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Ideas clave 4
1.1. Introducción y objetivos 4
1.2. Gestión y liderazgo 5
1.3. Liderazgo 6
1.4. Estilos de liderazgo 13
1.5. Liderazgo transformacional 19
1.6. Liderazgo ético 21
1.7. Referencias bibliográficas 23
A fondo 25
Test 26
Esquema
En su libro Leasership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time (2015),
Jeffrey Pfeffer levanta una señal de alarma:
Frente a esta preocupación, queremos preguntarnos dónde están los líderes. Las
organizaciones necesitan de personas que asuman retos y responsabilidades y que
quieran ayudar a otros a desarrollarse y alcanzar objetivos. Por esto, es importante
la pregunta: ¿hay algún líder en la sala?
Gestión o liderazgo
1.3. Liderazgo
El enfoque de liderazgo como rasgo parece implicar que es una habilidad innata. De
hecho, Peter Drucker (1955, p. 137) escribió que «el liderazgo no se puede crear ni
promover. No puede ser enseñado ni aprendido». Esta noción del líder como una
persona especial se ha superado. Por un lado, los estudios indican que no existe una
lista universal de rasgos que los líderes compartan y, por otro, las actitudes cambian
en el tiempo y se pueden cultivar.
Inteligencia emocional
Auto conciencia (la habilidad para reconocer y entender las propias emociones
y cómo afectan a los demás). Los líderes efectivos reconocen cómo sus emociones
afectan su trabajo y a los demás. La auto conciencia nos hace tener más confianza
en nosotros mismos porque conocemos nuestras limitaciones y podemos
apoyarnos en los demás. Además, la personas con auto conciencia pueden
comunicarse de manera más auténtica, lo cual es valorado por los demás.
Motivación (el interés por alcanzar metas por el reto que representan, más que
por dinero o estatus). El líder eficaz ayuda al grupo a plantearse metas ambiciosas
y persistir. La motivación del líder empuja al grupo a seguir adelante incluso
cuando las cosas se ponen difíciles y les transmite optimismo. La motivación del
líder se traduce en compromiso y apoyo para con las metas del grupo.
La perspectiva conductual del liderazgo se centra en describir lo que hacen los líderes
exitosos. Las perspectivas con este enfoque intentaron encontrar si había algún tipo
de conducta que conseguía mejores resultados. Las dos investigaciones más famosas
se realizaron en la Universidad de Michigan y la Universidad Estatal de Ohio casi al
mismo tiempo. Ambas distinguieron tipos de conductas más orientadas hacia las
personas y otras más orientadas hacia las tareas, pero no encontraron soporte a la
idea de que unas eran mejores que otras.
En este apartado, mostramos las conductas más importantes del líder desde un
punto de vista descriptivo (Price, 2012):
Señala la dirección: el líder apunta al grupo hacia una visión del estado futuro de
las cosas. El líder eficaz consigue que las personas imaginen un futuro posible y se
entusiasmen por este. Cuando la visión es ambiciosa pero realizable, la visión
misma se puede convertir en un motivador poderoso para el compromiso y la
acción.
Para entender el liderazgo no son suficientes las dos perspectivas anteriores. Algunos
rasgos pueden ser muy importantes en algunas situaciones, pero no serlo en otras.
Las conductas de un líder que funcionan en una situación o con un grupo de personas
en particular, pueden resultar nocivas en otro contexto. Por esto se desarrollaron
teorías situacionales del liderazgo.
Por ejemplo, Fred Fiedler desarrolló en 1967 un esquema para identificar situaciones
más o menos favorables para desarrollar un liderazgo efectivo. Según este, llamado
modelo de contingencia, las situaciones más propicias para un liderazgo efectivo son
aquellas en que las relaciones son de aprecio, confianza y lealtad, los miembros
comprenden las tareas y las metas, y cuando el líder tiene autoridad para controlar
los incentivos. Este esquema es interesante, porque a partir de un diagnóstico de
estos tres elementos ponemos determinar cuáles deben ser nuestras prioridades
como líderes para mejorar la situación y ser más efectivos.
Para Vroom y Yetton (1973) la efectividad de las conductas del líder depende del tipo
de decisiones que requiere la situación (en función al problema que se enfrenta) y
de la participación requerida del equipo. Así se señala el estilo que debe asumir el
líder para ser efectivo. Robert House (1976) planteó que para el liderazgo efectivo el
líder debe influir sobre la motivación de sus seguidores y del soporte que les brinde,
para lo cual necesita evaluar las características de los subordinados y de sus
necesidades.
El estilo de liderazgo autocrático se caracteriza por ejercer control sobre todas las
decisiones con poca participación de los seguidores. El líder autocrático es el que
«dice qué hacer». Los líderes autocráticos se apoyan en sus propios juicios y
opiniones y dictan lo que hay que hacer y cómo debe hacerse. Los seguidores deben
aceptar las órdenes sin tener que recibir una explicación. Este estilo de liderazgo lleva
a un mayor control sobre el trabajo de la gente.
No se debe identificar este estilo de liderazgo con un estilo autoritario o abusivo, pero
genera un ambiente muy estructurado y la percepción del grupo que no se confía en
ellos y puede hacer que la motivación disminuya, así como la creatividad.
Sin embargo, por otro lado, cuando se utiliza en demasía o se aplica a las situaciones
incorrectas, daña la moral del grupo al no permitir la participación de sus miembros.
El líder puede estar dejando de lado habilidades útiles de su gente y el grupo se
perderá de la creatividad e ideas de sus miembros, lo cual afectará los resultados. Se
puede producir resentimiento y provocar tensiones, y el grupo puede volverse
dependiente de las órdenes del líder.
Tabla 2. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo autocrático. Fuente: elaboración propia.
Tabla 3. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo democrático. Fuente: elaboración propia.
Tabla 4. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo laissez faire. Fuente: elaboración propia.
El gran aporte de los modelos contextuales de liderazgo es que más allá de los rasgos
de la persona y de sus conductas y habilidades, el estilo de liderazgo debe
acomodarse a la necesidad de la situación. Esto trae una buena noticia y una mala: la
buena noticia es que todos podemos ser líderes, la mala es que debemos desarrollar
un repertorio amplio de conductas y habilidades para adaptarnos a las situaciones
que se presenten y a los grupos de personas con los que debamos trabajar.
Hersey y Blanchard (1984) desarrollaron un modelo para ayudar a decir qué estilo de
liderazgo es adecuado dependiendo de las características de los liderados. Dividió a
los miembros sobre la base de su compromiso y competencia combinando niveles
altos y bajos de cada uno. Así se generan cuatro tipos de subordinado para quien se
acomoda mejor un estilo de liderazgo:
El modelo propone que los seguidores con menos pericia, pero altamente
comprometidos, necesitan dirección. Ellos quieren aprender y estarán deseosos de
recibir dirección, que les digan qué hay que hacer y cómo hacerlo. Es el caso de los
trabajadores en sus primeros meses en una organización. Este estilo se identifica con
el estilo autocrático.
Cuando los seguidores ya han pasado algún tiempo en el puesto, sucede muchas
veces que la motivación ha disminuido. Sin embargo, ya tienen cierta pericia por el
tiempo transcurrido en la organización y en la tarea. El líder debe ahora ser vendedor:
a la vez que ofrece dirección como en el caso anterior, debe también convencer a los
miembros y apoyarlos emocionalmente para que den lo mejor de sí mismos.
Los miembros con alto grado de desempeño y compromiso son los que requieren del
líder en menor medida. El líder puede asumir una posición delegativa, que se
identifica con el estilo laissez faire. Siempre debe el líder dar los recursos y mantener
el monitoreo del trabajo, pero dando mucha autonomía a los miembros. En la
siguiente figura se grafica el modelo.
Ese día Marquet decidió tratar de otra manera a su tripulación. «Desde hoy,
nadie dará órdenes. Cada uno, en lugar de ello, comunicará lo que intenta hacer
para cumplir con la misión». En lugar de tomar el control, lo devolvió a su
tripulación y los empoderó para que tomaran decisiones. El USS Santa Fe pasó
de ser el peor de la flota, a ser el de mejor performance.
Sus tripulantes se sintieron valorados y parte de algo más grande que ellos, y
los inspiró a asumir responsabilidad y a ser líderes.
El líder ético ejerce su liderazgo a través del ejemplo mostrando en sus decisiones
y su trabajo diario cómo hacer las cosas bien. En el trabajo diario guía a los demás
en los criterios para hacer les cosas de manera ética. Los líderes éticos son también
adaptables y ayudan a los demás a hacer los cambios que exige el entorno tomando
los principios como constante.
Los líderes éticos respetan a las demás personas como individuos. Un líder ético no
muestra favoritismo, sino que los valora por lo que son y lo que hacen de manera
justa de forma que promueve un ambiente de equidad y de respeto. Su comunicación
es honesta y abierta, lo cual promueva que las demás personas puedan comunicarse
de la misma manera sin temor.
Una constante de la vida laboral actual es el estrés. Muchos jefes descargan sus
tensiones sobre sus subordinados, pero un líder ético maneja su estrés
positivamente y promueve que sus seguidores lo hagan de la misma manera. La
comunicación asertiva de las necesidades y problemas facilita a crear un ambiente
positivo de trabajo.
Por último, un líder ético manejas los problemas interpersonales del grupo de
manera justa, considerando todas las opiniones y experiencias de los que están
involucrados. Se enfocan en las interacciones positivas y tratan a las personas con
empatía y compasión de forma que las personas tienen confianza para llevarle los
problemas.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam
Books.
Hersey, P. y Blanchard, P. (1984). The life cycle theory of leadership. Training and
Development Journal, 23(5), 54-62.
Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time.
Harper Business.
Economía desde casa. (10 de mayo de 2021). Los 6 estilos de liderazgo de David Goleman
[Vídeo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=r9Riujuqi0o
David Fishman presenta un ejemplo vívido, realizado con actores donde podemos
observar cómo se comporta un líder transformacional.
TEDx Talks. (11 de diciembre de 2018). Cómo motivar a los profesionales de tu empresa
en 10 minutos [Vídeo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=OF_rEVrQHvI
2. ¿Cuáles son las tres perspectivas bajo las que se puede entender el fenómeno del
liderazgo?
A. Formal, informal y contextual.
B. Formal, informal y de rasgo.
C. Rasgos, conductas y contexto.
D. Ninguna de las anteriores.
3. ¿Por qué se dice que uno de los rasgos de los líderes es la baja necesidad de
control?
A. Porque la confianza del líder genera confianza e iniciativa en sus seguidores.
B. Porque el líder no debe interesarse tanto por los resultados.
C. Porque luego puede castigar o retirar a las personas que no cumplen con los
resultados propuestos.
D. Porque el control es siempre negativo.
8. Según el modelo de Hersey y Blanchard, ¿en qué circunstancia debe el líder asumir
un rol de coach?
A. Cuando los miembros son expertos y muy comprometidos.
B. Cuando la competencia del grupo es alta y el compromiso bajo.
C. Cuando la competencia y el compromiso son bajos.
D. Cuando la competencia es baja o media y el compromiso bajo.