Arbaiza, L. (2011?).

Un modelo de contingencia cognitiva de estilos

de decisión. Recuperado de la base de datos de UESAN (018593)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

UN MODELO DE CONTINGENCIA COGNITIVA

DE ESTILOS DE DECISION
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Un modelo de contingencia cognitiva de estilos de decisión es mostrado en la Fig. 1 . Está

basado en dos componentes principales: el estilo cognitivo del gerente y su preocupación por el
entorno. Incorpora la dimensión tarea 1 personas como parte de la complejidad del entorno y
desarrolla una distinción entre el gerente y el líder basada en la complejidad cognitiva. Como
describe Zaleznick (1970), áreas que no son complejas en cuanto a conocimiento son conside­
radas como la función de mantenimiento de la administración, estando enfocadas en la obtención
de resultados y en la motivación de los empleados. Mientras más trate el gerente con las ideas
en forma compleja más puede ser considerado un líder que está preocupado por la dirección o
la perspectiva de la firma.

La mitad derecha y la mitad izquierda del modelo en la Fig. 1 corresponden a los resulta­
dos de investigación tanto del hemisferio izquierdo como del hemisferio derecho del cerebro. El
hemisferio izquierdo corresponde al pensamiento lógico, es analítico, procesa información en
serie y es usado para el lenguaje oral y escrito. Maneja el discurso, el discernimiento y la
sonrisa tan bien como lo lógico y lo abstracto que es necesario para las matemáticas. El hemis­
ferio derecho está especializado en la intuición y la creatividad. Percibe las cosas como un
todo, tiene un sentido comprensivo de medir el tiempo y puede abarcar muchos pensamientos
al mismo tiempo (procesamiento paralelo de información.) Aprecia el espacio, las imágenes, la
fantasía y la música. Pensadores del hemisferio derecho son artistas y soñadores.

FIGURA 1. MODELO DE CONTINGENCIA COGNITIVA DE ESTILOS DE DECISION

Tolerancia a la
ambiguedad
Analítico Conceptual
Complejidad
cognitiva
Necesidad de
Directivo Conductual
estructura

Técnico Referente a la
Organización

Complejidad del Entorno

Adaptado y traducido por Lydia Arbaiza de "Strategic Management & Business Policy" A methodogical approach. ROWE,
Alan; MASON, Richard; DICKEL, Karl, Addison Wesley Publishing Company, Inc.
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Las descripciones de estilo previas son un intento de relacionar la toma de decisiones de

un individuo con el dominio del pensamiento cognitivo y los requerimientos directivos de tratar
con tareas y personas. La mitad inferior de la Fig. 1 muestra los estilos directivo y conductual,
que prefieren la estructura. La dimensión de la complejidad cognitiva, que separa la mitad supe­
rior y la inferior, es usada para distinguir las funciones directivas de las de liderazgo.

1 Estilo Directivo: Este individuo tiene una baja tolerancia a la ambigüedad y tiende a con­
centrarse en el lado técnico de la escala de complejidad del entorno. Generalmente una
persona con este estilo es autocrática y tiene una alta necesidad de poder. Porque usan
poca información y pocas alternativas, la velocidad y la satisfacción son típicas de estos
individuos. Personas directivas tienden a preferir estructuras e información detallada que
es dada en forma oral. También tienden a seguir procedimientos y a ser agresivos. Su
concentración es hacia lo interno de la organización y es de corto plazo, con un control
fuerte. Aunque son efectivos y lógicos, necesitan seguridad y status, y tienen el manejo
requerido para controlar y dominar a otros.

2. Estilo Analítico: Este individuo tiene mucho más tolerancia para la ambigüedad que el
gerente directivo y más personalidad cognitiva compleja. Estas características llevan a
desear más información y consideración de alternativas que las usadas por el estilo di­
rectivo. Sin embargo, debido al factor de baja complejidad del entorno, la preocupación
está técnicamente orientada a una tendencia autocrática. El estilo analítico está mejor
tipificado por la habilidad para adaptarse o hacer frente a nuevas situaciones. Este estilo
está orientado a la solución de problemas y se esfuerza hasta el máximo que pueda ser
logrado en una situación dada. Una característica importante de los individuos analíticos
es que a menudo alcanzan altos lugares en la compañía o empiezan sus propias firmas.
Disfrutan de la variedad y prefieren los reportes escritos. Valoran los resultados y disfru­
tan de los desafíos. Tienden a ser creativos y son buenos en el pensamiento abstracto o
deductivo.

3. Estilo Conductual: Este gerente tiene una profunda preocupación por la organización y
por el desarrollo de las personas, a pesar de su baja escala de complejidad cognitiva. El
gerente de estilo conductual es el soporte de las personas, se preocupa por sus subordi­
nados y disfruta aconsejándolos. Como es receptivo a las sugerencias, un individuo con
este estilo se comunica fácilmente, muestra calidez, tiene empatía, usa la persuasión y
acepta perder el control. Contando con poca informaci6n de entrada, este estilo tiende a
concentrarse en el corto y mediano plazo, usando los medios verbales para comunicarse.
Individuos con este estilo buscan aceptación y están básicamente orientados a las perso­
nas.

4. Estilo Conceptual: Teniendo tanto una alta complejidad cognitiva como una concentra­
ción en la alta complejidad del entorno, las personas con este estilo tienden estar orienta­
das a los sistemas con un alto uso de información. Gustan de reportes largos y elabora­
dos y consideran muchas alternativas. Como con el estilo que lo soporta, hay confianza y
apertura en las relaciones y metas compartidas con los subordinados. Gerentes concep­
tuales tienden a ser perfeccionistas, que volaran la calidad y quieren examinar muchas
soluciones a los problemas. Tienden a innovar en sus soluciones y pueden visualizar
relaciones complejas. Su preocupación está en problemas de largo plazo, tienen un gran
compromiso con la organización. Están orientados al logro, valoran la alabanza, el
reconocimiento y la independencia. Prefieren perder el control que el poder y usarán a
participación frecuentemente.
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Aunque las anteriores categorías parecen ser distintas y no sobrepuestas, muchos ge­
rentes tienen características que caen en más de uno. El estilo dominante es el usado con
mayor frecuencia. Sin embargo, los gerentes tienen múltiples estilos, con uno que es a menudo
dominante mientras los otros son de seguridad (o backups.) Investigaciones recientes indican
que el estilo dominante depende del contexto interno donde la decisión es tomada. Así pues la
lista de categorías de estilo anterior intenta describir situaciones típicas o generales.

Aunque cualquier categorización del estilo de toma de decisiones es limitada por ser
solamente aproximada, conociendo el estilo dominante de un individuo tenemos un punto de
referencia de utilidad. Si uno puede identificar el estilo cognitivo dominante y la orientación a los
requerimientos del entorno, la conducta para la toma de decisiones puede ser mejor entendida.

FIGURA 2. MODELO EXPANDIDO DE CONTINGENCIA COGNITIVA

Orientación Analítico Conceptual Proactivo Líder

del Control Logro Adaptativo
pensamiento Lógico Sistemas Cambio
Variedad Completar Evaluador

Orientación Directivo Conductual Reactivo Gerente

de la acción Poder Soporte Reglas
Estructura Persuasión Mantenimiento
velocidad Empatía Verbal

Tarea Personas
(Iniciar) (Organización)

Otras formas de examinar los cuatro estilos básicos son mostradas en la Fig. 2. Esta
tabla enfoca las diferencias que cada estilo muestra en términos de la dicotomía pensamiento 1
acción y líder 1 gerente. Los estilos analítico y conceptual están más cognitivamente orientados
que los estilos directivo y conductual. Esto esta reflejado en los acercamientos que ellos siguen,
como se ha mostrado en el lado derecho de la Fig. 2 el modelo cognitivo y de contingencia
puede también ser usado para distinguir la conducta del líder y la del gerente. Así la mitad
superior de la tabla muestra líderes proactivos y orientados a cambio. La mitad inferior enfoca
principalmente el mantenimiento de actividades usado por gerentes para asegurar el rendi­
miento de la organización.

La reacción de cada estilo a la tensión, motivación y percepción provee otras bases para
entender a los que toman la decisión. Esto está' relacionado a los cuatro estilos como lo mues­
tra la figura 3. Uno no debería esperar que los gerentes encajen exactamente en una categoría;
incluso el gerente típico tiene un estilo dominante, con al menos uno y a menudo dos estilos de
seguridad o backup.
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Los estilos de decisión son solo un aspecto de una situación de decisión. Sería poco
realista esperar que los estilos por si solos pudieran dar las bases para una toma de decisión
más efectiva. Incluso cuando son considerados en el contexto organizacional total y como una
faceta del proceso de decisión, los estilos de decisión proveen visiones valiosas para entender
al tomador de decisiones, para explicar las acciones tomadas y para relacionar los requerimien­
tos individuales a los de las tareas. Debido a la importancia de los estilos en la toma de decisio­
nes, ellos han sido examinados en detalle y relacionados a las funciones gerenciales de resol­
ver problemas y de liderazgo.

FIGURA 3. ESTILOS DE REACCIONES GERENCIALES

Reacciona a Los estímulos

Estilo básico Bajo tensión Es motivado por estimulo son vistos en
usando forma:

Directivo Llega a ser molesto Poder 1 status Preceptos Serial

Analítico Sigue reglas Desafío Visión Lógica
Conductual Evita las reglas Aceptación Instinto Conductual
Conceptual Es errático Reconocimiento Intuición Relacional