redes y el acceso sustituye cada vez más a la propiedad. Las
empresas y los consumidores comienzan a abandonar la realidad básica de la vida económica moderna: el intercambio
mercantil de la propiedad entre compradores y vendedores. La propiedad continúa existiendo pero es bastante menos
probable que se intercambie en el mercado. Los proveedores en la nueva economía se quedan con la propiedad y la
ceden en leasing [alquiler con opción de compra; arrendamiento financiero], la alquilan o cobran una cuota de
admisión, suscripción o derechos de inscripción por su uso a corto plazo.
En la economía-red, en lugar de intercambiar la propiedad, es más probable que las empresas accedan a la propiedad
física y a la intelectual. Por el contrario, la propiedad del capital físico, que en su momento fue el núcleo del modo de
vida industrial, se convierte cada vez en algo más marginal con respecto al proceso económico. Es más probable que
las compañías lo consideren como un simple gasto operativo en vez de considerarlo una inversión y, lo toman prestado
en lugar de apropiárselo. Por otra parte, el capital intelectual es la fuerza motriz de la nueva era y lo más codiciado. La
riqueza ya no reside en el capital físico sino en la imaginación y la creatividad humana.
Las empresas ya han hecho parte del camino de transición de la propiedad al acceso. Están vendiendo sus bienes
raíces, reduciendo sus inventarios, cediendo sus equipos para desembarazarse de cualquier tipo de propiedad física.
En la economía-red las transacciones de mercado se ven sustituidas por alianzas estrategias, coproducción y acuerdos
para compartir los beneficios. Muchas compañías ya no se venden cosas unas a otras sino que más bien agrupan y
comparten sus recursos colectivos, creando amplias redes de suministradores y usuarios que manejan conjuntamente
las empresas. En la era de las redes los suministradores que acumulan un valioso capital intelectual comienzan a
ejercer el control sobre las condiciones y los términos en que los usuarios se aseguran el acceso a las ideas, el
conocimiento y las técnicas expertas que resultan decisivas. Mientras que durante la mayor parte de la era industrial
se ponía el énfasis en la venta de bienes y corno incentivo para la compra se daban garantías de una disposición o uso
libre de los servicios, ahora se invierte la relación entre bienes y servicios.
La propiedad se apoya en la idea de que es valioso poseer un activo físico o una parte de la propiedad durante un
período largo de tiempo. Cada vez tiene menos sentido tener, retener y acumular en una economía en la que el mismo
cambio es la única constante.
En este nuevo mundo los mercados dejan lugar a las redes, los vendedores y compradores se sustituyen por
proveedores y usuarios, y prácticamente todos los productos adquieren el rasgo del acceso.
Estamos contribuyendo a un movimiento a largo plazo que lleva desde la producción industrial a la producción cultural.
En el futuro un número cada vez mayor de parcelas del comercio estarán relacionadas con la comercialización de una
amplia gama de experiencias culturales en vez de con los bienes y servicios basados en la industria tradicional. El
turismo, los parques y las ciudades temáticas, los lugares dedicados al ocio dirigido, la moda y la cocina, todo tipo de
diversión mediada electrónicamente se convierte rápidamente en el centro de un nuevo cibercapitalismo que
comercia con el acceso a las experiencias culturales. Mientras que la era industrial se caracterizaba por la
mercantilización del trabajo, en la era del acceso destaca sobre todo la mercantilización del juego, es decir la
comercialización de los recursos culturales, la actividad espiritual y de solidaridad y el compromiso cívico, todo adopta
la forma de pago por el entretenimiento y la diversión personal. Uno de los elementos que definen la era que se
avecina es la batalla entre las esferas cultural y comercial por conseguir controlar el acceso y el contenido de las
actividades recreativas. Estamos realizando la transición a lo que los economistas llaman una «economía de la
experiencia», un mundo en el cual la vida de cada persona se convierte, de hecho, en un mercado de publicidad. En
los círculos de negocios el nuevo término operativo es el «valor de la esperanza de vida» del cliente, en esta nueva era
la gente adquiere su misma existencia en forma de pequeños segmentos comerciales.

Entre dos mundos: La producción cultural comienza a eclipsar la producción física en el comercio y el intercambio
mundial. El lugar de los viejos gigantes de la era industrial —Exxon, General Motors, USX y Sears— está siendo ocupado
por los nuevos gigantes del capitalismo cultural —Viacom, Time Warner, Disney, Sony, Seagram, Microsoft, News
Corporation, General Electric, Bertelsrnann A.G. y PolyGram—. Estas compañías mediáticas multinacionales utilizan la
nueva revolución digital que se produce en las comunicaciones para conectar el mundo y en ese proceso tiran de la
esfera cultural de manera inexorable para meterla en la esfera comercial, donde se mercantiliza en forma de
experiencias culturales. En la nueva era, en la que la producción cultural se convierte de manera creciente en la forma
dominante de la actividad económica, asegurarse el acceso a la mayor diversidad de recursos y experiencias culturales
que alimentan nuestra existencia psicológica se convierte en algo tan importante como mantener la propiedad. La
producción cultural refleja la etapa final del modo de vida capitalista, cuya misión esencial ha sido siempre la de
incorporar cada vez mayor parte de la actividad humana al terreno del comercio. La mercantilización de la cultura
humana trae consigo un cambio fundamental en la naturaleza del empleo. En la era industrial, el trabajo humano
estaba vinculado a la producción de bienes y a la realización de servicios básicos. En la era del acceso, las máquinas
inteligentes —en la forma de software y de welfare— reemplazan de manera creciente el trabajo humano en la
agricultura, la industria y el sector servicio, la esfera comercial dispondrá de medios técnicos y capacidad organizativa
para suministrar bienes y servicios básicos a una población humana creciente, utilizando para ello solamente una
fracción de la fuerza de trabajo actualmente utilizada. Se darán nuevas oportunidades de empleo, para la mayoría,
pero en el ámbito comercial del trabajo cultural pagado. La vida resulta cada vez más mercantilizada y desaparecen
las diferencias entre comunicación, comunión y comercio.
Recordemos que incluso en una economía de mercado completamente madura, las relaciones comerciales solamente
son actos periódicos. Los compradores y los vendedores se encuentran durante un breve lapso de tiempo para
negociar la transferencia de bienes y servicios, y después cada uno se marcha por su lado. El resto de su tiempo queda
libre de las consideraciones mercantiles y del comercio. Sin embargo, en la economía hipercapitalista impregnada en
las relaciones de acceso, prácticamente todo nuestro tiempo se mercantiliza. Los distribuidores afirman preferir
«relaciones comercializadas» con sus clientes porque así les pueden dar una conexión continua que se puede renovar
perpetuamente. Cuando todos están inmersos en redes comerciales de uno u otro tipo y en asociación continua por
medio de arrendamientos, participaciones, suscripciones o cuotas por anticipo, todo el tiempo se convierte en tiempo
comercial. El tiempo cultural se desvanece, dejando a la humanidad exclusivamente con vínculos comerciales como
elemento de apoyo civilizatorio.
La sustitución de los mercados por las redes y de la propiedad por el acceso, la marginación de la propiedad física, el
ascenso de la propiedad intelectual, así como el incremento de la mercantilización de las relaciones humanas, todo
está desplazándonos lentamente de otra era en la que el intercambio de la propiedad era la función clave de la
economía e introduciéndonos en un nuevo mundo donde la adquisición de las experiencias de vida resulta ser una
auténtica mercancía.

La pugna entre la cultura y el comercio: Avanzamos hacia un nuevo período en el cual se compra cada vez más la
experiencia humana en forma de acceso a múltiples y diversas redes en el ciberespacio. Estas redes electrónicas, en
las cuales un número creciente de personas basan buena parte de su experiencia cotidiana, están controladas por
pocas y muy poderosas compañías multinacionales de medios que son las propietarias de los canales de distribución
mediante los que nos intercomunicamos y que controlan gran parte de los contenidos culturales que configuran las
experiencias de pago en un mundo posmoderno. En la era que viene las gigantescas agrupaciones de compañías de
medios y de proveedores de contenidos se convierten en los «vigilantes» que determinan las condiciones y los
términos en los que cientos de millones de personas se aseguran poder acceder entre sí. Se trata de una nueva forma
de monopolio comercial global, ejercido sobre las experiencias vitales de un amplio porcentaje de la población
mundial. Los recursos culturales en manos del comercio corren el riesgo de la sobreexplotación y el agotamiento, de
igual manera que los recursos naturales lo sufrieron durante la era industrial. Uno de los primeros objetivos políticos
en el nuevo siglo, en una economía-red global que se apoya de manera creciente en el acceso pagado a las experiencias
culturales mercantilizadas, consiste en encontrar una forma sostenible de preservar y ampliar la rica diversidad
cultural que es la fuente de vida de la civilización.

Proteicos y proletarios: Los jóvenes de la nueva generación «proteica» se encuentran muy cómodos dirigiendo
negocios y desarrollando su actividad social en los mundos del comercio electrónico y el ciberespacio, y se adaptan
con facilidad a los múltiples mundos simulados que configuran la economía cultural. Las personas del siglo XXI se
perciben a sí mismas tanto como nodos insertos en una red de intereses compartidos como agentes autónomos en un
mundo darwiniano de supervivencia competitiva. Para ellas la libertad personal tiene menos que ver con el derecho
de posesión y la capacidad para excluir a otros y más con el derecho a estar incluido en las redes de interrelación. Se
está desarrollando lo que los psicólogos llaman síndrome de «personalidad múltiple», estructuras de conciencia
fragmentada en cortos períodos de tiempo, utilizando cada una de ellas para negociar en cualquier mundo virtual o
red en la que estén en un determinado momento. Por una parte, las fuerzas comerciales son poderosas y seductoras,
ya están captando a gran parte de esa generación punto-com para los nuevos mundos de la producción cultural. Por
otra parte, mucha gente joven utiliza el encuentro de sus nuevos sentidos de conectividad y capacidad de relación
para cuestionar una ética comercial desenfrenada y crear nuevas comunidades de intereses compartidos. La brecha
generacional viene acompañada de una brecha social y económica igualmente profunda. Mientras que la quinta parte
de la población mundial está emigrando hacia el ciberespacio y hacia las relaciones de acceso, el resto de la humanidad
está todavía atrapada en un e mundo de escasez física. La brecha entre los poseedores y los desposeídos es ancha,
pero la que existe entre los conectados y los desconectados es aún mayor. El desplazamiento de la geografía al
ciberespacio, del capitalismo industrial al capitalismo cultural y de la propiedad al acceso forzará una reconsideración
global del contrato social. No olvidemos que la institución central de la era industrial ha sido la moderna noción de
propiedad como algo privado, exclusivo e intercambiable en el mercado. En este nuevo mundo que negocia con
información y servicios, con experiencias vivas y conscientes, en el que lo material deja paso a lo inmaterial y el tiempo
mercantilizado resulta más importante que la expropiación del espacio, resultan cada vez menos relevantes las
nociones convencionales de relaciones de propiedad y mercados que llegaron a definir la forma de vida industrial. Sin
embargo, las nociones de acceso y redes están comenzando a redefinir la dinámica social de manera tan potente como
en los albores de la era moderna lo hicieron las ideas de propiedad y mercado.

2. Cuando los mercados dejan paso a las redes:

Hawthorne se está convirtiendo ahora en realidad con el agrupamiento de la microelectrónica, los ordenadores y las
telecomunicaciones en una única red integrada de comunicaciones; el mundo aparece envuelto en una suerte de
sistema nervioso global. Las modernas tecnologías hacen posible una nueva manera de desarrollar los negocios, lo
que los economistas llaman una «aproximación reticular» a la vida económica. El nuevo comercio se da en el
ciberespacio, un medio electrónico muy alejado de las ataduras geográficas de los espacios de mercado. La
recolocación del comercio en el ciberespacio y la transición a una economía global sustentada en una red resulta
posible por la proliferación de las redes electrónicas globales. Internet aparece como la más importante de entre ellas.
El Pentágono creó Internet hacia finales de los años sesenta. El Pentágono estaba muy interesado en ahorrar en los
gastos necesarios para dotar de nuevos superordenadores muy costosos a los investigadores, tanto de ámbitos
académicos como aquellos relacionados con los sistemas de defensa, y comenzó a explorar formas de compartir los
ordenadores entre individuos que trabajaban separados espacial y temporalmente. La respuesta llegó en la forma de
ARPANET, una red desarrollada por la Advanced Research Projects Agency, perteneciente al DOD. Cuando se cerró
ARPANET en 1990, la NSFnet se convirtió en el principal vehículo para la interconexión de ordenadores. La NSFnet
comenzó a dar acceso a un número creciente de personas y con el tiempo se transformó en lo que ahora conocemos
como Internet. También se establecieron redes privadas durante los años ochenta. Entre los pioneros se encuentran
IBM, GTE y AT&T. Diseñadas tanto para el uso interno como para establecer comunicaciones en tiempo real con
suministradores y clientes, estas redes privadas comenzaron a sentar las bases para la emergencia de una economía
basada en la red mediada electrónicamente.

La economía conectada: El rasgo esencial del comercio en el ciberespacio es la conectividad. A diferencia del mercado
establecido en un lugar geográfico típico de la era industrial, que se sustentaba en la idea de compradores y
vendedores soberanos que se relacionaban en transacciones discretas, cada uno independiente del otro, la economía
del ciberespacio agrupa a las empresas en grandes redes de relaciones de interdependencia en cuyo seno comparten
actividades e intereses; las empresas ya se están conectando con suministradores y clientes para compartir recursos
intangibles en forma de información y conocimientos técnicos, así como los recursos físicos, con la convicción de que
agrupando sus fuerzas cada una de las empresas podrá optimizar mejor sus objetivos. Resulta más probable conseguir
el éxito de cada empresa en particular si se incluye en una red de relaciones recíprocas mutuamente beneficiosas
diseñadas para optimizar el esfuerzo colectivo, un estilo de acción que algunos, en la esfera de los negocios, conocen
como estrategia ganadora-ganadora. El sociólogo Manuel Castells, de la Universidad de California en Berkeley,
identifica cinco tipos principales de redes en la nueva economía-red global: redes de suministradores, en que las firmas
subcontratan diversos tipos de actividades que van desde operaciones de diseño a la manufactura de componentes;
redes de productores, conformadas por compañías que agrupan sus capacidades de producción, sus recursos
financieros y sus recursos humanos para ampliar su cartera de productos y servicios, ampliando geográficamente sus
mercados y reduciendo sus riesgos por adelantado; redes de clientes, que agrupan a fabricantes, distribuidores,
canales comerciales, diversos escalones de venta con valor añadido y usuarios finales; coaliciones típicas, que agrupan
tantas empresas como sea posible en un campo dado con el propósito de comprometerlas con los patrones técnicos
establecidos por los líderes industriales; y, por último, las redes de cooperación tecnológica, que permiten a las
empresas compartir experiencias y conocimientos valiosos en la investigación y desarrollo de las líneas de producción.
Los productos «inteligentes» que contienen chips de computación son mucho más sensibles al paso del tiempo que
los productos tradicionales; evolucionan y se transforman constantemente, abordan nuevas tareas y cometidos en
cada nueva fase y generación tras generación. Cuanto más interactivo con el entorno resulta un producto
informativamente rico, más probable es que el mismo proceso sugiera formas innovadoras para conseguir incrementar
la efectividad del producto. Aunque puedan resultar muy altos los costes de investigación y desarrollo para mejorar
los componentes de información, resultan relativamente bajos los costes de incorporar en la línea de producción esa
nueva información en la producción efectiva de cada producto.
Según los futurólogos Alvin y Heidi Toffler, en este nuevo mercado hipercompetitivo las economías de velocidad
sustituyen a las economías de escala». Las compañías que primero se presentan con un producto en el mercado
pueden exigir precios superiores y obtener mayores beneficios. Incluso mantenerse sólo unos meses como líder ante
los competidores puede establecer la diferencia entre el éxito o el fracaso. Cuanto más rápido sale un producto al
mercado, más largo es su período de vida. Al reducir el tiempo de investigación y desarrollo, la empresa amplia la
duración del tiempo que está el producto en el mercado, permitiendo que la compañía recupere su inversión y tenga
la esperanza de conseguir beneficios antes de que el producto quede obsoleto. El intervalo existente entre el deseo y
la satisfacción se acorta cada vez más y se hace instantáneo en la medida en que los consumidores esperan q aparezca
una gama mayor de nuevos productos y servicios a velocidad vertiginosa. En la nueva economía-red, el acceso a corto
plazo a los bienes y servicios —en forma de leasing, alquiler y similares— se convierte de manera creciente en una
alterna va atractiva a la compra y propiedad a largo plazo. La reducción de los procesos y de los ciclos de vida de los
productos, el incremento de los costes de la investigación y el desarrollo de las tecnologías muy complejas, así como
los costes adicionales de comercialización que supone el lanzar nuevas líneas de productos, ha hecho que muchas
firmas se agrupen para compartir información estratégica, para reunir recursos y compartir costes como una manera
mantenerse a la cabeza del juego y asegurarse contra posibles pérdida en la veleidosa, volátil y acelerada economía
del ciberespacio. Los intercambios más complejos favorecen generalmente a las estructuras jerárquicas de
organización. Las jerarquías formales, con una clara división de la autoridad, permiten que la información ascienda
hacia la cadena de mando y que las decisiones vayan de arriba abajo con las mínimas interrupciones. Las
organizaciones jerarquizadas trabajan mejor en períodos de mercados estacionarios y estables pero resultan
seriamente inadecuadas en períodos de flujos y movimientos. Sus procedimientos administrativos son excesivamente
rígidos como para poder ajustarse a los rápidos cambios que se producen en las condiciones del mercado. Por otra
parte, las redes son bastante más flexibles y están mejor preparadas para la naturaleza volátil de la nueva economía
global. Un tratamiento cooperativo y en equipo para atender a la resolución de problemas permite que los socios
respondan de manera más rápida a los cambios que se producen en el entorno externo.
Debido a que las redes implican canales complejos de comunicación, perspectivas diversas, procesamiento en paralelo
de la información, retroalimentación continua y recompensar a quien piensa fuera de los caminos trillados, resulta
más probable que los participantes hagan nuevas conexiones, generen nuevas ideas, creen nuevos escenarios y
articulen nuevos planes de acción en lo que se está convirtiendo en un entorno hipercomercial.

El modelo organizativo de Hollywood: Las industrias de la cultura de Hollywood tienen una larga experiencia con un
tipo de organizaciones basadas en una estructura de red y, por tal razón, se están convirtiendo en el prototipo para la
reorganización del resto del sistema capitalista según esa orientación reticular. La primitiva industria del cine se
apoyaba en los principios de la manufactura “fordísta” que durante los años veinte estaban en boga en gran número
de industrias. Las películas que se llamaban de «fórmula» se producían al modo de los automóviles que salían de una
línea de montaje. La Universal Film Manufacturing Company, una de las pioneras de este campo, producía más de 250
películas cada año y éstas se vendían por el metraje y no por el contenido, reflejando así la orientación hacia un modo
de operación vinculado a la producción en masa. La organización interna —división técnica del trabajo— en cada una
de las fases del proceso de creación se iba pareciendo cada vez más a la de una auténtica producción en masa, en la
cual aparecían como principios guía la rutina y la parcelación de las tareas.
La aparición de la televisión produjo nuevas reducciones en los beneficios de esas mismas empresas. Ahora, millones
de individuos que iban al cine preferían quedarse en sus casas y divertirse sin pagar por ello. Enfrentada a una
competencia creciente por parte del nuevo medio televisivo, la industria del cine respondió cambiando su forma de
hacer películas. Se dieron cuenta de que no podían competir con éxito con un medio libre ofreciendo productos
culturales que siguieran la misma fórmula; nuevas películas se llamaron «grandes espectáculos», y más tarde
blockbustery, y produjeron el cambio de la industria del cine, de la producción masiva a la producción individualizada
orientada a crear una «experiencia cinematográfica» cada vez que quienes van al cine entran en la sala de exhibición.
El nuevo tipo de películas era más elaborado y más caro, porque cada película era un producto único y, puesto que no
estaba contrastado en el mercado, se hacía preciso invertir grandiosas sumas de dinero en publicidad y promoción.
La producción de cada película reúne a un equipo de compañías de producción especializadas y contratistas
independientes, cada una experta en su campo y con su propio personal cualificado. Conjuntamente todas esas partes
conforman una empresa-red de corta vida cuyo período vital se limita a la duración del proyecto. Al acoplar las
capacidades cualificadas de cierto número de empresas especializadas, los productores pueden conseguir
exactamente la combinación adecuada de habilidades necesarias para convertir en un éxito cada proyecto
cinematográfico en particular. Los contratistas independientes, por su parte, minimizan sus riesgos al participar en
numerosos proyectos simultáneamente en los diferentes ámbitos de la industria. Al mismo tiempo los costes globales
de trabajo se reducen al mínimo mediante la utilización de habilidades según sea necesario o contratando servicios
específicos completos. Efectivamente, los analistas de la industria cinematográfica Asu Aksoy y Kevin Robins señalan
que la desintegración vertical y el desplazamiento hacia formas reticulares de organización fueron objetivos
perseguidos de manera consciente para permitir que los grandes estudios mejoraran su producción mientras que
minimizaban sus riesgos financieros. La clave para mantener el control efectivo sobre la industria, dicen Aksoy y
Robins, se ha movido siempre en torno al control del acceso a los canales de distribución: Al mantener su poder sobre
las redes de distribución nacional e internacional, los grandes estudios pudieron utilizar su fuerza financiera para
dominar el negocio cinematográfico y exprimir o manejar a las compañías de producción independiente. En un mundo
de competencia creciente, de productos y servicios más diversificados y productos con ciclos de vida más cortos, las
compañías se mantienen a la cabeza controlando las finanzas y los canales de distribución, mientras trasladan a las
entidades más pequeñas las cargas de la propiedad y de administración del capital físico. El estilo reticular de la
organización comercial de Hollywood lidera el camino hacia una nueva economía sustentada en la red en el
ciberespacio, de la misma manera en que la forma jerárquica de organización de la General Motors lo hizo en el
despertar de la segunda Revolución Industrial de los años veinte.
La idea de Max Weber de «organización», entendida como estructura relativamente fija con reglas y procedimientos
establecidos, comienza a desintegrarse en la nueva economía de tipo red. En el mundo de cambio acelerado del
comercio electrónico, las empresas tienen que ser de naturaleza proteica, capaces de cambiar su aspecto y su forma
en el momento preciso para acomodarse a las nuevas condiciones económicas; en el ciberespacio las fronteras caen
y los procesos reemplazan a la estructura como procedimiento operativo estándar para la supervivencia.
En la era del acceso, la mayor preocupación de una empresa consiste en conseguir entrar en las redes y relaciones
comerciales que crean auténticas oportunidades económicas. Las industrias culturales constituyen un modelo
organizativo ideal para la economía global que está pasando de los bienes y servicios comercializables a comercializar
la misma experiencia cultural. En el ciberespacio las relaciones entre los suministradores y los usuarios se parecen
cada vez más al tipo de relaciones que van forjado durante años las industrias culturales con sus audiencias. Estamos
entrando en un período más cerebral del capitalismo cuyo producto principal es el acceso al tiempo y a la mente. La
fabricación y transferencia de bienes físicos entre vendedores y compradores (propiedad), aunque seguirá siendo
parte de nuestra realidad cotidiana, particularmente en los mercados con base geográfica, continuara desplazándose
al segundo nivel de la actividad económica. El primer nivel se constituirá cada vez más por la compra y venta de las
experiencias humanas. En la medida en que el resto de la economía empieza a desplazarse de los mercados físicos
hacia el ciberespacio y de la venta de bienes y servicios a la mercantilización de zonas completas de la experiencia
humana, el modelo de organización de los estudios de Hollywood se convertirá crecientemente en el estándar para
organizar la actividad comercial.

Berdugo y otro. “Cinco estrategias gerenciales para la gestión de cambio”.

Las diferentes organizaciones y sistemas tienen que adecuarse a los cambios políticos, sociales, culturales y
económicos recientes. Dentro de las organizaciones que deben generar grandes transformaciones en sus procesos
internos se encuentran las empresas, para poder entrar en un ejercicio de competitividad, respondiendo a las
necesidades de la comunidad. Las estrategias gerenciales para la gestión de cambio en las organizaciones a través de
la utilización de un enfoque cualitativo que pueden ser útiles en este proceso: 1. El endomarketing como aliado, 2.
Tener una idea clara, comunicación suficiente y acciones certeras, 3. Información en números, 4. Acompañamiento y
apoyo del empleador, y 5. Responsabilidad compartida; consideradas así como estrategias necesarias para afrontar y
desarrollar las acciones de cambio, concluyendo que las empresas deben realizar constantemente acciones que
permitan adaptarse a las necesidades y cambios sociales logrando ser competitivas.

1. Introducción: Los casos como Google, Ikea y Star Box, se volvieron motivo de experimentación exitosa e
inspiración para muchas compañías. En este contexto, las organizaciones están encontrando por fin un lugar dentro
de la historia ya que son reconocidas por su labor y éxito, dando relevancia a nivel global a la gestión del cambio de
las organizaciones. La gestión del cambio, una necesidad evidenciada por el ritmo acelerado de los cambios
tecnológicos y el grado de innovación que requiere el mundo de hoy en todos los aspectos; quienes llevan a cabo esos
cambios son las personas, los colaboradores, empleados, asociados, o cualquiera de los distintos nombres que han
asignado las empresas, en un esfuerzo por alejarse del temido concepto de recurso humano.

2. Diseño Metodológico: El enfoque cualitativo, de acuerdo a Rodríguez, Gil & García se refiere a aquel que “es
aplicado en un campo interdisciplinar, transdisciplinar y en muchas ocasiones contra disciplinar, utiliza un enfoque
multimetodologíco, además está sometido a la comprensión interpretativa de la experiencia humana, en donde el
investigador debe tener sensibilidad, interpretativa, postmoderna y critica”, ayudando al investigador a leer textos y
contextos para poder analizar un tema en específico. Igualmente, está basado en un paradigma fenomenológico-
hermenéutico el cual “busca profundizar en la investigación, planteando diseños abiertos y emergentes desde la
globalidad y contextualización, debido a que a través de la praxis se generan procesos reflexivos sobre el fenómeno a
estudiar o intervenir, comprendiendo la realidad de una manera integral. Así mismo, toma como tipo de investigación
la revisión documental, el cual permite a través de la revisión de textos reflexionar sobre un fenómeno social, esto es
sustentado por Rodríguez & Valldeoriola como el proceso que requiere de “la consulta documental, contraste de
información y análisis histórico del problema”.

3. Desarrollo de la temática:

A. Importancia del cambio y su gestión en las organizaciones: Las empresas realizan un ejercicio de cuestionamiento
constante que lleva a la renovación continua de las tecnologías de las organizaciones para el mejoramiento de los
procesos operativos. Sin embargo, durante la revisión documental se identificó que varios autores sustentan la idea
de que la mayoría de empresas siguen negándose a modificar las prácticas operativas, pues se encuentran en un
estado de confort. Es necesario entender que las organizaciones más allá de ser canicas rebotando en un mundo cada
vez más dinámico, son organismos vivos que se auto regulan y organizan. Se debe recalcar la importancia de que las
empresas se preocupen por gestionar el cambio de forma voluntaria, antes de que este se dé por una necesidad ya
que como diría Hamel, “si el cambio se da por necesidad, ya no surtirá el efecto deseado ni su impacto será tan
efectivo”; toda vez que las empresas viven al borde del caos surge como necesidad entender la complejidad de su
situación y los efectos que tendrá a futuro para la organización. Es así como la complejidad de las situaciones exige
una intervención reflexiva, un modo diferente de ver las cosas desde distintas perspectivas y ángulos, para ver el caos
como oportunidad de cambio. Es necesario identificar que existen muchos tipos de cambios a nivel empresarial como
el de “tipo estructural, organizativo, tecnológico, cultural, entre otros”, caracterizados por el tiempo, magnitud y ritmo
en el que se desarrollan. El cambio en las organizaciones se da ya sea de manera voluntaria u obligatoria, pues al
considerarse seres vivos se denota la acción de las empresas por buscar siempre su propio orden en un proceso de
complejidad creciente teniendo en cuenta las diferentes variables del cambio, puesto que esto permite “el analizar los
desafíos para transformar las acciones organizacionales. Igualmente, las organizaciones al someterse al cambio se
vuelven cada vez más complejas pues estas acciones se convierten en una ayuda para el cumplimiento de los objetivos
empresariales. No obstante, es importante reconocer que los cambios traen consigo la incertidumbre, las
organizaciones siempre están tendientes a gestionar diferentes acciones que ayuden a optimizar su ejercicio
productivo, como lo establece Manucci “existe la necesidad de generar un modelo diferente de gestión que permita
participar de la complejidad y de la interacción y abandonar la rigidez del control por la dinámica de la gestión”.
B. Las personas. Clave para una gestión del cambio exitosa: Al realizarse cualquier proceso de gestión del cambio se
hace necesario conformar un equipo de trabajo ya que “hace parte de las nueva concepciones organizacionales”, este
se encarga de evaluar cada uno de los efectos que puede producir en la organización y la sociedad en general,
analizando los intereses de la empresa, su visión clásica de la administración, las repercusiones y la complejidad de las
personas en su empresa como recurso fundamental para lograrlas, entonces, se encuentra en un constante cambio
de discurso según el público al que se dirija. No es fácil enfrentarse a los cambios, aunque los casos actuales son
muchos, es más cómodo para los líderes de las grandes empresas seguir con el legado de las administraciones clásicas,
debido a que para la organización se han convertido en “propuestas claras que constituyen los pilares del desarrollo
administrativo”. Pero esto pone de manifiesto la importancia de advertir a los líderes empresariales, sobre el peligro
y la falsa ilusión de ventaja brindada por el equilibrio. Si la empresa no se mueve y se prepara, no podrá conservar un
status, sino que será movida y empujada por el sector mismo, por sus clientes, empleados, o por otras empresas,
debido a que no estar preparados para el cambio no quiere decir que éste no suceda y por el contrario, no generarlo
puede ser catastrófico.
Toda necesidad de innovación tiene un centro: las personas. Podemos decir que se tiene un motor de cambio en
escuchar a sus clientes, en entrar en un contacto más directo, y trasladar todo conocimiento a una fuerza innovadora
con la gente, así como en los empleados y colaboradores que, impulsados genera mayores y mejores beneficios en la
productividad. Es de esta forma, como se logra entender y comprender, que después de analizar las diferentes
perspectivas y abordajes al proceso de cambio empresarial, solo hay un factor clave en cualquiera de ellos, las
personas. Son ellas, quienes deciden si llevan el cambio a cabo, o si la energía de la resistencia tiene mayor poder. Las
estrategias anticipativas, sirven para responder a los cambios del entorno, mientras que las adaptativas sirven para
que las personas se conviertan en promotores del cambio, haciendo que la competencia se adapte al ritmo que la
organización lo requiera, fenómeno que se llama la empresa proactiva.

C. Las políticas organizacionales como estrategias gerenciales para la gestión del cambio: El pilar que permite
enmarcar a las estrategias utilizadas por las organizaciones son las “Políticas”, las cuales pueden ser consideradas
como las normas que indican el camino que debe seguir la entidad y el comportamiento que se debe dar ante las
circunstancias cambiantes ya que, una política “es aquella directriz o criterio de acción para guiar el proceso de toma
de decisiones”. A través de identificar y fijar las formas se consiguen los objetivos a corto plazo y cómo estos objetivos
serán permeados por el entorno, lo que hace que esté en constante cambio. Esta política guía a los gerentes o
estrategas en cuanto al manejo de la empresa asignándoles los límites y los recursos, tanto humanos como financieros,
necesarios para cumplir con las metas propuestas. Sirviendo como información estratégica para el desarrollo de la
gestión del cambio, gracias a que los indicadores se enfocan principalmente en lograr “el mejoramiento continuo a
través de un seguimiento detallado de las actividades organizacionales”. La cuarta política por su parte, establece que
los gerentes de las empresas deben acompañar y apoyar a los colaboradores en el proceso de adaptación al cambio,
puesto que se ha visto que muchos de los empleadores al atravesar un cambio, sobrecargan de trabajo a sus
empleados para poder responder al nuevo proyecto y de esta manera a su compromiso como organización, olvidando
por consiguiente, que los colaboradores son un gran apoyo para la productividad de la empresa, pues el éxito se dará
si el empleador apoya a su equipo, de forma tal que el empleado “mantiene su motivación para adaptarse a los
cambios y necesidades de la organización”, lo que favorece al rendimiento y ganancias de la empresa. Es por esto, que
se resalta la importancia de que el gerente sea quien acompañe y apoye los procesos de transformación dentro de las
organizaciones para lograr mejores resultados. La responsabilidad compartida como quinta y última política
propuesta, permite que la gestión de cambio no recargue la responsabilidad en un solo actor, sino que, permita
distribuir las necesidades entre los diferentes sujetos que participan en la empresa debido a que las redes de apoyo
“abren la puerta a espacios comunes en donde podemos tener acceso a mayores oportunidades y beneficios”,
realizando así un trabajo en red que atraerá excelentes resultados.

4. Discusión y conclusiones: A través de la revisión y análisis realizado, es posible concluir que las políticas permiten
a las empresas generar cambios estructurados dentro de sus ejes productivos y organizacionales, puesto que en la
actualidad son muchas las innovaciones tecnológicas que dejan a un lado empresas que siguen rigiéndose por un
modelo tradicionalista, clásico y lineal. Sin embargo, se observó que los documentos que hablan sobre las experiencias
de cambio en las pequeñas empresas son muy pocos, lo que genera un gran vacío en el conocimiento de las gestión
de cambio de las pequeñas empresas, dado que el cambio de una micro empresa es muy diferente al de una gran
empresa reconocida a nivel mundial, ya que los procesos de productividad son diferentes y su estructura
organizacional varía dependiendo de su composición o fuente de financiación. Como regla general se requiere que las
empresas logren adaptarse a los cambios vertiginosos provocados por las dinámicas y necesidades sociales, teniendo
la capacidad para movilizar cada uno de sus recursos económicos, organizacionales y humanos, mostrando su
capacidad de innovar, insertándose así en el campo de la competitividad, acoplándose a los desafíos gerenciales y
administrativos de la actualidad. Igualmente, el cambio es considerado como una constante dentro de las empresas,
la lógica del mercado y del servicio lleva a las empresas a convertir sus procesos de productividad en algo más eficiente
y optimo tendiente siempre a responder a unas necesidades sociales, para entrar en la competitividad del mercado.
Es necesario que en los procesos de cambio de las organizaciones se tome en cuenta a las empresas como un sistema,
en donde cada uno de los actores que la componen interviene en sus transformaciones, facilitando los procesos de
adaptación al cambio o por el contrario dificultan su desarrollo. Es de anotar que los gerentes al realizar procesos de
gestión del cambio, deben evitar caer en la lógica del capital humano, donde ven a sus empleados como simples
objetos, sobrecargándolos laboralmente, para conseguir una buena productividad y mayor capital. Esta lógica debe
ser más bien remplazada por una que vea a los trabajadores como colaboradores que contribuyen a través de sus
acciones al logro de objetivos, realizando las acciones laborales basadas en el apoyo y seguimiento del empleador. Así
mismo, las políticas que se implementen dentro de la organización centradas en la gestión del cambio deben tener las
siguientes características: la primera, es la comunicación, la cual permite informar a los colaboradores lo que sucede
en la organización; la segunda, es la creatividad para poder desarrollar acciones tendientes al cambio; la tercera, es
evaluar constantemente las acciones que se realizan, para medir sus efectos; la cuarta, es el trabajo colaborativo entre
empleados y empleador y finalmente se encuentra la distribución de responsabilidades para asumir los efectos de la
gestión del cambio.

Resumen Clase Nº 3 (22/03/2021).

Kaplan y Norton “The Execution Premium”.
Proliferación de las herramientas para la gestión de la estrategia y las operaciones.

A pesar de la mayor adopción de los sistemas de gestión basada en el BSC, sabemos que siguen existiendo brechas
entre la formulación de planes estratégicos de alto nivel y su ejecución por parte de los departamentos de primera
línea, los equipos de procesos y los empleados.
En parte, esta brecha entre la ejecución y las operaciones provienen de la gran proliferación de herramientas para la
formulación de la estrategia y las mejoras operacionales ocurridas en los últimos 30 años. El desarrollo de la estrategia
empieza con herramientas como las declaraciones de la misión, valores y visión (MVM), junto con análisis externos
competitivos, económicos y ambientales, que se resumen en las declaraciones de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la compañía (conocidas como FODA). Las metodologías de formulación de la estrategia
incluyen las cinco fuerzas de Michael Porter y el marco del posicionamiento competitivo, la visión de la estrategia
basada en los recursos, las competencias centrales, las estrategias disruptivas y las estrategias de océano azul.
Los mapas estratégicos y los BSC ayudan a las compañías a traducir, comunicar y medir sus estrategias. Algunas
empresas utilizan el componente “juego de pelota” del proceso japonés de despliegue de políticas hoshin kanri para
desdoblar los objetivos estratégicos de alto nivel hacia las metas y objetivos específicos de los departamentos
operativos, seguidos por sistemas MBO para definir los objetivos de los empleados individuales. Otras recurren a la
metodología TQM -Six Sigma, Kaizen y metodología de evaluación de programas de premio Malcom Baldrige y EFQM-
para promover las mejoras continúas a la eficiencia y la capacidad de respuesta de los procesos operativos. Si desean
mejoras radicales a los procesos, aplican los enfoques de reingeniería.
El software de Business Intelligence ofrece múltiples herramientas de respaldo a la planificación de la estrategia y el
diseño de tableros de control personalizados que facilitan los programas de mejoras operacionales. Las empresas
utilizan herramientas analíticas sofisticadas para revisar el desempeño de sus estrategias, incluyendo el software de
gestión de la relación con el cliente y la modelización analítica para capturar la conducta del cliente y realizar un perfil
de ella.
El sistema de costos basados en las actividades se utiliza para evaluar la rentabilidad del producto y del cliente,
indicadores clave del éxito de la estrategia. Es positivo que las empresas cuenten hoy con muchas herramientas
operacionales y estratégicas para elegir, pero se siguen enfrentando al problema de cómo combinar las diversas
herramientas de planificación estratégica y mejoras operacionales en un sistema coherente. La implementación de la
herramienta es ad hoc, y hay escaso intercambio y coordinación.
El único rasgo compartido o común de los sistemas de gestión de la mayoría de las compañías es el presupuesto
financiero, que sigue utilizándose como principal herramienta de coordinación, proyección y evaluación del
desempeño. Nuestra motivación original para lanzar el Balanced Scorecard en 1990 fue desafiar el uso exclusivo de
los indicadores financieros para la motivación y la evaluación del desempeño.
En síntesis, el desarrollo de la estrategia y los vínculos entre ella y las operaciones siguen siendo ad hoc, variados y
fragmentados. Dada la multiplicidad de herramientas de gestión de las operaciones y la estrategia hoy disponibles,
creemos que las empresas se beneficiarían si adoptaran un enfoque orientado a los sistemas que relacione a la
estrategia con las operaciones.

Un sistema de gestión para integrar la planificación de la estrategia y la ejecución operacional

En la figura, desarrollamos una arquitectura de un sistema de gestión amplio e integrado que relaciona la formulación
y planificación de la estrategia con la ejecución operacional. El sistema tiene seis etapas operacionales.

Etapa 1: los gerentes desarrollan la estrategia utilizando las herramientas descritas en la operación anterior.

Etapa 2: la organización planifica la estrategia utilizando herramientas como los mapas estratégicos y los BSC.

Etapa 3: una vez enunciado el mapa estratégico de alto nivel y el BSC, los gerentes alinean la organización con la
estrategia desdoblando los mapas estratégicos y los BSC relacionados a todas las unidades organizacionales. Alinean
a los empleados mediante un proceso de comunicación formal y relacionan los objetivos personales y los incentivos
de los empleados con los objetivos estratégicos.

Etapa 4: con todas las unidades organizacionales y los empleados alineados con la estrategia, los gerentes pueden
ahora planificar las operaciones utilizando herramientas como la gestión de la calidad y de procesos, la reingeniería,
los tableros de control de procesos, los Rolling Forecast, el sistema de costos basados en las actividades, la planificación
de la capacidad de los recursos y el cálculo dinámico del presupuesto.

Etapa 5: al ejecutar los planes operacionales y la estrategia la empresa controla y aprende cuales son los problemas,
las barreras y los desafíos. Este proceso integra la información sobre las operaciones y la estrategia de una estructura
de reuniones de revisión de estrategia diseñada con sumo cuidado.
Etapa 6: los gerentes utilizan los datos operacionales internos y los nuevos datos externos del entorno la competencia
para probar y adaptar la estrategia, lanzando otro círculo en torno al sistema integrado de planificación de la estrategia
y ejecución operacional.

George S. Yip “La estrategia global ¿en un mundo de naciones? Henry Mintzberg y otros.
“El proceso estratégico”.
Globalizar o no y como globalizar son dos de los temas más candentes para los administradores alrededor del mundo.
Muchas son las fuerzas que impulsan a las compañías de todo el mundo hacia la globalización mediante la ampliación
de su participación en los mercados extranjeros. Casi todos los productos de mercado tienen competidores
extranjeros. Las barreras comerciales están desapareciendo. La madurez adquirida en los mercados nacionales está
impulsando también a las compañías a buscar una expansión internacional.

Las compañías buscan asimismo globalizarse mediante la integración de su estrategia a nivel mundial. Esta integración
global contrasta con el enfoque multinacional, en el cual las compañías establecen subsidiarias en otros países que
diseñan, producen y venden productos o servicios hechos a la medida de las necesidades locales. Este último modelo
es ahora cuestionado.

Al parecer diversos cambios incrementan la probabilidad de que, en algunas industrias, una estrategia global tenga
mayor éxito que una múltiple a nivel nacional:

1. Creciente similitud en lo que los ciudadanos de diferentes países quieren comprar.

2. Reducción de barreras arancelarias y no arancelarias.

3. Inversiones tecnológicas que resultan en exceso costosas para ser amortizadas solo en un solo mercado

4. Competidores que están globalizando las reglas del juego establecidas.

Las compañías quieren saber cómo globalizar (ampliar su part. en el mercado) y como desarrollar una estrategia
integral mundial.

3 pasos fundamentales para el desarrollo de una estrategia total a nivel mundial:

1. Desarrollo de la estrategia medular (base de una ventaja competitiva sostenible): se desarrolla primeramente
para el propio país.

2. Internacionalización de la estrategia medular: mediante la expansión internacional de las actividades y a través

de la adaptación

3. Globalización de la estrategia internacional: mediante la integración de la estrategia en todos los países.

Las empresas multinacionales conocen muy bien los primeros 2 pasos, el 3ero lo conocen menos porque la
globalización se opone a la sabiduría aceptada de fabricar de acuerdo a las necesidades de los mercados nacionales.

Los impulsos para la globalización industrial (el mercado fundamental, el costo y otras condiciones industriales) son
determinados de manera externa, mientras que las palancas de la estrategia global son alternativas disponibles para
los negocios a nivel mundial.

Los impulsos crean el potencial para que los negocios multinacionales logren los beneficios de la estrategia global.
Para lograr beneficios, un negocio multinacional necesita establecer sus palancas de estrategia global (por ej. Utilizar
la estandarización de productos) de acuerdo a los impulsos industriales, a la posición y a los recursos del negocio y de
su compañía matriz.
¿Qué es la estrategia global?

Establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial requiere elegir entre varias dimensiones estratégicas. Se
identifican 5 dimensiones o “niveles de estrategia global” y sus respectivas posiciones bajo la estrategia puramente
multidoméstica y la estrategia puramente global. Las posiciones intermedias son viables.

Por cada dimensión:

o Estrategia multidoméstica: Busca maximizar el desempeño mundial mediante la maximización de la ventaja

competitiva loca, ingresos o ganancias.

o Estrategia Global: Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración.

Dimensiones:

1. La participación en el mercado:

✓ Estrategia multidoméstica: Los países se seleccionan a partir de su potencial para ser los únicos en cuanto a
ingresos y ganancias

✓ Estrategia Global: Los países son seleccionados por su contribución potencial para los beneficios de la
globalización. Esto puede significar la entrada a un mercado que en si es poco atractivo, pero que tiene un significado
estratégico global, tal como el mercado nacional de un competidor global. O puede significar el desarrollo de la
participación en un número reducido de mercados claves, en lugar de emprender una cobertura más amplia.

2. La oferta de productos

✓ Estrategia multidoméstica: Los productos que se ofrecen en cada país son producidos de acuerdo a las
necesidades locales.

✓ Estrategia Global: Lo ideal es un producto estandarizado que requiere una mínima adaptación local. La
reducción del costo es el beneficio más importante de la estandarización del producto. La diferenciación de
necesidades a nivel mundial puede ser satisfecha mediante la adaptación de un producto central estandarizado.

3. La ubicación de las actividades de valor agregado

✓ Estrategia Multinacional: Toda o la mayor parte de la cadena de valor es reproducida en cada país.

✓ En otro tipo de estrategia internacional (la exportación) la mayor parte de la cadena de valor se mantiene en
un solo país.

✓ Estrategia Global: Los costos son reducidos, la cadena de valor se divide de tal forma que cada actividad puede
llevarse a cabo en un país diferente.

4. El enfoque mercadotécnico

✓ Estrategia multidoméstica: La mercadotecnia se adapta en su totalidad a cada país y es desarrollada a nivel

local.

✓ Estrategia Global: El mismo enfoque mercadotécnico es aplicado en todo el mundo, aunque no todos los
mismos elementos de la mezcla mercadotecnia necesitan ser uniformes. De igual manera, un producto que sirva una
misma necesidad puede ser ampliado en términos geográficos con un programa mercadotécnico uniforme, a pesar de
las diferencias en los entornos mercadotécnicos.

5. Las acciones competitivas

✓ Estrategia multidoméstica: Los gerentes en cada país llevan a cabo acciones competitivas sin importar lo que
ocurre en otros países.
✓ Estrategia Global: Las acciones competitivas son integradas en todos los países al mismo tiempo, o en una
secuencia sistemática: un competidor es objeto de ataques en un país para que agote los recursos que pudiese destinar
a otro país, o un ataque competitivo en un país encuentra oposición en otro. El mejor ejemplo es el contraataque en
el mercado nacional de un competidor, para hacer el quite a un ataque en el mercado nacional propio. La integración
de la estrategia competitiva es raramente practicada, salvo quizá por algunas empresas japonesas.

Beneficios de una estrategia global

Las compañías que utilizan las palancas de la estrategia global pueden lograr uno o más beneficios:

✓ Reducciones en el costo: Una estrategia global integrada puede reducir los costos mundiales de varias
maneras:

• Una compañía puede incrementar los beneficios de las economías de escala llevando la producción u otras
actividades a 2 o más países.

• Explotando los factores de bajos costos llevándose la fabricación u otras actividades a países donde hay costos bajos

• Explotando la flexibilidad: una compañía con instalaciones de fabricación localizadas en diversos países puede
cambiar su producción de lugar en lugar con poca antelación para aprovechar, en un momento dado, los costos más
bajos.

• Acrecentar el poder de negociación: Una compañía cuya estrategia permite cambios en la producción entre
diferentes países incrementan de manera significativa su poder de negociación con los proveedores, trabajadores y
gobiernos anfitriones.

✓ Mejoramiento de la calidad de los productos y programas: Bajo una estrategia global las compañías se
centran en un número menor de productos y programas que bajo una estrategia multinacional. Esta concentración
puede mejorar tanto la calidad de los productos como la de los programas.

✓ Incremento de la preferencia de los clientes: La disponibilidad global, el espíritu de servicio y el

reconocimiento pueden acrecentar la preferencia de los clientes mediante el reforzamiento (ej. compañías de comidas
rápidas).

✓ Incremento en el poder competitivo: una estrategia global proporciona más puntos por donde atacar y
contraatacar a los competidores.

Los inconvenientes de la estrategia global

La globalización puede incurrir en costos administrativos significativos, debido a una coordinación excesiva,
demasiados requisitos de supervisión y aun por personal extra. También puede reducir la efectividad de la empresa
en determinados países si la centralización excesiva actúa en perjuicio de la motivación y la moral a nivel local. Además,
cada palanca de la estrategia global tiene sus inconvenientes particulares:

✓ Participación en el mercado: El enfoque de una estrategia global hacia esta participación, puede incurrir en
un compromiso mayor o inmediato hacia ese mercado garantizado por sus propios méritos.

✓ Estandarización de los productos: Puede resultar en productos que no satisfagan totalmente a ningún cliente.
Cuando las compañías se internacionalizan por 1era vez, con frecuencia ofrecen sus productos nacionales estándar sin
adaptarlos a otros países y sufren las consecuencias. Un producto global estandarizado es diseñado para el mercado
global, pero rara vez satisface todas las necesidades en todos los países.

✓ Concentración de actividades: Distancia a los clientes y puede resultar en una falta de interés y flexibilidad.
Incrementa también el riesgo monetario al incurrir en costos e ingresos en diferentes países. La volatilidad en los
tiempos de cambio ha obligado a las compañías a concentrar su producción para proteger sus monedas oficiales contra
riesgos.

✓ Uniformidad mercadotecnia: Puede reducir la adaptación al comportamiento del cliente local.

✓ Acciones competitivas integradas: Pueden significar el sacrificio de ingresos, ganancias o posiciones
competitivas en países individuales, en especial cuando a la subsidiaria en un país se le pide ataque a un competidor
global para enviarle una señal o para desviar los recursos de ese competidor de otro país.

Tirachini, Sosa, Ruiz “Gestión de Pymes Patagónicas”

Misión, visión, “sueños compartidos”

En principio es necesario establecer la misión de una organización, que hace referencia a su razón de ser; por ello debe
definirse claramente:

 ¿En qué sector de la economía se desempeña?

 ¿Cuál es el lugar en ese sector?

 ¿Cuáles son sus aspiraciones, tanto en lo que hace a su mercado, como a algunos aspectos internos (trato con los
empleados, nivel de tecnología, etc.)?

La misión es como una carta de nacimiento de la organización que expresa su identidad, es decir, en qué se diferencia
de las otras organizaciones.

El concepto de visión: es la imagen que se tiene respecto de un futuro deseado.

Esta visión suele incluir aspectos familiares, sociales, culturales y también todo lo referido a la organización de la cual
es responsable. El sueño del empresario difícilmente se materializara si los que trabajan a su lado no lo conocen →
por eso debe ser comunicada a sus colaboradores para que todos los integrantes coordinen sus actividades hacia el
logro de sus objetivos.

Así, la visión se convierte en un instrumento de gestión, al ser conocida, aceptada y compartida por todos los miembros
de la organización.

Peter Senge “visión compartida”: unifica corazones y voluntades detrás de una imagen de futuro conjunto (es la
respuesta a la pregunta ¿Qué deseamos crear?). Es una forma de aspiración común que logra que la gente trabaje
dentro de una organización de manera conectada y comprometida con una tarea que consideran importante. Cuando
existe, la gente está dispuesta a experimentar y correr riesgos porque saben que serán respaldada por toda la
organización. La visión compartida permite y alienta a pensar en el largo plazo.

Como se logra este vínculo entusiasmado? Pasos

1. Deben estar convencidos los máximos responsables,

2. Debe primar la sinceridad, dejando que las demás personas elijan

3. Es preciso formular los valores que regirán el actuar de todos los integrantes (código de ética). En este punto,
la formulación de la visión entra en contacto con los criterios de ética y responsabilidad social.

Objetivos: “paso a paso”

Los objetivos “enfocan”, indican qué actividades contribuyen a conectar los sueños y cuales podrían desviarlos de
ellos. El propósito de un objetivo es posibilitar que la organización trabaje para lograrlo.

Los objetivos deben ser operacionales, o sea, capaces de ser transformados en acción, trabajo, obligaciones concretas.
Sin embargo, casi ninguna organización los tiene.

La primera tarea es fijar claramente:

▪ ¿Qué hacer?

▪ ¿Con qué nivel de esfuerzo?

▪ ¿A qué fecha?

Fijar objetivos significa establecer metas específicas, con unidades de medida concretas, con tiempos precisos y con
procedimientos detallados → Clara definición de los recursos necesarios para lograr las metas y de los esfuerzos que
se requerirán.

Es preciso lograr un modo de medir el desempeño de todos los integrantes de la organización. De esta manera,
obtendremos objetivos:

Operacionales, medibles y controlables (las personas saben si los van logrando).

Puede suceder que los objetivos sean ambiguos, ambivalentes y múltiples. Se encuentran con frecuencia objetivos
igualmente válidos y que resultan incompatibles, o al menos inconsistentes. De modo que se ven forzados a establecer
prioridades, a fijar “no-prioridades” o “posterioridades”.

Es necesario concentrarse en ciertas prioridades, enfocarse. Igualmente es saludable establecer en forma clara que es
lo que se pospone y que es lo que se abandona.

Es vital la comunicación con la clientela o el público al que se sirve, preguntarnos “¿qué espera la gente de nosotros?”

Tal vez el principal argumento para establecer prioridades y posterioridades es el hecho de no contar con abundantes
recursos. Establecer prioridades es difícil pero mucho más difícil es fijar posterioridades: es un gran riesgo porque lo
que se pospone muchas veces se abandona. Así es mejor abandonarlo desde un principio sin invertir recursos en
cuestiones obsoletas o irrelevantes.

También es importante medir lo producido: bienes, servicios o experiencia. Si no se miden los resultados, solo
podemos ver esfuerzos, o sea, medir costos. Si medimos resultados evaluamos hacia afuera, hacia lo que se vuelca en
el contexto. Si medimos costos solo miramos hacia adentro.

Proceso de Control o Retroalimentación: comparar los resultados con los objetivos que antes se establecieron. Permite
revisar en forma permanente las metas trazadas.

Técnicas APO (década de los 60): administración por objetivos. Peter Drucker define a estas técnicas como un proceso
por el cual:

• Se adoptan decisiones

• Se identifican metas

• Se establecen prioridades y posterioridades

• Se diseña la estructura organizativa para los propósitos específicos de la organización

Es también un proceso de integración de la gente y de auto-dirección hacia los propósitos y las metas organizacionales

3 reglas básicas para la eficacia de las empresas

1. Contemplar la competencia

2. Atender la innovación

3. Diseñar en forma explícita propósitos de utilidad social

Consejos de Drucker respecto de la gestión de los RRHH

✓ Informar los objetivos: si el personal no sabe a dónde va la empresa no podrá colaborar en ese rumbo

✓ Crear unidades de tamaño humano: las personas tienen que conocerse cara a cara para desarrollar mística de
trabajo en grupo
✓ Se deben tratar todas las quejas del personal: detrás de cada queja puede haber un problema por resolver y/o
una oportunidad de mejorar

✓ Establecer un “dialogo social” en todos los niveles: solo en ambientes de confianza la gente puede desarrollar
sus capacidades

✓ Proteger el empleo: evita los costos normales de rotación, y la estabilidad fomenta un ambiente de
participación y creatividad

Eficacia: necesidad de que las organizaciones cumplan con los objetivos que se han propuesto (lograr objetivos)

Eficiencia: optimizar la ecuación insumo-producto, es decir, dado ciertos insumos, lograr el máximo de producto, o
dado ciertos productos a lograr, hacerlo con el mínimo de insumos (usar la menor cantidad de recursos)

Efectividad: combinación de ambos: lograr los objetivos con el menor costo posible. Es el principio rector de toda
organización que busque sobrevivir, crecer y tener cierta ganancia.

Estrategia

El termino estrategia proviene del griego.

En general la estrategia de la organización puede resumirse en 3 líneas básicas

1. Tener los costos más bajos: Consiste en ofrecer un producto estándar al menor costo posible, comparado con
la competencia. Se puede adquirir mediante una elevada participación en el mercado y/o un acceso favorable a las
materias primas.

2. Diferencias sus productos/servicios: crear un valor adicional que sea percibido como único por los clientes.
Distintas formas de crear valor: diseño, imagen, marca, servicio. Con esta diferencia se busca fidelizar a los clientes y
lograr un margen de utilidades superior a la media del mercado.

3. Enfocarse: dirigirse a un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un

mercado geográfico.

Siguiendo con una de estas líneas la organización puede lograr una ventaja competitiva que le permita subsistir, tener
ganancias y crecer.

1 y 2 se orientan a lograr objetivos en forma amplia dentro del sector en donde se compite. Y 3 se dirige a un segmento
de compradores en particular, este tipo de estrategia alcanza su mayor grado de efectividad cuando se atiende a un
mercado limitado (segmento o nicho).

Porter hace hincapié en la diferenciación: la base de la supervivencia de cualquier organización consiste en ser únicos
en algún aspecto. No alcanza con ser eficientes, teniendo bajos costos, es preciso que la estrategia nos brinde algún
rasgo que los clientes perciban como valioso para que nos prefiera frente a nuestra competencia.

La estrategia consiste en realizar cosas diferentes y únicas que logren la preferencia constante de los clientes
(fidelización).

Análisis sistémico

Este análisis ayuda a visualizar las organizaciones como sistemas, es decir, como un conjunto de elementos
interrelacionados con un propósito. En este análisis mental se trata de identificar las partes que componen el
problema, las partes que interactúan y el resultado que producen.

Peter Senge dice que se fragmenta con el fin de evitar las tareas complejas. Se divide en cuantas partes sea posible
para poder entenderlas pero entonces se pierde información. Intentar arreglar un problema, sin aplicar una solución
globalizadora, puede presentar dificultades en otro lado, con lo cual, en lugar de solucionar, solo se traslada el
problema.

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano que se basa en la percepción del mundo real en término de
totalidades.
En el modelo propuesto por Senge, el pensamiento sistémico se denomina “5ta disciplina”, las otras 4 disciplinas
necesarias para el aprendizaje son: visión compartida, modelos mentales, aprendizaje en equipo y dominio personal.

Contemplar a una empresa desde el punto de vista sistémico ayuda a tener una visión totalizadora permitiendo
conocer las causas que genera la dificultad. Solo así se podrá encontrar la solución definitiva para el problema.

Principio de la palanca: Analiza cual es el punto donde los actos y modificaciones de la organización pueden conducir
a mejoras significativas y duraderas. Permite centrarse en el problema base y no en los síntomas que muestra.

Senge indica que su propósito es crear “organizaciones inteligentes”, es decir, aquellas capaces de aprender de sí
mismas. Cuando este tipo de organización tiene problemas, los analiza, busca el punto que genera la dificultad y lo
subsana. Para que esto suceda es preciso contar con integrantes que posean conocimientos y que se permita la
sinergia: con la interacción el resultado final es superior y distinto que la sumatoria de cada una de las partes.

Las organizaciones inteligentes, fomentando la comunicación, pueden aprender en conjunto. La existencia de procesos
de trabajo bien definidos y lo suficientemente conocidos permiten el desempeño en equipos, situación que a su vez
incrementa la base de conocimientos que se comparten.

Clusters (racimos): “como los dedos de una mano”

La finalidad de los modelos de Michael Porter parece ser la eliminación de toda competencia, para que nuestra
empresa sea la que establezca las reglas del juego: fijar precios, condiciones de pago, ciclos de vida, avances
tecnológicos, etc.

Sin embargo, Porter también descubre que existen ciertas localizaciones en las que las empresas “disfrutan” de la
competencia: buscan instalarse cerca de otras muy similares, se copian unas de otras, fijan precios más o menos en
conjunto. Cuando se juntan le dan a los clientes la posibilidad de comparar precios, condiciones de pago, calidad de
productos, etc. Esto les da ciertas ventajas.

Cluster: Indica una congregación de elementos que tienen ciertas similitudes. “Los clusters son concentraciones
geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que actúan en determinado campo. Muchos clusters
incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones (universidades, centros de estudio, etc.) que proveen
entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico. Así los clusters con concentraciones de
empresas referenciadas a un determinado sector económico que, interactuando con el gobierno y la universidad,
logran producir un desarrollo sostenido basado en innovaciones tecnológicas.

La localización geográfica de un cluster puede incluir varias ciudades, provincias o traspasar fronteras nacionales.

Tareas básicas para promover la formación de clusters y conservar un lugar en la economía global:

1. Asegurarse de que todos los habitantes tengan acceso a una educación de calidad

2. Dotar a su territorio de infraestructura

3. Garantizar el financiamiento público necesario para mantener las actividades de investigación y desarrollo

La característica más interesante de los clusters es la combinación de competencia y cooperación que se da entre las
empresas. La ubicación conjunta de varias empresas genera un buen nivel de competencia y la intervención de los
otros dos componentes (el Estado y las instituciones de investigación) hace que las empresas desarrollen fuertes
actividades de cooperación. Además las empresas pequeñas conservan su flexibilidad y, por si ubicación en el cluster,
gozan de los privilegios a gran escala. Al estar dentro de un cluster pueden hacer promociones en conjunto, aprovechas
las nuevas tecnologías, etc.

La competencia dentro del cluster incrementa la productividad de todas las empresas, impone un buen ritmo a la
innovación (base del futuro crecimiento) y estimula la formación de nuevas empresas.

Jornadas Regionales para PyMES

Marcos teóricos referidos a la estrategia, comercialización y recursos humanos para el sector de turismo, fruticultura,
supermercados, energía y educación. Recomendaciones para los gobiernos de Río Negro y Neuquén, la UNCO y otras
instituciones de investigación y capacitación:

a. Los gobiernos deben impulsar el comercio interno entre las ciudades y provincias y comerciar con los países
vecinos para desarrollar las habilidades que les permitan competir a escala global

b. Las actividades económicas se concentran en el área metropolitana de buenos aires dada la excesiva
participación del gobierno federal y dado que las regiones más distantes carecen de infraestructura, proveedores y
clientes → altos costos para la productividad por la excesiva concentración, los cuellos de botella y los altos costos
administrativos

c. Los gobiernos de NQN y RN, junto con el sector privado y la universidad, deben impulsar la creación de una
marca regional que les brinde a nuestros productos y servicios una ventaja competitiva sustentable en el tiempo

d. Los gobiernos junto con las empresas deben fortalecer y desarrollar los clusters existentes, en lugar de intentar
crear otros. Las nuevas industrias exitosas suelen ser resultado de industrias y clusters ya arraigados

e. Deberían generarse espacios de participación donde se encuentren los gobiernos, la universidad, las cámaras
empresariales, las asociaciones de profesionales, los centros de estudios, etc. para estudiar la problemática actual de
las economías regionales y desarrollar soluciones a las debilidades y amenazas existentes, aprovechando las
oportunidad y potenciando las fortalezas

f. La acción colectiva del sector privado debe concentrarse en foros de intercambios de ideas y en lograr ser el centro
de acciones colectivas para superar los obstáculos que frenan la productividad y el crecimiento

g. La universidad debe abrirse al medio que la rodea, modificando sus planes de estudio y creando nuevas ofertas
educativas que necesariamente satisfagan la demanda de nuestra región. Esta oferta debe estar integrada con un
fortalecimiento de la educación media, incentivando la formación de nuevos emprendedores

h. La universidad debe asumir el liderazgo en actividades de capacitación e investigación, recopilando

información relacionada con el cluster, realizando conferencias y seminarios sobre problemas gerenciales comunes y
desarrollando investigaciones tendientes a solucionar problemas ambientales.

i. Las empresas deben comprometerse y participar activamente en la sociedad en la cual están localizadas: establecer
relaciones duraderas con los gobiernos y con las instituciones locales, como la universidad, escuelas, institutos de
investigación. Es crucial que se mejore la salud del ambiente de negocios para mejorar la salud de todas las empresas

j. Los líderes de las empresas, instituciones y gobierno tienen que desempeñar un nuevo papel en la nueva economía
de la competencia. Los clusters revelan la mutua dependencia y la responsabilidad colectiva de todas las entidades en
la creación de una competencia productiva. Esto exige una visión renovada por parte de los líderes y la predisposición
a abandonar las categorías tradicionales sobre quien hacia cada cosa. En el proceso mediante hoy en día se crea la
riqueza de la economía, en los clusters coexisten las acciones pública y privada interrelacionadas para el desarrollo de
la región.

J. Etkin “Gestión de la complejidad en las organizaciones”.

Planificación estratégica.

En un contexto de cambios continuos, la planificación no puede basarse solamente en la experiencia, se requiere

aplicar los recursos a los objetivos predefinidos, disponer de una capacidad de adaptación a nuevas demandas e
incorporar nuevos conocimientos. En ese ambiente de riesgo e incertidumbre, las empresas deben disponer de una
forma estratégica de pensar y actuar. Ello implica llevar adelante una actitud de innovación y creatividad permanentes,
también plantear la posibilidad de repensar el rumbo de la organización, pero no como una transgresión, sino como
una capacidad interna.
En un entorno de ciclos y tiempos de cambio cada vez menores, los planes de evolución en el largo plazo no son
suficientes. Hay que disponer de la capacidad de atender la discontinuidad o los puntos de inflexión (los sucesos en
los mercados).
El enfoque estratégico se preocupa por tomar decisiones sobre el futuro en el nivel de los fines y no de los medios o
las formas técnicas de producción. El ámbito de lo estratégico incluye: a) planes a largo plazo, con actividades por un
tiempo prolongado y decisiones articuladas que son difíciles de revertir, como una fusión o la construcción de una
nueva planta; b) una perspectiva amplia en cuanto al nivel de las funciones y tareas afectadas por el plan; por ejemplo,
la imagen de la empresa y no la campaña para un producto, y c) la evaluación de los fines más generales de la empresa
y su grado de adecuación o congruencia con los cambios y las demandas del entorno.
Lo estratégico implica una fase de análisis y planificación que necesariamente se coordina en el plano de la alta
dirección, porque requiere una mirada amplia de las variables económicas, políticas y sociales a través del tiempo. La
planificación estratégica es efectiva cuando se logra ser algo más que un ejercicio de imaginación. A. Grove destaca
que los planes estratégicos suelen formularse en un lenguaje que no tiene significado concreto, excepto para los
directivos. Entendemos que estos comentarios críticos no implican la negación del instrumento, sino la necesidad de
darles flexibilidad a sus contenidos y dotarlo de una expresión operativa.
La planificación a la que nos referimos es parte de un proyecto de transformación concreto y que hace al conjunto de
la empresa (no se trata de una actualización tecnológica). La utilidad del plan no consiste en lograr mayor coordinación
o un nuevo conocimiento sobre el futuro, sino que se trata de poner en marcha un cambio estratégico.
La planificación es una decisión con una fuerte connotación temporal, implica un manejo de los tiempos y la
coordinación de las decisiones que tienen efector sobre distintos momentos y fases de la vida empresarial. Lo
estratégico se refiere a las decisiones que se deben empezar a tomar en la actualidad (período de gestación) para
implantar cambios en un ambiente incierto, con la intención de lograr resultados deseados y definidos en el plan. No
es una decisión para hacer más adelante, sino que el compromiso y los riesgos que asumen desde ahora son más y
afectarán las actividades y los resultados durante largo tiempo.

Resumen Clase Nº4 (29/03/2021).

Tirachini, Sosa, Ruiz “Gestión de Pymes Patagónicas”.
FODA: ¿a favor o en contra?

Al momento de tomar una decisión importante hay un contexto que influye, que está en permanente cambio. En la
vida de una organización ocurre lo mismo: hay un contexto que influye en la toma de decisiones y que está en
permanente cambio. Muchas veces el contexto desvirtúa de tal manera los planes de la organización que puede
llevarla al fracaso, si no cuenta con una estrategia adecuada para enfrentar los cambios y adaptarse a ellos. Cualquiera
sea la actividad de una organización, tendrá que estar alerta a lo que acontece en los distintos ámbitos del contexto:
político y legal, socio cultural, económico, tecnológico.

Su análisis debe comprender tanto el ámbito regional como el nacional y mundial, por el fenómeno de la globalización.
También es necesario que la organización tenga en claro cuáles son los datos y sus fuentes que se necesita para armar
una información adecuada.

FODA: aspectos que analiza: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El modelo estudia las fortalezas y
debilidades internas de la organización en relación con las oportunidades y amenazas provenientes del contexto →
construir estrategias que permitan:

• Hacer frente a las amenazas externas (cambios en la tecnología, nuevos competidores)

• Disminuir las debilidades internas (financieras, personal poco capacitado)

• Enfocarse para desarrollas fortalezas (ampliar la gama de productos, reasignar el personal según sus capacidades)

• Aprovechas las oportunidades de contexto (apertura de mercados cercanos)

Es una guía y se recomienda utilizarlo junto a otros marcos de análisis e información adicional.

El esquema ayuda a describir la situación actual de la organización y a detectar a necesidad de cambios de estrategias,
según el cuadrante en el cual se ubique.
 Fortalezas Expansión y Estabilidad 2
Crecimiento
Estrategia de la Org.
Estabilidad 1 Contracción
Debilidades
Estado del ambiente
Oportunidades Amenazas

En el cuadrante Expansión y crecimiento: La organización se encuentra en un contexto que le brinda oportunidades

que se ensamblan con sus fortalezas internas.

En el cuadrante Estabilidad 1 (inferior): La organización se encuentra con oportunidades en el contexto pero carece
de las fortalezas requeridas para aprovecharlas.

En el cuadrante Estabilidad 2 (superior): Hay fortalezas potenciales pero no se pueden aprovechar por las amenazas
del contexto.

En el cuadrante Contracción: Existen debilidades internas y además amenazas en el contexto, es aquel en el que
ninguna organización desearía estar.

Del cuadrante en el que se encuentre la organización dependerán las estrategias a desarrollar para mejorar la
situación. Lo importante es saber detectar los aspectos pertinentes y cómo aprovecharlos o evitarlos. El monitoreo de
la situación debe ser permanente dado que el contexto es cambiante y la organización debe adaptarse.

Aspectos a tener en cuenta para elaborar un análisis FODA de una Pyme:

Puntos fuertes potenciales Puntos débiles potenciales

Capacidades fundamentales en áreas clave
Recursos financieros adecuados
Buena imagen de los compradores
Estrategias de áreas funcionales bien ideadas
Acceso a economías de escala
Propiedad de la tecnología
Ventaja en costos
Mejores campañas de publicidad
Dirección capaz
Posición ventajosa en experiencia
No hay dirección estratégica clara
Instalaciones obsoletas
Rentabilidad inferior al promedio
Falta de habilidades o capacidades clave
Abundancia de problemas operativos internos
Atraso en investigación y desarrollo
Débil imagen en el mercado
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales

Atender a grupos adicionales de clientes
Ingresar a nuevos mercados o segmentos
Diversificarse en productos relacionados
Integración vertical
Complacencia entre las compañías rivales
Crecimiento en el mercado más rápido
Entrada de competidores con costos menores
Incremento en la venta de productos sustitutos
Crecimiento más lento en el mercad
Requisitos reglamentarios de los costos
Cambios demográficos adversos

Matriz BCG: la estrategia y los productos que se ofrecen

Analiza los productos ofrecidos, su rentabilidad y su demanda en el mercado. Es un instrumento particularmente

apropiado para organizaciones que ofrecen varios productos y/o servicios.

Es preciso formular los siguientes interrogantes para construir el modelo:

 ¿Qué estoy ofreciendo?

 ¿Todos los productos que ofrezco son igualmente rentables?

 ¿Los recursos que necesito son generados por la propia organización o requiero financiación ajena?

 ¿Hay algún producto que ya no sea conveniente seguir comercializando?

 ¿Tengo posibilidades de subsistir con los productos que estoy ofreciendo?

La matriz se forma teniendo en cuenta dos aspectos: el crecimiento de la demanda y la participación que la
organización tiene en el mercado. Se encasillan los productos de una organización en cuatro sectores.

➢ Estrella: Cuando la demanda del producto es alta y la organización tiene una buena participación en el
mercado. Esta es una situación ideal. Los productos son aquellos que están en pleno auge, tienen mucha demanda y
la organización cuenta con una porción interesante del mercado. Generan recursos pero también requieren
inversiones, ya que pueden aparecer nuevos competidores y productos sustitutos. Por lo tanto es muy útil trabajar
con la estrategia de diferenciación.

➢ Vacas de efectivo: Cuando la participación en el mercado es alta pero la demanda no está creciendo. Los
productos consumen pocos recursos, su participación en el mercado es alta pero el crecimiento de la demanda es
bajo, por sobrecarga de competidores y productos sustitutos. Son generadores de recursos que la organización debe
utilizar en los requerimientos de los productos estrella y para cubrir las necesidades de los dilemas.

➢ Dilema: Cuando la participación en el mercado es baja pero el crecimiento de demanda es alto. Se caracterizan
por ser productos nuevos. Requieren recursos para investigación y desarrollo, y también se debe invertir en publicidad
y promoción. Constituyen una inversión de la empresa hacia el futuro.

➢ Perros: Cuando la participación en el mercado es baja y la demanda también es baja. No generan

prácticamente recursos y pueden llegar a consumir una porción considerable de ingresos. Deberían eliminarse, aunque
algunos autores ofrecen razones para conservarlos:

o Perros de pelea: Para lucrar contra la competencia

o Perros fieles: Representan los productos con los que se originó la empresa

o Perros necesarios: No se concibe el negocio sin ellos

Es conveniente analizar periódicamente la distribución de los productos en la matriz BCG ya que los elementos son
dinámicos y se mueven de acuerdo a la influencia de distintas fuerzas (tecnología, moda, políticas gubernamentales).

Pueden establecerse dos tipos de secuencias según las cuales evolucionan los productos:

✓ Secuencia del éxito: De dilema se pasa a estrella, de allí a vaca de efectivo y luego se reinvierte en dilema. D
→→V→D

✓ Secuencia del desastre: las estrellas, dilemas y vacas de efectivo pueden transformarse en perros, con lo que
la supervivencia de la organización se ve amenazada , D, V → P

El consejo es que la organización tenga un portafolio de productos equilibrado, donde existan vacas de efectivo para:

▪ Ayudar a mantener a los productos estrella

▪ Permitir invertir en investigación, desarrollo y promoción de los productos dilema

▪ Mantener algunos de los productos perro

Hay organizaciones que tienen “Portafolios enfermos”:

• Obesos: Con primacía de productos vaca de efectivo, los que en un tiempo breve pasen a perros → la organización
no tiene mucho futuro.

• Anémicos: Hay escasas vacas de efectivo y la mezcla de productos no genera recursos suficientes para mantenerse.

M.Hammer “Medir no debe ser un infierno”.

Medir el desempeño operacional es muy importante. Para ello las organizaciones cuentan con sistemas mucho más
sofisticados, basados en herramientas como el balanced scorecard, los indicadores clave del desempeño y los tableros
de control computarizados. Sin embargo, muchas veces se mide mucho o muy poco, o que se mide cosas equivocadas,
y que no se usan sus indicadores de manera eficaz.

Las organizaciones suelen caer en una serie de errores recurrentes, llamados “Los siete pecados capitales de la
medición del desempeño”.

Vanidad

Una de las faltas más comunes es usar indicadores que, inevitablemente, mejorarán la apariencia de la organización,
de su gente y, sobre todo, de sus gerentes. Esto ocurre porque las recompensas y los premios están atados a resultados
medidos en términos de esos indicadores.

Las compañías suelen medirse contra la fecha final comprometida con los clientes después de los cambios realizados
en el cronograma de entregas. Y se necesita mucho esfuerzo para incumplir tal promesa, Además, alcanzar buenos
resultados en este indicador tiene escasa relevancia para el desempeño corporativo, ya que no genera satisfacción en
el cliente. Es preferible medir el desempeño respecto de la fecha de pedido del cliente; claro que alcanzar esa meta es
más difícil, y podría impedir que los gerentes cobren sus premios.

Provincialismo

Este pecado se comete al permitir que las fronteras departamentales impongan los indicadores. Ej.: Sector de
transporte: se media por los costos del flete. En consecuencia, siempre buscaban los mejores precios de envío, aunque
ocasionaran entregas a destiempo, con la consecuente falta de stock o el caos en las plataformas de recepción.

Narcisismo

Medir según el punto de vista de la empresa, en lugar de hacerlo desde la perspectiva del cliente, es un delito
imperdonable.

Muchas veces se evalúa la efectividad del cumplimiento de los pedidos teniendo en cuenta si el envío salió en la fecha
programada. Esto sólo le interesa a la empresa, porque para el cliente lo importante es la fecha en que lo recibe.

Pereza

Suponer que saben qué es importante medir sin pensarlo dos veces (por ejemplo un fabricante que nunca pensó en
preguntarle al cliente que le parecía importante)

Mezquindad

Las organizaciones miden sólo una pequeña parte de lo que importa.

Necedad

Muchas compañías utilizan indicadores sin pensar en las consecuencias que tendrán en la conducta de los empleados
y, en última instancia, en el desempeño de la empresa. Las personas siempre buscarán mejorar un indicador
catalogado como importante —en especial si se las recompensa por ello—, aun cuando tenga resultados
contraproducentes.

Frivolidad

Puede ser el pecado más grave, porque implica falta de seriedad a la hora de medir.

Discutir por los indicadores, encontrar excusas para el bajo desempeño en lugar de rastrear las causas, y buscar la
manera de transferir culpas, son actitudes que denotan superficialidad.

Cuando el interés propio o el cargo jerárquico pesan más que los datos objetivos, hasta los indicadores diseñados e
implementados con mayor cuidado tienen escaso valor.
Camino al paraíso

Para poder salvar a una organización del infierno de las mediciones mal hechas, lo aconsejable es:

■ Elegir las cosas correctas que habrán de medirse; esos aspectos del desempeño organizacional que son controlables
e importantes para el éxito corporativo.

■ Medir esas cosas de manera correcta, mediante indicadores que capturen su esencia.

■ Incorporar esos indicadores a un proceso disciplinado de mejora del desempeño, y emplearlos para el tratamiento
antes que para la autopsia.

■ Auspiciar una cultura y un sistema de valores que alienten el uso apropiado de esos indicadores, en lugar de
considerarlos oponentes que deben desaparecer.

Cómo decidir qué medir

La primera clave es poner el énfasis en los procesos de negocios “end-to-end” (de punta a punta): es decir, la secuencia
de actividades que crean valor para el cliente. Los procesos trascienden a las funciones, y son los mecanismos por los
cuales se integran las diferentes actividades corporativas para obtener resultados.

Al concentrar su sistema de medición en los procesos, y no en las funciones, una empresa podrá alinear unidades
diferentes, a fin de que tengan un foco común. Así, en lugar de tratar de optimizar su propio indicador, todos los
departamentos trabajarán juntos para mejorar el desempeño de los procesos en los que intervienen.

La segunda clave para garantizar la elección de los indicadores apropiados es determinar los impulsores de los
resultados de la empresa en términos de esos procesos.

Tienen que hacer la conexión con los procesos. Para cada factor que se media, había que identificar aquellos procesos
que lo afectaban. Así, el factor se convierte en el indicador clave de cada proceso, y la mejora del indicador se logra
por medio de la gestión de procesos: ejecución eficiente, mejora continua, y un rediseño completo cuando haga falta.

Cómo medir de manera correcta

Saber qué medir es el primer paso; encontrar la manera adecuada de hacerlo es el siguiente todos los indicadores
tienen ventajas y desventajas. Por eso, al diseñarlos es necesario equilibrar las siguientes consideraciones:

✓ Precisión: Un indicador debe ser definido con cuidado y claridad, de manera tal que no haya dudas ni disputas
sobre él. La definición de un indicador debe incluir también a las unidades que lo emplean, así como la variedad y la
escala de la medición.

✓ Exactitud: Muchas veces, una empresa necesita medir lo que equivale a un ideal platónico: la satisfacción del
cliente, la efectividad de la publicidad, la calidad del producto. Cualquier indicador representará apenas una
aproximación a ese ideal. Por eso hay que tener en cuenta la diferencia entre la realidad y lo que se mide, y cerrar la
brecha entre ambos.

✓ Sencillez: un mecanismo simple es igual de eficiente que un mecanismo complejo.

✓ Solidez: Quien diseña un indicador debe ser consciente de dos cosas: hasta qué punto puede alentar conductas
no deseadas, y qué nivel de manipulación puede sufrir por parte de personas que tienen un interés en juego. Pero
todos deben ser parte de un sistema de mediciones relacionadas. Además, hay que equilibrar los indicadores de
aquellos procesos que compiten entre sí —tales como velocidad, calidad y costo—, y usarlos junto con otros más
estrictos y funcionales.

Cómo usar los indicadores sistemáticamente

Hasta los sistemas de medición mejor diseñados sirven de poco si no están incorporados a un proceso de uso
disciplinado. De allí que todo indicador deba tener uno o más responsables, cuya tarea sea la de garantizar que
alcancen los niveles establecidos. Dado que muchos de los indicadores usados en las empresas no están alineados con
claridad a la estructura organizacional existente, la responsabilidad por los indicadores de los procesos end-to-end
debe ser tanto del dueño del proceso —un gerente senior con autoridad general sobre él— como de los gerentes de
las diversas funciones involucradas.

Si lo que se pretende es que los indicadores impulsen mejoras en el rendimiento, el punto de partida es que cada uno
de ellos tenga un nivel “objetivo” de desempeño. Esos objetivos pueden definirse de varias maneras.

Cualquiera sea el origen del objetivo, los responsables del indicador deben comparar a intervalos regulares el valor
real de ese indicador con el nivel objetivo establecido. Si hay una brecha significativa entre ellos, y si se sostiene en el
tiempo, la causa deberá identificarse.

Hay dos razones por las cuales algunos aspectos de las operaciones no alcanzan el nivel de desempeño requerido: un
error de diseño o un problema de ejecución.

El diseño de un proceso determina el límite de su desempeño. A veces es necesario rediseñarlo, pero nunca hay
garantía de que el proceso alcance el desempeño del que, en teoría, es capaz.

El rediseño no será útil, a menos que se analice el proceso para encontrar la razón básica del mal desempeño y el
remedio apropiado. En última instancia, la medición se hace con el fin de facilitar las mejoras y, por consiguiente, debe
ser parte de un programa continuo de análisis.

Cómo crear una cultura que aliente las mediciones

Ni siquiera los mejores indicadores y los procesos adecuados para utilizarlos prosperarán si el ambiente no es propicio.

Los líderes tienen a su disposición una batería de herramientas para materializar un cambio cultural que favorezca el
uso de mediciones. Predicar con el ejemplo es clave. Porque cuando insisten en obtener y emplear indicadores
cuidadosamente diseñados, las actitudes cambian en todos los niveles de la organización. Además, si el uso de los
indicadores correctos forma parte del proceso de evaluación y recompensa de los gerentes, el mensaje que se
transmite es que las mediciones son importantes.

Por lo tanto, los indicadores mal diseñados sólo pueden corregirse como parte de un esfuerzo sistemático que
relacione las operaciones con los objetivos de negocios y, al mismo tiempo, implemente un proceso formal para las
mejoras. El resultado de un esfuerzo así es mucho más que mejores indicadores; es una mejor empresa.

Resumen Clase Nº5 (31/03/2021)

Empresas Familiares, emprendedorismo, ONGs, Sector publico
Gestión de PYMES
Empresas familiares
A escala mundial, el 80% de las empresas esta manejada y controlada por familias. Y mediante sus
actividades generan aproximadamente la mitad de la riqueza de los países donde operan.
Su tasa mortalidad es alta, de 100 sobreviven 30 a 2da gen y 15 a 3ra y 4 a 4ta.

• Muchas empresas se crearon gracias a la visión y el trabado esforzado de sus fundadores.

• Tienen características en común, que las diferencia de las lucrativas que son sortear obstáculos como:
o Adaptarse al cambio
o Contratar o no miembros de la familia
o Manejar los periodos de transición
o Lograr la continuidad de la empresa
Hay que encararlos con los lazos familiares que tienen, cosa que da beneficios, pero también problemas.

Adaptarse al cambio: es difícil de reconocer que ese plan soñado y realizados en pasado ya no son acordes
a las condiciones que hay en el contexto. Ante estos cambios, algunos se dejan llevar por la corriente y
mueren en el intento de sobrevivir y otras se preparan para el cambio y son capaces de reconocer y hasta
pedir ayuda.
Contratar o no miembros familia: dependerá de la cultura de los miembros de la empresa y adaptación al
cambio. A veces se necesita ampliar su personal por nuevos productos, entre otros. Surge ahí si conviene
agregar gente de familia o ajenas. LO IMPORTANTE ES SEPARAR EL LAZO FAMILIAR PARA OCUPAR
UN LUGAR EN LA EMPRESA.
A veces hijo empieza, y este quiere cambios, pero la XP como padre abuelo no quiere, y se genera conflicto.

Transición: preparación de nuevos líderes, para ocupar el lugar que les corresponda en momento oportuno.
Puede ocurrir que familiares estén interesados, como no.

John dabies propone para analizar esta y otras situaciones en las empresas familiares el esquema de 3
círculos.
Donde esta propiedad, familiar y empresa. (como clase ruso) son los elementos que interactúan en una
empresa familiar. No todos tienen el mismo nivel de participación tanto en la propiedad como en la empresa.
Esto es estático.
Si incluimos variables temporales, podemos analizar la evolución con el transcurso del tiempo posibles
conflictos, momentos de cambios, diseño de estrategias. Otros.

Organizaciones no gubernamentales
Organizaciones que no poseen propósitos de lucro. Tienen finalidad satisfacer necesidades de una gran
cantidad de personas sin buscar ganancias.
Se dedican mayoritariamente a los servicios.

Características:
• Independencia estatal, accionar independiente de particulares
• Trascendencia social: finalidad un objetivo común que excede la act de cada uno de los miembros.
• Patrimonio: deben tener un k de respaldo para la realización de sus activ.
• Reconocimiento estatal: reconocimiento jurídico
Los integrantes se encuentran motivados a pesar de que la mayoría son voluntarios. Su remuneración es la
satisfacción de haber cumplido lo que se propusieron.
Otra: en la elección de los puestos no se requiere de RRHH, todos los que se unen se les encuentra una
tarea.

Se centran en definir de manera precisa su misión, el motivo de su existencia. El motivo por la cual se crean.
No se centran en lo financiero, sino en su misión.
Según Mintzberg: son organizaciones MISIONARIAS, aquellas en la que lo más importante es que todos
sus miembros comparten los mismos valores y creencias por eso los puestos de trabajo son pocos
especializados.

Sector publico
En general el Sector público no cuenta con precios para todos sus ss, ni tampoco suele cobrar por ellos. Sus
recursos provienen de la sociedad da través de T y se aplican a áreas que se consideren prioritarias para el
bien común.
El E crea valor cuando ej cumple su función de educación como alfabetización de los nenes.

Los ciudadanos cumplen un rol de consumidores colectivos.

Los recursos financieros del SP (sector pub) pertenecen a todos los ciudadanos que pagan T, por eso se
deben usar de forma transparente.

En general es posible aplicar las técnicas para empresas privadas, en el SP. Tal vez no utilizando
mismos indicadores, pero si usando criterios diferentes para medir una y otra.

Innovación en PyMes
Para desarrollar una Organización innovadora MITZBERG señala algunas caract:
o Estructura por proyectos (no existe un programa fijo, sino es temporal su agrupación)
o Miembros expertos, capacitados y especializados
o Coordinación por adaptación mutua
o Expertos agrupados en equipos
o Poder distribuido en toda la estructura.
5 factores según BARAÑO que facilitan el éxito en PyMes y deberían implementarse:
1) Mantenimiento de canales de comunicación de fluidos internos y ext.
2) Atención a los clientes actuales y potenciales metiéndolos en proceso de innovación
3) Apoyo explícito de la dirección a la innovación técnica
4) Disponibilidad de recursos calificados
Creación y mantenimiento de estructura organizacional flexible.
Generación de modelos de negocios de Alex Osterwalder.
Un modelo de negocios describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Los 9 módulos:
• Segmentos de mercado. Una empresa atiende a uno o vs segmentos de modo
• Propuesta de valor (PV). Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades con PV.
• Canales. Las PV llegan a clientes a través canales de comunicación distribución y venta
• Relaciones con Clientes. Se establecen y mantienen de forma independiente en los dif segmentos de
mdo.
• Fuentes de ingres. Se generan cuando los clientes adquieren las PV ofrecidas
• Recursos clave. Activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos de arriba
• Actividades clave. Son las actividades para los recursos Clave
• Asociaciones clave. Algunas act se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera empresa
• Estructura de Costes. Los dif elementos del modelo de negocio conforman esta.

Segmentos de mercado: (SM)

Se definen los diferentes grupos de pj o entidades a los que se dirige empresa.
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ninguna empresa puede sobrevivir sin estos.
Es posible aumentar la satisfacción de clientes agrupándolos en vs segmentos con cosas comunes.
Un modelo negocio puede tener 1 o mas segmentos, grandes o peq.
Clientes distintos segmentos si: necesidades dif, dif canales distribucion, relación dif, rentabilidad dif, dif
precio para pagar.
¿PARA QUIEN CREAMOS VALOR?
• Mercado de masas (público en general, no distingue segmento)
• Nicho de mercado (segmentos específicos)
• Mercado segmentado ( vs segmentos con necesidades dif)
• Mercado diversificado ( 2 segmentos de mdo no relacionados)
• Plataformas multilaterales ( Alguna empresa se dirige a 2 o mas segmentos independientes) (posnet)

Propuesta de valor (PV)

Factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa, su finalidad es solucionar un problema
o satisfacer una necesidad del lciente. Constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los
clientes.
PV crea valor para un SM. Algunos elementos que suelen contribuir para crear valor son:
o Novedad
o Mejora del rendimiento
o Personalización
o Diseño
o Marca
o Precio
o Reducción costes
o Bajo riesgo //accesibilidad// comodidad +++ (pongo así sino ocupa mucha hoja para abajo)

Canales (C)
Los canales de comunicación, distribucion y v enta establecen contacto en la empresa y los clientes. Estas
tienen la función de dar a conocer prod ss, ayudar a cliente a evaluar, pofrecer servicios, otros.
Estos tienen 5 distintas fases aunque no siempre abacan todas.
Canales directos, indirectos o propios y de socios comerciales.
Fases: información—evaluacion—compra—entrega—posventa.

Relaciones con clientes (RCl)

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con c/ segmento. Puede ser personal
o automatizada.
La relación puede estar basada en → captar clientes O fidelizar clientes O estimular ventas.
Algunas categorías de relaciones pueden ser:
▪ Asistencia personal
▪ Asistencia personal exclusiva
▪ Autoservice
▪ Ss automáticos
▪ Comunidades// creación colectiva//+++ ((pongo así sino ocupa mucha hoja para abajo)
Fuente de ingresos (FI)
Si los clientes constituyen el centro de un modelo d enegocio, las fuetes son sus arterias.
Cada fuente de ingreso puede ener un mecanismo de fijación de precios diferentes: lista de precios fijos,
negociaciones, subastas, según mdo, según volumen.
Un modelo puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingreso:
• Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes
• Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos.
Varias formas de generar fuentes de ingresos:
o Venta activos
o Cuotas por uso
o Cuota por suscripción
o Prestamos// concesión de licencias //gastos corretaje // publicidad
2 tipos de fijación precio
a) Fijo→ Los precios predefinidos se basan en variables estáticas
b) Dinámico→ los Precios cambian en función mercado.
Recursos clave (RC)
Los activos mas imp para el modelo negocio. Todos los modelos necesitan recursos clave que permiten a
las empresas crear y ofrecer una propuesta valor.
Cada modelo requiere RC diferentes. Los RC pueden ser físicos, eco, intelectuales o H. la empresa además
puede alquilarlos, en propiedad o obtener de socios claves.
Se puede los RC dividir en ste cat: Físicos//intelectuales//H//económicos
Actividades Clave (AC)
Todos los modelos requieren una serie de AC. Estas son las acciones mas imp que debe emprender
empresa para tener éxito son necesarios para crear y ofrecer la PV.
Se pueden dividir en: producción//resolución problemas// plataforma red
Asociaciones clave (AsC)
Las empresas se asocian por distintos motivos y cada vez estas asociaciones son mas imp para muchos
modelos negocio.
Se crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.
4 tipos asociaciones:
o Estratégica entre empresa no competidora
o Competición: empresas competidoras
o Joint Venture: conjuntas para crear nuevo negocio
o Relaciones cliente-provedor para fiabilidad de suministros.

Algunas motivaciones para hacer asociaciones: optimizar y eco de escala//reducir riesgo e

incertidumbre//compra recursos

Estructura de costes (EC)

Se describen los principal costes en los que incurre al trabajar con un modelo determinado. Para la creación
y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones clientes o la generación de ingresos tienen
un coste.
Algunos modelos implican mas costes que otros.
Los costes deben minimizarse en todos los modelos negocio:
2 amplias estructuras de costes:
• Según costes
• Según valor
Características de los costes: fijos, variables, de escala, de campo.

Los 9 juntos forman la base de una herramienta útil que es el LIENZO DE MODELO NEGOCIO.
¿Qué es el lienzo de Osterwalder? Es mostrar en una sola hoja algunas actividades que son clave para
que estos emprendedores empiecen a manejarse y trabajar en su idea.
Usando el lienzo y volcando las ideas voy a generar un patrón. Estos patrones me van a llevar de a poco a
que haga un diseño para tener más claro hace donde quiero apuntar. Tengo tiempo para pensar lo que voy
a hacer, darle forma a la estrategia. Voy a usar procesos de todo tipo.

“El método Lean startup” de Eric Ries.

Clase apunte:
Método Lean Startup: este método trabaja los desperdicios, es un método de arranque, no se debe pensar
en los desperdicios.
Dentro de estos emprendedores está el método Lean Stardup. Lo que hace este método es trabajar los
desperdicios, que no haya desperdicios. Consiste en:

• Ver → A medida que veo que lo que estoy mejorando quieren los clientes y todo va bien. Aprendo y acelero
para convertir
• Dirigir // Acelerar// Crear// Medir// Aprender

TEXTO
Lean Manufacturing también puede aplicarse a Startups, como el poder o los pequeños lotes.

MANAGEMENT EMPRENDEDOR
La creación de un startup es un ejercicio de creación de una institución. Que requiere managment.
Los emprendedores son:
• Primero, precavidos a la hora de implementar prácticas tradicionales de management en startup,
temerosos de que estas conduzcan o repriman la creatividad.

Muchos han adoptado la actitud de SIMPLEMENTE HAZLO. Sin formas de management y procedimientos.
lo que ira más hacia el caos que hacía éxito.

Hay más emprendedores operando hoy en día que en cualquier otro momento gracias a cambios drásticos
en la eco global.

LEAN STARTUP
Es la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus ppios están el diseño
del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, reducción de lotes. La producción JUST IN TIME y el
control de inventarios.
Se basa en bienes físicos de alta calidad. Es una unidad diferente de progreso llamado conocimiento
validado.
Pide a la gente que empiece a medir la productividad en otra forma.
El objetivo es averiguar que debe producirse, aquellos que los consumidores quieren y por lo que pagaran
tan rápido como sea posible.
Es una nueva forma de ver el desarrollo de productos innovadores que enfatiza la rápida iteración y
comprensión de los consumidores.
Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en
productos, márketin o operaciones.

El método lean STARTUP, está diseñado para enseñar a conducir a una Startup. En lugar de hacer planes
complejos basados en muchas asunciones, pueden hacer ajustes constantes con el circuito de feedback
crear-medir-aprender. A través de este proceso de dirección podemos aprender cómo saber cuándo y si ha
llegado el momento de hace run giro drástico llamado pivote o si debemos perseverar en nuestra trayectoria
actual.
Las STARTUP tiene objetivo, un destino en mente: crear negocio propio que cambie el mundo que es la
VISION de esta.
Para llegar a esta misión emplea ESTRATEGIA que incluye:
• Mapa de productos
• Competidores e ideas sobre quienes serán los consumidores.
• Enfoque relativo a socios
• Modelo de negocio
• Mapa de productos

Gestión de empresas familiares de Deloitte

En muchas ocasiones se ha intentado establecer soluciones que prohíben la participación de familiares o
las familias mismas en las organizaciones, lo cual se apoya en un punto de vista gerencial que desaprovecha
las enormes ventajas que el espíritu familiar pudiera representar para las empresas.
Las personas tienen distintos roles y deben valorar la importancia que cada rol tiene en su vida. Los
empresarios antes de ser lideres son miembros de una familia.
En el tiempo, las empresas familiares han sido el pilar de la economía,
 Es necesario definir la participación de las familias en la dirección de las empresas y en la toma de
decisiones operativas.
Como se ve en el gráfico, las empresas modifican la participación de las familias dentro del proceso de
toma de decisiones corporativas. Hay que reconocer c cual es la etapa en la que se encuentran las
empresas para poder entender las relaciones de familia con el negocio y con la toma de decisiones
corporativas, así como las ventajas y desventajas que cada una de las etapas trae consigo.
Las empresas familiares tienen ventajas:

• Orgullo y sentido de la pertenencia

• Compromiso y responsabilidad
• Experiencia y conocimiento
• Cultura perdurable y estable
• Rapidez en la toma de decisiones
• Planeación de largo plazo

Además de estas ventajas, deben existir ciertos lineamientos claros que eviten las distorsiones propias de
una participación familiar desordenada en la gestión de las mismas.
Entre los principales problemas que tal desorden provoca están:

• Nepotismo
• Confusión de líneas de autoridad
• Duplicidad de funciones
• Limitada rendición de cuentas por parte de la administración
• El pobre desempeño de colaboradores relacionados con la familia por no contar con objetivos puestos.
• Inequidad de empleados familiares

Hay una serie de principios que sirven de apoyo para la gestión de las empresas, practican de negocio:
I.Si la dirección general es ocupada por un miembro de la familia, el consejo de administración debe tener
participación de miembros no familiares
II.Definir lineamientos que permitan la contratación de familiares que cumplan con el perfil que se requiere
para el puesto
III.Los familiares que participen deben ser evaluados, remunerados y dirigidos por persona no familiar.
IV.Se debe ordenar la participación de la familia propietaria de acciones en la gestión de las empresas
V.El trabajo cotidiano debe estar regido por políticas, procedimientos y jerarquías corporativas.
VI.Vigilar constantemente operaciones con partes relacionadas que involucre a familiares.

Si se implementan, se evitan los problemas de gestión.

Toda vez que fracasa la empresa familiar se acompaña con el fracaso de las familias empresarias (o la
mayor).
Peter Davis considera que la planeación estratégica es una enorme ventaja que debe ser aprovechada.
La familia puede influir de forma trascendental, siendo la dirección general responsable de proponer temas
y de dar seguimiento a la estrategia definida por el consejo de administración
Listado de apoyo con lo que comúnmente se recomienda la participación:

Donde más podría participar la familia es en la formulación de la estrategia.

El plan operativo anual es el eje rector sobre el que las empresas deben enfocar sus esfuerzos al tercer
trimestre de cada año. Debe estar alineado con el plan estratégico de la empresa y sirve para definir la
forma de alcanzar los objetivos propuestos, se pueden encontrar las desviaciones y el motivo que las
origino, con el apoyo del presupuesto y de los objetivos por unidad de negocio, área y responsable.
La visión del negocio ha sido el resultado del esfuerzo del fundados y de sacrificios familiares.
El cambio de mentalidad de familiares es la piedra angular sobre la que debe basarse la transformación de
la empresa.
Los errores mas comunes en los que suelen incurrir derivan que se confunden de rol de propietario con el
hecho de tener la capacidad suficiente para dirigir y no seguir con las reglas de mercado e independencia.
Resumen Clase Nº6 (05/04/2021)

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Gestión de Pymes. Ética, cosecharas lo que siembras. Capítulo 9:
La palabra ética deriva de griego ethos que significa carácter, Lo ético queda ligado a los valores, lo que
consideramos bueno o malo.
El comportamiento ético a nivel personal y organizacional puede traducirse como una triple identidad: Pensar
– decir – hacer. Respondemos a un comportamiento ético como personas y como organizaciones, cuando
nuestro pensamiento refleja valores superiores y los mismos surgen también en nuestro hablar y las
acciones que desarrollamos.
Existe una creciente demanda social respecto del comportamiento responsable de las empresas, por lo que
la enseñanza de la ética se complementa con los modelos de responsabilidad social empresarial.
En un esquema muy simple el comportamiento ético a nivel personal y organizacional puede traducirse como
una triple identidad:

PENSAR=DECIDIR=HACER
Respondemos a un comportamiento ético, como persona y como organización, cuando nuestro pensamiento
refleja valores superiores, y los mismo surgen en nuestro hablar y las acciones que desarrollamos.

¿Hay organizaciones buenas o malas? ¿Porque hay tanta corrupción?

Con la introducción de la economía de mercado y el surgimiento del protestantismo aparecen mecanismos
legales y morales válidos para enriquecerse beneficiando también a otro.
En principio, el único modo de adquirir riquezas en una economía de mercado consiste en satisfacer
necesidades de otro. sin embargo, no toda ganancia que se hace a través del mercado es considerada
“ética”. En primer lugar, debe haber una correspondencia entre esfuerzo y ganancia, y, en segundo término,
debe darse un “precio justo”.
Agregar valor, diferenciando el producto, satisfacer mejor las necesidades del cliente son la clave para
desarrollar una ventaja competitiva y sobrevivir y crecer en el mundo actual.
Los empresarios que no generan ningún tipo de ventaja competitiva son criticados, se los conoce como
“empresarios de papel” son considerados depredadores.
En general, cuando se detectan situaciones de corrupción es porque existe una falta de transparencia en
las acciones gubernamentales. por esta situación se ideó una fórmula para definir la situación de corrupción:

MONOPOLIO + DISCRECIONALIDAD- TRANSPARENCIA

Con esta fórmula podemos decir que para que haya menos corrupción debería existir normas que garantice
cierto grado de competencia y no haya monopolio, que los procedimientos del estado están claramente
definidos para que no haya discrecionalidad y que se brinde más información para que los ciudadanos
cuenten con más transparencia en las actividades gubernamentales.
La mejor decisión que puede tomar una organización es la coincidencia de ganancia y actividad social, es
señal de una conducción inteligente de calidad superior. Los gerentes más inteligentes son los que buscan
la permanente adaptación a las demandas del ambiente externo, y entre esas demandas encuentran
oportunidades de colaboración para incrementar el capital social. Es claramente visible que el mercado
castiga a las organizaciones que se comportan en forma éticamente reprochable, y que a largo plazo las
empresas que tienen buen desempeño son virtuosas.
En la situación de corrupción, siempre se necesitan dos partes: el que corrompe y el que se deja corromper.
Por esto las cuestiones éticas a veces se tornan centrales, y ya no es posible eludirlas: son prioridad.
Analizando temas que entran en el pedido de la gente por más responsabilidad social empresarial, kliksberg
expone:
➢ Políticas de personal ético, hacia adentro de la empresa, hasta las relaciones honestas con los
consumidores,
➢ Transparencia
➢ Bueno gobierno corporativo
➢ Energía política a favor del medio ambiente,
 ➢ El involucramiento activo de las empresas en las grandes causas de interés público, y
➢ El desarrollo de alianzas estratégicas entre empresas, gobierno y sociedad civil.
Las investigaciones prueban que las empresas más activas en el campo social son las más prosperas. Suele
verificarse con más frecuencia, que las empresas escasas de fondos son más propensas a dedicarse a
actividades legalmente cuestionables.
La explicación más aceptable es que la coincidencia de ganancia y actividad social es señal de una
conducción inteligente y de calidad superior. Los gerentes más inteligentes son los que buscan la
permanente adaptación a la demanda del ambiente externo, y entre esas demandas encuentran
oportunidades de colaboración para incremental el “capital social”.
El mercado castiga a los que se comportan en forma éticamente reprochable: insatisfacción de clientes y
empleados, críticas de los medios informativos, juicios civiles y penales. Todos estos factores producen
menor ganancia.
Enseñar a ser “buenos”
En estos cursos el propósito global es doble: ayudar en la toma de decisiones en el ambiente labora, y
reflexionar sobre el tipo de vida que llevamos, descubrir que es lo que queremos, y a que costo personal o
profesional. La toma de posición como individuo en estos aspectos puede mejorar sensiblemente las
situaciones de responsabilidad social de las organizaciones.
Valores que es necesario discutir en las organizaciones:
➢ La ganancia ética: no todo buen resultado es el producto de “buenas obras”, para que la ganancia
de una empresa sea considerada ética, es preciso que haya una correspondencia entre esfuerzo y
beneficio, cobrando un precio “justo”, es decir, que no surja de monopolio, o de aprovecharse de
situaciones de escasez, etc.
➢ La supervivencia: al mantenerse en el mercado, en crecimiento, la empresa puede mantener y tal
vez incrementar la provisión de puestos de trabajo, pagando salarios legales y dignos.
➢ Respecto al trato del personal en lo que hace a su condición de seres humanos, y no meros
aprendices de máquinas. Además de evitar la alineación, los empresarios que exhiben un trato
“humano” hacia el personal suelen contar con opiniones interesantes respecto de cómo resolver
ciertos problemas.
➢ La transparencia es uno de los mejores “remedios” contra la corrupción. También en la enseñanza
de valores éticos es importante que exista transparencia de la empresa a su producción: tener la
plena seguridad de que se fabrican productos seguros, que no dañan la salud de la población, que
la publicidad que se realiza es genuina, sin engaños ni ocultamientos de información, etc.
➢ Valores referidos al medio ambiente, se debe evitar la contaminación del aire, agua y de la tierra.
Otro objetivo ambiental relevante consiste en la utilización responsable de los recursos no
renovables.
¿Cómo se refleja la postura ética en la organización?
Para tener una postura ética, hay que responder las siguientes preguntas

➢ a nivel personal ¿qué pasaría si todos hicieran lo mismo que yo? y

➢ a nivel organizacional ¿qué pasaría si todas las organizaciones hicieran lo mismo que nuestra empresa?
Si la respuesta nos brinda un mundo mejor, es el camino éticamente apropiado.
Los códigos de ética, programas de capacitación, comités éticos entre otros son instrumentos para
comunicar los valores. Estos deben ser respaldados por la conducción y la cultura vigente y debe ser
consensuado por todos, sirviendo para que todos los que entran en contacto con la organización sepan qué
es lo que está bien y que está mal.
Se debe utilizar un lenguaje sencillo, accesible a todos, no sólo a empleados, sino también a los clientes,
proveedores y público en general.
¿para que se formula un código de ética?, sirve para que todos los que entran en contacto con la
organización se enteren de que se considera que esta “bien” y que esta “mal”. En el mundo empresario hay
que tomar partido por cuestiones sociales claves:
➢ Ecología
➢ Protección de la vida
 ➢ Inclusión social
➢ No discriminación
Algunos autores opinan que lo más importante es que los responsables de una organización definan lo que
se considera “comportamiento ético”: establece los limites respecto de la discrecionalidad de cada persona
que trabaja en y con esa empresa. Estos autores que sin tiempo y dinero no hay ética, si los jefes no invierten
tiempo en formulación de un código de ética y dinero en su implementación, no será aplicado.
¿Como elaborar un código de ética? En principio, con el conocimiento y la participación de todos los
integrantes de la organización: hacer una breve encuesta respecto de lo que la gente piensa que es “un
buen comportamiento” brindara no solo buenas ideas, sino también un diagnóstico de la salud ética de la
empresa.
Un código de ética se refiere a conductas, pero también se refiere a la comunicación: es preciso utilizar un
lenguaje sencillo, accesible a todos, no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores y
público en general.
Razones por las cuales las empresas establecen códigos de ética:
➢ Mantener una buena imagen y reputación de la empresa;
➢ Seguir la tendencia de las demás organizaciones empresariales;
➢ Establecer criterios para prevenir situaciones conflictivas, como la corrupción y el fraude;
➢ Consolidar un mensaje en la empresa;
➢ Adecuarse a requerimientos legales o de otras asociaciones y grupos empresarios;
➢ Mantener el nivel profesional;
➢ Guiar el comportamiento de los empleados.

CÓDIGOS DE ÉTICA EN LAS PYMES. ¿ES POSIBLE?

La ética es sinónimo de responsabilidad. Ser responsable es hacerse cargo de todo lo que uno piensa,
dice y hace. Los valores tienen que ver con la cultura de la organización, por eso es importante conocerlos,
trabajarlos y si es necesario cambiarlos.
Los valores tienen que ver con la cultura de la organización, por eso es importante conocerlos, trabajarlos y
si es necesario cambiarlos. Con la tecnología actual, se puede perfilar los valores, la cultura de una
organización a través de su página web, conociendo su misión, su visión y tal vez sus valores si es que
están listados en la página o porque se han tomado el trabajo de armar y publicar un código de ética.
Si una organización desea armar un código de ética, para que funcione, debe hacerlo en forma compartida,
entre todos los miembros de esta. Debe ser de común acuerdo, ya que se trata de establecer parámetros,
valores que van a influir en la vida de la organización y de todos aquellos que se relacionen con ella.
Culpa vs responsabilidad

La culpa muchas veces la tiene el otro, en cambio la responsabilidad es mía.

¿Los códigos de ética se pueden hacer y utilizar en las Pymes?, por supuesto que sí.
Un código de ética es una guía escrita de los valores que representan la cultura de una organización, su
historia, su presente y su futuro, sirve no solo para decir quiénes somos sino también para tomar todo tipo
de decisiones. la organización tiene los valores incorporados. No solo informan quienes son, sino que
además lo demuestran, en el trato con sus colaboradores internos y externos, con el resto de sus partes
interesadas, con su gestión responsable.
El código de ética es un resumen de los valores que guían una gestión integral responsable

Hay que tener en cuenta que el peor enemigo de la ética es la corrupción, y para que exista corrupción
hacen falta dos, uno que ofrezca y otro que acepte.

Debe formar parte de la gestión de la organización, de su estrategia, de su vida, es un documento VIVO.

Puede estar dividido en Principios, Valores, Reglas, Normas de distinta índole, ejemplo, nivel mínimo de
profesionales requeridos para una situación determinada, todos los sí, todos los no.
Debe estar impulsado por la máxima autoridad de la organización y trabajado y aceptados por todos los
involucrados en la misma

Pueden identificarse tres tipos de Códigos de Ética

➢ los Códigos de Ética propiamente dichos,
 ➢ los códigos de práctica son aquellos que enumeran, interpretan e ilustran las normas a seguir
para la toma de decisiones y acciones concretas para actuar en consecuencia;
➢ los Códigos de Conducta, conjunto de reglas afirmativas o negativas acerca de lo que está
permitido o no permitido realizar por los integrantes de una organización.

Si hacemos una línea de tiempo para ver la evolución de los códigos de ética, podemos identificar 5
momentos:
➢ Conflictos de intereses,
➢ conducta comercial,
➢ intereses de los stakeholders,
➢ protección del medioambiente y el respeto por las comunidades y
➢ responsabilidad y justicia social

Una vez armado el código de ética, los pasos a seguir son:

➢ Sensibilización: hacer tomar conciencia a todos los integrantes de la organización sobre la
necesidad de trabajar bajo la lupa de este código, todo cambio necesita tiempo por eso, ese paso es
necesario.
➢ Educación: no basta con reconocer la importancia de utilizar el código, se debe aprender a usarlo.
Cuando, cómo, por qué, para qué, etc.
➢ Entrenamiento: Además de saber, es necesario saber cómo, es decir aplicar lo aprendido.
➢ Difusión: Dar a conocer su existencia más allá de los límites de la organización, esto es importante,
todas las partes interesadas deben saber sobre el mismo.
➢ Acompañamiento/castigo: Se refiere a ir paso a paso en la educación, puesta en marcha y mejora
continua del mismo, aprendiendo a cada momento, sabiendo que no hay fracasos, sino aprendizajes.

Naciones Unidas- Objetivos de desarrollo sostenible

Antecedentes: los objetivos del desarrollo sostenible surgieron en rio de Janeiro en el 2012.El propósito era
crear un conjunto de objetivos mundiales relacionados con los desafíos ambientales, políticos y económicos
con que se enfrenta nuestro mundo.
Estos ODS sustituyen a los objetivos del desarrollo del milenio con los que se emprendió una iniciativa
mundial para bordar la indignidad de la pobreza. Durante 15 años impulsaron el progreso en varios temas:
reducir la pobreza, suministrar acceso al agua y el saneamiento tan necesarios, disminuir la mortalidad
infantil y mejorar la salud materna.
Los logros de los ODM lograron lecciones y experiencias para comenzar a trabajar en pos de los nuevos
objetivos.
Los objetivos de desarrollo sostenible: son 17 objetivos, están interrelacionados, el éxito de uno afecta el de
otros.
FIN DE LA POBREZA 1. Poner fin a la pobreza en Va más allá de la falta de
todas sus formas en todo el ingresos, es un problema de
mundo derechos humanos. Hambre,
desnutrición, falta de vivienda,
discriminación. Por lograr este
objetivo el crecimiento
económico debe ser inclusivo,
crear empleo y promover la
igualdad.
HAMBRE CERO 2. Poner fin al hambre, lograr la Se necesita una transformación
seguridad alimentaria y la del sistema agrario y
mejora de la nutrición y alimentario, Se necesita
promover la agricultura inversiones en agricultura para
sostenible aumentar la capacidad
productiva agrícola y sistemas
sostenidos.
SALUD Y BIENESTAR 3. Garantizar una vida sana y Las enfermedades de todo tipo
promover el bienestar para afectan a la población. La
todos en todas las edades esperanza de vida, la
 mortalidad infantil, las muertes
prematuras por enfermedades
no transmisibles, enfermedades
infecciosas. Se necesita aplicar
tecnologías eficaces para
cocinar y educación sobre los
riesgos del tabaco.
EDUCACION DE CALIDAD 4. Garantizar una educación La educación es la base para
inclusiva, equitativa y de mejorar la vida y el desarrollo,
calidad y promover se debe tener acceso a la
oportunidades de aprendizaje educación inclusiva y
durante toda la vida para equitativa, esta ayuda a
todos abastecer de herramientas para
el desarrollo de soluciones a los
problemas.
IGUALDAD DE GENERO 5. Lograr la igualdad entre los Gracias a los objetivos de
géneros y empoderar a todas desarrollo del milenio hubo un
las mujeres y las niñas avance en la igualdad. Sin
embargo, las mujeres siguen
sufriendo la discriminación y la
violencia.
La igualdad entre los generes
no es solamente un derecho
humano, sino la base necesaria
para conseguir un mundo
Pacifico, Prospero y sostenible.
AGUA LIMPIA Y 6. Garantizar la disponibilidad El agua es esencial. El reparto
SANEAMIENTO de agua y su gestión del agua no es adecuado, ni el
sostenible y el saneamiento cuidado tampoco.
para todos
ENERGIA ASEQUIBLE Y NO 7. Garantizar el acceso a una Hoy en día varias personas
CONTAMINANTE energía asequible, segura, cocinan con combustibles
sostenible y moderna para contaminantes y tecnologías
todos poco eficientes. El avance en
todos los ámbitos en energía
sostenible no está a la altura de
lo que se necesita para lograr
su acceso universal. Energía
solar, eólica e hidroeléctrica.
TRABAJO DECENTE Y 8. Promover el crecimiento Se refiere al desarrollo
CRECIMIENTO ECONOMICO económico sostenido, económico sostenible. Se
inclusivo y sostenible, el deben crear condiciones para
empleo pleno y productivo y el que todas las personas acedan
trabajo decente para todos a empleos de calidad,
estimulando la economía sin
dañar el medioambiente.
INDUSTRIA, INNOVACION E 9. Impulsar el sector Impulsar el sector
INFRAESTRUCTURA manufacturero manufacturero para el
desarrollo económico y del
empleo. La emisión del dióxido
de carbono durante los
procesos de fabricación es
importante
REDUCCION DE LAS 10. Reducción de las Se deben implementar políticas
DESIGUALDADES desigualdades universales con atención a las
necesidades de las poblaciones
marginadas. Las innovaciones
tecnológicas pueden ayudar a
reducir la desigualdad.
 CIUDADES Y COMUNIDADES 11. Lograr que las ciudades y los
SOSTENIBLES asentamientos humanos sean
inclusivos, seguros,
resilientes y sostenibles
PRODUCCION Y CONSUMO 12. Garantizar modalidades de
RESPONSABLES consumo y producciones
sostenibles
ACCION POR EL CLIMA 13. Adoptar medidas urgentes
para combatir el cambio
climático y sus efectos
VIDA SUBMARINA 14. Conservar y utilizar en forma
sostenible los océanos, los
mares, los recursos marinos
para el desarrollo sostenible
VIDA DE ECOSISTEMAS 15. Gestionar sosteniblemente
TERRESTRES los bosques, luchar contra la
desertificación, detener e
invertir la degradación de las
tierras y detener la pérdida de
biodiversidad
PAZ, JUSTICIA E 16. Promover sociedades justas
INSTITUCIONES SOLIDAS pacificas e inclusivas
ALIANZAS PARA LOGRAR 17. Revitalizar la alianza mundial
OBJETIVOS para el desarrollo sostenible
Gestión de la complejidad en las organizaciones. Jorge Etkin Ed. GRANICA 2013
La empresa y su contexto.
Las ciudades permiten a las
personas progresar en lo social
y económico. Se necesita
mejorar, la planificación y
gestión urbanas para que los
espacios urbanos del mundo
sean inclusivos, seguros y
sostenibles
Hay que fomentar el uso
eficiente de los recursos y la
energía, la construcción de
infraestructuras que no dañen
el medio ambiente, la mejora
del acceso a los servicios
básicos y la creación de
empleos ecológicos. La
consecuencia es una mejor
calidad de vida para todos.
Como respuesta global a la
amenaza del cambio climático,
los países adoptaron el acuerdo
de parís. Acordaron trabajar en
limitar el aumento de la
temperatura global. Este
acuerdo es esencial los
objetivos del desarrollo
sostenible. Proporciona una
hoja de ruta para acciones
climáticas.
Es un recurso esencial. Existe
un deterioro de las aguas
costeras debido a la
contaminación y acidificación
de los océanos. Afecta
negativamente a la pesca.
Los bosques proporcionan
seguridad alimentaria y refugio,
son fundamentales para el
cambio climático, protegen la
diversidad biológica. Se debe
fortalecer la gestión de recursos
naturales.
Violencia contra niños, trata de
personas, violencia sexual.
Debe haber acceso a justicia
para todos.
Se requiere alianzas entre los
gobiernos, sector privado y la
sociedad. Construidas con
valores, visión compartida,
metas y acciones para
movilizar, redirigir y desarrollar
un camino para el desarrollo
sostenible.
 1. El carácter sociopolítico de la organización: la sociedad espera que las organizaciones que presten
servicios ofrezcan y ayuden al crecimiento de la comunidad. Y los actores en las empresas buscan
satisfacer sus intereses por medio de la organización. El predominio de uno sobre otro factor crea
inestabilidad y crisis en el sistema sociopolítico. Para lograr un equilibrio entre los grupos de interés,
los factores de poder y las demandas ambientales se necesita una visión más allá del costo-beneficio
y del capital invertido. Las organizaciones necesitan abastecerse en la aceptación de los actores y
las instituciones sociales, si las decisiones son injustas, la población sectorizada podrá cuestionarla
y además dudar del sistema democrático. Acá se ve la importancia de a funcion de gobierno y de la
capacidad de gobernar en las organizaciones en relación con un contexto incierto y cambiante.
La funcion de gobierno tiene diferencia en relación con la administración. Estas diferencias hacen la
posibilidad de crecimiento y viabilidad de las organizaciones.
Es distinto:
• Los enfoques y modelos basados en la decisión del poder pitidito en las organizaciones
• Las formas de gestión que se basan en la separación de la propiedad respecto del control y
que otorgan un rol a la funcion gerencial.
Un sistema viable requiere una funcion de gobierno que logre consenso sobre los fines prioritarios, que
atienda demandas de la sociedad y que defina proyectos de interese general por encima de los enfoques
de los grupos de interés que actual en la organización.
El gobierno debe evitar la politización.
2. Mas allá de la gerencia efectiva: la tarea gerencial, el management y la dirección se crean para dar
una base a las decisiones de planificación y operativas. Se busca que las organizaciones funcionen
en el sentido deseado, hacia los objetivos fijados, se busca dar previsibilidad a los comportamientos
de los agentes. Se trata de un saber técnico. El gerente no puede y no debe perder el control de la
situación, debe ser un líder que conduce su equipo en una travesía que responde a un plan.

3. El campo de fuerzas: acuerdos y divergencias: en un contexto de fuerzas contradictorias (tecnología,

interés de los bancos, proveedores, competidores y clientes) la gerencia debe instalar confianza,
simplicidad y certeza en las conductas. “este es el camino y allá vamos”. Debe poner a trabajar los
R y producir resultados en forma rápida.

Se habla del para que, y no del por qué.

4. Necesidades atendidas y demandas postergadas: la decisión ejecutiva da prioridad a criterios,
posterga ciertos motivos y desatiende algunos reclamos y limita la responsabilidad de la
organización. En la apariencia la gerencial resuelve problemas, pero en realidad crea y deja conflictos
sin atender.
Eficacia y eficiencia se sostiene, debe haber dialogo donde se crean proyectos compartidos, se busca
responder a la demanda.
1. Claves del gobierno: el consenso y el rumbo: Estar en constante crisis, implica altos costos sociales,
afecta la producción y la continuidad de la empresa. Para esto se plantean escenarios equitativos,
menos enfermantes y conflictivos. Así nace el concepto de gobierno, nexo entre los intereses y la
voluntad política de los propietarios por un lado y la ejecución o la producción por otro. Se ubica entre
los órganos de política y los niveles gerenciales u operativos. La gobernabilidad amplia el concepto
de eficacia o desempeño, incorpora la evaluación de los medios utilizados, es respeto a las pautas
acordadas, la evaluación de las relaciones internas y el reconocimiento obtenido en el entorno social.

2. El salto en los modelos mentales de conducción: en el crecimiento la organización no puede decidir

basada en sus propios objetivos. Para resolver las crisis deben desarrollar capacidades que le
permitan:
✓ Ponerse en sintonía con las demandas sociales de su entorno, de sus clientes, la poblacional
tendida, los actores sociales, los grupos de interés, de opinión y organismos representantes
✓ Tenes visión centralizada y suficiente capacidad crítica sobre alcances y limitaciones del
modelo de gestión que implementa, así avanzar con cambios necesarios en la estructura
interna de la organización e ir hacia su misión.
3. De la decisión gerencial a las medidas de gobierno: las tareas en el nivel de gobierno dignifican una
discontinuidad en relación con las funciones gerenciales. Aparece el concepto de agenda, que se
refiere a las prioridades sociales y políticas. Surgen temas con otro nivel de racionalidad. Se
incorporan nuevos indicadores y la capacidad de evaluar los resultados de cada proyecto o unidad
de negocio.
 En el dominio de gobierno, el crecimiento es conjunto sobre bases sólidas. Importa crecer en arco
de situaciones de crisis hacia dentro y fuera. LA responsabilidad del gobernante es por medio del
diálogo y negociación.
El buen gobierno
4. El gobernante y las situaciones de crisis: La función de gobierno tiene la responsabilidad de tratar
con la inestabilidad en lo interno y la incertidumbre externa.
Tratar las crisis como actividad recurrente de los gobernantes, implica reconocer que la propia estructura de
la organización plantea en sí misma contradicciones que estallan de tiempo en tiempo.
En el rol de los gobernantes se supone que está la visión de futuro y de conjunto. Un gobierno razonable
debe moverse en el campo de lo permitido, es responsable por las reglas del juego democráticas. Ese es el
sentido de la gobernabilidad: actuar como guía y mantener el control, sin recurrir a la fuerza y otras formas
de autoritarismo.

5. Agenda de los gobernantes: los temas vitales: Los directivos al llegar a la posición de gobernante se
encuentran con la necesidad de cambiar su perspectiva y pasar a analizar un escenario interno y
externo que es diferente al de la posición de operación.
Es responsabilidad del gobierno:
• la creación de los espacios aptos para debatir la medida en que la estructura y las políticas de la
organización avanzan sobre las libertades individuales,
• cómo se atienden o se postergan las legítimas demandas de la población,
• definir los valores y las creencias de la organización.
En el gobierno se construye el modelo de la organización deseada, pero también los gobernantes son un
espejo de la organización, tal como funciona.

6. El gobernante y la visión de futuro: La visión se transforma en una capacidad de la organización

cuando logra la adhesión de los integrantes. Se convierte en visión compartida. Se requiere la
capacidad de conmover y convencer a los individuos y grupos sobre la posibilidad de construir el
futuro. Ser requiere del compromiso de las partes.
La misión se refiere a la relación estable entre la organización y su contexto. Refleja una manera de ver la
organización desde fuera hacia dentro. Es una forma de legitimar la organización, la empresa o proyecto
porque se supone que está planteada para su aceptación por el medio social. No cumplir con la misión es
no cumplir con la responsabilidad social de la organización.

7. Buen gobierno, fisuras y desgobierno: El gobierno se puede evaluar de las siguientes formas:
• Gestión efectiva: cuando se cumple con la misión social y los objetivos operativos.
• Gestión ambigua/CP: implica ir cambiando sus prioridades de acuerdo con las exigencias que
plantean los distintos grupos de interés o de presión.
• Gestión nominal/declarativa: se preocupa más por el diagnóstico y por la continuidad de los directivos
que por resolver las demandas concretas.
• Gestión sectaria/partidista: donde los gobernantes se preocupan más por las luchas internas y los
equilibrios de poder en los grupos influyentes, que por asegurar la prestación de servicios. en las
condiciones que requieren los usuarios o beneficiarios.
• Gestión inconexa/fragmentada: Los distintos grupos de interés se fracturan y optan por repartirse los
temas de política en áreas específicas.
Desgobierno: desintegración o ruptura del tejido social en lo interno y la ausencia de apoyo externo para
tener una organización viable y sustentable. Cada área defiende sus posiciones y no hay posibilidad de
hacer avances en conjunto. Se refiere a una realidad donde los gobernantes no cumplen con su
responsabilidad de conducción y no dan respuesta a los reclamos de la población.
Crisis de gobernabilidad: cuando no hay poder reconocido en la conducción, ni posibilidad de lograr acuerdos
que den legitimidad a las decisiones de los gobernantes. El colapso o falta de una política de abastecimiento
lleva a duplicar los esfuerzos y afecta la calidad de los servicios.

8. Las formas legítimas de gobierno: Existen 3 conceptos que deben estar en el diseño y modelos de
una organización para que sea un sistema viable o sustentable, y efectivo en sus prestaciones:
Gobierno: Implica pasar de un conjunto de grupos ordenados tras objetivos predefinidos hacia una visión de
la organización como un espacio complejo, donde coexisten acuerdos, tensiones y divergencias.
Gobernante: la figura visionaria que conduce
Gobernabilidad: calidad de la decisión y sintonía con el medio
Los peligros que puede enfrentar una organización pueden ser:
• Perdida de estabilidad: debido al poco dialogo con las fuerzas actuantes
• La falta de claridad:
• Sectarismo o excesiva politización de las decisiones
• La exclusión y discriminación: hacia grupos indefensos
• Poca efectividad: frente a las respuestas de las demandas de la población

Etkin Fig 5 LA FUNCIÓN DE GOBIERNO EN UN SISTEMA

VIABLE

NIVELES DEL
CONTEXTO SISTEMA FUNCIONES
Grupos de interés Convenio constitutivo
Orden instituido Proyectos Procesos de políticas Consenso y Misión y Visión
Aliados y competidores Acuerdos y propósitos. Alianzas externas
Sectores demandantes reglas de Apropiación de recursos
Opinión pública juego Mapa de poder
Atención de conflictos

Áreas comunes y
decisión conjunta

Escenarios posibles Agenda y prioridades

Tendencia de los
mercados Negociaciones Medidas de gobierno El rumbo y Estrategias globales
transacciones Presupuestos e
Cambio tecnológico y La inversiones
Variables de
macroeconomía sintonía social cohesión Monitoreo y regulación
Demandas de la población Modelo de organización
Integración sociotécnica

Áreas comunes y
decisión conjunta

Fuerzas competitivas Estrategia competitiva

Clientes y usuarios productos y Decisiones Conducción Aplicación de recursos
Proveedores y logística empleos gerenciales y Conducción de proyectos
Plan y control de
Fuentes de financiamiento Producción operaciones
Relaciones sindicales Necesidades y Estructuración de tareas
Atención a clientes-
recursos usuarios

El valor de la Coherencia, Entrevista con Charles Fombrun.

Charles Fombrun dijo “si pierden dinero de la empresa, seré comprensivo, si pierden un poco de reputación
de la empresa, será despiadado”.
El desarrollo de las tecnologías sociales es una de las transformaciones más importante en el ambiente de
negocio, obliga a las empresas a prestar atención a la reputación y a tratar de entenderla. Los factores que
inciden en la reputación corporativa y las claves para entenderlos y manejarlos:
¿Cómo se le ocurrió crear el reputatioinstitute?
Se llevo a cabo una investigación con el objetivo de entender dos cosas: en que consiste la reputación y
cuáles son los factores que inciden sobre ella. La reputación es el sentimiento de respeto que tienen las
personas cuando escuchan el nombre de una empresa, se relaciona con la estima, la administración y la
confianza. Además, detectaron más de 20 atributos que la gente asocia con la buena reputación y los
agruparon las 7 categorías.
¿Cuáles son esas categorías?
➢ Productos y servicios
➢ Financieros
➢ Innovación: cuan rápido lanza la compaña nuevos producto y si es la primera en sacarlo al mercado
➢ El ambiente de trabajo: algunas empresas son conocidas como excelentes lugares para trabajar, y
forjan su reputación en los beneficios y salarios que pagan a sus empleados y en el clima laboral que
incentivan.
➢ La ciudadanía corporativa: si la compañía hace unas cosas para la sociedad, es responsable con
el medio ambiente o apoya buenas causas.
➢ Liderazgo
➢ Gobernabilidad, que se refiere a la manera en que la empresa trabaja: si es transparente, ética y
justa.

¿Cómo se crea una buena reputación? ¿hay que enfocarse en mejorar la imagen de la empresa?
Debemos distinguir imagen de reputación. La imagen es lo que uno aparenta, pero no es. La reputación
consiste en alinear lo que uno es con lo que uno hace y lo que dice. Después nos concentramos en que el
comportamiento de sus empleados sea coherente con lo que la empresa hace y dice.
Cuando no hay alineación, la percepción externa se erosiona muy rápidamente y la reputación decae. Lo
primero que hacemos es analizar cada impulsor para detectar cuales inciden en la manera en que los
clientes, los inversores y el público las perciben. Estas sugerencias podrían tener consecuencias en los
productos, en la manera de venderlos o de fabricarlos.
Al vincular la realidad con la percepción que la gente tiene de la empresa, se gestiona la reputación.
De modo que la clave para manejar la reputación está en comprender la brecha entre realidad y percepción.
¿Qué industrias suelen estar más afectadas por este desajuste?
➢ Industria energética
➢ Petrolera
➢ Los bancos
¿Qué firmas lograron mejorar sustancialmente su reputación en la última década?
Microsoft, en la última década su perfil se modificó, el punto de inflexión puede deberse a Bill Gates y a la
difusión de las actividades de la fundación, que donaron gran cantidad de dinero para causas nobles.
Otro caso es el de Wal-Mart, el cual ha tenido un perfil bajo durante mucho tiempo, pero dio un giro rotundo.
Precios bajos, inquietudes de clientes, compromiso medio ambiente y a la salud.
¿Quién debería ser el responsable de la reputación en una empresa?
El CEO y el directorio. Es importante integrar las distintas funciones y entender cuáles son los factores que
indicen en la reputación.
¿de qué manera repercutió la difusión de internet en la gestión de la reputación?
El desarrollo de las tecnologías sociales es una de las transformaciones más importantes en el ambiente de
negocios, y obliga a las empresas a prestar más atención a la reputación y tratar de entenderla. El control
ya no está en manos de las empresas sino de los individuos. Las compañías de marketing no son suficiente
para incentivar la buena reputación. Las empresas deben aprender un nuevo lenguaje, que consiste en
mantener la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen.
GOBERNABILIDAD Y GOBIERNO CORPORATIVO – CONICET DIGITAL
ANALISIS Y MEDICION DE SU EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES
Gobernabilidad y gobernanza tienen su raíz en aspectos políticos relativos al funcionamiento de un Estado
y la consolidación de su modelo de gestión.
Según Joan Prats gobernabilidad se define en 4 etapas sobre la evolución y el análisis de la palabra:
1. El reporte de la comisión trilateral: plantea que para construir un orden internacional estable y mejorar
las relaciones interregionales, es condición esencial contar con un buen sistema político. En este
contexto, se define gobernabilidad como la distancia entre las demandas sociales y la capacidad y
eficiencia del sector público para cumplirlas.
2. Consolidación de las democracias en transición: la gobernabilidad tiene lugar en la medida que no
exista autocracia y se expandan los derechos y oportunidades de los ciudadanos, permitiendo el
crecimiento a partir de las opciones sociales, económicas y políticas.
3. Relativo al empleo como sinónimos de los conceptos de gobernanza y gobernabilidad.
4. Vinculada a la construcción de Europa, explica: la gobernabilidad de la unión europea en base al
concepto de governance, como una red y toma de decisiones multinivel, tanto de los agentes del
gobierno o no.

Desde lo etimológico, el concepto constituye la habilidad de gobernar. Es la capacidad de procesar y

aplicar institucionalmente decisiones políticas.

Camou plantea otra definición abarcando 3 componentes básicos:

1. Eficacia
2. Legitimidad
3. Estabilidad

“es un estado de equilibrio dinámico entre el nivel de las demandas sociales y capacidad del sistema
política para responderlas de manera legitima y eficaz. Cuando las demandas sociales no son atendidas
se provoca un desequilibrio que da lugar a una crisis de gobernabilidad.

Distinción con el concepto de gobernanza: agencias internacionales como el Banco Mundial han
contribuido aplicando el termino gobernabilidad para referirse a procesos y reglas, capacidad de los
gobiernos para administrar los recursos eficientemente y para formular y regular políticas, el respeto
hacia ciudadanos e instituciones que gobiernan, entre otras.
Prats opina que la gobernanza es el proceso de interacción entre los diversos actores en base a las
reglas de juego propuestas. Sánchez indica que gobernanza requiere de la coordinación y la cohesión
sostenida entre diversos actores e instituciones políticas, intereses corporativos, sociedad civil y
organizaciones transnacionales.

Torres- Melo considera que gobernabilidad son las capacidades de los actores sociales y gobernanza son
las reglas de juego dentro de un sistema social. Así, contar con una gobernanza adecuada permite ampliar
la gobernabilidad, la que, a su vez, es condición para un buen gobierno.

El gobierno corporativo: gobierno hace referencia a la funcion que realiza acuerdos con los factores de poder,
manifiesta las prioridades de la organización bajo el formato de políticas, establece ajustes frente a situación
cambiantes del ambiente y coordina a los responsables de las áreas gerenciales.

Principales funciones: todo gobierno corporativo deberá:

✓ Establecer las reglas por las que se toman las decisiones
✓ Delinear las políticas como guías para la acción
✓ Asignar derechos y oblaciones de las distintas personas involucradas
✓ Coordinar las relaciones entre el cuerpo directivo de una organización, su directorio, accionistas y
demás.
✓ Proporcionar una estructura para la definición de objetivos y determinar los medios que pueden
utilizarse para alcanzarlos y para supervisar su cumplimiento
✓ Mantener la cohesión del sistema en un entorno cambiante e impredecible

Estructura y composición: el gobierno es llevado a cabo a partir de una unidad colegio bajo formar
democráticas. Los miembros de todo gobierno corporativo son: la asamblea, el directorio y gerentes.
Principios para el buen desempeño de un gobierno corporativo:

Medición de la gobernabilidad y el accionar del gobierno corporativo: se deben medir los resultados a para
a distinguir el éxito del fracaso. Se debe analizar la eficacia de gobierno corporativo y la capacidad de
gobernabilidad de las organizaciones. Los indicadores de desempeño son una de las herramientas más
conocidas y empleadas-
Son varios los indicadores que facilitan la tarea de control y supervisión.
Primero hay que identificar la unidad de análisis a evaluar (los principios anteriores) es necesario definir el
conjunto de índices que facilitan las mediciones.
Para el logro de esta técnica se pueden filtrar los indicadores a través de 4 criterios:
➢ Claro: que el indicador sea preciso e inequívoco.
➢ Relevante: que sea apropiado a la variable bajo análisis.
➢ Económico: que su medición sea a un costo razonable.
➢ Medible: que sea posible su validación independiente.
➢ Adecuado: que facilite la estimación del desempeño.
Conclusión: resulta indispensable conta con un gobierno corporativo dentro de las organizaciones que vele
por su buen desempeño. Para esto, se debe generar un marco donde de visualicen y practiquen
determinados principios.
La necesidad de cuantificar la performance el gobierno corporativo y hacer uso de una herramienta de control
adaptable a cualquier tipo de organización, velando por la mejora continua de la misma.

LA NACION, El rol del contador frente al desafío de la ética.

La sociedad es cada vez más exigente en cuanto a la rendición de cuentas referidas al comportamiento de
las organizaciones, sus directivos y accionistas. Esto abre nuevas oportunidades, desafíos y
responsabilidades para profesionales de Cs. Económicas.
La reputación de la organización es un activo clave en generar valor y como ventaja competitiva. Las
empresas deben mostrar su balance social de lo que están haciendo de cara a la sociedad. Aunque ya no
alcanza con los estados contables para evaluar el desempeño de las empresas, hace falta avanzar en los
mecanismos de control de la gestión de los directivos a través de sus políticas de gobernanza Deben
ajustarse a las nuevas normas de la ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas, deben contar
con programas de integridad y cumplimiento, con las herramientas necesarias para desarrollarnos en esta
especialidad, en un marco de actuación profesional.
El enfoque de auditoria está evolucionando de acuerdo con los nuevos tiempos, convirtiendo a los
profesionales de las ciencias económicas en sujetos importantes para gestionar la organización de forma
transparente, detectando y evitando los errores involuntarios o los fraudes.
Resumen Clase Nº7 (07/04/2021)
Gestión del riesgo – Compliance – Códigos de ética

CÓDIGO DE ÉTICA- Sosa R.

Cuando hablamos de un código de ética hablamos de una guía escrita que incluye valores, principios
y reglas representantes de la cultura de una organización. Son pilares fundamentales de los
programas de compliance que luego explicarán mis compañeras. Es un documento vivo, es decir, es
flexible, está en constante evolución y debe ser hecho a la medida de cada organización.
El código debe ser claro, sencillo y tan específico como se pueda, incluyendo tópicos tales como la
filosofía, valores, objetivos y plan de acción de la organización, sin dejar de lado principios como la
igualdad, dignidad e integración social; si sólo contiene normas y reglas será un mal código de ética.

ESTRATEGIA: es tan importante que debe incluirse en la gestión de la organización, es decir, formar
parte de la estrategia de ésta. Debe ser planteado y tener su origen en la máxima autoridad, aunque
se necesita la participación y conocimiento de todas las partes de la organización para que sea
realmente efectivo.
Con respecto a una de las preguntas del cuestionario que decía “¿Considera importante el código de
ética en una organización/empresa?” Obtuvimos como resultado un 99% (es decir, 103 personas)
que SI, mientras que 1% (es decir, una persona dijo que no). Bueno, justificando a esta pregunta
podemos decir que el código de ética SI ES IMPORTANTE porque logra que exista un mejor clima y
mayor representación de la organización en su conjunto, Además priorizan a hacer lo correcto,
siempre.
La aplicación del código de ética va a tener más probabilidades de ser exitoso si tiene estructuras
apropiadas, buen gobierno corporativo y departamento de compliance que luego hablarás mis
compañeras.
Con respecto al gobierno corporativo, es cuando en la organización hay innovación, control y gestión
de riesgo, tema del que hablaran luego mis demás compañeros)
Enfocarnos en la ética y la conducta empresarial puede ayudarnos a evitar peligros.

RESPONSABILIDAD: la ética, y por ende, el código de ética, debe estar enfocado en la

responsabilidad, esto es, responder por los actos que se realizan. Cada miembro de la organización
debe ser consciente de su accionar.
Cualquier persona (física, jurídica) es responsable cuando responde por sus actos, se hace cargo de
lo que piensa, dice y hace.
Ser responsable implica ser fiel a nuestros valores. Los valores se relacionan con la cultura de la
organización, por eso es importante conocerlos, trabajarlos y si es necesario cambiarlos.
En las organizaciones, el problema surge cuando los valores de los integrantes no coinciden, son
incompatibles, por lo que impide una eficiente integración en dichas organizaciones. Por eso es
necesario que haya cierto grado de concordancia entre los mismos, que se conozcan y se trabajen.
La idea es actuar de forma responsable; promover un comportamiento uniforme, es decir, pretende
que se practiquen normas de convivencia que todo trabajador debe observar al ejercer sus funciones
(respeto entre compañeros, realizar con honestidad el trabajo, transparencia en el accionar,
responsable con el medio ambiente, entre otras).
Una organización responsable debe: contar con un código de ética, que refleje sus valores, principios
y reglas para relacionarse con sus grupos de interés.

EVOLUCIÓN DE LOS CÓDIGOS DE ÉTICA: como ya dijimos que el código de ética es un

documento vivo, éste evoluciona constantemente, atravesando las siguientes etapas: conflicto de
 intereses, conducta comercial, intereses de los stakeholders, protección del medioambiente y respeto
por las comunidades y responsabilidad y justicia social. Esto demuestra que puede comenzar siendo
algo de carácter obligatorio y convertirse en un verdadero interés para la organización influyendo
incluso en la estrategia misma. Cuando en una organización hay un buen gobierno corporativo y un
departamento de compliance es más probable el éxito de la aplicación de un código de ética.

CONTENIDO DE UN CÓDIGO DE ÉTICA: un código ético debe contener una explicación del motivo
por el cual se aplicará dicho código y pautas no sólo para la organización interna sino también para
quienes se relacionan con ella. Como ya hemos mencionado, contiene una serie de principios, valores
y reglas que son representativas de la organización, su misión, visión y estrategia. Se conforma por
principios como la confidencialidad, normas de utilización de los bienes de la organización, respeto
por el medio ambiente, cumplimiento y régimen disciplinario, modalidad de las denuncias de
irregularidades, entre otras. Todo esto intenta alentar a que manifiesten dudas o reporten cuando se
observe alguna actitud o acción indebida, ya que algo fundamental que establece un código de ética
son las normas de “tolerancia cero”. Es muy importante que esté disponible para todos los interesados
en relacionarse de cualquier forma con la organización.
Algunas organizaciones orientan su código de ética mucho más allá de incluir algunas normas, reglas
y principios, lo cual en definitiva forma un buen código de ética, incluyendo tópicos como el derecho
a trabajar en un entorno de respeto donde puedan sentirse seguros y lograr el éxito; apoyar a la
comunidad siendo sustentables y fomentando su bienestar y calidad de vida en miras de un mejor
futuro; y siempre protegiendo y evitando dañar la reputación de la organización, su sostenibilidad y
valor empresarial.
ÁMBITOS: Como ya sabemos el código de ética no es sólo para la organización y sus integrantes
por lo que cuenta con dos ámbitos diferentes.
➢ Primero consta de un ámbito interno en el que se necesita que haya una aceptación del código ya
que su cumplimiento es de carácter obligatorio para todos los niveles de la empresa y su
incumplimiento es merecedor de una sanción (sanciones penales, medidas legales o disciplinarias).
Su aceptación es un requisito para cualquiera que desee incorporarse a la organización, incluso debe
quedar registro de la misma (por ejemplo, mediante firma manuscrita en papel, o por medios
digitales).
➢ En segundo lugar, existe un ámbito externo en el cual también debe haber una aceptación del código,
es decir, clientes, proveedores, distribuidores y cualquier otro interesado debe conocerlo y aceptarlo,
incluso debe ser una cláusula a la hora de firmar un contrato.

Puede suceder que algún proveedor no acepte el código de ética de nuestra organización, en este
caso se deberá buscar proveedores con valores y políticas similares.
En el caso que se genere un conflicto entre el código ético de un proveedor y un cliente suele
prevalecer el del cliente ya que es la parte que generalmente tiene más posibilidades de elegir a otra
empresa en el mercado que realice la misma función. Si se trata de un proveedor único, deberá
decidirse si se acepta la persistencia del conflicto o si se definen de mutuo acuerdo normas
específicas para ese contrato.

ARMADO EL CÓDIGO DE ÉTICA: Para armar un código de ética, se debe hacer en forma
compartida, entre todos los integrantes de la organización, debido a que se establecen parámetros,
valores que van influir en la vida de la organización y en los integrantes que se relacionen con ella.
Es necesario que los valores sean practicados, compartidos, mejorados.
Una vez que el código de ética se formula hay una serie de pasos que deben aplicarse para el
funcionamiento del mismo.

• La sensibilización hace referencia a que se debe concientizar a los integrantes de la organización

sobre el código de ética y que se debe trabajar bajo éste.
• Educación implica que se debe aprender a usar este código. Cuándo, cómo, por qué y para qué son
algunas de las preguntas que debemos responder para entender su utilidad y aplicación.
 • El entrenamiento es saber cómo aplicar lo aprendido. De nada sirve establecer un código de ética
si no es practicado.
• La difusión es muy importante dar a conocer su existencia, todas las partes interesadas deben
conocer el mismo. Constatar de alguna manera que lo conocen y se dan por enterados, tanto quienes
trabajan dentro de la organización como así también a todos los stakeholders –partes interesadas-
(a través de página web de la organización, por ejemplo).
• Por último, acompañamiento/castigo determina que el código de ética debe aplicarse, revisarse y
acompañarse constantemente, debido al contexto en que actua la organización que es dinamico e
impredecible. Se tiene que entender que no hay fracasos, sino que sólo se aprende y se mejora.

Lo importante es que sea llevado a cabo de forma correcta para lograr una fuerte cultura ética, es
decir, aquella que prioriza hacer lo correcto. Para ello, deben tener un mecanismo que permita realizar
un seguimiento y cumplimiento, criterios y herramientas para tratar inquietudes y canales para
denunciar conductas indebidas y resguardar el anonimato de esa persona que realiza dicha denuncia.
La conducta indebida tiene consecuencias para nosotros, nuestra empresa y terceros que puede
incluir multas considerables, sanciones penales, y medidas legales y disciplinarias

OBJETIVOS: los códigos de ética tienen como objetivos principales difundir los valores éticos de la
organización, definir normas y lineamientos de conducta para todos sus miembros y a su vez proteger
a la misma en función jurídico-defensiva para lo cual deberá revisar cuáles son los riesgos a los que
se enfrenta, por lo que no todas las organizaciones tendrán un código de ética igual ya que se
encuentran en diferentes contextos y normados por distintas leyes según a qué se dedican o incluso
su ubicación geográfica.
Un buen código de ética busca ofrecer orientación sobre lo que se espera de todos los integrantes
como parte de la empresa, debe ayudar a lidiar con cualquier dilema, pregunta o inquietud que pueda
tenerse en relación con la conducta empresarial. Todo esto lo convierte en una herramienta necesaria
para ordenar la relación entre la organización y sus integrantes.

GESTIÓN DE RIESGO

Introducción a la gestión Integral de riesgos empresariales.

Enfoque ISO 31.000
Autores Isabel Casares San José-Martí, Economista, Actuario de Seguros y Asesora de empresas en
Gestión de Riesgos y Seguros (España). Edmundo R. Lizarzaburu Bolaños, Universidad ESAN (Perú).

Los profesionales de la gestión del riesgo deben inculcar y fomentar la gestión del riesgo como parte de la
cultura de su organización.
Es por ello que el reto al que se enfrentan hoy las empresas y los profesionales del riesgo no es solo romper
el mito referido a que “la gestión del riesgo se relaciona con estar asegurados o coberturados”, sino que
tienen que involucrar a todo el personal en el manejo y administración de los riesgos de la empresa, de tal
manera que puedan reducir el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los mismos en las operaciones.
La gestión de riesgos aparece para dar solución a las necesidades que se presentan ante diversas
amenazas, incertidumbres y eventos de riesgo a los que están expuestas todas las actividades que
forman parte del desarrollo de una empresa u organización. Por ejemplo: Accidentes operacionales,
enfermedades, incendios u otras catástrofes naturales,
Lo importante de los riesgos es identificarlos. Si se identifican se pueden gestionar, si se gestionan
se puede monitorear y establecer planes de acción y de mejora.
Normas y estándares internacionales aplicados a la gestión de riesgos
La gestión de riesgos es una etapa fundamental en la evaluación económica y financiera.
Las causas que motivaron a los profesionales en materia de estudio de riesgo fueron:
● La seguridad de información, cuyo objeto o propósito consiste en mantener la continuidad de los
procesos organizacionales, ha cobrado enorme importancia. La información de sus procesos es uno de los
activos más importantes que poseen las empresas y tiene un valor para la organización, por lo cual se
deberían desarrollar mecanismos que aseguren una protección adecuada de los mismos.
● La globalización ha acelerado el ritmo de la innovación y el desarrollo tecnológico, generando una
continua transformación en el mercado y un enorme crecimiento de la demanda por productos y servicios,
lo que ha llevado a una mayor evolución de la gestión del conocimiento y los estudios de gestión de riesgos.

Diversos estudiosos se enfocaron en el Enterprise Risk Management (ERM), se trata de un proceso por
el cual la empresa integra todas sus funciones de gestión de riesgos, esto es, evaluar, administrar y
comunicar estos riesgos de una manera integral, basados en los objetivos estratégicos de la organización.
Una de las estrategias de reacción y soluciones puntuales para protocolizar y gestionar el riesgo, es
la norma-guía técnica ISO 31000, emitida por la Organización Internacional de Normalización. Es una
familia de normas sobre Gestión del riesgo con el propósito de proporcionar principios y directrices
para la gestión de riesgos y el proceso implementado en el nivel estratégico y operativo.
La ISO 31000 permite a las organizaciones:
• Fomentar una gestión proactiva libre de riesgo.
• Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas.
• Cumplir con todas las exigencias legales y reglamentarias, además de las normas internacionales.
• Aumentar la seguridad y confianza, así como mejorar la prevención de pérdidas y manejo de incidentes.
• Mejorar el aprendizaje organizacional.
• Mejorar la eficiencia y eficacia operacional.
La gestión integral de riesgos ha ganado impulso en los últimos años, lo que ha conllevado a la aparición de
“modelos de gestión de riesgos y control”, algunos de ellos de carácter más específico, como por
ejemplo:

• COSO (evaluación de control interno),

• SRM (gestión de las relaciones con los proveedores),
• ISO 14000(sistema de gestión ambiental),
• ISO 22000 (seguridad alimentaria),
• OHSAS (norma británica para la gestión de la seguridad y salud ocupacional), etcétera,
• Otros de carácter más global como la norma AS/NZS 4630 o la misma ISO 31000 (es proporcionar
principios y directrices para la gestión de riesgos y el proceso implementado en el nivel estratégico y
operativo).

La gestión de riesgos está diseñada para ayudar a las organizaciones a:

• Incrementar la probabilidad de lograr los objetivos.
• Promover la gestión proactiva.
• Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización.
• Mejorar en la identificación de oportunidades y amenazas.
• Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias pertinentes, así como las normas internacionales.
• Mejorar la información financiera.
• Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación.
• Mejorar la gobernabilidad.
• Mejorar la confianza de los grupos de interés (stakeholders).
• Mejorar los controles.
• Asignar y utilizar con eficacia los recursos para el tratamiento del riesgo.
• Mejorar la capacidad de recuperación de la organización.
• Aumentar la eficacia y eficiencia operacional.
• Mejorar la salud y de seguridad, así como la protección del medio ambiente.
• Mejorar la prevención de pérdidas, así como la gestión de incidentes.
• Reducir las pérdidas.
• Mejorar el aprendizaje organizacional.

Principios de la Gestión de Riesgos

La norma ISO 31000 enumera 11 principios que proporcionan orientación sobre:
• La base para gestionar eficazmente el riesgo (por ejemplo, crea y protege el valor).
• Las características para una gestión eficaz de los riesgos (por ejemplo, integración de la gestión de riesgos
en todos los procesos de la organización).
Principio 1: La gestión del riesgo crea y protege el valor: contribuye de manera tangible al logro de los
objetivos y a la mejora del desempeño, ayudando a la organización a identificar y abordar los factores, tanto
internos como externos, que dan lugar a la incertidumbre asociada con sus objetivos. Por ejemplo, en lo
referente a la salud y seguridad de las personas, a la conformidad con los requisitos legales y reglamentos,
a la aceptación por el público, a la protección ambiental, a la calidad del producto, a la gestión del proyecto,
a la eficacia en las operaciones, y a su gobierno y reputación.
Principio 2: La gestión del riesgo es una parte integral de todos los procesos de la organización: no es una
actividad independiente, separada de las actividades y procesos principales de la organización, sino que es
parte de las responsabilidades de gestión y una parte integral de todos los procesos de la organización.
Principio 3: La gestión del riesgo es parte de la toma de decisiones: ayuda a las personas que toman
decisiones a realizar decisiones justificadas, a definir las prioridades de las acciones y a distinguir entre
planes de acción diferentes. Por ejemplo, la toma de decisiones sobre objetivos estratégicos debe tener en
cuenta los riesgos ambientales, al igual que los cambios en los recursos de la organización.
Principio 4: La gestión del riesgo trata explícitamente la incertidumbre: tiene en cuenta explícitamente la
incertidumbre, su naturaleza y la forma de tratarla. El riesgo solo se puede evaluar o tratar eficazmente si se
conoce la naturaleza y el origen de esa incertidumbre, muy importante cuando se seleccionan tratamientos
para el riesgo. Por ejemplo, si la información ha sido eficaz cuando hay comunicación o consultas con las
partes involucradas.
Principio 5: La gestión del riesgo es sistemática, estructurada y oportuna: contribuye a la eficacia y a
resultados coherentes, comparables y fiables. Esto se da mediante 3 enfoques:
1. Enfoque consistente: constan en prácticas organizacionales que consideran los riesgos asociados con
todas las decisiones y el uso de criterios de riesgo consistentes que se relacionen con los objetivos de las
organizaciones y el alcance de sus actividades.
2. Enfoque puntual: de tal forma que el proceso de gestión del riesgo se aplique en el punto óptimo del
proceso de toma de decisiones.Si se realizan las consideraciones de riesgo demasiado pronto o demasiado
tarde, se pueden perder oportunidades o los costos de revisar la decisión pueden ser sustanciales.
3. Enfoque estructurado: mediante la aplicación del proceso de gestión eficaz del riesgo coherente y
consistente con un enfoque ascendente o descendente, con el fin de abordar el nivel apropiado de gestión
del riesgo más eficaz.
Principio 6: La gestión del riesgo se basa en la mejor información disponible: los elementos de entrada del
proceso de gestión eficaz del riesgo se basan en fuentes de información tales como datos históricos,
experiencia, retroalimentación de las partes interesadas, observación, previsiones y juicios de los expertos.
Por ejemplo, cuestionarios: ¿quiénes son los usuarios finales presentes y futuros?, ¿cómo puede ser
necesario clasificar la información?, ¿cómo se puede mejorar la integridad?, y ¿cómo se puede acceder a
esta información? Una vez que se ha hecho esto, se puede diseñar el cuestionario de presentación de
informes, teniendo en cuenta que la calidad suministrada puede estar influenciada por el tiempo necesario
para alimentarla. A partir de esto, obtenemos información sobre contexto, produce hipótesis y define
tratamiento de riesgos
Principio 7: La gestión del riesgo está adaptada: la gestión del riesgo se alinea con el contexto externo e
interno de la organización. Proporciona un enfoque genérico para la gestión del riesgo, que es aplicable a
todo tipo de organizaciones y a todo tipo de riesgo.
Principio 8: La gestión del riesgo integra los factores humanos y culturales: permite identificar las actitudes,
las percepciones y las intenciones de las personas externas e internas que pueden facilitar u obstruir el logro
de los objetivos de la organización.
Principio 9: La gestión del riesgo es transparente y participativa: la implicación apropiada y oportuna de las
partes interesadas y, en particular, de las personas que toman decisiones a todos los niveles de la
organización, asegura que la gestión del riesgo se mantenga pertinente y actualizada.
Principio 10: La gestión del riesgo es dinámica, reiterativa y receptiva al cambio: la gestión del riesgo es
sensible de manera continuada a los cambios y responde a ellos: sucesos externos e internos, el contexto y
los conocimientos cambian, se debe hacer un seguimiento y revisión de riesgos, pues surgen nuevos riesgos,
algunos cambian y otros desaparecen.
Principio 11: La gestión del riesgo facilita la mejora continua de la organización: las organizaciones deberían
desarrollar e implementar estrategias para mejorar su madurez en la gestión del riesgo y en todos los demás
aspectos de la organización.
CONCLUSIÓN: Por lo tanto, la implementación eficaz de estos principios determinará tanto la eficacia como
la eficiencia de la gestión del riesgo en la organización. Posteriormente, los resultados de este tipo de análisis
deben reflejarse en el diseño o la mejora (por ejemplo, en la asignación de responsabilidades, formación,
comunicación con las partes interesadas y el diseño del seguimiento y revisión de los resultados de la gestión
de riesgo).
Marco para la gestión del riesgo
La selección del marco requiere una gestión por mandato y compromiso, describir el diseño del marco,
proporcionar una guía de implementación, monitorear y revisar, así como la mejora continua del marco. El
marco de trabajo tiene como objetivo estructurar las actividades para la implementación y mejora continua
del proceso de gestión de riesgos.
Compromiso de la dirección: - La existencia de un compromiso firme y mantenido por la dirección de la
organización, además de una planificación estratégica y rigurosa para lograr el compromiso de todos los
niveles organizacionales.
Diseño del modelo de gestión del riesgo: - Contextualización de la organización y el establecimiento de
la política de gestión de riesgos. - Rendición de cuentas y recursos e integración en los procesos de la
organización y establecimiento de la comunicación interna y externa, y mecanismos de información.
Mejoramiento continuo del modelo - Establecimiento de una política y modelo de mejora continua, y plan
de tratamiento de riesgos.
Implementación de la gestión del riesgo - Implementación de un marco de Gestión de Riesgos e
implementar el proceso de Gestión Compromiso de la dirección Mejoramiento continuo del modelo
Implementación de la gestión del riesgo.
Seguimiento y revisión del modelo - Uso de indicadores de evaluación para revisar las desviaciones y
reportar efectividad del modelo.

Proceso de gestión de riesgo

El proceso de gestión de riesgo debería ser una parte integral de la gestión y estar adaptado al proceso de
negocio de la organización, recogiendo la cultura y prácticas. Esto incluye los 5 componentes del
establecimiento del contexto: evaluación de riesgo con la identificación, análisis y evaluación
cualitativa y cuantitativa de los riesgos; el tratamiento del riesgo para la toma de decisiones; la
comunicación y consulta; el monitoreo y revisión.

Establecimiento del contexto:

- Generar metas, objetivos y responsabilidades del proceso
- Definir actividades, procesos y su respectivo alcance
- Reconocer la relación con otros posibles proyectos
- Determinar la metodología de valoración riesgo
- Establecer criterios de decisiones y reconocer los estudios necesarios
Contexto externo:
- Ambiente social y cultural
- Ambiente político
- Ambiente legal y reglamentario
- Ambiente económico y financiero
- Ambiente tecnológico
- Relaciones con los grupos de interés (stakeholders) externos
- Otros grupos que tengan impacto en los objetivos de la organización

Contexto interno:
- Estructura de la organización, funciones y responsabilidades
- Políticas, objetivos y estrategias implementadas para alcanzarlos
- Capacidad y conocimientos de los recursos humanos
- Relaciones con los grupos de interés o stakeholders internos
- Otros grupos que tengan impacto en los objetivos de la organización

Evaluación de riesgos:
- Identificar el riesgo y sus fuentes.
- Reconocer las áreas de impactos
- Determinar las causas y consecuencias de eventos no favorables.
Análisis de riesgos: Su realización se puede dar con diversos grados de detalle dependiendo de varios
factores como el riesgo, propósito del análisis e información, datos y recursos disponibles. Puede ser
cualitativo, semi- cuantitativo, cuantitativo o una combinación de los tres anteriores. Las consecuencias y
posibilidad del riesgo se determinarán con los resultados del modelamiento del análisis, y estos pueden tener
impactos tangibles e intangibles.
Evaluación de Riesgos: El propósito principal es facilitar la toma de decisiones basada en los resultados
del análisis para determinar qué riesgos necesitan tratamiento y prioridad. Puede tener como resultado la
decisión de no tratar el riesgo de ninguna manera distinta a los controles ya existentes. Las decisiones se
toman de acuerdo a la legalidad, los reglamentos y otro.
Tratamiento de riesgos Opciones:
- Evitar el riesgo, si fuera posible, decidiendo no iniciar o continuar con la actividad que lo originó.
- En caso de una oportunidad, tomar el riesgo o incrementarlo
- Retirar la fuente del riesgo
- Cambiar la probabilidad transfiriéndolo o mitigándolo
- Cambiar las consecuencias
Compartir el riesgo - Retener el riesgo, tomando en cuenta la información que tenemos.
Comunicación y consulta: Comunicación y consulta con las partes involucradas en todas las etapas del
proceso - Identificación de procesos y partes involucradas

Monitoreo y revisión: Comprende todos aspectos de la gestión de riesgos para: - Garantizar controles
eficaces y eficientes, mediante el monitoreo del desempeño y obtener información adicional que mejore la
valoración del riesgo - Analizar eventos, cambios, tendencias, éxitos y fracasos, y canalizar lo mejor de estos
a la organización - Reconocer cambios en el contexto, tanto externo como interno, para determinar la revisión
de los tratamientos del riesgo y su priorización - Identificar nuevos riesgos emergentes.
PREGUNTAS DE ENCUESTA:

¿Crees que se pueden eliminar los riesgos por completo?

¿Por qué crees que es importante identificar los riesgos?

● Para gestionarlos (correcta)
● Para evitarlos
● Para eliminarlos
● Para atenuarlos

COMPLIANCE

Compliance: Concepto
Función de una organización, para establecer procedimientos que aseguren el cumplimiento normativo
interno y externo. Es una función independiente que identifica, asesora y alerta, monitorea y reporta los
riesgos de incumplimiento en las organizaciones, entendiendo como tal a las posibles sanciones legales,
normativas, pérdidas financieras, materiales o de reputación.

Como vimos en las primeras clases, el entorno que rodea a la organización es decisivo en todos los aspectos
tanto estratégicos como operativos. El compliance no escapa tampoco a su alcance. Toda organización,
con independencia del tamaño que tenga y del lugar donde desarrolle sus actividades, debe, por tanto,
realizar sus prácticas conforme a las normas, leyes o regulaciones que le sean de aplicación, tanto en el
plano físico como en el digital.

La regulación es algo vivo, en permanente cambio, y multicultural; y la empresa debe conocer su contexto
organizacional para poder tomar conciencia de las legislaciones y regulaciones que debe contemplar. Se
trata de hacer negocios en un contexto de legalidad, y de poder estar en disposición de demostrarlo en todo
momento.

<<Podemos ver que, en el contexto de las restricciones por el covid-19, se extendió el trabajo remoto,
modificando el funcionamiento de la empresas y sus relaciones laborales, generando así cambios en las
políticas de la empresa por la mayor exposición a casos de incumplimientos normativos y la modificación de
facto de procesos. La digitalización ha sido una de las consecuencias de la pandemia que afectan al
compliance, llevó a la necesidad de recurrir a la ciberseguridad en las transacciones y protección de datos
personales. Y a la necesidad de invertir en tecnología para adaptarse rápidamente a un funcionamiento cien
por ciento digital.

¿Y qué se puede hacer ante esta situación? es preciso revisar y actualizar los programas de integridad y los
procesos de control interno en las empresas. Como las capacitaciones y procedimientos internos, y la
metodología que se venía utilizando para evitar o mitigar los incumplimientos normativos o fraudes>>.
Tipos de riesgo de incumplimiento
Algunos tipos de riesgos son:
● Financieros: de crédito, de mercado, de liquidez.
● Operacionales: tecnológicos, de personas, de operaciones, de fraude interno, de fraude externo, de
seguridad.
● Externos: político, macroeconómico, del sistema financiero, de catástrofes naturales, de seguridad.
○ Por ejemplo:
○ Financieros: el emisor de un bono puede no pagar el capital y los intereses a tiempo incumpliendo el
contrato y generando una pérdida para el inversor, el emisor ademas pierde un inversor e incumple un
compromiso.
○ Liquidez: Regulaciones sobre liquidez de entidades financieras, ley de entidades financieras
○ De mercado: Ley de defensa de la competencia: se prohibe Impedir, dificultar u obstaculizar a
terceras personas la entrada o permanencia en un mercado o excluirlas de éste. Accidentes de trabajo por
no cumplir con normativa laboral
○ De fraude externo: No cumplir con normativas internas que dicen que debemos revisar los billetes de
valor mayor a 500 para ver si son falsos o no; o con normativas internas que no nos permiten aceptar cheques
endosados sin corroborar quién es el librador
○ Uso obligatorio del barbijo como medida de seguridad, reglamentada a nivel país. cuidado del medio
ambiente en el que está ubicada la organización, cumpliendo el codigo de etica y otras leyes
○ No cumplir con los aportes jubilatorios
Funciones: La gestión de cumplimiento consiste en desarrollar acciones relativas a:
● Asignar la prevención, detección y gestión de los riesgos: identificar riesgos, asesorar sobre ellos;
realizar controles para proteger a la organización de esos riesgos
● Diseñar e implementar controles
● Monitorear e informar sobre los controles: monitorear la eficacia de los controles en el manejo de una
exposición de una organización al riesgo
● Resolver las dificultades de cumplimiento: según se vayan dando.
● Asesorar a la empresa sobre normas y controles
● Promover que el personal conozca deberes y expectativas

Estrategias
EVITAR: Subcontratar, salir o evitar. No proceder con la actividad que genera el riesgo, desestimarla
CONTROLAR: Prevenir, Mitigar. Reducir el riesgo (reducir amenazas, vulnerabilidades, posibles impactos,
etc.) implantando las medidas o salvaguardas apropiadas
FINANCIAR: Provisionar, Asegurar o aceptar el riesgo, lo que implica no hacer nada porque no se puede,
dado el carácter del riesgo, o porque éste se encuentra dentro de los niveles aceptables; .
TRANSFERIR: Coberturas, suscribiendo una póliza de seguros o un contrato con proveedores o socios;

Compliance en Argentina
Como hablamos en la parte de entorno, el compliance se encuentra muy relacionado al contexto en el que
se encuentra y sus regulaciones. En Argentina, en el año 2018 entró en vigencia la ley 27401, que establece,
por primera vez en el pais, un régimen de responsabilidad penal aplicable exclusivamente a las personas
jurídicas privadas y un régimen de multas y penas a quienes violen las normativas allí expresadas. Si bien
existian otras leyes generales que limitaban ciertas conductas, como la ley de defensa al consumidor o leyes
de proteccion ambiental, por primera vez se busca limitar y sancionar ciertos actos delictivos y poco eticos
de las organizaciones. Además, esta ley incorpora figuras totalmente novedosas para nuestro país,
implementa y regula por primera vez el Compliance.
Según la teoría del Compliance, una organización responsable debe:
● Contar con un código de ética que refleje sus valores, principios y reglas para relacionarse con sus
grupos de interés.
● Anticiparse a situaciones riesgosas que afecten al bienestar humano y de la organización.
● Poder dar respuestas a situaciones de riesgo identificadas y asumidas.
Todo esto ya que los valores, el cumplimiento y la respuesta oportuna son aspectos que se complementan
para una gestión eficiente y eficaz.
Esos puntos se tienen que reflejar en un manual de cumplimiento o en un manual de políticas de compliance.
En Argentina, la Ley 27401, en sus artículos 22 y 23 incorpora a la legislación el concepto del Programa de
Integridad, que consiste en el conjunto, reflejado en un documento, de acciones, mecanismos y
procedimientos internos de promoción de la integridad, supervisión y control, orientados a prevenir, detectar
y corregir irregularidades y actos contrario a las normativas, el cual debe guardar relación con los riesgos
propios de la actividad que la persona jurídica realiza, su dimensión y capacidad económica, de conformidad
a lo que establezca la reglamentación. Este programa de integridad no es obligatorio para todas las
empresas, si no recomendado (solo es obligatorio para aquellas que contraten con el Estado).
Contenido del Programa de Integridad.

a) Un código de ética o de conducta, o la existencia de políticas y procedimientos de integridad que guíen la

planificación y ejecución de las tareas o labores del personal de forma tal de prevenir la comisión de los
delitos contemplados en esta ley;

b) Reglas y procedimientos específicos para prevenir ilícitos

c) La realización de capacitaciones periódicas sobre el Programa de Integridad a directores, administradores

y empleados.

Asimismo también podrá contener los siguientes elementos:

I. El análisis periódico de riesgos y adaptación del programa: POR EL ENTORNO Y LA ACTUALIZACIÓN

II. El apoyo visible e inequívoco al programa de integridad por parte de la alta dirección y gerencia; los
empleados deben ver el compromiso por parte de la direccion para ver que va enserio. Ademas, de esa
moda, los postulados del Programa tendran injerencia en el planeamiento de la empresa.
III. Los canales internos de denuncia de irregularidades, abiertos a terceros y adecuadamente difundidos;
debe haber formas de denunciar internamente en la empresa ante el equipo de compliance las situaciones
en que se viola este.

IV. Una política de protección de denunciantes contra represalias;

V. Un sistema de investigación interna que respete los derechos de los investigados e imponga sanciones
efectivas a las violaciones del código de ética o conducta;

VI. Procedimientos que comprueben la integridad y trayectoria de terceros o socios de negocios, incluyendo
proveedores, distribuidores, prestadores de servicios, agentes e intermediarios, al momento de contratar sus
servicios durante la relación comercial;

VII. La debida diligencia durante los procesos de transformación societaria y adquisiciones, para la
verificación de irregularidades, de hechos ilícitos o de la existencia de vulnerabilidades en las personas
jurídicas involucradas;

VIII. El monitoreo y evaluación continua de la efectividad del programa de integridad;

IX. Un responsable interno a cargo del desarrollo, coordinación y supervisión del Programa de Integridad;

X. El cumplimiento de las exigencias reglamentarias que sobre estos programas dicten las respectivas
autoridades del poder de policía nacional, provincial, municipal o comunal que rija la actividad de la persona
jurídica.
ENTRE OTROS!!

EL PROGRAMA DE INTEGRIDAD DEBE SER COMUNICADO A LAS PARTES INTERESADAS:

DIRECTIVOS, CLIENTES, PROVEEDORES, EMPLEADOS, INVERSORES, ETC.

Asociacion Argentina de Etica y Compliance

Así como existe la World Compliance Association como una Asociación de nivel mundial dedicada
totalmente al cumplimiento, acá en Argentina tenemos la:
Asociación Argentina de Ética y Compliance
La Asociación Argentina de Ética y Compliance (AAEC) es una organización que nace en el año 2010 como
respuesta a la necesidad de crear en el ámbito de la República Argentina un espacio de promoción y estudio
de las mejores prácticas en la materia. Se constituye así como la primera institución en su tipo en el país y
también en América Latina.
Dado el constante aumento del cúmulo de normas y regulaciones nacionales e internacionales dictadas con
el objetivo de proporcionar mayor seguridad, estabilidad, y confiabilidad a los mercados financieros y a todas
las partes interesadas (stakeholders), y también las políticas y normas internas enmarcadas en directrices
de naturaleza corporativa que las organizaciones deben cumplir, conductas empresariales éticas y
socialmente responsables, la adopción de modelos de transparencia, el fortalecimiento de su manejo y
administración y la implementación de la función compliance como responsable del control de cumplimiento,
constituyen para las organizaciones, una efectiva herramienta para la generación de valor y resultan un factor
crítico a la hora de definir el estilo de la entidad.

Objetivos:
● Promover la adopción e inspirar el uso de las mejores prácticas en materia de Ética y cumplimiento,
entendiendo que las prácticas organizacionales deben ajustarse a las normas y regulaciones aplicables, así
como a los principios éticos y de buenas prácticas de gobierno, control y transparencia.
● Investigar, desarrollar, y perfeccionar los sistemas y técnicas que se aplican en la realización de las
actividades relacionadas con la ética y cumplimiento en todas sus formas.
● Fomentar el intercambio de experiencia profesional, empresarial y filantrópica entre los asociados.
● Actuar ante las autoridades y entidades para contribuir a perfeccionar disposiciones y normas
relacionadas con la actividad.
● Promover la enseñanza y difusión de los sistemas y técnicas de ética y cumplimiento en todas sus
formas.
● Abogar por las buenas prácticas, la ética, la responsabilidad social, el respeto del derecho y su
cumplimiento.

Ellos otorgan una Certificación Internacional en Ética y Compliance, que promueve la profesionalización de
la posición del Compliance Officer. Este programa de educación ejecutiva con formato de CERTIFICACIÓN
INTERNACIONAL se convirtió prácticamente en un estándar en el país llamado “CEC”. Además otorgan
acceso al Club del Compliance Officer, un espacio de alto valor para seguir creciendo, que fue creado bajo
la premisa de afianzar el conocimiento de los certificados. El objetivo es tratar temáticas, regulaciones
internacionales, riesgos emergentes, tendencias locales y globales, innovación y la aplicación de tecnología
en la ejecución de las tareas. Incentiva la interacción e intercambio de buenas prácticas entre los
participantes y el invitado, generando un espacio distendido de desarrollo profesional continuo, que nutre
para generar valor agregado y diferencial, personal, laboral y con impacto en nuestra comunidad.
ES IMPORTANTE LA CERTIFICACION YA QUE LE DA UNA BUENA IMAGEN A LA EMPRESA SABER
QUE ESTAMOS FORMADOS EN ESE TEMA.

Sistema de Gestión de Compliance:

La aplicación de un SGC ayuda a incentivar, a crear una cultura ética en la empresa, proveer una visión del
contexto, tener conocimiento de los riesgos de la misma, favoreciendo la prevención, la gestión, el control y
el cumplimiento de los objetivos y obligaciones en compliance.
Para lograrlo de la mejor manera, es recomendable el uso de normas técnicas, desarrolladas a nivel mundial
por la Organización Internacional de Normalización (ISO). La norma que trata acerca del SGC es la ISO
19600-2014 (de aplicación OPTATIVA).
¿Qué es la ISO 19600? normas técnicas que existen sobre Sistemas de gestión de Compliance. Normas
que nos permiten «establecer, implementar, poner en marcha y mantener un programa de compliance»
ajustado de forma proporcional a nuestras necesidades en compliance e integrarlos en el modelo de negocio
de forma efectiva.
Es decir, en síntesis, proporciona las directrices necesarias para implementar este sistema de gestión eficaz
de cumplimiento, evitando sanciones que podrían dificultar la rentabilidad y posicionamiento de la empresa,
mientras que tenerlo implantado, permitiría una tranquilidad añadida al administrador, que podría dedicarse
a otros aspectos del negocio, como ventas, gestión o a la sociedad.
Beneficios del Sistema de Gestión de Compliance.
● Permite comunicarnos con un lenguaje admitido en cualquier sector económico, comercial e
industrial.
● Integran las mejores prácticas empresariales que ayuda en la correcta toma de decisiones.
● Nos permite competir como sociedades líderes en igualdad de oportunidades con las grandes
empresas.
● Ayuda a la pyme a identificar y cumplir con los requisitos y obligaciones de cumplimiento.
● Ayudan a prevenir, identificar, gestionar y controlar los riesgos en compliance en la pyme.
● Impulsa la mejora continua hacia una cultura ética en compliance en las operaciones de su negocio.
● Nos permite abrir nuevos proyectos, actividades y servicios y gestionar las oportunidades.
● Evita y previene las responsabilidades al basarse en procesos de prevención continuos.
● Mejora la reputación, agrega credibilidad y confianza y nos ayuda a generar valor a nuestra pyme.

Relación entre Gestión de Riesgo y Compliance

La gestión de riesgo posibilita a las organizaciones optimizar su desempeño con un grado razonable de
seguridad.
Como vimos en la Gestión de Riesgo, es necesario un control interno ejecutado para brindar seguridad
razonable con miras a la consecución de objetivos, en tres categorías:
● efectividad y eficiencia en las operaciones,
● confiabilidad de la información
● cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Por lo tanto una gestión de riesgos integrada a la estrategia empresarial, continuamente actualizada y tenida
en cuenta a la hora de la toma de decisiones garantiza a la organización observar correctamente los riesgos
de incumplimiento y adaptar el programa de compliance a la situación actual.

Beneficios del compliance

De ese modo, al hablar de los beneficios del compliance, podemos destacar que brinda a la empresa una
credibilidad y seguridad ante los agentes (internos y externos). Es decir, crea valor.
Para el empleado el valor del compliance se refleja en el conocimiento de un marco dentro del cual desarrollar
las operaciones y en la seguridad que le otorga que las empresas están obligadas a cumplir con la normativa
laboral vigente
Los clientes, proveedores e inversores encuentran el valor del compliance en la transparencia de los valores
éticos y el compromiso de la organización con las leyes internas y externas actuales
Las empresas deben interiorizar esa gestión del cumplimiento mediante la creación de un órgano de
compliance. El cual hace un seguimiento para tratar de que todas las normas internas y externas se cumplan.
Se ocupa de verificar que se lleven a cabo los procedimientos establecidos, documentarlos, registrar los
resultados que generaron y transmitirlos a la Dirección. No debe ser tercerizado.

¿Cómo mido el valor creado? Creemos que la importancia del valor creado yace en un documento o informe
que contiene el proceso y el resultado de aplicar Compliance a la organización y como se vieron afectadas
las relaciones con los agentes. Este documento estará al alcance de todas las personas que formen parte
del entorno del ente. Y cabe destacar que es una tarea que pueden llevar a cabo los contadores de la
organización.

Como conclusión, la sanción de la Ley de Responsabilidad Empresaria en el año 2018 y la popularización

de los procedimientos de compliance en el ámbito del management de nuestro país logra que, por primera
vez, las empresas tengan una regulación que limita su comportamiento y los obliga a cumplir con las
normativas y a trabajar de forma ética y consciente con su accionar.
Sin embargo es requisito fundamental que el informe que contiene el proceso completo sea conocido por las
partes interesadas, ya que sino, no cumple con la función de credibilidad.
En función del nulo conocimiento que existe en nuestro país hacia la existencia del Compliance, se puede
afirmar que es necesario comenzar a difundirlo entre las distintas organizaciones debido a la importancia
que contiene llevar políticas transparentes y garantizar el cumplimiento normativo dentro de las
organizaciones.

Código de ética en las PYMES

Código de ética en las pymes ¿es posible?
La ética es sinónimo de responsabilidad. Ser responsable es hacerse cargo de todo lo que uno piensa,
dice y hace. Los valores tienen que ver con la cultura de la organización, por eso es importante conocerlos,
trabajarlos y si es necesario cambiarlos.

Con la tecnología actual, se puede perfilar los valores, la cultura de una organización a través de su
página web, conociendo su misión, su visión y tal vez sus valores si es que están listados en la página
o porque se han tomado el trabajo de armar y publicar un código de ética.

Si una organización desea armar un código de ética, para que funcione, debe hacerlo en forma
compartida, entre todos los miembros de la misma. Debe ser de común acuerdo, ya que se trata de
establecer parámetros, valores que van a influir en la vida de la organización y de todos aquellos que se
relacionen con ella.

Culpa vs responsabilidad

La culpa muchas veces la tiene el otro, en cambio la responsabilidad es mía.

¿Los códigos de ética se pueden hacer y utilizar en las Pymes?, por supuesto que sí.

Un código de ética es una guía escrita de los valores que representan la cultura de una organización, su
historia, su presente y su futuro, sirve no solo para decir quiénes somos sino también para tomar todo
tipo de decisiones. la organización tiene los valores incorporados. No solo informan quienes son, sino que
además lo demuestran, en el trato con sus colaboradores internos y externos, con el resto de sus partes
interesadas, con su gestión responsable.

Hay que tener en cuenta que el peor enemigo de la ética es la corrupción, y para que exista corrupción
hacen falta dos, uno que ofrezca y otro que acepte.

Pueden identificarse tres tipos de Códigos de Ética

➢ los Códigos de Ética propiamente dichos,

➢ los códigos de práctica son aquellos que enumeran, interpretan e ilustran las normas a
seguir para la toma de decisiones y acciones concretas para actuar en consecuencia;
➢ los Códigos de Conducta, conjunto de reglas afirmativas o negativas acerca de lo que
 está permitido o no permitido realizar por los integrantes de una organización.

Una vez armado el código de ética, los pasos a seguir son:

➢ Sensibilización: hacer tomar conciencia a todos los integrantes de la organización sobre

la necesidad de trabajar bajo la lupa de este código, todo cambio necesita tiempo por eso,
ese paso es necesario.
➢ Educación: no basta con reconocer la importancia de utilizar el código, se debe aprender
a usarlo. Cuando, cómo, por qué, para qué, etc.
➢ Entrenamiento: Además de saber, es necesario saber cómo, es decir aplicar lo aprendido.
➢ Difusión: Dar a conocer su existencia más allá de los límites de la organización, esto
es importante, todas las partes interesadas deben saber sobre el mismo.
➢ Acompañamiento/castigo: Se refiere a ir paso a paso en la educación, puesta en marcha y
mejora continua del mismo, aprendiendo a cada momento, sabiendo que no hay fracasos,
sino aprendizajes.

Es importante para redactar un código de ética incluir los siguientes ítems:

➢ Filosofía,
➢ valores,
➢ objetivos,
➢ secciones o capítulos,
➢ recepción de denuncias,
➢ plan de acción y registros.

Es imprescindible para que la aplicación del código de ética sea exitoso contar con estructuras
apropiadas y un buen gobierno corporativo, con directores independientes.

Código de Ética, este debe entregarse a todos los involucrados en las actividades de la organización, y de
alguna manera constatar que lo conocen y se dan por enterados, incluso clientes y proveedores, es decir
el microentorno.

Resumen Clase Nº8 (12/04/2021)

CILEA

La propuesta que presenta el CILEA pretende ayudar a la PYME y a los profesionales que la asisten en la preparación
de su Balance Social y Ambiental, para cumplir su cometido en forma adecuada.

Va desde:

● Identificación de grupos de intereses

● Diagnóstico de capacidad de respuesta frente a los requerimientos de la responsabilidad social.

Fases para elaborar el balance social y ambiental.

IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS.

Se identifica a los grupos de interés a quienes deberá rendir cuentas de su comportamiento social y ambiental, según
algún procedimiento que la misma organización determinará de acuerdo a su entorno. Estos grupos de interés se
integran con todos aquellos que en forma directa o indirecta tienen algún interés en la organización (proveedores,
clientes, empleados, bancos, comunidad, Estado, etc.). Esta etapa es de suma importancia y en ella se deben atender
las expectativas, evaluarlas y, de corresponder, asignar los recursos para satisfacerlas.
DIAGNÓSTICO DE LA PYME

Para llevar a cabo esta fase, se propone un cuestionario adaptado a las exigencias sociales y ambientales, que contiene
preguntas a utilizar por el profesional para realizar un diagnóstico sobre la situación actual de la organización frente a
variables económicas, de gobernanza, ambientales, sociales y societarias. Para elaborarlo, se ha adaptado una
propuesta incluida en el trabajo L’Expert-Comptable et la RSE, publicado por la Ordre des Experts-Comptables de
Francia en 2012. Se trata de un cuestionario donde se acompaña de una breve guía donde se ve su objetivo, la
orientación sobre el contenido de las respuestas y la documentación a consultar en cada caso.

1. Economía y gobernanza.
a. Sostenibilidad de la actividad.
¿Existen factores que puedan comprometer la sostenibilidad de la actividad en los próximos años? ¿Existe
algún avance tecnológico que puede afectar la continuidad?

b. Cumplimiento.
¿Se conoce y respeta la legislación y reglamento de la actividad?

¿Como afectan los cambios legales a la actividad y como nos acomodamos?

¿Nos enfrentamos a problemas relacionados con la ética y cumplir las normas?

c. Calidad.
Hay algún proceso de calidad

¿Se ha obtenido certificación alguna? (ISO 9000)

¿De qué forma se logra la satisfacción de los clientes?

d. Litigios.
Su empresa ha tenido juicios con clientes o relacionados con calidad/seguridad de sus servicios?

¿En qué contexto y por qué?

¿Ha puesto en práctica medidas para evitar la situación o mejorarla?

2. Ambiente
a. Sistema de gerenciamiento ambiental.
¿Su empresa dispone un sistema de gerenciamiento ambiental?

¿Tiene procesos de producción, productos o servicios ecoeficientes o con etiquetado ecológico?

b. Sitios de protección ambiental.

¿Su empresa posee terrenos o edificios en sitios de protección ambiental?

¿Cumple con el conjunto de sus obligaciones?

c. Energía y emisiones de gases de efecto invernadero.

¿Mide el consumo de energía?

¿Tiene proyectos de eficiencia energética?

¿Son conscientes de los efectos de los gases en el efecto invernadero?

¿Pusieron en práctica algo para reducirlo?

d. Materia prima.
¿Su empresa utiliza sustancias no renovables o que causen impacto a la salud ambiental?

¿Ha tenido que retirar del mercado algún producto o sustancia, por presiones de algún grupo de interés?

¿Su empresa tiene planes para reducir MP u otros combustibles?

¿Su empresa recicla o reutiliza materiales?

 e. Reducción de contaminación.
¿Su empresa intenta mitigar la contaminación?

¿Su actividad esta reglamentada por alguna actividad especifica?

f. Litigios
Tiene litigios/ juicios relacionados con la normativa ambiental?

¿En qué contexto y por qué razones?

¿Se han puesto en práctica medias para evitar o mejorar para que no se reiteren?

3. Social y societario.
a. Recursos humanos.
¿Tiene mucha rotación de personal?

¿Por qué causas?

¿Se promueve el clima de diálogo social dentro de la empresa?

En la contratación de personal, tiene en cuanta la igualdad de oportunidades sobre género, diversidad,

¿discapacidad y minorías?

b. Derechos humanos.
¿Comprueba que en la cadena de valor no se violen los derechos humanos?

c. Litigios.
¿Su empresa ha sido condenada o tiene litigios por causas laborales?

¿En qué contexto y por qué razones?

¿Ha puesto en práctica medidas para mejorar la situación y evitar que se reiteren?

d. Grupos de interés.
¿Su empresa ha identificado a sus grupos de interés externos y sus expectativas?

¿Como impactan dichas expectativas en la actividad y organización de su empresa?

¿Comparte proyectos de RSE con ONG comunidad local u otros actores de la sociedad civil?

Estas comparativas del ejercicio anterior se hacen con el fin de evaluar ano tras ano el proceso de mejora de la
empresa en cuanto a su responsabilidad social, verificando su cumplimiento, estableciendo nuevos objetivos y así
sucesivamente.

Se debe tener documentación respaldatoria de donde se obtuvo información. Los indicadores no son taxativos,
pueden realizar los propios.

BALANCE SOCIAL Y AMBIENTAL DE LA PYME, EJERCICIO.

1. Identificación de la empresa.
2. Indicadores económicos
3. Indicadores sociales internos
4. Indicadores sociales externos
5. Indicadores de recursos humanos
6. Indicadores de políticas de empleo
7. Indicadores ambientales
8. Otras informaciones

Verificación: La información tendrá más credibilidad si se verifica conforme a la normativa vigente en cada uno de los
países. Si bien este tipo de verificación varía mucho por quien la puede respaldar, son de utilización los procedimientos
para la auditoría de informes financieros, requiriendo el trabajo de expertos cuando sea necesario. En caso de no
poseerse una norma específica, se podrá utilizar, por ejemplo, la ISAE 3000 (IFAC).

Indicadores IARSE

El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) se crea a mediados del año 2002 con la misión de
“promover y difundir el concepto y la práctica de la Responsabilidad Social Empresaria para impulsar el desarrollo
sustentable de Argentina, trabajando junto a las empresas a través de redes de información, intercambio de
experiencias y colaboración mutua”.

Así, el concepto de Responsabilidad Social Empresaria alude a un modelo estratégico de gestión de la compañía, que
contempla los impactos económicos, sociales y ambientales derivados de la actividad empresarial. Implica por tanto
el compromiso renovado de las empresas con la comunidad, con su entorno y con sus públicos de interés.

Basándose en un conjunto de actividades y servicios orientados a todos los interesados en esta temática, el IARSE
pretende fortalecer el compromiso del sector de negocios de Argentina con el desarrollo sustentable de la nación.

Generando información y conocimiento, divulgando buenas prácticas en materia de RSE, estableciendo alianzas con
entidades similares de toda América Latina y el mundo, promoviendo un compromiso gradual y creciente por parte
de las empresas así como el ejercicio de una práctica profesional de la Responsabilidad Social Empresaria, aspiramos
a incidir –de una manera concreta– en el cambio estructural que requiere nuestra república.

El Instituto trabaja en red con organizaciones comprometidas con la instalación de la RSE en Argentina. Esta red está
conformada por núcleos empresarios que funcionan en distintas ciudades del país. Autónomos e independientes, los
núcleos cuentan con programas propios de trabajo para contribuir a que las empresas que los conforman puedan
llevar adelante una gestión ética y socialmente responsable.

Actividades y Servicios del IARSE:

• Acompañamiento y orientación a las empresas que deciden avanzar en este camino.

• Desarrollo y publicación de herramientas de gestión.
• Portal de noticias sobre RSE en el sitio www.iarse.org.
• Edición de un boletín electrónico quincenal que reciben más de 30 mil suscriptores.
• Visibilidad a las mejores prácticas de responsabilidad social llevadas adelante por las empresas.
• Capacitación en RSE para empresarios, a través de una nutrida agenda de cursos, talleres y conferencias nacionales
e internacionales.
• Cursos y talleres para docentes universitarios y periodistas.
• Premio Ética y Responsabilidad Social Empresaria.
• Intercambio de experiencias y networking entre pares que practican la RSE.
• Apoyo y asistencia técnica a núcleos regionales de empresarios que promueven y difunden la RSE en sus
respectivas regiones.

“La Responsabilidad Social Empresaria es la forma de gestión que se define por la relación ética y transparente de la
empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.”

Hasta hace poco tiempo atrás, la competitividad estaba basada en dos grandes vertientes: precio y calidad.
Actualmente, el mercado está incorporando un nuevo factor de competitividad: la CALIDAD DE LAS RELACIONES.

A través del cuestionario se busca entender que la RSE estará reflejada en diversas relaciones que mantenga la
empresa:
 - Transparencia
- Publico interno
- Medio ambiente
- Proveedores y clientes
- Comunidad
- Gobierno
- Sociedad

Son 37 preguntas, divididas en 7 temas. Para cada pregunta hay 4 alternativas de respuesta. Las personas para
responder deben estar relacionadas con los diversos temas y hasta se puede llegar a comparar respuestas.

¿Quién debe liderar el proceso?

Propietario o socio de la empresa asuma el proceso, aunque haya surgido de un empleado debe haber apoyo y
participación del dueño del negocio.

Quien debe participar de la evaluación?

Depende del número de empleados y de la disponibilidad. Se recomienda que estén representadas todas las partes
interesadas en la vida empresarial. Para que el análisis sea más valioso y enriquecedor.

Si tiene más de 10 empleados será adecuado optar por un grupo que represente a los sectores de la compañía.

Por dónde comenzar?

Se debe divulgar en la empresa los conceptos de la Responsabilidad social empresaria y los

objetivos de la utilización de la herramienta; designar a los empleados un Líder del proceso y definir quién participará
en el registro.

¿Cómo encaminar el proceso?

designar un líder del proceso, elegir un redactor ( que cumple con una tarea similar a la de un escribano), un
colaborador que ayude a que el proceso se encamine. Además es muy importante que el socio o propietario de la
empresa sea lo más sincero posible y claro.

¿Cómo completar el cuestionario?

Se debe adecuar cada pregunta a la situación real de la empresa.

¿Cómo preparar las informaciones para incluirlas en el planeamiento de la empresa?

Se debe separar cada uno de los temas tratados, debemos tener en cuenta las acciones que fueron anotadas por el
redactor y asignar un responsable para el cumplimiento de cada acción y el plazo para el cumplimiento de las mismas.

Es necesario que el dueño/socio de la empresa haya participado del proceso y en caso de que esto no haya sido así,
se necesitará de su aprobación para continuar.

Elaboración de Memorias de Sustentabilidad.

Es fundamental para lograr transparencia, todas las organizaciones deben aplicarlo cuando elaboren sus memorias
de sustentabilidad.

Se dividen en dos grupos:

1. Los principios para determinar el contenido de la memoria, se parte de actividades, la repercusión y las
expectativas e intereses fundamentales de los grupos de intereses.
- Participación de los grupos de interés.
La organización indica cuales son los grupos y explica como respondió a sus expectativas.

Forman parte de la organización y otros con los que se mantiene relaciones diversas. Expectativas e intereses
de los grupos son referencia básica.

- Contexto de sostenibilidad
Desempeño de la organización en el contexto mas amplio de la sostenibilidad.

Como contribuye, in intenta hacerlo en el futuro, a la mejora o el empeoramiento de las condiciones, los avances
y las tendencias económicas.

- Materialidad
Se deben abordar aspectos que reflejen efectos económicos, ambientales y sociales que sean significativos de
la organización, también aquellos que influyan las evaluaciones y decisiones en los grupos de interés.

- Exhaustividad.
Aspectos materiales y su cobertura de modo que reflejen sus efectos significativos tanto económicos,
ambientales como sociales y los de interés analizar el desempeño de la organización.

2. Principios para determinar la calidad de la memoria. Busca que la información sea optima para que estas sirvan
para tomar buenas decisiones y esta tambien sea transparente.
- Equilibrio
Debe reflejar tanto los aspectos positivos como los negativos del desempeño de la

organización a fin de propiciar una evaluación bien fundamentada sobre el desempeño general.

- Comparabilidad
Se debe seleccionar, reunir y divulgar la información de manera sistemática. La información debe presentarse
de tal forma que los grupos de interés puedan analizar la evolución del

desempeño de la organización, y que este se pueda analizar con respecto al de otras organizaciones.

La comparabilidad es necesaria para evaluar el desempeño.

- Precisión
Debe ser lo suficientemente precisa y pormenorizada para que los grupos de interés

puedan evaluar el desempeño de la organización.

- Puntualidad
Deben tener un calendario regular, para que los grupos de interés dispongan de la información en dicho
momento y puedan tomar decisiones bien fundamentadas.

La utilidad de la información depende en gran medida de si se transmite a los grupos de interés en el momento
oportuno para que estos la integren eficazmente en sus procesos de toma de decisiones.

- Claridad
La organización debe presentar la información de modo que los grupos de interés a los que se dirige la memoria
puedan acceder a ella y comprenderla adecuadamente.

La información debe exponerse de forma comprensible para los grupos de interés que tienen un conocimiento.

- Fiabilidad
Reunir, registrar, recopilar, analizar y divulgar la información y los procesos que se siguen para elaborar una
memoria de modo que se puedan someter a evaluación y se establezcan la calidad.
Contenidos básicos.

Generales.

Todas las organizaciones que elaboran memorias de sostenibilidad. Según la opción <de conformidad> que cada
organización elija, habrá que reflejar en la memoria una serie determinada de contenidos básicos generales.

Incumben a todas las organizaciones que elaboran memorias. Estos se dividen en 7 apartados:

1. Estrategia y análisis.
Ofrecen una imagen general de la sostenibilidad de la organización, que sirve de marco para la información mas
detallada. Su objetivo es ayudar a comprender las cuestiones de carácter estratégico.

2. Perfil de la organización.
Ofrecen una imagen general de las características de la organización, que sirve de marco para la información
mas detallada que se aporta en apartados posteriores de la guía.

3. Aspectos materiales y Cobertura.

Ofrecen una cisión de conjunto de los procesos mediante los cuales la organización ha determinado el contenido
de la memoria, los aspectos materiales y su cobertura, y las formulaciones de información.

4. Participación de los grupos de interés.

Estos contenidos básicos aportan una visión de conjunto de la participación de los grupos de interés en la
organización durante el periodo objeto de análisis. No han de limitarse a la participación derivada de la
elaboración de esta memoria.

5. Perfil de la memoria.
Estos contenidos básicos aportan una visión de conjunto de la información básica de la memoria, el índice de
contenido GRI y el enfoque con relación a la verificación externa.

6. Gobierno.

● Estructura de gobierno y su composición

● La evaluación de las competencias y el desempeño del órgano superior de gobierno

● Las funciones del órgano superior de gobierno en el ámbito de la gestión de riesgos.

● La retribución e incentivos.

7. Ética e integridad

● Los valores, principios, estándares y normas de la organización.

● Sus mecanismos internos y externos de asesoramiento en pro de una conducta ética y lícita.

● Sus mecanismos internos y externos de denuncia de conductas poco éticas o ilícitas de asuntos relativos a
la integridad
Qué es GRI ?

Global Reporting Initiative (GRI) es una organización internacional no gubernamental, que tiene como objetivo
impulsar los Reportes de Sostenibilidad como herramienta para la planificación, medición, evaluación y comunicación
de los avances e impactos en aspectos sociales, económicos y ambientales de una organización.

GRI es una institución independiente que creó el primer estándar mundial de lineamientos para la elaboración de
memorias de sostenibilidad de aquellas compañías que desean evaluar su desempeño económico, ambiental y social.
Todos los estándares están destinados a la toma de decisiones.

Estos se dividen en:

Universales: (2016)

● GRI 101: Los fundamentos.

● GRI 102: Los contenidos.
● GRI 103: El enfoque de gestión.

Indicadores generales.

1. Discernir perfectamente que tipo de organización es la que está reportando, su nombre, donde está ubicada,
que productos vende, etc, lo que la norma denomina “Perfil de la organización”.
2. Su estrategia, actividades y los principales impactos, riesgos y oportunidades. Se puede ver el principio de
equilibrio, es decir si informan tanto los aspectos positivos como los negativos, que se identificarían con la
lectura de los que se denominan “desafíos”.
3. Ética e integridad, es de mayor importancia, ya que señala cual es la forma de conducirse de la organización
informante, que valores la guían, cuáles son sus principios, etc. En este punto es interesante verificar si las
declaraciones se aplican en la práctica. Si hay:
- un código de ética
- un código de conducta,

También se debe ver cuáles son los mecanismos anónimos de denuncias de las faltas a tal código.

4. Gobernanza de la organización, quien/es, conduce/en, de qué manera lo hacen, funciones de cada órgano de
gobierno, un punto interesante y que merece especial atención es “remuneraciones e incentivos”.
5. Participación de los grupos de interés. Lista de cuáles son los grupos de interés que tuvo en cuenta al elaborar
el informe.
6. “Prácticas para la elaboración de Informes”. Nos permitiría identificar el reporte en sí mismo, ya que aquí se
señala que debe contener el informe, y nos dice que los informes deben, entre otros datos, explicar cómo han
aplicado los principios para definir los contenidos, incluir la lista de temas materiales, los efectos de cualquier
reexpresión de informes previos y porque se hizo la reexpresión.

Para la preparación del Balance Social, esta resolución se basa en la Guía para la Elaboración de Memorias de
Sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI), que es el modelo internacional más reconocido.

Balances sociales:
Herramienta a través de la cual grandes, medianas y pequeñas empresas (cada cual con sus adaptaciones)
pueden reportar sobre su actuar en temas sociales y ambientales.
¿Cuál es el origen de balances sociales?

Los denominados Balances Sociales se originan por la necesidad de las organizaciones de expresar su
comportamiento respecto de la sociedad y el ambiente. Porque se lo piden los grupos de interés y así conocer
cómo se desenvuelve la empresa.

¿Cómo es la evolución desde el origen hasta fines del 2015?

En estos últimos años tomo gran importancia con el Pacto Global de la Naciones Unidas, se ha desarrollado
más rápidamente. Comenzaron industria y otras organizaciones con reportes de sostenibilidad y
sustentabilidad, pero eran cuestiones puntuales como filantropía, participación en capacitación, ayudas
específicas pero en realidad no trataban íntegramente el comportamiento con la sociedad y el ambiente.

El pacto Global de las Naciones Unidas requiere que las organizaciones expresen su comportamiento respecto
de cuestiones relativas con los derechos humanos, el ambiente, la sociedad.

Para ello, organismos internacionales buscaron la forma de poder expresar esas premisas mediante indicadores
relativas a las tres dimensiones: económica, social y ambiental.

Dentro de los más conocidos podemos mencionar:

- (IARSE) y ETHOS de Brasil publicaron la Guía para la preparación de memorias de sustentabilidad,

poderosa herramienta de autodiagnóstico para las organizaciones que deseen saber su realidad
sustentable.
- (GRI) posee concretamente indicadores para responder a las premisas del Pacto Global y así también
otras organizaciones han ahondado en cuestiones de verificabilidad de la información contenida en los
informes.

¿Existen diferentes modelos de informes sociales?

Así es. La organización puede adoptar cualquiera de los modelos existentes y preparar su informe de
sustentabilidad. El más utilizado en el mundo (GRI) cuya última versión es la G4. La Guia ISO 26000 también
es una herramienta muy utilizada pero no posee indicadores propios. En Argentina, (FACPCE) ha dictado la
Resolución Técnica No. 37,

Hay un problema con organizaciones pequeñas o medianas que no pueden implementarlas.

¿Existen diferencias entre reporte de sustentabilidad y balance social?

Se suelen utilizar ambos términos para referirse a la misma información, pero la diferencia radica en los
indicadores que se utilizan.

Hace un tiempo el reporte de sustentabilidad se preparaba con los indicadores que la Dirección de la
Organización elegía. Eso implicaba que en muchas ocasiones, no se elegían aquellos que eran representativos
de la actividad y el informe terminaba conteniendo numerosos datos pero poca información.

El Balance Social requiere que la organización exponga todas sus acciones utilizando todos los indicadores
que contienen las guías porque, básicamente, la idea de un balance es la expresión de lo bueno y lo malo, lo
positivo y lo negativo de los impactos de las políticas de las organizaciones.

Debemos considerar todos aquellos asuntos que puedan resultar razonablemente importantes porque ponen de
manifiesto los efectos económicos, ambientales y sociales de la organización, o bien porque influyen
significativamente en las decisiones de los grupos de interés.

¿Qué tipos de empresas pueden y deben hacer un balance social?

Todas las empresas pueden hacer balance social, pero solamente están obligadas en nuestro país aquellas que
poseen más de 300 empleados según el capítulo IV de la ley No. 25.877(Régimen Laboral)

¿Es necesario tener políticas de RSE a la hora de elaborar balances sociales o es independiente de ellas?

Es necesario que la organización posea una sólida política de Responsabilidad Social y que la misma sea
conocida por todos los integrantes de la misma así como también sus grupos de interés. En ella se expresan
las políticas sustentables y es documentación de necesaria consulta para quienes preparen el balance social y
para quienes lo auditen.

¿En la actualidad, las empresas que llevan adelante políticas de RSE deben incluir en sus objetivos anuales
la elaboración de un balance social?

Las políticas de Responsabilidad Social son efectivas si se las conoce. En ese pensamiento, la comunicación
es fundamental. No está obligada, pero sería positivo que lo comunicara porque mejora su relación con su
entorno y sus perspectivas económicas.

¿Qué contenido debe tener un balance?

Un balance social debe contener información relativa a impactos económicos, sociales y ambientales.

La forma de expresar esos impactos es a través de indicadores.

Según la RT 36:

- El Estado de Valor Económico Generado y Distribuido (se genera con información extraída del Estado
de Resultados del Balance Financiero),
- Los indicadores económicos, sociales y ambientales de la Guía del Global Reporting Initiative,
- Un estado de Valor económico acumulado y un cuadro de Gastos e Inversiones Medioambientales.

¿Qué nos puede decir sobre la comunicación interna y externa de los balances?

Es fundamental. En cuanto a la comunicación interna, las prácticas de Responsabilidad Social deben ser
conocidas por todos los integrantes de la organización. Respecto de la comunicación externa, es absolutamente
necesaria porque son quienes están interesados en conocer cómo la organización.

¿Legislativamente, existen iniciativas para hacer obligatorios a los balances sociales?

Salvo la mencionada ley 25877 no existen normas ni proyectos para hacerlo obligatorio, básicamente, porque
no se puede obligar a las organizaciones a ser socialmente responsables, es algo que debe nacer de lo
voluntario.

Recomendación:

¿Cómo puede adecuar cada empresa la elaboración del balance según entorno?

Conocer las expectativas del entorno de la organización es el primer paso para toda implementación de
políticas de responsabilidad social. Por ello lo primero que debe realizarse es conocer cuáles son los grupos
de interés y comenzar la interacción con ellos.

¿Cuál es la mayor razón por la cual las empresas tienen que elaborar el balance?

Porque el conocimiento de los impactos que genera la organización en los grupos de interés mejora la relación
con el entorno de la misma, la imagen frente a los inversores que tienen la filosofía de invertir en entidades
sustentables, crea motivación dentro de los empleados y ayuda a la gobernanza, entre tantas otras razones.
9. Comercialización
Gestión de PyMES patagónicas.
Se comienza a hacer lo que se planifico, como primer paso se necesita un conocimiento del mercado en el cual vamos a
trabajar, consiste en una selección de los clientes a los que nos vamos a enfocar. Llevaremos a cabo acciones para
satisfacer necesidades de estos.
Para poder analizar el mercado es necesario tener en cuenta aspectos políticos, sociológicos, tecnológicos, etc.
Actuaciones pasadas, el presente y tendencias futuras. Buscamos transformar al consumidor en uno habitual,
“fidelizado”
Históricamente se buscaba vender lo que las fabricas producían, en los 50s hasta los 80s se priorizo la óptica de las
ventas. En la actualidad se considera al marketing activo que toma en cuenta el proceso tecnológico, la saturación de
algunos mercados y los procesos de internacionalización y globalización.
Mercado, segmentación, diferenciación: ¿A quién le vendemos? ¿Quién nos compra?
Mercado es el conjunto de clientes, efectivos y potenciales, en condiciones de consumir el producto/servicio ofrecido
por la organización.

Segmentación
Segmentar implica dividir a los clientes según alguna característica que los diferencie en su manera de consumir.
¿Cómo podemos segmentar el mercado?
- Demográfica. Teniendo en cuenta su edad, sexo, estado civil, nivel educativo.
- Geográfica. Según donde trabajan o viven.
- Psicológica. Creencias, valores, religión, estilo de vida, capacidad y forma de pago.
Tiene sentido realizar la segmentación cuando a través de ella se pueden aplicar distintas estrategias de
comercialización que nos permitan abarcar varias porciones del mercado. Existen casos donde el segmento está bien
marcados, identificables y separados, pero en otros no es así.

Diferenciación.
Un producto esta diferenciado para las necesidades, gustos y preferencias de distintos segmentos de mercado, se
aplica creatividad, innovación, el conocimiento y la experiencia para hacer que un producto o servicio adopte las
características que busca un determinado grupo de clientes (segmento). Las técnicas de diferenciación son tantas y tan
variadas como segmentos o nichos del mercado que se detecten.
Nuevas tendencias. ¿Qué hay de nuevo en marketing?
En los últimos anos surgieron nuevos instrumentos para desarrollar un marketing mas efectivo.
ROI. Surge determinar cuál es el retorno de lo invertido en marketing.
CRM. Se desarrollan los estudios de gestión de relaciones con el cliente.
Se busca entender, cuantificar y optimizar todos los gastos que se incurre para obtener una venta, el llamado retorno
de la inversión en marketing. Se dice que la mitad provoca un incremento directo de las ventas. La mitad rinde y la otra
no. ¿Cuál es la mejor mitad?
Los gastos en marketing son una masa importante de los costos de estructura de las empresas, con el ROI se busca
conocer cuales repercuten favorablemente.
¿Cómo le comunicamos al mercado? Campañas agresivas, separadas de zonas geográficas puntuales, etc.
Para disminuir el misterio se pueden desarrollar modelos que permitan conocer cuando y donde serán mas rentables
aplicar fondos en marketing. No se busca con ROI reemplazar la creatividad de quienes se ocupan de las formas de
comunicación, sino de aprender de las propias experiencias.

1
¿Cómo opera en la practica el ROI? Se debe consensuar la necesidad de obtener datos precisos para poder abordar el
problema desde toda su amplitud. Es conveniente definir la unidad de comunicación o de publicidad para poder luego
verificar si cumple las expectativas.
Los máximos dirigentes deben estar altamente comprometidos con la tarea de definir el evento y de lograr que en la
organización se obtengan los datos necesarios para poder medir el impacto. Si es necesario realizar cambios.
Para poder realizar simulaciones o mediciones de las actividades desarrolladas es necesario contar con un MOTOR
ANALITICO, que se basa en herramientas estadísticas que les otorgue a los empresarios una idea cercana de la realidad.
En la actualidad todo se basa en simulaciones, si bien nunca se acerca a la realidad es lo que mas se aproximara.
En el re-diseño de procesos de negocios debe exigirse que se tenga una sola línea de acción que genere procesos, es
preciso que toda la organización trabaje como un equipo para la selección de estrategias a seguir y que las áreas sumen
sus conocimientos en pos de un mejor resultado.

CRM. Gestión de relaciones con el cliente.

Busca satisfacer a los clientes
Lograr la fidelidad del cliente es algo altamente deseable. Para lograrlo aplican fondos que gracias al CRM se aplican en
tareas que son más tangibles.
Es necesario ver hacia donde se dirige el esfuerzo de venta, debemos identificar los clientes que son prioridad para la
empresa, debe entenderse valores monetarios actuales como futuros que se obtendrán o podrían obtenerse.
Es muy importante diferenciarlos por generalmente 20% de la cartera de clientes genera un 80% de los ingresos. Saber
esto nos interesa para ver hacia donde debemos direccionar nuestros esfuerzos.
El CRM es posible gracias a las nuevas tecnologías informáticas, se debe identificar a los valiosos para poder
diferenciarlos del resto.
1. Identificar.
2. Diferenciar.
3. Interactuar.
4. Personalizar.
¿Como identificar a los clientes más valiosos?
1. Pregunta de oro.
2. Analizar para cada organización la pregunta oportuna.
3. Pensar no solo el valor actual sino en términos estratégicos.
4. Pensar en términos de rentabilidad y también en valores no monetarios.
Pregunta de oro, como respuesta se pueden conocer los hábitos de compra. Es aquella con la cual se puede obtener
información, que indica la motivación de compra. La respuesta da la información que clarifica la importancia que los
compradores aplican en la elección del producto/servicio. Cada una de las empresas debe hallar la manera de
formularla para que sirva a sus propósitos. Es importante es sacar la info del pasado para poder proyectarla hacia el
futuro. Una vez que se identifique se procede a diferenciarlos y así personalizar los productos de venta.
Personalizar permite generar mayor solidez en las definiciones estratégicas logrando así la ansiada fidelización. El
marketing uno a uno o individualizado implica cambiar la actitud hacia cada cliente.
Todos los clientes generan un valor para la empresa, definirlo sirve para maximizar los fondos que se aplican en la
comunicación con él.
Hay tres tipos de clientes.
- Valiosos
- Los que poseen potencial de crecimiento
- Los que hay dudas de que puedan ser valiosos.
2
D. Gomez. El arte de la diferenciación

El término diferenciación fue acuñado en 1933, donde explicaba que un proveedor podía cobrar más por un producto
diferenciado que lo que permitiría una competencia perfecta.

Múltiples estrategias de negocio han buscado brindarle a las empresas la posibilidad de diferenciarse, bajo la amenaza
de que competidores muy similares vendan más barato.

La evolución del concepto de diferenciación

- 1961 Reeves Rosser (USP) urgía a las marcas a buscar algún concepto único y diferenciado. Luego en
- 1980 Theodore Levitt “Éxito en el marketing diferenciando cualquier cosa”, menciona que “No existen los
commodities. Todos los bienes y servicios son diferenciables”.
- A su vez Philip Kotler y el producto aumentado, con el aumento de beneficios no tangibles (soporte técnico,
servicio posventa, garantías), genera diferenciación y preferencia. 1
- 1985 Michael Porter define la estrategia de diferenciación como aquella que busca toda compañía para verse
única en aspectos que sean valorados por los compradores.
- 2000 Jack Trout (famoso junto con Al Ries por el concepto de Posicionamiento), propone la diferenciación
como algo de vida o muerte en su libro “Diferenciarse o morir”.

Con la evolución de los mercados y los hábitos de los consumidores, la diferenciación ha pasado de ser algo sólo
atribuible al producto (como en la era industrial), a construirse sobre múltiples variables para que una marca, negocio u
organización sobresalga a los ojos de sus clientes.

La diferenciación ha estado en la agenda de los negocios por años, pero pese a todo, sigue siendo una tarea pendiente
para muchas empresas.

Qué es diferenciación

Diferenciación es distinguir un producto o servicio del resto de sus competidores, buscando hacerlo más atractivo a los
ojos de su mercado objetivo, para que lo prefieran.

Hay 3 principios básicos.

Es valorado por los clientes. No por ser nuevo significa que estén dispuestos a pagar un precio mayor. Para que sirva
precisa la entrega de algo no sólo diferente sino importante, representativo y deseado por el cliente. El ‘valor
agregado’ se convierte en ‘costo agregado’.

Es específico y fácil de comunicar. No importa que tan bueno sea, si no lo damos a conocer todo es en vano. Debe
ser concreto, específico y fácil de comunicar. Sólo así los clientes podrán reconocerlo, entenderlo, apreciarlo y
atribuirlo a su producto, servicio o compañía. Entre claridad y creatividad, prefiera claridad.

Es único en la percepción del mercado. Percepción es realidad. No importa como lo consideremos nosotros, el
mercado manda. Si compartimos algo con nuestros competidores, pero aun así estos no se lo adjudican es algo de lo
cual podemos basarnos como para diferenciarnos de ellos.

Para qué diferenciarse

No todos lo necesitan, muchos no le prestan atención porque no lo consideran tan importante.

Para empezar o continuar el camino hacia la diferenciación, es clave tener claro para qué hacer el esfuerzo.

Para qué diferenciarse:

3
Para lograr la preferencia de los clientes.

Así de simple. Ese es el fin último, que independiente de cualquier variable que pueda afectar la decisión de compra de
un producto, el diferencial sea tan fuerte y único que haga que el cliente lo prefiera. No importa que tan tentador sea
la competencia.

Hay varios aspectos que benefician a una marca diferenciada:

Crea valor.

Trasciende los simples beneficios funcionales e incrementa la percepción de lo que recibe el cliente. (Nadie compra un
Rolex para ver la hora). Representa mucho más de lo tangible, evidente y visible.

Evita competir por precio.

Aparta el producto/servicio de los demás, poniéndolo en otra categoría. No es comparable. El valor que representa
para el cliente supera su relación costo-beneficio por encima de la competencia.

Genera lealtad de marca.

El ser único para sus clientes hace al producto irremplazable. Por sus beneficios particulares, no considera ningún
sustituto directo. El cliente simplemente no evalúa otra opción porque no es lo mismo.

Hace la competencia irrelevante.

Ya la competencia (directa o indirecta) deja de ser el referente. No importa lo que la competencia ofrezca, usted está
en otro nivel y el cliente lo sabe y se siente orgulloso de eso.

Llama la atención.

Hacerse notar. Hace que la gente voltee a mirar, se sale de lo conocido. Un gran beneficio en un mundo saturado de
estímulos donde muy pocas cosas son dignas de prestarle atención.

Genera afinidad y empatía.

La afiliación a los principios expresados por la marca crea lealtad. Comparten y disfrutan la misma filosofía. La gente no
sólo compra porque el producto/servicio cumpla su función, sino porque le gusta y lo disfruta. En otras palabras, la
gente compra “porque sí”. Somos más emocionales que racionales.

Justifica la compra.

Parte de la lucha interna que tenemos como consumidores cada vez que compramos, es justificarnos (para sentirnos
bien) si realmente vale la pena lo que vamos a comprar y si es la mejor opción. No queremos cometer errores. Un
diferencial es un argumento donde el consumidor de dice a sí mismo: “esto es distinto a los demás”.

Genera voz a voz.

La voz a voz es algo que “el dinero no puede comprar”. Una gran forma de publicidad.

Diferenciarse requiere coraje

Todos quieren diferenciarse pero muchas compañías están atoradas en guerras de precios que no llevan a ningún lado
y son cada vez menos relevantes para sus clientes. Pero diferenciarse no está en la agenda del día.

4
Si tanto lo quieren ¿por qué los negocios y marcas diferenciadas son tan escasas?, ¿por qué la gran mayoría prefiere
mantener su situación actual sabiendo que no lo llevará a ningún lado?, ¿por qué escudarse en los problemas de
precio? Porque diferenciarse requiere coraje. Y el coraje es bastante escaso.

Se requiere ser radical para que la gente lo note. Diferenciarse requiere abandonar la posición “segura”. Diferenciarse
requiere desaprender los trillados argumentos de ventas y adoptar argumentos ahora sí relevantes.

La trampa está en creer que mantener el status quo es más seguro, más barato y más fácil. Cuando una marca tiene
claro su diferencial y lo comunica efectivamente, hay claridad mental y seguridad en la propuesta de valor.

Exceso de oferta

El desafío no está en hacer publicidad atractiva, el problema es que la publicidad en si misma ya no es atractiva. No
queremos estar expuestos a la publicidad. Saltamos los comerciales en la televisión, cambiamos el dial de la radio y
pasamos sin notarlo los anuncios de las revistas.

Ahora para sobresalir hay que ser más genuino y menos prefabricado. Hacer las cosas bien es simplemente
insuficiente. Hay muchas compañías haciendo las cosas bien. Eso el estándar. Nada nuevo en eso.

Para generar notoriedad hay que salirse del molde y dar de que hablar, el consumidor decide a quien le cuenta; tiene el
suficiente criterio. Nadie habla de empresas o productos aburridos que simplemente existen. Se vuelven invisibles y
fácilmente sustituibles.

Estrategias ninjas del marketing.

¿Por qué segmentar productos?

Es clave la información de las compras/contratos de los clientes. Considerar el ofrecimiento que nos ha
comprado/contratado un cliente permite conocer sus motivaciones de compra. Analizar el surtido comprado
mediante una segmentación de productos tiene especial relevancia para el sector minoristas, donde el
abanico del offering (productos + servicios) es muy amplio.

Variables a asociar al surtido en un supermercado

Podemos ver un ejemplo ilustrativo de hasta 8 variables que se pueden asociar al surtido de un
supermercado.

5
Las variables que podríamos aplicar al surtido de un supermercado son:

1. Momento de consumo: Es el lugar en el espacio-tiempo donde nuestro cliente usa o disfruta el

producto.
2. Forma de consumo: Es el modo en que el cliente consume el producto.

3. Misión de compra: Es la motivación por la cual el cliente va a una tienda.

4. Beneficio: Se podría considerar como el valor buscado por el cliente.

5. Procesos previos: Aquí se considera cuando el artículo es susceptible de algún proceso previo al
consumo.
6. Formato del artículo: Este criterio está asociado al packaging. Aquí se consideran los conceptos de
formato individual, familiar, XXL, etc.
7. Marcas: Si la anterior clasificación está asociada al packaging, este criterio considera el branding.
Cada artículo tiene un posicionamiento claro que se lo da el fabricante, el precio debe tomarse en
cuenta para valorar un artículo como premium, medio o marca blanca.
8. Preparación: En el caso de los alimentos, la clasificación podría ser del tipo: cocción, freir,
microondas, etc.

Esquema ilustrativo de una segmentación de artículos

A continuación, se muestra un esquema ilustrativo de una segmentación de artículos con las 8 variables y sus
respectivos ítems.

6
Los clientes como elemento principal de un plan de marketing relacional

El cliente es el elemento fundamental de una estrategia de marketing relacional porque es el objetivo de

todo el proceso de marketing. Todo se resume a esa persona que esperas que acuda a tu tienda y se interese
por tu producto.

Para esto se necesita una estructura empresarial destinada a satisfacer necesidades, más allá de lo que
vendemos. Para esto la personalización es esencial.

También debemos tener en cuenta aspectos que no sean solamente los comerciales. Creando esta relación,
se prolonga la vida útil de cada uno y se logra que el valor de la marca aumente.

El enfoque al cliente

Se busca crear una relación de equidad en el que ambas partes ganen e intercambien valores, de modo que
ambos queden satisfechos con lo relacionado a una simple transacción comercial. Debemos ser honestos sin
engaños Al cliente no le gusta ver a una marca desesperada por atención, así que esfuérzate y preséntate lo
más genuino posible, mostrando el lado humano de la marca.

Servicio al cliente

Juegan un punto importante para ganar puntos con los clientes. Hay muchos competidores y los clientes son
exigentes. Gracias a los nuevos canales de comunicación existentes, la relación entre ambas partes es
inmediata (o al menos eso se espera) que vaya acompañado de un trato amable, cómodo, rápido y sobre
todo personalizado.

Tienes varios escenarios respecto a tus clientes, pero en realidad puedes considerar dos:

- El cliente está completamente satisfecho con la marca y la busca para felicitarla y recomendarla
- El cliente pasa de ser una persona amable a un cliente molesto por algo que sucedió y que implica a
tu marca de manera positiva.

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Para lograr salir victorioso, algunos de los puntos que debes considerar son:

• Capacitar al personal. Que puedan manejar las crisis. Tampoco sobreactuar en situaciones positivas.
• Incluirlo en cada aspecto de tu negocio. No solo cuando realizan la compra; puedes hacerlo desde que
entran a tu sitio para conocer tus productos.
• Trato personalizado. Ofrecer productos o servicios basadas en las necesidades y preferencias del cliente.
• Sé rápido. Actualmente vía redes sociales como canal de comunicación. Es necesario tener a una persona
capacitada atendiendo. El promedio de respuesta a tus clientes debe ser proporcionar a la solicitud que te
realizan.

Consejos que implementar en el marketing relacional

El cliente es lo más importante para que una estrategia tenga éxito.

Ten una base de datos de clientes

Es necesario tener una base de datos de clientes, tanto potenciales como actuales. Si tenemos información
sabremos como acercarnos y tratar con ellos. Si tienes la información precisa de cada uno, puedes saber
cómo acercarte y tratar con ellos, segmentando el mercado de manera más fácil y creando acciones de
posicionamiento o de venta más establecidas.

Mensajes adaptados

Tenes los clientes y segmentados; es momento de adaptar el mensajes dependiendo de las necesidades de
cada cliente. Individualiza y personaliza el discurso para tener una comunicación única con cada uno de tus
clientes.

Interacción continua

Es momento de pasar de ser un simple receptor y comenzar a emitir mensajes. Si llegas a tener una relación
prolongada, llena de opiniones de ambas partes, puede ser la clara muestra de que tienes una estrategia de
marketing relacional funcionando.

En resumen, el cliente es el objetivo fundamental del marketing relacional, de modo que debes generar un
contacto que aunque estés trabajando en medios digitales, sea casi físico, mientras que continuamente
sigues tratando de descubrir que se requiere para satisfacer las necesidades de cada uno.

MARKETING BY KOTLER pag. 2-12

Es el manejo de relaciones redituables con el cliente, su objetivo es crear valor para los clientes y obtener
valor a cambio (mantener y hacer crecer clientes por satisfacción).

Las compañías exitosas de hoy tienen algo en común: están muy enfocadas en el cliente y muy
comprometidas con el marketing. Motivan a todos los individuos dentro de la organización para q
contribuyan a establecer relaciones duraderas con los clientes.

Las ventas y la publicidad son únicamente parte de una “mezcla de marketing” mayor, es decir, del conjunto
de herramientas de marketing que funcionan en conjunto para satisfacer las necesidades del cliente y para
establecer relaciones con este.

Definido de manera general, el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual los
individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando e intercambiando valor con otros.
8
En los primeros 4 pasos las compañías trabajaban para entender a los consumidores, crear valor para el
cliente y establecer relaciones firmes con este. En el último paso, las compañías obtienen las recompensas de
crear un valor superior para el cliente.

Paso 1: hay que entender las necesidades del cliente y del mercado del que participan.

►Necesidades humanas: son estados de carencia percibida e incluyen necesidades físicas, sociales e
individuales.

Deseos: son la forma que adopta una necesidad humana, moldeada por la cultura y la personalidad
individual.

Demandas: cuando las necesidades están respaldadas por el poder de compras

►Ofertas de marketing: satisfacen las necesidades y los deseos mediante cierta combinación de productos,
servicios y experiencias ofrecidos a un mercado para satisfacer una necesidad.

También incluyen personas, lugares, org, info e ideas. Algunos vendedores tienen miopía del marketing,
están tan interesados en sus productos y pierden de vista las necesidades del cliente. Al combinar sv y
productos diversos podrían crear experiencias de marca.

►Valor y satisfacciones del cliente: los clientes se forman expectativas y compran de acuerdo a ellos. Los
clientes satisfechos vuelven y pasan su experiencia a otros, mientras los insatisfechos van a la competencia.

►Intercambios y relaciones: un intercambio es el acto por el cual se obtiene un objeto deseado a cambio de
algo. El marketing consiste en acciones que se realizar para diseñar y mantener relaciones deseables con
audiencias meta.

►Mercados: conjunto de compradores reales y potenciales, que comparten una necesidad.

En una situación común, el marketing implica servir a un mercado de usuarios finales frente a los
competidores. La compañía y los competidores envían sus ofertas y mensajes a los usuarios, ya sea de forma
directa o por intermediarios. Todos los actores reciben influencia de fuerzas del entorno. Cada elemento en

9
el sistema agrega valor para el siguiente nivel. El éxito de una compañía depende de sus actos y de lo bien
que funciona el sistema completo.

Paso 2: estrategia de marketing

Es el arte y la ciencia de elegir mercados meta y diseñar relaciones beneficiosas.
→A que clientes servir? Se decide segmentando el marcado y eligiendo el mercado meta. Hay que
seleccionar los clientes q se pueden atender bien y de manera redituable.
→Cual es la propuesta de valor a dar al cliente? La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que la
compañía promete entregar a los consumidores para satisfacer sus necesidades.
Hay 5 conceptos que las org podrían utilizar para disenar estrategias de marketing:
1. Produccion: los consumidores favorecen los pts que están disponibles y son altamente costeables. La
org debe mejorar la eficacia de la producción y la distribución.
2. Producto: los consumidores favorecen la calidad, el desempeño y características innovadoras se
enfoca en mejorar el pt en forma continua. (1 y 2 tienen riesgo de miopía del marketing)
3. Ventas: los consumidores no comparan los productos de la empresa a menos que haga un esfuerzo
de promocion y venta a gran escala.
4. Marketing: conocer las necesidades de los mercados meta y satisfacer necesidades mejor q los
competidores.

5. Marketing social: cuestiona los conflictos entre los deseos a corto plazo del consumidor y el bienestar
de la sociedad. Marketing debería conservar ambos. Y la empresa debería encontrar un equilibrio
entre ganancias, deseos del consumidor e intereses de la sociedad.

Paso 3:
El gerente de marketing diseña un programa q entregara valor a los clientes meta, el cual transforma las estrategias en
acciones, consiste en la mezcla de las 4 P: producto, precio, plaza y promoción.

Paso 4:
Es el más importante, hay q mantener relaciones redituables con los clientes, al entregarles valor y satisfacción
superiores.

10
10. Producto/servicio Precio
Pág. 250-252

KotlerDecisiones de línea de productos

Línea de Productos: es un grupo de Pts. que están estrechamente relacionados porque funcionan de manera similar,
se venden a los mismos grupos, se comercializan por los mismos expendios o quedan dentro de ciertos rangos de
precio.
Principal decisión→ extensión de la línea, n° de artículos. Sera muy larga si se puede aumentar utilidad eliminando arts,
a la inversa será muy corta si se aumenta utilidad agregando. Muchas compañías necesitan depurar arts
innecesarios.Extender la línea:
• Estiramiento: extiende su línea más allá de su rango actual, puede ser:
1. Hacia arriba: empresas que se ubican en el extremo bajo de mercado, para dar prestigio a sus pts.
(pts. más caros)
2. Hacia abajo: empresas que se ubican en el extremo superior del mercado, para cubrir necesidad del
mercado y no atraer competidores (pts. baratos)
• Rellenado: agregar más artículos al rango actual de la línea. Razones: obtener más utilidad, satisfacer o
distribuidores, aprovechar capacidad excedente, convertirse en compañía líder o tapar agujeros para excluir a
la competencia.
Decisiones de mezcla de productos
Consiste en todas las líneas de pts. y art que una compañía ofrece a la venta.

4 dimensiones:
o Ancho: n° de líneas de pts. diferentes que tiene la compañía.
o Extensión: n° total de artículos que la compañía tiene dentro de sus líneas de pts.
o Profundidad: cant de versiones que ofrece de cada pt.
o Consistencia: que tan relacionados están entre si las diversas líneas de pts. en cuanto a su uso final, necesidad
de producción, sus canales de dist o algún aspecto.
Estas dimensiones sirven como criterios para definir la estructura de la empresa.

4 formas para incrementar sus negocios:

▪ Agregar nuevas líneas de pt al ensanchar su mezcla de Pts.
▪ Extender sus líneas de pt existentes para convertirse en 1 proveedor de línea completa.
▪ Añadir más versiones de cada pt y así hacer más profunda su mezcla de pts.
▪ Buscar mayor (o menor) consistencia en sus líneas de pts.

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Gestión de Pymes. Pag 87-96

LAS 4 “Ps” gestión Pyme

Producto
Es todo aquello que, por poseer atributos tangibles e intangibles suficientes, el comprador considera adecuado para
satisfacer 1 necesidad o 1 deseo que tiene.
Clasificación: Duradero, no se agota con un uso; no duradero, vida escasa o se agota con un uso; bs de consumo,
producto de utilización final.
Otra clasificación:
▪ De conveniencia: se compran habitualmente y sin mucho análisis. Dentro de ellos están:

Principales: comprador adquiere pts. que ya ha predeterminado.

✓ De impulso: la necesidad se presenta al verlos.
✓ De emergencia: adquiere para determinadas situaciones.
▪ De comparación: compara bs según aspectos de adecuación, calidad, precio y estilo.
▪ Especiales: comprador realiza esfuerzo para concretar compra, marcas exclusivas.
▪ No buscados: se conocen a través de publicidad o vta. personal que genera el deseo.
Niveles de PT:
1. PT Básico: Beneficio esencial.
2. PT Genérico: versión simple del PT.
3. PT Esperado: es lo que efectivamente se espera obtener.
4. PT Potencial: lo que con las mejoras en el PT con el tiempo se espera obtener.
5. PT Agregado: se le suma servicios para satisfacer de manera especial al consumidor.
Ciclo de vida del PT: se aplica para analizar diferentes etapas del PT a través del tiempo.
Ciclo de vida PT- Mercado: se refiere al PT dentro de la demanda global; su comportamiento tomando como referente
todos los posibles consumidores.
Ciclo de vida PT- Marca: es mas acotado; una demanda selectiva y los factores están bajo el control de la empresa.
Hacia ello se dirige la estrategia del marketing y los esfuerzos a realizar para las ventas. ETAPAS:
• INTRODUCCION: Se presenta en el mercado, es necesario fijar precio.
• CRECIMIENTO: Nivel de ventas crece a ritmo acelerado, incluye turbulencia.
• MADUREZ: La dist del producto es intensiva y no puede ser aumentado. Demanda comienza a descender,
aparece más competitividad.

• DECLIVE: Al iniciar nuevos pts., comienza el reemplazo.

Marketing de sv: ¿PT y SV es lo mismo? →SI
En el camino de la diferenciación, siempre con el objetivo de generar un PT de excelencia se le van agregando al bien
algunos sv que son difícil de separar. Varios SV coordinados y personalizados constituyen una EXPERIENCIA, y quien la
adquiere hace q sea irrepetible y única.
COMODITIES- PTS- SVS- EXPERIENCIA → secuencia que se fue dando en la economía de valor, la comoditie se extrae de
la naturaleza, no se diferencia. Para diferenciar a los bs se les añade sv o características adicionales que agregan valor
hasta llegar a un punto donde casi se diseña a medida para cada cliente (customización). La oferta de un sv es una
promesa, ya que es intangible.

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Experiencia: lo más importante es sentir.
Usa los servicios como escenario y los productos como estímulo para comprometer al individuo. Se puede analizar una
experiencia tomando como modelo el teatro: actores (personal de la org); trama (estrategia), lugar (plaza); publico
(producto). Una experiencia implica comprometer a los clientes, puede observarse una parte activa o pasiva de
clientes, puede darse una mera atención o un proceso total de inmersión, la combinación de ellos genera 4
experiencias:

Construir una experiencia: elegir un tema; armonizar impresiones y señales; incorporar souvenirs; comprometer los 5
sentidos; el valor se paga.
La experiencia se motiva: las tecnologías actuales facilitan concretar sv personalizados; intensa competencia obliga a
pts más diferenciados; grado de prosperidad existente en algunos sectores medios y altos.

Precio: ¿Cuánto?
La cifra en dinero por la cual se intercambia un PT. El motivo de cualquier negocio es la rentabilidad, lo q hace
importante determinar el precio. Deben ser analizados previamente a la elección de la estrategia de definición del
precio:
➢ Clientes: segmento al que va dirigido.
➢ Costo de producción: valor que cubra por lo menos costos de elaboración.
➢ Competidores: hay que ver el momento del ciclo de vida del PT.
Otros aspectos: cual PT se ofrece y como es la situación dentro del mercado.
Se complica mas si son servicios, lo ideal es que el valor y el precio coincidan, para que la transacción sea equitativa.
Estrategia de fijación de precios:
1. Basada en cliente: pretende fidelizar.
2. Basada en costos de producción: objetivo minimizarlos.
3. Basada en competencia.

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Gestión de Precios en Recesión

Ante el debilitamiento de las ventas y el exceso de capacidad, los equipos gestores a menudo recurren a la reducción
de los precios.
Es fácil ver por qué: Los recortes de precios son más rápidos y más fáciles de implementar. Un rápido repunte en las
ventas puede reforzar la creencia de los ejecutivos de que han hecho lo correcto. Los recortes de precios son adictivos.
Los clientes rápidamente desarrollan un deseo de grandes descuentos. Las empresas se acostumbran al aumento en el
volumen y dudan en subir los precios a los niveles anteriores por temor a que los ingresos caigan.
Le pasa a cualquier tipo de empresa de experimentar con descuentos y terminar enganchadas.
¿Hay una alternativa? Todas necesitan hacerlo en una recesión, tanto si venden a empresas como a consumidores. La
demanda es baja y, en muchos casos, ya se ha actuado en profundidad sobre los costes. Así que las leyes de la oferta y
la demanda ejercen una fuerte presión a la baja sobre los precios.
Una prolongada crisis aguda crea un nuevo entorno volátil que altera el comportamiento de los involucrados. Las
decisiones tomadas hoy afectan en gran manera al futuro de la compañía, si bajamos hoy los precios y los subimos
mañana puede generar una reacción negativa en clientes.
Las empresas que gestionan precios adecuadamente lo hacen en tres niveles:
1. Crean una estrategia que les de soporte a objetivos más amplios. Relación entre largo y corto plazo.
2. Fijan precios de los productos individualmente para reflejar su valor a comprador y vendedor. Como los
clientes tomas decisiones de compra.
3. Despliegan tácticas para gestionar los aspectos de la transacción que mas afectan a la rentabilidad. Deben ser
diseñadas cuidadosamente y coreografiadas para ejecutarlas rápidamente sin perder el control.
Debe hacerse en este orden.

Tácticas. Un control es tan crucial como la urgencia.

El comportamiento del entorno puede cambiar rápidamente en una recesión. Los ejecutivos se encuentran que las
hipótesis anteriores son obsoletas y deben actuar más rápido, pero si lo hacen sin una estrategia pueden perder el
control.
Las empresas más eficientes dan dos pasos para evitar este peligro.
1. Evaluar el impacto de los movimientos de precios mediante la recopilación de gran cantidad de datos.
2. Maximizar el control mediante la identificación y la gestión de la fuente ocultas de a perdida de ingreso.
Es muy importante distinguir cuales son las que realmente funcionan y con cuales se tira el dinero.
No solo apuntan a un resultado final, sino que para ser más eficaces en el futuro. Por ejemplo, en vez del 50% prefieren
el 2x1.
En cuanto a la estacionalidad de las tácticas, descontar un producto muy estacional los primeros días de la temporada
solía atraer un gran número de compradores que buscan gangas, descontarlo en cualquier otra época del año resultaba
infructuoso, porque los compradores están más dispuestos a pagar el precio completo.
Lo importante es reunir los datos y actuar en consecuencia, debemos mantenernos en contacto con las necesidades
cambiantes de los clientes. Vincular tácticas promocionales al volumen de ventas, comparando resultados reales con
los previstos y ajustando modelos de demanda en base semanal. Si es de más tiempo no permite a la empresa realizar
modificaciones rápidas.
Muchas empresas sacan información de los terceros, pero como vimos anteriormente debemos tener un análisis
propio de la actividad promocional.

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Muy pocas miden el impacto de los beneficios de la promoción, la presión que sufren los empleados es muy grande,
lograr niveles de venta a toda costa. Todos los departamentos pueden generar descuentos y fugas ocultas que drenan
beneficios. Cuanto más rápida y agresivamente se ejecuten las tácticas más importantes será reafirmar el control.
Mantener el control de la ejecución de precios requiere una orientación clara a los empleados de primera línea, en los
que está contemplado corregir comportamiento no autorizado. En recesión ninguna empresa puede permitirse el lujo

Cascada de precios.
No todas las empresas tienen control de todos los factores que componen el precio final. El punto de partida es la lista
de precios de venta de la cual se detrae un descuento por tamaño del pedido y un descuento competitivo para llegar al
precio de factura.

Para la mayoría de los negocios, más si es a través de distribuidores, el precio de factura no refleja el importe
verdadero de la transacción. Hay una gran cantidad de factores que entran en juego. Descuentos por pronto pago,
volumen de compra y acuerdos. Cuando se resta a través de estos elementos específicos del precio de factura, lo que
queda es el precio final.

Las empresas no gestionan activamente toda la cascada de precios, con fugas de ingresos múltiples y altamente
variables, pierden toda clase de oportunidades para mejorar el comportamiento de los pecios.

La banda de precios finales: en cualquier punto dado en el tiempo, no hay ningún artículo que se venda exactamente
al mismo precio final a todos los clientes, más bien en un rango. Este rango dado un volumen específico de precios se
llama banda de precios finales. Entender la variación es muy importante para aprovechar las mejores oportunidades
de precio de una transacción.

de un descuento incontrolado.

Productos. Gestionar los precios selectivamente a nivel de producto.

La caída de la demanda en tiempos turbulentos desencadena una cascada de caídas de los precios tarifa y descuentos
abultados fuera de factura. Muchas empresas reducen los precios de forma demasiado amplia y agresiva porque no
pueden responder a dos preguntas claves:
1. ¿Por qué cae la demanda?
2. ¿Dónde está cayendo más?
Para esto es necesario que los directivos entren en la cabeza de los clientes.
En recesión algunos consumidores no tienen para gastar y otros que si tienen se sienten inseguros. Los consumidores
asustados no van a comprar más hasta que sientan seguridad o hasta que sientan que el producto vale lo que debería
valer. Si los clientes pueden comprarlo, pero no lo hacen, bajar los precios no es la mejor forma de atraerlos, en cambio
se deben atraer bajo esfuerzos de marketing.
No siempre es necesario baja de precio, sino dividir los clientes en bolsas. Las opciones de una empresa durante una
crisis aguda se determinan por su posición estratégica y financiera. Un pequeño número de empresas ocupa posiciones
fuertes en ambas dimensiones y cuenta con productos o servicios verdaderamente diferenciados, lo que les permite
mantener los niveles de precios.

Estrategia. ¿Hasta dónde podemos llegar?

Es un error bajar los precios sin tener en cuenta las implicaciones estratégicas. ¿Dónde deberían estar nuestros precios
dentro de tres años? ¿Cómo nos afectan las acciones en el corto en el camino hacia este objetivo?
Descuentos agresivos y altamente visibles pueden abaratar una marca en la mente de los clientes, hacer sentir a los
clientes de que pagaron precios inflados en el pasado. Recortar los precios también hace que sea difícil subirlos cuando
las condiciones mejoren.

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 Relación calidad-precio: Como los precios baratos dañan a la marca.
Hay veces que existe respuesta positiva frente a incremento de precios y no es anómala. La idea viene de que el precio
puede tener propiedades de atracción y de aversión. Los clientes sienten el tema de los precios como un indicador de
calidad del producto, aunque la correlación es relativamente baja. En ocasiones un precio alto demuestra ser de menor
calidad objetiva que alternativas de bajo precio en la misma categoría.

Los consumidores conscientemente decidieron basarse en la señal precio para hacer juicios de calidad porque tal proceso
había sido para ellos cognitivamente eficiente. Un descuento constante o precios bajos comunican una baja calidad a los
consumidores. En el largo plazo descuentos constantes llevan a dañar la marca

Tomar decisiones estratégicas correctas puede ser equivalente a un partido de ajedrez, tener en cuenta todo el
tablero. Tener en cuenta competidores y los beneficios en la industria. Es algo que debe ser constante, no estático.
¿Qué podemos hacer que los competidores no están dispuestos a replicar? Tenemos que tener cuidado en no distribuir
el beneficio en su industria.
“La fijación estratégica de precios puede compararse a una partida de ajedrez: debemos planear varios movimientos
y anticipar los de la competencia.”
Consideremos el caso de una empresa que opera en una industria con altos costes fijos y competencia débil. Al reducir
los precios demasiado, podría correr el riesgo de iniciar una guerra de precios que es destructiva para todos.
¿La clave para resistir?
La promesa de igualar los precios con los precios online de los competidores está convirtiéndose en la táctica más de
moda, pero los expertos en retail dicen que los planes pueden resultar contraproducentes y hacer que más
compradores se escapen hacia internet. Las cadenas convencionales están tratando de combatir las visitas de
compradores que miran los productos en las tiendas, pero luego los compran en los sitios web de los competidores,
frecuentemente a precios inferiores. Las políticas de igualar precios de ambos retailers incluyen advertencias que
podrían acabar con clientes confusos y enfadados, según advierten los expertos. Los compradores no sólo tienen que
pedir que les bajen el precio sino que tienen que probar la existencia de un precio inferior
Otro riesgo que corre el retailer es el de animar aún. La comparación incluía los portes para Amazon, pero no los
impuestos de la venta. Y un dependiente o un encargado pueden negarse a igualar el precio si lo consideran demasiado
bajo. Otro riesgo que corre el retailer es el de animar aún más a los compradores a comprobar los precios en internet.

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12. Promoción. Posicionamiento. Marca.
GESTION PARA PYMES

Gestión para pymes PROMOCION Y MARCA: ¿CÓMO?

Algunos analistas de nuestra realidad dicen que el mundo padece de sobreinformación: todo el tiempo se están
recibiendo mensajes, la mayoría de las veces no requeridos, y en muchas ocasiones, no deseados.
Entre el vendedor cara a cara y la publicidad en medios masivos, hay una gran cantidad de formas intermedias de
comunicar las bondades del producto o servicio:
• Ferias y exposiciones
• Vía postal (mailing), ya sea por correo tradicional o por correo electrónico
• Telemarketing
• Venta por catálogos
• Venta en reuniones
Sea cual fuere el medio de promoción elegido, hay tres objetivos bajo la forma de respuestas que siempre se buscan
➢ Respuesta cognitiva (incorporación mental): Cuando se formula un mensaje promocional, lo primero que se
requiere es que las personas que reciban el mensaje sepan que el producto/servicio ofrecido existe
(información), que les sea familiar y que lo recuerden.
➢ Respuesta afectiva (aceptación emocional): Se busca generar actitudes de valorización, de preferencia, de
persuasión.
➢ Respuesta comportamental (comportamiento de compra): Finalmente, se pretende que surjan
comportamientos de compra y de recompra. También se busca que los clientes se contacten con los
productores, contándoles sus experiencias, nuevas necesidades, etc., para generar “fidelización”
Cualquiera sea el tamaño de la organización (incluso las Pymes) es preciso que establezca un plan maestro de
comunicación. Para ello, Hay que definir los ejes del mensaje: ¿Cuáles son los principales conceptos que se quiere
transmitir respecto de la organización?
El tema obliga a enfocarse para todos los mensajes que la empresa quiere mostrar respecto de su organización y de sus
productos. Con el tema elegido, el paso siguiente es definir las distintas acciones en tres ámbitos:
1) La Publicidad, es decir, la utilización de medios masivos de comunicación, deben considerarse tres elementos
(o interrogantes): ¿porque se busca la mayor visibilidad que brindan los medios masivos?, ¿Qué medio se
utilizaran para que sean coherentes con el “tema elegido” ?, ¿Cuál es el presupuesto de publicidad y como
debe invertirse para obtener la mayor rentabilidad?
2) Las Promociones, son mensajes dirigidos a los segmentos identificados como clientes potenciales. También
requiere de una planificación previa, ya que hay que definir las acciones para cada fase: lanzamiento (más
agresiva, tiende a captar clientes nuevos), sostenimiento (debe mantener la relación con quienes ya son
clientes) y el plan reactivo (actividades a desarrollar según lo que haga nuestra competencia)
3) Las Relaciones Publicas, constituyen otro medio de marketing. Existen una serie de ocasiones en las que se
puede llegar a clientes potenciales, por ejemplo, a través de eventos organizados por la empresa.

Una cuestión muy relevante para las PyMes regionales es decidir si quieren realizar acuerdos de mercadotecnia con
otras organizaciones. Este tipo de estrategia puede abaratar los costos de campañas con medio masivos y permitir la
utilización de profesionales especializados (agencias), resultando accesibles los servicios, aun para pequeñas empresas.

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Marcas: ¿símbolos capitalistas?
La marca es una denominación concreta, precisa, que sirve para diferenciar un bien y/o servicio de otro. Las marcas
pueden ser una denominación superficial, solo un nombre, que se olvida rápidamente, o pueden ser profundas, pues
son ricas en asociaciones y poseen vitalidad y estructura.
¿Cuáles son los pasos a seguir para crear una marca?
Es preciso definir varios conceptos, y todos deben resultar coherentes con el “tema” elegido para diferenciar el
producto y/o servicio:
✓ El nombre
✓ La palabra de la marca
✓ El slogan
✓ El vocero
✓ El personaje
✓ El objeto
Si bien estas definiciones pueden resultar difíciles para una pequeña empresa, es preciso realizar los esfuerzos para, al
menos, dejarlos esbozados.
Recuérdese que la marca cumple con los tres propósitos de la promoción: incorporación mental, aceptación emocional
y comportamiento de compra.
En general, los medios masivos son caros y de difícil acceso. Por ello, muchas organizaciones optan por usar canales
alternativos de comunicación para crear reconocimiento de productos, generar asociaciones de marca y desarrollar
bases de clientes leales.

Una voz disonante: naomi klein y no logo

La periodista Canadiense Naomi Klein ha planteado una serie de objeciones a las principales características del
capitalismo contemporáneo. Entre una de las cuestiones que puntualiza Klein se refiere a que cada centímetro del
espacio público y privado está siendo colonizado por las marcas, ellas deciden los que está bien, lo cual, en un mundo
donde la imagen lo es todo, la marca no es un producto sino un estilo de vida, una actitud, un conjunto de valores, una
idea.
“No Logo”, es un libro escrito por esta periodista, el cual refleja el impacto de las marcas en la sociedad actual. Termina
analizando movimientos diversos alrededor del mundo que se han rebelado contra la invasión de las marcas y la
publicidad en el espacio público. Por otro lado, analiza movimientos que protestan contra las prácticas laborales
deplorables que aplican a los trabajadores que manufacturan mercancías de estas compañías.

Posicionamiento: ¿por qué?

El concepto de posicionamiento fue adoptado por primera vez como estrategia por Jack Trout en el año 1969. En el año
1987 este autor junto con Al Ries escribió el primer libro sobre posicionamiento.
Estos autores definen posicionamiento como “ocupar un lugar en la mente del consumidor”
En un ejercicio rápido: ¿Cuántas marcas de jabones de tocador se pueden nombrar en 30 segundos? ¿Cuántos aceites
comestibles? ¿perfumes? ¿conjuntos musicales?, sucede igual cuando se piensa en acontecimientos deportivos y de la
historia, ¿se puede mencionar a los primeros? ¿a los segundos? ¿y a los terceros?
De esto se trata el posicionamiento, de ocupar un lugar en la mente del cliente y de tratar que ese lugar sea el número
uno o a lo sumo el número dos. De lo contrario, el producto/servicio ofrecido será uno más del montón.
Ocupar el primer lugar en la mente del consumidor es un proceso que lleva tiempo, se deben conocer las costumbres,
gustos, culturas, entre otras cualidades, que conforman las características de los segmentos dentro de los cuales se
desea posicionar un producto/servicio.
En segundo lugar, se deberá pensar en la forma de llegar a la mente del consumidor: ¿televisión? ¿diarios? ¿revistas
especializadas? ¿degustación? ¿visitas guiadas? ¿colores? ¿sensaciones?

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No es cuestión de informar al azar, ya que las personas están saturadas de información a través de todos los medios
que proporciona la tecnología actual. El cliente elegirá solo lo que acepte como bueno, útil y acorde a sus necesidades
y condiciones, es decir, aquello que le genera valor.
Muchas veces esta tan arraigada una marca en la mente del consumidor que si se presenta con ella un producto nuevo,
será suficiente para que el consumidor lo compre.
Otras veces, si una marca presenta un producto muy distinto a la rama que frecuentemente ofrece, el consumidor
puede rechazarlo por la sencilla razón de que considera a ese producto fuera del ámbito de la marca en cuestión. A
esta situación Jack trout la llama “perder el enfoque”. Un ejemplo seria que una marca ofrece comidas congeladas,
busque vender colchones con la misma denominación. Ante la tentación de producir u ofrecer productos tan distintos,
lo más aconsejable es no utilizar la misma marca, ya que el consumidor busca guardar en su mente un concepto claro,
que no lo confunda.

Creación de valor: ¿para mi o para vos?

Durante mucho tiempo, los estudios sobre estrategia realizados por las organizaciones se enfocaban solo en los
beneficios que le podrían generar a los dueños.
Las técnicas de análisis fueron cambiando, también los mercados y contextos y, con ellos, el enfoque de las estrategias
actuales. Ya no se trabaja mirando hacia adentro de la empresa, sino que también se mira hacia afuera, se analiza al
cliente. Ya no basta con crear y ofrecer un producto pensando en la rentabilidad que se obtendrá, sino en cuáles son
las necesidades de los clientes actuales y potenciales que se pueden satisfacer con el nuevo producto.
Cuando se habla de valor en una organización se habla de valor para las personas, sea cual fuere el rol que cumplan.
Los que determinan que valor tienen los productos/servicios que ofrece una organización son las personas, los
consumidores que cambian su dinero por los productos que consideren de más valor en relación con las necesidades
que piensan satisfacer.
Es posible observar que un empresario invertirá en su organización recursos para obtener utilidades, se puede afirmar
que el empresario cambia dinero por más dinero. En cambio, el consumidor cuando elige consumir un
producto/servicio está evaluando cambiar dinero por satisfacción de una necesidad. Por lo tanto, si bien empresarios y
consumidores buscan obtener valor, el concepto que tienen del termino unos y otros es muy distinto.
Se ha mencionado que el valor lo perciben las personas. Pero falta un eslabón que en esta secuencia de valor entre el
consumidor y el empresario. Falta la creación de valor para las personas que trabajan en la organización y que
intervienen en el proceso de trasformación de insumos en valor para el consumidor: el personal de la organización,
también llamado cliente interno de la empresa, pues el valor que asignen ellos a sus tareas dependerá lo que ofrezcan
a los consumidores y, por lo tanto, dependerá también el valor (en términos de beneficios) que obtendrá el
empresario.
En síntesis, la creación de valor es un proceso que contiene las tres perspectivas de valor: para el cliente, para el
empresario y para el personal.

VALOR PARA EL PERSONAL

VALOR PARA EL CLIENTE VALOR PARA EL EMPRESARIO

Nuevas tendencias: ¿que hay de nuevo en marketing?

En los últimos años han surgido nuevos instrumentos para desarrollar un marketing más efectivo: el ROI (“Return On
Investment”, se refiere al retorno de lo invertido en marketing) y el CRM (“Customer Relationship Management”, es
decir, gestión de relaciones con el cliente)

ROI
Bajo las siglas de ROI se conoce el esquema que tiene como pretensión determinar cuál es el retorno de lo invertido en
marketing.

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CRM
Como CRM, se desarrollan los estudios de gestión de relaciones con el cliente.
Con el objetivo de entender, cuantificar y optimizar todos los gastos en que se incurre para obtener una venta, se
denomina como “retorno de la inversión en marketing”.
Los gastos de marketing son una masa importante en la estructura de costos de la empresa, y con el ROI se intenta
conocer cuáles de las acciones realizadas repercuten favorablemente en el cliente, los mercados y el producto.
Es posible abordar los gastos de una forma racional tal que permita, en definitiva, hacerlo de manera eficiente.
¿Cómo opera el ROI marketing en la práctica? Como en todo tipo de herramientas de alta gerencia, se debe consensuar
la necesidad de obtener datos precisos para poder abordar el problema en toda su amplitud.
Para poder realizar simulaciones o mediciones de las actividades desarrolladas en necesario contar con un motor
analítico, basado en herramientas estadísticas, que le otorgue a los empresarios una idea cercana de la realidad.
Son tantas las variantes en que se puede invertir para promocionar un producto que es económicamente saludable
poder definir que evento es mejor que otro.
¿Qué vende más? ¿un envase atractivo, publicidad masiva, la disminución en el precio, una colocación estratégica en la
góndola del supermercado? ¿o el incremento en las ventas se debe a las acciones generadas por los competidores? .
Estas y otras incógnitas pueden analizarse previamente a través de simulaciones. Si bien la simulación nunca va a
reemplazar la realidad, sirve para tener una aproximación.

Kottler 252-259 Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas fuertes

Algunos analistas consideran que las marcas son el principal valor perdurable de una empresa, superando a sus
productos e instalaciones específicos.
Un miembro de consejo de administración de McDonald´s dijo que si cada bien, cada edificio y cada parte de equipo
que poseemos se destruyeran en un desastre natural terrible, podríamos solicitar en préstamos todo el dinero para
reemplazarlos con rapidez, gracias al valor de nuestra marca. Y tiene razón. La marca vale más que todos esos bienes.
De este modo, las marcas son activos poderosos que deben desarrollarse y administrarse de forma cuidadosa. En este
apartado, examinaremos las principales estrategias para construir y administrar las marcas.
VALOR DE LA MARCA
Las marcas no solo son nombres y símbolos, sino que representan las percepciones y los sentimientos de los
consumidores acerca de un producto y su desempeño, es decir, todo lo que el producto o servicio significa para los
consumidores. En el análisis final, las marcas existen en la mente de los consumidores. De esta manera, el valor real de
una marca fuerte es su poder para captar la preferencia y lealtad de los consumidores.
Una marca poderosa tiene un alto valor de marca. El valor de marca es el efecto diferencial positivo que el
conocimiento del nombre que la marca tiene en la respuesta del cliente al producto o servicio. Una medida de marca
es el grado en que los clientes están dispuestos a pagar más por ella.
Una marca que tiene un fuerte valor es un activo muy valioso. La evaluación de marca es el proceso de estimación del
valor financiero total de una marca.

Construccion de marcas fuertes

La asignación de marca representa una decisión difícil para el mercadologo. A continuación se muestra que las
principales decisiones de estrategia de marca implican el posicionamiento de marca, la selección del nombre de la
marca, y el patrocinio y el desarrollo de la marca.
➢ Posicionamiento de la marca
• Atributos
• Beneficios
• Creencias y valores

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 ➢ Selección del nombre de la marca
• Selección

• Protección
➢ Patrocinio de la marca

• Marca del fabricante

• Marca privada

• Marca bajo licencia

• Marca conjunta
➢ Desarrollo de la marca

• Extensiones de línea
• Extensiones de marca

• Multimarca
• Marcas nuevas

Posicionamiento de la marca
Los mercadologos necesitan posicionar sus marcas con claridad en la mente de los clientes meta. Pueden posicionar
las marcas en cualquiera de los tres niveles. Al nivel más bajo, la posicionan de acuerdo con los atributos del producto.
Sin embrago, los atributos son el nivel menos deseable del posicionamiento de la marca. Los competidores llegan a
copiar con facilidad los atributos y, aún más importante, los clientes no se interesan en los atributos como tales, sino
en los que los atributos hacen por ellos.
Una marca se posicionaría mejor al asociar su nombre con un beneficio deseable. Por ejemplo, algunas marcas más
exitosas posicionadas en los beneficios son Volvo (seguridad), Nike (desempeño), FedEx (entrega garantizada a
tiempo).
Las marcas más fuertes se posicionan más allá de los atributos o los beneficios, lo hacen con base en creencias y
valores sólidos. Estas marcas conllevan una carga emocional.
El experto en marcas Marc Gobe considera que las marcas exitosas deben motivar a los clientes en un nivel más
profundo, apelando a una emoción universal.

Selección del nombre de la marca

Un buen nombre contribuye con el éxito de un producto, sin embargo, encontrar el mejor nombre de marca es una
tarea difícil. Esto inicia con una revisión cuidadosa del producto y sus beneficios, del mercado meta y de las estrategias
de marketing propuestas.
Algunos aspectos deseables del nombre de una marca son los siguientes:
1. Debería sugerir algo acerca de los beneficios y las cualidades del producto
2. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar.
3. Tiene que ser distintivo
4. El nombre de la marca debe ser ampliable
5. Requiere ser traducible con facilidad a otros idiomas
6. Tiene que registrarse y protegerse legalmente

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Patrocinio de la marca
Los fabricantes tienen cuatro opciones de patrocinio. El producto podría lanzarse como una marca de fabricante (o
marca nacional), o el fabricante puede venderlo a distribuidores que le dan una marca privada (también llamada marca
de tienda o maca de distribuidor). Aunque la mayoría de los fabricantes crean sus propios nombres de marca, otros
comercializan marcas con licencia. Finalmente, dos compañías pueden unir fuerzas y lanzar un producto de marca
conjunta.

• Marca de fabricante frente a marcas privadas: las marcas de fabricante han dominado durante mucho tiempo
las ventas al detalle. Sin embrago, recientemente un número creciente de detallistas y mayoristas han creado
sus propias marcas privadas (o marcas de tienda). Además, en muchas industrias estas marcas privadas están
originando muchas ganancias a las marcas de los fabricantes.
En los supermercados de muchos países del mundo en conjunto, los productos con macas privadas son las marcas
número uno, dos o tres en más del 40% de todas las categorías de productos de abarrotes. En algunos casos, captan
más del 20% de la participación de las ventas en los supermercados, las cadenas de farmacias y las tiendas de
mercancía masiva.
En la llamada batalla de las marcas entre las marcas privadas y de fabricantes, los vendedores al detalle tienen muchas
ventajas, pues controlan los productos que tienen existencia, en que anaqueles los colocan, que precios cobran y
cuales incluyen en los boletines de publicidad local. La mayoría de los detallistas también cobran derecho de espacio a
los fabricantes, es decir, pagos que deben hacer los fabricantes antes de que los detallistas acepten nuevos productos y
encuentren “huecos” para ellos en los anaqueles. Esto es pésimo para los fabricantes más pequeños que no pueden
costear las cuotas.
Los detallistas fijan a sus marcas propias precios más bajos que los de las marcas fabricantes, atrayendo así a los
consumidores preocupados por su presupuesto, especialmente en épocas económicas difíciles. Además, la mayoría de
los compradores cree que, de cualquier manera, los grandes fabricantes producen las marcas propias.
Para enfrentar las marcas privadas, los mercadologos de las marcas líderes tendrían que invertir en investigación y
desarrollo para crear marcas y características nuevas, así como mejoras continuas en la calidad. Deben encontrar
formas de “asociarse” con los principales distribuidores para forjar economías de distribución y un mejor desempeño
conjunto.

• Licencias: la mayoría de los fabricantes les toma años y millones de dólares la creación de sus nombres de
marca. Sin embargo, algunas empresas usan bajo licencia nombres o símbolos creados previamente por otros
fabricantes, de nombres de celebridades, o personajes de películas y libros populares. A cambio de una cuota,
cualquiera de estos puede ofrecer al instante un nombre de marca acreditado.
Los vendedores de ropa y accesorios pagan cuantiosas regalías por licencias y adornar sus productos (que van desde
blusas y corbatas, hasta sabanas y maletas de equipaje) con los nombres o iniciales de innovadores reconocidos de la
moda.
Los vendedores de productos para niños adhieren una lista casi interminable de nombres de personajes a ropa,
juguetes, útiles escolares, sabanas, muñecas, loncheras, cereales y otros artículos (Disney, Winnie Pooh, Pokemon,
Rugrats, Harry Potter, etc.)
La concesión de licencias para usar nombres y personajes ha crecido con rapidez durante los últimos años.
• Marcas Conjuntas: Aun cuando las compañías utilizan marcas conjuntas desde hace muchos años,
recientemente hubo un resurgimiento en la clase de productos. Una marca conjunta surge cuando dos
nombres de marca establecidos, de diferentes compañías, se usan en el mismo producto.
En la mayoría de las situaciones en que se establecen marcas conjuntas, una empresa permite que la marca reconocida
de otra compañía se utilice en combinación con la suya.
Las marcas conjuntas también tienen limitaciones. Este tipo de relaciones suelen implicar contratos y licencias legales
complejos. Los socios de la marca conjunta deben coordinar cuidadosamente su publicidad, su promoción de ventas y
otras actividades de marketing. Finalmente, cada socio debe confiar en que la otra parte cuidara su marca. Por
ejemplo, considere el vínculo entre Kmart y la marca Marta Stewart de artículos para el hogar. Cuando Kmart se
declaró en bancarrota, causo problemas a la marca Marta Stewart. A la vez, cuando Marta Stewart fue sentenciada por
tratos financieros ilegales, proyecto una imagen negativa hacia Kmart. Como señala un gerente de Nabisco, “entregar
tu marca es casi como entregar a tu hijo; quieres estar seguro de que todo será perfecto”.
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Ventaja marcas conjuntas.
• Una marca domina categorías diferentes
• Combinadas crean un mayor valor atractivo
• Marca existente hacia otra categoría

Estrategia de marca (desarrollo de marca)

Una compañía tiene 4 opciones para desarrollar marcas.
➢ Lanzando extensiones de líneas: nombres de marcas existentes que se extienden a formas, tamaños y
sabores nuevos en una categoría de productos existentes.
Las extensiones de líneas ocurren cuando una empresa introduce artículos adicionales en una
categoría de producto específica, con el mismo nombre de marca, ofreciendo nuevos sabores, formas,
colores, ingredientes o tamaños de envase.
La gran mayoría de las actividades de nuevos productos involucran extensiones de línea.
Una empresa podría introducir extensiones de línea para ofrecer productos a bajo costo y con bajo
riesgo. O bien, quizá satisfaga los deseos en cuanto a variedad de los consumidores, utilice su
capacidad excedente o tan solo solicite un espacio adicional en los anaqueles a los distribuidores. Sin
embargo, las extensiones de línea también implican algunos riesgos. Un nombre de marca demasiado
extendido podría perder su significado específico, o las marcas extendidas en exceso tal vez originen
confusión o frustración en los consumidores.
Otro riesgo consiste en que las ventas de una extensión podrían “canibalizar” las de otros artículos de
línea. Una extensión de línea funciona mejor cuando “roba” ventas de las marcas competidoras, y no
cuando “canibaliza” otros artículos de la empresa.

➢ Extensiones de marca: nombres de marca existentes que se extienden a categorías de productos

nuevos.
Las extensiones de marcas implican el uso de un nombre de marca exitoso para lanzar productos
nuevos o modificados en una categoría nueva.
La extensión de marca le da a un nuevo producto un reconocimiento instantáneo y una aceptación más
rápida. También ahorra los altos costos publicitarios en que suele incurrir quien intenta construir un
nuevo nombre de marca. Al mismo tiempo, la estrategia de extensión de marca implica algunos
riesgos. Si una extensión de marca fracasa, afectaría negativamente las actitudes de los consumidores
hacia los otros productos que llevan el mismo nombre de la marca.
Las compañías que enfrentan el dilema de transferir un nombre de marca deben investigar la forma en
que las asociaciones con la marca se ajustaran al nuevo producto.

➢ Multimarcas: nombres de marcas nuevas que se introducen en la misma categoría de productos.

Las compañías a menudo introducen marcas adicionales en la misma categoría. De este modo, P&G
comercializa muchas marcas diferentes en cada una de sus categorías de productos. Las multimarcas
ofrecen una forma de establecer distintas características y atractivos para diferentes motivos de
compra. También permiten que la empresa asegure mayor espacio de anaquel.
Una desventaja importante de las multimarcas es que cada marca obtendría solo una pequeña
participación de mercado, y quizá ninguna sea muy redituable. La compañía podría terminar
distribuyendo sus recursos en muchas marcas en vez de crear unas cuantas mucho más redituables.
Estas empresas deberían reducir el número de marcas que venden en cierta categoría y establecer
procedimientos de filtro más estrictos para las marcas nuevas.

➢ Marcas nuevas: nombres de marca nuevos en categorías de productos nuevas.

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 Una empresa podría considerar que el poder existente de su marca este disminuyendo, y que necesita
un nuevo nombre de marca. O quizás una empresa cree un nuevo nombre de marca cuando ingresa a
una nueva categoría de productos, donde ninguno de sus nombres de marca actuales es apropiado.
Al igual que con las multimarcas, ofrecer demasiadas marcas nuevas podría originar que la compañía
distribuya sus recursos excesivamente. Grandes fabricantes de productos de consumo, ahora
desarrollan estrategias de megamarcha, eliminando las marcas más débiles y enfocando sus recursos
de marketing únicamente en las marcas capaces de conquistar el primero o el segundo lugar en la
participación de mercado en sus categorías.

Kottler Marketing 4.0 – in the digital economy (en la economia digital)

De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las innovaciones digitales
pueden acercar a los países a la prosperidad sostenible.
Estas tecnologías ayudan a desarrollar múltiples sectores en la economía tales como comercio minorista (e-commerce
o comercio online), trasporte (vehículos automatizados), educación (cursos en línea abiertos masivos), salud (registro
electrónico y medicina personalizada), así como interacciones sociales (redes sociales). Sin embargo, muchas de las
mismas tecnologías que impulsan la economía digital también están trastornando las industrias claves y molestando a
los principales operadores. Grandes minoristas como Borders y Blockbuster, por ejemplo, experimentaron
interrupciones causadas por los participantes con poder digital en sus respectivas industrias. Estos participantes con
poder digital, Amazon y Netflix, son ahora los nuevos titulares principales en sus industrias.
Adaptándose a las tecnologías disruptivas emergentes, la mayoría de los clientes están entusiasmados y ansiosos al
mismo tiempo.
En este periodo de transición y adaptación a la economía digital, se requiere un nuevo enfoque de mercadotecnia para
guiar a los profesionales en marketing en la anticipación y el aprovechamiento de las tecnologías disruptivas.

Pasar del marketing tradicional al digital

DE LA SEGMENTACION Y LA ORIENTACION AL CLIENTE A LA CONFIRMACION DE LA COMUNIDAD

Tradicionalmente, el marketing siempre comienza con la segmentación, una práctica de dividir el mercado en grupos
homogéneos en función de sus perfiles geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales. La segmentación suele
ir seguida de la focalización, una práctica de selección de uno o más segmentos a los que se compromete una marca en
función de su atractivo y adecuación a la marca. La segmentación y la focalización son aspectos fundamentales de la
estrategia de una marca, ayudan a los especialistas en marketing a atender segmentos múltiples, cada uno con ofertas
diferenciadas.
Sin embargo, la segmentación y la focalización también ejemplifican la relación vertical entre una marca y sus clientes,
análoga a la del cazador y la presa. La segmentación y la focalización son decisiones unilaterales de los profesionales en
marketing sin el consentimiento de sus clientes.
Al ser “objetivos”, los clientes a menudo se sienten intrusos y molestos por los mensajes irrelevantes dirigidos a ellos.
Muchos consideran que los mensajes unidireccionales de las marcas son spam.
En la economía digital, los clientes están socialmente conectados entre sí en redes horizontales de comunidades. Hoy,
las comunidades son los nuevos segmentos.
A diferencia de los segmentos, las comunidades se forman naturalmente por los clientes dentro de los límites que ellos
mismos definen. Las comunidades de clientes son inmunes a los correos basura y publicidad irrelevante. De hecho,
rechazaran el intento de una empresa de abrirse camino en estas redes de relaciones.
Para participar efectivamente con una comunidad de clientes, las marcas deben pedir permiso. Sin embargo, al pedir
permiso, las marcas deben actuar como amigos con deseos sinceros de ayudar, no con cebos. Esto demuestra la
relación horizontal entre marcas y clientes. Sin embargo, las empresas pueden continuar utilizando la segmentación, la
orientación y el posicionamiento, siempre que se haga trasparente para los clientes.

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DEL POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACION DE LA MARCA A LA ACLARACION DE LA MARCA SOBRE SUS CARACTERES Y
CODIGOS
En un sentido tradicional, una marca es un conjunto de imágenes, con frecuencia un nombre, un logotipo y un eslogan,
que distingue la oferta de productos o servicios de una empresa de la de sus competidores.
En los últimos años, una marca también se ha convertido en la representación de la experiencia general del cliente que
una empresa ofrece a sus clientes. Por lo tanto, una marca puede servir como plataforma para la estrategia de una
compañía, ya que cualquier actividad en la que participe la compañía estará asociada a la marca.
El concepto de marca está estrechamente relacionado con el posicionamiento de la marca. Desde la década de 1980, el
posicionamiento de marca ha sido reconocido como la batalla por la mente del cliente.
El posicionamiento de la marca es esencialmente una promesa convincente que los profesionales del marketing
transmiten para ganar las mentes y los corazones de los clientes. Para exhibir la verdadera integridad de la marca y
ganar la confianza de los clientes, los mercadologos deben cumplir esta promesa con una diferenciación sólida y
concreta a través de su mezcla de marketing.
En la economía digital, los clientes ahora cuentan con los medios y la capacidad para evaluar e incluso analizar la
promesa de posicionamiento de marca de cualquier empresa. Con esa transparencia, debido al aumento de las redes
sociales, las marcas ya no pueden hacer promesas falsas e imposibles de verificar. Las empresas pueden posicionarse
como cualquier cosa, pero a menos que haya esencialmente un consenso impulsado por la comunidad, el
posicionamiento no es más que una postura corporativa.
Hoy en día, la comunicación constante de la identidad de marca y el posicionamiento de manera repetitiva, un factor
clave de éxito en el marketing tradicional, pueden que ya no sea suficiente. Con tecnologías disruptivas, ciclos de vida
del producto más cortos y tendencias rápidamente cambiantes, una marca debe ser lo suficientemente dinámica como
para comportarse de ciertas maneras en ciertas situaciones. Sin embargo, lo que debería seguir siendo coherente son
los códigos y los personajes de las marcas. El personaje es la razón de ser de la marca, su auténtica razón de ser.
Cuando el núcleo de la marca permanece fiel a sus raíces, las imágenes externas pueden ser flexibles. Piénselo de esta
manera: al tener innumerables adaptaciones de logotipos, Google los llama Googles, MTV y Google siguen siendo
solidos pero flexibles como marcas.

DESDE VENDER LAS CUATRO P`s HASTA COMERCIALIZAR LAS CUATRO C

El marketing mix es una herramienta clásica para ayudar a planificar que ofrecer y como ofrecer a los clientes.
Esencialmente, hay 4 P´s:
• Producto

• Precio
• Lugar
• Promoción
El producto a menudo se desarrolla en función de las necesidades y los deseos de los clientes, capturados a través de
estudios de mercado. Para establecer un precio de venta del producto, las compañías usan una combinación de costo
basado en competencia y métodos basados en el valor del consumidor, lo que está dispuesto a pagar.
Una vez que las empresas deciden que ofrecer (producto y precio), deben decidir cómo ofrecer (lugar y promoción).
Las empresas deben determinar donde distribuir el producto con el objetivo de hacerlo más accesible para los clientes.
Las empresas también deben comunicar la información sobre el producto al público objetivo a través de diversos
métodos, como la publicidad, relaciones públicas y promociones de ventas. Cuando las 4 P´s del marketing mix se
diseñan y alinean de manera óptima, la venta se vuelve menos desafiante a medida que los clientes se sienten atraídos
por las propuestas de valor.
En un mundo conectado, el concepto de marketing mix evoluciono para dar cabida a una mayor participación de los
clientes. La combinación de marketing (las 4P´s) debe redefinirse como las 4 C´s: co-creacion, moneda, activación
comunal y conversación)

25
En la economía digital, la co-creacion es la nueva estrategia de desarrollo de productos. A través de la co-creacion y la
participación de los clientes desde el principio de la etapa de ideación, las empresas pueden mejorar la tasa de éxito
del desarrollo de nuevos productos. La co-creacion también permite a los clientes personalizar productos y servicios,
creando propuestas de valores superiores.
El concepto de fijación de precios también está evolucionando en la era digital desde la fijación de precios
estandarizada a la dinámica. Con precios dinámicos, las empresas pueden optimizar la rentabilidad cobrando a
diferentes clientes de forma diferente en función de los patrones de compra históricos, la proximidad a las ubicaciones
de las tiendas y otros clientes.
El concepto de canal también está cambiando. En la economía colaborativa, el concepto de distribución más potente
es la distribución punto a punto. Jugadores como Airbnb, Uber, Zipcar y Lendig Club están alterando las industrias
hoteleras, de taxis, de alquiler de autos y bancaria, respectivamente. Brindan a los clientes un acceso fácil a productos
y servicios que no son propiedad de ellos, sino de otros clientes. En un mundo conectado, los clientes exigen acceso a
productos y servicios casi al instante, que solo pueden ser atendidos por sus pares en las proximidades. Esta es la
esencia de la activación comunitaria.
El concepto de promoción también ha evolucionado en los últimos años. Tradicionalmente, la promoción siempre ha
sido un asunto unilateral, con empresas que envían mensajes a clientes como público. Hoy, la proliferación de redes
sociales les permite a los clientes responder a esos mensajes. También permite a los clientes conversar sobre los
mensajes con otros clientes. El aumento de los sistemas de calificación de los clientes, como TripAdvisor y Yelp, ofrece
una plataforma para que los clientes tengas conversaciones y ofrezcan evaluaciones de las marcas con las que han
interactuado.
Con una mezcla de mercadeo conectada (las 4 C´s), las compañías tienen una alta probabilidad de sobrevivir en la
economía digital. En un mundo conectado, la idea es que ambas partes obtengan activamente valor comercial. Con una
mayor participación de los clientes, las empresas están involucrando a los clientes en una comercialización
transparente.

DESDE LOS PROCESOS DE ATENCION AL CLIENTE HASTA LA ATENCION AL CLIENTE COLABORATIVA

Antes de la compra, en un servicio al cliente tradicional, los clientes son tratados como objetivos y una vez que
deciden comprar, se los considera reyes.
Cambiando al enfoque de atención al cliente, las empresas ven a los clientes como iguales. En lugar de atender a los
clientes, una empresa demuestra su genuina preocupación por el cliente, escuchando, respondiendo y cumpliendo
consistentemente con los términos dictados tanto por la empresa como por el cliente.
En un mundo conectado, la colaboración es clave del éxito en la atención al cliente. La colaboración se produce cuando
las empresas invitan a los clientes a participar del proceso mediante el uso de instalaciones de autoservicio.

INTEGRANDO EL MARKETING TRADICIONAL Y EL DIGITAL

El marketing digital no pretende reemplazar el marketing tradicional, sino que lo dos deberían coexistir intercambiando
roles en la ruta del cliente.
En la etapa inicial de interacción entre empresa y clientes, el marketing tradicional juega un papel importante en la
creación de conciencia e interés. A medida que avanza la interacción y los clientes demanden relaciones más estrechas
con las empresas con las empresas, el marketing digital gana importancia. El papel más importante del marketing
digital es impulsar la acción y la defensa. Dado que el marketing digital es más responsable porque busca generar
resultados mientras que el tradicional busca iniciar la interacción con el cliente.

26
13. Plaza logística, marketing digital.
Diversas perspectivas del marketing por Germán Velásquez Vargas.
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN - PLAZA - EN LA MEZCLA DE MERCADEO.
La Distribución Comercial relaciona la producción con el consumo. Su objetivo es poner el producto a disposición del
consumidor/comprador en la cantidad demandada, y en el momento y lugar en que este lo necesite, presentando el
producto de forma atractiva, de modo que estimule a comprarlo.
Para ello se llevan a cabo una serie de actividades de información, de promoción y de presentación del producto en su
punto de venta. Todas estas actividades deben presentar un costo razonable, que el consumidor o comprador esté
dispuesto a pagar, y son llevadas a cabo principalmente por el comerciante, es decir quien compra y tiene en depósito
los artículos hasta su venta. Tenemos dos tipos de distribuciones:
• La distribución puede ser de bienes, la cual se denomina distribución comercial, o
• La distribución de servicios, a lo que llamamos distribución directa
La distribución, o también llamada “Plaza” es una de las famosas P’s, y se refiere a los medios de distribución o canales
por los cuales el cliente podrá tener acceso a los productos que se ofrecen.
Estos canales son todos aquellos puntos de ventas o de atención que garantizan que el consumidor acceda al producto.
Para ello se debe elaborar un plan acorde a las necesidades y recursos con los que cuenta la empresa, los atributos del
producto y cuál es la meta que se pretende abarcar.
Estrategias de distribución → Elementos a considerar para la elaboración de las Estrategias de Distribución al igual que
con todo el Marketing Mix, se deben considerar ciertos elementos para elaborar estrategias de distribución que sean
acordes a las metas y a las características de la empresa, ya que no es lo mismo transportar o almacenar productos
lácteos que productos electrónicos.
● Atributos del Producto.
Se debe analizar cuáles son las necesidades de almacenamiento y de transportación del bien que se quiere
comercializar. En algunos casos se deben cumplir con ciertas Normas Públicas, dependiendo de la regulación existente
en cada país, por ejemplo como es el caso de materiales químicos considerados de alta peligrosidad
También hay que tener en cuenta los atributos como el tamaño, la resistencia, y la caducidad del bien, con el fin de que
permanezca en perfectas condiciones para el goce y disfrute del consumidor.
Todo ello aplica también para los servicios, ya que es importante distinguir cuales son las necesidades para
proporcionarlo en forma adecuada, como por ejemplo si se necesita una ubicación especial, o instalaciones especiales
en el establecimiento donde se ofrecerá el mismo, o si es un servicio digital también se tendrá en cuenta el tamaño
para su descarga o requerimientos webs para su buen funcionamiento, entre otros.
● Ubicación del Mercado Meta.
También deben observarse las diversas características socio-demográficas del cliente, como que hábitos de compra
poseen, el nivel socio-económico que tienen, donde se encuentran ubicados, como son esas ciudades, calles, etc.
● Recursos de la empresa.
Es primordial analizar los recursos de capital, humanos y tecnológicos que la empresa tiene a su alcance para distribuir
sus productos. Por ejemplo, puede ser que la empresa no pueda adquirir camiones para la repartición, pero tal vez
pueda alquilar espacios de almacenamiento en puntos estratégicos.
● Competencia.
Y por último, es importante observar que está haciendo la competencia, ver como distribuye su producto, y en donde
se encuentra ubicada.

27
Muchas veces cuando las personas inician un negocio toman como premisa que en un determinado lugar no existe un
producto, y que por ende no tendrán competencia, pero no se ponen a pensar en las razones por las cuales nadie ha
decidido ubicarse en ese lugar
Por otro lado, existen muchos casos en donde el espacio territorial se comparte con la competencia (ejemplo, los
bancos), esto es porque en ese lugar ya existe un mercado para ofrecer un determinado bien o servicio.
Como por ejemplo las tiendas de ropa, las personas siempre se dirigen a centros comerciales o al centro de las
ciudades a comprar sus vestuarios porque saben que en esos lugares lo van a conseguir, es por ello que las boutiques
normalmente comparten avenidas o pasillos del centro comercial. Esto también puede funcionar para desarrollar
tácticas que permitan estar un paso adelante de la competencia
Funciones de los Intermediarios
Estas funciones están relacionadas con la utilidad del lugar, el tiempo y la posesión que genera la actividad de
distribución. Estas funciones pueden agruparse de la siguiente manera:
- Reducción del número de transacciones: Además de facilitar los intercambios, los intermediarios también
pueden simplificarlos, reduciendo el número de transacciones necesarias.
- Adecuación de la oferta a la demanda:
1. Comprando grandes cantidades de producto que luego venden en otras más pequeñas a los consumidores finales o
intermediarios, que no quieren o no pueden acumular grandes existencias del producto (esta división es la que realizan
los intermediarios), o
2. Llevar a cabo una función de agrupación o acumulación de la oferta cuando el número de productores es muy
elevado y la cantidad ofrecida por cada uno de ellos es muy pequeña.
- Creación de surtidos: comprando a distintos fabricantes y ofreciendo a los detallistas una amplia variedad de
marcas dentro de una misma clase de productos, para que puedan ofrecerlas a sus clientes.
- Movimiento físico del producto a su último destino: actividades de distribución física del producto (transporte,
almacenamiento y entrega)
- Realización de actividades de marketing: Los intermediarios llevan a cabo diversas funciones de venta personal
y publicidad. Actúan como fuerza de venta de los fabricantes y, al mismo tiempo, desempeñan el papel de
agentes de compras de los detallistas ante los fabricantes. Los detallistas, por sí mismos o con la colaboración
de los mayoristas y fabricantes, llevan a cabo con mucha frecuencia actividades de promoción en el punto de
venta (merchandising).
- Transmisión de la propiedad, posesión o derecho de uso del producto: Un comerciante es aquella persona u
organización que compra o tiene en depósito la mercancía que vende. Si el intermediario no tiene la propiedad
ni la posesión del producto, actúa como agente.
- Financiación: pueden proporcionar crédito, tanto al fabricante o distribuidor al que adquieren el producto
como al cliente que lo ha comprado. Los mayoristas y detallistas suelen financiar también las existencias de sus
productos hasta que son vendidos. La mayoría de establecimientos detallistas admiten el pago con tarjeta de
crédito, etc. Cualquiera que sea la fórmula de financiación ofrecida, los distribuidores deben soportar los
riesgos de impagados
- Servicios adicionales: entrega a domicilio, financiación, instalación, reparación, asistencia técnica, información
sobre los productos que venden, asesoramiento, formación, etc.
- Asunción de riesgos: una vez adquiridos los productos, el intermediario corre el riesgo de que el producto no lo
pueda vender, o tenga que haberlo a un precio inferior al previsto o al de la compra. Además de los anteriores,
también se dan el riesgo de los impagos, robo, inundación, incendio, etc.
Diseñando las estrategias de distribución.
Una vez realizado un análisis de todos los elementos a considerar hay que diseñar cuáles serán las estrategias de
distribución que mejor cumplan los objetivos del plan general de marketing y las estrategias de la mezcla de mercadeo.
Para ello se deben tomar decisiones referentes a los componentes que la conformarán.

28
Canal de Distribución.
Conformado por todos los medios y participantes mediante los cuales la empresa pondrá el producto en posesión del
consumidor final. El cual puede tener varias dimensiones según se haya acordado en el plan de distribución.
Puede emplearse un canal tan pequeño con el cual directamente el fabricante lleva sus productos hasta el consumidor
final o tan grande en el cual se requieran " N " cantidad de intermediarios. Por lo general una cadena más amplia
genera más costos, lo que se vería reflejado en el Precio final que el cliente tenga que pagar por el producto.
Selección de los canales de distribución. ASPECTOS A CONSIDERAR
Las decisiones de distribución son decisiones a largo plazo que no se pueden modificar con facilidad y que condicionan
en gran manera el diseño de la estrategia comercial.
Las principales diferencias observadas entre los distintos tipos de canales corresponden al número de intermediarios
por los que pasa el producto. Si el número de intermediarios es elevado, se trata de un canal largo. Un canal corto, por
el contrario, es el que tiene un número de intermediarios reducido; el caso extremo es el canal directo, en el que no
hay intermediarios.
· Canal directo: sin intermediarios, no es el más corriente en productos de consumo. Se utiliza cuando la
producción y el consumo están próximos y tienen un volumen reducido. En el sector industrial y en el de los
servicios es muy habitual.
· Canal corto: en los mercados de consumo, está constituido por el fabricante−detallista−consumidor. Se da cuanto
el número de detallistas es reducido o éstos tienen un alto potencial de compra. Si la capacidad de compra de los
detallistas es importante, como en el caso los hipermercados, estos distribuidores asumen de hecho las funciones
de mayorista y tratan directamente con los fabricantes o productos En los mercados industriales, el canal corto es
el habitual.
·Canal largo: como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, detallista y consumidor, es el típico de un buen
número de productos de consumo, especialmente de productos de conveniencia o compra frecuente
Otro aspecto a considerar es la MODALIDAD DE DISTRIBUCIÓN que se llevará a cabo con el canal, que estará
condicionada por el tipo de producto a distribuir y el canal elegido. Pueden distinguirse tres modalidades básicas:
1. La distribución intensiva tiene que llegar cuando se quiere llegar al mayor número posible de puntos de venta
con la más alta exposición del producto. Es propia de los productos de compra frecuente y requiere canales de
distribución largos.
2. La distribución selectiva supone un número reducido de distribuidores e implica el cumplimiento de una serie
de requisitos por parte del intermediario (volumen de compra, etc). El distribuidor puede comprar y vender
productos de la competencia.
3. La distribución exclusiva supone la concesión al intermediario de la exclusiva de venta en un determinado
territorio o área de mercado. A cambio, el distribuidor se compromete a no vender productos de la competencia.
Se da en productos que requieren un elevado esfuerzo de ventas, etc. Si bien la distribución exclusiva va en contra
del principio de libre competencia, se considera legal si los suministradores y consumidores tienen acceso a
productos similares en un mercado dado o si el contrato de exclusiva fortalece a un competidor de otra
La selección de los canales de distribución no es fácil. No siempre es posible conseguir los canales deseados y, además,
pueden plantearse intereses entre el fabricante y los distribuidores. Debe considerarse en la selección del canal no sólo
los aspectos económicos, sino también los de control del mercado.
Ubicación y adaptaciones de los almacenes. El almacén es donde el producto se resguardará una vez terminado, y
debe seleccionarse cuál va a ser la ubicación de este lugar, puede ser cerca de la misma empresa, en algún punto
intermedio entre la empresa y el mercado, o cerca del punto de venta. Todo esto dependiendo de la logística que se
haya decidido implementar para el manejo de los productos. Estos almacenes deben contar con las adaptaciones
necesarias para conservar el producto en perfecto estado hasta que se traslade al punto de venta
Medios de Transporte. Cómo se realizará el traslado de la mercancía. Se debe garantizar el medio de transporte
adecuado, que traiga los mejores tiempos y con el costo más competitivo de acuerdo a los recursos con los que se
cuente
Ubicación y Características del Punto de Venta. Donde se dará el contacto del consumidor final con el producto. Es
importante elegir cual será la ubicación de este punto que permita dirigirse al mercado meta al que están enfocados
29
los esfuerzos de la compañía. Muchas veces esto es algo decisivo en el éxito o fracaso de cualquier Plan de mercadeo.
Se puede tener el mejor producto, la mejor promoción, el precio adecuado, pero si el consumidor no puede acceder
fácilmente a los productos, se complica la venta y por lo tanto los ingresos de la compañía.
También se deben tener las instalaciones adecuadas, planificando la forma en que se presentará el producto utilizando
diferentes técnicas de Merchadising para estimular la adquisición del producto. Para esto hay que establecer la forma
de los exhibidores, ubicación de góndolas, expendedores, etc. con los cuales se presentará el producto al consumidor.
Con los diversos estudios de Neuromarketing, se ha demostrado que también factores como la iluminación, colores,
ambientación musical y el aroma del establecimiento forman parte fundamental en la decisión de compra de las
personas. Así, la conjunción adecuada de estos elementos es fundamental para que el cliente decida o no establecer la
relación comercial con la empresa.

GESTIÓN DE PYMES
Plaza: ¿dónde?
Es la última “p”. Representaba el lugar geográfico donde se encontraban compradores y vendedores para intercambiar
diferentes productos. Su estudio se enfoca en analizar cuál era el mejor lugar para ofrecer los productos a los distintos
consumidores que formaban el mercado objetivo.
Hoy en día una decisión relacionada con la plaza, sería la elección de ubicarse en pleno centro comercial o instalarse en
diferentes barrios de una localidad. También hay que tener en cuenta el traslado de los productos desde la fábrica o
mayorista hasta el comercio en cuestión. Así surge el término LOGÍSTICA: actividades relacionadas con el manejo y
distribución de los distintos productos desde las materias primas hasta su consumo final.
En la actualidad se amplía el elemento plaza (como el lugar geográfico) agregando ahora el concepto de manejo de
relaciones entre proveedores, fabricantes, intermediarios y consumidores.
Concepto: Todas aquellas funciones de distribución, de logística y de comportamiento que regulan el flujo de la oferta
entre los participantes en el intercambio. Su objetivo es minimizar los costos de estas funciones maximizando al mismo
tiempo la satisfacción del cliente y la cobertura del mercado.
En la logística tradicional las empresas solo trataban de cumplir con la entrega de productos/servicios al mínimo costo,
aprovechando las economías de escala producían grandes cantidades ofreciendo algo estándar: denominado “de talle
único”. Así se lograba el objetivo de bajo costo, acotando las operaciones de logística, pero ignorando las necesidades
específicas del cliente.
En el cuadro puede observarse que la empresa produce
para un “promedio” de clientes, cualquiera sean sus
expectativas, así, para algunos la calidad será
demasiada alta y para otros dejará mucho que desear.

¿Cómo se cambia esa perspectiva? En logística lo relevante es ver cuáles son las acciones que conllevan valor:
transformar los sistemas de distribución de funciones a sistemas de distribución de valores.
¿Cómo se hace? Centrándose en las necesidades de los clientes brindando un servicio acorde a sus expectativas. Estos
propósitos son más fáciles de lograr con el avance en informática y automatización. (Con la robótica se han mecanizado
todas las decisiones y movimientos de tipo rutinario)
En el mundo actual, las cadenas de abastecimiento se han vuelto globales y la exigencia de integración entre empresas
es mayor, la competencia es más ardua y se necesita más velocidad y confiabilidad para clientes cada vez más
exigentes.
Logística e inventarios.
La logística es la planificación, la puesta en marcha y el control de flujos físicos de materias primas y productos
terminados desde su lugar de origen a sus lugares de uso, para cubrir las necesidades del cliente, de modo que
30
signifique un valor agregado para el bien. Ese valor consiste en obtener y entregar las mercancías o los servicios
adecuados, en los lugares apropiados y en el momento oportuno, todo el menor costo posible.
Fue adoptado a partir de su uso dentro de las fuerzas armadas. A pesar de su surgimiento en la 2da guerra mundial,
recién con las crisis del petróleo en los ’70, las empresas norteamericanas y europeas empezaron a estudiar la logística
como una forma de achicar costos. En nuestro país, a fines de la década del ’80 y comienzo de los ’90, surgió este
enfoque integral de la logística impulsado básicamente por 2 factores de presión:
1. Las empresas nacionales tenían la necesidad de mejorar sus costos y utilidades (ya con dificultades de
supervivencia, en la época de convertibilidad)
2. Las directrices de las casas centrales europeas y/o americanas de las grandes corporaciones con sucursales en
el país.
Como la logística debe hacer que el producto valga más para el cliente, tienen que pensar todas sus actividades a partir
de las necesidades del cliente. Cuando alguien decide comprar algo, analiza básicamente 3 factores:
1. Calidad:
- Cuidar los materiales, evitando su daño tanto en el acarreo como en el almacenaje
- Disminuir los volúmenes de inventario y los tiempos de almacenamiento, contribuyendo a reducir las
obsolescencias y los deterioros
- Facilitar el acceso a diferentes centros de abastecimiento
2. Precio:
- Disminuir los tiempos de espera que no agregan valor y suman costos
- Reducir los costos de transporte y acarreo
- Minimizar los inventarios, con la consecuente disminución de los costos de almacenaje
- Optimizar la rotación de inventarios
-
3. Tiempos de entrega:
- Disminuir los tiempos de entrega al cliente
- Entregar las cantidades adecuadas, en los momentos oportunos y en los lugares apropiados
Gestión de inventarios → Uno de los costos más relevantes de la logística es el que se relaciona con los inventarios.
Algunas de las razones para mantenerlos son:
➢ Entrega inmediatas a los clientes
➢ Posibilidad de ser más flexible en la fabricación
➢ En épocas inflacionarias, se puede mantener el valor especulando con los precios
Aunque algunas técnicas como el just in time no aceptan este concepto, existen algunos defensores de los inventarios.
Por ello, es preciso analizar cómo funcionan los factores de acumulación de los costos y que se puede hacer para
optimizarlos. Además, debe tenerse en cuenta la periodicidad en que los clientes requieren los productos y el tiempo
de demora de los proveedores. Hay 2 factores de costos básicos:
1. Costos de pedido: Se presentan al incorporar determinado artículo al inventario actual. Ej.: costos
administrativos por pedidos o costos de recepción y colocación de inventarios, etc.
2. Costos de almacenaje: Se pueden calcular a través de computar el interés del dinero invertido (inmovilizado),
costos del espacio de almacenaje, obsolescencias, robos, hurtos, roturas, impuestos, seguros, etc.
Lo ideal sería poder minimizar ambos, pero la dificultad se centra en que se relacionan entre sí, pero en direcciones
opuestas. Es decir, que a mayor tamaño de cada pedido disminuye el costo del pedido pero aumenta el costo del
almacenaje.
Uno de los “ceros” de la calidad total es “cero inventario”. Este criterio indica que la organización debe tender a reducir
los inventarios a su máxima expresión. El trabajo por pedido, realizado de acuerdo con los requerimientos del cliente y
entregado oportunamente es el modo que logra la mayor eficiencia productiva.
Mejora continua → Se parte de la premisa de que, todos los que trabajan en una organización, tienen ideas respecto
de cómo mejorar la producción, la entrega, la gestión en general. Por eso, lo esencial es considerar a los empleados,
tanto en forma individual como en equipos. Así, es preciso establecer procesos que faciliten que el personal:
✓ Analice los problemas de su lugar de trabajo
✓ Revise las principales fallas

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 ✓ Proponga e implemente métodos de solución
✓ Sea reconocido en sus aportes (en forma monetaria o de otras maneras)
Existen diversos métodos, que van de programas muy estructurados hasta sencillos libros o buzones de sugerencias,
pasando por premios a las mejores ideas, etc.
Uno de los resultados más interesantes de los programas de mejora continua es la identificación de causas de
accidentes, es decir, tomar medidas preventivas, para disminuir los errores y lograr estándares de calidad.

KOTLER y otros Marketing 4.0.

La nueva ruta del cliente
Hoy en día con una mayor movilidad y conectividad, los clientes ya tienen un tiempo limitado para considerar y evaluar
las marcas. Pero se sienten confundidos por mensajes publicitarios demasiado buenos para ser verdaderos, los clientes
a menudo los ignoran y recurren a fuentes confiables de asesoramiento: su círculo social de amigos y familiares. Las
empresas deben darse cuenta de que más puntos de contacto y mayor volumen de mensajes no se traducen
necesariamente en una mayor influencia.
Para transformar a un cliente en leal defensor de la marca, deben enfocar sus esfuerzos: intensificar las
comunicaciones, fortalecer la presencia de los canales y mejorar la interfaz con los clientes, para mejorar esos puntos
de contacto, ya que el objetivo final es deleitar a los clientes y convertirlos en defensores leales.
Comprender cómo las personas compran: de cuatro A a cinco A’s
Uno de los marcos más antiguos y ampliamente utilizados para describir el camino del cliente es AIDA: atención,
interés, deseo y acción. AIDA son cuatro escalones que el cliente debe “subir” ordenada y progresivamente para tomar
la decisión de comprar un producto/servicio.
• Atención: Generar conocimiento de la marca atrayendo la atención del consumidor al producto o servicio, ya
sea por redes sociales, publicidad o un blog.
• Interés: Generar interés en las ventajas y beneficios del producto o servicio., y alentar al comprador a
comenzar a investigar más respecto a la marca.
• Deseo: Convencer al consumidor de que desea/necesita el producto/ servicio, ya que va a satisfacer sus
necesidades, a través de una “conexión emocional”, mostrando la personalidad de la marca. Mover al
consumidor de “me gusta” a “quererlo”.
• Acción: Guiar al consumidor a tomar acción, sea comprando el producto o contratado el servicio, a interactuar
con la empresa
Sirve como una simple lista de verificación o un recordatorio para que los ejecutivos publicitarios cuando diseñan
anuncios y para los ejecutivos de ventas cuando se acercan a los posibles clientes. La campaña publicitaria y el discurso
de ventas deberían captar la atención, iniciar el interés, fortalecer el deseo y en última instancia impulsar la acción de
compra.
AIDA ha sufrido modificaciones una de esas modificaciones es denominar a las cuatro A: consciente, actitud, acto y
acción nuevamente, las etapas de interés y deseo se simplifican en actitud y se agrega una nueva etapa, actuar de
nuevo; el objetivo de esta modificación es rastrear el comportamiento del cliente posterior a la compra y medir la
retención de clientes.
El marco de las cuatro A es un modelo simple para describir el sencillo proceso tipo embudo por el que pasan los clientes
al evaluar las marcas en sus conjuntos de consideración. Los clientes apren-den sobre una marca (consciente), les gusta o
no la marca (actitud), deciden si la compran (actúan) y deciden si vale la pena repetir la compra (actuar de nuevo).
Las cuatro A también reflejan un camino principalmente personal. La mayor influencia en la toma de decisiones de los
clientes a medida que avanzan en el camino proviene de los puntos de contacto de las empresas (por ejemplo,
publicidad televisiva en la fase consciente, vendedor en la fase acto, centro de servicios en la fase acto nuevamente).
Hoy, en la era de la conectividad, el proceso directo y personal de las cuatro A’s necesita una actualización. Se debe
definir una nueva ruta del cliente para acomodar los cambios formados por la conectividad.
En la era de la conectividad:

32
 ➢ El atractivo inicial de una marca está influenciado por la comunidad que rodea al cliente para determinar la
actitud final. Muchas decisiones aparentemente personales son esencialmente decisiones sociales. La nueva ruta
del cliente debe reflejar el aumento de dicha influencia social.
➢ La lealtad se define en última instancia como la voluntad de abogar por una marca. Es posible que un cliente no
necesite comprar de forma continua una marca, pero si, el cliente está satisfecho con la marca, estará dispuesto
a recomendarla incluso cuando no la esté usando.
➢ Cuando se trata de entender las marcas, los clientes ahora se conectan activamente entre sí, se conectarán con
otros clientes con mejores conocimientos y más experiencia respecto a la marca.
En la economía digital, y en base a estos requisitos la ruta del cliente se redefine las cinco A, conocimiento, apelar,
preguntar, actuar y abogar, que reflejan la conectividad entre los clientes
✓ Conocimiento: Es la puerta de entrada de la ruta del cliente, los clientes están expuestos pasivamente a la
publicidad de las marcas. Un cliente que tenga experiencia previa con una marca probablemente podrá
recordar y reconocerla. La publicidad impulsada por las empresas y el boca a boca de otros clientes también es
una fuente importante de conocimiento de la marca.
✓ Apelar: Los clientes procesan la información publicitaria de varias marcas, procesan todos los mensajes a los
que están expuestos y se sienten atraídos y curiosidad por marcas determinadas
✓ Preguntar: Movido por la curiosidad, los clientes suelen seguir investigando activamente por las marcas que se
sienten atraídos y para obtener más información consultan a amigos, familiares, y desde los medios de
comunicación, Hoy en día, la pregunta se com-plica aún más con la integración de los mundos digital (en línea)
y físico (fuera de línea) debido a que los clientes navegan por los productos en la tienda, también pueden
buscar información en sus teléfonos móviles, es por eso que la empresa debe tener más presencia al menos, en
los canales más populares.
✓ Actuar: Acá la ruta del cliente cambia de individual a social, los clientes con más información respecto a la
marca, deciden comprar e interactúan con más conocimiento durante el proceso de compra.
✓ Abogar: (Recomendar). Con el tiempo, los clientes pueden desarrollar un sentido de lealtad fuerte hacia la
marca, como se refleja en la retención, la recompra y, en última instancia, la promoción a los demás.
Recomiendan espontáneamente las marcas que le gustan sin que se lo pregunten.
Las etapas en las cinco A no siempre son sencillas, los clientes pueden omitir una cierta fase a lo largo de la ruta del
cliente. Por ejemplo, un cliente podría no estar atrapado por una marca al principio, pero una recomendación de un
amigo lo lleva a comprar la marca. Significa que el cliente se salta etapas y va directamente de “conocimiento” para
preguntar.
O también, la nueva ruta del cliente también puede ser una espiral, en la que los clientes vuelven a las etapas
anteriores, creando un ciclo de retroalimentación. El marco de las cinco es una herramienta flexible que se aplica a
todas las industrias.
A través de las cinco A, los clientes están más abiertos a la influencia durante las etapas de preguntar y actuar, al
preguntar, los clientes buscan consejo y absorben la mayor cantidad de información posible de la influencia ajena y
externa con respecto a una breve lista de marcas. La etapa de solicitud sirve como una ventana de oportunidad para
que los profesionales del marketing aumenten la favorabilidad de la marca
El concepto de Marketing 4.0 busca en última instancia alejar a los clientes de la sensibilización y la promoción. Al
hacerlo, los especialistas en marketing deberían aprovechar tres fuentes principales de influencia: la propia, la ajena y
la externa. Esto es lo que llamamos O Zone (O3), una herramienta útil que pue-de ayudar a los especialistas en
marketing a optimizar sus esfuerzos de marketing.

MOSCHINI CAP 2 - Cómo planificar una estrategia de marketing en redes sociales

Definir objetivos
En primera instancia, es necesario, plantearse metas precisas, mensurables y que posteriormente, permitan realizar
una correcta evaluación de los resultados. Entonces debemos preguntarnos qué objetivos queremos alcanzar, por
ejemplo:
 Aumento de visitas al sitio web corporativo.
 Incremento de la visibilidad online de la marca
 Promoción de nuevos productos y/o servicios
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  Posicionamiento ante clientes potenciales.
Redes sociales
- linkedIn: la más adecuada para campañas de B2B, es decir orientadas al comercio entre empresas, y contactos
profesionales.
- Twitter: medio preferido de geeks y fanáticos de la tecnología e ideal para la vitalización de contenidos alojados en
otras plataformas.
- Facebook, es una red multitarget, que permite integrar contenidos en diversos formatos bajo una misma interfaz.
Debemos definir cuáles son los medios más adecuados para cada acción, cual es el público al que queremos dirigirnos.

Definir una estrategia de contenido

Es fundamental desarrollar un plan de contenidos que tenga consistencia a lo largo del tiempo. Debemos tener en
cuenta que los medios sociales no son solo un canal de venta, lo ideal es generar un cronograma que contemple
distintas clases de contenido distribuidos a lo largo de la semana. De deben combinar las novedades comerciales o
institucionales con promociones y concursos que promuevan la participación, pero también incluir una proporción de
contenido de valor agregado.
Seleccionar criterios y herramienta de medición.
Debemos determinar parámetros de seguimiento que estén basados en los objetivos planteados para nuestra acción.
Podemos utilizar las herramientas de análisis que ofrece cada plataforma, o por ejemplo es nuestro objetivo es
aumentar el tráfico hacia nuestro website podemos usar Google Analytics, o si queremos medir nuestra visibilidad en la
red social podemos recurrir a otras aplicaciones como Klout o Croedbooster. Lo importante es no perder de vista que
existen las herramientas y los parámetros de medición adecuados para evaluar con exactitud el rendimiento de
cualquier acción de marketing en redes sociales. Es posible medir con una precisión inalcanzable en otro tipo de
medios.
Establecer puntos de evaluación y optimización
Es posible evaluar con exactitud qué tipo de acciones o contenidos atraen más al público al que apuntamos, cuales son
los momentos indicados para cada tarea y los canales que generan mejores resultados. Las variables pueden pulirse en
el día a día gracias a la utilización de herramientas que permiten el seguimiento de resultados en tiempo real, no es
necesaria la realización de estudios de mercado para saber si la decisión que tomamos era correcta. Aun así, es
necesario establecer puntos de evaluación semanal y mensual, en los que nos detengamos a analizar con precisión
cada una de las variables que hacen nuestra actividad. A partir de estas evaluaciones podremos optimizar nuestra
estrategia y maximizar el impacto de nuestras acciones en redes sociales.
Base para una estrategia de contenidos
• Dar valor a los usuarios: el beneficio no necesariamente es económico, puede ser práctico o simbólico. Hay
que analizar que contenidos de valor se le puede dar a nuestros seguidores, lo importante es que estén
centrados en los intereses específicos de los usuarios y que no persigan un objetivo exclusivo de venta.
• Promover la interacción: las redes sociales son herramientas de comunicación de múltiples vías. Es esencial
escuchar lo que los usuarios tienen para decir, esto, además, le permitirá a la empresa revisar su estrategia y
optimizar su eficiencia.
• Establecer y mantener una presencia periódica: para despertar el interés de los usuarios, es fundamental
generar un ritmo periódico de publicaciones y sostenerlo a lo largo del tiempo.
• Plan de publicaciones:
> Seleccionar un tema para cada día de la semana: por ejemplo los lunes lanzar una encuesta semanal, miércoles
publicar imágenes de la empresa, y los viernes una promoción especial para nuestros seguidores de este modo se
generará una expectativa entre los usuarios, que sabrán qué pueden esperar de nuestra empresa cada día.
> Publicar distintas clases de contenido: las redes sociales permiten difundir contenidos en diversos formatos, y la
variedad es una vía para atraer a una mayor cantidad de navegantes. Planificar las publicaciones con anterioridad en un
calendario nos asegurara a tener siempre contenido disponible.
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CAPITULO 3 - LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES
1. FACEBOOK
Características:

❖ Es una red social multitarget, es decir para variados tipos de consumidores y multiformato, es decir, variados
formatos de contenidos que atraen a los usuarios.
❖ Se lanzó en febrero de 2004.
❖ Su sede central se encuentra en California, Estados Unidos.
❖ Fundador Mark Zuckerberg
❖ Es la plataforma que implicó el verdadero despegue de las herramientas de sociabilidad online.
❖ Cantidad de usuarios activos a enero 2021 2.740 millones. Hoy en día se posiciona en el primer lugar de la
socialización web (MySpace es consi-derada como la primera red social en alcanzar una masa crítica de
usuarios).
Tradicionalmente, las circunstancias centrales de contacto entre una marca y el público eran tres:
● Discurso publicitario
● La instancia de decisión de compra
● El momento de consumo.
Con la irrupción de Facebook introduce una fase cualitativamente diferente, ya que obliga a las marcas a establecer
una co-municación cotidiana con los consumidores. De esta manera, se instituye un nuevo tipo de relación, donde hay
que generar un vínculo con el usuario, capaz de canalizar el contacto cotidiano de las marcas con sus consumidores.
Analizamos los usos que una empresa puede hacer de las redes sociales y el potencial real en términos comerciales que
le brindan.
● Como canal de atención al cliente
Las empresas pueden capitalizar un diferencial im-portante si brindan acceso a soporte técnico o comercial
instantáneo. Es una vía interesante para canalizar las reclamaciones de usuarios disconformes: en lugar de dejar
comentarios ofensivos en sus perfiles, que afecten negativamente la imagen de una empresa, los navegantes pueden
acceder a la posibilidad de con-tactar directamente con un representante de la compañía.
Ejemplo: movistar y hp. Obtuvieron óptimos resultados, reduciendo los costos y solucionando problemas de saturación
en sus call centers.
● Para comercialización de productos y servicios
Permite adquirir directamente a través de la red social productos y servicios. Ejemplo: American Airlines o Iberia
permiten que se re-serven sus tickets o Warner Brothers lanzó un servicio que permite alquilar y visualizar películas.
También cuenta con un sistema de micropagos que al adquirir un producto o servicio se puede realizar el pago desde la
misma plataforma, sin tener que recurrir a otros medios.
● Fidelización de clientes
Es el contacto diario que va más allá de los discursos publicitarios, de los momentos de compra y consumo. La
participación de los navegantes apunta a generar una presencia de marca que supere la venta de productos. La
administración de las relaciones con clientes a través de las redes sociales permite gestionar las opiniones ne-gativas
de los consumidores y, en muchos casos, revertir una mala imagen.
• Para ampliar la base de clientes potenciales
La posibilidad de viralizar nuestra imagen y llegar a usuarios que no nos conocen o que no tienen una relación directa
con nuestra marca, gracias a la interacción con otros navegantes que sí tienen contacto con noso-tros.
• Para la construcción de una relación humana y sentimental
Permiten a las marcas generar una relación sentimental con su público, que no está sólo basada en cuestiones de
satisfacción comer-cial. Hay una retribución simbólica: permite a los navegantes compartir con sus amigos sus gustos,
interactuar directamente con repre-sentantes de la marca y hacerles llegar sus opiniones. De este modo, los usuarios
pueden construir una relación humana con las empresas, que va incluso más allá de la satisfacción. Ejemplo: Starbucks.
• Para publicidad: máxima eficiencia de costos y resultados·
La red social permite realizar campañas sumamente eficientes, que apunten a públicos específicos, con excelentes
re-sultados y a bajo costo. ¿Cómo lo logra? Con la información disponible permite realizar una segmentación muy
exacta. Los usua-rios comparten con la comunidad sus gustos e intereses, por lo que existe una enorme base de datos
35
con información que resulta muy útil a la hora de definir el público a alcanzar en una campaña publicitaria. Esto le
permite segmentar usuarios no sólo por variables clásicas, como edad, sexo o región geográfica; también permite
dirigir avisos de acuerdo a los gustos que hayan expresado en la plataforma. Se pueden desarrollar una o múl-tiples
campañas, que vayan dirigidas únicamente al público target (seleccionado), mejorando sensiblemente los resultados y
optimizando el rendimiento de la inversión.
A través de los anuncios de Facebook, no sólo podemos saber en tiempo real y con total exactitud cuántas personas
vieron los avisos, sino que, además, tendremos la posibilidad de monitorear el compor-tamiento de los usuarios y
saber, por ejemplo, si un navegante que hizo clic en el banner de la editorial realizó después una compra o envió una
consulta online. Lo más ventajoso del caso es que se estará pagando sólo por los resultados. Facebook ofrece sus avisos
en modalidades de Costo por Clic (CPC; se paga cada vez que un usuario hace clic en el aviso) o Costo por Mil (CPM; se
paga cada mil visualizaciones del aviso por parte de los usuarios).
Otra forma de publicitar es a través de la moda­lidad Historias Patrocinadas, que permite generar una suerte de “aviso
social” que trata de imitar al “boca en boca”. Es un tipo de aviso que difunde socialmente las opiniones positivas de
nuestros amigos en la red social. La modalidad consiste en difundir como avisos los comentarios positivos respecto a la
marca que los navegantes realizan a través de la plataforma. De este modo, se puede generar una clase de avisos en
los que se utilice la propia voz de los usuarios para hablar positivamente de nuestra empresa, sumando confiabilidad y
cercanía a la imagen de marca.
Especificidades y reglas de etiqueta en Facebook →Como mencionamos antes, Facebook es la mayor red social del
mundo la cual cuenta con una serie de especificidades que la hacen diferente de otras redes, y que deben ser tomadas
en cuenta a la hora de:
1- desarrollar una estrategia de marketing
2- 2- y tener posicionamiento en la plataforma.
Cabe destacar que una de las características fundamentales de Facebook es la posibilidad de generar aplicaciones
específicas y páginas de bienvenida personalizadas que ayuden a construir la presencia de la compañía en la red y
diferenciarse de los competidores.
Por otra parte, al ser una plataforma dinámica de interacción cotidiana, requiere necesariamente que las compañías se
relacionen con los usuarios conformes y disconformes de los productos o servicios que ofrecen.
¿Cómo se puede desarrollar una estrategia en la red social? Brindaremos algunos consejos prácticos para el desarrollo
de la misma, tales como:
a) No centrarse solo en la venta: ya que Facebook es una red para interacción y comunicación multidireccional.
Es decir, se debe publicar contenido que resulte de interés para los usuarios y no centrarse solo en mensajes de
publicidad o propuestas de ventas.
b) No hacer spam: quiere decir que cuando se agrega un nuevo usuario, es recomendable darle una buena
bienvenida con un breve mensaje inicial que describa a la compañía y con una explicación de lo que puede
encontrar en la página. Esto contribuye a iniciar una relación de cercanía con el usuario.
c) Responder a todas las consultas: en redes sociales el silencio no es opción, ya que es necesario responder a
todos los comentarios incluso los que son agresivos, de la forma más rápida y amable posible.
d) Dejar en claro a los usuarios los contenidos admitidos en la página: se debe dejar en claro si la plataforma se
utiliza como atención al cliente, donde están para atender y responder a las consultas. O en caso que se utilicen
otras plataformas para dudas, reclamos, etc, se debe indicar las vías a las cuales deben recurrir para resolver las
mismas en forma rápida y efectiva.
e) No olvidar que Facebook es una herramienta de comunicación personal: se procura que los mensajes sean
frescos, atractivos y directos, que haya buenos modos, sin esquivar conversaciones y siempre con amabilidad.
f) Elegir nuestra propia URL para Facebook: una vez alcanzados los 25 seguidores, Facebook les brindara la
posibilidad de elegir la propia URL. Esto permitirá mejorar la visibilidad de la empresa y facilitará a los usuarios a
encontrarlos en la página.
g) Recordar que antes de preocuparse por la venta, hay que dar valor a la página: se refiere a brindar
contenidos útiles en la página, que llamen la atención de los usuarios para acudir cuando necesiten los productos o

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 servicios que se ofrecen.Ejemplo: subir videos de cómo se limpia el tapizado de un auto, ya que los usuarios hasta
que no ven los resultados en videos de como sacan la suciedad, no se acercan por sí solos.

2. TWITTER: La revolución digital en 140 caracteres

- Fecha de lanzamiento: julio 2006
- Sede central: San Francisco, California
- Fundadores: Jack Dorsey, Noah Glass, Evan Williams y Biz Stone
- Servicio: red de microblogging (fue diseñada para enviar mensajes de texto cortos denominados tweets)
Características:
→ Es instantáneo y rápido, porque permite generar grandes conversaciones a nivel mundial donde cada
individuo expresa de forma directa y precisa lo que pasa y lo que le pasa.
→ Es simple, porque los usuarios de la red manifiestan opiniones, publican enlaces de interés, se relacionan con
miles de personas con afinidades en común, etc.
→ Fue una herramienta tecnológica predilecta para canalizar reivindicaciones políticas y sociales.
Más allá que se puede dudar de la capacidad de las redes sociales como fuentes de información veraz, resulta
indiscutible su creciente capacidad de movilización.
Twitter ha tenido demasiada trascendencia en pocos años, con cuentas en todo el mundo donde se expresan usuarios
individuales, miles de empresas, instituciones, gobiernos y organizaciones de todo tipo. El desafío de las marcas que
necesitan afirmar su presencia y visibilidad en Twitter se refleja en interrogantes:
▪ ¿Cómo utilizar la herramienta adecuadamente?
▪ ¿Qué mensajes hay que publicar?
▪ ¿Cómo atraer seguidores?
▪ ¿Es apropiado enfocarse en ciertos tipos de usuarios?, etc.
Para responder a estas preguntas, es importante en primer lugar resaltar el enorme potencial que presenta Twitter
para cualquier estrategia que les brinde visibilidad y posicionamiento online a las diferentes marcas.
Usos y potencial comercial de Twitter:
Lo esencial de la plataforma es que al darle voz a millones de usuarios, se fue convirtiendo en terreno fértil para nuevos
formadores de opinión. Esto quiere decir, que es imprescindible para comunicar por mensajes como así también para
escuchar las múltiples voces que día a día dejan opiniones y sugerencias sobre hábitos de consumo y mucho más.
Lo importante es estar en la plataforma, pero la pregunta es cómo.
Los usos clásicos que las empresas hacen de Twitter:
• servicio al cliente
Muchos usuarios de redes sociales, especialmente los más jóvenes, “viven” conectados. Con el incremento de las
conexiones a Internet desde dispositivos móviles, esto cobra aún más relevancia. Por esta razón, son muchas las
marcas (Zappos, Cisco) que han implementado Twitter como un canal de soporte técnico y de consultas sobre
productos.

• Branding
Todas las empresas integradas en la comunidad digital comparten sus acciones en las redes sociales, básicamente
porque allí está gran parte de su público clave. Como veremos más adelante, las estrategias de branding en las redes
socia les variarán de acuerdo al producto o servicio en cuestión, y al tipo de vínculo que se establezca con los
seguidores.
• Canal para impulsar las ventas
Ejemplo de dell, que uso a twitter para fomentar una campaña de ventas y resulto muy efectivo.
• Relaciones publicas
Twitter es una de la que concentra más usuarios ligados a la comunicación, tanto institucional como propiamente
periodística, por lo que es un buen sitio para fomentar las relaciones de la organización.

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Distribución de noticias y contenido Añadir contenido de calidades clave, y en Twitter, el reto es hacerlo de una
manera tan breve como atractiva
• Trafico
Twitter puede contribuir significativamente a aumentar la cantidad de visitantes de nuestro sitio web. Sin embargo, es
aconsejable vincular esta estrategia con la generación de contenidos interesantes.
• Construir un vínculo
Que no este exclusivamente basado en la satisfacción de una necesidad o en la promoción indiscriminada de todos
nuestros productos o servicios. Las empresas pueden jugar un rol muy valioso, constituyéndose como puente entre
diferentes personas, por lo que una marca puede conectar a varios usuarios de sus propios productos y promover la
interacción entre ellos.
• Nuevos seguidores
Es tan importante incrementar la cantidad de seguidores como identificar a aquellos cuyo perfil se ajusta a nuestra
marca.
• Soporte a medios tradicionales
En esta era donde los dispositivos portátiles virtualmente anulan las distancias, Twitter puede amplificar la repercusión
de cualquier acontecimiento. Así, un evento corporativo de cualquier índole debería tener su prolongación lógica en
Twitter: presentaciones de productos, conferencias de expertos o celebraciones empresariales pueden incluirse en la
lista.
• Potenciar un microemprendimiento
Al tener una mayor visibilidad en las redes, la información va pasándose mas rápido que el clásico “boca en boca” por
lo que puede aumentar drásticamente la visibilidad de la empresa como el numero de ventas (ej del tipo del carro de
panchos que publico en twitter y genero mas ventas).
Qué hacer (y qué no) en Twitter
❖ Periodicidad y criterio
Es importante tener un criterio sobre cuanto y cuando publicar. Bombardear de tweets o dejar nuestra cuenta “muda”
son dos ejemplos extremos y ninguno es recomendable.
❖ Evitar el spam
Hay que recordar que estamos en Twitter para contribuir a la imagen de nuestra empresa y/o marca, pero no para
convertir todos los tweets en micro-anuncios de 140 caracteres. Los contactos lo advertirán muy pronto y es probable
que dejen de seguirnos.
❖ Proporcionar información útil
Esta información puede estar vinculada a los intereses de nuestros contactos, sin ser totalmente ajena a los objetivos
de la compañía. Por ejemplo, si una empresa pertenece al sector turís-tico y ofrece muchos paquetes de viajes a un
determinado lugar, quizás sea una buena idea informar sobre los requisitos que ese país exige a los viajeros (visado,
trámites, etc). Publicar periódicamente este tipo de contenido ayudará a cons-truir un vínculo más sólido con los
seguidores, que no verán a nuestra compañía como una marca que los agobia con publicidad, sino como un contacto
del que se puede obtener un beneficio por el solo hecho de seguirlo.
❖ Ser informal
La exigencia de síntesis propia de Twitter no tiene margen para mensajes for-males ni extensos. Por ello, es
imprescindible ser creativo y ligeramente infor-mal a la hora de publicar el contenido.
❖ Interactuar
Es básico responder a las consultas que se reciban y hacerlo tan rápidamente como sea posible. Pero interactuar en
Twitter no se limita a dar respuestas. También hay que estar atento a las menciones y los retweets que nos involucran
y sacar partido de ello.
❖ Observar la competencia
Se pueden tomar buenos ejem-plos y descartar otros, o simplemente analizar de qué modo se relacionan las otras
empresas con los usuarios. Los hashtags permiten tener un seguimiento en tiempo real de los temas de nuestro
interés, aún sin necesidad de seguir a los usuarios que publican los comentarios.
Youtube: el futuro de los contenidos online
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El contenido audiovisual se está convirtiendo, poco a poco, en el rey de la socia-bilidad online. el vídeo representa
actualmente el 51% de todo el tráfico de la red, pero ese número seguiría trepando, hasta alcanzar el 90% en los
próximos tres años. es el líder indiscutible dentro de este segmento. Cada segundo, los navegantes suben a la
plataforma propiedad de Google una hora de nuevos contenidos. Esto quiere decir que, en 60 días, se suben más
vídeos que todo el contenido creado por las tres mayores cadenas de YouTube TV de los Estados Unidos en los últimos
60 años.
La utilización de YouTube como herramienta de social media marketing ha de-jado entonces de ser una opción. No hay
dudas de que producir material au-diovisual puede ser más complejo y costoso que generar contenidos en otros
formatos. Pero lo cierto es que los usuarios demuestran día a día su preferencia por este tipo de piezas. Además,
YouTube cuenta con una virtud que no está tan presente en otras plataformas de sociabilidad online. Por tratarse de
un “re­positorio de contenidos”, el material subido a esta red tiene la posibilidad de viralizarse eficazmente a través de
otras plataformas.
Pero, ¿qué tipo de contenidos consumen los usuarios en YouTube? Hoy, cada vez son más los contenidos creados
específicamente para YouTube. Gran parte de estas pro-ducciones tienen como objetivo la promoción y el
posicionamiento de marcas, productos o servicios. Y, como veremos más adelante, muchas de estas acciones han
alcanzado un enorme éxito.
Un canal con múltiples posibilidades: YouTube es una poderosa herramienta publicitaria, un universo dinámico y en
constante cambio. Tiene muchas ventajas que no presentan los medios tradicionales.
- En primer lugar podemos decir de que se puede acceder a este espacio en la web sin costo a menos que se
opte por una de las opciones promocionales de la plataforma.
- En segundo lugar, la visualización de un video en la red se realiza bajo demanda, esto quiere decir que no
forma parte de una tanda publicitaria que interrumpe el consumo habitual de un usuario, sino que es el propio
usuario el que selecciona el contenido que quiere ver.
- Por otro lado YouTube también cuenta con la gran ventaja de la viralización ya que se puede reenviar y
compartir de una forma relativamente sencilla hacia otras plataformas.
Casos de éxito → posicionar una marca desconocida en la mente del consumidor es impulsar las ventas. BLENDTEC:
era un pequeño fabricante de licuadoras que logró multiplicar sus ventas en un 500% gracias a una serie de vídeos
originales que fueron difundidos por YouTube que se realizó con un presupuesto inicial de 50 dólares. En los vídeos se
puede ver al dueño disfrazado de una especie de científico loco utilizando sus productos y licuando objetos extraños
como por ejemplo pelotas de golf, un iPhone, un iPad. Lente que logró un éxito con una inversión ínfima y su canal de
YouTube obtuvo casi 190 millones de reproducciones y cuenta con 440000 suscriptores
Caso de éxito → lanzar y posicionar un nuevo producto o servicio. FIAT: si se pretende presentar un producto
orientado a un público joven, informal y con un nivel de ingresos medio o alto, YouTube en particular puede ser una
opción ideal para llegar a este segmento de forma fresca, efectiva y relativamente económica. Esto es lo que hizo Ford
cuando lanzó su auto fiesta. La campaña se llamó el movimiento fiesta y dentro de su estrategia fue entregar 100
unidades del nuevo auto a jóvenes que tuvieron una fuerte presencia en la web y lo que debían hacer era cumplir
misiones con el auto filmarlas y subirlas a su perfil de YouTube . La campaña fue un éxito logró 4,3 millones de visitas
vendió 10000 unidades del nuevo auto en los primeros 6 días y 500000 durante el primer año
Caso de éxito → crear una campaña interactiva que refuerce la relación con los consumidores. OLD SPICE: la cuestión
no pasa solamente por vender productos y servicios, sino por generar un lazo de carácter sentimental con el
consumidor y en este sentido las herramientas online dan esta posibilidad, es decir crear nuevas formas de
comunicación interactiva que impliquen una mayor participación de los usuarios. Invitar a los usuarios a participar o
incluso hacerlos partícipes de una campaña de posicionamiento online es una opción más que interesante cuando el
objetivo es crear una relación más cercana con los consumidores. Esto hizo Old Spice al lanzar su exitosa campaña “the
man your man could smell like, que podría traducirse como el hombre como el que tu hombre puede oler. La
particularidad es que el producto está orientado a un público masculino, pero en este caso fue revolucionario ya que
eligió hablarle a las mujeres con una pieza protagonizada por el actor Isaiah Mustafa. Pero lo que fue más
revolucionario aún es que se crearon una serie de piezas que respondian a los comentarios que los usuarios de
YouTube dejaron a través de la plataforma, de esta manera se creó una comunicación de 2 vías con los usuarios y los
hizo sentir parte de la producción publicitaria.
Inversión publicitaria en YouTube: lo primero que tiene que hacer cualquier empresa que quiera fortalecer su
presencia en YouTube es crearse un canal de tipo de empresa, esta opción es gratuita y además de permitir aplicar
nuestra identidad visual nos da la posibilidad de incluir links a sitios externos y perfiles en otras redes sociales. De esta

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forma se pueden sumar seguidores y reenviar tráfico hacia webs en las cuales por ejemplo tenemos la posibilidad de
cerrar procesos de venta. Por otra parte, YouTube también ofrece diversos formatos pagos promocionales que se
caracterizan por sus profundas posibilidades de segmentación. Lo que permite la plataforma es realizar anuncios en un
video, que se va a insertar durante la emisión del video seleccionado por el usuario. Esta modalidad se llama “in
stream” y es muy similar a una publicidad televisiva tradicional. A su vez el formato “true view” ofrece al usuario saltar
el anuncio, es decir no verlo, en este caso el anunciante paga únicamente cuando el spot publicitario es reproducido.
Uno de los formatos publicitarios más difundido es el de los videos publicitarios que aparecen destacados como
anuncios entre los primeros resultados de búsqueda. Además también ofrece varios en formato tradicional como
banners que pueden visualizarse en la página de inicio o en sus diversas páginas interiores.
En diciembre de 2011 adoptó una serie de cambios que implican entre otras cosas la búsqueda de una navegación más
sencilla e intuitiva. Ofrece ahora una mayor comodidad a la hora de programar el historial de vídeos y permite la
simultaneidad de tareas, esto es por ejemplo estar viendo un video y poder buscar otro al mismo tiempo. Pero la
modificación más trascendental tiene que ver con la integración social, a partir de este rediseño al ingresar a la
plataforma el usuario visualice una línea de tiempo con aquellos vídeos que fueron subidos por los canales a los que
estás suscripto junto con los contenidos que sus contactos compartieron a través de Google +. ¿Qué quiere decir esto?
que hasta hace algunos años YouTube era eminentemente una red para buscar material audiovisual, es decir el usuario
ingresaba a la plataforma en el campo buscar de la herramienta y obtenía una serie de resultados que tenían que ver
con sus intereses, por supuesto que esta funcionalidad sigue activa, pero con los cambios realizados pone tanto énfasis
en la sociabilidad como en la búsqueda. A partir de estos cambios las marcas tienen la posibilidad de generar una
relación más cercana y dinámica con los navegantes es decir con los usuarios y de posicionarse activamente a través de
la plataforma.
3. LINKEDIN:
debe medir en un aspecto distinto al de facebook o twitter, para esto analizamos los de la red social:
-El 75% son universitarios
-El 39% posee ingresos que superan los 100000 anuales
-El 71% tiene mas de 35 años
Reid hoffman (cofundador de linkedIn) veía la necesidad de desarrollar una plataforma para que los usuarios pudieran
conectarse según sus capacidades e intereses laborales, compartiendo su identidad profesional.
¿Cómo funciona? los usuarios muestran su curriculum (el cual puede ir modificándose) y generan relaciones
profesionales y oportunidades de negocios de acuerdo a su formación y expectativas. La app funciona con un
directorio, es decir una palabra clave que oriente a la búsqueda (contador, abogado). El esquema de la app es una
estructura de redes de contactos: las personas que te agreguen a la red estan en primer grado, y quienes se conecten
con tu contacto de primer grado son segundo grado, y asi.
Asi es la conexión, por lo tanto los resultados de la búsqueda será
según el grado de relación que los une (si alguien trabajo con otro,
si estudia, etc)
LinkedIn es una red ampliada, no solo sirve para buscar empleo
sino para desarrollarse en el ámbito B2B y generar oportunidades
de negocios.

Marketing y posicionamiento en LinkedIn: se basa en personas

interesadas en fomentar negocios, ampliar su horizonte profesional o contactar con la gente mas idónea para
concretar sus proyectos.
Pautas para optimizar el aprovechamiento como herramienta de marketing y posicionamiento online:
● Visibilidad corporativa: estar en linkedin indica ser unos de los primeros resultados de la búsqueda de google.
Para esto es importante que se tenga un perfil completo y actualizado, y dejar claro que servicio y valor agrega
podemos brindar. También se recomienda que los integrantes de la empresa poseen la app, así se visibiliza e
incrementa las oportunidades de negocios.

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 En 2011 se crea desde la app un sitio especial para que las compañías generen visibilidad y posicionamiento es
decir permite contar la propia historia con una estrategia prefijada, antes de ese año la información era
agregada por los empleados y la página se creaba casi de forma aleatoria.
● Grupos de interés, crear y participar: dentro de la app hay espacios de discusión donde los usuarios pueden
participar. Lo ideal es crear un grupo que no lleve el nombre de la empresa pero que aborde temáticas de
nuestro rubro, esto permite ser líderes de opinión en áreas útiles y aumentar la red de contactos dentro de la
app.
● Canal de negocios: la app cuenta con su propia plataforma publicitaria, la cual concentra un público altamente
segmentado. Esto es muy valioso a la hora de fijar planificar campañas de marketing.
Se puede apuntar a grandes profesionales con capacidad para tomar decisiones de compra y resultado muy efectivo
para llegar a un público deseado, optimizando costos y resultados ya que brinda mucha información. Ejemplo
Volkswagen.
● Herramienta de recruiting: es una excelente herramienta de reclutamiento, se plantea eficiente a la hora de
buscar, evaluar y reclutar personal.
● Reglas de etiqueta en Linkedin: es muy diferencia a TW y FB por lo tanto hay algunas reglas para considerar:
❖ Ser preciso: no se busca entretenimiento, sino datos empresariales y laborales para tomar decisiones.
❖ Relacionarse con criterio: lo ideal es focalizar en aquellas cuentas que se ajustan a nuestro perfil
profesional y a nuestra estrategia de visibilidad. No hay que convertirse en un “agregador porque si”
❖ Contenidos acordes: es importante crear y participar, lo mencione arriba. También, destacar que se
necesita constancia y habilidad para desarrollar temas que capten el interés del público al que
apuntamos. Ej: teletrabajo en la pandemia.
❖ Formalidad: optar por un tono cordial y formar. Al enviar una solicitud de contacto se puede
acompañar con un mensaje de presentación explicando de forma breve nuestros potenciales y porque
queremos conocernos.
4. V.Google + hacia un nueva paradigma de búsqueda social
Fact sheet: se lanzo en 2011, en california, su fundador fue google y brinda el servicio de red social integrada con
plataformas de búsqueda y correo. Es la red social mas joven de todas las analizadas.
Google +: Plataforma lanzada en 2011, es una red joven. Si bien al comienzo esta plataforma solo permitía el ingreso a
aquellas personas que eran invitadas por otros miembros, tuvo un crecimiento muy notable en la sociabilidad online.
Es importante resaltar que no hay otra red social que haya experimentado un desarrollo tan fuerte en tan poco tiempo.
Ha sido creada con el fin de que pueda conectar con otros servicios de Google y con sitios que son externos a la red de
esta compañía. Lo importante de la vinculación entre Google (buscador) y la plataforma es que los contenidos que los
usuarios intercambian a través de la red social influyen en los resultados del motor de búsqueda a través del botón
“+1”, que puede describirse como el “Me Gusta” de Google. Entonces, si un navegante hace clic en “+1” para indicar
que le gusta una noticia que leyó en un blog esto incide en la visibilidad que ese contenido obtiene en la web, no sólo a
través de Google +, sino que también repercute directamente sobre los resultados del buscador más utilizado de
Internet.
Entre las particularidades más notables que presenta se encuentra su organización en “Círculos”, que consiste en
agrupar a los contactos en grupos de pertenencia; con esto la plataforma trata de brindar la posibilidad de que quien la
utilice pueda tener un alto nivel de control sobre su privacidad y a la hora de publicar una actualización decida a qué
tipo de círculo comunicar y a cuáles dejar excluidos. Así, cada usuario podrá tener un círculo exclusivo para la familia,
otro para compañeros de trabajo, otro para amigos de la infancia, y demás.
Al referirnos a su evolución se puede notar que la plataforma diseñó sus funcionalidades de tal modo que pueda
adaptarse a la era de las redes sociales (las cuales tienen un gran peso sobre la forma de comportarse y relacionarse de
los usuarios). En esta fase, el buscador ha entendido que la sociabilidad web juega un papel fundamental en la manera
en que los navegantes deciden la compra de productos y servicios. A través de la sociabilidad, Google + ayuda a sus
usuarios a posicionar y/o promocionar su negocio en Internet.
Con esta innovación, lo que busca hacer es cambiar el criterio según el cual se sitúan los resultados en su plataforma. El
posicionamiento en buscadores ha dejado de ser una variable apta para poder determinar la visibilidad online de una
marca o producto. El lugar fundamental que le da a las redes sociales como determinantes de una búsqueda tiene que
ver directamente con los consumidores, es decir, la plataforma toma nota de este fenómeno y le da uso para brindar
una mejor herramienta social a los usuarios.

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La plataforma permite que las organizaciones tengan su propia página en la red social a través de Google + Pages, así
las empresas pueden, entre otras cosas, agregar seguidores, compartir contenidos y organizar teleconferencias en
vídeo con múltiples navegantes. Las empresas cuentan también con la función “Date a conocer” que permite
interactúen con su perfil personal de la plataforma, de este modo, todas las comunicaciones que publiquen en su
página también serán visualizadas por los contactos que tengan en su perfil personal.
Lo ideal para aquellas marcas que quieran reforzar su presencia en la red social es enlazar su perfil con su sitio web
corporativo, su blog o cualquier otra herramienta online que utilicen en su empresa, lo que sucederá con eso es que
Google toma en cuenta los clics en los botones “+1” para organizar sus búsquedas y de este modo la participación de
los navegantes podrá hacer que mejore la visibilidad del sitio.

14. El modelo Toyota

Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de la Cultura detrás del TPS.
El modelo Toyota es mas que herramientas y técnicas
Kanban en japones significa tarjeta, ticket o señal y es una herramienta para gestionar el flujo y la producción de
materiales en el sistema de producción pull de Toyota. Luego conecta el andón un dispositivo de control visual en el
área de producción que avisa a los trabajadores de los defectos, o las anomalías en los equipos u otros problemas. Con
estos dispositivos parece una planta de Toyota. Pero con el tiempo el sitio de trabajo vuelve a operar como lo hacía
antes, por eso llaman a un expertoen Toyota production system que los desaprueba.
En el modelo Toyota es la gente la que le da luz al sistema: trabajando, comunicándose, resolviendo los problemas y
creciendo juntos. El modeloToyota va más allá: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado.
Cuanto más se estudia el TPS (sistema de producción toyota) y el modelo toyota, más se comprende que es un sistema
diseñado para suministrarle herramientas a la gente para que mejoren continuamente su trabajo. El modelo toyota
significa más dependencia de la gente, no menos. Es una cultura es mucho más que un conjunto de técnicas de eficiencia
y mejora.
Una herramienta lea que facilita el trabajo en equipo se denomina “las 5 S” (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y
sostener). Una serie de actividades para eliminar los despilfarros que contribuyen a los errores, los defectos y los
accidentes. En este método de mejora, la quinta S, sostenes es la más dura. Es la que mantiene en vigor las otras cuatro
S enfatizando la educación, la formación y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a mantener
adecuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y el entorno del puesto deltrabajo.
Los principios están organizados en cuatro grandes categorías:

1. Filosofía a largo plazo

2. El proceso correcto producirá los resultados correctos (utiliza muchas de las herramientas del Sistema de
producción Toyota.
3. Añada valor a la organización mediante el desarrollo de supersonal y de sus socios.
4. La resolución continua de los problemas fundamentales impulsael aprendizaje organizativo.

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14 principios funcionando en el desarrollo del Lexus y del Prius:

FILOSOFÍA A LARGO PLAZO

Toyota emprende los proyectos con una clara visión a largo plazo.

La cúpula dirigente de Toyota tiene como objetivo añadir valor para los clientes y para la sociedad. Este interés para aportar
valor a la sociedad fomenta un claro enfoque al largo plazo, por ejemplo, en las inversiones que Toyota realiza.

Forma parte del ideario colectivo de Toyota el construir una organización del aprendizaje de forma que la compañía pueda
adaptarse fácilmente alos cambios del entorno y sobrevivir en un mundo de organizaciones super productivas.

Sin una visión a largo plazo ninguna de las inversiones hechas por parte de Toyota en la mejora continua, la organización de la
formación o la innovación tecnológica no sería posibles ni tendrían ningún sentido.

Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos
financieros a corto plazo
Tener un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma dedecisión basada en el corto plazo.

Trabajar, crecer y alinear toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar dinero.

Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Evaluar toda función de la empresa según la capacidad de lograrlo.

Ser responsable. Luchar para decidir el propio destino. Actuar con confianza y fe en las capacidades propias. Aceptar la
responsabilidad dela conducta propia.

Mejorar las capacidades para poder producir valor añadido.

EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS CORRECTOS

Toyota es una compañía orientada al proceso.

La compañía nipona, durante todos sus años de experiencia, ha adquirido el conocimiento acerca de cuáles son los procesos que
mejor funcionan.El flujo en la construcción de un coche es clave para conseguir la mejor calidad, al menor coste y con la máxima
seguridad.

El Sistema de Producción de Toyota promueve que el proceso correcto conducirá a la compañía hacia los resultados deseados. El
equipo debe trabajar con el máximo entusiasmo para mejorar este proceso y poder fabricar coches con mayor calidad y
seguridad y menor coste.

Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie
Rediseñar los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido.

Esforzarse para reducir a cero el tiempo de espera en el que cualquier proceso de trabajo se pueda encontrar.

Crear un flujo para mover rápido el material y la información.

Unir los procesos y el personal para que los problemas salgan a la superficie a mayor velocidad.

Evidenciar el flujo por toda la organización, es vital para un proceso de mejora continua y para el desarrollo personal.

En un entorno ágil, el Scrum Máster es la persona que tiene la responsabilidad sobre la creación de flujos y la superación de los
impedimentos.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso

Suministrar a los clientes en el proceso de producción lo que desean, donde lo deseen y en la cantidad que deseen.

Minimizar el trabajo en proceso y el almacén de inventario.

Almacenar pequeñas cantidades de productos y reponerlos frecuentemente en función de las necesidades reales del cliente.

Ser receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en programaciones y sistemas
informáticos que siguen la evolución de un inventario poco económico.

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Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como latortuga, no como la liebre

Eliminar el despilfarro. Evitar la sobrecarga de las personas (o equipos). Eliminar los desequilibrios del programa de
producción.
Nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar
en proyectos.

Probablemente quieras conocer como nivelar las cargas de trabajo

¿cómo puedo ser como la tortuga para ganar velocidad?

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera
Impulsar la propuesta de valor para el cliente gracias a la calidad. Usar los métodos modernos disponibles para asegurar la
calidad.

Incorporar al equipo la capacidad de detectar un problema y de pararseautomáticamente.

Diseñar un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina o proceso necesita de
asistencia.

Jidoka (máquinas con inteligencia humana) es el fundamento paraincorporar la calidad.

Incorporar a la organización sistemas para resolver fácilmente losproblemas.

Incorporar la filosofía de parar o bajar el ritmo con el objetivo de lograr una buena calidad a la primera para mejorar la
productividad a largo plazo.

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado
Usar en todas partes métodos estables y repetibles para mantener la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares
del proceso.

Capturar los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante la estandarización de las mejores
prácticas actuales.

Dejar que la creatividad personal mejore los estándares. Incorporar las mejoras demostradas en el estándar.

Trasladar a los nuevos empleados los conocimientos acumulados.

Principio 7: Use el control visual de modo que no se oculten los problemas

Usar indicadores visuales para ayudar a las personas a determinar inmediatamente si están en una condición estándar o si se han
desviado.

Evitar usar una pantalla si traslada el foco del trabajador fuera del sitio detrabajo.

Reducir los informes a una hoja de papel siempre que sea posible. Incluso para las decisiones financieras más importantes.

Principio 8: Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que déservicio a su gente y a sus procesos
Usar la tecnología para apoyar a la gente, no para ser reemplazada.

Muchas veces es mejor diseñar un proceso manual antes de añadir la tecnología de apoyo.

Potenciar un proceso probado y que funciona a una tecnología nueva noprobada.

Las tecnologías nuevas a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar.

Llevar a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en losprocesos de negocio, en los sistemas de producción o en os
productos.

Modificar las tecnologías que entran en conflicto con la cultura de la organización y que puedan perturbar la estabilidad,
fiabilidad o previsibilidad.

Animar a las personas a tener en cuenta las nuevas tecnologías para examinar nuevos enfoques del trabajo.

Implementar rápidamente una tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede
mejorar elflujo del proceso.

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PARA AÑADIR VALOR A UNA ORGANIZACIÓN, ÉSTA DEBE DESARROLLAR A SUS PERSONAS Y COLABORADORES

La visión de los directivos de Toyota es que ellos construyen personas, no sólo coches.

El Sistema de Producción de Toyota (TPS) incluye un conjunto de herramientas pensadas para dar soporte a las personas y
potenciar la mejora continua. En el Modelo Toyota la resolución de problemas es una parte fundamental para mejorar el
rendimiento y la calidad.

Un ejemplo claro es el flujo pieza a pieza, que permite buscar la solución en equipo al problema para minimizar la parada de
producción y afectar al mínimo el rendimiento global.

En Toyota han aprendido a provocar ese sentido de urgencia tan importante para enfrentarse (y solucionar) los problemas
planteados por parte del negocio.

Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros
Hacer crecer a los líderes internamente en lugar de buscarlos fuera de laorganización.

No ver el trabajo de un líder simplemente como un ejecutador de tareas o un gestor de equipos.

Los líderes debe ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios.

Comprender el trabajo diario con gran detalle es una obligación para un buen líder.

Los líderes deben ser los mejores maestros de la filosofía de la empresa.

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan lafilosofía de su empresa
Crear una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de laempresa se comparten ampliamente.

Formar a individuos y equipos excepcionales para trabajar dentro de la filosofía corporativa de modo que logren resultados
excepcionales.

Usar equipos multifuncionales para mejorar la calidad y productividad.

Fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles.

La autonomía se produce cuando las personas usan las herramientas dela empresa para mejorar la empresa.

Hacer un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntoscomo equipo para lograr los objetivos comunes.

El trabajo en equipo es obligatorio.

La motivación de las personas es un hecho primordial para este principio. ¿Sabes cómo Toyota motiva a sus equipos?

Principio 11: Respete su red extendida de partners y proveedores,desafiándoles y ayudándoles a mejorar

Tener respeto para sus partners y proveedores, deben ser tratados comouna extensión de la propia empresa.

Desafiar a los partners externos de negocio a crecer y desarrollarse.

Se debe mostrar que se les valora, fijar objetivos desafiantes y asisitir-lospara que lo consigan.

RESOLVER CONTINUAMENTE LA CAUSA RAÍZ DE LOS PROBLEMAS PERMITIRÁ TENER UNA ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE

El más alto nivel del modelo Toyota es lograr la organización de la formación. En este caso nos centramos en la identificación y
solución delas causas raíz de un problema.

Detectar y solucionar la raíz de un problema evita que se vuelva a reproducir. La solución de la raíz de un problema es la base
fundamentaldel aprendizaje continuo del Sistema de Producción de Toyota (TPS).

Analizar, reflexionar y comunicar son las acciones que se encuentran en el centro de la mejora continua igual que la disciplina para
estandarizar las mejores técnicas conocidas.

Principio 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)
Solucionar los problemas.

Mejorar los procesos yendo a la fuente, observar personalmente yverificar los datos.

No teorizar según lo que otros dicen o la pantalla del ordenador muestra. Pensar y hablar basándose en datos verificados
personalmente.

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La alta dirección y los ejecutivos deber ir y ver las cosas por si mismos, para tener más que una comprensión superficial de la
situación.

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones;
impleméntelas rápidamente
NO elegir una única dirección.

No se debe ir por un camino hasta haber considerado concienzudamentelas alternativas.

Una vez se elige una, se debe mover rápidamente por ese camino, pero con cuidado.

Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y soluciones potenciales con todos los afectados, para recoger sus ideas y
llegar a unacuerdo sobre el camino a tomar.

El proceso de consenso ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones. Cuando se ha tomado una decisión, se debe implementar
rápidamente.

Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora
continua (kaizen)
Establecer un proceso estable, usar las herramientas de mejora continua para determinar la raíz de las ineficiencias y aplicar
contramedidasefectivas.

Diseñar procesos que no requieren casi inventario.

Hacer visible el tiempo y los recursos malgastados a todo el mundo.

Usar un proceso de mejora continua para determinar la causa raíz de lasineficiencias y eliminarlas.

Proteger la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones lentas y sistemas de sucesión
muy cuidadosos.

Usar hansei (reflexión) en los hitos clave y una vez finalizado un proyectoidentificar todos los puntos débiles.

Desarrollar contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.

Aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o
director.

Es posible usar variedad de herramientas del TPS y aun así seguir solo con pocos principios seleccionados del modelo
Toyota. El resultado será saltos en las medidas de productividad a corto plazoque no serán sostenibles.
Una organización que practica verdaderamente el conjunto completo de los principios del modelo Toyota estará
siguiendo el TPS en el camino a lograr una ventaja competitiva sostenible.

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¿Como se puede aplicar el TPS a la empresa? Es un proceso de fabricación en particular. Significa desarrollar
principios que sean apropiados para su organización y luego practicarlos para lograr un alto rendimiento que continúe
añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad. Esto significa ser competitivo y rentable.

Capítulo 1 y 3- las claves del éxito Toyota.

El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica.
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la
eficiencia y la calidad japonesas. Los coches japoneses duraban más que los coches americanos y requerían muchas
menos reparaciones. Era la forma en que Toyota diseñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una consistencia
increíble en su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo
y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente, impresionante era que cada vez
que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente
solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.
Toda la industria del automóvil y muchos consumidores ya están familiarizados con su éxito de Toyota y su liderazgo
en calidad:
El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en marzo de 2003, fue de 8.130 millones de dólares —más que las
ganancias combinadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de cualquier fabricante automóviles en al
menos una década. Su margen de beneficio neto también es grande, 3 veces mayor que la media de la industria.
Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue cayendo en 2003, las acciones de Toyota se han incrementado un
24% durante 2002.
Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles número uno en Japón, aunque a un distante cuarto
lugar detrás de los tres grandes fabricantes en Norteamérica. Pero en agosto de 2003, por primera vez, Toyota
vendió más vehículos en Norteamérica que uno de los tres grandes (Chrysler), Parecía que Toyota podría, aunque
fuera provisionalmente, convertirse en miembro permanente de los tres grandes norteamericanos. (De los 1,8
millones de vehículos Toyota/Lexus vendidos en Norteamérica en 2002, 1,2 millones fueron producidos en
Norteamérica. Toyota está rápidamente incrementando su capacidad de producción en Estados Unidos, justo cuando
los fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir capacidad y llevarse la producción fuera del
país.)
En 2003 la marca Toyota iba camino de vender más vehículos en Estados Unidos que cualquiera de las dos marcas que
lideraban las ventas norteamericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet).
Toyota no hace mucho era conocida por fabricar vehículos pequeños y básicos, aunque en los últimos diez años se ha
convertido también en un líder de los vehículos de lujo. Lexus empezó en 1989 y en 2002, y por tercer año
consecutivo, sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en Estados Unidos.
Toyota inventó la «producción lean» (también conocida como «el sistema de producción de Toyota» o «TPS»),
lanzando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación global del sistema de
fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus métodos. El sistema de producción de Toyota
es la base dedocenas de libros sobre lean incluyendo a dos best sellers. Los empleados de Toyota por su experiencia
son buscados por otras compañías en prácticamente cualquier industria en todo el mundo.
Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan
tan sólo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren de dos a tres años.
Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo mundo por su elevada calidad, alta
productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad.

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Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los consumidores saben que pueden
confiar en su vehículo Toyota para trabajar desde el primer día y durante tiempo.

¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota?

La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha
convertido a su excelencia operacional en un arma estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en
herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como
«just-in-time», «kaizen»,
«flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka».

Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Pero las herramientas y las técnicas no son
ninguna arma secreta para transformar un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de
la filosofía más profunda del negocio basada en su comprensión y en la motivación de la gente. Su éxito está
finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia,
para construir relaciones conlos proveedores y para mantener una organización del aprendizaje.
Este libro, basado en 20 años de estudio de la compañía, describe los catorce principios que constituyen el modelo
Toyota. Estos catorce principios son también la base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las
plantas de Toyota de todo el mundo. Para su mejor comprensión he dividido estos principios en cuatro categorías:
• Todas con la inicial «P», Filosofía (del inglés Philosophy), Proceso, Gente (del inglés People/Partners) y
resolución de Problemas.

El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota) son la doble hélice del
ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. En este libro espero explicar y
demostrar que este modelo de Toyota puede ser aplicado en cualquier organización, para mejorar su negocio, desde
las ventas al desarrollo de producto, marketing, logística y dirección. Para ayudarle en ese viaje ofrezco numerosos
ejemplos de cómo Toyota mantiene este alto nivel de lóbulos, también exploraremos compañías de una gran variedad
de industrias y servicios que han aplicado de una manera eficazlos principios de Toyota.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS) Y EL LEAN PRODUCTION

El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la producción. Es la base de gran parte del
movimiento lean producción que ha dominado las tendencias de producción (juntamente con seis sigmas) durante los
últimos diez años. A pesar de la gran influencia del movimiento lean, espero mostrar en este libro que muchos de los
intentos de implementar lean han sido bastante superficiales. La razón es que muchas compañías se concentran
demasiado en herramientas como las «5S» y el JIT, sin entender el lean como un sistema completo que debe
incorporar también una organización cultural,-En muchas compañías donde el lean se ha implementado, la

48
dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que forman parte del lean. La realidad de
Toyota es muy diferente.

¿Qué es exactamente una empresa lean?

Se podría decir que es el resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En
su libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Danieljo nos definen el lean manufacturing como un proceso de cinco pasos:
definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pull) desde el final (cliente) y perseguir la
excelencia. Para una producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización del flujo de producto a
través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo piezaa pieza), con un sistema pull que avanza desde el final
a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en
intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora.
Como veremos con más detalle en el segundo capítulo, Toyota desarrolló su sistema de producción después de la
segunda guerra mundial, en una situación y frente unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford y GM.
Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las economías de escala y las grandes máquinas para producir
el mayor número de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño.
Toyota además debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus
clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento crítico;
cuando los tiempos totales (lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción, se
consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad y una mejor utilización de la
maquinaria y del espacio. Mientras la tradicional producción en masa de Ford parece buena cuando se mide el coste
por pieza en la máquina individualmente, lo que los clientes quieren es una mayor variedad de elección de la que
puede ofrecer esta fabricación tradicional de manera efectiva en cuanto al coste. El objetivo de Toyota en los años 40
y 50 de eliminar el tiempo y el material desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción — des• de
la materia prima al producto terminado— estaba diseñado para hacer frente a las mismas condiciones que se
encuentran muchas empresas hoy en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles, haciendo lo que quieren
los clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad y a un coste competitivo.
El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito global de Toyota en el siglo xxi. Compañías
como Dell también se han convertido en famosas por usar lead times cortos, con alta rotación de inventarios, que son
pagados rápidamente, para también rápidamente desarrollar una compañía de crecimiento rápido. Pero incluso Dell
está tan solo iniciando el camino para poder convertirse en la sofisticadam«empresa lean» que Toyota ha
desarrollado durante décadas de aprendizaje y de duro trabajo.
Desafortunadamente, muchas compañías aún están usando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan
bien para Henry Ford en los años veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran tan
importantes. El interés en la eficiencia de los procesos individuales de la producción en masa nos devuelve a Frederick
Taylor y a su «dirección científica» de principios del siglo XX. Al igual que los creadores del sistema de producción de
Toyota, Taylor intentó eliminar el desperdicio de los procesos de producción. El observó a los trabajadores y trató de
eliminar cualquier segundo de movimiento ineficiente. Los ideólogos de la producción en masa comprendieron más
tarde que los paros de las máquinas también eran otro desperdicio sin valor añadido: una máquina apagada por
reparaciones no hace piezas que podrían dar dinero.
Pero considere las siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS:
• Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquinay dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar
la sobreproducción, un desperdicio fundamental en el TPS.
• A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que
producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de dientes. Nivelar la programación (heijunka) es
fundamental para el flujo, los sistemas pulí y para minimizar el inventario en la cadena de suministros. (Nivelar la
producción significa amortiguar el volumen de mezcla de referencias producidas para que haya sólo una pequeña
variación en la producción de un día a otro.)
• A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. Cuando nos hemos liberado
del desperdicio de nuestros trabajadores con valor añadido, es necesario proveerles de apoyo de alta calidad del
mismo modo que nos gustaría ayudar a un cirujano en una operación complicada.
• No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea
49
 posible. Se deberán producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Trabajar más rápido solamente por el gusto de
sacar el máximo provecho de los trabajadoreses otra mane- ra de sobreproducción y eso nos conduce a emplear más
gente de la necesaria.
• Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles
automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra. La gente constituye el
recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará
claro donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.

En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problemas particulares a menudo parecen añadir más desperdicio en
lugar de eliminarlo. La razón para esta paradoja es que Ohno aprendió de sus experiencias de taller un significado
muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al
máximo, y ¡mucho con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible. Para Ohno, la finalidad de sus
«excursiones» por la planta es identificar las actividades que deberían dar valor a la materia prima, y deshacerse de
todo lo demás. Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto
acabado por el que el cliente desearía pagar. Este método era radicalmente diferente del sistema de producción en
masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos
de producción existentes.
El TPS empieza por preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?».
Porque el único indicativo de valor en cualquier tipo de proceso — sea en la fabricación, marketing o desarrollo de
procesos— es la transformación física o de información de un producto, servicio o actividades en algo que el cliente
desea.

POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS A MENUDO PIENSAN QUE SON LEAN, PERONO LO SON

Cuando empecé a descubrir el TPS, estaba admirado por el flujo y del poder que tiene el flujo pieza a pieza. Cuanto
más aprendía de los beneficios del flujo y del pull de piezas cuando se necesitan, en lugar de producir y crear
inventario, más deseaba experimentar en primera línea la transformación de procesos de producción en masa a
procesos lean. Aprendí que todas las herramientas de apoyo del lean, como son: equipamiento rápido de cambios de
preparación, trabajo estandarizado, sistemas pull y sistemas ánti-error eran todas necesarias para crear flujo. Pero
mientras avanzaba en mi apredizaje, líderes experimentados de Toyota me advertían que esas herramientas y
técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del poder del TPS, hay detrás además un compromiso directivo de una
compañía de invertir constantemente en su gente y promover la cultura de la mejora continua.
La intención de este libro es demostrar que el modelo Toyota consiste enalgo más que un conjunto de herramientas del
lean, como el just-in-time.
Pongamos por ejemplo que usted compra un libro de cómo crear células de flujo pieza a pieza, o que quizás usted va a
clases de formación, o quizás ha contratado un consultor lean. Usted escoge un proceso y desarrolla un proyecto de
mejora lean. Una revisión del proceso ya revelamontones de «desperdicio» o «muda», término que utiliza Toyota para
designar cualquier cosa que lleva tiempo pero que no añade valor a su cliente. Se da cuenta de que está desorganizado
y el sitio es un desorden.Entonces usted lo limpia y endereza el flujo del proceso. Todo empieza afluir más rápido. Tiene
mejor control sobre el proceso. La calidad también mejora. Esto es estimulante y se anima a desarrollarlo en otras
partes dela planta. Entonces, ¿dónde está la dificultad?
He visitado centenares de organizaciones que se proclaman avanzadas en la práctica de métodos lean. Muestran
orgullosas su pequeño proyecto lean. Y, sin duda, han hecho un buen trabajo. Pero después de estudiar Toyota
durante 20 años está claro que si los comparo son simplemente amateurs. En Toyota emplearon décadas en la
creación de una cultura lean para llegar donde están ahora y según ellos opinan, justo ahora están empezando a
entender «el modelo Toyota».
El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herramientas lean con una profunda «filosofía
lean». El pensamiento LEAN basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más
amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún
éxito es la manera correcta de hacerlo. El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los principios en que
se basa.
50
He aquí un ejemplo que encontré en el movimiento lean en Estados Unidos. El centro de apoyo para proveedores de
Toyota (TSSC) fue El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica dado por
Toyota en Estados Unidos para trabajar con compañías americanas para enseñarles TPS. Su líder, Hajime Ohba (un
discípulo de Taiichi Ohno, el fundador del TPS), configuró el centro siguiendo la pauta de la organización consultora
similar de Toyota en Japón. Habían trabajado con diversas compañías americanas de industrias diferentes, en cada
caso realizando un «proyecto lean» que consistía en transformar una línea de producción de una compañía usando
las herramientas y métodos del TPS, normalmente durante un período de 6-9 meses. Normalmente, las compañías
iban al TSSC y solicitaban estos servicios; sin embargo, en 1996, el TSSC hizo un inusual paso de aproximación a una
compañía fabricante de sensores industriales a la que llamaré empresa «Lean X». Era extraño que Toyota ofreciese su
ayuda a esta compañía, ya que la compañía «Lean X» ya gozaba del prestigio de ser un ejemplo de buenas prácticas de
fabricación lean. Se había convertido en un lugar visitado frecuentemente por compañías que deseaban ver un
fabricante de primer nivel en Estados Unidos. La empresa «Lean X» incluso había ganado el premio Shingo Prize de
fabricación, un galardón norteamericano en honor de Shigeo Shingo, que contribuyó a la creación del sistema de
producción de Toyota. Desde el momento en que acordaron trabajar con el TSSC, esta planta de primer nivel incluyó
en los trabajos:
-Establecer células de producción.
-Grupos de resolución de problemas.

-Tiempo, dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de problemas por los trabajadores.
-Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.

El premio Shingo se basa en gran medida en mostrar mejoras importantes en las ratios clave de productividad y
calidad. Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y medidas, incluyendo:
93% de reducción en el tiempo para producir el producto (12 días a 6,5 horas).
83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas).

91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a 2.890unidades).

50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona se• manales).
83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario hora).

«¿qué les sugiere esto a ustedes?». La respuesta es siempre la misma:

«siempre es posible la mejora continua». ¿Pero fueron estas mejoras continuas pequeñas e increméntales? Yo
respondo: No. Estas fueron mejoras radicales. Si se observa la línea de producción en su estado original, al inicio de
este proyecto de nueve meses, está claro por los resultados que la compañía realmente estaba lejos de un primer nivel
(12días de lead time para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10 horas extras semanales por persona). Las
conclusiones de este caso (yen otros casos que he visto hasta 2003) son claros:
✓ Esta «planta lean» estaba lejos de ser lean, según los estándares de Toyota, a pesar de ser reconocida a nivel
nacional como una planta lean.
✓ Los cambios implantados por la empresa antes de las indicaciones del TSSC apenas fueron superficiales.
✓ Los visitantes de la planta la admiraban convencidos de estar viendo una producción de primer nivel, aunque
seguramente no tenían ninguna pista de lo que era una fabricación de primer nivel.
✓ Los examinadores del premio que honoraron esta planta con el nombre de Shigeo Shingo, al igual que los
visitantes, ignoraban lo que es real ente el sistema de producción de Toyota. (Aunque han mejorado mucho
desde entonces.)
✓ Desafortunadamente para las compañías que aún están detrás de Toyota, también están lejos en su
comprensión del TPS y del lean.

Observo una tendencia persistente en la falta de habilidad de estas empresas para implantar el TPS y el lean. Al pasar
el tiempo, la utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica línea de producción lean que el TSSC
levantó se va degradando en lugar de mejorar. Poco de lo que Toyota les enseñó es finalmente extendido a otras
líneas de producción menos eficientes y a otras partes de la planta.
51
Hay una «cédula de producción lean» aquí, un sistema pulí allí y el tiempo de un cambio de preparación de la prensa a
un nuevo producto ha sido reducido, pero aquí es donde el parecido con un modelo lea de Toyota acaba.

¿Qué está pasando?

Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos décadas. Por tanto, los conceptos básicos y las
herramientas no son nuevos. (El TPS se ha estado utilizando en Toyota durante al menos 40 años.) El problema, creo,
es que las compañías americanas han adoptado las herramientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace
trabajar juntas en un sistema. Normalmente la dirección ha adoptado algunas de estas herramientas técnicas, a veces
incluso se esfuerzan para ir más allá de su aplicación amateur y para crear un sistema técnico. Pero no entienden el
poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua necesaria para sustentar los principios del
modelo Toyota.

Toyota es realmente una organización del aprendizaje que ha ido evolucionando y aprendiendo durante el último
siglo. La inversión en sus empleados desconcertaría a aquellas empresas tradicionales de producción en masa que
únicamente se preocupan de hacer piezas y en contar dinero mientras cambian de líderes y de estructuras
organizacionales cada pocos años.

UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Los críticos a menudo describen a Toyota como una «empresa aburrida».

A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del mundo, no hay ningún libro (en inglés o
español) que haya explicado al público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha hecho que las
marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad.
Las claves del éxito de Toyota es el primer libro que introduce este pensamiento fuera del Japón. El libro explica a los
directivos de cualquier entorno —producción, servicios—, cómo pueden mejorar sustancialmente sus procesos de
negocios:
✓ Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.
✓ Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
✓ Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías costosas.
✓ Perfeccionando los procesos del negocio.
✓ Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.
El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizaciones que han tenido éxito usando los principios de
Toyota para mejorar su calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es difícil aplicar las
formas de pensar de Toyota fuera del Japón, Toyota está exactamente haciendo esto —constituyendo empresas de
formación alrededor del mundo para enseñar el modelo Toyota—. De hecho, la mayor parte de la investigación para

52
este libro la he hecho en Estados Unidos, donde Toyota está en camino de construir la rama autónoma de la empresa
liderada y conducida por americanos.
Este libro es un esbozo de la filosofía de gestión de Toyota. Nos da las herramientas y los métodos específicos que le
pueden ayudar a convertirse en el mejor de su industria el coste, calidad y servicio. Las claves del éxito de Toyota es
una lección, una visión, una inspiración para cualquier organización que desee obtener éxito a largo plazo.

El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio

En el capítulo anterior hemos visto la filosofía de eliminar el desperdicio o muda, en japonés, si realizar un paseo por
planta con Ohno. Allí pasó gran parte de su tiempo aprendiendo a plasmar sobre el papel las actividades que añadían
valor al producto y deshaciéndose de las que no lo hacían. Es importante tener presente esto, ya que la mayoría de las
herramientas del TPS y principios del modelo Toyota derivan de esta base.
Quiero dejar claro que el sistema de producción de Toyota (TPS) no es el modelo Toyota. El TPS es el ejemplo más
sistemático y desarrollado para demostrar que los principios del modelo Toyota pueden cumplirse. El modelo Toyota
se basa en los principios esenciales de la cultura de Toyota, que permiten al TPS funcionar de manera tan efectiva.
Sabiendo que son diferentes, el desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntimamente ligados a la evolución y
desarrollo del modelo Toyota.
Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación desde la perspectiva del cliente. La primera
pregunta en el TPS es siempre «¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el cliente interno de
las siguientes etapas de la producción, como al final, para el cliente externo). De esta manera queda definido el valor.
Si conocemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos con valor añadido de los que no
lo aportan. Esto se puede aplicar a cualquier proceso: de producción, información o servicios.
A continuación, describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota, el desperdicio que no
añade valor en procesos de la empresa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de producto, a
la generación de órdenes, válidos también en la oficina y no sólo en las líneas de producción. A éstos se tes añadiría
un octavo desperdicio, que también he incluido.
1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan desperdicios tales
como sobre utilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por exceso de
inventario.
2. Esperas (tiempo con inactividad): Generado cuando se desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar
máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, el
siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o simplemente sin poder trabajar por falta de material,
retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en
largos recorridos, lo que crea in- eficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos
acabados a un o desde un almacén, o entre procesos.
4. U 4. Sobre procesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencia de la realización de pasos
innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas
o al diseño de producto, lo que causa movimientos innecesarios y produ• ce defectos. También se genera
desperdicio cuando se producen productos de una calidad más elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan
tiempos de proceso más largos, obsolescencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inventario y
retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros problemas como producciones no equilibradas,
retrasos en las en tregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación
de las máquinas.
6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras trabajan, como mirar,
alcanzar, apilar piezas, herramientas, etcétera. También por caminar se considera desperdicio.
7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra,
sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo
8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician
oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.

53
De todos los desperdicios, el más importante es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás
desperdicios. Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del proceso de fabricación,
necesariamente creamos más inventario en algún lugar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado
esperando a ser procesado en la siguiente operación. Los fabricantes de producción en masa o en grandes lotes se
excusan preguntando, «¿qué problema existe, si la gente y los equipos están produciendo piezas?». El problema es
que estos grandes almacenes (el inventario entre procesos) conducen a comportamientos poco óptimos, como reducir
la motivación de mejorar continuamente las operaciones. ¿Por qué preocuparse sobre mantenimiento preventivo en
los equipos si de todos modos cuando hay paradas el montaje final no se ve afectado de una manera inmediata?
¿Por qué estar preocupados por unos pocos fallos de calidad cuando simplemente basta con apartar las piezas
defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiempo en que una pieza defectuosa recorre su camino hasta la
siguiente operación, cuando el operario la intente usar, podrían llegar a haber semanas de pie zas defectuosas dentro
del proceso amontonadas en los almacenes!

La figura 3-2 muestra este desperdicio a través de una simple cronología del proceso de fundición, mecanizado y
montaje. Como sucede en la mayor parte de las operaciones orientadas de una manera tradicional, la mayoría del
tiempo empleado por el material es en realidad desperdiciado. Y como cual• quiera que haya asistido a un seminario
sobre producción lean o TPS reconocerá este porcentaje, no voy a repetirme. Desde una perspectiva lean, lo primero
que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el mapa del flujo de valor siguiendo el camino del material (o
papel o información) a través del proceso. Es mejor caminar por el flujo actual para poder recoger la mayor cantidad
de datos. Podemos dibujar este camino en un plano, calcular el tiempo y la distancia recorrida y darle un nombre
técnico: «diagrama de es• pagueti». Incluso los que lleven más tiempo trabajando en esa planta quedará sorprendida
por los resultados de este ejercicio.

LA MEJORA TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTE A LAS MEJORAS LEAN

El punto de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en identificar las deficiencias locales: «Ir a las
máquinas, los procesos con valor añadido y mejorar su rendimiento o acelerarlos o cambiar a la persona por un
automatismo.» El resultado debería ser un porcentaje significativo de mejora para estos procesos individuales, pero
se logra poca incidencia en el flujo de valor global. Todo esto se ratifica por el hecho de que en la mayoría de los
procesos hay relativamente pocos pasos con valor añadido, por lo que mejorar estos pasos no nos aporta mayor valor
añadido. Sin una mentalidad lean, la mayoría de la gente no puede ver las enormes oportunidades de reducir
desperdicios eliminando o reduciendo las actividades sin valor añadido.

54
En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran número de actividades sin valor añadido
que se suprimen. A lo largo del proceso, el tiempo, que es un factor con valor añadido, también se ha reducido. Estos
aspectos pueden verse claramente tomando el proceso de fabricación de tuercas como ejemplo y creando una célula
de flujo pieza a pieza.
En la producción lean una célula consiste en colocar dé forma cerrada a personas, máquinas o estaciones de trabajo
siguiendo la secuencia del proceso. Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio a
través de varias operaciones, por ejemplo, soldadura, montaje, empaquetado de unidad en unidad, a un ritmo
determinado por las necesidades del cliente con los menores retrasos y esperas posibles.
Tomemos el caso de las tuercas. Si se implantan en línea los procesos necesarios para fabricarlas en una célula y luego
enviamos las tuercas en lotes muy pequeños de una operación a otra en un flujo pieza a pieza, lo que antes tardaba
semanas en ser completado ahora puede hacerse en pocas horas. Y este caso no es un caso atípico. En empresas de
todo el mundo y en bastantes ocasiones, ha sido demostrada la magia de obtener grandes ganancias en productividady
calidad y grandes reducciones de stocks y tiempo de proceso, a través del flujo pieza a pieza. Parece milagroso y los
resultados son siempre los mismos. Ésta es la causa de por qué el flujo pieza a pieza es el objetivo último de la
producción lean. En él se han eliminado muchos de los ocho tipos de desperdicios de Toyota.
En realidad, el objetivo último de la producción LEAN se cumple en la aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier
tipo de operación, desde el diseño del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la producción física. Todos
los que conozco que experimentan el poder de la filosofía lean se convierten en fanáticos defensores y quieren
eliminar el desperdicio en todas partes, aplicándolo a cualquier proceso, desde la administración a la ingeniería. Pero
les advierto que, como cualquier otra herramienta o proceso, la respuesta no consiste en crear células en cualquier
sitio. Ocurrió, como ejemplo, en la planta de tuercas donde se creó una célula para cortar y conformar.
Desafortunadamente, también compraron una máquina muy cara, compleja y totalmente informatizada. La máquina
estuvo averiada durante mucho tiempo, lo que ocasionó retrasos. Además, las tuercas continuaban saliendo de la
célula para ser tratadas térmicamente, tardando semanas en volver. El inventario se incrementaba en lugar de
disminuir. La «célula lean» se convirtió en el hazmerreír de los trabajadores de la planta, ya que podían ver claramente
el desperdicio, un problema serio para cualquier mejora de proceso lean.

EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»: UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SÓLO EN UN CONJUNTO DE
TÉCNICAS

Durante décadas, Toyota simplemente se dedicó a aplicar y mejorar el TPS en las plantas, día tras día, sin documentar
la teoría del TPS. Los trabajadores y directivos estaban constantemente aprendiendo nuevos métodos y variando
antiguos métodos a través de su aplicación en las
plantas. La comunicación era fuerte en tanto que
era una empresa relativamente pequeña, por eso
«las buenas prácticas» desarrolladas en Toyota se
divulgaban a otras plantas de Toyota y finalmente a
los proveedores. Pero al ir madurando estos
procedimientos en Toyota, quedaba claro que la
tarea de enseñar el TPS a los proveedores nunca
acabaría. Para eso lo desarrolló con una
representación simple: una casa.
¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema
estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los
pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones
débiles debilitan todo el sistema. Hay diferentes
versiones de la casa, pero los principios esenciales
se mantienen.
Referencias a menos que se le aña da al sistema un
inventario. Empieza con los objetivos de la mejor
55
calidad, el coste más bajo y el lead time más corto — el techo—. Luego hay dos pilares: el just-in-time, probablemente
la característica más visible y publicitada del TPS, y el jidoka, que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a
la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas, la automatización con implicación humana. En el centro del
sistema está la gente. Finalmente, hay varios elementos en los cimientos, que incluyen la necesidad de unos procesos
estandarizados, estables, confiables y, también, el heijunka, que significa nivelar la programación de la producción
tanto en volumen como en variedad. La programación nivelada o heijunka es necesaria para mantener el sistema
estable y permitir trabajar con un inventario mínimo. Los grandes picos en la producción de ciertos productos o la
exclusión de otros provocarán escasez de.
Todo elemento de la casa es en sí mismo crítico, pero lo más importante es la manera en que estos elementos se
refuerzan unos a otros. El JÍT significa eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger las
operaciones contra los problemas que aparecen en la producción. El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una
unidad al ritmo de la demanda del cliente o takt (palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo).
Usando pequeños almacenes (eliminando la «red de seguridad») los problemas como los defectos de calidad serán
inmediatamente visibles. Esto refuerza el jidoka, que interrumpe el proceso de producción. Esto significa que los
trabajadores deben resolver los problemas inmediata y urgentemente para reanudar la producción. En los cimientos
de la casa está la estabilidad. Irónicamente, el requerimiento de trabajar con poco inventario y parar 1a producción
cuando hay un problema causan inestabilidad y la sensación de urgencia entre los trabajadores. En la producción en
masa, cuando la máquina se avería, no hay sensación de urgencia: el departamento de mantenimiento puede
programarse la reparación mientras el inventario mantiene el resto de las operaciones funcionando. Contrasta con la
producción lean, donde un operario que, para un equipo para arreglar el problema, provoca que otras operaciones
paren de producir a continuación, lo que crea una crisis. Por eso hay siempre una sensación de urgencia en todo el
personal de producción para arreglar los problemas conjuntamente y mantener a los equipos funcionando.
Si el mismo problema se sucede repetidas veces, los responsables deberán rápidamente poder concluir que es una
situación crítica y que es momento de invertir en mantenimiento TPM, (Total Productive Maintenance), donde todos
aprendan cómo limpiar, inspeccionar y mantener a los equipos, Para que un sistema no esté constantemente
parándose es necesario un alto nivel de estabilidad. La gente está en el centro de la casa, porque sólo a través de la
mejora continua pueden las operaciones alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe ser formada para poder
ver el desperdicio y solucionar los problemas hasta su causa raíz—preguntándose repetidamente por qué ocurre
realmente el problema—. La resolución de problemas debe llevarse a cabo en el lugar adecuado para ver lo que ocurre
realmente (genchi genbutsu).
En algunas versiones del modelo de la «casa» se añaden a los cimientos algunas de las filosofías del modelo Toyota,
como el «respecto a la humanidad». Mientras Toyota a menudo presenta esta casa con los objetivos de coste, calidad y
tiempo de entrega, actualmente, en sus plantas, siguen una práctica común en Japón de focalizarse en el QCDSM (del
inglés calidad, coste, entregas, seguridad y moral) o alguna de sus variantes. Toyota nunca sacrificaría la seguridad de
sus trabajadores por la producción. Y no lo necesita, ya que eliminar el desperdicio no implica crear ambientes de
trabajo estresantes o inseguros. Tal como Ohno escribió:2
Cualquier método disponible de mejora de la productividad para reducir el coste debe, por supuesto, ser perseguido
vigorosamente; pero nunca debemos olvidar que la segundad es la base de todas nuestras actividades. Hay momentos
en que las actividades de mejora no actúan en nombre de la seguridad. En esos momentos, debe volverse al punto
departida y coger otro camino para lograr nuestro propósito. Pero nunca hay que estar satisfecho con la no acción,
sino que se debe cuestionar y redefinir el propósito para lograr la mejora.

CONCLUSIÓN

El TPS no es un kit de herramientas. No es sólo un conjunto de herramientas lean como el just-in-time, las células, las
5S (ordenar, estabilizar, limpiar, estandarizar y mantener.
etcétera. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes contribuyen en el todo. Todo el
conjunto, desde sus raíces, se fo• caliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente
los procesos en los que trabajan. Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción lean refuerzan este
malentendido de que el TPS es una colección de herramientas que nos conducen a operaciones más eficien• tes. El

56
propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está ausente. Cuando se ve de una
manera más abierta, el TPS sólo trata de aplicar los principios deí modelo Toyota. El foco inicial está en la planta, pero
los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la misma manera a la ingeniería y a los negocios.
En el próximo capítulo revisaremos los 14 principios del modelo Toyota, que son la base de la cultura que hay detrás
del TPS, y el objetivo de este libro. En los capítulos 5 y 6 se verán los 14 principios en acción —a través de la historia
de los desafíos que Toyota afrontó para desarrollar el Lexus y el Prius.

57
GESTION DE PYMES PATAGONICAS: CAPITULO 7- PAGINAS 139-143
Para que funcione cualquier organización es necesario que se desarrollen tres tipos de actividades básicas:

• Manejo de los fondos: incluyendo dinero, capital en acciones, créditos

• Operaciones: procesos destinados a fabricas los B o S
• Comercialización: actividades de difusión y venta La
fabricación del P/S es muy relevante por razones:
- La competencia internaciones: la competencia es global.
- Las nuevas tecnologías: permiten el reemplazo de mano de obra por capital, pero tienen el problema de la
constante obsolescencias. Mejoran los tiempos, los niveles de calidad, los controles.
- La calidad: es un factor crucial para lograr una ventaja competitiva. Cada tarea, sea del sector que sea, dentro
de la organización requiere insumos y genera salidas, desde y hacia otros sectores. Así, toda la organización es
una cadena de producción y en cada sector se manejan personas, plantas, partes, procesos y sistemas de
planificación y control.
La producción tiene dos etapas:

1. Diseño de productos/servicios y de las tareas.

2. Desempeño o ejecución de las tareas.
Diseño de producto y selección de proceso

Empresarios tienen ideas claras respecto al tipo de producto o servicio que quieren fabricar, sin embargo, son pocos
los que conocen que existen varias fases en el camino entre la idea y el producto terminado. Para el diseño es preciso
recorrer 3 pasos:
A. Diseño funcional: armar un esquema del P/S que preste todas las funciones relacionadas con las necesidades
del cliente potencial. No importan las cuestiones estéticas, ni financieras.
B. Diseño industrial: se hace pensando en el futuro usuario, los aspectos estéticos y de uso/consumo son los
más relevantes en este diseño. En este paso se hace los estudios de simulación, pruebas para verificar
posibles errores.
C. Diseño para a fabricación: consiste en la selección de materiales, verificación de componentes, asignación de
personal, fijación de los procesos y de la planta. Se establecen especificaciones de productos, se escriben
normas de comportamiento en los servicios, se fijan los parámetros de cantidad y calidad de productos.
Distintas etapas del proceso de diseño del producto:

Los procesos de fabricación de Bienes pueden ser de 3 tipos:

I. Procesos continuos: funcionan las 24 horas, 365 dias del año. Ej: hornos continuos de cocción de cerámicos.
II. Procesos repetitivos: se producen grandes lotes de bienes, en operaciones siempre iguales. Producción en
masa y líneas de montaje. Ej: embalaje de fruta.

58
 III. Procesos intermitentes: pequeños lotes, con frecuentes arranques y detecciones y productos a medida.
Ej: carpiteria artesanal.
La automatización consiste en el desempeño automático de los procesos de operación, es un aspecto a considerar en
la selección de modos de fabricación. Hay variedad en los avances tecnológicos. La selección de componentes debe
contemplar ciertos criterios:
a. COSTOS: las maquinas nuevas suelen ser mas costosas que la utilización de medios tradicionales.
b. OBSOLESCENCIA: es preciso revisar las funciones para evitar la permanente desactualización, eligiendo un
equilibrio. Vida útil de la misma.
c. NIVEL DE DEPENDENCIA RESPECTO DE PROVEEDORES: cuanto mas complejas sean las maquinas o los
procesos existe una mayor dependencia respecto del proveedor. Es necesario hacer balance entre simpleza y
dependencia. (se habla de proveedor de tecnología).
d. CAPACITACION DEL PERSONAL: los procesos automatizados exigen que se cuente con personal mas
capacitado.

59
15. Calidad-Creatividad- Innovación
"Diseño organizativo, estructura y procesos"- Gilli Juan José
SISTEMA DE CONVERSIÓN:
Es un sistema esencial para que las funciones de comercialización y marketing tengan éxito. Este sistema controla las
variables más importantes de la calidad del producto y/o servicio para satisfacer al cliente.

Los insumos incorporados en el sistema de abastecimiento se transforman en productos o servicios en el sistema de

conversión.

➢ PROCESO DE PRODUCCIÓN:

Supone una serie de decisiones estratégicas sobre la tecnología, el producto, el proceso, la dimensión y la
localización de la producción.
• Tecnología, su incidencia en la eficiencia, la calidad y otras cuestiones esenciales para el sistema de producción es
algo aceptado en forma generalizada en el mundo actual y constituye un factor de poder.
• Producto, puede ser identificado como un paquete de satisfacciones que comprende bienes y servicios.
• Proceso, puede ser continuo cuando se elaboran productos estandarizados y se produce generalmente para
inventario, o intermitente, cuando se manufacturan productos cuya especificación es definida en forma particular
para cada cliente, por pedido, y no se mantienen inventarios.
• Dimensión y localización, son decisiones de planta. La capacidad es la cantidad de productos que puede
elaborar un proceso por unidad de tiempo. La determinación de la capacidad suele traer aparejadas ciertas
complicaciones que se derivan de interpretaciones ambiguas, por ejemplo, la cantidad de turnos que se computan,
si se trabaja o no los fines de semana, estacionalidad dentro del periodo promediado y segmentos del proceso
productivo que puedenser subcontratados con terceros.
También se debe tener en cuenta las medidas referidas al producto (costo, calidad y entrega) ylas referidas al sistema
de producción (flexibilidad, confiabilidad, perdurabilidad y seguridad):

• Costo, erogaciones necesarias para obtener el producto, como lo es la mano de obra, materiales y gastos
indirectos.
• Calidad, es la medida en que el producto obtenido o el servicio brindado satisfacen las necesidades del cliente al
que está dirigido.
• Entrega, es la aptitud para llegar al consumidor en el momento y lugar adecuado.
• Flexibilidad, concierne a como el sistema se adapta tanto a los requerimientos cambiantes de la demanda, como
a las estrategias de la organización.
• Confiablidad, es la probabilidad de que el producto o servicio se desempeñe demanera satisfactoria durante un
periodo determinado en tanto sea usado u operado en ciertas condiciones especificadas. Es apta para evaluar el
desempeño.
• Perdurabilidad, está reflejada en la vida probable del sistema de producción.
• Seguridad, radica en la preservación de los recursos (bienes y personas) tanto de la organización como de
ecosistema. En ambas áreas, la empresa asume una responsabilidad social.

➢ PRESTACIÓN DE SERVICIOS:
Se utiliza el neologismo “Servucción” para designar el proceso de creación del servicio. Puede relacionarse de la
siguiente manera:
• PARTICIPACIÓN DE DOS PERSONAS, interviene el beneficiario, que es quien recibe el servicio de parte del
prestador, ambos con un rol activo. La calidad del servicio prestado puede ser juzgada con diferentes criterios, de
acuerdo al estado de ánimo y la situación de cada persona. Por ejemplo: Cuando se solicita información en un
centroturístico.
• PARTICIPACIÓN DE UNA PERSONA Y UN PRODUCTO, como resultado de la intervención de una persona y un

60
producto tenemos un servicio. Los elementos están ligados como en el primer caso. La relación servicio- persona es
de retroalimentación. La calidad del servicio depende de evaluaciones subjetivas por parte del beneficiario y sus
estándares de calidad son más fáciles de definir. Por ejemplo: Cuando estamos ante una máquina expendedora de
golosinas.
• PARTICIPACIÓN DE DOS PERSONAS Y UN PRODUCTO, se combinan los dos anteriores, pero con la diferencia que
son de mayor complejidad de funcionamiento. Por ejemplo: cuando se realiza una encuesta sobre servicios que
presta un teléfono celular.

Un sistema de prestación de servicios transforma al igual que uno que produce bienes físicos, insumos en productos,
que en este caso son intangibles. Los servicios generalmente se concretan a través de un paquete constituido por:

Servicios explícitos, son los beneficios directamente relacionados con la esencia de la actividad. Por ejemplo, la
calidad de la enseñanza en un establecimiento educacional.
Servicios implícitos, son los beneficios psicológicos que el consumidor puede llegar a percibir y que normalmente
hacen que valore más el servicio aunque no varíe la esencia de la prestación. Por ejemplo, el prestigio de una
universidad.
Bienes coadyuvantes, son materiales comprados, consumidos o provistos por el cliente, que se requieren para
que el servicio pueda ser llevado a cabo. Por ejemplo, los esquís.
Instalaciones de apoyo, son los recursos físicos que deben hallarse emplazados antes de que el servicio pueda ser
ofrecido. Por ejemplo, un medio de elevación en un centro de esquí.

Con respecto a la calidad del resultado de la servucción es relativa, el patrón es pautado por el cliente “un servicio
será de buena calidad cuando satisfaga exactamente sus necesidades y expectativas”. La calidad de los servicios,
depende de la modernización, limpieza, mantenimiento y facilidad de los soportes físicos; la eficacia, la calificación,
la presentación y la disponibilidad del personal en contacto con los clientes.

La calidad del proceso está dada por la fluidez y la facilidad de las interacciones necesarias parala elaboración del
servicio, la eficacia, su secuencia y su grado de adecuación con lo que le gusta hacer o no al cliente y con el servicio
buscado.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

-Orden de producción -Requerir materia -Pedido de materiales

prima
-Parte de producción
-Elaborar
-Subdiarios de
-Controlar la calidad productos terminados

-Emitir parte de
producción

-Entregar productos
a almacenes

ARCHIVOS

-Stock

-Órdenes de
producción

-Pedido de materiales
61
 Para elaborar un bien tangible se necesitan tres conjuntos de elementos: la mano de obra, las máquinas y las
materias primas.
El proceso de producción comienza con la planificación de la producción, cuando se determinan las cantidades que se
van a producir y se emiten las órdenes de producción que se envían a diferentes centros de fabricación.

Cuando en los centros de fabricación se completan los productos, se emiten los partes de producción que los
acompañan para realizar el control de calidad y producción.

El control de calidad consiste en revisar la producción y dejar constancia de la calidad de los productos. De dicho
control surge un informe para control de producción sobre la cantidad de productos fallados que se devuelven a
fabricación y los considerados desechos.

El control de inventarios consiste en informar sobre las necesidades de reposición cuando se alcanza el punto de
pedido y en actualizar las fichas de stock.

El control de producción se realiza con el informe de calidad, el parte de producción que se recibe de Fabricación y
los informes sobre estándares de Investigación y Desarrollo. Luego se eleva la información para la determinación de
costos de producción y en Contaduría se efectúa el registro contable correspondiente.

Gestión integral de la calidad pagina 17-40 Luis Cuatrecasas

La calidad es el conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción
de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y
especificaciones para las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o
clientes del mismo.

• Según la norma ISO 8402 la calidad es: “la totalidad de características de un ente que le confieren la aptitud de
satisfacer necesidades implícitas o explícitas”
• La norma DIN establece que: la calidad en el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y
características de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va
destinado

La calidad debe representar un coste social mínimo para la sociedad, es decir, debe reducir los costes derivados de
las reparaciones o desperfectos creados al consumidor, los perjuicios medioambientales.

Evolución del concepto de calidad

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando objetivo y variando orientación. Su
papel ha adquirido una importancia creciente al evolucionar desde número control o inspección, a convertirse en
uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. En un principio la calidad era costosa.
El concepto de calidad sufre una evolución importante, pasando de la simple idea de realizar una verificación de
calidad, a tratar de generar calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para
evitar que éste dé lugar a productos defectuosos.
El concepto de calidad sufre una evolución importante: pasando de la idea de realizar una verificación de calidad, a
tratar de generar calidad desde los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitar que
éste dé lugar a productos defectuosos.
Se pueden establecer cuatro etapas de la evolución del concepto de calidad:
❖ Inspección: Verificación de todos los productos de salida, es decir, después de la fabricación y antes de que sean
distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, que sean defectuosos deben
ser rechazados.

62
 ❖ Control del producto: Esta emplea técnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. Supone una
reducción de las tareas de inspección.
❖ Control del proceso: En esta etapa la calidad se verá sometidos a un control a lo largo de dicha cadena de
producción para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar la
calidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtención de la misma. la calidad pasa a ser una
característica del producto: cumple las especificaciones y satisface las expectativas de los clientes.
❖ Gestión de Calidad Total: La calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en sus objetivos.
Alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en calidad total, un concepto que engloba a
toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y áreas de la empresa, incluida la alta dirección. La Gestión de
la Calidad Total se puede ver como una nueva revolución o filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la
satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes.
En esta etapa se destacan las técnicas QFD, DEE y AMFE, que constituyen las herramientas de la calidad del futuro.
El QFD, (Despliegue de las Funciones de Calidad) es una herramienta de diseño de productos para la calidad y máxima
satisfacción del consumidor.
En la determinación de los valores óptimos tanto de producto como de proceso, existen dos herramientas muy
poderosas: se trata del DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) y del MFEA(Análisis Modal de Fallos y Efectos).
El DEE es una herramienta de optimización de diseños que nos permite reducir la variabilidad de los factores que
intervienen en el diseño del producto y del proceso, obtendremos productos de gran robustez y procesos capaces y
controlables.
El AMFE es una herramienta de prevención de fallos derivados de un diseño, pues evalúa de forma sistemática todos los
posibles modos y causas de fallo y sus consiguientes efectos.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD Y SU GESTIÓN

Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno a los años 1920, en Estados Unidos,
impulsada por grandes compañías como Ford Motor Company, etc.
Feigenbaum comienza a desarrollar un nuevo concepto: el control de la calidad total. En él se incluye una gestión de
calidad más extensa, que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Se
puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina la Gestión de la Calidad Total (GCT).

LA CALIDAD Y SU GESTIÓN
La correcta gestión de todos los aspectos relacionados con la calidad supone la planificación, diseño y desarrollo de
productos y procesos en el marco de una organización y gestión de los recursos humanos para la calidad, así como la
adecuada implantación y control de calidad y su certificación final.
Todo ello supondrá una gestión de la empresa, sus productos y procesos, basada en la calidad, y llevará a la misma a
obtener el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total de los
clientes mediante la identificación, aceptación y satisfacción de todas sus expectativas y necesidades a través de los
procesos, productos y servicios.

Los clientes podrán ser los receptores del producto o servicio que se esté entregando fruto de un proceso, por lo que
igual puede ser el mercado. Se diferencian dos clases de clientes:

Cliente externo: Es el destinatario del producto o servicio que producimos. Se incluyen las personas, las
empresas o el mercado en general y que tiene la característica de ser independiente a la empresa.
Cliente interno: Representan el área, departamento, sección, personal, que emplean o consumen los productos
obtenidos, pero con la característica particular de que pertenecen al conjunto de la empresa.

Si para los clientes externos se busca la satisfacción plena de sus necesidades, para los clientes internos se persigue el
mismo trato, de tal forma que todos los inputs que reciban o consuman deben cubrir todas las necesidades y cumplir
63
con las especificaciones, satisfaciendo plenamente todas sus expectativas.

Como consecuencia del aumento de la calidad se produce un incremento de la productividad. La idea es sencilla: la
productividad y con ella la rentabilidad, aumenta porque disminuyen las reparaciones de aquellos productos que
salen defectuosos.

La calidad reduce costes y aumenta los beneficios. Esta reducción de costes totales trae consigo un aumento de los
beneficios que favorecerá las inversiones, la repartición de dividendos. Con la calidad no sólo se obtienen beneficios
económicos, también se consigue el aumento de prestigio de la empresa, la satisfacción de los clientes, la imagen de
marca.

Logrado este primer objetivo, se puede optar por dos opciones distintas:

➢ Por seguir una estrategia basada en la disminución de los precios para captar mayor cuota de mercado, frutodel
incremento de productividad y con ello la disminución de costes a nivel interno
➢ Aprovechando la satisfacción de los clientes con el aumento de calidad y prestigio demarca, optar por una
estrategia de subir los precios.

En ambos casos: ¡el resultado conlleva mayores beneficios!

El CWQC (COMPANY WIDE QUALITY CONTROL)

Se ha desarrollado, desde la década de los sesenta, la calidad a todo lo ancho de la compañía o CWQC (Company Wide
Quality Control), como sistema de gestión en el que se compromete realmente a toda la empresa en la implantación de
la calidad. Con el CWQC se desarrollan por igual nuevas herramientas de gestión y técnicas para su implantación, pero
es de destacar el papel preponderante de los recursos humanos.

El CWQC supone la integración de la calidad de la dirección, recursos humanos, operaciones, ambiente de trabajo,
producto y servicio, en este orden.
ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL CWQC:

ETAPA ORIENTACIÓN CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Inspección - Comprobación DESPUÉS de la producción. Utilización delmuestreo

1 PRODUCTO estadístico, curvas, características y sus tablas de niveles deaceptación de calidad
(AQL)

Implantación de la calidad DURANTE el proceso. Utilización delcontrol estadístico

de procesos (SPC) para eliminar o reducir lavariabilidad de la respuesta de cada
proceso.
2 PROCESO
Problemas: Necesaria formación y uso adecuado del SPC. Orientación: Debe ser
una potente herramienta para encontrar lascausas de defectos.

Implantación de la calidad a nivel de todos los departamentosfuncionales de la

3 SISTEMA
empresa (Objetivo: TQC)

Límite TQC Importante: Política de la Dirección y reestructuración organizativa

4 RR.HH Formación y capacitación. Adquirir entrenamiento y experiencia.

64
 Diseño de productos y procesos optimizado (Robustez) para aseguraralta calidad
a bajo coste >> DEE y TAGUCHI

Fases:
5 OPTIMIZACIÓN
• Plantean la mejora: Más calidad de producto a menor coste.
• Diseño del sistema, de parámetros y de tolerancias.
• Aplicación de los métodos de cálculo por matrices (DEE).
• Obtención de producto funcional, robusto y competitivo
Función de pérdida de Taguchi

Pérdida económica para la sociedad por la calidad del producto tantosi el

producto es defectuoso como si no.
6 COSTE
Consecuencias para: Empresa: Mejora continua de calidad/coste detodos los
productos.

Entorno: Cumplir igual las especificaciones no supone igual pérdida

7 CONSUMIDOR Objetivo principal y final de la gestión de la calidad en la actualidad.

Voz del cliente >> Requisitos de diseño de producto y proceso: Herramienta:

QFD: Requisitos se trasladarán a etapas anteriores:

Mejora calidad de diseño, formación personal, proceso y producto.

En la gestión orientada hacia la calidad es el propio cliente el que determina el grado de calidad que precisa. Escuchar,
entender y asimilar la «voz del cliente» es el método más rápido y útil para satisfacer de forma plena sus
necesidades. Pero una cosa es lo que el cliente desea (calidad requerida) y otra la que entiende que se la entrega
(calidad percibida).

Se puede establecer un enfoque de la calidad desde diferentes puntos de vista:

Calidad del cliente o concertada: Representa la calidad que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y
está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al producto.
Calidad de diseño o programada: Es la calidad que la empresa diseña, planifica y quiere llegar a producir para
responder a las necesidades que el cliente calcula o prevé que quiere satisfacer. Es la calidad prevista.
Calidad realizada o de producción: Tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidadde
un producto o servicio y de las especificaciones de diseño. Es la calidad resultante del proceso de producción.

La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes.

Para esto, los dos círculos que dependen de la empresa y que (representan la calidad de producción y la calidad de
diseño), deben coincidir al máximo hacia el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera
que los tres círculos lleguen a ser concéntricos.

CARACTERÍSTICAS DETERMINANTES DE LA CALIDAD Y SU GESTIÓN

Los aspectos relacionados con la gestión de la calidad, que deben establecerse como características del sistema de
calidad, pautas de actuación u objetivos para alcanzar son:
1. Establecimiento de la calidad y su nivel: el nivel de calidad y los requerimientos del producto o servicio los
establece y define el cliente, él decide si el producto o servicio es adecuado y verifica si el cumplimiento de las
65
 características satisface sus necesidades. Por tanto, la empresa ha de captar su confianza ofreciéndole la calidad que
desea.

2. Información, educación y motivación: la información y formación sobre los conceptos de calidad, los objetivos
que persigue la empresa, las mejoras que se obtienen y, sobre todo, la forma práctica y efectiva de cómo aplicar las
ideas de calidad, llevan asociado otro concepto importante: la motivación. La información y la formación son la base; la
motivación es la acción o actitud que involucra a las personas, fomentando la participación activa, la aportación de
ideas y mejoras.

3. El liderazgo activo de la dirección: la gestión de la calidad debe contar con todo el apoyo y liderazgo de la alta
dirección y ésta, a su vez, debe implicarse practicando con el ejemplo en la consecución de los objetivos de la calidadde
forma activa y constante. Es aconsejable unestilo de gestión participativa que promueva un consenso en la toma de
decisiones, con la implicación de todos los participantes.
4. Ventaja competitiva: la empresa debe adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus productos,
procesos y servicios, que la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los nuevos retos desde una
posición de privilegio.

5. Implicación de todos los recursos humanos: los recursos humanos representan un papel esencial en el desarrollo
y obtención de los objetivos de calidad, puesto que es necesario que toda la organización, comenzando desde la alta
dirección y terminando por el último operario, esté involucrada y participe del proyecto común. La calidad es tarea de
todos y su
implicación va a depender de una correcta selección del personal que, mediante un procesode formación adecuado,
trabaje con criterios acordes con la «cultura de la calidad.

6. Los proveedores: constituyen el primer eslabón de la cadena y sobre ellos habrá que actuar para obtener la
calidad desde el origen. Es muy importante trabajar conjuntamente con ellosde forma que asuman la responsabilidad de
proporcionar los niveles de calidad que tenga por objetivo nuestra empresa o nuestros clientes.

7. Ética de la calidad: algunos de los preceptos o actitudes positivas que constituyen la ética de la calidad son:

• Hacerlo bien desde el principio.

• Prevenir la aparición de los fallos.
• Apreciar y resaltar el aspecto positivo y educativo que aportan los defectos como forma de aprender y
avanzar.
• Es más efectiva una información adecuada y objetiva que una amonestación o críticaantes los errores
repetitivos.
• La calidad persigue la satisfacción plena de los consumidores.
• La calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupación en la empresa porel entorno social y
medioambiental.

LOS CUATRO PILARES DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total está basado fundamentalmente en una adecuada organización y la correcta gestión de los
recursos materiales y humanos que la integran, de forma que todos ellos estén absolutamente involucrados.

Los cuatro aspectos que constituyen la base de la gestión de la calidad total son:

1. Ajustarse a los requerimientos del consumidor.

2. Eliminación total de los despilfarros.
3. Mejora continua
66
 4. Participación total de todas las personas que integran la organización como único camino para que los tres
pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.

Para la implementación de estos cuatro pilares es fundamental una adecuada estructura organizativa. Actualmente las
estructuras planas enfocadas a los procesos, son las que permiten un resultado óptimo.

COSTES DE LA CALIDAD Y LA NO CALIDAD

En relación a los costes globales o totales de la calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costes de calidad y
costes de no calidad. Los costes de calidad se pueden considerar como costes producidos por la obtención de la
calidad. Se dividen en costes de evaluación y costes de prevención. Los costes de no calidad se consideran aquellos
derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clienteso,
simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Pueden ser costes internos y costes externos.
Los costes debidos a la no calidad y a la evaluación suelen representar el mayor porcentaje sobre los costes totales.
Para reducir dichos costes, la estrategia más conveniente podría ser la que se denomina prevención de la calidad, ya
que dichos costes representan una parte muy pequeña del porcentaje de costes totales de calidad. Otra estrategia
sería el incremento de la calidad general, reduciendo el número de controles. Así se invierte proporcionalmente poco,
pero en la dirección más efectiva, logrando reducir los costes en los aspectos más caros y poco eficientes.

Es imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo, prevenir la calidad evitando que las no conformidades puedan
llegar a los clientes. Una mala imagen debida a la falta de calidad puede provocar la pérdida de clientes, los que
pueden incidir sobre otros clientes potenciales, extendiéndose la mala imagen de la empresa.

Los costes de no calidad tienen el inconveniente de que son difíciles de evaluar, son normalmente intangibles, los que
obligan a la aplicación de nuevos criterios con el objeto de poder cuantificar de alguna forma su impacto para
considerarlos en el cálculo total. Ejemplos típicos de costes intangibles son los provocados por la desmotivación de la
plantilla, la subactividad, la pérdida de imagen, etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios
contables y suponen un coste a desembolsar o una pérdida cuantificada.

➢ COSTES DE CALIDAD: Son los derivados de la obtención del nivel de calidad asumido. Son por lo general costes
previsibles y controlables y dependen en gran medida del grado de inversión en calidad que la empresa está dispuesta a
llevar a cabo. Dentro de estos costos encontramos:
Costos de prevención: Resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en cualquier proceso, función o
actividad de la empresa, mediante una planificación preventiva de la calidad. Algunos de los costos más significativos
son:
• Costes derivados del departamento de calidad
• Mantenimiento preventivo
• Ingeniería y revisión de diseño del producto o servicio
• Costes derivados de los medios de control y herramientas
• Revisión, orientación y evaluación de proveedores
• Otros costes de tipo administrativo, de gestión, financieros, de estudios de mercado, de estudio de causas y
fallos, etc.
Costos de evaluación: incluyen los costes de medición, análisis, inspección y control de los servicios o productos ya
elaborados, así como de los productos en recepción y en proceso de fabricación o semielaborados. Dicha evaluación se
limita a una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. No impide que aparezcan los problemas por falta
de calidad, tan sólo evita que salgan productos defectuosos. Algunos de los costos de evaluación son:
• Auditorias de calidad para medir la conformidad de todas las funciones.
• Costos de inspección en recepción, fabricación y producto final.

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• Homologaciones y certificaciones.
• Estudios y ensayos de fiabilidad y metrología.

➢ COSTES DE NO CALIDAD: Derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos y errores en el diseño,
desarrollo y producción, y que puedan trascender o no hasta el cliente o consumidor. También incluye los costes por
falta de un adecuado servicio al cliente: posventa, garantía, reparaciones, etc., que provocan una insatisfacción en las
expectativas y necesidades que tiene el cliente. Dentro de este grupo diferenciamos:
Costos de calidad interna: Son costos que llegan a detectarse antes de que el producto acceda al consumidor
externo, es decir, aquellos que se producen, y se detectan dentro del sistema de producción. Cuando los defectos
trascienden a los clientes, el coste de los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial
detectar los fallos y defectos a nivel interno. Suelen considerarse como costos internos:
• Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y máquinas, de producto desechado o
reprocesado, así como la pérdida de valor o depreciaciones de productos de peor calidad.
• Pérdidas de tiempo y subactividad por paro de la producción, retrasos sufridos debidos a reparaciones,
accidentes, reajustes y correcciones de diseños y procesos, etc.
• Aceleraciones de la producción, fruto de los retrasos, mediante horas extras, transportes extras y de carácter
urgente, etc.
• Variaciones en la planificación de producción.
• Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores.
• Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados.
• Otros, como desmotivación de los operarios y personal diverso, costes financieros, absentismo, etc.
• Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas deproducción, personal, etc.

Costos de calidad externa: Son los costos originados una vez que el producto o servicio trasciende al cliente o
consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, originan este tipo de costos, difíciles de evaluar y de una
trascendencia realmente importante para las empresas. Algunos de los más comunes son:
• Costes del servicio posventa, como asistencia técnica, transportes extras, comprobación y certificación de
defectos, mano de obra y materiales.
• Pérdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro de pérdida de ventas, fidelidad de los
clientes, etc.
• Reparaciones y sustituciones en garantía, tratamiento de reclamaciones y quejas, indemnizaciones, gastos de
pleitos y abogados
• Costes administrativos adicionales, como reelaboración de documentos, de facturas, de albaranes.
• Costes en recuperar la imagen perdida mediante campañas demarketing, publicidad, promociones, etc.
• Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta deconfianza de los clientes.

BASES PARA SOSTENER LA INNOVACION CONTINUA-MIGUEL DANIEL Y OTRO

INTRODUCCIÓN
Los emprendedores e intraemprendedores son quienes naturalmente deben innovar para crear una empresa con
ventas, operaciones, empleados, proveedores, y una cadena de valor que se retroalimenta en base a ciclos de
compromisos asumidos que requieren responsabilidad y niveles de confianza para sostenerse y crecer.

Se avanza desde una etapa de puro riesgo, hacia el logro de una empresa estabilizada y profesionalizada, con
procesos organizacionales que aseguren la entrega de valor creado a clientes en forma continua, rentable y eficiente.

Una vez validado el modelo de negocio, estamos en presencia de una empresa. El equipo emprendedor que hasta
68
 esta instancia estuvo innovado empíricamente, deberá llevar adelante un proceso de gestión de innovación que le
permita a su empresa crecer, sostenerse en el tiempo y adaptarse a los avances exponenciales de las diversas
tecnologías y a los cambios de mercado. En esta instancia, será muy importante contar con una cultura organizacional,
alineada con los valores y principios de los fundadores.

Las empresas del s.XXI se ven obligadas a cambiar sus paradigmas de administración y a realizar gestión de la
innovación para poder ser dinámicas y disminuir sus riesgos.

Las empresas deberán implementar procesos de innovación enmarcados en lo que se denomina Innovation
Management System (IMS), que permite que la innovación surja, no de eventos aleatorios, sino de un proceso
sistemático y sistémico que aumente la velocidad de generación de innovaciones y a la vez acote el riesgo.

PRIMERA PARTE

1.1 Marco contextual.

Durante muchas décadas, las teorías sobre emprendurismo fueron cambiando y adoptando diferentes direcciones,
desde Leibenstein (1968) quien explicaba que la actividad emprendedora implicaba disminuir deficiencias
organizaciones, hasta Aldrich y Martínez (2001) quienes creían que la actividad emprendedora no era
necesariamente sinónimo de innovación ya que emprender muchas veces podía incluir la limitación de productos o
procesos ya existentes.

Hoy nos encontramos en un mundo, que ante la velocidad del cambio tecnológico, requiere de empresas con una
visión futurística que les permita avanzar y comercializar exitosamente los nuevos productos que demandara el
mercado.
Muchos gobiernos compiten para posicionarse como líderes en el área de desarrollo de innovación y favorecen la
creación de nuevos ecosistemas, que promuevan el surgimiento de compañías capaces de incorporar nuevos roles en
su estructura, e incluir la cultura de innovación
no solo en cada unidad de negocio sino también en su estrategia general, de manera de que puedan crecer e
impactar positivamente en las industrias locales y globales.

1.2 Los emprendedores y su relación con la innovación.

La innovación es la herramienta del emprendurismo y toda innovación comienza por la creatividad. Los
emprendedores son pensadores creativos que tienen la habilidad (natural o adquirida) para encontrar soluciones a
problemas y detectar oportunidades. La innovación tendrá lugar cuando las ideas creativas sean llevadas a la realidad
y generen valor.

La habilidad, el talento, el entusiasmo y la resiliencia, posicionan a los emprendedores como los acores
indispensables para satisfacer los cambios que demanda el mercado y como los responsables de llevar a las empresas
a ofrecer soluciones innovadoras en el menor tiempo posible.

Sus experiencias transitadas tienen una dimensión afectiva que influencia positivamente el proceso de aprendizaje. El
impacto emocional, generado por los éxitos y los fracasos experimentados, influye sobre la percepción del riesgo y
condiciona el resultado de la innovación.

La innovación se convierte en el pilar de emprendedores exitosos en mercados emergentes y dinámicos, y requiere no

solo de un alto dominio de conocimiento, sino también de la habilidad del emprendedor para adquirir y aplicar

69
 nuevos conocimientos a la resolución de problemas.

Existen 5 habilidades que distinguen a un innovador (Según Dyer, Gregersen y Christensen)

1. La capacidad para asociar y conectar nuevas ideas, preguntas y problemas.

2. La habilidad para realizar las preguntas indicadas que cuestionen lo incuestionable.
3. Observar a otros y prestar atención a los detalles.
4. Experimentación activa y aprender haciendo.
5. Realizar networking y buscar conocer personas con diferentes perspectivas.

1.3 El concepto del riesgo y la innovación.

Las compañías que posterguen la inclusión de gestión de la innovación en su estructura organizacional, quedan
expuestas al riesgo de extinguirse. Un ejemplo conocido es KODAK, que no pudo adaptarse rápidamente a un
mercado cambiante y al desarrollo de nuevas tecnologías. Las grandes compañías son conservadoras y temen asumir
riesgos que puedan llevar a disminuir sus ganancias y, aun hoy, siguen debatiendo entre el riesgo de innovar y el
riesgo de no innovar.

Clientes que exigen nuevos productos, competidores que nacen cada día y el acelerado ritmo del cambio tecnológico
son factores de riesgo para aquellas organizaciones que eligen no innovar. Otros factores, como la exigencia en la
calidad del servicio, y factores emocionales, también influyen en la necesidad de una empresa de implementar
innovación para garantizar su supervivencia.
Una forma de analizar el riesgo externo, es a través del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter:

BARRERA
SDE
ENTRADA

RIVALIDAD PODER DE
FUERZA DE
ENTRE NEGOCICIÓN
LOS
COMPETIDORES DE CLIENTES
PROVEEDORES

AMENZAS
PRODUCTOS
SUTITUTOS

Las empresas enfrentan una diversidad de riesgos financieros, políticos y legales cuando eligen innovar. El balance
entre el riesgo y los incentivos va a determinar qué tipo de innovación es conveniente incluir. Deberán evaluar si es
mejor adoptar una innovación incremental incorporando pequeñas mejoras a tecnologías y procesos ya existentes,
70
 permitiendo controlar los factores de riesgo que estos cambios puedan ocasionar. O por el contrario, una innovación
disruptiva que requiere cambios radicales en la producción y en el mercado y un riesgo mucho más grande.

La innovación puede introducir nuevos riesgos o puede mitigar riesgos ya existentes. Una vez evaluado el riesgo, las
empresas decidirán qué tipo de innovación realizarán. Según el Manual de Oslo, los principales tipos de innovación
son:

• INNOVACIÓN DE PRODUCTO, innovando en un producto/servicio nuevo o mejorado.

• INNOVACIÓN DE PROCESO, introduciendo cambios en los procesos de producción y/odistribución.
• INNOVACIÓN EN MARKETING, cambios en cuanto al diseño, packaging, comunicación,promoción.
• INNOVACION OGANIZACIONAL, nueva cultura, practicas, relaciones con clientes yempleados.

SEGUNDA PARTE

2.1 La empresa innovadora.

Las organizaciones o empresas de origen industrial que nacieron en el siglo XX, llamadas Empresas Tradicionales, se
caracterizan por: una eficiencia organizacional que se basa en la estandarización de procesos productivos y en la
destreza física u operacional, una única unidad pensante aislada, estructura piramidal y jerárquica, mecanismo de
coordinación de acciones a través de la cadena de mando, un jefe que sabe lo que hay que hacer y da órdenes que se
deben cumplir estrictamente, capacitar a todos por igual de acuerdo con la estandarización de acciones, la forma de
control y regulación del cumplimiento de tales acciones se logra a través del miedo o humillación y la propiedad de la
empresa está en manos de quien tiene el capital para conseguir los recursos.

En la actualidad lo que se requiere dentro de una organización es mayoritariamente el trabajo intelectual y

emocional de las personas para poder generar, compartir y retroalimentar nuevos activos de conocimientos para el
mercado. La clave de la eficiencia organizacional ya no reside en la estandarización de procesos productivos, sino en
la capacidad de la empresa de crear nuevo conocimiento, en estar en constante cambio de sus procesos productivos
para llegar efectivamente hacia el cliente que demanda ese nuevo conocimiento.
Según Alex Osterwalder el mundo empresarial de hoy en día necesita organizaciones “ambidiestras”, es decir
empresas que ejecuten e innoven al mismo tiempo. Para esto es necesario adaptar su estructura incluyendo nuevos
roles que favorezcan la gestión de la innovación, por ejemplo, reemplazando viejas funciones por nuevas que se
ocupen del desarrollo personal de los empleados y del desarrollo personal de los empleados.

Una organización que quiera implementar un sistema de gestión de innovación deberá incluir en su organigrama un
Chief Entrepreneur quien trabajará acompañando a las Startups ligadas a la organización y también la nueva figura
del Chief Innovation Officer. Ambos acompañarán al CEO en su gestión.

71
 Los roles de C.E.O, C.EN.O y C.I.O deberán establecer un “budget policy” que busque el equilibrio en el sistema de la
organización y que sirva tanto para autodiagnóstico como para auditorías externas.

Las empresas innovadoras deberán incorporar nuevos modelos que propongan trabajar junto a los emprendedores, al
sector público y al privado, al ámbito académico-científico y a los inversores, para co-crear nuevas realidades para la
sociedad global, con la necesidad adicional de cuidar el planeta. El triángulo de Sábato postula que para querealmente
exista un sistema científico-tecnológico productivo son necesarios tres actores:

1) El Estado: participa en el sistema como diseñador y ejecutor de la política.

2) La infraestructura científico-tecnológica: sector productor de I+D y oferente de tecnología.
3) El sector productivo: demandante de tecnología.
Para el éxito de este sistema se requiere, además, que estos actores estén relacionados fuertemente y de manera
permanente.

El modelo Pentágono EMPREAR© incorpora otros dos actores; los Emprendedores y los Inversores de Riesgo. De la
interacción e intercambio entre estos actores surgen tanto los emprendimientos dinámicos y de alto potencial, y se
promueve la innovación como factor de competitividad empresarial.
Modelos para emprender y sostener organizaciones innovadoras.

2.1.2 Systemic Canvas

Systemic Canvas es un sistema de gestión de innovación y emprendedorismo. El emprendedor podrá utilizar esta
herramienta para contemplar su riesgo desde la Fase Temprana, pasando por la Fase Crecimiento hasta convertirse en
una gran compañía que incorpora procesos de gestión de innovación. Toda innovación es riesgosa pero hay que saber
cómo equilibrar ese riesgo parapoder avanzar. Este sistema evalúa la red de contención con la que cuenta un
emprendedor y una empresa, dentro de la cual se encuentra el equipo fundador que asume el riesgo e inviertesu

72
 tiempo motivado por una visión compartida. Este equipo describirá el perfil de cada integrante, sus talentos y su rol
dentro de la compañía.

El Systemic Canvas incluye el tablero de comando de Osterwalder y lo posiciona en un sistema holístico que lo
complementa. Define en la parte central al cliente y al usuario, el mercado, los problemas y la solución diferencial
propuesta.

Es una herramienta innovadora, desde el punto de vista de Management, que permite tomar conciencia de dónde
están los desafíos de la empresa y dónde está el desequilibrio. A su vez, permitirá prepararse para avanzar con una
mirada estratégica, contemplando factores exógenos y endógenos, lo cual aportará a lograr equilibrio ante los
riesgos.
2.1.2 Clubes de Gestión de Innovación.
La gestión de la innovación comienza a aprenderse cada vez en etapas más tempranas. Nuevos modelos relacionados
a las economías colaborativas, como los Centros de Innovación, Incubadoras de Emprendimientos y Aceleradoras,
surgen con el objetivo de sistematizar la gestión de la innovación y tecnología, de manera que las empresas logren
aumentar su competitividad y ser más eficaces y eficientes en la implementación de nuevos productos y servicios.

EMPREAR propone un nuevo modelo de cooperación empresarial para instaurar y poner en práctica un sistema de
gestión de innovación y vinculación tecnológica en PyMEs, en el que seis empresas que no compiten entre sí
comparten mejores prácticas y recorren un ciclo cooperativo de innovación, desde el relevamiento de las
problemáticas (concerns), hasta la selección y modelización de un proyecto de innovación que les dé respuesta.

Como resultado esperado, las PyMEs tendrán mayores capacidades para:

✓ Relevar y/o monitorear las problemáticas tecnológicas y de la empresa en general.

✓ Contar con capacidades profesionales internas y acceso a redes de contacto relacionadas a la innovacióny
mejora de la competitividad.
✓ Activar procesos de búsqueda, selección, validación y modelización de ideas y/o soluciones a las
respectivas problemáticas y/o oportunidades,
✓ Controlar eficazmente y mejorar continuamente sus procesos de innovación para desarrollar y ampliarlos
niveles de competitividad de la empresa.

Creatividad e innovación en la gestión empresarial-William Sojo

“La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el
mercado” Peter Drucker.

Introducción:
El presente trabajo tiene por objeto elaborar un ensayo sobre creatividad e innovación del proceso de gestión
gerencial en las organizaciones, considerando los recursos bibliográficos y de varios sitios de Internet.

La creatividad e innovación del ser humano ha sido un proceso que en algunos casos ha surgido de la espontaneidad; en
otros, del aprendizaje de los errores; en otros casos, impulsado por las circunstancias y la necesidad. Lo cierto es, que la
creatividad e innovación son elementos que han signado la vida del humano en todos sus aspectos, desde la individualidad
a la colectividad, llegando a las organizaciones, como estructuras sociales creadas para lograr metas, por medio del talento
humano.

No obstante, lo anterior, el ser humano no ha explotado todo su potencial referido al campo de la creatividad e

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 innovación, por lo que han surgido disciplinas como la psicología, la sociología, y el management, entre otras, interesadas
en estudiar el pensamiento creativo. Así, surgen investigaciones como la del psicólogo Howard Gardner (1995) quien
indica que una persona no es creativa en general, sino que expresa su creatividad en un área en particular, ya sea en
escribir, enseñar, oen la dirección de una organización, etc.

El presente trabajo tiene como objeto tratar la creatividad e innovación enfocado al proceso de la gestión gerencial en las
organizaciones.

Creatividad:
El pensamiento creativo.
A toda capacidad o facultad de pensar es llamado pensamiento, según el diccionario Espasa-Calpe (2005). También
puede decirse que todo aquello que es traído a existencia mediante la actividad del intelecto es llamado pensamiento.
Por otra parte, la creatividad es la facultad de crear, y que supone introducir o establecer algo por primera vez.

Por lo anterior, el pensamiento creativo consiste en el desarrollo de nuevas ideas y conceptos, por medio de la habilidad
de ingeniarse nuevas combinaciones de ideas para satisfacer una necesidad de forma original.

La enciclopedia en línea Wikipedia, indica que se puede entender, por pensamiento creativo a la adquisición de un
conocimiento de modo particular de abordaje cognitivo, que presenta características originales, flexibles, con plasticidad
y fluidez, la cual funciona como herramienta cognitiva en la formulación, construcción y resolución de problemas en un
contexto de aprendizaje y apropiación del saber.

A partir de lo anterior, la creatividad está conformada por:

• La producción de una nueva forma de pensamiento.

• Con el propósito de dar solución a un problema.
• La idea debe ser desarrollada al 100% de su totalidad.
• La previsión de las consecuencias surgidas de la nueva idea.

Según Gardner (Op. cit.), la persona creativa tiene pensamientos creativos con regularidad y no se trata de ideas fugaces
que emergen ocasionalmente. Y de acuerdo a Lefcovich (2005), la originalidad como componente de la creatividad no es
suficiente, sino que la nueva idea debe ser apropiada, útil y viable. En el caso de las organizaciones empresariales, debe
influir en la manera de hacer negocios, como por ejemplo, en la mejora de un producto, o estableciendo de nuevas
maneras de realizar un proceso, o generando nuevas ideas en el pensamiento estratégico.

La creatividad en la gerencia: De acuerdo a Crissien (2005), el gerente ha ido evolucionado por la vía de los mercados, por
el enfoque, y la orientación empresarial, así mismo ha evolucionado la manera en cómo se compite por un segmento de
mercado.
En consideración al enfoque, el mejor gerente es aquel que tenga el enfoque moderno que exige la empresa de estos
tiempos con una visión sistémica, en donde todos los actores inmersos en el proceso empresarial se combinan para
generar valor, tomando en cuenta todos los stake holders, proveedores, empresa como ente transformador de recursos
en bienes y servicios para la satisfacción de los clientes finales y a la sociedad en general. Ante el factor de competitividad
a la que está sometida la empresa moderna y a los cambios producto de factores endógenos y exógenos a la organización,
no basta con solo tener un enfoque sistémico, sino que el gerente moderno debe sumar la capacidad de pensar
creativamente, tener pericia y motivación, para añadir valor a su gestión.

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 En cuanto a la orientación empresarial, el gerente moderno está orientado a ser un gerente integral, donde debe
considerar no solo el producto y las ventas, sino que la lucha es por la mayor participación del mercado, y para ello debe
lograr fidelidad del cliente, además de ser un excelente comunicador y constante investigador del comportamiento de las
tendencias y los gustos de la sociedad a donde se dirige su producto. Aquí, la creatividad del gerente debe fluir para
proponer estrategias de mercadeo cada vez más personalizadas, productos que se adapten al cliente, facilitar las
condiciones de ventas a sus clientes, y para todo ello debe hacer uso de la tecnología para optimizar sus resultados.

En referencia a los mercados, el gerente moderno debe aplicar estrategias con una visión desde el cliente, ya que el cliente
de hoy es el que manda, y que gracias a la tecnología los mercados se hacen cada vez más individualizados, pensando en
una relación de largo plazo, por lo que el gerente del tercer milenio debe exponer su creatividad de manera integral. En
el caso del marketing horizontal, sus productos y servicios deben ser lo suficientemente amplios para satisfacer las
necesidades de múltiples industrias, los esfuerzos de marketing que las apoyan deben llegar a este espectro de
compradores y potenciales compradores. Para el marketing vertical, los productos y servicios deben estar dirigidos a
grupos específicos de usuarios y a sus necesidades individuales, los mercados verticales se caracterizan por ser entornos
con gran cantidad de documentos o de datos, en los que las necesidades particulares de los diferentes grupos de usuarios
están dirigidas, ejemplo, estudiantes, profesores y la administración de la escuela o la universidad en el sector de la
educación, los bancos e instituciones financieras, así como a sus clientes en el sector financiero.

Según Rojas (2007), el estudio de la creatividad comienza a principios del siglo XX.

Rojas (Op cit) expresa: la palabra sinéctica es de origen griego y significa la unión de elementos distintos y parentemente
irrelevantes. La teoría se aplica a la integración de individuos a un grupo, al planteamiento y solución de problemas. Se
trata de una teoría operacional dirigida a hacer conscientes a las personas de los procesos psicológicos preconscientes
subyacentes a la actividad creadora. El proceso de synetics incluye: volver conocido lo extraño y volver extraño lo
conocido; identifica cuatro mecanismos para volver extraño lo conocido, todos de carácter metafórico: analogía personal,
analogía directa, analogía simbólica, analogía fantástica.

La teoría de la sinéctica sostiene: Que la eficacia de las personas puede aumentarse sí se les hace comprender los procesos
que se ponen en funcionamiento cuando están creando.

En el proceso creativo, el componente emocional es más importante que el intelectual; el irracional más importante que
el racional;

Los elementos emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos para aumentar las posibilidades de éxito
en la solución de problemas.

El entorno empresarial y la creatividad:

Para Majaro (1994), citado en Rojas, 2007, afirma que las personas crecen a plenitud en un entorno creativo. La
creatividad individual, dice, no se extingue nunca pero cuando el clima organizacional le es adverso, el sujeto se aliena o
utiliza su creatividad en contra de la empresa o abandona el trabajo para incorporarse en otra organización que le
permita el desarrollo de su creatividad.

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 Amabile (1988), citado en Rojas, 2007, indica que lasvariables que facilitan la creatividad son:

• (d) Libertad y control del trabajo.

• (e) Una buena dirección que establece metas,evita distracciones y no es demasiado estricta.
• (f) Recursos suficientes.
• (g) Estimulación de nuevas ideas.
• (h) Colaboración entre las divisiones del trabajo.
• Reconocimiento del trabajo creativo.
• (j) Disponer de suficiente tiempo para pensar.
• (k) La existencia de problemas desafiantes.
• (l) Sentido de la urgencia de que el trabajo searealizado.

Mientras que los factores que limitan la creatividad son:

• Pobres recompensas.
• Pobre comunicación.
• Formalidades burocráticas.
• Falta de libertad.
• Apatía.
• Evaluación poco realista e inadecuada.
• Insuficiencia de recursos.
• Presión debida a la falta de tiempo.
• Falta de voluntad para asumir el riesgo quesupone el cambio.
• El carácter defensivo de la organización y
• La competitividad.

La creatividad, según Majaro (1994), se puede clasificar en normativa, exploratoria y creatividad por azar.

I. La creatividad es normativa cuando las ideas se generan con el deliberado propósito de analizar y solucionar
necesidades específicas. Es la más eficiente en términos de costes-beneficios.
II. La creatividad exploratoria se centra en extrapolar hacia el futuro a partir de los conocimientos y tecnologías
actuales. La síntesis de estos dos tipos de creatividad ofrece la combinación perfecta para orientar acciones
haciaobjetivos específicos pero pródigos en soluciones imaginativas.
III. La creatividad por azar es lo que se conoce como serendipity, se da cuando las ideas generadoras de la
innovaciónsurgen accidentalmente.

Creatividad e innovación.
La creatividad es el proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas. Innovación es la aplicación práctica de
esas ideas, que se implantan con el fin de ejecutar mejor una determinada actividad.

Potenciando la creatividad: Para Guinart (2013), se puede conseguir potenciar la creatividad mediante las siguientes
claves:

• La experiencia: Una de las bases de la creatividad es la experiencia. Para que un equipo sea creativo tiene que

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 ser experto en ese sector. Así, para ser creativo en un tema y marcar la diferencia primero hay que entender
muy bien sus normas y su funcionamiento.
• Curiosidad: Las organizaciones creativas intentan ir más allá y romper las normas preestablecidas. La
curiosidad es fundamental para explorar nuevos temas y formas de hacer las cosas.
• Motivación: La creatividad está muy ligada a la motivación. Para ser creativa, una empresa debe disponer de
un equipo motivado y trabajar de una forma flexible, sin presiones. El ambiente laboral debe ayudar a
potenciar el pensamiento creativo.
• Simplicidad: La creatividad está cada vez más asociada a las líneas simples. La ley de lo simple permite
descubrir algo en todo su esplendor, destacando lo más relevante.
• Emoción: La creatividad debe tener la capacidad de emocionar. La emoción debe estar presente desde el
impulsocreativo hasta la obra final. Una empresa jamás destacará por su creatividad si no es capaz de crear un
producto diferenciador que consiga conectar con las personas y despertar su emoción.
• Pensamiento lateral: El pensamiento lateral consiste en dejar atrás las piezas que ya existen y buscar
cambiarlas.

La Gestión de la calidad total.

Una de las técnicas del pensamiento lat er al es la p r o v o c a c ió n . Cuando ro m p em o s con el movimiento

preestablecido empezamos a dar paso al enfoque creativo.
• Arriesgarse: Para hacer cosas nuevas hay que hacer las cosas de forma distinta y arriesgarse. Como decía
Einstein,“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
• Sorpresa: La creatividad tiene el poder de sorprender. Las empresas que buscan crear un producto o proceso
creativo deben incluir grandes dosis de ingenio y efecto sorpresa, la capacidad de crear algo que impacte a la
sociedad y no la deje indiferente.
• Positivismo: Las personas y los equipos positivos son más creativos. El optimismo permite adaptarse mejor y
más rápido a nuevos contextos y también produce emociones positivas, aspectos relevantes a la hora de
cuestionarseel mundo y de promover nuevas formas de creación.
• Relajación: Las mejores ideas aparecen cuando el equipo creativo está relajado. Los momentos de inspiración
se encuentran en ambientes tranquilos. Tenemos que saber perder el tiempo, olvidarnos del trabajo rutinario,
dejarvolar la mente y dar paso a la imaginación.

Innovación

Ante el fenómeno de la globalización, la virtualización y la transdisciplinariedad, las organizaciones están sometidas a

un constante cambio de escenarios, lo que implica que además de ser creativos tengan que ser innovadores, para
poder ser competitivos en un mundo cambiante. No innovar es perecer. Una empresarial es una mejora en el modelo
de negocio que tiene una empresa, es realizar grandes cambios organizacionales, productivos o tecnológicos en la
propuesta que hace un negocio al mercado con el único fin de ser más eficiente y conseguir una mejor posición en el
mercado o incluso crear un mercado totalmente nuevo donde no existan competidores.

La Fundación COTEC define innovación como “el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos
o servicios nuevos o mejorados que el mercado valore”.

Tan vital como la innovación, es la difusión y comercialización que permiten dar utilidad a la idea generada. La
innovación que no se conoce, es como si no existiera.

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Innovación en la gerencia:
Para Phillip Kotler, el camino que debe seguir toda empresa que tenga una posición de líder de mercado, es realizar una
continua innovación en sus productos y servicios. Esto le ayudará al negocio a proteger su apreciada posición en el
mercado y a evadir ataques frontales de los competidores de la industria. De igual forma indica que una estrategia de
innovación empresarial aplicada en un negocio se debe traducir en llevarle al mercado los siguientescuatro beneficios:

✓ Generar continuamente nuevos productos.

✓ Ofrecer mejor calidad en el servicio para el cliente.
✓ Reducir los costos de la empresa.
✓ Disponer de canales de distribución más eficientes para hacer llegar sus productos.
✓ Algunas de las virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones empresariales son:
✓ Se adaptan fácilmente a los cambios en el mercado.
✓ Son ágiles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.
✓ Tienen visión de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.
✓ Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
Existen dos fines principales que tiene una innovación empresarial:
La Gestión de la Calidad Total

1. El primero es aumentar la eficacia competitiva que tiene una empresa, mediante la realización de cambios
sustanciales en los procesos internos de la empresa con el objeto de que la organización sea mucho más
competitiva por sobre el resto de los competidores de una industria.
2. El segundo fin se centra en aumentar el valor que perciben los clientes con los productos y servicios que ofrece
un negocio, esto mediante una reconversión del modelo de negocio de la empresa, donde la investigación y
desarrollo es fundamental para encontrar oportunidades a explotar en un cierto mercado.

Un recurso que puede ser muy útil en torno a la generación de una estrategia de innovación empresarial, es mediante
la aplicación de la famosa estrategia de “océano azul”. Esta estrategia se basa en crear un producto de alto valor
agregado para los clientes, que sea totalmente diferente a lo que hoy en día se oferta en el mercado, para convertir a
todas esas personas que no son clientes de un producto en nuevos clientes.

La reconversión en el modelo de negocio de una empresa está fundamentada en 4 pilares: crear, incrementar, reducir
o eliminar, cualquier variable importante por la que se compita en una industria.

Estrategias de innovación:
Implementar una estrategia de océano azul en una pyme o proyecto emprendedor no es una tarea sencilla, es todo un
ejercicio de análisis profundo en donde se tiene que descubrir las variables principales por las que se compite en una
industria, para así, cambiar toda la estructura de una empresa y sólo enfocarse en ciertas variables, así las demás
variables de un negocio tendrán una importancia menor o ninguna importancia, una vez teniendo lo anterior, se
prosigue a aplicar los cuatro principales pilares de esta estrategia sobre cada una de las variables principales de la
industria, estos pilares son: crear, incrementar, reducir o eliminar, cualquier variable importante por la que se compita
en una industria.

Eliminar una variable:

La estrategia de océano azul propone eliminar cualquier variable de una industria que puede ayudar a reducir el precio
de un producto o que en un modelo de negocio no tendría ninguna importancia al optimizar el resto del negocio. Un
ejemplo de esto se puede encontrar en las líneas áreas de bajo costo quienes eliminaron los asientos de primera clase
que tenían las líneas aéreas tradicionales. Haciendo esto, lograron reducir significativamente el costo de un boleto de

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 avión y al mismo tiempo se optimizaron los espacios a ofertar en cualquier ruta de avión.

Reducir una variable:

al transformar un modelo de negocio se busca aquellas variables que no tienen tanta importancia o que encarecen el
precio de un producto se vean reducidas, aquí se pueden seguir varios caminos distintos, por un lado se podría reducir
la calidad o la cantidad de piezas de un producto para así abaratarlo, por otro lado se podría reducir el tiempo de
entrega o espera para recibir un servicio cualquiera haciendo que el cliente lo perciba de mayor calidad. Si tomamos
un claro ejemplo de cómo reducir una variable en una industria tomemos el ejemplo de una cadena de pizzas, quienes
redujeron la complejidad de una pizza al sólo ofrecer pizzas con dos combinaciones de ingredientes, así mismo
redujeron el tiempo de entrega de una pizza a menos de 5 minutos, haciendo de esto una propuesta de alto valor con
la cual sus clientes se vieron beneficiados.

Incrementar una variable:

Cuando en una estrategia de océano azul se habla de incrementar una variable se centra en que estas variables
beneficien considerablemente la propuesta de valor de cualquier producto o servicio, así se busca que se incrementen
cosas como: la calidad en el servicio, el uso de materia prima que abarate un producto o que se incremente una variable
que tiene baja importancia actual en una industria. Un ejemplo de este pilar lo podemos encontrar en Starbucks, ellos
desarrollaron un océano azul al incrementar el nivel de comodidad de sus instalaciones comparadas con una cafetería
tradicional, de igual forma se centraron a incrementar el tiempo en que una persona permaneciera en sus
instalaciones, con lo cual sus clientes encontraron un espacio de alta comodidad donde Starbucks podría vender café
hasta por cuatro veces encima de su valor tradicional.
Crear una variable:
Esta estrategia se centra en explotar la creatividad e inventar nuevas variables que hoy en día no están presentes en una
industria incluso se pueden tomar variables de otras industrias para que entren al juego de la industria en la que se
compite. Un ejemplo de variables que se crean para una estrategia de océano azul lo tenemos en el Circo du Soleil que
creó u nuevo concepto de entretenimiento al tomar elementos del teatro y el circo, los mezcló y creó una nueva forma
de refinado entretenimiento de alto valor para los clientes.

Ejemplo de empresas innovadoras: Google, bloomberg Philanthropies, Xiaomi, Dropbox, Netflix.

Conclusión:
De lo anteriormente visto, se puede afirmar que las organizaciones del tercer milenio requieren de gerentes con
competencias relacionadas a generar, fomentar y potenciar la creatividad en la organización, de modo que las lleve a
mantener ventajas competitivas, mantener una relación de largo plazo con sus clientes y convertir en clientes a
aquellos potenciales clientes.

La empresa creativa se destaca por la capacidad de reorientación, la cual se refiere a la habilidad para observar los
cambios del entorno como oportunidades y riesgos. Tienen originalidad y capacidad de creación, correspondiente a la
habilidad de una empresa por generar un flujo constante de ideas que, aparte de ser únicas (originales), sean útiles y
realizables. Raravez puede una empresa sobrevivir con una única idea, independientemente de lo genial que ésta pueda
resultar. Muestran flexibilidad y transformación, donde la flexibilidad es la habilidad de una empresa para encontrar
recursos financieros y humanos que permitan la implantación de nuevas ideas. La capacidad de transformación se
refiere a la virtud de una compañía para adaptar sus estructuras y procesos a las exigencias que demanden esas
nuevas ideas, ya sean nuevos productos, servicios, procesos, políticas o estrategias. Y deben mostrar una reputación
creativa, correspondiendo a la virtud de una compañía para fomentar la creatividad de sus empleados y desmarcarse
de la competencia a través de productos y servicios únicos y originales, esto es precisamente lo que atrae a sus

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clientes.

Por otra parte, la gerencia de las empresas modernas se caracteriza por mantener estrategias de innovaciones
relevantes y bien definidas. La innovación se constituye no un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización. Las empresas innovadoras asumen el liderazgo de los mercados en donde operan. La
mayoría de las empresas innovadoras tienen una gran cantidad de empleados creativos con un montón de ideas.
Algunas de esas ideas son relevantes para las necesidades de esas empresas. La cultura empresarial de una empresa
innovadora es que se da alos empleados la libertad y el estímulo para que fracasen, ya que si los empleados creen que
ser parte de un proyecto fallido tendrá consecuencias profesionales, evitarán cualquier riesgo y, por lo tanto, la
innovación como la peste. Las compañías innovadoras ofrecen a sus empleados un entorno de confianza. Hay mucho
riesgo en la innovación. Ideas muy creativas suenan, a menudo, como tonterías. Si los empleados temen hacer el
ridículo, el intercambio de ideas extravagantes, no van a compartir estas ideas. Del mismo modo, si los empleados
tienen temor al participar en proyectos que fracasan, no lo harán. La autonomía individual y del equipo es un
componente clave de la innovación. Si das a ambas metas claras junto con la libertad de encontrar su propio camino
para alcanzar esos objetivos, se crea un terreno fértil para la innovación.

Por último, el gerente competente implementará las estrategias correctas de innovación con el objeto de alcanzar los
objetivos de la organización.

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 Clase Nº 16 Administración de personal.
Keith hammonds. ¿a qué se dedica rr hh?
En una economía del conocimiento, una de las tareas corporativas más importantes es encontrar y desarrollar talento
para transformarlo en una ventaja competitiva. Pero quienes deberían hacerlo parecen estar ocupados en temas más
triviales.
En las vegas varios centenares de ejecutivos de recursos humanos de nivel medio debaten sobre “liderazgo
estratégico de RR.HH.”, algo que suena, para el observador, espantoso y contradictorio a la vez. Porque, tras 20 años
de prometedora retórica sobre convertirse en “socios estratégicos”, con un “lugar en la mesa” de la toma de decisiones
sobre el negocio, la mayoría de los profesionales de recursos humanos ni siquiera puede entrar a la sala de
conferencias donde está ubicada la mesa. La gente de RR.HH. No es, en la práctica, ni líder ni estratégica.
La tarea de recursos humanos demostró ser, en el mejor de los casos, un mal necesario, y en el peor, una pesada
fuerza burocrática que hace cumplir ciegamente normas sin sentido, rechaza la creatividad e impide el cambio
constructivo. Sin embargo, es la función corporativa con mayor potencial. En teoría, es el impulsor clave del
desempeño del negocio, pero en la práctica entrega mucho menos de lo que promete.
¿por qué las evaluaciones anuales de desempeño no sirven para nada y hacen perder tanto tiempo? ¿por qué RR.HH.
Suele actuar como el secuaz del director financiero, buscando los caminos más ingeniosos para recortar beneficios y
podar la nómina? ¿por qué sus comunicaciones, cuando uno logra entenderlas, están tan alejadas de la realidad? ¿por
qué compromete a tanta gente en procesos duplicados y desperdiciados, que crean un bosque de papeles para
cualquier tema menor? ¿por qué insiste en la uniformidad como sustituto de la equidad?
El problema que existe con RR.HH.: en una economía del conocimiento, las empresas que tienen el mejor talento
ganan. Los ejecutivos de recursos humanos deberían obtener lo mejor de la gente, encontrarle los mejores puestos
de trabajo y desarrollar un ambiente laboral productivo, en conjunción con la estrategia de negocios. Sin embargo, la
mayoría de las organizaciones de RR.HH. Se convirtieron literalmente en ghettos al borde de la obsolescencia. Son
competentes en las trivialidades administrativas vinculadas con sueldos, beneficios y retiros. Pero las empresas están
derivando estas funciones a contratistas que las manejan a menor costo, lo cual le reserva a RR.HH. El rol estratégico
más importante: el de incrementar el capital intelectual y el prestigio de la compañía. Sin embargo, no logra cumplirlo.

1. La gente de RR.HH. No es la más brillante

Lo diremos sin rodeos: si usted acaba de graduarse en una buena escuela de negocios y pretende iniciar una
gratificante carrera empresarial, es muy improbable que quiera unirse a recursos humanos. Es un área a la que llega
gente inteligente, a veces, pero no gente de negocios. “RR.HH. No suele contratar a gente con criterio propio y
principios sólidos”, dice garold markle. Algunos son exiliados de áreas corporativas centrales en las que tuvieron un
pobre desempeño. Para ellos, y para sus empleadores, RR.HH. Representa un lugar menos riesgoso.
Otros entran al campo por elección y con las mejores intenciones, pero por motivos equivocados: quieren trabajar
con gente y ser útiles. Un director de recursos humanos describe sus responsabilidades señalando que “se trata de
conseguir la gente mejor y más brillante y aumentar el valor de la firma”.
 La mala noticia es que, mientras se intensifican las exigencias legales y de negocios sobre la función, las calificaciones
educacionales de los empleados no les siguen el paso, según constató una encuesta de la sociedad para la gestión de
los recursos humanos. Hoy hay menos universitarios en RR.HH. Que en 1990, y los profesionales ponderan más los
cursos que reciben sobre comunicación interpersonal, legislación del trabajo y ética de negocios, que la formación en
gestión del cambio o gestión estratégica, para no hablar de finanzas.
La mayoría de los gerentes de recursos humanos no está interesada en (ni equipada para) hacer negocios. Y esto
representa un problema. Como guardianes del talento de una compañía, no entienden cómo sirve la gente a los
objetivos corporativos. “a los profesionales de RR.HH. De los estados unidos lo único que les falta es visión de
negocios” rucci. Sostiene que cualquier persona de RR.HH. Debería saber “quién es el cliente principal de su empresa
y qué desafíos enfrenta; quiénes son los competidores, qué hacen bien y qué no hacen bien, y, lo más importante:
quiénes somos nosotros (su empresa) y qué hacemos bien y no tan bien en relación con los clientes y la competencia”.
¿su director de RR.HH. ¿Lo sabe?

2. RR.HH. Busca eficiencia en lugar de valor

Porque es mucho más fácil. Y también más fácil de medir.
Los gerentes de recursos humanos invierten en actividades más que en resultados. Ulrico es el gurú más conocido
en la temática de RR.HH y es el líder que alienta a asumir roles más estratégicos dentro de las corporaciones: “alguien
es eficaz si agrega valor”. “no se lo debe medir por lo que hace sino por lo que entrega.” Se refiere al valor que recursos
humanos puede crear, no sólo para los empleados y gerentes de línea, sino también para los inversores y los clientes.
Se puede obtener rápidamente el número de personas contratadas, el porcentaje de evaluaciones de desempeño
completadas, y el grado de satisfacción de los empleados con los beneficios que reciben. Pero casi ningún indicador
se vincula con la marcha del negocio.
Rucci está tratando de reparar esto. Su empresa formula regularmente a los empleados 12 preguntas orientadas a
medir el compromiso. Por ejemplo: si entienden la estrategia de la compañía y ven la conexión entre aquélla y su
tarea, y si se sienten orgullosos cuando mencionan la empresa para la cual trabajan. Rucci compara los resultados con
los de una encuesta efectuada a 2.000 clientes, y con las ventas mensuales y el conocimiento de marca.

3. RR.HH. No está trabajando para usted

¿quiere saber por qué se realiza, cada año, una tonta evaluación de desempeño? Markle sostiene que las compañías
“lo hacen para protegerse de sus propios empleados: ante una eventual situación conflictiva, van al archivo y
demuestran que habían documentado el problema”. Hay, por supuesto, una buena razón para esta postura defensiva:
en las últimas décadas se multiplicaron las regulaciones laborales que requieren conocimiento experto, y que RR.HH.
Debe aplicar con prudencia.
“el papel de RR.HH. Como responsable de proteger los activos corporativos genera tensión” dice royal. “lo ponen a
uno en posición de decir muchas veces que no, y adoptar el papel de ‘malo’. Habría que salir de todo esto y aplicar un
enfoque más abierto y amplio, que contemple las posibles excepciones”, recomienda.
 Lo típico es que la gente de RR.HH. No quiera o no pueda hacerlo. Lo habitual es que persiga la estandarización y la
uniformidad frente a una fuerza laboral heterogénea y compleja. RR.HH. Está amenazando la reputación, y también la
efectividad, de los profesionales de finanzas.
La búsqueda de un “talle único” para todos “tiene que ver, principalmente, con que es la solución más fácil”. Los
burócratas se oponen a las excepciones, no sólo porque generan desvíos, sino porque requieren soluciones no
rutinarias.
“haga una excepción, y se abrirán las compuertas”, teme RR.HH. Pero hay en ello una contradicción, ya que hacer
excepciones debería ser una de las tareas de recursos humanos, no porque sea bueno para los empleados sino porque
lo es para el negocio. Los empleadores conservan a su mejor gente, porque reconocen y recompensan su desempeño
distintivo. “RR.HH. Debería enviar el mensaje de que la empresa valora a los empleados de alto desempeño y se
preocupa por recompensarlos y retenerlos” ackley.
Por el contrario, los departamentos de recursos humanos comparan los salarios con los estándares de la industria, y
mantienen los sueldos, aun los de los profesionales estrella, en una estrecha banda determinada por la competencia.
En su búsqueda de un presente eficiente, recursos humanos sacrifica valor futuro. Un test simple: ¿a quién reporta
el responsable de recursos humanos de su empresa? Si es al director financiero (como es probable), hay un error de
orientación.
“ese modelo no funciona”, asegura un alto ejecutivo de RR.HH. “un financiero está preocupado por sacar el dinero
de la organización; RR.HH. Debería preocuparse por poner allí las inversiones.”

4. Observar desde un rincón es lo que no debe hacer RR.HH.

“nuestro negocio tiene que ver con la gente: la contratamos, la entrenamos y logramos empatía”, dice hopkins.
“cuando alguien es despedido o se va, hemos fracasado en algún punto. La gente debe sentir que tiene un lugar en la
empresa, debe tener un sentimiento de propiedad.”
Usted conoce esa jerga corporativa. Pero ¿puede su departamento de RR.HH. Afirmar que es escuchado por la alta
gerencia? Probablemente no. “me siento realmente mal cuando pienso en la gente de RR.HH”, señala ulrich.
En los años ’90, un grupo de académicos británicos comparó lo que decían las empresas sobre sus activos humanos,
y lo que hacían en realidad. En su retórica, las organizaciones de recursos humanos adoptan un abordaje “blando”:
hablan de entrenamiento, desarrollo y compromiso, pero “los principios fundamentales se reducen, invariablemente,
a mejorar la línea de resultados”. “aun cuando la retórica de la gestión de RR.HH. Sea ‘blanda’, la realidad es casi
siempre ‘dura’, pues los intereses de la organización se imponen a los del individuo.” Gratton considera que “la
realidad debería combinar lo duro y lo blando”.
Betty lou smith, vicepresidenta de RR.HH., comenzó investigando la conexión entre la rotación laboral y la calidad
de producto. Descubrió que las divisiones con mayores tasas de rotación eran también las que tenían más de un 5 por
ciento de productos dañados. El 70% de los empleados estaban dejando la compañía o siendo despedidos antes de
cumplir los 6 meses. Los que se iban lo hacían por la falta de conexión que habían sentido en el momento de su ingreso.
“les dábamos 10’ de orientación y luego se iban del piso”. Resolvió esta debilidad creando un programa por el cual los
nuevos contratados tienen como mentores a trabajadores experimentados. La tasa de rotación bajó drásticamente,
los índices de asistencia y de productividad mejoraron y disminuyó el porcentaje de productos dañados. “uno no puede
quedarse y observar desde un rincón”, manifiesta. “debemos entender cómo funciona el negocio, y asumir e
incrementar nuestra responsabilidad, sin esperar a que nos lo pida la alta gerencia.” Pero la mayoría de la gente de
RR.HH. Opta por el rincón.

Un puñado de buenos ejemplos

Los profesionales que pasan voluntariamente a RR.HH. Desde posiciones de línea pueden demostrar su capacidad,
llevando a la nueva responsabilidad un enfoque de management sensible a los resultados financieros.
Edward e. Lawler indica que hoy, como en 1995, los profesionales de RR.HH. Siguen diciendo que invierten una cuarta
parte de su tiempo en ser “socios estratégicos de negocios”, pero los gerentes de línea opinan que el área está mucho
menos involucrada en la estrategia de lo que su gente piensa.
Cuando le pregunté a una profesional de RR.HH. De nivel medio cómo se involucraba personalmente en la estrategia
de negocios, me respondió entusiasmada que organizaba el almuerzo mensual de su vicepresidente con los
empleados.
¿de dónde proviene esta desconexión tan marcada? Gratton ve dos causas:
1. Mucha gente trae un sólido conocimiento experto, pero “no tiene una visión sobre el futuro ni una idea de
los cambios que se darán en las organizaciones”.
2. “es muy difícil alinear la estrategia de RR.HH. A la estrategia de negocios, porque esta última cambia muy
rápido”. Además de entender la estrategia, los ejecutivos más eficaces “deben operar con un conjunto de principios y
valores personales”. Y son pocos los que en verdad lo hacen.
Mientras tanto, la selección económica natural está ocupándose del tema por nosotros. Un 94% de los grandes
empleadores encuestados dijo estar subcontratando por lo menos una actividad de recursos humanos. Los planes de
expansión de la subcontratación relevados por el estudio permiten estimar que, para el 2008, abarcará actividades
como aprendizaje y desarrollo, nómina de pago, reclutamiento, salud y bienestar, y movilidad global. Es decir que
habrá muchas más tareas subcontratadas.
Subcontratar debería permitirles a los profesionales de recursos humanos enfocarse en los temas más importantes,
centrales para el negocio: ser socios estratégicos. El problema es que las tareas que las compañías están
subcontratando (trivialidades administrativas) son aquellas que RR.HH. Tiende a hacer bien. Y las que el departamento
conserva no constituyen, precisamente, sus mayores fortalezas.
Recursos humanos padece “incapacidad educada”: saben que pronto se verán obligados a cambiar, pero no pueden
hacer nada al respecto porque están atascados.
Boudreau: RR.HH. “es una organización única en la empresa, pues descubre cosas relativas al negocio a través de la
lente de la gente y del talento, lo cual ofrece una magnífica oportunidad de obtener una ventaja competitiva”. La
mayoría de las compañías desperdicia esa oportunidad.

Gestión de pymes patagónicas: de los recursos humanos a la era del conocimiento.

Existe una gran cantidad y variedad de técnicas referidas a la gestión de los recursos humanos.
 Por ello, se tiende a buscar guías que orienten para aclarar un poco el panorama se puede hablar de dos grandes
áreas bien diferenciadas:
➢ Las técnicas tradicionales siempre vigentes. Estos procesos son reglamentados al extremo en el sector público
y son vistos como pesados, pero necesarios. En una metáfora de tiempos modernos, son el “aceite” que procesa los
recursos humanos junto a los recursos materiales y financierosin para lograr productos y servicios de una calidad
determinada. Al igual que los criterios de taylor y fayol, es necesario comprender y dominar estas técnicas para poder
ir más allá de ellas: reclutamiento, selección, ingreso, descripción, clasificación y evaluación de cargos, sistemas de
remuneraciones, evaluación del desempeño, promociones y ascensos, traslados y adscripciones, sanciones, higiene y
seguridad en el trabajo, previsión (jubilaciones) y seguridad social. Algunos autores las agrupan en cinco áreas
predeterminadas.
➢ Una serie de técnicas liviana que ayudan a descomprimir la formalidad de los instrumentos antes
mencionados. Estas técnicas son imprescindibles para que la organización sea flexible y pueda enfrentar a un contexto
siempre cambiante. Se trata de los siguientes procesos: comunicación, aprendizaje, motivación, creatividad, liderazgo
y obediencia dinámica de grupos, delegación, administración del tiempo, resolución de problemas, toma de
decisiones, conflicto y negociación.

Áreas predeterminadas
✓ Adquisición: reclutamiento selección e incorporación
✓ Aplicación: orientación, descripción de cargos
✓ Mantenimiento: comunicación, motivación, liderazgo, delegación, conflicto y negociación, formulación de
equipos, higiene y seguridad en el trabajo, remuneraciones y otros beneficios
✓ Desarrollo: evaluación del desempeño, capacitación, aprendizaje, creatividad, desarrollo de carrera,
promociones, ascensos y traslados, sanciones
✓ Desvinculación: renuncias, despidos, reducción de plata, jubilaciones, remuneraciones

El desafío consiste en combinar equilibradamente ambas clases de técnicas. Esta combinación resulta difícil de lograr.
De acuerdo con la experiencia o el tipo de cultura organizacional, se prefieren unas u otras, perdiéndose así muchas
oportunidades de utilizar buenas herramientas.
Repasando los nuevos materiales publicados sobre recursos humanos, vemos que existe un elemento de unión entre
las técnicas formales e informales: el proceso de trabajo. Analizar de modo participativo el proceso de trabajo es como
volver a los esquemas pre-tayloristas: se intenta restituir la unión entre concepción y ejecución, entre los que piensan
y lo que actúan dentro de la organización. Pero, ¿qué implica un buen análisis del proceso de trabajo?
En primera instancia un buen análisis del proceso de trabajo significa partir de una definición concreta, detallada y
operacional respecto de qué es lo que se entiende por “un buen producto” o “un buen servicio”. De allí hacia atrás, se
revisan las tareas requeridas para lograr el producto final, a saber:
o ¿será necesario realizar todas y cada una de esas tareas?
o ¿recorren un orden lógico?
o ¿es posible obviar algunas y subcontratar otras?
 o ¿se aprovechan todas las capacidades de la gente involucrada?

Responder a estos interrogantes puede resultar en nuevos métodos, redefiniciones de los puestos de trabajo,
distintos sistemas de comunicación, eliminación de tareas innecesarias, detectar puntos de despilfarro o errores
frecuentes, etc.
Al combinar el análisis del proceso de trabajo con las técnicas formales e informales propias de los recursos humanos
se puede obtener lo mejor de cada una de estas técnicas: es posible efectuar una descripción y clasificación de puestos
sin dejar de lado los procesos de creatividad, es factible redefinir los sistemas salariales utilizando las técnicas de
conflicto y negociación. Asimismo, puede mantenerse una estructura formal en la que todas las personas están de
acuerdo con el aprendizaje permanente (y el cambio que trae aparejado) son vitales para la supervivencia de una
organización.

Análisis del proceso de trabajo

 Reclutamiento * comunicación
 Selección * aprendizaje
 Ingreso * motivación
 descripción de cargos * creatividad
 remuneraciones * liderazgo y obediencia
 Calificación * dinámica de grupos
 Promociones * delegación
 Traslados * administración del tiempo
 Sanciones * resolución de problemas
 Higiene y seguridad * toma de decisiones
 Previsión y seguridad social * conflicto y negociación

Opiniones varias “futurismo laboral”: expertos anticipan como serán los empleos que se vienen.
Los "futuristas" son expertos capaces de predecir los sectores con futuro y las profesiones de éxito en los próximos
años, sobre la base de evidencias y datos reales. Sus pronósticos se usan en la ciencia ficción o el cine para recrear
mundos venideros, y hay quien piensa que es posible adquirir esa capacidad de visión para conocer el futuro laboral y
adaptarse a él con ventaja sobre otros competidores.
Puede que acertemos en las predicciones a corto plazo que implican una línea coherente de causa-efecto, sin
ramificaciones. Pero a más largo plazo, cuando es necesario simular más escenarios, sólo aquellos con imaginación
son eficaces al predecir, dominando las simulaciones que hacen y demostrando cierta capacidad para ponerse en
diferentes situaciones.
Elena ibáñez, fundadora y ceo de singularity experts, recuerda que "un conocido estudio del institute for the future
(iftf) de palo alto revela que el 85% de los empleos que tendrá éxito en 2030 no existen en la actualidad". Ibáñez
considera lógico pensar que la velocidad de la tecnología y la automatización de las tareas repetitivas nos dirigen hacia
un futuro desconocido: "lo virtual, lo artificial, la inteligencia artificial, el software, se están comiendo el mundo. Es
normal que pensemos que habrá cambios que no podemos ni siquiera imaginar. Pero existen evidencias de sobra para
anticipar muchos de los empleos del futuro".
La clave para ser futurista es identificar tendencias, ser capaz de explicar por qué son importantes, qué las impulsa;
cuáles serán sus implicaciones para el mundo en general y cómo se puede aprovechar esa visión de futuro en los
negocios que vienen... Y también en las nuevas profesiones.

Un método posible

Silvia leal, experta en transformación digital y presentadora de la cuarta revolución, tiene una visión optimista acerca
de las posibilidades de conocer las claves de nuestro futuro profesional: "recibimos alertas sobre la aparición y
desaparición de empleos, y esto se va intuyendo en el corto plazo. La realidad es que el día a día no es tan difícil si
conseguimos analizar las tareas que se van a demandar. Se trata de saber qué tenemos que hacer para conseguir un
hueco en el mercado. (Claves de nuestra profesión para el futuro) La alerta y la intuición son clave, y de ahí podemos
sacar nuestro business case y prepararnos para el futuro".

Ben hammersley, uno de los futuristas más conocidos, fundador de la consultora hammersley futures, aconseja
comprender que la tecnología, la política, la sociedad y la cultura se afectan mutuamente, y que no basta con ser
fuerte en un campo del conocimiento. También sugiere que cuando usted piensa en el futuro debe considerar el
principio de la reinvención constante: "observe cada acción que realice durante el día y observe el propósito de esa
acción, preguntándose qué problema está tratando de resolver esta acción, y luego considere cómo lo haría si tuviera
que resolver ese problema por primera vez con la tecnología actual de hoy.

Existe una tecnología que parte de las evidencias de crecimiento para detectar sectores, ecosistemas o tecnologías,
y todo ello se cruza partiendo de evidencias de crecimiento. Es posible por tanto realizar las proyecciones y
anticipaciones que hacen los futuristas para conseguir la certeza, gracias a una metodología de planificación de
escenarios que parten de realidades.

Elena ibáñez recuerda que existen algunas evidencias sobre el crecimiento de las tecnologías exponenciales: que en
el smart farming o la nanotecnología crecen exponencialmente para el desarrollo de sensores inteligentes, que lo
mismo sucede en el sector de la construcción, con la impresión 3d para el ensamblaje de viviendas enteras en menos
de 24 horas; y que el año que viene casi el 80% de los bancos utilizará el blockchain".

Estos son algunos de los presagios de raymond kurzweil, director de ingeniería de google, empezando por que, para
este mismo año, ha pronosticado que los 'nanobots' serán más inteligentes que la tecnología médica actual y podrán
erradicar algunas enfermedades: en 2029, las computadoras serán capaces de aprender de forma autónoma y de crear
nuevo conocimiento. En 2030 la realidad virtual se sentirá 100% como algo real, y seremos capaces de subir nuestro
cerebro a la nube de internet antes de 2040. En 2049 la comida artificial será "montada" de forma común por
nanomáquinas.
 Predicciones sobre profesiones del futuro: para muestra, un botón

Ibáñez, recuerda que los retos que nos plantea la tecnología arrojan mucha luz sobre los trabajos del futuro. Y uno
de estos retos es el moral. La tecnología nos pone frente a dilemas morales nunca antes planteados. Otro de estos
retos es el regulatorio y las cuestiones legales aún no abordadas. Si pensamos en los drones que vuelan sobre nuestras
cabezas o en el uso de datos por parte de empresas tenemos que concluir que estas actividades necesitan de perfiles
legales que entiendan la tecnología. Y a la vez, sobreviene la urgencia de una nueva comunicación entre las máquinas
y los humanos, que requerirá de roles lingüistas, expertos en el procesamiento de lenguaje natural. De la misma
manera, la tecnología nos va a demandar también roles de diseñadores, de ingenieros, de tecnólogos, de facilitadores,
señala el estudio publicado por expansión.

Diseñador de viviendas impresión en 3d. Se espera que, gracias al impulso de esta tecnología (3d y 4d o
nanotecnología), la industria de la construcción aumente a 7,6 millones de puestos de trabajo en 2026. Esta industria
plantea un crecimiento de la producción proyectada del 131% entre 2016 y 2026.

Ingeniero de software 'blockchain'. Las ofertas de trabajo para desarrolladores 'blockchain' han crecido un 316% en
el último año. En estados unidos se han creado más de 12.000 puestos de trabajo.

Project manager de proyectos 'ehealth'. La industria de salud, impulsada por la biotecnología, la gestión de datos de
salud, y la salud personalizada, prevé un crecimiento de número de -empleos del 121% entre en el período 2016-2026.
Diseñador de visualización de datos. Se espera que este año existan más de 10 millones de trabajadores relacionados
con el 'big data', con un crecimiento del 69% con respecto a años anteriores.

Experto lingüista en procesamiento del lenguaje natural. Los perfiles de investigación de inteligencia artificial están
entre los más solicitados en el futuro cercano. Se espera que para este año se creen alrededor de 2,3 millones de
empleos relacionados con esta tecnología.

Innovador de ingeniería de tejidos para la fabricación de órganos. La empleabilidad de perfiles relacionados con
investigación en ingeniería de tejidos aumentará un 72% en los próximos años.

Gestor de negocio de vehículos autónomos. El número de ofertas abiertas para trabajar en empresas que están
desarrollando vehículos autónomos fue en enero de 2018 un 27% mayor que en el mismo mes el año anterior. Entre
los perfiles más demandados se encuentran los ingenieros informáticos, eléctricos y mecánicos. La industria
automotriz creará alrededor de 200.000 empleos para el año 2030.

Consultor legal de modificación genética de alimentos. Crecimiento anual del 8% entre 2017 y 2022. Este sector
llegará a un valor aproximado de casi 40.000 millones de dólar.

Clase nº 17 Reclutamiento
 Gestión de pymes patagónicas: selección, capacitación y administración de carrera.
Al analizar los rrhh, todas las organizaciones se plantean la siguiente disyuntiva: ¿” adquirir” o “fabricar” ?, es decir,
¿se seleccionan personas de afuera o se capacitan recursos internos? ¿o una mezcla de ambas actividades?

Quienes colaboran en diferentes actividades dentro de la organización hablan por ella. Según las destrezas que
posean le aportan mayor o menor valor. Por estos motivos la selección y capacitación debe ser una actividad pensada
con claro criterio que tienda a dotar al personal de las habilidades suficientes para los cargos necesarios.

Uno de los pasos previos a la selección es la planificación de los rrhh. Para ello es preciso tener claramente definidas
la misión, visión y estrategia. La descripción de los puestos, en concordancia con dichos conceptos, implicara
identificar: tareas a realizar, nivel jerárquico que significa, funciones a cumplir, relaciones que genera la actividad,
estándares de desempeño, horario de trabajo y condiciones del mismo. En la especificación de cada puesto es
necesario poder definir nivel educativo, experiencia, conocimientos, personalidad y condiciones necesarias. Las
políticas básicas de la gestión de personal son:

✓ Reclutamiento
✓ Selección y asignación de puestos
✓ Capacitación y desarrollo
✓ Evaluación del desempeño
✓ Retribuciones
✓ Promociones, ascensos y traslados
✓ Previsión y seguridad social
✓ Desvinculación

El reclutamiento incluye: todas las tareas a través de las cuales se informa por diferentes medios acerca de la
necesidad de incorporar personal que tiene una organización. Se pueden utilizar medios escritos (avisos clasificados
en diarios) o solicitar nominas a universidades o escuelas de capacitación, contactos personales, archivos, firmas
especializadas, ofertas a personal de perfil idóneo, medios electrónicos (internet), reclutamiento interno, etc.
Actualmente existen bolsas de trabajo en las que se puede obtener una primera aproximación de los posibles
postulantes.

Es habitual que se soliciten diferentes tipos de datos que, por su especificidad, es conveniente se recaben por escrito.
Esta información puede ser volcada a una base de datos que sirve como archivo de postulantes para cubrir todo tipo
de vacantes.

Una vez que se han acercado los interesados, se inicia la selección. Es prioritario que se conozca con la mayor
precisión posible las destrezas y habilidades que se pretenden del postulante (detallada definición del perfil del
puesto). En las organizaciones que certifican calidad existen manuales de tareas que indican paso a paso las actividades
a desarrollar por los empleados en los distintos puestos.
 La selección de personal atraviesa distintas etapas:
1. Contrastación de cvs con perfil del cargo, y verificación de antecedentes: se debe comparar los
requerimientos del cargo con toda la documentación aportada por los postulantes, a fin de descartar aquellos que no
cumplan con los requisitos mínimos. Después de esta pre-selección, se verifican los antecedentes mencionados por
los postulantes que si cumplen con las condiciones.

2. Entrevista preliminar: es una conversación estructurada, en la que se evalúa la adecuación del candidato al
puesto. Si bien se entrevista a los postulantes, también ellos pueden consultar respecto del cargo, condiciones, la
organización, su misión y estrategia, etc. Esta entrevista puede ser desarrollada por el jefe de personal (o la unidad de
rrhh) o por 3ros contratados (consultora). La definición del sueldo es un punto importante para ambas partes, por lo
que debe ser tratado en forma temprana, a fin de no avanzar en la selección (con el gasto que ello genera) sin conocer
aproximadamente las cifras que ambas partes pretenden.

3. Pruebas para comprobar conocimientos técnicos, evaluación psicológica y exámenes de salud: sirven para
medir las capacidades de los postulantes, incluyendo las técnicas, las físicas y las emocionales. Puede requerirse la
intervención de un psicólogo, según el puesto a cubrir. Es conveniente en estos pasos mantener la confidencialidad
de los datos que se obtienen.

4. Entrevista final: la realiza el jefe directo del cargo en cuestión. Se busca información más detallada para tomar
la decisión final.
Una vez seleccionado el postulante es necesaria su incorporación, tanto formal como informal. La orientación es
primordial a fin de evitar errores costosos, tanto para la empresa como para el ingresante. Para el ingreso formal se
requiere el cumplimiento de varios procesos legales:

• Alta temprana en los organismos de recaudación (afip)

• Firma del contrato
• Norma de designación (en sector público)
• Examen pre-ocupacional (requerido por art)
• Inscripción en sindicatos y obras sociales (si corresponde)

En cuanto a la incorporación informal, el jefe directo es el encargado de guiar al nuevo empleado para: reconocer el
lugar de trabajo, presentarle a los demás integrantes de la organización, indicarle diversos aspectos formales e
informales de la organización (horarios de trabajo y descanso, modos de pago de salario, régimen de licencias,
inasistencias, etc.) Y diversos servicios adicionales (comedor, guardería, cocheras, bibliotecas, archivos, etc.).
En síntesis, el empelado ingresante (y también los empelados antiguos cuando hay cambios organizacionales
importantes), debe tener claros los resultados a lograr.

Es función de la gerencia planificar la capacitación del personal con la finalidad de mejorar sus destrezas. Toda
organización, por muy pequeña que sea, debe permitir el desarrollo de carrera de su personal. Una capacitación
efectiva, es continua y debe emprenderse teniendo en cuenta las necesidades tanto de la organización como del
empleado.
Actualmente, el entrenamiento se dirige a desarrollar competencias para lograr más productividad, creatividad e
innovación, en pos de los objetivos organizacionales y, además, contar con personas cada vez más valiosas.

¿qué situaciones indican la necesidad de capacitar al personal?

Área de producción Área de personal
• Baja calidad • Malas relaciones
• Baja productividad • Muchas quejas
• Averías frecuentes • Mala atención al cliente
• Comunicaciones deficientes • Poco interés en el trabajo
• Muchos accidentes de trabajo • Falta de cooperación
• Muchos errores y desperdicios • Errores en la ejecución de las ordenes
• Empleados poco versátiles
• Escaso aprovechamiento del espacio disponible

Para el entrenamiento del personal se pueden utilizar docentes/coordinadores internos o externos, usando muy
diversos procesos y métodos: conferencia, instrucción programada (con o sin tics), dramatización, entrenamiento de
sensibilidad, desarrollo de grupos, casos, juegos/simulaciones, rotación de cargos, clases, cursos formales (educación
primaria/secundaria/terciaria/universitaria), películas, paneles, debates, etc.

Como todos los programas que se desarrollan en una organización, la capacitación debe estar sujeta a evaluaciones
permanentes, con la finalidad de conocer la efectividad de la tarea.

La evaluación del desempeño del personal sirve no solo para mejorar la calidad de las tareas, sino también para que
el empleado tenga una buena retroalimentación respecto de su trabajo. Es una instancia interesante para re-evaluar
los perfiles de los cargos.

Existen diferentes técnicas que van desde la simple calificación numérica por el jefe inmediato superior hasta la
evaluación múltiple (también llamada de 360°). Las técnicas más modernas señalan la necesidad de que existan varias
fuentes de información para la calificación del personal: obviamente, el jefe, pero también: sus colegas, subordinados,
clientes, proveedores, etc. Es conveniente que sea por escrito, reservada y periódica.

Actualmente se ha cambiado la perspectiva de la calificación: paso de ser una herramienta de “premios y castigos”,
a un instrumento para alinear el desempeño del personal con la estrategia organizacional. Si bien la evaluación puede
ser la base de ascensos y progreso, es muy importante como información para diseñar tareas de capacitación en todos
aquellos puntos que se consideran posibles de mejoras.

Para diseñar un proceso de calificación adecuado, puede hacer las siguientes preguntas:
• ¿por qué se debe evaluar el desempeño?
• ¿qué desempeño se debe evaluar?
• ¿cómo, quién y cuándo se debe evaluar el desempeño?
 • ¿cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

Así, con la evaluación se pretende medir tanto los objetivos y las tareas claves del cargo, como el desempeño
subjetivo: inteligencia, dedicación, honestidad, iniciativa, celeridad, dinamismo, empatía, etc.

Una definición de remuneraciones: “es el paquete de recompensas cuantificable que un empelado recibe por su
trabajo. Incluye 3 componentes: La remuneración total está compuesta por:

1. Remuneración básica
2. Incentivos salariales
3. Remuneración indirecta/beneficios (prestaciones)

Deben tenerse en cuenta los sueldos pagados por organizaciones similares, a fin de no correr riesgos de capacitar
personal que luego emigre a lugares con mayores niveles salariales.

En las organizaciones con estructuras amplias se definen niveles salariales que tienen que guardar relación prudente
entre el más alto y el más bajo, a fin de tener cierta equidad. Una de las mayores causas de deserción es la creencia
de ser explotado por la organización en la que uno se encuentra. El salario percibido es un parámetro más que
elocuente a la hora de compararse con otros: incide en la motivación del empleado porque involucra status y
reconocimiento, temas que afectan directamente al individuo.

Si bien la mayoría de los sueldos y salarios se encuentra fijada a través de normas sindicales, es preciso establecer
parámetros internos que den cuenta de qué es lo que la organización valora: jerarquía, merito individual, antigüedad,
logros del equipo/sector, resultados económicos, etc.

Bajo el rubro de servicios y prestaciones se engloba todos los conceptos complementarios a la remuneración, que
son dinerarios pero no continuos, y también no dinerarios. Ejemplos: jornadas de descanso, intervalos para comer,
permisos para estudiar, instalaciones para el personal (gimnasio, guarderías, comedor, servicios turísticos, etc.). Todo
ello incide en las diferentes posibilidades que se le otorgan al trabajador para que se encuentre cómodo en su
ambiente laboral, pudiendo en algunos casos, generar ventajas competitivas (a igualdad de sueldos, se prefieren las
organizaciones con mejores servicios y prestaciones).

Las promociones, ascensos y traslados constituyen distintos movimientos ligados directamente a la carrera del
personal dentro de la organización. Permiten al individuo proyectar sus aspiraciones de crecimiento, al realizarse a
través de evaluaciones justas. La carencia de oportunidades de ascensos suele generar falta de motivación del
personal.

Existen ocasiones en las que las evaluaciones de desempeño muestran resultados negativos: el empleado no
responde al perfil del cargo para el cual ha sido contratado. En estos casos, es preciso desarrollar reuniones para
revisar los objetivos y, si es necesario, aplicar las sanciones correspondientes. No todas las personas pueden trabajar
con autocontrol y autodirección.
Sanción.
La sanción es una acción no deseable, o supresión de un beneficio, presentado para desestimular un determinado
comportamiento. Para que la aplicación de sanciones sea justa, es preciso que se den ciertos parámetros:

• Documentación de hechos
• Respuesta coherente a la violación de reglas
• Acción correctiva por encima de acción punitiva
• Acción disciplinaria progresiva, inmediata, compatible, impersonal e informativa, y por escrito.

En general, las leyes establecen la progresividad de la aplicación de sanciones en 4 pasos:

1. Amonestación verbal: se realiza ante faltas graves. Es preciso describir la conducta no deseada, y explicar las
consecuencias.
2. Amonestación escrita: se aplica ante una nueva falta grave, y se notifica por escrito.
3. Suspensión: ante nuevas faltas graves, se aplica la suspensión del sueldo. Se notifica por escrito, y se advierte
sobre posible despido.
4. Despido: desvinculación con causa
Finalmente, no todas las desvinculaciones se deben a despidos. También los empleados pueden renunciar o
jubilarse. En el caso de renuncia es conveniente aclarar los motivos de alejamiento, para verificar posibles problemas
a resolver. En cuanto a las jubilaciones, es necesario planificar los reemplazos del personal que está en condición de
retirarse.

Idalberto chiavenato: gestión del talento humano.

Tres criterios de medidas para evaluar el reclutamiento:
• las globales,
• las orientadas al reclutador
• las orientadas al método utilizado para el reclutamiento.
Los nuevos desafíos de la administración de rrhh
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a sobrevivir.
El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar
el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el número
de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más los conocimientos, habilidades y destrezas
indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos
materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial competitivo que
propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal
ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.
En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben
cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa.
En la actualidad la estrategia de recursos humanos: la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que
ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el
mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la organización adopta para asegurar que las personas
cumplan adecuadamente la misión de la organización.

El contexto de la administración de recursos humanos

Lo conforman las personas y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito (objetivos personales). Por una parte,
el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas. Separar la
existencia de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que
éste tiene para ellas. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las
organizaciones.
Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar,
producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y
estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía,
inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua
dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios. Pueden ser
grandes, medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser públicas o privadas respecto a su
propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es producido por organizaciones. Por tanto, las organizaciones y las
personas representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos.
Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.
Términos como empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las personas
para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y las competencias individuales de sus miembros.

Concepto de administración de recursos humanos

Depende de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de
otras variables importantes.
Las personas como asociadas de la organización
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo sólo
es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún recurso:

✓ Proveedores: aportan mp, insumos básicos, servicios y tecnologías.

✓ Accionistas e inversionistas: aportan capital e inversiones que permiten la adquisición de recursos.
✓ Empleados: aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones
y acciones que imprimen dinamismo a la organización.
 ✓ Clientes y consumidores: contribuyen con la organización cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en
el mercado.

Cada uno de los grupos de interés de la organización aporta algo con la expectativa de obtener algo a cambio. Muchas
organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y fortalecer sus
negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas estratégicas.
Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y resultados
satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la organización consigue
reunir y juntar los recursos que aportan los diversos asociados y aumentar sus resultados.
En razón de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre las aportaciones efectuadas por los grupos de
interés y mantiene la continuidad del negocio. Las organizaciones procuran privilegiar a los grupos de interés más
importantes.
Accionistas e inversionistas eran, hasta hace poco tiempo, los más privilegiados en la distribución y la apropiación de
los resultados de la organización. Esa asimetría está siendo sustituida por una visión sistémica e integral de todos los
grupos de interés del negocio; todos ellos son indispensables para el éxito de la empresa. El asociado más íntimo de la
organización es el empleado, aquel que está dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace que sucedan las
cosas.

¿Las personas como recursos o como asociados de la organización?

La cuestión básica radica en elegir entre tratar a los empleados como:
✓ Recursos productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos: deben ser estandarizados,
uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades,
pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí la necesidad de administrar los recursos
humanos para obtener el máximo rendimiento posible. Las personas constituyen parte del patrimonio físico en la
contabilidad de la organización. Son recursos de la organización, lo que significa “cosificar” a las personas.
✓ Asociados de las organizaciones: se las debe visualizar de esta manera. Son proveedoras de conocimientos,
habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportación más importante para las organizaciones: la inteligencia que
presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales. Las personas constituyen parte
integral del capital intelectual de la organización. Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan
a sus trabajadores como asociados del negocio y proveedores de competencias, ya no como simples empleados
contratados.

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos:

1. las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes entre sí, con un
historial personal particular y diferenciado, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables
para la debida administración de los demás recursos de la organización. Las personas como individuos y no como
meros recursos de la organización.
 2. las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que impulsan a la
organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante renovación y competitividad en un
mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no
como agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como
asociadas, las personas hacen inversiones en la organización —esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,
riesgos, etc.—, con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios, incentivos
económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si produce
un rendimiento razonable. En la medida en que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será
hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción entre las personas y las
organizaciones. También es el carácter de la acción y la autonomía de las personas, y ya no de su pasividad e inercia.
Las personas como asociados activos de la organización y no como meros sujetos pasivos de ella.
4. las personas como talentos proveedores de competencias, como elementos vivos y portadores de competencias
esenciales para el éxito de la organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías
para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir competencias similares a las que
poseen los competidores es extremadamente difícil, lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa que agrega
inteligencia a su negocio.

Objetivos de la administración de recursos humanos

Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más
conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que
sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las
inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se
orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa creencia. La arh es la función
que permite la colaboración eficaz de las personas a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los
individuales.
Los nombres tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de
talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo que
administra a las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de lidiar con las personas. El término administración
de recursos humanos (arh) aún es el más común de todos ellos.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas.
Pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los
objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de
la organización. Los objetivos de la arh son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la
organización:
 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión: antes se hacía hincapié en hacer las
cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a los trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia
vino con la preocupación por alcanzar objetivos y resultados. Es el principal objetivo de la arh.
2. Proporcionar competitividad a la organización: saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y las
competencias de la fuerza de trabajo. La función de la arh es conseguir que las fortalezas de las personas sean más
productivas para beneficio de los clientes, los asociados y los empleados.
La competitividad se refiere al grado en que una organización puede, en condiciones libres y justas de mercado,
producir bienes y servicios que sean aceptados en los mercados internacionales, mientras que, al mismo tiempo,
mantiene o expande las ganancias reales de sus personas.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas: el propósito de la arh es construir y
proteger el patrimonio más valioso de la empresa (las personas). Preparar y capacitar continuamente a las personas
es el primer paso. El segundo es brindar reconocimiento, y no sólo monetario, para mejorar e incrementar su
desempeño. Recompensar los buenos resultados. Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cómo serán
medidos y cuáles serán los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la arh son lo que se debe
proporcionar a las personas indicadas, en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado para
la organización.
4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo: antes se hacía hincapié en las
necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas deben ser felices. Para que sean productivas, las
personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las
personas, el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas satisfechas no son necesariamente las más
productivas. Pero las personas insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a
producir peor calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la organización y la satisfacción en el trabajo son
determinantes para su éxito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo (cvt): se refiere a los aspectos que se experimentan en el
trabajo, como el estilo de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y
agradables. Un programa de cvt procura estructurar el trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría
de las necesidades individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y atractivo. La
confianza de las personas en la organización también es fundamental para retener y asegurar a los talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio: los cambios (sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos) y las
nuevas tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia
de las organizaciones. Además, los profesionales de la arh deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente
quieren contribuir al éxito de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas soluciones
imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones. La arh está comprometida con los
cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable: toda actividad de arh debe ser abierta,
transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar
garantizados. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social.
 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo: ya no basta con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la
arh debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y
el estilo de administración. Al lidiar con estas variables, la arh conduce a la creación no sólo de una fuerza de trabajo
fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente.
Atraer, seleccionar, inducir y sociabilizar talentos humanos

Gestión del talento humano:

Conjunto integrado de procesos, programas y técnicas diseñadas para detectar, atraer, seleccionar, inducir,
sociabilizar, valorar, capacitar, desarrollar, fidelizar personas claves que colaboren sinérgicamente en la generación
del valor.

Atraer y buscar talentos

El proceso de atraer talentos consiste en todas aquellas actividades que tienden a generar, en el mercado de trabajo,
conocimiento de nuestras ofertas de empleo. El proceso tiene como objetivo: divulgar y promocionar actuales o
futuras vacantes, dentro y fuera de la organización.

La búsqueda es un proceso que tiende a identificar candidatos, ambos procesos determinan el proceso de
reclutamiento.

Reclutamiento= atraer + buscar

La importancia de estudiar el mercado laboral, oferta y demanda

Hay que tener en cuenta las condiciones ambientales del mercado de trabajo. No debe limitarse al ambiente externo
de la organización, pero si es el que requiere mayor atención, dado que se supone que la información de los aspectos
internos están monitoreados por el sistema de gestión: sistema de gestión de talentos que mantiene a la dirección
provista de información para tomar decisiones de promoción o transferencia de talentos internamente.
El mercado es un espacio donde se desarrollan intercambios, acuerdos, oferta y demanda de bienes, servicios e ideas,
y en el mercado laboral se intercambian oportunidades de empleo y disposición de esfuerzo, las organizaciones
divulgan sus ofertas de empleo y las personas ofrecen su talento.

El proceso de elección es reciproco, las personas eligen en que organizaciones desean desarrollarse
productivamente y las organizaciones eligen con quienes quieren desarrollar su labor (es un principio idealista pero
que debería tomarse como eje rector y básico). Si hacemos un análisis clásico de las condiciones elementales del
mercado, encontramos las siguientes variantes:

Mercado de trabajo

OFERTA DEMANDA
 Abundancia de oportunidades Escasez de oportunidades de
de empleo empleo

Estas variantes estarán en constante movimiento y dinámica, como todo sistema abierto, la relación de fuerzas entre
la oferta y la demanda orientara algunas acciones más sugeridas que otras.

La relación dicotómica seria: más oferta, menos demanda de oportunidades de empleo o bien a la inversa: menos
oferta y más demanda de oportunidades de empleo, y las perspectivas de análisis también serán dos: desde la
organización o desde el individuo. (en la práctica puede tomar infinitas soluciones intermedias).
En el grafico vemos el escenario donde la oferta laboral es muy superior a la demanda, es decir, que las empresas
compiten por los talentos en una relación de fuerzas sesgada por la gran cantidad de oportunidades de empleo
disponible. Acá se recomienda invertir en investigaron y desarrollo de nuevos canales, además de la fuerte política de
marketing de posicionamiento como mejor opción donde trabajar, aumento de programas de fidelización y
capacitación, aumentar la oferta (salario, horario y beneficio), aumentar la capacitación y desarrollo, etc.
A la inversa, hay una gran demanda de oportunidades de empleo y una oferta limitada, las acciones del área deben
centrarse en la elección cuidadosa, manteniendo los criterios descriptos.

Pero no sería aconsejable estimular la demanda con acciones de marketing de tipo “súmese a trabajar con nosotros”
y luego no poder atender las solicitudes. Entonces se recomienda: no realizar campañas de marketing, baja o nula
inversión en reclutamiento, criterios de selección menos flexibles y exigentes, mantener los procesos de reclutamiento
y los canales de reclutamiento, mantener la oferta (salario, horario y beneficios), profundizar las políticas de
fidelización.
Lo óptimo sería poder cumplir con las expectativas de las partes.

Si analizamos los mismos escenarios desde la perspectiva del individuo que demanda u ofrece sus capacidades,
también podemos detectar preferencias a la hora de encontrar un acuerdo que lo satisfaga.

El exceso de vacantes y puestos de trabajo disponibles en el mercado hace que las personas desempleadas
seleccionen las mejores oportunidades, comparen salarios, beneficios, oportunidades de desarrollo, capacitación, etc.
El escenario donde predomina la oferta también predispone a las personas empleadas a buscar nuevos empleos que
mejoren sus condiciones. Estas condiciones desencadenan inestabilidad organizacional, rotación en puestos claves,
reivindicaciones de mejores condiciones salariales y beneficios, aumenta la indisciplina y el ausentismo.

Por el contrario, si las condiciones básicas del mercado están orientadas a una fuerte demanda donde predomina la
falta de vacantes o puestos, esta competencia se traslada a las personas a tomar condiciones a veces muy
desfavorables en cuanto a salarios, beneficios, horarios, etc. Estas condiciones de escasez de empleo llevan a las
personas a aceptar puestos muy inferiores a sus calificaciones, con sus negativas consecuencias socio-psicológicas.
Las personas empeladas tratan de mantener sus puestos de trabajo, evitan los conflictos por temor y reducen los
indicadores de ausentismo.

Estas son las condiciones básicas a tener en cuenta antes de iniciar un proceso de reclutamiento.

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas

Este análisis previo de las condiciones de mercado nos puede determinar u orientar en el tipo de reclutamiento a
utilizar según las circunstancias, por ejemplo: cuando existe escasez de candidatos ampliamos nuestra búsqueda
interna, y si la relación es inversa: tendemos a fuentes de reclutamiento externo, pero estas no son las únicas variables
a tener en cuenta.

Reclutamiento interno:

Los candidatos están dentro

de la organización. Promoción
interna o transferencia.

Reclutamiento:
Conjunto de actividades FUENTES
con el objetivo de atraer
talentos humanos hacia Reclutamiento externo:
la organizacion
Los candidatos están fuera de
la organización. Promoción de
oportunidades de ingreso

El proceso de reclutamiento concluye cuando el candidato nos hace llegar un cv o bien se hace presente en nuestra
organización y llena un formulario de solicitud de empleo, o sea, establece un primer contacto.

1er contacto entre las partes

mercado de trabajo reclutamiento selección

Este contacto puede ser físico o virtual, lo importante es que las partes manifiesten el deseo de conocerse. Es
deseable que este proceso sea continuo, esto le otorga pro actividad al proceso, es por eso que, apoyados en nuevas
tecnologías, las organizaciones más vanguardistas poseen desde hace tiempo los canales de comunicación
continuamente abiertos. Por ejemplo: páginas de internet estimulan a que los visitantes dejen sus cv.
El reclutamiento debe ser un proceso continuo, internalizado en las organizaciones y no intermitente, que comienza
exclusivamente cuando se produce la vacante (reactivo).
 La estrategia de reclutamiento a usar según su fuente de provisión (fuente interna o externa) dependerá de muchas
variables analizadas: el uso de ambas o la preferencia por alguna de ellas, también se pueden realizar una aplicación
mixta, con una combinación de ambas fuentes. Ambas tienen ventajas y desventajas.

Reclutamiento interno:
Es un proceso que provee de talentos al sistema desde el interior de la organización, localiza las personas más aptas
para ocupar las vacantes, los candidatos son todos conocidos por la organización, ya pasaron por las pruebas de
selección, introducción y seguramente por programas de entrenamiento.

En reglas generales, es conveniente comenzar con este tipo de reclutamiento, ya que muchas empresas poseen
sistemas de comunicación interna que destacan las vacantes y que los interesados en ocupar el puesto puedan auto
postularse libremente, esto genera un plan de carrera para el colaborador promovido, ambiente de crecimiento y bajo
costo de reclutamiento.

La promoción es un ascenso en jerarquía en cuanto a su movilidad espacial dentro de la estructura formal, o sea, a
un puesto de mayores responsabilidades y exigencias, por consiguiente, supone una mejora en las condiciones
laborales, ya sean salariales, de beneficios o ambas.

La transferencia es un movimiento espacial jerárquico de tipo horizontal, o sea, un cambio de puesto dentro de una
misma jerarquía, que puede tener o no mejoras en las condiciones laborales.

Ventajas del reclutamiento interno

• Existe un aprovechamiento de los planes de desarrollo y planes de carrera de la organización
• Por lo general, se deja descubierto otro puesto que puede generar oportunidades de carrera para otros miembros
de la organización, hasta que se llega a puestos operativos más fáciles de ocupar.
• Mejora el clima y la autoestima en general, generando posibilidades de crecimiento.
• Incentiva la permanencia y la fidelidad
• Es más económico, y en general, más rápido
• No se necesita planes de integración o introducción a la empresa
• Se conoce el desempeño histórico del colaborador como así también sus capacidades, valores, actitudes y
conocimientos.
• Estimula a desarrollar nuevos talentos profesionales.

Desventajas del reclutamiento interno

• No deja que ingresan nuevas ideas, creatividad e innovación de la mano de nuevos talentos externo
• Mantiene y conserva la cultura
• Puede generar ambiente de hermetismo, burocracia y rutina
• Puede generar conflictos por enfrentamiento de intereses
• Malestar en los actuales jefes de la persona promocionada, porque “pierden” un talento, si su promoción es a otra
área, departamento, sucursal, etc.
 En reglas generales son más las ventajas que promueve el reclutamiento interno que las desventajas, pero estas
decisiones son bastante situacionales, por ejemplo, si no encontramos las capacidades necesarias dentro de la
organización para cubrir las necesidades de un puesto, debemos buscar fuera de la organización y no caer en la
tentación de promocionar a alguien por el solo hecho de que es interno. Este es un error muy común en la práctica,
“más vale malo conocido que bueno por conocer” no aplica en estos casos.

Reclutamiento externo:
Enfoca sus esfuerzos al mercado de trabajo, el objetivo es proveer a la organización de nuevos talentos provenientes
de distintas fuentes externas. Los potenciales candidatos no son conocidos por la organización y se debe atraer su
atención para que conozca la oferta de empleo.

Ventajas del reclutamiento externo

• Nutre de nuevos talentos a la organización, ideas, creatividad e innovación
• Renueva la cultura aportando nuevos conocimientos, habilidades y destrezas
• Es ideal para enriquecer a los equipos de trabajo con nuevos aportes, perspectiva y experiencias
• Genera sensación de crecimiento organizacional en los colaboradores internos

Desventajas del reclutamiento externo

• Es un proceso más complejo y prolongado
• Es un proceso más costoso, de respuesta y de resultados impredecibles
• Requiere de otros procesos (sociabilización, integración, inducción, entrenamiento inicial)
• Puede afectar la motivación interna y desmejorar el clima laboral por sentimiento de deslealtad hacia los
empleados actuales
• Es menos seguro

El reclutamiento externo presenta más complejidad, dinamismo, incertidumbre y costos más elevados, es por eso
que debemos comenzar por satisfacer nuestras necesidades de reclutamiento con un enfoque interno y, de fracasar
esta fuente, optar por algunas de las fuentes externas:

a. Referidos
Esta fuente se caracteriza por solicitar de manera abierta a los actuales colaboradores, que refieran o sugieran
personas de su entorno para ocupar las vacantes.

Tiene como ventaja que es muy económica y rápida; además, si el candidato del seleccionado, posee una doble
responsabilidad: una con la empresa contratante y otra de índole moral y de compromiso con quién lo ha
recomendado.

Es una fuente muy usada por las empresas familiares donde la confianza es un valor gravitante sobre las decisiones.

b. Presentación espontánea
 Esta es una fuente que está constantemente en movimiento, dado a que los candidatos (principalmente
desempleados) realizan presentaciones de sus intenciones de conseguir empleo a través de un currículum vitae (cv) o
carta de presentación. El cv es un documento en el que los candidatos describen sus datos personales, escolaridad, y
detalla sus antecedentes laborales, entre los datos más importantes. Este documento adopta mucha importancia para
ambas partes; es por eso que su confección, entrega y seguimiento se hace de manera personal.

Los pasos básicos deben ser:

1. Recibir siempre los cv de los candidatos

2. Agradecer siempre la confianza y el esfuerzo por traer el cv
3. Invitar a dejarlo en la página de internet o base de datos o llenar la solicitud de empleo
4. Saludar cordialmente a la persona y manifestarle que se le dará tratamiento

Este punto es importante y motiva que la persona que recibe los cv en la organización esté debidamente informada
del proceso y entrenada, para no abrigar falsas expectativas, ni tampoco transmitir frialdad.

Esta presentación puede ser también motivada por el “boca a boca”, o sea, el comentario en el mercado de que la
organización está buscando nuevos talentos se transmite espontáneamente de persona en persona.
Es importante que la organización posea documentos internos diseñados, formularios de solicitud de empleo, para
que los candidatos puedan completar con sus datos en el momento de contacto.

Un formulario de solicitud de empleo básico debe contener: datos personales y de contacto, datos de escolaridad,
datos de antecedentes laborales, datos de otros cursos y capacidades, datos sobre motivaciones y expectativas.
Un formato similar debe poseer como mínimo una base de datos digital, expuesta en una página de internet o una
base interna de la organización.

c. Base de datos
Es un sistema de acumulación, ordenamiento y almacenamiento de datos previamente codificados, estos datos
pueden ser de reclutamientos anteriores, de cargas de cv en versión papel o bien cargados desde internet
directamente. Esta base puede o no estar asociada a todo el sistema de gestión con las personas, lo ideal sería que
estuviera integrado, pero, por cuestiones técnicas, no siempre es posible.

Podemos encontrar, de manera rápida y eficaz, resultados de búsqueda con ciertos criterios previstos de
preferencias que ofician de filtros de información.

d. Internet
Internet ha revolucionado de todas las comunicaciones y se ha transformado en una fuente de contacto, de costo
relativamente bajo, abierta las 24 horas, es por ello que se puede concatenar a la base de datos interna, donde el
postulante llena los datos en la página y una interfaz la deja registrada directamente en la base de datos.
Esto logra dos cuestiones importantes: distancia y tiempo: los postulantes pueden estar físicamente muy distantes
entre ciudades y los horarios en que realizan la carga pueden ser diferentes a los de la organización. Una desventaja
es que no llega a todas las personas.
 Dentro de estas fuentes también existen empresas que realizan reclutamiento virtual.

e. Escuelas, institutos universidades:

Todas las instituciones educativas son una fuente de talento inagotable. Las posibilidades que nos presentan son las
de celebrar convenios para realizar presentaciones de nuestras ofertas de empleo, ya sean en su cartelera interna,
personalmente en las aulas, acordando encuentros programados con entrevistas masivas con los futuros
profesionales. Comúnmente se realizan contratos de pasantías, programas de jóvenes profesionales, etc.
Este canal de contacto es útil si se necesitan profesionales o trabajos que dada sus características técnicas demandan
saberes disciplinares específicos.

f. Agencias de empleo
Las agencias oficiales de empleo son espacios de trabajo, por lo general públicos y poseen grandes bases de datos.
Las ventajas radican en el volumen y el costo cero, la desventaja más destacada es que pueden seleccionar muchos
candidatos que no cumplen con los requisitos mínimos, malgastando el tiempo y generando falsas expectativas a las
partes.

g. Consultoras privadas
Las consultoras privadas especializadas en reclutamiento y selección pueden ser una opción de tercerización de
procesos muy atractiva, en su mayoría mantienen un nivel de profesionalismo, rapidez, confidencialidad excelente,
pero la desventaja son los costos que usualmente son elevados.

Es útil recurrir a estos servicios especializados principalmente si la vacante a cubrir ese un puesto estratégico.

h. Conferencias congresos o ferias de empleo

Existen algunos encuentros en formato de ferias de empleo, a veces promocionados desde los ámbitos públicos, con
el fin de que se encuentren las ofertas de empleo y los profesionales.

i. Programas jóvenes profesionales

Son métodos de reclutamiento de talentos profesionales muy usados por las grandes empresas, dado su costo y
logística.

j. Cazadores de cabezas
Más que una fuente, es un método de trabajo de algunas consultoras especializadas que realizan servicios especiales,
principalmente para cubrir puestos de alta gerencia, de niveles estratégicos donde quizá los medios masivos no sean
los oportunos y se usen medios más segmentados, dirigidos y confidenciales.

k. Carteles y avisos masivos en medio de comunicación

Esta fuente debería ser una de las últimas opciones, por su nivel de exposición, alcance y costos.
La confección debe guardar especial cuidado, debemos optimizar el espacio publicitario. Los canales más comunes son
diarios, revistas especializadas, espacios en la vía pública, carteleras, páginas de internet, envíos por correo electrónico
o mensaje de texto y radio. Los canales menos usados son: televisión, teatro y cine, aunque no están exentos.
La ventaja es que son masivos y, por ello, garantizan una alta tasa de devolución de respuesta y gran volumen de datos
por la amplitud de su alcance, pero la desventaja son los costos y el procesamiento del volumen de datos generados.
Es por eso que la confección del aviso es muy importante. Dentro de los criterios a tener en cuenta, se recomiendan:

a. Tener bien en claro lo que se desea comunicar: hay que realizar un análisis de qué es lo que se desea comunicar,
si es el puesto vacante o si preferimos que tenga más relevancia el nombre de la empresa o si es alguna característica
sobresaliente del perfil buscado. Determinar este paso es de mucha importancia para designar jerarquías dentro de la
comunicación.
b. Comunicar eficazmente la propuesta: la propuesta que se comunica y se desea divulgar debe ser lo más fiel posible
a la realidad, ni tan vaga e imprecisa que resulte una propuesta tentadora para todo el mundo, que motive a recibir
cv desde un médico hasta un obrero de la construcción, ni tan cerrada y específica que no recibamos ningún cv.
c. Tener los recursos y procesos necesarios para administrar las respuestas: no todo termina con la publicación del
aviso; por el contrario, aquí es cuando el trabajo empieza, la gestión debe tener la certeza de que va a poder
administrar las respuestas obtenidas.

Para dar cumplimiento al primer criterio, las posibilidades básicas, en cuanto al formato de avisos, son:

▪ Querer destacar el puesto (“se busca gerente” en primer plano, en letras blancas, fondo negro, que ocupa un tercio
del aviso)
▪ Querer destacar una característica del perfil buscado (“jóvenes proactivos se buscan”) y luego el cuerpo del
mensaje
▪ Querer destacar la empresa convocante, que puede ser la empresa final o la consultora encargada de la búsqueda.

Los avisos además pueden ser ciegos, es decir, que quien los lee desconoce quién está ofreciendo la vacante, o con
el logo de la organización convocante o con el logo de la consultora especializada o una combinación de ambas.

Elementos básicos que debe tener un aviso

1. El encabezado, generalmente posee más jerarquía que el resto, dada por el tipo de letra, el tamaño grande, el
contraste de colores, dependiendo de si es blanco y negro o en colores. Este espacio se reserva lo más importante que
se desea comunicar (el puesto, el nombre de la empresa o de la consultora o algún requisito especial). Lo importante
es que le avisó ahí comienza y que es lo primero que el lector va a leer.
2. El cuerpo del aviso en la parte central y es donde generalmente se detalla el ofrecimiento el puesto que se está
divulgando. Debe contener al menos tres elementos: el puesto, lo que se ofrece y lo que se solicita, y deseable que el
contenido de estos dos últimos elementos estén en proporciones similares, es decir, que quien lee el aviso interprete
qué es lo que ofrece concretamente la organización y qué preferencias posee.
3. El remate o pie de aviso, reservado para establecer el contacto en el que los interesados pueden responder. Aquí
los criterios son bastante dispares, se puede hacer de manera electrónica (dirección de correo electrónico y/o página
de internet) o de manera física (presentarse en tal calle o llevar a la casilla postal) o una combinación de ambos. Es
menos usual el uso del teléfono
Se puede afirmar que hacer aviso es más un arte que una técnica y depende mucho de la experiencia del mercado
de que se trate.
 Algunos “errores aciertos”
¬ Encabezado sin jerarquía y ciego
¬ Mucha importancia al puesto que se ofrece
¬ Desproporción entre lo que se solicita y lo que se ofrece, en una mala relación de espacio
¬ El pie del aviso sin datos del contacto

Si el aviso resulta finalmente lo que se desea transmitir, estuvo bien diseñado, esto significa que no hay recetas o
estructuras estandarizadas, sólo algunas sugerencias formales basadas en buenos resultados prácticos.
Para cumplir con el segundo criterio, el aviso les debe permitir a los lectores encontrar fácilmente la información
esencial que se está ofreciendo y las preferencias que se están buscando en los candidatos.

Esta relación de la información de lo que se desea de los candidatos y de lo que se está dispuesto a ofrecer como
organización debe mantener un equilibrio de partes iguales (si se detalló en el 50% del aviso en las cualidades buscadas
en el candidato, debo usar el otro 50% en detallar qué ofrece la organización convocante)

En la redacción de estas características hay que tener en cuenta una serie de factores importantes:

1. Que la redacción no discrimine y dañe la moral de nadie

2. Que refleje lo que se está ofreciendo lo más fiel posible
3. Que solicite las cuestiones básicas y las preferencias excluyentes y no excluyentes. Dentro de las exigencias
excluyentes, estarán las solicitadas estrictamente por el puesto.
4. Evitar frases subjetivas o ambiguas, por ejemplo “buena presencia”.
5. Recuerde: un buen aviso es aquel que es sincera, transparente y muy claro lo que desea comunicar.

El tercer criterio es de origen interno. Para poder cumplir, debemos realizar un análisis y una planificación para que
se encuentren a disposición los recursos necesarios para poder procesar el probable volumen de información.

Inducir y sociabilizar
Este proceso es importante dado que es el momento en que los patrones culturales de la persona y la cultura de la
organización se encuentran, es un momento que puede durar unas horas o semanas, pero es muy especial y fuerte
para la persona que ingresa y para las personas que esperan al nuevo compañero de trabajo.

Según el autor es el proceso al que menos importancia se le otorga y por ello es uno de los generadores de malestares
posteriores.

Inducir es ir de lo concreto a lo abstracto, de lo particular a lo general, entonces es eso lo que se debe hacer con un
nuevo colaborador, inducirlo a su puesto de trabajo, a su equipo de trabajo, área o sector, para luego introducirlo en
los valores, objetivos y la misión organizacional.

Este proceso de integración se realiza en estos tres niveles básicos: puesto área/equipo y organización.

Sociabilización (o socialización) es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad en
particular se interiorizan y aprenden un conjunto de normas, valores, creencias y formas particulares de percibir la
realidad, que los prepara y los nutre de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en la
interacción social.
Inducir es ir de lo individual a lo social, de lo particular a lo estructural. Al proceso de socialización lo debemos
conceptuar como la asunción o toma de conciencia de la estructura organizacional. Podemos compararlo con la
estructura social. Los agentes sociales más representativos son la familia y la escuela.
Por lo general, se distingue:

• La socialización primaria: aquella en que la persona en su niñez adquiere las primeras capacidades intelectuales y
sociales, y que juega el papel más crucial en la constitución de su identidad
• Los procesos de socialización secundaria: las instituciones específicas como la escuela, la universidad o el primer
trabajo proporcionan competencias específicas, más abstractas y definibles.

Sin embargo, esto no implica que los efectos de la sociabilización secundaria sean menos duraderos o influyentes: a
través de los mecanismos de control social, estos pueden resultar internalizados tan efectivamente como los
adquiridos en la infancia. La experiencia social es la base sobre la que construimos nuestra personalidad, esto es, el
entramado, relativamente consistente, de las formas de pensar, sentir y actuar de una persona; por ende, si pensamos
en el primer trabajo de una persona, pensamos en que se disiparán todas esas variables. Conocerlas nos ayudará a
administrar la esencia.

Proceso de integrar nuevos talentos a la organización por niveles

Reclutamiento → selección → introducción y sociabilización → integración a la organización,

→ integración al grupo área o sector

→ integración del puesto de trabajo

En un pleno más práctico, es recibir el nuevo colaborador el primer día y acompañarlo en la presentación de sus
colaboradores y jefes, recordar a qué área pertenece su puesto y qué lugar ocupa en el organigrama, narrar la
descripción de su puesto, e inclusive se puede profundizar en información más cotidiana como la hora de almuerzo o
la ubicación de los baños.

Recordar que para la nueva persona ingresada todo es nuevo, así que se debe ser lo más claro y sincero posible en
la información suministrada.

Se debe responder a todas sus preguntas e inquietudes, con el objetivo de que el proceso de integración sea una
experiencia agradable y natural.

El proceso de inducción debe ser personal, y además puede estar apoyado por una serie de elementos o soportes
que ayuden a transmitir información sobre la organización y el puesto (un cd, un dvd, un libro, una revista, un folleto),
que contenga información de la historia de la empresa, sus fundadores, su visión, misión, objetivos, en definitiva, datos
que la persona no podrá retener el primer día de trabajo en un recorrido personal.
 Este es el nivel institucional, ya en un nivel más funcional o específico del área del trabajo deben tratarse temas
propios del área, por ejemplo: lugar en el organigrama, objetivos del área, datos del mercado, además de le entrega
el manual de métodos y procedimientos, si los hubiera.

En el nivel de integración al puesto, debe quedar en claro qué es lo que se requiere en el puesto, las funciones, tareas
y responsabilidades, la red de relaciones y se debe aclarar detalladamente la descripción del puesto y las evaluaciones
de desempeño que tendrá en los próximos meses, de ser posible que el nuevo colaborador conserva una copia de
todos esos documentos.

Los tres niveles deben estar regidos por aspectos humanos o personales: en todo momento hay que presentar a las
personas, contar con la explicación de la fundación y tareas nuevas, los horarios, las costumbres, etc. Estás
presentaciones y aclaraciones también están dirigidas a los actuales colaboradores, quienes pueden tener algunas
preguntas, dudas o incertidumbres.

También se hace entrega del material necesario para el trabajo, que pueden ser activos de la organización (autos,
teléfonos, computadoras), firma de compromisos de confidencialidad de datos y resguardo de bienes.
Algunos programas de inducción poseen jornadas de capacitación iniciales al puesto de trabajo.

Entrevista de salida. Las organizaciones no sólo deben realizar este proceso de inducción ante entradas a nuevos
colaboradores, sino que deben procurar el mismo tratamiento y dedicación a las personas que salen definitivamente
de la organización.

Pueden existir dos escenarios: que la decisión sea tomada por el colaborador o por la organización. En el primer caso,
comúnmente es en forma de renunciar por la causa que fuera. A los fines de aprender, se trata de detectar a través
de la entrevista de salida o cuestionario de salida, cuáles fueron los motivos del colaborador para tomar tal decisión.
También esta decisión puede provenir de la organización, en este caso tenemos dos escenarios bien distinguidos: el
primero puede ser el por cuestiones de achicamiento de planta, o sea, despidos estructurales, y el segundo escenario
puede ser originado por faltas graves y/o reiteradas del colaborador, comúnmente a este despido se lo denomina “con
causa”.
Cada caso tendrá sus relieves propios pero en reglas generales las organizaciones deben tener este proceso
determinado con el objetivo de indagación de los motivos y de realizar la gestión social de reinsertar al desempleado
nuevamente en el mercado de trabajo o bien procurar que posea posibilidades de hacerlo.
Otra posibilidad es que el retiro sea por jubilación, caso que siempre es festejado por todos. Frente a esta situación la
gestión con las personas debe realizar los homenajes, ceremonias y agradecimientos correspondientes.

Remuneración

nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio. Las personas trabajan en las organizaciones en función
de ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a las metas y los objetivos de la
organización con la idea de que eso les producirá algún rendimiento significativo por su esfuerzo y dedicación. En otros
términos, la dedicación de las personas al trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad que perciban en
la medida en que el trabajo produce resultados esperados y, cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor será su
dedicación. De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las
personas con los negocios de la organización.

Recompensas organizacionales
La actividad organizacional se puede ver como un complicado proceso de conversión de varios recursos por medio
de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere de una
combinación óptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano, tecnología, materia prima y
capital, para que se produzca un resultado deseado. El elemento humano es una parte vital e imprescindible de esa
actividad. Los economistas suelen ver 3 factores de producción: los recursos naturales, el capital y el trabajo. Cuando
una administración reúne y combina los tres, entonces se crea más capital o riqueza.

Para alguien que conoce la teoría de los sistemas, esto representa un fenómeno sinérgico o un emergente sistémico.
El capital o la riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas en su generación: una fracción, en forma de
costo, pasa a los proveedores (que proporcionaron las materias primas o los equipamientos, los propietarios de las
máquinas, los equipamientos o los edificios alquilados, etc.), otra fracción, en forma de intereses (a aquellos que
prestaron dinero a la organización), llega a otra parte, en forma de dividendos (a aquellos que pusieron el capital de
participación o de riesgo para el negocio) y, por último, otra fracción, en forma de salarios (a los trabajadores y las
prestaciones sociales correspondientes). Así, cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, o su inversión y su
rendimiento. El emergente sistémico o efecto sinérgico es lo que hace que el beneficio sea mayor que el costo y que
el rendimiento compense la inversión.

Las recompensas que ofrece la organización influyen en la satisfacción de sus grupos de interés. En función de sus
características sistémicas, la organización consigue reunir todos los recursos que ofrecen los diversos grupos de interés
y apalancar sus resultados por medio del efecto sinérgico. Con esos resultados es posible obtener un rendimiento
mayor que las aportaciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio.

Stephanie clifford: la nueva ciencia de la contratación.

Sólo con las herramientas correctas se encuentra a las personas adecuadas.

La prioridad era mejorar la contratación después de observar que algunos contratados eran fantásticos y otros,
decepcionantes. Lo que la empresa estaba pasando por alto era la inutilidad de las entrevistas laborales
convencionales.
Una entrevista típica (desestructurada, inconexa y no focalizada) no dice prácticamente nada sobre el candidato. Las
entrevistas habituales apenas sobrevuelan estas cuestiones y no logran anticipar el éxito laboral.

Los psicólogos especializados están encontrando métodos mejores para evaluar a los candidatos.

Un abordaje en tres partes, bien focalizado, puede convertir al proceso de contratación en algo más estandarizado
y objetivo, y ayudar a predecir el desempeño.
 1. El sistema comienza con lo que se conoce como entrevista conductual: un bombardeo de preguntas difíciles sobre
cómo encaró el candidato determinados problemas y tareas. El proceso se basa en hechos y no en sentimientos, y no
ofrece margen para alardear.
2. La entrevista es seguida por dos tipos de tests:
• Los cognitivos, que miden la capacidad intelectual, y
• Los de personalidad, que hoy son lo suficientemente sofisticados como para permitir que las compañías comparen
directamente a los candidatos con sus empleados de mejor desempeño.
3. Consiste en pedirle al candidato que realice tareas similares a las que deberá desempeñar si es contratado.

La mayoría de los empleadores jura que la gente es el secreto de su éxito. Dado que la rotación cuesta casi una vez
y media el salario del empleado que se va, esos empleadores deberían ser más consecuentes con sus palabras. Pero
son muy pocas las compañías que se preocupan por realizar algo más que entrevistas improvisadas y sin sentido. “lo
que resulta sorprendente es que tantas empresas realicen enormes inversiones, sin prestar atención a lo que se sabe
sobre el tema.”

Paso 1. En el que el entrevistador aburrido se convierte en interrogador intrépido

En las entrevistas de trabajo típicas los temas que se tratan dependen totalmente del entrevistador. Tal vez descarte
al postulante antes de que comience a hablar, por considerarlo excedido en peso, o pierda el eje de la conversación
porque tuvo un mal día.

Tal como señalan los psicólogos, las entrevistas tradicionales producen una visión subjetiva y bastante estrecha del
candidato. Los estudios demuestran que los entrevistadores tienden a preferir a los candidatos que se les parecen, y
muchas veces pesan sus prejuicios en materia de raza o de género. “todos se consideran mejores entrevistadores de
lo que son”.

Sin embargo, con algunos cambios, la entrevista puede resultar una herramienta brillante. Las entrevistas
conductuales tienen casi el triple de correlación con el éxito laboral que las convencionales.

La entrevista conductual involucra, por definición, a un grupo de entrevistadores que definen las cualidades
necesarias para el puesto, y les piden a los candidatos que den ejemplos de cómo han demostrado esas cualidades en
el pasado; se formulan las mismas preguntas a todos los entrevistados y se van tomando notas durante todo el
encuentro. La premisa es que lo que alguien hizo en trabajos anteriores es un muy buen indicador de lo que hará.
En una plantilla estándar, enumera los atributos que quiere ver en un gerente: liderazgo, impulso a ganar dinero para
la compañía y para sí, ambición, y experiencia en responsabilidades operativas. Luego adapta el modelo a los desafíos
específicos de cada unidad de negocios, y elabora preguntas abiertas que lo conduzcan hacia las cualidades deseadas.
Las entrevistas conductuales utilizan preguntas que remiten al pasado (cuénteme de la época en que...) En vez de
plantear situaciones hipotéticas (¿qué haría si...?). Vogt indaga en la experiencia laboral del candidato. ¿qué situación
heredó? ¿cuáles eran los márgenes de ventas y cuál el inventario? ¿qué hizo usted con eso? Es bastante difícil mentir
sobre los márgenes de ventas y los cambios en el inventario. “claramente, buscamos gente que logre sus objetivos y
conozca muy bien la función”.

Lo ideal es que un equipo se reúna con el candidato, para minimizar la subjetividad. Organiza una entrevista grupal
para las preguntas generales, y luego entrevistas individuales, focalizadas en áreas específicas (con el director
financiero, sobre contabilidad; con el de operaciones, sobre logística).

En una entrevista conductual, las preguntas deben estar vinculadas con la tarea, y deben ser las mismas para todos
los candidatos. Los entrevistadores toman notas, y se reúnen poco después para compartir sus puntos de vista.

Paso 2. En el que el candidato vuelve a pasar por los exámenes de ingreso a la universidad
La efectividad de las entrevistas conductuales aumenta cuando se las combina con tests de empleo que evalúan, en
muchos casos online, tanto las capacidades cognitivas como los rasgos de personalidad. Mientras los tests cognitivos
tienen una ligera correlación con el éxito laboral, los de personalidad son útiles para diseñar las preguntas de la
entrevista, y también para el desarrollo posterior. Mejores resultados se obtienen con una combinación de ambos
tipos de herramientas.

Las firmas especializadas realizan comparaciones entre los candidatos y los empleados, con el propósito de “clonar”
a los de mejor desempeño.

Discutir los resultados de los tests con los candidatos, e incluso darles el informe completo, se ha vuelto cada vez
más popular. “se tiende a desplegar todo sobre la mesa, entre la segunda y la tercera entrevista”. Esto les da a los
candidatos la posibilidad de explicar sus conductas, y le brinda al entrevistador la oportunidad de retomar los puntos
débiles.
Se estima que hay 2.500 tests de empleo en el mercado. Uno de los mayores errores de las compañías es utilizar el
test incorrecto.

Con tantos tests disponibles, no debería sorprender que los empleadores usen alguno que tiene otro propósito (por
ejemplo, el desarrollo de los empleados), e incluso diseñen sus propios tests. Al equivocar la herramienta se corre el
riesgo de dejar ir a candidatos calificados, o de ser demandado por discriminación. Los empleadores necesitan saber
si el test es el adecuado, qué cosas mide y cómo fue diseñado.

Los psicólogos evalúan la confiabilidad y la validez de los tests que utilizan. “si uno mira los cientos de tests que hay
en la web, sólo un pequeño porcentaje tiene información validada”

La investigación reciente en el campo de la psicología va más allá. Tanto por una cuestión legal como para garantizar
su utilidad, es necesario asegurarse de que se trata de un test para seleccionar, y no para desarrollar o capacitar.
También debería estar orientado al lugar de trabajo y no al diagnóstico clínico. Los tests de preempleo son más
predictivos cuando comparan el puntaje de un individuo en relación con un grupo (escalas “normativas”), en vez de
presentarlo en forma aislada (escalas “ipsativas”). Además, conviene evaluarlos y revalidarlos periódicamente dentro
de la compañía, para asegurarse de que aún sirven para anticipar el desempeño de las personas.
 Un comentario sobre la evaluación de los empleados que cobran por hora. En estos casos, los empleadores deben
preocuparse más por la puntualidad y la honestidad.

Paso 3. En el que el proceso imita la búsqueda de espías durante la segunda guerra mundial
Empresas comenzaron a utilizar centros de evaluación para la selección de ejecutivos. A fines de los ’50, se clasificaba
a los candidatos por cómo manejaban documentos, tareas y llamadas, en una simulación del trabajo real.
Actualmente, las muestras de tareas son actualizaciones de esos tests de at&t. Son fáciles de montar y se ha
comprobado su capacidad para anticipar el éxito. Una compañía puede diseñar sus propias muestras, estableciendo
los criterios requeridos para una tarea y pidiéndole al candidato que la realice según esos criterios.
El psicólogo s. Adler creó un ejercicio online de cuatro horas de duración llamado leader, que motorola y otras
compañías utilizan para evaluar a los aspirantes a puestos ejecutivos. Los candidatos leen e-mails, responden llamadas,
escuchan correos de voz y tienen acceso a informes y resultados de investigaciones. Se les pide que solucionen un
conflicto entre dos subordinados o que guíen a un grupo de empleados que deben efectuar una presentación. Por
último, el equipo de adler evalúa a los candidatos en el área que le interese a la compañía (toma de decisiones,
liderazgo, etcétera) y emite un informe.

Por último... Reúna todos los elementos, sin irritar a sus candidatos
Weinfurter dice que invierte hasta cuatro semanas por entrevista, y toneladas de horas presupuestables de su gente.
Pero estima que el costo de contratar a un mal consultor se mide en millones, considerando no sólo el salario sino la
pérdida de ventas y de clientes.

Es evidente que los candidatos estarán mejor predispuestos si consideran que los métodos de contratación son
respetuosos, justos e inteligentes. Por eso, lo recomendable es emplear los tests cognitivos adecuados, y no formularle
a un contador preguntas básicas sobre matemáticas.

Hay que utilizar únicamente tests diseñados para lugares de trabajo, con preguntas que aborden claramente
situaciones de negocios que parezcan relevantes. Y conviene explicar por qué se está adoptando ese enfoque, que a
algunos candidatos les puede parecer forzado.

Siempre habrá escépticos frente a esta metodología, gente que crea que su instinto les dice más que una entrevista
estructurada o un test. Hay cientos de estudios que confirman que los tests y las entrevistas estructuradas funcionan
mejor que las entrevistas convencionales.

Tal vez a la gente no le guste pensar que algo tan crucial como la contratación puede reducirse a una serie de
procesos. Después de todo, dependemos de las sensaciones y del juicio para desenvolvernos en nuestras vidas. Este
enfoque científicamente fundamentado no es perfecto. Pero proporciona a los empleadores una visión más completa,
equilibrada y justa de los candidatos, y mucha más efectividad en la contratación de los mejores empleados.
Todavía depende de los empleadores el contratar a una persona o dejarla ir, y es allí donde los sentimientos y el juicio
tienen un papel que cumplir. Pero sólo después de haber reunido toda la información.
 Clase 19. Recompensas organizacionales
Gestión del talento humano. Chiavenato.
La actividad organizacional se puede ver como un complicado proceso de conversión de varios recursos por medio
de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El elemento humano es una parte vital.

Tres factores de producción: los recursos naturales, el capital y el trabajo. Cada recurso productivo tiene su costo y
su beneficio, o de otro modo se podría decir inversión y rendimiento. El efecto sinérgico hace que el beneficio sea
mayor que el costo.

La recompensa que ofrece la organización influye en la satisfacción de sus grupos de intereses. Apalancando los
resultados por medios del efecto sinérgico.

Grupos de interés de la organización

Grupo de intereses son aquellos que aportan un refuerzo o recurso. Todos contribuyen, pero esperan obtener algo
a cambio, por eso es preciso dar una retribución a todas esas aportaciones.

Concepto de remuneración.
Las personas tienen interés de invertir su trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades,
siempre y cuando reciban una retribución conveniente. A las organizaciones les interesa invertir en recompensas para
las personas, siempre y cuando aporten para alcanzar a los objetivos de la empresa.

Varios conceptos de remuneración

• la remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los
trabajadores y que se derivan de su empleo.

• la remuneración es la función de recursos humanos que maneja las recompensas que las personas reciben a cambio
de desempeñar las tareas de la organización.

• la remuneración, como parte de las relaciones de empleo, incluye los rendimientos financieros, los servicios
tangibles y también las prestaciones de los empleados.

• la remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres
componentes: la remuneración básica, los incentivos salariales y la remuneración indirecta/prestaciones.

• la remuneración es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organización espera obtener trabajo y,
por la otra, la persona espera recibir una compensación por su trabajo.

Generar y distribuir riqueza

Principal objetivo de la org. Y este depende de la distribución de la riqueza que genera interés. Debe estar en la
filosofía de la organización. Las recompensas son un costo para la organización. Los sistemas de recompensa deben
producir algún rendimiento a la organización, además de incentivar a las personas que hagan aportaciones a las
organizaciones.
 Tres componentes:

Remuneración básica. El trabajador lo recibe de manera regular en forma de sueldo, mensual o por horario de
trabajo. Salario que recibe el trabajador por vender su fuerza de trabajo. Se convirtió en la forma dominante de pagar
la mano de obra.

Incentivos salariales. Son el segundo componente y se trata de programas diseñados para recompensar a los
trabajadores que tienen un buen desempeño.

Las prestaciones. Se les denomina remuneración indirecta.

Recompensas financieras y no financieras.

Las financieras directas consisten en la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones. Es representado por dinero o su equivalente que perciben en un determinado periodo. Es directo según
como se percibe como contraprestación, puede ser por hora o por mes, en cambio la indirecta no tiene relación directa
con el proceso productivo.

En cuanto a las no financieras. Que ofrece la organización, como orgullo, autoestima, reconocimiento, seguridad de
empleo, etc., afectan la satisfacción que las personas derivan del sistema de remuneración. De ahí la necesidad de
considerar el conjunto total de las recompensas.
 ¿costo o inversión?
Remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que recibe un trabajador por su trabajo. La
remuneración constituye el costo más importante de muchas organizaciones. Llegan a cerca de 60% del total de los.
Una compañía de alta tecnología depende de los resultados de su investigación y desarrollo para generar nuevos
productos y servicios y puede perder su capacidad de innovación y competitividad si ofrece una recompensa salarial
insuficiente a su personal y permitiendo así que sus competidoras se conviertan en piratas que roban a sus mejores
talentos. Cómo pagar y a quién pagarle, porque afectan el lado del costo del esquema financiero y determinan la
manera en que consiguen un alto o un bajo rendimiento del dinero aplicado a la remuneración. El nivel de los salarios
es el elemento esencial, tanto para la posición competitiva de la organización en el mercado, como en sus relaciones
con sus propios empleados.

Salario nominal y real.

Hay un salario nominal y un salario real. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no se actualiza con
periodicidad se erosiona y sufre la consecuente pérdida de poder adquisitivo. El salario real representa la cantidad de
bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que recibe, el cual se entiende como la cantidad de
mercancías que se pueden adquirir con el salario. Una reposición del valor real no significa un aumento salarial, porque
el salario nominal sólo se modifica para actualizarlo al salario real del periodo anterior. De ahí la diferencia entre ajuste
del salario (recomposición del salario real) y el aumento real del salario (el incremento del salario real). Salario mínimo
es la remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de un país o de un ramo de actividad económica.

Tipos de salario
 • Por unidad de tiempo
• Por resultados
• Por tarea

Los significados de salario

Contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización. A cambio del dinero, la persona
empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida y se compromete a realizar una actividad diaria y a cumplir con
una norma de desempeño en la organización.

Teoría de las expectativas, el salario permite al individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea, define
su nivel de vida y prestigio influyendo en su autoestima. Masloq

Para la organización, el salario representa un costo porque se refleja en el costo del producto o el servicio final y una
inversión porque se aplica a un factor productivo para obtener un rendimiento. Mientras mas automatizada sea la
producción menor sea la parte de los salarios dentro de la producción.

Están compuestos de factores internos y externos.

Diseño
Depende de muchos factores y tiene un gran impacto en la organización. Debe ayudar a la organización a alcanzar
los objetivos y se debe moldear/ ceñir a sus características.

Criterios.
1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo. Plan justo dentro de la organización y comparado con otras, una
equidad interna que obedezca a una justicia distributiva. Los individuos no dejan de comparar lo que reciben y lo que
aportan. La equidad externa alinea los salarios con los del mercado.
2. Remuneración fija o remuneración variable. Puede tener una base fija, o variar con criterios que ya vimos. En
función del tiempo, valores flexibles en cargos altos como resultado de operaciones, cantidad de ventas. Hasta en
acciones de la compañía.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía. Según a lo que pretenda dar importancia, si depende del
desempeño es un salario por producción, pagan premios por sugerencias para reducir costos, bonos por una atención
perfecta al cliente. La antigüedad significa un incremento derivado de los anos que la persona trabaje en la compañía.
4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona. Lo tradicional es que la retribución sea por el puesto
que representa la unidad de análisis, lo que interesa es el cargo y no la persona. Funciona bien cuando los puestos no
cambian y la tecnología es estable. En base en las competencias se centra en los talentos de las personas, la voluntad
de aprender nuevas tareas y es ideal cuando la tecnología junto con la estructura organizacional cambia
constantemente.
5. Igualitarismo o elitismo. Si busca al mayor numero de colaboradores dentro de un mismo sistema estamos
hablando de igualitarismo, si establece diferentes planes en razón de los niveles jerárquicos o los grupos de
trabajadores nos referimos a un sistema elitista. Todo esta en si busca una jerarquita tradicional o mas flexibles.
 6. Remuneración por debajo o por arriba del mercado. Afecta a los costos de la organización, pagar por debajo
es viable en organizaciones pequeñas, jóvenes o no sindicalizadas. La decisión de pagar por arriba del mercado busca
motivar a los colaboradores, retenerlos y minimizar los costos de rotación y ausentismos.
7. Premios monetarios o premios extramonetarios. Motivar a los empleados con recompensas monetarias como
salarios o premios salariales (predominan en organizaciones volátiles) o extramonetarias como trabajos más
interesantes o seguridad en el empleo, los dinerarios refuerzan la responsabilidad mientras que los no dinerarios
refuerzan el compromiso con la organización.
8. Remuneración abierta o confidencial. Dependiendo del acceso a la información de otros colegas y sobre la
manera de determinar las decisiones salariales. El salario abierto tiene dos ventajas, las personas sienten que están
peor recompensadas de lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que no haya fuga
en la información. El abierto obliga a los gerentes a defender públicamente sus decisiones. Tiene éxito en
organizaciones donde existe una gran participación de los trabajadores y una cultura igualitaria que proporciona la
confianza y el compromiso.
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales. Estar bajo un órgano central o estar delegadas.
Las toma el área recursos humanos en un centralizado y en los otros están delegadas a gerentes de línea. La
centralización es funcional cuando la organización considera prudente atribuir a especialistas la responsabilidad.

Concepto de administración de salarios.

Se entiende como conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para poder establecer las estructuras de
salario justas y equitativas de la organización.

Para establecerlas y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de
equilibrio a saber.

1. Equilibrio interno. La consistencia interna entre los salarios en relación con los puestos de la propia
organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.
2. Externo. Exige una compatibilidad con el mercado.

El interno se alcanza con información obtenida de la evaluación y la clasificación de los puestos.

El externo con información del mercado sobre investigaciones de los salarios.

Objetivos.
El sistema de remuneración se debe diseñar de modo que cumpla con varios objetivos.

• Atraer talentos
• Motivar
• Aumentar productividad
 • Controlar los costos
• Brindar un trato justo
• Cumplir con las leyes
• Ayudar a la consecución de los objetivos
• Brindar un ambiente amigable.

Evaluación y clasificación de los puestos.

Es muy importante para el equilibrio interno, representan esquemas tradicionales para cotejar los puntos y para
perfilarlos dentro de la estructura de salarios de la organización. No solo pretende recompensar a los empleados por
su trabajo y esfuerzo, sino también por hacer que su vida sea mas fácil y agradable.

Esto nos ayuda a comenzar con las prestaciones, que facilitan la vida a los empleados siendo formas de remuneración
indirecta.

Definiciones de prestaciones.
Las prestaciones son pagos económicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la salud y la seguridad,
las vacaciones, las pensiones, las becas para educación, los descuentos en productos de la compañía, etcétera.

Las prestaciones sociales son facilidades, comodidades, beneficios y servicios sociales que las empresas ofrecen a
sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

Las prestaciones representan la compensación económica indirecta, pagada por medio de recompensas y servicios
que proporciona la organización, además de los salarios, como los pagos de ley para la previsión social, los seguros,
los planes de jubilación, los pagos por antigüedad en la compañía, los bonos por desempeño y una parte de los costos
de servicios relacionados con la alimentación, el transporte, entre otros

Las prestaciones sociales son recompensas extramonetarias, que se otorgan por el hecho de pertenecer a la
organización y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.

Prestaciones sociales.
Gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan a todos o algunos de sus trabajadores en forma de pago
adición a su salario pero que forman parte de su remuneración. Incluyen toda una variedad de facilidades y beneficios
como asistencia médica, pago por antigüedad, etc. Sirven para librar a los trabajadores de trastornos y tienen relación
con los aspectos de responsabilidad social de la organización.

Origen de las prestaciones.

Relación con el paternalismo. Hoy en forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten
retener a sus talentos.

El origen de prestaciones sociales se debe a las causas siguientes.

1. Competencias entre las organizaciones que se disputan los talentos.

2. Nueva actitud de las personas para retenerlos
 3. Exigencias de los sindicatos.
4. Exigencias de la legislación laboral
5. Impuestos gravados a las organizaciones
6. Necesidad de contribuir al bienestar.

Antes eran paternalistas y solo se veían justificadas para retener y reducir la rotación.

Hoy en día los planes de prestaciones se evalúan y discuten intensamente con muchas mas variables.

Tipos de prestaciones sociales.

1. En razón de su obligatoriedad legal.
Temas legales o su obligatoriedad, si están exigidos por ley o convenios colectivos de trabajo, pueden estar pagadas
por la organización o por el gobierno.
Las prestaciones espontaneas que no están exigidas por ley pero por la generosidad de la organización son brindadas.
2. Razón de su naturaleza.
Monetarias
• Vacaciones
• Aguinaldo
• Gratificaciones
• Complemento de salario en ausencias prolongadas debido a enfermedad
• Etcétera.

Extra monetarias.

• Atención médico-hospitalaria
• Comedor
• Atención odontológica
• Seguridad social y asesoría
• Club o agrupación gremial
• Transporte de ida y vuelta al trabajo
• Horario laboral flexible
• Etcétera.
3. Razón de sus objetivos.
• Prestaciones asistenciales. Busca brindar condiciones de seguridad de ellos y de su familia.
• Prestaciones recreativas. Buscan brindarle ocio o diferentes actividades.
• Planes complementarios. Facilidades, comodidades o utilidades para mejorar su calidad de vida.

Debate sobre las prestaciones

Las prestaciones deben satisfacer las diferentes necesidades humanas de los trabajadores. Para este ejercicio divida
al grupo en equipos de estudiantes. Cada equipo debe utilizar la pirámide de las necesidades de maslow y los factores
higiénicos y motivacionales de herzberg para saber que tipo de prestaciones se deben realizar.

Una tipología diferente.

1. Pago de tiempo no trabajado (vacaciones o pagos complementarios)

2. Prestaciones relacionadas con seguros. (obras sociales, seguros de vida)
 3. Prestaciones relacionadas con la jubilación (planes de seguridad social)
4. Prestaciones de servicios para los empleados. (guarderías, clubes)
5. Prestaciones flexibles. (tiene varias prestaciones las cuales no están determinadas de manera taxativa)

Objetivo de planes de prestaciones.

Buscan satisfacer diferentes objetivos, estos son:

1. Objetivos individuales. Atienen necesidades individuales para una vida mas tranquila y productiva, que se
desprenda de preocupaciones cotidianas y se concentre en lo laboral.
Deben cubrir factores higiénicos y algunos motivacionales.
2. Objetivos económicos. Elemento que permite atraer y retener al personal, reducir la fatiga, la rotación y el
ausentismo.
3. Objetivos sociales. Mitigar deficiencias, lagunas o carencias de la previsión social, sistema educativo.

¿que son los privilegios?

Prestaciones son exageradas y costosas suelen recibir el nombre de privilegios.

¿a quién atender y cómo?

Lo decide la organización, algunas prefieren un plan genérico y equitativo mientras que otras prefieren clasificar la
población. Puede ser un plan para la dirección y otra para la gerencia y otro para los trabajadores. Lo que significa
flexibilidad de las prestaciones.

Diseño del plan de prestaciones.

Son en base a criterios propios y específicos. Siendo unilateral, pero la tendencia apunta hacia una evolución en
dirección a la satisfacción de las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. Por lo que las
organizaciones se deben preparar para atender esa demanda futura.

Criterios del diseño

1. Principio del rendimiento de la inversión. Toda prestación debe conceder a los trabajadores siempre y cuando
produzca algún rendimiento o beneficio para la organización. Toda prestación debe producir alguna aportación a la
organización a efecto de compensarla o reducirla con un rendimiento.
2. Principio de la responsabilidad compartida. El costo se debe dividir entre la organización y el trabajador
beneficiado. Debe estar fundada en la solidaridad de los partes involucrados, promover un propósito de interés
común.

Aspectos relevantes para el diseño de un plan de prestaciones.

1. Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones.
2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeño.
3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las personas, porque funcionan como factores
higiénicos.
4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.
 5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado representan una presión constante para
aumentar las prestaciones espontáneas.
6. Los costos de las prestaciones tienden a crecer notablemente.

Prestaciones flexibles

Pros Contras

• Escogen el que más satisfacen sus • Trabajadores pueden elegir

necesidades incorrectamente
• Adaptarse a las necesidades cambiantes • Aumentan los costos y cargas
• Aumentan la implicación del trabajador administrativas
• Permiten introducir nuevas prestaciones a • La selección es adversa, pueden utilizar
un costo menor. prestaciones que aumentan el costo y no las
necesitan.

Clase 20. Desarrollo de carrera. Evaluación de desempeño.

Matthew budman “de profesión incompetente”
En casi cualquier departamento u oficina hay alguien a quien evitar, alguien a quien nadie quiere involucrar en los
proyectos importantes, que vuelve la vida de todos un poco más difícil, que frena al resto del grupo.

Su identidad no es un secreto para nadie, salvo para él mismo. Y, sin embargo, nadie sabe qué hacer con él. Por
supuesto que no se le pueden confiar tareas importantes; pero la gente parece cumplir con el trabajo sin contar con
su ayuda. No hizo nada que merezca un despido, de manera que ahí está. Los demás seguirán evitándolo, lo
mantendrán lo más desinformado posible y se quejarán porque la compañía acepta cobijar incompetentes.

La bibliografía de recursos humanos sobre el desempeño se centra en la motivación, en los riesgos, las recompensas
y los incentivos.

“principio de peter”: “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Esto
quiere decir que la gente recibe una promoción tras otra hasta que su nuevo puesto exige más que lo que puede dar,
y a partir de entonces permanece en ese cargo para siempre. En consecuencia, después de varios ciclos, cualquier
empresa será administrada por personas que, como mínimo, son algo incompetentes.

El incapaz característico
¿a qué nos referimos cuando decimos que alguien es un incompetente? Intentemos una explicación: un
incompetente es alguien que se define por sus errores. Todos cometemos errores: tomamos una decisión equivocada
o aplicamos mal un criterio. La mayor parte de ellos pasan inadvertidos. Pero en algún momento el fracaso se convierte
en la norma, e incluso en la característica que define a una persona. Puede tratarse de la acumulación de decenas de
proyectos que resultaron un poco por debajo de lo esperado; puede ser la catástrofe única que, en una sola tarde,
hizo añicos nuestra imagen pública. En todo caso, cuando los demás empiezan a hablar de nosotros como el tipo que
lo hace todo mal, uno es un incompetente. Pero, como esta caracterización se basa en la percepción de otras personas,
no sabemos si en realidad somos unos ineptos. Sería más adecuado, entonces, definir a la incompetencia en sí como
la simple incapacidad para cumplir con el trabajo.

Inepto es desde el empleado administrativo que archiva mal las facturas importantes, hasta el gerente de fondos de
inversión que compra caro y vende barato. Está la ineptitud que uno no siempre puede ver pero que resulta evidente,
como la iniciativa de marketing que consigue el efecto opuesto al buscado o la máquina de café que nunca funciona y
nadie repara. Y existe la incompetencia fenomenal que llega a los periódicos: el enorme fraude contable que pasó
inadvertido para los auditores y la desastrosa fusión corporativa que no se aprobó como correspondía.

La ineficacia corporativa adopta muchas formas. Un empleado que atiende a los clientes puede carecer de las
aptitudes básicas para el buen desempeño de su tarea: redactar, usar computadoras, ser simpático. A un gerente —
quizás promovido de una posición en la cual era competente— puede faltarle todo lo anterior y también muchas otras
habilidades. Puede ser distante, desorganizado, detallista al punto de ser insufrible, incapaz de dirigir una reunión con
eficiencia o aplazar eternamente las decisiones. Un supervisor incompetente con responsabilidades clave es capaz de
hacer estragos con una mala presentación, un retraso en la confección de un presupuesto, un crédito mal asignado o
una oportunidad desperdiciada.

En los niveles superiores, el problema no radica tanto en las aptitudes o la mala gestión interpersonal como en el
criterio. Los ejecutivos dependen por completo de la calidad de sus decisiones, de su claridad para prever los
resultados y de las ganancias que se consiguen con sus medidas. No hacen falta muchas pérdidas para que los
observadores empiecen a cuestionarse si el ejecutivo es una persona capaz o no.

Si el inepto es uno mismo

Así como nadie es incapaz en todos los campos, nadie es apto para todo. Y según el principio de peter, con el tiempo,
la mayoría de las personas llegarán a cargos para los cuales son congénitamente ineficaces. Como comenta el consultor
en recursos humanos bill catlette, “en algún momento de nuestra vida, todos somos incompetentes: puede ser en el
trabajo o quizás en el hogar”.

Se espera que sepamos hacer un poco de todo, desde redactar informes sin errores —ya no lo hacen las secretarias—
, hasta supervisar más personal —faltan gerentes medios— y llenar facturas online, debido a la carencia de asistentes
administrativos. Más compromisos asumimos, más tareas postergamos. Esto genera demoras, dificultades de
funcionamiento y problemas para alguien en la oficina de al lado. Es así como nacen las consideraciones de
incompetencia que se difunden por toda la compañía.

Además, está la cuestión de las tareas múltiples, que nos convierten a casi todos en torpes y desmemoriados. Tal
como demostraron las investigaciones de los últimos cinco años, cuando se pasa de una tarea a otra —por ejemplo,
de estudiar una hoja de cálculo a revisar el correo electrónico— perdemos tiempo y concentración. El problema se
exacerba a medida que aumenta la complejidad de las tareas; a mayores obligaciones, más cambios de una a otra y
mayores probabilidades de malinterpretar un informe, archivar mal un papel o enviar un e-mail a una persona
equivocada. Y esto por no mencionar las distracciones permanentes que trajo la tecnología. Pocos tienen la fuerza de
carácter como para ignorar la catarata incesante de correos entrantes y los sitios web que se actualizan sin parar,
entre otras tantas cosas. Al menos en alguna ocasión, todas las personas se sienten abrumadas.

¿saben que lo son?

El principio de peter sostiene que la jerarquía misma, a través de los ascensos, transforma a empleados capaces en
jefes ineficientes. Además, la incompetencia genera más incompetencia. Los malos gerentes asignan tareas a las
personas equivocadas, y obligan a otros a exceder sus zonas de responsabilidad.

¿los ineptos saben que lo son? Según peter, no: “muchos empleados no se dan cuenta de que alcanzaron su nivel de
incompetencia. Están ocupados todo el tiempo, nunca pierden sus expectativas de conseguir nuevas promociones, y
así se mantienen felices y saludables”

Se tiende a sobrestimar la propia capacidad, y en mis estudios he observado que las personas incompetentes no
tienen conciencia de que lo son.” Y está claro que también son incapaces de juzgar la capacidad de los demás; otra
mala noticia para una organización que ascendió a un gerente hasta su nivel de incompetencia.

No se puede despedir a todos

Si el trabajo no se hace y nada hay de malo con el cargo en sí, la persona no puede cumplir con su tarea o no quiere
hacerlo. Es decir, puede ser inepta o perezosa. En este último caso, el problema se resuelve con el tradicional sistema
de incentivos. Si se trata de la primera opción, hay dos posibilidades: la persona no puede desempeñar ese trabajo en
particular, o no es capaz de hacer trabajo alguno. Peter hace una distinción entre los incompetentes comunes —la
gran mayoría de los empleados— y los “superincompetentes”, cuyos errores causan verdaderas dificultades que no
pueden resolverse. Las muestras de ineptitud habitual, agrega, raras veces alcanzan para que las organizaciones
decidan hacer algo.

Las empresas despiden personal cuando no tienen más remedio. La orden suele venir de arriba, y sus objetivos son
financieros, no de desempeño. Como los despidos son algo desagradable, no es sorprendente que sean el último
recurso para llegar a una solución. Pero, incluso si la tradición los volviera más aceptables, hay diversos motivos por
los cuales usted no puede despedir a todos los incompetentes:

• Tienen esposas, hijos e hipotecas, y usted es muy consciente de la desdicha que generarían los despidos
• No hay garantía de que el reemplazante sea más competente.
• Es probable que usted no haya documentado de forma adecuada las causas del mal desempeño, y podrían
hacerle un juicio.
• No está un 100 por ciento seguro de que los verdaderos incompetentes sean los empleados y no sus
supervisores.
 • Usted se arriesga a una situación muy embarazosa si se desprende de algunos de los ejecutivos promovidos
con más frecuencia.
• En realidad, no causan tanto daño; si lo hicieran, ¡usted ya los habría despedido!

El problema fundamental es que la gente fue a parar a los puestos equivocados. Para revertir la situación, debe
esforzarse en verificar que sus empleados ocupen los cargos para los cuales sean más aptos.

Póngale freno
El principio de peter funciona porque, como señala el mismo peter, la jerarquía de cualquier organización se apoya
en la autopreservación, y la incompetencia tiende a mantener el statu quo.

Bastaría con encontrar la manera de distinguir los ascensos de las recompensas por buen desempeño; alterar el
patrón de buenos empleados que progresan sin cesar hasta que dejan de ser buenos empleados.

“tenemos que reexaminar con sumo cuidado la manera en que se promueve a la gente en las organizaciones”, señala
catlette, coautor de contented cows give better milk. Y añade: “si alguien trabajó bien en un lugar durante 10 años,
deberíamos brindarle posibilidades preferenciales, como elegir sus días libres y cosas así, pero no ascenderlo a un
cargo que exige otras habilidades. Por algo las enfermeras no son promovidas a neurocirujanas”.

Cuando ya es tarde
¿qué hacer con los individuos que fueron ascendidos más allá de su nivel de competencia? Trabajamos tratando de
esquivarlos. No les asignamos proyectos importantes o con plazos muy rigurosos. Y, sobre todo, intentamos
convertirlos en el problema de algún otro. Los apartamos de nuestro camino, por decirlo de alguna manera. Aunque
todos sabemos qué implican estas promociones “laterales”: un ascenso con responsabilidades vagas, una posición
poco clara en la jerarquía y ningún subordinado de importancia. Esto representa un fracaso por ambas partes, y no
hay nada menos eficiente ni productivo en una organización. Pensemos en el mensaje: personas incapaces que son
recompensadas con posiciones más altas, y que trabajan menos con un sueldo mayor.

Enfrentada con una situación insostenible, una empresa puede llegar a reestructurar todo el cuadro jerárquico con
tal de eliminar un departamento, dispersar lo más posible a los empleados y apartar al supervisor incompetente que
nadie tuvo el coraje de despedir.

En todos los niveles, el factor común de la ineptitud es que el problema, cualquiera que sea, no puede resolverse
con una exhortación, un seminario de capacitación de un día de duración o un curso online. No importa cuántos libros
inspiradores se lean ni cuántas simulaciones de situaciones laborales se realicen. Las insinuaciones amables no
cambiarán la situación, ni lo harán las amonestaciones firmes. Es imposible incentivar a la gente para que sea
criteriosa. ¿puede hacerse algo? “hay muchas cosas que podríamos —y deberíamos— estar haciendo con cada
empleado cuya carrera avanzó más allá de su capacidad”, revela catlette. “si lo identificamos rápido, antes de que
quede estigmatizado con el rótulo de ‘inepto’, tendremos la posibilidad de trabajar con él, de cambiarlo de puesto o
de dejarlo partir con dignidad.”
 La dificultad se basa en nuestra fuerte resistencia cultural a bajar a la gente en la escala jerárquica con tanta facilidad
como la hacemos ascender.

¿y qué pasa con el problema de las tareas múltiples que generan incompetentes? Si hay una solución, radica en
conseguir que los departamentos y los equipos de trabajo sean más flexibles y mantengan procesos más fluidos, de
modo que las responsabilidades y las tareas puedan intercambiarse con sencillez. Respecto de la administración del
tiempo y los peligros de las tareas múltiples, la educación puede contribuir. Si la gente comprende cuánto menos
productiva es al tratar de hacer muchas cosas distintas, hará un esfuerzo para concentrarse en una tarea a la vez.

Arranque de raíz
Revertir la situación por completo exigiría una revisión drástica de las cadenas de mando, las especificaciones
laborales y las estructuras departamentales. Demandaría una transformación de la cultura corporativa, de la forma de
pensar acerca de los logros y del puesto que se ocupa. Pero es poco realista pensar que una organización establecida,
tradicional y jerárquica tomará las medidas necesarias para hacer semejante cambio.

De cualquier modo, un poco de flexibilidad no vendría mal. Por ejemplo, permitir que las personas renuncien a las
tareas que no pueden manejar y acepten más de aquellas para las cuales están capacitadas. El tema de la retribución
económica es crucial para restar importancia a los ascensos. Según las encuestas, los empleados no se sienten
molestos por los sueldos exorbitantes de los presidentes ejecutivos, pero, en parte, ése es el motivo por el cual aspiran
a alcanzar la cumbre. Saben que es el único camino hacia la buena vida en el mundo corporativo, y ésta es una de las
razones por las cuales hay tantos gerentes ineptos. Si las organizaciones pueden ofrecer muchas de las recompensas
sin asociarles las tareas de supervisión —lo que reducirá la avidez por dar el gran salto—, y si se esmeran en trabajar
con los empleados para que las responsabilidades coincidan con la capacidad y la ambición, habrán dado un gran paso
para eliminar, no sólo la incompetencia, sino también su causa.

Parisse, cross y davenport. “peligro fuga de conocimiento”

La fuga de conocimiento resultante de la rotación de personal se está convirtiendo en un problema serio, agravado
por la movilidad laboral y los acuerdos de trabajo alternativos.

Muchas compañías visionarias han tomado medidas, pero sus esfuerzos suelen ser ad hoc y reactivos. El enfoque
típico consiste en almacenar lo que sabe una persona que está a punto de irse en archivos e informes electrónicos,
realizar entrevistas sobre el tema y capturar las lecciones aprendidas o las mejores prácticas de los proyectos en los
que desempeñó un papel relevante. Si bien en ocasiones pueden ser útiles, a menudo estas medidas generan dos
problemas serios.

Primero, el hecho de que el conocimiento haya sido almacenado no significa que será posible interpretarlo de
manera correcta o que tenga la credibilidad suficiente como para utilizarse. Además, por lo general sólo se captura un
pequeño fragmento de lo que hizo que un individuo sea exitoso y experto. Al irse, los empleados se llevan consigo
muchos tipos de conocimiento: experiencia en un tema, memoria organizacional de las razones de algunas decisiones
clave y conocimiento de proyectos corporativos pasados, cuyos resultados quizá no se hayan documentado.
 Segundo, los métodos de retención suelen apuntar al conocimiento de la persona e ignoran la red de relaciones
críticas para conseguir que las tareas se hagan. Y, a medida que el trabajo se vuelve más complejo e interdependiente,
los individuos rara vez logran algo importante por sí solos; dependen de colaboradores y de partes externas.

En síntesis, los empleados no sólo se llevan lo que saben sino también el conocimiento crítico sobre las personas a
las que conocen. Los estudios han demostrado que esas relaciones son fuentes cruciales de información y desempeño
para las organizaciones. Y lo cierto es que un empleado que ha trabajado alrededor de 10 años para una compañía no
puede reemplazarse fácilmente por otro — aunque tenga habilidades similares—, sin que se generen disrupciones en
la trama de relaciones formales e informales que permiten cumplir con la tarea.

para ayudar a las empresas a evitar ese tipo de problemas, en nuestro trabajo utilizamos un método llamado análisis
de la red organizacional (ona, por su sigla en inglés). A partir de una investigación cualitativa y cuantitativa en 20
organizaciones, descubrimos que el ona puede revelar la trama de relaciones crítica de una compañía, esencial para
cualquier estrategia destinada a retener el conocimiento. Específicamente, el ona ayuda, por un lado, a identificar las
vulnerabilidades del conocimiento clave en virtud de lo que una persona sabe y de cómo afectará su partida a la red,
y por el otro a resolver problemas específicos de fuga de conocimiento en función de los diferentes roles que los
empleados desempeñan en la red. En particular, el ona puede subrayar el conocimiento singular de tres tipos de
empleados: los conectores centrales, los
intermediadores (o brokers) y los jugadores
periféricos. Cada uno de esos roles implica diferentes
riesgos de pérdida de conocimiento que deben
abordarse

La partida de los conectores centrales

Los conectores centrales son personas que tienen un
gran número de relaciones de información directas, en
general porque poseen un alto nivel de conocimiento
técnico en una o más áreas. La pérdida de esos
empleados puede ocasionar un impacto económico
sustancial.

Debido a su posición “concentradora” en la red, el conector está al tanto del conocimiento técnico de sus
colaboradores. Cuando no tiene la respuesta al interrogante que le formulan, suele saber quién la tiene y posee el
capital social suficiente como para obtenerla rápidamente. La partida de los conectores centrales plantea dos tipos de
riesgos:

1- Pérdida de pericia crítica para las operaciones. A menudo, el conocimiento que poseen los conectores
centrales es una potente forma de sabiduría basada en la experiencia, el criterio intuitivo y la capacidad para analizar
los problemas desde diferentes perspectivas. Son personas confiables, tienen credibilidad y están dispuestas a ayudar.
Hacen posible el trabajo diario de los demás y se recurre a ellas en situaciones de crisis. Además de desarrollar las
habilidades individuales de sus potenciales conectores centrales, una organización debe orientarlos a la colaboración
(cualidad de la que no suelen estar naturalmente dotados) y ubicarlos en el centro de una red, a fin de que los otros
miembros tomen conciencia de sus habilidades y confíen en ellas. Dado que los conectores centrales veteranos suelen
tener un alto capital social, energía y credibilidad, son candidatos ideales para liderar emprendimientos destinados a
impartir parte de su conocimiento a los demás. Otro enfoque efectivo para transferir el conocimiento consiste en que
los conectores centrales lideren comunidades de práctica en sus áreas de experiencia. Además, las revisiones
posteriores a la acción sirven para codificar el conocimiento tácito de lo que salió bien (o mal) en un proyecto, y
también para facilitar las conexiones entre los miembros experimentados del equipo y los que son nuevos en la tarea.
El objetivo de estas y otras medidas es lograr que a los conectores centrales no les resulte tan pesado desarrollar a
empleados menos conectados y, a la vez, puedan integrarlos a las redes sociales de la organización.
2- Pérdida de capacidad para lograr que los recién llegados se integren rápidamente. La mayoría de los
empleados nuevos se conectan a la red mediante procesos casuales que, en una organización grande, insumen dos o
tres años. Sin embargo, algunos se mueven con rapidez y establecen vínculos con los conectores centrales para
sumarse a la red por sus propios medios. Esta táctica les permite evitar una serie de desafíos que enfrentan los recién
llegados. Primero, el resto de la red suele desconocer la pericia que tienen, motivo por el cual rara vez se recurre a
ellos. El conector central puede colaborar explicando a los demás lo que saben estos miembros periféricos. Segundo,
no son creíbles y se confía poco en ellos. El conector ayudará si avala al recién llegado y, gracias a su prestigio, le
permite arraigarse. Tercero, aunque los nuevos empleados tengan buenas ideas, rara vez conocen a fondo las normas,
la política o las prácticas laborales de la organización, y los conectores centrales son, en este sentido, los mejores
asesores posibles. En algunas organizaciones se les asigna de manera formal la misión de aclimatar a los recién
llegados. Algunos enfoques más estructurados pueden ayudar a establecer vínculos entre los empleados centrales y
los periféricos. En varias compañías, las primeras misiones laborales se diseñan con el objetivo de que los recién
llegados se relacionen con quienes serán sus colaboradores y, en especial, con los conectores centrales. Otras
iniciativas de gestión del conocimiento, como la documentación de lo aprendido sobre un proyecto, contribuyen a
mantener la memoria organizacional. En todos los casos, la meta es ayudar a los recién llegados a aclimatarse e
integrarse a la red lo más rápido posible.

La partida de los intermediadores

Los intermediadores son personas con vínculos entre los subgrupos de una red. Quizá no tengan muchas conexiones,
pero poseen una enorme capacidad para ayudar a la organización a capitalizar aquellas oportunidades que requieren
la integración de habilidades de diversa índole. Con su conocimiento de la experiencia y la terminología de los
diferentes grupos, suelen desempeñar el papel clave del traductor técnico. Esa función se aplica también en el nivel
cultural, porque entienden y aprecian las diferencias en los valores y las normas de los diferentes grupos: entre
producción e investigación y desarrollo, por ejemplo. Todo ello explica por qué resultan tan eficaces a la hora de
identificar y explotar las oportunidades que exigen integración.

Es probable que la partida de los intermediadores no afecte de manera directa a tanta gente como la de los
conectores centrales, pero su ausencia puede fragmentar una red en las conexiones clave.
 Los intermediadores son importantes para las organizaciones que luchan contra los silos creados por la estructura
formal, la pericia técnica o las subculturas de trabajo. Por lo tanto, es lamentable que el tipo de conocimiento, las
relaciones y la perspectiva organizacional que poseen rara vez se capture en los programas de retención. Y, cuando se
van, muchas empresas ni siquiera son conscientes de lo que han perdido. De allí que deban esforzarse para identificar
y desarrollar a los intermediadores. En este sentido, tres prácticas resultarán útiles:

1- La primera consiste en alentar y recompensar la rotación de los empleados en distintos proyectos, divisiones
y áreas geográficas. De ese modo podrán adquirir las experiencias laborales que les aportarán entendimiento de
diferentes subculturas y procesos de trabajo.
2- La segunda es identificar y preparar a los empleados con potencial para convertirse en intermediadores. El
análisis de la red organizacional y el estudio de los perfiles del personal servirán para encontrarlos; los intermediadores
suelen ser traductores de experiencias muy creíbles y efectivos, además de buenos negociadores. Para capacitarlos,
las compañías deben hacerles entender los imperativos estratégicos (el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo)
que exigen una mejor conectividad entre las unidades de negocios, y de qué manera su función contribuye con cada
uno de ellos. Además, es fundamental que los ayuden a documentar sus redes personales, tanto internas como
externas, además del conocimiento obtenido mediante cada una de esas relaciones. Al conectar las relaciones con los
objetivos estratégicos, el intermediador encontrará oportunidades para integrar el conocimiento que al resto del
personal podría escapársele
3- La tercera práctica es posicionarlos de manera estratégica, a fin de que puedan desplegar mejor sus
habilidades. No tiene sentido ubicarlos en áreas donde la colaboración sea irrelevante, y lo ideal es que se desempeñen
en puestos en los que una integración más estrecha entre grupos beneficiaría a la organización y las nuevas ideas
necesiten pasar de la fase conceptual a los resultados concretos: de los grupos de i&d a las unidades de negocios, por
ejemplo.

Es importante recordar que los intermediadores necesitan autoridad y flexibilidad para tomar decisiones. Después
de todo, la empresa nada ganará cuando un intermediador ve oportunidades o amenazas en el mercado, pero no
puede actuar sobre ellas rápidamente.

La partida de los jugadores periféricos

Los empleados periféricos tienen pocos vínculos y actúan en los bordes de la red. Tienden a estar más desconectados,
a menudo insatisfechos con la organización y, por consiguiente, es más probable que se vayan. Además, dado que
operan en la periferia, su conocimiento suele ser ignorado cuando la empresa implementa una estrategia de retención.
Sin embargo, pueden estar bien conectados a redes externas. Por esa razón, con su partida se corre el riesgo de perder
dos tipos de conocimiento: el de nicho y el externo.

Pérdida de perspectivas relevantes pero marginadas. Los jugadores periféricos suelen tener conocimiento de
nichos, que podría no ser importante para las operaciones diarias pero que, a menudo, resulta crucial durante una
crisis. Pérdida de perspectivas relevantes pero marginadas. Los jugadores periféricos suelen tener conocimiento de
nichos, que podría no ser importante para las operaciones diarias pero que, a menudo, resulta crucial durante una
crisis.
 Por estas razones, es importante incluirlos en toda estrategia de retención de conocimiento. Una manera efectiva
de hacerlo es conectándolos con un intermediador. En general, las empresas pueden identificar en una red a los 10
principales intermediadores. Entonces, al añadir una conexión entre cada uno de ellos y algún jugador periférico, la
conectividad general de la red aumentará de manera sustancial. En términos generales, entre el 3 y el 5 por ciento de
una red está compuesto por esos intermediadores clave, que son muy influyentes por su nivel de conectividad a la red
y por la credibilidad que despiertan en sus pares. Para que los empleados periféricos no pierdan el interés, la empresa
puede alentarlos a participar de actividades que los hagan sentir conectados a ella y, simultáneamente, lograr que los
demás sean conscientes de la pericia que poseen. Un método eficaz es impulsarlos a realizar teleconferencias para
que hablen sobre su trabajo o, si son empleados nuevos, a participar en comunidades de práctica, por cuanto tendrán
la oportunidad de reunirse con gente de intereses similares.

Pérdida de valiosos lazos externos. Aunque los individuos periféricos tal vez no estén bien conectados con sus áreas
de trabajo, a menudo participan activamente de una extensa red externa a la organización. De hecho, en promedio
tienen una cantidad de relaciones externas equivalente a la de los conectores centrales. Esto ocurre particularmente
en las áreas de ventas y en otros grupos que interactúan con los clientes. Pero también los proveedores, académicos,
los centros de investigación independientes y colegas de trabajos anteriores son fuentes de importante conocimiento
externo. Y los empleados que se van suelen llevarse consigo estos contactos. De modo que la organización perdería
valiosa información sobre mercados, tecnologías y productos; conocimiento de las necesidades del cliente y, sobre
todo, el capital de relaciones que es vital para la empresa, en especial en tiempos de crisis.

Es evidente que el problema de la fuga de conocimiento no sólo tiene que ver con la pericia específica que se llevan
consigo los empleados cuando dejan la empresa, sino también con la disminución de la capacidad colectiva del grupo
para cumplir con lo que debe hacerse. Por lo tanto, un enfoque de red permite identificar a los individuos, sus
funciones, sus relaciones y el conocimiento que poseen para realizar su trabajo. Con esa información, las empresas
pueden tomar las medidas necesarias para impedir que una pérdida potencial de conocimiento se convierta en una
crisis.

Chiavenato. Pp 231 a 232 y 245a253

Administración de la carrera
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de
una organización. Por tradición, las empresas elaboraban un plan de carrera para preparar a la persona a efecto de
que ocupara puestos gradualmente mas altos dentro de la jerarquía de la organización. Como las organizaciones eran
mas altas y verticales, el desarrollo de la carrera vertical era el preferido. Hoy con las organizaciones planas, debido al
adelgazamiento de los niveles jerárquicos, el desarrollo de la carrera es cada vez más horizontal.

Algunas organizaciones adoptan el plan de carrera en forma de y, es decir, las promociones y las sustituciones se
harían vertical mente (puestos mas altos) u horizontalmente (puestos en el mismo nivel, pero más complejos o que
incluyen otras especialidades), dependiendo de la oportunidad.
 La carrera basada en los puestos ahora la sustituye la carrera sustentada en las competencias:

Con tan pocos niveles jerárquicos, la carrera vertical tradicional esta pasando a las carreras alternativas; a la
planificación la sustituyen las oportunidades que surgen rápidamente dentro de la organización. Algunas compañías
componen y recomponen continuamente sus equipos de proyectos en razón del concepto de las competencias.
 Autoadministración de la carrera
Otro aspecto importante es que la tradicional planificación de carrera cede su lugar a la autoadministración de la
misma. Ahora ya no es la organización la que se debe preocupar por ello. Esa incumbencia pasa rápidamente a manos
de cada persona. En otras palabras, cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe saber
como adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Para ello, cada persona debe
tratar de conocer sus propios talentos, y saber como desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para
aprovechar las oportunidades que surgen intempestivamente, evitar la obsolescencia y neutralizar las amenazas que
van a surgir, como la desaparición de ciertas profesiones y la aparición de otras nuevas e innovadoras.

Planificación, desarrollo y administración de la carrera

Existen 4 distinciones en cuanto a la carrera:

1- La planificación de la carrera: es el proceso mediante el cual la compañía identifica las necesidades futuras de
promociones e implanta los medios para llenarlas
2- El desarrollo de la carrera: incluye su planificación y administración, asi como los medios y los recursos para
preparar a las personas
3- La administración de la carrera: es el proceso mediante el cual una organización selecciona, evalúa, otorga
atribuciones y desarrolla a las personas que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de personas calificadas para
satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Cada organización localiza a los talentos que necesita para su futuro
4- La autoadministración de la carrera: es el proceso mediante el cual cada persona administra su propia carrera
y asume por completo la responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de mantener su posibilidad de
empleo
5- La posibilidad de empleo: se refiere a la condición de una persona que se mantiene siempre empleada y que
es constantemente buscada e invitada por las organizaciones del mercado

Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el desempeño humano en las
organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles áreas del trabajo
se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y
pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con ciertos parámetros objetivos. La administración
es el punto central de todo sistema de evaluación y debe ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado;
por el contrario, para desarrollar todo el potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro.

Concepto de evaluación del desempeño

Las organizaciones, se interesan por el desempeño de sus colaboradores. En el pasado cuando había estabilidad y
permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas burocráticos y rutinarios. Ante los nuevos tiempos
de cambio, transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha cedido su lugar a la innovación y a la necesidad
de agregar valor a la organización, para las personas que trabajan en ella y para los clientes a los que sirven.
 La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las
actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial
de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona,
pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Este proceso recibe distintos nombres, como
evaluación de méritos, evaluación personal, informes de avance, evaluación de la eficiencia individual o grupal, etc. Y
varia enormemente de una organización a otra. Es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las
relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad
administrativa. Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la integración de las
personas a la organización, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias
de entrenamiento para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los
programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano. En el fondo, es un potente medio para
resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. La
evaluación del desempeño incluye 6 puntos fundamentales:

1- ¿por qué se evalúa el desempeño? Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para
saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas
caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe saber cómo
desempeñan sus actividades. Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño.
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores
son:
a. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos
de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
b. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con que
interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.
c. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes
(aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del
entrenamiento o el desarrollo personal).
d. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean
(gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
e. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su
derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
f. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial
de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión,
carreras, etcétera.
g. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá
para aconsejar y orientar a los colaboradores.
La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir
los siguientes lineamientos básicos:
 • La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de
metas y objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño.
• La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión que se tiene
respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo
del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas muy
diferentes.
• La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los dos deben estar de acuerdo
en que la evaluación producirá algún beneficio para la organización y para el colaborador
• La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organización y
lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.

Los puntos débiles del proceso de evaluación del desempeño son:

• Que las personas implicadas en la evaluación del desempeño la perciban como una situación que recompensa
o sanciona el desempeño anterior.
• Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva del
desempeño.
• Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad perjudica
enormemente el proceso de evaluación.
• Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su resistencia
a aceptarlos.
• Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a nada y que no
agregan valor para nadie.
2- ¿cuál desempeño se debe evaluar?
3- ¿cómo se debe evaluar el desempeño?
4- ¿quién debe evaluar el desempeño? En el fondo, el principal interesado en la evaluación del desempeño es el
propio colaborador, pero también la organización. La evaluación del desempeño es un proceso que reduce la
incertidumbre y que, al mismo tiempo, busca la consonancia. La evaluación disminuye la incertidumbre del
colaborador porque le proporciona realimentación respecto a su desempeño. Busca la consonancia porque
proporciona el intercambio de ideas entre el colaborador y su gerente, así como la coincidencia de sus conceptos. En
realidad, la evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de su
aportación a la organización y al cliente. El ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el propio trabajo o
entorno proporcione toda la realimentación sobre el desempeño de la persona, sin necesidad de intermediarios ni la
intervención de terceros
5- ¿cuándo se debe evaluar el desempeño?
6- ¿cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

El desempeño humano en la organización depende de muchas contingencias. Varía de una persona a otra y de una
situación a otra, porque depende de innumerables factores condicionantes que influyen en él. El valor de las
recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo determinan la medida del esfuerzo individual que
la persona está dispuesta a hacer. La forma en que cada persona percibe la relación costo/beneficio evalúa la medida
en que considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
condiciones individuales de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. Luego entonces, es claro
que el desempeño está en función de todas las variables que lo condicionan.

¿cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño se puede enfocar en el
puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta.

Autoevaluación del desempeño

El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de referencia para evitar
la subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda
de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo. En esas organizaciones se utiliza mucho la
autoevaluación del desempeño, en cuyo caso cada persona evalúa constantemente su actuación y su eficiencia y
eficacia, en el marco de algunos parámetros que le proporciona su supervisor o la tarea misma. En realidad, cada
persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos
y superar las expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así
como sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y cómo mejorar
sus resultados personales.

El gerente
En la mayor parte de las organizaciones el gerente (como administrador de personas) tiene una responsabilidad de
línea por el desempeño de sus subordinados, de su constante evaluación y de la comunicación de los resultados. En
esas organizaciones el propio gerente, con asesoría del área de recursos humanos (rh) que establece los medios y los
criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal. Dado que el gerente no tiene
conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático para evaluar a las personas,
el área de rh interviene, como función del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, mientras que
cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de evaluar el trabajo. Esta línea de trabajo proporciona mayor
libertad y flexibilidad, de modo que cada gerente es el administrador real de su personal.

El individuo y el gerente
Si la evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea y si el propio colaborador es el más interesado en
ella, entonces una opción interesante es la reunión de las dos partes. Ahora la participación del individuo y del gerente
en la evaluación conforma una tendencia muy fuerte. De este modo, el gerente funciona como el elemento que guía
y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la realimentación que le proporciona el
gerente, quien proporciona al colaborador todos los recursos necesarios (orientación, entrenamiento, asesoría,
información, equipo, metas y objetivos por alcanzar) y obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe recursos
del gerente y proporciona el desempeño y los resultados. Es un intercambio en el que las dos partes aportan algo para
obtener resultados.

El equipo de trabajo
Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus
miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de
la evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.

La evaluación 360°
Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño. El gerente, los
compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las
personas a su alrededor, que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce
información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador
a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo, para el evaluado no es
nada fácil permanecer suspendido entre dos varas o sobre una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo que llega de
todas partes. Si no tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el sistema, queda en una posición muy
vulnerable.

La evaluación hacia arriba

Es una faceta específica de la evaluación para calificar al gerente. La evaluación hacia arriba es el contrario de la
evaluación del subordinado por parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su
gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría
incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo
sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de nuevos enfoques en términos de liderazgo,
motivación y comunicación, que darán lugar a relaciones de trabajo más libres y eficaces. El mando arbitrario del
superior lo sustituye una nueva forma de actuación democrática, con sugerencias, consultas y participación. Algunas
organizaciones van más allá y proponen que los colaboradores evalúen a la compañía con miras a obtener
realimentación sobre los resultados alcanzados y las medidas correctivas que se necesitan para ajustar el ambiente de
trabajo a las expectativas de las personas.
 La comisión de evaluación del desempeño
Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión especialmente diseñada para tal efecto.
Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeño de los colaboradores. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen a distintas
unidades de la organización y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y estables (como el
presidente de la organización o su representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos y el especialista en
evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su función es moderar y asegurar que se mantenga
el equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la organización y la constancia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior.

A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe muchas críticas por su claro aspecto centralizador
y por su ánimo de juzgar el pasado. Por lo mismo, la comisión difícilmente consigue enfocarse en la orientación y la
mejora continua del desempeño. En las relaciones entre el colaborador y su entorno, la comisión es un tercero, un
elemento externo y extraño. Además, es onerosa, laboriosa y tardada, porque todos los colaboradores deben pasar
por la criba de la comisión. Asimismo, las personas evaluadas sienten que se les hace menos, como si su desempeño
dependiera de una comisión central que juzga a todos y que los aprueba o reprueba.

El órgano de recursos humanos

Se trata de una forma muy común en organizaciones más conservadoras, pero está en abandono por su enorme
carácter centralizador, monopolizador y burocrático. Con ella, el órgano de recursos humanos asume toda la
responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas de la organización. La información sobre el anterior
desempeño de las personas casi siempre se obtiene de cada una de ellas y se procesa e interpreta para generar
informes o programas de medidas que serán coordinados por el órgano de recursos humanos. Como todo proceso
centralizador, las reglas y las normas burocráticas siempre restan libertad y flexibilidad a quienes participan en el
sistema. Además, tiene la desventaja de trabajar con promedios y medias, y no con el desempeño individual y singular
de cada persona. Se ocupa de lo general y no de lo particular. En su intento por eliminar las diferencias individuales,
provoca una marcada tendencia a la estandarización del desempeño de las personas.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño de un gran número de personas
dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las
personas, no es una tarea fácil. Por ello, muchas organizaciones construyen sus propios sistemas de evaluación, que
se ciñen a sus características peculiares, y los dividen para evaluar al personal de dirección y de gerencia (donde
prevalece la visión estratégica), los empleados de base (con predominio de la visión táctica) y los jornaleros (donde
impera la visión de las operaciones). Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño más utilizados son: las
escalas gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación.
 Concepto de capacitación

Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las organizaciones se ha
compartido un asunto vital para el éxito del negocio y la principal diferencia competitiva entre las organizaciones,
estás se deben preparar continuamente para los desafíos de la innovación y la competencia para poder tener éxito.
Concepto de capacitación.
Antes era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo todo esto era a partir de los puestos que ocupaban.
Hoy y es un medio para apalancar el desempeño del trabajo, desarrolla las competencias de las personas para que
puedan ser más productivas creativas e innovadoras, es una fuente de utilidad. Es una manera eficaz de agregar valor
a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el capital intelectual y el patrimonio humano.
es diferente capacitación y desarrollo de las personas. En la capacitación se al presente, se enfoca en el puesto
actual, pretende mejorar sus habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.
El desarrollo de las personas se enfoca en puestos ocuparon en el futuro y la organización y en nuevas habilidades y
competencias que requerían ahí.
El aprendizaje es un cambio de comportamiento de la persona, por medio de la capacitación asimila información
aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos.
La información y el comportamiento de las personas y las vuelve más eficaces, de a efecto de capacitar las mejor
para su trabajo. Se busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas
innovadoras con el propósito de mejorar el espíritu del equipo y su creatividad.
 Clase 22. Capacitacion
Definiciones de capacitación
• La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos, preparándolos para que sean
más productivos y contribuyan mejor al logro de los objetivos de la organización. El propósito de la capacitación es
influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad en su trabajo
• La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para
desempeñar su trabajo.
• La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los empleados con el
propósito de que alcancen los objetivos de la organización. La capacitación se relaciona con las habilidades y las
capacidades que exige actualmente el puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales
habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito.
• La capacitación es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y que mejora
su capacidad para desempeñar un trabajo. La capacitación implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de
actitudes o de comportamiento. Esto significa cambiar aquello que los empleados conocen, su forma de trabajar, sus
actitudes ante su trabajo o sus interacciones con los colegas o el supervisor
• La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemática y organizada, que
permite a las personas aprender conocimientos, actitudes y competencias en función de objetivos definidos
previamente

Cuál es el enfoque de la capacitación.

busco orientar el desarrollo de ciertas competencias que desea la organización, competencias necesarias para el
desarrollo y el éxito de la organización. A partir de esta definición se establecen los programas de capacitación para
todo el personal involucrado. La capacitación es el núcleo del esfuerzo continúo diseñado para mejorar las
competencias de las personas y en consecuencia el desempeño de la organización. El objeto de proporcionar a los
talentos el conocimiento y habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica aprendizaje que va
más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona como un enfoque a largo plazo.

Factores que afectan la capacitación y el desarrollo. Notas.

1. El apoyo de la alta gerencia. Se puede decir que es el requisito fundamental para el éxito de las actividades.
El apoyo debe ser real y constante se debe comunicar con claridad a toda la organización.
2. El compromiso de los especialistas y los generalistas. Deben estar directa y estrechamente ligados a los
programas de capacitación, aprovechando su capacidad técnica.
3. Avances tecnológicos. Ningún factor tiene influencia en la capacitación y desarrollo que la tecnología de la
información. Herramientas qué facilita el aprendizaje como computadoras e internet.
4. La complejidad de la organización. Es falso que las organizaciones planas y horizontales tienen facilidades a la
hora de capacitar, la realidad es que pasan más tiempo en el puesto y desempeñan tareas gradualmente más
complejas y que exigen nuevos conocimientos. Las modalidades de trabajo los cambios los sistemas y métodos de
trabajo tienen una enorme repercusión en la capacitación.
5. Los principios del aprendizaje. El propósito es un cambio en el comportamiento de las personas y depende de
la información que tengan para poder hacerlo, las ciencias conductuales amplificados estos programas que facilitan el
proceso.
6. Otros procesos de la administración del personal. Las actividades de capacitación y desarrollo dependen de
los demás procesos de la administración del personal, el reclutamiento y la forma de la remuneración.

Proceso de capacitación.

Es un proceso cíclico y continuó qué pasa por cuatro etapas.

1. El diagnóstico. Consiste en realizar un inventario de las necesidades o carencias de capacitación que debe ser
atendidas o satisfechas.
2. el diseño. Es preparar el proyecto o programa.
3. la implantación. Es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. la evaluación. Consiste en revisar los resultados obtenidos en la capacitación.
Para lograr es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los
cambios organizacionales, no basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente.
 cuadro de proceso cíclico

1. Diagnóstico de las necesidades de capacitación.

Es levantar un inventario de necesidades de capacitación que presenta la organización, no siempre están claras.
Estas son carencias de la preparación profesional de las personas, es entre lo que la persona debería saber y hacer y
aquello que realmente sabe y hace. Significa una discordancia.
Debe ser una actividad continua, incluso cuando las personas presentan un excelente desempeño en su trabajo, la
base importante es la mejora continua.

métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación.

Se debe localizar factores críticos como los productos rechazados, las barreras, los costos elevados, etc.
Otra forma es la realimentación directa, a partir de los que las personas consideran qué sería necesario capacitarse.
un tercer método implica la visión organizacional del futuro, tecnologías y equipamiento nuevos por lo que las
personas precisan adquirir o construir nuevas habilidades.

la realización de un inventario de necesidades de capacitación puede hacerse en relación a cuatro niveles de análisis.
1. El análisis organizacional. Se debe hacer un análisis de toda la organización para ver la misión y visión para
luego abordar la capacitación en base a eso.
2. el análisis de los recursos humanos. A partir del perfil de las personas, para determinar cuáles son los
comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas puedan
contribuir alcanzar los objetivos.
3. el análisis de la estructura de puestos. Para saber cuáles son las habilidades y destrezas para desarrollar
adecuadamente la capacitación para los puestos.
 4. el análisis de la capacitación. A partir de los objetivos y metas que se deberían utilizar como criterios para
evaluar eficiencia y eficacia del programa de capacitación.

Mapas de las competencias.

Existe una laguna existente entre las competencias existentes y las que necesita la organización, la unidad
organizacional o el trabajo de la persona.
la capacitación representa la manera que pretende llenar estas lagunas y equipar las competencias existentes con
las que necesita la organización.

Indicadores de las necesidades de capacitación

Además de los métodos para realizar el inventario de las necesidades, existen indicadores que señalan
Las necesidades futuras (a priori) y las pasadas (a posteriori), a saber:
• Los indicadores a priori son eventos que, si llegan a suceder, provocarán futuras necesidades de
capacitación, fácilmente previstas, como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal
6. Cambio en los programas de trabajo o producción
7. Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
• Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de capacitación
Que aún no han sido atendidas, como:
1. Problemas de producción:
a) Baja calidad de producción
 b) Baja productividad
c) Averías frecuentes en los equipamientos y las instalaciones
d) Comunicaciones defi cientes
e) Número elevado de accidentes en el trabajo
f) Exceso de errores y desperdicio
g) Poca versatilidad de los trabajadores
h) Mal aprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de personal, como:
a) Relaciones defi cientes entre el personal
b) Número excesivo de quejas
c) Mala atención al cliente
d) Comunicaciones defi cientes
e) Poco interés por el trabajo
f) Falta de cooperación
g) Errores en la ejecución de las órdenes

2. Diseño de programa de capacitación.

El diseño del proyecto o programa de capacitación en la segunda etapa del proceso de capacitación y debe tener un
objetivo específico. Diseñar el programa implica definir los seis ingredientes básicos descritos en el siguiente cuadro.
El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la organización, hay que tener en claro que no
siempre se solucionan las necesidades la organización y que ésta debe estar dispuesta a brindar espacio y
oportunidades para que las personas apliquen las nuevas competencias y los conocimientos que han adquirido en la
capacitación. El pragmatismo es imprescindible a la hora de programar la capacitación.

3. Ejecución del programa de capacitación.

es la tercera etapa y existen una gran cantidad de tecnologías para la capacitación. También existen varias técnicas
para transmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación.

Tipos de capacitación
La capacitación se puede dar de varias maneras, las formas son muy variadas. En cuanto al lugar donde ocurren se
pueden clasificar en:

1. La capacitación en el puesto. Es una técnica qué proporciona información, conocimiento y experiencia en

cuanto al puesto. La rotación de puestos busca comprender mejor la organización como un todo.
 2. las técnicas de clase. Utiliza un aula y un instructor para desarrollar las habilidades, con conocimiento y
experiencia relacionadas con el puesto.

Técnicas de capacitación.
1. Lecturas. En la técnica más utilizada en los programas de capacitación, en la cual un instructor presenta
verbalmente a un grupo de oyentes. Instructor presente información para la capacitación. Una ventaja es que expone
a las personas en capacitación una cantidad máxima información dentro de un periodo de tiempo. Cómo desventaja
podemos decir que el personal adopta una actitud pasiva existe poca posibilidad de esclarecer dudas o significados
casi no hay práctica. Está hacen que la lectura tenga poco valor para promover cambios.
2. instrucción programada. Es una técnica útil para transmitir información, se aplica sin la presencia ni la
intervención de un instructor humano. Pequeñas partes de información que requieren sus correspondientes
respuestas. Estas respuestas generalmente son múltiples choice, verdadero falso.
algunas de las ventajas es que sea computarizado dando la posibilidad que se haga desde sus casas, sabiendo si
están en lo correcto o no inmediatamente. La desventaja es que no presenta respuestas al capacitado.
3. capacitación en clase. Es el entrenamiento fuera del lugar de trabajo, se reúnen en un local y cuentan con la
ayuda de un instructor, profesor o gerente. Se trata de una situación de laboratorio y esta aislada del lugar de trabajo.
4. Capacitación por computadora. Con ayuda de la tecnología de la información y con la ayuda de multimedia.
5. e-learning. Se refiere al uso de tecnologías que amplía la variedad, también se la conoce como capacitación
en línea y tiene tres fundamentos.
a. es una red capaz de actualizar almacenar y distribuir al instante la información.
b. se puede entregar al usuario por medio de computadora.
c. se enfoca en un aspecto más amplio del aprendizaje. No se limita a la entrega de la instrucción.
Beneficios.
1. bajo costo
2. mejora la reactividad del negocio, un número ilimitado de aprendices.
3. puede ser estándar o a la medida
4. se actualiza al instante y la información es exacta.
5. permite el acceso en cualquier hora y lugar. Puede ser local o global.
6. universidad, se accede por protocolos internacionales de internet.
7. construye comunidades de práctica.
8. Estabilidad. Los programas pueden dirigir a 10 personas o 10,000 sin el menor esfuerzo.
9. ofrece un servicio valioso al cliente cuando se enfoca en el esfuerzo del e-commerce
 4. Evaluación del programa de capacitación.

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos, esto es para conocer su eficacia es decir se
alcanzó a satisfacer las necesidades de la organización del personal y los clientes. La capacitación representa un costo
de inversión y se requiere que está inversión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el
programa de capacitación pudo satisfacer las necesidades para lo que fue diseñado.
las principales medidas para evaluar la capacitación son:
1. Costo. Cuánto se invirtió en el programa.
2. Calidad. Que también cumplió las expectativas.
3. Servicio. Pudo satisfacer las necesidades o no.
4. Rapidez. Que también se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron.
5. Resultados. Que resultado se ha obtenido.

En caso de las preguntas anteriores fueron positivas la capacitación ha sido exitosa, si ésta fuese negativa no se han
alcanzado los objetivos y el esfuerzo ha sido inútil.
Esto nos demuestra que para poder evaluar el programa es fundamental hacernos la pregunta. ¿cuál es el objetivo?
Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados de la evaluación de la capacitación.
1. La reacción es la prueba de la sonrisa, o la reacción del aprendiz. El que mide la satisfacción en los participantes
2. lo aprendido. Evalúa la capacitación en cuanto agrado de aprendizaje.
3. el desempeño. Evalúa si la adopción de nuevos conocimientos y actitudes modifican el comportamiento de
los participantes. Si hay cambios conductuales la capacitación no funcionó.
 4. el resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la por organización,
se puede basar en reducir costos aumentar las utilidades disminuir la rotación, etc.
5. el rendimiento de la inversión también llamado roy. Significa el valor que la capacitación agrega a la
organización en términos de rendimientos sobre la inversión realizada.

Tendencias de la capacitación

1. el aprendizaje como estrategia empresarial. Las organizaciones que aprenden bien y rápido alcanzan logros
en los negocios mucho mejores que los que no lo hacen.
2. el e-learning. Derribando barreras de costos horarios y límites del aula tradicional, expandiendo las
capacitaciones.
3. la capacitación como consultoría del desempeño. En lugar de enfocarse en las actividades, la capacitación se
enfoca en los problemas de desempeño de las personas los equipos y la empresa.
4. los líderes cediendo gran valor al estilo coaching. Los nuevos estilos exigen una fuerte inversión en el
conocimiento del personal y en poner a disposición de sus equipos el liderazgo y el coaching. Se deben tener en cuenta
aspectos como el diálogo frente a frente, las buenas discusiones y las relaciones interpersonales.
5. el papel del especialista en capacitación y desarrollo se está modificando. En lugar de ofrecer cursos y talleres
ahora se ubica en el centro del aprendizaje e innovación de la empresa para ayudar a la organización y a las personas
a crecer.

Lo que proporciona la capacitación

Internamente: Externamente:
 1. Mejora de la efi ciencia de los servicios. 1. Mayor competitividad organizacional.
2. Aumento de efi cacia en los resultados. 2. Otras organizaciones asedian a los colaboradores
3. Creatividad e innovación en los productos y De la empresa.
servicios 3. Mejora de la imagen de la organización.
Que se ofrecen al mercado. 4. ¿y qué más?
4. Mejor calidad de vida en el trabajo (cvt). ¿usted podría agregar otros aspectos de la
5. Mayor calidad y productividad. capacitación
6. Mejor atención al cliente. Exitosa?
7. Valor agregado.

Evaluación de los resultados de la capacitación

Los programas de capacitación se pueden evaluar en cuatro niveles:

1. Evaluación al nivel organizacional:
a. Aumento de la efi ciencia organizacional
b. Mejoría de la imagen de la empresa
c. Mejoría del clima organizacional
d. Mejor relación entre la empresa y los trabajadores
e. Mejor atención al cliente
f. Facilidad de cambios e innovación
g. Aumento de efi ciencia
h. Implicación de los gerentes en las prácticas de capacitación
2. Evaluación al nivel de recursos humanos
a. Reducción de la rotación y del ausentismo del personal
b. Aumento de la efi cacia individual y grupal de los empleados
c. Incremento de los conocimientos de las personas
d. Cambios de actitudes y comportamientos de las personas
e. Aumento de la competencia de las personas
f. Mejoría de la calidad de vida en el trabajo(cvt)
3. Evaluación al nivel de puestos
a. Acoplamiento de las personas a los requisitos exigidos por los puestos
b. Mejoría del espíritu de grupo y la cooperación
c. Aumento de productividad
d. Mejoría de la calidad
e. Reducción del índice de accidentes en el trabajo
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipamientos
4. Evaluación al nivel de capacitación
a. Realización de los objetivos de la capacitación
 b. Rendimiento sobre las inversiones

En la actualidad hacen falta las soluciones.

1. enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas. Esto apunta al dominio de ciertos aspectos básicos
para impulsar el crecimiento y la competitividad. Generalmente esto impone la necesidad de reorganización,
estructural y flexibilización.
2. Desarrollar sistemas que multipliquen talento, como sistemas que identifiquen la atracción, el desarrollo y la
retención de talentos.
3. de desarrolló la cultura y aprendizaje, excelencia, qué motive a las personas y actúe como catalizador del
conocimiento.
4. aumentar la densidad de las relaciones internas, promoviendo la conexión, la sincronía, la convergencia entre
las personas.

Cómo sacar el máximo de los programas de capacitación

1. El apoyo y el compromiso de la cúpula de la organización son indispensables.

2. La participación de la alta dirección significa que el programa es válido. Mientras estuviera bajo las manos de la gerencia
media el programa podría quedar en el aire.
3. Lo importante es relacionar la programación de la capacitación con los objetivos estratégicos del negocio.
4. La empresa debe crear un clima interno favorable a la capacitación y al entrenamiento de las personas, en el cual se
incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación y se valoren los nuevos conocimientos. El ideal sería
una cultura organizacional que valore y subraye la capacitación y que proporcione oportunidades para poner en práctica nuevos
conocimientos y nuevas soluciones. Es más, una empresa que siempre tenga nuevos conocimientos, nuevas posturas y nuevas
soluciones de las personas

Teoría de los resultados

¿los departamentos de capacitación y desarrollo han quedado obsoletos? La oferta de capacitación se está
tercerizando o está siendo ofrecida por medio de proveedores de servicios en línea. En consecuencia, el número de
personal en capacitación aumenta y los costos bajan. Existen servicios automatizados que ofrecen medios de
capacitación, evaluación y otras funciones de recursos humanos. Muchos de ellos hacen mapas de información de las
evaluaciones del desempeño a través de modelos de competencias. Ahora muchas organizaciones recortan sus
inversiones en capacitación. Esperan que los nuevos candidatos admitidos estén capacitados y preparados para el
trabajo. Con ello, está surgiendo un nuevo papel: el clo (chief learning offi cer). Sus actividades incluyen la planificación
de cómo las empresas pueden desarrollar experiencias a lo largo de proyectos de capacitación que sirvan para las
demandas de talento del futuro.27
Clase 23- aprendizaje, y neurociencias
Gestion de pymes: 115 a 120
¿comunicación, me repite por favor?
 La comunicación un factor importante. En los intercambios laborales este tema es de una relevancia crucial: de su
mayor o menor fidelidad dependen aspectos que hacen al existo o al fracaso en el logro de nuestras metas. ¿ahora,
como podemos evitar los problemas de comprensión? ¿es posible mejorar nuestras habilidades comunicativas?
La comunicación es un proceso por el cual se transmiten significados desde un emisor a un receptor.
Se gráfica:

Emisor y receptor, utilizando códigos, y marcando la necesidad de retroalimentación para verificar que ha producido
la comunicación y que hay fidelidad del mensaje.
En este esquema, se da lo simple y la rapidez con la que se desarrolla el proceso de comunicación, con una interacción
constante a través de medios muy variados, en particular con medios informáticos. Y donde no es posible detectar
roles diferentes: todos somos interlocutores.

También hay ruidos, interferencias que atentan contra la fidelidad del mensaje. Los ruidos pueden localizarse tanto
en el emisor como en el calor, y o en receptor.
Es obvio que, para una bueno comunicación, es preciso evitar y contrarrestar todos los ruidos posibles. Hay ruidos
involuntarios y otros intencionados (intereses contrapuestos).

en términos generales: la comunicación es un proceso por el cual se transmiten significados desde un emisor a un
receptor. Suele graficarse:
 Este esquema es muy conocido, con las labores del emisor y receptor, utilizando códigos, y marcando la necesidad
de retroalimentación para verificar que se ha producido la comunicación y que hay fidelidad del mensaje.
Este segundo esquema es más simple, y alude a la gran rapidez con la que se desarrolla el proceso de comunicación,
con una interacción constante a través de medios muy variados, en particular con el uso de medios informáticos, y
donde no es posible detectar roles diferentes: todos somos interlocutores

Siempre hay existencia de ruidos, es decir, interferencias que atentan contra la fidelidad del mensaje. Los ruidos
pueden localizarse tanto en el emisor (y su labor de codificación) como en el canal y/o en el receptor (y su
decodificación). Es obvio que, para una buena comunicación, es preciso evitar y contrarrestar todos los ruidos posibles.
Hay ruidos involuntarios y otros muy intencionados, fruto de intereses contrapuestos, que pueden generar conflictos.
En las organizaciones, frecuentemente, las comunicaciones no son apropiadas, hay barreras:
• Preceptúales: es la interpretación que una persona tiene de la realidad y que surgen de las experiencias que
ha tenido en su vida. Por eso no interpretamos todos del mismo modo. Dado que no existen 2 personas que
tengan idénticas experiencias vitales, no hay 2 seres humanos que perciban las cosas de igual modo.
• Propias del lenguaje en sí: como la polisemia: cuando una palabra puede tener varios significados. La polisemia
que da lugar a creaciones bellísimas en poesía, implica grandes problemas para una buena comunicación en el
ambiente laboral. De allí, surge la necesidad de términos precisos (lenguaje intencionado) que llevado a
extremos termina en las jergas de algunas profesiones. Cuando el médico, el ingeniero, abogado, etc. Explican
fenómenos en su lenguaje técnico a veces es difícil de entender: puede ser una comunicación eficiente (escasas
palabras, mínimo costo), pero es absolutamente ineficaz (no logra su objetivo, el receptor no comprende).
Cuando el emisor utiliza un código que el receptor no comprende, ese emisor no está realizando un acto de
comunicación sino estableciendo una relación de poder, es decir, indica que el domina un código situándose en un
nivel superior al del receptor. Muchos receptores en estas circunstancias “bajan la persiana”, dejan de escuchar y se
niegan a cualquier otra relación con el emisor”.
Frente a estas dificultades existen una serie de instrumentos que podemos utilizar para mejorar nuestras
capacidades comunicativas:
• Tal vez la más importante sea la recomendación permanente de adaptarnos al receptor, a su código: es
preciso “hacer empatía”, o sea, sentir junto con el otro. Esta actividad es difícil pues exige una gran
flexibilidad y da mas trabajo.
• Otra recomendación importante es la repetición: cuando el mensaje es extenso o complejo, hay que decirlo
3 veces: decir lo que se va a decir (introducción), decirlo (mensaje) y decir lo que se ha dicho (síntesis final).
Esta técnica brinda seguridad respecto de la adecuada comprensión por parte del receptor.

Calidad en el proceso comunicativo

Depende mucho de la información que poseen tanto el emisor como el receptor. De hecho, solo es posible plantear
una comunicación satisfactoria cuando ambos comparten la misma información. Si esto no sucede, a las dificultades
normales que ya se han planteado, se agregan otras debidas al desconocimiento y la desconfianza. Las situaciones que
se dan en este sentido pueden graficarse en un cuadro de doble entrada, que originan 4 áreas diferentes.
Cuadro: “regiones de la comunicación” o “ventana de johari”
• Arena: es la situación ideal en la que el emisor y receptor cuentan con la misma información; se entienden
rápido; no hay desconfianza. Se facilita la comunicación.
• Punto ciego: emisor percibe que el receptor cuenta con información que el desconoce. Al pedir
“retroalimentación” contara con la información necesaria, pasando así del “punto ciego” a la “arena”,
recuperando confianza.
• Fachada: cuando el emisor cuenta con información que el receptor desconoce. El receptor siente desconfianza,
no comprende y percibe que esta en desventaja. Ejemplo: tareas de atención al público. Para facilitar la
comunicación, el emisor tiene que esforzarse para exponer (“exposición”) la información que posee, a fin de
facilitar la confianza del receptor. Compartiendo información, el emisor busca pasar de la “fachada” a la
“arena”.
• Area desconocida: es la peor situación. Tanto el emisor como el receptor carecen de la información necesaria:
la comunicación se dificulta y reina la desconfianza. Ambos deben esforzarse por buscar la información
pertinente, en un esfuerzo conjunto.

Muchos autores afirman que, en cada mensaje, lo que se dice (verbal) es sólo el 20% del mensaje; mientras que el
80% restante está en “como se dice” (no verbal). Por ello, una buena recomendación indica utilizar apropiadamente
el lenguaje no verbal. Los gestos, los tonos, la distancia entre el emisor y receptor “completan” el mensaje haciéndolo
más accesible o más dificultoso. Es importante utilizar todos estos elementos no verbales para garantizar la fidelidad
de nuestros mensajes.
Además, es bueno saber que escuchar no es una tarea sencilla. En principio, hay una razón fisiológica: la velocidad
del habla es muchísimo más lenta que la velocidad de nuestra mente en captar mensajes. En consecuencia, en
ocasiones la mente “se aburre” de la lentitud y tiende a divagar. Por ello cabe recordar los siguientes consejos:
✓ Usar un lenguaje simple

✓ Pedir siempre retroalimentación

✓ Utilizar frases de síntesis y de repetición

 ✓ Adaptarse a la decodificación que usa el receptor

✓ Completar el mensaje verbal con los elementos no verbales que estén al alcance.

En lo que hace a la comunicación escrita (notablemente incrementada con el uso del correo electrónico, los sms,
etc.) Hay que recordar que el mensaje debe ser más preciso. Aquí no se da la retroalimentación instantánea de los
ojos del receptor, propios de la comunicación cara a cara. Muchas veces no se puede “completar” el mensaje con los
elementos no verbales, sino que opera la “inferencia”: si el mensaje es vago, difuso o incompleto, cada receptor lo
define según sus experiencias anteriores y pueden surgir muchos equívocos. Por ello, si se va a enviar un memorando
a muchos receptores, seria bueno que se lo diéramos a leer a 2 o 3 personas antes: es importante verificar que lo que
se quiere transmitir se adecuadamente comprendido.
En todas las organizaciones hay comunicaciones formales que son las que recorren los caminos preestablecidos, sean
en forma oral o escrita, verbal o no verbal. Pero también hay mucha comunicación informal (conversaciones casuales,
rumores, chismes, etc.) A la cual hay que prestar cierta atención pues puede ser el origen de algunos conflictos. Es
posible combinar los diferentes tipos de comunicación:

Mientras los jefes comunes utilizan solo 20% de su tiempo en actividades conscientes de comunicación, los
supervisores y gerentes exitosos usan 90%. Esto muestra que mejorar las habilidades comunicativas implica cambios
notables en el desempeño como integrantes de la organización y como seres humanos.
Comunicación no verbal

Ontologia del lenguaje, de 81 a 86

Capitulo 5:

El escuchar: el lado oculto del lenguaje"

La comunicación humana tiene dos facetas: hablar y escuchar. Generalmente se piensa que es más importante el
hablar, ya que éste parece ser el lado activo de la comunicación, mientras que al escuchar se le suele considerar como
pasivo. Se supone que si alguien habla lo suficientemente bien (fuerte y claro) será bien escuchado. A partir de esta
interpretación, el escuchar generalmente se da por sentado y rara vez se le examina como un asunto problemático.
Sin embargo, un nuevo sentido común acerca de la importancia del escuchar está emergiendo. Las personas están
empezando a aceptar que escuchan mal. Reconocen que, a menudo, les es difícil escuchar lo que otros dicen y que
tienen dificultades en hacerse escuchar en la forma que desearían. Este fenómeno ocurre en todos los dominios de
nuestras vidas.
Por ejemplo, el tema del escuchar se ha convertido en una inquietud importante en nuestras relaciones personales.
Es frecuente escuchar la queja: «mi pareja no me escucha». Sin lugar a dudas, la comunicación inefectiva es una de las
principales causas de divorcio. Cuando las personas hablan de «incompatibilidad» con su pareja, es el escuchar,
nuevamente, el que está en el centro de sus inquietudes.
En el campo de los negocios, el escuchar efectivo ha llegado a adquirir la máxima prioridad. Peter drucker:
«demasiados (ejecutivos) piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que
ser maravillosos con las personas significa 'escuchar' bien».
Tom peters enfatiza que una de las principales razones del bajo rendimiento del management norteamericano es el
hecho de que el manager no escucha a sus empleados, ni a sus clientes, ni lo que está sucediendo en el mercado.
Peters recomienda «obsesionarse con escuchar». El problema, por supuesto, radica en ¿cómo hacerlo?, ¿en qué
consiste saber escuchar?
Sostenemos que mientras mantengamos nuestro tradicional concepto del lenguaje y la comunicación, difícilmente
podremos captar el fenómeno del escuchar. Más aun, no seremos capaces de desarrollar las competencias requeridas
para producir un escuchar más efectivo.
El escuchar como factor determinante de la comunicación humana
Si examinamos detenidamente la comunicación, nos daremos cuenta de que ella descansa, principalmente, no en el
hablar sino en el escuchar. El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados.
el hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Es el
escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el
proceso de la comunicación.
Es sorprendente darse cuenta de la poca atención que le hemos prestado al fenómeno del escuchar. Si buscamos
literatura sobre éste, encontraremos que es muy escasa. Las pocas cosas que se han escrito son generalmente de
dudosa calidad. Durante siglos hemos dado por sentado el escuchar. Normalmente suponemos que para escuchar a
otras personas solamente tenemos que exponernos a lo que dicen —debemos estar con ellas, hablarles, hacerles
preguntas. Suponemos que haciendo esto, el escuchar simplemente va a ocurrir. No estamos diciendo que esto no
sea importante o necesario. Lo que decimos es que no es suficiente.

La falacia de la transmisión de información

La comprensión prevaleciente en nuestros días de la comunicación está basada en la noción de transmisión de
información. Esta es una noción heredada de la ingeniería de la comunicación y desarrollada por c. Shannon, entre
otros. Se ocupa de la comunicación entre máquinas —esto es, entre un transmisor y un receptor (como sucede en los
procesos de transmisión radial). Este marco, a pesar de su utilidad en cuestiones técnicas de transmisión, demuestra
su deficiencia cuando se utiliza para comprender la comunicación humana. La noción de transmisión de información
esconde, precisamente, la naturaleza problemática del escuchar humano.
Esto sucede, a lo menos, por dos razones. Primero, porque nada dice acerca de uno de los principales aspectos de la
comunicación humana —la cuestión del sentido. Por el momento, digamos que cuando una máquina envía
información a otra para lograr, por ejemplo, que se reproduzca un sonido o una imagen, o se ejecute una orden, no
interesa lo que significa el mensaje enviado. Podemos hablar de una comunicación exitosa siempre y cuando la
pantalla de nuestro televisor obtenga una imagen nítida y estable de lo que está sucediendo en el estudio. No nos
preguntamos si tiene sentido para el televisor la imagen recibida.
Cuando nos ocupamos de la comunicación humana, el asunto del sentido se torna primordial. No podemos
abocarnos a ella sin considerar la forma en que las personas entienden lo que se les dice. La forma como hacemos
sentido de lo que se dice es constitutiva de la comunicación humana. Y es también un aspecto fundamental del acto
de escuchar. La noción de transmisión de información sólo opera como una metáfora cuando se usa en la
comunicación humana. Sin embargo, es una mala metáfora, que distorsiona el fenómeno que pretende revelar.
Segundo, nuestra forma tradicional de abordar la comunicación humana supone que los seres humanos se
comunican entre sí de una manera instructiva. La comunicación instructiva se produce cuando el receptor es capaz de
reproducir la información que se le está transmitiendo. Pero los seres humanos, como ha argumentado el biólogo
humberto maturana, no tienen los mecanismos biológicos necesarios para que el proceso de transmisión de
información ocurra en la forma descrita por la ingeniería de la comunicación. Los seres humanos, como todos los seres
vivos, son sistemas cerrados. Son «unidades estructuralmente determinadas». Esto significa que lo que les sucede en
sus interacciones comunicativas está determinado por su propia estructura y no por el agente perturbador.
 Los seres humanos no poseen un mecanismo biológico que les permita «reproducir» o
«representar» lo que «realmente» está ocurriendo en su entorno. No tenemos un mecanismo biológico que nos
permita decir que nuestra experiencia sensorial (ver, oír, oler, degustar, tocar) «reproduce» lo que está «allá afuera».
No vemos los colores que hay allá afuera; sólo vemos los colores que nuestros sistemas sensoriales y nerviosos nos
permiten ver. De la misma manera, no escuchamos los sonidos que existen en el medio ambiente independientemente
de nosotros. Los sonidos que escuchamos son aquéllos predeterminados por nuestra estructura biológica. Las
perturbaciones del medio ambiente sólo seleccionan reacciones predeterminadas de nuestra estructura. Las
perturbaciones ambientales sólo «gatillan» nuestras respuestas dentro del espacio de posibilidades que nuestra
estructura humana permite.
Podemos señalar, por lo tanto, que existe «una brecha crítica» en la comunicación, entre decir (o hablar) y escuchar.
Como dice maturana: «el fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que
recibe. Y esto es un asunto muy distinto a 'transmitir información'».
Podemos concluir, entonces, que decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan; decir y escuchar
son fenómenos diferentes.

Este es un punto crucial. Normalmente damos por sentado que lo que escuchamos es lo que se ha dicho y suponemos
que lo que decimos es lo que las personas van a escuchar. Comúnmente no nos preocupamos siquiera de verificar si
el sentido que nosotros damos a lo que escuchamos corresponde a aquel que le da la persona que habla. La mayoría
de los problemas que enfrentamos en la comunicación surgen del hecho de que las personas no se dan cuenta de que
el escuchar difiere del hablar. Y cuando lo que se ha dicho no es escuchado en la forma esperada, la gente llena esta
«brecha crítica» con historias y juicios personales acerca de cómo son las otras personas, produciendo problemas
todavía más profundos en la comunicación.

Escuchar no es oír

Hasta ahora hemos diferenciado el hablar del escuchar. Ahora es necesario diferenciar el oír del escuchar. Oír es un
fenómeno biológico. Se le asocia a la capacidad de distinguir sonidos en nuestras interacciones con un medio (que
puede ser otra persona). Oír es la capacidad biológica que poseen algunas especies vivas de ser gatilladas por
perturbaciones ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial llamado sonido.
Determinadas perturbaciones ambientales generan, en algunos organismos, lo que llamamos el fenómeno del oír. Y
estas mismas perturbaciones podrían no generarlo en otros organismos. Sabemos, por ejemplo, que los perros oyen
algunas perturbaciones que los humanos no oímos. Esto sucede porque poseen una estructura biológica diferente.
Los organismos que pertenecen a una misma especie comparten la misma estructura biológica y son, normalmente,
gatillados de una manera similar por una misma perturbación.
Escuchar es un fenómeno totalmente diferente. Aunque su raíz es biológica y descansa en el fenómeno del oír,
escuchar no es oír. Escuchar pertenece al dominio del lenguaje, y se constituye en nuestras interacciones sociales con
otros.
 Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo.
El acto de escuchar siempre implica comprensión y, por lo tanto, interpretación. Cuando atribuimos una interpretación
a un sonido, pasamos del fenómeno del oír al fenómeno del escuchar. Escuchar es oír más interpretar. No hay escuchar
si no hay involucrada una actividad interpretativa. Aquí reside el aspecto activo del escuchar. Cuando observamos que
escuchar implica interpretar, nos damos cuenta de que el escuchar no es la dimensión pasiva de la comunicación que
se suponía que era.
El factor interpretativo es de tal importancia en el fenómeno del escuchar que es posible escuchar aun cuando no
haya sonidos y, en consecuencia, aun cuando no haya nada que oír. Efectivamente, podemos escuchar los silencios.
Por ejemplo, cuando pedimos algo, el silencio de la otra persona puede ser escuchado como una negativa. También
escuchamos los gestos, las posturas del cuerpo y los movimientos en la medida en que seamos capaces de atribuirles
un sentido. Esto es lo que permite el desarrollo de lenguajes para los sordos. El cine mudo también proporciona un
buen ejemplo de cómo podemos escuchar cuando no hay sonidos. El oír y el escuchar, insistimos, son dos fenómenos
diferentes.

Desde una comprensión descriptiva a una comprensión generativa del lenguaje

Normalmente pensamos que escuchamos palabras. Nuestra capacidad de organizar las palabras en unidades más
grandes nos permite escuchar oraciones. Nuestra capacidad de organizar oraciones en unidades aún mayores nos
permite escuchar relatos, narrativas, historias. Pero, en última instancia, todo pareciera reducirse a palabras.
En nuestra interpretación tradicional, las palabras rotulan, nombran o hacen referencia a un objeto, un
acontecimiento/ una idea, etcétera.
Se nos dice que el significado de una palabra es su conexión con aquello a lo que se refiere. Como no siempre
podemos señalar el objeto, acontecimiento, idea, etcétera, a que se refiere la palabra, el significado de una palabra se
establece, comúnmente, por medio de una definición. La definición proporciona un significado a la palabra usando
otras palabras que se refieren a ella. Si no conocemos el significado de una palabra, consultamos un diccionario. Allí
cada palabra se muestra junto a otras palabras. En un diccionario, el significado vive en un universo de palabras.
La interpretación anterior es consistente con el antiguo supuesto de que el lenguaje es un instrumento pasivo para
describir la realidad. Nosotros decimos que esta interpretación produce una comprensión estrecha del fenómeno del
escuchar. Nosotros sustentamos una interpretación diferente del lenguaje. Para nosotros, el lenguaje no es sólo un
instrumento que describe la realidad. Sostenemos que el lenguaje es acción.
Decimos que cuando hablamos actuamos, y cuando actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva. Aun
cuando describimos lo que observamos, pues obviamente lo hacemos, estamos también actuando, estamos
«haciendo» una descripción y esta descripción no es neutral. Juega un papel en nuestro horizonte de acciones posibles.
A esto le llamamos la capacidad generativa del lenguaje —ya que sostenemos que el lenguaje genera realidad.
Basándonos en la premisa anterior, generamos una comprensión diferente de lo que es el fenómeno de conferir
sentido. Ludwig wittgenstein, dijo que «el significado de una palabra es su uso en el lenguaje». Pero apuntar al «uso»
de una palabra es, desde ya, apuntar a las acciones en las cuales tal palabra es traída a la mano, de una forma que
hace sentido. Sostenemos que si queremos captar el sentido de lo que se dice, debemos examinar las acciones
involucradas en el hablar. Cuando escuchamos, no escuchamos solamente palabras, escuchamos también acciones.
Esto es clave para comprender el escuchar.

Las acciones comprendidas en el hablar

Cuando hablamos, normalmente no ejecutamos una acción, sino tres tipos diferentes de acciones relevantes para el
proceso de la comunicación humana. Estos tres tipos de acciones fueron originalmente distinguidos por el filósofo
británico j.l. austin.
En un primer nivel, está el acto de articular las palabras que decimos. Esta es la acción de decir lo que decimos. Austin
los llamó «actos locucionarios». Decir, por ejemplo, «estaré ocupado mañana», constituye una acción diferente de
decir «no tengo ganas». Estos no son sólo diferentes sonidos, ni son sólo diferentes palabras, sino también son
acciones diferentes. Como tales, generan un escuchar diferente y consecuencias diferentes en nuestra coordinación
de acciones con otros.
En un segundo nivel, está la acción comprendida en decir lo que decimos. Austin los llamó «actos ilocucionarios».
Ambas expresiones mencionadas arriba pueden ser, por ejemplo, maneras de rehusar la petición «¿podría asistir a
nuestra reunión de mañana?» ambas son negativas a esta petición y, como tales, implican una misma acción y son
escuchadas como lo mismo (esto es, como negativas), sin perjuicio de que ambas negativas sean escuchadas en forma
diferente, en razón de sus diferencias a nivel locucionario. Nuestra taxonomía de los actos lingüísticos básicos —a
saber, afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y promesas—, opera en este segundo nivel.
Existe finalmente, según austin, un tercer nivel de acción comprendido en el habla. Austin llamó a este tercer nivel
«actos perlocucionarios». Aquí no nos preocupamos de lo que se dijo (primer nivel), ni de las acciones de formular una
petición, una oferta, una declaración, etcétera (segundo nivel), sino de las acciones que tienen lugar porque se dijo
algo, aquellas que se producen como consecuencia o efecto de lo que decimos. Así, por ejemplo, un determinado acto
ilocucionario puede asombrar, convencer, fastidiar, etcétera.
Siguiendo a austin, por lo tanto, podemos decir que cuando escuchamos, escuchamos los tres niveles de acción.
Primero, escuchamos el nivel de lo que se dijo y cómo fue dicho. Segundo, escuchamos el nivel de la acción involucrada
en lo que se dijo (sea esto una afirmación, una declaración, una petición, una oferta o una promesa). Tercero,
escuchamos el nivel de las acciones que nuestro hablar produce. En esta interpretación del lenguaje, las palabras son
herramientas que nos permiten mirar hacia todos esos niveles de acciones.
Sin embargo, todo esto es aún insuficiente para entender cabalmente el escuchar. Hasta ahora hemos visto cómo
las acciones del hablar repercuten en el escuchar. Hemos reconocido que el lenguaje es acción, basándonos en el
reconocimiento de que hablar es acción. Sostenemos que esto aún corresponde a una comprensión parcial de la
naturaleza activa y generativa del lenguaje. Lo que falta es ir más allá de la fórmula «hablar => acción» y descubrir la
naturaleza activa del escuchar.
Examinemos algunos ejemplos. Si pregunto a un cliente, «¿puedo llamarlo la próxima semana para continuar esta
conversación?» y él replica «de acuerdo», yo bien podría escuchar, además de su aceptación, «el está interesado en
mi producto». Si pregunto a emilia, «¿qué vas a hacer la noche de año nuevo?» y ella responde «me quedaré en casa»,
yo podría escuchar «emilia quiere eludir las tensiones que le producen las actividades so- ciales». Si mi hijo pregunta,
«papá, ¿me puedes dar cincuenta dólares?» yo podría escuchar «está planeando salir con su novia».
Obviamente esto no fue lo que se dijo; pero sí fue lo que yo escuché. No nos olvidemos que decimos lo que decimos
y escuchamos lo que escuchamos. En todos estos ejemplos, lo que escuchamos simplemente no fue dicho, pero no
por eso implica que escuchamos mal. Por el contrario, podríamos estar escuchando en forma bastante efectiva.
Postulamos que esta parte del escuchar, que va más allá del hablar, es un aspecto primordial del escuchar efectivo. Es
más, se trata de un aspecto fundamental del fenómeno del escuchar humano.
Ciertamente, lo que escuchamos puede a veces ser válido y otras no. ¿dónde está la diferencia? ¿cómo podemos
aumentar nuestra capacidad para escuchar de un modo más efectivo? Para responder a estas preguntas debemos
hacer algunas otras distinciones que nos llevarán más allá de las acciones directamente comprendidas en las
interacciones comunicativas.

El supuesto de «intención» para dar sentido a nuestras acciones.

Hemos dicho que cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos
las acciones implícitas en el hablar. Y hemos visto recién que escuchar estas acciones es sólo una parte de lo que
escuchamos. Escuchar las acciones implícitas en el acto de hablar no es suficiente para asegurar un escuchar efectivo.
¿qué falta? ¿qué más incluye el escuchar?
Cada vez que escuchamos una acción, normalmente nos hacemos dos preguntas básicas. La primera es: ¿para qué
está la persona ejecutando esta acción? La segunda es:
¿cuáles son las consecuencias de esta acción? Según la forma en que respondamos a estas preguntas, la misma
acción puede ser escuchada de maneras muy diferentes. Nos vamos a ocupar aquí y en la siguiente sección de la
primera de estas preguntas.
Cuando escuchamos una acción, no sólo la identificamos, también respondemos, de una u otra forma, la pregunta
«para qué» se está ejecutando la acción. O, dicho de otra forma,
«qué» lleva a alguien a decir lo que dice. ¿cómo hacemos esto? ¿cuáles son las suposiciones que hacemos cuando
respondemos la pregunta?
Tradicionalmente, nos hacemos cargo de la pregunta «para qué» se efectúa una acción, bajo el supuesto de que
«tras» ella hay lo que llamamos «intenciones». Suponemos que normalmente encontraremos una intención tras la
acción de una persona. Las acciones aparecen como respuestas a un propósito, un motivo o una intención. Y se supone
que estas intenciones residen en nuestra conciencia o mente.
Este supuesto (que se remonta al tiempo de los antiguos griegos), es uno de los cimientos de la tradición racionalista.
El racionalismo supone que generalmente hay una intención o una meta consciente tras toda acción. La tradición
racionalista busca las «razones» de las perso- nas para actuar en la forma en que lo hacen. Una acción es considerada
racional si corresponde a las intenciones conscientes que nos hemos fijado al ejecutarla. Desde esta perspectiva, uno
de los factores básicos que hace que una acción tenga sentido es su intención. Por lo tanto, una de las formas en que
damos sentido a una acción es descubriendo la «verdadera intención» que hay tras ella. Una acción que es coherente
con su «razón» o
 «intención verdadera» es una acción racional. Pero, nos preguntamos, ¿tiene sentido postular la existencia de algo
así como una «verdadera intención» tras una acción?

Ontologia del lenguaje, de 146 a 150 conversaciones en las organizaciones empresariales

Las organizaciones como unidades lingüísticas

El reconocimiento del papel generativo del lenguaje permite un nuevo enfoque para la comprensión de las
organizaciones en general, como asimismo de las empresas y las actividades gerenciales o de management. Este
enfoque nos muestra que las organizaciones son fenómenos lingüísticos: unidades construidas a partir de
conversaciones específicas, que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos
mutuos cuando se comunican entre sí.
Si examinamos una empresa, por ejemplo, nos daremos cuenta de que lo que la constituye no es su nombre, ni el
edificio donde está ubicada, ni un producto específico o un conjunto de productos. Todos ellos pueden cambiar y la
empresa puede seguir existiendo.
Una empresa es una red estable de conversaciones. Como tal, genera una identidad en el mundo que trasciende a
sus miembros individuales. Hay muchas formas en que las empresas van más allá de los individuos que la integran. Las
empresas son agentes de acción y en cuanto tales, se vuelven socialmente responsables de sus acciones.
Independientemente de las responsabilidades individuales que puedan estar involucradas, hacemos responsable a la
empresa por su acción. Las empresas pueden existir cincuenta, cien o más años. Todos sus miembros individuales
pueden cambiar, pero la empresa puede seguir siendo la misma entidad.
Ciertamente las empresas cambian con el correr del tiempo, pero los cambios se producen dentro de una identidad
continua. Por muy importante que sea el papel qué desempeñe un individuo en la empresa, su identidad es siempre
diferente de la identidad de la empresa. Las empresas constituyen un claro ejemplo del poder del lenguaje, del poder
de las conversaciones. Sin lenguaje no podríamos construir organizaciones. Es en las conversaciones que las empresas
se constituyen como unidades particulares, circunscribiendo a sus miembros en una entidad. También es en las
conversaciones que las empresas aseguran su existencia en el entorno, principalmente haciendo ofertas y aceptando
peticiones en el mercado.

La estructura lingüística de las organizaciones

Examinemos brevemente de qué manera las conversaciones integran a los miembros individuales de una
organización en una unidad particular. Existen al menos cuatro aspectos que conviene explorar en relación a esto.
En primer lugar, debemos aceptar que cada unidad está especificada por sus límites. Lo que nos permite distinguir
una unidad es el hecho de que podemos separarla de su entorno. Si no podemos delinear los límites de la unidad,
simplemente no podremos distinguirla. Ahora, si observamos los límites de una organización, nos daremos cuenta de
que ellos son lingüísticos. Quien pertenece a la organización y quien no se decide mediante una declaración. Alguien
investido de autoridad para hacerla, formula la declaración.
 Los límites de una empresa corresponden a una línea trazada por el lenguaje a través del poder de alguien para hacer
una declaración. Esta no es una cuestión que quede establecida de una vez y para siempre. Los individuos se unen a
una organización y la dejan. Cuando se unen a ella lo hacen porque han sido contratados, y esto ocurre por declaración.
Cuando la dejan, es porque renuncian o son despedidos, lo que también ocurre por declaración.
En segundo lugar, la estructura de una organización está construida como una red de promesas mutuas. Cada
persona está ligada a la organización por compromisos específicos y es responsable de cumplir con algunas
condiciones de satisfacción determinadas. Como sabemos, las promesas resultan de conversaciones. Para tener una
promesa, alguien debe hacer una petición o una oferta y alguien debe declarar su aceptación a lo pedido u ofrecido.
En las organizaciones empresariales, la gente hace promesas en variados dominios. Hay promesas en el dominio de la
producción, ventas, marketing, servicio al consumidor, administración, gerencia general y así sucesivamente. Esta red
interna de promesas es lo que le permite a una empresa cumplir sus propias promesas como entidad en el mercado.
Y una organización es más que una red de individuos autónomos, ligados por una declaración de pertenencia a la
misma entidad social y por sus promesas individuales mutuas. Una tercera dimensión que considerar tiene que ver
con el hecho de que los miembros de una organización desempeñan sus acciones sobre la base de un trasfondo
compartido. Esta constituye una importante ventaja económica de las organizaciones. No es necesario decirle a la
gente en una organización, cada vez que realiza una acción, qué es exactamente lo que debe hacer y cómo hacerlo. Al
producir un trasfondo compartido, los miembros de una organización generan condiciones sinérgicas que ahorran
tiempo y recursos a la empresa. Este trasfondo compartido es producido por un permanente hilado de conversaciones.
Desde este trasfondo, la identidad personal de la gente se entremezcla con la identidad de la empresa.
Esto es lo que se conoce como la «cultura» de una empresa. Esta «cultura» permite el desarrollo de prácticas sociales
propias de la organización, de estándares sociales comunes desde los cuales cada miembro individual emite juicios,
de formas compartidas de actuar y de hacer frente a las circunstancias para producir resultados. Estas prácticas
sociales llegan incluso a ser ejecutadas en forma transparente, como un conjunto de hábitos, por quienes están
inmersos en ellas.
Existe una cuarta dimensión en la cual el lenguaje une a los miembros individuales de una organización. Este aspecto
pertenece también a la «cultura» de la organización y constituye una parte del trasfondo compartido desde el cual
actúan las personas que pertenecen a una organización. No obstante, se diferencia de lo que hemos señalado
anteriormente en que su énfasis no está puesto en un pasado compartido sino, por el contrario, en compartir un futuro
común. Las organizaciones también desarrollan condiciones sinérgicas al circunscribir las acciones de sus miembros
en una visión compartida, una historia común acerca de lo que es posible y un compromiso compartido de realizar esa
visión en conjunto.
Este es un aspecto importante para el funcionamiento de una empresa. El futuro compartido permite que aquellos
que laboran en la empresa ejecuten acciones desde una base consensuada compartiendo inquietudes comunes y
aspirando a metas comunes. A esto se le suele llamar «acuerdo sobre dirección». La dirección compartida hace
innecesario el explicitar constantemente las inquietudes y metas de la empresa. Nuevamente, ahorra tiempo y
recursos y aumenta la productividad de la empresa.
Nuestro planteamiento principal es que todo esto ocurre en conversaciones. Si queremos comprender una empresa
debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad. La
fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones. Sus debilidades se relacionan
con las debilidades de sus conversaciones o con el hecho de que podrían faltar algunas conversaciones decisivas.
A medida que una empresa va construyendo hábitos de comunicación positivos, lo que aumenta su productividad,
también genera hábitos de comunicación negativos, comprometiendo con ello su efectividad. El hábito genera ceguera
y la gente acaba por suponer que sus prácticas de negocios constituyen la forma «normal» o «natural» de hacer las
cosas. Generalmente no ven más allá de su propio trasfondo comunicativo.
En realidad, esto apunta a uno de los aspectos más importantes de la consultoría de empresas. Lo que un consultor
hace es aportar un observador más competente de las prácticas de negocios, un observador distinto del que genera
la cultura de la empresa. Este observador diferente puede revelar aquellos puntos ciegos que no son observados desde
el interior de la empresa y puede intervenir en las conversaciones que constituyen a la empresa y cambiarlas.

Las conversaciones como fundamento de las organizaciones empresariales

Postulamos que, cualquiera sea el problema que una empresa esté enfrentando, éste puede ser examinado por
medio de la observación de su estructura conversacional. Todos estaríamos de acuerdo en que «algunos» problemas
en la empresa surgen de fallas en la comunicación (como, por ejemplo, cuando las condiciones de satisfacción han
sido escuchadas en formas diferentes por las personas involucradas en hacer una promesa). Todos conocemos los
resultados negativos que surgen de estas fallas. También estamos familiarizados con los problemas que se derivan de
la falta de persuasión al hacer una venta, o cuando el lograr acuerdos toma demasiado tiempo, o cuando la gente no
cumple sus promesas o las cumple en forma sistemáticamente deficiente o inoportuna. Todos admitimos que esos
problemas surgen de fallas en nuestras conversaciones y podemos reconocer de qué manera se perjudica la
productividad de la empresa.
No obstante, nosotros planteamos que cualquier problema, sea o no estrictamente comunicativo, puede ser
examinado desde la perspectiva de sus conversaciones subyacentes. Cuando hacemos esta proposición no nos
estamos olvidando de que algunos problemas tienen dimensiones no-conversacionales significativas. Sabemos, por
ejemplo, que si la producción se detiene debido a una falla de equipos, hay allí algo más que tan sólo una falla
conversacional.
Sin embargo, también es importante observar que aun estos problemas pueden ser evitados, anticipados o mejor
tratados si existiesen algunas conversaciones que no se llevaron a cabo. Nos referimos, por ejemplo, a conversaciones
en el momento de la adquisición de los equipos, o a conversaciones sobre el uso adecuado y la mantención de ellos,
o acerca de diseñar alternativas para el caso de fallas. Estas conversaciones podrían haber evitado el problema o
podrían haber modificado sus consecuencias. Por otra parte, también debemos reconocer que la forma en que
normalmente manejamos un problema es a través de conversaciones (pidiendo a alguien que repare el equipo, dando
aviso a nuestros clientes, etcétera).
Postulamos, en consecuencia, que las competencias comunicativas de una empresa determinan, en un alto grado,
su éxito o su fracaso. Postulamos que una empresa es un sistema lingüístico y que todo lo que ocurre al interior de
ella puede ser examinado desde la perspectiva de sus conversaciones.
La naturaleza conversacional del management
No existe en la empresa un área cuya naturaleza conversacional sea más clara que el nivel gerencial o management.
Si examinamos lo que los ejecutivos y gerentes hacen dentro y fuera de la empresa, nos daremos cuenta de que su
trabajo consiste fundamental y casi exclusivamente en estar en conversaciones. Lo que hacen los ejecutivos y gerentes
es principalmente hablar, escuchar, comunicarse con otros, promover algunas conversaciones en la empresa y evitar
otras. Su trabajo no comprende sino conversaciones.
De hecho, es justamente a través de un acto comunicativo, esto es, por declaración, que una empresa se crea.
También nos involucramos en conversaciones cuando contratamos, promovemos o despedimos personal, cuando
asignamos responsabilidades, cuando coordinamos diferentes actividades, celebramos contratos, fijamos las metas y
dirección de la empresa, cuando hacemos ventas, construimos alianzas o publicitamos los productos de la empresa.
Ningún área en la empresa es más dependiente de las competencias comunicativas que el escalafón ejecutivo y
gerencial. El éxito o fracaso de un ejecutivo o de un gerente es función directa de su competencia conversacional.
Llama la atención, sin embargo, cuan poca atención se presta a los fenómenos comunicativos en la comprensión
tradicional de la administración de empresas. Si examinamos la educación gerencial tradicional, nos daremos cuenta
de que la importancia asignada al desarrollo de competencias comunicativas es extremadamente limitada.
Normalmente, los ejecutivos y gerentes no son entrenados para observar la empresa desde la perspectiva de sus
conversaciones.
Hemos dicho que una organización es más que un espacio generado por límites declarativos en los que la gente está
unida por una red de promesas mutuas. Una organización es, también, un espacio en el que se nutre una determinada
cultura, un espacio en el que la gente comparte un pasado, una forma colectiva de hacer las cosas en el presente y un
sentido común de dirección hacia el futuro. Muchas otras conversaciones, además de las que se han examinado en
este trabajo, deben llevarse a cabo para producir esta cultura. Estas otras conversaciones son esenciales para
trascender las formas mecánicas de coordinación de acciones entre individuos y para producir lazos de estrecha
cooperación y colaboración. Son conversaciones importantes para hacer de las organizaciones un espacio en el que
los individuos encuentren sentido a su trabajo y a sus vidas y alcancen bienestar en ellos.

Teletrabajo y neurotecnología. Díaz viviana l. Editorial granica. Fecha de la edición: 2018

Transcripción de páginas: 26 a 35; 43 a 51; 79 a 83 y 120 a 128
Páginas 26 a 35:
Conformación de la realidad en el cerebro
La información que ingresa por los sentidos se dirige a las diferentes zonas del cerebro donde es procesada; por ello,
cada uno de nosotros construye la realidad en el cerebro a partir de los imputs de información que recibe. Se trata de
una construcción subjetiva, personal y particular.
Los filtros mentales son nuestras creencias, ideales, experiencias, valores, vivencias, antecedentes familiares, cultura,
estados emocionales, hábitos de pensamiento, esquemas mentales, ideas preconcebidas, expectativas que se ocupan
de transformar la realidad, esa que viene del exterior en nuestra realidad.
Los filtros pueden ser tanto conscientes como inconscientes, como vamos a compartir más adelante, y esa conciencia
nos permite programar y focalizar hacia un determinado objetivo. Los filtros inconscientes con el tiempo se convierten
en canales de percepción predominante, entonces hablamos de sistemas representacionales que podrán ser auditivos,
visuales o kinestésicos, teniendo cada uno de nosotros un porcentaje predominante de ellos en la conformación
personal.
El cerebro controla y regula las acciones y reacciones del cuerpo, recibe continuamente información sensorial, analiza
esos datos y luego responde, controlando las acciones y funciones corporales. En nuestro cerebro residen las
competencias, barreras, actitud de aceptación, rechazo, rencores y pasiones que sentimos, y su evolución depende de
las experiencias, percepciones y procesos que desarrollamos durante nuestra existencia.
Los primeros años de vida son de rápido crecimiento para la estructura cerebral. Al nacer, cada neurona de la corteza
cuenta con unas 2500 sinapsis; a los tres años de vida, este número aumenta a 10000 sinapsis por neurona, y un
adulto, en cambio, tiene la mitad.
Cuando nacemos todos los cerebros están programados biológicamente para llevar a cabo las mismas funciones; sin
embargo, a lo largo de nuestra existencia el cerebro se modifica como respuesta al medio ambiente, al aprendizaje y
a las experiencias vividas, y esa es la principal característica del cerebro: la neuro plasticidad.
Hasta los años 60, los psicólogos creían que los cambios en la estructura cerebral solo podían tener lugar durante la
infancia. Se suponía que en la edad adulta las estructuras cerebrales eran imperturbables. Las investigaciones más
recientes demuestran que el cerebro continúa creando nuevas conexiones neuronales y alterando las ya existentes
con el fin de adaptarse a nuevas experiencias, aprende de la conducta y de la nueva información para crear nuevos
recuerdos.
El psicólogo williams james sugirió que el cerebro no era tan inmutable como se pensaba en 1890. En su obra
principios de psicología escribía que “la materia orgánica, especialmente el tejido nervioso parece dotado de un
extraordinario grado de plasticidad”. En 1920, el investigador karl lashley proporcionó evidencias, a partir de
diferentes estudios, que corroboraron esa plasticidad. Ya en la década de 1960 los científicos comenzaron a estudiar
casos de adultos que habían sufrido accidentes cerebrovasculares pero que podían recuperarse, demostrando la
maleabilidad del cerebro. A medida que ganamos en experiencias y nuevas conductas, las conexiones sinápticas se
fortalecen, mientras que las que no se usan son eliminadas; este proceso se conoce como “la poda sináptica”. Las
neuronas que utilizamos con mayor frecuencia desarrollan conexiones más fuertes, y las que nunca o rara vez se
utilizan finalmente mueren.
Se asume que ras alcanzar cierta edad no solo cesa el crecimiento cerebral sino que lentamente, desde nuestra más
precoz infancia, empieza a manifestarse una irreparable e irreversible pérdida de células cerebrales. Esto significa que
las células que contamos en la primera edad constituyen el número máximo de células disponibles. Sin embargo, como
hemos dicho, estudios recientes demuestran que bajo condiciones adecuadas las neuronas pueden regenerarse,
reemplazando así en el cerebro, las células muertas, lo que constituye uno de los más revolucionarios presupuestos:
la neurogénesis.
Ello supone nuestra cuarta certeza: una estimulación apropiada del cerebro puede ayudar a contrarrestar la pérdida
de células que acompaña la edad.
La tecnología permite conocer aspectos relevantes de un ser humano, pues a través de una resonancia magnética
puede distinguirse las diferentes morfologías del cerebro, identificando a quienes cuenten con aptitudes artísticas,
deportivas, intelectuales, musicales y de cualquier otro tipo.
 Con esta mirada del cerebro analizaremos la replicación de las tic en el comportamiento humano y la íntima relación
que existe entre las neurociencias y el trabajo conectado remoto. Comencemos por definir qué se entiende por
neurociencias.

¿Por qué las neurociencias?

Se trata de un conjunto de disciplinas científicas que estudian la estructura, función, bioquímica, farmacología y
patología del sistema nervioso, así como la interacción de sus diferentes elementos que dan lugar a las bases biológicas
de la conducta. En el nivel más alto, las neurociencias se combinan con la entender el cerebro y la conciencia, pues se
basa en el estudio científico que une disciplinas tales como neurobiología, la psicosociología y la psicología cognitiva.
La tarea central de las neurociencias es la de intentar explicar cómo funcionan millones de células nerviosas que se
encuentran en el encéfalo para producir la conducta, y cómo a su vez estas células están influidas por el medio
ambiente para aportar soluciones innovadoras que benefician a la sociedad.
Las últimas investigaciones del equipo alemán han comprobado que el sistema nervioso continúa generando nuevas
neuronas y células gliales a lo largo de la vida, inclusive en edades avanzadas. Estos procesos pueden ser incentivados
mediante actividades aeróbicas, tecnologías, con una nutrición adecuada y sueño reparador, entre otros factores, a
los cuales agregaríamos fundamentalmente una buena actividad mental.
El poder de la neuroplasticidad del cerebro consiste en la capacidad de activar o crear nuevos circuitos, y la mente,
los pensamientos pueden producir cambios físicos en el córtex; por ejemplo, si pienso que toco el violín, puedo medir
los cambios físicos en mis manos y dedos, pues mi cerebro no distingue entre la acción real de toca el violín y la
representación mental de estar ejecutando el instrumento desde el pensamiento.
Peter levine, psicólogo especialista en traumas que trabajó en la nasa, definió la neuroplasticidad como la habilidad
del cerebro para asumir nuevas funciones, basada en necesidades de cambio y acciones personales. Incluye cualquier
proceso que resulte en el cambio de la estructura, circuitos, composición química o funciones del cerebro. Entonces,
la quinta certeza es sin lugar a dudas: nos convertimos en quienes somos según como pensamos y vivimos.
Es decir que las conexiones entre neuronas no solo están modificándose constantemente según cómo utilicemos el
cerebro (neuroplasticidad), sino también como consecuencia de algunas actividades (neurogénesis) que pueden
hacerlas aumentar, tales como alimentación, práctica deportiva, sueño reparador y uso de las tic. El ser humano puede
autoliderar la calidad “de funcionamiento” de su cerebro, para que sea más ágil, así como su morfología, para que
haya más y mejores conexiones entre neuronas, y en esto tienen mucho que ver las emociones.
Las emociones son aquellas sensaciones y sentimientos que posee el ser humano al relacionarse con sus semejantes
y con el medio en general. Es una resultante de la actividad del sistema nervioso, y tiene dos componentes: uno es la
sensación subjetiva que sentimos en nuestro interior y otro es la manifestación externa; estos dos aspectos de la
emoción pueden residir en regiones separadas del sistema nervioso.
Tal como sostiene estanislao bachrach en su libro “los comportamientos habituales están influenciados por las
emociones y estas a su vez por los pensamientos”. Utilizando la simbología del iceberg, las acciones y algunos
comportamientos visibles están fuera del agua, pero los pensamientos, emociones y comportamientos no visibles se
encuentran bajo la superficie.
Por ello, nuestra sexta certeza sostiene: la base de mis acciones no es visible, está en mi mente, en lo que pienso; sin
embargo, cuando quiero cambiar, solo veo lo visible que son los comportamientos, de ahí que es tan difícil el cambio.
 Ahora bien, ¿dónde aplica la tecnología? Las tic encienden en el cerebro el sistema de recompensas, la promesa de
placer, por eso hablamos de tecnología adictiva. Miramos un promedio de 150 veces por día el celular buscando
encontrar siempre “buenas noticias”. El exceso de información transmitida por las tic paraliza el cerebro, detona el
sistema de alarma en el córtex frontal y produce noradrenalina. Esta última, también denominada norepinefrina es la
hormona del estrés que aumenta la frecuencia cardíaca, la presión sanguínea y la liberación de las reservas del cerebro,
que son glucosa y oxigeno. Pero a su vez estos efectos nocivos de las tic, como vamos a describir en los próximos
capítulos, tienen una mirada positiva con respecto a la tecnología. Justamente, de la combinación de las neurociencias
y la ergonomía resulta la neuroergonomía, basada en explicaciones y métodos , tecnología.
En esta búsqueda están presentes dos grandes objetivos: utilizar conocimientos emergentes de la actuación humana
y de la función cerebral, por un lado, y diseñar sistemas para un funcionamiento más seguro y eficiente del rendimiento
cerebral, por el otro. El objetivo de la fusión de estos dos campos es utilizar los descubrimientos sorprendentes del
cerebro humano y el funcionamiento fisiológico, tanto para informar el diseño de las tecnologías en el lugar de trabajo
y el hogar como para proporcionar nuevos métodos de entrenamiento que mejoren el rendimiento, amplíen las
capacidades y optimicen el ajuste entre ser humano y tecnología.
La investigación en el área de la neuroergonomía ha florecido en los últimos años con la aparición e técnicas no
invasivas para el seguimiento de la función del cerebro que pueden ser utilizadas para estudiar diversos aspectos de
la conducta humana en relación con la tecnología y el trabajo, que incluyen la carga mental, la atención visual, la
memoria de trabajo, el control motor, la interacción hombre-máquina y la automatización adaptativa.
En consecuencia, este campo interdisciplinario se refiere a las investigaciones del sistema neuronal, la percepción
humana, el conocimiento y el rendimiento en relación con los sistemas y tecnologías de la vida real. Por ejemplo, en
el uso de computadoras o smartphones en el domicilio del trabajador conectado o en el lugar de trabajo del trabajador
presencial. Este último aspecto nos lleva a profundizar sobre el cerebro y sus implicancias en el trabajo conectado
remoto.

Trabajo, cerebro y emoción: una trilogía inseparable

Resulta interesante analizar cómo funciona nuestro cerebro a la hora de trabajar, teniendo la certeza de que resulta
prácticamente imposible mantener nuestra concentración activa durante las ocho horas diarias que integran una
jornada laboral, pues la concentración es un recurso limitado, y las actividades como el análisis, la priorización, la
planificación y otros tipos de pensamiento crítico consumen grandes cantidades de energía, que es obtenida por el
cerebro a través de la glucosa y el oxígeno.
A medida que el suministro de energía se reduce, el cerebro se cansa y, como sostiene bachrach, este “vago” prefiere
la zona de confort; lo conocido y no el desafío que justamente le requeriría más gasto. Como nuestro cerebro consume
mucha energía (hasta un 20%), el ser humano ha desarrollado mecanismos fisiológicos para asegurarse de no
desperdiciar este suministro limitado. Por este motivo, cuando nuestra corteza prefrontal se encuentra ante una tarea
compleja, aumenta nuestra tendencia a distraernos; lo mismo ocurre frente a situaciones de crisis o complejas, y
dentro de estas últimas se instala el cambio, la realización de un nuevo programa.
El grupo mundial work space future de steelcase, es un equipo de investigación que se dedica a innovar basándose
en insights relacionados con la forma de trabajar de las personas. Las investigaciones previas sobre la carga cognitiva
y el impacto en la capacidad de las personas para concentrarse en su trabajo animaron a los miembros del equipo a
dirigir un proyecto sobre el aprendizaje concentrado para sacar a la luz y comprender lo que la neurociencia ha
descubierto sobre los procesos cerebrales relacionados con la atención, cuyo significado semántico es “ir hacia”. La
conclusión es inequívoca y nos marca lo que representa la séptima certeza: resulta imposible que un trabajador esté
ocho horas o más manteniendo su atención bajo control, focalizado.
Muchas veces se cree que es más productivo quien hace múltiples tareas (multitasking), pero lo cierto es que no
pueden realizarse varias tareas con la misma parte del cerebro. Se trata del dual task interference, o el paradigma de
doble tarea, un concepto relacionado con la denominada memoria de trabajo. Esta última se refiere a las estructuras
y procesos usados para el almacenamiento temporal de información (memoria a corto plazo) y su elaboración.
El concepto fue utilizado por vez primera por alan baddeley en 1974 para describir como memoria temporal “en
línea” aquella utilizada para realizar ciertas tareas y resolver determinados problemas. Con este término también se
introdujo la teoría de las operaciones cognitivas relacionadas en esa forma de memoria activa llamada memoria
operativa o memoria a corto plazo.
En la propuesta original de baddeley, la memoria de trabajo está integrada por tres componentes: el ejecutivo
central, que permite la asignación de recursos atencionales a los demás elementos del sistema, que son “esclavos” del
ejecutivo central; el bucle fonológico, que permite que se mantenga viva la información de carácter verbal a lo largo
del tiempo, y la agenda visoespacial, que escrítica para la retención de la información sobre objetos y espacio.
La memoria de trabajo requiere la activación de un circuito de neuronas, el cual activa en sí la memoria propiamente
dicha. Esta memoria, si bien es activada desde la corteza prefrontal, requiere a su vez la activación del resto de
estructuras neuronanatómicas implicadas, como el lóbulo temporal, para el significado, o el lóbulo occipital, para la
imagen visual. Según el modelo cognitivo, la memoria tiene un “eje directivo”, el cual mantiene subordinados dos
mecanismos: uno visual y otro auditivo.
Una investigación del columbia medical center sugiere que retener demasiada memoria a largo plazo puede interferir
en la memoria operativa o de trabajo. Las personas que son capaces de recordar con facilidad y precisión fechas
históricas o eventos lejanos pueden tener más dificultades en recordar palabras o acontecimientos a lo largo del día.
La memoria de trabajo es muy sensible a la interferencia de la información almacenada en la memoria a largo plazo,
lo cual nos lleva a nuestra octava certeza: la memoria no es un mero “cajón de recuerdos”, sino que es un proceso
activo vinculado al procesamiento de la información, comparable con la memoria ram de las computadoras.
Ciertamente, el desempeño de las tareas realizadas en forma simultánea es menor, pues ambas acciones compiten
por la misma clase de recursos de procesamiento de información en el cerebro. Por ello, la implementación del trabajo
conectado remoto (tcr) facilita la concentración plena y un estado de bienestar relacionado con la conciliación del
trabajo y la vida personal. Sobre este punto volveremos a profundizar en el capítulo v, dedicado al tcr.
Nuestros sentidos recogen los datos y las sensaciones, y los transmiten al cerebro, este último es un gran procesador
de datos que puede absorber de forma simultánea unos 11 millones de unidades de información o bits; es decir, que
se descartan 10.966.960 datos de la realidad.
Ahora bien, hablamos de trabajo y del cerebro, pero veamos entonces de qué manera juega la comparación del
cerebro humano con internet, todo un desafío.

Páginas 43 a 51:
La evolución de la comunicación atravesada por las tic
Comunicar es intercambiar información, dialogar con otro. Efectivamente, tanto la comunicación verbal (que se dice
con la palabra), como la no verbal (expresada a través del tono de voz, las posturas corporales, el ritmo de la
respiración, la forma de saludar o la tensión de los movimientos) constituyen las maneras de transmitir el mensaje.
Pero veremos que su evolución está atravesada por la tecnología hasta llegar a la comunicación 4.0.
El mensaje es el producto físico donde por lo menos intervienen tres factores: el código, el contenido y la forma en
que es tratado ese mensaje. Toda comunicación humana tiene alguna fuente y su propósito debe estar expresado en
forma de mensaje. La principal barrera que se opone a la comunicación interpersonal es la tendencia espontánea a
juzgar, evaluar, aprobar o reprobar las afirmaciones de la otra persona. Si bien la tendencia a hacer evaluaciones es
común en cualquier interacción verbal, se ve muy favorecida por las situaciones que entrañan un compromiso
emocional. Por esta razón, cuanto más intensos y encontrados sean los propios sentimientos, más se reducen las
posibilidades de comunicación mutua. Solo habrá dos ideas, dos sentimientos, dos juicios que se negarán
recíprocamente en el espacio psicológico.
Cuando la escucha es comprensiva se evita la evaluación, y se verifica entonces una comunicación real, se capta la
manera de sentir del otro al situarse en su esquema referencial con respecto al tema en cuestión. Si puedo atender a
lo que el otro dice, comprender como lo siente, apreciar el significado y sentir el matiz emocional que tiene para él,
entonces se estará liberando poderosas fuerzas de cambio en su persona. Esa comprensión empática –comprensión
con la persona, no sobre ella- es un acercamiento tan efectivo que puede lograr cambios notables en la personalidad.
En la comunicación orientada hacia la empatía, y no hacia el ataque, juega un papel fundamental el denominado arte
de formular preguntas. Se trata realmente de un arte y no simplemente de una técnica porque siempre es más difícil
preguntar que responder, puesto que el que pregunta indaga, en tanto que quien responde puede en cierto modo
utilizar parte de la información inserta en la pregunta. Ambas competencias (aprender y escuchar) están vinculadas
entre sí en un circuito espiralado. Existen en general cuatro tipo de preguntas: las de apertura, las abiertas, las cerradas
y las de cierre, que podemos ver a continuación.

Preguntas de apertura
Las preguntas de apertura son las que dan comienzo al tema. Por ejemplo: “¿por qué considera importante que se
incluya el estudio del cerebro en esta ponencia?”.
Esta pregunta requiere de la persona indicada un mayor conocimiento del tema para que pueda explayarse sobre la
petición, debe tener información sobre la cuestión a tratar, ser del tipo de persona que transmite información. Se
utilizan para la presentación de un tema.

Preguntas abiertas
Las preguntas abiertas requieren de gran información. Se diferencian de las preguntas de apertura porque son
realizadas durante el transcurso de la exposición de otro. Las preguntas abiertas favorecen el intercambio de ideas,
están focalizadas a informarse de la situación y de los sentimientos. Necesitan escuchar activamente, y para ello el
acompañamiento verbal y corporal constituye una herramienta que las facilita.
Preguntas de cierre.
Son aquellas en las que se solicita una respuesta breve. Por ejemplo: “estamos terminando la sesión, ¿ha tomado
usted alguna decisión?”. Se formulan para obtener todos los enfoques que sean posibles sobre el problema, y así
abrirse a otras perspectivas que se tengan sobre la cuestión.
Se trata de preguntas utilizadas para generar información de forma rápida. Para graficar la técnica, elijo utilizar la
figura del embudo; en la parte superior, donde la apertura es grande, las preguntas son abiertas a efectos de obtener
la mayor cantidad de datos posibles y generar el clima adecuado para una comunicación efectiva; hacia el extremo
inferior, el embudo tiene una apertura más pequeña, donde la pregunta debe ser cerrada, en orden de asegurarse
una respuesta acotada, información concreta y concluyente cuando la negociación ya tiene su proceso iniciado.
Ahora bien, resulta imprescindible atravesar la comunicación mediante el uso de las tic. En ese sentido, el primero
en mencionarlo fue jeffrey zeldman en 2006, en un artículo titulado “la web semántica” al referirse a la comunicación
3.0. Zeldman planteaba una nueva concepción de internet, cimentada en un lenguaje más natural (similar al utilizado
por los seres humanos en la vida cotidiana) en sustitución de las palabras clave.
Se trata de un concepto abierto e inteligente, una comunicación en la que los receptores juegan el mismo papel
comunicativo que los emisores, equilibrándose por primera vez la importancia de uno y otro en el proceso
comunicativo. Ya no hay un emisor y un receptor propiamente dichos, sino que existen comunicadores que se
intercambian mensajes en un proceso en el que cada uno tiene la misma importancia dentro de una comunidad.
La web cerebral o web 4.0, cuya principal característica es la inteligencia colectiva y que supondrá la fusión entre el
mundo virtual y el mundo real, tiene su anclaje en el mundo on-line big data. Las empresas van a predecir lo que quiere
el consumidor antes de que lo pida; el planteo son estrategias de 360 grados. Las personas que forman parte de toda
la cadena de valor podrán comunicarse también entre sí y con las máquinas en tiempo real. Los trabajadores
conectados de forma remota realizarán tareas más especializadas y serán más eficientes.
La industria conectada 4.0 proporciona una mayor capacidad de adaptación al momento actual mediante la
innovación, la automatización, y procesos productivos más sofisticados, de una mejor comunicación entre las personas
y las máquinas. Esto es clave para mantener la competitividad y las posiciones de liderazgo en el mercado. La
comunicación 4.0 plantea una realidad de personas hiperconectadas a través de redes inteligentes, en las que la
tecnología tiene mucho que aportar, y está formada por:

La web semántica
Es un conjunto de actividades desarrolladas en el seno del world wide web consortium. Este último es un consorcio
internacional que genera recomendaciones y estándares que aseguran el crecimiento a largo plazo de la world
wideweb (www).
La www es la red informática mundial, un sistema de distribución de documentos de hipertexto o hipermedios
interconectados y accesibles vía internet. Es decir, con un navegador web una persona visualiza sitios web compuestos
de páginas que pueden contener textos, imágenes, videos u otros contenidos multimedia y navegar usando los
hiperenlaces.
El objetivo es mejorar internet al ampliar la interoperatividad de los sistemas informáticos mediante “agentes
inteligentes”, que son programas en las computadoras que buscan información sin operadores humanos.
 La web se desarrolló entre marzo de 1989 y diciembre de1990, fruto de las investigaciones: la web semántica se basa
en dos puntos fundamentales:
a) La descripción del significado, donde se definen los conceptos y se articula la semántica, los metadatos y las
ontologías. La semántica apunta a poder interpretar, comprender y procesar la información a través de las
máquinas. Los metadatos describen los recursos de la web, pueden ser los datos que maneja otra aplicación.
La ontología es una jerarquía de conceptos con atributos y relaciones que establece una terminología
consensuada para definir redes semánticas de unidades de información interrelacionadas y con ciertas reglas.
Es explícita, porque define los conceptos, propiedades, relaciones, funciones, axiomas y restricciones que la
componen; es formal porque es legible e interpretable por las máquinas; es una conceptualización porque es
un modelo abstracto y una vista simplificada de las entidades que representa, y es compartida porque ha
habido un consenso previo sobre la información acordado por un grupo de expertos.
b) La manipulación automática de estas descripciones se efectúa mediante lógica. El usuario se aprovechará de
internet pero dejará progresivamente de navegar para centrarse en el uso de aplicaciones. Un ejemplo de ello
puede ser la aplicación google googles, una plataforma que permite realizar búsquedas en internet a través
de fotografías realizadas con un teléfono móvil. Si se apunta con la cámara del móvil a un cuadro, un lugar
famoso, un código de barras o qr, un producto, un logotipo o una imagen popular, google lo buscará, y si lo
encuentra en su base de datos, ofrecerá información útil.
Las comunicaciones 3.0 y 4.0 abren un sinfín de posibilidades que poco tienen que ver con la comunicación 1.0, que
es unidireccional (una parte emite el mensaje y la otra contesta), o con la limitada comunicación 2.0, que es
bidireccional. En esta última, una parte, por ejemplo la empresa, manda mensajes y el cliente opina al respecto, pero
a partir de la evolución de la tecnología se crean nuevos canales de comunicación e interacción con las empresas. El
cliente ha dejado de ser un espectador pasivo para pasar a formar parte del equipo de marketing de las empresas;
pero no es solo un espectador, ya no es conformista sino que se ha vuelto exigente, quiere información interesante,
impactante, y además decide cuándo y dónde recibirla. En la comunicación 3.0 se multiplican las posibilidades de
obtención de productos y servicios por escuchar activamente las emociones del usuario; son muy importantes la
inteligencia emocional, las neurociencias aplicadas al marketing.
Estamos ante un usuario más inquieto y que, en cierta manera, tiene por primera vez el poder en sus manos,
desaparece el término cliente para pasar a dirigirnos a personas concretas. Vivimos en la era de las pantallas, para
informar, para entretener, para comunicar o para jugar, y la clave es la emoción, decididamente, el cerebro.
Una vez más la tecnología ofrece multitud de aplicaciones que pueden ayudar a conocer más a esas personas que
son los clientes potenciales, los usuarios que también son los propios trabajadores. Para ello, pueden instalarse
sensores que optimicen los contenidos en función de quien visite la web, o adaptándolos según quienes observen una
determinada pantalla, ya sea por sexo o rango de edad, o por condiciones medio ambientales, y que en un día caluroso
nos ofrezcan una bebida fresca y nos trasladen a una playa paradisíaca. Más aún, aprovechando la alta penetración de
smartphones y tablets, una vez captada la atención de las personas, se podría adaptar una campaña publicitaria para
formar parte de la vida del usuario mediante aplicaciones móviles. Pueden personalizarse ofertas, cupones y
descuentos, creando un canal de comunicación exclusivo para cada persona, haciendo que se sienta única, y pudiendo
conseguir así que, mediante las redes sociales, se traspase la barrera del cliente y se trate con la persona.
 La comunicación 4.0 facilita la generación de contenidos multimedia (textos, imágenes y videos), lo que unido al
marketing de contenidos incrementa el tráfico de visitas y mejora el posicionamiento de una empresa en los
buscadores. La interacción con los usuarios a través de comentarios y experiencias facilita el conocimiento del
receptor. Se puede “pensar” en cada tipo de “persona” en particular y conducir a cada potencial cliente adonde el
dador del mensaje quiera direccionarlo. La personalización facilita la comunicación exclusiva con cada persona,
haciéndola sentir única, valorada y comprometida, lo cual asegura que ella recomiende el producto o la empresa en
forma incondicional. La comunicación 4.0 trae u concepto abierto e inteligente, el de “internet social”, en donde el
protagonista es el usuario. La comunicación recíproca permite a los consumidores hacer recomendaciones y
comentarios, por ejemplo, acerca de una experiencia de compra o una valoración del servicio vía redes sociales. Des
mismo modo, facilita la transparencia y crea confianza en el usuario, ampliando de esta forma el círculo virtuoso del
compromiso empresa-cliente. Este estilo de comunicación replica en las emociones; el receptor del mensaje se
“emociona” y se fideliza; primer escalón en la generación de la confianza.

Síntesis del capítulo i. Las diez certezas.

Como síntesis de este primer capítulo e integrando las diez certezas enunciadas, podemos asegurar que los
pensamientos cambian la actividad eléctrica del cerebro, su estructura y sus circuitos, por eso nos convertimos en
quienes somos según cómo pensamos y vivimos. La anatomía cerebral está íntimamente relacionada con el
desempeño motriz neurocognitivo, emocional y conductual, y su estimulación apropiada ayuda a contrarrestar la
pérdida de células que acompaña al normal proceso de envejecimiento humano.
Interpretamos la realidad a partir de los sentidos de la vista, gusto, olfato, oído y tacto, y actuamos desde el cerebro;
solo podemos ver nuestros comportamientos externos, que en realidad son las manifestaciones. Por eso se hace difícil
el cambio, porque radica en lo invisible, en la mente. El aprendizaje cambia el cerebro, la tecnología es el medio y la
decisión humana es la responsable a través del procesamiento activo de la información en la memoria.
El homo interneticus, el ser humano del siglo xxi, tiene otros patrones de conducta, basados en el trabajo en equipo,
en la conciencia del cuidado del medio ambiente, en un liderazgo horizontal, en un proceso de atención focalizado
que le hace imposible trabajar ocho o más horas. Por eso, la modalidad de trabajo conectado remoto, tcr, facilita la
inteligencia colectiva, que es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y el concurso de muchos
individuos y la tecnología.
Preparamos nuestro cerebro al conocer cómo funciona, cómo pensamos, cómo sentimos, nos expresamos y
actuamos. La herramienta es el aprendizaje y el entrenamiento, por eso una vez aprendidos estos conocimientos
estamos en condiciones de pasar a nuestra segunda fase, la programación. En cada uno de los entrenamientos
partimos de considerar a cada individuo como lo que es: único, diferente, con una realidad que solo él mismo
construyó y con un bagaje d experiencias que lo posiciona como propio hacedor de su destino. Ahora bien, exploremos
lo necesario para comenzar con la etapa de la programación.
 Páginas 79 a 83:

Programación neurolingüística (pnl)

La programación neurolingüística (pnl)es una disciplina que se ocupa de la estructura de la experiencia subjetiva.
Posee el carácter de modelo de comunicación humana.. La pnl no aspira a ser una teoría, sino que posee el carácter
de modelo; esto es, consiste en una serie de procedimientos cuyo valor ha de medirse por su utilidad y no por su
verdad.
El nombre pnl abarca los tres componentes que influyen en la experiencia humana: neurología, lenguaje y
programación.
La programación se refiere, como hemos visto, a la creación de modelos mentales. Apunta al proceso de organización
de los componentes del sistema con el afán de crear resultados preestablecidos.
“neuro” implica que está relacionada con la forma en que se emplea la mente, el cuerpo y los sentidos para pensar
y darle significado a esta experiencia. Cuanto mejor detectemos nuestras pautas de pensamiento y mayor flexibilidad
podamos ejercer sobre él, más será la influencia que podremos tener sobre nuestro destino y mayores las posibilidades
de cambio.
La lingüística incluye los patrones de lenguaje, las preguntas de puntualización y las metáforas. Richard bandler y
john grinder estudiaron los modos de utilizar el lenguaje para facilitar el cambio y por medio de la observación
identificaron patrones verbales y no verbales que dieron origen a una técnica que llamaron modelling, mediante la
cual puede identificarse el modelo de funcionamiento de determinadas habilidades de un ser humano para que sean
mejor comprendidas, comunicadas y utilizadas por los demás. Existen dos niveles lingüísticos diferentes:
1. La estructura superficial del lenguaje que comprende los enunciados que nos sirven para comunicarnos con
los otros, esto es: la base del diálogo;
2. La estructura profunda del lenguaje que es la representación lingüística completa de la experiencia, donde
tallan los valores y creencias de cada persona.

Es importante describir cuáles son los principios básicos de la pnl:

1. Siempre existe comunicación.
2. En la comunicación no hay fracasos sino resultados.
3. Todo comportamiento tiene una intención positiva.
4. Las personas actúan de la mejor manera posible de acuerdo al momento y al contexto.
5. Toda persona tiene su propio modelo de la realidad a partir del cual organiza su comportamiento.
6. El mapa no es el territorio.
7. Los individuos procesan la información a través de los cinco sentidos.

En la pnl los índices de referencia son el conjunto formado por los propios criterios y los de otras personas
involucradas en la interacción. Se utiliza como una eficaz herramienta de lectura del comportamiento de las partes
para agilizar la comunicación entre ellas.
Cada persona tiene modelos mentales que son imágenes, supuestos, historias que determinan el modo de
interpretar el mundo y su manera de actuar; estas pueden impedir los cambios y el aprendizaje o por el contrario
pueden acelerarlos. Cada uno toma contacto con el contexto que lo rodea a través de los sentidos: visual, auditivo,
olfativo, gustativo, kinestésico o cenestésico, y ello se debe a los denominados sistemas representativos.
Es oportuno entonces analizar cuáles son los sistemas representativos sensoriales principales:
• Visual
• Auditivo
• Kinestésico, y dentro de este el olfativo y el gustativo.

Visuales
Las personas visuales piensan en varias cosas al mismo tiempo y en imágenes, estas últimas representan ideas.
Los visuales necesitan mirar a la persona con la que están halando y ser mirados para hacerse entender;
generalmente comienzan una frase y antes de terminarla pasan a otra, y así constantemente. Aprenden y recuerdan
al mirar, tienen habilidad para percibir la comunicación no verbal.

Auditivos

Los auditivos piensan de manera lineal, una idea por vez y con detenimiento, para darle espacio a la siguiente. El
proceso de pensamiento es más lento y completo.
Aprenden a escuchar, interpretan bien los textos, escriben con expresividad, necesitan una comprobación auditiva
que les dé la pauta de que el otro les presta atención.

Kinestésicos
Los kinestésicos tienen mucha capacidad de concentración, son quienes más contacto físico necesitan con el otro.
Son aquellos que confían en sus sentimientos, sensaciones e intuiciones.
Conocen más a través de lo que sienten que a través de lo que piensan. Aprenden al experimentar, pueden
concentrarse aun en medio de distracciones.
Desde el punto de vista de la comunicación, les es fundamental el uso de los denominados predicados, que son las
palabras utilizadas para describir el pensamiento.
Las personas que se valen del sistema representacional visual usan palabras como, por ejemplo: ver, luminoso,
focalizar, imaginar, observar, evidente, claro, lucido. Las que utilizan palabras como llamar la atención, oír, estridente,
suena, preguntar son los que tienen procesos de pensamiento auditivos. Y finalmente los kinestésicos son aquellos
que utilizan palabras relacionadas con los sentimientos y las sensaciones: sentir, liviano, experimentar, cálido,
sostener, moverse, frialdad, entre otras.
Sin embargo, los sistemas representativos no se excluyen sino que se complementan entre sí. La habilidad de cambiar
de un sistema a otro, depende de la necesidad de la tarea que se realiza en un momento determinado, y tiene como
objetivo lograr una comunicación eficaz.
Asimismo, también los gestos y movimientos corporales son indicadores del tipo de sistema representacional de
cada persona. Los visuales tiene una postura algo rígida, mueven notoriamente sus manos, realizan gesticulaciones
marcadas y su respiración es superficial y rápida; en tanto que los auditivos mantienen una postura distendida, su
posición es de escucha telefónica, tienen una respiración amplia y su cabeza siempre está inclinada hacia atrás. Por
último, los kinestésicos tienen una postura distendida, con el cuello y los hombros relajados, la cabeza inclinada hacia
abajo y sus movimientos arrastran las palabras, acompañados de una respiración baja, profunda y lenta.
Conocidos los distintos sistemas representacionales, se hace necesario saber el estado interno de la otra parte a fin
de construir un vínculo armonioso y en sintonía con el otro. El sentimiento de unidad que crea la comunicación intra
e interpersonal entre dos personas o más se denomina rapport. Puede construirse a partir de la observación de la
postura corporal, los gestos, las frases que utiliza la persona con quien se quiere comunicar, su tono de voz, el volumen,
espejando sutilmente a aquellas de modo de lograr su acompañamiento; es decir, acompasarlas para establecer una
mejor sintonía, ingresando al círculo de la comunicación y adaptándose a la conducta personal del interlocutor.
La clave para establecer rapport es la flexibilidad, y el objetivo es “ganar-ganar”, lo que equivale a supeditar los
intereses individuales a los compartidos. Finalmente, cuando no se consigue que el mensaje llegue a la otra persona
debe intentarse cambiar la forma mediante una flexibilización que permita adaptarnos a los estilos de elección de la
persona con quien se trata de lograr la comunicación.

Neurociencias en las organización- sosa rosa,

No es obligatorio
Aprendizaje y neurociencias
¿qué es aprendizaje? Una actividad generadora de cambio.
Pasos hacia el aprendizaje:
➢ No sé qué no sé
➢ Sé que no sé
➢ Se que sé
➢ No sé qué sé
 El conocimiento produce un estado de bienestar que supera con creces la incertidumbre que genera la
ignorancia
Trabaja sobre :
 Supervivencia
 Protección
 Valoración
 Relación
 Nuestro cerebro no es un disco rígido:
 Cultura
 Religión
 Educación
 Ancestros
 Alimentación
 Creencias
 Emociones

Potenciación a largo plazo: cuánta más veces experimente una célula el mismo estímulo, más fuerte se vuelve la
señal eléctrica, lo que permite a las células distinguir entre información nueva e información conocida.
Cinco sentidos
✓ Vista “si no lo veo no lo puedo retener”

✓ Oído “cuando pasó, estaba escuchando a spineta”

✓ Olfato “ acá hay algo podrido”

✓ Gusto “cuando desaprobé me quedó un sabor amargo”

✓ Tacto “se me erizó la piel al ver el parcial”

uccm: unidad cuerpo cerebro mente

¿cómo te sientes al mirar esta imagen? Uccmma

Estrés: tres etapas:

✓ Reacción de alarma

✓ Fase de resistencia

✓ Fase de agotamiento

Si la situación persiste, las uccm cristalizan el conflicto.

 Trabajando con estos conocimientos podemos:
 Evaluar diferentes componentes de la inteligencia.
 Capacidad para tomar decisiones.
 Personalidad.
 Automonitoreo de la conducta.
 Capacidad para resolver situaciones novedosas.

¿querés conocer el mundo:? Conócete a ti mismo.

¿De profesión incompetente?

En las organizaciones, debemos conocer lo que las personas opinan sobre sí mismas y su potencial para ubicarlas en
el lugar en el que puedan aportar mayor valor.

Neuroeducación
El objetivo es desarrollar sistemas de enseñanza acordes con la modalidad de funcionamiento neuronal.
Quienes tienen a su cargo el área de capacitación no pueden permanecer al margen de estos avances.
Por donde empezar….
➢ Programación neurolingüistica (pnl)
➢ Programación: se trata de lo que hacemos. Neuro: se trata de lo que pensamos.
➢ Lingüística: se trata de lo que decimos.

Pnl : relación entre el cerebro, el lenguaje y el cuerpo.

Todo cambia
La buena noticia es que:
Todo “mapa mental” puede cambiar.
Toda red neuronal (que forma los programas mentales) puede desarmarse.
Así como se cambia el mapa mental de un individuo también puede cambiarse el mapa mental colectivo de una
organización. (eso que se conoce como cultura)
¿En qué zonas estas?
Primero lo primero: ¿en qué zona estás?
➢ Brillante
➢ Gris
➢ Terrible
 Clase 24. Motivación.
Gestión de pymes patagónicas:
Motivación:

Es el estado interno que induce a que alguna acción determinada, es decir, lo lleva a realizar una actividad, a priorizar el
tiempo y tener ganas para hacerlo, a poner el esfuerzo necesario para culminar una tarea.
Actividades que por lo repetitivas aniquilan el deseo de continuar realizándolas, y por su adverso, sirve para entender
cuáles son las que motivan.
En la gerencia es importe conocer sobre este tema porque el estado interno de los empleados repercute de manera
directa sobre el rendimiento obtenido en las tareas encomendadas.
La motivación se ha estudiado en el área de la psicología desde diferentes enfoques. Así, las teorías de motivación se
clasifican entre las de contenido y las de proceso.

Teorías de contenido:

✓ Pirámide de maslow: indica que el ser humano se motiva a través de la satisfacción de necesidades, y éstas tienen
un orden de prelación o jerarquía, y sólo las necesidades insatisfechas determinan el comportamiento. Divide a las
necesidades en 5 categorías:
o Necesidades fisiológicas: incluye las necesidades básicas del ser humano: alimentación, agua y abrigo.
Estas necesidades deben ser satisfechas previamente para poder percibir que existen también otras carencias.
o Necesidades de seguridad: el hombre para poder vivir sin sobresaltos necesita sentirse seguro. Esta
seguridad debe comprender su propia persona, en lo físico se puede ejemplificar el temer por su vida, por enfermedades
y por contar con los recursos para seguir cubriendo las necesidades fisiológicas.
o Necesidades sociales: surgen por vivir dentro de una sociedad específica. El sentido de pertenencia a
determinado grupo social mueve al hombre a realizar actividades concretas.
o Necesidades de estima: el aprecio que el grupo tiene respecto de las contribuciones de sus miembros. Se
presenta cada día más, y nace por comparación con sus pares. Saber que su persona es importante para los demás
repercute directamente en su autoestima.
o Necesidades de autorrealización: son de nivel superior y maslow las define como “el deseo de convertirse
cada vez más en lo que uno es, de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser”. El individuo en el intento de
“ser” fiel a su esencia desarrolla al máximo sus talentos y capacidades.
La crítica hacia esta teoría es su extrema sencillez. Dentro de su simplicidad cataloga o encasilla las necesidades de todo
el género humano, suponiendo que están en una pirámide que va ascendiendo: cubiertas las necesidades básicas, van
surgiendo las de arriba, situación que en la realidad no es tan taxativa. Nada es tan estático o tan categórico, y las líneas
de división no son exactas. En muchas ocasiones las necesidades de distintos niveles jerárquicos se superponen. Si se
pretende aplicar a grupos diferentes en cuanto a edades, estrato social, cultura a la que pertenecen, creencias, etc. Suele
encontrarse que su esquema no alcanza para cubrir tal espectro. Pero, paradójicamente, es esta simplicidad lo que permite
aplicarla como una primera aproximación en los análisis de rigor.

Teoría de los factores de herzberg:

Su estudio se basa en el ambiente externo y del trabajo del individuo, analizando la satisfacción de las necesidades en
diferentes contextos. Resume las causas que generan sensaciones en los empleados en dos tipos de factores: de
mantenimiento y de motivación. En esta teoría confronta la satisfacción e insatisfacción y analiza que tipo de situaciones
provocan una y otra.
o Factores de mantenimiento/higiene: son aquellas condiciones del trabajo que, cuando están ausentes,
causan insatisfacción en los empleados, sin que repercutan en la motivación. Por ejemplo: seguridad en el trabajo, sueldos,
política y administración de la empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales con el supervisor, vida personal,
condiciones de trabajo, status, relaciones interpersonales con los compañeros de trabajo y relaciones interpersonales con
los subordinados.
o Factores de motivación: son aquellas condiciones que causan altos niveles de motivación, y que cuando
no se encuentran presentes causan insatisfacción. Por ejemplo: logros, reconocimientos, progreso, trabajo en sí, posibilidad
de crecimiento personal y responsabilidad.

Ambas teorías desarrolladas anteriormente se apoyan en la necesidad. Si el individuo no la “siente” como tal, no generará
la fuerza interna para cubrirla. Si no reconoce que le falta algo en concreto, no actúa en ninguna dirección, no se encuentra
motivado.
Todos aquellos que tienen como tarea dirigir grupos humanos deben estar atentos a las situaciones que mejoran el
desempeño de los mismos. Por ello es importante conocer las diferentes teorías que intentar explicar la motivación.

Teoría de proceso: vroom

El psicólogo expreso que los individuos realizan un esfuerzo en el trabajo para lograr un rendimiento que de ciertas
recompensas. Esta teoría toma como base las anteriores y avanza, dando cuenta de cómo se produce la motivación: existen
necesidades (maslow), se dan dentro de un entorno determinado (herzberg) y se le agregan 3 variables (vroom):
• Opción: al individuo se le presentan diferentes caminos, denominados opciones.
• Expectativas: el decidir por uno de ellos dependerá de las expectativas que le signifique cada uno. Elegirá una
opción según la probabilidad de concretar la tarea a efectuar, lo cual está sujeto a habilidades y/o capacidades del
individuo.
• Preferencia: incluye la valoración de la persona. Está sujeta a la sociedad en la que nos encontramos, a la edad, a
los valores intrínsecos de cada uno, etc.

¿cómo aplicamos estos conocimientos en la gestión de los rrhh? Los responsables de definir tareas y evaluarlas pueden
preguntarse:

✓ ¿qué necesidades tienen los empleados?

 ✓ ¿en cuánto contribuye su tarea a satisfacerlas?
✓ ¿cómo son las condiciones laborales?
✓ ¿se les provee de un ambiente cómodo?
✓ ¿poseen los elementos nec p/ desarrollar adecuadamente sus tareas?
✓ ¿se les brinda seguridad en sus diferentes aspectos?
✓ Los salarios que se pagan, ¿guardan equidad con los de mercado?
✓ El reconocimiento ¿responde al esfuerzo realizado?
✓ ¿hay equidad en la entrega de reconocimientos?
✓ ¿se puede ampliar las dimensiones laborales para motivarlos?

Responder cada una de estas preguntas intentando mejorar el aspecto laboral y humano de las relaciones con el personal,
genera ambientes aptos para el desarrollo de las tareas.
El ser humano utiliza en promedio 1/3 de su vida de adulto dentro de diferentes organizaciones con el fin de satisfacer
las necesidades descriptas. En la sociedad del conocimiento, el personal es el capital más importante con que se cuenta. Si
el mismo está motivado, podrá desarrollar su tarea con esmero y entusiasmo. Así, es preciso que se encuentren satisfechos
con las tareas a realizar, y en un ambiente en el que se consideran respetados.

Empresas tóxicas
El estudio de la motivación lleva a identificar organizaciones que se denominan “tóxicas”. En ellas el trabajador se
encuentra agobiado por las condiciones laborales, no solamente en los aspectos físicos, sino también por las presiones
psíquicas a las que es sometido.
Las compañías toxicas son aquellas en las que los empleados se quedan el tiempo suficiente como para ahorrar e irse a
otra. El elevado índice de rotación del personal indica la necesidad de cambios: la rotación incrementa los costos en
capacitación, y durante el tiempo en que los empleados nuevos adquieren las habilidades necesarias, puede que el
producto/servicio disminuya en calidad. En general, mantener al personal motivado maximiza las ganancias de la
organización.
Tratar a los empleados con respeto genera reciprocidad, y en esto la confianza tiene mucho que ver: otro artículo indica
que “sin confianza no hay futuro”, proponiendo la creación de comunidades que sirvan de contención al personal en el
ambiente laboral.
Son muchas las teorías que desde la psicología se pueden tener en cuenta para hacer que los empleados trabajen de
manera cómoda y se encuentren incentivados ante los nuevos desafíos. Y si estos no existen (tareas rutinarias), se sientan
lo suficientemente seguros y satisfechos.
El modelo de porter y lawler que integra las teorías mencionadas, relacionando el rendimiento, la satisfacción y las
recompensas. Para que los empleados realicen el esfuerzo necesario para ejecutar sus tareas deben obtener una
recompensa equivalente.
 Enriquecimiento el trabajo
Otros de los temas que se relaciona con la motivación en el ambiente laboral. La tarea rutinaria es una situación que
desmotiva. Una de las áreas en la que se pueden introducir mejoras es en la calidad de trabajo, que se refiere no solo a la
tarea a ejecutar, sino también a las responsabilidades que se le exige al trabajador junto con ella. Este aspecto se relaciona
con la posibilidad de satisfacer las necesidades de logro.
Las condiciones de trabajo se pueden mejorar desde 5 dimensiones diferentes:
1. Variedad: diferentes operaciones realizadas con procedimientos distintos significan un reto para el trabajador con
las habilidades suficientes. Puede lucirse en su desempeño.
2. Identidad de la tarea: es importante que el empleado conozca la tarea que está realizando, situación que se logra
si lleva a cabo una parte completa de la misma.
3. Significado de la tarea: ¿para qué trabajo? La sensación de ser parte de la concreción de algo valioso permite al
trabajador sentirse importante.
4. Autonomía: el trabajador tiene control sobre sus labores, repercutiendo directamente en su responsabilidad.
5. Retroalimentación: los empleados deben recibir información para conocer que el trabajo realizado ha sido
correcto, ayudando así a su mejor desempeño.

Liderazgo:

Un líder es una persona que influye en los demás en busca del logro de algún objetivo. Es aquel que desarrolla influencia
de manera que las metas propias personales de cada seguidor se encuentren o logren armonizarse con los objetivos
comunes buscados por una organización. Pero esta influencia se consigue cuando los seguidores se sienten motivados por
esa conducción, es decir, cuando lo reconocen como líder. Vale esta aclaración porque, si para influenciar a otros se utiliza
violencia, intimidación y/o temor, las personas lo seguirán porque temen por sus vidas, por sus seres queridos o por ciertas
pérdidas (robos, secuestros, extorsión, despidos, etc.).

Además dentro del concepto de liderazgo, hay que contemplar el contexto, para especificar distintos tipos: líderes
políticos, líderes religiosos, líderes en las artes, líder de una organización, es decir, una misma persona, no es líder en todo
momento, deberán existir seguidores y un contexto determinado.
Mucho se ha escrito acerca de los atributos de los líderes y, sin embargo, ningún esquema ha podido abarcar todas las
facetas de los mismos, pues hay una muy amplia variedad.

➢ Según el modo de delegación de tareas en sus seguidores:

o Autoritarios (con su variante paternalista),
o Democráticos,
o Permisivos.
Van en un continuo entre los que no delegan nada, hasta los que casi pierden su condición de líderes al delegar
totalmente.
➢ Por el tipo de líder que los caracteriza:
 o Aplican el poder por simple coerción
o Son seguidos por sus conocimientos y valores.

➢ Por la forma de valorar a sus seguidores:

o Los que consideran que necesitan estar encima ellos para lograr los objetivos esperados,
o Los que confían plenamente en que el trabajo se hará de manera correcta porque las personas saben lo que tienen
que hacer.
Están quienes tienen la atención puesta en el trabajo y quienes la ponen en las personas.

Factores que influyen sobre el tipo de liderazgo

▪ Percepción: la forma en que los líderes perciben el contexto constituye un conocimiento valioso para todo el grupo,
así, los líderes aportan el “gran cuadro”, una visión muy comprensiva, aguda, el contexto.
▪ Formación, experiencia y personalidad: en general, los líderes suelen tener una buena formación, de acuerdo a los
parámetros del grupo. Lo mismo sucede con la experiencia y la personalidad del líder: son interesantes y apreciadas por su
grupo, ya que resulta de utilidad para el logro de los propósitos grupales.
▪ La expectativa y el estilo de los dirigentes: las expectativas de cada grupo respecto del estilo de sus dirigentes son
variables, no se espera lo mismo respecto del estilo de un jefe de científicos investigadores, que de un entrenador de
equipo de fútbol, las habilidades de uno y otro son diferentes y deben adaptarse a las expectativas de éxito de cada grupo.
▪ La comprensión de las tareas: existe un proverbio que dice “el que no sabe hacer un trabajo, no sabe mandar que
se haga”. En general, es verdadero: el líder sabe desarrollar las tareas fundamentales de su equipo, tal vez haya algún
miembro que sea más especializado en una tarea complementaria, pero ello no inválida al líder como tal.

Tipos de líderes (o estilos)

o Liderazgo “tradicional”: el líder se ocupa de resolver los problemas del grupo brindando una solución individual, y
ordenando su aplicación.
o Liderazgo “contemporáneo”, el líder traslada el problema a todos los integrantes de la organización, requiriendo
es un análisis conjunto, así, la solución es fruto de la inteligencia colectiva, y resulta mucho más factible su aplicación.
o Liderazgo “transformador”, que posee carisma, y se caracteriza por ser una persona que realiza o crea, ayudando
a los miembros del equipo a que desarrollan nuevas capacidades. El equipo se inspira, generando un mayor estímulo
intelectual. Brinda la sensación de que cada seguidor es tenido en cuenta. Los “transformadores” son líderes capaces de
estimular, cambiar y usar los valores, creencias y necesidades de sus seguidores para que se realicen las tareas.

Tareas fundamentales (según mort meyerson)

1. Asegurarse que la organización se conozca a sí misma: el líder debe encarnar, en su pensar, decir y hacer, los valores
humanos de la organización, temas que no están directamente relacionados con la estrategia, sino con el código de ética y
otros instrumentos de responsabilidad social. Reconocer estos valores es crucial: la estrategia puede cambiar por un cambio
de contexto, pero “responsabilidad”, “honestidad”, “cuidado del medio ambiente”, son valores inmutables.
 2. Elegir a las personas correctas: la conducción debe seleccionar a las personas que creen en un ambiente en el que
se facilite el éxito de todos. Se trata de buscar personas no tanto por su desempeño individual, sino por su disponibilidad
para favorecer al trabajo en equipo.
3. Ser accesible: el líder tiene que estar permanentemente abierto a la comunicación directa con todos los miembros
de la organización. La tecnología actual favorece que desde el máximo nivel se pueda contactar con todos los empleados,
para pedir información, felicitarlos, requerir su opinión, etc. Este tipo de comunicación directa favorece tremendamente la
creatividad y la confianza, sin las cuales una organización no puede sobrevivir y crecer en el contexto actual.

Negociación: parece que tenemos un conflicto:

En general nos cuesta reconocer la existencia de conflictos. Para desarrollar este tema hay que formularse 2 preguntas:
1. ¿cuándo hay un conflicto?
2. ¿cuáles son las mejores formas de resolverlo?
Se ha comprobado que al menos un 20% del tiempo laboral de los gerentes y funcionarios se utiliza en tratar conflictos.
Puede decirse que hay conflicto cuando 2 o más personas o grupos observan que hay incompatibilidad de propósitos e
interrelación de actividades.
En la vida cotidiana hay muchas situaciones en las que los intereses son contrapuestos: ¿cómo se resuelven?
Muchas personas piensan que el único modo es “yo cedo un poco y vos otro poco”. Esta es la postura conocida como
“perdedora-perdedora” y es un poco triste: nadie siente que gana todo lo que merece. Otras personas más competitivas
juegan a una estrategia “ganadora-perdedora”. Como la torta es una sola, todo lo que uno gane significa pérdida para el
otro.
Sin embargo, es posible tratar los conflictos bajo una óptica “ganadora-ganadora”. Llegar, a través de una confrontación
de intereses, a una solución que deje satisfechas a ambas partes.

¿qué significa confrontar intereses? Por un lado, implica emplear una forma de tratar el conflicto mediante la
comunicación sincera usando un método de resolución de problemas y, por otro, implica que la tensión no se debe a las
personas involucradas, sino a sus intereses o propósitos.
En cuanto a la confrontación, es una modalidad que se opone a otras:
• Coerción: imposición de una sola voluntad: “se hace lo que yo digo porque soy el jefe, o el más fuerte, o el hombre,
etc.”
• Desistimiento o evasión: no enfrentar a la otra parte: “no tiene sentido pelear por esas cosas, o con este
jefe/persona/grupo de poder”.
• Moderación: mitigar, subestimar el conflicto. “lo peor que nos puede pasar es pelear entre nosotros”
• Transición o compromiso: cada parte cede un poco. En ciertas ocasiones pueden las partes en conflicto recurrir a
la mediación o arbitraje: un tercero neutral trata de buscar una solución sugiriendo, recomendando, induciendo,
manteniendo la comunicación de las partes en conflicto. Si las partes acuerdan que el tercero imponga una solución, el
mediador se transforma en árbitro.
 Aquellos teóricos de la administración que privilegian a la negociación como forma de resolver situaciones conflictivas,
sugieren que cada parte analice 3 factores desde su posición, y con respecto a otras partes involucradas:
1. Información
2. Poder
3. Tiempo
Según “acuerdos negociadores sin pérdidas”: el foco debe estar en los intereses, y no en las posiciones. Por ello se
recomienda:
✓ Detalle bien, gráficamente sus intereses
✓ Reconozca los intereses del otro como parte del problema
✓ Especifique el problema, antes de plantear su propia solución
✓ Mire hacia el futuro y no hacia atrás. Si busca en el pasado, identifique causas, no intenciones.
✓ Sea concreto, pero flexible
✓ Sea duro con el problema y suave con la gente

En un texto posterior (“supere el no”) william ury describe nuevas herramientas para negociaciones difíciles:
 Salir al balcón: tomar cierta distancia para pensar, y tener perspectiva en medio de una negociación difícil. Para
que sus emociones no interfieran en el proceso, es útil observar desde “arriba”, tomarse una pausa.
 Póngase del otro lado: sorprenda a la otra parte comprendiendo su posición, escuchando y reconociendo sus
puntos de vista, aunque no los comparta.
 Invente opciones para ganancias mutuas: con creatividad, se pueden inventar nuevas alternativas que “amplíen”
la torta, para que todos puedan llegar a satisfacer sus intereses.
 Use criterios objetivos para decidir lo que es justo: la equidad debe ser parte de la negociación, avale sus propuestas
con criterios objetivos: valor de mercado, costos, leyes, hallazgos científicos, eficiencia, etc. También puede usar:
reciprocidad, trato igualitario, bienestar mayor, etc.
 Tienda “puentes de oro”: se trata de construir un camino que la otra parte no pueda negarse a recorrer. Elabore el
acuerdo de modo que represente un triunfo para los otros. Es necesario crear las condiciones en las cuales la otra parte le
sea imposible decir que no.
Durante todo el proceso, es importante que cada parte tenga claros los límites inferior y superior de sus intereses.
Fundamentalmente, debe tener muy presente cuál es su maan (mejor alternativa a un acuerdo negociado): si la
negociación no progresa ¿cuál es la mejor alternativa? Existen casos de fracasos por continuar negociando por debajo de
lo que ya se tiene.

Cuando la negociación avanza, las partes en conflicto llegan a acuerdos, que son exitosos en la medida en que satisfacen
los intereses de todas las partes involucradas. Muy atinadamente, word y coloso indican que el acuerdo debe reflejar varios
acuerdos previos, descriptos como diferentes “dimensiones” del acuerdo final:
➢ Vertical (dirigir a su organización): la relación más importante es con la propia empresa, ya que ellos aprueban o
no el trato. Es importante tener claras las metas al inicio, así como la estrategia, e informar frecuentemente a los altos
cargos.
 ➢ Interna (dirigir a su equipo): en el proceso suelen aparecer distintos perfiles dentro del equipo, y es importante
reconocerlos:
o Estabilizadores: fáciles de convencer
o Desestabilizadores: sospechan siempre
o Cuasi-mediadores: coordinadores
A través de reuniones frecuentes, se comparte la información y se asignan roles, para contar con un equipo coherente y
disciplinado.
➢ Horizontal (dirigir a la contraparte): es preciso acordar claramente las reglas de la negociación (lugar, tiempo
disponible, capacidad para decidir, contactos con la prensa, etc.). La preparación es muy importante (antecedentes,
alternativas, conocimiento de los intereses de la otra parte, etc.). Se recomienda que las 2 partes se sienten en forma
contigua en la mesa de negociación, si es posible frente a una pizarra en el que se escribe sobre el “problema en común”
(conflicto). Es bueno generar un espacio de confianza, evitando las sorpresas y perturbaciones. Se recomienda hacer
siempre preguntas, tomar buenas notas y compararlas, llevando la memoria de la negociación.
➢ Externa (dirigir a los de afuera): mientras se desarrolla la negociación deberá mantenerse la confidencialidad
respecto de la prensa, gobierno, público, competencia, etc. Por ello, es necesario pactar que información se comparte y en
qué momento.
Finalmente, es bueno tener puntos de vista diferentes respecto de algo, no constituye un problema insalvable, al
contrario: donde todos piensan igual, nadie crece. La mayoría de las veces se identifica a los conflictos con las crisis, y esta
última palabra en chino se escribe con dos ideogramas: uno significa “peligro” y el otro “oportunidad”. Los conflictos son
oportunidades de crecer y encontrar nuevos sentidos en nuestra vida laboral.

Otto scharmer, “en la encrucijada”

La relación entre la economía financiera y la economía real entró en crisis, y hace falta un esfuerzo de “liderazgo
colectivo”, afirma el creador de la “teoría de la u”, una novedosa visión del management.
La “teoría de la u”, un novedoso marco teórico y metodológico. Entre las medidas implementadas figuraron el dictado de
cursos de capacitación ejecutiva y liderazgo, la creación de un modelo operativo para la colaboración y la toma de
decisiones, y el desarrollo de capacidades de diseño.
En el curso de sus investigaciones sobre liderazgo y organizaciones, usted llegó a conclusiones que prenunciaron, en
cierto modo, el “crash” financiero actual. Decía que estaba investigando “por qué, en todo el mundo, nos enfrentamos
al fracaso masivo de las instituciones, que están colapsando en prácticamente todas las zonas de la sociedad”. ¿cuál es
su opinión sobre la actual crisis, y cómo ve al liderazgo en este contexto?
La crisis que estamos atravesando no es sólo financiera. Es una crisis de la relación entre la economía financiera y la real.
La crisis de la sustentabilidad y del desarrollo, de cómo satisfacer las necesidades actuales de la gente sin comprometer las
de las generaciones futuras. Y es la crisis de las grandes instituciones económicas. Todo esto confluye y constituye uno de
los grandes desafíos para nuestra generación.
 Lo que colapsa es lo opuesto al sistema soviético: es el capitalismo extremo, totalmente desregulado, y que a mi juicio no
funciona. Debemos reflexionar y preguntarnos dónde necesitamos mercados, regulaciones o negociaciones, y dónde
necesitamos algo más que estos tres mecanismos de coordinación. Es decir, dónde, como comunidad, necesitamos reunir
a todos los grupos interesados y resolver la situación haciendo los ajustes que se requieran. Cualquiera sea el área que
analicemos, desde la educación hasta el desarrollo sustentable, encontraremos el mismo desafío de liderazgo. Es un desafío
de “liderazgo colectivo”, que podemos resumir así: colectivamente creamos una situación que genera resultados que nadie
desea y, sin embargo, ninguno de los líderes participantes se siente capaz o se anima a modificar esa situación. Éste es el
desafío de liderazgo colectivo que enfrentamos en cuanto a la crisis de la economía financiera, pero también en otros
sectores.
Si cada líder individual se resiste a hacer su aporte, ¿cómo se pone en marcha una iniciativa colectiva?
El nacimiento de la economía moderna fue facilitado por la invención de la división del trabajo. El mayor beneficio del
avance internacional de la división del trabajo es el aumento de la productividad a niveles nunca vistos, pero también hay
consecuencias negativas. Por eso, necesitamos aprender a coordinar todo el sistema. Tradicionalmente hemos utilizado
tres mecanismos para coordinar la división global del trabajo: regulación, mercados y negociación entre las partes
interesadas. Los tres puntos de vista son correctos, pero no suficientes, porque lo que necesitamos es todo lo anterior más
un cuarto mecanismo de coordinación, que rotulé “conciencia colectiva”.
Para aumentar la sustentabilidad de la cadena o del ecosistema, tendríamos que transformar nuestra conciencia y esto
implica dejar de perseguir el beneficio individual para buscar el beneficio del ecosistema, optimizar el conjunto, ser
conscientes de la situación como un todo. Este es el cuarto mecanismo de coordinación. Se da naturalmente frente a una
catástrofe, cuando las personas coordinan sus esfuerzos de manera espontánea.
La dificultad reside en que, en nuestras economías, no tenemos lugares ni instituciones que convoquen a los diversos
grupos interesados y les permitan embarcarse en el proceso de actuar en conjunto. Y en este punto, la teoría de la u intenta
hacer un aporte. Debemos desarrollar capacidad para el liderazgo colectivo, pero nuestro sistema educativo no está
preparado.
Hace siglos que vivimos enfocados en el individuo y recompensando los esfuerzos individuales. Lo que usted sugiere
es un cambio radical…
Frente a los desafíos actuales, este gran cambio no sólo es necesario; también podríamos decir que la gente quiere ser
parte de una historia más grande que su “yo” y liberar sus niveles más profundos de conocimiento, lo cual es la esencia del
proceso en la teoría de la u. Sin embargo, todavía no existen programas de capacitación que den sentido a experiencias de
liderazgo colectivo. Hay dos fuentes principales de aprendizaje:
1. Se basa en las experiencias pasadas: están todas las metodologías tradicionales de aprendizaje organizacional.
Peter senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes
exigen ir más allá y
2. Aprender del futuro tal como está emergiendo. Aplica la teoría de la u e incursiona en la posibilidad futura,
conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde allí.
 Fundamentos de la teoría de la u
Es un marco, una lente para mirar el liderazgo y la gestión, y también una suerte de metodología. Como marco, observa
el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no sólo considera lo que hacen los líderes y
cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan.
Y allí el primer nivel es la calidad de la atención. El éxito dependía de su estado interior, de la calidad de la atención que
ponía en cada situación. Empecé a entender cuál es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo
y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teoría de la u: la atención que le presto a una situación determina la forma
en que evolucionará.

¿cuál sería una calidad de atención deseable?

Depende de la situación. Si el ambiente es normal y no sucede nada especial, y usted está feliz con los resultados
individuales y de la organización, no tiene sentido modificar nada. Pero si están ocurriendo muchos cambios y los resultados
individuales suyos y colectivos no se corresponden con lo que se siente inspirado a crear, entonces debe ampliar o
profundizar su atención. A mayor cambio interior y exterior, más se verá obligado a reducir la velocidad y abrir no sólo su
mente sino también su corazón. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención:
mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

¿cómo se alcanzan esos niveles más profundos de atención? ¿hay algún método?
Luego de enfrentar una grave crisis personal o una experiencia cercana a la muerte, uno se detiene y empieza a prestar
atención a lo que es realmente importante. Una crisis nos obliga a hacerlo. Pero también hay formas proactivas de cultivar,
individual y colectivamente, espacios y lugares de quietud y silencio donde detenerse y conectarse con lo que ocurre, y
reflexionar sobre ello en su totalidad. De eso se trata la buena gestión y el buen liderazgo: de prestar atención, de
conectarse con modos más profundos de relacionarse con una situación, sin que se lo imponga una fuerza exterior. Al
sumergirse en estos niveles más profundos, se generan innovaciones originales. Toda experiencia en un equipo de alto
desempeño está vinculada, en lo colectivo, con niveles más profundos de atención y de escucha.
Grupos pequeños, de distintas disciplinas y organizaciones, se reúnen durante un día, 1 o 2 veces al año, y mantienen
conversaciones en las que el tiempo parece detenerse. Escuchan al otro desde su “más alta posibilidad futura”. Y ésta es la
esencia de la teoría de la u. Podríamos decir que su raíz es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel de atención
más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos.
Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo” con minúscula. La otra
es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “yo” con mayúscula: nuestra más alta
posibilidad futura.
El punto central de la teoría de la u es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de
innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo,
prestándole atención al “yo” y al “yo”, son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de
quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente.
 ¿hay compañías interesadas en llevar a la práctica estos procesos?
Aunque la mayoría son ingenieros que provienen de disciplinas duras, todos están interesados en los conceptos de
escucha y atención de la teoría de la u, y cursan mi seminario porque, en sus puestos de liderazgo, se ven obligados a incidir
sobre personas que están fuera de su área de influencia jerárquica. Puede que sea la respuesta a los desafíos del liderazgo
en un ambiente en red, que exige acordar con gente externa a la organización. ¿cómo se logra? Mejorando la calidad de
las relaciones, la capacidad de conectarse con su yo auténtico, y la capacidad de escuchar y abrirse a desafíos diferentes.

Esta necesidad de mejorar la calidad de las relaciones, ¿marca el principio de una renovación en la teoría del
management?
Hay tres cosas en el management tradicional que deben ser modificadas, extendidas y complementadas por otros
modelos.
1. Ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a
manejar. El management no es sólo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos
movamos hacia el lugar del máximo potencial.
2. La innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de
conocimiento
3. Los prototipos rápidos, aprender haciendo y emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro.
Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una
acción.
De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de
conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo.

Laurens fisher, “modelo distribuido”

En un mundo complejo y ambiguo, con fuerzas financieras, sociales, políticas y tecnológicas en constante movimiento,
hay menos lugar para los líderes centralizadores. La diversificación de la toma de decisiones emerge como una nueva
fuente de ventaja competitiva.
Excepto por la fantasía y la extravagancia del paisaje, los juegos online tienen muchos puntos en común con los negocios:
los jugadores (al igual que los empleados) trabajan en conjunto y coordinan sus esfuerzos para superar con éxito desafíos
cada vez más complejos. Por eso, no es extraño que investigadores académicos hayan puesto el foco en las actividades
lúdicas del ciberespacio. “el liderazgo en los juegos online es muy parecido al liderazgo en el mundo real”. De ahí que, entre
otras cosas, constituyan una buena herramienta de entrenamiento para desarrollar las capacidades de los líderes de
negocios.
La colaboración horizontal, la inteligencia colectiva y el poder de las comunidades son conceptos que tienen una
creciente importancia en el mundo de los negocios. ¿podría decirse que hay menos líderes y más coordinación entre
pares?
Diría que hay menos líderes centralizadores, y que está surgiendo otro tipo de liderazgo. En vez de pensar en el
management en términos de ordenar y controlar, tenemos que verlo en función de “coordinar y cultivar”. Esto no significa
lo opuesto a ordenar y controlar. Cultivar y coordinar son conceptos que aluden a un amplio espectro de posibilidades de
gestión, desde el control vertical centralizado hasta la descentralización y toma de decisiones en todos los niveles. Los
líderes capaces de cultivar y coordinar sobresalen por su habilidad para identificar el tipo de situación que enfrentan, y
aplicar el estilo de liderazgo que resulte más efectivo.

¿indicaría que hay una tendencia hacia organizaciones más planas y menos jerárquicas?
Creo que estamos en las primeras etapas de un aumento de la libertad humana en los negocios, que a largo plazo
constituirá un cambio importante para las compañías. Esta libertad significa que es posible, por primera vez en la historia,
combinar los beneficios económicos de las grandes organizaciones, como la economía de escala, con los beneficios
humanos de las organizaciones más pequeñas, como la motivación, la creatividad y la flexibilidad. Y esta combinación es
factible gracias a las tecnologías que reducen los costos de comunicaciones a niveles que permiten que muchas personas
tengan información suficiente para tomar decisiones, en vez de seguir órdenes de un superior jerárquico que
presuntamente sabe más que ellas. Cuando la gente toma sus propias decisiones suele estar más motivada, ser más
creativa, flexible e innovadora. En una economía basada en el conocimiento y en la innovación, el liderazgo no puede
limitarse a las personas en los puestos más altos de la organización; por el contrario, es importante que la gente de todos
los niveles ejerza roles de liderazgo: “líderes distribuidos” → individuos con menos poder que los jefes tradicionales, pero
que toman decisiones en vez de seguir órdenes. En el futuro, los beneficios de la toma de decisiones descentralizada serán
la principal fuente de ventajas competitivas de muchas compañías y, aunque esta descentralización no ocurrirá en todas
partes, creo que será cada vez más común.

¿en qué áreas ocurrirá la descentralización y en cuáles no?

La reducción en los costos de comunicación tendrá lugar en casi todo el mundo y casi todas las industrias, aunque a
distinta velocidad. El punto clave es identificar dónde podrían aprovecharse los beneficios de la toma de decisiones
descentralizada. O, lo que es equivalente: ¿en qué lugares es más importante contar con trabajadores muy motivados,
creativos y flexibles? La respuesta no es obvia. Claro que es deseable tenerlos en cualquier industria, pero en algunas es
particularmente importante, como en las de alta tecnología, en las impulsadas por la innovación, en las de servicios y en
las de conocimiento, cuyo principal medio de producción es el trabajo humano, con poca dependencia de la maquinaria.
Creo que en esas industrias, la descentralización en la toma de decisiones ocurrirá antes que en la manufactura.

Liderazgo distribuido. ¿cuáles son las 4 capacidades más importantes?

1. Encontrarle sentido a lo que ocurre: es sinónimo de entender lo que sucede en una situación ambigua. Los líderes
que tienen esta capacidad reconocen rápidamente las complejidades de la situación que atraviesa la empresa, y pueden
explicarlas en términos simples
2. Visualizar el futuro: es clave para sacar partido de las oportunidades que surgen de un nuevo contexto.
3. Relacionarse bien: equivale a establecer y mantener vínculos sólidos con otras personas, dentro y fuera de la
organización. Pero, al tratar de generar confianza, optimismo y consenso, muchos ejecutivos sólo desencadenan cinismo,
conflictos y enojos por cuanto carecen de habilidad para relacionarse. Es una capacidad que desestimaban los líderes
tradicionales, porque consideraban innecesario consultar la opinión de personas ajenas a su círculo íntimo, y daban órdenes
en vez de conectarse emocionalmente.
4. Inventar: es poner en práctica las ideas visionarias de manera creativa. Es similar a la ejecución, pero la palabra
“invención” pone el énfasis en que se trata de un proceso que suele exigir una cuota de creatividad para encontrar nuevas
maneras de organizarse y trabajar en equipo.
En el modelo tradicional de liderazgo jerárquico, los directores y gerentes senior ejercían las cuatro capacidades, mientras
que el resto (la mayoría de las personas) se limitaba a obedecer órdenes de sus superiores. Sin embargo, cada vez será más
importante que todos ejerzan estas cuatro capacidades del liderazgo distribuido.

¿cómo recomendaría desarrollar esas cuatro capacidades?

Se trata de acumular experiencias de la vida real, pero es posible hacer algunas cosas para que el proceso sea más
eficiente, o más rápido. Creamos una serie de ejercicios para talleres de liderazgo distribuido. Algunos son ejercicios
individuales, otros son para pequeños grupos. La idea es ayudar a los participantes a tomar conciencia de sus capacidades;
es decir, que puedan pensar explícitamente en ellas. Por ejemplo: imaginar en distintos ámbitos de la vida laboral y
personal, algo que nos entusiasme o inspire. Como no todo el mundo compartirá nuestra pasión, tenemos que prepararnos
para explicarle a la gente lo que podrá lograr gracias a la visualización.

El estudio del liderazgo en ambientes de juegos online. ¿cómo surgió esa iniciativa?
Los juegos online constituyen un medio de comunicación completamente automatizado y virtual, y en ellos se puede
vislumbrar un futuro posible del liderazgo.
Los juegos que más estudiamos son aquellos en los que un equipo de participantes trabaja juntos, con el objetivo de llevar
a cabo una serie de proyectos. Pusimos el foco en los tipos de liderazgo ejercido por quienes conducen esos equipos.

¿y a qué conclusiones llegaron?

En primer lugar, descubrimos que el liderazgo en los juegos online es muy parecido al del mundo real. Al estudiar lo que
hacían los líderes en el ambiente virtual, comprobamos que también ponían en práctica las capacidades de encontrarle
sentido a lo que ocurría, formular una visión del futuro, relacionarse e inventar, con la particularidad de que el énfasis en
cada una de ellas, o la importancia relativa de cada una, cambiaba según el juego. En muchos casos, por ejemplo, la
estructura del juego sugiere o establece los objetivos de los equipos, de modo que, en ese ambiente, la visualización tiene
un papel menor. En cambio, en otros juegos no hay objetivos intrínsecos y, por ende, la capacidad de imaginar el futuro
cobra mayor valor porque es importante pensar qué hacer.
Llegamos a 2 conclusiones:
1. Los juegos online constituyen un buen campo de entrenamiento para desarrollar las capacidades del liderazgo
efectivo en el mundo de los negocios.
2. La estructura de los juegos online facilita el liderazgo: están diseñados con una gran transparencia y hacen que sea
fácil intercambiar feedback y usar “dinero virtual”. Como el feedback permite conocer claramente en qué colaboró cada
persona para alcanzar la meta grupal, a los líderes les resulta sencillo premiar con dinero virtual a los miembros de sus
grupos por sus contribuciones.
¿hasta qué punto se puede trasladar la estructura de los juegos online al mundo de los negocios?
A medida que en el mundo de los negocios aumente el uso de los medios de comunicación electrónica y se disponga de
acceso a información detallada, será más fácil generar ambientes que faciliten el liderazgo. Las tecnologías básicas de base
de datos e interfaz de usuario ya están disponibles, de modo que sólo faltaría desarrollar aplicaciones específicas. Claro
que hay que poner la in formación al alcance de mucha gente, en lugar de restringirla al equipo directivo. Dicho de otro
modo, todos deberían poder ver cuál es el nivel de desempeño de los demás y el suyo propio, y recibir una recompensa
acorde.

Usted sostiene que algunas personas que nunca serían consideradas de alto potencial para acceder a programas de
desarrollo de liderazgo, en realidad resultaban excelentes líderes en los juegos online. ¿podría explicarlo con más
detalle?
Un factor que impide identificar a los individuos de alto potencial son los estereotipos sobre la apariencia de los buenos
líderes (altos y apuestos, brillantes). Es cierto que estos atributos suelen caracterizar a los buenos líderes en las
interacciones cara a cara, pero en la investigación descubrimos que también hay personas con habilidades de liderazgo que
no encajan en los estereotipos de la apariencia y el comportamiento social. Por ejemplo, algunos individuos son tímidos y
poco aptos para el trato con los demás, son muy expresivos e interactivos en el ambiente online y, en ese contexto, ejercen
las capacidades de liderazgo a la perfección.
En los juegos online, los líderes intercambian roles: en una etapa dirigen a los demás, y en otra se convierten en
seguidores. En los juegos, el liderazgo no es una identidad sino una tarea; un estado al que el participante entra y del que
sale, antes que un rasgo personal que lo define. Por supuesto que existen los jugadores “estrella”. Como en los negocios,
los jugadores con habilidades de relación excepcionales son muy buenos para formar equipos efectivos, delegar
responsabilidades y mantener la motivación. Sin embargo, en los juegos no se fomenta la expectativa de que el papel de
líder dure para siempre. Al contrario, es común que quien desempeña ese rol, al cabo de un tiempo dé un paso al costado
o elija a alguien que considera mejor calificado para resolver la siguiente etapa del juego. La transitoriedad en la función
de conducción tiene beneficios y consecuencias. Por ejemplo, los líderes son buenos seguidores porque su experiencia les
permite entender lo que la persona con la máxima responsabilidad intenta lograr. Además, el intercambio frecuente de
papeles impide el agotamiento y, como ya dije, a menudo jugadores reservados y callados terminan por asumir funciones
de liderazgo.
Sin embargo, la idea de liderazgo temporario es ajena al mundo de los negocios...
Así es. De hecho, las empresas suelen identificar a los individuos con pasta de líderes en etapas tempranas de sus carreras
profesionales, y los elegidos ejercen su función en distintos niveles a medida que avanzan en la jerarquía corporativa. Pero
este modelo podría dejar de dar buen resultado, porque la creciente complejidad del ambiente de negocios impedirá que
los líderes sean expertos en todas las áreas.
 Roger fisher y wury “si de acuerdo”
En el mundo se negocia todos los días. Las personas negocian aun cuando no caen en la cuenta de que lo están haciendo.
Por ej.: una señora negocia con su esposo sobre dónde comer.
La negociación es una medio básico para lograrlo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a
un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos
intereses opuestos.
En innumerables ocasiones se requiere negociación; el conflicto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las
gentes quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas
a aceptar decisiones dictadas por otras. Tienen diferencias, y utilizan la negociación para manejarlas. En los negocios, en el
gobierno o en la familia, la mayoría de las decisiones se toman mediante negociación.
Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia
dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas -y a menudo las tres cosas a la vez.
La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo común, observa dos maneras para negociar: la suave o la
dura.
✓ El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso ha ce concesiones con objeto de llegar a un
acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado.
✓ El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones
más extremas y se resista por más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuencia acaba
por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima su relación con la otra parte. Otras
estrategias estandard de negociación se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de
armonizar el logro de lo que usted quiere y el deseo de llevarse bien con los demás.
✓ Además, hay una tercera manera para negociar, que no es ni dura ni suave, sino más bien a la vez dura y suave. El
método de la negociación según principios desarrollados en el proyecto de negociación de harvard, consiste en decidir los
problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice
que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de
intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. El
método de la negociación según los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas.
Muestra cómo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que
estarían dispuestos a sacar ventaja de su justicia.
Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. Se puede utilizar la negociación según principios
cuando se trata de un asunto o de varios; de dos partes o de varias; sea que la otra parte tenga más o menos experiencia;
sea un negociador duro o que sea amistoso. La negociación según principios es una estrategia que sirve para todos los
casos. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no es más difícil utilizarla, sino más
fácil.

No negocie con base en las posiciones

Lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor,
y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clásico es el regateo.
 Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a 3 criterios:
1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. (un acuerdo sensato es aquel que satisface los
intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es
durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad)
2. Debe ser eficiente.
3. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.
La manera más común de negociar consiste en tomar -y después abandonar- una serie de posiciones.
La toma de posiciones cumple algunas funciones útiles en una negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le
sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y, finalmente, puede producir los términos de un acuerdo aceptable.
Pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras. Y la negociación según posiciones no cumple los criterios básicos
de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. Mientras más trate
de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Ahora
tiene interés en “quedar bien” haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los
intereses originales de las partes.
Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones
subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución
mecánica de las diferencias entre las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los
intereses legítimos de las partes.
El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser.

La discusión sobre posiciones es ineficiente

El método usual de negociación puede producir un acuerdo o un rompimiento. En ambos casos el proceso requiere mucho
tiempo.
La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociación usted trata de
mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola
tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones solo
cuando es necesario proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos factores tiende a interferir el
propósito de un pronto acuerdo. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más
tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.
El paso usual requiere también multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide qué ofrecer,
qué rechazar y cuánto conceder. En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo. Cuando cada
decisión no solamente implica ceder sino que probablemente causará presión para ceder más, el negociador tiene pocos
incentivos para actuar con rapidez.
Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad, y otras semejantes, se tornan comunes. Todas
ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre.
La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación
 La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que
va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla,
pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad. Con frecuencia surgen
la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus
propios y legítimos intereses se dejan de lado. Tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces la destruye.
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor. Mientras mayor sea el número de
personas que participan en una negociación, más graves serán los inconvenientes de la negociación basada en posiciones.

Ser amable no es la solución

Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las
partes y su relación. Esperan poder evitarlos mediante un estilo más amable de negociación. Prefieren ver a la otra parte
como un amigo, antes que verla como un enemigo. En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar
la necesidad de lograr un acuerdo. En el juego de negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos
y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos.
La mayoría de las personas creen que su selección de estrategias de negociación debe estar entre dos estilos: el estilo
suave y el duro.

Problema: la negociación basada en posiciones: ¿qué juego debe jugar?

El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relación. En las familias y
entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir
resultados rápidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable.
Pero puede no ser prudente. Es posible que los resultados no sean tan trágicos sino generosos. Sin embargo, cualquier
negociación encaminada primordialmente a la relación corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado.
Más seriamente: usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quien se
enfrente a alguien que juegue la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave. Si el jugador
duro insiste en obtener concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede e insiste en alcanzar un acuerdo, el
juego de la negociación se inclina a favor del jugador duro. De este procedimiento resultará un acuerdo que, sin embargo,
puede no ser prudente. En efecto, será más favorable para el negociador duro que para el suave.

Existe una alternativa

Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociación basada en posiciones, usted puede
cambiar el juego. El juego de la negociación se da en dos niveles.
1. La negociación trata lo esencial;
2. Se concentra (por lo general en forma implícita) en el procedimiento para tratar lo esencial.
Por lo general, no se toma en cuenta esta segunda negociación porque parece ocurrir sin decisión consciente. Pero
consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la negociación sobre las reglas de
procedimiento, aun cuando esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial.
La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o la dura de la negociación basada en posiciones, es: "ni lo
uno ni lo otro". Cambie de juego. En el proyecto sobre negociación, de harvard, hemos desarrollado una alternativa para
la negociación basada en posiciones: un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados
prudentes en forma eficiente y amistosa. Este método, denominado negociación según principios o negociación con base
en los méritos, puede resumirse en cuatro puntos básicos que definen un método directo de negociación que puede usarse
en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación, y sugiere lo que debe hacerse.
1. Las personas: separe a las personas del problema.
Responde al hecho de que los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que
tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara.
Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese
problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes
de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las
personas".
De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a sí mismos como empeñados en un trabajo hombro a
hombro, atacando el problema, y no atacándose mutuamente.
2. Los intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de
la negociación es satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted
realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta
efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.
3. Las opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario
estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto.
Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación
de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De
ahí el tercer punto básico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
4. Los criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable:
sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo,
ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar
algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los
términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal
como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo
que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas
pueden acoger una solución justa. De ahí el cuarto punto básico: insista en criterios objetivos.
Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que usted
empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese
período puede dividirse en tres etapas:
• Análisis: durante esta etapa usted simplemente trata de hacer un diagnóstico de la situación -de recoger
información, de organizarla, y de reflexionar sobre ella. Querrá considerar los problemas humanos de las percepciones
sesgadas, las emociones hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identificar sus intereses y los de la otra
parte. Querrá identificar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.
• Planeación: durante esta etapa, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una segunda vez, generando ideas
y decidiendo lo que debe hacerse. ¿cómo piensa manejar el problema de las personas? ¿cuáles son los más importantes
intereses? ¿cuáles son algunos de los objetivos realistas? Será necesario que usted genere opciones y criterios adicionales
para seleccionarlas.
• Discusión: durante esta etapa, cuando las partes se están comunicando, buscando un acuerdo, los mismos cuatro
elementos serán el mejor tema de discusión. Se pueden reconocer y manejar las diferencias de percepción, los sentimientos
de frustración y de ira, y las dificultades en la comunicación. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra.
Entonces cada una puede colaborar en la generación de opciones que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos
basados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos.

Problema: la negociación basada en posiciones ¿qué juego debe jugar? Y solucion: cambie el juego: negocie según
los méritos

Suave Duro Basado en principios

Los participantes son amigos.
El objetivo es lograr un
acuerdo.
Haga concesiones para
cultivar la relación.
Sea suave con las personas y
con el problema.
Confíe en los otros.
Cambie su posición
fácilmente.
Haga ofertas.
Los participantes son
adversarios.
El objetivo es la victoria.
Exija concesiones como
condición para la relación.
Sea duro con el problema y
con las personas.
Desconfíe de los otros.
Mantenga su posición.
Amenace.
Los participantes están
solucionando un problema.
El objetivo es lograr un
resultado sensato en forma
eficiente y amistosa.
Separe a las personas del
problema.
Sea suave con las personas y
duro con el problema.
Proceda independientemente
de la confianza.
Concéntrese en los intereses,
no en las posiciones.
Explore los intereses.
 Dé a conocer su última
posición.
Acepte pérdidas unilaterales
para lograr un acuerdo.
Busque la única respuesta: la
que ellos aceptarán.
Insista en lograr un acuerdo.
Trate de evitar un
enfrentamiento de voluntades.
Ceda ante la presión.
Engañe respecto a su última
posición.
Exija ventajas unilaterales
como precio del acuerdo.
Busque la única respuesta: la
que usted aceptará.
Insista en su posición.
Trate de ganar en un
enfrentamiento de voluntades.
Aplique presión.
Evite tener una última
posición.
Invente opciones de mutuo
beneficio.
Desarrolle múltiples opciones
entre las cuales pueda escoger;
decida más tarde
Insista en criterios objetivos.
Trate de lograr un resultado
basado en
Criterios independientes de la
voluntad
Razone y permanezca abierto
ante las razones; ceda ante los
principios, no ante las presiones.

Resumiendo: a diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación basado en principios que
consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo
general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma
eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que
abandonar. Y la separación de las personas y el problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano,
en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso.

Chiavenato, “el capital humano de las organizaciones”

Auditoria de recursos humanos:

La auditoría de recursos humanos se entiende como el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una
organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas. El propósito principal
de esta auditoría es mostrar cómo funciona el programa, con la identificación de prácticas y condiciones perjudiciales para
la organización, aquellas cuyo costo no compensa o las prácticas o condiciones que deben incrementarse. La auditoría es
un sistema de revisión y control que informa a la administración sobre la eficiencia y eficacia del programa de desarrollo,
sobre todo cuando dicho programa está descentralizado.

El balance social de odebrecht:

El balance social dirigido a los accionistas y a la sociedad en la cual opera la organización odebrecht revela cómo cumplió
su principal responsabilidad: la prestación de buenos servicios y la provisión de productos de calidad a los clientes, al
cumplir con la legislación sin generar desperdicios y con respeto al medio ambiente. También revela cómo se crean las
condiciones para seguir haciendo lo mismo en el futuro (economía sustentable), al promover la generación de nuevas
oportunidades de trabajo, el desarrollo personal de sus integrantes, y el progreso tecnológico y el desarrollo de las
comunidades.

Estándares de evaluación y control de los recursos humanos

El sistema de administración de recursos humanos requiere estándares para una evaluación continua y un control
sistemático de su funcionamiento. La norma o estándar es un criterio o modelo establecido previamente que permite
comparar los resultados u objetivos alcanzados. La comparación con el estándar permite evaluar los resultados para
efectuar ajustes y correcciones al sistema para que funcione mejor.
Los estándares permiten la evaluación y el control en razón de la comparación con:

1. Resultados: el estándar y la variable se comparan cuando termina la operación. La medición se realiza en términos de
algo listo y terminado, al final de la línea, pero tiene el inconveniente de que muestra los aciertos y las fallas de una
operación que terminó.

2. Desempeño: el estándar y la variable se comparan al mismo tiempo que la operación; es decir, cuando la comparación
es simultánea a la operación. La medición y el proceso de operación ocurren a la vez. Si bien se hace de forma simultánea,
se mide una operación en proceso que aún no termina.

La comparación busca comprobar el grado de concordancia entre una variable y su estándar. El área de rh se ocupa de
planear, organizar y controlar actividades relacionadas con la vida del personal en la organización. Parte de la realización
de esas actividades (cuando están centralizadas) corre a cargo del departamento de recursos humanos, y otra parte, de los
diversos departamentos de línea también usuarios del sistema. Así, la realización y el control de muchas actividades de
recursos humanos, planeadas y organizadas previamente, tienen algunas dificultades y distorsiones que deben
diagnosticarse y corregirse para evitar problemas. La rapidez con que se haga depende de una revisión permanente y una
auditoría capaz de proporcionar la debida realimentación para mejorar los aspectos positivos y corregir y adaptar los
negativos. La auditoría permite que los administradores desarrollen su sensibilidad para diagnosticar problemas. El papel
de la auditoría se vincula al control de las actividades relacionadas con los recursos humanos.

Amplitud y profundidad de la acción de la auditoría de recursos humanos:

La auditoría de recursos humanos tiene una cobertura tan amplia como las propias funciones del área de rh, y presenta
una segmentación semejante a las divisiones seccionales de los departamentos encargados de ella. Las auditorías
comienzan por una evaluación de las relaciones organizacionales que afectan la administración del potencial humano,
incluso el personal de línea y de staff, las decisiones de los miembros del staff de recursos humanos y el apoyo económico
necesario para los diversos programas. A partir de ahí se aplican diversas normas y medidas; se examinan los registros y los
informes de personal; se analizan, comparan y, por último, se prepara un informe final con recomendaciones de cambios
y modificaciones.
A partir de la política de la organización, la auditoría de recursos humanos se dirige a uno o todos los niveles de
productividad siguientes:

1. Resultados: incluso los logros concretos y la resolución de problemas por parte de la administración vigente.
2. Programas: incluso prácticas y procedimientos de recursos humanos.
3. Políticas: tanto las explícitas y formalizadas por la empresa como las implícitas y no formalizadas. 4. Filosofía de
administración: sus prioridades, valores, metas y objetivos.
5. Teoría: relaciones y exposiciones que explican y relacionan filosofías, políticas y prácticas de personal de la organización.

La auditoría permite comprobar:

1. Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable.
2. Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados para la política y la teoría adoptadas.
Se trata de evaluar y medir los resultados del área de rh en sus actividades de mayor o menor prioridad, como:
• indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto a la formación de staff, capacitación y desarrollo, remuneración,
prestaciones sociales y relaciones sindicales, entre otros.
• clarificación de objetivos y expectativas en cuanto al área de rh en términos de cantidad, calidad, tiempo y costos.

• asignación de recursos y resultados obtenidos.

• contribución del área de rh a los objetivos y resultados de la organización.

• clima organizacional, implicación e incentivos para la participación del personal.

El efecto educativo de la auditoría de recursos humanos:

cuanto mayor y más descentralizada sea la organización, mayor será la necesidad de una auditoría que la cubra de
forma sistemática. Al dejar de lado su carácter fiscalizador, la auditoría puede tener un fuerte efecto educativo, porque
permite relacionar la calidad del área de rh con diversos indicadores de eficiencia de la organización. La auditoría
puede señalar los indicadores de la calidad del liderazgo, de la motivación en el trabajo, de la eficiencia de la
supervisión y del desarrollo de los empleados y los administradores individualmente.
El agente de la auditoría de recursos humanos:
5. Algunas empresas contratan a un consultor externo que conoce las experiencias de otras empresas y realiza una
auditoría global o se dedica, en alguna parte del tiempo, a ciertos aspectos de las prácticas y estrategias de recursos
humanos. Otras empresas aprovechan a su propio personal y forman equipos internos de auditoría, teniendo como
coordinador al director de recursos humanos. Otras más forman equipos de auditoría y contratan a un consultor externo
para orientarlos.
Yoder piensa que los cambios más importantes que alteran el escenario de la auditoría de recursos humanos son:
1. Cambios en las filosofías y las teorías administrativas: en particular las que consideran la participación del empleado
y procuran que se identifique con las influencias significativas y positivas para el desarrollo y el éxito de las organizaciones.
2. Cambios en el papel del gobierno: y su creciente intervención para vigilar la administración del potencial humano y
proteger los intereses de los empleados, con el aumento de la seguridad económica y el impulso del pleno empleo.
3. Expansión de los sindicatos: y determinación bilateral de la política de empleo mediante las relaciones con los
empleados.
4. Incrementos salariales: con los costos crecientes de la mano de obra y oportunidades para obtener una ventaja
competitiva con la administración de personas.
5. Cambio en las habilidades requeridas debido a una creciente proporción de trabajadores técnicos y profesionales, los
cuales presentan problemas más difíciles para su administración y una actitud más crítica ante ella.
6.incremento de egresos: para las divisiones de staff de recursos humanos.
7. Competencia internacional: más agresiva como resultado de la globalización económica.