Liderazgo Frente A La Crisis

LIDERAZGO FRENTE A SITUACIONES DE CRISIS EN EL ENTORNO LABORAL
DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
Katherin Paola Buelvas Mendoza

Clara Eugenia Muñoz Molina
Daniel Andrés Villadiego Bedoya
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
MONTERÍA, CÓRDOBA
AÑO 2021
LIDERAZGO FRENTE A SITUACIONES DE CRISIS EN EL ENTORNO LABORAL
DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
KATHERIN PAOLA BUELVAS MENDOZA

CLARA EUGENIA MUÑOZ MOLINA
DANIEL ANDRÉS VILLADIEGO BEDOYA
Informe final en la modalidad de TRABAJO DE APLICACIÓN Y PROFUNDIZACIÓN

para optar el título de Especialista en Gerencia Empresarial
Tutor:
MARIA TRINIDAD PLAZA Ms.C
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
MONTERÍA, CÓRDOBA
AÑO 2021
La responsabilidad ética, legal y científica de las ideas, conceptos y resultados del proyecto,
serán responsabilidad de los autores.
Artículo 61, Acuerdo N° 093 del 26 de noviembre de 2002 del Consejo Superior
Universitario.
Nota de aceptación
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_______________________________
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Firma del jurado
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Firma del jurado
________________________________
A Dios que todo me lo ha dado. A Él
por la oportunidad de esta formación
la que sí es su propósito la usaré para
su servicio, a mis padres por su
confianza y apoyo, por creer en mí y
por su acompañamiento en cada
proyecto de construcción para mi
presente y futuro. A ellos Gracias
Katherin
A quien ha forjado mi camino y

dirigido por el sendero correcto Dios,
el que en todo momento está conmigo
ayudándome a aprender de mis
errores y a no recaer n ellos. Él es
quien guía el destino de mi vida
gracias. Clara
Gracias a Dios por guiarme cada día,

por el regalo de la vida. A mis padres
por estar presentes en mi caminar y
por su apoyo incondicional en cada
etapa de mi crecimiento por
formarme como un hombre capaz que
hoy me permite visionar con alegría
mi futuro. Daniel
Agradecimientos especiales a:
La profesora María Trinidad Plaza por sus oportunos aportes para la elaboración de este trabajo
de aplicación y profundización.
Agradecimientos:
A la Universidad de Córdoba por la oportunidad que nos brindó para nuestro crecimiento
personal y profesional con esta especialización.
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 11
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 13
2.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA. ...... 13
2.1.2. Misión. ........................................................................................................................ 13
2.1.2. Visión.......................................................................................................................... 13
2.1.3. Principios. .................................................................................................................. 13
2.1.4. Mapa de procesos Universidad de Córdoba. .......................................................... 14
2.1.5. Organigrama de la Universidad de Córdoba ......................................................... 15
2.2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA FACULTAD DE INGENIERÍA (FACING) .. 16
2.2.1. Organigrama Facultad de Ingenierías .................................................................. 17
2.2.2. Misión ....................................................................................................................... 17
2.2.3. Visión........................................................................................................................ 17
2.2.4. Principios ................................................................................................................. 18
2.2.5. Valores ..................................................................................................................... 18
3. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................. 20
3.1. Formulación del problema ..................................................................................... 22
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 22
4.1. LIDERAZGO: UN CONCEPTO POLISÉMICO ................................................................... 23
4.1.1. ESTILOS DE LIDERAZGO ............................................................................................... 24
4.2. LIDERAZGO EN TIEMPO DE CRISIS ............................................................................... 27
5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 28
6. OBJETIVOS........................................................................................................................ 29
6.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 29
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 30
7. METODOLOGÍA Y TRABAJO DE CAMPO ................................................................ 30
7.1. POBLACIÓN ................................................................................................................... 31
7.2. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN ................................................................................ 31
7.3. PROCEDIMIENTO .......................................................................................................... 33
8. RESULTADOS ................................................................................................................... 35
8.1. SOCIODEMOGRÁFICOS ................................................................................................. 35
8.2. PERFIL DE LIDERAZGO DEFINIDO POR EL MANUAL ESPECÍFICO DE FUNCIONES DE LA
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA ..................................................................................................... 36
8.3. ANÁLISIS CUESTIONARIO CELID ............................................................................... 39
8.3.1. CELID (A) – Líder 1 ............................................................................................... 40
8.3.2. CELID (S) – Líder 1 ............................................................................................... 41
8.3.3. CELID (A) – Líder 2 ............................................................................................... 43
8.3.4. CELID (S) – Líder 2 ............................................................................................... 44
8.3.5. CELID (A) – Líder 3 ............................................................................................... 46
8.3.6. CELID (S) – Líder 3 ............................................................................................... 47
8.4. CONCLUSIONES CUESTIONARIO CELID ..................................................................... 49
8.5. ANÁLISIS CUESTIONARIO CONLID ............................................................................ 49
8.5.1. CONLID (A) – Líder 1 ........................................................................................... 50
8.5.2. CONLID (S) – Líder 1 ............................................................................................ 51
8.5.3. CONLID (A) – Líder 2 ........................................................................................... 52
8.5.4. CONLID (S) – Líder 2 ............................................................................................ 54
8.5.5. CONLID (A) – Líder 3 ........................................................................................... 55
8.5.6. CONLID (S) – Líder 3 ............................................................................................ 56
8.6. CONCLUSIONES CUESTIONARIO CONLID.................................................................. 57
8.7. ANÁLISIS CUESTIONARIO CAMIN .............................................................................. 58
8.7.1. CAMIN (A) – Líder 1 ............................................................................................. 58
8.7.2. CAMIN (S) – Líder 1 .............................................................................................. 59
8.7.3. CAMIN (A) – Líder 2 ............................................................................................. 61
8.7.4. CAMIN (S) – Líder 2 .............................................................................................. 62
8.7.5. CAMIN (A) – Líder 3 ............................................................................................. 63
8.7.6. CAMIN (S) – Líder 3 .............................................................................................. 65
8.8. CONCLUSIONES CUESTIONARIO CAMIN .................................................................... 66
8.9. ANÁLISIS CUESTIONARIO POTENLID ....................................................................... 67
8.9.1. POTENLID – Líder 1 ............................................................................................. 67
8.9.2. POTENLID – Líder 2 ............................................................................................. 68
8.9.3. POTENLID – Líder 3 ............................................................................................. 70
8.10. CONCLUSIONES CUESTIONARIO POTENLID ............................................................. 71
8.11. CONCLUSIONES BATERÍA DE ESCALAS DE LIDERAZGO FACULTAD DE INGENIERÍAS 71
9. PLAN DE ACCIÓN ............................................................................................................ 73
9.1. SÍNTESIS DE HALLAZGOS ............................................................................................. 73
9.2. RECOMENDACIONES A PARTIR DE LOS HALLAZGOS Y LA REVISIÓN DE LITERATURA
74
9.3. LIMITANTES Y RECOMENDACIONES PARA FUTUROS ESTUDIOS ................................. 76
9.4. CONCLUSIONES............................................................................................................. 77
10. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 78
11. ANEXOS .......................................................................................................................... 80
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. CELID (A) – Líder 1 ...................................................................................................... 40

Tabla 2. CELID (S) – Líder 1 ....................................................................................................... 42
Tabla 7. CONLID (A) – Líder 1 ................................................................................................... 50
Tabla 8. CONLID (S) – Líder 1 .................................................................................................... 51
Tabla 9. CONLID (A) – Líder 2 ................................................................................................... 53
Tabla 10. CONLID (S) – Líder 2 .................................................................................................. 54
Tabla 11. CONLID (A) – Líder 3 ................................................................................................. 55
Tabla 12. CONLID (S) – Líder 3 .................................................................................................. 56
Tabla 13. CAMIN (A) – Líder 1 ................................................................................................... 58
Tabla 14. CAMIN (S) – Líder 1.................................................................................................... 60
Tabla 19. POTENLID – Líder 1 ................................................................................................... 67
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Media Cuestionario CELID (A) – Líder 1 ................................................................... 41

Gráfica 2. Media Cuestionario CELID (S) – Líder 1.................................................................... 42
Gráfica 7. Media Cuestionario CONLID (A) – Líder 1................................................................ 51
Gráfica 8. Media Cuestionario CONLID (S) – Líder 1 ................................................................ 52
Gráfica 9. Media Cuestionario CONLID (A) – Líder 2................................................................ 53
Gráfica 10. Media Cuestionario CONLID (S) – Líder 2 .............................................................. 54
Gráfica 11. Media Cuestionario CONLID (A) – Líder 3.............................................................. 56
Gráfica 12. Media Cuestionario CONLID (S) – Líder 3 .............................................................. 57
Gráfica 13. Media Cuestionario CAMIN (A) – Líder 1 ............................................................... 59
Gráfica 14. Media Cuestionario CAMIN (S) – Líder 1 ................................................................ 60
Gráfica 19. Media Cuestionario POTENLID – Líder 1 ................................................................ 68
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de procesos Universidad de Córdoba. ................................................................. 15

Figura 2. Estructura Organizacional Universidad de Córdoba. .................................................... 16
Figura 3. Organigrama Facultad de Ingeniería Unicordoba. ........................................................ 17
Figura 4 – Instrumentos de Evaluación ........................................................................................ 32
Figura 5 – Procedimientos ............................................................................................................ 34
Figura 6 – Muestra Poblacional .................................................................................................... 36
1. INTRODUCCIÓN
Cuando el 8 de diciembre de 2019 la Organización Mundial de la Salud - OMS confirmara que el

primer caso de contagio por coronavirus SRAS-CoV-2 databa de noviembre 17 del mismo año, no
pudiéramos haber imaginado los efectos de tal evento más de un año después. La pandemia que
desencadenó la rápida dispersión del virus, cuya enfermedad resultante se denominó COVID-19,
tomó por sorpresa al mundo entero y eventualmente ha afectado, en alguna medida, todos los
ámbitos de la vida social y personal. De igual manera, la pandemia puso en evidencia, tanto a nivel
personal como grupal, la falta de preparación para afrontar situaciones de tal envergadura en
términos de dinámicas y protocolos, formas de trabajo e interacción, uso de plataformas virtuales,
modelos de trabajo extra muro, restricciones y medidas sanitarias, entre otros. Por tanto, la
inesperada llegada del COVID-19 suscitó una situación crítica que por momentos implicó la
parálisis y/o suspensión total de actividades en diversos sectores en el campo económico, laboral,
familiar, social y, recientemente se habla del área emocional. Globalmente, ante el miedo y el
desconcierto, se recurrió a la improvisación y luego a la reflexión en torno a la necesidad de
reinvención ante los retos impuestos por la pandemia y el confinamiento preventivo sucesivo.
Ante este panorama, en lo concerniente al escenario laboral, la modalidad de trabajo en casa
constituyó una opción, si no la única, para que muchas instituciones, entidades y aún gobiernos y
empresas en general pudieran continuar ejerciendo su encargo social.
No obstante, los tiempos difíciles permiten evidenciar el verdadero significado de la palabra

equipo. Palabra esta que usada muy comúnmente trasciende a la concepción de personas juntas, y
realmente remite a una red que permite operar un sistema de manera conjunta y lograr un objetivo
(Capurro, 2005). En tal sentido, el trabajo en equipo representa la suma de fuerza, actitudes,
aptitudes, conocimientos de los diferentes miembros a fin de potenciar los resultados, esfuerzos y
aumentar la eficacia y eficiencia del trabajo. En este orden de ideas, para que un equipo funcione
en total sinergia es imprescindible dotarlo de los recursos necesarios para su operación, no solo
desde el punto de vista de conocimientos y formación en general sino también de los pertinentes
desde el punto de vista emocional. En virtud de lo anterior, se ha dicho que es en el cambio de
situaciones o en contextos complejos cuando se pone a prueba el tipo de liderazgo o papel de los
líderes (Rodriguez, 2018). Se espera que el liderazgo sea quien dirija la guía y acompañamiento
de los integrantes de un equipo ante las contingencias promoviendo un ambiente de expectativas
sanas en torno al cumplimiento y logro de las tareas y compromisos impulsándoles a trabajar
superando las adversidades con actitud resiliente y comprometida con la misión y visión de la
organización.
La Universidad de Córdoba, una institución del sector de la educación, no fue inmune al impacto
de la crisis. A la par de otras empresas del mismo sector, y con tan importante labor, ha seguido
trabajando y cumpliendo en lo posible con sus obligaciones a pesar de los desafíos impuestos por
la llamada nueva normalidad adoptando nuevas formas y recursos para el ejercicio de su labor. En
ese orden de ideas, esta investigación se orienta a evaluar el tipo de liderazgo asumido por los jefes
de programa de la Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba (FACING) al tiempo que
indaga acerca de qué manera han enfrentado y asumido el cambio en la modalidad de trabajo y las
formas de relacionamiento con su equipo de tal cuenta que puedan cumplir y ajustar de manera
eficaz las tareas y procesos que ejecutan. Para tal efecto, se utilizaron las cuatro escalas propuestas
por Castro et al. (2007) para la evaluación de la capacidad de liderazgo y las motivaciones y
conductas del líder de forma válida y confiable a saber: el Cuestionario de Estilos de Liderazgo
(CELID), el Cuestionario de Conductas del Líder (CONLID), el Cuestionario de Liderazgo
Camino-Meta (CAMIN) y el Cuestionario de Motivación para Liderar (POTENLID).
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA.
En el año 1966 el Congreso de República expidió la Ley 37 por medio de la cual se le da a la

Universidad de Córdoba el carácter de entidad autónoma y descentralizada, regida por el decreto
Ley 0277 de 1958, que reglamentaba la orientación de las universidades departamentales. En el
año de 1970, mediante una sentencia del Consejo de Estado, se le da el carácter nacional a la
Institución por haber sido creada mediante Ley de la República, condición que se mantiene en la
actualidad y que se puede considerar afortunada para garantizar los recursos financieros para su
funcionamiento.
2.1.2. Misión.
La Universidad de Córdoba es una institución pública de educación superior que forma

integralmente personas capaces de interactuar en un mundo globalizado, desde el campo de las
ciencias básicas, asociadas a la producción agroindustrial, las ingenierías, las ciencias sociales,
humanas, la educación y la salud; genera conocimiento en ciencia, tecnología, arte y cultura y
contribuye al desarrollo humano y a la sostenibilidad ambiental de la región y del país.
2.1.2. Visión.
Ser reconocida como una de las mejores instituciones públicas de educación superior del país por
la calidad de sus procesos académicos y de gestión institucional, orientada al mejoramiento de la
calidad de vida de la región, mediante la ejecución y aplicación de proyectos de investigación y
extensión en cooperación con el sector productivo.
2.1.3. Principios.
 Autonomía. La Universidad de Córdoba orienta su accionar académico administrativo e

ideológico en el marco de la Constitución Política Nacional, lo cual implica el respeto por el
pluralismo ideológico, la libertad de cátedra, de pensamiento, la tolerancia, la libertad de
expresión, sin interferencia del poder público en estos asuntos ni en el manejo administrativo
o financiero de la institución, primando siempre el interés general, el bien común y el orden
público, bajo la inspección y vigilancia del Estado.
 Integralidad. La Universidad de Córdoba garantizará la formación integral del estudiante en
lo científico, tecnológico, artístico y humanístico.
 Responsabilidad. Es la capacidad de la Universidad para reconocer y afrontar las
consecuencias de sus acciones. En cumplimiento de ello dará cuenta a la sociedad sobre el
carácter de su misión; velará por su cumplimiento y responderá ante ella y el Estado por la
calidad y la excelencia académica.
 Tolerancia. La Universidad de Córdoba en sus planes de educación y en sus programas
formativos, promueve el conocimiento y los valores de la persona humana, como el respeto
por las ideas ajenas y el reconocimiento y aceptación del otro en sus diferencias.
 Transparencia. Es la capacidad y la intención de la Universidad de Córdoba para mostrar sus
acciones internas de operación y los resultados de las mismas.
 Idoneidad. Es la capacidad de respuesta oportuna y pertinente que la Universidad de Córdoba
tiene con las tareas específicas que se desprenden de su misión, de sus propósitos y de su
naturaleza, todo esto articulado con su proyecto institucional.
2.1.4. Mapa de procesos Universidad de Córdoba.
La universidad de Córdoba lleva a cabo procesos misionales e institucionales, esto le permite ser
un soporte y factor influyente en departamento y la región. Estos procesos se realizan a raíz de
necesidades, expectativas y requisitos, que le son expresados a la universidad. La institución a
través de docencia, investigación y/o extensión busca cumplir las necesidades que le son
presentadas para generar usuarios satisfechos tal como se puede ver en la Figura 1.
En el Sistema Integral de Gestión de Calidad -SIGEC de la Universidad de Córdoba se propende

por la consolidación del sistema interno de aseguramiento de la calidad articulando los procesos
estratégicos y de apoyo orientados a los procesos esenciales de Docencia, Investigación y
Extensión, promoviendo una cultura de autoevaluación, autorregulación, autogestión y
mejoramiento continuo. El sistema está dado por los tres subsistemas que lo conforman:
Acreditación Institucional, Acreditación de Programas y Gestión de Procesos Académicos y
Administrativos (Universidad de Córdoba, 2020).
El subsistema de gestión de procesos académicos y administrativos se encarga de planificar,

dirigir, controlar y evaluar el desempeño global de la institución y proporcionar una base sólida
para los subsistemas de Acreditación de Programas y Acreditación Institucional, a través de la
implementación de normas técnicas colombianas y el cumplimiento de normatividad legal vigente
aplicable a los procesos.
Figura 1. Mapa de procesos Universidad de Córdoba.

Fuente: Pagina web Unicordoba.
2.1.5. Organigrama de la Universidad de Córdoba
La Universidad de Córdoba orgánicamente está constituida por tres Órganos de Gobiernos

principales el Consejo Superior, el Consejo Académico y el Rector. Estos órganos rigen a través
de las Vicerrectorías Académica, Investigación y Extensión y administrativa. Sumado a las
vicerrectorías, los órganos de gobiernos tienen unas unidades que le permiten gestionar procesos
académicos, relaciones públicas, entre otras cosas. Las vicerrectorías son la dirección en orden
jerárquico, permiten adelantar procesos de acuerdo con su competencia. La Vicerrectoría
Académica maneja lo relacionado con la academia a través de las cinco facultades constituidas,
que son: la Facultad de Ingeniería, Ciencias Básicas, Educación y Ciencia Humanas, Ciencias de
la Salud, Medicina Veterinaria y Zootecnia, Ciencias Agrícolas y Ciencias Económicas, Jurídicas
y Administrativas como se puede observar en la Figura 2.
Figura 2. Estructura Organizacional Universidad de Córdoba.

Fuente: Pagina web Unicordoba.
2.2. PLATAFORMA ESTRATÉGICA FACULTAD DE INGENIERÍA (FACING)
La Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba (FACING) fue creada según el Acuerdo

035 de abril de 2010 del Consejo Superior y puesta en marcha el 22 de febrero de 2011 con el reto
de responder a la necesidad de organizar, estructurar y fortalecer los programas de Ingenierías de
conformidad con la dinámica regional y conservando la tradición nacional y proyección a nivel
internacional. La conforman los programas de Ingeniería Industrial, Ingeniería Mecánica,
Ingeniería Ambiental, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería Química (próxima a ofertar) y se adscribe
a ella el Programa de Ingeniería de Alimentos. Así mismo los administrativos en esta facultad dan
un total de 21 y 10 auxiliares administrativos que trabajan dentro de esta facultad.
2.2.1. Organigrama Facultad de Ingenierías
Figura 3. Organigrama Facultad de Ingeniería Unicordoba.
2.2.2. Misión
La Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba forma integralmente capital humano que

desarrolla competencias con alto grado de responsabilidad social y ambiental, a partir de valores
éticos y humanísticos; a través de la aplicación de estrategias pedagógicas que involucren ciencia,
tecnología, innovación, emprendimiento y fortalecimiento empresarial, generando y aplicando
conocimiento para dar solución a problemas relacionados con la ingeniería en el entorno regional,
nacional e internacional.
2.2.3. Visión
En el año 2020 la Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba habrá logrado la

Acreditación nacional e internacional de sus Programas, siendo pionera en la investigación, la
proyección social y la formación de capital humano con un alto nivel ético, moral y académico en
el campo de las ingenierías, liderando procesos de innovación y desarrollo tecnológico,
agroindustrial, industrial y ambiental contribuyendo con el mejoramiento de los sectores
productivos y el desarrollo socio – económico del país.
2.2.4. Principios
 Trabajo en Equipo: Habilidad de trabajar juntos hacia una visión común.

 Responsabilidad Social: Compromiso de los miembros de la comunidad universitaria para
proteger y mejorar la sociedad en su conjunto
 Conciencia Ambiental: Comprender el entorno natural, social y cultural para valorarlo,
mantenerlo y mejorarlo.
 Formación Integral: Desarrollar de manera equilibrada y armónica diversas dimensiones del
ser que lo lleven a formarse intelectual, humana, social, ética y profesionalmente.
 Innovación: Desarrollar cultura de cambio que siente las bases para generar ventajas
competitivas que dinamicen el contexto socioeconómico, político y cultural.
 Cultura de Emprendimiento: Identificar y fortalecer habilidades y destrezas empresariales
que favorezcan el proceso de creación de empresas, así como el manejo eficiente y eficaz de
los recursos de las organizaciones.
2.2.5. Valores
 Respeto: Se reconoce, se acepta, se aprecian y se valoran las cualidades propias, del prójimo
y sus derechos, siempre con trato amable y tolerancia para todos y todas.
 Integridad: Mostrar una adecuada conducta de modo tal que las acciones y palabras sean
honestas y dignas de credibilidad, para fomentar así, una cultura de confianza y verdad.
 Honestidad: Comportarse y expresarse con sinceridad y coherencia, respetando los valores de
la justicia y la verdad
 Liderazgo: Orientar con carisma manifestando con el ejemplo personal principios éticos
ejercidos en una forma responsable y honesta
 Excelencia: Procurar el perfeccionamiento constante de los conocimientos y su saber, en
particular de su profesión, para compartir su experiencia y proveer oportunidades de
mejoramiento.
 Responsabilidad: Ser conscientes para reflexionar, administrar, orientar y valorar las
consecuencias de nuestros actos y actuar de acuerdo a ellas.
3. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El mundo del trabajo se ha visto profundamente afectado por la pandemia mundial COVID - 19.
Además de la amenaza que supone para la salud pública, el trastorno económico y social amenaza
los medios de vida y el bienestar a largo plazo de millones de personas. En este orden de ideas, la
Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo, considerando la necesidad
urgente de actuar para asegurar una recuperación centrada en las personas que sea inclusiva,
sostenible y resiliente, ha constatado que el entorno laboral tiene un fuerte impacto en la salud
mental de los trabajadores, especialmente en situaciones límites de alta exigencia profesional.
En términos generales, la incertidumbre no solo emerge de una crisis, considerada, según la OIT,
como la “más grave desde la Segunda Guerra Mundial”; sino también del mal manejo de la
comunicación, de la desinformación, de la promoción del miedo y el terror sobre la enfermedad,
del uso o abuso de la fuerza, y del atropello a los derechos humanos. Este panorama puede
vincularse a daños en la salud mental de los trabajadores: respuestas negativas frente al estrés,
angustia, ansiedad, irritabilidad, hipervigilancia, cuadros depresivos, melancólicos, rechazo,
nerviosismo, dificultad de concentración, miedo y resignación son solo algunos de los síntomas
asociados. Por lo tanto, es importante reconocer que esta pandemia no solo implica un alto costo
en la salud física, o en la economía, sino también en la salud mental. Y en este sentido, en palabras
de Molina (2020):
“Aquí saldrá a flote en realidad, quien lidera, orienta y pone atención en la gestión de
aspectos de índole socio-emocional. No será difícil si todo este tiempo atrás dedicó
recursos a construir relaciones sanas con quienes trabaja, y si estas fueron cohesionadas y
cimentadas en la confianza y la empatía con los empleados, y no solo con grupos selectos”
(p. 4)
Ahora bien, las situaciones descritas en el estudio de la OIT, citado en los párrafos anteriores,
fueron evidentes en un grueso numero de organizaciones que centraban su trabajo en la labor
desarrollada in situ. Tal es el caso de la Facultad de ingenierías de la Universidad de Córdoba en
donde la pandemia puso en evidencia, ante la aparición de cuadros compuestos por falta de
comunicación y/o comunicación no asertiva, estrés laboral, exceso de trabajo, desmotivación y lo
que conlleva en si mismo la reacomodación para desarrollar el trabajo desde casa, la necesidad de
establecer un perfil liderazgo que se amolde a situaciones de crisis emergente con impacto en las
diferentes esferas del entorno laboral.
En consonancia con lo anterior, si entendemos que un líder es la persona que las personas necesitan
cuando tienen un problema y en estrecha correspondencia con lo propuesto por Molina (2020) en
relación a que para superar la crisis se requiere de liderazgo y orientación. Resulta pertinente
recordar las palabras de Godric (2004) en tanto señala que “el líder necesita estar preparado”.
Preparado para asumir diversas situaciones que en muchos casos emergen sin anuncio previo. La
Universidad de Córdoba sufrió en gran medida la afectación propia de la situación de
confinamiento preventivo, las regulaciones y protocolos establecidos a raíz de la pandemia COVID
- 19, no obstante, pese a las limitaciones y la novedad de las circunstancias la institución respondió
rápidamente a la necesidad emergente readaptándose para ajustarse a las nuevas circunstancias
que, dicho sea de paso, experimentaban muchas organizaciones del gremio. Para ello, la
Universidad echó mano de los recursos existentes, improvisando en algunos casos, pero siempre
con la mira en reacomodarse con el propósito de continuar con el cumplimiento de su labor social.
Las directivas emitidas por el gobierno nacional indicaban la adopción de trabajo en casa como
estrategia para la continuidad laboral. Con muchas incertidumbres, la Universidad de Córdoba al
igual que la mayoría de empresas de diferentes sectores en Colombia adoptó esta modalidad que
intrínsecamente involucra el reto de seguir consolidando equipos de trabajo desde la distancia y
con las limitantes que el tiempo y el espacio involucran. Por tanto, esta modalidad laboral requiere
que el liderazgo juegue un papel fundamental a la hora de delegar y asignar funciones, esto debido
a que sin un liderazgo adecuado o, en el peor de los escenarios, sin liderazgo, esto pudiera traer
como consecuencia una carga laboral excesiva y falta de efectividad en el cumplimiento de su
función social.
La Facultad de Ingenierías también se acogió y adaptó con gran velocidad a las políticas
emergentes asumidas por la Universidad. No obstante, ante una situación de crisis surge la
necesidad de indagar acerca de los factores, situaciones, elementos y motivaciones que
caracterizan el liderazgo en épocas difíciles. De allí, surge la necesidad de identificar y analizar
las características del liderazgo asumido por los jefes de departamento de la facultad a fin de
identificar los elementos diferenciadores del liderazgo en momentos críticos que requieren
readaptación y una visión renovada de lo que significa dar órdenes, guiar y monitorear el trabajo
de los subordinados bajo esquemas distintos a la presencialidad.
3.1. Formulación del problema
La descripción situacional planteada devela una estrecha afiliación entre el liderazgo y la forma
como se enfrentan situaciones emergentes de crisis. Por consiguiente, esta deconstrucción supone
la necesidad de evaluar las características que posibilitan identificar el perfil del liderazgo que guía
a sus subordinados en la superación de escenarios atípicos y, consecuentemente posibilita el
reconocimiento del problema de investigación en el siguiente interrogante:
¿Cuál es el perfil de liderazgo que la Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba debe

asumir para afrontar situaciones emergentes de crisis en el entorno laboral?
4. MARCO REFERENCIAL
La firma IsoTools Excellence ha señalado que en tiempos de crisis, como el que se está
experimentando con COVID-19, debe reforzarse la organización para que su liderazgo sea fuerte
y efectivo. Una crisis bien gestionada puede convertirse en una herramienta de aprendizaje para
situaciones futuras similares. Y añade que por tal razón:
“Un buen líder debe mantener a su equipo unido y motivado en cualquier situación, sin
importar lo difícil que sea. Es la mejor manera de lograr efectividad. En un momento en
que la mayoría de los países están luchando contra la pandemia, el papel que desempeñan
las empresas en este escenario es esencial. Como actores clave en la economía, la
responsabilidad social de las empresas es llevar a cabo una buena gestión empresarial y,
sobre todo, garantizar la seguridad y la organización adecuada de todos sus empleados”.
En correspondencia con lo anterior, el estudio de Castro, Miquilena y Peley (2020) ha indicado

que hoy las organizaciones reclaman más líderes que gerentes. Los líderes orientan e infunden
ganas a sus seguidores para la consecución de la visión de la organización. El líder se siente
comprometido con su grupo, su organización y su entorno. Así mismo, busca el éxito y la
competencia fundamentado en valores de equidad, solidaridad, cooperación, entre otros. Mientras
que los gerentes se conforman con la eficiencia en el proceso administrativo, los líderes conducen
a las personas hacia metas más trascendentales, determinando qué necesitan hacer los seguidores
para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización. Un elemento importante de lo
expresado hasta ahora, es el manejo de las relaciones líder- seguidor, en las cuales, las expectativas
mutuas son fundamentales para el logro del éxito organizacional. En los párrafos subsiguientes
exploraremos la definición de líder dentro de la multiplicidad de sus matices.
4.1. Liderazgo: Un concepto polisémico
Si bien la palabra liderazgo puede asumir diversas acepciones dada la complejidad y amplitud de
su alcance, la consecución de objetivos a través de la influencia en las personas siempre será una
característica distintiva. Bass (1990) plantea que existe tanta variedad de definiciones como
personas que intenten definirlo. Actualmente se entiende que el liderazgo es un proceso por el cual
se ejerce influencia sobre otros con el propósito del logro de determinados objetivos (Antonakis,
Cianciolo y Sternberg, 2004). En este sentido, Northouse (2004) ha señalado que el liderazgo es
el proceso donde una persona loga influir en otras para lograr fines comunes. Esta definición
concuerda con la de Bass (1990) quien plantea que el liderazgo es un tipo de interacción que se da
dentro de un grupo. En estrecha consonancia con Zaccaro et al. (2001) quien señala la necesidad
de los líderes para guiar las organizaciones y sus recursos humanos hasta llevarlos a fines
estratégicos.
A pesar de las diferentes definiciones que plantea el concepto de liderazgo, Castro et al. (2007)
identifican las características comunes que se encuentran en las definiciones: el liderazgo involucra
objetivos y/o metas, involucra influencia sobre los demás, se percibe en un contexto grupal y es
entendido como un proceso dinámico. En el marco de esta investigación y en correspondencia con
los instrumentos definidos para la recolección y análisis de información asumiremos la definición
de Castro et al. (2007) quien ha dicho que el liderazgo es un proceso a través del cual se ejerce
influencia con el propósito del logro de determinados objetivos. Esta conceptualización nos repite
a los diferentes tipos de liderazgo abordados a continuación.
4.1.1. Estilos de liderazgo
Existen diferentes teorías que han tratado de explicar la dinámica del liderazgo. Las primeras
teorías hicieron referencia a los rasgos del líder (Stogdill, 1974). El enfoque centrado en los rasgos
ha cobrado actualidad con los estudios de los líderes carismáticos y transformacionales (Bass,
1990). A partir de los setentas, los investigadores empezaron a considerar las variables del contexto
y de la situación que influyen en aquellos comportamientos del liderazgo que son eficaces. Estas
son llamadas teorías contingentes y definen como principales variables de la situación las
características de los seguidores, las del entorno laboral y las tareas de los seguidores y las del
entorno exterior (Daft, 2006). Entre las teorías contingentes una de las más significativas es la
Teoría Camino-Meta de Evans (1970) y House (1971).
Actualmente los trabajos académicos acerca del liderazgo se concentran en el estudio del liderazgo
transformacional y transaccional (Pedrajas, Rodríguez y Rodríguez, 2008). El liderazgo
transformacional es entendido por Bass (1985, 1998) y Epitropaki, Butcher y Milner (2002) como
aquel que comunica, motiva e inspira a los seguidores a que vayan más allá de sus propios intereses
y genera una visión, propósitos y visión compartida para el grupo, el hecho de lograr resultados
superiores es posible transformando a los seguidores. Por su parte, Daft (2006) define al liderazgo
transaccional como una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El
líder transaccional trabaja fortaleciendo las estructuras, sistemas de información y de recompensas
(Pedrajas et al., 2008).
El modelo de liderazgo de la teoría camino-meta es utilizado para determinar el estilo de liderazgo

adecuado a la situación, para así maximizar el desempeño y la satisfacción en el trabajo, se usa
además para identificar los objetivos del colaborador y esclarecer la forma de lograrlos mediante
el uso de los diferentes estilos. House y Mitchell (1974) mencionan que la teoría tiene variables
independientes como son los cuatro comportamientos que el líder puede tener frente a su
subordinado. A continuación, se expondrá cada uno de estos comportamientos,
complementándolos con los aportes que los autores Castro et al. (2007) y Daft (2006) argumentan
acerca de esos estilos.
 Directivo. Este tipo de líder brinda guía y estructura psicológica, le explica a los
colaboradores exactamente lo que deben hacer, planea, establece metas de desempeño,
normas de comportamiento, planea tiempos, hace énfasis en las reglas, y les informa a sus
colaboradores qué es lo que se espera de ellos. El líder les da la guía específica, coordina,
clarifica políticas, reglas y procedimientos. Reduce la ambigüedad en el papel del
subordinado, clarificando las percepciones de los seguidores, relacionadas con su esfuerzo
para conseguir la meta. Este tipo de liderazgo está asociado al liderazgo de estructura o el
orientado a las tareas.
 Participativo. Caracteriza a un líder que da la posibilidad de hacer parte a los subordinados

en la toma de decisiones, antes de decidir, consulta a sus colaboradores, escucha
sugerencias y opiniones para integrarlas al grupo de decisiones que se toman a diario en la
organización, estimula discusiones grupales y presenta sugerencias por escrito. Este
comportamiento, según House (1996), es oportuno y tiene cuatro efectos: a) Clarifica las
relaciones camino-meta, concernientes a la relación entre el esfuerzo y el logro de la meta
del trabajo y entre el logro de la meta y las recompensas extrínsecas, b) Incrementa la
congruencia entre las metas de los subordinados y las metas organizacionales, ya que bajo
este estilo los subordinados tendrían influencia relacionada con las metas asignadas y de
esta manera seleccionarían las metas de más alto valor para ellos (subordinados), c)
Incrementa la autonomía de los subordinados, y d) Incrementa la cantidad de presión para
el desempeño organizacional al aumentar la posibilidad de involucrarse y el compromiso
de los subordinados aumentando la presión social de pares.
 Orientado a metas. Este estilo está dirigido a fomentar la excelencia en el desempeño

poniendo metas retadoras, orientado a la búsqueda de mejoramiento, con la confianza de
que los subordinados obtendrán altos estándares de desempeño. El líder brinda estándares
de rendimiento muy exigentes para los colaboradores buscando que estos obtengan el
mayor nivel de productividad. Ofrece a los colaboradores la posibilidad de superación,
sobrepasando el desempeño corriente, para lograr un desempeño con calidad, con metas
claras y desafiantes. Este líder confía en sus colaboradores y les muestra el camino para
lograr las metas exigentes. Las metas planeadas son desafiantes y muestran confianza en
las capacidades de los colaboradores.
 Considerado. Es el líder que brinda cuidados a sus colaboradores, atiende de forma

personalizada sus inquietudes, se preocupa por su bienestar, ve a sus colaboradores como
iguales. Este líder evidencia un comportamiento amigable, atento y accesible, generando
un clima de trabajo amigable y de apoyo. El comportamiento del líder considerado es
oportuno o acertado cuando es una fuente de confianza y satisfacción social y una fuente
de reducción de estrés, que alivia la tensión y frustración de los subordinados. Se asocia a
mejor desempeño cuando aumenta las valencias positivas asociadas con el esfuerzo
orientado a la meta. Este liderazgo se asocia con el liderazgo orientado a las personas o de
consideración.
En este particular, House y Mitchell (1974) mencionan que los líderes pueden presentar alguno o
todos los estilos de liderazgo de acuerdo con la situación. Los líderes más efectivos son los que se
adaptan a las necesidades de los colaboradores y a la situación (Castro et al., 2007). Northouse
(2004) muestra las conductas del líder (anteriormente descritas), las características de los
seguidores y las características de la tarea resumidas (ver Tabla 1).
4.2. Liderazgo en tiempo de Crisis
Si bien la palabra liderazgo puede asumir diversas acepciones dada la complejidad y amplitud de
su alcance, la consecución de objetivos a través de la influencia en las personas siempre será una
característica. En virtud de lo expresado anteriormente, en circunstancias de incertidumbre donde
avanzar sigue siendo el objetivo de una organización y/o equipo, un liderazgo especial no es
precisamente lo que hará la diferencia, en estos tiempos de crisis se pone a prueba la tenacidad del
líder o liderazgo que se lleva. El punto diferenciador está en ver la situación como una oportunidad
para adoptar cambios, a fin de cuentas, el ingrediente innovador es lo que permite que un líder
explore nuevas formas de lograr estos cambios. De esta manera en medio de situaciones o
temporadas inciertas el líder transmitirá certeza y confianza en el nuevo camino (cambio) trazado.
Para esto es importante ser positivos, porque se transmite energía, creativos, porque es necesario
tener la capacidad de aportar alternativas y resolutivos porque en este tipo de situaciones dudar
puede significar perder. Por esto analizar la situación, escoger una alternativa y ponerla a funcionar
será lo que nos permita mantenernos en carrera.
En correspondencia con lo anterior, House (1971) comenta en una revisión retrospectiva de la

teoría, que la noción esencial que subyace la Teoría Camino-Meta es que los individuos en
posiciones de autoridad o superiores serán efectivos en la medida en que ellos complementen el
contexto organizacional en el cual sus subordinados trabajan, por medio de las clarificaciones
cognitivas necesarias que garanticen que las expectativas de los subordinados los lleven a las metas
y puedan experimentar satisfacción, y que además reciban recompensas valiosas como resultado
de haber alcanzado la meta. En la medida en que el contexto no provee relaciones causales claras
entre el esfuerzo y el logro de la meta y entre el logro de la meta y las recompensas extrínsecas, es
la función del líder generar esta relación. Se estima que los colaboradores estarán motivados si
creen que son capaces de realizar de manera eficiente la tarea y además si consideran que la
retribución por su trabajo es la adecuada. Aquí el desafío del líder es que debe encontrar un estilo
de liderazgo que se adapte a las necesidades motivacionales de sus colaboradores y a las
características del ambiente de trabajo o de la situación, por lo tanto, los líderes cambian su
comportamiento para adecuarse a la situación especialmente en situaciones emergentes por crisis.
5. JUSTIFICACIÓN
Gomar (2021) ha indicado que a lo largo de la historia de la humanidad, las pandemias además de
los daños en la salud que provocan con la propagación de diversos virus en la población, generan
como daño colateral un severo impacto adverso tanto en las personas en lo individual como a las
empresas, ya sean pequeñas o medianas, así como a las grandes corporaciones, salvándose
únicamente por lo que estamos apreciando las farmacéuticas, las productoras de insumos médicos
y algunas como el transporte de personas que tienen que castigar sus utilidades en favor de
mantener sus costos operativos y que forma parte del grupo constituido por las empresas que
brindan servicios considerados como esenciales.
Este panorama unido al hecho de que el entorno laboral es cada vez más competitivo y versátil,
razón por la cual el liderazgo ha adquirido más importancia en los últimos años, cuantos más
cambios, más liderazgo se necesita (Kotter, 1996). La tarea más importante para los líderes es
movilizar a los empleados de la organización para trabajar en la adaptación (Heifetz y Laurie,
1997). La Pandemia COVID -19 evidenció la falta de preparación para asumir los retos de la no
presencialidad. Todas las disposiciones legales que ha generado el gobierno nacional
redimensionaron el trabajo como usualmente se conocía y trasladó mucha de su importancia al uso
de entornos y herramientas tecnológicas.
Por tanto, analizar cómo se llevaron a cabo las dinámicas de liderazgo en tales condiciones supone
indagar con los directamente involucrados las formas y características que asumió el perfil del
líder y el impacto que esto tuvo en el desarrollo de ejecución de las funciones que demarcan su
función social. En tal sentido, esta investigación asume un criterio de pertinencia en tanto es un
estudio de las dinámicas emergentes de liderazgo y gestión en tiempo de crisis. Este estudio
empírico también asume un criterio de novedad en la medida en que representa un análisis de una
situación actual y vigente y realiza un aporte a la definición de planes y metas en periodos de crisis.
Adicionalmente, el estudio cobra relevancia en la medida en que constituye un aporte importante
a la identificación y análisis del impacto de la Pandemia COVID-19 en el escenario administrativo
y gerencial y más específicamente en el liderazgo.
6. OBJETIVOS
6.1. Objetivo General
Analizar las tipologías de liderazgo adoptadas en la Facultad de Ingenierías de la Universidad de

Córdoba en el marco de la contingencia generada por la pandemia COVID-19, a fin de proponer
un plan de acción orientado al diseño de un perfil de liderazgo para afrontar situaciones de crisis
en el ámbito laboral.
6.2. Objetivos Específicos
 Identificar el perfil de liderazgo que, desde el manual de funciones, se establece para los
Jefes de departamento y funcionarios administrativos de la Facultad de Ingenierías.
 Aplicar la batería de escalas propuestas por Castro et al. (2007) para evaluar la capacidad
de liderazgo, las motivaciones y conductas de liderazgo a jefes de departamento y equipo
de trabajo.
 Analizar los resultados obtenidos de la aplicación de la batería de escalas propuestas por
Castro et al. (2007) a la luz de las categorías de capacidad de liderazgo, motivaciones y
conductas de liderazgo.
 Proponer un plan de acción para el fortalecimiento del liderazgo en tiempos de crisis en
virtud de los resultados obtenidos a raíz del análisis de la aplicación de la batería de escalas
propuestas por Castro et al. (2007).
7. METODOLOGÍA Y TRABAJO DE CAMPO
El abordaje de las realidades objeto de esta investigación requiere el establecimiento de acciones

conducentes a posibilitar el análisis de los generadores de incertidumbre en el marco de las
dinámicas de liderazgo y encontrar maneras creativas para transformarla. En tal sentido, el
presente estudio utilizó una metodología no experimental de tipo descriptiva. Los estudios
descriptivos tienen el propósito básico de describir situaciones eventos y hechos, decir cómo
son y cómo se manifiestan (Bisquerra, 2004). En ese sentido, lo que se persigue es conocer
y describir el estilo de liderazgo que poseen los jefes de departamento y/o funcionarios
administrativos de la Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba y a la luz de la
indagación proponer un perfil de liderazgo correspondiente. La estrategia desde la perspectiva
del momento en que se recogen los datos, es de tipo transversal, ya que sólo se ha
considerado la información dada por los participantes a través de cuestionarios en un
instante. En esta línea de pensamiento, en los párrafos subsiguientes se identifica la caracterización
de la población, las técnicas e instrumentos de recolección de información en conjunto con los
procedimientos para su sistematización.
7.1. Población
La muestra poblacional del estudio involucra 20 funcionarios administrativos de la facultad de

Ingenierías de la Universidad de Córdoba entre los que se encuentran jefes de departamento,
líderes de procesos y auxiliares administrativos. Los participantes se unieron voluntariamente al
estudio luego de una convocatoria pública enviada vía correo electrónico a 32 funcionarios de la
dependencia en cuestión.
7.2. Instrumentos de Evaluación
Los instrumentos de evaluación que se usaron fueron los siguientes:
La recopilación de los datos fue realizada a través de una hoja de datos sociodemográficos y cuatro
instrumentos para medir la variable de liderazgo. La hoja de datos sociodemográficos permitió
registrar datos básicos de los participantes de la investigación. El primer instrumento de la batería
de test que fue utilizado en este estudio es el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID)
desarrollado por Castro Solano, Nader y Casullo (2007). Estos autores tomaron como base para su
diseño la prueba MLQ (Multifactor Leadership Questionnarie) desarrollada por Bass en 1985 en
su versión española (Morales & Molero, citados en Castro et al. 2007). El cuestionario consta de
25 reactivos que evalúan las tres dimensiones de liderazgo derivadas de la teoría de liderazgo de
Bass.
Hoja de Datos
Sociodemográfico
s CELI
D
Figura 4 – Instrumentos de Evaluación
Elaboración Propia
El segundo instrumento que fue utilizado en este estudio es el Cuestionario de Conductas del Líder
(CONLID) desarrollado por Castro Solano, Nader y Lupano Perugini (2007). Consta de 17
reactivos diseñados a base de una reformulación del enfoque conductual propuesto por Yulk (en
Castro Solano, 2007). El instrumento evalúa tres dimensiones sobre las conductas del líder: las
Conductas Orientadas hacia la Tarea, las Conductas Orientadas hacia las Relaciones, y las
Conductas Orientadas hacia el Cambio.
El tercer instrumento que fue utilizado en esta investigación es el Cuestionario de Liderazgo

Camino-Meta (CAMIN) desarrollado por Castro Solano y Nader (en Castro Solano, 2007). Este
cuestionario consiste en la adaptación del instrumento original creado por Indvik (citado en Castro
Solano, 2007) PGQ (Path Goal Questionnarie). Dicha prueba fue diseñada con el propósito de
evaluar los estilos de liderazgo de acuerdo a la Teoría Camino-Meta. Esta teoría establece que los
líderes motivan a sus seguidores para que logren ciertos objetivos. El cuestionario consta de 12
reactivos que evalúan los cuatro estilos de liderazgo propuestos por esta teoría.
El cuarto y último instrumento que fue utilizado es el Cuestionario de Motivación para Liderar
(POTENLID) desarrollado por Castro Solano (en Castro Solano, 2007). Éste consiste en la
adaptación del instrumento original creado por Chan y Drasgow (en Castro Solano, 2007). Estos
autores consideran que el liderazgo es un fenómeno sumamente complejo y, por lo tanto, se
encuentra multideterminado. Lo anterior implica que el liderazgo no puede ser explicado
solamente por un rasgo psicológico en particular. Chan y Drasgow (en Castro Solano, 2007)
consideran la motivación para liderar un constructo específico que afecta las decisiones de los
líderes, su persistencia, intensidad y el esfuerzo que las personas ponen en sus acciones como
líderes. El instrumento consta de nueve reactivos que evalúan tres dimensiones de la motivación:
Motivación Intrínseca, Motivación Extrínseca y Motivación Social Normativa.
7.3. Procedimiento
Este estudio asumió 4 fases encabalgadas y subsecuentes para el acopio de la información a saber:
Convocatoria, Recolección de Información, Análisis de Información y Elaboración de Plan de
Acción. Cada una de ellas se elabora en detalle en los párrafos subsiguientes y se ilustra en la
Figura 5.
1. Convocatoria: Inicialmente mediante un oficio el cual enviado a la Decanatura de la Facultad

de Ingenierías se solicitó la información de los correos electrónicos de la base de datos a fin de
contactar a los funcionarios, en respuesta a este suministraron los correos electrónicos de las
32 personas aproximadamente que laboran en la parte administrativa de dicha facultad. Estas
personas fueron inicialmente nuestra población o muestra.
2. Recolección de información: Por las aun restricciones públicas que estuvieron vigentes, cada
uno de los test se organizaron como cuestionarios google y se enviaron vía correo electrónico
a los cargos administrativos de la facultad. Luego de una semana las personas que decidieron
ser parte de la muestra respondieron los test, para un total de 3 jefes de programa y 17
colaboradores de estos.
3. Análisis de información: Para esta fase se tuvieron en cuenta dos sub-fases, la primera
identificar de acuerdo a el manual de funciones el perfil que se necesita en cada uno de los
jefes de programa y segundo la aplicación de la batería de test CELID, CONLID, CAMIN y
POTENLID como instrumento de medición los cuales fueron aplicados de la manera descrita
en el punto 2.
Convocatoria
abierta
Recolección
de
información
información
Análisi de
Elaboración de
Plan de Acción
Figura 5 – Procedimientos
Elaboración Propia
Se empezó aplicando el cuestionario CELID a líderes y a subordinados, las preguntas de este test
las cuales son 34 se calificaron de 1 a 5 de acuerdo a su grado de importancia, este cuestionario
evaluó diferentes dimensiones de la personalidad como carisma, estimulación intelectual,
inspiración y Consideración individualizada, recompensa contingente, dirección por excepción
para identificar que liderazgo entre transformacional, transaccional y/o Laissez faire prevalecía
en cada líder desde el punto de vista de los subordinados y del suyo propio, y así nos permitió
tabular y graficar. Este resultado se comparó con las respuestas de los subordinados o su equipo
de trabajo los que corroboraron esta información.
El siguiente cuestionario fue CONLID, de la misma forma se realizó a líderes y subordinados, se

calificó de la misma manera que el anterior de 1 a 5 de acuerdo con su grado de importancia. En
este cuestionario se identificó a qué conducta está orientado cada líder, conducta hacia la tarea,
orientados hacia las relaciones o hacia el cambio.
El siguiente cuestionario que se aplicó es CAMIN, también fue dirigido a líder y subordinados en
este caso la calificación será de 1 a 7. Se sumaron los puntajes de las preguntas de acuerdo con su
dimensión y se tabuló y graficó para conocer el tipo de conducta que tiene o que adopta para
conseguir la meta propuesta.
Por último, se aplicó el cuestionario POTENLID, el cual fue dirigido solo a líderes, debido a que
este identifico su motivación personal, es decir, qué lo hace asumir esta posición teniendo en
cuenta las responsabilidades que conlleva en este caso la calificación será de 1 a 5.
4. Elaboración de Plan de Acción: Esta fase elabora las conclusiones y hallazgos del ejercicio
investigativo contrastando los lineamientos del Manual de Funciones de la universidad de
Córdoba en el área específica de la Facultad de Ingenierías con la teoría que subyace a la batería
de test CELID, CONLID, CAMIN y POTENLID en relación a liderazgo en situaciones
emergentes.
8. RESULTADOS
8.1. Sociodemográficos
Las cuatro escalas propuestas por Castro et al. (2007) para la evaluación de la capacidad de
liderazgo y las motivaciones y conductas del líder se aplicaron a una muestra de 20 funcionarios
administrativos entre líderes y subordinados, distribuidos de la siguiente manera:
Muestra Total
17
3 Líderes 20
subordinados
Funcionarios
Figura 6 – Muestra Poblacional

Elaboración Propia
El 100% de los líderes encuestados son Docentes de Planta con asignación de funciones
administrativas a cargo de la Jefatura de Departamento de tres programas de la Facultad de
Ingenierías. Todos poseen más de 10 años al servicio de la Universidad y un total de 3 años de
experiencia como jefes de Departamento. El resto de los encuestados, 17 en total, son funcionarios
administrativos de los cuales doce se encuentran vinculados a la Planta Temporal así: 12
Profesionales Universitarios Auxiliares, 2 funcionarios de Carrera Administrativa, y provisionales.
En los párrafos que continúan se esboza el perfil de liderazgo de la Facultad de Ingenierías a la luz
de los lineamientos definidos para el cargo de jefe de Departamento en el Manual Específico de
Funciones, Requisitos Mínimos y Competencias Laborales.
8.2. Perfil de liderazgo definido por el Manual Específico de Funciones de La Universidad

de Córdoba
El ACUERDO Nº 066 del 4 de agosto de 2010 por medio del cual el Consejo Superior de la
Universidad de Córdoba en uso de sus atribuciones legales y estatutarias, y en especial las que le
confiere la Ley 30 de 1992 adopta el Manual Específico de Funciones, Requisitos Mínimos y
Competencias Laborales señala los siguientes aspectos que nos permiten dilucidar el perfil de
liderazgo de los jefes de Departamento de la Facultad de Ingenierías en donde se desarrolló este
estudio:
En relación al PROPÓSITO PRINCIPAL señala que este consiste en: Liderar, administrar,
evaluar y gestionar el desarrollo de los procesos misionales y logísticos del Departamento de
acuerdo con la normatividad vigente.
A partir de allí se desprenden las FUNCIONES ESENCIALES DEL CARGO que constituyen
14 líneas gruesas a saber:
 Presidir el Comité de Acreditación y Currículo de los programas del Departamento.
 Representar al Departamento ante el Consejo de Facultad
 Proponer políticas de desarrollo docente, investigativo y de extensión del Departamento ante
el Consejo de facultad.
 Administrar los currículos correspondientes a los programas académicos del Departamento.
 Ejecutar las políticas institucionales de desarrollo y fortalecimiento de los procesos misionales
y logísticos establecidas por el Consejo Superior y Consejo Académico.
 Liderar los procesos de elaboración, aprobación, ejecución y evaluación de los Planes
Educativos de los programas y el Operativo Anual del Departamento de acuerdo con las
políticas institucionales.
 Cumplir y hacer cumplir la normatividad interna y externa inherente al quehacer institucional.
 Liderar los procesos de acreditación y evaluación de los programas académicos del
 Departamento.
 Liderar y orientar los procesos de diseño, rediseño, elaboración y ejecución del currículo de
los programas académicos del Departamento.
 Realizar anualmente rendición pública de cuentas sobre su gestión académica y administrativa.
 Evaluar la actividad docente en el Departamento y el desempeño del personal a su cargo.
 Cumplir con las responsabilidades inherentes a la implementación, mantenimiento y
mejoramiento del sistema integral de gestión de la calidad de la institución (SIGEC)
 Las demás que le asigne el Rector, el Consejo Superior, el Consejo Académico, el Consejo de
Facultad, el Decano o las contempladas en los reglamentos de la institución.
De las líneas anteriores se desprenden los RESULTADOS ESPERADOS que se engloban en seis
grandes espectros de impacto como se ilustra a continuación:
 Programas académicos acreditados y con registros calificados sostenibles
 Funcionamiento eficiente del Comité de Acreditación y Currículo
 Desarrollo de procesos académicos de alta calidad
 Actividades académicas enmarcadas en los lineamientos del PEP.
 Implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad en
el Departamento.
 Mantenimiento de adecuados canales de comunicación sobre los resultados esperados de
su gestión.
Todo lo anterior sobre la base de unos CONOCIMIENTOS BÁSICOS para el ejercicio del cargo,
que si bien no dilucida perfiles de formación a nivel de estudios de pre y postgrado y experiencia
profesional se resume en los siguientes bloques formativos:
 Administración pública.
 Legislación Laboral.
 Legislación Educativa.
 Planeación Educativa.
 Normatividad Institucional. Estructura organizacional.
 Acreditación de programas e instituciones de educación superior.
 Herramientas TICs.
 Sistema de Gestión de Calidad.
 Procesos de investigación, docencia y extensión.
Los cuales a su vez devienen en unas COMPETENCIAS LABORALES y

COMPORTAMENTALES requeridas para el ejercicio pleno de las funciones de la siguiente
manera:
 Liderazgo. Planeación.
 Toma de decisiones.
 Dirección y Desarrollo de Personal. Conocimiento del entorno
Soportadas en Competencias COMUNES tales como:

 Orientación a resultados.
 Orientación al usuario y al ciudadano. Transparencia.
 Compromiso con la Organización
En términos generales, el esbozo del propósito, funciones, resultados esperados, conocimientos y

competencias nos remite a un perfil plenamente operativo y orientado a resultados y logros. En
todo caso el perfil se asocia a las nociones de efectividad y eficiencia. Si bien esta postura no es
negativa en sí misma, investigaciones recientes atribuyen otras características al perfil de liderazgo
desde la Inteligencia Emocional. Corresponde a Goleman (1995) el mérito de difundir
profusamente el concepto a través de su obra dirigida al mundo empresarial, donde introduce el
estudio de la Inteligencia Emocional, sus alcances y beneficios en el campo de la administración
(Goleman, 2000). En resumen, y sin pretender ser concluyentes en el tema, en la perspectiva de
Goleman (1995) el líder del siglo XXI marca la estrategia, consigue una visión compartida, genera
confianza, contagia entusiasmo, sabe reconocer, da ejemplo, impulsa el desarrollo de sus
colaboradores y tiene un alto grado de inteligencia emocional. Este autor además indica que el
líder eficaz no tiene que tener necesariamente todas las competencias en cada dominio, pero
cuantas más y de mayor grado, mejor. En lo subsiguiente se analizan los resultados de la batería
de Test de Liderazgo aplicada en el marco de este estudio.
8.3.Análisis Cuestionario CELID
El cuestionario CELID constituye el primer sub-test aplicado, este mide los estilos de liderazgo
Transformacional, Transaccional y Laissez Faire predominantes y de las dimensiones que lo
componen. (Castro Solano, 2007). El cuestionario consta de 25 reactivos que evalúan las tres
dimensiones de liderazgo derivadas de la teoría de liderazgo de Bass: Transformacional,
Transaccional y Laissez Faire. El test constituye una escala tipo Ljkert de 1 a 5 en donde 1 indica:
Total desacuerdo con la afirmación, 5 indica: Total acuerdo con la afirmación y 3 es intermedio
(Ni de acuerdo ni en desacuerdo). Para el análisis se abordaron primeramente los resultados de
autopercepción (CELID - A) de cada uno de los jefes de departamento, para posteriormente
analizar la percepción de sus subordinados (CELID - S). Para tal efecto, se sumaron los puntajes
netos de todas las pruebas por dimensión y el resultado se dividió entre el número de subordinados,
para posteriormente ubicarlos dentro del percentil correspondiente.
8.3.1. CELID (A) – Líder 1
El Cuestionario CELID cuenta con dos formas. En la forma A (Autopercepción) la persona

evaluada responde de acuerdo con su autopercepción. La prueba se ejecutó de manera individual
y de acuerdo con la indicación general no se dejaron espacios en blanco. Los resultados de la
aplicación del Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID – A para el Líder 1 se ilustran en la
siguiente Tabla:
Tabla 1. CELID (A) – Líder 1

Transformacional Transaccional Laissez Faire
Media 3,54 3,90 2,66
5 3,54 3,90 2,66
10 3,54 3,90 2,66
25 3,54 3,90 2,66
50 3,54 3,90 2,66
Percentiles
75 3,54 3,90 2,66
90 3,54 3,90 2,66
95 3,54 3,90 2,66
99 3,54 3,90 2,66
De la Tabla 1 se extrae que el Liderazgo Transaccional constituye el de mayor puntuación en el

cuestionario de Autopercepción seguido del Liderazgo Transformacional. El estilo de Liderazgo
Laissez Faire representa la opción de menor puntuación si bien con una representación
significativa en la medición tal y como ilustra en la Gráfica 1. En términos estadísticos, el
Liderazgo Transaccional de promedio 3.90, corresponde a un percentil alto, es decir, que el 99%
de los puntajes tiene una calificación igual o inferior que 3,90.
LIDERAZGO
26%
35% TRANSFORMACIONAL
LIDERAZGO
TRANSACCIONAL
LAISSEZ FAIRE
39%
Gráfica 1. Media Cuestionario CELID (A) – Líder 1
En este sentido, de acuerdo a su escala de Autopercepción en relación a lo expresado por Castro

et al (2007) ocasionalmente el Líder 1 exhibe características que se pueden expresar en dos
subdimensiones a saber: recompensa contingente y manejo por excepción. En tal sentido, la
interacción entre el líder 1 y sus subordinados es guiada por intercambios recíprocos. El líder 1
identifica las necesidades de los subordinados y en consecuencia realiza una transacción entre las
necesidades del equipo de trabajo y las de cada persona en particular. Adicionalmente, el liderazgo
de tipo transaccional, como en este caso, despliega recompensas o sanciones en función del
cumplimiento de objetivos. En lo referente al manejo por excepción, el líder 1 interviene sólo
cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los subordinados. En general,
sus intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso. No
obstante, el hecho de que el estilo secundario sea el transformacional señala que el líder 1 inspira
respeto y energiza a sus subordinados hacia el cumplimiento de la visión.
8.3.2. CELID (S) – Líder 1
El Cuestionario CELID cuenta con dos formas. En la forma S (Superior), el evaluado responde
cuál de las características listadas corresponden a la manera de liderar de su superior inmediato.
La prueba se ejecutó de manera individual y de acuerdo con la indicación general no se dejaron
espacios en blanco. Los resultados de la aplicación del Cuestionario de Estilos de Liderazgo –
CELID (S) para el Líder 1 se ilustran en la siguiente Tabla:
Tabla 2. CELID (S) – Líder 1
Media 3,72 3,81 2,19
Percentiles 5 3,35 2,50 1,0
10 3,35 2,50 1,0
25 3,43 3,10 1,66
50 3,70 3,80 2,33
75 4,02 4,60 2,66
90
95
99
De la Tabla 2 se extrae que el Liderazgo transaccional constituye el de mayor puntuación en el

cuestionario de la forma (S) seguido del Liderazgo Transformacional. El estilo de Liderazgo
Laissez Faire representa la opción de menor puntuación como ilustra en la Gráfica 2. En términos
estadísticos, los resultados de los subordinados reflejan un puntaje promedio de 3,81 con un
percentil alto de 75, el cual significa que el 75% de los sujetos encuestados dan puntuaciones
iguales o inferiores a 4,60; y por tanto lo evalúan como un Líder Transaccional.
23%
38%
39%
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LIDERAZGO TRANSACCIONAL LAISSEZ FAIRE
Gráfica 2. Media Cuestionario CELID (S) – Líder 1
En este sentido, de acuerdo a la escala de percepción de los subordinados, que en este caso
particular refleja lo encontrado en el Cuestionario de Autopercepción, en relación a lo expresado
por Castro et al (2007), el Líder 1 es percibido por sus dirigidos como alguien que exhibe una
interacción s guiada por intercambios recíprocos. De igual manera, los subordinados indican que
el Líder 1 provee recompensas o sanciones en función del cumplimiento de objetivos, interviene
sólo cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los subordinados y en
general, sus intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su
curso.
En la forma A (Autopercepción) la persona evaluada responde de acuerdo con su autopercepción.

CELID – A para el Líder 2 se ilustran en la siguiente Tabla:

Media 3,41 3,200 3,66
Percentiles 5 3,41 3,200 3,66
10 3,41 3,200 3,66
25 3,41 3,200 3,66
50 3,41 3,200 3,66
75 3,41 3,200 3,66
90 3,41 3,200 3,66
95 3,41 3,200 3,66
99 3,41 3,200 3,66
De la Tabla 3 se puede inferir que el estilo Laissez faire representa la opción de mayor puntuación
en el cuestionario tipo A, seguido del liderazgo transformacional. El estilo de liderazgo
transaccional representa la menor puntuación como ilustra la Grafica 3. estadísticamente el
resultado de autopercepción del líder 2 refleja un puntaje promedio de 3.66 con un percentil alto
de 99 favoreciendo el estilo Laissez faire
3,66 3,41
3,2
De acuerdo a su escala de Autopercepción en relación a lo expresado por Castro et al (2007) el

Líder 2 caracterizo su liderazgo por el estilo que presenta ausencia de transacción de cualquier
clase, evita tomar decisiones, no tiene responsabilidad y no usa su autoridad, siguiendo lo anterior
la relación entre el líder 2 y subordinados se caracteriza por ausencia de apoyo, falta de interés y
se limita solo a documentarse de los resultados de las actividades, sin embargo la gráfica permite
observar el liderazgo transformacional como secundario lo cual señala acciones del líder
relacionadas con el estímulo intelectual para que lo subordinados resuelvan las dificultades y
obstáculos de forma creativa.
En la forma S (Superior), el evaluado responde cuál de las características listadas corresponden a

la manera de liderar de su superior inmediato. La prueba se ejecutó de manera individual y de
acuerdo con la indicación general no se dejaron espacios en blanco. Los resultados de la aplicación
del Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID (S) para el Líder 2 se ilustran en la siguiente
Tabla:

Media 3,69 3,20 1,33
10 3,64 3,10 1,0
25 3,64 3,10 1,0
50 3,69 3,20 1,33
75
90
95
99
De la Tabla 4 se extrae que el Liderazgo Transformacional constituye el de mayor puntuación en

el cuestionario de forma (S) seguido del Liderazgo Transaccional. El estilo de Liderazgo Laissez
Faire representa la opción de menor puntuación como ilustra en la Gráfica 4. En términos
estadísticos, los resultados de los subordinados reflejan un puntaje promedio de 3,69 con un
percentil medio de 50, el cual significa que el 50% de los sujetos encuestados dan puntuaciones
iguales o inferiores a 3,69; y por tanto lo evalúan como un Líder Transformacional.
1,33
3,69
3,2
En este sentido, de acuerdo a la escala de percepción de los subordinados, que en este caso refleja
un hallazgo diferente al encontrado en el Cuestionario de Autopercepción, en relación a lo
expresado por Castro et al (2007), el Líder 2 es percibido por sus dirigidos como alguien que quiere
ser imitado y genera altos niveles de expectativa en sus seguidores, el líder 2 energiza a sus
seguidores proveyendo una visión a futuro de esta misma forma indica que el líder 2 existen
acciones del líder relacionadas con el estímulo intelectual para que lo subordinados resuelvan las
dificultades y obstáculos de forma creativa.

CELID – A para el Líder 3 se ilustran en la siguiente Tabla:

Media 3,85 4,60 2,33
Percentiles 5 3,85 4,60 2,33
10 3,85 4,60 2,33
25 3,85 4,60 2,33
50 3,85 4,60 2,33
75 3,85 4,60 2,33
90 3,85 4,60 2,33
95 3,85 4,60 2,33
99 3,85 4,60 2,33
De la tabla 5 se extrae que el liderazgo Transaccional constituye el de mayor puntaje en el

cuestionario de Autopercepción y como secundario el liderazgo transformacional. El estilo de
liderazgo de Laissez Faire representa la opción de menor puntaje como se observa en la Grafica 5.
Estadísticamente indica que el Liderazgo Transaccional de promedio 4,60; corresponde a un
percentil alto, es decir, que el 99% de los puntajes tiene una calificación igual o inferior que 4,60.
2,33
3,85
4,6
De acuerdo a su escala de Autopercepción en relación a lo expresado por Castro (2007)

ocasionalmente el Líder 3 exhibe características de recompensa o sanción de acuerdo al
cumplimiento de objetivos, el líder 3 identifica las necesidades de los seguidores y realiza
transacciones entre las necesidades del grupo y las de cada persona, el líder intervienes solo cuando
hay q hacer correcciones o cambios de conducta y sus intervenciones son negativas y de crítica
para que lo objetivos sigan su curso.

del Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID (S) para el Líder 3 se ilustran en la siguiente
Tabla:

Media 4,062 4,60 1,88
10 3,83 4,40 1,0
25 3,83 4,40 1,0
50 4,06 4,60 2,33
75
90
95
99
De la Tabla 6 se extrae que el Liderazgo transaccional constituye el de mayor puntuación en el

cuestionario de la forma (S) seguido del Liderazgo Transformacional. El estilo de Liderazgo
Laissez Faire representa la opción de menor puntuación. Estadísticamente, los resultados de los
subordinados reflejan un puntaje promedio de 4,60 con un percentil medio de 50, el cual significa
que el 50% de los sujetos encuestados dan puntuaciones iguales o inferiores a 4,60; y por tanto lo
evalúan como un Líder Transaccional.
En este sentido, de acuerdo a la escala de percepción de los subordinados, que en este caso
particular refleja lo encontrado en el Cuestionario de Autopercepción en escalas similares, en
relación a lo expresado por Castro et al (2007), el Líder 3 es percibido por sus dirigidos como
alguien que exhibe una interacción guiada por intercambios recíprocos.
1,88
4,062
4,6
De igual manera, los subordinados indican que el Líder 3 provee recompensas o sanciones en
función del cumplimiento de objetivos, interviene sólo cuando hay que hacer correcciones o
cambios en las conductas de los subordinados y en general, sus intervenciones son negativas y de
crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso.
8.4.Conclusiones Cuestionario CELID
Luego de procesar y analizar la información recopilada a través de este primer test dentro de la
batería de instrumentos que se utilizó se pudo describir ciertas actitudes o maneras de actuar de los
diferentes líderes.
En el caso del líder 1 y líder 3 los resultados permiten apreciar una inclinación hacia el estilo de
liderazgo transaccional, coincidiendo con esto en los cuestionarios de autopercepción y de forma
(s). se puede describir la actitud de estos líderes diciendo que buscan activamente lograr objetivos
organizacionales utilizando para ello el poder que le otorga su posición y asimismo asumen como
éxitos propios los resultados obtenidos.
En el caso del líder 2 los resultados arrojan incongruencia con la autopercepción del líder y el
criterio de los subordinados teniendo en cuenta que el liderazgo transaccional y transformacional
en el resultado del cuestionario de autopercepción y el cuestionario de forma (S) mantienen
relación en cuento a los valores obtenidos de cada uno de estos estilos en los dos cuestionarios.
8.5.Análisis Cuestionario CONLID
El cuestionario CONLID tiene el objetivo de evaluar los diferentes tipos de conductas percibidas
en los líderes. El instrumento consta de 17 ítems que se responden de manera autoadministrable.
Las personas deben responder sobre la base de un formato de respuesta tipo Likert con 5 opciones,
en las cuales deberán marcar en qué grado las frases describen a sus superiores en el cuestionario
de evaluación a su Superior o de Forma (S) que responderán los subordinados, o a sí mismos en el
cuestionario de autopercepción o forma (A) el que responderán los jefes. Para el análisis se
abordaron primeramente los resultados de autopercepción (CONLID - A) de cada uno de los jefes
de departamento, para posteriormente analizar la percepción de sus subordinados (CONLID - S).
Para tal efecto, se sumaron los puntajes netos de todas las pruebas por dimensión y el resultado se
dividió entre el número de subordinados, para posteriormente ubicarlos dentro del percentil
correspondiente. Las dimensiones se basan en los ítems redactados por Yulk (2002), estas son:
Conductas orientadas hacia la tarea, Conductas orientadas hacia las relaciones y Conductas
orientadas hacia el cambio.
8.5.1. CONLID (A) – Líder 1
El cuestionario CONLID cuenta con dos formas la Forma A (Autopercepción) como en la

Forma S (Superior) La prueba se ejecutó de manera individual y de acuerdo con la indicación
general no se dejaron espacios en blanco. Los resultados de la aplicación del Cuestionario de
Conductas del Líder – CONLID – A para el Líder 1 se ilustran en la siguiente Tabla:
Tabla 7. CONLID (A) – Líder 1

Tarea Relaciones Cambio
Media 29,00 28,00 22,00
Percentiles 5 29,00 28,00 22,00
10 29,00 28,00 22,00
25 29,00 28,00 22,00
50 29,00 28,00 22,00
75 29,00 28,00 22,00
90 29,00 28,00 22,00
95 29,00 28,00 22,00
99 29,00 28,00 22,00
De la Tabla 7 se extrae que la conducta orientada hacia la tarea constituye la mayor puntuación en
el cuestionario de Autopercepción con un puntaje promedio de 29 con un percentil alto de 99 muy
seguido de la conducta orientada hacia las relaciones. La conducta orientada hacia el cambio
representa la opción de menor puntuación como lo muestra la Grafica 7.
22 29
28
Conductas orientadas hacia la tarea Conductas orientadas hacia las relaciones

Conductas orientadas hacia el cambio
Gráfica 7. Media Cuestionario CONLID (A) – Líder 1
De esta manera, de acuerdo con la escala de Autopercepción y lo expresado por Castro et al (2007)
el líder 1 exhibe características orientadas a la consecución de la tarea e incluye actos tales como
organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones. Siguiendo con
la conducta orientada hacia las relaciones como secundario muestra que el Líder 1 inspira respeto
y confianza con el fin de mantener las relaciones y generar un buen clima laboral.
8.5.2. CONLID (S) – Líder 1

del Cuestionario de Conductas del Líder – CONLID (S) para el Líder 1 se ilustran en la siguiente
tabla:
Tabla 8. CONLID (S) – Líder 1

Media 27,14 26,71 21,00
Percentiles 5 22,00 19,00 16,00
10 22,00 19,00 16,00
25 26,00 24,00 20,00
50 27,00 29,00 21,00
75 30,00 30,00 23,00
90
95
99
De la Tabla 8 se extrae que la conducta orientada hacia la tarea constituye la mayor puntuación en
el cuestionario de forma (S) realizado a los subordinados lo cual coincide con lo encontrado en el
cuestionario de Autopercepción. El Líder 1 exhibe un puntaje promedio de 27,14 con un percentil
alto de 75. La conducta orientada hacia el cambio representa la opción de menos puntuación como
lo muestra la gráfica 8.
21 27,14
26,71

Gráfica 8. Media Cuestionario CONLID (S) – Líder 1
De acuerdo con la escala de Percepción de los subordinados y lo expresado por Castro et al (2007)
el líder 1 exhibe características orientadas a la consecución de la tarea e incluye actos tales como
organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones. Siguiendo con
la conducta orientada hacia las relaciones como conducta secundaria muestra que el Líder 1 inspira
respeto y confianza con el fin de mantener las relaciones y generar un buen clima laboral lo que
nos indica congruencia en los resultados en ambos cuestionarios de Forma (A) y de forma (S).

espacios en blanco. Los resultados de la aplicación del Cuestionario de Conductas del Líder –
CONLID – A para el Líder 2 se ilustran en la siguiente Tabla:
Media 14,00 26,00 11,00
Percentiles 5 14,00 26,00 11,00
10 14,00 26,00 11,00
25 14,00 26,00 11,00
50 14,00 26,00 11,00
75 14,00 26,00 11,00
90 14,00 26,00 11,00
95 14,00 26,00 11,00
99 14,00 26,00 11,00
De la tabla 9 se extrae que la conducta orientada hacia las relaciones constituye la mayor
puntuación de acuerdo con el cuestionario de Autopercepción para el Líder 2, obtuvo un puntaje
promedio de 26 con un percentil alto de 99. Seguido de la conducta orientada hacia la tarea, con
el menor puntaje la conducta orientada hacia el cambio.
11 14
26
De acuerdo con la escala de autopercepción y lo expresado por Castro et al (2007) el líder 2 exhibe
características orientadas hacia las relaciones es decir su conducta va orientada en el
mantenimiento y mejora de las relaciones entre líder y seguidor y fomenta un buen clima laboral,
en este caso en particular se observa un puntaje predominante sobre la conducta orientada hacia la
tarea y la conducta orientada hacia las relaciones.

tabla:

Media 26,50 27,00 21,50
Percentiles 5 25,00 26,00 21,00
10 25,00 26,00 21,00
25 25,00 26,00 21,00
50 26,50 27,00 21,50
75
90
95
99
puntuación en el cuestionario de Forma (S) realizado por los subordinados con un puntaje
promedio de 27 con un percentil medio de 50. La conducta orientada hacia el cambio representa
la opción de menos puntuación como lo muestra la Grafica 10.
21,5 26,5
27


De acuerdo con la escala de percepción de los subordinados y lo expresado por Castro et al (2007)
el Líder 2 muestra características orientadas hacia las relaciones es decir, que se inclina por
fomentar un ambiente laboral agradable y mantener buenas relaciones entre líder y Subordinados
y/o seguidores, se observa también que la conducta orientada hacia la tarea se encuentra como
secundaria con una puntuación muy cercana a la de mayor puntaje, con esto podemos decir que el
Líder 2 también va orientado a definir roles, obligaciones y dar estructura al contexto laboral.

espacios en blanco. Los resultados de la aplicación del Cuestionario de Conductas del Líder –
CONLID – A para el Líder 3 se ilustran en la siguiente Tabla:
Media 30,00 30,00 25,00
Percentiles 5 30,00 30,00 25,00
10 30,00 30,00 25,00
25 30,00 30,00 25,00
50 30,00 30,00 25,00
75 30,00 30,00 25,00
90 30,00 30,00 25,00
95 30,00 30,00 25,00
99 30,00 30,00 25,00
De la tabla 11 se extrae que la conducta orientada hacia la tarea y la conducta orientada hacia las
relaciones obtuvieron como resultado un puntaje promedio de 30 con un percentil alto de 99 para
el Líder 3, ubicándose ambas conductas en la mayor puntuación de acuerdo con la información
arrojada del cuestionario de Autopercepción. Y la conducta orientada hacia el cambio, con el
menor puntaje como lo muestra la Grafica 11.
25 30
30

el Líder 3 muestra características orientadas hacia la tarea y hacia las relaciones en igual
puntuación, es decir, que mientras organiza el trabajo define roles y obligaciones y da estructura
al contexto laboral de igual forma se caracteriza por trabajar en el mantenimiento de buenas
relaciones y un buen clima laboral entre Líder y Subordinados.

tabla:

Media 28,00 29,33 22,00
Percentiles 5 24,00 28,00 16,00
10 24,00 28,00 16,00
25 24,00 28,00 16,00
50 30,00 30,00 25,00
75
90
95
99
puntuación en el cuestionario de Forma (S) realizado por los subordinados con un puntaje
promedio de 29,33 con un percentil medio de 50. La conducta orientada hacia la tarea se ubica
como siguiente de acuerdo con la puntuación y la conducta orientada hacia el cambio representa
la opción de menos puntuación como lo muestra la Grafica 12
22 28
29,33

el Líder 3 muestra características orientadas hacia las relaciones, es decir, que reconoce la
importancia del bienestar de sus subordinados. El Líder 3 ofrece su apoyo y colabora en su
desarrollo de sus seguidores.
8.6.Conclusiones Cuestionario CONLID
Al momento de analizar los resultados extraídos de este instrumento luego de su aplicación se

infiere que tanto el Líder 1 Líder 2 y Líder 3 promueven buenas relaciones, un ambiente laboral
cómodo para sus seguidores e inspiran respeto y confianza, de esta misma manera direccionan a
sus subordinados al cumplimiento de las tareas planificando, organizando y determinando
objetivos, siendo resolutivos cuando se presentan obstáculos, asignando tareas y definiendo como
se realiza el trabajo. Sin embargo cabe anotar que aunque la puntuación para la conducta orientada
hacia el cambio no fue en ninguno de los casos el de mayor puntaje se observa que tuvo una
participación interesante en el caso del Líder 1 y Líder 2 coincidiendo en el cuestionario de
Autopercepción y el cuestionario de forma (S) en ambos acasos, de esto se asume que aun cuando
no predomina entre los demás existen rasgos de líderes que generan nuevas estrategias y
promueven la innovación cuando las situación lo requiere.
8.7.Análisis Cuestionario CAMIN
El Cuestionario CAMIN tiene el propósito de evaluar los estilos de liderazgo de acuerdo con la
Teoría de Camino-Meta. Según esta teoría los líderes motivan a sus subordinados para que logren
ciertos objetivos. las características de los subordinados y las características del ambiente brindan
información acerca de cuatro estilos deliderar: Directivo, Considerado, Participativo y Orientado
a Metas. El instrumento consta de 12 ítems que se responden de manera autoadministrable. Se
contestan en formato tipo Likert con 7 opciones de respuesta.
8.7.1. CAMIN (A) – Líder 1
El cuestionario CAMIN cuenta con dos formas la Forma A (Autopercepción) el Líder debe
responder de acuerdo con su autopercepción, es decir, debe contestar sobre sí mismo. En cambio,
en la Forma S (Superior) consiste en que los subordinados indiquen cuáles de las características
listadas acerca del acto de liderar percibe en su Superior. La prueba se ejecutó de manera
individual y de acuerdo con la indicación general no se dejaron espacios en blanco. Los resultados
de la aplicación del Cuestionario de Camino-Meta – CAMIN – A para el Líder 1 se ilustran en la
siguiente Tabla:
Tabla 13. CAMIN (A) – Líder 1

Directivo Considerado Participativo O. a Metas
Media 20,00 18,00 19,00 19,00
Percentiles 5 20,00 18,00 19,00 19,00
10 20,00 18,00 19,00 19,00
25 20,00 18,00 19,00 19,00
50 20,00 18,00 19,00 19,00
75 20,00 18,00 19,00 19,00
90 20,00 18,00 19,00 19,00
95 20,00 18,00 19,00 19,00
99 20,00 18,00 19,00 19,00
De la Tabla 13 se extrae, que el liderazgo directivo constituye la mayor puntuación en el

cuestionario de Autopercepción con un puntaje promedio de 20 en un percentil alto de 99, el
liderazgo participativo y orientado a metas se encuentran con una estrecha diferencia en
comparación al promedio más alto y el liderazgo considerado representa la menor puntuación
como lo muestra la Grafica 13.
19; 25% 20; 26%
19; 25% 18; 24%
Liderazgo Directivo Liderazgo Considerado Liderazgo Participativo Liderazgo orientado a Metas
Gráfica 13. Media Cuestionario CAMIN (A) – Líder 1
el líder 1 exhibe comportamientos inclinados en mayor proporción a un liderazgo Directivo, se
infiere que el Líder 1 brinda guía y estructura psicológica a sus subordinados, le explica a los
colaboradores exactamente lo que deben hacer, planea, establece metas de desempeño, normas de
comportamiento, planea tiempos, hace énfasis en las reglas, y les informa a sus seguidores qué es
lo que se espera de ellos.
8.7.2. CAMIN (S) – Líder 1

del Cuestionario Liderazgo Camino-meta – CAMIN S- para el Líder 1 se ilustran en la siguiente
tabla:
Tabla 14. CAMIN (S) – Líder 1

Media 17,43 18,29 19,14 16,43
Percentiles 5 11,00 15,00 13,00 12,00
10 11,00 15,00 13,00 12,00
25 12,00 16,00 18,00 12,00
50 19,00 19,00 20,00 18,00
75 20,00 21,00 21,00 21,00
90
95
99
De la Tabla 14 se extrae, que el liderazgo participativo constituye la mayor puntuación en el

cuestionario de Autopercepción con un puntaje promedio de 19,14 en un percentil alto de 75, el
liderazgo considerado se encuentra en segunda posición de acuerdo a la puntuación. El liderazgo
orientado a metas representa la menor puntuación como lo muestra la Grafica 14.
16,43 17,43
19,14 18,29
Gráfica 14. Media Cuestionario CAMIN (S) – Líder 1

De esta manera, de acuerdo con la escala de Percepción de los subordinados y lo expresado por
Castro et al (2007) el líder 1 exhibe comportamientos inclinados en mayor proporción a un
liderazgo Participativo, se infiere que el Líder 1 da la posibilidad de hacer parte a los subordinados
en la toma de decisiones, estimula discusiones grupales y presenta sugerencias por escrito, lo
anterior ocasiona efectos en sus seguidores como, incrementa su autonomía, aumenta la
congruencia entre objetivos de los subordinados y de la organización e incrementa la presión por
un mejor desempeño.

espacios en blanco. Los resultados de la aplicación del Cuestionario Liderazgo Camino-meta –
CAMIN A- para el Líder 2 se ilustran en la siguiente tabla:

Media 6,00 15,00 16,00 5,00
Percentiles 5 6,00 15,00 16,00 5,00
10 6,00 15,00 16,00 5,00
25 6,00 15,00 16,00 5,00
50 6,00 15,00 16,00 5,00
75 6,00 15,00 16,00 5,00
90 6,00 15,00 16,00 5,00
95 6,00 15,00 16,00 5,00
99 6,00 15,00 16,00 5,00
De la Tabla 15 se extrae, que el liderazgo Participativo constituye la mayor puntuación en el

cuestionario de Autopercepción con un puntaje promedio de 16 en un percentil alto de 99, el
liderazgo Considerado se encuentra como secundario con respecto al puntaje y el liderazgo
directivo y liderazgo orientado a metas se encuentran representando la menor puntuación como lo
muestra la Grafica 15.
5 6
16 15
Liderazgo Directivo Liderazgo Considerado

Liderazgo Participativo Liderazgo orientado a Metas

el líder 2 exhibe comportamientos inclinados en mayor proporción a un liderazgo Participativo
coincidiendo con el resultado del cuestionario de Autopercepción, como anteriormente se expresó
se infiere que el Líder 1 da la posibilidad de hacer parte a los subordinados en la toma de
decisiones, estimula discusiones grupales y presenta sugerencias por escrito, lo anterior ocasiona
efectos en sus seguidores como, incrementa su autonomía, aumenta la congruencia entre objetivos
de los subordinados y de la organización e incrementa la presión por un mejor desempeño.

tabla:

Media 17,50 16,50 20,00 13,00
Percentiles 5 16,00 14,00 19,00 7,00
10 16,00 14,00 19,00 7,00
25 16,00 14,00 19,00 7,00
50 17,50 16,50 20,00 13,00
75
90
95
99
De la Tabla 16 se extrae, que el liderazgo participativo constituye la mayor puntuación en el

cuestionario de percepción de los subordinados con un puntaje promedio de 20 en un percentil
medio de 50, el liderazgo Directivo se encuentra en segunda posición de acuerdo a la puntuación.
El liderazgo orientado a metas representa la menor puntuación como lo muestra la Grafica 16.
13 17,5
20 16,5

espacios en blanco. Los resultados de la aplicación del Cuestionario Liderazgo Camino-meta –
CAMIN A- para el Líder 3 se ilustran en la siguiente tabla:

Media 21,00 21,00 21,00 21,00
Percentiles 5 21,00 21,00 21,00 21,00
10 21,00 21,00 21,00 21,00
25 21,00 21,00 21,00 21,00
50 21,00 21,00 21,00 21,00
75 21,00 21,00 21,00 21,00
90 21,00 21,00 21,00 21,00
95 21,00 21,00 21,00 21,00
99 21,00 21,00 21,00 21,00
De la Tabla 17 se extrae, que no existe inclinación por un estilo de liderazgo en especial, es decir,
la influencia del liderazgo directivo, liderazgo Considerado, Liderazgo Participativo y el liderazgo
orientado a Metas tiene influencia homogénea en el Líder 2 obteniendo cada uno de los liderazgos
mencionados una participación promedio de 21 en un percentil alto 99 como lo muestra la Grafica
17
21 21
21 21
el líder 3 no evidencia comportamientos inclinados por un estilo de liderazgo especial, obtuvo
igual puntuación en los cuatro (4) tipo de liderazgos estudiados, de esto se infieres que líder 3
brinda guía y estructura psicológica, le explica a los colaboradores exactamente lo que deben hacer,
el Líder 3 da la posibilidad de hacer parte a los subordinados en la toma de decisiones, antes de
decidir, consulta a sus colaboradores, escucha sugerencias y opiniones para integrarlas al grupo,
está dirigido a fomentar la excelencia en el desempeño poniendo metas retadoras, orientado a la
búsqueda de mejoramiento y brinda cuidados a sus colaboradores, atiende de forma personalizada
sus inquietudes, se preocupa por su bienestar.

tabla:

Media 17,00 19,33 18,00 10,33
Percentiles 5 15,00 19,00 16,00 9,00
10 15,00 19,00 16,00 9,00
25 15,00 19,00 16,00 9,00
50 17,00 19,00 19,00 9,00
75
90
95
99
De la Tabla 18 se extrae, que el liderazgo Considerado constituye la mayor puntuación en el

cuestionario de percepción de los Subordinados con un puntaje promedio de 19,33 en un percentil
medio de 50, el liderazgo Participativo se encuentra en segunda posición de acuerdo a la
puntuación. El liderazgo orientado a metas representa la menor puntuación como lo muestra la
Grafica 18.
10,33 17
18
19,33
8.8.Conclusiones Cuestionario CAMIN
El análisis del test CAMIN en sus dos formas resulto algo interesante debido a que solo en un caso
en particular (Líder 2) se encontró coincidencia en la puntuación de mayor promedio en el estilo
de liderazgo con base a los resultados de los cuestionarios en la Forma (A) y la forma (S), sin
embargo se pudo evidenciar que aun cuando la Autopercepción de los líderes y la percepción de
los Subordinados no siempre se encuentra de acuerdo se observó que el estilo de liderazgo
participativo tuvo una intervención recurrente y con base a la puntuación en varias ocasiones alta,
esto permite Recordar que este estilo de liderazgo tiene cuatro efectos:
a) Clarifica las relaciones camino-meta, concernientes a la relación entre el esfuerzo y el logro

de la meta del trabajo y entre el logro de la meta,
b) Incrementa la congruencia entre las metas de los subordinados y las metas organizacionales,
c) Incrementa la autonomía de los subordinados, y
d) Incrementa la cantidad de presión para el desempeño organizacional.
8.9.Análisis Cuestionario POTENLID
El cuestionario POTENLID tiene como propósito evaluar la motivación para liderar a partir de
tres dimensiones: Motivación Intrínseca, Motivación Extrínseca y Motivación Social o Normativa.
Consta de nueve (9) ítems, se contesta de manera autoadministrable y en formato tipo Likert con
5 opciones de respuesta. Para esta prueba solo se utilizará el cuestionario de Autopercepción o
Forma (A) el que responderán los jefes.
8.9.1. POTENLID – Líder 1
El cuestionario POTENLID el cual es un test de Autopercepción se ejecutó de manera individual

de acuerdo con la indicación general no se dejaron espacios en blanco. Los resultados de la
aplicación del Cuestionario de Motivación para Liderar – POTENLID para el Líder 1 se ilustran
en la siguiente Tabla:
Tabla 19. POTENLID – Líder 1

Motivación Motivación Motivación Social
Intrínseca Extrínseca Normativa
Media 11,00 3,00 15,00
Percentiles 5 11,00 3,00 15,00
10 11,00 3,00 15,00
25 11,00 3,00 15,00
50 11,00 3,00 15,00
75 11,00 3,00 15,00
90 11,00 3,00 15,00
95 11,00 3,00 15,00
99 11,00 3,00 15,00
De la Tabla 19 se extrae que la motivación social normativa constituye la mayor puntuación con
un promedio de 15 en un percentil alto de 99, la motivación intrínseca en segundo lugar y con una
diferencia amplia en su porcentaje y la motivación extrínseca representa la de menor puntuación
11
15
Motivación Intrínseca Motivación Extrínseca Motivación Social Normativa
Gráfica 19. Media Cuestionario POTENLID – Líder 1
De esta manera, de acuerdo lo expresado por Castro et al (2007) y la información que exhibe este
test el líder 1 muestra características de una Motivación Social Normativa, la que caracteriza al
líder por su sentimiento de responsabilidad en liderar a los demás. Para él no son relevantes los
beneficios económicos que pueda obtener, la motivación Intrínseca se encuentra en segunda
posición de acuerdo con la puntuación lo que revela rasgos de atracción por asumir posiciones de
liderazgo.

Motivación
Motivación Motivación Social
Intrínseca Extrínseca Normativa
Media 5,00 3,00 13,00
Percentiles 5 5,00 3,00 13,00
10 5,00 3,00 13,00
25 5,00 3,00 13,00
50 5,00 3,00 13,00
75 5,00 3,00 13,00
90 5,00 3,00 13,00
95 5,00 3,00 13,00
99 5,00 3,00 13,00
De la Tabla 20 se extrae que la motivación social normativa constituye la mayor puntuación con
un promedio de 13 en un percentil alto de 99, la motivación intrínseca en segundo lugar y con una
diferencia amplia en su porcentaje y la motivación extrínseca representa la de menor puntuación
13 3
De esta manera, de acuerdo lo expresado por Castro et al (2007) y la información que exhibe este
test el líder 2 muestra características de una Motivación Social Normativa alta según el valor de la
puntuación, la que caracteriza al líder por su sentimiento de responsabilidad en liderar a los demás.
Para él no son relevantes los beneficios económicos que pueda obtener


Motivación Motivación Motivación
Intrínseca Extrínseca Social Normativa
Media 13,00 3,00 11,00
Percentiles 5 13,00 3,00 11,00
10 13,00 3,00 11,00
25 13,00 3,00 11,00
50 13,00 3,00 11,00
75 13,00 3,00 11,00
90 13,00 3,00 11,00
95 13,00 3,00 11,00
99 13,00 3,00 11,00
De la Tabla 21 se percibe que la motivación intrínseca constituye la mayor puntuación con un

promedio de 13 en un percentil 99, la motivación social normativa en segunda posición con
relación a la puntuación y la motivación extrínseca representa la menor puntuación como lo
muestra la Grafica 21.
11
13
De acuerdo con lo expresado por Castro et al (2007) y la información del líder 2 se percibe una
alta motivación Intrínseca, lo que evidencia su atracción de asumir posiciones de liderazgo, y un
nivel medio de Motivación Social Normativa, que se refiere a la responsabilidad por liderar a los
demás.
8.10. Conclusiones Cuestionario POTENLID
El análisis de los resultados del test POTENLID de la batería de instrumentos permitió distinguir
como punto de referencia dentro de las motivaciones del Líder 1, Líder 2 y Líder 3 que, aunque
las puntuaciones fueron diferentes en cada caso fue claro identificar que los factores externos y/o
recompensas no son la principal motivación para desempeñar este cargo, y se puede decir quizás
que el interés de la actividad en sí misma no es un medio para conseguir otras metas. Por el
contrario, los impulsores para desempeñar esta actividad, cargo o posición como se pueda
denominar surgen de sentimientos de autodeterminación, sentirse capaz, creer que cuenta con las
habilidades para ello y por la responsabilidad que se siente de tener a cargo un equipo.
8.11. Conclusiones Batería de Escalas de Liderazgo Facultad de Ingenierías
Los resultados obtenidos en la muestra responden a una de las preguntas que surgen para dar
respuesta a la pregunta problema de la presente investigación de la cual se encontró que sí existen
estilos predominantes de liderazgo en cada uno de los test.
Haciendo un recorrido por la recolección y análisis de información se evidenció la influencia del
liderazgo transaccional, liderazgo orientado a las relaciones, liderazgo participativo y con una
motivación de parte de los Lideres Normativa social de esta manera se pudo visualizar un liderazgo
que:
Busca activamente lograr objetivos, promueven un ambiente laboral cómodo para sus seguidores
e inspiran respeto y confianza, un Liderazgo que da la posibilidad de hacer parte a los subordinados
en la toma de decisiones, consulta a sus colaboradores, escucha sugerencias y opiniones para
integrarlas al grupo de decisiones que se toman a diario en la organización, estimula discusiones
grupales y presenta sugerencias por escrito. Y que la motivación de este liderazgo se centra en la
autodeterminación, sentirse capaz, creer que cuentan con las habilidades para ello y por la
responsabilidad que sienten de tener a cargo un equipo.
Siguiendo con lo estipulado en los objetivos, conocemos el estilo de liderazgo que predomina en
la Facultad de Ingenierías, ahora bien si de acuerdo con las necesidades del cargo de jefe de
programa según el Manual de funciones de la universidad de Córdoba se encontró que Liderar,
administrar, evaluar y gestionar el desarrollo de los procesos son los propósitos explícitos
demandados en este documento interno seguido de actitudes de Liderazgo, Planeación, Toma de
decisiones, Dirección y Desarrollo de Personal, Conocimiento del entorno, orientación a
resultados, Orientación al usuario y al ciudadano, transparencia y Compromiso con la
Organización es lo que conforman el perfil requerido para asumir el Rol de jefe de departamento
en universidad de Córdoba , esto en condiciones normales.
Ahora, respondiendo a la pregunta que da origen al presente trabajo de aplicación se concluyó que
en situaciones de crisis el perfil de liderazgo que satisface las necesidades de este cargo si se
encuentra relacionado con el existente actual en la facultad sumándole un factor que marca la
diferencia en este tipo de situaciones, la conducta orientada hacia el cambio que consiste en
acciones encaminadas a generar nuevas y diferentes estrategias con el objetivo de promover
innovaciones
Todas estas actitudes anteriormente mencionadas no garantizan un resultado estándar ante cada
situación de crisis, cada circunstancia presenta diferentes puntos críticos y el manejo de esta
también depende de cómo se resuelva, sin embargo, contar con habilidades permite ejercer un
liderazgo efectivo, estableciendo planes de acción y estrategias para enfrentar las diferentes
situaciones que ponen en riesgo el objetivo de la empresa
9. PLAN DE ACCIÓN
9.1. Síntesis de Hallazgos
En términos generales, el procesamiento de la información obtenida a través de la batería de test

propuesta por Castro et al. (2007) nos permiten inferir con alto grado de confiabilidad que el
liderazgo en la facultad de Ingenierías tienes componentes del estilo transaccional con fuerte
tendencia hacia al modelo transformacional. De esto se desprende que el liderazgo promueve
buenas relaciones, un ambiente laboral cómodo para sus seguidores e inspiran respeto y confianza.
Otro rasgo característico resultante de confrontar los hallazgos con la teoría subyacente es que el
liderazgo direcciona a sus subordinados al cumplimiento de las tareas planificando, organizando
y determinando objetivos, siendo resolutivos cuando se presentan obstáculos, asignando tareas y
definiendo como se realiza el trabajo generando nuevas estrategias y promoviendo la innovación
cuando la situación lo requiere.
Adicionalmente, aun cuando la Autopercepción de los líderes y la percepción de los Subordinados

no siempre son congruentes, se observó que el estilo de liderazgo participativo aparece reportado
recurrentemente y sus efectos se evidencian en un estilo que clarifica las relaciones camino-meta,
concernientes a la relación entre el esfuerzo y el logro de la meta del trabajo y entre el logro de la
meta, incrementa la congruencia entre las metas de los subordinados y las metas organizacionales,
la autonomía de los subordinados, y la cantidad de presión para el desempeño organizacional.
El análisis de los test permite identificar de igual manera que los factores externos y/o recompensas
no constituyen la principal motivación para el desempeño, y que el interés de la actividad en sí
misma no es un medio para conseguir otras metas. Por el contrario, los impulsores para desempeñar
esta actividad, cargo o posición como se pueda denominar surgen de sentimientos de
autodeterminación, sentirse capaz, creer que cuenta con las habilidades para ello y por la
responsabilidad que se siente de tener a cargo un equipo.
En suma, el análisis de la información recolectada evidenció la influencia del liderazgo

transaccional y participativo orientado a las relaciones con una motivación normativa social y en
tal sentido busca activamente lograr objetivos, promover un ambiente laboral cómodo para sus
seguidores e inspirar respeto y confianza. Dicho de otra forma, un liderazgo que da la posibilidad
de hacer parte a los subordinados en la toma de decisiones, consulta a sus colaboradores, escucha
sugerencias y opiniones para integrarlas al grupo de decisiones que se toman a diario en la
organización, estimula discusiones grupales y presenta sugerencias por escrito. Por tanto, la
motivación de este perfil de liderazgo se centra en la autodeterminación, sentirse capaz, creer que
cuentan con las habilidades para ello y por la responsabilidad que sienten de tener a cargo un
equipo.
9.2. Recomendaciones a partir de los Hallazgos y la Revisión de Literatura
Mintzberg (2010), ha señalado que no existe un líder para todo, si no que por el contrario existe
un líder de acuerdo con el momento, el contexto y la situación. Esta afirmación concuerda con la
postura de Ferrer et al. (2000) en tanto expresa que … para enfrentar tal realidad, se necesita de
una estructura organizacional que se ajuste a su contenido intrínseco; que en el caso de la
institución universitaria sea capaz de contribuir a la consolidación de la sociedad del conocimiento,
convirtiéndose por sí misma en líder del cambio. En ese orden de ideas, el liderazgo del siglo XXI
deber acoger y abrazar el cambio como una oportunidad, permitiendo descubrir un equilibrio entre
lo que debe consolidarse, centrado en la tradición y las buenas prácticas, y lo que se exige de
cambios sustanciales en dicha estructura a raíz de las emergencias de la contemporaneidad.
Adicionalmente, se ha dicho que los líderes del siglo XXI deben estar preparados para enfrentar
nuevos paradigmas que se caracterizan por la necesidad de alternar con dos generaciones, en lo
que se ha denominado “La era de la colaboración”, en donde las TICs y el Internet juegan un papel
primordial. En este particular, Ferrer et al. (2000), son claros al afirmar que la única manera de
liderar una organización es observar detalladamente el desarrollo de sus operaciones normales para
luego realizar los ajustes necesarios debido a los continuos cambios que estas experimentan. En
virtud de lo anterior, y bajo el entendido de que una organización es, en definitiva, un ente vivo
que debe evolucionar al ritmo de los tiempos y las exigencias del entorno, y su equipo humano
también tiene que renovarse entendiendo que cada momento corporativo requiere de unos perfiles
profesionales determinados. Consideramos que es pertinente una revisión del Manual Específico
de Funciones, Requisitos Mínimos y Competencias Laborales (ACUERDO Nº 066 del 4 de Agosto
de 2010) que ya cumple 11 años desde su sanción por el Consejo Superior Universitario en agosto
de 2021.
Y si bien se requiere un debate mayoritario en este particular, autores como Segura (2011) y Hamel
(2009) argumentan que tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, y que debemos
empezar por trabajar tres claves fundamentales que pueden ayudarnos a afrontar el cambio y dejar
de lado la resistencia individual y organizacional que consideramos pudieran ser pertinentes para
encarar tal revisión:
1. Innovar en el Management. Crear organizaciones flexibles, pensadas y hechas para las

personas, que no sean hostiles a la innovación y que se les permita realizarse y dar lo mejor
de ellas.
2. Desarrollar nuevas capacidades: Nuevas formas de reinventarse, hacer las cosas y
aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva,
en donde los actores digitales nativos e inmigrantes digitales deben reinventarse como
líderes que apoyan, se integran y realizan su trabajo de manera transversal.
3. Reconocer que la actitud de la gente es el recurso más valioso. Estos autores señalan
que necesitamos personas productivas en su gestión, rentables en su remuneración y
competitivas por su aceptación.
El siguiente esquema resume a grandes rasgos los elementos centrales del plan de acción
sugerido a partir de este estudio. Por la naturaleza del mismo es de orden descriptivo y no
concluyente:
Área resultante: Innovar en el Management
Actividades Marco temporal Persona responsable Costes/Aportaciones
Capacitación en estrategias de 3 meses Jefe de Departamento y Los que deriven de la
Management y revisión de la Personal especializado en contratación de personal
estructura organizacional y las áreas en mención especializado y la
planes de innovación de la organización de las
Facultad. capacitaciones.
Área resultante: Desarrollar nuevas capacidades
Capacitación en entornos de 6 meses Jefe de Departamento y Los que deriven de la
trabajo colaborativos Personal especializado en contratación de personal
mediados por TICs. las áreas en mención especializado y la
organización de las
capacitaciones.
Área resultante: Reconocer que la actitud de la gente es el recurso más valioso
Diseño e implementación de 1 año Jefe de Departamento y Los que deriven de la
un plan de incentivos y Personal especializado en organización y alcances
estimulación del las áreas en mención del plan.
compañerismo, el liderazgo y
la actitud proactiva.
9.3. Limitantes y Recomendaciones para Futuros Estudios
Se considera como limitación para este y futuros estudios la exclusiva utilización de encuestas y
el método estadístico, toda vez que sólo permiten explicar qué es lo que los líderes están haciendo,
pero no de forma certera por qué lo hacen (Antonakis et al., 2003). Esto debido a que la utilización
de encuestas puede generar confusión entre percepción, atribución y teorías implícitas, con
comportamientos (Bono y Judge, 2004). En general, los resultados obtenidos de forma estadística
en este trabajo sí demuestran de forma empírica y significativa la existencia de relación positiva
entre comportamientos de liderazgo y desempeño, pero no permiten ofrecer una explicación causal
sobre cada relación descubierta, misma que se ha asumido a través de la teoría subyacente. Se
sugiere entonces acompañar la recolección de información a través de las encuestas con grupos
focales, entrevistas y/0 grupos de discusión, debate y reflexión.
Por otro lado, en relación a las implicaciones para investigaciones futuras podemos señalar que
resulta evidente la necesidad de indagar a profundidad sobre las situaciones que condicionan a los
comportamientos de liderazgo transformacional y la migración desde el estilo transaccional. En
términos generales las resistencias de tipo individual o a nivel organizacional que impiden el
establecimiento pleno de un modelo de liderazgo transformacional.
9.4. Conclusiones
Este estudio se direccionó por el siguiente interrogante: ¿Cuál es el perfil de liderazgo que la
Facultad de Ingenierías de la Universidad de Córdoba debe asumir para afrontar situaciones
emergentes de crisis? Para tal efecto, se utilizaron las cuatro escalas propuestas por Castro et al.
(2007) para la evaluación de la capacidad de liderazgo y las motivaciones y conductas del líder de
forma válida y confiable a saber: el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID), el Cuestionario
de Conductas del Líder (CONLID), el Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta (CAMIN) y el
Cuestionario de Motivación para Liderar (POTENLID).
El análisis de la información remite a una estrecha influencia del liderazgo transaccional y

participativo orientado a las relaciones con una motivación normativa social para la superación de
la crisis que emergió por el advenimiento de la pandemia COVID-19. La percepción de tanto
líderes como subordinados permiten concluir que en situaciones de crisis el perfil de liderazgo se
encuentra relacionado con el existente en la facultad y definido en el Manual de Funciones de la
Universidad no obstante se requiere una tendencia mayor hacia un estilo de liderazgo
transformacional que refleje una conducta orientada hacia el cambio consistente en acciones
encaminadas a generar distintas estrategias con el objetivo de promover innovaciones y que
comprenda que cada circunstancia presenta diferentes retos y que estos solo pueden ser enfrentados
con una visión renovada y equilibrada de lo que significa e implica ser líder, la apertura tanto
individual como organizacional a desarrollar nuevas habilidades y el reconocimiento del talento
humano como el insumo principal y más valioso de la organización. En términos generales un
estilo de liderazgo que comprenda plenamente que no existe un líder para todo, si no que por el
contrario existe un líder de acuerdo con el momento, el contexto y la situación (Mintzberg, 2010).
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11. ANEXOS
Anexo 1 CUESTIONARIOS DE ESTILO DE LIDERAZGO

(CELID – A)
Protocolo de administración
(Castro Solano, Nader y Casullo, 2004)
Apellido:………………………………………………….
Nombre:…………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:…………………………………
Instrucciones: A continuación, hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y el acto
de liderar. Por favor, indique cuánto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que
USTED posee. 1 indica: Total desacuerdo con la afirmación, 5 indica: Total acuerdo con la
afirmación y 3 es intermedio (Ni de acuerdo ni en desacuerdo).
AFIRMACIONES 1 2 3 4 5
1. Mi presencia tiene poco efecto en su rendimiento.
2. No trato de cambiar lo que hacen mientras las cosas salgan bien.
3. Se sienten orgullosos de trabajar conmigo.
4. Pongo especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas
antes de actuar.
5. Evito involucrarme en su trabajo.
6. Evito intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos.
7. Me aseguro que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que
hagan y lo que pueden obtener de mí por su esfuerzo.
8. Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan conforme
a lo pactado conmigo.
9. Me preocupo de formar a aquellos que lo necesitan.
10. Centro mi atención en los casos en lo que no se consigue alcanzar las
metas esperadas.
11. Hago que se basen en el razonamiento y en la evidencia para resolver
los problemas.
12. Trato de que obtengan lo que deseo a cambio de su cooperación.
13. No trato de hacerles cambio mientras las cosas marchen bien.
14. Les doy charlas para motivarlos.
15. Evito tomar decisiones.
16. Cuento con su respeto.
17. Potencio su motivación de éxito.
18. Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos.
19. Les dejo que sigan haciendo su trabajo como siempre lo han hecho, si
no me parece necesario introducir algún cambio.
20. Soy difícil de encontrar cuando surge un problema.
21. Impulso la utilización de la inteligencia para superar obstáculos.
22. Evito decirles cómo se tienen que hacer las cosas.
23. Es probable que esté ausente cuando se me necesita.
24. Tienen plena confianza en mí.
25. Confían en mi capacidad para superar cualquier obstáculo.
Anexo 2 CUESTIONARIOS DE ESTILO DE LIDERAZGO
(CELID – S)
(Castro Solano, Nader y Casullo, 2004)
Apellido:…………………………………………………….
Nombre:……………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:……………………………………
Instrucciones: A continuación hay una serie de afirmaciones acerca del liderazgo y el acto
de liderar. Por favor, indique cuánto se ajusta cada una de ellas al estilo de liderar que usted
percibe de SUPERIOR. 1 indica: Total desacuerdo con la afirmación, 5 indica: Total acuerdo
con la afirmación y 3 es intermedio (Ni de acuerdo ni en desacuerdo).
1 2 3 4 5
1. Su presencia tiene poco efecto en nuestro rendimiento.
2. No trata de cambiar lo que hacemos mientras las cosas salgan bien.
3. Nos sentimos orgullosos de trabajar con él.
4. Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de los problemas
antes de actuar.
5. Evita involucrarse en nuestro trabajo.
6. Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos.
7. Se asegura que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que
hagamos y lo que podemos obtener de nuestro propio esfuerzo.
8. Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos
conforme a lo pactado con él.
9. Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan.
10. Centro su atención en los casos en lo que no se consigue alcanzar las
metas esperadas.
11. Nos hace saber que nos basemos en el razonamiento y en la evidencia
para resolver los problemas.
12. Trata de que obtengamos lo que deseamos a cambio de nuestra
cooperación.
13. No trata de hacer cambios mientras las cosas marchen bien.
14. Nos da charlas para motivarnos.
15. Evita tomar decisiones.
16. Cuenta con nuestro respeto.
17. Potencia nuestra motivación de éxito.
18. Trata de desarrollar nuevas formas para motivarnos.
19. Nos deja que sigamos haciendo nuestro trabajo como siempre lo
hemos hecho, a menos que sea necesario introducir algún cambio.
20. Es difícil encontrarlo cuando surge un problema.
21. Impulsa la utilización de la inteligencia para superar obstáculos.
22. Evita decirnos cómo se tienen que hacer las cosas.
23. Es probable que esté ausente cuando se le necesita.
24. Tenemos plena confianza en él.
25. Confiamos en su capacidad para superar cualquier obstáculo.
Anexo 3 CUESTIONARIOS DE CONDUCTAS DEL LIDER
(CONLID – A)
(Castro Solano, Nader y Lupano perugini, 2005)
Apellido:…………………………………………………….
Nombre:……………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:……………………………………
Instrucciones: Por favor indique en escala de 1 (nada) a 5 (mucho) el grado en que cada
afirmación describe la conducta que usted tiene COMO líder en el trato con los subalternos.
Marque una cruz en el número que se aproxime a lo que usted piensa.
1 2 3 4 5
1. Reconozco las contribuciones y logros realizados por los miembros del
grupo.
2. Monitoreo actividades y el desempeño de mi grupo.
3. Genero alianzas para que se aprueben los cambios que propongo.
4. Brindo apoyo y aliento al grupo.
5. Defino altos estándares de rendimiento de la unidad o división.
6. Formo equipos de trabajo para guiar la implementación de los
cambios.
7. Mantengo contacto cercano con las personas con el objeto de
establecer relaciones sólidas.
8. Dirijo y coordino las actividades de la unidad o división.
9. Promuevo que la gente de mi equipo implemente nuevas estrategias o
abordaje.
10. Ayudo a resolver conflictos.
11. Hago énfasis en la importancia de la eficiencia.
12. Experimento con nuevas maneras de que se realicen las tareas.
13. Me muestro confiado en que mi grupo pueda lograr objetivos
importantes.
14. Organizo las actividades para mejorar el rendimiento.
15. Implemento estrategias novedosas para el desarrollo de habilidades
centrales que el grupo debe manejar.
16. Mantengo informado a mi grupo acerca de las acciones que puedan
afectarlo.
17. Especifico los objetivos a cumplir y las expectativas de logro de cada
miembro de mi grupo de trabajo.
Anexo 4 CUESTIONARIOS DE CONDUCTAS DEL LIDER
(CONLID – S)
(Castro Solano, Nader y Lupano perugini, 2005)
Apellido:…………………………………………………….
Nombre:……………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:……………………………………
Instrucciones: Por favor indique en escala de 1 (nada) a 5 (mucho) el grado en que cada
afirmación describe la conducta que usted percibe en su SUPERIOR en el trato con los
subalternos. Marque una cruz en el número que se aproxime a lo que usted piensa.
1 2 3 4 5
1. Reconoce las contribuciones y logros realizados por los miembros del
grupo.
2. Monitorea actividades y desempeño
3. Genera alianzas para que se aprueben los cambios que propone
4. Brinda apoyo y aliento al grupo
5. Define altos estándares de rendimiento de la unidad o división
6. Forma equipos de trabajo para guiar la implementación de los cambios
7. Mantiene contacto con las personas con el objeto de establecer
relaciones solidas
8. Dirige y coordina las actividades de la unidad o división
9. Promueve que la gente de mi equipo implemente nuevas estrategias o
abordaje
10. Ayuda a resolver conflictos
11. Hace énfasis en la importancia de la eficiencia
12. Experimenta con nuevas maneras de que se realicen las tareas
13. Se muestra confiado en que su grupo pueda lograr objetivos
importantes
14. Organiza las actividades para mejorar el rendimiento
15. Implementa estrategias novedosas para el desarrollo de habilidades
centrales que el grupo debe manejar
16. Mantiene informado a su grupo acerca de las acciones que puede
afectarlo
17. Especifica los objetivos a cumplir y las expectativas de logro de cada
miembro
Anexo 5 CUESTIONARIOS DE LIDERAZGO CAMINO - META

(CAMIN – A)
(Castro Solano Y Nader, 2005)
Apellido:…………………………………………………….
Nombre:……………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:……………………………………
Instrucciones: Por favor indique en escala de 1 (nunca) a 7 (siempre) de acuerdo a su
experiencia COMO líder, cuan frecuentemente USTED presenta la conducta o actitud
listada en el trato con sus subalternos. Marque una cruz en el número que se aproxime a lo
que usted piensa.
1 2 3 4 5 6 7
1. Les hago saber a mis subordinados que es lo que se espera
de ellos
2. Hago pequeñas cosas para que mis subordinados se sientan
a gusto siendo parte del grupo
3. Cuando aparece un problema consulto a mis subordinados
4. Les hago saber a mis subordinados que espero que rindan
al máximo nivel
5. Informo a mis subordinados acerca de aquellas cosas que
deben estar hechas y como deben hacerse
6. Mi conducta contempla las necesidades personales de mis
subordinados
7. Escucho atentamente las ideas y sugerencias de mis
subordinados
8. Constantemente defino objetivos existentes que mis
subordinados tienen que lograr
9. Les explico a mis subordinados el nivel de rendimiento que
se espera de ellos
10. Ayudo a mis subordinados a solucionar aquellos
problemas que no les permiten llevar a cabo las tareas
11. Pido sugerencias a mis subordinados acerca de cómo llevar
a cabo ciertas tareas
12. Defino estándares de rendimiento que son muy exigentes.
Anexo 6 CUESTIONARIOS DE LIDERAZGO CAMINO - META

(CAMIN – S)
(Castro Solano Y Nader, 2005)
Apellido:…………. Nombre:……………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:……………………………………
Instrucciones: Por favor indique en escala de 1 (nunca) a 7 (siempre), cuan frecuentemente
se presenta en su SUPERIOR la conducta o actitud listada en el trato con sus subalternos.
Marque una cruz en el número que se aproxime a lo que usted piensa.
1 2 3 4 5 6 7
1. Les hace saber a sus subordinados que es lo que se espera
de ellos.
2. Hace pequeñas cosas para que los subordinados se sientan
a gusto siendo miembros del grupo.
3. Cuando aparece un problema consulta a sus subordinados.
4. Les hace saber a sus subordinados que espera que rindan al
máximo nivel.
5. Informa a sus subordinados acerca de aquellas cosas que
deben estar hechas y como deben hacerse.
6. Su conducta contempla las necesidades personales de mis
subordinados.
7. Escucha atentamente las ideas y sugerencias de sus
subordinados.
8. Constantemente define objetivos existentes que sus
subordinados tienen que lograr.
9. Les explica a sus subordinados el nivel de rendimiento que
se espera de ellos.
10. Ayuda a sus subordinados a solucionar aquellos problemas
que no les permiten llevar a cabo las tareas.
11. Pide sugerencias a sus subordinados acerca de cómo llevar
a cabo ciertas tareas.
12. Define estándares de rendimiento que son muy exigentes.
Anexo 7 CUESTIONARIOS DE MOTIVACION PARA LIDERAR

(PONTELID)
(Castro Solano, 2005)
Apellido:…………………………………………………….
Nombre:……………………………………………………………
Edad:………………………………………. Sexo:……………………………………
Instrucciones: Por favor marque su grado de acuerdo con cada afirmación. 5 señala que
USTED está muy de acuerdo con la afirmación, 3 señala un punto intermedio y 1 señala que
está en desacuerdo. Haga una cruz en el número que se aproxime a lo que usted piensa.
1 2 3 4 5
1. Al momento de trabajar en grupo, la mayoría de veces, prefiero ser
líder antes de seguidor.
2. Únicamente aceptaría ser líder si sé que puedo beneficiarme de ello.
3. No es correcto rechazar ser líder.
4. Estaría interesado en ser líder de un grupo sólo si existiera clara
ventajas para mí.
5. La gente debería ofrecerse voluntariamente para liderar antes que
esperar que los llamen para eso.
6. Tengo tendencia a la conducción en los grupos en los que trabajo.
7. Nunca aceptaría ser líder si no puedo ver los beneficios de aceptar ese
papel.
8. Usualmente quiero ser líder en los grupos en los que trabajo.
9. Me enseñaron que siempre debo ofrecerme de forma voluntaria para
liderar a otros.

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LIDERAZGO FRENTE A SITUACIONES DE CRISIS EN EL ENTORNO LABORAL

DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

Katherin Paola Buelvas Mendoza

KATHERIN PAOLA BUELVAS MENDOZA

Informe final en la modalidad de TRABAJO DE APLICACIÓN Y PROFUNDIZACIÓN

Firma del jurado

Firma del jurado

A quien ha forjado mi camino y

Gracias a Dios por guiarme cada día,

Tabla 1. CELID (A) – Líder 1 ...................................................................................................... 40

Gráfica 1. Media Cuestionario CELID (A) – Líder 1 ................................................................... 41

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 Orientado a metas. Este estilo está dirigido a fomentar la excelencia en el desempeño

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En correspondencia con lo anterior, House (1971) comenta en una revisión retrospectiva de la

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7. METODOLOGÍA Y TRABAJO DE CAMPO

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7.2. Instrumentos de Evaluación

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El siguiente cuestionario fue CONLID, de la misma forma se realizó a líderes y subordinados, se

Figura 6 – Muestra Poblacional

8.2. Perfil de liderazgo definido por el Manual Específico de Funciones de La Universidad

Los cuales a su vez devienen en unas COMPETENCIAS LABORALES y

Soportadas en Competencias COMUNES tales como:

En términos generales, el esbozo del propósito, funciones, resultados esperados, conocimientos y

8.3.Análisis Cuestionario CELID

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Tabla 1. CELID (A) – Líder 1

De la Tabla 1 se extrae que el Liderazgo Transaccional constituye el de mayor puntuación en el

Gráfica 1. Media Cuestionario CELID (A) – Líder 1

En este sentido, de acuerdo a su escala de Autopercepción en relación a lo expresado por Castro

8.3.2. CELID (S) – Líder 1

De la Tabla 2 se extrae que el Liderazgo transaccional constituye el de mayor puntuación en el