TFG - VIDALIA y ANALIA 2023

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ESTE
Rectorado
Escuela de Posgrado
Teléfonos: 595 61 575478/80. Internos 134/143
Correo electrónico: informaciones@posgradoune.edu.py
www.posgradoune.edu.py
Calle Universidad Nacional del Este c/ Rca. del Paraguay, Campus Universitario (Km 8, lado Acaray), Ciudad del Este - Paraguay
Trabajo Final de Grado
Tema:
El Índice de Gestión de Personas (IGP) como herramienta de

transformación cultural en el Sector Publico.
Estudiantes:
✓ Vidalia Dominica González

✓ Analía Ruiz Diaz
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Contenido
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
2 Contexto: ............................................................................................................................... 5
2.1 Interrogantes: ................................................................................................................ 5
2.2 Planteamiento del problema: ......................................................................................... 5
2.3 Objetivo General: .......................................................................................................... 5
2.4 Objetivos Específicos: ................................................................................................... 5
2.5 Justificación y relevancia .............................................................................................. 6
2.5.1 Es trascendente ...................................................................................................... 6
2.5.2 Este estudio beneficiará a: ..................................................................................... 6
3 Marco Teórico ....................................................................................................................... 6
3.1 Antecedentes ................................................................................................................. 6
3.2 Generalidades - Definiciones: ....................................................................................... 7
3.2.1 Índice de gestión de Personas:............................................................................... 7
3.2.2 Antecedentes: ........................................................................................................ 7
3.2.3 La medición como instrumento de transformación: .............................................. 8
3.2.4 Finalidad del IGP: ................................................................................................. 9
3.2.5 Escala de Valoración. ............................................................................................ 9
3.2.6 Metodología de implementación del IGP ............................................................ 10
3.3 Marco legal de la secretaría de la función pública ...................................................... 11
3.3.1 Mapa legal ........................................................................................................... 13
3.4 Política de Gestión y Desarrollo del Talento Humano ................................................ 14
3.4.1 POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS ..................... 14
4 ANEXO ............................................................................................................................... 15
5 CONCLUSION ................................................................................................................... 16
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Constancia de Aprobación de Trabajo Final de Curso
Por la presente, HAGO CONSTAR, que el trabajo titulado El Índice de Gestión

de Personas (IGP) como herramienta de transformación cultural en el Sector
Publico, correspondiente a Vidalia Dominica González Acosta y Analía Ruiz
Diaz, en el marco de mis funciones tutoriales del Curso de Especialización en
Administración Pública de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional
del Este, ESTÁ HABILITADO para presentarse a DEFENSA ORAL, en el marco
de las normativas vigentes de la institución.
Ciudad del Este,………. de…………………. de 20……..
Firma/tutor
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1 INTRODUCCIÓN
La implementación de una herramienta de control y medición, en las mayorías de las OEE, es una
emergencia que se debe trabajar y acompañar con enfoque a mejorar y transformar esa cultura
que hoy se maneja en el sector público, contar con servidores públicos capacitados, para brindar
una atención de calidad, servir a la sociedad con carisma y entusiasmo. Constantemente nos
encontramos con esa situación, la debilidad en la atención al público, como burocratizar ciertos
trámites o no dar respuestas, soluciones u orientaciones a los ciudadanos, estas deficiencias en las
atenciones se entienden que es a consecuencia de la falta de un método de control y evaluación
constante a los colaboradores.
Las instituciones públicas deben ser competentes, y para ello, el esfuerzo principal debe estar
concentrado en la construcción de una nueva cultura, que ofrezca servicios de calidad; cada
institución tiene el reto, en su área de competencia, de modernizar las prácticas, transparentar la
gestión y brindar servicios eficientes a la población. La buena Gestión del Talento Humano dentro
de la entidad, una estructura enriquecida con planteles de profesionales capacitados para el
ejercicio de su función es fundamental, que pueda implementar los procesos y mecanismos para
la captación del perfil idóneo que ejerza con vocación de servicio y mismo también elaborar
esquemas de evaluaciones periódicas, con incentivos y/o reconocimientos.
Paraguay se encuentra en pleno desarrollo de un proceso de cambios que se orienta a construir un

Estado incluyente, transparente y con una cultura organizacional que promueva la formación de
servidores públicos capaces, honestos y comprometidos con una administración eficiente. El
Servidor Público es una persona orientada principalmente por el deseo de servir y atender las
necesidades de los ciudadanos, poniendo a disposición de la nación sus capacidades, con el fin de
contribuir al desarrollo de ésta y anteponiendo los máximos fines de la Institución a cualquier
propósito o interés particular. La vocación de servicio es uno de los principios y valores
fundamentales del Servidor Público, por lo tanto, considera los siguientes aspectos: Satisfacción
y pasión por brindar la mejor atención y calidad de servicio, teniendo claro el rol como servidores
públicos. Compromiso a “entender, atender y resolver” las necesidades de aquellos a los que
servimos, orientándonos permanentemente a su satisfacción y a superar sus expectativas. Atender
con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los planteamientos de los usuarios.
Los deberes del servidor público son el observar buena conducta dentro y fuera de los horarios de
trabajo, practicar en forma constante el respeto a quienes les brindan atención, guardar reserva de
los asuntos que lleguen a su conocimiento, guardar respeto y motivar a sus compañeros de trabajo
al mejoramiento continuo y al trabajo colectivo. Un servidor público debe actuar sobre las bases
de la justicia, la razón y la argumentación por encima de cualquier interés individual, su rol se
orienta a la generación del bien colectivo.
También debe tener creatividad e innovación, que se traduce en la búsqueda constante de nuevas
formas de trabajo que resuelvan con eficiencia los problemas que en forma cotidiana se van
presentando, con una visión de reto frente a cada problema que se le presente y enfocándose en
su resolución.
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Contexto:
Se encuentra basada en experiencias y por sobre todo quejas de la ciudadanía al

momento de recurrir a efectuar ciertos tramites antes las entidades del sector público.
Interrogante principal
¿Existe algún método que ayude a cambiar la cultura de la mala atención de los
servidores públicos?
1.1 Interrogantes:
¿Cuál seria el método que se puede sugerir?

¿Sería factible aplicar en las entidades descentralizadas?
¿Qué implicancia tiene la SFP en la implementación de esta metodología?
¿Quiénes serán finalmente los beneficiados en la implementación de este método?
1.2 Planteamiento del problema:
La debilidad en la atención de los servidores del sector público y la falta de

acompañamiento desde la ARH de la institución y de implementación de una herramienta
de control y medición, en las mayorías de las OEE, constantemente se encuentra con
situaciones, principalmente en la debilidad en la atención al público, reflejada en falta de
vocación, como burocratizar ciertos trámites o no se da respuestas, soluciones u
orientaciones a los ciudadanos, estas deficiencias en las atenciones se entiende que es a
consecuencia de la falta de implicancia e importancia que debe contar la institución de
incorporar un método de control y evaluación constante a los colaboradores.
1.3 Objetivo General:

Implementar el IGP como herramienta de medición y control en el desempeño de las
funciones del servidor público, en la municipalidad de Ciudad del Este.
1.4 Objetivos Específicos:

• Identificar si la institución cuenta con el departamento de Talento Humano.
• Detectar sobre la implicancia de la SFP en las instituciones descentralizadas.
• Certificar la aprobación del Manual de Políticas de Gestión de Personas.
• Comparar el manual de políticas de Gestión de personas con el plan estratégico
institucional.
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1.5 Justificación y relevancia

Esta investigación se justificará porque permitirá reconocer y describir la
metodología IGP a implementar desde la ARH, sugerir como una herramienta de
medición y control, enfocado a mejorar y brindar una atención de calidad en el margen
de transparencia y transformación de la cultura burocrática y la poca vocación de servicio
que los servicios públicos ofrecen a todos los ciudadanos de una sociedad.
1.5.1 Es trascendente
La trascendencia de esta investigación es debida a que los resultados que se
obtengan permitirán de esta manera dotar de perfiles idóneos con la verdadera vocación
de un buen servidor público que brinde atención de calidad, además de transformar esta
cultura avanzar hacia la transparencia, aportaría al cambio y al desarrollo del País,
considerar que a efecto se ira combatiendo la corrupción, con personales comprometidos
y honestos.
1.5.2 Este estudio beneficiará a:

En primer lugar a toda la ciudadanía del distrito de Ciudad del Este, quienes son los
más afectados al momento de recurrir antes las instituciones del sector público, por otro
lado el impacto que generaría la Secretaria de la Función pública en su función como
asesor de un tema de poca transcendencia como es el IGP por sobre todo en el marco legal
y lo que menciona el Plan Estratégico.
2 Marco Teórico
2.1 Antecedentes
Como estudiante de la especialización de Administración de la Escuela de Posgrado
de la Universidad Nacional del Este optamos dar un enfoque y centralizarnos en este tema
“El Índice de Gestión de Personas (IGP) como herramienta de transformación cultural en
el Sector Publico” considerar que necesitamos cambiar una mala cultura del sector
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público, esto desde del departamento correspondiente por medio de su política de gestión
de talento en el marco del IGP podrá la institución mejorar de esta manera la satisfacción
de los usuarios, ser modelo para otras instituciones en brindar una atención digna y de
calidad a todos los ciudadanos, entonces el enfoque es implementar una herramienta de
apoyo de medición a los servidores del sector público con mira a la transformación.
2.2 Generalidades - Definiciones:

2.2.1 Índice de gestión de Personas:
El IGP, herramienta que permite conocer el grado de desarrollo de las áreas de
gestión y desarrollo de personas en las distintas instituciones públicas, ha sido concebido
como un instrumento de apoyo al proceso de profesionalización de la gestión pública
promovido por la SFP, considerando que las prácticas de gestión de personas, que aportan
valor, también podrán ser objetos de medición y supervisión de sus actuaciones y del
impacto que tienen en el logro de los objetivos institucionales. (SFP, 2014)
2.2.2 Antecedentes:
La herramienta IGP ha sido desarrollada con la intención de contribuir con el
cumplimiento de varios compromisos asumidos por el país para mejorar la gestión de
personas en el ámbito público, provenientes de las Convenciones Anticorrupción
(Organización de los Estados Americanos, OEA – Naciones Unidas, NNUU), a las Cartas
Iberoamericanas de la Función Pública y de Calidad en la Gestión Pública (CLAD) y las
normativas nacionales vigentes. Todos estos marcos reguladores señalan que establecer
y fortalecer la carrera de la función pública, implementando sistemas de selección,
evaluación y promoción adecuadas y transparentes para contar con personal competente
e idóneo en los cargos públicos, resulta ser uno de los pilares del sistema de integridad
institucional en toda democracia, y en particular para la paraguaya. Como antecedente
cabe referir que el IGP fue elaborado conjuntamente por representantes de diversas
instituciones públicas y organizaciones de la sociedad civil. El principal aporte de ese
proceso ha sido la adaptación a nivel institucional de la metodología desarrollada por el
BID para medir sistemas de servicio civil, con la finalidad de contar con una herramienta
que permita conocer el grado de desarrollo de las áreas de gestión y desarrollo de personas
en las distintas instituciones públicas. El instrumento IGP fue objeto de un análisis
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técnico, debido a la necesidad de ajustarlo de acuerdo con las normativas vigentes que
rigen para la adecuada gestión de las UGDPs, mejorar los criterios relacionados a los
puntos clave, incorporando la perspectiva de género e inclusión, a fin de adaptar la misma
a los requerimientos técnicos y legales que las nuevas políticas del Gobierno en materia
de recursos humanos demandan.
2.2.3 La medición como instrumento de transformación:

El IGP parte de la premisa de que una adecuada gestión de personas implica un
sistema integrado que se despliega en diferentes componentes que operan como
subsistemas conectados e interrelacionados. El sistema de gestión funciona orientado por
la estrategia de gestión de personas, que se desprende de la estrategia institucional, tal
como se describe en la siguiente figura.
Figura: Modelo teórico de referencia del IGP. Adaptado del Marco Analítico para
Diagnósticos Institucionales del Servicio Civil (Longo, 2002).
8
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Este sistema integrado consta de ocho subsistemas. Cada uno de ellos cumple funciones
específicas en interconexión con los demás tal como lo señalan las flechas en la figura
anterior. Los subsistemas referidos son los siguientes
1. Planificación de los Recursos Humanos
2. Organización del Trabajo
3. Gestión del Empleo
4. Gestión del Rendimiento
5. Gestión de la Compensación
6. Gestión del Desarrollo
7. Gestión de las Relaciones Humanas
8. Organización y Funcionamiento del área de Gestión de Personas
2.2.4 Finalidad del IGP:
La finalidad de la implementación del IGP es proveer un modelo y un enfoque de

la calidad, basado en los procesos que forman parte de un sistema de gestión de personas
para una medición integral. La identificación de las debilidades y potencialidades a través
del IGP, proveerá a las instituciones públicas información valiosa para diseñar, rediseñar,
orientar con mayor precisión o implementar nuevas modalidades de gestión de personas,
acordes con los desafíos de la efectividad esperada por parte de la ciudadanía. Por lo tanto,
el IGP pretende constituirse en una herramienta para la transformación de la gestión,
tomando como punto de referencia los indicadores de buenas prácticas a nivel
iberoamericano, para promover aprendizajes colectivos sobre lo que se está haciendo bien
y sobre lo que puede ser mejorado.
2.2.5 Escala de Valoración.

Cada punto clave es medido en función a una escala definida en cuatro niveles
con la intención de identificar el grado de desarrollo de los principales procesos de cada
subsistema. Para realizar la valoración correspondiente y para evitar posibles
arbitrariedades, las personas responsables de la medición indagarán en función a las guías
de observación disponibles, y solicitarán en cada caso la cantidad suficiente de evidencias
que ilustren el grado de desarrollo del subsistema objeto de la observación.
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Los valores de escala deben ser asignados de la siguiente manera:
• El valor tres (3) de la escala significa que la realidad analizada coincide con lo
señalado por el punto clave correspondiente.
• El valor dos (2) indica que la realidad analizada coincide parcialmente con la
descripción del punto clave. Existen elementos coincidentes, pero no todos los necesarios
para indicar un nivel óptimo de desarrollo.
• El valor uno (1) indica que la realidad analizada se encuentra significativamente

alejada de la descripción del punto clave. Pueden identificarse algunos elementos
aislados.
• El valor cero (0) señala que la realidad analizada no corresponde con la

descripción del punto clave.
2.2.6 Metodología de implementación del IGP
Orden Subsistemas Dimensiones

1 Planificación de • Condiciones del proceso de planificación
Gestión de Personas • Relevancia del proceso de planificación
(PGP) • Eficacia de la Planificación
2 Organización del • Diseño y descripción de los puestos de

Trabajo (OT) trabajo (OT_1).
• Diseño de perfiles de competencias (OT_2).
• Calidad y Adaptabilidad de la Organización
del Trabajo (OT_3).
3 Gestión del • Gestión de la incorporación (GE_1).

Rendimiento (GR) • Gestión del seguimiento y mecanismos de
movilidad interna (GE_2).
• Mérito y Legitimidad (GE_3)
4 Gestión de la • Planificación del rendimiento (GR_1).
Compensación (GC) Evaluación del rendimiento (GR_2).
• Eficacia de la evaluación del rendimiento
(GR_3).
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5 Gestión de la • Estrategias de compensación (GC_1).

Compensación (GC) • Equidad en la compensación (GC_2).
• Eficacia de las políticas de compensación
(GC_3).
6 Gestión del • Calidad del Diseño de Carrera (GD_1).
Desarrollo (GD) • Gestión de la Formación (GD_2).
• Gestión del Conocimiento (GD_3).
7 Gestión de las • Gestión del clima (GH_1).
Relaciones Humanas • Gestión de las relaciones laborales (GH_2).
(GH) • Gestión de salud, bienestar y seguridad
laboral (GH_3).
8 Organización y • Rol estratégico del Área de Gestión de
Funcionamiento del Personas (OGP_1).
Área de Gestión de • Condiciones materiales para el desarrollo de
Personas (OGP) Políticas de Gestión de Personas (OGP_2).
• Diseño estructural y contribución del Área
de Gestión de Personas (OGP_3).
Cuadro: Resumen de los subsistemas con sus respectivas dimensiones que contempla la
metodología
2.3 Marco legal de la secretaría de la función pública
La Secretaría de la Función Pública (SFP) fue creada por la Ley N° 1626 en el año
2000, tiene rango ministerial y dependencia directa de la Presidencia de la República.
Dicha ley define a la institución como el organismo central normativo para la función
pública y el desarrollo institucional de las entidades estatales (art. 99). En la misma ley
se establece claramente las atribuciones de la SFP:
01. Formular la política de recursos humanos del sector público, tomando en

consideración los requerimientos de un mejor servicio, así como de una gestión eficiente
y transparente;
02. Organizar y mantener actualizado un registro sexado de la función pública;
03. Preparar el reglamento general de selección, admisión, calificación, evaluación y

promoción del personal público, basado en un concurso público de oposición;
11
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04.Participar en el estudio y análisis de las normas que regulan el sistema de jubilación y

pensión a cargo del Estado;
05. Detectar las necesidades de capacitación del funcionario público y establecer los
planes y programas necesarios para la misma;
06.Asesorar a la Administración Central, entes descentralizados, gobiernos

departamentales y municipales, acerca de la política sobre recursos humanos a ser
implementada;
07.Supervisar la organización y funcionamiento de los organismos o entidades del

Estado, encargadas de los recursos humanos de la función pública;
08.Proponer el sistema de clasificación y descripción de funciones de los cargos de los

organismos y entidades del Estado y mantenerlos actualizados, así como el escalafón para
funcionarios públicos;
09. Asesorar a organismos y entidades del Estado para la racionalización en materia de

escalafones y entidades y proponer criterios para la formulación de la política de
remuneración a los funcionarios públicos;
10. Recabar los informes necesarios para el cumplimiento de sus fines, de todas las
reparticiones públicas;
11.Realizar estudios sobre materias de su competencia para la toma de decisiones que

afecten a los funcionarios públicos;
12. Promover el acceso de la mujer a los cargos de decisión en la función pública;
13. Homologar y registrar los reglamentos internos y los contratos colectivos de

condiciones de trabajo, dentro de los organismos y entidades del Estado cuando ellos
reúnan los requisitos de fondo y de forma para su validez;
14. Aprobar los proyectos de reglamento de selección, admisión, calificación y

promoción del personal público, presentados por las diversas reparticiones públicas; y,
15. Designar los jueces de instrucción para los sumarios administrativos.

12
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2.3.1 Mapa legal

El siguiente Mapa Legal, permite visualizar los diversos subsistemas de la Carrera del
Servicio Civil que son abordados por la Ley N° 1626/2000. Con la excepción del
subsistema de Planificación y de Clima Organizacional, todos los demás temas y/o
subsistemas son abarcados por la presente ley.
Cuadro: Mapa Legal de la Función Publica
En el marco del análisis interno, se aprecia que la SFP se enfrenta a un enorme

desafío, atender las diversas funciones que le asigna la Ley y demanda el proceso de
modernización y profesionalización del Estado. Cabe destacar que la SFP cuenta con un
equipo profesional, altamente competente y comprometido, que ha acumulado
conocimientos, experiencias y crecimiento profesional, gracias a la continuidad del
mismo.
Sin embargo, la dotación de personas es insuficiente en número para atender las

necesidades del proceso en general, como las demandas específicas de los más de 390
organismos y entidades del Estado. El problema se agrava porque al déficit en capital
13
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humano se suma las limitaciones en infraestructura y equipamiento, y otros aspectos que

forman parte de las “debilidades” de la institución.
2.4 Política de Gestión y Desarrollo del Talento Humano
Las Políticas de Gestión y Desarrollo del Talento Humano constituyen directrices,

lineamientos y orientaciones que la Alta Dirección define para todos los integrantes de la
Institución, siendo, además, un conjunto de herramientas de gestión para quienes tienen
responsabilidades de conducción, con el fin de facilitar la gestión de los procesos
pertinentes.
Las Políticas de Gestión y Desarrollo del Talento Humano de la Dirección

Nacional de Propiedad Intelectual serán implementadas en el marco de las Normas de
Requisitos Mínimos del Sistema de Control interno MECIP 2015 y del Índice de Gestión
de Personas, establecidas por la Contraloría General de la República (CGR) y la
Secretaría de la Función Pública (SFP) respectivamente, para todas las instituciones del
Sector Público.
El objetivo general de las Políticas de Gestión y Desarrollo del Talento Humano

es la de contar con un instrumento que articule la Planificación de la Gestión de Personas,
la Organización del trabajo, la Gestión del Empleo, la Gestión del Rendimiento, Gestión
de la Compensación, la Gestión del Desarrollo, la Gestión de las Relaciones Humanas y
la Organización y Funcionamiento del Área de Gestión de Personas.
2.4.1 POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS
El proceso será implementado desde un enfoque sistémico, a través del desarrollo de los
siguientes componentes:
1. Etapa de Planeación: Identificación de Necesidades de Personal
2. Etapa de Incorporación del Persona: Selección del Personal, Inducción
3. Etapa de Permanencia y Desarrollo del Personal: Reinducción, Formación y

Capacitación del Personal, Compensación, Evaluación de Desempeño, Bienestar del
Personal, Clima Organizacional, Disciplina y Movilidad.
4. Etapa de Retiro
14
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3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS (Anexo)
Manual de Aplicación del Índice de Gestión de Personas de la Función Pública (IGP).
Ley 1626/2000 De la Función Publica
Resolución 748 /2019 Política de Gestión de Talento Humano en la SFP
Modelo de Política de Gestión de Personas. DINAPI
15
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4 CONCLUSION
La vocación de servicio es uno de los principios y valores fundamentales del Servidor

Público, por lo tanto, considera los siguientes aspectos: Satisfacción y pasión por brindar
la mejor atención y calidad de servicio, teniendo claro el rol como servidores públicos.
Compromiso a “entender, atender y resolver” las necesidades de aquellos a los que

servimos, orientándonos permanentemente a su satisfacción y a superar sus expectativas.
Atender con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los planteamientos

de los usuarios.
Constante desarrollo, mejoramiento de las propias capacidades y abiertos al aprendizaje

de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestar un mejor servicio.
Algunos de los deberes del servidor público son el observar buena conducta dentro y fuera
de los horarios de trabajo, practicar en forma constante el respeto a quienes les brindan
atención, guardar reserva de los asuntos que lleguen a su conocimiento, guardar respeto
y motivar a sus compañeros de trabajo al mejoramiento continuo y al trabajo colectivo.
Un servidor público debe actuar sobre las bases de la justicia, la razón y la argumentación
por encima de cualquier interés individual, su rol se orienta a la generación del bien
colectivo.
También debe tener creatividad e innovación, que se traduce en la búsqueda constante de

nuevas formas de trabajo que resuelvan con eficiencia los problemas que en forma
cotidiana se van presentando, con una visión de reto frente a cada problema que se le
presente y enfocándose en su resolución.
Para concluir, el Servidor Público debe tener conciencia del significado y trascendencia
de su trabajo y estar al servicio de los ciudadanos, en el proceso de transformación de la
sociedad por principios y valores.
16
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Ficha de registro de evaluación Nº 01

Nombres y apellidos: Vidalia González Acosta
Modalidad: Virtual
Edición : 2022
Criterios de valoración del Proceso de Elaboración del Trabajo (Fase tutorial)
Nº Criterios Escala
1.1 El/La participante presenta regularmente el trabajo para su revisión y seguimiento. 0123
1.2 El/La participante sigue las indicaciones del/los tutor/es y aporta nuevas ideas para 0123
enriquecer el trabajo.
1.3 El/La participante asiste regularmente a las sesiones de trabajo, programadas 0123
TOTAL DE PUNTOS POSIBLES (fase tutorial) 9
TOTAL DE PUNTOS LOGRADOS
1. Criterios de valoración de la presentación escrita del trabajo (Fase presentación escrita)
Nº Criterios Escala*
2.1 La estructura del trabajo es adecuada, según la naturaleza del mismo. 0123
2.2 El contenido del trabajo expone adecuada y coherentemente el tema. 0123
2.3 El trabajo sigue los aspectos formales indicados. 0123
2.4 El escrito tiene cohesión y coherencia en la presentación de ideas. 0123
2.5 El escrito es ortográfica, sintáctica y semánticamente correcto. 0123
2.6 El escrito ha sido presentado puntualmente, según fecha y hora marcada 0 3
TOTAL DE PUNTOS POSIBLES (presentación escrita del trabajo) 18
TOTAL DE PUNTOS LOGRADOS
TOTAL GENERAL DE PUNTOS POSIBLES (en la fase tutorial y presentación escrita del 27
trabajo)
TOTAL GENERAL DE PUNTOS LOGRADOS
Observación: Esta evaluación es realizada en primera instancia el profesor guía (tutor) del trabajo. Una vez
aprobado por el mismo, podrá entregar a la coordinación para su remisión al equipo evaluador.
REFERENCIA
Escala del 0 al 3
0= No cumple con el criterio.
1= El cumplimiento del criterio es apenas regular.
2= Cumple con el criterio, pero con algunas observaciones
(o con algunas ausencias).
3= Cumple plenamente con el criterio.
Escala de presencia o ausencia
0= No cumple con el criterio.

3= Cumple con el criterio.
…………………………………………
Profesor/a Guía – Tutor/a

Prof.: Mag. Del Rocio Stietz Delgado
17

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Trabajo Final de Grado

El Índice de Gestión de Personas (IGP) como herramienta de

✓ Vidalia Dominica González

Constancia de Aprobación de Trabajo Final de Curso

Por la presente, HAGO CONSTAR, que el trabajo titulado El Índice de Gestión

Paraguay se encuentra en pleno desarrollo de un proceso de cambios que se orienta a construir un

Se encuentra basada en experiencias y por sobre todo quejas de la ciudadanía al

¿Cuál seria el método que se puede sugerir?

1.2 Planteamiento del problema:

La debilidad en la atención de los servidores del sector público y la falta de

1.3 Objetivo General:

1.4 Objetivos Específicos:

1.5 Justificación y relevancia

1.5.2 Este estudio beneficiará a:

2.2 Generalidades - Definiciones:

2.2.3 La medición como instrumento de transformación:

2.2.4 Finalidad del IGP:

La finalidad de la implementación del IGP es proveer un modelo y un enfoque de

2.2.5 Escala de Valoración.

Los valores de escala deben ser asignados de la siguiente manera:

• El valor uno (1) indica que la realidad analizada se encuentra significativamente

• El valor cero (0) señala que la realidad analizada no corresponde con la

2.2.6 Metodología de implementación del IGP

Orden Subsistemas Dimensiones

2 Organización del • Diseño y descripción de los puestos de

3 Gestión del • Gestión de la incorporación (GE_1).

5 Gestión de la • Estrategias de compensación (GC_1).

2.3 Marco legal de la secretaría de la función pública

01. Formular la política de recursos humanos del sector público, tomando en

02. Organizar y mantener actualizado un registro sexado de la función pública;

03. Preparar el reglamento general de selección, admisión, calificación, evaluación y

04.Participar en el estudio y análisis de las normas que regulan el sistema de jubilación y

06.Asesorar a la Administración Central, entes descentralizados, gobiernos

07.Supervisar la organización y funcionamiento de los organismos o entidades del

08.Proponer el sistema de clasificación y descripción de funciones de los cargos de los

09. Asesorar a organismos y entidades del Estado para la racionalización en materia de

11.Realizar estudios sobre materias de su competencia para la toma de decisiones que

12. Promover el acceso de la mujer a los cargos de decisión en la función pública;

13. Homologar y registrar los reglamentos internos y los contratos colectivos de

14. Aprobar los proyectos de reglamento de selección, admisión, calificación y

15. Designar los jueces de instrucción para los sumarios administrativos.

2.3.1 Mapa legal

Cuadro: Mapa Legal de la Función Publica

En el marco del análisis interno, se aprecia que la SFP se enfrenta a un enorme

Sin embargo, la dotación de personas es insuficiente en número para atender las

humano se suma las limitaciones en infraestructura y equipamiento, y otros aspectos que

2.4 Política de Gestión y Desarrollo del Talento Humano

Las Políticas de Gestión y Desarrollo del Talento Humano constituyen directrices,

Las Políticas de Gestión y Desarrollo del Talento Humano de la Dirección

El objetivo general de las Políticas de Gestión y Desarrollo del Talento Humano

2.4.1 POLÍTICAS DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS

1. Etapa de Planeación: Identificación de Necesidades de Personal

2. Etapa de Incorporación del Persona: Selección del Personal, Inducción

3. Etapa de Permanencia y Desarrollo del Personal: Reinducción, Formación y

3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS (Anexo)

Manual de Aplicación del Índice de Gestión de Personas de la Función Pública (IGP).

Ley 1626/2000 De la Función Publica

Resolución 748 /2019 Política de Gestión de Talento Humano en la SFP

Modelo de Política de Gestión de Personas. DINAPI

La vocación de servicio es uno de los principios y valores fundamentales del Servidor

Compromiso a “entender, atender y resolver” las necesidades de aquellos a los que

Atender con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los planteamientos