Onmicanalidad

Capítulos
1086 a. C.
ISBN: 9781647821876
agosto 14, 2020
CAPÍTULO 6 | PARTE 2:
REEVALÚE SU CADENA DE
VALOR
Estrategia omnicanal
Sunil Gupta
DE
Impulsar la estrategia digital

Una guía para reimaginar su negocio por
Sunil Gupta
PRENSA DE HARVARD BUSINESS REVIEW
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ISBN: 9781647821876
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Kamal por tu amor e inspiración y
Tarun y Kunal por traer tanta alegría y
felicidad a mi vida
derechos de autor.
Contenido
6. Estrategia omnicanal
Notas
Agradecimientos
sobre el autor
derechos de autor.
Capítulo 6
Estrategia omnicanal
Poco después de su nombramiento como presidente y CEO de la cadena

hotelera francesa AccorHotels en agosto de 2013, Sébastien Bazin se
enfrentó a un gran desafío. Las agencias de viajes en línea (OTA), como
Travelocity, estaban ganando una mayor proporción de reservas de hoteles.
Se dio cuenta de que las OTA eran tanto una bendición como una
maldición: eran una fuente importante de negocios para sus hoteles, sin
embargo, su creciente poder era una amenaza para la rentabilidad a largo
plazo de Accor. Mientras tanto , en la India, una compañía de seguros se
enfrentaba a un desafío similar. Había construido su negocio casi en su
totalidad a través de corredores de seguros, pero a medida que la tecnología
digital evolucionó y el comportamiento del consumidor cambió, la
compañía se enfrentó al dilema de cómo desarrollar el canal en línea sin
poner en peligro su negocio de corredores. De vuelta en los Estados Unidos,
muchos minoristas se han enfrentado a la competencia interna de sus
propias empresas de comercio electrónico y continúan lidiando con la
cuestión de cómo elaborar una estrategia unificada para sus tiendas físicas y
digitales.
A medida que el mundopasa de los ladrillos a los clics, las empresas
luchan por desarrollar una estrategia omnicanal efectiva. A estas alturas
todo el mundo reconoce que la elección no es si tener tiendas físicas o
canales digitales sino cómo gestionar ambos al mismo tiempo. ¿Cómo se
canalizael conflicto? ¿Cómo se deben vincular los canales digitales y
físicos? ¿Deberían rediseñarse las tiendas físicas a medida que evolucionan
Éste documento está autorizado para uso de revisión del educador solamente by JOSE CARPENTIER, Universidad de Chile hasta agosto de 2022. Copiador o la publicación es un infracción
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los canales digitales? En este capítulo exploraremos algunas de estas
preguntas.
¿Los canales son sustitutos?
Inherente a la discusión del conflicto de canales es la suposición de que

los diferentes canales compiten entre sí como sustitutos. La compañía de
seguros cree que el canal en línea le quitaría negocio a los corredores y
quecrearía conflicto. Las empresas de servicios financieros están
preocupadas por la reacción de sus corredores a medida que el robo-
asesoramiento gana tracción. Los bancos sienten que la banca en línea
reemplazaría a la banca de sucursales. Los minoristas ven que las compras
en línea vienen a expensas de las ventas en sus tiendas.
Hasta cierto punto, estas creencias son ciertas, y a largo plazo las
transacciones en línea pueden reemplazar una gran fracción de las
transacciones físicas. Sin embargo, el desafío es cómo gestionar la
transición. ¿Cómo construir el canal en línea sin poner en peligro el negocio
grande y a menudo rentable del canal fuera de línea? La clave para
gestionar esta transición es pensar en los diferentes canales como
complementos, no como sustitutos. Cada canal es el más adecuado para
ciertos productos, para un grupo específicode clientes o para una cierta
parte del viaje de decisión de un consumidor. El truco es identificar estas
complementariedades y construir en torno a ellas.
Complementariedad entre productos

Considere el caso de la compañía de seguros india. En mi conversación
con el CEO de la compañía, describió la situación de la siguiente manera:
Con la gran penetración móvil en la India y el cambio en el

comportamiento del consumidor, estoy convencido de que el futuro
de nuestra empresa radica en un canal digital bien desarrollado.
Este canalno solo será más conveniente para nuestros
consumidores, sino que también será significativamente más barato
y nos permitirá recopilar datos valiosos de los consumidores para
dirigirnos a ellos de manera efectiva con ofertas personalizadas. Es
probable que la antigua forma de vender seguros a través de
corredoresindependientes se convierta en una cosa del pasado en
cinco o diez años. Pero los corredores ven cualquier inversión en el
canal digital como una amenaza para su propia supervivencia y
amenazan con llevar su negocio a nuestros competidores.
¿Cómo se gestiona este conflicto? Una solución que a menudo se

considera en estas situaciones es ofrecer la misma comisión a los
corredores , incluso si
los clientes realizan transacciones en línea. Sin embargo, a medida que el
canal en línea gana tracción, esta opción se vuelve cada vez más costosa e
insoportable, ya que los corredores se benefician sin poner el esfuerzo
requerido.
Después de mucha discusión y debate, el equipo de alta gerencia se dio
cuenta de que, dado el comportamiento actual del consumidor, el canal en
línea era quizás el más adecuado para vender productos simples. Consu
amplio alcance y bajo costo de comercialización, este canal podría
convertirse en una herramienta de adquisición de clientes efectiva y
eficiente . Y una vez que los clientes fueron adquiridos a través del canal
en línea, podrían ser entregados a los corredores existentes, que podrían
venderles productos más caros y complejos. Este enfoque también atrajo a
los corredores, ya que redujo su carga de adquisición de clientes,
dejándolos centrarse en la venta de productos complejos y de mayor
margen que requerían su experiencia. Ahora, a medida que la empresagana
experiencia en la construcción de su canal en línea y a medida que los
clientes se sienten más cómodos navegando a través de una compleja gama
de productos en este canal, la compañía espera ver una creciente migración
de clientes y de ingresos de su sistema de distribución física a su canal
digital.
Consideremos otro caso, esta vez para una de las compañías de equipaje
más grandes de la India, VIP Industries. La compañía fabricó la primera
maleta VIP en 1971, y desde entonces ha vendido más de sesentamillones
de piezas de equipaje en todo el mundo. Cuenta con 8.000 puntos de venta
en la India y una red de 1.300 minoristas en veintisiete países. En una de
mis visitas a la India, conocí a Radhika Piramal, directora gerente de VIP
Industries y ex alumna de Harvard Business School, quien mencionó una
dificultad similar a la de la compañía de seguros: cómo construir VIP
Industries. canal digital sin alienar a sus minoristas y distribuidores
independientes? En ese momento VIP Industries generaba casi todo su
negocio a partir de los minoristas fuera de línea, pero creía que el
crecimiento futuro vendría del canal en línea.
Una vez más, es útil pensar en el papel que cada canal podría desempeñar
para diferentes productos. En el caso de VIP Industries, los minoristas solo
tienen un conjunto limitado de productos, generalmente la variedad más
vendida. El canal en línea puede ofrecer más variedad y personalizar
productos para los consumidores, por ejemplo, grabando sus nombres en el
equipaje o incluso produciendo equipaje en colores únicos. Tales ofertas no
canibalizarían las ventas minoristas. En cambio, proporcionarían
productos diferentes y complementarios a un subconjunto de clientes que
desean opciones distintas y personalizadas. Y aunque lo sea
Más barata para atender a los clientes a través de canales digitales, la
compañía podría cobrar una prima por estas ofertas, reduciendo aún más la
canibalización y el posible conflicto con sus minoristas. Con el tiempo, el
canal digital crecería a medida que la empresa gana más experiencia y
evoluciona el comportamiento del cliente.
Complementarity entre clientes

Si le preguntara a cualquier banco sobre su estrategia digital, probablemente
escucharía que está cerrando sucursales minoristas y migrando clientes a
sus canales digitales y móviles. Esto fue cierto para la mayoría de los
bancos en Turquía, excepto para uno, QNB Finansbank, el quinto banco
privado más grande de Turquía. 1
Fundado en 1987 por Hüsnü Özyeğin, Finansbank se centró inicialmente
en la banca comercial al por mayor, atendiendo las necesidades de las
corporaciones turcas que los bancos locales no atendían. Una década más
tarde, a medida que la banca minorista florecía en Turquía, Finansbank
entró en ese mercado con un enfoque en el segmento masivo a través de
tarjetas de crédito y préstamos de consumo. En 2010, Ömer Aras,
presidente y uno de los miembros fundadores de Finansbank, notó una gran
brecha en su base de clientes. "Éramos bastante fuertes en el extremo
minorista del mercado masivo", dijo Aras, "y teníamos una presencia
bastante buena en el lado de la banca privada. El área intermedia, que era el
segmento de ingresos medios de rápido crecimiento, fueesencialmente
ignorada".
Aras y Temel Güzeloğlu, CEO de la compañía, consideraron ofrecer los
servicios existentes del banco a este nuevo segmento de consumidores, pero
tuvieron dificultades para llegar a una propuesta de valor única que
distinguiera a Finansbank de sus competidores. En 2010, la industria
bancaria turca tenía bancos fuertes y sofisticados, como Garanti Bank y
Akbank, que dominaban todos los segmentos del mercado. Para crear
diferenciación y servir a este segmento masivo experto en tecnología,
Finansbank creó una marca completamente nueva, llamada Enpara, un
banco puramente digital sin sucursales y con altas tasas de interés, que
ofrece facilidad de uso y un fuerte enfoque en la experiencia del cliente. Un
año después de su lanzamiento, Enpara adquirió 110.000 clientes y tres mil
millones de liras turcas en depósito. Tres años después de su lanzamiento,
Enpara se volvió rentable y contaba con una envidiable tasa de satisfacción
del cliente de
99.4 por ciento.
Complementariedad en todo el ciclo de vida del cliente
Loscanales de alquiler de Diffe pueden servir a los clientes en diferentes
etapas de su viaje de decisión , como lo ilustra el caso L'Oréal. En 2011,
Carol Hamilton, presidenta de la División Luxe de L'Oréal USA, estaba
contemplando el papel de diferentes canales para Kiehl's, unade las marcas
de belleza que L'Oréal había adquirido en 2000. La cartera de Luxe
consistía en ocho marcas, incluidas Lancôme, Giorgio Armani, Ralph
Lauren, Yves St. Laurent y Viktor & Rolf.
"Kiehl's Since 1851", como se conoce oficialmente a la compañía, fue
creada en 1851 en la ciudad de Nueva York por John Kiehl. 2 Desde sus
inicios, la compañía ha evitado la publicidad y en su lugar se ha centrado
en una amplia consulta personal con sus clientes para ofrecerles los
productos adecuados. Kiehl's
comenzó con una sola tienda y con el tiempo llegó a incluir cincuenta y dos
tiendas minoristas propiedad de la compañía en todo el país. En 1975, la
estrategia de distribución de la compañía cambió y Kiehl's comenzó a
ofrecer sus productos en grandes almacenes como Neiman Marcus y
Bloomingdale's. Más tarde, Kiehl's comenzó su propio canal de comercio
electrónico para ofrecer los productos de la compañía a los consumidores en
la web. En 2010, Kiehl's generaba 121 millones de dólares en ventas por
tres canales diferentes (véase el cuadro 6-1).
CUADRO 6-1
Ventas y rentabilidad de Kiehl's por canal
Canal % de las Beneficio operativo como %

ventas de las ventas
Tiendas de la empresa 48% 17.9%
Grandes almacenes 42% 17.6%
Kiehls.com 10% 40.0%
Fuente: Adaptado de Robert J. Dolan y Leslie K. John, "Kiehl's Since 1851: Pathway to Profitable
Growth", Caso 514-044 (Boston: Harvard Business School, 2013, revisado en 2015).
A lo largo de su evolución, Kiehl's se mantuvo fiel a su política de "no

publicidad" para mantener su atractivo exclusivo. Sin embargo, esta
estrategia se produjo a costa de la subexposición. Un estudio de marzo de
2009 de marcas de belleza mostró que el conocimiento de Kiehl's entre las
mujeres de dieciocho años o más era solo del 12 por ciento, en comparación
con el 73 por ciento de Lancôme y el 88 por ciento de Estée.
Lauder. El desafío de Hamilton era aumentar las ventas de la marca en un
15 por ciento por año durante los próximos cinco años, siendoconsistente
con la herencia original de la marca. Ella explicó:
¿Cómo gestionamos mejor "ir al mercado" de tantas maneras

diferentes con Kiehl's? Queremos acomodar la forma en que un
comprador de Kiehl's quiere comprar. Muchas empresas ahora
están lidiando con la integración de "bricks and clicks". Tenemos
que gestionar armoniosamente dos conjuntos de "ladrillos y clics":
los nuestros y los de nuestros socios minoristas. 3
Mirando la tabla 6-1, puede ser tentador concluir que Kiehl's should se
retira de sus costosas tiendas físicas y en su lugar hace crecer su negocio de
comercio electrónico, que representó solo el 10 por ciento de las ventas de
la compañía , pero que también generó un margen significativamente
mayor. Sin embargo, después de una rigurosa investigación del consumidor
y un análisis cuidadoso, Hamilton y su equipo concluyeron que cada canal
tiene un propósito único en diferentes etapas del viaje de decisión de sus
clientes.
Las tiendas propiedad de la compañía, con sus atractivos escaparates,
sirven como costosas vallas publicitarias para intrigar a los transeúntes y
atraer a nuevos clientes. Una vez que un cliente entra en una tienda, un
vendedor capacitado puede comunicarle la propuesta de valor de Kiehl's e
identificar los mejores productos que podrían convenirle. En efecto, estas
tiendas son un gran vehículo para la adquisición de clientes. Los grandes
almacenes y otros socios minoristas generan mucho tráfico peatonal y
también ayudan a ampliar el alcance de la marca Kiehl's. Dada la baja
conciencia de la marca, el sitio de comercio electrónico de la compañía es
utilizado principalmente por los clientes de Kiehl's existentes que buscan
encontrar nuevos productos o pedir suministros de su producto favorito. En
otras palabras, el canal en línea sirve mejor para la retención de clientes.
Reconociendo este papel del canal en línea, Brigitte King, vicepresidenta
senior de estrategia digital, comercio electrónico y CRM de la División
Luxe, lanzó varios programas de retención exitosos. Un ejemplo de esto fue
el programa de "cuatro toques" para compradores del Concentrado de
Recuperación de Medianoche de la compañía , un producto que se ofrecía
en unabotella electrónica de un ounc por $ 46 y que generalmente se
consumía en doce semanas. Siete días después de la compra, la compañía
envió a sus clientes un correo electrónico de "agradecimiento" junto con
información sobre los resultados que deberían esperar en este momento.
Catorce días después de la compra, los aduaneros recibieron
recomendaciones para complementar
productos (que podían comprar en Kiehls.com) junto con los resultados que
se esperan después de catorce días de uso. Después de veintiún días, los
clientes recibieron testimonios de "clientes como usted" y los resultados
esperados después de tres semanas de uso del producto. Y doce semanas
después de la compra, los clientes recibieron un mensaje con el titular
"¿Estás hasta tu última gota?" junto con un enlace a "Comprar ahora" en
Kiehls.com.
Gestión de conflictos de canales y obtención de poder de

canal
A veces, los canales fuera de línea y en línea crean un conflicto

significativo para una empresa. Sébastien Bazin, presidente y CEO de los
hoteles Accor, vio crecer este conflicto a partir del creciente poder de las
agencias de viajes en línea (OTAs). 4 Al agregar la demanda de múltiples
propiedades hoteleras, las OTAs lograron una penetración del 23 por
ciento en el mercado hotelero europeo en 2014, en comparación con
solo el 9 por ciento por los propios sitios web de los hoteles. En 2015,
Priceline y su plataforma en línea , Booking.com, ofrecieron habitaciones
de 600,000 hoteles que atrajeron a más de 234 millones de visitantes
mensuales únicos y generaron $ 50 mil millones en bo okings brutos. En
contraste, incluso con su presencia global, Accor tenía solo unos 4.000
hoteles y unos ingresos brutos de 12.000 millones de euros en 2014.
Accor no es el único que se enfrenta a este dolor. Casi todos los hoteles y
aerolíneas se enfrentan a una presión similar de las OTAs. Estos
participantes de canalson amigos y enemigos al mismo tiempo, amigos
porque traen negocios adicionales en una industria (hoteles) con altos
costos fijos y una tasa de ocupación promedio que no alcanza el 70 por
ciento, pero también enemigos. porque desvían una gran parte del tráfico
del propio sitio web de un hotel y porque las reservas realizadas a través de
OTAs cuestan a los propietarios de hoteles hasta un 25 por ciento en
comisión. Resumiendo la batalla en curso entre los hoteles y las OTA, el
consultor de tecnología Robert Cole dijo: "Así que la pregunta candente es
qué es lo que es
más poderoso: ¿marca o distribución?" 5
En los Estados Unidos, las aerolíneas han estado manejando un desafío
similar con una variedad de enfoques diferentes. Southwest Airlines se
niega a hacer que su inventario esté disponiblepara las OTA, tal vez como
resultado de su posición única en la industria como aerolínea de bajo costo
y su base de clientes leales. En un intento por recuperar el control,
American Airlines, en diciembre de 2010, decidió hacer que su propio
inventario no estuviera disponible para las OTA. Sin embargo, recognizing
el deseo de los consumidores de comparar precios a través de varias
aerolíneas, en junio de 2011 un Illinois
El tribunal ordenó a American Airlines que pusiera sus vuelos a
disposición a través de las OTA. Incluso sin la orden judicial, la estrategia
de American Airlines no era sostenible a largo plazo, ya que las OTA
controlan una gran parte de la demanda en la industria de las aerolíneas.
Bazin era muy consciente de cómo se estaba desarrollando el conflicto de
canales en la industria de las aerolíneas. También estaba intrigado por una
nueva iniciativa, Room Key, iniciada por un consorcio de seis hoteles
principales (Choice, Hilton, Hyatt, IHG, Marriott y Wyndham). Al crear
Room Key, los hoteles esperaban ofrecer a los consumidores una alternativa
a las OTA. Además de alguna inversión financiera en Room Key, cada
socio hotelero decidió redirect a Room Key el 10 por ciento del tráfico de
clientes que salió de su propio sitio web propietario sin reserva. Dado que
solo el 5 por ciento de los clientes que visitan el sitio web de un hotel
realmente hacen una reserva allí, esto representó un gran grupo de clientes
que podrían ser dirigidos a Room Key y desde allí potencialmente a uno de
los otros cinco socios hoteleros.
Para Bazin fue una decisión difícil unirse o no a Room Key. Si bien
proporcionó un contrapeso al creciente poder de las OTA, Room Key no
tenía los recursos para construir una marca y generar conciencia entre los
consumidores. Trivago y Expedia gastaron más de $ 100 millones cada uno
para construir sus marcas. El presupuesto global de búsqueda de anuncios
de Priceline con Google se estimó en más de $ 1 mil millones en 2012. E
incluso con seis socios hoteleros, Room Key tendría solo 75,000 hoteles en
su sitio en comparación con 435,000 en Expedia y 600,000 en Priceline.
¿Fue Room Key la respuesta a los problemas de Accor?
El enemigo de mi enemigo es mi amigo

A medida que las OTA continuaron ejerciendo más poder, surgieron nuevos
actores en este campo. Dos en particular llamaron la atención de Bazin:
Google lanzó la reserva instantánea, que permitía a los consumidores
reservar habitaciones de hotel directamente en Google sin navegar por los
sitios de hoteles u OTA, y TripAdvisor, que hasta hace poco había sido un
generador principal de OTAs, decidió ofrecer reservas de hoteles en su
propio sitio. Con el fin de ganar tracción en un mercado dominado por
Priceline y Expedia, estos nuevos agregadores estaban cobrando casi la
mitad de la tasa de comisión de las OTA tradicionales. Así que en lugar de
joining Room Key, Accor decidió asociarse con Google y TripAdvisor, con
la esperanza de reducir el poder de Priceline y otras OTA.
En un nuevo intento de crear un equilibrio de poder, Accor, en 2015, se
convirtió en una OTA. La compañía cambió su nombre a AccorHotels y
comenzó a ofrecer a los hoteles independientes la oportunidad de hacer que
sus habitaciones estuvieran disponibles en su sitio de reservas, a tasas de
comisión más bajas que las cobradas por las OTA tradicionales. Al explicar
este movimiento, Bazin dijo: "Transformar nuestra plataforma de
distribuciónen un mercado abierto es una iniciativa importante para el
Grupo. . . Nos estamos convirtiendo en un tercero confiable, selectivo y
transparente
partido. . ". 6 Sin embargo, dos años más tarde abandonó esta estrategia ya
que tenía dificultades para atraer a otros hoteles a su sitio.
¿Es el conflicto de canales el verdadero problema?

Para Accor, quizás un asunto aún más importante a considerar es si el
conflicto de canales es su verdadero problema. Después de todo, las OTA
atraen nuevos clientes a las propiedades de Accor, clientes que de otro
modo no habrían encontrado Accor. ¿Está Accor haciendo lo suficiente
para garantizar que estos clientes sigan regresando a sus propiedades? En
2014, el programa de fidelización de la compañía, Le Club Accorhotels,
tenía dieciocho millones de miembros, pero solo el 24 por ciento de ellos
reservaba directamente con Accor. ¿Por qué los clientes leales de Accor no
reservan directamente en su sitio? Si Accor ofrece un valor superior a sus
clientes, esperaríamos una tasa de reserva mucho más alta en su sitio. Los
clientes de Amazon son mucho menos propensos a comparar compras en la
web de lo que los clientes de Accor parecen estar haciendo, a pesar de que
Amazon vende productos estándar que están disponibles en muchos otros
minoristas.
Fusión física y digital
Hable con cualquier minorista y escuchará sobre la importancia de

incorporar tecnología, como balizas, en las tiendas. Las balizas capturarían
datos sobre los patrones de tráfico de los consumidores, datos que
mejorarían la capacidad de los minoristas para servir a sus clientes, al
menos esa es la teoría. Sin embargo, difícilmente hay un minorista que
haya podido aprovecharestos datos de manera efectiva. Comenzar con la
tecnología rara vez es productivo. En su lugar, pregúntese qué problemas de
consumo está tratando de resolver y cómo la tecnología podría permitirle
resolver esos problemas.
En un entorno minorista, hay al menos cuatro puntos débiles para el
consumidor que merecen atención:
Encontrar cosas.¿ Cuántas veces has ido a una ferretería, una librería o
una tienda departamental y no has podido encontrar el artículo exacto
que estabas buscando? ¿Y qué tan difícil fue multar aun asociado de
ventas que estaba dispuesto y lo suficientemente bien informado como
para ayudarlo?
No es necesario hacer una investigación de mercado para saber que
este es un punto de dolor común para los consumidores. También tiene
una solución fácil: los minoristas pueden instalar quioscos o iPads en
ubicaciones estratégicas en las tiendas, y los clientes pueden usarlos
para buscar artículos. Si resulta que los artículos no están disponibles
en la tienda, los clientes pueden usar los mismos dispositivos para
pedirlos en línea. Sin embargo, los minoristas que están dispuestos a
invertir millones en tecnología sofisticadahan pensado poco en esta
solución simple que aborda un importante punto de dolor de los
consumidores.
Hointer, una firma de consultoría de tecnología minorista con sede
en Seattle, creó un prototipo de una nueva tienda para resolver este
problema del consumidor. Cuando los clientes entrana una tienda
Hointer, ven más de 150 estilos de jeans, camisas y tops colgando de
cables de acero. No todos los tamaños y colores son visibles, pero si a
un cliente le gusta un estilo en particular, puede escanear un código de
barras en el artículo seleccionado, indicando el tamaño deseado, y
caminar a un vestidor cercano. En treinta segundos, los micro-robots
envían los productos al vestidor desde la parte trasera de la tienda a
través de conductos.
Los clientes pueden probarse los artículos, desechar los que no quieren
en una rampa y pagar los artículos seleccionados en el mismo vestidor
deslizando sus tarjetas de crédito. Dado que los productos se
almacenan en la parte posterior de la tienda en lugar de exhibirse en los
estantes, las tiendas Hointer tienen una quinta parte del espacio del
piso y la mitad del personal de una tienda minorista típica. Además de
reducir los costos y hacer que las compras sean más fáciles y rápidas,
este enfoque ha aumentado las ventas, ya que los clientes terminan
probando y comprando muchos más productos. Hointer descubrió que
sus compradores, en promedio, prueban doce artículos en lugar de los
tres a cinco habituales, lo que a su vez ha aumentado las ventas entre
Éste document Yos authorized for cortésr reNosotrosew nose only by JOSE CARPENTIER, Llanuraversidad de Chile gradualmentel Aug 2022. Copying or Correog Yos unn Infringement
o10
f copyright.
un 30 y un 50 por ciento.
Probando cosas.La mayoría de los consumidores quieren probar varios

artículos antes de seleccionar el que comprarán. Reconociendo este
deseo, empresas que alguna vez fueron jugadores puramente
digitales, como Bonobos, Warby Parker y
o10
f copyright.
Alquila la Pasarela, han comenzado a abrir tiendas físicas. Sephora, la
cadena francesa que vende más de trescientas marcas de cosméticos y
belleza, incluyendo maquillaje, lociones, fragancias, esmalte de uñas y
productos para el cuidado del cabello, siempre supo la importancia de
ofrecer muestras gratuitas de productos en sus tiendas para que los
consumidores las probaran. Sin embargo, la compañía reconoció que
los consumidores están informados e influenciados por el contenido en
línea ofrecido no solo por la propia compañía sino también por varios
"gurús de la belleza" independientes que tienen grandes seguidores en
YouTube.
Sephora ya tenía una fuerte presencia digital, pero como siguiente
paso, su aplicación móvil ahora permite a los clientes escanear
pantallas físicas en las tiendas para ver contenido en línea, como
reseñas de clientes y tutoriales en YouTube sobre cómo usar productos
específicos. Y en marzo de 2017, Sephora lanzó la aplicación de
asistente virtual Sephora, que permite a los clientes escanear sus caras
y aplicar virtualmente diferentes colores de labios, sombras de ojos y
pestañas.
teamLab, una compañía japonesa de profesionales creativos e
ingenieros que se hacen llamar ultratecnólogos, diseñó una percha
interactiva para la ropa. Cuando un consumidor recoge un dress de
una de estas perchas, la pared frente al consumidor se convierte en
una pantalla digital gigante que muestra a varios modelos que usan
ese vestido en particular. No es difícil imaginar extender esta
tecnología para mostrar al consumidor, en lugar de modelos, en la
pantalla de display con ese vestido.
Pagar por las cosas. Quizás la peor parte de una experiencia de compra
es cuando ha encontrado el producto ideal pero tiene que esperar en
una larga fila para pagarlo. Y siempre hay alguien frente a ti que
necesita devolver algún artículo, lo que llevará mucho tiempo. ¿Por
qué los minoristas no pueden hacer que el proceso de pago sea más
fácil y eficiente para los consumidores?
La aplicación móvil de Starbucks ha sido un gran éxito porque
resolvió exactamente este problema para los consumidores. Ahora
puede ordenar y pagar ahead usando su aplicación Starbucks, y para
cuando llegue a la tienda, su capuchino caliente y humeante lo estará
esperando. Panera Bread también ha comenzado a ofrecer a sus clientes
la opción de pagar dentro de su app, utilizando Apple Pay, para que no
tengan que esperara pagar cuando vengan a recoger su pedido. Amazon
o1f1copyright.
sorprendió a todos al probar un nuevo concepto de tienda, Amazon Go,
que permite a sus miembros principales
o1f2copyright.
entra en su tienda, recoge cualquier artículo o artículos, y simplemente
sal, sin necesidad de hacer cola para pagar nada, ya que Amazon ya
tiene tu tarjeta de crédito si eres un miembro principal y la tecnología
en la tienda te reconoce.
Devolver cosas.Según la Federación Nacional de Minoristas, alrededor

del 10 por ciento de los regalos navideños comprados en 2015 fueron
devueltos. Las tasas de devolución para las compras en línea son aún
más altas, se estima que oscilan entre el 15 y el 30 por ciento. Si bien
las devoluciones son costosas para los minoristas, permitirlas debe
sopesarse con elbeneficio potencial de facilitar a los consumidores la
compra sin preocuparse por la dificultad de devolver los artículos. A
menudo, devolver los artículos es una experiencia muy dolorosa para
los consumidores: tienen que pararse en una fila separada que tiene un
personal limitado y una larga espera. Para algunos minoristas, esto es
parte de una estrategia deliberada para disuadir a los consumidores de
devolver productos. Sin embargo, hacer que la experiencia de compra
sea difícil y dolorosa para los consumidores generalmente no es muy
productivo a largo plazo.
Recientemente,algunos retailers han estado tratando de mejorar la
experiencia de los consumidores con la devolución de artículos. A
principios de 2017, el Nordstrom Rack en Union Square de Nueva
York estaba probando un servicio "Drop & Go" que permitía a los
clientes escanear un artículo y dejarlo sin hacer cola o un cajero.
Happy Returns, una startup con sede en Santa Mónica, está abriendo
"barras de devolución" para empresas de comercio electrónico que no
tienen ninguna
presencia física. 7
Como Jeff Bezos, el fundador y CEO de Amazon, ha dicho a menudo, el

objetivo de una empresa debe ser eliminar la fricción para los
consumidores, y la tecnología debe usarse para hacer exactamente eso.
Disney's MagicBand
Durante décadas, Disney's Magic Kingdom en Orlando, Florida, ha estado
deleitando a los niños pequeños y sus familias con sus personajes favoritos
y atracciones increíbles. Sin embargo, la creciente popularidad del parque
temático creó largas filas y tiempos de espera insoportables en atracciones
de primer nivel como Space Mountain. Para resolver este problema, Disney
o1f3copyright.
comenzó un programa llamado FastPass, que garantizaba un tiempo de
viaje para atracciones populares. Los pases se emitieron en
o1f4copyright.
los paseos y sellados con una hora de regreso designada. Aunque la idea era
reducir la frustración de las familias que esperaban durante horas en fila
para su viaje favorito, la forma en que se emitían los pases tenía un no
intencionado. consecuencia. Las familias esperaban ansiosamente fuera del
parque temático, y tan pronto como abría se apresuraban a obtener estos
pases. Muchas familias diseñarían planes elaborados para dividirse en
diferentes equipos para obtener tantos pases como sea posible, lo que no es
una experiencia mágica para los consumidores.
Para resolver este problema del consumidor, Disney introdujo el sistema
en línea FastPass +, donde los consumidores podían reservar hasta tres
viajes por adelantado. También creó MagicBand, una elegante pulsera de
goma con un chip RFID incorporado. Ahora, cuando reservas tu boleto en
línea y eliges tus atracciones favoritas, las computadoras de Disney analizan
tus preferencias y crean un itinerario personalizado, que, junto con tus
reservaciones de FastPass+, se cargan en tu MagicBand. Cuando llegues
al parque, no necesitas boletos ni tarjetas de crédito, simplemente toca tu
MagicBand en la puerta, en los paseos o en los restaurantes.
Disney también ha instalado miles de sensores en todo el parque, que se
comunican con las MagicBands y convierten el parque en un sistema
informático gigante. Si haces una reserva y pides tu comida con antelación
en su restaurante llamado Be Our Guest, los sensores cercanos al
restaurante alertan a los empleados de tu llegada y la cocina comienza a
preparar nuestra comida, que
mágicamente aparece poco después de sentarse en una mesa. 8 Si los
sensores detectan demasiados visitantes que se acercan a un paseo, Disney
puede, en tiempo real, comenzar un desfile a la vuelta de la esquina para
entretener a los visitantes sin que ellosexperimenten el dolor de esperar su
viaje. La tecnología también permite a los empleados de Disney optimizar
su tiempo. En lugar de manejar boletos y pagos, ahora pueden pasar más
tiempo con los huéspedes y ayudar a crear recuerdos mágicos. Al
combinar los mundos digital y físico, Disney está creando una experiencia
verdaderamente mágica para sus huéspedes.
El experimento omnicanal de Amazon

En los últimos años, Amazon sorprendió a la industria minorista al abrir un
puñado de tiendas físicas. ¿Por qué un jugador de comercio electrónico
altamente exitoso abriría tiendas físicas cuando había obtenido una ventaja
competitiva única al eliminar los costos fijos asociados con las tiendas
o1f5copyright.
físicas? Hay al menos cuatro razones para que Amazon pruebe esta
estrategia omnicanal.
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1. Nuevas categorías de productos. Las tiendas minoristas continúan
dominando varias categorías de productos, como comestibles,
muebles y electrodomésticos grandes. Para tales categorías, los
consumidores todavía prefieren comprar en persona. Amazon ha
luchado por hacer mella en la categoría de comestibles (estimada) de
$ 770 mil millones. E incluso para los consumidores que se sienten
cómodos comprando comestibles en línea, los productos frescos
siguen siendo difíciles y caros de entregar, por lo que Amazon cobra
$ 15 al mes por su servicio AmazonFresh además de su memb ership
anual Prime de $ 99.
2. En los últimos años, Amazon se ha convertido en un

Dispositivos Amazon.
jugador importante en dispositivos, con ofertas como Echo, Dash
Buttons y Kindle. La mayoría de estos productos están diseñados
como complementos (son las maquinillas de afeitar) que ayudan a
Amazon a vender cosas como libros y otra mercancía (que son las
cuchillas). Amazon ha vendido estos dispositivos a través de
minoristas como Best Buy, y en los últimos años también ha
comenzado a abrir tiendas emergentes para aumentar su visibilidad.
Sus propias tiendas son el siguiente paso en esta dirección y pueden
mejorar aún más la venta de sus dispositivos.
3. Membresía Prime. Como se mencionó en el capítulo 1, Amazon tiene

aproximadamente 75 millones de miembros Prime en todo el mundo,
y no solo proporcionan un ingreso sustancial a través de sus tarifas
anuales de membresía, sino que también gastan el doble en Amazon
que los compradores que no son Prime. Dado que el comercio en
línea en los Estados Unidos representa solo alrededor del 15 por
ciento de todas las ventas minoristas, el mercado fuera de línea
representa una gran área sin explotar para Amazon. Las tiendas
físicas pueden potencialmenteconvertirse en un canal de adquisición
de clientes para la membresía Prime de Amazon y el comercio en
línea.
4. Reinventando el Retail. Probar las tiendas físicas también permite a

Amazon reinventar la industria minorista. Ya lo ha hecho, hasta cierto
punto, con Amazon Go. Además, está utilizando datos de clientes y
reseñas de clientes para seleccionar y mostrar libros para sus librerías.
En el futuro, es concebible que Amazon venda servicios de tecnología
minorista a otros minoristas, al igual que construyó Amazon Web
o1f7copyright.
Service (AWS) primero para su propio negocio de comunicaciones
electrónicas y luego lo ofreció a otras compañías.
o1f8copyright.
El uso de la tecnología por parte de Disney en su parque y la incursión
de Amazon en el mercado offline demuestran que las empresas necesitan
reimaginar las sinergias entre los canales físicos y digitales para crearuna
poderosa experiencia omnicanal para sus clientes.
o1f9copyright.
o1f10copyright.
Notas
Capítulo 6
1. Esta discusión se basa en Sunil Gupta y Eren Kuzucu, "Enpara.com: Digital Bank at a
Crossroad", Caso 518-030 (Boston: Harvard Business School, 2017).
2. Esta discusión se basa en Robert J. Dolan y Leslie K. John, "Kiehl's Since 1851: Pathway to
Profitable Growth", Caso 514-044 (Boston: Harvard Business School, 2013, revisado en 2015).
3. Ibíd., página 2.
4. Esta discusión se basa en Jill Avery, Chekitan S. Dev y Peter O'Connor, "Accor: Strengthening
the Brand with Digital Marketing", Caso 316-103 (Boston: Harvard Business School, 2016).
5. Nick Vivion, "Accor Is Now AccorHotels and Fights OTAs with Open Enrollment for
Independents", Tnooz, 3 de junio de 2015.
6. "AccorHotels abre su plataforma de distribución a hoteles independientes", Hospitality On, 6
de junio de 2015, http://hospitality-on.com/en/news/2015/06/03/accorhotels-opens-its-distribution-
platform-to- independent-hotels/.
7. Nicole Spector, "Los minoristas están haciendo que sea más fácil para usted devolver regalos y
comprar más",
NBC News, 3 de enero de 2017.
8. Cliff Kuang, "Disney's $1 Billion Bet on a Magical Wristband", Wired, 10 de marzo de 2015.
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Reconocimientos
Siempre me ha fascinado la tecnología. Los albores de la era de Internet, en

la década de 1990, crearon una nueva sensación de emoción para mí al ver
su dramático impacto en los consumidores, las empresas y la sociedad. Una
startup como Amazon se estaba enfrentando al gigante minorista Walmart,
y eBay estaba reduciendo los costos de transacción de los consumidores,
que, según la "teoría de la empresa" del economista ganador del Premio
Nobel Ronald Coase, son la razón por la que trabajamos para una empresa
en lugar de serlo. trabajadores autónomos. El nacimiento de Google
(1998), la aparición de Facebook (2004) y el lanzamiento del iPhone (2007)
despertaron aún más mi curiosidad y me llevaron a embark en un viaje de
diez años de investigación sobre la tecnología digital y su impacto en el
comportamiento del consumidor y la estrategia de la empresa.
Durante este período estudié tres grupos de empresas. El primer grupo
consistía en nuevas empresas que estaban interrumpiendo a los titulares al
inventar modelos de negocio y servicios ne w. Tuve el privilegio de hablar
y aprender de los fundadores de muchas startups increíbles: Jennifer Hyman
y Jennifer Fleiss de Rent the Runway (quienes discutieron su idea de inicio
conmigo cuando eran mis estudiantes en la Escuela de Negocios de
Harvard), Will Dean de Tough Mudder (también un estudiante de HBS de
el mío), Steve Kaufer de TripAdvisor, Jason Kilar de Hulu, Chad Hurley de
YouTube (uno de sus fundadores), Vijay Shekhar Sharma de Paytm (una
empresa de pagos móviles en la India), Mikael Hed de Rovio (de la fama de
Angry Birds), Hyung-Chul Joo de Cyworld (una compañía coreana de redes
sociales), Oscar Farinetti de Eataly (un innovadora cadena de
supermercados italiana), Sachin y Binny Bansal de Flipkart (un minorista
en línea indio como Amazon), Naveen Tewari de InMobi (una compañía
global de redes de publicidad móvil), Ritesh Agarwal de OYO (un mercado
en línea para habitaciones de hotel en india) y Guy Halfteck de Knack
(una empresa de análisis de personas). Varios otros fundadores y VC,
o1f12copyright.
muchos de ellos
o1f13copyright.
Los ex alumnos de HBS también fueron muy generosos con su tiempo,
ayudándome a comprender la mentalidad de los disruptores. Nuestro
Centro de Investigación de California, bajo la dirección de Allison M.
Ciechanover y su excelente personal, y nuestro Centro de Investigación de
la India, bajo la dirección de Anjali Raina y su excelente personal,
especialmente Rachna Tahilyani, fueron extremadamente útiles en la
organización de mis numerosos viajes para conocer y aprender de estos
empresarios.
El segundo grupo de empresas que estudié consistía en "gigantes
digitales" como Amazon, Apple, Facebook y Google, compañías que
crecieron con un ADN digital pero que ahora son lo suficientemente
grandes como para tener que lidiar con ellas. empresas establecidas
también. Por ejemplo, Facebook y Google tienen que entender los objetivos
y prácticas publicitarias de P&G y Coca-Cola. Estoy en deuda con varios
ejecutivos de estas empresas por su tiempo y orientación. Estoy
especialmente agradecido a Shuvo Saha de Google por compartir la opinión
de Google sobre el marketing digital, y a Eddy Cue y Jennifer Bailey de
Apple por ayudarme a comprender el problemadetrás del lanzamiento de
Apple Pay.
El tercer grupo de empresas en mi investigación consistió en los titulares
—empresas grandes y establecidas que están siendo amenazadas por la
tecnología digital. Aprendí sobre las oportunidades y desafíos de la
transformación digital de la mano de los líderes de estas empresas. Ajay
Banga me mostró cómo está liderando Mastercard al crear una plataforma
para la innovación digital, y Raja Rajamannar explicó la transformación de
marketing en la empresa. David Kenny me contó cómo se transformóen
The Weather Company, y cómo esa experiencia lo está guiando mientras
dirige el grupo Watson en IBM. Hubert Joly destacó cómo está liderando
Best Buy incluso cuando se enfrenta a una tremenda presión de Amazon.
De Kasper Rørsted aprendí los desafíos de la transformación digital en
Henkel y Adidas. Marty Chávez describió el viaje digital de Goldman
Sachs. Shantanu Narayen describió la increíble transformación de Adobe,
que produjo un aumento de siete veces en el precio de las acciones de la
compañía en cinco años. Ömer Ar describió la creación de un banco digital
como una entidad separada de la matriz Finansbank en Turquía.
Como parte de mi investigación, entrevisté a docenas de otros ejecutivos
que fueron fundamentales para dar forma a mi pensamiento. Estoy
especialmente agradecido a nuestro Centro de Investigación de Europa,
bajo la dirección de Vincent Dessain y su equipo calificado, especialmente
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Daniela Beyersdorfer, Emilie Billaud y Tonia Labruyere por organizar
entrevistas con el Dr. Josef Reiter y Michael Wuertenberger de BMW,
Thomas Romieu de LVMH, Wilko Stark de Daimler Group, Patrice Bula de
Nestlé, Paul Van Arkel de Novartis, Antonia
o1f15copyright.
McCahon de Pernod Ricard, Luis Di Como y Laura Misselbrook de
Unilever, y el Dr. Hans Langer de Electro Optical Systems. Esel Çekin y su
equipo en nuestro Centro de Investigación MENA también me ayudaron a
conectarme con muchos ejecutivos en Turquía y Medio Oriente.
A medida que aprendí de estas entrevistas y desarrollé mis ideas, mis
colegas de HBS fueron un gran recurso para ayudarme a refinar mi
pensamiento. Mi agradecimiento especial a Bharat Anand, Doug Chung,
John Deighton, Anita Elberse, Vineet Kumar, Rajiv Lal, Henry McGee,
Donald Ngwe, Felix Oberholzer-Gee, Kash Rangan y Thales Teixeira.
También recibí valiosos aportes de mis otros colegas académicos y
coautores, especialmente Don Lehmann, Carl Mela, Raghu Iyengar, Puneet
Manchanda, Aurélie Lemmens, Clarence Lee, Joseph Davin, Pavel Kireyev,
Michela Addis, Koen Pauwels, Leslie John, Misiek Piskorski y Srinivas
Reddy.
Siempre he aprendido mucho de mis estudiantes de MBA y ejecutivos.
Mi más sincero agradecimiento a los más de mil participantes de nuestro
Programa de Dirección General (GMP) con los que compartí mis ideas
durante los últimos cinco años. También estoy agradecido a cientos de
ejecutivos que asistieron a nuestro programa ejecutivo de una semana sobre
Impulsar la Estrategia Digital y que proporcionaron sugerencias para
mejorar el contenido de este libro. También se debe agradecimiento a
cientos de nuestros ex alumnos y estudiantes de MBA porsus comentarios
constructivos, especialmente Zach Clayton (MBA 2009) y Kristin
Armstrong (MBA 2009), quienes me ayudaron en los primeros años de mi
investigación en esta área.
El verdadero campo de pruebas de mis ideas se centró en las empresas
que estaban pasando por latransformación digital. Cuando mis
presentaciones basadas en las ideas de este libro resonaron entre los
ejecutivos de todo el mundo, estaba listo para escribir el libro. Quiero
agradecer a las personas que me brindaron esta oportunidad. Søren Røssel,
director de la educación ejecutiva de PwCen Europa, me dio el foro para
hablar con cientos de ejecutivos de PwC en Noruega y Finlandia. Quiero
agradecer a Søren y a su excelente equipo, especialmente a Line Lüthje y
Fie Gottschalck, por su apoyo durante estos programas. Gracias también a
Håvard Abrahamsen de PwC Noruega y Mikko Nieminen de PwC
Finlandia. Estoy agradecido, además, a los ejecutivos de Abu Dhabi
Investment Authority, Adidas, Autotrader, Bertelsmann, CTO Forum,
Franklin Templeton, Heineken, Henkel, IBM, Jyske Bank, KLP, LVMH
Asia, Novartis, T-Mobile, Turkcell y Unilever por darme la oportunidad de
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compartir mi trabajo.
2o0
f copyright.
Un viaje de investigación que abarca diez años requiere la ayuda de
muchas personas, y he tenido la suerte de obtener el apoyo de varios
excelentes asociados de investigación y asistentes administrativos. Sara
Simonds fue mi primera AR cuando me embarqué en este viaje, y
casualmente ella también fue mi última AR cuando terminé este libro. En el
medio tuve el excelente apoyo de Kavita Shukla, Dharmishta Rood y
Margaret Rodriguez. Este libro no hubiera sido posible sin su tremendo
entusiasmo y apoyo. Heather McNeil, Steve Church y Elise Clarkson han
sido increíbles asistentes administrativos durante estos años.
Trabajé con un equipo increíble en Harvard Business Review Press cuya
ayuda y orientación han sido cruciales para la finalización del libro. Tim
Sullivan me guió durante las primeras fases del libro, y más tarde Kevin
Evers se hizo cargo del papel de Tim y me dio excelentes sugerenciaspara
posicionar y mejorar el libro. Jon Zobenica pasó un tiempo enorme para
copiar el manuscrito. Allison Peter y Anne Starr fueron extremadamente
útiles en una variedad de formas, incluyendo la edición de copias, la
composición y los permisos de derechos de autor. Kenzie Travers trabajó
duro para obtener apoyos para el libro. Mi sincero agradecimiento al equipo
global de ventas y marketing de HBR Press, incluidos Sally Ashworth,
Julie Devoll, Lindsey Dietrich, Brian Galvin, Vinay Hebbar, Keith Pfeffer,
Jon Shipley y Felicia Sinusa por su esfuerzo continuo en la promoción del
libro.
Finalmente, mi más profunda gratitud es a mi familia: mis padres por
inculcarme un profundo sentido de curiosidad; mi esposa, Kamal, por su
amor y apoyo, que nunca disminuyó, incluso cuando estaba profundamente
absorto en mi investigacióny descuidaba las cosas en casa; y mis hijos,
Tarun y Kunal, por su amor y afecto, que me inspiran todos los días.
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Sobre el autor
SUNIL GUPTA es el Profesor Edward W. Carter de Negocios en la Escuela de

Negocios de Harvard, donde es el presidente del Programa de Gestión
General y copresidente del programa ejecutivo sobre Conducción de la
Estrategia Digital.
Como experto en estrategia digital, Gupta ha realizado seminarios y
consultado con numerosas empresas de todo el mundo. Ha publicado dos
libros y más de noventa artículos, capítulos de libros, casos y notas, y su
investigación ha ganado muchos premios nacionales e internacionales.
Gupta forma parte de la junta directiva de US Foods y de lajunta directiva
de varias startups.
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