Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente

A mediados del 2002, Christine Day, Vicepresidente señor de Administración de Starbucks en

Norteamérica, sentada en su sala de juntas en el séptimo piso de las oficinas centrales de
Satrbucks en Seattle, estaba tomando su segundo tofee nut latte de día. La bebida, una
combinación de vainilla, café expresso, jarabe de nuez, crema batida y escarcha de coco
encima, venía a ser una especie de indulgencia diaria desde su introducción al mercado al
inicio de ese año.

Mientras esperaba a sus colegas, Christine reflexionaba sobre el reciente desempeño de la

compañía. Mientras otras empresas del ramo apenas se recuperaban de la recesión posterior al
9/11, Starbucks alcanzaba su onceavo año consecutivo en crecimiento en ventas del 5% o
mayor en tiendas comparativas, llevando a su fundador y Presidente del Consejo, Howard
Schultz, a declarar “Yo creo que hemos demostrado que estamos cerca de un producto a
prueba de recesiones”.

Christine, sin embargo, no se sentía tan segura, en parte porque el más reciente estudio de
mercado de Starbucks revelaba hallazgos inesperados. “Nosotros siempre hemos estado
orgullosos de nuestro servicio en las tiendas”, decía Christine, “pero de acuerdo con la
información, no siempre estamos cubriendo las expectativas de nuestros clientes en el área de
satisfacción del consumidor”.

Como resultado de estas inquietudes, Christine y sus asociados desarrollaron un plan para
invertir US$40 millones de dólares adicionales anualmente en los 4,500 locales, que
implicaría a cada local el agregar el equivalente a 20 horas de trabajo a la semana. “La idea es
para mejorar la velocidad del servicio y por lo tanto incrementar la satisfacción del cliente”.

En dos días, Christine estaba a dos días de hacer las recomendaciones finales a Howard
Schultz y Orin Smith, CEO de Starbucks, acerca de si la compañía debería moverse hacia esta
dirección. “La inversión representa el equivalente a siete centavos de la utilidades anuales por
acción”, dijo Christine. En preparación para su reunión con Schultz y Smith, Christine había
pedido a sus asociados que la ayudaran a pensar sobre las implicaciones del plan. Christine
cuestionaba “la pregunta clave es si creemos lo que nuestros clientes nos están diciendo acerca
de lo que constituye un “excelente” servicio al cliente, y si se lo damos, cuál será el impacto
en nuestras ventas y rentabilidad”

Antecedentes de Starbucks
La historia de cómo Howard Schultz transformó un commodity en un fenómeno cultural de
gran escala ha traído consigo una serie de leyendas. En 1971, tres fanáticos del café – Gerald
Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl – abrieron una pequeña tienda de café en el Pike Place
Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender café árabe en grano a un nicho de
mercado compuesto por puristas del café.

En 1982, Schultz se sumó la equipo de mercadotecnia de Starbucks; poco tiempo después, él

viajó a Italia, en donde quedó fascinado con la cultura del café en Milán, en particular, el rol
que jugaban los bares de café expresso en la vida social de los italianos. A su regreso, un muy
inspirado Schultz convenció a sus socios de poner un bar de café expresso en una sección de
su única tienda que tenían en el centro de Seattle. Como lo explicaba Schultz, el bar se
convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:

“La idea era crear una cadena de casa de café que se convirtieran en el “tercer lugar” de los
americanos. En ese entonces, la mayor parte de los americanos tenían dos lugares en sus vidas:
su casa y su trabajo. Pero yo creía que la gente necesitaba otro lugar adicional, un lugar donde
ellos pudiesen ir a relajarse y a convivir con otras personas, o solo para estar con ellos
mismos. Yo anhelaba un lugar que fuera separada de la casa y del hogar, un lugar que
significara diferentes cosas para diferentes personas”.

Pocos años después, Schultz tuvo su gran oportunidad cuando los fundadores de Starbucks
decidieron venderle la compañía. Tan pronto como Schultz se hizo cargo del negocio,
inmediatamente comenzó a abrir nuevas tiendas. Las tiendas vendían café en grano y bebidas
hechas de café a precio-premium, dirigiéndose primordialmente a ejecutivos educados de
“cuello-blanco” de 25 a 44 años de edad.. Para 1992, la compañía tenía 140 de estas tiendas en
el noroeste de Estados Unidos y Chicago, y estaba compitiendo exitosamente contra otras
pequeñas cadenas de café, como Gloria Jean’s y Barnie’s Coffee & Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió hacer pública la empresa. Ignorando a los escépticos, Schultz
“levantó” US$ 25 millones en el proceso. Estos flujos le permitieron a Starbucks el abrir mas
tiendas en distintas ciudades de los Estados Unidos.

A mediados del 2002, Schultz había establecido a Starbucks como la marca dominante
especializada en café en Estados Unidos. Las ventas habían crecido a una tasa compuesta del
40% desde que la compañía se hizo pública, y las utilidades netas crecieron a una tasa del
50%. La empresa atendía ahora a más de 20 millones de clientes en más de 5,000 tiendas
localizadas en el mundo, abriendo en promedio tres nuevas tiendas diarias

Lo que ha hecho el éxito de Starbucks más impresionante es que la compañía ha invertido

realmente poco en publicidad para lograrlo. El gasto de mercadotecnia consiste
primordialmente en materiales punto de venta y mercadotecnia local, siendo su presupuesto
mucho menor que el del promedio de la industria (la mayoría de las cadenas de comida rápida
manejan presupuestos de mercadotecnia en el rango del 3%-6% sobre las ventas).

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de la marca de Starbucks ha sido capturada por su mantra de “viva el café”, frase
que refleja la importancia que le da la compañía a mantener viva la cultura nacional por el
café. Desde el punto de vista del contacto con el cliente, representa la creación de una
“experiencia” alrededor del consumo del café, una experiencia que la gente puede realizar en
su vida cotidiana todos los días.

Existen tres componentes en esta estrategia de la experiencia de la marca. El primer

componente es el café en sí. Proveniente de Africa, Centro y Sudamérica y la región Asia-
Pacífico, Starbucks presume en ofrecer lo que se cree es el café de mejor calidad en el mundo.
Para reforzarlos altos estándares de calidad, Starbucks controla en la medida de lo posible la
cadena de abastecimiento, así como la cadena de distribución.

El segundo componente de la marca es el servicio, o lo que la compañía entiende como “la

intimidad del cliente”. “Nuestro objetivo es crear una estimulante experiencia cada vez que un
cliente entra por las puertas de Starbucks”, explica Jim Ailling, Director de distribución para
Norteamérica. “Nuestros clientes más leales nos visitan en promedio 18 veces al mes, así que
lo menos que podemos hacer es el de reconocerlo conociendo sus gustos o adaptando su
bebida tal como le gusta”.

El tercer componente es la atmósfera. “La gente viene por el café”, explica Christine Day,
“pero el ambiente es lo que hace que les guste quedarse”. Por esta razón, la mayor parte de los
locales de Starbucks tienen áreas para sentarse y atenderse cómodamente, así como arreglos
del local que hacen una estancia placentera”.

Canales de Distribución.
Todas las tiendas de Starbucks venden, además de café en grano de alta calidad, bebidas
preparadas con café, café expresso tipo italiano, bebidas frías y variedades de té. Las mezclas
de producto varían de acuerdo al tamaño y ubicación del local, pero la mayoría ofrecen una
buena variedad de pasteles, panes, refrescos y jugos, además de accesorios y equipo
relacionados con el café, CD’s, juegos y artículos estacionales. (Cerca de 500 tiendas incluso
ofrecen sándwiches y ensaladas)

Las bebidas representan el mayor porcentaje de las ventas en estas tiendas (77%); esto
representa un cambio de hace diez años, cuando el 50% de las ventas provenían de la venta de
café en grano.

Starbucks también vende productos a través de cadenas de distribución no operadas por la

compañía; estas “operaciones especializadas” representan el 15% de las ventas. Cerca del 27%
de estas ventas provienen de ventas a hoteles, líneas aéreas, restaurantes y similares. Otro 18%
vienen de ventas en autoservicios, incluyendo aeropuertos.

Christine Day explica “nuestra filosofía es ser proactivos y atender a nuestros clientes en
donde trabajan, viajan, compran o cenan. Para hacer esto, algunas veces tenemos que
desarrollar relaciones estratégicas con otras organizaciones que comparten nuestros valores y
compromiso hacia la calidad”.

Socios de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamadas “socios”. La satisfacción del “socio” conlleva
a la satisfacción del “cliente”. La compañía emplea aproximadamente 60,000 socios, los
cuáles trabajan en función de horas trabajadas (estos socios que atienden al público se auto-
llaman baristas)

La compañía tiene una generosa política que considera un seguro de gastos médicos y
opciones de acciones para todos los socios, los cuáles tienen entre 17 y 23 años de edad.
Adicionalmente, Starbucks tiene una de las rotaciones de personal más bajas de la industria,
solo el 70% comparado con el 300% de la industria de la comida rápida.

Starbucks es un fiel creyente del desarrollo del personal, por lo que las oportunidades para
ocupar posiciones superiores son, en primera instancia, evaluados y considerados gente
interna. Cerca del 70% del los gerentes de tienda son ex-baristas, y cerca del 60% de los
gerentes de distrito son ex-gerentes de tienda. De hecho, al momento de ser contratados, todos
los ejecutivos tienen que pasar el entrenamiento de los baristas y ser exitosos como baristas
antes de asumir sus posiciones en las oficinas corporativas.

Entrega del Servicio

Cuando un nuevo socio es contratado para trabajar en alguna de las tiendas Starbucks, ella o él
tienen que realizar dos tipos de entrenamiento. El primero se enfoca a las “habilidades duras”
tales como saber manejar la caja y aprender a preparar las bebidas. La mayor parte de las
bebidas son preparadas en el sitio, y para garantizar la calidad del producto existen procesos
predefinidos asociados con cada tipo de bebida. Por ejemplo, para hacer el café expresso se
requieren de siete pasos específicos.

El otro tipo de entrenamiento está enfocado a las “habilidades suaves”, Alling explica: “ En
nuestro manual de entrenamiento enseñamos explícitamente a los socios como conectarse con
los clientes, como darles la bienvenida de manera entusiasta, establecer contacto visual, a
sonreír y tratar de que recuerden los nombres de los clientes y preferencias de bebidas si se
trata de clientes regulares. También estimulamos a que el socio desarrolle conversaciones con
los clientes utilizando preguntas que requieren más de un si o un no como respuesta”.

La complejidad del trabajo parte del hecho de que cerca de la mitad de los clientes
“personalizan” sus bebidas. De acuerdo a Christine Day, esto puede crear tensión entre la
calidad del producto y el enfoque al cliente que tiene Starbucks: “Por un lado entrenamos a
los baristas a preparar bebidas de acuerdo a nuestros estándares de calidad preestablecidos,
esto es, reforzando procesos consistentes que los baristas deben dominar. Por otro lado, si un
cliente viene y quiere su bebida a su gusto, extra vainilla, por ejemplo, que deberíamos hacer?.
Los usuarios cotidianos son siempre los más demandantes. Por supuesto, cada vez que
personalizamos una bebida, hacemos más lento el servicio para el resto de los clientes.
También ponemos mucha presión en los baristas que tienen que manejar un número
importante de bebidas sofisticadas”.

Una solución obvia para atender este problema es el contratar mas baristas para repartir las
cargas de trabajo; sin embargo, la compañía no ha sido particularmente partidaria de hacer
esto, principalmente por el impacto económico que traería consigo. El gasto de personal es el
principal concepto de gasto para Starbucks. Las tiendas de Starbucks están localizadas en
zonas urbanas, que es donde se pagan los salarios más altos. En lugar de ello, la compañía se
ha enfocado en incrementar la eficiencia de los baristas removiendo aquellas tareas que no
generan valor, simplificando los procesos de producción y trabajando en el diseño del espacio
en donde se entrega el producto, para evitar cuellos de botella.

Starbucks realiza un seguimiento al desempeño del servicio utilizando una variedad de

métricas, incluyendo reportes mensuales y listas de auto-verificación. La medición más
prominente que utiliza la empresa es un Mystery Shopper llamado “Customer Snapshot”. A
través de este programa, cada tienda es visitada por un comprador disfrazado anónimo por lo
menos tres veces cada trimestre. Una vez completada la visita el comprador disfrazado califica
a la tienda en cuatro conceptos:
 Servicio.- el cajero verbalmente agradeció al cliente su pedido?, el barista y el cajero
hicieron contacto visual con el cliente?, agradecieron al final la visita del cliente?
 Limpieza.- Estaba la tienda limpia?, el mostrador?, las mesas?, los baños?
 Calidad de producto.- Se entregó el producto adecuadamente?, estaba la temperatura
de la bebida dentro del rango?, estaba la bebida presentable de acuerdo a los
estándares?.
 Velocidad del servicio?.- Cuánto tiempo estuvo esperando el cliente? (el objetivo de la
compañía es servir al cliente en un máximo de tres minutos, desde que se forma en la
cola de la caja, hasta que se le entrega la bebida).

Adicionalmente al servicio básico, las tiendas son también medidas sobre el “servicio
legendario”, que se define como la “conducta que crea una experiencia memorable para un
cliente y que inspira al cliente a regresar a comprar y a recomendar la experiencia”. La
calificación del Servicio Legendario se basa en observaciones secretas de atributos de servicio
como el inicio de conversaciones por parte de los socios, reconocimiento por nombre de los
clientes y la oportuna y pertinente respuesta por parte de los socios a problemas que puedan
tener los clientes dentro de la tienda.

Competencia
En los Estados Unidos, Starbucks compite contra una gran variedad de cadenas pequeñas de
especialidad, las cuáles están concentradas regionalmente. Cada una de estas cadenas tratan de
diferenciarse de Starbucks de distintas maneras: diseño de las tiendas, venta de productos de
café de gran calidad empacados, etc.

Starbucks también compite contra cientos de pequeñas tiendas de conveniencia que ofrecen
café, así como con cadenas que venden donas y bagles, tales como Dunkin’ Donuts.

“Cafeinando” el mundo
El objetivo principal de la compañía es el de establecer a Starbucks como “la marca más
reconocida y respetada del mundo”. Este ambicioso objetivo requiere de una agresiva
estrategia de crecimiento. En el 2002 los dos principales conceptos que apalancaron el
crecimiento de la compañía fueron las expansión de los puntos de venta y la innovación de
producto.

La expansión de los puntos de venta se basó en la consideración sobre el consumo de café. En

Estados Unidos el consumo de café ha mostrado un crecimiento consistente. Más de 109
millones de personas toman café diariamente y otros 52 millones lo toman de manera
ocasional. El mayor crecimiento proviene de aquellos consumidores de café de especialidad, y
se estima que una tercera parte del consumo de café se realiza fuera de las casas, en lugares
como oficinas, restaurantes y tiendas de café.
Para seleccionar nuevas localidades de las tiendas, la compañía considera ciertos criterios,
incluyendo los similitud de los demográficos del área con el perfil de los consumidores de
Starbucks, el niveles de consumo de café en el área, y la existencia de localidades atractivas.

La expansión internacional también es ambiciosa. Starbucks opera más de 300 tiendas propias
en el Reino Unido, Australia y Tailandia. Adicionalmente tiene más de 1,000 tiendas
franquiciadas en varios países de Asia, Europa, Africa y America Latina. Su mercado
internacional más grande está en Japón en donde tiene más de 400 tiendas. El objetivo de la
empresa es llegar a tener 15,000 tiendas fuera de Estados Unidos.

La segunda gran palanca de crecimiento es la innovación en producto. Internamente, es

considerado como el factor más importante en relación al crecimiento en ventas, considerando
que los precios se han mantenido estables en los últimos años. Nuevos productos son
anunciados de manera regular, por ejemplo, cada época de fiestas se introduce por lo menos
un nuevo producto al mercado.

El desarrollo de un nuevo producto se lleva entre 12 y 18 meses, tiempo en el cual se llevan

sesiones de grupo, fórmulas de elaboración y experimentos y pruebas de mercado. Además de
que el nuevo producto pueda ser del gusto de los consumidores, se evalúan otros factores,
como es el que el nuevo producto pueda manejarse en el flujo normal de operación de la
tienda. Además es muy importante que el nuevo producto tenga la aceptación de los “socios”
“hemos aprendido que no importa que tan grandioso pueda ser un producto, si nuestros socios
no están entusiasmados por él, este no se va a vender”.

Tan importante es la innovación en producto, como la innovación en servicios. Starbucks

lanzó en noviembre del 2001, la SVC (Stored-valued Card). Esta tarjeta de prepago puede ser
utilizada en cualquier tienda de Starbucks en Estados Unidos. En menos de un año en el
mercado, se vendieron más de 6 millones de SVC’s, y las recargas han alcanzado los US$160
millones en ventas. Las encuestas señalan que los tarjetahabientes tienden a visitar Starbucks
el doble de veces que los clientes que pagan en efectivo.

El estudio de Mercado de Starbucks

Para mantenerse al tanto del entorno competitivo, Starbucks lleva a cabo una serie de estudios
de mercado para conocer, entre otras cosas, el significado de la marca entre los consumidores.
Los últimos resultados muestran alguno focos amarillos que le preocupan a Starbucks:
“Nosotros tendíamos a ser muy buenos en medir cosas , recolectar información de mercado,
pero no hemos sido disciplinados cuando tenemos que usar esta información para tomar
decisiones”, comenta Christine Day.

“Esto es lo que nos comenzó a pasar hace pocos años. Teníamos evidencia proveniente de los
estudios de mercado que contradecían alguno de los supuestos fundamentales que teníamos
acerca de la marca y nuestros clientes. El problema fue que esta evidencia estaba en todas
partes, nadie estaba viendo la imagen completa. Como resultado, tomó tiempo antes de que
comenzaramos a darnos cuenta.

Una vez que el equipo directivo reaccionó, se descubrieron varias cosas. Primero, no obstante
que se era fuerte en temas relacionados con presencia y conveniencia, había poca imagen de
diferenciación en cuanto a producto entre Starbucks y las cadenas pequeñas de café (en la
mente de los consumidores de café de especialidad). (Ver tabla A)

TABLA A: ESTUDIO CUALITATIVO SOBRE EL SIGNIFICADO DE LA MARCA

Cadenas independientes :
- Social y diverso
- Intelectual
- Liberal
- Identificación con clientes más jóvenes
- Intimidante para adultos mayores
Starbucks
- En todos lados – la moda
- Buen café para llevar
- Lugar para citarse y moverse
- Orientado a la conveniencia
- Accesible y consistente

De manera general el equipo de investigación descubrió que la imagen de la marca de

Starbucks estaba desarrollando conceptos bastante rudos. El número de respuestas que estaban
totalmente de acuerdo con el postulado “Starbucks se preocupa en primera instancia en ganar
dinero” se incrementó de 53% en 2000 a 61% en el 2001; mientras que el número de
respuestas que estaban totalmente de acuerdo con el postulado “Starbucks se precupa en
primera instancia en tener más tiendas” creció de un 48% a un 55%. Christine Day comentaba
“Aparentemente esto indica que nos tenemos que preguntar a nosotros mismos si nos estamos
enfocando a las cosas correctas, si estamos comunicando claramente nuestro valor y valores
hacia nuestras clientes, en lugar de estar pensando solo en nuestros planes de crecimiento”.

TABLA B: LOS CINCO ATRIBUTOS MAS IMPORTANTES ASOCIADOS CON LA

MARCA STARBUCKS
- Conocido por su especialidad de café de especialidad (54% totalmente de acuerdo)
- Ampliamente disponible (43% totalmente de acuerdo)
- Corporativo (42% totalmente de acuerdo)
- De moda (41% totalmente de acuerdo)
- Se siente bienvenido en Starbucks (39% totalmente de acuerdo)

La encuesta de mercado también mostró que la base de clientes de Starbucks estaba

evolucionando. Los nuevos clientes tienden a ser más jóvenes, menos educados y con un nivel
de ingresos menor al grupo de consumidores tradicionales. Adicionalmente, estos nuevos
clientes son menos frecuentes y tienen percepciones diferentes de Starbucks comparado con
los clientes establecidos. (Ver tabla C).
Con respecto a la conducta del consumidor, la encuesta de mercado mostró que todos los
clientes tienen patrones de vista muy similares. En cuanto a frecuencia, los clientes más
asiduos promediaban 18 visitas al mes, mientras que el cliente típico vista una tienda en
promedio cinco veces al mes:

% de la base total % de transacciones

de clientes totales
---------------------- -----------------------
21% 62%
37% 27%
42% 11%

TABLA C: DEMOGRAFICOS Y ACTITUDES HACIA LA MARCA

Nuevos Clientes (primera Clientes establecidos
visita en el último año) (primera visita hace 5 o más
años)
% mujeres 45% 49%
Edad promedio 36 40
% con nivel universitario 37% 63%
Promedio de tasas de café a
la semana (en y fuera de 15 19
casa)

Actitudes hacia la marca

Starbucks
Marca de alta calidad 34% 51%
Confianza en la marca 30% 50%
Para alguien como yo 15% 40%
Conocido por su especialidad
en el café 44% 60%
Conocido como experto en 31% 45%
café
El mejor sabor de café 20% 31%
Café de mejor calidad 26% 41%
Opinión general de Starbucks 25% 44%

Finalmente, se descubrió que Starbucks no estaba cubriendo las expectativas de los clientes en
términos de satisfacción. Los resultados de satisfacción eran considerados críticos porque el
equipo tenía la evidencia de la correlación directa entre el nivel de satisfacción y la lealtad
hacia la marca (Ver tabla D)
TABLA D: CONDUCTA DEL CLIENTE DE STARBUCKS, POR NIVEL DE
SATISFACCIÓN
CLIENTE CLIENTE CLIENTE
INSATISFECHO SATISFECHO MUY
SATISFECHO
Número de visitas al mes 3.9 4.3 7.2
Compra promedio por visita US$ 3.88 US$ 4.06 US$ 4.42
Promedio de relación en años 1.1 4.4 8.3

Mientras que la satisfacción del cliente se deriva de una serie de factores (TABLA E),
Christine Day cree que la diferencia en la satisfacción del cliente se atribuye a la diferencia
entre las expectativas de servicio que tiene el cliente y el desempeño de Starbucks. Cuando
Starbucks les pregunta a sus clientes que les haría sentirse mejor en Starbucks, los clientes
responden con propuestas y sugerencias relativas al servicio y, en particular, con la velocidad
del servicio.

TABLA E: CALIFICACION DE LOS CLIENTES DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE

GENERAN SATISFACCION.
% DE CLIENTES
ATRIBUTO DE VALOR QUE LO
CONIDERAN MUY
IMPORTANTE
Limpieza de la tienda 83%
Conveniencia 77%
Tratado como cliente importante 75%
Personal amable 73%
Sabor del café 72%
Calidad del sabor 67%
Servicio rápido 65%
Precios apropiados 60%
Ambiente placentero 50%
Personal capacitado 39%
Lugar para relajarse 37%
 Involucrado con la comunidad 30%
Calidad de los alimentos 17%
Innovación en bebidas 13%
Selección de mercancías 5%

TABLA F: QUE PODRIA HACER STARBUCKS PARA QUE SE SIENTA MEJOR COMO
CLIENTE ?
PROPUESTA / SUGERENCIA % DE
RESPUESTAS
Mejoras en servicio 34%
Más amigable 19%
Mayor rapidez 10%
Trato personalizado (que recuerden mi 4%
nombre)
Mayor capacitación 4%
Mejor servicio 2%
Mejores precios / programas de incentivos 31%
Café gratis después de x# de compras 19%
Bajar precios 11%
Otras promociones 3%
Otras 21%
Mejor calidad y variedad de productos 9%
Mejorar la ambientación de las tiendas 8%
Programas filantrópicos 2%
No saben / clientes ya satisfechos 28%

PREGUNTAS

1) ¿Cuáles son las tres componentes de la estrategia de la “Experiencia

Starbucks”?

El primer componente es el café en sí.

El segundo componente de la marca es el servicio
El tercer componente es la atmósfera.

2) ¿Cuáles son los tipos de habilidades que Starbucks busca en el personal,

para que los empleados puedan ofrecer un servicio diferenciado?
 El primero se enfoca a las “habilidades duras” tales como saber manejar la
caja y aprender a preparar las bebidas.
El segundo habilidades suaves, Alling explica: “ En nuestro manual de
entrenamiento enseñamos explícitamente a los socios como conectarse con
los clientes, como darles la bienvenida de manera entusiasta, establecer
contacto visual, a sonreír y tratar de que recuerden los nombres de los
clientes y preferencias de bebidas si se trata de clientes regulares.

3) ¿Cómo mide Starbucks el nivel de satisfacción de sus clientes?

 Servicio.- el cajero verbalmente agradeció al cliente su pedido?, el barista y el

cajero hicieron contacto visual con el cliente?, agradecieron al final la visita del
cliente?
 Limpieza.- Estaba la tienda limpia?, el mostrador?, las mesas?, los baños?
 Calidad de producto.- Se entregó el producto adecuadamente?, estaba la
temperatura de la bebida dentro del rango?, estaba la bebida presentable de
acuerdo a los estándares?.
 Velocidad del servicio?.- Cuánto tiempo estuvo esperando el cliente? (el
objetivo de la compañía es servir al cliente en un máximo de tres minutos,
desde que se forma en la cola de la caja, hasta que se le entrega la bebida).

4) Identifique y explique las variables del triangulo del servicio de Starbucks

 Estrategia
-Nuevo producto, siempre innovando
-Mostrador en el centro a la vista de todos
-Iluminación, agradable y buena para un rato ameno con los amigos o
simplemente leer un libro mientras disfrutas un delicioso cafe Starbucks

 Sistema
-Vaso con su nombre,
-Café en grano, café Premium rico y delicioso
-Pasar a mostrador a pedir su bebida, rapido al alcance de todos
-Sin campaña publicitaria, de boca en boca recomendados por la atencion
personalizada que ofrece Starbucks

 Gente
-Desde que se hace el pedido, hasta la entrega con una sonrisa, ya que
agregan valor al cliente y una pronta visita