2021 Quinto Cubas

ESCUELA DE POSTGRADO
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE

UNA CAFETERÍA DE ESPECIALIDAD CON UN
ENFOQUE DE EXPERIENCIAS
Trabajo de investigación para optar el grado de:
DAVID HUMBERTO QUINTO CUBAS

Maestro en Ciencias Empresariales con mención en Gestión de
Proyectos
LUIS MICHAEL RAMIREZ CAHUANA

Maestro en Ciencias Empresariales con mención en Gestión de
Proyectos
Asesora:
Mg. Flor Elvira Ríos Rivero
Lima–Perú
2021
Dedicatoria
A mis padres, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años: gracias porque me permiten
lograr esta meta en mi vida; y a mi hermana, por su amor y soporte en todo momento.
David Quinto
A mis padres, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida; a mi esposa, Katherine, por
ser el pilar en mi vida; y a mi hija Khaela, por inspirarme cada día.
Luis Ramírez
ii
Agradecimientos
Agradecemos a nuestra asesora por impartir su experiencia profesional en esta

investigación. Asimismo, a los amigos y familiares que nos ayudaron durante la elaboración
de nuestro plan de negocio, sin los cuales no terminaríamos esta maestría con la
satisfacción ni con la calidad que el trabajo merece.
David Quinto y Luis Ramírez
iii
Resumen
El presente plan de negocios apunta a la creación de una cafetería de especialidad,

enfocada en generar experiencias al cliente. El nombre escogido es Café 360°, debido a
que engloba todos los conceptos que busca brindar esta cafetería. La experiencia se
realizará a través de un modelo innovador en el que se involucrará a todos los sistemas
sensoriales del cliente, además de establecer una interacción directa entre él y el barista,
siendo este último el encargado de acompañarlo durante el proceso.
Se analizó la tendencia creciente del público a la búsqueda de servicios cada vez
más orientados al disfrute de nuevas experiencias. También se tomó en cuenta la opinión
de los expertos respecto al creciente consumo de café en los últimos años. Por lo tanto,
esta es una alternativa de negocio de cafetería de especialidad con un concepto diferente.
Café 360° es una propuesta de servicio que busca calar en la mente de los clientes.
La estrategia para este plan es la de diferenciación, es decir, más que una marca, el
objetivo de Café 360° es ser reconocido por su excelencia, convirtiéndose en el futuro en
una barrera de entrada para otros modelos de negocio que deseen igualarlo.
Está principalmente dirigido a quienes vivan o laboren en San Isidro, entre los 25 y
65 años, pertenecientes a los niveles A, B o C que visitan cafeterías de forma semanal o
quincenal.
Los resultados de los análisis cualitativo y cuantitativo hacen viable a Café 360°.
Del segundo, se tiene evidencia de que la propuesta cuenta con una aceptación del 72%,
en los grupos que probablemente y definitivamente asistirían a la cafetería de especialidad.
Finalmente, recogiendo la información de todo lo investigado, además de lo
determinado como flujo económico-financiero, la inversión en activos y capital de trabajo
asciende a S/ 254,903 (cuyo 35% será financiado con deuda bancaria). Este será
recuperado en un periodo de 25 meses, dentro de un horizonte de evaluación de cinco
años, y generando un VANE de S/ 589,557 y un VANF de S/ 570,324, con una TIRE de
62.96% y una TIRF de 83.77% en base a un COK del 18.96% y una WACC de 18.43%;
indicadores atractivos para un emprendimiento innovador en un entorno post pandemia
Covid-19.
iv
Tabla de contenido
Tabla de contenido ............................................................................................................ v

Lista de tablas................................................................................................................... ix
Lista de figuras ................................................................................................................. xi
Lista de apéndices ........................................................................................................... xii
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo I. Generalidades ............................................................................................. 3
1.1. Antecedentes....................................................................................................... 3
1.2. Determinación del problema u oportunidad ......................................................... 6
1.3. Justificación del proyecto ..................................................................................... 6
1.4. Objetivos generales y específicos........................................................................ 7
1.4.1. Objetivo general ........................................................................................ 7
1.4.2. Objetivos específicos ................................................................................ 7
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación .......................................................... 7
1.5.1. Alcances ................................................................................................... 7
1.5.2. Limitaciones .............................................................................................. 8
Capítulo II. Estructura económica del sector .................................................................. 9
2.1. Descripción del estado actual de la industria ....................................................... 9
2.1.1. Segmentación de la industria .................................................................... 9
2.1.2. Empresas que la conforman ................................................................... 10
2.2. Tendencias de la industria ................................................................................. 11
2.3. Análisis estructural del sector industrial ............................................................. 12
2.3.1. Poder de negociación de los proveedores .............................................. 12
2.3.2. Poder de negociación de los clientes ...................................................... 13
2.3.3. Amenaza de servicios sustitutos ............................................................. 14
2.3.4. Amenaza de competidores potenciales ................................................... 15
2.3.5. Rivalidad de los competidores existentes ................................................ 17
2.4. Análisis de la competencia ................................................................................ 18
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo servicio ................................................ 18
2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos ...................................... 23
2.4.3. Matriz de perfil competitivo ...................................................................... 24
2.5. Análisis del contexto actual y esperado ............................................................. 26
2.5.1. Análisis político-gubernamental............................................................... 26
2.5.2. Análisis económico ................................................................................. 27
2.5.3. Análisis legal ........................................................................................... 30
2.5.4. Análisis cultural ....................................................................................... 31
2.5.5. Análisis tecnológico................................................................................. 32
2.5.6. Análisis ecológico.................................................................................... 34
2.6. Oportunidades ................................................................................................... 35
Capítulo III. Estudio de mercado ...............................................................................39
3.1. Descripción del servicio o producto ................................................................... 39
3.2. Selección del segmento o mercado ................................................................... 41
3.2.1. Segmentación geográfica........................................................................ 41
3.2.2. Segmentación demográfica ..................................................................... 41
3.2.3. Segmentación conductual ....................................................................... 44
v
3.3. Investigación cualitativa ..................................................................................... 45
3.3.1. Proceso de muestreo .............................................................................. 46
3.3.2. Diseño de instrumento ............................................................................ 49
3.3.3. Análisis y procesamiento de datos .......................................................... 49
3.4. Investigación cuantitativa ................................................................................... 59
3.4.1. Proceso de muestreo .............................................................................. 59
3.4.2. Diseño de instrumento ............................................................................ 60
3.4.3. Análisis y procesamiento de datos .......................................................... 61
3.5. Conclusiones y recomendaciones de los estudios cualitativo y cuantitativo ....... 69
3.5.1. Resultados de las entrevistas a expertos.................................................... 69
3.5.2. Resultados de los focus groups .................................................................. 70
3.5.3. Resultados del estudio cuantitativo............................................................. 71
3.6. Perfil del consumidor y sus variantes ................................................................. 73
Capítulo IV. Proyección del mercado objetivo ...............................................................74
4.1. El ámbito de la proyección ................................................................................. 74
4.2. Selección de la proyección ................................................................................ 74
4.2.1. Mercado potencial ................................................................................... 75
4.2.2. Mercado disponible ................................................................................. 76
4.2.3. Mercado efectivo ..................................................................................... 77
4.2.4. Mercado objetivo ..................................................................................... 78
Capítulo V. Plan de marketing .......................................................................................80
5.1. Estrategias de marketing ................................................................................... 80
5.1.1. Estrategia de producto ............................................................................ 80
5.1.2. Estrategia de precio ................................................................................ 91
5.1.3. Estrategia de plaza y distribución ............................................................ 93
5.1.4. Estrategia de promoción y publicidad ...................................................... 94
5.1.5. Estrategia de personas ........................................................................... 96
5.1.6. Estrategia de procesos ........................................................................... 98
5.1.7. Estrategia de presencia física ................................................................. 98
5.2. Estrategia de ventas .......................................................................................... 99
5.2.1. Plan de ventas ...................................................................................... 100
5.2.2. Políticas de servicios y garantías .......................................................... 104
Capítulo VI. Pronóstico de ventas ................................................................................105
6.1. Fundamentos y supuestos ............................................................................... 112
6.2. Justificación ..................................................................................................... 113
6.3. Análisis de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico ....... 113
Capítulo VII. Ingeniería del proyecto ...........................................................................116
7.1. Estudio de ingeniería ....................................................................................... 116
7.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos .............................. 116
7.1.2. Selección del equipamiento .................................................................. 129
7.1.3. Layout ................................................................................................... 134
7.1.4. Distribución de equipos y maquinarias .................................................. 135
7.2. Determinación del tamaño ............................................................................... 136
7.2.1. Proyección de crecimiento .................................................................... 139
7.2.2. Recursos ............................................................................................... 140
7.2.3. Tecnología ............................................................................................ 141
7.2.4. Flexibilidad ............................................................................................ 142
vi
7.2.5. Selección del tamaño ideal ................................................................... 142
7.3. Estudio de localización .................................................................................... 142
7.3.1. Definición de factores locacionales ....................................................... 143
7.3.2. Consideraciones legales ....................................................................... 151
7.4. Determinación de localización óptima .............................................................. 155
Capítulo VIII. Aspectos Organizacionales ...................................................................156
8.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada ..................................... 156
8.1.1. Visión .................................................................................................... 156
8.1.2. Misión ................................................................................................... 157
8.1.3. Principios .............................................................................................. 158
8.2 Formulación de estrategias de negocio ........................................................... 159
8.3 Cadena de valor .............................................................................................. 160
8.4 Determinación de las ventajas competitivas críticas ........................................ 161
8.5 Diseño de la estructura organizacional deseada .............................................. 163
8.6 Diseño de los perfiles de puestos clave ........................................................... 171
8.7 Remuneraciones, compensaciones e incentivos ............................................. 174
8.8 Política de recursos humanos .......................................................................... 180
8.8.1 Reclutamiento y selección..................................................................... 180
8.8.2 Inducción .............................................................................................. 180
8.8.3 Capacitaciones ..................................................................................... 180
8.8.4 Evaluaciones de desempeño ................................................................ 181
8.8.5 Clima organizacional ............................................................................. 181
8.8.6 Desvinculación laboral .......................................................................... 181
8.8.7 Código de vestimenta ........................................................................... 181
8.8.8 Discriminación y acoso sexual .............................................................. 181
Capítulo IX. Planificación financiera .............................................................................183
9.1. La inversión ..................................................................................................... 183
9.1.1. Inversión preoperativa ........................................................................... 183
9.1.2. Inversión en capital de trabajo............................................................... 183
9.1.3. Costo del proyecto ................................................................................ 185
9.1.4. Inversiones futuras ................................................................................ 185
9.2. Financiamiento ................................................................................................ 186
9.2.1. Endeudamiento y condiciones............................................................... 186
9.2.2. Capital y costo de oportunidad .............................................................. 187
9.2.3. Costo de capital promedio ponderado ................................................... 189
9.3. Presupuestos base .......................................................................................... 190
9.3.1. Presupuesto de ventas ......................................................................... 190
9.3.2. Presupuesto de costos de producción................................................... 193
9.3.3. Presupuestos de compras..................................................................... 196
9.3.4. Presupuesto de costos de ventas ......................................................... 196
9.3.5. Presupuesto de gastos administrativos ................................................. 196
9.3.6. Presupuesto de marketing y ventas ...................................................... 196
9.3.7. Presupuestos de gastos financieros ...................................................... 197
9.4. Presupuestos de resultados ............................................................................ 197
9.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado ......................................... 197
9.4.2. Balance proyectado .............................................................................. 198
9.4.3. Flujo de caja proyectado ....................................................................... 200
vii
Capítulo X. Evaluación económico-financiera .............................................................201
10.1. Evaluación financiera................................................................................ 201
10.1.1. TIR .................................................................................................... 201
10.1.2. VAN ................................................................................................... 201
10.1.3. Ratios ................................................................................................ 201
10.2. Análisis de riesgo ..................................................................................... 202
10.2.1. Análisis del punto de equilibrio .......................................................... 202
10.2.2. Análisis de sensibilidad ...................................................................... 204
10.2.3. Análisis de escenarios ....................................................................... 205
Conclusiones y recomendaciones..................................................................................211
Conclusiones .......................................................................................................... 211
Recomendaciones .................................................................................................. 212
Referencias ...................................................................................................................213
viii
Lista de tablas
Tabla 1. Producción total de países exportadores de café (en miles de bolsas de 60 Kg) ................3
Tabla 2. Clasificación de los ganadores del Primer Concurso de Cafeterías de Lima 2018 ..............5
Tabla 3. Clasificación de los ganadores del Segundo Concurso de Cafeterías de Lima 2019 ..........5
Tabla 4. Evolución anual del sector servicios y restaurantes en los periodos 2018 – 2019 ..............9
Tabla 5. Sector de hoteles y restaurantes formales según estrato empresarial CIIU Rev. 3 .......... 10
Tabla 6. Poder de negociación de los proveedores ......................................................................... 13
Tabla 7. Poder de negociación de los clientes ................................................................................. 14
Tabla 8. Amenaza de servicios sustitutos ........................................................................................ 15
Tabla 9. Amenaza de competidores potenciales ............................................................................. 16
Tabla 10. Rivalidad de los competidores existentes ........................................................................ 17
Tabla 11. Matriz de atractividadde Porter ........................................................................................ 18
Tabla 12. Análisis de las empresas de la competencia (datos generales) ...................................... 19
Tabla 13. Análisis de las empresas de la competencia (cafés y bebidas) ...................................... 20
Tabla 14. Análisis de las empresas de la competencia (dulces, postres y otros productos) .......... 21
Tabla 15. Análisis de las empresas de la competencia (tiempos de servicio y experiencia) .......... 22
Tabla 16. Cafeterías de especialidad en Miraflores, Barranco y San Isidro .................................... 23
Tabla 17. Matriz de perfil competitivo .............................................................................................. 25
Tabla 18. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico) ... 28
Tabla 19. Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación) ........................................ 29
Tabla 20. Matriz de influencia de factores externos......................................................................... 36
Tabla 21 Productos ofrecidos en la cafetería de especialidad ........................................................ 40
Tabla 22. Proyección de la población de San Isidro 2017 – 2020 ................................................... 42
Tabla 23. Distribución de personas según rango de edades en San Isidro .................................... 42
Tabla 24. Distribución de personas en San Isidro por nivel socioeconómico .................................. 43
Tabla 25. Proyección de la población flotante de San Isidro 2016-2020 ......................................... 43
Tabla 26. Distribución de la población flotante en San Isidro según rango de edades ................... 44
Tabla 27. Distribución de la población flotante de San Isidro por nivel socioeconómico ................ 44
Tabla 28. Variables de segmentación .............................................................................................. 45
Tabla 29. Resumen de las entrevistas a expertos y representantes del gremio cafetero ............... 48
Tabla 30. Resumen de los Focus..................................................................................................... 48
Tabla 31. Aceptación de los factores Claves de Éxito por los expertos .......................................... 53
Tabla 32. Resumen del Focus group (1) .......................................................................................... 54
Tabla 33. Resumen del Focus group (2) .......................................................................................... 56
Tabla 34 Ficha Técnica de la Investigación Cuantitativa ................................................................. 61
Tabla 35. Población residente del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)......................... 74
Tabla 36. Población flotante del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024) ............................ 75
Tabla 37. Mercado potencial (proyección 2020 - 2024) ................................................................... 76
Tabla 38. Mercado disponible (proyección 2020 - 2024) ................................................................. 76
Tabla 39. Estimación del porcentaje de la pregunta filtro para el Mercado Efectivo ....................... 77
Tabla 40. Mercado efectivo (proyección 2020 - 2024) ..................................................................... 78
Tabla 41. Mercado objetivo (proyección 2020 - 2024) ..................................................................... 79
Tabla 42. Clasificación de productos ............................................................................................... 81
Tabla 43. Aspectos para la evaluación de la marca “Café 360°” ..................................................... 89
Tabla 44. Lista de precios por categoría producto ........................................................................... 92
Tabla 45. Proyección de Ventasen Soles ...................................................................................... 101
Tabla 46. Proyección de Ventas para el primer y segundo año en participación mensual (%) y en
Soles .................................................................................................................................. 102
Tabla 47... Promedio Ponderado de Visitas al año ........................................................................ 105
Tabla 48. Cantidad de Visitas al Año ............................................................................................. 105
Tabla 49. Preferencia de consumo por categoría .......................................................................... 107
Tabla 50. Proyección de demanda anual por producto bebidas .................................................... 107
Tabla 51. Proyección de demanda anual por producto de complemento ..................................... 109
Tabla 52. Proyección de ingresos por ventas bebidas .................................................................. 110
Tabla 53. Proyección de ingresos por ventas complementos ....................................................... 111
Tabla 54. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico) . 112
Tabla 55. Análisis de riesgos y aspectos críticos ........................................................................... 114
ix
Tabla 56. Relación de muebles y enseres del área de atención al cliente .................................... 130
Tabla 57. Relación de muebles y enseres del área de cocina y caja ............................................ 131
Tabla 58. Relación de equipos para el área de atención al cliente ............................................... 131
Tabla 59. Relación de equipos del área de baños ......................................................................... 132
Tabla 60. Relación de menaje........................................................................................................ 133
Tabla 61. Equipamiento informático: Hardware y Software ........................................................... 134
Tabla 62. Distribución de mesas y sillas – Área de Atención al Cliente ........................................ 137
Tabla 63. Capacidad de la cafetería (en número de personas) ..................................................... 138
Tabla 64. Distribución por las áreas del negocio ........................................................................... 139
Tabla 65. Proyección de crecimiento de la cafetería (en número de personas) ........................... 140
Tabla 66. Escala de calificación de factores para la macro localización ....................................... 144
Tabla 67. Método cualitativo por puntos para la macro localización ............................................. 146
Tabla 68. Opción 1 de ubicación comercial: Av. República de Colombia 151 .............................. 147
Tabla 69. Opción 2 de ubicación comercial: Av.Petit Thouars 3601 ............................................. 148
Tabla 70. Opción 3 de ubicación comercial: Avenida José Gálvez Barrenechea ......................... 149
Tabla 71. Método cualitativo por puntos para la micro localización ............................................... 150
Tabla 72. Aspectos componentes de la misión.............................................................................. 158
Tabla 73. Matriz VRIO .................................................................................................................... 162
Tabla 74. Matriz VRIO para la determinación de ventajas competitivas de la cafetería ............... 163
Tabla 75. Rendimiento del personal operativo ............................................................................... 166
Tabla 76. Distribución de las horas de los baristas (2021) ............................................................ 167
Tabla 77. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2021) ........................ 168
Tabla 78. Distribución de las horas de los baristas (2022-2025) ................................................... 169
Tabla 79. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2022-2025) ............... 170
Tabla 80. Perfiles de puestos de trabajo ........................................................................................ 172
Tabla 81. Beneficios laborales (régimen MYPE vs régimen laboral común) ................................. 176
Tabla 82. Escalas remunerativas para posiciones en restaurantes y cafeterías ........................... 178
Tabla 83. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2021) ............................................. 179
Tabla 84. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2022-2025) .................................... 179
Tabla 85. Inversión Pre Operativa.................................................................................................. 183
Tabla 86. Inversión en Capital de Trabajo ..................................................................................... 184
Tabla 87. Costos del Proyecto ....................................................................................................... 185
Tabla 88. Inversiones Futuras ........................................................................................................ 185
Tabla 89. Financiamiento del Proyecto .......................................................................................... 186
Tabla 90. Datos Beta Apalancada para la Empresa ...................................................................... 187
Tabla 91. Datos Ke EE.UU. Nominal ............................................................................................. 187
Tabla 92. Datos Ke EE.UU. Real ................................................................................................... 188
Tabla 93. Datos Ke Perú Real........................................................................................................ 188
Tabla 94. Datos WACC. Real......................................................................................................... 189
Tabla 95. Presupuesto de ventas................................................................................................... 191
Tabla 96. Presupuesto de costos de Producción ........................................................................... 194
Tabla 97. Presupuesto de gastos administrativos ......................................................................... 196
Tabla 98. Presupuesto de marketing y ventas ............................................................................... 197
Tabla 99. Presupuesto de gastos financieros ................................................................................ 197
Tabla 100. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado ............................................................. 198
Tabla 101. Balance General Proyectado ....................................................................................... 199
Tabla 102. Flujo de Caja Proyectado ............................................................................................. 200
Tabla 103 Ratio beneficio/costo ..................................................................................................... 201
Tabla 104 Payback descontado ..................................................................................................... 202
Tabla 105. Análisis del punto de equilibrio financiero – Ventas mínimas ...................................... 203
Tabla 106. Sensibilidad – Variación de las Ventas ratios .............................................................. 204
Tabla 107. Sensibilidad – Variación de los Costos de Materia Prima ........................................... 204
Tabla 108.Sensibilidad – Variación del Costo de Alquiler ............................................................. 205
Tabla 109. Escenario pesimista ..................................................................................................... 206
Tabla 110. Flujo de caja pesimista ................................................................................................. 207
Tabla 111. Escenario optimista ...................................................................................................... 208
Tabla 112. Flujo de caja optimista.................................................................................................. 209
Tabla 113. Análisis de Escenarios ................................................................................................. 210
x
Lista de figuras
Figura 1. Lugares donde consume usualmente café molido (pasado) ............................. 62

Figura 2. Cafeterías visitadas .......................................................................................... 62
Figura 3. Otras cafeterías visitadas.................................................................................. 63
Figura 4. ¿Cómo se enteró de las cafeterías de especialidad? ........................................ 63
Figura 5. Otros medios cómo se enteraron de las cafeterías de especialidad .................. 63
Figura 6. Frecuencia de asistencia a cafeterías de especialidad ..................................... 64
Figura 7. Gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad .............................. 64
Figura 8. Cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad ....................... 65
Figura 9. Preferencia de los tipos de preparación de café ............................................... 65
Figura 10. Preferencia de los tipos de acompañamiento de una taza de café .................. 66
Figura 11. Valoración de los atributos de cafeterías de especialidad ............................... 66
Figura 12. Valoración de los atributos del modelo de negocio ......................................... 67
Figura 13. Disposición de pago de los clientes por una taza de café ............................... 67
Figura 14. Disposición de pago promedio de los clientes por un complemento................ 68
Figura 15. Medio de pagos .............................................................................................. 68
Figura 16. Medios de comunicación................................................................................. 69
Figura 17. Grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de
experiencias ......................................................................................................... 69
Figura 18. Carta de Productos (Parte 1) .......................................................................... 83
Figura 23. Isologo de Café 360° ...................................................................................... 90
Figura 24. Principales procesos operativos.................................................................... 117
Figura 25. Proceso de recepción al cliente. ................................................................... 118
Figura 26. Proceso de toma de pedido del cliente en barra. .......................................... 119
Figura 27. Proceso de toma de pedido de cliente en mesa. ........................................... 120
Figura 28. Proceso de elaboración de café. ................................................................... 121
Figura 29. Proceso de elaboración de bebida. ............................................................... 122
Figura 30. Proceso de elaboración de complementos.................................................... 123
Figura 31. Proceso de elaboración combinada de productos. ........................................ 124
Figura 32. Proceso de entrega de pedido del cliente. .................................................... 125
Figura 33. Proceso de facturación y cobranza del cliente. ............................................. 126
Figura 34. Proceso de limpieza de servicio. ................................................................... 127
Figura 35. Proceso de reabastecimiento de materiales e insumos................................. 128
Figura 36. Layout interior del local. ................................................................................ 135
Figura 37. Localización óptima del local dentro de Lima Metropolitana .......................... 155
Figura 38. Cadena de valor de la cafetería de especialidad ........................................... 160
Figura 39. Factores VRIO y ventajas competitivas sostenibles ...................................... 162
Figura 40. Estructura organizacional (organigrama) ...................................................... 164
Figura 41.Análisis de Sensibilidad ................................................................................. 205
xi
Lista de apéndices
Apéndice 1 Ficha de Reclutamiento Focus group ......................................................................... 229

Apéndice 2 Guía de Pautas para Focus Group ............................................................................. 231
Apéndice 3 Guía para la Entrevista en Profundidad – Experto del sector ..................................... 234
Apéndice 4 Guía para la Entrevista en Profundidad – Dueño de negocio de cafetería ................ 237
Apéndice 5 Guía para la Entrevista en Profundidad – Representante de asociación o Gremio ... 240
Apéndice 6 Cuestionario ................................................................................................................ 242
Apéndice 7 Transcripción del Focus Groups ................................................................................. 248
Apéndice 8 Transcripción de Focus Group 2 ................................................................................. 256
Apéndice 9 Entrevista – Experto del sector ................................................................................... 263
Apéndice 10 Entrevista– Experto del sector .................................................................................. 271
Apéndice 11 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería .............................................................. 280
Apéndice 12 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería .............................................................. 286
Apéndice 13 Entrevista– Representante de una asociación o gremio .......................................... 292
Apéndice 14 Cotización de proveedores ....................................................................................... 296
Apéndice 15 Costeo unitarios de Productos .................................................................................. 310
Apéndice 16 Formulario de Solicitud de Reserva de Nombre de Persona Jurídica ...................... 319
Apéndice 17 Formato de Solicitud de Constitución de Empresa ................................................... 320
Apéndice 18 Solicitud de Inscripción o Comunicación de Afectación de Tributos ........................ 322
Apéndice 19 Representantes Legales, Directores, Miembros del Consejo Directivo .................... 324
xii
Introducción
El presente plan de negocios tiene el propósito de evaluar la factibilidad técnico-

económica de implementar una cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias
en el distrito de San Isidro. Se resumen a continuación los diez capítulos:
El Capítulo I desarrolla los antecedentes, identifica la oportunidad y define la

justificación del plan propuesto. Los objetivos formulados tendrán en cuenta las limitaciones
que surjan.
El Capítulo II explica cuál es la estructura económica del sector en donde se

desarrollará la cafetería de especialidad. Se segmenta la industria y se evalúan las
tendencias del sector en los últimos años. Se evalúa la incidencia en su creación y en
diferentes contextos, desde el político al ecológico, para finalmente identificar las
oportunidades que presenta el sector.
En el Capítulo III, el estudio de mercado identifica datos relevantes para el

dimensionamiento del negocio. Además, las investigaciones cualitativas y cuantitativas
establecen el perfil del público consumidor, procediendo a realizar la estimación de la
demanda y el análisis de la oferta que definen el negocio.
En el Capítulo IV, con los datos consignados en el Capítulo III, se calcula el

mercado potencial, disponible, efectivo y objetivo.
En el Capítulo V son explicados el plan de marketing y la estrategia de ventas, se

definen las estrategias de producto, precio plaza y promoción, se desarrolla la estrategia
de personas, procesos, presencia física y ventas. Finalmente, se desarrolla el plan de
ventas y se definen las políticas de servicios y garantías.
En el Capítulo VI se proyectan las ventas gracias a la información obtenida en los

capítulos anteriores y, en base a supuestos, con el propósito de evaluarlos flujos de caja y
la rentabilidad de la cafetería.
El Capítulo VII define los aspectos técnicos del proyecto, identificando los procesos
productivos, determinando la capacidad necesaria para el correcto funcionamiento. Se
identifica la localización de la cafetería.
En el Capítulo VIII se fija la misión, visión y los principios para la cafetería, se identifican
los valores y se determina la estructura y organización que tendrá.
1
El Capítulo IX desarrolla la planificación financiera, evaluando aspectos necesarios
para la implementación de la cafetería (inversiones, financiamientos, endeudamientos,
etc.).
En el Capítulo X se identifican los principales indicadores financieros que permitirán

evaluar la rentabilidad final del proyecto.
Finalmente, se detallan las conclusiones y recomendaciones.
2
Capítulo I. Generalidades
1.1. Antecedentes
Según la Junta Nacional del Café ([JNC], 2015), al territorio peruano, el café ingresa
por el distrito de Chinchao, en el departamento de Huánuco, entre los años 1740 y 1760.
Fue a partir del año 1850 que el valle del río Perené-Chanchamayo, Tarma y La Merced–
se consolidó como una zona cafetalera de primer nivel.
Asimismo, Romero y Contreras señalan que:
En 1771 se abrió el primer café en Lima con el apoyo del virrey Amat, en la calle
del Correo Viejo, cerca de Santo Domingo, siendo su propietario don Francisco
Serio. En 1788 sumaban siete los establecimientos en la misma ciudad. (2006, p.
131).
Además, la JNC (2015) señala que en 1887 el Perú realizó sus primeras
exportaciones, siendo Inglaterra y Alemania los primeros en recibir el café peruano.
El Ministerio de Agricultura y Riego ([Minagri], 2019) indicó que el café es uno de
los diez productos bandera de exportación, después de algunos insumos metálicos y
energéticos, así como de la harina de pescado. Asimismo, es el primer producto agrícola
de exportación en el Perú, además de ubicarse como el séptimo país exportador del
mundo. Esta información hace que el mercado y los negocios derivados en torno al café
se vuelvan interesantes para los empresarios.
Por otro lado, a International Coffee Organization ([ICO], 2019), sitúa al Perú como
el sexto país exportador de café, según se detalla en la Tabla 1.
Tabla 1. Producción total de países exportadores de café (en miles de bolsas de 60 Kg)
Producción total de países exportadores de café (en miles de bolsas de 60 kg)
Octubre – Febrero
País Feb-18 Feb-19 % Cambio
2017/2018 2018/2019 % Cambio
Brasil 2 512 3 424 36.30% 14 125 18 319 29.70%
Vietnam 2 200 1 700 -22.70% 11 155 11 200 0.40%
Colombia 1 103 1 256 13.90% 5 667 6 013 6.10%
India 616 660 7.10% 2 521 2 203 -12.60%
Indonesia 383 350 -8.50% 2 738 2 055 -24.90%
Perú 157 106 -32.80% 2 056 2 043 -0.60%
Honduras 964 823 -14.60% 2 491 2 008 -19.40%
Uganda 389 324 -16.70% 2 002 1 794 -10.40%
México 212 145 -31.70% 1 133 995 -12.20%
Guatemala 286 250 -12.70% 814 750 -7.80%
Nicaragua 297 250 -16.00% 728 615 -15.60%
Nota: Adaptado de “Trade Statistics Tables” por ICO, 2019, p. 1.
3
Las condiciones climáticas y geográficas de las distintas regiones han permitido que
el café peruano desarrolle una alta calidad (Egas & Gálvez, 2018). Al respecto, es
importante mencionar que el consumo interno es uno de los más bajos de América Latina
y del mundo (Perú21, 2017). Así, La República (2015) señala que alcanza los 650 gramos
por persona por año. Por otro lado, un estudio realizado por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo ([PNUD], 2017) señala que esta cifra se ha incrementado a 1 100
gramos por persona al año, sin embargo, este consumo incluye café soluble y de mala
calidad.
En ese sentido, Labra (2018) reafirma que “el consumo per cápita de café en el
Perú es de650 gramos, volumen muy bajo comparado con Brasil, 5.6 kg, y Finlandia, 12
kg, que es el país con más alto consumo per cápita” (p. 25). Asimismo, el contexto
representa una serie de oportunidades para los nuevos emprendimientos relacionados al
café. Este autor refiere que el consumidor peruano tiene una escasa cultura cafetera, y
consume solo el 5% de la producción nacional.
En ese sentido, La Ruta del Café Peruano (2018) señaló que el 70% del café
consumido es importado de diferentes lugares: 28% son cafés de segunda o de descarte,
y solo 2% tiene algún estándar de calidad y es peruano. Se debe precisar que en el
mercado nacional compiten más de cincuenta marcas.
Este contexto debe ser revertido y, por ello, el Minagri (2018) ha elaborado el Plan
Nacional de Acción del Café 2018-2030, documento que indica en su cuarto objetivo
estratégico mejorar el posicionamiento y comercialización del café peruano en los
mercados nacionales e internacionales. Asimismo, en la acción estratégica 4.2, señala que
“se busca promover el incremento del consumo interno del café peruano” (p. 26).
El Minagri (2015) indica, además, que el Perú dispone de condiciones favorables
para la producción de cafés especiales, por la disponibilidad de diversos pisos ecológicos
con climas propicios para su cultivo. Asimismo, señala que los cafés especiales alcanzan
cotizaciones de USD20 hasta USD90 por quintal sobre el precio establecido en los
contratos en la Bolsa de Nueva York. Constituyen entonces una alternativa importante
debido a su alta rentabilidad. Por otro lado, de acuerdo a la Cámara Peruana del Café y
Cacao ([CPCC], 2017) se estima que los cafés especiales crezcan “a un ritmo de 10.23%
al año 2021” (p. 29).
En ese sentido, la Ruta del Café Peruano (2019) publicó que la Cooperativa Agraria
Cafetalera Valle de Incahuasi ha ganado en la categoría SPP Coffee Awards, que
representa a los pequeños productores de la Speciality Coffee Expo 2019 organizado por
4
Specialty Coffee Association of America (SCAA), premio que reafirma la alta calidad de los
cafés especiales que se cultivan en el Perú.
Una entrevista realizada a Gustavo de Lama, gerente comercial de Romex, en el
Diario Correo (2017), señaló que en el Perú la tendencia del consumo de café pasado está
creciendo, y existe un fuerte consumo en cafeterías y restaurantes.
Por lo anteriormente expuesto, la alta calidad del café peruano y el nuevo tipo de
consumidores han permitido que se incremente el posicionamiento de este producto en el
mercado local. En ese sentido, existe un boom de las cafeterías de especialidad donde,
según The Police Chic Magazine (2015), el café gourmet es el protagonista. Hay tuestes,
orígenes, procesos, métodos de preparación por parte de un barista, buen servicio.
Asimismo, Perú21 (2018) indica que los dueños de las cafeterías limeñas coinciden
en señalar que se está viviendo una cultura de cambio en el consumo del café. Ya no solo
es suficiente el factor externo del negocio (cambio de sillas por sillones, wifi libre, etc.),
ahora los consumidores buscan degustar de un café de calidad. Las cafeterías de
especialidad en Lima no solo están ocupando lugares como Miraflores, San Isidro o
Barranco, el Centro, Magdalena y el Rímac también están incursionando fuertemente en
estos negocios.
Es por ello que la CPCC y el Instituto Le Cordon Bleu Perú, en el año 2018,
organizaron el Experience Lima, siendo el primer concurso con la finalidad de conocer y
reconocer a la mejor cafetería de Lima. Se evaluaron tres categorías principales: café de
especialidad, café y complemento y restaurante. En las Tabla 2 y Tabla 3 se presentan los
ganadores de las dos primeras ediciones.
Tabla 2. Clasificación de los ganadores del Primer Concurso de Cafeterías de Lima 2018
Clasificación de los ganadores del Primer Concurso de Cafeterías de Lima 2018
Categorías
Puestos Café de especialidad Café y complemento Restaurante
1 Milimétrica Expreso Bar Ana Avellana Café Aicassa
2 Origen Tostadores de Café Kullayki Caffé Pastelería San Antonio
3 Puku Café María Almenara Restaurante Huayacho
Nota: Adaptado de “Concurso de Cafeterías Lima 2018” por Experience Lima, 2018.
Tabla 3. Clasificación de los ganadores del Segundo Concurso de Cafeterías de Lima 2019
Clasificación de los ganadores del Segundo Concurso de Cafeterías de Lima 2019
Categorías
Puestos Café de especialidad Café y complemento Restaurante
1 MamaQuilla Caleta Dolsa Café Café Aicassa
2 Terruá Café Ima Coffee Bakery MAE Capisaria
3 Milimétrica Expreso Bar Kullayki Caffé Mó Bistró
Nota: Adaptado de “Concurso de Cafeterías Lima 2° Edición” por Experience Lima, 2019.
5
En lo concerniente a la categoría “café de especialidad”, objeto del estudio, se debe
considerar a los establecimientos ganadores de ambas ediciones como potenciales
competidores.
Finalmente, según un estudio realizado por Kantar Worldpanel (2019), que
identifica las tendencias que definen el consumo de los hogares peruanos, la consultora
encontró que el porcentaje de quienes hacen turismo externo ha crecido por encima del
PIB, más que triplicado el consumo de la canasta básica, y crecido más de cinco veces
que el porcentaje de la población; en ese sentido, los consumidores nacionales están
ávidos de vivir nuevas experiencias.
1.2. Determinación del problema u oportunidad

Si bien se vive una expansión referente a las ofertas actuales de cafeterías de
especialidad en la ciudad de Lima, no existe un modelo de negocio similar al propuesto. La
oferta se centra en brindar productos relacionados al café en una carta clásica (americano,
expreso, cappuccino, mocaccino o similares), acompañados de sándwiches o postres, o
también existe una oferta más especializada que ofrece en su carta métodos de preparar
el café (chemex, V60, prensa francesa, kalita u otros), lo que no implica vivir una
experiencia en torno a la preparación de los métodos, ya que la preparación es en una
barra que no está en contacto directo con los consumidores; asimismo, no brindan
información acerca de los cafés de las regiones caficultoras con las que trabajan, siendo
una experiencia impersonal y básica.
En la demanda existe un mercado cautivo debido al bajo consumo de café molido
per cápita en el Perú (650 gramos per cápita), sumado a la excelente calidad de los cafés
de especialidad reconocidos a nivel mundial; entonces nace la idea de implementar una
cafetería de especialidad que ofrezca una nueva experiencia de consumir café peruano,
en un espacio donde el cliente interactúe en la preparación, bajo la supervisión de un
barista que le brinde una atención personalizada.
El valor agregado de la idea de negocio se basa en el concepto de experiencias.
Actualmente las personas buscan vivir nuevas experiencias, en ese sentido, se busca que
el cliente pueda elaborar su propio café a través de métodos de preparación, elegir el café
de especialidad de las principales regiones caficultoras del Perú y aprender más acerca de
sus bondades, incrementado la cultura cafetera entre los consumidores limeños.
1.3. Justificación del proyecto

La implementación del plan de negocios se fundamenta en el crecimiento que se
vive respecto tanto al consumo del café como al de las cafeterías en el Perú. La entrevista
6
a la experta del sector Giovanna Villegas (ver Apéndice 10) aclara que las cafeterías de
especialidad se encuentran en una etapa de introducción ya entrando al crecimiento. Sin
embargo, todas las del mercado nacional presentan un formato de atención tradicional.
El plan de negocios propuesto se basa en una idea innovadora, considerando,
además, que la tendencia del nuevo consumidor está enfocada en vivir momentos únicos
y auténticos respecto al servicio que recibe.
Para la implementación del negocio se elige el distrito de San Isidro debido a la
cantidad de zonas comerciales, financieras y a la afluencia de público, el cual supera las
750 mil personas diarias, haciéndolo uno de los sectores más atractivos para este mercado.
Es por este motivo que nace Café 360°, una cafetería de especialidad con un nuevo
formato de atención basado en brindar una experiencia global.
La realización del plan de negocios también es propicia para incentivar el consumo
de cafés peruanos de especialidad y de las distintas regiones caficultoras por excelencia.
Asimismo, se busca aplicar los conocimientos adquiridos durante la Maestría de
Ciencias Empresariales para obtener el grado académico de maestro.
1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivo general
Desarrollar un plan de negocios para evaluar la viabilidad de la creación de una
cafetería de especialidad con enfoque de experiencias en el distrito de San Isidro.
1.4.2. Objetivos específicos
Del mismo modo, se han trazado los siguientes objetivos específicos para esta
investigación:
a. Realizar un estudio de mercado para identificar las características del público
objetivo y las características del servicio a ofrecer.
b. Desarrollar los aspectos organizacionales del plan de negocios.
c. Determinar la proyección del mercado objetivo del plan de negocios para los
próximos cinco años.
d. Identificar la mejor ubicación para la cafetería de especialidad.
e. Desarrollar el plan de marketing del plan de negocios.
f. Desarrollar el estudio de ingeniería del proyecto.
g. Evaluar la viabilidad económica y financiera del proyecto.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación

1.5.1. Alcances
a. La cafetería se ubicará en el distrito de San Isidro.
7
b. La cafetería de especialidad estará dirigida a hombres y mujeres de entre 25 y 65
años que vivan o trabajen en San Isidro y busquen experiencias en torno a la
preparación y consumo de café de especialidad.
1.5.2. Limitaciones
a. Acceso de información de los competidores del mercado de cafeterías en el
distrito de San Isidro.
b. Carencia de un estudio actual y con información fidedigna respecto al rubro de
cafeterías de especialidad en el distrito de San Isidro.
c. Restricción en cuanto a los recursos económicos y de tiempo suficientes para
realizar el estudio cuantitativo.
8
Capítulo II. Estructura económica del sector
2.1. Descripción del estado actual de la industria

Fernández (2010) señala que el término industria engloba a las empresas cuyos
productos compiten o que son sustitutos cercanos, ya que satisfacen las mismas
necesidades básicas del consumidor.
El sector servicios local ha mantenido un crecimiento constante en los últimos años,
aun cuando algunos sectores industriales presentaron un fuerte decrecimiento debido a
factores que debilitaron la economía peruana. El sector servicios en los últimos dos años
ha mantenido un crecimiento promedio de 3.9%, mientras que el sector restaurantes
mantuvo un crecimiento de 3.6%, como se detalla en la Tabla 4.
Tabla 4. Evolución anual del sector servicios y restaurantes en los periodos 2018 – 2019
Evolución anual del sector servicios y restaurantes en los periodos 2018-2019
2018/2017 2019/2018
Oferta y demanda global I II III IV I Promedio
Año
Trim. Trim. Trim. Trim. Trim.
Producto Bruto Interno (PBI) 3.2 5.5 2.4 4.8 4 2.3 3.6
Servicios 3.8 4.4 3.8 4 4 3.7 3.9
Alojamiento y restaurantes 3.3 2.9 3.8 4.3 3.6 3.6 3.6
Nota: Adaptado de “Informe Técnico: Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de
2019” por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2019, p. 9.
La estimación al I trimestre de 2019 ha sido elaborada con información disponible al 15-05-2019.
De acuerdo al INEI (2019), en abril del 2019, el Índice de Producción de Alojamiento

y Restaurantes aumentó 4.12% desde abril del 2018. El crecimiento registrado por la
actividad “respondió al incremento del subsector restaurantes en 3.67%, aportando al
sector 3.19 puntos porcentuales; y al aumento del subsector alojamiento en 7.13%,
sumando 0.93 puntos porcentuales al resultado sectorial” (p. 9).
Según el INEI (2019), la actividad restaurantes (servicio de preparación de comidas
y bebidas) creció 3.67%, registrando 25 meses de resultados positivos. Puntualmente, las
actividades del servicio de bebidas crecieron 0.83% por las actividades de juguerías,
cafeterías, y bar restaurantes, impulsadas por las variadas combinaciones de bebidas,
jugos y postres; sumado a la oferta de música variada, buen manejo publicitario y
marketing, como a la realización de eventos con presencia de artistas.
2.1.1. Segmentación de la industria
El INEI (2010) promulgó la Resolución Jefatural Nº 024-2010-INEI,
estableciendo oficialmente en el país la Adopción de la Cuarta Revisión de la
9
Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Todas las Actividades Económicas
(CIIU) Revisión 4.
El proyecto pertenece a la División 56 denominada “Actividades de Servicio de
Comidas y Bebidas”, la cual se encuentra dividida en 561 actividades de restaurantes
y de servicio móvil de comidas, 562 suministro de comidas por encargo y otras
actividades de servicio de comidas, y 563 actividades de servicio de bebidas.
Según el INEI (2010), la cafetería se encuentra en el grupo 563, actividades que
comprenden la preparación y el servicio de bebidas para consumir en el local, como
bares, tabernas, coctelerías, discotecas, cervecerías y pubs, cafeterías, tiendas de
jugos de frutas y vendedores ambulantes.
2.1.2. Empresas que la conforman

Según el Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2017 del
Ministerio de la Producción ([Produce] 2018), en el Perú existían 1 908 829 empresas
formales, de las cuales1 899 584, que representan el 99.5%, son mipymes. El 41.3%
de las mipymes formales pertenecen al sector servicios, asimismo, “en comparación
con el año 2012 ha habido un crecimiento en el sector del 9.2% al año 2017” (p. 153).
Igualmente, en el año 2017, el sector hoteles y restaurantes representaba el
6.79% del total de las mipymes formales en el Perú, como detalla la Tabla 5, es decir,
128 887 mipymes (Produce, 2018).
Tabla 5. Sector de hoteles y restaurantes formales según estrato empresarial CIIU Rev. 3
Sector de hoteles y restaurantes formales según estrato empresarial CIIU Rev. 3
Número de mipymes formales
Gran Total de
Descripción Micro Pequeña Mediana Total empresa empresas
empresa empresa empresa mipymes
Hoteles y
121 032 7 628 227 128 887 1 001 129 888
restaurantes
Nota: Adaptado de “Anuario Estadístico Industrial, Mipyme y Comercio Interno 2017” por PRODUCE, 2018, p.
161.
Produce (2018) establece que, en la región Lima, para el año 2017 se registraron
869 537 mipymes formales, lo cual representa el 45.8% de todas las mipymes en el
Perú.
Asimismo, David Gonzales, director de proyectos de la CPCC, explicó que,
debido a la escasa estadística oficial, se estima que hay más de 100 cafeterías de
especialidad en Lima. Si se le agregan las cadenas de pastelerías, sin excluir a las que
están fuera del circuito de Lima Centro, se cuentan no menos de 500 puntos de venta.
10
Por otro lado, si se le añaden las sangucherías, los restaurantes y similares expendios,
quizá sean más de 2 000 espacios de venta de café (Agencia Agraria de noticias, 2019).
Tomando como referencia los concursos Experience Lima de los años 2018 y
2019, las principales cafeterías de especialidad son Milimétrica Expresso Bar, Origen
Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café y Puku Puku.
Por otro lado, de acuerdo al Informe Anual de Empleo 2017 del Ministerio de Trabajo
y Promoción del Empleo (Mintra), en el Perú, la población en edad de trabajar (PET) sumó
un total de 23 771 679 personas, de las cuales 17 215 741 conformaron la población
económicamente activa (PEA), donde 16 510 984 fueron parte de la PEA ocupada, el resto
de la PET lo conformó la población económicamente inactiva (PEI), con un total de 6 555
938 personas.
Asimismo, el Mintra (2018) estableció que en la mayoría de sectores económicos
creció el empleo: de 7 de 9 ramas de actividad se tuvo un crecimiento promedio anual
positivo durante el periodo 2013-2017, resaltando transportes y comunicaciones (3.5%) y
restaurantes y hoteles (3.2%) como los sectores que más crecieron.
En lo que respecta a la productividad laboral, las ramas de agricultura, comercio y
restaurantes y hoteles presentaron los niveles más bajos de productividad laboral llegando
a concentrar en conjunto la mitad del empleo total en el año 2017, mientras que, las ramas
de minería e hidrocarburos y electricidad y agua presentaron los niveles más altos de
productividad laboral cuando su participación en el empleo no superó el 3%. (Mintra, 2018).
Por último, de acuerdo al Informe Técnico de Indicadores de Empleo e Ingreso por
Departamento 2007-2017 del INEI (2018b), en Lima Metropolitana para el año 2017, la
actividad económica de Hoteles y Restaurantes representó el 8.2% del total de la Población
Económicamente Activa Ocupada, registrando un incremento respecto al año 2016, año
en el que se registró un 7.2%.
2.2. Tendencias de la industria

David Gonzales, director de la CPCC, comentó en una reciente entrevista que las
cafeterías de especialidad forman parte de un fenómeno global vinculado a la
“premiurización” de su consumo. En el caso del Perú, quien consume un café de su agrado,
querrá llevarlo a casa (Agencia Agraria de Noticias, 2019).
En ese contexto, la CPCC llevó a cabo dos concursos de cafeterías de Lima, en los
años 2018 y 2019, para promover el consumo del café peruano, difundir la diversidad de
establecimientos y reconocer aquellos innovadores y cuyo excelente servicio aliente la
cultura cafetera (Perú21, 2019).
11
Por otro lado, según los expertos consultados para la presente investigación (ver
Apéndices 9, 10, 11, 12.13), la tendencia de las cafeterías de especialidad se basa en:
a. La tendencia del consumo de café se está incrementando, se estima que 9 de 10
hogares consume café.
b. Los clientes poco a poco se están culturizando acerca del consumo correcto del café,
impulsados por las cafeterías de especialidad, dejando de lado al café instantáneo o
soluble.
c. El desarrollo del rubro es lento, se encuentran en etapa de introducción, pasando a
crecimiento de acuerdo al ciclo de vida de la industria.
2.3. Análisis estructural del sector industrial

D'Alessio (2008) señala que “el conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter
permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura de atractividad de
la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de estrategias en muchas
industrias” (p. 138). Se van a analizar las cinco fuerzas de Porter: poder de negociación de
los proveedores, poder de negociación de los compradores, amenaza de los sustitutos,
amenaza de los entrantes y rivalidad de los competidores.
2.3.1. Poder de negociación de los proveedores

Baena, Sánchez y Montoya (2003) señalan que los proveedores de insumos
definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de acuerdo a su
poder de negociación con sus clientes. Los factores que influyen para el plan de
negocios propuesto son:
a. Concentración de proveedores: Existe en el mercado peruano una gran variedad
de caficultores, de las 12 regiones caficultoras, con calidad en sus granos de café.
Asimismo, es un producto fácil de conseguir en el mercado.
b. Diferenciación de insumos: Los granos de café ofrecidos por los caficultores no
están diferenciados, salvo que cuenten con sellos de calidad.
c. Costo de cambio: Es bajo debido a que el café es considerado un commodity.
d. Integración hacia adelante: Si bien algunas familias caficultoras han emprendido
sus cafeterías en ciertas regiones del país, no son una amenaza porque el mercado
interno está aún en crecimiento. Asimismo, al ser el café un producto masivo, no
implica un mayor poder de negociación.
La Tabla 6 contiene la calificación obtenida respecto del poder de negociación de los

proveedores para el sector de cafeterías de especialidad.
12
Tabla 6. Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores
Muy poco Poco Muy
Neutral Atractivo
Factores atractivo atractivo atractivo Valor
1 2 3 4 5
Concentración
de Poco X Mucho 5
proveedores
Diferenciación
Bajo X Alto 4
de insumos
Costo de
Alto X Bajo 4
cambio
Amenaza del
proveedor de
integrarse Alto X Bajo 3
hacia
adelante
Suma 16.00
Resultados Número de factores 4.00
Valor 4.00
La puntuación ponderada obtenida para la dimensión de poder de negociación

de proveedores es de 4.00, lo que significa que la industria es atractiva.
2.3.2. Poder de negociación de los clientes

Baena et al. (2003) señalan que la competencia en un sector industrial está
determinada en parte por el poder de negociación que tienen los compradores, o
clientes, con las empresas que producen el bien o servicio. El análisis de esta fuerza
debe hacerse en dos dimensiones: sensibilidad al precio y poder de negociación. Los
factores que influyen para el proyecto son:
a. Cantidad de clientes: El número de clientes limeños que consumen el café molido
va en aumento, así como la visita a cafeterías de especialidad; sin embargo, aún
se considera bajo en comparación al mercado de cafeterías tradicionales o
restaurantes.
b. Volumen de compras: El volumen de compras que pueden realizar los clientes es
bajo debido al tipo de negocio, lo que implica un poder de negociación bajo.
c. Integración hacia atrás: Por las características propias de una cafetería de
especialidad, no se considera que los clientes puedan integrarse hacia atrás; el
poder de negociación es bajo.
d. Diferenciación: El mercado limeño de cafeterías de especialidad no presenta una
diferenciación en los servicios ofrecidos, esta solamente radica en los tipos de café
utilizados, lo cual implica que sea neutral.
13
e. Identificación de marca: Es baja debido a que recién se encuentra en crecimiento
el mercado.
f. Disponibilidad de sustitutos: Los servicios sustitutos son las cafeterías y
restaurantes debido a su mejor posicionamiento en el mercado. Esto genera un
mayor poder de negociación de los clientes.
La Tabla 7 contiene la calificación obtenida respecto del poder de negociación
de los clientes para el sector de cafeterías de especialidad.
Tabla 7. Poder de negociación de los clientes
Poder de negociación de los clientes
Muy
Poco Muy
poco Neutral Atractivo
Factores atractivo atractivo Valor
atractivo
1 2 3 4 5
Cantidad de
Baja X Alta 2
clientes
Volumen de
Poco X Mucho 2
compras
Integración
Alta X Baja 5
hacia atrás
Diferenciación Baja X Alta 3
Identificación
Bajo X Alto 2
de marca
Disponibilidad
Alta X Baja 2
de sustitutos
Suma 16.00
Valor 2.67
La puntuación ponderada obtenida para la dimensión de poder de negociación

de clientes es de 2.67, lo que significa que la industria es atractiva.
2.3.3. Amenaza de servicios sustitutos
Baena et al. (2003) señalan que representan una amenaza si cubren las mismas
necesidades a precios más bajos, ofreciendo un servicio superior. Los factores que
influyen para el proyecto son:
a. Disponibilidad de sustitutos: En el mercado existen varios servicios sustitutos,
representados por las cafeterías y los restaurantes, asimismo, estos tienen un mejor
posicionamiento.
b. Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto: Los precios de los servicios
sustitutos son similares o menores a los precios de las cafeterías de especialidad.
c. Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto: La
calidad de las cafeterías de especialidad respecto a las cafeterías o restaurantes
14
es superior debido a la calidad del insumo (café de especialidad) que se utiliza en
la preparación, lo cual no implica una amenaza para el sector.
d. Costos de cambio para el cliente: Son mínimos, ya que fácilmente pueden consumir
los servicios sustitutos, esto determina que es una amenaza para una cafetería de
especialidad.
La Tabla 8 contiene la calificación obtenida respecto de la amenaza de servicios
sustitutos para el sector de cafeterías de especialidad.
Tabla 8. Amenaza de servicios sustitutos
Amenaza de servicios sustitutos
Muy
Poco Muy
atractivo
1 2 3 4 5
Disponibilidad
Alta X Baja 2
de sustitutos
Precio relativo
entre el
Bajo X Alto 3
producto y el
sustituto
Rendimiento y
calidad
comparada
Bajo X Alto 4
entre el
producto y su
sustituto
Costo de
Bajo X Alto 2
cambio
Suma 11.00
Valor 2.75
La puntuación ponderada obtenida para la dimensión amenaza de servicios

sustitutos es de 2.75, lo que significa que la industria es atractiva.
2.3.4. Amenaza de competidores potenciales
Baena et al. (2003) señalan que la entrada de nueva competencia depende del
tipo y nivel de barreras. Para el presente estudio, las variables determinan una
amenaza alta de competidores. Esto hace poco atractiva la industria. Los factores que
influyen para el proyecto son:
a. Economías de escala: Por el tipo de negocio que representa una cafetería de
especialidad, no existen altas economías de escala, lo cual implica que no es una
barrera de entrada para potenciales competidores.
b. Curva de experiencia: Es baja, puesto a que no es difícil adquirir el know-how, lo
cual implica que no es una barrera de entrada para potenciales competidores.
15
c. Requisitos de capital: La inversión (fija y circulante) no es elevada en comparación
a otros sectores, lo cual no es una barrera de entrada para potenciales
competidores.
d. Costos de cambiar de proveedor: El costo de cambiar de proveedores es bajo,
debido a que existen varios proveedores que ofrecen los productos y servicios con
la misma calidad, y, por tanto, no es una barrera de entrada para potenciales
competidores.
e. Acceso a insumos: Existe un fácil acceso a los principales insumos, entre otros,
café, máquinas, equipamiento, mobiliario. Este factor no implica una barrera de
entrada para potenciales competidores.
f. Diferenciación del producto: No existe una alta diferenciación en los productos de
una cafetería de especialidad, esta podría darse en la forma en que presta el
servicio cada establecimiento. Este factor no representa una barrera de entrada
para potenciales competidores.
La Tabla 9 contiene la calificación obtenida respecto de la amenaza de
competidores potenciales para el sector de cafeterías de especialidad.
Tabla 9. Amenaza de competidores potenciales

Amenaza de competidores potenciales
Muy
Poco Muy
atractivo
1 2 3 4 5
Economías
Pequeño X Grande 2
de escala
Curva de la No Muy
X 3
experiencia importante importante
Requerimientos
Bajo X Alto 3
de capital
Costo de
cambio de Bajo X Alto 2
proveedor
Acceso a
Amplio X Restringido 2
insumos
Diferencias del
Bajo X Alto 2
producto
Suma 14.00
Valor 2.33
Nota: Adaptado de “El Entorno Empresarial y la Teoría de las Cinco Fuerzas Competitivas” por Baena et al.,
2003, Scientia et Technica, 6, p. 62-63.
La puntuación ponderada obtenida para la dimensión amenaza de competidores
potenciales es de 2.33, lo que significa que la industria no es atractiva.
16
2.3.5. Rivalidad de los competidores existentes
En la misma línea, Baena et al. (2003) señalan a este elemento como el más
decisivo del modelo de Porter. Es el impulso con el que emprenden acciones las
empresas, frecuentemente, para posicionarse mejor en el mercado.
Para el proyecto, las variables determinan que esta rivalidad es media, lo que
hace relativamente atractiva la industria. Los factores que influyen son:
a. Concentración: Si bien existe un boom de cafeterías de especialidad en Lima
Metropolitana, son pocas las empresas que dominan el mercado; no se considera
que exista una atomización en la oferta.
b. Diversidad de los competidores: Se considera que existe una diversidad de
competidores en diferentes distritos de Lima Centro con una similar oferta en
productos y servicios.
c. Diferenciación entre los productos: No existe una alta diferenciación en los
productos de una cafetería de especialidad en Lima Metropolitana, esta podría
darse en la forma en que puede prestar el servicio cada establecimiento.
d. Crecimiento de la demanda: Esta va en aumento debido al cambio de los patrones
de consumo del café en el mercado limeño.
e. Barreras de salida: Son bajas, ya que no hay barreras gubernamentales para
liquidar a dichos negocios.
La Tabla 10 contiene la calificación obtenida respecto a la rivalidad de
competidores existentes para el sector de cafeterías de especialidad.
Tabla 10. Rivalidad de los competidores existentes

Rivalidad de los competidores existentes
Muy
Poco Muy
Factores Atractivo atractivo Valor
atractivo
1 2 3 4 5
Concentración Alta X Baja 3
Diversidad de los
Alta X Baja 2
competidores
Diferencias entre
Bajo X Alto 2
productos
Crecimiento de la
Bajo X Alto 4
demanda
Barreras de salida Alta X Bajo 4
Suma 15.00
Valor 3.00
17
La puntuación ponderada obtenida para la dimensión rivalidad de competidores
es de 3.00, lo que significa que la industria es atractiva.
El análisis general de las cinco fuerzas de Porter se resume en la matriz de
atractividad (Tabla 11).
Tabla 11.
Matriz de atractividad de Porter
Factores No atractivo Atractivo
Poder de negociación de proveedores 4.00

Poder de negociación de clientes 2.67
Amenaza de nuevos competidores 2.75
Amenaza de servicios sustitutos 2.33
Rivalidad entre los competidores existentes 3.00
Resultado global 3.68
La industria de cafeterías de especialidad tiene una puntuación de 3.68. Así, es

atractiva porque existe un bajo poder de negociación de proveedores y una neutral
rivalidad entre los competidores.
2.4. Análisis de la competencia

Muñiz (2018) señala que la competencia está integrada por las empresas que
actúan en el mismo mercado y realizan la misma función, con independencia de la
tecnología empleada para ello. Asimismo, agrega que nuestro competidor no es aquel que
fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas
necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor.
2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo servicio

Las cafeterías de especialidad de Lima Metropolitana que ofrecen una
propuesta similar y tienen ya un posicionamiento se describen en las Tabla 12 a 15. A
través del método de observación aplicado por los autores en el mes de octubre del
2019, se pudieron identificar sus características.
18
Tabla 12. Análisis de las empresas de la competencia (datos generales)
Análisis de las empresas de la competencia (datos generales)
Factores de Milimétrica Origen D'Sala Caffe
Café Neira Lab Puku Puku
evaluación Expresso Bar Tostadores
Av. La Paz 580 Calle Las Tiendas 295 Calle Enrique Palacios Av. José Larco 1285 Av. Dos de mayo 1460, San
Dirección
Miraflores Surquillo 1074, Miraflores Miraflores Isidro 15073
Lunes a viernes Martes a viernes Lunes a viernes
8:00 a.m. a 8:00 p.m. 8:00 a.m. a 10:00 p.m. 7:00 a.m. a 9:00 p.m.
Horario de Lunes a sábado Lunes a sábado
atención 7:00 a.m. a 8:30 p.m. 7:00 a.m. a 9:00 p.m.
Sábados Sábados y domingos Sábados
9.00 a.m. a 6.00 p.m. 10:00 a.m. a 10:00 p.m. 8:00 a.m. a 9:00 p.m.
Cantidad de
1 1 1 1 1
pisos
Aforo 11 personas 22 personas 20 personas 10 personas 15 personas
Cantidad de 2 baristas y
baristas / 2 baristas / mozos 2 baristas / mozos 2 baristas / mozos 2 baristas / mozos
mozos 2 mozos
Tipo de
Bossa nova Variada Variada Relajante variada
música
Calidad de
atención al Cálida y amable Cálida y amable Amable y personalizada Amable Amable y personalizada
cliente
Decoración minimalista, con

elementos relacionados al
Decoración básica, Decoración basada en
café de las regiones
Decoración Decoración minimalista, minimalista, solamente materiales reciclados, Decoración vintage cuentan
caficultoras donde proceden
donde se junta el café, las cuenta con una pizarra con acompañados de con fotos e imágenes
del local sus cafés, cómics y
artes gráficas y el ciclismo la carta de productos e merchandising de la relacionadas al café.
acompañado de
imágenes en las paredes. empresa.
merchandising de la
empresa.
19
Tabla 13. Análisis de las empresas de la competencia (cafés y bebidas)
Análisis de las empresas de la competencia (cafés y bebidas)
Café Neira Lab Puku Puku
• Frappés
• Espresso Bar • Espresso Bar
✓ Frappé de café
✓ Espresso ✓ Ristretto
• Espresso Bar ✓ Frappé Moca
✓ Espresso doble ✓ Ristretto doble
✓ Espresso ✓ Frappé de Chocolate
✓ Mocha ✓ Espresso
• Espresso Bar ✓ Macchiato
✓ Affogato ✓ Espresso doble
✓ Espresso Doble ✓ Americano • Café
✓ Macchiato
✓ Cortado ✓ Cappuccino ✓ Espresso
• Cafés helados ✓ Cortado
✓ Cappuccino ✓ Latte ✓ Doppio
✓ Café Jamaica ✓ Americano
✓ Flat White ✓ Cacaoccino ✓ Macchiato
✓ Café Sour ✓ Americano cortado
✓ Latte ✓ Americano
✓ Café Orange ✓ Cappuccino
• Otras bebidas ✓ Latte
✓ Café Limón ✓ Flat White
• Brew Bar ✓ Chocolate ✓ Cappuccino
✓ Cáscara Passion ✓ Latte
✓ Kalita ✓ Jugo de ✓ Mocaccino
✓ Latte Helado ✓ Mocaccino
✓ Melitta naranja ✓ Capuchalo
✓ Mocha Helado ✓ Affogato
✓ V60 ✓ Flat White
✓ Chocolate caliente
✓ Chemex (2 tazas) • Brew Bar ✓ Puku gringo
• Brew Bar
Productos ✓ Aeropress ✓ V60 ✓ Puku dark
✓ Prensa francesa • Slow Bar
ofertados en ✓ French Press ✓ Aeropress ✓ Chocolate
✓ V60 ✓ Aeropress
la carta ✓ Cold Brew
✓ Kalita ✓ Prensa francesa
• Cold Brew • Panes
✓ Chemex (2 t azas) ✓ V60
✓ Cold Brew ✓ Mixto • Té embotellado
✓ V60 x 2
✓ Orange Brew ✓ Pan con ✓ Infusión mix piña
• Cold Brew ✓ Chemex
✓ Mr. Perkins Brew queso ✓ Infusión mix herbal
✓ Cold Brew Latte ✓ Chemex x 2
✓ Latte Brew
✓ Cold Brew ✓ Cold drip
✓ Ice espresso • Postres • Shots extra ✓ Cold drip + tónica
✓ Kalita Cold
✓ Muffin ✓ Descafeinado
✓ Chemex Helado (2
• Bebidas ✓ Canelé ✓ Leche de almendra
tazas) • Frappé
✓ Jugo de naranja ✓ Queque de plátano o ✓ Café
✓ Cappuccino
✓ Agua higo o zanahoria o ✓ Leche
• Chilcanos con café ✓ Caramel
✓ Infusiones maracuyá
✓ Chilcano con café
✓ Shot chocolate ✓ Cookies • Infusiones
✓ Chilcano con café y • Té e infusiones
✓ Barra de frambuesa ✓ Earl grape
aguaymanto ✓ Infusiones
✓ Durazno
✓ Chilcano con café y ✓ Ice Tea
✓ Té blanco
maracuyá ✓ Chai Latte
✓ Black Chai
20
Tabla 14. Análisis de las empresas de la competencia (dulces, postres y otros productos)
Análisis de las empresas de la competencia (dulces, postres y otros productos)
Café Neira Club Puku Puku
• Ensaladas
✓ Ensalada de pollo
✓ Ensalada de jamón de
pavo
• Salados
✓ Pastel de acelga
✓ Pastel de choclo
✓ Empanada de carne /
pollo
• Bagels
✓ Quiche de poro con • Dulces
✓ Bagel de semillas
champiñones ✓ Queque de zanahoria
✓ Queso crema
✓ Quiche de aceituna ✓ Brownie
✓ Mozzarella
con pimiento ✓ Queque de Plátano
✓ Jamón
✓ Yuca rellena ✓ Infusiones
✓ Prosciutto
✓ Bali ✓ Ice Tea
Productos ✓ Cheese burger ✓ Chai Latte
• Postres • Salados
ofertados en ✓ Asado de pavo ✓ Jugo de Naranja
✓ Queque de frutas ✓ Postres
la carta ✓ Sándwich de panceta ✓ Agua con gas
✓ Torta de chocolate
✓ Pan con pollo
✓ Queque especial
• Salados
✓ Cinnamon Roll /
• Postres ✓ Croissant
Muffin
✓ Sublime ✓ Croissant mixto
✓ Tres leches ✓ Sándwich capresse
• Bolsa de venta de cafés
✓ Torta de chocolate
(250 gramos)
✓ Torta de zanahoria
✓ Pie de manzana
✓ Soufflé
✓ Pionono con frutas
✓ Tartaleta de frutas
✓ Flan de quinua
✓ Crocante de manzana
✓ Tiramisú
✓ Cheesecake
21
Tabla 15. Análisis de las empresas de la competencia (tiempos de servicio y experiencia)
Análisis de las empresas de la competencia (tiempos de servicio y experiencia)
Café Neira Lab Puku
Promedio de
tiempo de 25 minutos 35 minutos 25 minutos 25 minutos 35 minutos
permanencia
Promedio de
tiempo de
5 minutos 5 minutos 3 minutos 5 minutos 3 minutos
espera para la
atención
Promedio de
tiempo de
10 minutos 15 minutos 8 minutos 8 minutos 10 minutos
espera para el
pedido
La experiencia de visita fue

La experiencia de visita fue
positiva porque te permite La experiencia de visita fue
positiva por el buen La experiencia de visita fue
La experiencia de la visita encontrar una amplia positiva, la calidad del
producto en la preparación positiva, la atención es
fue positiva, pero el mozo variedad de productos producto es buena, pero la
y selección del café, así personalizada, te explican
del establecimiento no te relacionados al café, con atención del servicio común
Experiencia como en los complementos; los métodos de
explica acerca de los postres y salados muy a la de una cafetería
de la visita el servicio es poco preparación, características
métodos que puedes buenos, los mozos no te tradicional, al ser
personalizado, ya que el del café y qué método es el
encontrar en la carta y las brindan una explicación de impersonal. No se brinda
propio cliente debe ir a mejor para el tipo de café
variedades de café. carta (métodos), tampoco te explicación del origen de los
recoger su taza con café y que buscas consumir.
brindan información acerca cafés.
complemento.
de los orígenes del café.
22
A criterio de los expertos del sector, la mayoría de cafeterías de especialidad
se concentran en los distritos de Miraflores, Barranco y San Isidro (Tabla 16), de
acuerdo a la entrevista al experto Freddy Marín Canani (ver Apéndice 9).
Tabla 16. Cafeterías de especialidad en Miraflores, Barranco y San Isidro
Cafeterías de especialidad en Miraflores, Barranco y San Isidro
Miraflores San Isidro Barranco
Liberta Café The Secret Of Coffee Tostaduría Bisetti
Pache Café The Coffee Road Finca La Campiña
Teoría de los 6 Café Julieta Caleta Dolsa
Janka Café Montcafe
María Almenara D’sala Caffe
Puma Café Puku
Estación 329
Coffee Time
Café Et Chocolat
Kaldis coffee & tea
Arábica
Terrua Café
2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos

No existe uno de cafeterías de especialidad en Lima Metropolitana. No obstante,
en el trabajo de campo realizado se ha podido identificar las siguientes:
1. Origen Tostadores de Café (tres locales).
2. Puku Puku (tres locales).
3. D’Sala Café (cuatro locales).
Por otro lado, como complemento a las entrevistas, tomando los resultados de
la investigación cuantitativa, se obtuvo la participación de las cafeterías de especialidad
de acuerdo a la mayor frecuencia de visita. El 42% de los encuestados indicó que visitan
cafeterías, pero no en formato de cafetería de especialidad. De estas, las principales
son Origen Tostadores (8%), Montcafé (7%), Puku (6%), D’Sala Caffé (6%), Puma Café
(5%), Milimétrica Coffee (5%) y The Coffee Road (5%).
De lo anteriormente mencionado, los expertos y la investigación de mercado
coinciden en lo que respecta a la participación del mercado de cafeterías de
especialidad en Lima Metropolitana.
23
2.4.3. Matriz de perfil competitivo
D'Alessio (2008) señala que la Matriz de Perfil Competitivo “(…) identifica a los
principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación
a la posición estratégica de la organización modelo, y a una organización determinada
como muestra” (p. 145).
Todos los factores claves de éxito fueron definidos por los cinco expertos
entrevistados, quienes representan a (a) dueños de cafeterías, (b) gremios del sector
cafetalero y (c) expertos del sector cafeterías.
Se han determinado siete factores claves de éxito: (a) personal especializado,
(b) atención al cliente, (c) decoración del local, (d) calidad del café, (e) localización del
local, (f) infraestructura y (g) tiempos de atención.
El peso asignado va de 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante).
Asimismo, la calificación va de 1 a 4; donde 1 representa “mayor debilidad”; 2, “menor
debilidad”; 3, “menor fuerza”; y 4, “mayor fuerza”.
El peso y calificación para cada factor clave de éxito, identificados previamente,
fueron definidos por Freddy Marín y Giovanna Villegas, expertos del sector cafeterías
(ver Apéndices 9,10).
Para el siguiente análisis se tomaron tres de las cafeterías más representativas
del mercado, teniendo en cuenta su participación e importancia. De acuerdo a las
entrevistas a los cinco expertos, cuatro eligieron a Origen Tostadores de Café, dos a
Puku Puku y dos a D’Sala Café. Mientras que Terrua, Mezanine y Apu solo fueron
elegidos por uno de los entrevistados. Por otro lado, la investigación cuantitativa arrojó
que Origen Tostadores de Café, Montcafé, Puku Puku y D’Sala Café son los
establecimientos más visitados. Cruzando la información cualitativa y cuantitativa se
determina que el grupo estratégico para el proyecto es Origen Tostadores de Café,
Puku Puku y D’Sala Café.
En la Tabla 17 se muestra el comportamiento de los principales competidores

frente a los factores claves de éxito identificados. Se ha tomado el promedio de los
pesos y la calificación propuesta por cada experto.
24
Tabla 17. Matriz de perfil competitivo
Matriz de perfil competitivo
Factores Peso Origen Tostadores de Café Puku Puku D’Sala Café
críticos promedio Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
ponderado ponderado ponderado
Personal 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6

especializado
Atención al 0.225 3 0.675 3 0.675 2 0.45
cliente
Decoración 0.215 4 0.86 4 0.86 3 0.645
del local
Calidad del 0.175 4 0.7 2 0.35 4 0.7
café
Localización 0.085 4 0.34 3 0.255 3 0.255
del local
Infraestructura 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
Tiempos de 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
atención
1 3.47 2.84 2.9
25
Se pudo identificar que Origen Tostadores de Café, con un puntaje de 3.47, es
el competidor más fuerte. Destacan la decoración, la calidad del café y su localización.
Puku Puku, por su parte, es el establecimiento con mayor debilidad. Con un peso
ponderado de 2.84, sus principales debilidades son el personal especializado y la
calidad del café.
2.5. Análisis del contexto actual y esperado

El análisis político, económico, social o cultural, tecnológico, ecológico y legal
(Pestel) identifica factores del entorno general negativos para la cafetería de especialidad.
2.5.1. Análisis político-gubernamental

El Perú de los últimos años ha sufrido una serie de imprevistos políticos que
involucraron temas relacionados a corrupción, enfrentamientos entre los partidos
políticos, vacancia presidencial, el cierre del Congreso, entre otros.
El contralor de la República señaló que la corrupción le cuesta al país cerca de
17 000 millones de soles. Asimismo, para el año 2016, significó para el Perú cerca del
10% del presupuesto público anual (El Comercio, 2019).
El caso Lava Jato, el escándalo de corrupción más grande de Brasil, llegó al
Perú a través de sobornos durante los años 2005 al 2014, alcanzando a los
expresidentes Alejandro Toledo (2001-2006), Alan García (2006-2011), Ollanta Humala
(2011-2016) y Pedro Pablo Kuczynski (2016-2018), además de la líder opositora Keiko
Fujimori, hija del expresidente Alberto Fujimori; y la exalcaldesa de Lima Susana
Villarán (RPP Noticias, 2018); todos bajo investigación. Por otro lado, Transparencia
Internacional en su estudio “Las personas y la corrupción: América Latina y el Caribe”
(2017) reportó que en Perú el 39% de las personas han pagado soborno a algún
funcionario gubernamental para acceder a los servicios públicos básicos. En un ámbito
más específico, algunos gremios de la Cámara de Comercio de Lima (CCL, 2014)
identificaron que las demoras en la obtención de permisos y licencias municipales son
situaciones que propician condiciones de pago para agilizar la tramitación de
documentos, por lo que este riesgo de solicitud de sobornos o dádivas por parte de
funcionarios públicos es latente para la puesta en marcha del proyecto.
La inseguridad ciudadana es otro problema social. Un estudio de Datum
Internacional S.A., de junio de 2019, señala que la percepción de inseguridad desde el
año 2012 supera el 80%; asimismo, el 95.5% indicó que Lima es la zona más insegura
y la de mayor victimización, con 52% (Gestión, 2019).
El Gobierno, a través del Decreto Supremo N° 013-2019-IN del Ministerio del
Interior (Mininter), aprobó el Plan Nacional de Seguridad Ciudadana 2019-2023,
26
principal documento de gestión del Estado peruano en materia de seguridad
ciudadana, que orienta la implementación de la política pública para fortalecer la
seguridad de la población frente a un conjunto de violencias y delitos en el territorio
nacional (Mininter, 2018).
Respecto a las pymes, el Índice de Políticas Pyme: América Latina y El Caribe
2019 destacó que el Perú cuente con distintos programas e iniciativas para impulsar su
desarrollo. Estos se centran en áreas tales como acceso al financiamiento, servicios de
desarrollo empresarial (SDE), innovación y transformación productiva, entre otros
(Andina, 2019).
Una de las principales medidas tomadas por el Ejecutivo fue la promulgación
del Decreto Legislativo N° 1269 (2016), que crea el régimen mype tributario (RMT) del
Impuesto a la Renta. Este comprende a los contribuyentes de la micro y pequeña
empresa domiciliados en el país, siempre que sus ingresos netos no superen las 1 700
unidades impositivas tributarias (UIT) en el ejercicio gravable (Cooperativa de Ahorro y
Crédito EFIDE, s.f.).
Es importante destacar al Programa Nacional de Innovación para la
Competitividad y Productividad (Innóvate Perú) de Produce (s.f.), el cual busca
incrementar la productividad empresarial a través del fortalecimiento de los actores del
ecosistema de la innovación (empresas, emprendedores y entidades de soporte) y
facilitar la interrelación entre ellos.
Por otra parte, el Minagri (2018), a través del Plan Nacional de Acción del Café
Peruano2018-2030, busca impulsar tres elementos fundamentales: la asociatividad de
los productores agrarios, el incremento de la productividad, la competitividad y
sostenibilidad de la producción agraria. La implementación de este plan representa una
ventaja positiva para el proyecto materia de esta investigación.
2.5.2. Análisis económico

Datos del INEI indican que en el primer trimestre del año 2020 hubo en el Perú
un decrecimiento económico del -3.34%, el mismo que es consecuencia de la pandemia
de la COVID-19. La disminución se sustenta debido a la evolución desfavorable de las
actividades de transformación (-11,0%), extractivas (-3,0%) y de servicios (-0,7%)
(INEI, 2020).
Producto bruto interno (PBI)

Respecto a lo anterior, el desempeño del PBI en el primer trimestre del año 2020
ha sido severamente afectado por las medidas que varios países, además del Perú,
27
han adoptado para contener el avance de la pandemia. Esto ocasionará una drástica
contracción en la economía mundial.
De acuerdo al Banco Central de Reserva del Perú ([BCRP], 2020a), la
proyección del PBI para el año 2020 estima un decrecimiento del 12.5%, producto de
la recesión económica inducida por el aislamiento social para controlar la pandemia de
la COVID-19.
En la proyección para el año 2021, el BCRP (2020a) considera que la economía
peruana alcanzará una tasa de crecimiento del 11.5%. La recuperación se consolidaría
al sumarse la restauración de la confianza y las mejores condiciones del mercado
laboral y de la demanda global, recuperando así su nivel previo a la crisis (cuarto
trimestre de 2019) en el primer trimestre de 2022.
La Tabla 18 muestra la variación trimestral del PBI entre los años 2020 y 2019
respecto al año anterior. De acuerdo al INEI (2020), en el primer trimestre de 2020, el
valor agregado bruto de la actividad alojamiento y restaurantes, a precios constantes
de 2007, registró una disminución de -10,6% respecto al mismo periodo del año
anterior, como consecuencia del desempeño negativo de los subsectores restaurantes
(-10,6%) y alojamiento (-10,4%).
Tabla 18. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)
Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)
2019/2018 2020/2019
Oferta y demanda global I II III IV
Año I Trim.
Trim. Trim. Trim. Trim.
PBI 2.4 1.2 3.2 1.8 2.2 -3.4
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 4.9 1.9 1.3 5.3 3.2 2.9
Pesca y acuicultura -20.3 -32.2 14.0 -29.0 -25.2 -15.3
Extracción de petróleo, gas y minerales -0.5 -2.3 0.3 2.1 -0.1 -5.2
Manufactura -0.9 -6.8 4.1 -2.3 -1.7 -10.0
Electricidad, gas y agua 5.9 3.8 3.7 2.4 3.9 -2.1
Construcción 2.3 7.3 3.3 -4.6 1.6 -13.3
Comercio 2.4 2.8 3.3 3.6 3.0 -6.2
Transporte, almacenamiento, correo y
2.4 2.0 2.1 2.7 2.3 -5.4
mensajería
Alojamiento y restaurantes 3.7 4.5 5.1 5.3 4.7 -10.6
Telecomunicaciones y otros servicios de
7.4 7.6 4.0 3.5 5.6 3.9
información
Servicios financieros, seguros y pensiones 4.6 3.5 4.9 5.2 4.5 3.5
Servicios prestados a las empresas 3.4 3.4 3.7 3.3 3.4 -1.6
Administración pública y defensa 5.0 4.9 4.9 5.0 4.9 4.7
Otros servicios 3.4 3.9 3.7 4.0 3.8 2.7
Total Industrias (VAB) 2.4 1.2 3.2 2.0 2.2 -3.2
Otros impuestos a los productos y DM 2.6 1.6 3.8 0.1 2.0 -5.1
Nota. Datos obtenidos “Comportamiento de la Economía Peruana en el primer trimestre del 2020” por INEI,
2020, p. 99.
28
Por último, el BCRP (2020b) señaló que el sector servicios para el 2020, debido
al alto grado de interacción personal y lo que gran parte del sector requiere para su
desarrollo, limitaría el crecimiento, registrando una caída de 9,9% en el año. “En 2021,
se espera una recuperación del sector en 10,1 por ciento” (p. 60).
Para el 2020, la economía peruana se encuentra en recesión debido a la

pandemia producida por la COVID-19. Se espera que el sector servicios, donde se
encuentra el rubro de alojamiento y restaurantes, se recupere para 2021.
Inflación
De acuerdo al BCRP (2020b), la tasa de inflación anual del índice de precios al
consumidor (IPC) se redujo de 1,90%, al mes de febrero, a 1,78%, al mes de mayo.
Las medidas de inmovilización social decretadas desde mediados de marzo, y la
consecuente menor actividad productiva, dieron lugar a una disminución de los
ingresos y a una menor presión de la demanda sobre los precios. “En general, la tasa
de crecimiento anual del IPC, así como de todos los indicadores tendenciales de
inflación, se ubicaron en el tramo inferior del rango meta” (BCRP, 2020b, p. 130).
El BCRP (2020b) señaló que las expectativas de inflación calculadas en base

a encuestas a empresas financieras y no financieras, y a analistas económicos,
revelan tasas de inflación esperadas entre 1,0% y 2,0% para 2020, y entre 1,8% y
2,2% para 2021; manteniéndose cerca del valor central del rango meta.
Tabla 19. Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación)

Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación)
Encuestas realizadas al:
30.06.2020 29.05.2020
Analistas económicos
2020 1.50 1.50
2021 2.00 2.00
Sistema financiero
2020 0.60 1.00
2021 1.50 1.80
Empresas no financieras
2020 2.00 2.00
2021 2.20 2.20
Nota. Tomado “Encuesta de Expectativas Macroeconómicas” por BCRP, 2020c.
Es importante que la inflación y su proyección se mantengan en los rangos

meta a pesar de la coyuntura por la pandemia de la COVID-19.
29
Índice de precios al consumidor
Según el Informe Técnico de la Variación de los Indicadores de Precios de la
Economía del INEI (2020a), el IPC, para el mes de junio de 2020, disminuyó en -0,18%,
explicado principalmente por el comportamiento de la división de consumo alimentos
y bebidas no alcohólicas, con -1,07%, que mostró un resultado más negativo que el
promedio nacional; y en menor medida, comunicaciones, con -0,01%. En tanto que
cuatro divisiones de consumo, en promedio, no registraron variación: educación,
vestido y calzado; recreación y cultura, y restaurantes y hoteles. En ese sentido, la
división de restaurantes y hoteles subió 1.42% en el periodo entre julio 2019 a junio
2020.
Por otro lado, según lo reportado por el INEI (2020a), “el Índice de Precios al
Consumidor de Lima Metropolitana, la variación acumulada del primer semestre del
año 2020 fue de 0,89%, la misma que, en promedio, significa una variación mensual
de 0,15%” (p. 6). Respecto al comportamiento del avance de los precios, igualmente,
de enero a junio, el resultado es inferior al avance registrado en los tres años
anteriores, observándose que en el 2019 fue de 1,18%; y en 2018 y 2017 registraron
una tasa de 1,08% y 1,02%, respectivamente.
La información mostrada es consecuente con los datos de inflación, lo que
indica que existe una estabilidad de precios en el país; en lo que respecta al rubro
restaurantes y hoteles, presenta un leve incremento en el último año que se encuentra
dentro de los márgenes normales.
Tipo de cambio
Andina (2020) señala que el precio del dólar en el Perú subió 6.88% en la
primera mitad del 2020, mostrando así el menor avance frente al desempeño de la
moneda extranjera en el resto de países comparables de la región, dada la fortaleza
de la economía local y las perspectivas favorables de una rápida recuperación.
De acuerdo a una entrevista al jefe global de investigación de mercados
emergentes de JP Morgan para el Diario Oficial El Peruano (El Peruano, 2020), este
señalo que se tiene una proyección de S/.3.50 para fin de año, cerca del nivel flat, y
para mediados del 2021 se proyecta que el tipo de cambio llegue a S/.3.55.
El incremento del tipo de cambio puede afectar al proyecto en lo que respecta
al alquiler del local y la adquisición de ciertos equipos.
2.5.3. Análisis legal

Se considera relevante el siguiente marco legal vinculado al presente proyecto
de inversión:
30
1. La Ley N° 28015 y sus modificatorias, “Ley de promoción y formalización de la micro
y pequeña empresa” (2003).
2. La Ley N° 28976 y sus modificatorias, “Ley marco de licencia de funcionamiento”
2007).
3. La Ley N° 30056, “Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión,
impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial” (2013).
4. La Ley N° 29571, “Código de protección y defensa del consumidor” (2010).
5. La Ley N° 26887, “Ley General de Sociedades” (1997).
6. El Decreto Supremo N° 004-2018-TR, “Decreto Supremo que incrementa la
Remuneración Mínima Vital de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la
actividad privada” (2018).
7. El Decreto Legislativo N° 1278, “Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos”
(2016).
8. El Decreto Legislativo N° 1269, “Decreto Legislativo que crea el régimen MYPE
tributario del impuesto a la renta” (2016), que comprende a los contribuyentes a los
que se refiere el Artículo 14° del Decreto Legislativo Nº 774, “Ley del Impuesto a la
Renta” (1993), domiciliados en el país; siempre que sus ingresos netos no superen
las 1 700 UIT en el ejercicio gravable.
9. El Decreto Supremo Nº 008-2002-TR, “Reglamento del Texto Único Ordenado de
la Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo” (2002).
10. El Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 728, “Ley de Productividad y
Competitividad Laboral” (1997), que unifica las normas sobre la contratación
laboral.
11. La Resolución Ministerial N° 363-2005-MINSA, “Norma Sanitaria para el
Funcionamiento de Restaurantes y Servicios Afines” (2005).
12. La Resolución Ministerial N° 105-2008-MINCETUR/DM (2008), que tiene por objeto
declarar como productos bandera el café y los espárragos.
Por otro lado, el Proyecto de Ley 3429/2018- CR, “Ley que promueve y fortalece el
consumo interno del café peruano” (2019), apunta al desarrollo económico y social del
sector cafetero nacional. Esta iniciativa, sumada al Plan Nacional de Acción del Café
Peruano, busca el fortalecimiento del sector a través de una propuesta para una
caficultura moderna, competitiva y sostenible.
2.5.4. Análisis cultural

El análisis cultural permitirá a través del método analítico comprender la
situación actual del sector, así como los problemas sociales-culturales que involucran
a todos los participantes del presente plan de negocios.
31
Implementar una cafetería de especialidad implica realizar un análisis
considerando factores que van desde la producción del grano de café, o conflictos
sociales por posibles reclamos de los agricultores, hasta lo relacionado a las
costumbres en el consumo y las tendencias del público respecto a esta bebida, con el
enfoque que brinda este proyecto basado en las “experiencias”. Asimismo, a nivel
social, el cultivo del café juega un papel fundamental en los ingresos y sustentos de
pequeños productores en las distintas regiones del Perú.
El incremento de las cafeterías en la ciudad de Lima es también un indicador
importante que refleja una tendencia global de buscar nuevos sabores y experiencias,
considerando al consumo del café parte de esta.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo organizó la octava edición de Expo
Café Perú 2018, buscando promover la cultura cafetalera y el incremento del consumo
interno. Encabezada por el señor Eduardo Montauban, este señaló que el evento
confirma al Perú como uno de los países con la mayor variedad de calidades de café
para ofrecer al mundo (Andina, 2018).
Por su parte, el concurso de la CPCC y el Instituto Le Cordon Bleu, Experience
Lima, busca reconocer a aquellas cafeterías con propuestas innovadoras y que
impulsan el consumo de café tanto dentro como fuera de casa (Punto Café, 2019).
Los peruanos beben, sobre todo, café instantáneo, representando
aproximadamente el 75% del consumo interno. Sin embargo, existe una tendencia a la
variación en esta costumbre, de café instantáneo a café tostado, acercando el consumo
per cápita a 1 kg anual (CPCC, 2017).
Si bien existe una limitada información sobre el consumo de café per cápita en
el país, en los hogares se está redefiniendo con la compra de productos de mayor valor,
en algunos segmentos, existiendo una tendencia en el aumento del consumo fuera de
casa. Esto tiene que ver con el aumento de las cafeterías de especialidad y de otros
puntos de venta de café (Agencia Agraria de Noticias, 2019).
2.5.5. Análisis tecnológico

Hoy existe una tendencia al uso de la tecnología como elemento de gestión para
favorecer al adecuado control de los servicios. La oferta de herramientas innovadoras
hace que cada vez los servicios de atención al cliente sean más eficientes en términos
de tiempos, costos y calidad.
La tecnología cada vez más se está aplicando a la producción del café debido
a los daños causados por la plaga conocida como la roya. En los años 2013 y 2014, un
grupo de científicos peruanos desarrolló un proyecto para la aplicación de la
biotecnológica, la cual permite determinar la gravedad de la infección de este hongo
32
sobre las plantaciones. El funcionamiento de este aplicativo es muy similar al de
reconocimiento de rostros, en el caso de la roya, se deben evidenciar aspectos que lo
diferencien, tales como color, textura, etc.; con este sistema para dispositivos móviles,
el agricultor podrá obtener información en tiempo real del grado de ataque y podrá
tomar decisiones sobre el tipo y cantidad de fungicida a aplicar de forma inmediata
(Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica [Concytec], 2017).
Esta aplicación permitirá la mejora productiva del café, originando acciones de
mitigación contra la enfermedad de forma oportuna. También generará información
sobre el nivel de gravedad de los ataques, además de aspectos de fenotipo de los
diferentes productores de café (Concytec, 2017).
Por otro lado, las tendencias tecnológicas están enfocadas al desarrollo de
páginas webs y redes sociales que permitan interactuar en tiempo real con el cliente,
mejorando y haciendo más rápida la comunicación.
En ese sentido, Víctor Montezuma, experto en emprendimiento y
microempresas, señala que “los productos y las apps deben cumplir ciertas funciones
que permitan cerrar necesidades, resolver problemas y sorprender al usuario,
facilitándoles la vida, acompañando la relación costo-beneficio, para convertirse en una
experiencia inolvidable dentro de un modelo de negocio único” (Dinero en Imagen,
2018).
Es fundamental para una empresa contar con una estrategia definida en el uso
de la tecnología a través de páginas webs u otros aplicativos de interacción, de ello
dependerán la elección y fidelización del público. Es importante también resaltar que la
mayor parte de la población tiene acceso a Internet, representando esto una
oportunidad en el desarrollo y promoción del proyecto.
De acuerdo a la información del INEI, el 89.8% de la población utiliza Internet
para comunicarse (correo o chat), el 83.5% navega para obtener información, y el
80.3% recurre a la Red para realizar actividades de entretenimiento, como buscar
videojuegos y obtener películas o música (INEI, 2018a).
En la actualidad, la presencia de las redes sociales supone un reto importante
pero también fundamental para el desarrollo del negocio. Cada vez los clientes están
más predispuestos a compartir sus momentos y experiencias agradables a través de
estas, igualmente, más personas buscan realizar reservas y obtener información en
línea. Esta atención requiere un esfuerzo extra pero necesario para lograr el éxito del
negocio.
33
Asimismo, para la implementación de la cafetería de especialidad se debe
buscar la eficiencia energética, buscando reducir el consumo de energía sin afectar la
producción o calidad del servicio.
2.5.6. Análisis ecológico
El presente análisis permitirá identificar los factores del medioambiente que
influirán de manera directa o indirecta en el desarrollo de la cafetería de especialidad.
En los últimos años, los caficultores en el Perú vienen experimentando el
impacto negativo que el cambio climático genera sobre su capacidad productiva; a su
vez, este fenómeno genera condiciones favorables para la incidencia de las plagas
sobre las plantaciones. Sumado a esto existe un manejo técnico deficiente del terreno,
con limitado uso de equipos tecnológicos y poco acceso a capacitaciones técnicas, lo
cual neutraliza la capacidad de mitigación al ataque de las plagas (Minagri 2018).
En ese sentido, es importante mencionar a la roya, una plaga mortal para las
plantaciones de café. Esta ingresa al Perú en el año 1979 a la provincia de Satipo, en
la región de Junín. Una de sus principales características es la decoloración de la hoja
y la caída prematura de las que están infectadas, generando así una maduración
incompleta del grano; por lo tanto, una producción de mala calidad (Alvarado, 2018).
En el año 2013, el hongo de la roya devastó aproximadamente el 60% del cultivo
de café en el ámbito nacional, afectando así también la excelente calidad del café
peruano. Este hongo se presenta especialmente cuando existe variabilidad climática y
sobre todo cuando hay presencia de alta humedad (Concytec, 2017).
Otro factor importante es la deforestación. Según el Programa Green
Commodities del PNUD, nueve millones de hectáreas de la Amazonía peruana se han
perdido a causa de esta. La tercera parte de las cuales a consecuencia del producto
del cultivo del café (PNUD, 2018).
En ese sentido, los negocios de cafeterías deberían contribuir positivamente al
cambio climático, conformando alianzas estratégicas con proveedores que
principalmente cuenten con sellos de sostenibilidad, como Coffee Bird Friendly,
Rainforest Alliance, UTZ Certified, u otros que permitan ser negocios amigables con el
medioambiente. Se puede aprovechar como una estrategia de marketing, asimismo, es
necesario conocer el historial del cultivo del café, evitando contribuir con la
deforestación debido a cultivos informales.
También es necesario el uso de tecnologías ecoamigables, como la de diodos
emisores de luz (LED, por sus siglas en inglés, light-emitting diode), la cual ha
contribuido en la disminución considerable del mercurio utilizado en los focos de
34
bombilla incandescentes, reduciendo así el impacto ambiental que generaban estos en
su proceso de producción.
Es importante tomar en cuenta las medidas propuestas por el Minagri a través
del Plan Nacional de Acción del Café, el cual dentro de sus objetivos contempla dos
puntos importantes respecto al entorno ecológico:
a. Incrementar la productividad del café bajo sistemas de producción sostenibles.
b. Impulsar procesos de articulación territorial para la mejora de las condiciones
sociales, económicas y ambientales de las zonas cafetaleras.
En ese sentido, María Sacasa, coordinadora residente de las Naciones Unidas,
en entrevista para Andina, sostiene que “el Plan Nacional de Acción del Café es una
oportunidad para generar un marco de políticas públicas, generar más empleo, evitar
la deforestación y, a su vez, contribuir con medidas de adaptación y mitigación del
cambio climático” (Andina, 2019).
Las cafeterías están relacionadas a la generación de residuos. El Minam, a
través de la Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos, busca concientizar a las
empresas y a los ciudadanos a través de una cultura de cambio conceptual en torno a
los desperdicios, brindando un enfoque de reutilización de la basura como materia
prima para industrias que pueden darle valor al desperdicio generado por otras
industrias.
2.6. Oportunidades
D'Alessio (2008) señala que el entorno puede presentar oportunidades y amenazas
externas capaces de beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el
sector. Con la finalidad de resumir si los factores analizados en las variables política,
económica, legal, tecnológica, cultural y ecológica representan una oportunidad o una
amenaza para el proyecto, se presenta una matriz de influencias de factores externos en
las Tablas 20 a 22.
35
Tabla 20. Matriz de influencia de factores externos
Matriz de influencia de factores externos
Oportunidad
Factor Elemento Comentario
/ Amenaza
La corrupción tanto a nivel público y
privado en el Perú es uno de los
Corrupción Amenaza principales problemas que genera
desconfianza en los inversionistas e
inestabilidad política.
La inseguridad ciudadana es el
principal problema que vive la
Inseguridad ciudadana Amenaza
ciudadanía a nivel Perú, lo que
genera un clima de desconfianza
Perú reconocido como país que
Programas de incentivo
Oportunidad fomenta la innovación y el apoyo a
a las PYME
las PYME
Régimen Tributario Régimen tributario acorde al tamaño
Político – Oportunidad
MYPE de las MYPE en el Perú
Gubernamental
Programa Nacional de
Programa que ayuda a emprender
Innovación para la
tu negocio promoviendo el
Competitividad y Oportunidad
fortalecimiento de capacidades de
Productividad
emprendedores peruanos
(INNOVATE PERÚ)
Instrumento de gestión
Plan Nacional de Acción
gubernamental que promueve y
del Café Peruano 2018- Oportunidad
fortalece toda la cadena de valor del
2030
café peruano
Permite la reducción progresiva del
uso de plástico, lo cual representa
Ley de plásticos Oportunidad
una tendencia de ser sostenibles
con el medio ambiente
Decrecimiento del PBI y en el rubro
PBI Amenaza de alojamiento y restaurantes
también decrecerá
Se encuentran controladas las

Inflación Oportunidad
presiones inflacionarias
Económico
El índice de precios al consumidor
Índice de precios al
Amenaza de la división de restaurantes y
consumidor
hoteles se incrementó.
Se prevé que tipo de cambio se

Tipo de cambio Amenaza
incremente
36
Tabla 20
Continuación
Ley de promoción y
Promueve el desarrollo de las
formalización de la micro Oportunidad
PYME en el Perú
y pequeña empresa
Ley que modifica diversas

leyes para facilitar la
Establece el marco legal para la
inversión, impulsar el Oportunidad
promoción de la PYME en el Perú
desarrollo productivo y el
crecimiento empresarial
Las licencias de funcionamientos

Licencias de son estrictas en el cumplimiento de
Amenaza
funcionamiento los requisitos solicitados por las
Municipalidades
Ley que regula el plástico

Los consumidores actuales valoran
de un solo uso y los
Oportunidad los negocios que cuidan el medio
recipientes o envases
ambiente
descartables
Legal
Norma Sanitaria para el
Es complejo establecer la inocuidad
Funcionamiento de
Amenaza en toda la cadena de valor de un
Restaurantes y Servicios
establecimiento como una cafetería
Afines
Los consumidores cuentan con

herramientas para reclamar ante las
Código de protección y
Amenaza entidades públicas
defensa del consumidor
correspondientes, en ocasiones es
usado de forma excesiva
Los clientes internos son el principal

Ley de Jornada de activo de una cafetería de
Trabajo, Horario y Trabajo Oportunidad especialidad los cuales deben
en Sobretiempo contar con todos sus beneficios
laborales
Declaran productos El café peruano como producto

bandera el café y los Oportunidad bandera es un elemento importante
espárragos de mercadeo en el mercado interno
Consumidores buscan Los consumidores buscan nuevas

Oportunidad
nuevas experiencias experiencias de consumo
Cultural Existe un crecimiento de cafeterías

Concursos de cafeterías en Lima Metropolitana lo que ha
Oportunidad
en Lima impulsado a la generación de
eventos
37
Tabla 20
Continuación
Cambio en hábitos de Existe un cambio en el patrón de
consumo del café en el Oportunidad consumo, la tendencia es consumir
mercado interno más café molido
Biotecnología para evitar La biotecnología permite que se

Oportunidad
plagas controle la plaga de la roya
Tecnológico Las redes sociales, aplicaciones y

Páginas web, aplicaciones páginas webs son herramientas
Oportunidad
y redes sociales digitales que se deben desarrollar
para posicionar el proyecto
La plaga de la roya es la principal

Plaga por el hongo de la
Amenaza amenaza ambiental de las
roya
plantaciones del café
La agricultura extensiva (no bajo

Deforestación de los sombra) es una de las principales
Amenaza
bosques causas de deforestación de los
Ecológico bosques nativos
La tecnología LED permite optimizar

Tecnología LED Oportunidad
el consumo de energía eléctrica
La gestión de residuos sólidos

Gestión de residuos permite ser una empresa
Oportunidad
sólidos responsable con el medioambiente y
su entorno social
Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” por D’Alessio, 2008, 1° ed., p. 126.
38
Capítulo III. Estudio de mercado
En el siguiente capítulo se desarrolla el estudio de mercado con el cual se busca

identificar las preferencias del público, la cantidad de consumidores dispuestos a adquirir
el nuevo modelo de servicio que pretendemos introducir, así como datos relevantes que
brinden un acercamiento al precio que el público está dispuesto a pagar.
Se desarrolló, en primer lugar, el análisis cualitativo con el cual se realizan
entrevistas con preguntas diferenciadas a cada experto. En segundo lugar, se realizaron
los focus groups dirigidos a un público objetivo; mientras que para el análisis cuantitativo
se consideró emplear la técnica de encuestas, siendo estas de forma presencial.
3.1. Descripción del servicio o producto

El negocio de cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias ofrecerá
productos de las principales regiones caficultoras, como Pasco, Cusco y Cajamarca. El
establecimiento se ubicará en el distrito de San Isidro (Lima), contará con baristas sénior
especializados, quienes podrán interactuar con el público para enseñarles el proceso de
elaboración del café, transmitiendo las características organolépticas de este, el método
de preparación y la elección del mejor complemento para su bebida. Se presentará un
ambiente de barra o preparación expuesta al público en forma circular, permitiendo que el
consumidor pueda observar e interactuar con el barista durante el proceso, obteniendo una
experiencia integral.
La cafetería considerará espacios comunes acogedores ambientados con
sobriedad y un estilo vintage, se encontrarán libros y revistas, y música variada (bossa
nova o chill out). Además, se contará con un servicio opcional de atención a la mesa, el
cual contempla la visita del mesero para explicar y enseñar a los consumidores los métodos
de preparación manual o artesanal de su café, logrando así que el cliente pueda gozar y
disfrutar de la experiencia de preparar su propia taza de café.
La carta de productos que se ofrecerá será con un maridaje entre el café y su
complemento (dulce o salado), a fin de que el consumidor pueda experimentar todos los
sabores del café. Este negocio ofrecerá inicialmente los productos que se detallan en la
Tabla 21.
39
Tabla 21. a e especialidad
Productos ofrecidos en la cafetería de especialidad
Categoría Producto
Espresso Bar Espresso Doble

Americano
Cappuccino
Mocaccino
Chocolate Caliente
Brew Bar V60
Chemex
Prensa Francesa
Syphon japonés
Moka Italiano
Bebidas Frías Ice americano
Ice Latte
Frappé Clásico
Frappé de Chocolate
Frappé de Caramelo
Frappé de Oreo
Infusiones Cáscara de Café
Frutos Rojos
Té Verde
Jugos Naranja
Fresa
Piña
Postres Torta húmeda de Chocolate
Pie de Limón
New York Cheese Cake
Carrot Cake
Galletas con chispas de chocolate
Galletas de avena
Salados Mixto Caliente
Capresse
Quiche Mixto
Croissant de Pollo
Ensalada Fresca con Pechuga
Crujiente
Ensalada César
Empanda de carne
Empanda de pollo
40
Se contará con dos baristas, un ayudante de cocina y un cajero por turno, además
de un barista junior para los relevos y descansos, todos ellos con un uniforme laboral estilo
vintage. El horario de atención será de lunes a domingo de 07:00 horas a 22:00 horas.
3.2. Selección del segmento o mercado

La segmentación de mercados es el proceso de dividir los mercados grandes y
heterogéneos en grupos de menor tamaño con el fin de ofrecer bienes y servicios que
satisfagan necesidades, características o conductas únicas. Si bien no existe una sola
forma de segmentar un mercado, las principales variables de segmentación de mercados
de consumidores son geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales (Kotler &
Armstrong, 2007).
3.2.1. Segmentación geográfica

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), este tipo de segmentación consiste
en la división del mercado en distintas unidades geográficas, como países, regiones,
estados, municipios, ciudades o incluso vecindarios. En este caso, el universo está
determinado por la población total de Lima Metropolitana que, según el Censo Nacional
de Población y Vivienda del año 2017(INEI, 2018), asciende a 9 023 747 personas. El
presente estudio está dirigido a la población que vive y/o labora en el distrito de San
Isidro. La población residente de San Isidro es de 65 333 personas, de acuerdo al
Censo Nacional de Población y Vivienda del año 2017, y representa el 0.72% de
habitantes de Lima Metropolitana.
Por otro lado, la población flotante está compuesta por aquellas personas
mayores de 18 años que concurren diariamente al distrito por múltiples motivos. La
población flotante promedio (lunes a viernes) en San Isidro es de 755 717 personas por
día (Municipalidad de San Isidro, 2018).
3.2.2. Segmentación demográfica

En la misma línea de Kotler y Armstrong (2007), esta segmentación consiste en
la división del mercado en grupos, tomando en cuenta factores como edad, género,
tamaño de la familia, ingreso familiar, ocupación, educación, religión, raza, generación
y nacionalidad. Para el presente plan de negocios, el rango de edad es considerado de
25 a 65 años, de los niveles socioeconómicos A, B y C (ver Tablas 23 y 24). La
justificación de la selección del rango de edad se sustenta en que el 81.5% de la
Población Económicamente Activa (PEA) ocupada de Lima Metropolitana se encuentra
dentro de este. Asimismo, el INEI (2019d) señala que, del total de población ocupada,
41
el 18,5% tiene entre 14 a 24 años de edad; el 52,4%, de 25 a 44 años; y el 29,1%, de
45 a más años. Por otro lado, de acuerdo a Queirolo (2010), el segmento que consume
semanalmente más tazas de café es el AB, seguido del C, priorizando dichos niveles
socioeconómicos para el presente estudio.
Cabe señalar que Santa Cruz (2016) indica que el nivel socioeconómico del
distrito de San Isidro está distribuido de la siguiente manera: el 35.2% de la población
pertenece al A, el 42.3% al B, el 15.8% al C, el 4.7% al D y, finalmente, el 2% al E.
La población del distrito de San Isidro, según el Censo Nacional de Población y
Vivienda del año 2017, fue de 60 735 personas. En la Tabla 22 se procede a actualizar
la data de población al año 2020, tomando como referencia la tasa de crecimiento
intercensal promedio 2007-2017 de San Isidro (INEI, 2010a).
Tabla 22. Proyección de la población de San Isidro 2017 – 2020
Proyección de la población de San Isidro 2017 – 2020
Tasa de
Población
Crecimiento
Año de San
Intercensal
Isidro
Promedio
2017 60,735
2018 0.45% 61,010
2019 0.45% 61,286
2020 0.45% 61,563
Nota: Adaptado de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III de
Comunidades Indígenas” por INEI, 2018.
La población del distrito de San Isidro estimada para el año 2020 es de 61 563
personas. En las Tablas 23 y 24 se estima la proyección del segmento del mercado de
acuerdo a las variables de edad y nivel socioeconómico.
Tabla 23. Distribución de personas según rango de edades en San Isidro

Distribución de personas según rango de edades en San Isidro
Edades San Isidro
25 - 29 3,835
30 - 34 4,014
35 - 39 4,493
40 - 44 4,636
45 - 49 4,429
50 - 54 4,239
55 - 59 4,134
60 - 64 3,941
Total 33,721
Nota: Datos obtenidos de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda
y III de Comunidades Indígenas” por INEI, 2018 y adaptados por los autores.
Se mantienen los porcentajes de distribución de las edades según el Censo 2017 (INEI, 2018).
42
Tabla 24. Distribución de personas en San Isidro por nivel socioeconómico
Distribución de personas en San Isidro por nivel socioeconómico
Estructura socioeconómica San Isidro
Población
de 25 a 64 (% horizontal)
años
A B C D E
35.90% 43.20% 13.60% 6.30% 1.00%
33,721
12,106 14,567 4,586 2,124 337
Nota: Datos obtenidos de “Centro Cultural en San Isidro” por Santa Cruz, D., 2016, p. 88.
Los residentes del distrito de San Isidro de entre 25 a 64 años y de los niveles
socioeconómicos A, B, y C son 31 259 personas. Por otro lado, debido a que la
población flotante fue determinada por la empresa Arellano Marketing, para la
Municipalidad Distrital de San Isidro en el año 2015, se procederá a actualizarla para
el año 2020, tomando la tasa de crecimiento de Lima Metropolitana para cada uno de
los años. En la Tabla 25 se muestra la proyección de la población flotante.
Tabla 25. Proyección de la población flotante de San Isidro 2016-2020
Proyección de la población flotante de San Isidro 2016 – 2020
Año Tasa de Población
Crecimiento1 Flotante
2015 755,7172
2016 1.5360% 767,325
2017 1.5380% 779,126
2018 1.5297% 791,047
2019 1.5121% 803,008
2020 1.4855% 814,933
Notas: (1). Adaptado de “Clasificación Industrial Internacional Uniforme de Todas las Actividades Económicas
Revisión 4” por INEI, 2010a, p. 35.
(2) Tomado de “Compendio Estadístico 2017. Información General” por Municipalidad de San Isidro, 2018,
p.12.
La población flotante del distrito de San Isidro proyectada para el año 2020 es
de 814 933 personas. En base a la proyección se estimará el segmento del mercado
de acuerdo a las variables de edad y nivel socioeconómico (ver Tabla 26).
43
Tabla 26. Distribución de la población flotante en San Isidro según rango de edades
Distribución de la población flotante en San Isidro según rango de edades
Edades San Isidro
26 - 35 252,630
36 - 45 171,136
46 - 55 105,941
56 - 65 73,344
Total 603,051
Nota: Adaptado de “Plan Local de Seguridad Ciudadana 2017. Lima: Comité Distrital de Seguridad
Ciudadana de San Isidro” por Municipalidad de San Isidro, 2017, p. 8.
En el siguiente cuadro se muestra la población flotante del distrito de San Isidro
de entre 26 a 65 años de los niveles socioeconómicos A, B, y C, que son 423 945
personas (ver Tabla 27).
Tabla 27. Distribución de la población flotante de San Isidro por nivel socioeconómico
Distribución de la población flotante de San Isidro por nivel socioeconómico
Población Estructura socioeconómica APEIM - Lima Metropolitana y Callao
flotante de (% horizontal)
26 a 65
años A B C D E
4.30% 23.40% 42.60% 24.10% 5.60%
603,051
25,931 141,114 256,900 145,335 33,771
Nota: Adaptado de “Niveles Socioeconómicos 2017” por APEIM, 2017. Recuperado de
https://www.scribd.com/document/369978564/APEIM-NSE-2017-pdf
Finalmente, contemplando las variables de segmentación geográfica y

demográfica para la población residente y flotante del distrito de San Isidro, el segmento
de mercado está conformado por 455 204 personas.
3.2.3. Segmentación conductual
Muchos mercadólogos creen que las variables conductuales son el mejor punto
de inicio para segmentar el mercado. Para Kotler y Armstrong (2007), la segmentación
conductual consiste en dividir el mercado en grupos, tomando en cuenta factores como
conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto, así por ejemplo el lugar de
compra, la frecuencia de compra, la cantidad de compra, la ocasión de compra, los
beneficios esperados, o el grado de lealtad son variables que sirven para efectos de
segmentar al público objetivo (Vinerean, 2014).
Para efectos de esta investigación la variable de segmentación conductual
elegida será la frecuencia de consumo, es decir, aquellas personas que visitan una
cafetería de forma semanal y quincenal (fuera del hogar) sobre la base del análisis de
Labra (2018) quien indica que la frecuencia de visitas a cafeterías de Lima
Metropolitana está determinada por un 29.3% de forma quincenal, un 28.7% de forma
44
mensual, un 19.8% de forma semanal, el 10% de tres a cuatro veces al año, un 4.7%
con menor frecuencia y un 7.5% para otros.
Para el presente plan de negocios se toma como referencia la variable
conductual, el 49.10% de personas de Lima Metropolitana que visitan cafeterías de
forma semanal y quincenal, para segmentar el mercado. En ese sentido, el segmento
de mercado del presente estudio, contemplando las variables demográficas,
geográficas y conductuales, está conformado por 223 505 personas.
A modo de resumen se muestra en la Tabla 28 las variables de segmentación y
descriptores para el presente plan de negocios.
Tabla 28.
Variables de segmentación
Variables de
Descriptores Descripción
segmentación
Residentes y población flotante del distrito de San

Geográfica Distrito
Isidro
Edad 25 a 65 años
Demográfica
Nivel socioeconómico A, B y C
Personas que visitan cafeterías de forma semanal
Conductual Frecuencia de consumo
y quincenal (consumo fuera del hogar)
3.3. Investigación cualitativa

Este tipo de investigación utiliza la recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación durante el proceso de interpretación
(Hernández, Fernández y Baptista, 2017). Para la investigación cualitativa se utilizaron las
técnicas de entrevistas de profundidad a expertos y focus groups.
Entre los principales objetivos de las entrevistas a profundidad se destacan: (a)
Conocer el desempeño y evolución del sector de cafeterías en los últimos años; (b)
Identificar las tendencias relacionadas al crecimiento de este rubro de negocio; (c)
Identificar el perfil del público objetivo; (d) Conocer el proceso logístico del negocio
(compras, almacén, transporte); (e) Conocer los impactos sociales-ecológicos relacionados
a este tipo de negocios; (f) Conocer los perfiles de los empleados que requiere una
cafetería de especialidad; (g) Identificar a los principales competidores; (h) Identificar los
factores claves de éxito para la implementación de una cafetería de especialidad; (i)
Conocer los factores externos que podrían ayudar o afectar al sector.
Por otro lado, Hernández et al. (2010) sostienen que la técnica del focus groups, o
grupos de enfoque, es una especie de entrevista grupal, la cual consiste en reuniones de
grupos compuestos por tres a diez personas, donde los participantes conversan en torno
45
a uno o varios temas en un ambiente relajado y bajo la dirección de un especialista en
dinámicas grupales.
El objetivo principal de los focus groups es conocer el comportamiento de los
asistentes habituales a cafeterías y su opinión sobre la propuesta “creación de una
cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias”.
Los objetivos específicos del focus groups son los siguientes: (a) Explorar las
motivaciones del consumo del café del público objetivo; (b) Determinar el nivel de
conocimiento acerca de una cafetería de especialidad y acerca de cafés especiales; (c)
Identificar los complementos que tienen mayor aceptación por parte del público objetivo;
(d) Conocer los precios promedios de los cafés y complementos en este tipo de servicios;
(e) Conocer cuáles son las cafeterías más visitadas en Lima Metropolitana; (f)
Determinarlas variables más importantes para la creación de una “cafetería de
especialidad”; (g) Identificar el nivel de aceptación de la creación de la cafetería de
experiencias.
Se realizaron dos focus groups durante esta investigación y estuvieron conformados
de la siguiente manera: el primer focus groups se realizó con seis personas, el segundo,
con siete. Las mismas que fueron previamente identificadas, pertenecientes al segmento
de mercado definido. Para la validación y confirmación se realizó una ficha de reclutamiento
(ver Apéndice 1), siendo este filtro indispensable para su participación.
3.3.1. Proceso de muestreo
En el estudio cualitativo, el tamaño de muestra no es importante desde una
perspectiva probabilística. Las muestras no probabilísticas son de gran valor si se
procede cuidadosamente a obtener los casos que interesan al investigador, y que
llegan a ofrecer una gran riqueza para la recolección y el análisis de los datos
(Hernández et al., 2010).
Para las entrevistas a expertos se realizó la invitación a cinco personas con
amplia experiencia en el sector de cafeterías. La muestra estuvo conformada por
dueños de cafeterías, expertos del sector cafetalero y representantes de gremios o
asociaciones vinculadas a la producción y comercio del café. Se realizó las entrevistas
de forma presencial con los siguientes expertos:
1. Juan José Bozzo Cornejo.
a. Licenciado en Turismo y Hotelería de la Universidad San Martín de Porres.

b. Magíster en Ecoturismo de la Universidad Nacional Agraria La Molina.
c. Fundador de la Asociación de Pequeños Productores de Café (Apecafé).
d. Propietario de Gloton’s, restaurante-cafetería, ubicado en Miraflores y con 26 años
de funcionamiento.
46
e. Socio fundador la Escuela de Baristas.
f. Propietario y gerente general en Caffe Latte S.A.C.
2. Yessenia Cuenca Ortiz.
a. Licenciada en Contabilidad de la universidad Nacional del Callao.

b. Postgrado en operaciones y logística de la universidad ESAN.
c. Cuenta con más de 12 años de experiencia en las áreas Administrativos y Gestión
Institucional.
d. Es propietaria de Cafeto 214.
3. Fredy Marín Canani.
a. Productor de cafés especiales de la zona de Villa Rica.

b. Docente de Barismo y Geografía del Café.
c. Estudios de Barismo en la escuela de baristas de Le Cordon Bleu (2014).
d. Barista en La Casa del Café Peruano (2015).
e. Docente de Barismo en la Escuela Peruana de Baristas (2017).
f. Dueño de la marca de cafés especiales QUERO CAFÉ y asesor de cafeterías
(2015 – actualidad).
g. Encargado de las pasantías cafetaleras en la FINCA MARÍN (2017-2019).
h. Estudios de sommelier en el Idvip Universidad de San Martín de Porres (2007).
i. Estudios de gastronomía en D’Gallia (2010).
j. Estudios de arte culinario en la Universidad San Ignacio de Loyola (2011).
k. Docente tostador y catador de cafés especiales.
4. David Gonzales.
a. Licenciado en Economía de la Universidad Nacional Agraria La Molina.

b. Magíster en Agronegocios de la universidad ESAN.
c. Cuenta con 20 años de experiencia en sectores de desarrollo rural y gestión de
consultoría.
d. Coordinador de proyectos de la Cámara Peruana del Café y Cacao.
5. Giovanna Villegas.
a. Licenciada en Economía de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.

b. MBA de la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE.
c. Fundadora de la Asociación de Baristas del Perú.
47
d. Docente de la Escuela de Café-Barista de Le Cordon Bleu.
e. Más de 30 años de experiencia en gestión de recursos naturales, poblaciones
indígenas.
f. Consultor en desarrollo de marca orientado a cafeterías.
g. Expositor en temas vinculantes al café.
En la Tabla 29 se detallan los cargos y el tipo de experto entrevistado.
Tabla 29.
Resumen de las entrevistas a expertos y representantes del gremio cafetero
Fecha Nombre Cargo Tipo de Experto Cafetería
25/11/2019 Juan Bozzo Propietario Propietario Gloton’s

(cadena de cafetería)
26/11/2019 Yessenia Propietario Propietario Cafetto 214

Cuenca
27/11/2019 David Director de Representante
Gonzales proyectos de la de asociación
cámara
peruana de
café y cacao
15/01/2020 Giovanna Fundadora de Experto del
Villegas la Asociación sector
de Baristas del
Perú y docente
de la Escuela
de Café–
Barista Experto
de Le Cordon
Bleu.
17/01/2020 Freddy Marín Caficultor, Experto del

Canani productor y sector
barista
Nota: Las entrevistas fueron realizadas cronológicamente en base a cuestionario previamente elaborado.
Para la técnica del focus groups se aplicó el muestreo no probabilístico por

conveniencia y bola de nieve. Se consideró la participación de personas que
cumplieran con las características de la segmentación previamente definida. La
población para el estudio estuvo conformada por 13 personas que cumplen con el perfil
del segmento del mercado. Se dividieron en dos grupos (ver Tabla 30).
Tabla 30.
Resumen de los focus groups
Cantidad
Zona Rango Nivel
Fecha Grupo de Conductual
Geográfica Demográfico Socioeconómico
Personas
05/12/2019 1 6 Visita
semanal /
San Isidro 25 - 65 años A-B-C
05/12/2019 2 7 quincenal a
cafeterías
48
3.3.2. Diseño de instrumento
Para la investigación cualitativa se consideró el uso de la guía para entrevistas
de profundidad a expertos del tipo semiestructurada (ver Apéndices 3, 4, 5); asimismo,
se empleó la guía de pautas para los focus groups (ver Apéndice 2), siendo estos dos
instrumentos los más utilizados para este tipo de análisis cualitativo.
3.3.3. Análisis y procesamiento de datos
Luego de realizar las cinco entrevistas en profundidad y los dos focus groups se
procedió al análisis respectivo de las respuestas y en base a los objetivos planteados
anteriormente.
3.3.3.1 Entrevistas en profundidad
Luego de las cinco entrevistas en profundidad se procedió a la
transcripción de las mismas (ver Apéndices 9, 10, 11, 12,13). A continuación,
se analizaron las respuestas en relación a los objetivos definidos. Los objetivos
específicos de las entrevistas a profundidad determinados previamente fueron:
1. Conocer el desempeño y la evolución del sector de cafeterías en los últimos

años.
El Sr. Juan José Bozo y la Srta. Yessenia Cuenca, expertos y dueños
de cafeterías, coinciden en que existe un incremento en el consumo del café
orgánico. El Sr. Juan José Bozo manifiesta que la rapidez en la información
es muy importante para este negocio, ya que el consumidor cada vez tiene
mayor conocimiento acerca de las calidades del café que consume.
Por su parte, la Sra. Giovanna Villegas, fundadora de la Asociación
de Baristas del Perú y docente de la Escuela de Café-Barista de Le Cordon
Bleu, manifestó que las cafeterías de especialidad aún se encuentran en
una etapa de transición. Este estadio se debe a que las cafeterías no han
enfocado el término de especialidad en todos los aspectos que requiere un
negocio de esta naturaleza (luces, decoración, menaje, ambientación, etc.);
muchos de estos negocios solamente están enfocando en la taza de café
como producto final.
David Gonzales, jefe de proyectos de la Cámara Peruana del Café y
Cacao, considera que la situación actual del sector cafetalero en el Perú se
encuentra en un desencuentro de procesos. La producción ha sufrido un
estancamiento, los costos son muy elevados en comparación con los de
otros países. Sin embargo, la población está consumiendo más café que
antes. En promedio tomaba una taza, ahora son dos o tres tazas al día en
49
algunas ciudades. En ese sentido, pronostica que la tendencia al consumo
es favorable en los próximos años.
Finalmente, el Sr. Fredy Marín, barista y caficultor propietario de la
finca Marín en Villa Rica, indicó que el sector está creciendo, pues en los
últimos años se ha visto un incremento per cápita respecto al consumo de
café. Hay una demanda creciente en el consumo local, sin embargo, y a la
misma vez, se ve que el sector está decreciendo debido al cierre de muchos
negocios en los últimos años. Uno de los factores puede estar relacionado
a la inversión fuerte que se requiere en la apertura y conservación en el
tiempo de una cafetería de especialidad (ver Apéndices 9, 10, 11,12, y 13).
2. Identificar las tendencias relacionadas al crecimiento de este rubro de
negocio.
Los expertos coinciden en que las cafeterías se están educando y, a
la vez, se van adecuando a los cambios que exigen los consumidores. Existe
una masificación en la ingesta de café, por lo que consideran que la
tendencia al crecimiento de este rubro será a largo plazo.
3. Identificar el perfil del público objetivo.
Para los expertos no existe distinción en las personas que asisten a
estas cafeterías, pues a los negocios de los entrevistados acuden desde
estudiantes (jóvenes) hasta adultos. Por lo general son personas que están
más abiertas a probar nuevos sabores y a vivir nuevas experiencias. La
asistencia depende también de las variedades de productos (postres,
sándwiches, etc.) que se ofrezca en la cafetería. Para el presente plan de
negocios se ha realizado una serie de filtros relacionados al nivel
socioeconómico, demográfico, conductual; los cuales nos han permitido
determinar un público objetivo que se encuentra dentro de la PEA, en
edades de entre 25 a 65 años de edad y principalmente que vivan o transiten
en el distrito de San Isidro.
4. Conocer el proceso logístico del negocio (compras, almacén, transporte).
La Srta. Yesenia Cuenca Dueña indicó que la compra la realiza cada
15 a 20 días, siendo el promedio de abastecimiento de tres kilos.
Recomienda que el café se mantenga en ambientes frescos, de acuerdo al
tamaño y a la venta diaria de la cafetería. No considera necesario un área
para almacén grande.
Por su parte, el Sr. Juan José Bozo manifestó que él mismo acopia
lotes de café, por lo que no hace uso de proveedores. Respecto al
50
almacenamiento, recomienda que sea en bolsas de titanio, las cuales evitan
que entre oxígeno y, además, que el café se exponga a la luz solar.
Finalmente, el Sr. Freddy Marín indicó que el abastecimiento de una
cafetería va a depender mucho de su nivel de venta. Se debe llegar a un
acuerdo beneficioso con el proveedor, considerando que muchos venden,
por ejemplo, un mínimo de 10 kilos.
5. Conocer los impactos sociales-ecológicos relacionados a este tipo de
negocios.
Para el Sr. David Gonzales, aproximadamente 250 mil familias están
relacionadas al café. En ese sentido, manifiesta que este es mano de obra
directa e indirecta de casi un millón de personas.
6. Conocer los perfiles de los empleados que requiere una cafetería de
especialidad.
Según la Srta. Yesenia Cuenca, las cafeterías de especialidad deben
tener:
a. Un barista: Quien debe tener conocimiento en la preparación de café,
considerando los diferentes métodos. No es necesario que cuente con
una certificación como barista de alguna institución, ya que, para ella,
este tipo de profesión depende mucho de la experiencia. En el mercado
actual tiene un sueldo promedio de entre 1 000 a 1 300 soles.
b. Un mesero: Normalmente el mesero es personal no calificado. Aprende
en el mismo día a día. Existe mucha rotación en este puesto, por lo que
se debe considerar un factor clave para la empresa. Un mesero
normalmente percibe el sueldo básico de acuerdo a ley.
c. Un sanguchero: Por lo general, es personal no calificado. Aprende en el
mismo día a día. Existe mucha rotación en este puesto, por lo que se
debe considerar un factor clave para la empresa. Un mesero
normalmente percibe el sueldo básico de acuerdo a ley.
Para el Sr. Juan José Bozo, las cafeterías de especialidad deben
tener:
a. Un barista: Quien debe contar con experiencia. Lo más importante es
que tenga compromiso con su trabajo. No ve relevante para este puesto
un certificado de barista. Considera que uno bueno debe percibir en
promedio entre 1 800 a 2 000 soles.
51
b. Un barista (cocteles): No se tienen áreas de bar en las cafeterías, solo
se ven áreas de café. Sería importante contar con un especialista en
cocteles.
Para Freddy Marín, las cafeterías de especialidad deben tener:
a. Un barista: Debe conocer de cafés y nociones de su preparación, y
saber de métodos de extracción. No es necesario que cuente con un
certificado de estudios, pero sí es muy importante la experiencia y el
carisma; considerando que es la primera persona que va a transmitir
todos los conocimientos al cliente.
b. Un mesero: Debe ser como un asesor y conocer de café. El mesero,
al igual que el barista, será la primera persona en hacer contacto con
la clientela. Debe estar preparado y conocer con qué cafés se
trabajan y saber de complementos.
7. Identificar a los principales competidores.
Para la Srta. Yesenia Cuenca, las principales cafeterías de
especialidad son Milimétrica, Origen Tostadores y Apu. Por su parte, el Sr.
Juan José Bozo manifestó que la identificación de buenas cafeterías es muy
relativa, pues en su opinión uno tiene que ir varias veces al mismo local para
tener una opinión más exacta de si es bueno o malo.
Para el Sr. David Gonzales, las principales cafeterías de especialidad
son Puku Puku y Origen Tostadores, siendo estas cafeterías las que tienen
mayor presencia.
Según la Sra. Giovanna Villegas, entre las cafeterías que se
encuentran en el tránsito hacia el crecimiento como especialidad están
Orígenes Tostadores, la cual se ubica en el umbral de crecimiento;
brindando cursos a sus trabajadores, con poca rotación de personal.
También están Neira Café Lab y Mezzanine Café.
Por su parte, Freddy Marín manifiesta que entre las mejores se
encuentra Origen Tostadores gracias a lo que ha logrado (actualmente
cuenta con tres locales), además de mantener la atención personalizada. La
otra sería Terrua Café, debido a que vende su propio café. Se ve toda la
trazabilidad de sus productos, desde el campo hasta la taza.
8. Identificar los factores claves de éxito para la implementación de una
cafetería de especialidad.
52
De acuerdo a la información brindada por los expertos, se elaboró la
Tabla 31, en la cual se resume la aceptación de los factores críticos de éxito,
considerados por cada entrevistado para el desarrollo del negocio.
Tabla 31. Aceptación de los factores Claves de Éxito por los expertos
Aceptación de los factores Claves de Éxito por los expertos
David Giovanna Juan Yesenia Fredy
Factores Suma
Gonzales Villegas Bozo Cuenca Marín
Calidad del café X X X X 4
Localización del local X 1
Personal especializado X X X 3
Atención al cliente X X X 3
Tiempos de atención X X 2
Decoración del local X X X X 4
Infraestructura X X 2
19
Se pudo identificar que, de todos los factores validados por los

expertos del sector, la decoración del local y la calidad del café son
esenciales para el desarrollo de una cafetería. De los cinco entrevistados,
cuatro de ellos coincidieron en la elección de este factor entre los más
representativos o importantes. Otros factores con mayor aceptación fueron
la atención al cliente y el personal especializado.
9. Conocer los factores externos que podrían ayudar o afectar al sector.
Para la Srta. Yesenia Cuenca, el factor que podría beneficiar al sector
es la educación: culturizar a la gente acerca del café. Otro aspecto ventajoso
sería la solvencia económica de los consumidores, es decir, visitas más
seguidas a este tipo de establecimientos. Este rubro no puede valerse
solamente con la venta de tazas de café, se necesita una oferta de productos
adicionales.
Para el Sr. Juan José Bozo, el negocio sí es muy rentable,
considerando que el café te puede costar centavos y se puede vender en
soles. Sin embargo, es vital la venta de adicionales (postres).
Por su parte, el Sr. David Gonzales considera que buenas políticas
públicas pueden beneficiar al sector, como promocionar el consumo interno
del café. Lo que podría afectar al rubro es la competencia: el café (producto
final) es un poco caro, a diferencia de otras bebidas.
La Sra. Giovanna Villegas manifiesta que la educación del
consumidor sería un factor que beneficiaría al sector. Las políticas que
53
faciliten la obtención de licencias menos costosas o el turismo, ya que esta
actividad contribuye a que las cafeterías se sostengan; y otro factor
importante es el resultado a nivel internacional que ha tenido el café
peruano. Los factores negativos son la informalidad laboral y baristas mal
preparados y remunerados. Otra falencia es la poca aceptación que tiene el
consumidor peruano, al que normalmente le gusta lo tradicional, lo clásico;
le cuesta experimentar nuevos colores aromas y sabores.
Para el Sr. Freddy Marín, el apoyo del Gobierno es un factor
importante para el crecimiento del sector. Se necesitan políticas que ayuden
a mejorar el consumo interno del café. Los factores negativos son el cambio
climático y las deudas de muchos productores que han abandonado sus
cafetales.
3.3.3.2. Focus groups
Las respuestas de los participantes se han estructurado en matrices. Después de
analizarlas, tenemos los siguientes resultados, detallados en las Tabla 32 y Tabla 33.
Tabla 32. Resumen del Focus gr (1)

Resumen del focus groups (1)
Variables Componentes Respuestas
Despertarse 1
Razones de consumo Despejar la mente, relajación y energía 2
Sociales 3
Americano 6
Tipo de preparación de café
Espresso 6
que consumen
Frapuccino 1
Conocimiento de café Instantáneo 0
instantáneo vs molido, ¿Cual
prefieren? Molido 6
Wong 1
Supermercados / Varios 1
MOTIVADORES Lugar de compra del café
D' Sala Café 1
DE CONSUMO (molido)
Vivanda 1
Starbucks 1
No es relevante 2
Chanchamayo 3
Lugar de procedencia Cusco 1
Amazonas 1
Colombia 1
Características que debe
Sabor amargo 3
poseer un buen café
Menos de 6 tazas a la semana 3
Frecuencia de consumo
De 6 a 10 tazas a la semana 1
Tabla 32.
Continuación
54
Hanka Café 1
D'Sala Café 1
Cafeterías visitadas Lima Café 1
Mó Bistro Café 1
Puma Café 1
55
Tabla 33. Resumen del Focus gro (2)
Resumen del focus groups (2)
Despertarse 1
Costumbre 3
Razones de consumo
Por cultura 1
Sociales 1
Pasado 7
Americano 1
Tipo de café que consumen
Espresso 4
Cappuccino 5
Conocimiento de café Instantáneo 0
Instantáneo vs molido
¿Cuál prefieren? Molido 3
Makro 1
Supermercados / Varios 1
Lugar de compra de la Mercado local 1
bolsa con café molido Universidad Agraria 1
Varias regiones del país (encargo
1
MOTIVADORES amigos)
DE CONSUMO Costa Rica 1
Chanchamayo 1
Lugar de procedencia del Quillabamba 1
café Villa Rica 1
Cusco 1
San Martín/Tarapoto 2
Características que debe Sabor Intenso 1
poseer un buen café sabor amargo 1
Frecuencia de consumo Diariamente o más de una taza al día 7
Tostaduría Bisetti 1
Sofá Café 1
D´sala Café 1
Cafeterías visitadas Arábica Café 1
Teoría de los seis cafés 1
San Antonio 1
Flora y Fauna 1
Sándwich 1
COMPLEMENTOS Acompañamientos
Frutas 1
Precio promedio que pagan entre 7 y 8 soles 1
por una taza de café entre 8 a 10 soles 1
PRECIOS entre 12 a 14 soles 1
Precio promedio que pagan entre 8 a 12 soles 1
por un acompañamiento entre 15 a 20 soles 1
ACERCA DE No 0
Consumen cafés especiales
CAFES
o Gourmet Sí 2
ESPECIALES
Tarjeta 7
PAGO Medios de Pago
Efectivo 7
56
Tabla 33.
Continuación
¿Les gusta idea del
negocio? Sí 7
¿Les agrada que los

baristas interactúen con el Sí 7
público?
Origen del café 2
Barra circular 360° 3
¿Qué aspectos valoran más Interacción del barista 6
de esta propuesta? Carta incluyendo acompañamientos 7
Carrito modular para mesa 4
Ambientación vintage 4
Espacio para niños 1
¿Qué más les gustaría
Alternativas de café para niños 1
encontrar es esta cafetería?
Delivery 7
¿Debería contar con
SI 7
Libros?
PRESENTACION ¿Les gustaría que esta
DE LA cafetería se encuentre en SI 7
PROPUESTA San Isidro?
Estarían de acuerdo con un
horario de atención de 7 am Si 7
a 10 pm
¿Cuánto tiempo
Depende de la disponibilidad de
permanecerían en esta 7
tiempo
cafetería?
Respecto a promociones, Redes sociales 1
¿Cómo les gustaría
enterarse? Periódicos (Diario El Comercio) 1
Café 360° 7
De los nombres propuestos,
La experiencia del café 0
¿Cual les agrada?
La barra cafetalera 0
¿Qué otro nombre les Café Vintage 1
agradaría? Todo Café 1
¿Pagarían más por este
concepto de Servicio? Perú Café 1
¿Qué otro nombre les
Debería mantener el precio promedio 7
agradaría?
Con ambos resúmenes generales, se realizó el siguiente análisis, de

acuerdo a los tres objetivos definidos al iniciar el presente capítulo.
a) El objetivo principal de los focus groups es conocer el comportamiento de
los asistentes habituales a cafeterías y su opinión sobre la propuesta
“creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de
experiencias”.
57
b) La mayoría de los participantes en los dos focus groups manifestaron
consumir café de forma diaria, algunos de ellos por hábitos de consumo y
otros debido a reuniones de trabajo. La propuesta de implementar una
cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias en el distrito de
San Isidro resultó atractiva para todos los participantes.
Por otra parte, los objetivos específicos de los focus groups:

a) Explorar las motivaciones del consumo del café del público objetivo. Dentro
de las motivaciones de consumo, la mayoría de participantes relaciona
este con el buen estado de ánimo, relajación, energía, cultura y costumbre
familiar.
b) Determinar el nivel de conocimiento acerca de una cafetería de
especialidad y de cafés especiales. Este nivel es muy bajo, ya que la
mayoría de los participantes desconoce el concepto de cafetería de
especialidad y de cafés especiales. De las trece personas que participaron
en los dos focus groups, solo dos de ellas conocen el concepto de cafés
especiales. Contrariamente al desconocimiento del concepto, la mayoría
de los participantes asisten eventualmente a cafeterías de especialidad.
c) Identificar los complementos que tienen mayor aceptación por parte del
público objetivo. Los acompañamientos son muy variados; entre ellos
eligieron postres dulces y salados, sándwiches y frutas.
d) Conocer los precios promedios de los cafés y complementos en este tipo
de servicios. El gasto promedio individual por una taza de café se
encuentra entre10 y 12 soles. Un participante indicó que gasta entre 12 a
14 soles, mientras que por un acompañamiento la mayoría paga entre 15
y 20 soles
e) Conocer cuáles son las cafeterías de especialidad más visitadas en Lima
Metropolitana. La mayoría respondió que asiste a Hanka Café, D’Sala
Caffe, Lima Café, Mó Bistro Café, Puma Café, Tostaduría Bisetti, Sofá
Café, Arábica Café, Teoría de los Seis Café, San Antonio, Flora y Fauna.
De las catorce cafeterías mencionadas en el focus groups, cuatro de ellas
se encuentran en el distrito de San Isidro.
f) Determinar las variables más importantes para la creación de una cafetería
de especialidad. Dentro de los aspectos y en el orden que fueron más
valorados por los participantes, son la interacción del barista, la carta de
maridaje (incluyendo acompañamientos), la barra circular 360°, el carrito
58
modular para atención en mesa, la ambientación vintage, elegir el tipo de
café por su origen. El menos valorado fue los cursos de cata.
g) Identificar el nivel de aceptación de la creación de la cafetería de
experiencias. Todos los asistentes respondieron que les agrada la idea de
negocio y la mayoría estuvo de acuerdo con que se ubique en el distrito de
San Isidro. El nombre que fue aceptado como el más apropiado por la
mayoría fue Café 360°, indicando que este engloba todos los conceptos
que pretende mostrar el negocio.
3.4. Investigación cuantitativa

Para Hernández et al. (2010) la investigación cuantitativa usa la recolección de
datos para probar una hipótesis ya planteada. Se basa en la medición numérica, así como
en el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. En
ese sentido, su objetivo principal es determinarla aceptación de la propuesta del presente
plan de negocios. Para esta etapa, como objetivos específicos se plantean los siguientes:
a. Conocer los lugares de consumo de café de la población encuestada del distrito de San
Isidro.
b. Conocer cómo se enteró de las cafeterías de especialidad (CE).
c. Conocer la frecuencia de asistencia a CE.
d. Conocer el gasto promedio en CE.
e. Conocer con cuántas personas asisten a CE.
f. Conocer la preferencia de productos que consumen en CE.
g. Conocer la valoración de los atributos de las CE.
h. Conocer la valoración de los atributos del modelo de negocio (cafetería de especialidad
con enfoque de experiencias).
i. Establecerlos precios que estarían dispuestos a pagarlos clientes de acuerdo a la
segmentación realizada.
j. Determinar los medios de pagos.
k. Conocer las preferencias en cuanto al uso de medios de comunicación.
l. Determinar el grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de
experiencias.
3.4.1. Proceso de muestreo
La técnica de muestreo utilizada fue no probabilística por conveniencia, debido
a que estuvo orientada por las características del público objetivo de esta investigación,
más que por un criterio estadístico de generalización. La elección de los casos no
dependió de que todos los encuestados tengan la misma posibilidad de ser elegidos,
59
sino de la decisión de los encuestadores durante la recolección de los datos
(Hernández et al., 2010). Se tuvo en consideración incluir dentro del instrumento las
preguntas filtro que determinen que las personas encuestadas cumplan el perfil del
segmento de mercado de la presente investigación: hombres y mujeres de 25 a 65 años
que viven o trabajan en el distrito de San Isidro, y que asisten a cafeterías de forma
semanal o quincenal. (Véanse las preguntas del Apéndice 6: F.1 ¿Vive y/o trabaja en
el distrito de San Isidro?; F.2 rango de edad; F.3 ¿Consume usted café molido
(pasado)? y F.4 ¿Cuál es su frecuencia de visita a cafeterías?). En relación al tamaño
de la muestra, se realizó el cálculo referencial utilizando la fórmula para el tamaño de
una muestra probabilística, del cual se obtuvo un tamaño de 385 encuestas. La
aplicación del cuestionario se inició el 3 de marzo del 2020 y culminó el 14 de marzo
del 2020 y un total de 400 personas fueron encuestadas tras una selección por
conveniencia por parte de encuestadores ubicados en zonas específicas en el distrito
de San Isidro (Centro Financiero, El Olivar, el Centro Comercial Camino Real y la
Urbanización Córpac), de las cuales 15 no pasaron las preguntas filtro del cuestionario.
3.4.2. Diseño de instrumento

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), para el análisis cuantitativo se
empleó el cuestionario como instrumento de investigación, siendo este el más común,
brindando opciones para su gestión. En esta investigación, se utilizó un modelo de
cuestionario estructurado de 15 preguntas (ver Apéndice 6), el cual fue diseñado para
de obtener resultados específicos y medibles en base a los objetivos planteados.
El cuestionario se aplicó tomando en cuenta lo siguiente:
a. Todas las preguntas fueron elaboradas para cumplir con los objetivos del estudio
cuantitativo definidos anteriormente.
b. El cuestionario se realizó de manera presencial al grupo objetivo definido a través
de encuestadores.
c. El cuestionario contó con cuatro preguntas filtros esenciales, para continuar con
quince preguntas cerradas y siete preguntas filtros finales relacionadas al nivel
socioeconómico.
d. El rango de edad, de 25 a 65 años, fue considerado excluyente.
e. El tiempo promedio de cada encuesta fue de 12 minutos aproximadamente.
Una vez elaborado el cuestionario se procedió a su aplicación. Para ello se

empleó la opción de encuestas presenciales. Esta herramienta permite asegurar que
las respuestas coincidan con los parámetros establecidos en la investigación.
60
Tabla 34
Ficha Técnica de la Investigación Cuantitativa
Hombres y mujeres de 25 a 65 años de edad, pertenecientes al
nivel socioeconómico A, B o C que vivan o trabajen en el distrito
Población Meta
de San Isidro y que asisten a cafeterías de forma semanal o
quincenal.
Ámbito geográfico Distrito de San Isidro
Técnica de
Encuestas personales no auto administradas
Investigación
Se utilizó un cuestionario estructurado con 15 preguntas
Instrumento
cerradas de acuerdo a los objetivos de la investigación
Tamaño de la muestra 385 encuestas efectivas
Diseño No probabilístico por conveniencia

Trabajo de Campo El trabajo de campo fue desarrollado por tres colabores
Nivel de Supervisión La supervisión estuvo a cargo de los 2 integrantes del grupo
3.4.3. Análisis y procesamiento de datos
Se realizaron 400 encuestas, de las cuales, 15 no pasaron las preguntas filtro,

obteniendo 385 encuestas validas; estas se procesaron por medio del software
Microsoft Excel. Las respuestas fueron analizadas y codificadas para obtener las tablas
y los gráficos por cada tema tratado en las preguntas del cuestionario aplicado.
A continuación, se presentan los resultados de acuerdo a los objetivos de la

investigación cuantitativa.
Lugares de consumo de café
En la Figura 1 se presentan los principales lugares donde los encuestados

consumen café molido (pasado), los resultados son: cafeterías, 48% (378); casa, 25%
(196); y oficina, 14% (108). Es importante destacar que las cafeterías son el principal
lugar de consumo de café molido.
61
Otro 0%
En 12%
restaurantes
En cafeterias 48%
En la oficina 14%
En casa 25%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Figura 1. Lugares donde consume usualmente café molido (pasado)
Por otro lado, en la Figura 2 se presentan las principales cafeterías de

especialidad visitadas por los encuestados. Se debe precisar que la lista corresponde
a las principales cafeterías de especialidad en Lima Metropolitana identificadas por los
expertos del sector y de los resultados de la investigación cualitativa. El 42% (245)
indica que visita otro tipo de cafeterías que no son de especialidad (ver Figura 3), como
Starbucks, 60% (147); Juan Valdez, 18% (46); y cafeterías particulares cercanas a su
trabajo o domicilio, 22% (52). Por otro lado, las cafeterías de especialidad más
visitadas por los encuestados son Origen Tostadores, 8% (49); Montcafé, 7% (40);
Puku Puku, 6% (37); y D’Sala Caffé, 6% (33).
Otro 42%
Montcafé 7%
The Coffee Road 5%
Milimetrica Coffee 5%
La teoría de los Seis Cafés 3%
D´Sala Caffe 6%
Puma Café 5%
Puku Puku 6%
Arábica 4%
Tostaduria Bisetti 4%
Café Neira Lab 4%
Origen Tostadores de café 8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Figura 2. Cafeterías visitadas
62
Particulares 22%
Juan Valdez 18%
Starbucks 60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 3. Otras cafeterías visitadas
Principales medios de cómo se enteraron de las cafeterías de especialidad

En la Figura 4 se observan los principales medios de cómo se enteraron los
encuestados de las cafeterías de especialidad: referencias de familiares o amigos,
52% (117); Internet y redes sociales (fan page), 32%, (71); y otros, 12% (26). Respecto
a la respuesta “otros”, se debe mencionar que se enteraron porque estaba cerca de su
trabajo, 46% (12); mientras pasaban por la calle, 38% (10); y cerca de su casa, 15%
(4) (Figura 5).
Otros 12%
Por la prensa 4%
Por internet y RRSS 32%
Por referencias de familiares y amigos 52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Figura 4. ¿Cómo se enteró de las cafeterías de especialidad?
Cerca de su casa 15%
Cerca de su trabajo 46%
Calle 38%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Figura 5. Otros medios cómo se enteraron de las cafeterías de especialidad
63
Frecuencia de asistencia a cafeterías de especialidad
En la Figura 6 se observa la frecuencia de asistencia de los encuestados a las
cafeterías de especialidad: al menos una vez por semana, 60% (98); al menos una vez
cada quince días, 27% (43); al menos una vez al mes, 7% (11); y diariamente, 6% (10).
Al menos 1 vez al mes 7%
Al menos 1 vez cada 15 dias 27%
Al menos 1 vez por semana 60%
Diariamente 6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figura 6. Frecuencia de asistencia a cafeterías de especialidad
Gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad

En la Figura 7 se observa el gasto promedio por persona en cafeterías de
especialidad: entre 21 a 25 soles, 40% (64); entre 15 a 20 soles, 25% (46); entre 26 a
30 soles, 15% (24); entre 31 a 35 soles, 13% (21); y menos de 15 soles, 4% (7).
Mas de 35 soles 0%
Entre 31 a 35 soles 13%
Menos de 15 soles 4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Figura 7. Gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad
Cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad

En la Figura 8 se observa la cantidad de personas que asisten a cafeterías de
especialidad: 2 personas, 43% (69); solo, 35% (57); 3 personas, 16% (26); y más de 3
personas, 6% (10).
64
Más de 3 personas 6%
3 personas 16%
2 personas 43%
Solo 35%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Figura 8. Cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad
Preferencia de productos que consumen en cafeterías de especialidad

En la Figura 9 se observa la preferencia de los encuestados por los tipos de
preparación de café en cafeterías de especialidad: preparación del café en máquina,
38% (103); preparación del café con métodos artesanales, 36% (98); frappés, 25%
(68); y otros, 1% (2).
40% 38%
36%
35%
30%
25%
25%
20%
15%
10%
5%
1%
0%
Máquina Método artesanal Frappés Otro
Figura 9. Preferencia de los tipos de preparación de café
En la Figura 10 se observa la preferencia de los encuestados por los tipos de

acompañamiento a una taza de café: sándwich (salado), 42% (87); postre (dulce), 34%
(70); otro, 13% (27); y ensalada, 10% (21). Respecto a la opción “otro”, se debe
precisar que el 63% (17) indicó que toma la taza de café sin acompañamiento, el 19%
(5) consume empanada; el 15% (4), galletas; y el 4% (1), croissant.
65
45% 42%
40%
34%
35%
30%
25%
20%
15% 13%
10%
10%
5%
0%
Postre Sandwich Ensalada Otro
Figura 10. Preferencia de los tipos de acompañamiento de una taza de café
Valoración de los atributos de las cafeterías de especialidad

En la Figura 11 se observa que todos los atributos de las cafeterías han sido
calificados como importantes. El más valorado es “atención personalizada” (mozos y
barista), con 91%, y el menos valorado es “preparación de café a través de máquina
de espresso”, con 69%.
100% 91% 90% 89%

90% 85%
80%
69%
70%
60%
50%
40%
28%
30%
20% 15%
9% 10% 11%
10% 0% 0% 0% 2% 0%
0%
Atención Origen e historia del Preparación del café Preparación del café Ambiente tranquilo
personalizada café especial o a través de métodos a través de con buena
(mozos y barista) gourmet artesanales máquinas espresso iluminación y música
No importante Indiferente Importante
Figura 11. Valoración de los atributos de cafeterías de especialidad
Valoración de los atributos del modelo de negocio (cafetería de especialidad

con enfoque de experiencias)
En la Figura 12 se observa que todos los atributos del modelo de negocio han
sido calificados como importantes. El más valorado es la participación del público en
66
la preparación del café, con 73%, y el menos valorado es la implementación de un
carrito modular para preparar el café en mesa, con 49%.
80% 73%
70% 62%
57% 58% 59%
60%
49%
50%
38%
40% 32%
31% 31% 31%
30%
19%
20% 12% 13% 11%
8% 10%
10% 5%
0%
Barra 360° grados Carta de maridaje Carrito modular El público Ambientación Elegir el origen
de café para preparar el participe en la vintage del café
café preparación del
café
No importante Indiferente Importante
Figura 12. Valoración de los atributos del modelo de negocio
Los precios que estarían dispuestos a pagar los clientes

En la Figura 13 se observa la disposición de pago por una taza de café. Estos
son los resultados: entre 8 a 12 soles, el 70% (271); entre 13 a 17 soles, el 22% (84);
y menos de 8 soles, el 8% (30).
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
22%
20%
8%
10%
0%
0%
Menos de 8 soles Entre 8 a 12 soles Entre 13 a 17 soles Mas de 17 soles
Figura 13. Disposición de pago de los clientes por una taza de café
En la Figura 14 se observa la disposición de pago promedio por un

complemento (postre o sándwich): entre 10 a 14 soles, el 52% (202); menos de 10
soles, el 31% (118); entre 15 a 19 soles, el 16% (62); más de 19 soles, el 1% (3).
67
60%
52%
50%
40%
31%
30%
20% 16%
10%
1%
0%
Menos de 10 soles Entre 10 a 14 soles Entre 15 a 19 soles Mas de 19 soles
Figura 14. Disposición de pago promedio de los clientes por un complemento
Los medios de pago

En la Figura 15 se observa la preferencia de los medios de pagos de los
encuestados: tarjeta de débito, con 52% (199); efectivo, con 33% (128); y tarjeta de
crédito, con 15% (58).
Otro 0%
Tarjeta de débito 52%
Tarjeta de crédito 15%
Efectivo 33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Figura 15. Medio de pagos
Medios de comunicación
En la Figura 16 se observan los medios preferidos para recibir promociones:
redes sociales, con 37% (237); correo electrónico, con 28% (175); página web, con
20% (127); y recomendaciones o referencias personales, con 15% (94).
68
40% 37%
35%
30% 28%
25%
20%
20%
15%
15%
10%
5%
0%
0%
Redes Sociales Página web Recomendaciones Correo Otro
o referencias electrónico
personales
Figura 16. Medios de comunicación
Grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de experiencias

En la Figura 17 se observa el grado de aceptación de los encuestados respecto
a la cafetería de especialidad con enfoque de experiencias: probablemente acudiría,
con 48% (184); definitivamente acudiría, con 24% (91); no sabe, con 21% (81),
probablemente no acudiría, con 7% (26); y definitivamente no acudiría, con 1% (3).
60%
50% 48%
40%
30%
24%
21%
20%
10% 7%
1%
0%
Definitivamente Probablemente No sabe Probablemente Definitivamente
acudiría acudiría no acudiría no acudiría
Figura 17. Grado de aceptación de la cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias
3.5. Conclusiones y recomendaciones de los estudios cualitativo y cuantitativo

3.5.1. Resultados de las entrevistas a expertos
Conclusiones:
1. Las motivaciones para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque
de experiencias son diversas. Una de las principales motivaciones es que no se
69
encuentra en el mercado local un modelo de negocio similar que pueda mantener
la mística de un servicio de excelencia más allá del entorno propiamente
relacionado al café; como son luces, decoración, menaje, ambientación, etc.
2. Los entrevistados coinciden favorablemente con la propuesta, consideran que es
un modelo de negocio que permitirá conectar más al público consumidor y que es
una buena época para su implementación, debido a la tendencia al crecimiento en
la ingesta de café.
3. Otro de los aspectos importantes para este modelo de negocio es que no existe
una distinción de edades en las personas que asisten a una cafetería, lo que podría
permitir captar a una mayor cantidad y variedad de público, desde jóvenes
(estudiantes) hasta personas mayores.
4. Los expertos coinciden que uno de los factores principales para el éxito de este tipo
de negocio es la decoración, el cual debe estar soportado por personal
especializado con una buena actitud y atención.
Recomendaciones:
1. No hay conocimiento en cuanto a las cafeterías de especialidad, por lo que es

importante manejar una buena estrategia de marketing.
2. Ubicar la cafetería en una zona céntrica, cercana y de fácil acceso para el
consumidor.
3. Una de las ventajas de este tipo de negocio es que no hay barreras de entrada
consideradas altas.
4. Es necesario manejar una política de retención de personal, reduciendo la rotación
del capital humano.
3.5.2. Resultados de los focus groups

Conclusiones:
1. Existe una variedad de motivaciones para consumir café, las cuales pueden
asociarse a aspectos personales, desde costumbres y estados de ánimo hasta a
aspectos sociales.
2. Todos los participantes coincidieron en su preferencia por el café molido frente al
instantáneo.
3. Los lugares preferidos respecto la procedencia del café es muy variada. La región
que predomina, en comparación a otras mencionadas en el focus groups, fue
Chanchamayo.
70
4. El precio promedio que pagan los asistentes a cafeterías por un café es S/.10 y
S/.12, mientras que por un acompañamiento desembolsan entre S/.15 a S/.20.
5. El medio de pago que más se utiliza en este tipo de negocio es la tarjeta y en
efectivo. No existe una marcada distinción entre ambos.
6. De los atributos con mayor aceptación se encuentran la interacción del barista con
el público y la carta de maridaje, en la cual se recomienda el tipo de
acompañamiento para el tipo de café y la barra 360 grados.
7. La ambientación debe considerar un ambiente formal, manteniendo un estilo
vintage acorde con la propuesta. El delivery y un espacio con libros que acompañe
al público en la tranquilidad de tomar un café es también importante.
8. El horario de atención recomendado es de 7:00 a. m. a 10:00 p. m.
9. Tomando en cuenta los resultados de la investigación cualitativa, el nombre más
apropiado es “Café 360°”.
Recomendaciones:
1. Se recomienda mantener una variedad de café de las distintas regiones caficultoras

para lograr satisfacer las necesidades de un público variado.
2. Se recomienda mantener el precio promedio por taza de café en el rango de S/.10
a S/.12.
3. Se recomienda la inscripción del nombre “Café 360°” como marca registrada.
3.5.3. Resultados del estudio cuantitativo

Conclusiones:
a. Viabilidad para el modelo de negocio propuesto en el distrito de San Isidro.

b. La cafetería es el principal lugar de consumo de café molido (pasado). Las más
visitadas son de tipo fast food: Starbucks y Juan Valdez. Seguidas de las cafeterías
de especialidad, principalmente Origen Tostadores de Café, Montcafé, Puku Puku
y D’Sala Café. Cabe señalar que Montcafé y D’Sala Café están en San Isidro,
siendo nuestras principales competencias, por ubicación geográfica.
c. El principal medio por el que llegaron a las cafeterías de especialidad fue por
referencias de familiares y amigos.
d. La frecuencia de asistencia a las cafeterías de especialidad es, principalmente, al
menos una vez por semana, lo que denota un alto nivel de visita a estos tipos de
negocio.
e. El gasto promedio por persona en cafeterías de especialidad oscila entre 21 a 25
soles.
71
f. Dos son la cantidad de personas que asisten a cafeterías de especialidad.
g. La preferencia de los productos consumidos en cafeterías de especialidad,
principalmente, son cafés preparados en máquina y, como acompañamiento.
sándwiches. Cabe señalar que los cafés preparados con métodos artesanales son
casi igual de valorados que los preparados en máquina, lo que denota un interés
por parte de los encuestados.
h. Los principales atributos valorados: la atención personalizada, el origen e historia
del café especial o gourmet, y la preparación del café a través de métodos
artesanales. Es importante destacar que esto último se asocia al modelo de negocio
de una cafetería de especialidad.
i. Los principales atributos valorados del modelo de negocio (cafetería de
especialidad con un enfoque de experiencias) son que el público interactúe en la
preparación del café, la carta de maridaje de café y elegir el origen del café. Los
atributos señalados son los principales elementos diferenciadores de la propuesta
del negocio frente a la competencia, asociados a vivir una experiencia en torno al
café.
j. La disposición de pago por una taza de café oscila entre 8 a 12 soles, y por el
acompañamiento es de entre 10 a 14 soles. Asimismo, se encuentra dentro del
rango de gasto promedio actual en cafeterías de especialidad.
k. El principal medio de pago es la tarjeta de débito.
l. Existe una alta preferencia por el uso de redes sociales para conocer el negocio.
m. Existe un alto nivel de aceptación del modelo de negocio por el segmento de
mercado definido.
Recomendaciones:
a. Implementar el modelo de negocio para las personas que viven o trabajan en el

distrito de San Isidro, de entre 25 a 65 años y que pertenecen a los sectores A, B o
C.
b. Desarrollar una estrategia de diferenciación, tomando como referencia los
principales atributos valorados para el modelo de negocio asociados a vivir una
experiencia en torno al café.
c. Encontrar una ubicación del local idónea para el modelo de negocio, considerando
el movimiento de personas en el distrito de San Isidro.
d. Definir una estrategia de precios dentro del rango que actualmente se manejan el
mercado de cafeterías de especialidad.
e. El uso de redes sociales para promocionar el modelo de negocio.
72
3.6. Perfil del consumidor y sus variantes
El perfil del tipo de cliente del modelo de negocio se ha definido en base a ciertas
características observables en el público que asiste de forma recurrente a cafeterías.
Se identificó a consumidores que residen o trabajan en el distrito de San Isidro,
pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B o C, de ambos sexos, comprendidos
entre los 25 y 65 años de edad.
De las encuestas realizadas, se logró identificar que las personas que asisten al
menos una vez por semana a cafeterías de especialidad, en su mayoría, lo hacen
acompañadas, ya sea por razones sociales o familiares. De los productos consumidos, se
prefieren los cafés preparados por métodos y en máquina, ambos tienen igual nivel de
importancia. Los complementos de mayor aceptación son los sándwiches y postres. Se
identificó el nivel de gasto promedio que realiza cada consumidor durante su visita a una
cafetería de especialidad, encontrándose en el rango de 18 a 24 soles.
73
Capítulo IV. Proyección del mercado objetivo
En este capítulo se calcula el mercado objetivo al que se pretende dirigir los

servicios, con la finalidad de determinar el número de compradores potenciales, partiendo
de los datos obtenidos en el estudio de mercados y basados en el periodo de tiempo
establecido para el presente proyecto.
4.1. El ámbito de la proyección
Para el presente estudio se emplea la información obtenida en la investigación
cuantitativa, específicamente de las encuestas realizadas en el capítulo anterior. Asimismo,
el ámbito de proyección se limita a las personas que viven o trabajan en el distrito de San
Isidro, comprendidas entre los 25 hasta los 65 años y de los niveles socioeconómicos A, B
o C, que asisten semanal o quincenalmente a cafeterías; siendo esta población de 223 505
personas.
Las fuentes de información utilizadas se basan en series históricas oficiales de
organismos públicos, las opiniones de expertos y el resultado de encuestas realizadas.
4.2. Selección de la proyección
Se determina la proyección de la demanda que tendría la cafetería de especialidad
para los próximos cinco años, que es el tiempo de estudio del presente plan de negocios.
Para estimar la proyección de la demanda, se emplea la tasa de crecimiento
intercensal promedio (2007-2017) del distrito de San Isidro para la población residente (ver
Tabla 35) y la tasa de crecimiento poblacional de Lima para la población flotante, ambos
datos tomados y adaptados del INEI (ver Tabla 36).
Cabe señalar que en el acápite 3.2., “Selección del segmento o mercado”, utilizando
las mismas tasas descritas anteriormente, se presenta la proyección de la data poblacional
al año 2020, año base del estudio.
Tabla 35. Población residente del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)
Población residente del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)
Tasa de
Crecimiento Población de
Año
Intercensal San Isidro
Promedio1
2020 15,348
2021 0.45% 15,418
2022 0.45% 15,488
2023 0.45% 15,558
2024 0.45% 15,628
Nota. (1) Adaptado de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III
de Comunidades Indígenas” por INEI, 2018, p. 25. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1583/”
74
Tabla 36. Población flotante del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)
Población flotante del distrito de San Isidro (proyección 2020 - 2024)
Tasa de Población
Año Crecimiento Flotante de
de Lima San Isidro
2020 208,157
2021 1.1807% 210,615
2022 1.7316% 214,262
2023 1.4277% 217,321
2024 1.4028% 220,370
Nota. Adaptado de “Resultados Definitivos Censos Nacionales 2017: XII de Población, VII de Vivienda y III de
Comunidades Indígenas. Lima” por INEI, 2018. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1583/”
4.2.1. Mercado potencial

Prieto (2013) sostiene que el mercado potencial está conformado por las
personas que están dispuestas y en condiciones de adquirir un bien o servicio para
satisfacer alguna necesidad. En ese sentido, es fundamental realizar una buena
segmentación para identificar correctamente el mercado potencial, teniendo en cuenta
que este podría ser cambiante en función a entornos externos, como el económico.
Para el presente plan de negocios se estableció que el mercado potencial quedaría
conformado por todas las personas consideradas en el segmento elegido, siendo
hombres y mujeres de 25 a 65 años de edad, de los niveles socioeconómicos A, B o C
que vivan o trabajen en el distrito de San Isidro y que visiten cafeterías de forma
semanal o quincenal.
Como se detalló en el acápite 3.2., tomando en cuenta las variables de
segmentación geográfica, demográfica y conductual descritas en el párrafo anterior, el
segmento de mercado a atender para el año 2020 es de 223 505 personas. De acuerdo
con los datos mostrados en las Tablas 24 y 27, el 92.7% de la población residente en
San Isidro y el 70.3% de la población flotante de San Isidro pertenecen a los niveles
socio económicos A, B y C, respectivamente. Para efectos de la presente investigación,
para determinar el mercado potencial, se ha descontado los porcentajes en mención
de la población residente del distrito de San Isidro; así como de la población flotante
del distrito de San Isidro.
Cabe señalar que se están tomando en consideración para la proyección las
tasas de crecimiento descritas en la introducción del presente acápite. La Tabla 37
detalla la proyección del mercado potencial para los próximos cinco años.
75
Tabla 37. Mercado potencial (proyección 2020 - 2024)
Mercado potencial (proyección 2020 - 2024)
Población
Población Total
residente
Año Flotante de Mercado
de San
San Isidro Potencial
Isidro
2020 15,348 208,157 223,505
2021 15,418 210,615 226,033
2022 15,488 214,262 229,750
2023 15,558 217,321 232,879
2024 15,628 220,370 235,998
4.2.2. Mercado disponible

Como parte del mercado potencial, está conformado por quienes tengan la
necesidad específica de comprar el producto o servicio que ofrece el plan de negocios
propuesto, pero que no necesariamente consumirían en la nueva cafetería a
implementarse, Vigaray (2012) sostiene que el mercado disponible representa a los
consumidores con una necesidad específica y cuentan con las características
necesarias para adquirir un producto, es decir, no solo representa el interés de adquirir
el producto o servicio, sino también cuentan con los ingresos suficientes y la facilidad
de accesos al mismo.
Para determinar el mercado disponible se emplearon los resultados obtenidos
en las encuestas aplicadas en el estudio cuantitativo, considerando el porcentaje de las
personas que visitan cafeterías de especialidad.
La pregunta 2, “De la siguiente lista de cafeterías, ¿cuál(es) ha visitado usted?”,
tuvo estas respuestas: (a) Cafeterías de especialidad, 58%; (b) Otro formato de
cafeterías, 42%. Así, el cálculo del mercado disponible es el siguiente:
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 × 𝑃𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎 𝐹𝑖𝑙𝑡𝑟𝑜 (58%)
La Tabla 38 detalla la proyección del mercado disponible para los próximos cinco
años.
Tabla 38. Mercado disponible (proyección 2020 - 2024)

Mercado disponible (proyección 2020 - 2024)
Mercado Pregunta Mercado
Año
Potencial Filtro (%) Disponible
2020 223,505 58% 129,633
2021 226,033 58% 131,099
2022 229,750 58% 133,255
2023 232,879 58% 135,070
2024 235,998 58% 136,879
76
4.2.3. Mercado efectivo
De forma similar, Vigaray (2012) define el mercado objetivo como el conjunto de
consumidores que tienen interés por la oferta, que cuentan con los ingresos necesarios,
y que tienen acceso a la oferta del mercado y están calificados para adquirirla. El
mercado efectivo del plan de negocios propuesto está definido a través de la respuesta
de la pregunta N° 15 del cuestionario. Asimismo, Mc Daniel y Gates (2016) señalan que
una estimación razonable pero conservadora sería de 70% de los que “sin duda
comprarán”, 35% de los que “probablemente comprarán”, 10% de los que
“probablemente no comprarán” y 0% de los que “sin duda no comprarán”.
Las respuestas a la pregunta 15, “Acudiría usted a una cafetería donde se viva
una experiencia en torno al café a través de una interacción con el barista, la opción de
preparar su propia taza de café, el maridaje del café con sus complementos, elegir el
origen del café, entre otros”, se detallan en la Tabla 39. Tomando como referencia los
factores de corrección de Mc Daniel y Gates (2016), se tiene la intención de compra
ponderada para el presente estudio. Cabe señalar que el tipo de respuesta “no sabe”
no cuenta con un factor de corrección establecido por dichos autores. En ese sentido,
se toma como referencia repetir el factor del 10% de la respuesta relacionada a
“probablemente no comprarían”. El resultado obtenido se presenta en la Tabla 39.
Tabla 39. Estimación del porcentaje de la pregunta filtro para el Mercado Efectivo
Estimación del porcentaje de la pregunta filtro para el Mercado Efectivo
Factor de
Pregunta corrección de
Intención Ajuste (%)
Filtro (%) Mc Daniel &
Gates (%)
Definitivamente acudiría 24% 70% 17%
Probablemente acudiría 48% 35% 17%
No sabe 21% 10% 2%
Probablemente no acudiría 7% 10% 1%
Definitivamente no acudiría 1% 0% 0%
Intención de compra ponderada 36%
El cálculo del mercado efectivo es el siguiente:

𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 × 𝑃𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎 𝐹𝑖𝑙𝑡𝑟𝑜 (36%)
77
La
Tabla 40 detalla la proyección del merado efectivo para los próximos cinco años.
Tabla 40. Mercado efectivo (proyección 2020 - 2024)

Mercado efectivo (proyección 2020 - 2024)
Mercado Pregunta Mercado
Año
Disponible Filtro (%) Efectivo
2020 129,633 36% 46,735
2021 131,099 36% 47,264
2022 133,255 36% 48,041
2023 135,070 36% 48,695
2024 136,879 36% 49,347
2025 138,676 36% 49,995
4.2.4. Mercado objetivo

Kotler y Armstrong (2007) definen el concepto de mercado objetivo (meta) como
la fracción del mercado efectivo que considera a un conjunto de compradores que
cuentan con necesidades comunes, a quienes una empresa decide atender. El
mercado objetivo lo constituyen los clientes atendidos por la competencia y que además
estarían dispuestos a cambiarse a un nuevo tipo de servicio enfocado en la experiencia
del consumidor, así como a gozar de nuevas variedades de cafés denominados
especiales. Asimismo, lo constituyen aquellas personas pertenecientes al público
efectivo que no están consumiendo el producto actualmente y que, al conocer las
bondades y los beneficios del nuevo producto, tienen interés por adquirirlo (Kotler y
Armstrong, 2007).
La importancia de definir correctamente el mercado objetivo nos permitirá
enfocarnos en el consumidor, y así poder especializarnos en él y ser más eficaces en
relación a nuestros servicios. En esta oportunidad los autores han establecido que se
trata de 3% del mercado efectivo, basado en la opinión de los expertos consultados.
Con la finalidad de determinar el crecimiento de la participación de mercado del
periodo de evaluación, se tomó como referencia el promedio de crecimiento del 2007
al2018 del PBI del sector “Alojamiento y restaurantes”, al cual pertenece el negocio
evaluado, el cual es de 5.91%.
78
La Tabla 41 detalla la proyección del mercado objetivo para los próximos cinco
años.
Tabla 41. Mercado objetivo (proyección 2020 - 2024)
Mercado objetivo (proyección 2020 - 2024)
Participación
Mercado Mercado
Año del mercado
Efectivo Objetivo
(%)
2020 46,735 3.00% 1,402
2021 47,264 3.18% 1,502
2022 48,041 3.37% 1,617
2023 48,695 3.56% 1,735
2024 49,347 3.77% 1,863
2025 49,995 4.00% 1,999
79
Capítulo V. Plan de marketing
En el presente capítulo se presenta el plan de marketing, así como las diferentes

estrategias que permitirán alcanzar los objetivos comerciales definidos para la creación de
la cafetería de especialidad. Se toma como base la información obtenida en el capítulo
anterior.
5.1. Estrategias de marketing
Tienen como finalidad establecer relaciones estrechas entre la empresa y los
consumidores, mediante la segmentación, búsqueda de objetivos y el posicionamiento en
el mercado. Mediante las estrategias de marketing se podrá determinar a qué clientes se
atenderá y la forma de cómo se realizará la atención a las personas incluidas en el
segmento, buscando alcanzar los objetivos previamente definidos (Kotler & Armstrong,
2007).
Para poder diseñar dichas estrategias primero debemos analizar al público objetivo
definido en el capítulo anterior y, en base a este análisis, adoptar las que permitan
satisfacer sus necesidades o deseos, y aprovechar sus características o costumbres.
Tomando en consideración las estrategias de marketing planteadas por los autores
de este proyecto, se aplica una estrategia de diferenciación basado en un nuevo modelo
de servicio enfocado al cliente y en la generación de vivencias, siendo este el principal
valor agregado del modelo de negocio propuesto.
Dentro del enfoque de estrategia diferenciada encontramos dos opciones: el
enfoque de segmentos múltiples y el enfoque de concentración del mercado. Para el
proyecto, se utiliza la diferenciación relacionada al “enfoque de concentración de mercado”
(Ferrel & Hartline, 2012, p. 170), centrando la estrategia en un solo segmento del mercado,
permitiendo así ser lo más eficiente y obtener una participación máxima en dicho mercado.
5.1.1. Estrategia de producto
Uno de los temas claves aquí tiene relación con la introducción al mercado de
nuevos productos o servicios, mejorados, cuyo desarrollo y comercialización es vital en
los esfuerzos de una empresa por sostener el crecimiento y las utilidades a lo largo del
tiempo (Ferrel y Hartline, 2012).
El modelo de servicio propuesto busca que el cliente pueda vivir una experiencia
única y de forma global en torno al café. De acuerdo a las recomendaciones obtenidas
del análisis del estudio de mercado del Capítulo III, se ha considerado ciertos factores,
desarrollando atributos innovadores para el modelo de negocio:
80
a. Contar con una barra circular en forma de 360° para atención al público, lo cual
permitirá que el cliente pueda observar desde cualquier posición los diferentes
métodos de preparación.
b. La interacción del público con los baristas, la cual se podrá realizar en la barra
circular o en mesa. El barista tendrá la disposición total de explicar al cliente
conceptos relacionados al café y a los equipos utilizados, además, incentivará a la
participación en la preparación.
c. La presentación de una carta, incluyendo los maridajes entre el café y sus
complementos. que sugiera las combinaciones ideales, además de una frase que
buscará motivar el consumo de la llamada “combinación perfecta”.
d. Elección del origen del café deseado por el cliente, considerando cafés de las
regiones de Cusco, Cajamarca y Pasco. Se le explicará las bondades y diferencias
del grano de café cultivado en cada una de estas. El público tendrá libertad de elegir
el café de su preferencia.
e. Atención en mesa a través de un carrito modular, con el cual se busca que todos
los clientes puedan gozar y vivir la experiencia.
Adicionalmente, el local estará ambientado con un estilo vintage con aromas,

colores, murales, historias relacionadas al café; se pondrá de fondo música de estilo
bossa nova o chill out, de manera que el cliente sienta la experiencia desde que ingresa.
Todos los atributos detallados anteriormente fueron valorados por el público objetivo en
los estudios cualitativo y cuantitativo.
Se ha desarrollado la siguiente clasificación de productos (ver Tabla 42) y se
presentará al cliente en la “Carta de Productos” elaborada (ver Figuras 18, 19, 20, 21,
22).
Tabla 42. Clasificación de productos

Clasificación de productos
Bebidas Calientes Bebidas frías Complementos
Ristretto Ice americano Torta Húmeda de Chocolate
Espresso Ice Latte Pye de Limón
Espresso Doble Frappé Clásico New York Cheese Cake
Americano Frappé de Chocolate Carrot Cake
Cappuccino Frappé de Caramelo Mixto Caliente
Mocaccino Frappé de Oreo Capresse
81
Tabla 42
Continuación
Bebidas Calientes Bebidas frías Complementos
Chocolate Caliente Cáscara de Café Croissant de Pollo
V60 Frutos Rojos Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente
Chemex Té Verde Ensalada César
Prensa Francesa Naranja Empanda de carne
Syphon japonés Fresa Empanada de pollo
Moka Italiano Piña Galletas con chispas de chocolate
Galletas de avena
Quiche Mixto
82
Figura 18. Carta de Productos (Parte 1)
83
84
85
86
87
A continuación, se detallan las características del servicio:
La marca como ventaja competitiva

La marca será el nombre, término, símbolo o diseño (o una combinación de
todos ellos), con el propósito de representar los servicios de Café 360° y
diferenciarlos de la competencia. Esta diferenciación es lo que hará trascender a la
marca.
Kotler y Keller (2012) resaltan que uno de los activos intangibles más
importantes para una empresa son sus marcas. Por otro lado, describen que, en un
mercado lleno de productos, las marcas dan la oportunidad de hacer evaluaciones
según gustos, experiencias, precios, y luego mostrar si pueden satisfacer la
necesidad del cliente. La marca “Café 360°”, a través del tiempo, deberá convertirse
en un indicador de calidad y con ello generar una diferenciación respecto a la
competencia.
De ser exitosa su comercialización, Café 360° se convertirá en una barrera
de entrada para otros productos que busquen igualarlo. Resumiendo, la marca
otorga un gran mecanismo de acción frente a la competencia.
Identidad de marca Café 360°

La identidad la componen todos los atributos que harán reconocible e
identificable la marca “Café 360°” y generarán una interpretación por parte de las
personas que entran en contacto con ella, de tal manera que lo fije en las mentes
de los clientes y clientes potenciales.
Díaz (2018) define la identidad de marca como el conjunto de elementos
característicos que la construyen, elementos que se pueden crear y gestionar
mediante el branding. La identidad es todo aquello que le da sentido a la marca y
construye un valor único que la diferencia del resto, además, sirve para identificarse
en las audiencias. La identidad de la marca “Café 360°” engloba los conceptos
identificados previamente en torno al modelo de negocio propuesto, predominando
la barra de atención en forma circular, relacionada con la experiencia en 360 grados;
también se consideran colores relacionados al café. Se ha diseñado un isologo
(compuesto por una pieza gráfica o ícono una parte textual, integrados), mostrado
en la Figura 23, y en el que prevalece el color marrón en diferentes tonalidades,
acompañado del símbolo del grano de café en color naranja.
De acuerdo con Torreblanca (2014), el color marrón denota “seguridad,

constancia, fiabilidad y reflexión” (p. 1). Además, posee las dotes acogedoras y
naturales que aportan las maderas, también la sensación de solidez material. Por
88
otra parte, sostiene, es un color relacionado con lo masculino, genera una relación
directa con la temporada otoñal, la tierra y lo experimentado.
Por su parte, el color naranja infunde entusiasmo, felicidad, atracción,

creatividad, determinación, éxito, ánimo y estímulo (Cuervo, 2012). Es un color que
produce sensación de calor, sin llegar a ser agresivo como el rojo. La visión del
color naranja produce un efecto vigorizante y de estimulación de la actividad mental.
Por lo mismo, encaja muy bien con la gente joven, lo que puede ayudar a facilitar la
comunicación de la marca con ellos, pues, de acuerdo con esta autora, también se
asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito.
De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), la marca debe cumplir con cinco
aspectos básicos (Ver Tabla 43):
Tabla 43. Aspectos para la evaluación de la marca “Café 360°”

Aspectos para la evaluación de la marca “Café 360°”
a. Debe sugerir algo acerca de los beneficios y El concepto de 360° está relacionado a
las cualidades del producto. la experiencia integral en torno al café.
b. Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y
El nombre identificado es “Café 360°"
recordar.
La marca Café 360° va acompañado de
un lema distintivo que busca acercar al
c. Tiene que ser distintivo.
consumidor siendo este lema "donde
vives la experiencia"
El nombre de “Café 360°” engloba
todos los conceptos relacionados al
d. El nombre de marca debe poder ampliarse a
café, por lo tanto, permite incorporar
otras categorías.
nuevos productos o servicios
relacionados.
e. Tiene que registrarse y protegerse
Se realizó una búsqueda para
legalmente. Un nombre de marca no se
corroborar que en Perú no exista otro
puede registrar si afecta los nombres de
nombre comercial similar.
marcas existentes.
A continuación se presenta el isologo de la marca “Café 360°” (ver Figura 23).
89
Figura 23. Isologo de Café 360°
Posicionamiento de marca
Es cómo se posicionan las marcas en la mente de los consumidores (Kotler
& Keller, 2012). Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos
deseados. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los
clientes de lo que ofrece la compañía, y también saber lo que se quiere que el
público objetivo piense de Café 360° y de los competidores. Para esto se realizaron
investigaciones cualitativas y cuantitativas. Por lo general, la posición de los
productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor
meta.
Por su parte, Trout y Rivkin (1996) identifican hasta seis formas de

posicionamiento. En este caso, será la “posicionamiento por calidad o precio”: el
producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor, es decir, la mayor cantidad
de beneficios a un precio razonable. A pesar de que existen cafeterías de
especialidad en Lima Metropolitana, los beneficios adicionales que coadyuvan a su
posicionamiento serán: (a) vivir una experiencia durante la preparación del café; (b)
elección del origen del café; (c) contar con una carta indicando el maridaje entre los
90
cafés y sus complementos; (d) contar con un carrito modular que permita vivir la
experiencia en toda la cafetería.
El branding de la marca
De acuerdo a Kotler y Keller (2012), son todas aquellas actividades que
permitan trasmitir a productos y servicios el poder de una marca, al crear factores
que la distingan de otros. Además, están las estrategias de branding que funcionan
cuando el consumidor está convencido de que, dentro de las múltiples cafeterías
de especialidad en el mercado, hay diferencias significativas con la marca que
proponen.
Estrategias de branding
Toda marca debe tener características acordes a la estrategia de negocio
que permita a la empresa crecer y desarrollarse. La estrategia seleccionada para el
proyecto es “Estrategia de Marca Única”: las empresas que deciden denominar con
una sola y única marca a todos sus productos, aunque se traten de distintos
modelos, de manera que un determinado nivel de prestigio se les otorga a todos los
productos de la compañía o de una determinada línea (Iniesta, 2015). En el caso
de Café 360°, se apuntará a una estrategia de marca única que vincule el producto
con la experiencia integral en torno al café.
5.1.2. Estrategia de precio

De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), el precio es la cantidad que cobra el
vendedor por los productos que ofrece o la cantidad que el consumidor está dispuesto
a pagar. Este es crucial para determinar el beneficio y la supervivencia de la empresa,
y los ajustes en el precio afectan la demanda y las ventas del producto. Kotler y
Armstrong (2007) consideran tres estrategias principales de fijación de precios: (a) la
fijación de precios basada en el valor para el cliente, (b) la fijación de precios basada
en los costos, y (c) la fijación de precios basada en la competencia. La fijación de los
precios de Café 360° se realizó en base a la propuesta de Nagle y Holden (2002), en
“The Strategy and Tactics of Pricing”, para la fijación de precios basada en valor la
misma que “se inicia con un análisis de las necesidades y percepciones de valor de los
consumidores, y el precio se fija de modo que sea congruente con ese valor percibido
por el cliente [por tanto] la compañía debe esforzarse para tratar de medirlos” (p. 4). El
proceso de fijación de precios se realizó bajo la siguiente secuencia:
a. Por medio del estudio cuantitativo de mercado se recogieron las percepciones de
los potenciales clientes respecto a los aspectos que valoran más de los servicios
de la cafetería de especialidad (Pregunta 14 del apéndice 6)
91
b. Además se recopiló información respecto a los precios máximos que estarían
dispuestos a pagar por un café o complemento (Preguntas 11 y 12 del apéndice 6)
identificando los rangos de precios mínimos y máximos.
c. Se establecieron las categorías, los productos por categoría (Tabla 44) y sus costos
unitarios estimados (Ver acápite 9.3.4).
d. Se establecieron precios meta para cada producto de la carta de Café 360°,
asegurando que estén comprendidos dentro de los rangos definidos según el valor
otorgado por el cliente (ver Tabla 44).
e. Finalmente, con el fin de confirmar que los precios meta otorgados sean
competitivos se averiguó los precios que pagaban los compradores por ofertas
similares existentes en el mercado, en la misma línea propuesta por Nagle y Holden
(2002).
.
Tabla 44. Lista de precios por categoría producto
Lista de precios por categoría producto
Categoría Producto Valor Cliente (S/) Precio Venta
según estudio (Inc. IGV)
cuantitativo
Espresso Bar Ristretto S/ 5.00
Espresso S/ 5.00
Espresso Doble S/ 6.00
Mínimo: S/ 8.00
Americano Máximo: S/ 12.00 S/ 5.00
Cappuccino S/ 7.00
Mocaccino S/ 8.00
Chocolate Caliente S/ 7.00
Brew Bar V60 S/ 9.00
Chemex S/ 10.00
Mínimo: S/ 8.00
Prensa Francesa Máximo: S/ 12.00 S/ 9.00
Syphon japonés S/ 12.00
Moka Italiano S/ 10.00
Bebidas Frías Ice americano S/ 7.00
Ice Latte S/ 9.00
Frappé Clásico Mínimo: S/ 8.00 S/ 9.00
Frappé de Chocolate Máximo: S/ 12.00 S/ 10.00
Frappé de Caramelo S/ 10.00
Frappé de Oreo S/ 11.00
92
Tabla 44.
Continuación
Categoría Producto Valor Cliente (S/) Precio Venta
según estudio (Inc. IGV)
cuantitativo
Infusiones Cáscara de Café S/ 8.00
Mínimo: S/ 8.00
Frutos Rojos Máximo: S/ 12.00 S/ 8.00
Té Verde S/ 8.00
Jugos Naranja S/ 7.00
Mínimo: S/ 8.00
Fresa Máximo: S/ 12.00 S/ 9.00
Piña S/ 9.00
Postres Torta Húmeda de Chocolate S/ 9.00
Pye de Limón S/ 9.00
New York Cheese Cake Mínimo: S/ 10.00 S/ 10.00
Carrot Cake Máximo: S/ 14.00 S/ 10.00
Galletas con chispas de chocolate S/ 4.50
Galletas de avena S/ 4.50
Salados Mixto Caliente S/ 8.00
Capresse S/ 8.00
Quiche Mixto S/ 9.00
Croissant de Pollo S/ 10.00

Mínimo: S/ 10.00
Ensalada Fresca con Pechuga Máximo: S/ 14.00 S/ 15.00
Crujiente
Ensalada César S/ 10.00
Empanda de carne S/ 6.00
Empanda de pollo S/ 6.00
5.1.3. Estrategia de plaza y distribución

Para Kotler y Armstrong (2007), el término plaza y distribución se refiere a hacer
que el producto esté disponible para los clientes en un lugar conveniente y accesible.
En ese sentido, se realizó el estudio de macro y microlocalización (ver Sección 7.3) con
el fin de establecer la ubicación más conveniente y accesible para sus potenciales
clientes.
Para Lovelock y Wirtz (2009), hay varios factores que conforman la estrategia
de distribución y entrega, entre ellos: (a) la determinación del tipo de contacto, (b)
opciones de entrega del producto, (c) el lugar, (d) el tiempo de entrega.
a. Tipo de contacto. El servicio básico requiere de un local físico, por lo cual la opción
de entrega del servicio es directa; es decir, la cafetería de especialidad prepara sus
cafés y acompañamientos y los ofrece a los clientes que visitan el establecimiento.
La experiencia de visita debe ser personalizada y permitirle al público encontrar una
amplia variedad de productos relacionados al café, con postres y salados atractivos,
93
y con baristas que brinden una explicación de la carta, los métodos de preparación
e información acerca de los orígenes del café.
b. Opciones de entrega. Además de la atención presencial, se contará con la
modalidad delivery, para los clientes que opten libremente por esta opción y deseen
mandar a recoger su pedido.
c. Lugar. Tanto la comodidad y ambientación del local, así como la fluidez del proceso
de atención, juegan un rol importante porque el cliente no solo debe estar presente
durante toda la prestación del servicio, sino que, además, participa en ella.
d. Tiempo de entrega. Respecto al tiempo de atención, el diseño del servicio será tal
que el cliente permanecerá en el local un promedio de 15 a 25 minutos (basándose
en el estudio comparativo de la Tabla 15), de los cuales, la espera por atención no
deberá ser mayor a 3 minutos, y 10 minutos para la preparación del mismo. Por otro
lado, del estudio cualitativo (focus groups), el horario de atención recomendado es
de 7:00 a. m. a 10:00 p. m.
5.1.4. Estrategia de promoción y publicidad

La promoción representa los diferentes métodos de comunicación que utiliza un
vendedor para informar al público objetivo sobre su producto. Esta incluye publicidad,
ventas personales, relaciones públicas y ofertas (Kotler & Armstrong, 2007).
Para Londre (2007), el elemento promoción incluye comunicación personal y no
personal, así como actividades que difunden los méritos del producto en general, por
ejemplo, ¿debemos promocionar?, ¿qué debemos promover?, ¿a quién debemos
hacer las promociones?, ¿qué descuentos debemos ofrecer?, ¿qué forma de
promoción debemos ofrecer?, ¿qué características?, ¿con qué frecuencia? De acuerdo
con este autor, es necesario tener en cuenta la consistencia de los mensajes,
especialmente con y dentro de los diferentes objetivos, elementos, componentes y
partes.
a. ¿Debemos promocionar? Sin duda, con el fin de incentivar la demanda del producto
y, en la etapa inicial, para ir ganando participación de mercado dentro de las
cafeterías de especialidad existentes.
b. ¿Qué debemos promover? En la carta, espressos, brews, bebidas frías, infusiones,
jugos, postres y complementos salados.
c. ¿A quién debemos hacer las promociones? Al público objetivo. En particular a
aquellos clientes recurrentes, con el fin de retenerlos.
d. ¿Qué descuentos debemos ofrecer? Serán establecidos conforme a la experiencia
y los resultados que se vayan obteniendo progresivamente. Se considera realizar
descuentos del 20% a toda la carta durante siete días previos a la semana anterior
94
al Día del Café Peruano, en el mes de agosto. La finalidad es promover e incentivar
el consumo de cafés peruanos.
e. ¿Qué forma de promoción debemos ofrecer? ¿Qué características? Al respecto, la
promoción se realizará de cuatro formas:
1. Relaciones públicas, buscando aparecer en medios online sobre gastronomía y
café de especialidad.
2. Servicio del personal de contacto. Los baristas en la línea de contacto con el
cliente serán capacitados para recomendar y absolver dudas o consultas sobre
los insumos y para impulsar ventas complementarias que incremente el ticket
promedio de consumo.
3. Publicidad, por medio de la página web y redes sociales, con fines informativos
y de propaganda. La que se podrá contratar con una empresa especializada y,
posteriormente, será manejada por el administrador de redes.
4. Estrategia de posicionamiento SEO (optimización para motores de búsqueda),
que es el manejo de un conjunto de técnicas para facilitar la interacción virtual
con los clientes a través de nuestra web y las redes sociales (Facebook e
Instagram), incluyendo el registro de listas de preferencias, blogs para recibir
comentarios de nuestros productos, mailing, promociones y avisos, campañas
de lanzamiento virtuales, entre otros. Para ello se crearán perfiles empresariales
en Facebook e Instagram; en el primero se coloca anuncios de pago por clic
(Facebook Adds), el cual está enfocado en personas con perfil del público
objetivo. En la segunda red social se publicarán videos y fotos de los cafés y
sus acompañamientos, el proceso de elaboración, opiniones y entrevistas a los
clientes, información y explicación de los baristas, con la finalidad de educar a
los potenciales consumidores sobre los cafés de especialidad. Asimismo, se
invertirá para promover apariciones en el buscador Google (por medio del
servicio de paga denominado Google Adds), de manera que cuando algún
potencial consumidor busque “cafetería”, “cafetería de especialidad” o cualquier
otra combinación de palabras claves previamente diseñadas, aparezca la
página web de Café 360° con información que promueva el llamado a la acción
e induzca al potencial cliente a asistir a la cafetería.
5. La promoción buscará dar a conocer el negocio. Se mostrará que los insumos
son comprados de distribuidores que operan bajo altos parámetros de calidad y
los mejores proveedores de café del país. Todo esto para que los clientes
obtengan una gratificante experiencia de consumo y sean el mejor marketing
para la marca, ellos la recordarán y recomendarán. El administrador de redes
95
será el encargado de mantener esta estrategia de comunicación. La idea es
aprovechar el bajo costo y mayor alcance de los medios digitales.
f. ¿Con qué frecuencia? La promoción online será permanente, 24 x 7.
Se debe resaltar que la consistencia de los mensajes será supervisada por los
accionistas directamente, a fin de velar por la coherencia con la misión, visión y valores
de la empresa, y por el cumplimiento de las normas de comunicación y buena conducta,
a fin de asegurar que la reputación del negocio permanezca intachable.
A fin de asegurar los recursos necesarios para la publicidad, se establecerá una
partida presupuestal en la etapa preoperativa, que contemple el diseño de una página
web y redes sociales (Facebook e Instagram), y una campaña de lanzamiento virtual
del negocio.
5.1.5. Estrategia de personas

Desde la perspectiva de la empresa, el personal de servicio dentro de un
enfoque de experiencia es importante porque puede ser un determinante de lealtad de
los clientes, así que tienen un rol fundamental en la creación de ganancias a largo
plazo. Desde la perspectiva del cliente, el encuentro con el personal de servicio
probablemente sea el aspecto más importante (Lovelock & Wirtz, 2009). De acuerdo
con estos autores, las razones por las cuales los empleados de servicios son
importantes para la empresa y el posicionamiento competitivo de esta se debe a que
(a) son la parte más visible del servicio; (b) representan a la empresa, desde la
perspectiva del cliente; (c) representan a la marca, pues definen el cumplimiento de la
promesa de la marca.
Café 360° es un concepto basado en experiencias que presentará un ambiente
de barra o preparación expuesta al público en forma de 360 grados, permitiendo que el
consumidor pueda observar e interactuar en la preparación del café, desde la selección
del mismo hasta su preparación en taza. Durante la preparación los clientes podrán
conocer el origen del café, sus características organolépticas, el método de preparación
y el mejor complemento para este.
Para lograr este concepto la cafetería de especialidad estará totalmente
centrada en las personas. Lo cual significa que un excelente servicio es brindado con
calidad humana para interactuar con los comensales. No solo es enfocarse en el
cliente, también son importantes los empleados, en este caso, los baristas, ya que estos
son la clave para crear experiencias memorables en el público.
Asimismo, es importante que el personal sepa manejar muy bien la carta, así
como tener una actitud que permita crear un vínculo emocional y momento único, al
saber transmitir la información relevante para hacer vivir una experiencia al cliente.
96
Cuando a los baristas les toque preparar en método de preparación en máquina
y los clientes así lo deseen, deben comunicar lo siguiente:
1. Trazabilidad del café.
2. Origen del café.
Cuando a los baristas les toque preparar en método de extracción manual y los
clientes así lo deseen, deben comunicar lo siguiente:
1. Trazabilidad del café.
2. Origen del café.
3. Tipo de café.
4. Tiempo de secado y fermentación.
5. Tipo de molino utilizado.
6. Grado de azúcar.
7. Tipo de tostado.
Esto da confianza al cliente en que será atendido por un experto y aumenta la
calidad del servicio.
Tomando en consideración las estrategias en recursos humanos planteadas por
los autores, en el caso de Café 360°, en la etapa preoperativa se aplicarán estrategias
de capacitación, concientización y motivación:
a. Capacitación a los colaboradores sobre la cultura de servicio de Café 360° en lo
que respecta a habilidades interpersonales, embajadores de la marca y protocolo
de atención de excelencia. También se brindará capacitación sobre la cultura y
valores de la empresa. Estas serán brindadas por los accionistas.
b. Capacitaciones sobre los cafés y el equipamiento, las cuales serán brindadas por
los proveedores de los insumos y equipos; por tal motivo, no generarán un gasto
adicional para la empresa.
c. Capacitación en términos de bioseguridad para evitar la contaminación cruzada o
el contagio de virus y bacterias, que será realizada por el administrador.
d. Concientización a los colaboradores sobre la importancia de respetar los procesos
de preparación y manipulación del café y sus complementos. Esta será realizada
permanentemente por el administrador y los socios.
e. Motivación. Con el fin de mantener la motivación en el equipo de trabajo, se recurrirá
a compensaciones no monetarias, como selección de los horarios y el descanso
remunerado por cumpleaños. El administrador brindará semestralmente
retroalimentación y reconocimiento para agradecer a los colaboradores por su
servicio de excelencia.
97
Los clientes son lo más importante y para ello se debe contar con el mejor
personal comprometido con el negocio. Es importante contar con colaboradores que
tengan la proactividad y empatía que demanda el puesto, y que sean capacitados para
poder atender los requerimientos de los clientes y brindarles la experiencia de la
preparación del café. Debido a que las capacitaciones en la etapa preoperativa serán
realizadas por el administrador, los socios o proveedores, no se considera una partida
presupuestal para este gasto.
5.1.6. Estrategia de procesos
De acuerdo con Lovelock y Wirtz (2009), en los servicios de alto contacto, para
diseñar procesos que satisfagan a los clientes y que sean operacionalmente eficientes,
los relacionados con marketing, operaciones y recursos humanos deben funcionar
adecuadamente. Tal como se describirá en la sección 7.1.1., en Café 360° se
identifican: (a) proceso de recepción al cliente, (b) proceso de toma de pedido del
cliente en barra o en mesa, (c) proceso de elaboración de café, (d) proceso de
elaboración de bebida, (e) proceso de elaboración de complementos, (f) proceso de
elaboración combinada de productos, (g) proceso de entrega del producto al cliente,
(h) proceso de facturación y cobranza al cliente, (i)proceso de limpieza de servicio y (j)
proceso de reabastecimiento de insumos.
Asimismo, la cafetería de especialidad se caracterizará en la organización de
los pedidos, el personal llevará un orden concreto y sistematizado de estos, basado en
que el primer cliente que llegó sea el primero en ser atendido. El servicio de atención
se enfocará en resolver la demanda de los clientes de manera personalizada,
ofreciendo no solo el café, sino conocimientos valiosos sobre el mismo, lo que aumenta
la experiencia de los clientes en el local. La gentileza, el respeto y una gran sonrisa
siempre ayudan y hacen amigable el ambiente. Esto originará un público cautivo.
Además, se contará con un servicio opcional de atención a la mesa, el cual contempla
la visita del barista para poder explicar y enseñar a los consumidores los métodos de
preparación manual o artesanal, logrando así que el cliente pueda gozar y disfrutar de
la experiencia de preparar su propia taza de café.
Se diseñarán políticas específicas de servicio para garantizar la calidad a lo
largo de toda la experiencia del cliente, así como para asegurar la inocuidad de los
alimentos (ver sección 5.2.2).
5.1.7. Estrategia de presencia física
La presencia física del servicio se relaciona con el estilo, la apariencia del
ambiente físico y otros elementos que experimentan los clientes en el lugar donde
reciben el servicio. Para las organizaciones que prestan servicios de alto contacto, el
98
diseño del entorno físico y la manera en que las personas de contacto realizan las
tareas son vitales en la experiencia de los clientes (Lovelock & Wirtz, 2009).
Las principales características físicas del ambiente físico de Café 360°
consideran:
a. Color. Para la decoración del local se utilizan tonos cálidos que guarden armonía
con el estilo vintage. La cafetería considerará espacios comunes acogedores,
ambientados con sobriedad, donde el cliente accederá a libros y revistas,
acompañado con música de fondo (bossa nova o chill out).
b. Distribución del espacio y funcionalidad. La distribución del área de atención al
cliente se acondiciona de tal manera que el centro de atención sea la barra 360
grados, en donde los asistentes apreciarán la preparación del café y participarán
en ella, evitando crear un ambiente sobrecargado y la sensación de estrechez. La
carta de productos que se ofrecerá será con un maridaje entre el café y su
complemento (dulce o salado), a fin de que el consumidor pueda experimentar
todos los sabores. Algo importante en el negocio será la ambientación y el estilo
que este mostrará en el interior y exterior del local, además de la presentación de
las tazas, vasos y platos, cuyo diseño estará a cargo de un especialista, quien
mostrará su ingenio, variándolos cada año para actualizarlos a los cambios de
preferencias.
c. Personal de atención. Los baristas tendrán un trato educado y amable, con la
finalidad de crear un ambiente cálido y relajado que permita explicar y enseñar a
los consumidores los métodos de preparación manual o artesanal de su café,
logrando así el goce y disfrute de dicha experiencia. En cuanto al uniforme de los
colaboradores, estará en armonía con la decoración de local y los colores
corporativos.
5.2. Estrategia de ventas

En la misma línea de Lovelock y Wirtz (2009) la estrategia de ventas de Café 360°
se relacionará con la creación, comunicación, y mantenimiento de las diferencias
relevantes que los clientes observarán y considerarán valiosas para desarrollar relaciones
de largo plazo con ellos. Para promover las ventas se realizarán las siguientes actividades:
a. Diferenciar el servicio que se ofrece respecto al que ofrecen los competidores en el
mercado explotando el atractivo visual tanto desde la arquitectura del local y su barra
circular, como en el color y armonía de la variedad de bebidas y platos.
b. Invitar al consumidor a interactuar con el barista todo el proceso de preparación de
una taza de café.
99
c. Asegurar la experiencia del cliente a lo largo de su estadía en Café 360°, desde la
recepción, toma de pedido, elaboración del café, entrega del pedido, hasta la
facturación del servicio.
d. Incentivar las recomendaciones de los clientes recurrentes ya sea boca a boca, por
redes sociales y mediante videos y entrevistas a expertos.
e. Producir eventos de información sobre los insumos utilizados, también por redes
sociales y en la carta, por parte de los proveedores. El negocio de cafetería de
especialidad con un enfoque de experiencias ofrecerá cafés gourmet de las principales
regiones del país, como Cajamarca, Pasco y Cusco.
f. Generar descuentos u ofertas en celebraciones especiales como el día del Café
peruano.
g. Brindar servicios adicionales en el salón como, por ejemplo, wifi gratuito, revistas y
periódicos.
5.2.1. Plan de ventas

De acuerdo con las estimaciones de demanda realizadas en un escenario realista, la
proyección de ventas sin impuesto general a las ventas en el primer año de operaciones
es de S/. 820 745, y para el quinto año sería de S/.1 702 342. En la Tabla 45 se presenta
la proyección de venta en soles de los cinco años del estudio.
100
Tabla 45. Proyección de Ventasen Soles
Proyección de Ventas en Soles

Categoría 2021 2022 2023 2024 2025
S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas sin IGV
820,745 1,376,953 1,478,192 1,586,521 1,702,342
S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas con IGV
968,479 1,624,805 1,744,267 1,872,095 2,008,764
Cabe señalar que debido a que en el año 2021 (primer año de operación) el
negocio recién se estará posicionando en el mercado de cafeterías de especialidad en
el distrito de San Isidro, y a fin de proyectar las ventas bajo un escenario más real y
conservador, se considera aplicar unos ajustes en el plan de ventas del primer año los
cuales son del -75% (enero y febrero), -60% (marzo y abril), -45% (mayo y junio), -20%
(julio y agosto), -10% (setiembre y octubre) y -5% (noviembre y diciembre), mientras
que a partir del segundo año se contempla la estacionalidad de la demanda con
incrementos de 15% en los meses fríos (junio, julio y agosto) y caídas de 15% en los
meses de verano (enero, febrero y marzo). Tales variaciones mensuales de las ventas
en el primer y segundo año se detallan en la Tabla 46. Estos porcentajes de ajustes
de las ventas mensuales han sido desarrollados por el juicio de expertos del sector de
cafeterías. Por otro lado, se estima que para el año 2022 (segundo año de operación),
y en adelante, las ventas serán sin restricción y operarán al 100%, de acuerdo a la
proyección de las ventas del estudio.
Respecto a las ventas delivery se ha estimado, de acuerdo al juicio de experto,
que corresponden al 3% de las ventas totales anuales. Este dato permitirá calcular en
el acápite 9.3.2., “Presupuesto de producción”, los gastos correspondientes a las
comisiones del POS y aplicativos de entrega a domicilio.
101
Tabla 46. Proyección de Ventas para el primer y segundo año en participación mensual (%) y en Soles
Proyección de Ventas para el primer y segundo año en participación mensual (%) y en Soles
Ventas
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2021
Mensuales 2021
Demanda
Aparente Año
7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 7,509 90,103
Base 2021 (# de
cafés)
Venta Normal
8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 100%
Mensual (%)
Ajustes demanda
-75% -75% -60% -60% -45% -45% -20% -20% -10% -10% -5% -5%
1er año (%)
Crecimiento /
Decrecimiento x 2.08% 2.08% 3.33% 3.33% 4.58% 4.58% 6.67% 6.67% 7.50% 7.50% 7.92% 7.92% 64%
Mes (%)
Demanda Año
1,877 1,877 3,003 3,003 4,130 4,130 6,007 6,007 6,758 6,758 7,133 7,133 57,816
Base (# de cafés)
Ventas café (S/
Sin IGV) 13,432 13,432 21,491 21,491 29,551 29,551 42,983 42,983 48,356 48,356 51,042 51,042 413,711
Ventas comidas
(S/ Sin IGV) 13,215 13,215 21,145 21,145 29,074 29,074 42,289 42,289 47,575 47,575 50,218 50,218 407,034
Subtotal ventas
(S/ Sin IGV) 26,648 26,648 42,636 42,636 58,625 58,625 85,272 85,272 95,931 95,931 101,261 101,261 820,745
Promociones y
descuentos (S/) - - - - - - - (4,974) - - - - (4,974)
Ventas netas (S/
sin IGV) 26,648 26,648 42,636 42,636 58,625 58,625 85,272 80,298 95,931 95,931 101,261 101,261 815,770
IGV (S/)
4,797 4,797 7,674 7,674 10,552 10,552 15,349 14,454 17,268 17,268 18,227 18,227 146,839
Total
31,444 31,444 50,311 50,311 69,177 69,177 100,621 94,752 113,199 113,199 119,488 119,488 962,609
102
Tabla 46.
Continuación
Ventas
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2022
Mensuales 2022
Venta Normal
8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 100%
Mensual (%)
Estacionalidad
demanda 2do año 7.08% 7.08% 7.08% 8.33% 8.33% 9.58% 9.58% 9.58% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 100%
(%)
Ventas café (S/
Sin IGV) 50,570 50,570 50,570 59,494 59,494 68,418 68,418 68,418 59,494 59,494 59,494 59,494 713,928
Ventas comidas
(S/ Sin IGV) 49,754 49,754 49,754 58,534 58,534 67,314 67,314 67,314 58,534 58,534 58,534 58,534 702,406
Subtotal ventas
(S/ Sin IGV) 100,324 100,324 100,324 118,028 118,028 135,732 135,732 135,732 118,028 118,028 118,028 118,028 1,416,334
Promociones y
descuentos (S/) - - - - - - - (7,918) - - - - (7,918)
Ventas netas (S/
sin IGV) 200,647 200,647 200,647 236,056 236,056 271,464 271,464 263,546 236,056 236,056 236,056 236,056 2,824,751
IGV (S/)
36,117 36,117 36,117 42,490 42,490 48,864 48,864 47,438 42,490 42,490 42,490 42,490 508,455
Total
236,764 236,764 236,764 278,546 278,546 320,328 320,328 310,985 278,546 278,546 278,546 278,546 3,333,206
103
5.2.2. Políticas de servicios y garantías
De acuerdo con Lovelock y Wirtz (2009), las empresas ofrecen garantías de
servicio prometiendo que, si la prestación no logra cubrir los estándares establecidos
previamente, el cliente tiene derecho a recibir alguna forma de compensación. En ese
sentido, se han diseñado las siguientes políticas de servicio y garantía:
a. Brindar un servicio eficiente y de calidad enfocado en ofrecer una experiencia única
y personalizada en cuanto a la preparación del café, su consumo y los
conocimientos que dará el barista.
b. Proveer al cliente de un lugar diferente y ameno para disfrutar de los mejores cafés
peruanos de especialidad.
c. Una vez solicitados los servicios de preparación del café, el barista comenzará su
trabajo, y, en conjunto, servirá las bebidas y complementos. El cliente deberá pagar
la totalidad del producto al finalizar el servicio.
d. El público debe estar abierto a recibir los conocimientos por parte de los baristas
sobre el café que va a consumir.
e. En los casos que el producto sea del desagrado de alguien, dependiendo de la
gravedad del problema, se podrá ofrecer otra bebida o se le otorgará otra cortesía
sin costo alguno, siendo este ofrecimiento previamente evaluado y autorizado por
el administrador.
f. Garantizar que la preparación del café y de los alimentos debe realizarse bajo
estrictas normas de higiene, manipulación y dentro de la normativa de la Resolución
Ministerial N° 363-2005-MINSA, “Norma Sanitaria para el Funcionamiento de
Restaurantes y Servicios Afines” (Minsa, 2005).
g. Los instrumentos de preparación de café (platos, tazas, vasos, entre otros) deben
ser higienizados con lavavajillas y agua caliente para eliminar bacterias antes de
cumplir con algún servicio.
h. Se debe probar cada materia prima relacionada al café para verificar si cumple con
los estándares de calidad de la cafetería de especialidad.
i. Gestionar la provisión de insumos básicos para suplir a la cafetería de materias
primas necesarias para garantizar un excelente producto y servicio.
j. Presentar en forma visible y clara los precios de los cafés y alimentos ofrecidos.
k. Procurar vigilar y monitorear que los colaboradores y usuarios de la cafetería
respeten las pautas y normas establecidas en estas políticas.
104
Capítulo VI. Pronóstico de ventas
En base a la información recopilada en los capítulos IV y V, se realiza la proyección

de ventas para los próximos cinco años, esto permite contar con información necesaria
para elaborar los flujos de caja del proyecto y evaluar su rentabilidad. Para pronosticar la
demanda, se tomaron en cuenta las respuestas de la investigación cuantitativa mostrada
en el Capítulo III.
Primero, de acuerdo a la Tabla 47, se estimó la cantidad de atenciones, para lo cual
se ha considerado la pregunta N° 4 del cuestionario: “¿Con qué frecuencia asiste a las
cafeterías de especialidad?”, de cuyo promedio ponderado se obtiene un número de 60
visitas al año.
Tabla 47... Promedio Ponderado de Visitas al año
Promedio Ponderado de Visitas al año
Con qué frecuencia asiste a las % Frecuencia N° Visitas

cafeterías de especialidad Participación analizada al año
Diariamente 6% 365 22
Al menos1 vez por semana 60% 52 31
Al menos 1 vez cada 15 días 27% 24 6
Al menos 1 vez al mes 7% 12 1
Total 100% 60
A continuación, el promedio ponderado de visitas al año (ver Tabla 48) se multiplicó

por el mercado objetivo (1 502 personas para el 2021, de acuerdo a lo detallado en la Tabla
41) para calcular el número de visitas que recibiría la cafetería de especialidad en un año:
de 90 103 para el año 2021, y 119 919 para el año 2025.
Tabla 48. Cantidad de Visitas al Año
Cantidad de visitas al año

Mercado N° Visitas al Total
Año
Objetivo año Visitas año
2021 1502 60 90,103
2022 1617 60 96,997
2023 1735 60 104,129
2024 1863 60 111,760
2025 1999 60 119,919
Cabe señalar que, como se indicó en el acápite 5.2.1., “Plan de ventas”, en la Tabla
46, para el 2021 (primer año de operación) se aplican unos ajustes a la proyección de
ventas mensuales del referido año que brinden un escenario más conservador y realista al
proyecto. En ese sentido, de la proyección de 90 103 visitas, con el ajuste respectivo, se
está considerando un total de 57 816 visitas anuales.
105
En la Tabla 49 se ha indicado el porcentaje de preferencia del consumo de bebidas
o complementos en las cafeterías de especialidad, de acuerdo a las preguntas N °7 y N °8
de la encuesta realizada. En tal sentido, se considera que el 100% consume bebidas en la
cafetería de especialidad, y el 91.81%, complementos acompañando a una bebida. La
diferencia corresponde a que existen personas que solamente consumen bebidas sin
acompañamiento.
En base a las preferencias de consumo manifestadas en la encuesta y a la opinión
de expertos, se ha proyectado una participación de cada uno de los productos ofrecidos en
la cafetería, la cual se puede apreciar en la columna “Participación” de la Tabla 50. Esta
estimación es importante, pues permitirá proyectar las cantidades demandadas (Tabla 51)
y los precios de venta unitarios (Tabla 52) por producto, para los próximos cinco años. El
producto de cantidad demandada por precios unitarios dará como resultado el presupuesto
proyectado de ventas por año.
106
Tabla 49. Preferencia de consumo por categoría
Preferencia de consumo por categoría
Categoría Porcentaje de
preferencia
Bebidas 100.00%
Complementos 91.81%
Tabla 50. Proyección de demanda anual por producto bebidas

Proyección de demanda anual por producto bebidas
Tipo de Bebida Participación 2021 2022 2023 2024 2025
Ristretto 1.14% 659 1,106 1,187 1,274 1,367
Espresso 3.42% 1,978 3,318 3,562 3,823 4,102
Espresso Doble 1.52% 879 1,475 1,583 1,699 1,823
Americano 9.50% 5,494 9,217 9,895 10,620 11,395
Cappuccino 10.26% 5,933 9,955 10,686 11,470 12,307
Mocaccino 6.46% 3,736 6,268 6,728 7,222 7,749
Chocolate Caliente 5.70% 3,296 5,530 5,937 6,372 6,837
V60 7.23% 4,181 7,015 7,531 8,082 8,673
Chemex 6.51% 3,763 6,313 6,778 7,274 7,805
Prensa Francesa 10.49% 6,063 10,172 10,919 11,720 12,575
Syphon japonés 3.25% 1,882 3,157 3,389 3,637 3,903
Moka Italiano 8.68% 5,017 8,418 9,037 9,699 10,407
Ice americano 1.25% 725 1,217 1,306 1,402 1,504
Ice Latte 1.00% 580 973 1,045 1,122 1,204
Frappé Clásico 6.02% 3,481 5,841 6,270 6,730 7,221
Frappé de Chocolate 8.28% 4,787 8,031 8,622 9,253 9,929
Frappé de Caramelo 3.26% 1,886 3,164 3,396 3,645 3,911
Frappé de Oreo 5.27% 3,046 5,111 5,486 5,889 6,318
Cáscara de Café 0.15% 88 147 158 170 182
107
Tabla 50.
Continuación
Frutos Rojos 0.14% 79 133 143 153 164

Té Verde 0.08% 47 79 85 91 98
Naranja 0.21% 120 201 216 232 248
Fresa 0.11% 62 104 112 120 129
Piña 0.06% 32 54 58 62 67
Total 100.00% 57,816 96,997 104,129 111,760 119,919
108
Tabla 51. Proyección de demanda anual por producto de complemento
Proyección de demanda anual por producto de complemento
Tipo de Complemento Participación 2021 2022 2023 2024 2025
Torta Húmeda de Chocolate 13.32% 7,070 11,861 12,733 13,666 14,663
Pye de Limón 6.49% 3,444 5,778 6,203 6,658 7,144
New York Cheese Cake 3.07% 1,631 2,737 2,938 3,154 3,384
Carrot Cake 11.27% 5,982 10,036 10,774 11,563 12,407
Mixto Caliente 22.92% 12,165 20,409 21,909 23,515 25,232
Capresse 6.37% 3,379 5,669 6,086 6,532 7,009
Croissant de Pollo 13.16% 6,984 11,716 12,578 13,499 14,485
Ensalada Fresca con
5.84% 3,098 5,198 5,580 5,989 6,426
Pechuga Crujiente
Ensalada César 4.40% 2,337 3,921 4,209 4,518 4,848
Empanda de carne 3.82% 2,027 3,401 3,651 3,919 4,205
Empanada de pollo 3.16% 1,678 2,815 3,022 3,243 3,480
Galletas con chispas de
1.45% 769 1,290 1,385 1,486 1,595
chocolate
Galletas de avena 1.19% 629 1,056 1,133 1,216 1,305
Quiche Mixto 3.56% 1,888 3,167 3,399 3,649 3,915
Total 100.00% 53,081 89,053 95,601 102,607 110,097
109
Tabla 52. Proyección de ingresos por ventas bebidas
Proyección de ingresos por ventas bebidas
Tipo de Bebida Precio 2021 2022 2023 2024 2025
Ristretto S/ 5.00 S/. 3,296 S/. 5,530 S/. 5,937 S/. 6,372 S/. 6,837
Espresso S/ 5.00 S/. 9,889 S/. 16,591 S/. 17,811 S/. 19,116 S/. 20,511
Espresso Doble S/ 6.00 S/. 5,274 S/. 8,848 S/. 9,499 S/. 10,195 S/. 10,939
Americano S/ 5.00 S/. 27,470 S/. 46,086 S/. 49,474 S/. 53,100 S/. 56,976
Cappuccino S/ 7.00 S/. 41,534 S/. 69,682 S/. 74,805 S/. 80,287 S/. 86,148
Mocaccino S/ 8.00 S/. 29,887 S/. 50,141 S/. 53,828 S/. 57,773 S/. 61,990
Chocolate Caliente S/ 7.00 S/. 23,075 S/. 38,712 S/. 41,558 S/. 44,604 S/. 47,860
V60 S/ 9.00 S/. 37,631 S/. 63,133 S/. 67,775 S/. 72,742 S/. 78,053
Chemex S/ 10.00 S/. 37,631 S/. 63,133 S/. 67,775 S/. 72,742 S/. 78,053
Prensa Francesa S/ 9.00 S/. 54,565 S/. 91,544 S/. 98,274 S/. 105,476 S/. 113,176
Syphon japonés S/ 12.00 S/. 22,579 S/. 37,880 S/. 40,665 S/. 43,645 S/. 46,832
Moka Italiano S/ 10.00 S/. 50,175 S/. 84,178 S/. 90,367 S/. 96,990 S/. 104,070
Ice americano S/ 7.00 S/. 5,077 S/. 8,518 S/. 9,144 S/. 9,814 S/. 10,531
Ice Latte S/ 9.00 S/. 5,222 S/. 8,761 S/. 9,405 S/. 10,095 S/. 10,832
Frappé Clásico S/ 9.00 S/. 31,333 S/. 52,567 S/. 56,432 S/. 60,568 S/. 64,989
Frappé de Chocolate S/ 10.00 S/. 47,870 S/. 80,311 S/. 86,215 S/. 92,534 S/. 99,289
Frappé de Caramelo S/ 10.00 S/. 18,858 S/. 31,638 S/. 33,964 S/. 36,453 S/. 39,114
Frappé de Oreo S/ 11.00 S/. 33,509 S/. 56,217 S/. 60,351 S/. 64,774 S/. 69,502
Cáscara de Café S/ 8.00 S/. 702 S/. 1,177 S/. 1,264 S/. 1,356 S/. 1,455
Frutos Rojos S/ 8.00 S/. 633 S/. 1,062 S/. 1,140 S/. 1,224 S/. 1,313
Té Verde S/ 8.00 S/. 376 S/. 632 S/. 678 S/. 728 S/. 781
Naranja S/ 7.00 S/. 839 S/. 1,407 S/. 1,510 S/. 1,621 S/. 1,739
Fresa S/ 8.00 S/. 496 S/. 833 S/. 894 S/. 959 S/. 1,029
Piña S/ 8.00 S/. 257 S/. 431 S/. 462 S/. 496 S/. 532
Total S/. 488,179 S/. 819,012 S/. 879,229 S/. 943,663 S/. 1,012,553
110
Tabla 53. Proyección de ingresos por ventas complementos
Proyección de ingresos por ventas complementos
Tipo de Complemento Precio 2021 2022 2023 2024 2025
Torta Húmeda de Chocolate S/ 9.00 S/. 63,626 S/. 106,745 S/. 114,593 S/. 122,991 S/. 131,970
Pye de Limón S/ 9.00 S/. 30,997 S/. 52,004 S/. 55,827 S/. 59,919 S/. 64,293
New York Cheese Cake S/ 10.00 S/. 16,314 S/. 27,370 S/. 29,383 S/. 31,536 S/. 33,838
Carrot Cake S/ 10.00 S/. 59,819 S/. 100,358 S/. 107,737 S/. 115,633 S/. 124,074
Mixto Caliente S/ 8.00 S/. 97,319 S/. 163,271 S/. 175,275 S/. 188,120 S/. 201,853
Capresse S/ 8.00 S/. 27,033 S/. 45,353 S/. 48,687 S/. 52,256 S/. 56,070
Croissant de Pollo S/ 10.00 S/. 69,835 S/. 117,162 S/. 125,776 S/. 134,993 S/. 144,848
Ensalada Fresca con Pechuga
S/ 15.00 S/. 46,473 S/. 77,968 S/. 83,700 S/. 89,834 S/. 96,392
Crujiente
Ensalada César S/ 10.00 S/. 23,373 S/. 39,212 S/. 42,095 S/. 45,180 S/. 48,478
Empanda de carne S/ 6.00 S/. 12,164 S/. 20,407 S/. 21,908 S/. 23,513 S/. 25,230
Empanada de pollo S/ 6.00 S/. 10,067 S/. 16,889 S/. 18,130 S/. 19,459 S/. 20,880
S/ 4.50 S/. 3,460 S/. 5,806 S/. 6,232 S/. 6,689 S/. 7,177
chocolate
Galletas de avena S/ 4.50 S/. 2,831 S/. 4,750 S/. 5,099 S/. 5,473 S/. 5,872
Quiche Mixto S/ 9.00 S/. 16,988 S/. 28,500 S/. 30,595 S/. 32,837 S/. 35,235
Total S/. 480,300 S/. 805,793 S/. 865,038 S/. 928,432 S/. 996,211
111
6.1. Fundamentos y supuestos
En primer lugar, los pronósticos de venta se fundamentan en factores como la
demanda de alguna necesidad en el mercado, según determinada muestra de
consumidores en un área geográfica específica, por un tiempo y una estrategia de
marketing establecidos.
Para la cafetería de especialidad, la demanda de servicios de café nacionales
reforzados con experiencias de preparación y aprendizaje sobre el producto es evidente,
pues cada vez en los limeños existe una tendencia en degustar y probar cafés de
producción nacional, pero en cafeterías que proporcionen estas innovaciones.
Dicha demanda estará compuesta por residentes y población flotante del distrito de
San Isidro, en Lima Metropolitana, en edades comprendidas entre los 25 a 65 años y que
pertenezcan a los sectores A, B y C. Esta demanda estará integrada por una segmentación
de 223 505 personas.
La frecuencia de consumo será semanal y quincenalmente. La cantidad de
personas por visita serán dos, gastando cada una, en promedio, entre 21 a 25 soles. El
marketing lo hará el mismo público, quienes recordarán y recomendarán a la cafetería, ya
que un cliente satisfecho es un multiplicador potente de la información. Además, se
implementarán todas las estrategias digitales posibles para darnos a conocer en Lima y en
todo el país.
Los supuestos macroeconómicos tendrán como fundamentos los datos
proporcionados por el INEI (ver Tabla 54).
Tabla 54. Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)
Producto bruto interno por actividades (% de variación del índice de volumen físico)
Oferta y 2017/2016 2018/2017
II III IV II III IV
demanda global I Trim. Año I Trim. Año
Trim. Trim. Trim. Trim. Trim. Trim.
PBI 2.2 2.5 2.9 2.4 2.5 3.2 5.5 2.4 4.8 4.0
Alojamiento y
0.9 1.4 1.5 1.8 1.4 3.3 2.9 3.8 4.3 3.6
restaurantes
Nota. Tomado de “Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer Trimestre de 2019. Lima, Lima,
Perú” por INEI, 2019, Informe Técnico: Producto Bruto Interno Trimestral, 02, p. 9.
Según el Informe Técnico de la Variación de los Indicadores de Precios de la

Economía del INEI (2019c), el índice de precios al consumidor a nivel nacional subió en
0.09%. Así, restaurantes y hoteles, 0.23%, por las alzas de precios en el servicio de bebidas
en restaurantes, con 0.3%; entre ellas, bebidas calientes, con 0.5% (siete ciudades). El
servicio de comidas en restaurantes subió en 0.2%, como los emparedados, 0.2% (siete
ciudades). En base al Informe Técnico de la Variación de los Indicadores de Precios de la
Economía del INEI (2019c), la inflación anual subió a 1,9 % durante 2019.
112
6.2. Justificación
La investigación de mercado, sistemática y objetiva, se vale del método científico
para la recolección de información relevante para ayudar a la toma de decisiones mediante
encuestas. Este método se convirtió en un paso necesario para la aplicación y el uso de
las proyecciones que se presentan en este capítulo, dada la información sistematizada y
objetiva que entrega (Sapag, 2014). Las proyecciones realizadas se justifican en base a
los resultados y a las preferencias de compra obtenidas del estudio de mercado, las
características macroeconómicas y la opinión de los expertos entrevistados. Las
estrategias de marketing y ventas analizadas previamente estarán enfocadas para el
cumplimiento de los objetivos de ventas anuales.
La importancia de los métodos cualitativos en la predicción del mercado se
manifiesta cuando los métodos cuantitativos basados en información histórica disponible
no explican por sí solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables,
cuando no existen suficientes datos históricos o cuando se trata de investigar aspectos del
comportamiento del consumidor que ni siquiera él mismo conoce, sobre todo cuando se
trata de proyectos sin precedentes (Sapag, 2014).
6.3. Análisis de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico

En el desarrollo de la proyección de ventas, normalmente, se cometen ciertos
errores que pueden afectar el pronóstico y de esta manera no se determinaría una
viabilidad real del plan de negocios de la cafetería de experiencias. Al pronosticar las
ventas se debe tener en cuenta que la asertividad del método de pronóstico dependerá del
entendimiento de los patrones que influyen en el comportamiento de la demanda de los
cafés nacionales cargados de experiencias, con el fin de extrapolarlos y acercarlos a los
objetivos esperados. Estos serán explicados en la Tabla 55.
113
Tabla 55. Análisis de riesgos y aspectos críticos
Análisis de riesgos y aspectos críticos
RIESGOS O POSIBLES
PROCEDENCIA ASPECTOS CRÍTICOS ACCIONES DE MITIGACIÓN
RIESGOS
− Contratar un servicio de inteligencia de mercado que

Aumento de competidores incluya la búsqueda en SUNAT, SUNARP e INDECOPI de
directos (Nuevos o nuevas marcas, empresas o razones sociales del rubro
existentes como Análisis del mercado de cafeterías en San Isidro.
restaurantes o cafeterías o competidores y mantenimiento de − Accionistas deberán generar una rutina de búsqueda de
EXTERNO
panaderías cercanas que base de datos de potenciales nuevos negocios en zonas aledañas.
empiecen a ofrecer cafés competidores. − Contacto frecuente con proveedores que podrían advertir
de especialidad o a respecto al inicio de actividades de un nuevo proveedor.
copiarse el negocio) − Mantenerse en contacto con expertos del rubro que
provean información sobre nuevos competidores.
− Contratación del servicio de análisis de brechas de
seguridad y vigilancia privada.
Análisis de aspectos de
Robo EXTERNO
seguridad patrimonial − Mantener relaciones cercanas con la comisaría de la
zona.
Aumento de la inflación e − Revisar periódicamente el margen de contribución real de

Análisis de estructura de costos y
incremento de precios cada producto.
de sensibilidad a los incrementos
Desaceleración de la
EXTERNO de precio de los principales − Realizar análisis de sensibilidad de precios de venta
economía peruana, respecto al incremento de los costos directos e indirectos.
insumos y gastos
resultando en una
retracción del consumo.
− Contar con una cartera de al menos tres proveedores de
café por región o departamento.
Identificación de diferentes − Contar con una cartera de proveedores estratégicos para
Fallas en abastecimiento fuentes de abastecimiento de el mantenimiento de los equipos, instalaciones y sistemas.
EXTERNO
de materia prima materia prima para mitigar el − Homologar a la cartera de proveedores críticos
riesgo de desabastecimiento. − Formalizar contratos de abastecimiento con los
proveedores críticos que incluyan acuerdos de nivel
deservicio, garantías y penalidades.
114
Tabla 55.
Continuación
RIESGOS O POSIBLES
PROCEDENCIA ASPECTOS CRÍTICOS ACCIONES DE MITIGACIÓN
RIESGOS
Cambios de leyes u
ordenanzas municipales Mantener siempre a la
con relación al desarrollo EXTERNO expectativa del mercado
− Contratar un servicio de alertas inmobiliarias sobre
de actividades comerciales inmobiliario en zonas aledañas,
locales disponibles en la zona.
en el distrito de San Isidro en caso exista necesidad de
Incremento del costo del mudarse de local
EXTERNO
alquiler del local
− Realización de encuestas de preferencias y gustos del
público objetivo.
Realizar
Bajo nivel de aceptación Monitoreo permanente de las
INTERNO encuestas de satisfacción del cliente y
del público preferencias del consumidor.
focus groups para mantener actualizado la
retroalimentación respecto al servicio e identidad de
marca.
− Realizar encuestas de satisfacción del cliente.
Generar planes de retención y
Pérdida de clientes por un Asignar partida para el otorgamiento de vales y
INTERNO recuperación de clientes
mal servicio descuentos excepcionales a antiguos clientes
insatisfechos
insatisfechos.
Asegurar el cumplimiento de los − Capacitar y evaluar el desempeño permanentemente
procesos de atención al cliente al personal para asegurar la calidad del servicio.
No conseguir Re-evaluación del plan financiero − Desarrollar un plan B que contemple una menor
INTERNO
financiamiento del negocio inversión inicial
Falta de alguno de los − Desarrollar un plan de contingencia y continuidad del
Evaluar medidas de contingencia
socios por enfermedad o INTERNO negocio que permita tomar acciones ante situaciones
excepcionales
fallecimiento excepcionales o de catástrofe.
Tener en cuenta que los − Desarrollar un plan de ventas que contemplen un
Fallasen el pronóstico de pronósticos representan valores escenario "pesimista" del pronóstico de demanda y
INTERNO
ventas de referencia a futuro para la evaluar la sostenibilidad del negocio.
planeación.
115
Capítulo VII. Ingeniería del proyecto
El presente capítulo se enfoca en analizarlos recursos y equipos necesarios para la

puesta en marcha de la cafetería de especialidad. Comprende el estudio de ingeniería, en
el que se detallan los procesos productivos, la selección del equipamiento y la distribución
de los ambientes que conforman el local. También se abarcan aspectos como el tamaño
del local, los estudios de localización del negocio y detalles de la constitución de la
empresa.
7.1. Estudio de ingeniería
7.1.1. Modelamiento y selección de procesos productivos
Baca (2013) sostiene que en toda ingeniería del proyecto existen diversos
procesos productivos: aquellos que son automatizados y los que son manuales. La
elección de alguno de ellos dependerá, en gran parte, de la disponibilidad de capital
para poner en marcha el negocio.
En el rubro de cafeterías de especialidad, muchas de las más prestigiosas
cafeterías –como Puku Puku, Origen Tostadores de Café, Neira Café Lab, Milimétrica–
comenzaron sus negocios brindando un servicio muy personalizado, desde el hecho de
preparar sus cafés en mesa hasta guardar registro de la trazabilidad de la ficha técnica
e historia de cada insumo utilizado, pudiendo fidelizar a ese amante del buen café que
no solo cubre sus necesidades de gustos, sino que además se sensibiliza e instruye en
lo relativo a la cultura cafetera. Sin embargo, con el paso del tiempo y la gran afluencia
de clientes, algunas cafeterías de especialidad dejaron de lado los procesos de servicio
personalizado, de acuerdo con las visitas realizadas por los autores. De lo investigado,
los negocios más destacados aún intentan continuar (aunque ocasionalmente) con este
tipo deservicio personalizado, que mantiene la incorporación de nuevos clientes.
Se han diseñado diez procesos operativos para la cafetería de especialidad.
Están relacionados con la recepción al cliente, la toma, preparación y entrega de su
pedido, la facturación, la limpieza y el proceso de abastecimiento (Figura 24).
116
3 4 5
Café Bebida Complemento
1 2 7 8 9
Toma 6 Entrega
de de Facturación Limpieza
Recepción
Pedido Elaboración Combinada Pedido y Cobranza de
del Cliente
del del al Cliente Servicio
Cliente Cliente
10
Reabastecimiento de Materiales de Insumos
Figura 24. Principales procesos operativos
Tales procesos son: (a) proceso de recepción al cliente (véase la Figura 25),
(b) proceso de toma de pedido del cliente en barra o en mesa (véase las Figura 26 y
Figura 27, respectivamente), (c) proceso de elaboración de café (véase la Figura 28),
(d) proceso de elaboración de bebida (véase la Figura 29), (e) proceso de elaboración
de complementos (véase la Figura 30), (f) proceso de elaboración combinada de
productos (véase la Figura 31), (g) proceso de entrega del producto al cliente (véase
la Figura 32), (h) proceso de facturación y cobranza al cliente (véase la Figura 33), (i)
proceso de limpieza de servicio (véase la Figura 34) y (j) proceso de reabastecimiento
de insumos (véase la Figura 35). Los primeros nueve procesos, conjuntamente,
engloban el alcance general de la gestión del servicio en la cafetería de especialidad.
El último proceso brinda soporte a la ejecución de anteriormente mencionados. De la
Figura 25 a la Figura 35 se detallan los diagramas de flujos de cada uno de los
procesos críticos anteriores. Se considera el mismo puesto para Stewart o ayudante
de cocina.
117
Figura 25. Proceso de recepción al cliente.
118
Figura 26. Proceso de toma de pedido del cliente en barra.
119
Figura 27. Proceso de toma de pedido de cliente en mesa.
120
Figura 28. Proceso de elaboración de café.
121
Figura 29. Proceso de elaboración de bebida.
122
Figura 30. Proceso de elaboración de complementos.
123
Figura 31. Proceso de elaboración combinada de productos.
124
Figura 32. Proceso de entrega de pedido del cliente.
125
Figura 33. Proceso de facturación y cobranza del cliente.
126
Figura 34. Proceso de limpieza de servicio.
127
Figura 35. Proceso de reabastecimiento de materiales e insumos.
128
Complementando el proyecto, se engloban otros estudios, como el análisis y la
selección de los equipos necesarios, la tecnología elegida; la distribución física de los
equipos, así como la propuesta de la distribución general, en la que se calculan las áreas
internas de las instalaciones.
7.1.2. Selección del equipamiento
Baca (2013) comenta que, para la selección y adquisición del equipamiento de
un negocio, se debe tomar en cuenta algunas variables que determinarán las
decisiones de compra. El autor propone considerar y recabar la información de las
siguientes variables para completar este proceso:
a. El proveedor de los equipos, cuyos datos serán de utilidad a la hora de presentar y
recibir las cotizaciones.
b. El precio de los equipos, los cuales serán considerando parte de la inversión inicial
para la puesta en marcha del negocio.
c. Las dimensiones físicas del local donde se distribuirán los equipos.
d. La capacidad del local o negocio, que es un factor importante en la determinación
de la cantidad de equipos a adquirir.
e. La flexibilidad, que es solo aplicable en algunos equipos, los capaces de realizar
operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos y que pueden provocar cambios
físicos, químicos y/o mecánicos en algunos materiales.
f. La mano de obra, útil al momento de calcular el costo de la mano de obra directa.
g. El costo de mantenimiento, el cual es calculado para la determinación del costo
anual de mantenimiento (aplicable solo en algunos negocios).
h. El consumo de energía, que impacta en la estructura de costos.
i. La infraestructura adicional del equipo, aplicable solo en aquellos que la requieren.
j. Equipamiento auxiliar, es decir, cualquier otro equipo adicional que ayude o
complemente la utilidad del equipo principal y que está fuera de la cotización
principal.
k. El costo de los fletes y seguros, aplicable en algunos equipos que se encuentran
en lugares distantes o fuera de los alrededores del negocio, y que debe verificarse
si están incluidos o no en el precio de lista de las cotizaciones.
l. El costo de instalación, si también está incluido o no en la cotización del equipo.
m. La existencia de repuestos o sustitutos. Algunos equipos que son muy sofisticados
y de alta tecnología pueden requerir piezas que solo se consiguen en el extranjero
y podría generar problemas de desabastecimiento.
Para la determinación de la inversión necesaria para la puesta en marcha de la
cafetería de especialidad se utilizarán dos categorías: (a) muebles y enseres y (b)
129
equipos y menaje. Para efectos de esta investigación, en la selección del equipamiento
no se tomarán en cuenta factores como la flexibilidad (debido a que no se adquirirán
equipos que requieran trasladarse a otras instalaciones o serán utilizados en otras
aplicaciones similares, como en el caso de empresas industriales o de servicio),
consumo de energía (debido a que se trata de una partida de un peso relativamente
menor respecto a otras, como el alquiler), ni infraestructura adicional y equipos
auxiliares (debido a que se está considerando el equipamiento mínimo necesario para
poner en marcha la cafetería de especialidad).
Muebles y enseres
La Tabla 56 muestra la relación de muebles y enseres mínimos en el área de
atención al cliente.
Tabla 56. Relación de muebles y enseres del área de atención al cliente

Relación de muebles y enseres del área de atención al cliente
Cant. Muebles y enseres del área de atención al cliente P.U. Costo Total
1 Barra ovalada en C 14,990 14,990

2 Mesa de Madera x 4 450 900
7 Mesa de Madera x 2 450 3,150
2 Carrito de acero para atención en mesa 950 1,900
11 Sillas de madera (juego x 2 unidades) 350 3,849
11 Bancos de madera (barra) 300 3,300
2 Sofá seccional 2,159 4,318
1 Mesa de centro para lounge (madera) 399 399
3 Cono de goteo V60 acrílico 49 147
3 Recipiente v60 91 273
1 Tamper 158 158
1 Knock box de acero 96 96
1 Tacho de basura 50 lt. 24 24
1 Tapete anti deslizante 20 20
2 Sillas (Baristas) 300 600
TOTAL 34,124
Nota: Ver detalle en el Apéndice 13
Precios y costos expresados en soles.
1/ Incluye el IGV (18%).
La Tabla 57 muestra la relación de muebles y enseres necesarios para cocina y caja.
130
Tabla 57. Relación de muebles y enseres del área de cocina y caja
Relación de muebles y enseres del área de cocina y caja
Cant. Muebles y enseres del área de cocina y caja P.U. Costo Total
3 Mesa fría de acero inoxidable 4,500 13,500
6 Repisas de dos niveles para pared 130 780
1 Licuadora con cápsula anti sonido 1,550 1,550
1 Parrilla Paninni 599 599
1 Congeladora conservadora horizontal 1,299 1,299
1 Fregadero de Acero Inoxidable de 2 cuencos 1,340 1,340
1 Escurridor de platos de acero 255 255
1 Tapete anti deslizante 20 20
1 Freidora 440 440
2 Sillas (Cajero y Ayudante de cocina) 300 600
TOTAL 20,383
Equipos
En la Tabla 58 se muestra la relación de equipos mínimos necesarios para el
área de atención al cliente.
Tabla 58. Relación de equipos para el área de atención al cliente

Relación de equipos para el área de atención al cliente
Cant. Equipos para área de atención al cliente P.U. Costo Total
1 Cafetera espresso de 2 grupos 46,200 46,200

2 Cafetera Chemex de 3 tazas 188 376
2 Cafetera syphon japonés 999 1,998
3 Cafetera Moka Italiana 169 507
3 Coffee kettle (Tetera Cuello de Ganso para métodos) 162 486
2 Molino automático 4,375 8,750
4 Prensa francesa 50 200
1 Horno eléctrico 399 399
1 Hervidor 159 159
1 Termo sifón de 2.5 L 135 135
4 Balanza de café 100 400
1 Congeladora exhibidora 2,900 2,900
1 Aire acondicionado 949 949
2 Exprimidor de cítricos 110 220
2 Molino para métodos 1,698 3,396
TOTAL 67,075
De forma similar, en la Tabla 59 se muestra la relación de muebles y enseres mínimos

necesarios para el área de baños.
131
Tabla 59. Relación de equipos del área de baños
Relación de equipos del área de baños
Cant. Muebles y enseres del área de baño P.U. Costo Total
2 Tacho de papel higiénico 27 54
2 Tacho de papel toalla 20 40
2 Porta papel higiénico 46 92
2 Dispensador de jabón líquido 60 120
2 Dispensador de toalla palanca 159 318
2 Espejo 300 600
2 Luces LED 145 290
TOTAL 1,514
Menaje
La Tabla 60 muestra el presupuesto mínimo necesario del menaje.
132
Tabla 60. Relación de menaje
Relación de menaje
Cant. Menaje P.U. Costo Total
2 Jarra para leche de 500 mL 59 118
2 Jarra para leche de 300 mL 49 98
2 Pincel para etching 12 24
1 Kit de barista 910 910
1 Cuchillo para carnes 36 36
1 Cuchillo serrucho 17 17
4 Cuchillo de mesa (docena) 38 150
4 Cucharita de café (docena) 28 113
4 Cucharita de té (docena) 19 75
4 Cucharita de refresco (docena) 20 80
4 Cuchara de mesa (docena) 24 96
4 Tenedor de mesa (docena) 24 96
15 Servilletero 6 87
15 Salero y pimentero (juego) 5 77
4 Plato tendido 23 cm para las ensaladas (docena) 85 340
4 Plato tendido 20 cm para los postres (docena) 89 356
48 Taza de café de 2 onzas (espresso) 7 357
48 Plato de café de 12.5 cm 7 359
4 Taza de café cappuccino o americano de 6 onzas (docena) 65 261
4 Plato de café cappuccino o americano de 16 cm (docena) 78 310
48 Taza de té, chocolate caliente y late de 8.7 onzas 7 359
4 Plato de té de 16 cm (docena) 78 310
4 Vaso barranquinha de 5 onzas (docena) 30 120
4 Vaso liso de bebidas de 12 onzas (docena) 96 383
4 Copa barone de agua de 16.5 onzas (docena) 140 559
1 Tacho de basura 50 L 23 23
3 Tabla de picar 45 135
TOTAL 5,849
Nota Ver detalle en el Apéndice 13
La Tabla 61 muestra el equipamiento mínimo requerido para habilitar el soporte
informático en lo relativo al hardware.
133
Tabla 61. Equipamiento informático: Hardware y Software
Equipamiento informático: Hardware
Cant. Hardware P.U. Costo Total
1 Notebook HP 3,999 3,999
1 Impresora multifuncional HP 699 699
1 Tablet HP 849 849
Procesadores de medios de pago digitales VISA y
2 468 936
MasterCard
1 Router 259 259
1 Repetidor WiFi 149 149
TOTAL 6,891.00
Precios y costos expresados en soles
7.1.3. Layout
La distribución de planta, o layout, de las áreas de trabajo siempre ha sido un
tema recurrente en los empresarios al momento de iniciar o expandir las capacidades
de un negocio. Muther (1970) define la distribución de planta de la siguiente manera:
La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada
o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del
material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller (p. 13).
El objetivo de la distribución de planta es encontrar una ordenación de las áreas

de trabajo y del equipamiento en su interior que sea la más económica para el trabajo
y, al mismo tiempo, la más segura y conveniente. Esto implica ordenar materiales,
equipos, servicios auxiliares (transporte) de modo tal que sea posible fabricar el
producto u ofrecer un buen servicio a un costo reducido, y así obtener un margen de
contribución bueno frente a la competencia (Muther, 1970).
Por otro lado, la distribución de las áreas internas y la ubicación interior de su
equipamiento deben cumplir los estándares exigidos de seguridad física y estructural.
En ese sentido, el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento ([VIVIENDA],
2006) emitió el Reglamento Nacional de Edificaciones, que norma los criterios y
requisitos mínimos para el diseño y la ejecución de habilitaciones urbanas y
edificaciones en el país; dentro del cual se especifica una condición de densidad de
1.5 m2 por persona en las áreas de mesas.
Asimismo, el Instituto Nacional de Defensa Civil ([INDECI], 2007) emitió la Guía
para el informe técnico de inspección de seguridad con el objetivo de cubrir los
aspectos referidos a la información general del inmueble, el desarrollo de la verificación
134
de las condiciones de seguridad a nivel estructural, no estructural y funcional u
organizacional, y para la verificación de las condiciones de seguridad espaciales en el
inmueble.
Considerando (a) la definición de distribución de planta de Muther (1970), (b)
el Reglamento Nacional de Edificaciones de Vivienda (2006), (c) la Guía del informe
técnico de inspección de seguridad de Indeci (2007) y (d) la opinión experta del Sr.
Freddy Marín Canani, la distribución (layout) más conveniente para la cafetería de
especialidad se detalla en la Figura 36.
Figura 36. Layout interior del local.
7.1.4. Distribución de equipos y maquinarias

Muther (1970) propone seis principios que se deben tener en consideración al
momento de realizar una distribución de planta, así como de su equipamiento:
a. Principio de integración en su conjunto.
b. Principio de la mínima distancia recorrida.
c. Principio de la circulación o flujo de materiales.
d. Principio de espacio cúbico.
e. Principio de la satisfacción y la seguridad.
f. Principio de flexibilidad.
135
Tomando como base los principios enunciados para la distribución de los
equipos y maquinarias y la naturaleza del negocio, la cafetería contará internamente
con cuatro ambientes: el área de atención al cliente, la cocina, el depósito y los baños.
a. El área de atención al cliente: Es el ambiente de mayor extensión interna.
Comprende las zonas de mesas, sillas y sillones distribuidos al lado izquierdo,
derecho y esquina superior derecha del local, así como la zona de la barra céntrica
en forma de “C”, característica distintiva del negocio, con algunas sillas distribuidas
alrededor.
Para la determinación de la cantidad de sillas y mesas a distribuir en el local, se
tomó en cuenta las respuestas de la pregunta N° 6 de la investigación cuantitativa
(ver Figura 8). Se identificó que el 43% van con dos personas, el 35% va solo y el
22% va con más de tres personas a las cafeterías de especialidad. En ese sentido,
se ha tratado de respetar esa misma proporción para la distribución de las sillas y
mesasen el área de atención al cliente.
b. La cocina: Este ambiente estará en la parte posterior del local, donde se guardarán
los insumos y se prepararán los alimentos descritos en la carta de productos.
c. El depósito: Este ambiente está al costado de los servicios higiénicos, espacio
donde se guardarán los implementos y artículos de limpieza.
d. Los baños: Estos servicios estarán ubicados internamente en la parte posterior del
local. Se contará con dos: uno para damas y discapacitados, y otro para caballeros.
7.2. Determinación del tamaño
Es fundamental de todo estudio técnico de negocio. Por su naturaleza, es difícil
debido a que las técnicas existentes para su determinación son iterativas y no existe un
método preciso y directo para hacer el cálculo. El tamaño está en función también de los
turnos o jornadas a trabajar, ya que, para cierto equipo, la producción varía directamente
de acuerdo con el número de turnos. Por tanto, es necesario plantear alternativas cuando
no se conoce ni se domina la tecnología que se empleará (Baca, 2013).
Asimismo, el Centro Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo
de Desastres (Cenepred) emitió en el año 2009 la norma A130, “Requisitos de Seguridad”,
que busca proteger la vida humana, preservar el patrimonio y la continuidad de la
edificación de acuerdo con su uso, riesgo, tipo y materiales de construcción, carga
combustible y número de ocupantes.
Para determinar el tamaño se tendrán en cuenta la distribución de planta (layout),
la norma A130-Requisitos de Seguridad del Cenepred (2009), y las recomendaciones de
Beals (2016) y de Lindenberg (2019), los cuales coadyuvan a definir los siguientes puntos:
136
a. La atención es de lunes a domingo de 07:00 a. m. a 22:00 p. m., estableciéndose dos
turnos de trabajo: el primer turno de 07:00 a. m. a 15:00 p. m., y el segundo turno de
15:00 p. m. a 22:00 p. m.; según este horario, se puede observar en la Tabla 64 que,
de lunes a domingo, se atenderá 15 horas por día.
b. En cuanto a la viabilidad del horario de atención de la cafetería, en la sección 7.4. se
ofrecen detalles respecto a la normativa que lo permite.
c. De acuerdo a la distribución de planta (layout), se contará con la siguiente distribución
de mesas y sillas:
En la Tabla 62 se detalla la distribución de mesas y sillas para el local.

Tabla 62. Distribución de mesas y sillas – Área de Atención al Cliente
Distribución de mesas y sillas – Área de Atención al Cliente
Capacidad Capacidad
Descripción Cantidad Porcentaje
Individual total
Barra
circular + 15 1 15 41%
Lounge
Mesa (2
7 2 14 38%
personas)
Mesa (4
2 4 8 22%
personas)
Total 37 100%
En la Tabla 62 se ha tratado de mantener la misma proporción que indicó la

investigación cuantitativa (Pregunta N° 6) para la distribución de la cantidad de mesas
y sillas, a fin de que el proyecto responda a las preferencias del público objetivo.
d. La capacidad máxima de atención está dada por el número de personas ubicadas en
las zonas de mesas y sillas, así como alrededor de la mesa céntrica. De acuerdo a la
distribución de planta (layout), la capacidad máxima de atención del local en simultáneo
será de 37 personas.
e. El ratio de rotación de sillas se determinó tomando en cuenta los siguientes factores: el
promedio de tiempo de espera para la atención (5 minutos), el promedio de tiempo de
espera para el pedido (15 minutos) y el promedio de tiempo de permanencia (30
minutos). Se considera que el tiempo total de un cliente para nuestro proyecto es de 49
minutos. Para el tiempo de espera para el pedido se considera 4 minutos adicionales
al promedio de las cafeterías del mercado debido a la experiencia que viviría el cliente
con el proyecto (ver Tabla 15). El ratio de las sillas se calcula entre el horario de
atención por día y los minutos de permanencia del cliente. Para el proyecto se
determina que cada silla rota 18 veces al día.
137
f. La capacidad anual de atención de la cafetería será calculada considerando los minutos
por jornada laboral diaria, la capacidad máxima (sitios), el ratio de rotación de sillas.
Por tanto, la cafetería de especialidad tiene una capacidad diaria de 666 personas, una
capacidad semanal de 4 662 y una capacidad anual de 242 424. La Tabla 64 detallan
cómo se distribuirá la capacidad de la cafetería durante el año, teniendo en cuenta
estas restricciones y asignando porcentajes de distribución durante los turnos y días de
la semana.
Tabla 63. Capacidad de la cafetería (en número de personas)
Capacidad de la cafetería (en número de personas)
Días Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Horas por jornada 15 15 15 15 15 15 15
Minutos por
900 900 900 900 900 900 900
jornada
Capacidad
37 37 37 37 37 37 37
máxima (Sitios)
Tiempo promedio
de producción y
49 49 49 49 49 49 49
consumo
(Minutos)
Rotación de sillas 18 18 18 18 18 18 18
Capacidad de
666 666 666 666 666 666 666
atención por día
Capacidad de
atención por 4,662
semana
Capacidad de
242,424
atención por año
g. Según Cenepred (2009), en el caso de restaurantes y cafeterías, se debe considerar

1.5 m2 por persona en las áreas de mesas y comedor, y 9.3 m2 en las áreas de servicio
y cocina. Considerando las 37 personas de capacidad máxima simultánea y dos áreas
(atención al cliente y cocina), más el área para los baños, resulta un área total interna
de 92.85 m2 y área total con muros de 100 m2, similar al tamaño de las cafeterías de
especialidad visitadas por los autores de la investigación, no menores a 80 m2. Del
mismo modo, Beals (2016) y Lindenberg (2019) recomiendan áreas desde 90 m2 para
cafeterías pequeñas. En la Tabla 64 se detalla la distribución en m2 por cada área del
negocio.
138
Tabla 64. Distribución por las áreas del negocio
Distribución por las áreas del negocio (en m2)
Área interna Dimensiones (m2)
Atención al Cliente 75.64
Cocina 10.53
Servicios Higiénicos (Hombre y Mujer) 6.68
Total (sin muros) 92.85
Total (con muros) 100.00
Nota: Las dimensiones de los ambientes han sido calculadas a partir de las áreas sugeridas por persona y por
ambiente para este tipo de negocios de acuerdo a Cenepred (2009).
7.2.1. Proyección de crecimiento

David Gonzales, director de proyectos de la CPCC, comenta acerca del cambio
en el hábito de consumo del café en los hogares limeños:
(…) El consumo en el hogar se está redefiniendo con la compra de productos de
mayor valor en algunos segmentos y que hay una tendencia en el aumento del
consumo fuera del hogar. Esto tiene que ver con el aumento de las cafeterías de
especialidad y de otros puntos de venta de café. (…) hace 40 años no se destinaba
mucho dinero al consumo fuera del hogar y hoy ese consumo puede representar el
15% o 20% de tus gastos. Esto incluye no solo ir a una chifa o a una pollería, sino
a hacer cualquier lugar, pero acompañados de café (…). En Lima existen más de
100 cafeterías de especialidad (…).Si a ello le añadimos las sangucherías,
restaurantes y otros puntos de venta, probablemente, hay más de 2 000 espacios
que venden café (Agraria, 2019).
Asimismo, la Cámara de Comercio de Lima (2019) informa que los

conceptos de cafetería de especialidad, la profesionalización e importancia del rol
del barista, el auge de las sesiones de cata y la llegada de máquinas exclusivas
están dando lugar a un boom (p. 1) cafetero en el país.
Tantos las opiniones del director de la CPCC como de la Cámara de
Comercio de Lima concuerdan con la opinión experta de Freddy Marín Canani,
quien sostiene que se espera una tendencia creciente en el rubro de cafeterías
debido a (a) el incremento de proyectos de cafetería en la ciudad de Lima, (b) el
posicionamiento del café en diversas áreas de la gastronomía, (c) la inclusión del
139
café en el mundo de la coctelería y (d) la atención del servicio de cafeterías todos
los días de la semana.
La cafetería de especialidad considerará una proyección de crecimiento de
sus operaciones en función al incremento de sus ventas para los siguientes cinco
años, el cual se sustenta en el crecimiento de las ventas como consecuencia del
incremento del sector de alojamiento y restaurantes. Esto explica el aumento del
mercado objetivo a una tasa anual del 5.91%, de acuerdo con las estadísticas del
INEI. El crecimiento de ventas se resume en la Tabla 65.
Una vez obtenida la capacidad máxima, se procederá a compararla con la
demanda anual calculada en el Capítulo IV.
Tabla 65. Proyección de crecimiento de la cafetería (en número de personas)

Proyección de crecimiento de la cafetería (en número de personas)
2021 2022 2023 2024 2025
Mercado Objetivo 1,502 1,617 1,863 1,863 1,999
Frecuencia anual 60 60 60 60 60
Total de visitas año 90,103 96,997 104,129 111,760 119,919
Capacidad total 242,424 242,424 242,424 242,424 242,424
% Ocupación 37.17% 40.01% 42.95% 46.10% 49.47%
Capacidad ociosa 62.83% 59.99% 57.05% 53.90% 50.53%
Según las estimaciones descritas en la tabla anterior, en el año uno (2020) se

tendrá una capacidad utilizada de 37.17% y al año cinco (2025) será de 50.53%, con
lo cual se reafirma que no es necesario incrementar la capacidad de las instalaciones
físicas, ya que cubre la demanda proyectada.
7.2.2. Recursos
Chiavenato (2000) define a los recursos como los medios que las
organizaciones utilizan para realizar sus actividades y alcanzar sus objetivos. Son
bienes o servicios empleados en la ejecución de las funciones organizacionales, y no
hacen referencia únicamente a efectivo, equipo, materiales o personal.
Para la puesta en marcha de la cafetería de especialidad, inicialmente, se
considerarán solo recursos financieros, humanos y materiales, en las formas
siguientes:
Financieros
El negocio será financiado mediante:
a. Aporte dinerario de los dos principales socios en partes iguales.
140
b. Préstamo de capital de trabajo financiado por una entidad bancaria.
Humanos
Los recursos humanos con los cuales contará inicialmente la cafetería de
especialidad se desarrollarán con mayor detalle en los acápites 8.4. y 8.5. del presente
documento.
Materiales
Los recursos materiales que se necesitarán para la puesta en marcha de la
cafetería de especialidad se encuentran detallados en el acápite 7.1.2. del presente
documento.
7.2.3. Tecnología
La tecnología informática es una necesidad para que las empresas realicen sus
negocios en la actualidad. Por ese motivo, Baca (2013) sostiene que en todo estudio
de ingeniería se debe incluir el uso de estas herramientas debido a los beneficios que
reportan; por ejemplo, para sus vendedores, así como también para un ahorro
considerable en posibles gastos de publicidad.
Tomando en cuenta la dimensión del negocio (pequeña en su etapa inicial) y la
madurez de sus procesos internos, la cafetería de especialidad contará al inicio de sus
operaciones con las siguientes herramientas tecnológicas:
a. Microsoft Office: Se utilizará para trabajos de oficina y administrativos
principalmente el Word, Excel, PowerPoint, Outlook y Visio (este último no
obligatorio).
b. Adobe Suite: Se utilizará para lectura de archivos. Así como en edición y diseño
gráfico de imágenes: Acrobat Reader e Illustrator, respectivamente.
c. Navegadores de Internet: Se utilizará para consultas y navegación web de
información; Internet Explorer, Mozilla Firefox o Google Chrome.
d. Redes sociales: Se utilizará como canal de comunicación e interacción online con
el público; Facebook, Twitter, Instagram y YouTube (este último no obligatorio).
e. Software: Se contará con soluciones tecnológicas como Aroma, IntelliPOS, o Sico
Restaurantes para la gestión de pedidos y facturación electrónica. En Aroma
(2020), InteliPOS (s/f) y Soinfo (2019) se brindan las especificaciones y
funcionalidades de estos programas informáticos.
f. Hardware: Se utilizará para dar soporte a las diferentes actividades administrativas
y operativas; notebooks y periféricos (mouses, impresora multifuncional), tablets
(opcional), procesadores de medios de pago digitales como VISA y MasterCard
(este último opcional), módems, routers, adaptadores, repetidores wifi. Asimismo,
141
se contará con hardware Aroma o InteliPOS para brindar soporte a la gestión de
pedidos y facturación electrónica.
g. Servicios web: Se utilizará conexiones de banda ancha a Internet (mínimo 200
Mbps de velocidad de descarga), un dominio propio para alojar página web y
servidor de correo electrónico corporativo.
h. Dispositivos de audio y/o video: Se contará con parlantes pequeños de gran
capacidad sonora desplegados en el área de atención al cliente, controlados por un
equipo audiofónico inalámbrico (Bose) para la reproducción de pistas musicales en
formato digital.
i. Equipamientos de confort varios: El local tendrá sistema de aire acondicionado con
climatizador para enfriamiento y calefacción.
j. Dispositivos de seguridad electrónica: Se utilizará para brindar seguridad física del
público presente, así como salvaguardar la integridad material del local; rociadores,
ampollas y detectores de humo, luces de seguridad y emergencia, puertas
cortafuegos (opcional).
7.2.4. Flexibilidad
Sapag (2011) señala que la infraestructura de la empresa no debe considerarse
fija en el tiempo, pues es tan ágil como lo sean la propia organización y su entorno; por
tanto, la infraestructura que se diseñe debe tener la flexibilidad suficiente para
adecuarse oportunamente a los cambios. Para el caso del proyecto, la flexibilidad física
del negocio es mínima, principalmente, debido a que el área propuesta de 100 m2 está
siendo utilizada al máximo (1.5 m2 por persona) y ampliar la superficie interna del local
de manera unilateral implicaría incurrir en faltas administrativas ante la municipalidad
distrital y/u otras entidades gubernamentales competentes.
7.2.5. Selección del tamaño ideal
En base a la información indicada en la Tabla 42, el tamaño ideal interno de la
cafetería de especialidad debe ser de 100 m2. Esta superficie garantiza no solamente
un buen nivel de confort ofrecido al cliente, sino que también se cumple con normas
técnicas nacionales en seguridad física y prevención en casos de desastres naturales,
facilitando una rápida evacuación ante la ocurrencia de estos eventos, regidas en el
Reglamento nacional de edificaciones.
7.3. Estudio de localización
Baca (2013) sostiene que para la determinación de la localización que forma parte
del estudio técnico de un proyecto, además de los factores cuantitativos (como los costos
de transporte de materia prima), se toman en cuenta los factores cualitativos (como los
beneficios fiscales y tributarios, el clima, la actitud de la comunidad cercana, entre otros).
142
De acuerdo con este autor, el análisis debe ser integral, ya que pueden conllevar resultados
adversos si se tiene en consideración un solo punto de vista.
Las posibles ubicaciones de la cafetería de especialidad se encuentran
comprendidas en la Zona 7 de Lima Metropolitana, la cual comprende cinco distritos:
Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina, y, de acuerdo a la información
obtenida de los focus groups, se considerará también el distrito de Barranco (Zona 8).
De estos distritos se han escogido preliminarmente a Barranco, San Isidro y
Miraflores, dado que comparten características y planes de desarrollo comunes en
aspectos de seguridad ciudadana, accesibilidad, sistema de transporte y otras variables
que facilitan las evaluaciones de opciones para la determinación de la ubicación del
negocio.
7.3.1. Definición de factores locacionales

La definición de los de factores locacionales permite determinar la ubicación
más óptima de un proyecto de negocio. Baca (2013) propone, para ello, el método
cualitativo por puntos, que consiste en asignar valores cuantitativos a una serie de
factores relevantes para determinar la ubicación del proyecto, permitiendo una
comparación cuantitativa entre diferentes opciones a través de la ponderación de estos
factores, facilitando la toma de una decisión objetiva.
Para Navarro (s.f.), esta técnica tiene la ventaja de incluir en la lista factores de
localización no solo económicamente cuantificables, sino también factores cualitativos
susceptibles de ser calificados, diferenciadamente, para cada alternativa
Por otra parte, Sapag (2011) añade que la ubicación más adecuada será aquella
que posibilite maximizar el logro del objetivo definido para el proyecto como, por
ejemplo, abarcar la mayor población posible o lograr una alta rentabilidad. Aunque las
opciones de localización pueden ser muchas, en la realidad estas se reducen a unas
pocas debido a las restricciones y exigencias propias del proyecto, que terminan por
eliminar a la mayoría de ellas. Este autor sostiene que la selección de la localización
del proyecto se define en dos ámbitos: el de la macrolocalización, donde se elige la
región, y el de la microlocalización, que determina el lugar específico donde se instalará
el proyecto dentro de dicha región.
Macrolocalización
Para el presente caso, y tomando como guía los tipos de factores locacionales
sugeridos por Baca (2013), se evaluará la conveniencia de los distritos de Barranco,
Miraflores y San Isidro para el establecimiento de la cafetería de especialidad. Primero
se definirá la escala de calificación para la evaluación de los factores. La Tabla 66
143
muestra en detalle de la escala de calificación propuesta para la aplicación del método
cualitativo por puntos.
Tabla 66. Escala de calificación de factores para la macro localización

Escala de calificación de factores para la macro localización
Calificación Escala
1–2 Malo
3–4 Regular
5–6 Buena
7–8 Muy bueno
9 - 10 Excelente
Cabe resaltar que, para este estudio, los factores institucionales no han sido
considerados relevantes para efectos comparativos de macro y microlocalización de la
cafetería de especialidad debido a que los planes y las estrategias de desarrollo
sectorial, infraestructura de servicios públicos, impacto medioambiental del negocio y
obtención de licencias de funcionamiento en Miraflores, San Isidro y Barranco son
similares por tratarse de zonas con un grado de desarrollo urbano superior a otros en
Lima Metropolitana, y debido a la existencia de reglamentación estándar para la
obtención de licencias de funcionamiento regida por una instancia superior a la que se
circunscriben los tres distritos, en este caso, la Municipalidad de Lima Metropolitana.
En consecuencia, los factores que serán considerados para la macrolocalización serán
los siguientes:
a. Factores geográficos: Accesibilidad y medios de transporte.
b. Factores sociales: Seguridad del distrito y población flotante.
c. Factores económicos: Costo del alquiler del local e impuestos municipales.
Estos factores han sido seleccionados considerando el negocio (cafetería), el

perfil del público objetivo, la facilidad de medios y vías de transporte y los costos
asociados al pago de alquileres y trámites o arbitrios municipales. Del mismo modo, los
pesos relativos otorgados a cada factor son de acuerdo al criterio de los autores,
brindándole un mayor peso, de 30%, al factor “costo de alquiler de local” (debido a su
impacto directo en la estructura de costo del proyecto), seguido de los factores
“transporte, seguridad y población flotante” (que se han ponderado por igual, en 20%),
y ponderando finalmente, en 10%, al factor “impuestos municipales” debido al menor
impacto relativo respecto a los cuatro anteriormente mencionados.
En cuanto al factor transporte y accesibilidad, San Isidro es el punto donde
convergen dos ejes viales importantes de la ciudad: la Vía Expresa Javier Prado y la
Vía Expresa Paseo de la República; a diferencia de Miraflores, que no cuenta con una
144
intersección vehicular de similar magnitud, por lo que los autores le otorgaron una
mayor calificación cuantitativa. Barranco, en este aspecto, queda rezagado debido a su
ubicación al sur, restringido a pocas avenidas principales. Respecto al factor seguridad,
ambos distritos cuentan con sistemas e infraestructura de seguridad ciudadana
desarrollados, lo cual se evidencia en su preferencia para albergar instituciones
financieras y casas diplomáticas; a diferencia de Barranco, que no cuenta con similares
ventajas. Los autores le otorgaron una calificación muy buena por igual. En cuanto a la
población flotante, por San Isidro circulan servicios de transporte público masivo, como
el corredor Javier Prado; el Corredor Azul, y el Metropolitano, lo cual le otorga –en
términos comparativos, en opinión de los autores– una calificación mayor respecto a
Miraflores y a Barranco. En cuanto a los costos de alquiler, de acuerdo con información
pública del portal de investigación de mercado inmobiliario Urbania (2019), en la ciudad
de Lima el costo de alquiler por metro cuadrado en promedio es de US$14.00 en
Miraflores y US$14.70 en San Isidro, lo que los convierte en los dos distritos más caros
para alquilar. Por lo cual los autores le asignaron la calificación de “regular”, de 4 y 3
puntos, respectivamente, en comparación con los US$13.00 por metro cuadrado en
Barranco. De forma similar, respecto a los costos de los impuestos municipales, que se
relacionan con los servicios de barrido de calles, recolección de residuos y servicio de
serenazgo (Municipalidad de Miraflores, 2019a). Para efectos de esta comparación, los
autores los valoraron de forma similar debido a los niveles de servicio prestados por los
tres municipios. La Tabla 67 detalla el resultado de la evaluación de estos factores para
los distritos de Barranco, Miraflores y San Isidro, aplicando el método cualitativo por
puntos.
145
Tabla 67.
Método cualitativo por puntos para la macrolocalización
Opción 1 Opción 2 Opción 3
Peso
Barranco Miraflores San Isidro
(%)
C P C P C P
Transporte y
20% 5 1.00 6 1.20 8 1.60
accesibilidad
Seguridad del distrito 20% 4 0.80 7 1.40 7 1.40
Población flotante 20% 5 1.00 5 1.00 6 1.20
Costo del alquiler de
30% 7 2.1 3 0.90 4 1.20
local
Impuestos municipales 10% 7 0.70 6 0.60 6 0.60
Total 100% 5.60 5.10 6.00
Nota: Adaptado de Baca, 2013, p. 110.
C = calificación (del 1 al 10); P = puntaje = Peso (%) x C
Como detalla la Tabla 51, luego de aplicar y ponderar las calificaciones, se

obtuvo como resultado cuantitativo que el distrito de San Isidro es el lugar más
conveniente para el establecimiento de la cafetería de especialidad, dado que alcanza
la mayor puntuación en la evaluación (6.00 puntos) respecto de Miraflores (5.10
puntos) y Barranco (5.60 puntos).
Además, esta elección se encuentra justificada por los siguientes motivos
(Municipalidad de San Isidro, 2016):
a. San Isidro cumple la función de centro financiero de la ciudad de Lima
Metropolitana.
b. San Isidro es el punto donde convergen el eje longitudinal y el eje trasversal de
Lima Metropolitana.
c. San Isidro es un paso obligado del Centro hacia el sur de la ciudad, encontrándose
el principal eje turístico que lleva del centro de Lima a Miraflores y Barranco.
d. Se cuenta con servicios de transporte público masivo, como el corredor Javier
Prado-La Marina-Faucett, que va sentido de Este a Oeste; el Corredor Azul (Tacna-
Garcilaso de la Vega-Arequipa) y el Metropolitano (Vía Expresa).
e. La población residente en el distrito de San Isidro pertenece a los niveles
socioeconómicos A y B, concentrando un mayor índice de desarrollo humano (IDH
= 0.76) y el mayor porcentaje de población con ingresos mayores a S/.1 500,
94.76% (Municipalidad de San Isidro, 2019).
f. Los distritos de San Isidro, Miraflores y el Cercado de Lima son los más productivos.
Juntos representan más del 44% del total, con S/.67.5 millones (Vargas, 2015).
g. San Isidro posee la mejor proporción sereno-habitante, de 48 habitantes por sereno
(Lima Como Vamos, 2018).
146
h. San Isidro se encuentra entre los distritos que poseen la mayor cantidad de
efectivos policiales por habitante (Lima Como Vamos, 2018).
Microlocalización
Aplicando la misma metodología descrita por factores y puntos para la
macrolocalización, se evaluarán opciones de lugares comerciales para el
establecimiento de la cafetería de especialidad dentro del distrito de San Isidro. En
cuanto al tamaño, estas opciones deben, como mínimo, igualar o superar ligeramente
la superficie calculada en el acápite 7.2.5. del presente documento.
Realizando una investigación en los portales inmobiliarios limeños, considerando
como filtros (a) el distrito de San Isidro, (b) alquiler de locales comerciales, (c) servicios
higiénicos –dos baños– y (c) rango de área de 70 a 100 m2 al mes de mayo del 2020,
se encontraron tres predios disponibles en alquiler, detallados en las Tabla 68 a 74 en
lo relativo a sus características técnicas y comerciales.
Tabla 68. Opción 1 de ubicación comercial: Av. República de Colombia 151

Opción 1 de ubicación comercial: Av. República de Colombia 151
Ubicación: San Isidro (sin detalles)

Área Construida / Área Total: 74 m2
N° de Baños: 2
Años de Antigüedad No indica
Ambientes: 3 ambientes
Precio S/. 3,500.00
Nota: Datos obtenidos de “Locales Comerciales en alquiler en San Isidro, Lima” por Adondevivir (2020).
Obtenido de https://www.adondevivir.com/locales-comerciales-en-alquiler-en-san-isidro.html
147
Tabla 69. Opción 2 de ubicación comercial: Av.Pet3601
Opción 2 de ubicación comercial: Av. Petit Thouars 3601

N° de Baños: 3
Años de Antigüedad 5
Ambientes: No indica
Precio USD 1,600
Nota: Adaptado de “Alquiler Local Comercial San Isidro - 100m² · 3 Dormitorios Av. Petit Thouars 3601, San
Isidro, Lima” por Urbania (2020). Obtenido de https://urbania.pe/inmueble/alquiler-de-local-comercial-en-san-
isidro-lima-3-dormitorios-58770517.
148
Tabla 70. Opción 3 de ubicación comercial: Avenida José Gálvez Barrenechea
Opción 3 de ubicación comercial: Av. Conquistadores

N° de Baños: 1
Años de Antigüedad No indica
Ambientes: No indica
Precio USD 3,500
Nota: Adaptado de “Alquilo Local Comercial con Licencia, 1er Piso, Vista a Calle, Implementada· 72m² · 1
Dormitorio · 1 Estacionamiento”, por Urbania (2020a). Obtenido de https://urbania.pe/inmueble/alquiler-de-
local-comercial-en-el-olivar-san-isidro-1-dormitorio-58733825
Bajo criterios similares a los evaluados en la etapa de macrolocalización, los

factores considerados para la microlocalización serán los siguientes:
a. Factores geográficos: Accesibilidad y medios de transporte.
b. Factores sociales: Seguridad de la zona y flujo de personas.
c. Factores económicos: Costo del alquiler del local.
Los factores para la microlocalización han sido seleccionados teniendo en cuenta
la calidad de vida de la zona (contaminación sonora y seguridad ciudadana), tamaño
interior del local y costos de alquiler, así como el flujo de personas (potenciales clientes
que circulan en los alrededores). Del mismo modo, los pesos relativos otorgados a cada
factor han sido otorgados de acuerdo al criterio de los autores, brindándole un mayor
peso, de 30%, al factor “costo de alquiler de local” (debido a su relevancia sobre la
estructura de costo del proyecto), seguido de los factores “transporte, seguridad y
población flotante” (que se han ponderado por igual, en 20%), y, por último, ponderando
en 10% al factor “impuestos municipales” debido al bajo impacto relativo respecto a los
cuatro anteriormente mencionados.
En lo que respecta a los factores transporte y accesibilidad y población circulante,
los autores otorgaron un puntaje “muy bueno” a la opción 2 (Petit Thouars), debido a
que se ubica en una vía de alta circulación en comparación a las otras dos alternativas
149
(República de Colombia y Conquistadores), que fueron calificadas como “regular” y
“bueno”, con 4 y 5 puntos, respectivamente. En lo que respecta a los costos de alquiler,
la opción 1 (República de Colombia) es la mejor alternativa, calificada como “muy
buena” en el aspecto económico (alquiler de S/.3 500) con 8 puntos respecto a las otras
alternativas, con rentas mensuales superiores a los US$1 600, que fueron evaluadas
como “buena” y “regular”, con 6 y 4 puntos, respectivamente. En cuanto a los aspectos
de seguridad y costos de arbitrios, los autores calificaron por igual a las tres
alternativas, por tratarse de servicios municipales sujetos a tarifas especificadas por la
comuna de San Isidro.
La Tabla 71 detalla el resultado de la evaluación de estos factores para el distrito
de San Isidro, aplicando el método cualitativo por puntos.
Tabla 71. Método cualitativo por puntos para la micro localización

Método cualitativo por puntos para la microlocalización
Peso Opción 1 Opción 2 Opción 3
(%) República de Colombia Petit Thouars Conquistadores
C P C P C P
Transporte y
20% 4 0.8 8 1.6 5 1
accesibilidad
Seguridad
20% 7 1.4 7 1.4 7 1.4
del distrito
Población
20% 4 0.8 7 1.4 5 1
circulante
Costo del
alquiler de 30% 8 2.4 6 1.8 4 1.2
local
Arbitrios
10% 7 0.7 7 0.7 7 0.7
municipales
Total 100% 6.1 6.9 5.3
Nota: Adaptado de “Evaluación de Proyectos” por Baca, G. 2013, 7° ed., p. 110.

C = calificación (del 1 al 10); P = puntaje = Peso (%) x C
Como se concluye de la Tabla 71, luego de aplicar y ponderar las calificaciones

a través de este método, dio como resultado que la opción 2 (Petit Thouars 3601) es
el lugar más conveniente para el establecimiento de la cafetería de especialidad, dado
que alcanza la mayor puntuación en la evaluación (6.90 puntos), superior a la de las
opciones República de Colombia (6.10 puntos) y Conquistadores (5.30 puntos).
150
7.3.2. Consideraciones legales
Las empresas que operan en el país deben cumplir los marcos y reglamentos
legales vigentes, con el fin de dar credibilidad y seriedad a sus actividades económicas,
así como a formalizar sus procesos internos y laborales. De esta manera, las empresas
pueden acogerse a beneficios tributarios por parte del Estado.
En el presente acápite, se especificará el marco legal considerado para la
puesta en marcha de la cafetería de especialidad, así como el ordenamiento jurídico de
esta nueva empresa.
Identificación del marco legal

De acuerdo con la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (Sunarp),
la constitución de una empresa o sociedad es un proceso a través del cual una persona
o grupo de personas se registran ante el Estado para que este les ofrezca los
beneficios de ser formales (Sunarp, 2018).
De acuerdo con la información publicada en la Plataforma Digital Única del
Estado Peruano (2019), la actividad empresarial puede desarrollarse como empresa
individual de responsabilidad limitada (E.I.R.L.) o como uno de los tipos societarios
regulados en la Ley General de Sociedades (sociedad de responsabilidad limitada,
sociedad anónima cerrada, sociedad anónima abierta, etc.).
La sociedad se constituirá bajo la denominación de sociedad anónima cerrada,
dado que contará con dos socios y se organizará con una gerencia general -que será
ejercida por uno de los socios- y que reportará a la Junta General de Accionistas,
compuesta por ambos socios. Una característica de la sociedad anónima cerrada es
que la responsabilidad de los socios se encuentra limitada por el monto de su aporte,
por lo que ordinariamente no responden de manera personal con su patrimonio por las
deudas u obligaciones de la empresa. La representación legal será ejercida por el
gerente general.
Asimismo, el capital social está representado por acciones y se conforma con
los aportes de los accionistas. Los pasos que seguirán los socios para constituir la
sociedad (Sunarp, 2018) son:
a. Búsqueda y reserva de nombre.
b. Elaboración de la minuta de constitución de la empresa.
c. Aporte de capital.
d. Elaboración de escritura pública ante el notario.
e. Inscripción de la sociedad en el Registro de Personas Jurídicas de la Sunarp.
f. Inscripción al RUC para persona jurídica.
151
Ordenamiento jurídico de la empresa
Registro tributario
El negocio de cafetería de especialidad será una empresa constituida como
sociedad anónima cerrada (S.A.C.) en la Sunarp. Los socios de esta empresa y el
capital que aportarán para la puesta en marcha del negocio se detallan a continuación:
1. David Humberto Quinto Cubas (socio 1): 50% del capital.
2. Luis Michael Ramírez Cahuana (socio 2): 50% del capital.
En la actualidad existen diferentes regímenes tributarios, que fueron establecidos
por la Sunat en función del tamaño del negocio y de los ingresos que generan
anualmente (Sunat, 2019):
a. Si se trata de un pequeño negocio, como una bodega, puesto de mercado,
zapatería, bazar, pequeño restaurante, juguería, peluquería, entre otros, y
solamente se emitirá boletas de venta, se sugiere el nuevo régimen único
simplificado (NRUS).
b. Si se trata de un negocio un poco más grande y se requiere entregar facturas a los
clientes, se sugiere el nuevo régimen mype tributario.
c. Si se trata de un negocio con mayor proyección de crecimiento, se sugiere cambiar
al régimen general de renta.
En el caso de la cafetería de especialidad, y en función al potencial crecimiento al

que se apunta, se ha optado por el régimen mype tributario, ya que es un régimen creado
para las micros empresas con el objetivo de promover su crecimiento, al brindarles
condiciones más simples para cumplir con sus obligaciones tributarias. Uno de los
requisitos para estar en este régimen es que los ingresos netos no superen las 1 700
UIT en el ejercicio gravable 2020 (S/.7.31 millones anuales). Entre las ventajas que
ofrece este régimen tributario, Sunat (2019) detalla:
a. Montos a pagar de acuerdo a la ganancia obtenida: Los pagos a cuenta de renta se
realizan de forma mensual y ascienden al 1% de los ingresos netos (para ingresos
menores a 300 UIT o de 1.5% de los ingresos netos en caso el volumen de ingresos
sea mayor). Los pagos por impuesto general a las ventas (IGV) se realizan de forma
mensual y ascienden al 18% de las ventas realizadas
b. Tasas reducidas respecto al régimen general.
c. Posibilidad de suspenderlos pagos a cuenta.
d. Emitir todos los tipos de comprobantes de pago autorizados por la Sunat.
152
e. Obligación contable de llevar únicamente registro de venta, registro de compras y
libro diario formato simplificado.
f. Facilidades para la deducción de gastos por depreciación del activo fijo, castigo de
deuda incobrable y provisiones equitativas por dicho concepto.
Régimen laboral
El régimen laboral al cual se acogerá la cafetería de especialidad se desarrollará en
el acápite 8.6. del presente documento.
Autorización municipal
Para tramitar la licencia de funcionamiento se requerirán los siguientes requisitos,
según el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la Municipalidad
de San Isidro (2019a):
a. Solicitud de licencia de funcionamiento, con carácter de declaración jurada, que
incluyan el número de RUC y DNI o carné de extranjería del representante legal en
caso de personas jurídicas u otros entes colectivos, o, en caso de personas
naturales, los mismos documentos de la persona o su representante.
b. En el caso de personas jurídicas u otros entes colectivos, declaración jurada del
representante legal de que su poder se encuentra vigente, consignando el número
de partida electrónica y asiento de inscripción en la Sunarp. En caso de ser
representante de una persona natural, carta poder simple firmada por el
poderdante, indicando de manera obligatoria su número de DNI, salvo que se trate
de apoderados con poder inscrito en Sunarp, en cuyo caso basta una declaración
jurada en los mismos términos establecidos para personas jurídicas.
c. Croquis de ubicación.
d. Plano de arquitectura de la distribución existente y detalle del cálculo de aforo.
e. Plano de distribución de tableros eléctricos, diagramas unifilares y cuadro de
cargas.
f. Certificado vigente de medición de resistencia del sistema de puesta a tierra.
g. Plan de seguridad del establecimiento objeto de inspección.
h. Memoria o protocolos de pruebas de operatividad y/o mantenimiento de los equipos
de seguridad y protección contra incendio.
El trámite cuesta de S/.369 y dura máximo diez días hábiles. El procedimiento
puede ser realizado vía las plataformas multifunción de la municipalidad del distrito.
Registro de marca
Para tramitar el registro de marcase requerirán los siguientes requisitos, según el
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual ([Indecopi], 2019):
153
a. Solicitud en formato (dos ejemplares, uno de los cuales será el cargo), consignando
datos de identificación del solicitante; asimismo, de ser el caso, podrá indicar una
casilla electrónica asignada por el Indecopi.
b. En caso de ser persona natural, indicar número de DNI, pasaporte o carné de
extranjería, e indicar el número de RUC. En caso de ser persona jurídica, el número
de RUC.
c. Firma o huella digital del solicitante o de su representante, en caso de no saber
firmar o estar impedido, de ser necesario, adjuntar documento de poder, que podrá
constar en instrumento privado. En caso de personas jurídicas, deberán
consignarse y, de ser el caso, acreditarse la condición o título con el que haya
firmado el poderdante.
d. Indicación del signo que se pretende registrar. Si el signo posee elementos gráficos
o formas tridimensionales, acompañar su reproducción.
e. Indicación expresa de los productos y/o servicios o actividades económicas, y la
clase o clases en las que se solicita el registro, agrupadas y ordenadas según la
clasificación internacional de Niza.
f. De ser el caso, prioridad que se reivindica. De reivindicarse prioridad, copia
certificada de la primera solicitud de registro presentada, certificado de la fecha de
presentación de esa solicitud o copia simple de la certificación expedida por la
autoridad competente (exposiciones oficiales), y traducción al español, de ser el
caso.
g. Publicación de la solicitud. Luego de concluido el examen formal y verificado el
cumplimiento de los requisitos de la solicitud de registro de marca, la DSD publicará
por una sola vez en la Gaceta Electrónica del Indecopi la solicitud de registro
respectiva.
h. El solicitante podrá ceder los derechos expectaticios sobre una solicitud en trámite,
para lo cual, en caso de que sean bienes sociales o formen parte de una comunidad
de bienes, deberá intervenir el cónyuge o concubino en el documento
correspondiente, o se deberá presentar declaración jurada del cónyuge o
concubino, manifestando el consentimiento respectivo.
i. En los siguientes supuestos: marcas colectivas y marcas de certificación, se
acompañará el reglamento de uso correspondiente; para el caso de nombre
comercial, indicación expresa de las actividades económicas y de la clase en la que
se solicita el registro. Adicionalmente, se debe señalar fecha de primer uso y
acompañar pruebas que acrediten el primer uso del nombre comercial para cada
una de las actividades que se pretendan distinguir; para el caso de lema comercial,
154
indicación del signo al cual se asocia el lema comercial, indicando el número de
certificado o, en su caso, del expediente de la solicitud de registro en trámite y la
clase en la que se solicita el registro.
El trámite tiene un costo de derecho de admisión de S/.534.99 y un costo de derecho
de tramitación de clase (o de cada clase adicional) de S/.533.30, y una duración
máxima de 180 días hábiles. Puede realizarse en cualquiera de las oficinas de Indecopi
de Lima Metropolitana.
7.4. Determinación de localización óptima
El mejor lugar para el establecimiento de la cafetería de especialidad es el local
comercial ubicado en la Av. Petit Thouars 3601, siendo este un punto estratégico por su
cercanía al centro financiero de San Isidro.
Figura 37. Localización óptima del local dentro de Lima Metropolitana

Nota. Tomado de “Google Maps” por Google, s/f.
La definición del lugar permite establecer que, de acuerdo con el plano de

zonificación de uso del suelo de la Municipalidad de San Isidro (2014), la ubicación
catastral del local lo ubica dentro una zona clasificada como “comercio zonal” (CZ), cuyos
parámetros municipales de nivel operacional le permiten funcionar en un horario ordinario,
de lunes a domingo de 07:00 a. m. a 11:00 p. m. (Municipalidad de San Isidro, 2005).
155
Capítulo VIII. Aspectos Organizacionales
El presente capítulo comprende los aspectos claves de la cultura organizacional de

la cafetería de especialidad, partiendo de la visión, misión y principios de la empresa. Se
formularán las estrategias de negocio de la empresa a fin de determinar las ventajas
competitivas críticas de la misma. Luego se diseñará la propuesta de estructura
organizacional de la empresa, integrando los perfiles de puestos claves y determinando
su escala remunerativa, compensativa y de incentivos. Finalmente se detallará la política
de recursos humanos que regirá para toda la empresa.
8.1 Caracterización de la cultura organizacional deseada
D’Alessio (2008) define la cultura organizacional como el conjunto de elementos
importantes y comunes entre los miembros de una organización, tales como creencias,
valores, actitudes, hábitos, tradiciones, supuestos heredados y filosofías propias. Por su
parte, David (2013) recalca los beneficios de la dirección estratégica desde la perspectiva
de cultura, ya que el éxito de la organización está en función del nivel de apoyo que las
estrategias reciben de la cultura organizacional. Si los productos culturales, como los
valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje, figuras
ejemplares, apoyan las estrategias de una empresa, los gerentes tendrán la oportunidad
de implantar cambios con rapidez y facilidad; caso contrario, si no existe una cultura de
soporte, entonces los cambios en la estrategia serán ineficaces o incluso desfavorables, y
la cultura de la empresa, por tanto, se podría volver contraria a las nuevas estrategias. El
resultado de ese antagonismo sería la desorganización.
8.1.1. Visión
D’Alessio (2008) define la visión de una organización como la descripción
deseada de su futuro, que responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, y para
ello es necesario enfocarse en el largo plazo sobre la base de una evaluación
concienzuda de la situación actual y futura de la industria y de la organización. De
acuerdo con D'Alessio (2008), sostiene que la visión debe contar con las siguientes
características: (a) debe ser simple, clara y comprensible; (b) debe ser ambiciosa,
convincente y realista; (c) debe ser definida en un horizonte de tiempo que permita los
cambios; (d) debe ser proyectada a un alcance geográfico; (e) debe ser conocida por
todos; (f) debe expresarse creando un sentido de urgencia.
Sobre la base de estas definiciones, la marca se ha propuesto como visión “ser
reconocida como la mejor cafetería de especialidad de Lima, con clientes cautivados
por la emoción con la que viven cada experiencia con nosotros”.
156
8.1.2. Misión
D’Alessio (2008) afirma que la misión es el impulsor de la organización hacia la
situación futura deseada, que permite que los cambios sean alcanzados por la
organización y responde a las preguntas sobre cuál es nuestro negocio y qué debe
hacer bien la organización para ser exitosa.
D’Alessio (2008) sostiene que, para que una misión recoja realmente la razón
de ser del negocio, su declaración debe responder a las siguientes preguntas:
a. ¿Quiénes son los clientes de la organización?
b. ¿Cuáles son los principales productos de organización?
c. ¿Cuáles son sus mercados?
d. ¿Se encuentra la organización actualizada tecnológicamente?
e. ¿Cuáles su solvencia financiera de la organización?
f. ¿Cuáles son sus creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas?
g. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
organización?
h. ¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios, ambientales
o ecológicos?
i. ¿Son los empleados un activo valioso para la organización?
La declaración propuesta de la misión es “brindar experiencias gratas por medio de
una taza de café gracias a un equipo experimentado y comprometido en generar
vivencias auténticas”. Luego de ello, se respondieron las nueve preguntas propuestas
por D’Alessio para la definición de la misión del negocio y, además, se indicó la forma
en que las responden, lo cual se detalla en la Tabla 72.
157
Tabla 72. Aspectos componentes de la misión
Aspectos componentes de la misión de la cafetería
Aspecto ¿Responde a los
De qué forma responde a los
componentes de
componentes de D'Alessio (2008)
D'Alessio (2008)?
“Brindar experiencias gratas por medio de una taza de café gracias a un equipo
experimentado y comprometido en generar vivencias auténticas”
a. ¿Quiénes son los clientes de Personas que disfrutan de tomar una
la organización? Si
taza de café
b. ¿Cuáles son los principales
productos de organización? Si Café en taza
c. ¿Cuáles son sus mercados? Si Personas a quienes les gusta el café

El enfoque tradicional de la
preparación de café no va
d. ¿Se encuentra la
estrechamente ligado con la
organización actualizada No
actualización tecnológica por lo que
tecnológicamente?
este concepto no se considerará
relevante dentro de la misión
e. ¿Cuál es su solvencia No se considera incluir el aspecto
financiera de la No financiero dentro de la declaración de
organización? la misión.
f. ¿Cuáles son sus creencias, Brindar experiencias gratas, Generar
valores, aspiraciones vivencias auténticas; Compromiso de
Sí
básicas, y prioridades equipo
éticas?
g. ¿Cuál es la principal La vivencia auténtica generada al

competencia distintiva o la preparar una taza de café.
Sí
mayor ventaja competitiva
de la organización?
El enfoque social y comunitario se

h. ¿La organización es
refleja en la cadena de suministro
sensible a los problemas
Sí detrás de una taza de café (personal
sociales, comunitarios,
experimentado, proveedores,
ambientales o ecológicos?
agricultores)
8.1.3. Principios
D’Alessio (2008) define los principios de una organización como los
lineamientos directrices más importantes que rigen el desempeño de sus trabajadores,
los cuales conforman el margen de actuación y facilitan el proceso de toma de
decisiones. Estos principios establecen la filosofía de la organización, al delinear de
forma clara sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad. De forma similar,
D’Alessio (2008) sostiene que los valores dentro de la organización permiten delinear
los objetivos y propósitos de la empresa, generan las políticas corporativas y delimitan
las intenciones estratégicas.
158
Los principales valores en una organización son la moral y la ética. Por una
parte, la moral es entendida como lo bueno o lo virtuoso en cuanto a carácter o
conducta, de acuerdo a los estándares sociales de lo correcto e incorrecto, la capacidad
de entender lo correcto e incorrecto y, finalmente, lo bueno y lo correcto de acuerdo a
las reglas acostumbradas y los estándares aceptados por la sociedad (D’Alessio, 2008).
Por la otra, la ética es definida por D’Alessio como el conjunto de principios morales del
comportamiento para decidir entre lo correcto y lo incorrecto, las cuales influyen sobre
la actitud de las personas. Los valores de Café 360° serán:
a) Conocimiento, pasión y energía por el café, y en todo lo que hacemos.
b) Compromiso con nuestros grupos de interés y la sociedad en general.
c) Sostenibilidad con nuestros propios recursos y con el medio ambiente.
d) Honestidad, respeto y vocación en el servicio al cliente.
e) Orientación por la calidad, la mejora, la innovación, la transparencia y el cambio
positivo en la elaboración de nuestros productos y en la prestación de nuestros
servicios.
8.2 Formulación de estrategias de negocio
Porter (1980) sostiene que, cuando se encara las cinco fuerzas o factores de la
competencia, se dispone de tres estrategias genéricas muy eficaces para lograr el mejor
desempeño ante la competencia.
De acuerdo a las estrategias genéricas de Porter, para el proyecto se ha
seleccionado la estrategia de enfoque o concentración (nicho), la cual se focaliza en un
grupo de compradores o en un mercado geográfico específico. Además, procura brindar
un servicio de excelencia dentro de un mercado particular a través del diseño de estrategias
funcionales. Se basa en el supuesto de que la empresa compite en mercados muy extensos
y, por lo tanto, opta por “diferenciarse”, satisfaciendo de mejor forma las necesidades de
su mercado específico.
Por tanto, la estrategia seleccionada se debe a que apunta a un segmento de
mercado específico, como son los consumidores que asisten las cafeterías de especialidad
en Lima Metropolitana. El proyecto no solo va a ofrecer una taza de café de especialidad
de buena calidad de las principales regiones caficultoras del país, sino permitirá vivir una
experiencia integral en torno a este producto, ofreciéndole al consumidor, quien podrá
interactuar en la preparación con el barista, conocer las características del café, su origen
y su trazabilidad, encontrarse en un ambiente acogedor con un estilo vintage y música
agradable, entre otras innovaciones.
159
8.3 Cadena de valor
Porter (1980), quien se refiere a la cadena de valor como la red de actividades de
la empresa que busca transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un
precio superior a sus costos. A este excedente de los precios se le llama margen. La
cadena de valor es entonces una herramienta que permite analizar las fuentes de ventaja
competitiva, ya que examina las actividades estratégicas más relevantes de la organización
y sus interacciones. De esa forma, se obtiene información sobre la posición de la empresa
en el mercado y la estrategia que esta debe ejecutar en sus procesos.
Porter (1980) descompone la empresa en las actividades que aporten valor,
distinguiendo entre las actividades de valor (primarias) y las actividades de apoyo
(secundarias). Las actividades primarias son las que aportan mayor valor a los clientes,
mientras que las de apoyo son las que no le aportan valor de forma directa, pero refuerzan
a las actividades primarias.
Todas estas componen un sistema de actividades interdependientes y se relacionan
por medio de nexos de la cadena, y a cada uno de sus componentes debe destacar las
características positivas que lo diferencian de los competidores.
La cadena de valor de la cafetería de especialidad cuenta con actividades primarias
vinculadas a los servicios que se entregarán a los clientes, así como actividades
secundarias o de apoyo, que corresponden a aquellas que garantizan que las actividades
primarias se realicen de manera eficiente y eficaz, y se grafican en la Figura 38.
Figura 38. Cadena de valor de la cafetería de especialidad
160
8.4 Determinación de las ventajas competitivas críticas
Para determinar las ventajas competitivas sostenibles se deben analizar los
recursos y sus capacidades a través de un modelo teórico que parte del supuesto de que
los recursos de la empresa puedan ser heterogéneos e inamovibles (Barney, 2002). Este
autor desarrolló la matriz VRIO, que es una herramienta de análisis interno utilizada para
identificar los recursos de una organización y categorizarlos de manera que ayude a
comprobar si constituyen ventajas competitivas. El acrónimo VRIO proviene del análisis de
cuatro dimensiones: valioso, raro, inimitable, organizado.
a. Valioso: Un recurso valioso es aquel que genera beneficios a la organización. Sin
embargo, Barney (2002) estableció que un recurso que es valioso y no encaja en
ninguna de las otras tres dimensiones de la matriz no es una ventaja competitiva. Un
recurso que es valioso y que no es raro ni difícil de imitar solo provee a la organización
una paridad competitiva respecto de otros competidores.
b. Raro: Barney (2002) establece bajo este término a aquellos recursos que no poseen
otras organizaciones. De esta forma, un recurso valioso y raro provee una ventaja
competitiva temporal a la organización, pues los competidores lo imitarán en el corto
plazo sin problemas.
c. Difícil de imitar: Los recursos son difíciles de imitar si resulta muy costoso para otras
organizaciones adquirirlo, o también puede estar protegido legalmente, como las
patentes o marcas comerciales (Barney, 2002). Hasta aquí los recursos se consideran
una ventaja competitiva por explotar si son valiosos, raros y difíciles de imitar. Sin
embargo, las empresas que no están organizadas internamente para tomar ventaja de
sus recursos poseen una condición competitiva inusual.
d. Organizado para generar valor: Barney (2002) sostiene que los recursos de una
empresa están organizados para generar valor solo si se encuentran soportados en los
procesos, la estructura y la cultura de la empresa. Un recurso que es valioso, raro, difícil
de imitar y organizada a la captura de valor es, a largo plazo, una competitiva ventaja.
Un recurso puede no conferir ninguna ventaja para una empresa si se no se organizó
para captar el valor. Solo una empresa que sea capaz de explotar los recursos valiosos,
raros e imitables puede lograr una ventaja competitiva sostenida.
En esta línea, para identificar algún recurso de la empresa como una ventaja
competitiva, Barney (2002) evalúa si este aprueba positivamente todas y cada una de las
preguntas que se plantean en la Figura 39.
161
Figura 39. Factores VRIO y ventajas competitivas sostenibles
Nota: Adaptado de “VRIO Framework: Creating Sustained Competitive Advantage” por Mirkovic, 2008.
Obtenido desde https://www.executestrategy.net/blog/vrio-framework
En lo que respecta a los recursos, Barney (2002) sostiene que pueden ser de
naturaleza tangible o intangible: (a) recursos financieros, tales como efectivo, acciones,
bonos, y obligaciones; (b) recursos humanos, tales como las habilidades y el conocimiento
de las personas; (c) recursos materiales, tales como materia prima, instalaciones,
maquinaria y equipos; y (d) recursos intangibles, como patentes, marcas y propiedad
intelectual.
Una vez identificados todos los recursos, se categorizan en la matriz VRIO de

acuerdo a los rasgos que posee, de forma que respondiendo cada pregunta de la Figura
39 se logre categorizar en uno de los siguientes grupos: (a) igualdad competitiva, (b)
ventaja competitiva temporal, (c) ventaja competitiva sin explotar, o (d) ventaja competitiva
sostenible (ver Tabla 73).
Tabla 73. Matriz VRIO
Criterios de categorización de recursos bajo la metodología VRIO
V I O
R
¿Tiene ¿Es ¿Está Implicancia competitiva del recurso
¿Es raro?
valor? inimitable? organizado?
Si No - - Igualdad competitiva
Si Si No - Ventaja competitiva temporal
Si Si Si No Ventaja competitiva por explotar
Si Si Si Si Ventaja competitiva sostenible
Nota: Adaptado de “VRIO Framework: Creating Sustained Competitive Advantage” por Mirkovic, 2008.
Obtenido desde https://www.executestrategy.net/blog/vrio-framework
La Tabla 74 detalla la matriz VRIO de análisis de los recursos y sus capacidades

para la cafetería de especialidad, los cuales se clasificarán en dos grupos: recursos
tangibles y recursos intangibles.
162
Tabla 74. Matriz VRIO para la determinación de ventajas competitivas de la cafetería
Matriz VRIO para la determinación de ventajas competitivas de la cafetería
V I O
R
Recursos ¿Tiene ¿Es ¿Es Implicancia competitiva
¿Es raro?
valor? inimitable? organizado?
Financieros
Flujo de efectivo, Sí No - - Igualdad competitiva
Líneas de crédito
Humanos
Know How Sí Sí No - Ventaja competitiva
temporal
Competencias y Sí No - - Igualdad competitiva
Habilidades
Materiales
Materia Prima Sí No - - Igualdad competitiva
Instalaciones Sí Sí No - Ventaja competitiva
temporal
Equipos Sí No - - Igualdad competitiva
Software Sí No - - Igualdad competitiva
Intangibles
Patentes y - - - -
propiedad
intelectual
Marca Sí Sí Sí Sí Ventaja competitiva
sostenible
A partir de la información de la Tabla 74 se puede identificar que en la mayoría de

recursos financieros, materiales y humanos la cafetería de especialidad se encuentra en
situación de igualdad competitiva respecto de otros negocios similares. El recurso
“marca” es aquel a partir del cual se construirá una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo y que caracterizará al negocio, por tanto, es necesario organizarlo de manera que
los procesos, la estructura y la cultura de la empresa la sostengan. Cabe resaltar que en
5.1.1. se detalló la estrategia para el posicionamiento de la marca con el fin de que esta
se convierta en una ventaja competitiva. De forma similar, los procesos y la estructura
organizacional diseñados en los acápites 7.1.1. y 8.5. del presente documento apuntan
también a reforzar la ventaja competitiva de Café 360°.
8.5 Diseño de la estructura organizacional deseada

Chiavenato (2000) sostiene que no hay dos organizaciones iguales, porque tienen
diferentes tamaños y estructuras organizacionales. Asimismo, las organizaciones sufren
cambios y transformaciones debido a la llegada de nuevas tecnologías que modifican sus
163
productos o servicios, alterando el comportamiento de las personas y generando cambios
en los procesos internos de la organización. Por tanto, estas presentan diferentes
características en su estructura interna, así como en sus procesos.
La cafetería de especialidad optará por una estructura organizacional fluida y
flexible para enfrentar los cambios futuros. Se fomentará la especialización de las tareas y
se gestionará el talento humano para brindar la mejor experiencia al cliente en cuanto a los
productos y servicios. La Figura 40 detalla el organigrama propuesto para Café 360°.
Junta General de
Accionistas (2)
Administrador (1)
Ayudantes de cocina /
Baristas (6) Cajeros (3)
Steward (2)
Figura 40. Estructura organizacional (organigrama)
De acuerdo a la estructura organizacional, la cantidad de personal por puesto es el

siguiente:
a. Seis baristas: 4 baristas sénior y 2 baristas junior.
b. Dos ayudantes de cocina.
c. Dos cajeros (tiempo completo).
d. Un cajero (medio tiempo).
e. Un administrador.
Cabe señalar que, debido al plan de ventas del proyecto, se ha estimado un ajuste
de ventas para el primer año (2021). En ese sentido, se ha visto conveniente, solamente
para el primer año, prescindir de la contratación de un barista junior debido al volumen de
ventas del referido año.
A fin de poder definir la cantidad óptima de personal, se ha determinado, de acuerdo
al (a) rendimiento de productividad del personal operativo y (b) los horarios de apertura del
negocio, que el horario de atención sea de lunes a viernes, de 7:00 a. m. a 10:00 p. m., con
una hora adicional para limpieza e inventario del local (ver Tablas 75, 76 y 77).
164
De acuerdo al rendimiento del personal operativo, se estaría cubriendo la demanda
de atenciones en el negocio durante el horizonte de evaluación del proyecto. A
continuación, en las Tablas 76 y 77, se muestran los horarios del personal operativo para
el primer año (2021), mientras que en las Tablas 78 y 79 se consignan los horarios del
personal operativo para el segundo al quinto año (2022-2025).
165
Tabla 75. Rendimiento del personal operativo
Rendimiento del personal operativo
Personal Tiempo de Experiencia Tiempo Hora Factor de Atenciones Atenciones Atenciones Atenciones
preparación del Café total productividad por hora por día por mes por año
promedio promedio (minutos) por hora
(minutos) (minutos)
Barista
6.50 4 10.50 6 4 24 192 5,760 69,120
Senior
Barista
6.50 4 10.50 6 3 18 144 4,320 51,840
Junior
Ayudante
de 6.00 6.00 10 2 30 240 7,200 86,400
cocina
Nota: Los rendimientos han sido validados a través de juicio de expertos
166
Tabla 76. Distribución de las horas de los baristas (2021)
Distribución de las horas de trabajo de los baristas (2021)
Horas Lunes Martes Miércoles jueves Viernes Sábado Domingo
07:00 a 08:00 b1,bj1 b2,bj1 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b1,b2
15:00 a 16:00 b3,b4 b3,b4 b3,bj1 b4,bj1 b3,b4 b3,b4 b3,b4
22:00 a 23:00 Limpieza e Inventario
Nota: b1: barista sénior 1, b2: barista sénior 2, b3: barista sénior 3, b4: barista sénior 4, bj1: barista junior 1.
167
Tabla 77. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2021)
Distribución de las horas de trabajo de los cajeros y ayudantes de cocina (2021)
07:00 a 08:00 c3,bj1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1
15:00 a 16:00 c2,s2 c2,s2 c2,s2 c3,bj1 c2,s2 c2,s2 c2,s2
Nota: c1: cajero 1, c2: cajero 2, c3: cajero 3 (Tiempo parcial), s1: ayudante de cocina 1, s2: ayudante de cocina 2, bj1: barista junior 1.
168
Tabla 78. Distribución de las horas de los baristas (2022-2025)
Distribución de las horas de trabajo de los baristas (2022-2025)
07:00 a 08:00 b1,bj1 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b1,b2 b2,bj1 b1,b2
15:00 a 16:00 b3,b4 b3,bj2 b4,bj1 b3,b4 b3,b4 b3,b4 b3,b4
18:00 a 19:00 b3,b4,bj2 b3,bj2,bj1 b4,bj1,bj2 b3,b4,bj1 b3,b4,bj1 b3,b4,bj2 b3,b4,bj1
Nota: b1: barista sénior 1, b2: barista sénior 2, b3: barista sénior 3, b4: barista sénior 4, bj1: barista junior 1, bj2: barista junior 2.
169
Tabla 79. Distribución de las horas de los cajeros y ayudantes de cocina (2022-2025)
Distribución de las horas de trabajo de los cajeros y ayudantes de cocina (2022-2025)
07:00 a 08:00 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c1,s1 c3,bj2
Nota: c1: cajero 1, c2: cajero 2, c3: cajero 3 (Tiempo parcial), s1: ayudante de cocina 1, s2: ayudante de cocina 2, bj2: barista junior 2.
170
8.6 Diseño de los perfiles de puestos clave
Según Chiavenato (2000), el concepto de puesto se basa en las nociones de (a)
tarea, (b) obligación, (c) función y (d) puesto. Así, el diseño del puesto es la especificación
del contenido de este, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos,
con el objetivo de satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y
personales del ocupante. La Tabla 80 describe la información de los perfiles de puestos
necesarios para la cafetería de especialidad.
171
Tabla 80. Perfiles de puestos de trabajo
Perfiles de puestos de trabajo
Puesto Administrador Cajero Barista Senior
Unidad / departamento Ventas Ventas Ventas
Jefe inmediato Socios Administrador Administrador
Baristas, cajero
Personal a cargo Ayudante de cocina Ninguno Barista Junior
Atender a los requerimientos de

Gestionar las actividades
Gestionar y salvaguardar el dinero café del cliente e instruir acerca
Responsabilidades administrativas y de gestión del
de la Caja. del mismo, tanto en barra como
local.
en mesa.
- Preparar y servir los cafés y
maridaje al cliente.
- Realizar los requerimientos de
- Enseñar e interactuar con el
materiales y recepción de
cliente acerca de la
mercadería e insumos.
preparación, las propiedades
- Realizar los reportes de ventas y - Cobrar al cliente los pagos.
del café, así como los
gastos que los socios requieran. - Resguardar las boletas,
beneficios y ventajas de las
- Gestionar los trámites vouchers y facturas de venta de
diferentes variedades de café.
administrativos y municipales del los consumos en el día.
- Asistir al cliente escuchando
negocio. - Resguardar el dinero de la Caja
Funciones sus comentarios y opiniones
- Comunicar al personal de nuevas y evitar su pérdida.
acerca del servicio ofrecido, así
actualizaciones en el reglamento - Realizar, conjuntamente con el
como la atención de algún otro
interno de trabajo y cambios en Administrador, los arqueos, la
producto.
las políticas de la empresa. apertura y cierre de Caja, en
- Realizar, conjuntamente con el caso se requiera.
Cajero, los arqueos, la apertura y
cierre de Caja, en caso se
requiera.
- Universitaria completa - Estudios superiores - Barista profesional

- Mínimo tres años de concluidos. Conocimiento en - Mínimo dos años de
Requisitos profesionales experiencia en el puesto office a nivel usuario. experiencia (rubro
(rubro restaurantes y/o - Mínimo seis meses de restaurantes y/o
cafeterías) experiencia como cajero. cafeterías)
172
Tabla 80. Perfiles de puestos de trabajo
Continuación
Puesto Barista Junior Ayudante de cocina
Unidad / departamento Ventas Cocina
Jefe inmediato Barista Senior Administrador
Personal a cargo Ninguno Ninguno
Asiste al barista Senior,
atiende a los requerimientos Asistir operativamente en las
de café del cliente, instruye actividades del área de
Responsabilidades
acerca del mismo, tanto en cocina, atención al cliente y
barra como en mesa. limpieza.
- Brindar soporte al barista - Lavar los platos y menaje

Senior. utilizados por el público.
- Preparar y servir los cafés - Elaborar las ensaladas y
y maridaje al cliente. sándwiches, así como
- Enseñar e interactuar con servir los postres y otros
el cliente acerca de la complementos de la carta.
preparación, las - Auxiliar y apoyar a los
propiedades del café, así Baristas en labores
como los beneficios y relacionadas en el área de
Funciones
ventajas de las diferentes atención al cliente.
variedades de café. - Auxiliar y apoyar a los
- Asistir al cliente Baristas en el
escuchando sus ordenamiento y limpieza de
comentarios y opiniones los insumos y demás
acerca del servicio materiales de cocina.
ofrecido, así como la - Realizar labores de
atención de algún otro limpieza general del local.
producto.
- Barista profesional 6 - Secundaria
meses a 1 año de completa
experiencia (rubro - Mínimo seis meses
Requisitos profesionales
restaurantes y/o de experiencia
cafeterías) (rubro restaurantes
y/o cafeterías)
173
8.7 Remuneraciones, compensaciones e incentivos
Chiavenato (2000) define la remuneración como la recompensa que el trabajador
recibe por realizar las tareas de la organización. Como se comentó en el acápite 7.3.2., la
cafetería de especialidad se acogerá al régimen laboral especial de la micro y pequeña
empresa (MYPE) para aprovechar los beneficios e incentivos laborales y tributarios que el
Estado peruano ofrece al sector emprendedor y que fomenta la formalización.
Según el Mintra (2019), las empresas que deciden acogerse a este régimen
particular, sean micro o pequeña empresa, gozan de los siguientes beneficios:
a. Remuneración: Los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la
remuneración mínima vital (actualmente S/.930), de conformidad con la Constitución y
demás normas legales vigentes.
b. Jornada y horario de trabajo: La jornada de trabajo en las mype es de 8 horas diarias,
o 48 horas semanales, al igual que el régimen laboral común.
c. Trabajo en sobretiempo (horas extras): Aplica la sobretasa del 35% de la remuneración
vital, igual que en el régimen laboral común, excepto para los centros de trabajo que
desarrollen actividades en horario nocturno.
d. Descanso semanal obligatorio: Un día a la semana y en días feriados.
e. Descanso vacacional: El trabajador mype tendrá derecho, como mínimo, a 15 días
calendario de descanso por cada año completo de servicios. Asimismo, el descanso
vacacional podrá ser reducido de 15 a 7 días, con la respectiva compensación de 8
días de remuneración, acuerdo que debe constar por escrito.
f. Indemnización por despido injustificado: En el caso de pequeñas empresas, las
indemnizaciones equivalen a 20 remuneraciones diarias por cada año completo de
servicios, con un máximo de 120 remuneraciones diarias. De igual manera, las
fracciones de año se abonan por doceavos.
g. Seguridad social en salud: Los trabajadores de las pequeñas empresas son afiliados
regulares obligatorios de EsSalud.
h. Sistema de pensiones: Se ha creado el Sistema de Pensiones Sociales para los
trabajadores de las microempresas con el objetivo de brindar pensiones características
similares al Sistema Privado de Pensiones (SPP). Solo podrán afiliarse a este sistema
aquellos trabajadores que no se encuentren afiliados a ningún sistema pensionario.
Dado que aún no está en funcionamiento, los trabajadores de la cafetería pueden optar
por afiliarse al SPP o al Sistema Nacional de Pensiones (SNP).
Además, existen los siguientes beneficios, aplicables para las pequeñas empresas:
a. Compensación por tiempo de servicios (CTS): Los trabajadores de la pequeña empresa
tendrán este derecho, con arreglo a las normas del régimen común, computada a razón
174
de 15 remuneraciones diarias por año completo de servicios, hasta alcanzar un máximo
de 90 remuneraciones diarias.
b. Gratificaciones: Los trabajadores tendrán derecho a percibir dos gratificaciones al año
(por Fiestas Patrias y Navidad), equivalente a media remuneración cada una.
c. Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR): Los trabajadores tendrán este
derecho cuando corresponda de acuerdo a lo dispuesto en la Ley N° 26790, “Ley de
Modernización de la Seguridad Social en Salud” (1997); y a un seguro de vida a cargo
del empleador, de acuerdo a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 688, “Ley de
Consolidación de Beneficios Sociales” (1991), y sus modificatorias.
d. Seguro de Vida Ley: Los trabajadores tienen derecho al seguro de vida a cargo de su
empleador, de acuerdo con lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 688, “Ley de
Consolidación de Beneficios Sociales” (1991).
e. Utilidades: Los trabajadores pertenecientes a las pequeñas empresas tienen derecho
a participar en las utilidades, de acuerdo con el Decreto Legislativo N° 892,
“Regulamiento del derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las
empresas que desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera categoría”
(1996), y su reglamento.
La Tabla 81 muestra comparativamente los beneficios laborales y sociales entre los
regímenes laborales aplicados a las pequeñas y microempresas respecto del régimen
laboral común.
175
Tabla 81. Beneficios laborales (régimen MYPE vs régimen laboral común)
Beneficios laborales (régimen MYPE vs régimen laboral común)
Microempresa Pequeña empresa
Beneficios laborales Régimen laboral común
(Ventas anuales hasta S/ 630 000) (Ventas anuales hasta S/ 7.14 millones)
Remuneración mínima vital S/ 930.00 (novecientos treinta y 00/100 soles) brutos mensuales
Jornada de trabajo Ocho horas diarias o 48 horas a la semana como máximo.
Refrigerio 45 minutos como mínimo
Trabajo en sobretiempo Sobretasa del 35% de la remuneración vital (no aplicable para centros de trabajo con actividades nocturnas)
- 24 horas consecutivas de descanso cada semana como mínimo (preferentemente en día domingo)
Descanso semanal obligatorio
- Derecho a descanso remunerado en los días feriados,
- 49 días de descanso pre-natal y 49 días de descanso postnatal.

Licencia pre y post natal
- Derecho a una hora diaria de permiso para la lactancia del bebé (de 0 a 1 año)
Licencia por paternidad Derecho del padrea ausentarse del trabajo durante diez días con ocasión del nacimiento de su hijo
Aplicable si el trabajador tiene por lo menos un mes de servicios en la empresa. Se remunerará tanto doceavo de la remuneración
Vacaciones truncas
vacacional como meses efectivos haya laborado el trabajador
Derecho a 30 días calendario de descanso Derecho a 15 días calendario de descanso Derecho a 15 días calendario de descanso
Vacaciones vacacional por cada año completo de vacacional por cada año completo de vacacional por cada año completo de
servicio servicio servicio.
- Una remuneración y media por cada
mes dejado de laborar, en caso sea un - Diez remuneraciones diarias por cada - 20 remuneraciones diarias por cada año
contrato a plazo determinado o año completo de servicios con un completo de servicios con un máximo de
Indemnización por despido
- Una remuneración y media por cada año máximo de 90 remuneraciones diarias. 120 remuneraciones diarias.
arbitrario
de trabajo en caso sea un contrato - Las fracciones de año se abonan por - Las fracciones de año se abonan por
indeterminado; En ambos casos con un doceavos. doceavos.
máximo de 12 remuneraciones.
Elegible por el trabajador: Sistema Privado Sistema de Pensiones Sociales (aún no en Elegible por el trabajador: Sistema Privado
Sistema de Pensiones de Pensiones (SPP) o Sistema Nacional funcionamiento) mientras tanto el de Pensiones (SPP) o Sistema Nacional
de Pensiones (SNP). trabajador puede elegir SPP o SNP. de Pensiones (SNP).
Una remuneración mensual, depositadas 15 remuneraciones diarias depositadas en
Compensación por tiempo de
en dos oportunidades semestrales (mayo No aplicable para este régimen dos oportunidades semestrales (mayo y
servicios (CTS)
y noviembre) noviembre)
176
Tabla 81.
Continuación
Microempresa Pequeña empresa

Beneficios laborales Régimen laboral común
(Ventas anuales hasta S/ 630 000) (Ventas anuales hasta S/ 7.14 millones)
Una remuneración mensual completados
Media remuneración mensual dos veces al
Gratificaciones veces al año(por Fiestas Patrias y No aplicable para este régimen
año (por Fiestas Patrias y Navidad)
Navidad)
Seguro Integral de Salud (SIS), El
empleador deberá realizar un aporte
ESSALUD 9% de la remuneración, el cual, mensual equivalente al 50% del aporte ESSALUD 9% de la remuneración, el cual,
Seguro de salud
lo aporta en su integridad el empleador. mensual total del régimen semicontributivo lo aporta en su integridad el empleador.
del SIS, el otro 50% será completado por
el Estado
Seguro complementario de Aplica, según corresponda de acuerdo a Aplica, según corresponda de acuerdo a
No aplicable para este régimen
trabajo de riesgo (SCTR) Ley Ley
Aplica, según corresponda de acuerdo a Aplica, según corresponda de acuerdo a

Seguro de vida ley No aplicable para este régimen
Ley Ley
Aplica, según corresponda de acuerdo a Aplica, según corresponda de acuerdo a

Utilidades No aplicable para este régimen
Ley Ley
Nota: Tomado de “Régimen Laboral Especial de la Micro y Pequeña Empresa” por Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2019, Boletín Informativo Laboral N° 85,
pp. 3 – 7.
177
En base a la información comparativa de los beneficios laborales descritos en la Tabla 81,
y considerando la naturaleza del negocio, la cafetería de especialidad se acogerá al régimen típico
laboral de pequeña empresa, debido al pronóstico anual de ventas indicando en el Capítulo VI del
presente documento.
Por otro lado, se realizó una búsqueda web para determinar la remuneración mensual que
actualmente el mercado paga por cada uno de los puestos descritos en la estructura
organizacional en rubros de negocio similares a restaurantes y cafeterías. La Tabla 82 lo detalla,
tomando información del portal de Bumeran Perú (2019).
Tabla 82. Escalas remunerativas para posiciones en restaurantes y cafeterías

Escalas remunerativas para posiciones en restaurantes y cafeterías
Sueldo Sueldo Sueldo promedio del
Puesto
mínimo máximo mercado
Ayudante de Cocina 1/ 930.00 1 600.00 1 279.00
Barman 2/ 930.00 1 800.00 1 322.00
Recibidor pagador 3/ 930.00 2 000.00 1 423.00
Sub gerente de tienda 4/ 930.00 2 000.00 1 332.00
Gerente de Restaurante 5/ 1 500.00 7 724.00 3 471.00
Nota: Datos obtenidos de “Salarios” por Bumeran Perú, 2019.
Valores monetarios expresados en soles.
1/ Sobre la base de una estimación de 904 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses).
3/ Sobre la base de una estimación de 2 462 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses).
4/ Sobre la base de una estimación de 2 120 sueldos pretendidos de los postulantes (últimos tres meses).
La Tabla 83 describe la información de los gastos en la planilla para la cafetería de

especialidad durante el primer año (2021), mientras que en la Tabla 84 se describe la información
de los gastos de planilla del segundo al quinto año (2022-2025). Cabe señalar que los baristas, al
ser el eje de la experiencia dentro de la cafetería, deben tener ingresos que los hagan sentir a
gusto con su escala remunerativa, a la vez que mantenga al personal estable. Por ello se está
considerando un sueldo por encima del promedio del mercado.
178
Tabla 83. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2021)
Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2021)
Remuneració Remuneració Remuneració
Cantidad Gratifica Sub ESSALUD CTS
Tipo de Cargo n n n
Base Anual Jul./Dic. total Total Anual
Barista Senior (1er Turno) 1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904
Barista Senior (2do
1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904
Turno)
Barista Junior (relevo y
1,200 1 14,400 1,308 15,708 1,296 650 17,654
apoyo)
Ayudante de cocina 1,000 2 24,000 2,180 26,180 2,160 1,083 29,423
Cajero 1,200 2 28,800 2,616 31,416 2,592 1,300 35,308
Cajero (Part time) 600 1 7,200 654 7,854 1,004 - 8,858
Administrador 3,800 1 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904
Totales 211,200 19,184 230,384 19,364 9,208 258,957
Nota: Sueldos por personas determinados considerando la escala remunerativa de puestos similares.
Tabla 84. Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2022-2025)

Gastos en planilla de la cafetería de especialidad (2022-2025)
Remuneración Cantidad- Remuneración Gratifica Sub ESSALUD CTS Remuneración
Tipo de Cargo
Base Anual Jul./Dic. total Total Anual
Barista Senior (1er Turno) 1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904
Barista Senior (2do Turno) 1,900 2 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904
Barista Junior (relevo y
1,200 2 28,800 2,616 31,416 2,592 1,300 35,308
apoyo)
Ayudante de cocina 1,000 2 24,000 2,180 26,180 2,160 1,083 29,423
Cajero 1,200 2 28,800 2,616 31,416 2,592 1,300 35,308
Cajero (Part time) 600 1 7,200 654 7,854 1,004 - 8,858
Administrador 3,800 1 45,600 4,142 49,742 4,104 2,058 55,904
Totales 225,600 20,492 246,092 20,660 9,858 276,611
Nota: Sueldos por personas determinados considerando la escala remunerativa de puestos similares.
179
Incentivos
Café 360° brindará a sus trabajadores capacitaciones semestrales. Las destinadas
a los baristas y al personal de atención al cliente serán: inocuidad y seguridad alimentaria,
experiencia del cliente en el servicio, entre otros.
Asimismo, la empresa brindará horas o días libre al personal (no compensable) por
cumpleaños. En caso necesario, este punto puede ser negociado con el trabajador para
que establezca él mismo cuándo hacer uso de este beneficio, sin descuento alguno en su
boleta de pago.
Finalmente, la elección de sus horarios de trabajo, ya que en el proyecto se plantea
que los horarios serán rotativos entre en el personal operativo.
8.8 Política de recursos humanos

El negocio tendrá políticas que se encuentren enfocadas al cumplimiento de los
objetivos. Café 360° no busca ser solo una cafetería, sino ser un lugar donde se valore e
interprete al café, acompañado de un buen equipo humano. Se aplicará los siguientes
lineamientos para la adecuada gestión humana de su personal.
8.8.1 Reclutamiento y selección
El reclutamiento de los baristas será a través de la bolsa de trabajo de la Escuela
de Baristas de Le Cordon Bleu y de la Escuela Peruana de Baristas; y el reclutamiento
de cocineros, a través de la bolsa de trabajo de la Escuela de Chef y Pasteleros de Le
Cordon Blue.
El reclutamiento del resto del personal será a través de las bolsas de trabajo de
universidades, Bumeran Perú, LinkedIn, CompuTrabajo Perú y Laborum Perú.
8.8.2 Inducción
Las personas que ingresen a trabajar en la empresa recibirán inducciones de
los socios durante la primera semana de trabajo en el local, donde conocerán la visión,
misión, principios de la empresa, la estructura orgánica, así como los principales
lineamientos de conducta laboral, que deberán guardar y respetar durante su trabajo,
con énfasis en brindar la mejor experiencia al cliente.
8.8.3 Capacitaciones
Los baristas y el personal de atención al cliente serán capacitados
semestralmente, brindándoles sesiones de instrucción relacionados a cata de café y
técnicas de barismo, inocuidad y seguridad alimentaria, experiencia del cliente, entre
otros.
Estas capacitaciones pueden ser desarrolladas tanto dentro como fuera del
local, según corresponda.
180
8.8.4 Evaluaciones de desempeño
El desempeño de los baristas, los cajeros y ayudantes de cocina será evaluado
por el administrador de manera semestral. El resto del personal, anualmente, por los
socios. Para ambos casos, el evaluador brindará retroalimentación al trabajador,
resaltando sus fortalezas profesionales e identificando sus oportunidades de mejora
(debilidades), quien deberá aspirar a un desempeño cada vez mejor.
8.8.5 Clima organizacional

La cafetería de especialidad será una empresa en la que se refuerce
constantemente los principios indicados en el acápite 8.1.3., los cuales forjarán en el
tiempo un grupo humano cohesionado y fuertemente identificado con el propósito de la
empresa. Asimismo, de ser necesario, se recurrirá a sesiones de desarrollo de
habilidades blandas (inteligencia emocional, trabajo en equipo, delegación,
empoderamiento, etc.) para que el personal se encuentre siempre motivado y apto para
brindar un mejor servicio al cliente.
8.8.6 Desvinculación laboral
La empresa fomentará siempre el respeto, la honestidad y la transparencia en
la información hacia el trabajador cesado. En casos de término de vínculo laboral (no
renovación de contrato), el jefe inmediato notificará al trabajador cesado con al menos
15 días de antelación. En casos de renuncia laboral, el trabajador avisará con un plazo
no menor a 15 días a su jefe inmediato su voluntad de marcharse, a fin de que este
pueda iniciar el proceso de selección en la búsqueda de su reemplazo. En casos de
despido, el jefe inmediato notificará sin demora al trabajador, explicándole verbalmente
y por escrito los motivos que justifican esta decisión.
8.8.7 Código de vestimenta
Los baristas, los cajeros y el personal que trabaje en el área de cocina
respetarán el código de vestimenta establecido por la empresa para varones y damas:
se vestirán de acuerdo al uniforme estilo vintage con un mandil con el logo; la temática
vintage fue uno de los aspectos resaltantes y que gustaron en los focus groups
detallado en el Capítulo III, además, deberán contar con el cabello corto o recogido, y
sin aretes ni piercings.
8.8.8 Discriminación y acoso sexual
Se concientizará en todo momento al personal que está terminantemente
prohibido, por reglamento de la empresa y por ley, cualquier forma de discriminación
hacia la persona (sea por credo, religión, preferencias políticas, orientación sexual,
raza, origen étnico, etc.). De darse estos casos, el empleado infractor será debidamente
sancionado de acuerdo al reglamento interno. Asimismo, la empresa no tolerará
181
ninguna práctica ni casos de acoso sexual (principalmente contra la mujer y
poblaciones vulnerables).
182
Capítulo IX. Planificación financiera
En el presente capítulo se realizará el análisis financiero del proyecto con la

información recogida en el estudio de mercado, así como la que forma parte de los
aspectos organizativos, calculándose la inversión necesaria para poner en marcha el
negocio, los costos fijos y variables, además de los gastos de marketing y ventas.
Finalmente, se proyectarán los estados de resultados, de situación financiera y flujo de
efectivo financiero y económico del proyecto.
9.1. La inversión
9.1.1. Inversión preoperativa
En esta sección se consideran (a) la inversión en activos fijos tangibles en
muebles, enseres y equipos necesarios para el funcionamiento de la cafetería de
especialidad y (b) la inversión en activos fijos intangibles en software, licencias y otros
trámites relacionados con permisos, licencias y patentes (Tabla 85).
Tabla 85. Inversión Pre Operativa

Inversión preoperativa
Inversión en Activos Fijos Tangibles Subtotal IGV Total
Descripción
Hardware S/ 5,840 S/ 1,051 S/ 6,891
Muebles y enseres del área de cocina y caja S/ 17,274 S/ 3,109 S/ 20,383
Menaje S/ 4,957 S/ 892 S/ 5,849
Muebles y enseres del área de baño S/ 1,283 S/ 231 S/ 1,514
Muebles y enseres del área de atención al cliente S/ 85,761 S/ 15,437 S/ 101,198
Total inversión fija tangible S/ 115,114 S/ 20,721 S/ 135,835
Inversión en Activos Fijos Tangibles Subtotal IGV Total

Descripción
Gastos de constitución S/ 4,722
Varios S/ 3,797 S/ 683 S/ 4,480
Software S/ 5,235 S/ 942 S/ 6,177
Total inversión fija intangible S/ 9,031 S/ 1,626 S/ 15,379
9.1.2. Inversión en capital de trabajo

El capital de trabajo representa los recursos monetarios que necesita la
empresa para llevar a cabo sus actividades. Para hallarlo se usará el método de déficit
acumulado, en base a los flujos de caja de los primeros doce meses de operación para
identificar el déficit acumulado máximo. De acuerdo con el detalle mostrado en la Tabla
86, el máximo déficit acumulado se presenta al final del mes de mayo, S/.107 688, los
cuales permitirán soportar la operación de Café 360° durante los primeros meses de
operación.
183
Tabla 86. Inversión en Capital de Trabajo
Inversión en Capital de Trabajo
Meses Total
Flujos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dic-
Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21
20
Ingresos
(+) Ingresos por Ventas 31,444 31,444 50,311 50,311 69,177 69,177 100,621 94,752 113,199 113,199 119,488 119,488 962,609
(=) Total de Ingresos 31,444 31,444 50,311 50,311 69,177 69,177 100,621 94,752 113,199 113,199 119,488 119,488 962,609
Egresos (Pagos y Gastos)
(-) Pago a Proveedores
(12,330) (12,330) (19,728) (19,728) (27,126) (27,126) (39,456) (39,456) (44,388) (44,388) (46,854) (46,854) (379,765)
(Costo de Ventas)
(-) Pago IGV a la SUNAT (2,577) (2,577) (4,123) (4,123) (5,670) (5,670) (8,247) (7,352) (9,278) (9,278) (9,793) (9,793) (78,481)
(-) Gastos Operativos (32,096) (31,676) (31,676) (31,676) (36,280) (31,676) (41,268) (31,676) (31,676) (31,676) (36,280) (41,268) (408,925)
(-) Amortización de Deuda (1,698) (1,734) (1,770) (1,807) (1,845) (1,884) (1,923) (1,964) (2,005) (2,047) (2,090) (2,134) (22,902)
(-) Intereses (1,890) (1,854) (1,818) (1,781) (1,743) (1,704) (1,664) (1,624) (1,583) (1,541) (1,498) (1,454) (20,151)
(-) Alquiler del local (Pre-
(11,200) - - - - - - - - - - - (11,200)
operativo)
(-) Garantía del Alquiler (11,200) - - - - - - - - - - - (11,200)
(-) Remodelación y adecuación del
(12,000) - - - - - - - - - - - (12,000)
local (Pre-Operativo)
(-) Publicidad de lanzamiento por
(1,500) - - - - - - - - - - - (1,500)
redes sociales (Pre-operativo)
(-) Creación de Página Web y Redes
(2,500) - - - - - - - - - - - (2,500)
Sociales (Pre-Operativo)
(-) Imprevistos 5% activos
(7,361)
aprox.
(-) Impuesto a la Renta (400) (400) (640) (640) (879) (879) (1,279) (1,204) (1,439) (1,439) (1,519) (1,519) (12,237)
(=) Total de Egresos
(96,751) (50,571) (59,755) (59,755) (73,543) (68,939) (93,838) (83,276) (90,369) (90,369) (98,034) (103,022) (960,860)
(Pagos y Gastos)
(-) Saldo de Caja
(65,307) (19,127) (9,444) (9,444) (4,366) 238 6,783 11,476 22,830 22,830 21,453 16,466
Operativa
(+) Saldo Acumulado de
- (65,307) (84,434) (93,878) (103,322) (107,688) (107,450) (100,667) (89,191) (66,361) (43,531) (22,078)
Caja Operativa
(=) Saldo Final (65,307) (84,434) (93,878) (103,322) (107,688) (107,450) (100,667) (89,191) (66,361) (43,531) (22,078) (5,612)
184
9.1.3. Costo del proyecto
La inversión total del proyecto se determina al sumar los costos de activos fijos
depreciables (incluyendo el impuesto general a las ventas) y el capital de trabajo
necesario para poner en marcha la cafetería, estimado en el punto anterior 9.1.2. (ver
Tabla 87).
Tabla 87. Costos del Proyecto

Costos del Proyecto
Inversiones Monto (S/)
1) Inversión Fija
Inversión Fija Tangible (Inc. I.G.V.) 135,835
Inversión Fija Intangible 11,379
Total inversión fija 147,214
2) Capital de Trabajo
Inversión de capital de trabajo 107,688
Inversión Total 254,903
9.1.4. Inversiones futuras

Las inversiones futuras serán desembolsos anuales que se realizarán a partir
del año 2022 hasta el año 2025, estos montos serán designados a la adquisición del
menaje del área de atención al cliente.
Tabla 88. Inversiones Futuras

Inversiones Futuras
Cant. Detalle P.U. (S/) Costo Total (S/)
1 Cuchillo para carnes 36 36
1 Cuchillo serrucho 17 17
Cuchillo de mesa
4 38 150
(docena)
Cucharita de café
4 28 113
(docena)
4 Cucharita de té (docena) 19 75
Cucharita de refresco
4 20 80
(docena)
Cuchara de mesa
4 24 96
(docena)
Tenedor de mesa
4 24 96
(docena)
15 Servilletero 6 87
Salero y pimentero
15 5 77
(juego)
Plato tendido 23 cm para las ensaladas
4 85 340
(docena)
Plato tendido 20 cm para los postres
4 89 356
(docena)
Taza de café de 2 onzas
48 7 357
(espresso)
185
Tabla 88.
Continuación
Cant. Detalle P.U. Costo Total
Plato de café de 12.5
48 7 359
cm
Taza de café cappuccino o americano de 6
4 65 261
onzas (docena)
Plato de café cappuccino o americano de 16
4 78 310
cm (docena)
Taza de té, chocolate caliente y late de 8.7
48 7 359
onzas
Plato de té de 16 cm
4 78 310
(docena)
4 Vaso barranquinha de 5 onzas (docena) 30 120
4 Vaso liso de bebidas de 12 onzas (docena) 96 383
Copa barone de agua de 16.5 onzas
4 140 559
(docena)
Total 4,541
9.2. Financiamiento
9.2.1. Endeudamiento y condiciones
Luego de estimado el monto de inversión del negocio, por S/.254 903, se analiza
el financiamiento del proyecto. Los socios prevén aportar un total de S/.164 903 en
proporciones iguales, y el saldo mediante un crédito bancario, por S/.90 000, a una tasa
efectiva anual es de 28.32%. Esta tasa de Caja Huancayo se eligió porque es un crédito
empresarial dirigido a una persona natural o jurídica que tienen como principal fuente
generadora de ingresos cualquier actividad de producción, comercio y/o servicios.
Asimismo, los requisitos para optar por el crédito son flexibles para aquellos negocios
por iniciar (sin historial crediticio) y no solicitan garantías (activos), lo que se muestra
en la Tabla 89.
Tabla 89. Financiamiento del Proyecto

Financiamiento del Proyecto
Financiamiento Valores
Deuda (D) S/ 90,000.00
Patrimonio (EQ) S/ 164,903.00
Intereses (i/Rd) 28.32%
Inversión total S/ 254,903.00
Tiempo (t) años 3
186
9.2.2. Capital y costo de oportunidad
El costo de oportunidad es aquel que los interesados en invertir en el proyecto
exigen como la mínima rentabilidad para su participación.
Para la estimación del costo de oportunidad se utilizó el Capital Asset Pricing Model,
o CAPM, un modelo de valoración de activos financieros para determinar la tasa de
retorno requerida para un cierto activo (Mullins, 1982), cuya fórmula se expresa de la
siguiente forma:
𝐾𝑒 = 𝑅 𝑟𝑖𝑠𝑘 𝑓𝑟𝑒𝑒 + (𝑅 𝑚 − 𝑅 𝑟𝑓) 𝐵𝑒𝑡𝑎
Para el desarrollo del CAPM se requiere primero apalancar la beta, incorporando el

riesgo financiero. En la Tabla 90, se determina de la siguiente manera:
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎
𝐵 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 = 𝐵 𝑑𝑒𝑠𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎 𝐸𝐸𝑈𝑈 [1 + (1 − 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅 𝑃𝑒𝑟ú) ∗ (𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)]
Tabla 90. Datos Beta Apalancada para la Empresa
Datos Beta Apalancada para la Empresa
Ítem Datos
Beta desapalancada 0.81
Tasa IR Perú 29.5%
Deuda S/ 90,000
Capital S/ 164,903
Nota. Adaptado de “Betas by Sector (US)” por Damodaran, A, 2020. Descargado de
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
Reemplazando en la fórmula, se tiene una beta apalancada para la empresa

de 1.12. Luego, reemplazando en la fórmula del CAPM con los datos presentados, se
determina la tasa de rendimiento del capital sobre el activo en términos nominales.
Tabla 91. Datos Ke EE.UU. Nominal

Datos Ke EE.UU. Nominal
Ítem Datos
R risk free 4.35%
Rm 14.02%
Beta apalancada
1.12
del Proyecto
Ke EE.UU.
15.18%
Nominal
Nota. Adaptado de “Tasa libre de riesgo promedio de los últimos 10 años (R risk free)” y “Retorno esperado del
mercado promedio de los últimos 10 años (Rm)” por Damodaran, A., 2020a. Descargado desde
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histretSP.html
187
Posteriormente, en la Tabla 92 se extrae del Ke nominal el efecto de la inflación
en base al promedio de los últimos 10 años en EE. UU., luego de lo cual se determina
el costo de oportunidad real en EE. UU.
Tabla 92. Datos Ke EE.UU. Real

Datos Ke EE.UU. Real
Ítem Datos
Ke EEUU Nominal 15.18%
Inflación Promedio
1.76%
EEUU
Ke EE.UU. Real 13.19%
Nota. Adaptado de “Inflación histórica Estados Unidos - inflación IPC” por Inflation.eu, 2020. Obtenido de
https://es.inflation.eu/tasas-de-inflacion/estados-unidos/inflacion-historica/ipc-inflacion-estados-unidos.aspx
Luego, en la Tabla 93, al costo de oportunidad real en EE. UU. Se incorpora el

riesgo país del Perú, determinando el costo de oportunidad real en el Perú. Además,
Damodaran (2002) sostiene que la rentabilidad exigida a las acciones de una empresa
pequeña debe calcularse como Ke= Rf + β(Rm+Rf) + SCP siendo SCP = Small capital
Premium = 2% “porque históricamente la rentabilidad de las empresas pequeñas ha
sido un 2% más que la de las grandes” (p. 207). De forma similar al cálculo del Costo
de Oportunidad de Capital se le agregó una prima por riesgo adicional de 2% por
“Public Premium”. Como resultado, la tasa de rentabilidad mínima que los accionistas
quieren obtener por haber invertido en el proyecto será de 18.96%.
Es importante resaltar que todas las proyecciones financieras serán realizadas

en base al costo de oportunidad Ke Real, y el efecto de la inflación será incorporado
dentro de los incrementos de los precios de venta, de los costos unitarios y de los
gastos generales.
Tabla 93. Datos Ke Perú Real

Datos Ke Perú Real
Item Datos
Ke EE.UU. Real 13.19%
Riesgo País Perú 1.77%
Prima “Size Premium” 2.00%
Prima "Public Premium” 2.00%
Ke Perú Real 18.96%
Nota. “Riesgo País a junio 2020” https://andina.pe/agencia/noticia-riesgo-pais-peru-se-redujo-14-puntos-
ultimas-dos-semanas-confianza-801368.aspx
188
9.2.3. Costo de capital promedio ponderado
El costo promedio ponderado de capital (WACC) es la tasa de descuento que
debe utilizarse para descontar los flujos de fondos. Es el promedio ponderado del costo
de la deuda (Kd) y el costo del capital propio (Ke).
𝐷 𝐶
∗ 𝐾𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 (1 − 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅) + ∗ 𝐾𝑒 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝐷+𝐶 𝐷+𝐶
Reemplazando en la fórmula, en la Tabla 94, se tiene:
Tabla 94. Datos WACC. Real

Datos WACC. Real
Item Datos
Deuda S/ 90,000
Deuda + Capital S/ 254,903
Kd Real (1) 24.75%
Tasa IR 29.5%
Capital S/ 164,903
Ke Real 18.96%
Kd Real (1−𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅) 17.45%
WACC Real 18.43%
Nota. (1) Para hallar el Kd Real, se ha descontado del Kd Nominal o TEA (28.32%) la tasa de inflación promedio
del Perú de los últimos 10 años (2.86%)
Es necesario considerar el impacto del escudo fiscal de los intereses los cuales
reducen el impuesto a la renta que paga la empresa al considerar el gasto financiero
como gasto deducible (menor renta imponible se traduce en menores tributos a pagar).
Incorporar dicho efecto fiscal de los intereses implica multiplicar el componente de la
tasa de interés (TEA) por el factor (1 – Tasa IR), donde Tasa IR representa la tasa de
impuesto a la renta, entonces: 𝐾𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 (1−𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑅) = 17.45%. La reducción de 24.75% a
17.45% en términos netos de impuestos se explica por la menor salida de caja, la
misma que significará al proyecto la reducción del impuesto a la renta.
Al aplicar el modelo se obtiene un costo de oportunidad apalancado COK de

18.96% el cual es mayor al costo de la deuda neto después de impuestos de 17.45%
por lo que se entiende que el financiamiento obtenido con una tasa de interés de
28.32%, crea valor para los accionistas.
Se estima un costo promedio ponderado de capital de 18.43%, por lo que se

continuará el análisis considerando esta WACC resultante, a fin de desarrollar el
modelo de flujo de caja apalancado.
189
9.3. Presupuestos base
9.3.1. Presupuesto de ventas
En la Tabla 95 se muestran las ventas detalladas por cada uno de los productos de la carta,
entre cafés, infusiones, jugos y sus complementos dulces o salados. Cabe resaltar que las
cifras proyectadas deben entenderse como nominales (o corrientes) dado que en cada una
de las proyecciones y sus escenarios se ha considerado el efecto de la inflación con una
tasa interanual de 2.9%, que ha sido la tasa promedio anual de variación de precios de los
últimos diez años en el Perú.
190
Tabla 95.
Presupuesto de ventas
Producto 2021 2022 2023 2024 2025
Ristretto S/. 2,794 S/. 4,821 S/. 5,323 S/. 5,877 S/. 6,486
Espresso S/. 8,381 S/. 14,462 S/. 15,970 S/. 17,630 S/. 19,458
Espresso Doble S/. 4,470 S/. 7,713 S/. 8,517 S/. 9,403 S/. 10,378
Americano S/. 23,279 S/. 40,173 S/. 44,360 S/. 48,972 S/. 54,050
Cappuccino S/. 35,199 S/. 60,741 S/. 67,072 S/. 74,046 S/. 81,724
Mocaccino S/. 25,328 S/. 43,708 S/. 48,263 S/. 53,282 S/. 58,807
Chocolate Caliente S/. 19,555 S/. 33,745 S/. 37,262 S/. 41,137 S/. 45,402
V60 S/. 31,891 S/. 55,033 S/. 60,769 S/. 67,088 S/. 74,044
Chemex S/. 31,891 S/. 55,033 S/. 60,769 S/. 67,088 S/. 74,044
Prensa Francesa S/. 46,242 S/. 79,798 S/. 88,115 S/. 97,277 S/. 107,364
Syphon japonés S/. 19,135 S/. 33,020 S/. 36,461 S/. 40,253 S/. 44,427
Moka Italiano S/. 42,521 S/. 73,377 S/. 81,025 S/. 89,450 S/. 98,726
Ice americano S/. 4,303 S/. 7,425 S/. 8,199 S/. 9,051 S/. 9,990
Ice Latte S/. 4,426 S/. 7,637 S/. 8,433 S/. 9,310 S/. 10,275
Frappé Clásico S/. 26,553 S/. 45,822 S/. 50,598 S/. 55,860 S/. 61,652
Frappé de Chocolate S/. 40,568 S/. 70,006 S/. 77,303 S/. 85,341 S/. 94,190
Frappé de Caramelo S/. 15,981 S/. 27,578 S/. 30,453 S/. 33,619 S/. 37,105
Frappé de Oreo S/. 28,397 S/. 49,004 S/. 54,112 S/. 59,739 S/. 65,933
Cáscara de Café S/. 595 S/. 1,026 S/. 1,133 S/. 1,251 S/. 1,381
Frutos Rojos S/. 537 S/. 926 S/. 1,023 S/. 1,129 S/. 1,246
Té Verde S/. 319 S/. 551 S/. 608 S/. 671 S/. 741
Naranja S/. 711 S/. 1,226 S/. 1,354 S/. 1,495 S/. 1,650
Fresa S/. 421 S/. 726 S/. 801 S/. 885 S/. 977
Piña S/. 218 S/. 375 S/. 415 S/. 458 S/. 505
Torta Húmeda de Chocolate S/. 53,920 S/. 93,049 S/. 102,747 S/. 113,431 S/. 125,192
Pye de Limón S/. 26,269 S/. 45,331 S/. 50,056 S/. 55,261 S/. 60,991
191
Tabla 95.
Continuación
New York Cheese Cake S/. 13,826 S/. 23,859 S/. 26,345 S/. 29,085 S/. 32,101
Carrot Cake S/. 50,694 S/. 87,482 S/. 96,600 S/. 106,644 S/. 117,702
Mixto Caliente S/. 82,474 S/. 142,322 S/. 157,156 S/. 173,497 S/. 191,487
Capresse S/. 22,909 S/. 39,534 S/. 43,654 S/. 48,194 S/. 53,191
Croissant de Pollo S/. 59,182 S/. 102,129 S/. 112,774 S/. 124,500 S/. 137,410
Ensalada Fresca con
S/. 39,384 S/. 67,964 S/. 75,048 S/. 82,851 S/. 91,442
Pechuga Crujiente
Ensalada César S/. 19,807 S/. 34,181 S/. 37,743 S/. 41,668 S/. 45,988
Empanda de carne S/. 10,308 S/. 17,789 S/. 19,643 S/. 21,685 S/. 23,934
Empanada de pollo S/. 8,531 S/. 14,722 S/. 16,256 S/. 17,947 S/. 19,807
S/. 2,933 S/. 5,061 S/. 5,588 S/. 6,169 S/. 6,809
chocolate
Galletas de avena S/. 2,399 S/. 4,141 S/. 4,572 S/. 5,047 S/. 5,571
Quiche Mixto S/. 14,396 S/. 24,843 S/. 27,432 S/. 30,285 S/. 33,425
Sub Total 820,745 1,416,334 1,563,954 1,726,575 1,905,605

IGV 147,734 254,940 281,512 310,784 343,009
Total 968,479 1,671,274 1,845,466 2,037,359 2,248,614
192
9.3.2. Presupuesto de costos de producción
En la Tabla 96 se detallan todos los costos derivados para lograr llevar una
bebida o complemento a la barra o a la mesa de los clientes de la cafetería de
especialidad, los mismos que incluyen los costos variables y fijos, directos e indirectos.
Asimismo, en los costos de producción proyectados se agrega la inflación promedio
anual de los últimos 10 años en el Perú, la cual es una tasa del 2.9%.
Se debe señalar que tomando en cuenta lo indicado en el acápite 5.2.1., “Plan

de ventas”, el cual señala que los pedidos por delivery son del 3% de las ventas totales,
en ese sentido, en los costos variables unitarios se ha agregado el prorrateado del
gasto de la comisión por el uso de los aplicativos móviles para delivery, como Rappi y
Glovo, del 28%. Asimismo, en los costos variables unitarios se ha agregado el
prorrateado del gasto de la comisión por el uso del POS (Visa o Mastercard), del 3.44%,
promediado por la preferencia de pago de tarjetas de crédito o débito de la pregunta 13
de la investigación cuantitativa, que indicó que el 67% paga con POS (Visa o
Mastercard) en las cafeterías de especialidad.
193
Tabla 96.
Presupuesto de costos de producción
Producto 2021 2022 2023 2024 2025

Ristretto S/ 941 S/ 1,624 S/ 1,793 S/ 1,979 S/ 2,184
Espresso S/ 2,844 S/ 4,908 S/ 5,419 S/ 5,983 S/ 6,603
Espresso Doble S/ 1,609 S/ 2,776 S/ 3,065 S/ 3,384 S/ 3,735
Americano S/ 8,864 S/ 15,297 S/ 16,891 S/ 18,647 S/ 20,581
Cappuccino S/ 13,055 S/ 22,528 S/ 24,876 S/ 27,463 S/ 30,311
Mocaccino S/ 8,065 S/ 13,918 S/ 15,369 S/ 16,967 S/ 18,726
Chocolate Caliente S/ 5,780 S/ 9,975 S/ 11,014 S/ 12,159 S/ 13,420
V60 S/ 10,543 S/ 18,194 S/ 20,090 S/ 22,179 S/ 24,479
Chemex S/ 10,677 S/ 18,425 S/ 20,346 S/ 22,461 S/ 24,790
Prensa Francesa S/ 13,416 S/ 23,151 S/ 25,564 S/ 28,222 S/ 31,149
Syphon japonés S/ 5,456 S/ 9,416 S/ 10,397 S/ 11,478 S/ 12,669
Moka Italiano S/ 10,431 S/ 18,000 S/ 19,876 S/ 21,943 S/ 24,218
Ice americano S/ 1,546 S/ 2,667 S/ 2,945 S/ 3,252 S/ 3,589
Ice Latte S/ 1,412 S/ 2,437 S/ 2,691 S/ 2,971 S/ 3,279
Frappé Clásico S/ 9,496 S/ 16,388 S/ 18,096 S/ 19,977 S/ 22,049
Frappé de Chocolate S/ 24,967 S/ 43,084 S/ 47,575 S/ 52,522 S/ 57,968
Frappé de Caramelo S/ 9,356 S/ 16,145 S/ 17,828 S/ 19,682 S/ 21,723
Frappé de Oreo S/ 16,951 S/ 29,252 S/ 32,301 S/ 35,660 S/ 39,358
Cáscara de Café S/ 161 S/ 278 S/ 307 S/ 339 S/ 374
Frutos Rojos S/ 192 S/ 332 S/ 366 S/ 404 S/ 446
Té Verde S/ 86 S/ 149 S/ 165 S/ 182 S/ 201
Naranja S/ 236 S/ 408 S/ 450 S/ 497 S/ 549
Fresa S/ 152 S/ 262 S/ 290 S/ 320 S/ 353
Piña S/ 53 S/ 92 S/ 102 S/ 113 S/ 124
Torta Húmeda de Chocolate S/ 27,808 S/ 47,988 S/ 52,989 S/ 58,499 S/ 64,565
194
Tabla 96.
Continuación
Pye de Limón S/ 12,088 S/ 20,860 S/ 23,034 S/ 25,429 S/ 28,066
New York Cheese Cake S/ 6,468 S/ 11,162 S/ 12,326 S/ 13,607 S/ 15,018
Carrot Cake S/ 23,717 S/ 40,928 S/ 45,194 S/ 49,893 S/ 55,067
Mixto Caliente S/ 41,243 S/ 71,172 S/ 78,590 S/ 86,761 S/ 95,758
Capresse S/ 14,235 S/ 24,565 S/ 27,126 S/ 29,946 S/ 33,051
Croissant de Pollo S/ 44,354 S/ 76,540 S/ 84,518 S/ 93,306 S/ 102,981
Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente S/ 22,372 S/ 38,607 S/ 42,631 S/ 47,064 S/ 51,944
Ensalada César S/ 7,114 S/ 12,277 S/ 13,557 S/ 14,966 S/ 16,518
Empanda de carne S/ 6,925 S/ 11,950 S/ 13,196 S/ 14,568 S/ 16,079
Empanada de pollo S/ 5,731 S/ 9,890 S/ 10,921 S/ 12,056 S/ 13,306
Galletas con chispas de chocolate S/ 1,874 S/ 3,234 S/ 3,571 S/ 3,942 S/ 4,351
Galletas de avena S/ 1,320 S/ 2,278 S/ 2,515 S/ 2,776 S/ 3,064
Quiche Mixto S/ 8,224 S/ 14,192 S/ 15,672 S/ 17,301 S/ 19,095
Sub Total S/ 379,765 S/ 655,349 S/ 723,654 S/ 798,900 S/ 881,739
IGV S/ 68,358 S/ 117,963 S/ 130,258 S/ 143,802 S/ 158,713
Total S/ 448,123 S/ 773,312 S/ 853,912 S/ 942,702 S/ 1,040,452
195
9.3.3. Presupuestos de compras
Por la naturaleza del negocio, no aplica tener un inventario de productos
terminados o compras, puesto que para la producción descrita en el punto 9.3.2. se
realizan compras para venta inmediata.
9.3.4. Presupuesto de costos de ventas

Respecto al costo de ventas, es similar al costo de producción, puesto que se
realiza para venta inmediata y este se refleja en el estado de resultados de manera
similar al flujo de caja.
9.3.5. Presupuesto de gastos administrativos

Se consideraron todos los gastos relacionados directamente con la
administración de Café 360°, como puede verse en la Tabla 97. Por otro lado, en los
gastos administrativos proyectados se agrega la inflación promedio anual de los últimos
10 años en el Perú, la cual es una tasa del 2.9%.
Tabla 97.
Presupuesto de gastos administrativos
Valor
Detalle Cantidad 2021 2022 2023 2024 2025
Uni.
Remuneraciones y beneficios
92,370 92,370 92,370 92,370 92,370
sociales
Impuestos de
7,700 7,700 7,700 7,700 7,700
planilla
Agua 500 1 6,000 6,172 6,348 6,530 6,716
Luz 1,100 1 13,200 13,578 13,966 14,365 14,776
Teléfono e Internet 320 1 3,840 3,950 4,063 4,179 4,299
Alquiler de Local 5,600 1 67,200 69,122 71,099 73,132 75,224
Servicio contable 500 1 6,000 6,172 6,348 6,530 6,716
Arbitrios 100 1 1,200 1,234 1,270 1,306 1,343
Materiales de
380 1 4,560 4,690 4,825 4,963 5,104
limpieza
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 202,071 204,988 207,989 211,075 214,250
9.3.6. Presupuesto de marketing y ventas

El presupuesto de marketing y ventas contempla las remuneraciones de los
baristas, ayudante de cocina, el costo de la publicidad y el costo de materiales diversos.
Por otro lado, en los gastos de marketing y ventas proyectados se agrega la inflación
promedio anual de los últimos 10 años en el Perú, la cual es una tasa del 2.9% (ver
Tabla 98).
196
Tabla 98.
Presupuesto de marketing y ventas
Valor
Varios Cantidad 2021 2022 2023 2024 2025
Uni.
Remuneraciones Baristas y Stewards 158,886 176,540 176,540 176,540 176,540
Uniforme del personal
250.00 1 3,000 3,086 3,174 3,265 3,358
(Baristas y Stewards)
Suministros de protección
1,134.00 1 13,608 13,997 14,398 14,809 15,233
personal
Administrador de Redes
930.00 1 11,160 11,479 11,807 12,145 12,493
Sociales
Mantenimiento de equipos 450.00 1 5,400 5,554 5,713 5,877 6,045
Mantenimiento de la
25.00 1 300 309 317 326 336
página web
Pauta Digital (Facebook y
500.00 1 6,000 6,172 6,348 6,530 6,716
Google Adds)
Hosting de la página web 90.00 1 1,080 1,111 1,143 1,175 1,209
Capacitación al personal
3,500.00 2 7,000 7,200 7,406 7,618 7,836
operativo
TOTAL GASTOS DE VENTAS 206,434 225,448 226,847 228,285 229,765
9.3.7. Presupuestos de gastos financieros

Los gastos financieros incluyen los intereses de los préstamos solicitados para
la puesta en marcha del proyecto. Como se observa en la Tabla 99, se muestra el
resumen de pagos para el préstamo financiado a tres años con pagos mensuales.
Tabla 99.
Presupuesto de gastos financieros
INTERESES
2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
20,151.06 13,665.24 5,342.63 - - 39,158.93
AMORTIZACIONES
2020 2021 2022 2023 2024 TOTAL
22,901.92 29,387.74 37,710.35 - - 90,000.00
9.4. Presupuestos de resultados

9.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado
Los resultados estimados consolidan la proyección de los ingresos, costos y
gastos del estudio, los mismos que se trazan de forma creciente durante el horizonte
de evaluación de cinco años (ver Tabla 100). Cabe resaltar que las cifras proyectadas
son nominales dado que en cada una de las proyecciones y sus escenarios se ha
considerado el efecto de la inflación con una tasa de 2.9% que ha sido la tasa promedio
anual de variación de precios de los últimos 10 años en el Perú.
197
Tabla 100.
Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado
ITEMS 2021 2022 2023 2024 2025
Ventas 820,745 1,416,334 1,563,954 1,726,575 1,905,605
(-) Devoluciones y descuentos 4,974 6,885 7,603 8,393 9,263
(-) Costo de Venta 379,765 655,349 723,654 798,900 881,739
Utilidad Bruta 436,005 754,100 832,698 919,282 1,014,603
(-) Gastos Operativos 408,505 430,436 434,835 439,360 444,015
Gastos Administrativos 202,071 204,988 207,989 211,075 214,250
Gastos de Ventas 206,434 225,448 226,847 228,285 229,765
EBITDA 27,501 323,664 397,862 479,922 570,588
(-) Depreciación 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
(-) Amortización 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Utilidad Operativa 13,040 308,811 382,608 464,258 555,967
(-) Gastos financieros 20,151 13,665 5,343 - -
Resultado antes de
-7,111 295,146 377,266 464,258 555,967
Impuestos
(-) Impuesto a la Renta 29.5% - 62,664 97,838 123,209 149,970
Utilidad (Perdida) Neta -7,111 232,482 279,427 341,049 405,996
Utilidad (perdida)
-7,111 225,372 504,799 845,848 1,251,845
Acumulada
9.4.2. Balance proyectado

Se presenta la deuda corriente y no corriente, según el plazo exigible del
préstamo solicitado al banco; las compras son pagadas al contado, a contra entrega, y
todo se vende de la misma forma (ver Tabla 95).
198
Tabla 101.
Balance General Proyectado
ACTIVO 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Activo Corriente
Caja y bancos 61,928 71,674 348,357 636,492 1,014,481 1,457,680
Otras Cuentas por Cobrar 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200 11,200
Crédito Fiscal 25,300
Total Activo corriente 98,427 82,874 359,557 647,692 1,025,681 1,468,880
Activo No Corriente
Activos Fijos Tangibles 115,114 115,114 119,043 123,054 127,148 131,328
Activos Fijos Intangibles 10,364 10,364 10,364 10,364 10,364 10,364
Depreciación -12,387 -25,168 -38,349 -51,940 -64,489
Amortización -2,073 -4,146 -6,218 -8,291 -10,364
Total Activo No Corriente 125,478 111,018 100,094 88,850 77,281 66,840
Total del Activo 223,905 193,892 459,651 736,542 1,102,962 1,535,720
PASIVO
Pasivo Corriente
Impuesto a la Renta y Partici. Ctes. - - 62,664 97,838 123,209 149,970
Total Pasivo Corriente - - 62,664 97,838 123,209 149,970
Pasivo no corriente
Obligaciones Financieras 90,000 67,098 37,710 - - -
Total Pasivo No Corriente 90,000 67,098 37,710 - - -
Total Pasivo 90,000 67,098 100,374 97,838 123,209 149,970
PATRIMONIO
Capital Social 164,903 164,903 164,903 164,903 164,903 164,903
Resultados del ejercicio 30,997 -7,111 232,482 279,427 341,049 405,996
Utilidades acumuladas -30,997 -38,108 194,374 473,802 814,851
Total Patrimonio 133,905 126,795 359,277 638,704 979,754 1,385,750
Total Pas. + Patrim. 223,905 193,893 459,651 736,543 1,102,962 1,535,720
199
9.4.3. Flujo de caja proyectado
La proyección del flujo de efectivo facilitó la planificación, ordenamiento y control
de la liquidez de Café 360°. La estimación se realizó por el método directo a partir de
los resultados económicos. Se obtuvo del flujo de caja operativo, el flujo de caja
económico; se incorporó el flujo de financiamiento y se obtuvo, finalmente, el flujo de
caja de accionista (ver Tabla 102).
Tabla 102.
Flujo de Caja Proyectado
2020 2021 2022 2023 2024 2025
INGRESOS
+ Cobranza de clientes 962,609 1,663,150 1,836,495 2,027,455 2,237,684
= TOTAL INGRESOS 962,609 1,663,150 1,836,495 2,027,455 2,237,684
EGRESOS
(-) Pago de Mercadería 448,123 773,312 853,912 942,702 1,040,452
(-) Pago de Servicios 149,548 153,825 158,224 162,750 167,404
Pago de remuneraciones y
(-) 239,592 255,950 255,950 255,950 255,950
beneficios sociales
(-) Pago IGV - SUNAT 53,181 135,031 149,164 164,734 181,876
(-) Pago IR - SUNAT - 62,664 97,838 123,209 149,970
(-) Pagos Impuestos de Planilla 19,364 20,660 20,660 20,660 20,660
(-) Depreciación de Tangibles 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
(-) Amortización de Intangibles 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Total Egresos 924,269 1,416,295 1,551,003 1,685,668 1,830,935
FLUJO DE CAJA
38,340 246,855 285,492 341,786 406,749
OPERATIVO
+ Depreciación de Tangibles 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
+ Amortización de Intangibles 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Actividades de Inversión
(-) Inversión Fija Tangible (135,835)
(-) Inversión Fija Intangible (11,379)
Inversión de Capital de
(-) (107,688)
Trabajo
Inversiones Futuras de
(-) (4,636) (4,733) (4,832) (4,933)
Reposición
FLUJO DE CAJA
(254,903) 52,800 257,072 296,013 352,618 416,438
ECONÓMICO
Actividades de
Financiamiento
(-) Préstamo 90,000
(-) Capital 22,902 29,388 37,710
+ Intereses 20,151 13,665 5,343
Escudo Fiscal 5,945 4,031 1,576
FLUJO DE CAJA
(164,903) 15,692 218,050 254,536 352,618 416,438
FINANCIERO
200
Capítulo X. Evaluación económico-financiera
Para determinar si la implementación de una cafetería de especialidad con un

enfoque de experiencias en el distrito de San Isidro resulta viable o no desde el punto de
vista financiero, se evaluarán los siguientes indicadores: la tasa interna de retorno (TIR), el
valor actual neto (VAN) y la rentabilidad financiera, de manera que se logre justificar la
ejecución del proyecto.
10.1. Evaluación financiera

Se realiza el análisis de las siguientes ratios para un horizonte de cinco años.
10.1.1. TIR
La tasa interna de retorno (TIR) permite medir la rentabilidad del plan de negocios
propuesto. Del análisis realizado se obtuvieron valores de 62.96%, para el caso
económico, y de 83.77%, para el caso financiero.
a. La TIR económica (TIRE): Es 62.96% > WACC 18.43%, lo que indica que el
proyecto es rentable y, en consecuencia, se acepta.
b. La TIR financiera (TIRF): Es 83.77% > COK 18.96%, en consecuencia, se acepta
el proyecto pues es rentable.
10.1.2. VAN
El VAN se define como el método mediante el cual se compara el valor actual
de todos los flujos de ingreso de efectivo con el valor actual de todos los flujos de salida
de efectivo relacionados con un proyecto de inversión. El VAN económico es S/ 589,557
y el VAN financiero, S/ 570,324. Como se puede observar, en ambos casos el flujo de
caja neto es positivo, por lo que el proyecto es aceptado.
10.1.3. Ratios
Ratio Beneficio/Costo
El ratio beneficio/costo del proyecto es de 2.95, mayor a 1; entonces, según el criterio
de decisión de este ratio, se debe de aceptar el proyecto porque se está obteniendo un
beneficio superior a la inversión y los costos (Ver Tabla 103).
Tabla 103.
Ratio beneficio/costo
Beneficio/Costo 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Flujo de caja económico -254,903 52,800 257,072 296,013 352,618 416,438
Flujo de caja descontado -254,903 44,383 181,643 175,815 176,048 174,766
COKe 18.96%
Suma flujos descontados (B) 752,654
Inversión (C) 254,902
B/C 2.95
201
Payback descontado
En cuanto al payback, que determina el momento en que se recupera el dinero de una
inversión teniendo en cuenta los efectos del paso del tiempo en el dinero a través del
descuento de los flujos de caja a lo largo de los cinco años del proyecto. De acuerdo
con Sevilla (2019) el payback descontado se calculará de la siguiente forma:
𝐼0 −𝑏 254,903−226,026
𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = 𝑎 + 𝐹𝑡
= 2+ 175,815
= 2 + 0.16 = 2 años y 1.9 meses
Donde:
a: Es el número del periodo inmediatamente anterior hasta recuperar el desembolso

inicial
I0: Es la inversión inicial del proyecto
b: Es la suma de los flujos hasta el final del periodo «a»
Ft: Es el valor del flujo de caja del año en que se recupera la inversión.
Tabla 104.
Payback descontado
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Flujo De Caja
(254,903) 52,800 257,072 296,013 352,618 416,438
Económico
Flujo De Caja
(254,903) 44,383 181,643 175,815 176,048 174,766
Descontado
Saldo
Acumulado (254,903) (210,520) (28,877) 146,938 322,986 497,752
Descontado
COKe 18.96%
10.2. Análisis de riesgo

10.2.1. Análisis del punto de equilibrio
Para determinar el punto de equilibrio se calculará la cantidad mínima de ventas
necesarias para que el VAN financiero sea igual a cero, encontrando que este punto se
alcanza al reducir las ventas en un 31.24% (ver Tabla 105).
202
Tabla 105.
Análisis del punto de equilibrio financiero – Ventas mínimas
2020 2021 2022 2023 2024 2025
INGRESOS
+ Ingresos por ventas (al 100%) - 962,609 1,663,150 1,836,495 2,027,455 2,237,684
+ Ingresos por ventas (al 68.76%, caída de 31.24%) - 660,029 1,143,535 1,262,722 1,394,021 1,538,568
= TOTAL INGRESOS (al 68.76%) - 660,029 1,143,535 1,262,722 1,394,021 1,538,568
EGRESOS
( - ) Pago de Mercadería - 308,117 531,707 587,126 648,175 715,385
( - ) Pago de Servicios 149,548 153,825 158,224 162,750 167,404
( - ) Pago de remuneraciones y beneficios sociales 239,592 255,950 255,950 255,950 255,950
( - ) Pago IGV - SUNAT - 28,382 92,622 102,335 113,036 124,818
( - ) Pago IR - SUNAT - - 47,482 21,092 38,482 56,458
( - ) Pagos Impuestos de Planilla 19,364 20,660 20,660 20,660 20,660
( - ) Depreciación de Tangibles - 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
( - ) Amortización de Intangibles - 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Total Egresos - 759,463 1,022,136 1,160,642 1,254,717 1,355,298
FLUJO DE CAJA OPERATIVO - (99,434) 121,399 102,080 139,304 183,270
+ Depreciación de Tangibles 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
+ Amortización de Intangibles 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Actividades de Inversión
( - ) Inversión Fija Tangible (135,835)
( - ) Inversión Fija Intangible (11,379)
( - ) Inversión de Capital de Trabajo (107,688)
( - ) Inversiones Futuras de Reposición (4,636) (4,733) (4,832) (4,933)
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (254,903) (84,974) 131,616 112,602 150,136 192,959
Actividades de Financiamiento
( - ) Préstamo 90,000
( - ) Capital 22,902 29,388 37,710 - -
+ Intereses 20,151 13,665 5,343
Escudo Fiscal 5,945 4,031 1,576 - -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (164,903) (122,083) 92,594 71,125 150,136 192,959
VAN Financiero 0
COKe 18.96%
203
10.2.2. Análisis de sensibilidad
Se realizará introduciendo variaciones porcentuales simuladas en las variables más
relevantes de manera aislada, manteniendo el resto de cifras del modelo sin alterar, con el fin
de identificar la variable con mayor impacto en los resultados esperados por los accionistas.
En esa línea se analizaron las variables de ventas en unidades, costos de materia prima y
alquiler del local (ver Tabla 106, 107 y 108).
Luego del análisis, y con ayuda gráfica de la Figura 41, se observa que el proyecto
presenta mayor sensibilidad a la variación de las ventas, seguida por la sensibilidad a la
variación del costo de los insumos y por la sensibilidad a la variación del alquiler.
Tabla 106.
Sensibilidad – Variación de las Ventas
Sensibilidad Ventas (S/) VAN F (S/) TIRF (%)
-31.24% 564,321 -0 18.43%
-25% 615,558 102,918 32.0%
-20% 656,596 185,348 42.5%
-15% 697,633 267,777 52.9%
-10% 738,670 350,206 63.2%
-5% 779,707 432,636 73.5%
0% 820,745 515,065 83.8%
5% 861,782 597,494 94.1%
10% 902,819 679,923 104.6%
15% 943,856 762,353 115.2%
20% 984,894 844,782 125.8%
25% 1,025,931 927,211 136.6%
Tabla 107.
Sensibilidad – Variación de los Costos de Materia Prima
Sensibilidad Costo insumos (S/) VAN F (S/) TIRF (%)
-25% 336,092 952,224 129.3%
-20% 358,498 875,844 120.1%
-15% 380,904 799,464 110.9%
-10% 403,310 723,084 101.8%
-5% 425,717 646,704 92.8%
0% 448,123 570,324 83.8%
5% 470,529 493,944 74.8%
10% 492,935 417,564 65.9%
15% 515,341 341,183 57.0%
20% 537,747 264,803 48.0%
25% 560,153 188,423 39.0%
204
Tabla 108.
Sensibilidad – Variación del Costo de Alquiler
Sensibilidad Alquiler (S/) VAN F (S/) TIRF (%)
-25% 4,200 554,191 89.6%
-20% 4,480 546,366 88.4%
-15% 4,760 538,540 87.2%
-10% 5,040 530,715 86.1%
-5% 5,320 522,890 84.9%
0% 5,600 515,065 83.77%
5% 5,880 507,240 82.6%
10% 6,160 499,414 81.5%
15% 6,440 491,589 80.4%
20% 6,720 483,764 79.2%
25% 7,000 475,939 78.1%
Análisis de Sensibilidad
1,000,000
900,000
800,000
700,000
VAN Financiero S/
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
Variación %
-
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%
VENTAS (S/) COSTO INSUMOS(S/) ALQUILER
Figura 41.Análisis de Sensibilidad
10.2.3. Análisis de escenarios

Para efectos del presente análisis, se establecen dos escenarios alternos al realista:
uno pesimista y otro optimista.
205
Escenario Pesimista
En el escenario pesimista la proyección de ventas es menor en 15% respecto al escenario
realista debido al efecto post pandemia Covid-19, esto es, considerando que la demanda no
se materializa en la medida esperada en el escenario realista. Además, se estima que esta
situación incrementaría en 10% el costo de ventas como consecuencia del incremento de
precio de los insumos para la preparación del café, acompañado de un incremento de 20% en
el costo del alquiler, obteniendo como resultado un TIRE de 12.25% y una TIRF de 11.84%,
junto con un VANE negativo de S/ 56,186 y un VANF negativo de S/ 46,148 como se muestra
en la Tabla 109. En caso este escenario se materialice, las pérdidas serán evidentes y no
existirá retorno del capital.
Tabla 109.
Escenario pesimista: Reducción de ventas, incremento de materia prima y alquiler
VAN ECONÓMICO 2020 2021 2022 2023 2024 2025
FLUJO DE CAJA -S/ 254,903 -S/ 59,067 S/ 74,428 S/ 95,378 S/ 132,193 S/ 174,255
ECONÓMICO
DESCONTADO
VAN ECONÓMICO -S/ 56,186
VAN FINANCIERO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FINANCIERO
DESCONTADO
VAN FINANCIERO -S/ 46,418
TIR ECONÓMICA 12.25%

TIR FINANCIERA 11.84%
COK 18.96%
WACC 18.43%
206
Tabla 110.
Flujo de caja pesimista
2020 2021 2022 2023 2024 2025
INGRESOS
+ Cobranza de - 817,337 1,413,678 1,561,021 1,723,337 1,902,031
clientes
= TOTAL - 817,337 1,413,678 1,561,021 1,723,337 1,902,031
INGRESOS
EGRESOS
(-) Pago de - 418,995 723,047 798,407 881,426 972,822
Mercadería
(-) Pago de 239,592 255,950 255,950 255,950 255,950
remuneraciones y
beneficios sociales
(-) Pago IGV - - 35,465 104,643 115,609 127,690 140,991
SUNAT
(-) Pago IR - SUNAT - 62,664 97,838 123,209 149,970
(-) Pagos Impuestos 19,364 20,660 20,660 20,660 20,660
de Planilla
(-) Depreciación de - 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
Tangibles
(-) Amortización de - 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Intangibles
Total Egresos - 890,864 1,349,467 1,476,164 1,601,975 1,737,465
FLUJO DE CAJA - (73,527) 64,211 84,857 121,361 164,566
OPERATIVO
+ Depreciación de 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
Tangibles
+ Amortización de 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Intangibles
Actividades de
Inversión
(-) Inversión Fija (135,835)
Tangible
Intangible
(-) Inversión de (107,688)
Capital de Trabajo
(-) Inversiones (4,636) (4,733) (4,832) (4,933)
Futuras de
Reposición
FLUJO DE CAJA (254,903) (59,067) 74,428 95,378 132,193 174,255
ECONÓMICO
Actividades de
Financiamiento
(-) Capital 22,902 29,388 37,710 - -
+ Intereses 20,151 13,665 5,343
Escudo Fiscal 5,945 4,031 1,576 - -
FLUJO DE CAJA (164,903) (96,175) 35,406 53,901 132,193 174,255
FINANCIERO
207
Escenario Optimista
Para el escenario optimista se pronosticará un alza en el volumen de ventas de 20% a partir
del segundo año, como consecuencia del crecimiento de la demanda, favorecida por las
acciones de control de la pandemia y un buen trabajo de marketing y posicionamiento de la
marca Café 360° en el primer año. En este caso se obtendrá como resultado un TIRE de
95.25% y una TIRF de 116.49%, un VANE de S/ 880,185 y un VANF de S/ 903,428, tal como
se puede apreciar en las Tabla 111 y 112
Tabla 111.
Escenario optimista: Incremento de ventas de 20% a partir del segundo año
VAN ECONÓMICO 2020 2021 2022 2023 2024 2025
FLUJO DE CAJA -S/ 254,903 S/ 52,800 S/ 407,892 S/ 462,553 S/ 536,475 S/ 619,359
ECONÓMICO
DESCONTADO
VAN ECONÓMICO S/ 880,185
VAN FINANCIERO 2020 2021 2022 2023 2024 2025

FINANCIERO
DESCONTADO
VAN FINANCIERO S/ 903,428
TIR ECONÓMICA 95.25%

TIR FINANCIERA 116.49%
COK 18.96%
WACC 18.43%
208
Tabla 112.
Flujo de caja optimista
2020 2021 2022 2023 2024 2025
INGRESOS
+ Cobranza de - 962,609 1,995,780 2,203,794 2,432,946 2,685,220
clientes
= TOTAL - 962,609 1,995,780 2,203,794 2,432,946 2,685,220
INGRESOS
EGRESOS
(-) Pago de - 448,123 927,974 1,024,694 1,131,243 1,248,542
Mercadería
(-) Pago de 239,592 255,950 255,950 255,950 255,950
remuneraciones y
beneficios sociales
(-) Pago IGV - - 53,181 162,178 179,141 197,828 218,402
SUNAT
(-) Pago IR - SUNAT - 62,664 97,838 123,209 149,970
(-) Pagos Impuestos 19,364 20,660 20,660 20,660 20,660
de Planilla
(-) Depreciación de - 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
Tangibles
(-) Amortización de - 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Intangibles
Total Egresos - 924,269 1,598,105 1,751,763 1,907,303 2,075,551
FLUJO DE CAJA - 38,340 397,675 452,031 525,643 609,670
OPERATIVO
+ Depreciación de 12,387 12,780 13,181 13,591 12,549
Tangibles
+ Amortización de 2,073 2,073 2,073 2,073 2,073
Intangibles
Actividades de
Inversión
Tangible
Intangible
(-) Inversión de (107,688)
Capital de Trabajo
(-) Inversiones (4,636) (4,733) (4,832) (4,933)
Futuras de
Reposición
FLUJO DE CAJA (254,903) 52,800 407,892 462,553 536,475 619,359
ECONÓMICO
Actividades de
Financiamiento
(-) Capital 22,902 29,388 37,710 - -
+ Intereses 20,151 13,665 5,343
Escudo Fiscal 5,945 4,031 1,576 - -
FLUJO DE CAJA (164,903) 15,692 368,870 421,076 536,475 619,359
FINANCIERO
209
En la Tabla 113 se presenta el resumen de los resultados obtenidos de los análisis de los tres
escenarios (con las variables pesimistas, realistas y optimistas); así como, los resultados
obtenidos en el presente plan de negocio. En el escenario pesimista, las TIR son menores al
COK y WACC, los flujos descontados son negativos y, por tanto, no existe recuperación. Es
importante destacar que en el escenario pesimista la demanda es menor en 15% a la demanda
realista proyectada lo cual representa una situación muy extrema respecto al realista debido a
que éste último ya considera los efectos adversos mejor estimados frente a la coyuntura Covid-
19. En el escenario realista, el periodo de payback descontado es de dos años y dos meses,
mientras que en el optimista es de un año y dos meses.
Tabla 113.
Análisis de Escenarios
Escenario
Variables Valores Pesimista Realista Optimista
Incremento/Reducción Ventas -15% 0 +20%
Incremento/Reducción Costos
Materia Prima +15% 0 0
Incremento de alquileres +20% 0 0
S/
VAN Económico -S/ 56,186 S/497,752 880,185
S/
VAN Financiero -S/ 46,418 S/515,065 903,428
TIR Económica 12.25% 62.96% 95.25%
TIR Financiera 11.84% 83.77% 116.49%
COK 18.96%
WACC 18.43%
2 años y 1.9 1 año y
Periodo de Recuperación (Años) No recupera mes 1.4 meses
210
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Luego de la elaboración y el desarrollo de cada capítulo del proyecto “creación de una
cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias”, se determinaron las siguientes
conclusiones:
1. De lo obtenido en las encuestas y los focus groups se concluyó que el concepto de negocio
es aceptado por el segmento objetivo y que existe una demanda potencial dispuesta a vivir
una experiencia entorno al café.
2. Se determina que la estructura organizacional de Café 360° será con un administrador,
seis baristas, dos steward o ayudante de cocina y tres cajeros para un correcto
funcionamiento.
3. La proyección del mercado objetivo para los próximos cinco años se ha considerado tomar
en cuenta las tasas de crecimiento poblacionales brindadas por el Instituto Nacional de
Estadística e Informática para la población flotante y residente del distrito de San Isidro.
4. Se corrobora que la mejor zona para el posicionamiento de Café 360° es en el distrito de
San Isidro, por ser considerado el centro financiero de Lima, y por tener un alto índice de
población flotante y su fácil acceso.
5. Se identifica que la estrategia de marketing para Café 360° será la de diferenciación,
considerando un nuevo e innovador modelo de servicio propuesto. Se determinó que la
ventaja competitiva de la empresa será su marca, Café 360°, por tanto, los accionistas
deberán asegurar que su estrategia de posicionamiento de marca sea efectiva, logrando
captar la preferencia del público objetivo por medio de la (a) experiencia de tomar un café
en un ambiente grato (donde podrá participar en la preparación y aprender acerca de su
origen), (b) contando con procesos estandarizados que aseguren un nivel de servicio
óptimo, (c) seleccionando los mejores perfiles para el personal de servicio de cara al
cliente.
6. Se determina a través del estudio de ingeniera del proyecto el área ideal y distribución para
el plan de negocio propuesto y se verifican los factores técnicos para su implementación y
funcionamiento.
7. Se demostró que el proyecto es rentable al exponerlo a un horizonte de evaluación de cinco
años (2021-2025). Se obtuvo un VAN financiero de S/ 515,065 y una TIR financiera de
83.77%, mayor al COK, de 18.96%. En el escenario pesimista, las TIR son menores al
COK y WACC, los flujos descontados son negativos y por tanto, no existe recuperación del
211
capital invertido. Es importante destacar que en el escenario pesimista la demanda es 15%
menor a la realista proyectada lo cual representa una situación muy extrema pues éste
último ya considera los efectos adversos mejor estimados frente a la coyuntura Covid-19
para el primer año del proyecto. En el escenario realista, el periodo de payback descontado
es de dos años y dos meses, mientras que en el optimista es de un año y dos meses.
Recomendaciones
Se recomiendan las siguientes acciones:
1. Luego de realizar el análisis técnico, comercial, legal y económico se recomienda la

implementación del plan de negocio.
2. Implementar el negocio con mobiliario, menaje, ambientación y diseños cálidos; todos
enfocados a replicar colores, aromas y texturas en torno al café, lo que ayudará a que la
experiencia para el cliente sea captada por todos sus sentidos.
3. Sondear permanentemente la aparición de nuevos competidores del rubro cafeterías en
San Isidro, ya sea con estudios de mercado, proveedores o clientes.
4. Revisar periódicamente el margen de contribución real de cada producto de la carta, así
como el análisis de sensibilidad de precios de venta respecto al incremento de los costos
directos e indirectos.
212
Referencias
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228
Apéndices
Apéndice 1 Ficha de Reclutamiento focus group
Buenos días, somos alumnos de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos
realizando una investigación de mercado para lo cual hemos elaborado este cuestionario que forma parte
de nuestro trabajo académico para la obtención del grado de maestro en Ciencias Empresariales.
Le pedimos por favor que responda todas las preguntas que son de interés para nosotros, agradecemos
su participación.
1. ¿Consume café pasado?
( ) Sí ( ) No (terminar)
2. ¿Conoce o sabe usted acerca de cafeterías de especialidad? (Se entiende “cafetería de especialidad”
un lugar donde se consumen cafés especiales o gourmet de más de 80 puntos en taza, en su oferta
ofrecen métodos manuales de extracción de café como: prensa francesa, V60, chemex, etc. y el
principal producto es el café)
( ) Sí ( ) No (terminar)
3. ¿Cuál es su frecuencia de visita a cafeterías?
a) Semanal
b) Quincenal
c) Mensual (terminar)
d) Dos a tres veces al año (terminar)
e) Nunca (terminar)
4. ¿Vive y/o trabaja usted en San Isidro?
a) Sí
b) No (terminar)
5. Seleccione su rango de edad:
a) 18 – 24 años (terminar)
b) 25 – 35 años
c) 36 – 45 años
d) 46 – 55 años
e) 56 – 65 años
f) Más de 65 años (terminar)
6. ¿Cuál es su grado de estudio?
a) Primaria incompleta o completa / secundaria incompleta

b) Secundaria completa / superior técnica incompleta
c) Superior técnica completa
d) Superior universitaria incompleta
229
e) Superior universitaria completa
f) Postgrado universitario
7. ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que está funcionando? (Puede marcar más de uno)
Sí No
Computadora, laptop, Tablet en funcionamiento
Lavadora en funcionamiento
Horno microondas en funcionamiento
8. ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que está funcionando?
Sí No
Auto o camioneta para uso particular (no taxi ni auto de la empresa)
Servicio doméstico en el hogar pagado (mínimo que vaya al hogar
una vez por semana)
9. ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR ÁREA

CONSTRUIDA. RESPUESTA ÚNICA)
Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir)

Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados)/ tapizón
Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinílicos, mosaico o similares
Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares
Parquet o madera pulida y similares; porcelanato, alfombra, mármol
10. ¿A qué sistema de prestaciones de salud está afiliado el jefe de hogar? (SI TIENE MÁS DE UNO
CONSIDERAR EL DE MAYOR PUNTAJE. RESPUESTA ÚNICA)
No está afiliado a ningún seguro/ Seguro Integral de Salud (SIS)

ESSALUD
Seguro Salud FFAA/ Policiales
Entidad prestadora de salud (EPS)/ Seguro privado de salud
11. ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda? (NO REVESTIMIENTO,
ES EL MATERIAL. RESPUESTA ÚNICA)
Estera
Madera/ Piedra con barro/ Quincha (caña con barro)/ Tapia/ Adobe
Piedra o sillar con cal o cemento
Ladrillo o bloque de cemento
DATOS DE CONTROL
Nombre del Entrevistado:
Dirección:
Distrito:
Ocupación:
Teléfono celular:
230
Apéndice 2 Guía de Pautas para Focus Group
Introducción
Buenos días / tardes
Somos un grupo de estudiantes de la Maestría en Ciencias Empresariales de la Universidad San Ignacio de

Loyola y estamos realizando un estudio de mercado que forma parte del plan de negocios para la creación
de una cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias en la ciudad de Lima.
Esta actividad tendrá una duración aproximadamente de una hora tiempo en el cual buscamos obtener
información acerca de los gustos y preferencias del público, por favor siéntanse en total libertad de expresar
sus ideas las cuales serán de gran importancia para la elaboración de nuestra tesis de Maestría.
TEMA: Acerca de sus motivadores de consumo
1. ¿Por qué razones consumen café?

2. ¿Qué tipos de café consumen usualmente? (Instantáneo, capsulas o molido)
3. ¿Conocen las diferencias entre el café instantáneo y el café molido? ¿Cuál es el mejor? ¿Por
qué?
4. Los que consumen café molido, ¿Dónde lo compran? y ¿Cómo lo consumen?
5. ¿Qué saben de la importancia del consumo de café molido?
6. ¿Qué debe tener un buen café para cumplir sus expectativas?
7. La región de procedencia del café molido que compran ¿De qué regiones del Perú?
8. ¿Con qué frecuencia consumen café (al día y a la semana)?
9. ¿Dónde consumen usualmente café?
10. ¿Visitan ustedes cafeterías?
TEMA: Acerca de cafés especiales o gourmet
11. ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “café especial” o “café gourmet”? Profundizar
12. ¿Consumen cafés especiales o gourmet? ¿Por qué?
13. ¿Dónde consume este tipo de café?
TEMA: Cafeterías de especialidad
14. ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “cafeterías de especialidad”? Profundizar
15. ¿Qué “cafeterías de especialidad” conoce en Lima? ¿Cuáles? (Se entiende “cafetería de
especialidad” un lugar donde se consumen cafés especiales o gourmet de más de 80 puntos en
taza, en su oferta ofrecen métodos manuales de extracción de café como: prensa francesa, V60,
chemex, etc. y el principal producto es el café)
16. ¿Cómo se enteró de las “cafeterías de especialidad”?
17. ¿Con qué frecuencia asisten a este tipo de cafeterías?
18. ¿Con quienes suele ir “cafeterías de especialidad”?
19. ¿Por qué visitan este tipo de locales a diferencia de las cafeterías tradicionales o restaurantes?
20. ¿Qué elementos o atributos valoran en este tipo de locales (cafeterías de especialidad)?
21. ¿Qué tipos de preparación del café suelen pedir en las cafeterías de especialidad? (Maquina o
métodos artesanales)
22. ¿Con qué prefieren acompañar una taza de café cuando lo consumen en una cafetería? (postres,
sándwiches o comida)
23. ¿Qué otros acompañamientos les gustaría encontrar en una “cafetería de especialidad”?
231
TEMA: Acerca de los productos y precios
24. ¿Cuánto pagan en promedio por una taza de café (preparado en máquina, artesanal u otro)?
25. ¿Cuánto pagan en promedio por un acompañamiento (sándwich o postre)?
26. ¿Qué medio de pago utilizan normalmente? ¿Por qué?
Explicación del negocio (Se proyectará unas láminas con el layout del negocio, imágenes
referenciales y la carta propuesta)
Si a usted le ofrecería la alternativa de consumir cafés especiales en un establecimiento ambientado con

una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde puedan encontrar una oferta de
métodos de preparación de cafés (espresso o artesanales) y puedan elegir los mejores cafés de origen para
cada método de preparación, así como el acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo
de preparación y café especial, permitiéndole apreciar todos los atributos del “café especial”. Por otro lado,
se ofrecerá un servicio en el cual se busca que el barista explique y muestre las formas de preparación de
los métodos artesanales (V60, Prensa Francesa, Chemex, Sifón, Kalita u otros) permitiendo la interacción
con el cliente, si el cliente lo desea puede preparar su propio café bajo la supervisión del barista. Finalmente,
el local será distribuido en una barra circular de 360 grados de tal forma que todos los clientes puedan
observar al barista, como eje de la experiencia y pueda brindarles a todos los clientes una nueva experiencia
en la preparación y consumo del café.
TEMA: Acerca del modelo de negocio de cafetería de especialidad con enfoque de experiencias
27. ¿Qué le parece la idea? ¿Por qué?

28. ¿Qué debería tener una cafetería para que usted sienta que va a vivir una experiencia integral en
torno al café?
29. ¿Qué opina que:
a. ¿El barista interactúe con el público enseñándoles acerca del consumo del café y la
preparación de los métodos de café? ¿Les gustaría que ustedes puedan participar en la
preparación de sus tazas de cafés a través de métodos artesanales (V60, Prensa
Francesa y Kalita) bajo la supervisión de un barista o personal especializado? Se puede
brindar un servicio en mesa a través de un carrito modular con todos los equipos de
preparación para que los clientes puedan interactuar. Mostrar las imágenes del baristas
con el cliente
b. El ambiente general cuenta con dos áreas, la primera es una barra circular de 360° donde
puedan observar e interactuar con el barista durante todo el proceso de preparación de
una taza de café (selección de los granos, molido del café y preparación en espresso o
métodos artesanales) y la segunda área son mesas donde los clientes puedan conversar
entre sí con la opción de poder interactuar en la preparación de la taza de café bajo la
supervisión de un barista. Mostrar el Lay Out del proyecto
c. Elegir y conocer el origen y tipo de café que gustarían tomar en taza
d. Contar con una carta donde se indiquen el maridaje correcto para el tipo de café con el
mejor acompañamiento sea salado o dulce. Mostrar la Carta propuesta.
e. Que se vendan merchandising de la marca (tazas con el logo de la marca, teteras, posa
vasos, bolsas, etc.); se ofrezca un programa de fidelización (cliente del mes); venta de
equipos de diferentes métodos de preparación artesanales (Prensa Francesa, V60, etc.);
bolsas de café molido o en granos; recibir cursos cortos acerca de catación del café o
temas similares; u otros.
232
f. Contar con una ambientación vintage y acogedora, el personal con uniforme y música
bossa nova. Mostrar las imágenes de la ambientación y vestimenta.
g. Si tuviera que elegir 3 alternativas (ranking) entre todas estas opciones, cual elegiría.
30. ¿Qué es lo que les gustaría encontrar adicionalmente en una cafetería donde vivan una
experiencia integral acerca del café?
31. ¿Les gustaría que se brinde un servicio de delivery?
32. ¿Le gustaría que hubiera periódicos, revistas, magazines, libros cortos?
33. ¿Qué le parece que la cafetería se encuentre en el distrito de San Isidro?
34. ¿Cuál debería ser el horario de atención de este local?
35. ¿Cuánto tiempo estarían dispuestos a permanecer en una cafetería de especialidad con un
enfoque de experiencias?
36. ¿Cómo les gustaría enterarse de promociones que ofrecerá la cafetería? ¿Qué redes sociales
utiliza? ¿Considera útil informarse a través de páginas web?
37. ¿Qué tipos de promociones les gustaría recibir?
38. ¿Cuál consideran que es el nombre ideal para una cafetería de especialidad con enfoque de
experiencias “La experiencia del Café”, “Café 360°” o “La Barra cafetera”?
39. ¿Qué otros nombres nos sugieren para este nuevo negocio?
40. ¿Cuánto están dispuestos a pagar por una taza de café contemplando la nueva experiencia en la
atención del servicio?
Rango de precios promedio de cafeterías de Miraflores y San Isidro
Espresso Bar (cappuccino, americano, Mocaccino, Espresso, etc.) de 6 a 10 soles.
Métodos artesanales (V60, Prensa Francesa, Aeropress, Sifon, Chemex, etc.) de 8 a 12 soles.
Complementos dulces o salados de 8 a 15 soles.
MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO
233
Apéndice 3 Guía para la Entrevista en Profundidad – Experto del sector
Información General
Nombres y Apellidos:
Institución o Empresa:
Cargo:
Fecha:
Introducción
La presente entrevista forma parte de una investigación de mercado, desarrollada por
alumnos de la Universidad San Ignacio de Loyola con la finalidad de obtener el grado de
Magister en Ciencias Empresariales.
Con esta investigación buscamos identificar los factores claves que permitan desarrollar
un plan de negocio para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de
experiencias en la ciudad de Lima.
Durante el desarrollo de esta entrevista realizaremos preguntas con el objetivo de
obtener información acerca de las cafeterías de especialidad referente a logística,
recursos humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos
de éxito que considera el entrevistado.
TEMA: CAFETERÍAS DE ESPECIALIDAD EN LIMA
1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian
de las cafeterías convencionales?
2. ¿Cómo considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los
últimos cinco años?
3. ¿Cómo se encuentra actualmente el mercado de “cafeterías de especialidad” en
Lima? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra (introducción, crecimiento o
madurez)? ¿Por qué?
4. ¿Qué factores podrían beneficiar al sector?
5. ¿Qué factores podrían afectar al sector?
6. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería
de especialidad? ¿Por qué?
7. ¿Qué concepto de cafetería de especialidad aún no ha sido desarrollado en Lima?
¿Usted conoce de una cafetería de especialidad que brinde una experiencia
personalizada en torno a la preparación del café?
TEMA: COMPETENCIA
8. ¿Sabe usted cuántas cafeterías de especialidad se encuentran en Lima?
9. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué
elementos las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen
Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)
10. ¿Cuál es la participación de mercado de las cafeterías de especialidad en Lima?
234
TEMA: RECURSOS HUMANOS
11. ¿Cuáles son los principales puestos que debe tener una cafetería de especialidad y
cuáles son los sueldos promedio por puesto?
12. ¿Cuál es el perfil que debe tener el barista de una cafetería de especialidad?
13. ¿Cuál es el perfil que debe tener el mesero de una cafetería de especialidad?
TEMA: LOGÍSTICA
14. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos
o molido?
15. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de
abastecimiento?
16. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por
qué?
17. ¿Cuál es el volumen de compra mínima que debe gestionarse con un proveedor?
18. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el
café?
19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la
taza)
TEMA: CLIENTES
20. ¿Cuáles son los perfiles de clientes que visitan usualmente una “Cafetería de
especialidad” en Lima?
21. ¿Qué métodos de preparación de café son los más valorados por los clientes?
22. ¿Los clientes de cafeterías valoran en el mercado los cafés que tienen sellos de
sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee
platform.
23. ¿Los clientes de cafeterías valoran el origen de los cafés de las diferentes regiones
caficultoras?
TEMA: PRODUCTO
24. ¿Qué variedades de café son los mejores para trabajar en las “Cafeterías de
especialidad”?
25. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de
una “Cafetería de especialidad”?
26. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una
“Cafetería de especialidad”?
27. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos
válidos en la oferta de “Cafeterías de especialidad”?
28. ¿Considera que prestar cursos cortos de catación a los comensales es válido para
“Cafeterías de especialidad”?
TEMA: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

29. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en
Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal
235
especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otro factor
considera usted que no se ha incluido?
30. ¿Qué factor considera el más importante? y ¿cuál considera el menos importante?
31. ¿Según los siguientes factores claves de éxito cual es el peso que le daría a cada factor
considerando que la suma de todos debe ser la unidad y que puntuación le daría a
cada una en una escala del 1 al 4 donde: 1= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3
= fortaleza menor y 4 = fortaleza principal ¿cómo calificaría al grupo estratégico del
proyecto en cada uno de estos factores?
Muchas Gracias por su participación.
236
Apéndice 4 Guía para la Entrevista en Profundidad – Dueño de negocio de cafetería
Cargo:
Fecha:
Introducción
La presente entrevista forma parte de una investigación de mercado, desarrollada por alumnos de
la Universidad San Ignacio de Loyola con la finalidad de obtener el grado de Magister en Ciencias
Empresariales.
Con esta investigación buscamos identificar los factores claves que permitan desarrollar un plan
de negocio para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de experiencias en
la ciudad de Lima.
Durante el desarrollo de esta entrevista realizaremos preguntas con el objetivo de obtener
información acerca de las cafeterías de especialidad referente a logística, recursos humanos,
precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos de éxito que considera el
entrevistado.
3. ¿Cuál cree usted que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos
cinco años en Lima?
4. ¿Qué factores cree que podrían beneficiar al sector?
5. ¿Qué factores cree que podrían afectar al sector?
TEMA: CLIENTES
6. ¿Qué es lo que buscan sus clientes en su negocio? (Elemento diferenciador)

especialidad”?
8. ¿Qué métodos de preparación de café consumen con mayor frecuencia?
9. ¿Qué complementos (postres o sándwiches) consumen con mayor frecuencia?
10. ¿Cuál es el tiempo que usualmente permanecen en su negocio?
plataforma
caficultoras?
237
TEMA: LOGÍSTICA
o molido?
abastecimiento?
qué?
17. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el
café?
taza)
TEMA: PRODUCTOS
especialidad”?
20. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de
una “Cafetería de especialidad”?
21. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una
22. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos
válidos en la oferta de “Cafeterías de especialidad”?
TEMA: PRECIOS
24. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado a través de
métodos?
25. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado por máquina?
26. ¿Cuáles son los precios promedio de un complemento (postres o sándwiches)?
TEMA: PLAZA
27. ¿Cuáles son los permisos que se requiere para la creación de una cafetería de
especialidad y quién otorga estos permisos?
28. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería
de especialidad? ¿Por qué?
TEMA: PROMOCIÓN
29. ¿Cuáles son los principales medios de promoción y difusión para llegar a los clientes
de una “Cafetería de especialidad”? ¿Por qué?
30. ¿Cuenta con un programa de fidelización de clientes? ¿Lo considera importante?
31. ¿Qué impacto podría generar en un cliente la explicación del origen de su café?
32. ¿Realiza encuestas de satisfacción a sus clientes? ¿Considera importante hacerlas?
238
TEMA: COMPETIDORES
36. ¿Cuáles son las cafeterías de especialidad que conoce y cuáles considera que son
las mejores y por qué?
37. ¿Cuál es la participación de mercado en las cafeterías de especialidad en Lima?

38. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en
Lima? Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal
especializado, atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otro factor
considera usted que no se ha incluido?
239
Apéndice 5 Guía para la Entrevista en Profundidad – Representante de asociación o
Gremio
Cargo:
Fecha:
Introducción
Magister en Ciencias empresariales.
Con esta investigación buscamos identificar los factores claves que permitan desarrollar un
plan de negocio para la creación de una cafetería de especialidad con un enfoque de
información acerca de las cafeterías de especialidad referente a las gestiones: logística,
recursos humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos de
éxito que considera el entrevistado.
TEMA: SECTOR CAFETALERO EN PERÚ
1. ¿Cuánto tiempo de experiencia tiene en el sector?
2. ¿Cuál es la situación actual del sector cafetalero en el Perú?
3. ¿Cuáles son las principales ventajas y deficiencias que actualmente se presenta en el sector?
4. ¿Qué es un café de especialidad?
5. ¿Cuáles son las regiones que presentan mejores calidades de café de especialidad? ¿Por
qué?
TEMA: TENDENCIAS DEL SECTOR CAFETALERO

6. ¿Cuál crees que será la tendencia del consumo de café per cápita en los próximos cinco
años?
sostenibilidad? Ejemplo: Rainforest Alliance, UTZ, Bird Friendly, 4C The global coffee platform
caficultoras?
240
TEMA: PRECIOS, PLAZA, PROMOCIÓN
11. ¿Cuáles son los precios de cafés de especialidad, según regiones y cuál debería ser el precio
promedio en Lima?
12. ¿Cómo garantiza un proveedor su capacidad productiva y su capacidad de abastecimiento?
13. ¿Cuál es la forma de abastecimiento a cafeterías de un solo establecimiento vs cadenas de
cafeterías? ¿Cuáles son los volúmenes promedio de compras?
TEMA: SOCIALES
14. ¿Cuál es el impacto social - ecológico que actualmente genera la producción de café en el
Perú?
15. ¿Qué implicancias genera este impacto en la capacidad productiva y el abastecimiento a los
consumidores?
16. ¿Cuáles serían las implicancias a los negocios de cafeterías?

17. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de las
cafeterías convencionales?
18. ¿Cuál considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los últimos
cinco años?
19. ¿Cuál cree que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en
Lima?
20. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué elementos
las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama
Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)

21. ¿Quiénes son los principales competidores en el mercado de cafeterías de especialidad? Por
ejemplo: Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o Puku
Puku.
22. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito de una cafetería de especialidad en Lima?
Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal especializado, atención,
precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otros factores considera usted que no se ha
incluido?
241
Apéndice 6 Cuestionario
Buenos días, somos alumnos de la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y estamos realizando una investigación de mercado para lo cual
hemos elaborado este cuestionario que forma parte de nuestro trabajo académico para la obtención del grado de maestro en Ciencias Empresariales.
Le pedimos por favor que responda todas las preguntas que son de interés para nosotros, agradecemos su participación.
F.1 ¿Vive y/o trabaja en el distrito de San Isidro?
a) Sí b) No (Terminar)
F.2 Seleccione su rango de edad:
a) 18 a 24 años (Terminar) b) 25 a 35 años

c) 36 a 45 años d) 46 a 55 años
e) 56 a 65 años f) Más de 65 años
(Terminar)
F.3 ¿Consume usted café molido (pasado)?
a) Sí b) No (Terminar)
F.4 ¿Cuál es su frecuencia de visita a cafeterías?
a) Diariamente b) Al menos una vez por

semana
c) Al menos una vez cada d) Al menos una vez al mes
15 días (Terminar)
e) Nunca (Terminar)
1. ¿Dónde consume usualmente café molido (pasado)? (Respuesta múltiple)
a) En Casa b) En la Oficina
c) En Cafeterías d) En Restaurantes
e) Otro:
242
2. De la siguiente lista de cafeterías, ¿Cuál(es) ha visitado usted? (Respuesta múltiple) – Mostrar cartilla de apoyo
a) Origen Tostadores de
b) Café Neira Lab
Café
c) Tostaduría Bissetti d) Arábica
e) Puku Puku f) Puma Café
g) D’ Sala Caffe h) La Teoría de los Seis
Cafés
i) Milimétrica Coffee j) The Coffee Road
l) Otro: _______________
k) Montcafe (Pasar a la explicación del
negocio)
3. ¿Cómo se enteró de estas cafeterías de especialidad? (Respuesta múltiple)
a) Por referencias de b) Por internet y redes

familiares o amigos sociales (fan page)
c) Por la prensa d) Otro: ________________
4. ¿Con qué frecuencias asiste a las cafeterías de especialidad? (Respuesta única)
a) Diariamente b) Al menos una vez por

semana
c) Al menos una vez por d) Al menos una vez al mes
semana
5. ¿Cuál es su gasto promedio por persona en las cafeterías de especialidad que asiste? (Respuesta única)
a) Menos de 15 soles b) Entre 15 a 20 soles

c) Entre 21 a 25 soles d) Entre 26 a 30 soles
e) Entre 31 a 35 soles f) Más de 35 soles
6. ¿Cuándo asiste a cafeterías de especialidad, con cuantas personas lo hace? (Respuesta única)
a) Solo b) Dos personas

c) Tres personas d) Más de tres personas
7. ¿Qué tipos de preparación del café pide usualmente en una cafetería de especialidad? (Respuesta múltiple)
243
a) Maquina (Americano, b) Método artesanal (V60,
Cappuccino, Mocaccino, Prensa Francesa, etc.)
etc.)
c) Frappés (Bebida fría) d) Otro: ________________
8. ¿Qué complementos pide usualmente para acompañar su taza de café? (Respuesta múltiple)
a) Postre b) Sándwich
c) Ensalada d) Otro: ________________
9. En una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco importante y 5 muy importante, ¿qué importancia le da usted a cada uno de los siguientes atributos para una
cafetería de especialidad? - Mostrar cartilla de apoyo
Atributo 1 2 3 4 5
Atención personalizada (mozos y barista)
Origen e historia del café especial o gourmet
Preparación del café a través de métodos artesanales
Preparación del café a través de máquinas espresso
Ambiente tranquilo con buena iluminación y música
Explicación del Negocio (Mostrar cartilla de apoyo)
“Café 360” es un establecimiento ubicado en San Isidro ambientado con una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde
puedan encontrar una oferta de métodos de preparación de cafés (espresso o artesanales) dónde pueden elegir los mejores cafés de origen para
cada método de preparación, así como el acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo de preparación y café especial,
permitiéndole apreciar todos los atributos del “café especial”. Si usted desea puede participar de la preparación de su taza de café con la supervisión
de un barista en una barra circular de 360 grados o en su mesa.
10. En una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco importante y 5 muy importante, ¿qué importancia le da usted a cada uno de los sig uientes aspectos de la
propuesta para una cafetería de especialidad? - Mostrar cartilla de apoyo
Atributo 1 2 3 4 5
Barra 360° grados
Carta de maridaje de café
Carrito modular para preparar el café
El público participe en la preparación del café
Ambientación vintage
Elegir el origen del café
244
11. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una taza de café (8 onzas) en la cafetería “Café 360”? (Respuesta única)

c) Entre 13 a 17 soles d) Más de 17 soles
12. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar en promedio por un complemento (postre o sándwich)? (Respuesta única)

c) Entre 15 a 19 soles d) Más de 19 soles
13. ¿Qué medio de pago utiliza normalmente en una cafetería? (Respuesta única)
a) Efectivo b) Tarjeta de crédito

c) Tarjeta de débito d) Otro: ________________
14. ¿A través de qué medio le gustaría conocer las promociones de la cafetería? (Respuesta múltiple)
a) Redes sociales
(Facebook, Instagram, b) Página web
etc.)
c) Recomendaciones o
d) Correo electrónico
referenciales personales
e) Otro: _______________
15. Acudiría usted a una cafetería donde se viva una experiencia en torno al café a través de una interacción con el barista, la opción de preparar su propia taza
de café, el maridaje del café con sus complementos, elegir el origen del café, entre otros. (Respuesta única)
a) Definitivamente acudiría b) Probablemente acudiría

d) Probablemente no
c) No sabe
acudiría
e) Definitivamente no
acudiría
F.5 ¿Cuál es el último año o grado de estudios y nivel que aprobó el jefe de hogar?
Sin educación/ Educación Inicial 0

Primaria incompleta o completa/ Secundaria incompleta 1
Secundaria completa/ Superior Técnico Incompleta 2
Superior Técnico Completa 3
245
Superior Univ. Incompleta 4
Superior Univ. Completa 5
Postgrado Universitario 7
F.6 ¿Cuál de estos bienes tiene en su hogar que está funcionando? (Puede marcar más de uno)
No Si
Computadora, laptop, Tablet en funcionamiento 0 2
Lavadora en funcionamiento 0 2
Horno microondas en funcionamiento 0 2
Refrigeradora/ Congeladora en funcionamiento 0 2
Sumar Puntaje
F.7 ¿Cuál de los siguientes bienes o servicios tiene en su hogar que está funcionando?
No Si
Auto o camioneta para uso particular (no taxi ni auto de la
0 5
empresa)
Servicio doméstico en el hogar pagado (mínimo que vaya
0 5
al hogar una vez por semana)
Sumar Puntaje
F.8 ¿Cuál es el material predominante en los pisos de su vivienda? (CONSIDERAR ÁREA CONSTRUIDA. RESPUESTA ÚNICA)
Tierra / Otro material (arena y tablones sin pulir) 0

Cemento sin pulir o pulido / Madera (entablados)/ tapizón 3
Losetas / terrazos, mayólicas, cerámicos, vinílicos, mosaico o similares 5
Laminado tipo madera, láminas asfálticas o similares 7
Parquet o madera pulida y similares; porcelanato, alfombra, mármol 8
F.9 ¿A qué sistema de prestaciones de salud está afiliado el jefe de hogar? (SI TIENE MÁS DE UNO CONSIDERAR EL DE MAYOR PUNTAJE. RESPUESTA
ÚNICA)
No está afiliado a ningún seguro/ Seguro Integral de Salud (SIS) 0

ESSALUD 2
Seguro Salud FF. AA./ Policiales 4
Entidad prestadora de salud (EPS)/ Seguro privado de salud 6
F.10 ¿Cuál es el material predominante en las paredes exteriores de su vivienda? (NO REVESTIMIENTO, ES EL MATERIAL. RESPUESTA ÚNICA)
246
Estera 0
Madera/ Piedra con barro/ Quincha (caña con barro) / Tapia/ Adobe 2
Piedra o sillar con cal o cemento 4
Ladrillo o bloque de cemento 6
F.11 El baño o servicio higiénico que tiene en su hogar está CONECTADO a:
NO TIENE O NO ESTÁ CONECTADO SÍ ESTÁ CONECTADO AL

A UN DESAGUE (SIN RED PÚBLICA) DESAGUE (CON RED PÚBLICA)
Baño compartido fuera de la
vivienda. (Ejem: quintas,
No tiene baño 0 3
corralones, cuartos con baño
compartido, etc.)
Baño que da a un pozo ciego,
silo, letrina, pozo séptico, río,
1 Baño dentro de la vivienda 5
acequia o canal dentro o fuera
del hogar
247
Apéndice 7 Transcripción del Focus Groups
M: moderador
E: entrevistado
INTRODUCCIÓN:
Entrevistador se presenta ante los entrevistados e introduce el tema de conversación: el
café.

1. M: ¿Por qué razones consumen café?
E: consume café para despertarse y desempeñar sus funciones laborales de forma
productiva
E: consume café dentro de un espacio comunal con sus compañeros de trabajo en el cual
interactúan entre sí. Despeja su mente, se relaja de la tensión del trabajo, lo activa, lo
despierta y le da energía.
E: consume café por un motivo social. Se reúne con sus amigas para conversar. No suele
consumir café frecuentemente en las cafeterías (quincenalmente), sino en su propio
hogar.
E: consume café por un motivo social. Toma café con una frecuencia de 2 veces por
semana.
E: consume café diariamente. Prepara su propio café en la comodidad de su hogar. Toma
café en cafeterías semanalmente por motivos sociales.
E: consume café caliente diariamente por el frío y la energía que le otorga. Consume con
mayor frecuencia durante reuniones laborales. En épocas de frío consume café en
cafeterías a diario y en épocas más cálidas, interdiario.
2. M: ¿Qué tipos de café consumen usualmente? (Instantáneo, capsulas o molido)

E: americano y espresso
E: americano, espresso y frappuccino
E: americano y cappuccino
E: espresso y americano
E: espresso y frappuccino
E: espresso y cappuccino
3. M: ¿Conocen las diferencias entre el café instantáneo y el café molido? ¿Cuál es el

mejor? ¿Por qué?
Todos: el mejor es el café molino porque el sabor es más agradable y el aroma es más
intenso. Sin embargo, para hacer un café molido, se tiene que disponer de tiempo y
disiparse del ambiente laboral.
4. M: Los que consumen café molido, ¿Dónde lo compran? y ¿Cómo lo consumen?

Todos: Necesariamente compran el café molido porque no poseen una moledora en sus
hogares.
E: compra el café molido en Wong.
248
E: compra el café molido en supermercados.
E: compra el café molido en la cafetería “D'Sala Caffè” y en supermercados
E: compra el café molido en Vivanda
E: compra el café molido en Starbucks
5. M: ¿Qué saben de la importancia del consumo de café molido?

E: el café molido es rico en antioxidantes
E: el café instantáneo es químico
E: el café molido es más natural
E: el café molido tiene un sabor más fuerte y, por lo tanto, lo disfrutas más
6. M: ¿Qué debe tener un buen café para cumplir sus expectativas?

E: el sabor del café debe ser amargo y el aroma debe ser predominante
E: el café no debe ser ni muy amargo ni poco amargo
E: el café no debe ser muy endulzado porque pierde su sabor natural
7. M: La región de procedencia del café molido que compran ¿De qué regiones del
Perú?
E: es relevante la región de procedencia
E: el café de Chanchamayo es el mejor
E: no es relevante la región de procedencia
E: prioriza que las regiones donde provenga el café sea exclusivamente del Perú
E: café proveniente de Cusco y Chanchamayo
E: café proveniente del Amazonas y Chanchamayo
E: café colombiano
8. M: ¿Con qué frecuencia consumen café (al día y a la semana)?

E: cada 15 días en una cafetería
E: 3 o 4 veces a la semana en una cafetería
E: 2 veces a la semana
E: consume café diariamente
9. M: ¿Dónde consumen usualmente café?

E: Hanka Café
E: D’Sala Caffè
E: Lima Café
E: Mó bistró café
E: Puma café
10. M: ¿Visitan ustedes cafeterías?

E: No, porque no son baratas
E: Sí, cerca del trabajo
E: No, muy saturado la cantidad de personas
249
11. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “café especial” o “café
gourmet”? Profundizar
E: Sí, se le denomina “café especial” al tipo de café que es considerado la especialidad de
la casa
E: El café gourmet es un grano de café que involucra una selección muy personalizada
E: Se entiende por café gourmet a la mejor cosecha de café pero a su vez la selección de
café es manual
12. M: ¿Consumen cafés especiales o gourmet? ¿Por qué?

Todos: No consumen ni compran café gourmet
E: No he consumido porque no se adapta a mis gustos
E: opta por el tipo de café tradicional
13. M: ¿Dónde consume este tipo de café?

Todos: en cafeterías especializadas

14. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “cafeterías de especialidad”?
Profundizar
Todos: no han escuchado este término
E: D’Sala Caffè podría ser una “cafetería de especialidad” porque tienen su propia
cosecha con granos seleccionados, cuentan con máquinas de café.
E: es aquella que tiene café gourmet y un cuidado en la preparación hasta que llegue a la
taza como el agua de filtro.
15. M: ¿Qué “cafeterías de especialidad” conoce en Lima? ¿Cuáles?

Todos: No conozco porque las cafeterías a las que voy no se consideran “cafeterías de
especialidad”
16. M: ¿Por qué visitan este tipo de locales a diferencia de las cafeterías tradicionales
o restaurantes?
E: la atención
E: variedad de café
E: tiene un público menos familiar y más ejecutivo
E: tiene un ambiente más acogedor y agradable
E: vas con el principal propósito de tomar café, no comer
E: más tranquilas y menos flujo de personas
17. M: ¿Qué elementos o atributos valoran en este tipo de locales (cafeterías de

especialidad)?
E: el ambiente es más tranquilo y acogedor.
E: No es familiar, sino para adultos
E: La calidad del café
E: La música
250
18. M: ¿Qué tipos de preparación del café suelen pedir en las cafeterías de
especialidad? (Maquina o métodos artesanales)
E: No soy exigente en el tipo de preparación
E: En términos de temperatura, sí (caliente o frío)
E: No conozco los tipos de preparación
E: No le encuentro relevante saber los tipos de preparación
19. M: ¿Con qué prefieren acompañar una taza de café cuando lo consumen en una
cafetería? (postres, sándwiches o comida)
E: croissant de pollo (sándwich)
E: prefiero acompañamientos salados
E: prefiero acompañamientos salados
E: prefiero acompañamientos dulces
E: prefiero acompañamientos dulces
E: prefiero tomar el café solo
20. M: ¿Qué otros acompañamientos les gustaría encontrar en una “cafetería de

especialidad”?
Todos: más acompañamientos salados que dulces

21. M: ¿Cuánto pagan en promedio por una taza de café (preparado en máquina,
artesanal u otro)?
Todos: 10- 12 soles
22. M: ¿Cuánto pagan en promedio por un acompañamiento (sándwich o postre)?

E: 15-20 soles
E: 15-20 soles
E: 18-20 soles (el café con acompañamiento)
23. M: ¿Qué medio de pago utilizan normalmente? ¿Por qué?

E: tarjeta de crédito
E: en efectivo
Explicación del negocio (Se proyectará unas laminas con el layout del negocio, la
carta propuesta y se degustará café de especialidad)
Si a usted le ofrecería la alternativa de consumir cafés especiales en un establecimiento
ambientado con una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde
puedan encontrar una oferta de métodos de preparación de cafés (espresso o
artesanales) y puedan elegir los mejores cafés de origen para cada método de
preparación, así como el acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo
251
de preparación y café especial, permitiéndole apreciar todos los atributos del “café
especial”. Por otro lado, se ofrecerá un servicio en el cual se busca que el barista explique
y muestre las formas de preparación de los métodos artesanales (V60, Prensa Francesa,
Chemex, Sifón, Kalita u otros) permitiendo la interacción con el cliente, si el cliente lo
desea puede preparar su propio café bajo la supervisión del barista. Finalmente, el local
será distribuido en una barra circular de 360 grados de tal forma que todos los clientes
puedan observar al barista, como eje de la experiencia y pueda brindarles a todos los
clientes una nueva experiencia en la preparación y consumo del café.
TEMA: Acerca del modelo de negocio de cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias
24. M: ¿Qué le parece la idea? ¿Por qué?
Todos: nos parece una iniciativa única e innovadora que no existe aquí en Lima y que
sería apropiada para el segmento de mercado al cual se dirigen.
25. M: ¿Qué debería tener una cafetería para que usted sienta que va a vivir una
experiencia integral en torno al café?
E: deben enseñar de donde proviene el café y su historia
E: deben enseñar los diferentes tipos de preparación del café
E: el producto debe de ser de buena calidad
E: el personal debe estar bien capacitado e informado acerca del producto
E: un espacio limpio
26. M: ¿Qué opina que:

preparación de los métodos de café? ¿Les gustaría que ustedes puedan participar en
la preparación de sus tazas de cafés a través de métodos artesanales (V60, Prensa
Francesa y Kalita) bajo la supervisión de un barista o personal especializado? Se
puede brindar un servicio en mesa a través de un carrito modular con todos los equipos
de preparación para que los clientes puedan interactuar.
b. El ambiente general cuenta con dos áreas, la primera es una barra circular de 360°
donde puedan observar e interactuar con el barista durante todo el proceso de
preparación de una taza de café (selección de los granos, molido del café y
preparación en espresso o métodos artesanales) y la segunda área son mesas donde
los clientes puedan conversar entre sí con la opción de poder interactuar en la
preparación de la taza de café bajo la supervisión de un barista. Mostrar el Lay Out
del proyecto
e. Que se vendan merchandising de la marca (tazas con el logo de la marca, teteras,
posa vasos, bolsas, etc.); se ofrezca un programa de fidelización (cliente del mes);
venta de equipos de diferentes métodos de preparación artesanales (Prensa Francesa,
252
V60, etc.); bolsas de café molido o en granos; recibir cursos cortos acerca de catación
del café o temas similares; u otros.
bossa nova.
g. Si tuviera que elegir 4 alternativas (ranking) entre todas estas opciones, cual elegiría.
E: la temática vintage es apropiada

E: la logística es complicada ya que el barista va a tener que explicar y mostrar la forma
de preparación a cada cliente
E: debe ser opcional para todo aquel que quiere vivir la experiencia de aprendizaje por el
manejo de tiempo
E: debe tener ciertos horarios en los cuales el barista ofrezca dicho servicio y no durante
el día
E: para ser una cafetería artesanal, la vestimenta de los trabajadores está bien (en base
al modelo mostrado)
E: la barra circular de 360° me parece una genial idea porque no lo han visto en ninguna
cafetería
E: la barra circular de 360° es innovadora porque puedes ir acompañado a la cafetería
con un grupo de amigos que disfruten contigo la experiencia de la preparación del café
E: la barra circular de 360° permitirá a los clientes vivir una experiencia integral en torno al
café
E: la carta que indique los tipos de café y las sugerencias de acompañamientos agrega
valor porque no existe en ningún otro lugar
E: comprar el merchandising de la tienda depende del poder adquisitivo del cliente
E: la venta de bolsas de café molido o en granos en cafeterías sale más caro que
compararlo en un supermercado, por eso no es tan atractivo
E: tener acceso a cursos de catación o algunos temas similares al café me parece
atractivo e interesante.
E: destinar un tiempo a estos cursos depende del cliente, normalmente acudiría los fines
de semana
E1:
1. La barra 360
2. El barista que interactúe con el público
3. El público que participe en la preparación del café
4. La carta que indique tipo de cafés y marínate para cada tipo y acompañamiento
E2:
1. La barra 360
3. Carrito modular para mesas
4. Ambientación Vintage y música
E3:
1. La barra 360
2. El público que participe en la preparación del café
253
4. Los cursos de catación
E4:
2. La barra 360
4. Los cursos de catación
E5:
2. La barra 360
3. Elegir origen y tipo de café
E6:
1. Ambientación Vintage
2. La barra 360
30. M: ¿Qué es lo que les gustaría encontrar adicionalmente en una cafetería donde
vivan una experiencia integral acerca del café?
E: música ambientada que motive al cliente a quedarse más tiempo
31. M: ¿Les gustaría que se brinde un servicio de delivery?

E: tiene que haber un servicio de delivery porque es un canal más
E: servicios como Globo facilitan el delivery
32. M: ¿Le gustaría que hubiera periódicos, revistas, magazines, libros cortos?
E: no debería haber tanto material de lectura porque tiene que haber una manera que los
públicos no se queden en el lugar por un largo tiempo
E: sí debería porque atrae a más público
E: los clientes se sentirían a gusto
33. M: ¿Qué le parece que la cafetería se encuentre en el distrito de San Isidro?

E: muy bien porque hay un gran público objetivo
E: los turistas residen ahí durante su estadía lo que ayudaría
34. M: ¿Cuál debería ser el horario de atención de este local?

Todos: 7am-10pm
35. M: ¿Cuánto tiempo estarían dispuestos a permanecer en una cafetería de

especialidad con un enfoque de experiencias?
E: una hora
E: hora y media
E: depende si es fin de semana o día laboral
254
36. M: ¿Cómo les gustaría enterarse de promociones que ofrecerá la cafetería? ¿Qué
redes sociales utiliza? ¿Considera útil informarse a través de páginas web?
E: por redes sociales digital
E: paneles en las calles
E: Facebook, Instagram y Twitter
37. M: ¿Qué tipos de promociones les gustaría recibir?

E: tarjetas “gift card”
E: promociones de cumpleaños
E: vale de consumo de una fecha a tal fecha
E: 3 por 2 en cafés
E: comprar 5 cafés y recibir 1 gratis
38. M: ¿Cuál consideran que es el nombre ideal para una cafetería de especialidad con
enfoque de experiencias “La experiencia del Café”, “Café 360°” o “La Barra cafetera”?
E: “Café 360”
E: “Café 360”
E: “Café 360”
39. M: ¿Qué otros nombres nos sugieren para este nuevo negocio?
E: “Experiencia Viva”
40. M: ¿Cuánto están dispuestos a pagar por una taza de café contemplando la nueva
experiencia en la atención del servicio?
E: por la experiencia y la calidad de café pagaría un poco más pero no exagerado
E: 18-17 soles
255
Apéndice 8 Transcripción de Focus Group 2
M: moderador
E: entrevistado
INTRODUCCIÓN:
Entrevistador se presenta ante los entrevistados e introduce el tema de conversación: el
café.

1. M: ¿Por qué razones consumen café?
E: me da energía
E: costumbre familiar
E: costumbre familiar
E: la cultura
E: costumbre laboral para estar activo todo el día
E: me despierta para poder seguir mis obligaciones laborales
E: motivo social porque tomo café con mis amig@s
2. M: ¿Qué tipos de café consumen usualmente? (Instantáneo, capsulas o molido)

Todos: café pasado, muy poco café instantáneo
E: americano y cappuccino
E: cappuccino
E: espresso, cappuccino con chocolate y cortado
E: espresso
3. M: ¿Conocen las diferencias entre el café instantáneo y el café molido? ¿Cuál es el

mejor? ¿Por qué?
E: el sabor y el aroma del café del café molido es mejor
E: el café molido tiene un olor fuerte y un sabor más natural
E: la textura del café molido es mejor
4. M: Los que consumen café molido, ¿Dónde lo compran? y ¿Cómo lo consumen?

E: lo consumen con azúcar
E: consume con edulcorante
E: depende del momento del día, si es en la mañana puro porque su efecto es más fuerte
E: consume sin azúcar
E: consume el café agregándoles un poco de sal
E: consume el café y lo mezcla con pisco
E: compra en Makro
E: amigos/parientes me traen café de las regiones del Perú
E: compra vía redes sociales
256
E: compra en la Universidad Agraria
E: compra en el mercado local
E: compra en supermercados
5. M: ¿Qué saben de la importancia del consumo de café molido?

E: te activa
E: te da energías
E: te ayuda para el sistema inmunológico y fortalecer los huesos
E: tiene antioxidantes
6. M: ¿Qué debe tener un buen café para cumplir sus expectativas?

E: sabor intenso
E: el café debe ser amargo y no debe perder su esencia
E: el café debe provenir de ciertas regiones/lugares
7. M: La región de procedencia del café molido que compran ¿De qué regiones del
Perú?
E: café de Costa Rica
E: café de Chanchamayo, Quillabamba y Villarrica
E: café de Cusco
E: café de San Martin
E: café de Tarapoto
8. M: ¿Con qué frecuencia consumen café (al día y a la semana)?

Todos: consumen café diariamente. Más de una vez al día.
9. M: ¿Dónde consumen usualmente café?

Todos: en el hogar y en cafeterías de la zona
10. M: ¿Visitan ustedes cafeterías?

E: Tostaduría Bisetti
E: Sofá Café
E: D’Sala Cafè
E: Arábica Café
E: Teoría de los seis cafés
E: San Antonio
E Flora y Fauna

11. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “café especial” o “café
gourmet”? Profundizar
Todos: no han escuchado el término “café especial”
E: el café gourmet es un tipo de café más seleccionado
E: el café gourmet implica una selección de granos superiores
257
12. M: ¿Consumen cafés especiales o gourmet? ¿Por qué?
E: sí, he comprado para probar, pero no le he visto una diferencia
E: sí, porque tiene un sabor más fuerte
13. M: ¿Dónde consume este tipo de café?

Todos: en cafeterías especializadas

14. M: ¿Han escuchado hablar o saben a qué se llama “cafeterías de especialidad”?
Profundizar
Todos: no han escuchado el término “cafeterías de especialidad”
E: suena a un café de laboratorio
E: una cafetería que tiene su propia marca exclusiva de café
E: cafetería que crean su propia composición del café con diferentes sabores
E: cafeterías con una forma peculiar de preparación del café
15. M: ¿Qué “cafeterías de especialidad” conoce en Lima? ¿Cuáles?

Todos: no hay “cafeterías de especialidad” en Lima
E: no conozco que es una “cafetería de especialidad”
16. M: ¿Por qué visitan este tipo de locales a diferencia de las cafeterías tradicionales
o restaurantes?
E: Porque ofrecen un menú más variado en términos de comida (acompañamientos)
E: el ambiente es bonito, refrescante, para conversar
E: el café es de alta calidad
E: el ambiente es relajante
E: tienen un estilo antiguo y refinado
17. M: ¿Qué elementos o atributos valoran en este tipo de locales (cafeterías de

especialidad)?
E: te despeja la mente al ser un lugar tranquilo
E: hay material de lectura (libros, revistas) para distraerse
E: disfrutas de un café bien preparado
18. M: ¿Qué tipos de preparación del café suelen pedir en las cafeterías de
especialidad? (Maquina o métodos artesanales)
E: cafetera francesa
E: cafetera italiana
E: máquina de sello
E: método filtrado por goteo
19. M: ¿Con qué prefieren acompañar una taza de café cuando lo consumen en una
cafetería? (postres, sándwiches o comida)
258
E: sándwiches
E: chocolates o trufas
20. M: ¿Qué otros acompañamientos les gustaría encontrar en una “cafetería de

especialidad”?
Todos: sólo acompañamientos dulces y salados

21. M: ¿Cuánto pagan en promedio por una taza de café (preparado en máquina,
artesanal u otro)?
E: 7-8 soles
E: 8-10 soles
E: 12-14 soles
22. M: ¿Cuánto pagan en promedio por un acompañamiento (sándwich o postre)?

E: 8-12 soles
E: 15-20 soles
23. M: ¿Qué medio de pago utilizan normalmente? ¿Por qué?

Todos: tarjeta y efectivo dependiendo del monto
Explicación del negocio (Se proyectará unas laminas con el layout del negocio, la
carta propuesta y se degustará café de especialidad)
Si a usted le ofrecería la alternativa de consumir cafés especiales en un establecimiento
ambientado con una temática vintage y autentica del café (trazabilidad del café) dónde
puedan encontrar una oferta de métodos de preparación de cafés (espresso o artesanales)
y puedan elegir los mejores cafés de origen para cada método de preparación, así como el
acompañamiento sea dulce y salado recomendado para ese tipo de preparación y café
especial, permitiéndole apreciar todos los atributos del “café especial”. Por otro lado, se
ofrecerá un servicio en el cual se busca que el barista explique y muestre las formas de
preparación de los métodos artesanales (V60, Prensa Francesa, Chemex, Sifón, Kalita u
otros) permitiendo la interacción con el cliente, si el cliente lo desea puede preparar su
propio café bajo la supervisión del barista. Finalmente, el local será distribuido en una barra
circular de 360 grados de tal forma que todos los clientes puedan observar al barista, como
eje de la experiencia y pueda brindarles a todos los clientes una nueva experiencia en la
preparación y consumo del café.
TEMA: Acerca del modelo de negocio de cafetería de especialidad con enfoque de

experiencias
24. M: ¿Qué le parece la idea? ¿Por qué?
Todos: la idea que el barista enseñe acerca del consumo del café parece genial porque
interactúa con el público
259
25. M: ¿Qué debería tener una cafetería para que usted sienta que va a vivir una
experiencia integral en torno al café?
E: la música (relajante, suave, tranquila, elegante)
E: ambiente para sentarse a conversar
E: iluminación cálida
E: sillones cómodos
26. M: ¿Qué opina que:

preparación de los métodos de café? ¿Les gustaría que ustedes puedan participar en
la preparación de sus tazas de cafés a través de métodos artesanales (V60, Prensa
Francesa y Kalita) bajo la supervisión de un barista o personal especializado? Se
puede brindar un servicio en mesa a través de un carrito modular con todos los equipos
de preparación para que los clientes puedan interactuar.
b. El ambiente general cuenta con dos áreas, la primera es una barra circular de 360°
donde puedan observar e interactuar con el barista durante todo el proceso de
preparación de una taza de café (selección de los granos, molido del café y
preparación en espresso o métodos artesanales) y la segunda área son mesas donde
los clientes puedan conversar entre sí con la opción de poder interactuar en la
preparación de la taza de café bajo la supervisión de un barista. Mostrar el Lay Out
del proyecto
e. Que se vendan merchandising de la marca (tazas con el logo de la marca, teteras,
posa vasos, bolsas, etc.); se ofrezca un programa de fidelización (cliente del mes);
venta de equipos de diferentes métodos de preparación artesanales (Prensa Francesa,
V60, etc.); bolsas de café molido o en granos; recibir cursos cortos acerca de catación
del café o temas similares; u otros.
bossa nova.
g. Si tuviera que elegir 3 alternativas (ranking) entre todas estas opciones, cual elegirá.
E: Es muy buena idea incentivar al cliente a participar en la preparación de sus propias

tazas de cafés
E: La idea de la barra circular de 360° es muy atractiva
E: Agrega valor a la cultura del café
E: no debería tener un costo adicional el hecho de participar en la preparación del café al
ser un lugar abierto y público
E: en la segunda área, se debería preguntar al cliente qué método de preparación del café
quiere aprender
E: me parece buena idea implementar una carta donde se indiquen el maridaje correcto
para el tipo de café
260
E: la ambientación vintage va bien con el concepto de café
E: implementar juego de mesa agregaría valor a la cafetería porque entretiene a los
clientes
E: la vestimenta de los baristas debe estar relacionada con el concepto vintage
E1:
2. Carta que indique tipo de cafés marínate para cada tipo y acompañamiento
4. Barista interactúe con el público
E2:
1. Carta que indique tipo de cafés maridaje para cada tipo y acompañamiento
3. Público participe en la preparación del café
4. Barra 360/ mesas individuales
E3:
E4:
E5:
E6:
2. Carta que indique tipo de cafés maridaje para cada tipo y acompañamiento
E7:
30. M: ¿Qué es lo que les gustaría encontrar adicionalmente en una cafetería donde
vivan una experiencia integral acerca del café?
E: un espacio para niños para que se nutran de la cultura del café
261
E: alternativas para niños (café con leche, descafeinado)
31. M: ¿Les gustaría que se brinde un servicio de delivery?

Todos: sí, estaría bien
32. M: ¿Le gustaría que hubiera periódicos, revistas, magazines, libros cortos?
Todos: si nos gustaría que la cafetería cuente con material de lectura
33. M: ¿Qué le parece que la cafetería se encuentre en el distrito de San Isidro?

Todos: sí, estaría bien
34. M: ¿Cuál debería ser el horario de atención de este local?

Todos: 7 a. m.-11 p. m.
35. M: ¿Cuánto tiempo estarían dispuestos a permanecer en una cafetería de

especialidad con un enfoque de experiencias?
Todos: están dispuestos a quedarse un poco más de tiempo dependiendo con quienes vas
36. M: ¿Cómo les gustaría enterarse de promociones que ofrecerá la cafetería? ¿Qué
redes sociales utiliza? ¿Considera útil informarse a través de páginas web?
E: redes sociales (Facebook e Instagram)
E: periódico (El Comercio)
37. M: ¿Qué tipos de promociones les gustaría recibir?

E: un día particular de la semana hay descuento
E: 2x1
E: descuentos por horarios
38. M: ¿Cuál consideran que es el nombre ideal para una cafetería de especialidad con
enfoque de experiencias “¿La experiencia del Café”, “Café 360°” o “La Barra
cafetera”?
Todos: el nombre ideal es “Café 360”
39. M: ¿Qué otros nombres nos sugieren para este nuevo negocio?
E: “Café Vintage”
E: “Todo Café”
E: “Perú café”
40. M: ¿Cuánto están dispuestos a pagar por una taza de café contemplando la nueva
experiencia en la atención del servicio?
Todos: El café debería mantenerse en los mismos precios que las demás cafeterías
262
Apéndice 9 Entrevista – Experto del sector
Nombres y Apellidos : Fredy Marín Canani
Institución o Empresa :
Cargo : Caficultor, proveedor, Barista
Fecha de entrevista : 17 de enero del 2020
Introducción
información acerca de las cafeterías de especialidad referente a logística, recursos
humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos de éxito
que considera el entrevistado.
1. ¿Cuál es el concepto de “cafeterías de especialidad”? ¿Qué elementos lo diferencian de

las cafeterías convencionales?
Una cafetería de especialidad debe trabajar con cafés especiales, el tueste debe ser de
calidad, tener métodos de extracción se debe impartir en la cafetería un concepto de
trazabilidad, al cliente se le debe informar de donde es el café que va a tomar, que proceso
ha pasado, las variedades que tiene ese café, origen, altura detalles como brindarle
conocimiento al cliente sobre qué es lo que va a tomar.
Otro punto importante en una cafetería de especialidad es mantener los cafés recién
molidos, tener una maquina expreso, uno o dos molinos.
La calidad del café es lo que diferencia de las cafeterías convencionales, el perfil de tueste
del café.
Ha ido como creciendo y decreciendo a la vez, se ha visto al menos en estos últimos dos
años que ha habido un bum fuerte de aperturas de cafeterías de especialidad en base a
una demanda crecida, pero contrariamente ahí parece que hay mucha oferta para el
mercado peruano que todavía no está acostumbrado.
Por otro lado se ha visto que han cerrado muchas cafeterías por lo general de especialidad
donde hay mucha inversión, la gente quiere por lo general recuperar su inversión y eso
por ahí los ahorcaba en términos económicos por ejemplo una cafetería de especialidad
263
en un inicio se estima que del total de su capacidad pueda lograr ventas en base a un
25% al 40 % los 4 o 5 primeros meses mientras van conociendo el negocio en los
siguientes meses podrías incrementar las ventas en un 15% y 20% , el último trimestre
considerando una buena publicidad podrías cerrar las ventas en un 90% a 95% de tu
capacidad, como veras el primer año podemos considerar como una etapa de entrada al
mercado lo que muchos negocios denominados pequeños no pueden soportar.
Por otro lado, como que está apareciendo otra ola fuerte de cafeterías de especialidad y
ahorita se ha puesto más fuerte el consumo de café este último invierno se ha notado
aperturas de cafeterías y esperamos que no cierren ya que así se mantiene el consumo
interno del café bueno que por lo general priman en una cafetería de especialidad.
Viendo esta nueva ola respecto consumo de café, se espera una tendencia al
crecimiento en el consumo de esta bebida, la cual responde también a la creación de
nuevos negocios de cafeterías de especialidad y a la expansión de algunas cafeterías
más conocidas como por ejemplo Origen tostadores o D'Sala Caffè cada uno con tres
locales.
3. ¿Cómo se encuentra actualmente el mercado de “cafeterías de especialidad” en Lima?

¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra (introducción, crecimiento o madurez)?
¿Por qué?
Creo que está en proceso de maduración no solo en el mercado local si no en el mercado
internacional , el café recién está comenzando a tener una fuerza muy importante se está
semejando mucho al concepto del vino es un producto de elite, hoy en día se genera
mucha expectativa en cuanto al precio del café en cuanto mayor puntaje tenga el café va
a ser más caro, creo que está en esa etapa de madurez, va a seguir evolucionando tanto
en proceso, en precios, en puntaje está evolucionando de manera favorable.
En la actualidad la venta de café en cafeterías presenta una estacionalidad bien marcada

en los meses fríos se puede incrementar las ventas en un 15 % aproximadamente
mientras que en los meses más calurosos puede bajar en la misma proporción.
Actualmente las cafeterías algunas no todas están ingresando en sus servicios el modelo
de atención por delivery, sin embargo, este concepto es mínimo podría representar de
todas mis ventas un 2% hasta 3 % ya que no se estila en una cafetería de especialidad
emplear esta modalidad como si lo puede hacer un Starbucks.
4. ¿Qué factores podrían beneficiar al sector?

El apoyo del gobierno, todo parte de los productores debe tener más apoyo, el café si no
me equivoco es el primer producto agro que genera mayores divisas para el Perú, políticas
que puedan ayudar a incrementar el consumo del café, si no cuidamos al productor no va
haber café para nadie.
5. ¿Qué factores podrían afectar al sector?
264
El factor climático, el tema de las deudas que está latente, muchos productores han
abandonado sus cafetales sobre todo los grandes y los chicos, los medianos por ahí como
que se mantienen un poco los demás han abandonado sus cafetales porque no es
rentable.
6. ¿Cuáles son los principales distritos de Lima donde se puede ubicar una “Cafetería de
especialidad? ¿Por qué?
Creo que San Isidro, Miraflores también a pesar de ser un mercado que esta aglomerado
de cafeterías de especialidad también es un buen mercado siempre y cuando esté bien
direccionado tu negocio y se haga un buen estudio de mercado.
Barranco también es un buen sitio, san miguel también se está volviendo bastante cafetero
es un mercado por explotar, el centro de lima si bien no hay muchas cafeteritas de
especialidad es un punto súper cafetero podría ser un buen comienzo para explotar ese
mercado junto con la concientización del cliente quizás una cafetería conceptual donde se
le expliqué la trazabilidad se le enseñe al cliente a tomar buen café.
San Isidro es un distrito que si bien es cierto recién están comenzando a abrir cafeterías
de especialidad lo hace un mercado interesante, hay que hacer un buen estudio, así como
están abriendo cafeterías de especialidad hay muchos que también han cerrado, creo que
el estudio de mercado es súper importante, pero es un distrito que tiene un buen nivel de
consumo de café.
7. ¿Qué concepto de cafetería de especialidad aún no ha sido desarrollado en Lima?

¿Usted conoce de una cafetería de especialidad que brinde una experiencia
personalizada en torno a la preparación del café?
Hay varias, arábica comenzó con un servicio personalizado en mesa, origen tostadores
también lo hace , tostadura bisetti , pero lo malo es que cuando alcanzan niveles de ventas
altos dejan de hacer ese tipo de servicios se pierde esa mística en la cual el barista iba a
tu mesa te explica era bonito porque transmitía mucho el concepto de cafetería de
especialidad donde no solamente el cliente se tome su taza si no se le explique todo el
proceso que ha seguido el grano para llegar a la taza final.
Creo que se ha perdió bastante y debería haber una cafetería que rescate eso y que la
mantenga como parte de su servicio.
TEMA: COMPETENCIA

Hoy en día debe haber por encima de 30 cafeterías entre las mejores puede ser café verde
por ser un referente uno de los primeros bisetti, orígenes tostadores es una cafetería por
ahí respeta la mística de atención personalizada, The Coffe rock, Terrua café en Miraflores
como que son las mejores.
265
La mejor elegiría a dos, orígenes tostadores por lo que ha logrado tiene tres cafeterías
muy bonitas todas con diferentes tipos de bebidas con diferentes tipos de preparaciones
aún se respeta cuando hay poco público la atención personalizada en mesa donde se
habla mucho sobre la trazabilidad del café y la otra seria Terrua café por ese plus que le
da que es directamente productor es mucho más cercano el tema de la trazabilidad es
súper importante y por supuesto Puku Puku por su participación respecto a ventas en el
mercado.

La única forma de medirlo sería por la cantidad de café que consumen y la cafetería de
especialidad que más café vende hoy en día es Puku Puku, muy importante también es
la decoración del local rustica de madera, tienen una súper cafetera hay buena inversión
en decoración máquinas y equipamiento hay bastante inversión como que ayuda bastante
y está muy bien ubicada, si no me equívoco tiene un buen estudio de mercado donde
ponen una cafetería ellos están seguros que van a vender.

Los principales puestos, serian el barista y una persona que se encargue como ayudante
de cocina, repostero o cocinero que se encargue de hacer los salados y dulces que son
los acompañamientos que normalmente tiene una cafetería y si fuera una cafetería más
grande tal vez considera un cajero, pero por lo general en una cafetería pequeña está el
barista y el cocinero, los sueldos promedios se puede manejar:
• Barista sueldo mínimo es S/. 1500 s más propinas.
• Cocinero S/.1000 y S/. 1500 pero no perciben propinas por lo general, pero este
depende mucho de las políticas de la empresa.
• Cajero también está por ese rango S/. 1000 a S/.1200.
Debe conocer de café obviamente tener estudios siempre saber los conceptos es
importante, tener nociones de preparación de un expreso que es la bebida madre de todas
las bebidas relacionas a chafe, conocer de métodos alternativos de extracción.
No considero necesario que cuente con un certificado de alguna institución, pero si deben
tener experiencia y carisma para llegar al cliente es la primera persona que va a transmitir
todos los conocimientos al cliente.
266
Un mesero tiene que ser como un asesor debe conocer del café si no es el barista debe
ser la primera persona que va a hacer el contacto con el cliente y va a darle todas las
nociones sobre café y complementos para que el cliente tome la mejor decisión, tiene que
estar capacitado de cuáles son los cafés que trabajan en la cafetería sobre los
complementos en base de que están hechos no solo conocer de café sino también de
complementos.
TEMA: LOGÍSTICA
14. ¿Cómo es el proceso de abastecimiento del café? ¿Cada cuánto tiempo? ¿En granos o
molido?
Va a depender del acuerdo que realice el proveedor con el cliente mucho va a depender
del pedido que haga la cafetería que va ligado al consumo de la cafetería, lo ideal es que
los pedidos se hagan si no es semanal en el peor de los casos quincenal para que el café
no se envejezca tan rápido , si una cafetería consume muy poco y el proveedor va a pedir
compras mínimas de 10 kg entonces no le conviene al proveedor ni a la cafetería, la idea
es que los pedidos sean semanales y quincenales y de acuerdo al consumo de la
cafetería.

abastecimiento?
Manteniendo una historial sería lo más conveniente, el dueño de la cafetería debe saber
a quién le vende ese proveedor, cuál es su experiencia, saber si este proveedor vende a
empresas serias a fin de no tropezar con algunos proveedores.
qué?
Los principales proveedores de café de especialidad son:

El más fuerte es David Torres de Bisetti, Café Verde, Harrison Neyra también, nosotros
como Quero Café también abastecemos a varias tiendas y cafeterías de especialidad.
Por lo general se trabaja con cafés de regiones más conocidas como Villa Rica, Cuzco y
Cajamarca, puno también pero no tanto ya que su café es un poco más caro por el tema
de difícil acceso, por lo general ese café se exporta muy poco queda para el mercado
local.
Debe ser de acuerdo al consumo de la cafetería teniendo en cuenta que el café es un

producto superperecible.
Pasado el mes por más que ese café este en granos ya comienza a envejecer.
267
Se debe tener en cuenta que algunos proveedores te piden un mínimo de compra de 10
kg pero en realidad debe estar en función a las ventas y consumo se debería buscar un
proveedor que venda de acuerdo a tu proyección.
18. ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para conservar correctamente el café?
Debe estar bien empacado que sea fresco, el proveedor debe especificarte la fecha de
tostado es súper importante ya que ese será tu punto de partida, debe mantenerse en
envases especiales para café, tratar de que el café no esté expuesto a zonas muy cálidas,
debe estar en partes frescas donde no haya humedad debe estar muy bien cuidado para
que no haya variación de un día para otro.
19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la taza)
Molino básico un molino para métodos y si te quieres dedicar a la venta de café retail
personalizado para la cafetera de cada cliente debes tener un molino más industrial que
tenga mayor velocidad de molido se le llama molino para retail, una maquina expreso
básico la maquina debe tener filtros para ablandar el agua una exhibidora para los dulces
o salados.
Dentro de la concina necesitas un pequeño horno para calentar los salados, básico
también un lavatorio.
TEMA: CLIENTES
Puede ser un perfil joven gente de 25 a 40 años gente que es más abierta a probar nuevos
sabores a vivir nuevas experiencias, el negocio debe estar más enfocado a ellos porque
la gente mayor está más relacionada al sabor de la vieja escuela un café más amargo y
cambiar el chip ahora es un poco complicado, entonces puede ser un poco más difícil
llegar a ese cliente acostumbrado a otro tipo de café (más amargo)
La prensa francesa, el chemex y el V 60 son los 3 métodos más valorados por los clientes.
platform.
Por lo general no es tan valorado en el Perú, en el extranjero sí, lo que si te preguntan es

que ¿si es orgánico o no es orgánico? eso sí, pero certificaciones y sellos no son muy
relevantes.
268
caficultoras?
Si claro hay algunos clientes que ya tienen su preferencia sus gustos algunos les gusta
más de villa rica a otros de Cusco de Cajamarca, hay gente que identifica el café por fama
o por gustos.
TEMA: PRODUCTO
especialidad”?
Todas mientras sean café de primera calidad, todos los cafés son trabajables.
25. ¿Cuáles son los tipos de bebidas (calientes y frías) que se presenta en la carta de una
Básico el expreso que es la bebida madre del café, un cappuccino superbásico, en fríos
está el cold brew que son métodos de extracción en frio, una cafetería con mayor poder
adquisitivo está a base de cold brew, los micro cold brew que son bebidas carbonatadas
después bebidas a base de hielo los frappés.
26. ¿Cuáles son los principales complementos que se presenta en la carta de una “Cafetería
de especialidad”?
Va a depender del concepto de cada cafetería es muy diverso pero por lo general se tiene
empanadas chiskey las tortas saladas y dulces por ahí se ven brownie, tortas de
chocolates pay de limón, pero es muy variado en realidad.
27. ¿Considera que la venta de los equipos de métodos y café molido son elementos válidos
en la oferta de “Cafeterías de especialidad”?
Si es importante porque si el cliente quiere prepararse un filtrado en su casa es importante

que la cafetería tenga productos de nivel casero esto fomenta también un poco al consumo
interno.
Pero por lo general para iniciar una cafetería de especialidad los cursos deben ser
gratuitos para fidelizar a la clientela y concientizar en el consumo de café luego ya se
puede dar cursos más especiales quizás con ponentes más especiales de peso y cobrar
algo más.

Ejemplo: Personal especializado, Atención al cliente, Decoración del local, Calidad del
269
café, Origen del café, Localización del local, Publicidad, Infraestructura, Promociones,
Tiempos de espera ¿Qué otro factor considera usted que no se ha incluido?
• Buena decoración para iniciar el negocio,
• Excelente atención en el servicio
• La calidad de los productos también es superimportante.
El origen del café no es un factor que pueda considerarse muy crítico, el Perú tiene más
de 11 o 12 zonas productoras de café entonces tienes esa variedad de poder elegir de
distintas zonas, la idea es que sea un buen café el mejor café posible y que tenga cierta
particularidad que no tengan las cafeterías cercanas es importante para diferenciarse de
los demás.
La decoración, sin lugar a dudas es importante porque de alguna manera jala la vista
desde el letrero es importante que todos tus servilleteros estén marcados con los logos
de la empresa y eso va de la mano con que brindes un buen café un buen servicio y esto
es por lo general la carencia de muchos establecimientos no solo en Perú si no en
Latinoamérica , si tienes una cafetería ya instalada el factor más importante sería el
servicio y la calidad de los productos en realidad todo es importante pero todo ira de cómo
se valla comportando la cafetera .
Creo que estado en un mercado de cafetería de especialidad en crecida todo es
importante.
considerando que la suma de todos debe ser la unidad y que puntuación le daría a cada
una en una escala del 1 al 4 donde: 1= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 =
fortaleza menor y 4 = fortaleza principal ¿cómo calificaría al grupo estratégico del proyecto
en cada uno de estos factores?
Calificación
Peso Origen Puku Puku De Sala café
Tostadores
de café
Personal 0.2 3 3 4
especializado
Atención al cliente 0.15 2 3 2
Decoración del local 0.3 4 4 3
Calidad del café 0.2 4 2 4
Localización del local 0.07 4 4 3
Infraestructura 0.03 3 4 2
Tiempos de atención 0.05 3 4 3
Total 1
270
Apéndice 10 Entrevista– Experto del sector
Nombres y Apellidos : Giovanna Villegas
Institución o Empresa :
Cargo : Fundadora de la Asociación de Baristas del Perú y docente
de la Escuela de Café–Barista Experto de Le Cordon Bleu.
Fecha de entrevista :15 de enero del 2020

Son aquellos espacios en donde no solamente se asegura la calidad y la trazabilidad del
grano del café, sino también de la calidad del agua y todos aquellos elementos
complementarios al café y a este objeto social que vendría a ser la cafetería.
Independientemente de todo lo que pueda ofrecer una cafetería, estas cafeterías tienen
que tener un espacio donde permita generar nuevas experiencias a los consumidores,
no solamente la experiencia la va a generar el producto si no también el espacio mismo
en donde se genera esta actividad, hay que contemplar luces, diseño, decoración,
distribución de los espacios, del mobiliario, calidad del mobiliario, calidad del menaje y
diseño de todo el menaje es muy importante al momento de generar una buena
experiencia, porque la experiencia lo puede hacer un color de vajilla que va a resaltar la
calidad del producto y evidentemente va a generar esa calidez que el consumidor final
está esperando.
Las cafeterías de especialidad se encuentran en transición, estas cafeterías durante todo
este tiempo, que generalmente empieza a gestarse en el 2012 en adelante, no
necesariamente se han enfocado el termino de especialidad a todo el contexto que exige
la actividad económica solo se han enfocado solamente en lo que es el café.
Es indispensable aclarar que el consumidor final también contribuye a que estas
cafeterías no despeguen tanto porque no tenemos un buen manejo sensorial como parte
de nuestra cultura de bebida, entonces toda vez de que el consumidor final no aprecia
el producto que le están brindando lamentablemente no podremos nosotros decir que
esta cafetería es de especialidad. Los consumidores no valoran al café y esto hace que
no crezca la evolución de las cafeterías de especialidad. Nuestra sociedad es de gustos
tradicionales, esto también va ralentizando el crecimiento de las cafeterías de
especialidad.
3. ¿Cómo se encuentra actualmente el mercado de “cafeterías de especialidad” en Lima?

¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra (introducción, crecimiento o madurez)?
¿Por qué?
271
En realidad, estas cafeterías no están en etapa de crecimiento sostenible, en mi opinión,
estas cafeterías están abriéndose camino a duras penas, uno por la falta de
conocimiento de los consumidores, otro que no vivimos en una cultura de consumo de
café, nosotros vivimos en una micro subcultura de café, entonces, estamos en una etapa
de entrada de introducción quizás ya estamos entrando a una etapa de crecimiento,
esto lo podemos ver en algunas cafeterías como Origen Tostadores, la calidad de sus
productos, la decoración, atención, sus baristas están siendo muy bien informados, todo
esto juega a favor de ser una cafetería de especialidad eso lo encontramos en sus tres
locales.

Educar al consumidor, que el estado y las instituciones normativas faciliten la obtención
de licencias para cafeterías, menos costosas, la presencia foránea la inmigración, ha
generado que más personas consuman el café, el Turismo, ayuda a que las cafeterías
se sostengan a pesar de las etapas recesivas que tenemos en el mercado interno que
tenemos desde octubre del 2014, esto genera menos capacidad de ingreso en los
bolsillos de los consumidores.
Algo beneficioso son también la tasa de excelencia, independientemente de que si está
bien o no el proceso son los resultados los que interesan y en este caso ha ayudado que
el café peruano sea considerado ya de especialidad.
Afecta la agricultura del caficultor, sino tenemos una secuencia de éxito de toda nuestra
producción de café, entonces es eso una debilidad.
La informalidad laboral, el quien realiza el trabajo de si esta bebida va a ser aceptado o
no por el consumidor es el barista y para que sea considerada una cafetería de
especialidad tiene que tener un buen barista, bien informado con buenas habilidades y
aptitudes para que pueda sumar en el crecimiento de la cafetería.
Sin embargo, este recurso humano no se mantiene en el tiempo generalmente a los seis
meses máximo un año se están retirando puede ser por mejores expectativas
económicas y por seguridad laboral principalmente, hoy en día el sueldo de un barista
es el mínimo hasta 1100 soles y con este sueldo no están sujeto a crédito no pueden
proyectarse a estudiar ni a obtener una casa es por eso su actitud flexible ya que la gran
mayoría son padres de familia son sustentos de casa hay que considerar esto ya que
este recurso humano está bastante desprotegida.
El barista no está dentro del catálogo de empleabilidad, no está catalogado como una
profesión por el órgano rector laboral, por lo tanto no está respaldada por el ministerio
de educación entonces esta vendría a ser otra falencia, actualmente hay varias escuelas
instituciones y cafeteritas que brindan estas capacitaciones sin ningún control.
Otra falencia es la poca aceptabilidad que tiene el consumidor ,le gusta lo tradicional al
peruano le gusta los aromas muy presentes los frescos y cálidos que me dan los frutos
y frutas secas entonces eso es lo que está esperando el consumidor, más allá de ello no
les gusta experimentar el café espresso por ejemplo no ha surgido tanto en el paladar
de los jóvenes , porque recordemos que todo el consumo del café en el Perú era
justamente el café con leche, nosotros ahora hacemos una texturización de la leche y ya
272
lo transformamos en el cappuccino es una bebida europea pero acá el consumidor
consumía café con leche entonces es bien difícil que de la noche a la mañana en 5 años
o 10 años el consumidor joven pueda aceptar fácilmente el café espresso pero hay que
orientar al consumidor de que quizás un café espresso esta para cafés de las zonas
bajas o con ciertas percepciones sensoriales como es el cacao y chocolates lo frutos
secos sin embargo esto no se podría apreciar bien si nosotros usamos un método
manual de extracción, entonces quiero ser cafetería de especialidad tengo que conocer
estos criterios mínimos para no ofrecer al consumidor de que un café lo están
transformando para café espresso también pueda servir para ser apreciado en un
método de extracción, es la forma también de cómo se va educando al consumidor final
.
Otra de las trabas acá ya tiene que ver con el Estado y los organismos gubernamentales,
sacar una licencia es muy engorroso y sigue siendo caro.
El mercado interno no puede comprar un tipo de café de demasiada calidad porque es
muy caro si lo compra tendría que elevar mucho los precios de sus cafés.
6. ¿Cuáles son los principales distritos en Lima metropolitana donde se pueden encontrar
cafetería de especialidad, ¿por qué?
7. ¿Qué concepto de cafetería de especialidad aún no ha sido desarrollada actualmente en

Lima, usted conoce alguna donde brinden una experiencia especializada en torno al
café?
Cafeterías de especialidad que están entrando hay varias, recordemos algo, antes la
sociedad decía que lo mejor estaba en Miraflores, San Isidro, hoy en día vemos en San
Luis, Pachacamac, San Juan de Lurigancho vamos encontrando y descubriendo en
todos los distritos de Lima buenos puntos de compra.
Lo que importa es que se apueste en aquellos distritos donde en realidad exista el
turismo frecuente, turistas que puedan pagar.
Habría que considerar también distritos como Surco, “Estación Café de Luz” es una
estación muy pequeña y que está en la entrada de una galería, y esto trae y genera
experiencias al consumidor, lo hace sentir especial: y ese es el sentir en sí de una
cafetería de especialidad, un espacio muy pequeño y que está en la entrada de una
galería y se rescatan las humitas, los queques de casa, las reposterías, el buen café;
están comprando café de Cajamarca, pero son sus propios familiares y generan empleo,
son tipos de negocios que están creciendo sin necesidad de ser espacios grandes, lo
que también demuestra que son especiales.
El otro tema son los espacios pequeños de cochera lo decoran tan bien que hace que
sea una cafetería de especialidad todo el diseño, la calidad del producto el diseño de las
tazas, ya que tienen buen producto, buenas tasas, buena iluminación, colores. quiero
generar experiencias: me enfoco en color, información,
Tenemos la Cafetería Pache, que está en Miraflores, en Grimaldo del Solar, cuadra tres,
ahí por ejemplo usan para el mocaccino el chocolate, 100% pasta pura, ya no usan salsa
273
ni poch, eso también incorpora lo que es especial, Los colores generan emociones, los
diseños atención y también emociones.
TEMA: COMPETENCIA
Podríamos hablar de que es un número muy reducido, no podríamos hablar de cuantas

cafeterías hay con esa misma proporcionalidad, cafeterías que están transitando en
especialidad, que están en la parte ya de crecimiento serían : Orígenes Tostadores
(liderando acá creo), luego Neira Lab están siguiendo los pasos en cuanto a sus
productos , sándwich, línea de fríos de Orígenes, tienen que mejorar más la parte de
inmobiliario, Pache es reciente, pero carambas están generando nuevos productos,
además todo lo que está alrededor y adentro de Pache, va generando buenas emociones
y expectativas, Mezzanine Café, está en Magdalena calle san Martin, son estilos propios
que diferencian cada una de estas cafetería, pero para ser especial tenemos que ver
en su totalidad, no podemos segmentar solo una franja y por eso auto dominarnos de
especialidad este es un concepto que el ciudadano debería investigar un poco más para
que pueda establecer que parámetro debería tener una cafetería de especialidad.
La especialidad es todo, productos, insumos, mobiliario, trato, gestión colores,
decoración, sonidos; todo ello suma, pero son pocas la que están entrando al umbral del
crecimiento.
Dentro de la introducción y el tránsito hacia el crecimiento está orígenes, De sala Café,

y Mezzanine que podría también estar en ese camino.
De ellos Orígenes está en el umbral de crecimiento, ha dado charla a sus trabajadores
de conducta de cómo saber desenvolverse en público es muy importante, así nomás no
cambian a su personal.
Orígenes se lleva el 99%, porque es alguien que ha logrado fidelizar su marca, es más
mucha gente quiere su merchandinsing de Orígenes, uno lo ve en sus tres locales la
comodidad la gente amable, si algo no está bien no necesito estar llamando a quien me
atendió, ellos están pendientes de mi expresión física o corporal y tratan de darme un
disfrute.
Administrador: muchas veces es el mismo dueño

Barista: entre el mínimo (S/930) y S/1200.
Mesero: Mínimo (S/930).
274
El perfil de un barista, debe estar enfocado en lo que demanda el mercado, el barista
tiene que saber lo que quiere el consumidor el barista debe tener conocimiento y dominio
de la parte sensorial, actualizándose constantemente en todo lo que es el café,
procedimientos, está constantemente viendo las nuevas tendencias, y sobre todo el
servicio, un trato amable, un recibimiento de mucha amabilidad, cordialidad mucho
respeto hacia el consumidor es muy importante.
Los baristas, generalmente, no hacen los cafés nomás, también lavan, hacen jugos,
sándwich, tienen que saber de leches, aguas, cacaos, maridaje para recomendar lo que
quiere el consumidor.
El mesero, debe ser rápido y amable ya que es la primera persona que interactúa con el
público.
Administrador: Generalmente lo hace el dueño cuando son negocios pequeños o

nuevos. El tema está que el administrador tiene que ser el ojo y oídos, y también el
formador, por eso que el administrador tiene que tener todas las competencias, tiene
que estar bien informado, es su compromiso por el que está siendo contratado.
TEMA: LOGÍSTICA
molido?
La cafetería entra en contacto directo con el caficultor, cada vez el caficultor recibe las
recomendaciones del dueño de la cafetería.
El otro tema que hay que ver es el intermediario comercial, el que vende el café tostado,
ya no tiene tanto dominio en el mercado, la gente se basa con el caficultor hace el trato
directo porque eso vende, pongo una foto con el caficultor o el nombre del caficultor en
la entrada y la gente piensa que hay una relación humana y no que sea solamente para
la foto.
Hoy en día una cafetería te puede comprar hasta cuatro a seis quintales, un quintal es
45 kilos. Muchas cafeterías venden de cuatro a cinco kilos por día, entonces imagina
cuantas tasas se están generando.
Antes el caficultor solo te vendía el café verde, después empezó a tostar y empacar,
ahora hacen su marca (bolsita y todo).
abastecimiento?
Hablábamos de la calidad del café, hablábamos de abastecimiento del café.
Hay que considerar que, para garantizar la vigencia de un proveedor, uno es exigirle que
este proveedor traiga una ficha técnica con una muestra, una vez esto se tiene que
formalizar con un contrato porque muchas veces me traen muestra y ficha, y cuando
compro por cantidad ya no es lo mismo a veces vienen con defectos, entonces para mí
es un costo devolver un saco de café o porque tiene muchos defectos o porque el secado
275
no se dio dentro de los parámetro que corresponde para su conservación , eso tiene que
ver con los valores .
El otro tema es la frecuencia como me voy a comprar 6 y 7 quintales si mi frecuencia no
es tanta, cuando hay mucha inversión y poca venta no convendría el acercamiento con
el caficultor o cooperativa si no ahí le daríamos pie a los intermediarios al que me vende
café tostado porque no muevo mucho.
¿Ahora cuando existe problemas de roya como me voy a abastecer?
Ahora por ejemplo los precios están bajos hay una sobreproducción en el mercado la
gente está bajando el precio y eso no le conviene al caficultor porque no le cubre los
costos, entonces sabemos que vamos a tener una cartera pesada porque vemos que
estos señores no van a poder responder a sus pasivos a sus compromisos , pero para
garantizar la capacidad productiva de ese productor hay que incentivar al consumo del
café , el estado tiene que estar presente, el ministerio de agricultura , el produce tienen
que promover el consumo con el ministerio de salud y de educación ayudaría a que la
gente tenga menos temor de tomar café .
qué?
Proveedores hay muchos y de distintas regiones lo que debe garantizar el proveedor en
su capacidad de producción de manera que te de la seguridad de abastecerte en el
momento que tu necesites.
Las compras de materias primas deberían estar en capacidad de mis ventas semanales
o mensuales, no es recomendable comprar café en cantidad que no sea la adecuada
para mi negocio, ya que esto implica dedicarle cuidado, tener un espacio y un ambiente
adecuado porque se me puede malograr.
Lo que sí puedo asegurar es el abastecimiento al productor, yo puedo comprar para un
mes, pero coordino entregas parciales de manera que aseguro mi compra de todo el
mes.
Debes tener un ambiente adecuado oscuro, fresco, debe mantenerse en un recipiente
hermético no debe estar expuesto al medio ambiente ya que esto genera que el grano
se entre en un proceso de oxidación perdiendo sus propiedades.
taza)
Primero: Cualquier máquina de café hace un buen café, pero lo que hace la diferencia
es el molino, un buen molino no te va a costar 900 dólares, un buen molino va a pasar
de 1500 dólares, esos molinos te van a ayudar a hacer la buena extracción. Si bien es
cierto, la máquina de por si no me va a ser lo mejor, tiene que a ver de tras siempre un
ente humano, alguien que conozca de parámetros, alguien sabe cómo se interconectan
los factores de producción acá. Para hacer el buen café no solo es la máquina, sino
también el ente humano eso no hay que olvidarlo.
No microondas, sino horno a nadie le gusta comer un producto reseco, el horno no te da
esa posibilidad.
276
La innovación, muy importante quiero hacer sentir especial a mi consumidor, tengo que
ver nuevas tendencias.
Licuadoras, una cafetería debe tener una buena licuadora, un buen equipo de
calefacción y sistema de extracción.
La cocina no se trasvase a sala (cocina es cocina, sala es sala), para que la sala no esté
contaminada de olores.
Aromática es una empresa que ofrece productos aromáticos para cafeterías, el aroma
que le corresponde a una cafetería son horneados y cappuccino nada más.
Métodos manuales: una maquina puede ser cualquiera, esa cafetera en casa también
hay que sabe usarla, se deben purgar.
Pasadora manual, La moca, La prensa, que son más domésticos pero que luego fueron
adaptadas a las cafeterías, los vemos en muchas barras, algunos tienen prensa
francesa, moca italiano. También están las v60, chemex, el aeropress, el sinfón japonés,
las que hacen bebidas frías. El éxito de los métodos está en el buen café en lo que quiere
el consumidor, no en lo que quieren los consumidores de otros países que prefieren
bebidas con otras intensidades, eso dale al consumidor y veras que esto del consumo
irá creciendo cada día más con estos métodos, aprendamos también a recomendar que
alimentos van con el café por la zona o por el método.
TEMA: CLIENTES
Normalmente los consumidores de café tienden ser de un perfil juvenil gente que podría
estar entre los 25 a 50 años jóvenes que están más abiertos a probar nuevos sabores.
Los métodos más pedidos en la preparación de café son el chemex y el V 60 y prensa
francesa estos son los 3 métodos más comunes y valorados por los clientes.
platform.
En realidad, el consumidor peruano desconoce mucho de estas certificaciones, esto es
más valorado en los concursos ya sean nacionales o internacionales.
caficultoras?
Algunos clientes evidentemente son más exigentes que otros, algunos si tienen
preferencia por alguna marca u procedencia.
TEMA: PRODUCTO
24. Que variedades son lo que usted recomienda, bebidas, frías, calientes, que se presentan
en una carta de cafetería de especialidad.
Se trabaja acá por zonas de origen, acá se hacen ver por zonas de origen, y no se trabaja
mucho los monos varietales, así exigir también la especialización del caficultor porque
finalmente es el consumidor quien exige al productor lo que debe hacer y como producir.
277
El consumidor siempre quiere su café gota a gota, cappuccino, mocaccino,
Bebidas Frías: Frappé Cold brew (Bebidas frías), esto por ejemplo no está pegando tanto
muchas personas ni bien toman el Cold Brew se les sube la presión eso es justamente
el tiempo de contacto con el agua del líquido, lo que si sale es el Café frio hecho al
instante, cervezas de café no se tiene mucho conocimiento en el mercado, no se sabe
buen el proceso.
de especialidad”?
El tema de los complementos es muy variable puedes vender desde empanadas, tortas
saladas y dulces por ahí se ven brownies y algunos sándwiches.
Si quiero que mi marca de cafetería este en la boca de mis consumidores entonces debo
darle eso que está esperando, tengo que darle Sorpresas al consumidor, engreír a mi
consumidor y sobre todo tiene que haber respeto que no se vea como que el cliente es
el aportante de dinero si no que significa mucho en la vida del negocio.
Los cursos hay un montón de cursos, que cualquiera las brinda.
Realizar concursos de crear bebidas a mis buenos consumidores, el que gana se lleva
su premio, eso no pega, lo que debo Intentar hacer es el cliente de mes: el más
consumidor, el más amable, creo que el mejor cliente debería ser premiado y no premiar
de manera masiva.
Podría hacer un concurso de clientes amateur y la mejor colocarla en mi carta por un
mes.
Empaques vistosos, que les gusten las bolsitas y que se lo lleven para sus bolígrafos,
sus clips, todo lo sentimental vende
Ejemplo: Origen del café, calidad, localización del negocio, personal especializado,
atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otros factores consideran usted
que no se ha incluido?
PRINCIPALES:
• Atención.
• Personal especializado es vital, tienen que tener el conocimiento del producto, tiene que
leer las noticias también lo que pasa en el país, en la economía.
• Tiempos de espera, a nadie le gusta esperar
• Decoración: Vital, imagínense si digo que es una decoración vintage, mis tazas tienen
un estilo hotelero todo debe estar ordenado.
• Calidad del café
278
Localización del negocio va como un segundo plano porque hemos encontrado buenos
negocios en centros comerciales, en galerías, pero por ahí encuentras una buena
cafetería.
33. ¿Cuáles serían mis competidores en San Isidro–Miraflores?
-Orígenes
-Neyra lab
-Apache
-Mezanine café
Punto de referencia: Como cafetería, no como escuela the Coffe rock.
considerando que la suma de todos debe ser la unidad y que puntuación le daría a cada
una en una escala del 1 al 4 donde: 1= debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 =
fortaleza menor y 4 = fortaleza principal ¿cómo calificaría al grupo estratégico del
proyecto en cada uno de estos factores?
Calificación
Peso Origen Puku Puku De sala café
Personal 0.2 3 1 2
especializado
Atención al cliente 0.3 4 3 2
Decoración del local 0.13 4 4 3
Calidad del café 0.15 4 2 4
Localización del local 0.1 4 2 3
Infraestructura 0.07 3 2 2
Tiempos de atención 0.05 3 2 3
Total 1
279
Apéndice 11 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería
Nombres y Apellidos : Juan José Bozzo
Institución o Empresa : Gloton’s (cadena de cafetería)
Cargo : Dueño
Fecha de entrevista :25 de noviembre del 2020
Introducción
Magíster en Ciencias Empresariales.

A ver, ahí hay un tema muy importante que a veces la gente confunde, un tema que está
por desarrollar, si bien es cierto somos un país productor tenemos una variedad de regiones
aproximadamente 11 regiones productoras de cafés especiales y el termino de cafetería de
especialidad viene de eso justamente.
Para diferenciar a que se le llama especialidad, está relacionado a la clasificación de la
calidad de los granos, así como una verdura, una fruta que tú clasificas, por ejemplo, una
naranja es grande, esta anaranjadita, si es dulce, etc. esa naranja podríamos llamarlo E,
pero a medida que podemos encontrar defectos en esa naranja, ya no se llamara E, si no
comercialmente en esa clasificación vamos a obtener extra, primera, segunda y de tercera
calidad de café, para luego llamarla especial, cafés especiales es sinónimo de extra y
comienza a bajar, un segundo nivel se llama Premium y luego viene corriente y al final viene
descarte, entonces es en ese orden.
En realidad, nosotros deberíamos trabajar solamente con granos o cafés especiales,
porque a los otros granos podemos encontrarles defectos, entonces si queremos probar el
consumo de café de calidad en el país siendo un país productor la idea sería que vendamos
cafés especiales, pero que pasa en medio las grandes compañías que hacen?, mezclan, te
meten granos especiales, granos corrientes, granos de descarte, te meten de todo, nosotros
por ejemplo como empresa porque yo tengo una tostadora, tengo restaurantes, una escuela
280
de baristas, nosotros solamente usamos granos de cafés especiales, no usamos otra cosa,
ahí hay un primer elemento muy importante en tomar en cuenta, si tú quieres diferenciarte
y ser una cafetería de especialidad, tienes que preocuparte de tener granos especiales.
- Entrevistador: ¿Eso me diferencia de las cafeterías convencionales?
Claro, pero mucha gente no entiende esa parte técnica, porque también por otro lado el
95% de la producción de cafés especiales en el Perú trabaja para afuera, actualmente en
el Perú somos entre el séptimo u octavo lugar de países productores de café en el mundo,
sin embargo, también acaba de salir la información somos el número dos en producción de
cafés orgánicos en el mundo y en ninguna parte de nuestros cafés son orgánicos y eso se
da por un tema de heredar las cintas entre un hijo y un padre, digamos no haría mucha
inversión por ser orgánico, sino que es una metodología antigua, este que se ha ido dando
en los lugares de producción de café, entonces el tema aquí en el medio es que queda muy
poco café especial, muy poco café de calidad si consideramos que el 95% del café se vende
al exterior .
- Entrevistador ¿Y con el 5% se abastece para el mercado nacional?
Claro porque el consumo por persona es de 600 gramos por persona ósea nada, encima la
mayor parte de ese 0.6 es café soluble, es café en polvo, ya está mezcladazo, ahí no hay
mucha calidad que digamos, entonces por eso que nosotros lo que hicimos fue una primera
acción hace más de 10 años atrás, una convocatoria nos reunimos todos los que teníamos
que ver con el café y en esa reuniones salió la idea de hacer una asociación y se creó
APECAFE y bueno comenzamos a difundir el tema de consumos de cafés de calidad pero
en esas sesiones estábamos todos los que teníamos que ver en el tema, desde
productores, tocadores, cafeterías, etc. Desgraciadamente en el Perú sucede que las
asociaciones, cooperativas, todo lo que viene de ver en el tema comunal, empiezan a
aparecer intereses personales, bueno yo fui el primer secretario de APECAFE,
comenzamos a hacer cosas interesantes en esa época plantee hacer una escuela de
baristas, muchas ideas nuevas, bueno paso el tiempo y fui uno de los primeros en salir
también porque has de cuenta que el presidente como era un productor comenzaba
aprovecharse un poco de la situación y de otros directivos , pues se perdió la esencia de
una asociación, en una asociación se tiene que buscar el bien común de todos, al ver eso
yo dije salgo de acá. Pero yo tuve la idea de todo lo que vi, yo lo registre, por ejemplo, expo
café yo lo tengo registrado, sin embargo, ahora lo hace una junta nacional del café.
- Entrevistador ¿Juan pude hacer unas entrevistas anteriores y me dijeron, cuando uno
considera una cafetería de especialidad mínimo tiene que tener 3 métodos de
preparación para arriba y tener un barista, con eso ya se podría llamar una cafetería de
especialidad?
Eso es paralelo porque yo te estoy definiendo a qué llamamos especialidad, entonces si

llamamos especialidad, un poco la idea de una cafetería de especialidad es tener una oferta
que te permita poder probar los cafés del Perú, ¿no?, a ver en cuántas cafeterías de
especialidad que hay hoy tú puedes probar los cafés del Perú, te lo digo no hay ninguna, o
sea la mayoría de cafetería de especialidad que hacen? Tienen tres o cuatro orígenes y
normalmente te mezclan, ya de por si un origen mantenerlo es difícil, imagina mezclarlo,
olvídate pues te complicas la vida. El touch, campeonato mundial de baristas, el campeón
281
es un salvadoreño se llama Federico Bolaños un capazo que ha hecho ganar a varios
baristas de campeonato mundial y nos decían miren yo he hecho ganar con un café de
origen de Colombia, obviamente en un evento nacional donde estuvimos en el taller de 9
de la mañana hasta las 6 de la tarde, pucha que full preguntas, full interés, todo interesante,
estuvieron la mayoría de baristas conocidos que hay en los medios, entonces fue un taller
muy interesante.
2. ¿Cómo considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los últimos
cinco años?
Bueno en estos 3 o 4 últimos años ha avanzado mucho porque antiguamente las cafeterías
eran cafés de muy mala calidad, prácticamente quemados los granos, con la idea que ahí
tenemos la costumbre italiana, nosotros somos como los italianos, y no es así, ósea si bien
es cierto los italianos han inventado la máquina de fresco, las bebidas clásicas como el
express, los capuchinos, pero no quiere decir que porque ellos tengan un gusto
determinado, yo tenga que tener el mismo que ellos, porque para mí el gusto italiano es un
defecto oscuro y hace muchas veces que ese grano de café se queme y al quemarse tiene
otro sabor, para mí ese es un defecto, para mi preparar un express donde técnicamente
donde yo le saque el 8% de la composición química que tiene la semilla que es sacarosa,
es decir, pulcre, ese es una técnica donde ahí ya interviene la mano del barista, pues de la
mano del barista ya estamos hablando de conocimiento y técnica, ojo técnica que es lo que
adolece el Perú por eso que cuando salen nuestros baristas a competir en los campeonatos
mundiales quedan en los últimos puestos porque no hay técnica, y eso es vital.
3. ¿Ha evolucionado en los últimos 4 años, se ha notado un crecimiento en el tema de
cafeterías?
Sí, porque ya en oferta podemos nosotros encontrar cafeterías.
4. ¿Cuál cree usted que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años
en Lima?
Lento, porque hay otro elemento que también juega que la mayoría de restaurantes,
cafeterías, etc. Quieren comprar café al proveedor que le ponga una máquina de precios
de comodato, ahí empiezan los problemas. ¿Qué significa de comodato? para que una
máquina de tres algoritmos es costoso, calculando todo es 5000 dólares, entonces los
establecimientos no quieren invertir en eso y te amarran con un problemón que te hacen
firmar un contrato de 2 años y que pasa ahí, te venden cualquier café y encima te cobran
50 a 60% más de lo que te debería costar un café de calidad, pero que hacen como está
cerrado no puedes decir mira oye tu café esta malo, puedes reclamar, porque hay
desconocimiento. También la gente dice oye te quiero comprar café, pero nos puedes poner
la maquina? Yo digo: yo no estoy en ese negocio, ósea para mí no hay negocio poner una
maquina comodato porque la inversión es tan grande que para que se estabilice esa venta
tiene que pasar muchos años, no es rentable en lo absoluto. Por ejemplo, digamos una
marca Gourmet que tiene una cadena de supermercados acá en el Perú, ahí si están
haciendo todo un trabajo interesante porque tenemos un producto de marca alta calidad,
vendemos un café de origen, y es una forma de ir educando al público, que hay que ser de
calidad, con un empaque de mejor que hay.
282
Muchas cafeterías que he visto a lo largo de estos años, créeme que bueno, encontré un
local e ubicado con precios de equipos de súper marcas, tenga el mejor barista o yo me
metí de aprender de barismo y ya, tenemos entre los costos fijos hoy en día son muy altos,
si los tienes bien ubicados eso te va a costar y el café por café si es muy rentable porque a
ti te cuestan centavos y tu cobras soles, ósea es rentable lo que pasa que el negocio no es
solamente vender el café, el negocio es porque si vienen y te pide un pastelito, y si no tienes
una buena propuesta la gente no viene, es difícil que alguien venga y te diga oye quiero
solo una taza de café, aunque hay algunos que sí, la mayoría quiere sentarse y de hambre
pedirse un café y algo más.
Factores climáticos, factores gubernamentales, en algunas municipalidades existe mucha
burocracia en términos de permisos y licencias no hay mucho apoyo al empresario.
TEMA: CLIENTES

Yo en mi local, lo tengo hace 25 años, el Gloton’s está en Miraflores, una de las primeras
cosas que invertí fue una máquina de espresso italiana Company BX que en esa época me
costó 5 mil dólares y todo el mundo me decía que estás loco, eso me decían a mí pero yo
era visionario decía estoy un paso adelante, por ejemplo, yo tengo en la escuela una
máquina que es una máquina para que estés en el campeonato mundial de baristas y la
tengo en la escuela para dar capacitación, tengo la mejor máquina del mundo que la tengo
en mi otro local que está en 28 de julio, es una máquina que tiene la computación más
avanzando la más TOP.
Es muy importante contar con un buen equipamiento, no por el hecho de la sofisticación si
no por el hecho que la tecnología ayuda a mejorar las variables para poder lograr una
técnica excelente y la tecnología te ayuda a eso.
especialidad”?
De todo, es que tengo unas tasas muy variadas, ya dejé de ser cafetería ahora soy como
un restaurante mi oferta es muy amplia.
Esto se llama métodos alternativos para hacer café, lo más comercial es una máquina para
hacer café clásico el espresso, segunda las máquinas decoladoras para hacer frío, es decir,
cafés pasados americanos.
De todo, todo.
Depende el establecimiento, por ejemplo, una cafetería pequeña no está adecuada para
estar una hora, los que han analizado esto es Starbucks porque hay todo un ambiente tipo
sala donde tienes internet, ahí te puedes quedar todo el tiempo, a mí no me interesa eso,
la rotación es mejor para mí el interés en tu consumidor debe ser el producto.
283
plataforma.
Sí, mira que ya hay una ley para evitar el uso de descartables, para evitar la contaminación
caficultoras?
Siempre se escucha que el café de Chanchamayo es el mejor, pero eso es relativo, no a
todo el mundo le gusta un café determinado.
TEMA: LOGÍSTICA
molido?
Yo tengo una tostadura y proveo a una cadena de supermercados, entonces yo acopio lotes
de café en distintas partes del Perú, yo mismo me proveo de café.

Yo mismo me proveo.
16. ¿Quiénes son los principales proveedores de café? ¿Con qué regiones trabaja? ¿Por qué?
Yo mismo me proveo.
Yo mismo me proveo.
Bolsas de titanio, tienen tapas que no permiten que entre oxígeno, evitar la luz y que entre
oxígeno, evitar luz solar.
19. ¿Cuáles son las principales máquinas para preparar café? (Desde el tostado hasta la taza)
La máquina de espresso italiana es la más importante, y las perforadoras para hacer café
pasado.
TEMA: PRODUCTOS
20. ¿Qué variedades de café son los mejores para trabajar en las “Cafeterías de especialidad”?
Creo que uno puede trabajar con cualquier tipo de café siempre y cuando estos mantengan
la calidad de los cafés especiales es decir mayor a 85 puntos.
Ahí hay un mundo bien grande, yo los divido en 3: cafés clásicos (capuchino), segundo
grupo, cafés fríos, donde mezclo helados, bebidas, jarabes, etc. y el tercero es con licores.
de especialidad”?
Queques y sándwiches ya es bastante, porque comidas preparadas ya cambiaría el sentido
del negocio
284
Bueno como adorno, yo ofrecería un buen molino casero para hacer espressos el costo de
un molino es 120 dólares aproximadamente.
Por supuesto, tenemos que enseñar a la gente detalles que a veces no saben.
TEMA: PRECIOS
25. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado a través de métodos?
Desde S/. 4 soles a S/. 12 por máquina, y por persona de S/.7, a S/.9 depende el
establecimiento.
Por persona un promedio de S/.7, a S/.9.
Por persona un promedio de S/.8 a S/.12.
TEMA: PLAZA
Los permisos que exige la ley peruana, como licencia de funcionamiento, certificado de
Indeci, además de cumplir con las normas sanitarias que dispone el ministerio de Salud
(Minsa) y de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur).
Eso es relativo, universal, tú lo puedes encontrar en cualquier parte. En Brasil en un barrio
un día encontré un espresso espectacular, me quedé sorprendido.
TEMA: PROMOCIÓN
30. ¿Cuáles son los principales medios de promoción y difusión para llegar a los clientes de
una “Cafetería de especialidad”? ¿Por qué?
Las redes, eso es lo que manda en el mercado actual.
Sí, a los clientes frecuentes siempre les invitamos cosas, los tenemos identificados y le
damos tarjetas de membresía.
Buena, porque con la explicación el cliente sabría de donde viene el producto y le gustaría.

Actualmente no, En las redes sociales podemos descubrir lo que le gusta al cliente.
285
Básico es el barista, uno bueno gana en promedio S/1800 a S/2000, también es importante,
por ejemplo, yo no veo áreas de bar, solo veo cafés debería haber un especialista en bar.
Lo primero es la experiencia, ahí te está diciendo si sabe usar la leche, hacer un buen
espresso. Lo más importante es que los jóvenes tengan compromiso, porque muchas veces
te pueden dejar abandonado. No es relevante el certificado de una escuela, al señor lo
tienes que poner a que te haga un café y si lo hace rico PERFECTO.
Lo más importante es la actitud de atención, que sea una persona vendedora y que sepa
bien lo que está vendiendo.
TEMA: COMPETIDORES
37. ¿Cuáles son las cafeterías de especialidad que conoce y cuáles considera que son las
mejores y por qué?
Eso es bien relativo, porque yo ahora te puedo decir dos o tres, y de repente mañana se
fueron, tienes que ir varias veces a la misma cafetería para tener una buena opinión.
La participación es insignificante porque son muy pequeñas las cafeterías de especialidad,
no se la cifra, pero es insignificante.
En cafeterías normales, la cafetería Haití vende un promedio 800 a 900 tazas al día. San
Antonio es uno de los locales que vende de 900 a 600 tasas por día, eso equivale más o
menos para tener una idea que de una bolsa de un kilo se puede servir desde 100 tazas a
140, dependiendo la calidad del grano, estos son los cafés clásicos. Uno nuevo, que está
por Angamos antes de llegar a Santa Cruz, está entre 500 a 600 tazas, pero estos no son
cafeterías de especialidad, son normales.
atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otro factor considera usted que no
se ha incluido?
• Lo más importante es la calidad.

• El ambiente, decoración.
• La atención.
• Infraestructura en mi local tengo estacionamiento, esto es básico.
Más importante calidad, menos importante es la ubicación.
Apéndice 12 Entrevista– Dueño de negocio de cafetería
Nombres y Apellidos : Yesenia Cuenca
286
Institución o Empresa : Cafetto 214
Cargo : Dueña
Fecha : 26 de noviembre del 2019
Introducción
Se diferencia del resto porque vende cafés a base de café orgánico, un café orgánico es de
80 puntos para arriba, aparte, se maneja más de tres métodos de preparación de café, acá
en mi cafetería contamos con 7 métodos. Pero con tres como mínimo ya podría llamar a mi
cafetería una cafetería de especialidad
El consumo de café se amplió, ahora hay muchas cafeterías que se están abriendo por el
impulso del café orgánico, hoy en día la gente se está dando cuenta y está diferenciando el
café negro, quemado de un buen café está aprendiendo del buen café.
3. ¿Cuál cree usted que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco
años en Lima?
Las cafeterías ahora se están educando aprendiendo a escoger un buen café, ya no el café
soluble. Ahora en muchas cafeterías culturizan a los clientes. Yo creo que acá de 5 años a
10, las cafeterías serán de especialidad.
Uno de los factores que beneficiaría al sector, es que la gente se eduque acerca de los
cafés. Si la gente tuviera más solvencia a salir más seguido se llenaría más la cafetería.
El entorno económico definitivamente, el negocio de cafetería propiamente solo de café no
es tan rentable, porque no se consume tanto, es necesario que se tenga productos
adicionales.
287
TEMA: CLIENTES

En mi cafetería yo hago que tú puedas elegir si tú quieres puedas hacer tu preparación de
café usando cualquiera de nuestros métodos, yo les hago vivir la experiencia.
especialidad”?
Más personas mayores de 40 años y estudiantes, porque mi local está cerca a casas a
colegios y edificios no es una zona muy comercial.
Espresso el de la máquina, hay muchos que parecen que están de adorno.
Queques y sándwiches, bebidas frías.
Hay personas que están de media hora a 40 minutos, algunas tres horas, a veces no es
conveniente, porque a veces solo toman agua y están todo el tiempo ahí si veo que me
perjudica, mando a las azafatas a que les pregunte si quieren algo más.
plataforma.
No, aquí en Perú aún no se vive esa cultura en torno al café.
caficultoras?
Algunos consumidores sí tienen preferencia por algún tipo de café, ya sea por el sabor,
costumbre o algún afecto a la región.
TEMA: LOGÍSTICA
o molido?
Entre 15 a 20 días, tres bolsas de café, cada bolsa es de un kilogramo.
abastecimiento?
No tengo como medir, pero mi proveedor es Fredy Marín, tuve la oportunidad de ir su
finca estuve ahí como 2 semanas, desde que comenzó a abastecerme hasta la fecha
nunca me ha dicho no puedo o no tengo, por ahí tengo la confianza de que si yo
necesito él va a estar.
qué?
Fredy Marín, pero estoy evaluando otros proveedores porque estoy viendo la opción
de vender café.
288
Cada 15 a 20 días de tres a cuatro kilogramos.
El ambiente, un ambiente fresco.
taza)
La máquina de cafés que es el espresso, los otros son adicionales.
TEMA: PRODUCTOS
especialidad”?
Los orgánicos, cuando se compra uno siempre pregunta de cuantos puntos es, tiene
que ser arriba de 80 puntos para que sea orgánico.
Fríos: Café Helado, Cold brew Los calientes: americano, capuchino, mocaccino.
Helado de frutas, bebidas con hielo, jugos.
de especialidad”?
Todo agrio o súper dulce, Lo que mucho complementa el café para mí es un queque de
maracuyá complementa perfecto.
No necesariamente, no califica. Pero sería de adorno.
Sí, pero no necesariamente para que se considere una cafetería de especialidad, pero
si sería bueno para que la gente aprenda.
TEMA: PRECIOS
24. ¿Cuáles son los precios promedio de una taza de café preparado a través de métodos?
Entre S/.8 y S/.14 por método.
Por maquina S/.4 y S/.7.
Los postres de /. 6 a S/.10 y los sándwiches de S/.8 a S/.15.
TEMA: PLAZA
Permisos de la municipalidad, defensa civil, nada especial,
289
Por turismo: Miraflores, San Isidro, centro de Lima.
Por comercio: Centros empresariales y conos.
TEMA: PROMOCIÓN
29. ¿Cuáles son los principales medios de promoción y difusión para llegar a los clientes de
una “Cafetería de especialidad”? ¿Por qué?
Fan Page, una empresa lo hace por mí, por otro lado, intento dar ofertas a mis clientes.
No, pero voy a mandar a hacer unas tarjetas que después de 6 consumos te dan uno
más.
A algunos les da la curiosidad, cuando les hablas de cómo sale, de donde viene, como
que los enganchas. La gente con eso viene con ganas de aprender, de hablar.
No, no lo realizo, mido eso por la fan Page, y algunas aplicaciones en los
comentarios, miro lo que dicen.
El barista su promedio de sueldo está entre S/1000 a S/1300, dos azafatas con sueldo
mínimo (S/. 930), un sanguchero con sueldo mínimo (S/930) en total Cuatro personas.
Conocimiento en la preparación del café, identificar del café, elaborar el café de
diferentes métodos. Podría ser latear (dibujar) yo no lo considero necesario pero
algunas cafeterías si piden eso, yo al barista no le pido certificación, eso se necesita
más los que están en el mundo de la catación o de jueces, yo trato de filtrar a los
baristas por experiencia, converso con ellos, veo su currículum, lo mando a la máquina
para que puedan hacer los cafés, en la cancha me lo demuestran.
Tengo mucha rotación en tema de meseros, no me gustan que sea personal calificados
a veces no cumplen con lo que se necesita, yo prefiero enseñarles como es el café para
que ellos aprendan conmigo, es una forma de fidelizar al trabajador.
290
TEMA: COMPETIDORES
36. ¿Cuáles son las cafeterías de especialidad que conoce y cuáles considera que son las
mejores y por qué?
Origen Tostadores, Milimétrica, Apu, Neira Café Lab.
En realidad podría decir que Origen Tostadores ha logrado en los últimos años un mejor
posicionamiento y una mayor participación en el mercado, no existe un estudio probado en
el que se registre este dato pero por lo que uno ve en día a día Origen estaría primero.
atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otro factor considera usted que
no se ha incluido?
• Principal es la decoración, si ven un local bonito van a entrar, aunque sea para
ver.
• La calidad del café.
• Personal especializado para una buena atención.
• un buen manejo de tiempos, para que la gente vuelva a tu negocio.
Decoración más importante, segundo atención o calidad y menos importante la
localización, porque eso se puede manejar con un buen marketing.
291
Apéndice 13 Entrevista– Representante de una asociación o gremio
Nombres y Apellidos : David Gonzales
Institución o Empresa : cámara peruana de café y cacao
Cargo : Director de proyectos
Fecha de entrevista :27 de noviembre del 2020
Introducción
Magister en Ciencias empresariales.
información acerca de las cafeterías de especialidad referente a las gestiones: logística,
recursos humanos, precio, plaza, producto y competencia; el sector y los factores críticos
de éxito que considera el entrevistado.
TEMA: SECTOR CAFETALERO EN PERÚ
1. ¿Cuánto tiempo de experiencia tiene en el sector?
Sector café 8 años, y en cafetería 3 años.
2. ¿Cuál es la situación actual del sector cafetalero en el Perú?
Desencuentro en los procesos.
- La producción se ha estancado, Perú sigue siendo uno de los mejores productores, pero
el crecimiento se ha estancado
- La parte productiva tiene problemas: producción y productividad estancada, problemas
de precios, otros países están creciendo más rápido, como Honduras, por una cuestión
de costos estos son más baratos que los de Perú.
- Dominantes: Colombia, Brasil, Vietnam
Por otro lado, La gente está consumiendo más café… una forma de medir el indicador
es a través del consumo de tazas antes se tomaba en promedio una taza de café en el
Perú, ahora se toman dos a tres tasas en promedio en algunas ciudades. El consumo
que más crece es el de grano molido. El café ahora está más en cadenas, existe una
tendencia más las cafeterías de especialidad hace que el mundo del café esté viviendo
la tercera o cuarta ola en los libros.
3. ¿Cuáles son las principales ventajas y deficiencias que actualmente se presenta en el
sector?
Ventaja: Mayor consumo.
Desventaja: Estancamiento en la productividad.
292
4. ¿Qué es un café de especialidad?
Yo lo llamo café gourmet, ya que la especialidad es demasiado es girar a un supernicho.
Existe un segmento que le hemos llamado café gourmet o de alta calidad donde el pago
está en función de atributos organolépticos, usualmente lo medimos por puntaje, pero ese
precio no se fija por la bolsa, ni por el sello, se mide por la calidad.
Yo le llamo un café gourmet aquel cuyo precio está por encima en los mercados.
5. ¿Cuáles son las regiones que presentan mejores calidades de café de especialidad? ¿Por
qué?
Podrías ver los resultados de expo café y en los últimos 2 o 3 años, los cafés premiados
son de Jaén, San Ignacio, amazonas.
Las 3 zonas tienen bastante potencia cada una por manejos distintos. Zona centro:
Mantienen calidad, en el Sur: condiciones excepcionales de altura y en el Norte:
Plantaciones más jóvenes, y con variedades también de mayor estación eléctrica.
TEMA: TENDENCIAS DEL SECTOR CAFETALERO
6. ¿Cuál crees que será la tendencia del consumo de café per cápita en los próximos cinco
años?
A favor, según estadísticas de Kantar el café está en 9 de cada 10 hogares. Esto quiere
decir que la gente cada vez está tomando más café.
Las políticas públicas, cuando uno lee documentos internacionales encuentran que hay
políticas públicas de promoción para el consumo interno en países productores, Perú no
las tiene.
La competencia, cuesta un poco caro el café, a diferencia de otras bebidas.
Otro de los factores que afectan son las políticas públicas mal hechas (por ejemplo, precios
muy altos para el café)
platform.
Un 20% pueden entender estas cosas,
caficultoras?
Un 20% pueden entender estas cosas, el resto no está informado, pero no incide en tu
compra.
TEMA: PRECIOS, PLAZA, PROMOCIÓN
11. ¿Cuáles son los precios de cafés de especialidad, según regiones y cuál debería ser el
precio promedio en Lima?
Hay productos distintos los productores te venden café pergamino, puede tener buenas
características lo que marca el precio es el rendimiento “Cuanto de ese café de esos 100
kilos que yo compré, realmente me sirven para tener un saco de buenos granos y cuantos
293
no”, entonces ese rendimiento va de 50% a 80% en el café molido ya no te das cuenta si
es de un buen grano o no.
Generalmente los cafés gourmet actualmente están un 20% a 25% más que el precio
normal. Por ejemplo, ahora el café para exportación debe estar entre 105 a 110 dólares, un
café gourmet probablemente 10 dólares el quintal, probablemente el café gourmet este
encima de los 200 dólares.
Un café en campo se vende entre 5 a 6 soles, entonces, se puede vender a 8 o 9 soles en
lima.
La cantidad por el área que tenga es un tema muy restrictivo.
Exámenes de catación ayuda a analizar la muestra del grano del café que te está vendiendo
el productor.
13. ¿Cuál es la forma de abastecimiento a cafeterías de un solo establecimiento vs cadenas de
cafeterías? ¿Cuáles son los volúmenes promedio de compras?
La consistencia es lo que marca una relación a largo plazo, yo índico estos son mis
requerimientos, tener un productor con fama, tamaño y reputación, porque te puede vender
otro café y perjudicas tu negocio y a tus clientes finales.
TEMA: SOCIALES
14. ¿Cuál es el impacto social-ecológico que actualmente genera la producción de café en el
Perú?
Social, son casi 250 mil familias relacionadas al café algunas de ellas pobres, es mano de
obra de aproximadamente un millón de personas en campo en distintas labores en las
cuales el café está presente.
15. ¿Qué implicancias genera este impacto en la capacidad productiva y el abastecimiento a
los consumidores?
Ninguna, porque el volumen de consumo es realmente bajo. La venta de café se hace para
afuera.
Las cafeterías en Perú no compran mucho, una hectárea de café te puede producir unos 8
a 18 sacos de café verde ya listos para exportar.
En un contenedor van 250 a 270 sacos, entonces, se necesita muchos productores para
llenar un contenedor. Por otro lado, cuando una cafetería quiere comprar café, se está
hablando de aproximadamente 20 y 120 kilos semanales. Un kilo de café te produce 50 a
70 tazas. Con un saco produces 5000 tasas, y la venta de cafeterías es muy baja, puede
ser de 100 a 120 tazas al día hasta mil. Un productor puede hacer una cafetería sobrado.
Pero los productores dependen del otro mercado.
16. ¿Cuáles serían las implicancias a los negocios de cafeterías?
Ninguna debido a que las cafeterías en Perú no compran mucho café, como te mencione
anteriormente una cafetería consume en promedio 20 kilos semanales los cual es poco en
comparación con otros países en los cuales una sobreproducción o desabastecimiento de
café si generaría un impacto negativo significativo
294
Tener 1 barista, y que tenga más de 1 método de hacer café.
18. ¿Cuál considera que ha sido la evolución de este tipo de cafeterías en Lima en los últimos
cinco años?
Se a medio duplicado en los últimos 5 años en Lima, y lo bueno es que están saliendo del
circuito de Miraflores-Barranco, ahora se están dirigiendo a San Juan de Lurigancho,
Ventanilla, conos. Existe una masificación del consumo.
19. ¿Cuál cree que será la tendencia de este tipo de negocios en los próximos cinco años en
Lima?
La tendencia va por la misma línea.
20. ¿Cuáles son las mejores “cafeterías de especialidad” en Lima? ¿Por qué? ¿Qué elementos
las diferencian? ¿Dónde se encuentran? (Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores,
Mama Quilla, Terrúa Café o Puku Puku)
La cámara de café se basa en 4 variables, Calidad de café, preparación de café,
experiencia, atención.
Existen jurados que visitan las cafeterías y evalúan, es una evaluación de 4 jueces que dan
la nota final.
El año pasado gano Milimétrica, es una cafetería muy pequeña, pero con un excelente café.
21. ¿Quiénes son los principales competidores en el mercado de cafeterías de especialidad?
Por ejemplo: Milimétrica Expresso Bar, Origen Tostadores, Mama Quilla, Terrúa Café o
Puku Puku.
Origen Tostadores, Puku Puku, ellos pueden tener más presencia.
atención, precios, tiempos de espera, decoración ¿Qué otros factores consideran usted que
no se ha incluido?
Los factores claves
• Personal especializado.
• Localización del local.
• Infraestructura, el local debe tener una infraestructura con instalaciones y espacios
adecuados que permitan disfrutar del servicio en su totalidad.
Importante: Preparación del barista, yo creo que todo es importante.
Menos importante: Precio del café, si el café es bueno, la gente paga su precio.
295
Apéndice 14 Cotización de proveedores
296
297
298
cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial proveedor
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4GB Video
1 Impresora multifuncional HP S/699.00 S/699.00 Impresora Multifuncional USB HP Ink Tank 315 Saga Falabella
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1 Router S/259.00 S/259.00 Importaciones hiraoka

Router Nexxt ACRUX-1200
1 Repetidor WiFi S/149.00 S/149.00 Extensor Wi-Fi AC 750 Sodimac
6 Repisas de dos niveles para pared S/130.00 S/780.00 REPISA BLANCA NIKAN Ripley
1 Congeladora conservadora horizontal S/1,299.00 S/1,299.00 Congelador MIDEA MFCD11C4QPABW 298 L Blanco Plaza Vea
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Fregadero de Acero Inoxidable de 2 cuencos S/1,340.00 Lavadero MontBlanc 2 Pozas 80 x 45 cm Sodimac
299
cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial proveedor
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2 Jarra para leche de 500 mL S/59.00 S/118.00 Jarra de Acero para Leche 500 ML Bialetty Peru
2 Jarra para leche de 300 mL S/49.00 S/98.00 Jarra de Acero para Leche 300 ML Bialetty Peru
3 Cuchillo de mesa (docena) S/37.60 S/112.80 Ripley
Reyplast
1 Tacho de basura 50 Lt. S/22.90 S/22.90 Sodimac
Tacho con Tapa Mecanizada 52 L
3 Tabla de picar S/44.90 S/134.70 Casaideas tabla de picar acacia l Casaideas
2 Tacho de papel higiénico S/26.90 S/53.80 Tacho de baño Vaiven Blanco Marmol 9 litros Promart
2 Tacho de papel toalla S/20.00 S/40.00 Tacho de acero con pedal Promart
300
cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial Proveedor
2 Porta papel higiénico S/45.90 S/91.80 Porta rollo tradicional Arlés Promart
2 Dispensador de jabón líquido S/59.90 S/119.80 Dispensador de jabon Ripley
2 Dispensador de toalla palanca S/159.00 S/318.00 Dispensador Palanca Plastico para Papel Toalla Saga Faclablela
11 Bancos de madera (barra) S/300.00 S/3,300.00 Banco bar madera y acero Sodimac
2 Cafetera Chemex de 3 tazas S/188.00 S/376.00 La Cuisine
Marca: Hario
Color: Transparente con mango color negro
Tamaño de caja: W 135 X D 125 X H 198 mm
3 Recipiente v60 S/91.00 S/273.00 Aicasa
Capacidad: Aproximada de 700 ml. 1 ～ 4 tazas
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1 Parrilla Paninni S/599.00 S/599.00 Parrilla/Plancha sandwichera eléctrica #GR40E – Cuisinart La Cousine
cant. Detalle Precio Unit Total Descrpcion Imagen refrencial Proveedor
1 Aire acondicionado S/949.00 S/949.00 Aire acondicionado Split 9000 BTU Sodimac
1 Exprimidor de cítricos S/109.90 S/109.90 Exprimidor de cítricos AC CP85 Sodimac
1 Tapete anti deslizante S/19.90 S/19.90 Sodimac
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Descripcion Cantidad Unidad precio unitario Total

Empanda de carne 1 Unidad S/ 3.00 S/ 3.00
Empanda de pollo 1 Unidad S/ 3.00 S/ 3.00
Quiche Mixto 1 Unidad S/ 4.00 S/ 4.00
Torta Humeda de Chocolate 1 Unidad S/ 35.00 S/ 35.00
Pye de Limón 1 Unidad S/ 30.00 S/ 30.00
New York Cheese Cake 1 Unidad S/ 35.00 S/ 35.00
Carrot Cake 1 Unidad S/ 35.00 S/ 35.00
Galletas con chispas de chocolate 1 Unidad S/ 1.90 S/ 1.90
Galletas de avena 1 Unidad S/ 1.50 S/ 1.50
Hector ortega
Cel: 932 051 099
Rímac, Lima, Perú
309
Apéndice 15 Costeo unitario de productos
Salados
Producto: Mixto Caliente
Unidad de
Ingredientes Cantidad Costo Unitario % de Rendimiento Total
Medida
Pan de molde 2 Piezas S/ 0.43 100% S/ 0.86
Queso Edam 20 Gr. S/ 0.037 100% S/ 0.74
Jamón Inglés 20 Gr. S/ 0.05 100% S/ 1.00
Mantequilla 10 Gr. S/ 0.03 100% S/ 0.30
Costo Total S/ 2.90
N° Porciones 1
Costo Variable Unitario S/ 2.90
Producto: Capresse
Unidad de
Medida
Pan chiabatta 1 Pieza S/ 0.70 100% S/ 0.70
Tomate 100 gr S/ 0.006 90% S/ 0.65
Albahaca 100 gr S/ 0.01 65% S/ 0.92
Queso mozarella 100 gr S/ 0.02 100% S/ 1.50
Aceite de oliva 5 Ml. S/ 0.018 100% S/ 0.09
N° Porciones 1
Producto: Croissant de Pollo
Unidad de
Medida
Croissant 1 Pieza S/ 3.50 100% S/ 3.50
Pechuga de Pollo 150 Gr. S/ 0.01 95% S/ 1.89
Durazno en Conserva 0.5 Unidad S/ 0.36 100% S/ 0.18
Pecanas 5 Gr. S/ 0.06 100% S/ 0.30
Mayonesa 20 Gr. S/ 0.02 100% S/ 0.44
N° Porciones 1
310
Producto: Ensalada Fresca con Pechuga Crujiente
Unidad de
Medida
Pechuga de Pollo 230 Gr. S/ 0.012 95% S/ 2.91
Harina 50 Gr. S/ 0.006 100% S/ 0.28
Huevo 1 Pieza S/ 0.375 100% S/ 0.38
Mostaza 30 Gr. S/ 0.010 100% S/ 0.29
Lechuga 3 Hojas S/ 0.100 100% S/ 0.30
Tomate 80 Gr. S/ 0.004 90% S/ 0.31
Zanahoria 50 Gr. S/ 0.002 85% S/ 0.09
Queso mozarella 100 Gr. S/ 0.016 100% S/ 1.55
Vinagreta de la casa 50 Ml. S/ 0.016 100% S/ 0.79
Aceite 50 Ml. S/ 0.006 100% S/ 0.28
N° Porciones 1
Producto: Ensalada César
Unidad de
Medida
Crutones 15 Gr. S/ 0.010 100% S/ 0.14
Lechuga 5 Hojas S/ 0.100 100% S/ 0.50
Tomate 80 Gr. S/ 0.004 90% S/ 0.31
Zanahoria 50 Gr. S/ 0.002 85% S/ 0.09
Queso parmesano 20 Gr. S/ 0.016 100% S/ 0.31
Vinagreta de la casa 50 Ml. S/ 0.016 100% S/ 0.79
Aceituna 30 Gr. S/ 0.009 100% S/ 0.27
N° Porciones 1
Infusiones
Producto: Cáscara de Café
Unidad de
Medida
Filtrante 7 Gr. S/ 0.150 100% S/ 1.05
Azúcar 6 Gr. S/ 0.002 100% S/ 0.01
Costo Total S/ 1.06
N° Vasos 1
311
Producto: Frutos Rojos
Unidad de
Medida
Filtrante 7 Gr. S/ 0.25 100% S/ 1.75
Azúcar 6 Gr. S/ 0.002 100% S/ 0.01
Costo Total S/ 1.76
N° Vasos 1
Producto: Té Verde
Unidad de
Medida
Filtrante 7 Gr. S/ 0.15 100% S/ 1.05
Azúcar 6 Gr. S/ 0.002 100% S/ 0.01
Costo Total S/ 1.06
N° Vasos 1
Jugos
Producto: Naranja vaso 300 ml

Unidad de
Medida
Naranja para jugo 3 Unidad S/ 0.42 100% S/ 1.26
Costo Total S/ 1.26
N° Vasos 1
Producto: Fresa vaso 300 ml
Unidad de
Medida
Fresas 200 Gr. S/ 0.01 95% S/ 1.68
Azúcar 10 Gr. S/ 0.00 100% S/ 0.02
Agua Filtrada 100 Ml. S/ 0.00 100% S/ 0.08
Costo Total S/ 1.79
N° Vasos 1
312
Producto: Piña vaso 300 ml
Unidad de
Medida
Piña 200 Gr. S/ 0.0025 65% S/ 0.77
Azúcar 5 Gr. S/ 0.0020 100% S/ 0.01
Agua Filtrada 100 Ml. S/ 0.0008 100% S/ 0.08
Costo Total S/ 0.86
N° Vasos 1
Espresso Bar
Producto: Ristretto
Unidad de
Medida
Café 11 Gr. S/ 0.05 90% S/ 0.63
Agua filtrada 50 Ml. S/ 0.0007 60% S/ 0.06
N° Porciones 1
Producto: Espresso
Unidad de
Medida
Café 11 Gr. S/ 0.05 90% S/ 0.63
N° Porciones 1
Producto: Espresso doble
Unidad de
Medida
Café 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
N° Porciones 1
313
Producto: Americano
Unidad de
Medida
Café 11 Gr. S/ 0.05 90% S/ 0.63
N° Porciones 1
Producto: Cappuccino
Unidad de
Medida
Café 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
leche Deslactosada (*) 120 Ml. S/ 0.0033 100% S/ 0.40
N° Porciones 1
Producto: Mocaccino
Unidad de
Medida
Café 11 Gr. S/ 0.05 90% S/ 0.63
Cacao en polvo (*) 4 Gr. S/ 0.0600 100% S/ 0.24
leche Deslactosada (**) 150 Ml. S/ 0.0033 100% S/ 0.50
N° Porciones 1
(*) artesanal / precio de productor
(**) Marca laive / 900 ml
es te metodo pa s a por un proces o de va pori za ci on por el cua l a umenta s u vol umen del 30 -50 % ma s de s u vol umen i ni ci a l
Producto: Chocolate Caliente

Unidad de
Medida
Agua filtrada (**) 30 Ml. S/ 0.0007 100% S/ 0.02
Cacao en polvo 8 Gr. S/ 0.0600 100% S/ 0.48
leche deslactosada 150 Ml. S/ 0.0033 100% S/ 0.50
N° Porciones 1
(**) el agua no tiene merma , no se requiere purgar ningun producto de maquina
314
Producto: V60
Unidad de
Medida
Café 20 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.15
Agua filtrada (*) 400 Ml. S/ 0.0007 100% S/ 0.29
filtro de papel 1 unidad S/ 0.4000 100% S/ 0.40
N° Porciones 1
(*) La cantidad de agua considerada es 100 ml para la purga del filtro y 300 ml para el metodo
Producto: Chemex
Unidad de
Medida
Café 20 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.15
N° Porciones 1
Producto: Prensa Francesa

Unidad de
Medida
Café 20 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.15
N° Porciones 1
Producto: Syphon japonés

Unidad de
Medida
Café 20 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.15
Gas para mechero (***) 1 unidad S/ 0.5000 100% S/ 0.50
N° Porciones 1
(**) La cantidad de agua considerada es 100 ml para la purga del filtro y 350 ml para el metodo
(***) duracion para 40 preparaciones
Producto: Moka Italiano
315
Unidad de
Medida
Café (*) 12 Gr. S/ 0.05 90% S/ 0.69
Gas para mechero (***) 1 unidad S/ 0.5000 100% S/ 0.50
N° Porciones 1
(*) La cantidad incluye 10% de merma
(***) duracion para 40 preparaciones
Bebidas frías
Producto: Ice Americano

Unidad de
Medida
Café (*) 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
Hielo 100 Gr. S/ 0.0014 100% S/ 0.14
N° Porciones 1
(*) La cantidad incluye 10% de merma del espresso doble
Producto: Ice Latte

Unidad de
Medida
Café (*) 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
leche deslactosada 150 Ml. S/ 0.0033 100% S/ 0.50
Hielo 100 Gr. S/ 0.0014 100% S/ 0.14
N° Porciones 1
316
Producto: Frappé Clásico
Unidad de
Medida
Café 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
leche evaporada 30 Ml. S/ 0.0078 100% S/ 0.23
leche en polvo 10 Gr. S/ 0.04 100% S/ 0.36
Hielo 220 Gr. S/ 0.0014 100% S/ 0.31
Azucar 40 Gr. S/ 0.0020 100% S/ 0.08
N° Porciones 1
Producto: Frappé de Chocolate

Unidad de
Medida
Café (*) 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
Hielo 200 Gr. S/ 0.0014 100% S/ 0.28
Azucar 20 Gr. S/ 0.0020 100% S/ 0.04
salsa de chocolate (****) 50 Ml. S/ 0.0533 100% S/ 2.67
Caco en polvo 5 Gr. S/ 0.0600 100% S/ 0.30
N° Porciones 1
(****) Marca Efrata se emplea 30 ml para la preparacion y 20 ml para decoracion
Producto: Frappé de Caramelo

Unidad de
Medida
Café (*) 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
Hielo 200 Gr. S/ 0.0014 100% S/ 0.28
Azucar 20 Gr. S/ 0.0020 100% S/ 0.04
salsa de caramelo (****) 50 Ml. S/ 0.0533 100% S/ 2.67
N° Porciones 1
317
Producto: Frappé de Oreo
Unidad de
Medida
Café (*) 18 Gr. S/ 0.05 90% S/ 1.03
leche en polvo (***) 10 Gr. S/ 0.04 100% S/ 0.36
Hielo 200 Gr. S/ 0.0014 100% S/ 0.28
Azucar 20 Gr. S/ 0.0020 100% S/ 0.04
salsa de chocolate (****) 50 Ml. S/ 0.0533 100% S/ 2.67
Cacao en polvo 5 Gr. S/ 0.0600 100% S/ 0.30
galletas oreo 3 unidad S/ 0.1250 100% S/ 0.38
N° Porciones 1
318
Apéndice 16 Formulario de Solicitud de Reserva de Nombre de Persona Jurídica
319
Apéndice 17 Formato de Solicitud de Constitución de Empresa
320
321
Apéndice 18 Solicitud de Inscripción o Comunicación de Afectación de Tributos
322
323
Apéndice 19 Representantes Legales, Directores, Miembros del Consejo Directivo
324
325

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ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE

Trabajo de investigación para optar el grado de:

DAVID HUMBERTO QUINTO CUBAS

LUIS MICHAEL RAMIREZ CAHUANA

Agradecemos a nuestra asesora por impartir su experiencia profesional en esta

David Quinto y Luis Ramírez

El presente plan de negocios apunta a la creación de una cafetería de especialidad,

Tabla de contenido ............................................................................................................ v

Figura 1. Lugares donde consume usualmente café molido (pasado) ............................. 62

Apéndice 1 Ficha de Reclutamiento Focus group ......................................................................... 229

El presente plan de negocios tiene el propósito de evaluar la factibilidad técnico-

El Capítulo I desarrolla los antecedentes, identifica la oportunidad y define la

El Capítulo II explica cuál es la estructura económica del sector en donde se

En el Capítulo III, el estudio de mercado identifica datos relevantes para el

En el Capítulo IV, con los datos consignados en el Capítulo III, se calcula el

En el Capítulo V son explicados el plan de marketing y la estrategia de ventas, se

En el Capítulo VI se proyectan las ventas gracias a la información obtenida en los

En el Capítulo X se identifican los principales indicadores financieros que permitirán

Finalmente, se detallan las conclusiones y recomendaciones.

Serio. En 1788 sumaban siete los establecimientos en la misma ciudad. (2006, p.

1.2. Determinación del problema u oportunidad

1.3. Justificación del proyecto

1.4. Objetivos generales y específicos

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación

2.1. Descripción del estado actual de la industria

De acuerdo al INEI (2019), en abril del 2019, el Índice de Producción de Alojamiento

2.1.2. Empresas que la conforman

2.2. Tendencias de la industria

2.3. Análisis estructural del sector industrial

2.3.1. Poder de negociación de los proveedores

La Tabla 6 contiene la calificación obtenida respecto del poder de negociación de los

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión de poder de negociación

2.3.2. Poder de negociación de los clientes

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión de poder de negociación

La puntuación ponderada obtenida para la dimensión amenaza de servicios

Tabla 9. Amenaza de competidores potenciales

Tabla 10. Rivalidad de los competidores existentes

Factores No atractivo Atractivo

Poder de negociación de proveedores 4.00

La industria de cafeterías de especialidad tiene una puntuación de 3.68. Así, es

2.4. Análisis de la competencia

2.4.1. Empresas que ofrecen el mismo servicio

Lunes a viernes Martes a viernes Lunes a viernes

Aforo 11 personas 22 personas 20 personas 10 personas 15 personas

Decoración minimalista, con

La experiencia de visita fue

2.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos

En la Tabla 17 se muestra el comportamiento de los principales competidores

Personal 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6

2.5. Análisis del contexto actual y esperado

2.5.1. Análisis político-gubernamental

2.5.2. Análisis económico

Producto bruto interno (PBI)

Para el 2020, la economía peruana se encuentra en recesión debido a la

El BCRP (2020b) señaló que las expectativas de inflación calculadas en base

Tabla 19. Encuesta de expectativas macroeconómicas (% de inflación)

Es importante que la inflación y su proyección se mantengan en los rangos

2.5.3. Análisis legal

2.5.4. Análisis cultural

2.5.5. Análisis tecnológico

Se encuentran controladas las

Se prevé que tipo de cambio se

Ley que modifica diversas