03 Texto Tomo 1 Tema 3

VOLUMEN/ÁREA I
APRENDER A EMPRENDER
TEMA 3: DE LA IDEA AL NEGOCIO

1. LA BÚSQUEDA DE LA IDEA
2. IDEAS TRIUNFADORAS
3. EVALUACIÓN DE IDEAS
4. LA MOTIVACIÓN
5. ANALIZANDO EL ENTORNO
6. ANALIZANDO EL MERCADO
7. QUÉ EMPRESA CREAR
8. COMPETITIVIDAD E INICIATIVA EMPRENDEDORA
9. ALTERNATIVAS PARA INICIAR UN NEGOCIO
10. ERRORES COMUNES DEL EMPRENDEDOR Y MITOS SOBRE
EMPRESARIOS
ANEXO: CUESTIONARIO PARA EVALUAR UNA IDEA O NEGOCIO
OBJETIVO:
E n este tema veremos cómo evaluar una idea y el proceso hasta que se
transforma en un negocio o empresa.
E SCUELA S UPERIOR DE G ESTIÓN A DMINISTRACION Y D IRECCION DE E MPRESAS

TEMA III
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1. LA BÚSQUEDA DE LA IDEA
Toda empresa nace de una idea, una idea acerca de la fabricación de un producto
o la prestación de un servicio que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futu-
ro cliente.
Cuando se tiene una idea relativa al desarrollo de una actividad empresarial, ya se
ha dado el primer paso para crear una empresa; cuando aún no se tiene, lo primero
que se debe hacer es buscarla. Pero la idea difícilmente se concretará en una empre-
sa si no está apoyada en una actitud personal: la ilusión; ilusión y entusiasmo por
crear algo nuevo, por iniciar una aventura que para algunos durará y marcará toda su
vida.
Así pues, la idea es el germen de la empresa. Sin embargo, no toda idea es sus-
ceptible de materializarse en una actividad empresarial. Es preciso que el proyecto se
pueda llevar a la práctica: que la persona o personas promotoras sean capaces de
implantarla, que proporcione los ingresos suficientes para cubrir todos los gastos e
inversión necesarios para su realización, y que genere un beneficio que compense el
esfuerzo y la dedicación.
Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya concretando en
un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la creación de una
empresa.
Con bastante frecuencia, se suele atribuir la idea que da lugar a una empresa de
éxito a la suerte; incluso se llega a afirmar que el éxito de los empresarios es sólo con-
secuencia de su buena fortuna. Aunque estas afirmaciones pueden ser oídas en nume-
rosas conversaciones, difícilmente vendrán de boca de un empresario o de alguien
que conoce el mundo empresarial.
Ciertamente, la suerte es un aspecto importante de la vida y no es algo ajeno, por
tanto, a la actividad empresarial. En bastantes ocasiones, un negocio ha surgido o se
ha desarrollado gracias a que el empresario se encontraba "en el lugar adecuado en el
momento oportuno".
Pero la suerte no consiste más que en saber captar las oportunidades que se pre-
sentan y tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Así pues, la suerte sin infor-
mación, sin conocimiento, sin capacidad y sin dedicación se asemeja a un tren que
pasa de largo; por sí misma no da lugar al surgimiento de una empresa.
E SCUELA S UPERIOR DE G ESTIÓN A DMINISTRACION Y D IRECCION DE EMPRESAS

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En definitiva, al pensar en la idea debemos desechar la imagen de una persona

esperando pasivamente la inspiración de las musas; el nacimiento de la idea exige tra-
bajo y dedicación. Un ejemplo de esta afirmación se puede encontrar en el viejo tópi-
co acerca del descubrimiento de la ley de la gravedad.
En muchos libros se señala que la idea le sobrevino a Newton cuando dormitaba
debajo de un manzano y uno de sus frutos cayó sobre su cabeza. La descripción del
propio Newton es, sin embargo, muy diferente: aludiendo a la concepción de su famo-
sa ley, se presenta a sí mismo "pensando en ella noche y día".
En segundo lugar, también suele ser frecuente escuchar que para crear una empre-
sa es preciso disponer de una gran cantidad de recursos, sobre todo financieros. Sólo
las personas que están respaldadas por un elevado patrimonio pueden lanzarse a la
aventura de la creación de una empresa. La realidad de muchos casos, de muchos
empresarios de éxito, nos dice que tal afirmación no es cierta. Ramón Areces (El
Corte Inglés), Pepín Fernández (Galerías Preciados), Juan José Hidalgo (Viajes
Halcón),..., no disponían de muchos recursos cuando decidieron adentrarse en el
mundo empresarial.
El desarrollo de una empresa supone siempre realizar una inversión y sopor-
tar unos gastos; pero este capital inicial necesario no debe contemplarse como
una condición de partida, como un obstáculo o impedimento sino como un requi-
sito más, entre otros muchos, para concretar la idea. Lo verdaderamente impor-
tante es determinar, con la mayor precisión posible, ese capital necesario, estu-
diar la forma de conseguir dichos recursos financieros y evaluar la posibilidad
de recuperar la inversión, cubrir los gastos y obtener beneficios.
El último aspecto al que queremos referirnos es el riesgo. También con bastante
frecuencia se afirma que los empresarios son personas que no tienen miedo al riesgo,
aptitud -y actitud- que les lleva a hacer "apuestas" que las personas normales no asu-
mirían. Pero, ¿de verdad se piensa que un individuo puede no tener miedo a perder el
dinero que ha invertido o no temer el fracaso y las consecuencias que ello conlleva?.
Aunque puedan darse excepciones, normalmente ligadas a experiencias desastrosas,
los empresarios no son personas inconscientes, que no perciben los riesgos y se lan-
zan a la aventura de explorar una región desconocida sin una brújula o un mapa del
territorio.
Por el contrario, los empresarios comprenden adecuadamente los riesgos de sus
actuaciones, pero tienen una fuerte convicción en su capacidad para controlar las
situaciones o circunstancias que pueden producirse en el desarrollo de su empresa.
Esta capacidad suele ser una cualidad del empresario innovador, y está alimentada por

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la ilusión de esta persona por llevar a la práctica esa idea que se ha ido forjando en su
mente.
No obstante, a medida que la empresa evoluciona, esa cualidad debe ser comple-
mentada progresivamente con un atributo más sistemático que es la capacidad de ges-
tión, la habilidad para abordar los problemas que una empresa plantea a partir no de
la mera intuición, sino de los esquemas de reflexión que la ciencia de la administra-
ción de empresas ha venido desarrollando a lo largo de estas últimas décadas. Esto
exige que el empresario perciba y comprenda sus propias limitaciones y se dote de
esa capacidad gerencial antes de que los problemas se presenten.
Si suponemos que la idea ya existe, lo primero que cabe preguntarse es: ¿por qué
alguien tiene una idea sobre un posible negocio o empresa?. La respuesta parece sen-
cilla: normalmente el futuro empresario ha tenido una experiencia previa en la acti-
vidad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo sector, alguno de sus
familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es aficionado a tales mate-
rias o las tiene como pasatiempo, etc.
Puede resultar sorprendente que en determinadas localidades o zonas exista un
gran número de empresas dedicadas a una misma actividad (mantecados de Estepa,
muebles de Lucena, marroquinería de Ubrique). En estos casos, las empresas han sido
creadas por antiguos empleados que vieron la oportunidad de fundar su propio
negocio, empujados por su entusiasmo, su deseo de independencia y la posibilidad de
prosperar económicamente.
La empresa puede nacer también de una afición, de algo que se hace por diversión
y que, con el paso del tiempo, acaba por convertirse en una actividad lucrativa. Es el
caso de muchas empresas que han sido creadas en el sector informático (como suce-
de con Microsoft, cuyo fundador Bill Gates era y es un apasionado del software) o de
los deportistas que abren un negocio relacionado con su especialidad (gimnasios,
escuelas de artes marciales, empresas de aventuras).
Estos comentarios indican que la experiencia previa en la actividad es impor-
tante para el éxito en el desarrollo de la empresa. No obstante, no debe ser con-
siderada como imprescindible, al menos si se entiende la experiencia simplemente
como la acumulación de un número de años de trabajo y no como aprendizaje de los
factores clave de un determinado negocio.
Algunas personas se acercan por primera vez a una actividad, captan y compren-
den adecuadamente las claves del éxito en el sector (actuando de forma diferente a las
empresas establecidas) y se convierten en líderes sin mucha experiencia previa en la
actividad.

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Un ejemplo es Telepizza, cuyo presidente y fundador no tenía un conocimiento

previo del sector de la comida rápida, pues era directivo de una empresa multinacio-
nal dedicada a un negocio diferente.
Pero no todas las personas que sienten ilusión por iniciar un negocio tienen una
idea para desarrollar. En estos casos es necesario buscarla. Esa búsqueda está clara-
mente marcada por la suerte o la fortuna, pero es posible apuntar tres procedimien-
tos que pueden ayudar a que esa suerte sobrevenga.
En primer lugar, la observación atenta de la realidad, que se debe concretar en
relaciones con personas e instituciones que puedan tener ideas (inventores, creativos,
escuelas técnicas), visitas a ferias nacionales e internacionales sobre un sector en el
cual se esté interesado, o viajes a otros países o regiones para analizar la posibilidad
de importar ideas que allí hayan funcionado. Considérese el caso de la empresa Glo-
boMedia, que produce programas televisivos tan conocidos como Médico de Familia
o Caiga Quien Caiga, y cuyo socio más popular es Emilio Aragón. Muchas de las
ideas que están en el origen de los programas producidos por esta empresa son obte-
nidas en los viajes al extranjero que tanto Emilio Aragón como otros directivos
efectúan para ver la programación de las principales cadenas de TV.
En segundo lugar, los análisis sistemáticos de determinados sectores, sobre todo
de aquellas actividades con potencial de crecimiento. En los cursos sobre creación de
empresas en los que se exige a los alumnos la elaboración de un proyecto, es posible
comprobar que muchos de esos planes se materializan en negocios con excelentes
perspectivas, a pesar de que los estudiantes no se habían formado una idea sobre el
negocio y, probablemente, no tenían experiencia previa en la actividad; tal vez sólo
una cierta orientación en función de la formación, los gustos o cualquier otro factor.
Cuando se alude a sectores con potencial de crecimiento, se debe tener presente
que las nuevas ideas no sólo se desarrollan en sectores de alta tecnología (biotecno-
logía, energías renovables, comunicación, electrónica…) o en actividades nuevas
(medio ambiente, cuidado de la salud…), sino también en sectores tradicionales
donde los empresarios han sido capaces de encontrar huecos de mercado.
Algunos estudios han puesto de manifiesto que los negocios de mayor crecimien-
to se encuentran en sectores tan "antiguos" como la peluquería, la distribución al por
menor, transporte, la confección... Los casos de Zara, Telepizza o Alsa son ilustrati-
vos, pues todas estas empresas desarrollan actividades bien conocidas (confección y
venta de ropa, restauración, transporte de viajeros por carretera), pero llevándolas a
cabo de forma muy diferente a como había sido tradicional en el sector.

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Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propia empresa

puede acudir a la franquicia, es decir, convertirse en franquiciado de una cadena
franquiciadora. En este caso, el empresario trata de aprovechar una idea de éxito que
otros encontraron y desarrollaron. Abrir una tienda de Benetton, un restaurante de
McDonald's o un taller de Midas, supone casi una garantía de beneficios, aunque una
parte sustancial de los mismos revierte al franquiciador en forma de cánones o royal-
ties.
En la franquicia, el requisito fundamental para el franquiciado-empresario es su
capacidad y voluntad de invertir y la habilidad para seleccionar una franquicia que
ofrezca garantías de éxito, pues no debe olvidarse que, aunque normalmente se ala-
ban las virtudes de la franquicia, muchos negocios franquiciados cierran.
Para terminar, queremos recordar algo que es preciso tener presente: todas las
grandes empresas de hoy fueron alguna vez un pequeño negocio basado en una idea.
En definitiva, toda empresa parte de una idea, pero por encima de ésta se requiere
valor, se requiere trabajo y se requiere también, y sobre todo, fe e ilusión.
2. IDEAS TRIUNFADORAS
Cuando se piensa en las características que debe reunir la idea que da lugar a una
empresa, siempre se señalará como un rasgo principal la originalidad. La idea debe
ser original, novedosa, diferente a lo que se ha hecho hasta ahora.
¡Quién pudiera ser el empresario que introdujo el primer ordenador, el primer
automóvil, el primer negocio de comida rápida...! Sin embargo, aunque la originali-
dad puede ser importante, no es imprescindible.
Muchas de las empresas más grandes y conocidas del mundo no fueron pioneras
en la introducción de un producto o servicio, pero supieron captar mejor que las
demás las necesidades de los clientes y fueron más eficientes a la hora de satisfacer-
las.
Como señala un conocido experto en temas empresariales (Peter Drucker): "No
hace falta gran imaginación para hacer triunfar una iniciativa de promoción empresa-
rial. A veces basta con un trabajo sistemático que haga eficaz en el futuro algo que ya
ha ocurrido".
En todo caso, si bien la originalidad no es imprescindible para tener éxito en
una aventura empresarial, sí puede ser un factor importante para diferenciarse
de los competidores y atraer a la clientela.

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Si se decide montar un bar exactamente igual a las decenas de bares que existen en
cualquier barrio o ciudad, las probabilidades de éxito, al menos inicialmente, serán
menores que si se abre un bar en el que se ofrece un servicio diferente (música en
directo, servicio a domicilio, tapas a altas horas de la madrugada, una localización ori-
ginal y exclusiva, como por ejemplo un barco o un mirador, etc.).
La originalidad supone introducir una innovación en el mercado. La innovación
puede consistir en un producto o servicio nuevo (como sucedió con la fregona, con el
Chupa-chups o con los servicios de mensajería), o también puede consistir en una
forma diferente de llevar a cabo las actividades dentro de un sector (por ejemplo, los
establecimientos de comida rápida, los hipermercados o las panaderías-cafetería que
han aparecido en muchas ciudades).
La originalidad de una idea requiere creatividad e imaginación; atributos que difí-
cilmente se pueden enseñar o sistematizar. No obstante, la innovación puede surgir si
se reflexiona de forma creativa, sin restricciones previas, acerca de las tres cuestiones
básicas a las que se debe responder para crear una empresa: quiénes son los clientes,
qué productos o servicios se va a ofrecer a esos clientes, y cómo se les va a ofre-
cer.
Al preguntarse por los clientes se debe tratar de identificar a aquellos comprado-
res cuyas necesidades no están siendo satisfechas de forma adecuada por los produc-
tos o servicios actuales. De esta forma es posible encontrar huecos de mercado inclu-
so en sectores muy tradicionales. Si se reflexiona, por ejemplo, acerca del negocio de
la distribución de ropa, se puede observar que continuamente se abren tiendas de gran
éxito que están orientadas a una clientela determinada (niños, jóvenes, mujeres, hom-
bres).
Un caso ilustrativo podría ser el del grupo gallego Inditex, que está presente en
muchos de los segmentos del mercado textil: moda de hombre y mujer joven, a través
de Zara y Massimo Dutti, moda juvenil masculina, con Pull & Bear, y moda infantil,
con Kiddys Class. Sin embargo, la empresa ha detectado dos nuevos huecos en los
que todavía no se había especializado: por un lado, el público femenino más joven,
de entre trece y dieciocho años, que busca prendas de última moda y precios muy
bajos; y por otro lado, las prendas y complementos de ropa vaquera, que se ofrecen
bajo la marca Deep Blue Jeans (DBJ).
La reflexión acerca de qué vamos a ofrecer al cliente supone pensar también en
cómo cambiar el producto o servicio que ya está siendo ofrecido. Ello exige llegar a
comprender con profundidad las necesidades y expectativas de los clientes.

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Sólo la empresa que conoce adecuadamente estas necesidades está en condiciones

de poder ofrecer un producto o servicio que las satisfaga.
El empresario debe hacerse preguntas como las siguientes: ¿qué es lo que el clien-
te está demandando?, ¿cuáles son sus prioridades?, ¿cuáles son sus criterios de com-
pra?, ¿están siendo satisfechos estos criterios por los productos y servicios actuales?.
Por ejemplo, la fabricación y venta de pan era un sector tradicional, integrado por
empresas muy parecidas que ofrecían un producto básico y escasamente diferencia-
do. Sin embargo, el sector ha cambiado sustancialmente en los últimos años con la
aparición de empresas diferentes, en muchos casos con cadenas de tiendas, que ofre-
cen una gran variedad de tipos de pan y nuevos productos que se ajustan mejor a las
necesidades de los consumidores (como el pan caliente o la masa congelada). Estas
nuevas empresas han sabido comprender el cambio en los gustos y expectativas de un
segmento de clientes, modificación que no había sido captada por la mayoría de las
empresas existentes en el sector.
A continuación se muestra un ejemplo que nos puede ayudar a comprender lo
importante que es conocer qué es lo que esperan los clientes: la venta de candados a
la India.
En los años 20, dos empresas británicas estaban dedicadas a la exportación de pro-
ductos de ferretería a la India, que en aquella época era colonia británica. Una de las
empresas era mucho más grande que la otra.
El producto estrella de ferretería que se vendía en la India era un candado barato
del que se exportaban grandes cantidades. El candado era de mala calidad, poco resis-
tente, y podía abrirse sin dificultad mediante una horquilla o un alfiler. En los años
siguientes, la población de la India fue elevando, lenta pero paulatinamente su nivel
de vida, y las ventas de este tipo de candado disminuyeron. La empresa grande razonó
según la lógica empresarial, pensando que los clientes ya no se conformaban con un
producto de tan baja calidad. Decidió, pues, mejorar la calidad del candado, redi-
señando el producto y dándole un aspecto de mayor resistencia; en función de estas
mejoras, decidió también subir el precio, aunque sólo ligeramente. A pesar de haber
hecho lo "correcto", el candado no fue aceptado por los clientes y no se vendió en
grandes cantidades.
Como suelen hacer muchas compañías, esta empresa echó la culpa del fracaso a los
clientes, no analizó por qué los compradores no querían su producto y, al poco tiem-
po, la compañía quebró.

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Sin embargo, la empresa pequeña sí se cuestionó las razones del fracaso del pro-
ducto. En su análisis percibió que en la India existían dos tipos claramente distingui-
bles y separables de clientes. Por un lado, se encontraban los campesinos, la pobla-
ción rural que vivía en las aldeas, para quienes el candado era una especie de símbo-
lo mágico. Una vez colocado un candado en una puerta, nadie se atrevería a entrar por
ella. Estos campesinos no utilizaban nunca la llave, pues solían perderla con facili-
dad. Por otro lado, se encontraba la clase media de las ciudades que se enfrentaba ya
a problemas de delincuencia y de inseguridad ciudadana. Para estos potenciales clien-
tes, el candado debía ser muy resistente y de alta calidad.
En consecuencia, el candado que la gran empresa diseñó no se ajustaba a las expec-
tativas y deseos de ninguno de los dos grupos de clientes y, por este motivo, fracasó.
La estrategia de producto de la empresa pequeña fue sencilla: ofreció al mercado
dos productos, uno para cada tipo de cliente. Un candado muy sencillo, que no nece-
sitaba llave, sino que se abría y cerraba mediante un simple pestillo. Este producto
estaba dirigido a los campesinos y se vendía a un precio muy barato, pero aun así con
unos altos márgenes porque el coste de fabricación era extremadamente reducido.
Otro candado de alta calidad, con varios cierres de seguridad y muy resistente, que se
vendía a alto precio a la clase media de las ciudades.
Al poco tiempo, la pequeña empresa, que supo captar las necesidades diferencia-
das de los clientes y ofrecer un producto adaptado a ellas, se convirtió en el principal
exportador de materiales de ferretería a la India.
Interrogarse acerca de cómo ofrecer nuestro producto implica analizar los recursos
y capacidades necesarios para ofrecer un producto o servicio al mercado.
Con el paso del tiempo, las empresas de un sector han desarrollado una forma
determinada de producir y comercializar el producto o servicio; esa forma se ha con-
vertido en la norma del sector que sigue la práctica totalidad de las empresas. Un
empresario puede innovar cuando encuentra un modo diferente de ofrecer el produc-
to o servicio a los clientes, que requiere recursos y capacidades distintos a los que tie-
nen las empresas establecidas.
En los años ochenta, las compañías fabricantes de ordenadores personales vendían
sus productos según un sistema determinado; este sistema implicaba el empleo de una
red extensa de distribuidores (propios, concesionarios o ajenos) que prestaban servi-
cios de asesoramiento a los clientes. Cualquier empresa que quisiera entrar en el sec-
tor debía superar la formidable barrera que suponía acceder a los canales de distribu-
ción. Sin embargo, la compañía Dell Computer utilizó un recurso diferente que le per-
mitió entrar en el mercado sin necesidad de incurrir en los elevados costes de una dis-
tribución extensiva: la venta por catálogo.

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Los productos se servían directamente del fabricante al cliente final sin pasar por
la distribución, procedimiento que ya era factible dado el amplio conocimiento que
los usuarios tenían, en ese momento, del ordenador personal. La empresa supo com-
prender los cambios que se estaban produciendo en el sector y los recursos y capaci-
dades que eran necesarios para fabricar y vender el producto.
En definitiva, la originalidad puede derivar de una chispa creativa que ilumina una
bombilla en el cerebro, pero esa chispa puede desencadenarse a partir de una refle-
xión sistemática acerca de las cuestiones básicas que definen un negocio.
En ocasiones, esta reflexión versa no sobre un aspecto concreto (el "quién", el
"qué" o el "cómo") sino sobre todo en su conjunto, y se inicia con una pregunta que
cualquier empresario debe formularse: ¿cuál es verdaderamente mi negocio?.
Tal vez ésta fue la cuestión que Juan José Hidalgo se formuló cuando transformó
su negocio de transporte de viajeros por carretera en una empresa integral de turismo
con agencias de viajes (Viajes Halcón), mayoristas de viajes (Travelplan), o com-
pañías de aviación (Air Europa). Él no consideraba que su negocio fuera el transpor-
te por carretera sino el turismo o el ocio, y esta concepción condicionó todas sus deci-
siones posteriores.
Si se piensa en abrir un bar, es preciso formularse una pregunta previa: ¿qué nego-
cio se quiere desarrollar y, por tanto, qué tipo de establecimiento se desea montar: un
bar tradicional, un bar de copas, un bar discoteca?. Cada alternativa implica un nego-
cio diferente con clientes que tienen necesidades dispares y que exigen un servicio
distinto.
En resumen, el éxito de una empresa puede venir por una redefinición radical de
la concepción que se tenía de una determinada actividad. El ejemplo que se cita a con-
tinuación es un claro exponente de este fenómeno.
En los años 80, una de las empresas norteamericanas más rentables y que crecía
con mayor rapidez, no era una compañía de informática o de telecomunicaciones,
sino una cadena de peluquerías-barberías, situada en el sudoeste del país.
Los dos jóvenes que concibieron y crearon la empresa no habían trabajado antes
en el sector. Lo que hicieron fue aproximarse a la actividad y formularse una pregun-
ta simple: ¿cuáles son los factores fundamentales para el éxito de un salón de pelu-
quería-barbería?. Ellos determinaron una serie de elementos: la localización del esta-
blecimiento, la plena utilización del personal y de las instalaciones, un trabajo nor-
malizado y de alta calidad realizado en un tiempo predeterminado, y que los clientes
no tengan que esperar.

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Analizaron cada uno de estos factores y los rediseñaron en un establecimiento tipo,

tratando de convertirse en los McDonald's de las peluquerías. Así, estudiaron el
emplazamiento de las peluquerías más rentables, comprobando que lo que todo el
mundo del ramo "sabía" estaba equivocado. Descubrieron también que los anuncios
de treinta segundos en la televisión local era el más eficaz instrumento de promoción.
Decidieron, pues, abrir diez o más establecimientos en el área urbana, decisión que
les permitió acudir inmediatamente a la televisión local y empezar a obtener benefi-
cios antes de tres meses, en lugar de los acostumbrados tres años. Por último, elabo-
raron un programa de formación para los directores de establecimiento, aplicaron el
análisis habitual de tiempos y movimientos al oficio de barbero, normalizaron la apa-
rentemente inmensa diversidad de estilos de corte y peinado, y redujeron el tiempo
necesario para un buen corte de pelo casi en un 60%.
Gracias a ello consiguieron eliminar el tiempo de espera. Sus anuncios dicen: "Si
no se le empieza a servir a usted antes de los doce minutos y medio de haber entrado
en nuestro establecimiento, le cortamos el pelo gratis".
La creación de una empresa a partir de una idea original supone la presencia de un
empresario innovador, que reflexione de forma creativa acerca de algunas o todas las
cuestiones señaladas con anterioridad. Esta reflexión debe estar guiada por una serie
de condiciones o principios que facilitan el surgimiento de una innovación y que,
de forma esquemática, resume uno de los más famosos pensadores sobre innovación
empresarial, Peter Drucker.
En primer lugar, la innovación o idea original comienza con una análisis de las
oportunidades, lo que exige un conocimiento profundo de la realidad y una compren-
sión amplia de la actividad que se va a desarrollar. Este conocimiento y esta com-
prensión no se pueden alcanzar desde la atalaya de un despacho alejado del mundo
real, sino que, por el contrario, requieren un acercamiento al proceso productivo y a
los clientes para observar, preguntar y escuchar.
En segundo lugar, la innovación o idea original debe ser simple y estar bien cen-
trada. Las cosas complejas son difíciles de comprender y utilizar por el cliente y, por
tanto, no las comprará. Una vez que ha identificado una oportunidad, busque formas
sencillas de aprovecharla. No pretenda solucionar todos los problemas simultánea-
mente, céntrese en una cuestión y reflexione sobre la manera más elemental de satis-
facer la necesidad del cliente.
En tercer lugar, las innovaciones más efectivas empiezan siendo pequeñas. No
busque la idea grandiosa que va a revolucionar la industria o el mercado y que le va
a convertir en millonario de la noche a la mañana. La inmensa mayoría de los empre-

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sarios más admirados no comenzaron con ideas revolucionarias sino con ideas
pequeñas que supieron desarrollar y perfeccionar.
La innovación que da lugar a una empresa no requiere ser perfecta, no requiere
estar completamente acabada, basta con que sea razonablemente aceptable y se tenga
la voluntad de mejorarla. No obstante, aunque una innovación sea pequeña debe
siempre aspirar a ser líder en su campo; en caso contrario, probablemente no sea lo
suficientemente innovadora.
En cuarto lugar, no pretenda innovar para el futuro, innove para el presente. Si la
innovación no permite una aplicación inmediata, será una idea brillante pero no dará
lugar al nacimiento de una empresa.
En quinto lugar, la innovación es trabajo. Ciertamente, la idea original requiere
talento, ingenio y predisposición, pero junto a esas cualidades también exige diligen-
cia, constancia y dedicación.
Finalmente, la innovación está orientada a la sociedad y, en consecuencia, debe
estar siempre cerca del mercado, enfocada al mercado y dirigida hacia el mercado.
Puede ocurrir que después de haber reflexionado sobre las diversas facetas del
negocio que se piensa llevar a la práctica y de haber respetado las condiciones o prin-
cipios de esa reflexión, no haya surgido ninguna idea original. En este caso es preci-
so volver a recordar que aunque la originalidad puede ser importante, no es impres-
cindible.
Crear una empresa exige, como requisito inexcusable, trabajo, no genialidad. Las
personas con mayor creatividad tendrán ideas más originales, lo que no está tan claro
es que las ideas más originales acaben siendo las de mayor éxito.
En la mayoría de los casos, los problemas en la creación de empresas no derivan
de la falta de ideas sino de la disposición y voluntad de llevarlas a cabo.
3. EVALUACIÓN DE IDEAS
Cuando se habla del análisis de factibilidad de una idea, se deben considerar tres
tipos de viabilidad:
a) Viabilidad técnica, que refleja la posibilidad de fabricar el producto o pres-
tar el servicio que se quiere ofrecer a los clientes. Probablemente sería un
éxito una empresa que se dedicara a producir y comercializar motores que
emplearan como combustible agua en lugar de gasolina; sin embargo, tal
posibilidad no es -al menos que se sepa- técnicamente factible.

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b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto o servi-

cio ofrecido sea aceptado y adquirido por los clientes. Son muy numerosos
los productos que salen al mercado y son retirados al poco tiempo debido a
que no han conseguido ser deseados por los clientes. Por ejemplo, hace algu-
nos años la empresa Cruzcampo sacó al mercado un producto llamado Spring
Go; bebida que, a pesar de su calidad técnica y una amplia campaña publici-
taria, no llegó a calar en los consumidores potenciales.
El análisis de la viabilidad comercial exige comprender las expectativas y
preferencias de los clientes para determinar el grado en que un producto o ser-
vicio se ajusta a sus necesidades. Muchos productos y servicios que han teni-
do éxito en un mercado pueden no ser viables comercialmente en otros debi-
do a las diferencias en las preferencias de los consumidores.
Así pues, la introducción de nuevos productos y servicios supone un riesgo
comercial, que sólo podemos comprender y reducir mediante un examen pro-
fundo del mercado.
c) Viabilidad económica, que indica la posibilidad de que el negocio proyecta-

do sea rentable, es decir, que proporcione un beneficio que satisfaga las
expectativas del empresario.
Cuando el coste de un producto o servicio es elevado, y no se puede fijar un
precio alto, la venta de dicho producto o servicio no será rentable.
Hace también algunos años, se estudió la posibilidad de abrir una fábrica de
automóviles Biscuter (vehículo pequeño especialmente apropiado para núcle-
os urbanos) en la provincia de Huelva. La fabricación del automóvil era téc-
nicamente factible; probablemente hubiera sido bien aceptado por los clien-
tes, es decir, hubiera sido comercialmente viable; sin embargo, la inversión
requerida y el coste de fabricación hicieron que el proyecto no fuera econó-
mica o financieramente viable.
Estos comentarios constituyen una breve introducción al análisis y evaluación que

se irá desarrollando posteriormente y, por esta razón, no parece conveniente insistir
ahora en los mismos. No obstante, sí parece adecuado que, en este momento, el futu-
ro empresario lleve a cabo lo que se podría denominar una "evaluación conceptual"
de la idea, que le permita comprender las características del negocio y determinar las
posibles acciones a emprender.

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Esta evaluación conceptual consiste en responder de la forma más objetiva posible

a dos cuestiones básicas:
— ¿Cómo es su idea en comparación con lo que ya existe en el mercado?
— ¿Cuánto riesgo implica llevar a la práctica la idea?
Estas preguntas suponen una clasificación de las ideas o futuros negocios en fun-
ción de dos variables: el grado de innovación y el nivel de riesgo.
El grado de innovación hace referencia a la creación de algo nuevo, de algo dife-

rente.
Con frecuencia se tiende a ser parcial en la apreciación del grado de originalidad
de las ideas; se considera que el proyecto es totalmente novedoso, único, genial, cuan-
do en realidad supone una simple modificación de algo que ya existe. El empresario
debe ser objetivo en la valoración; para ello, contará con la opinión de expertos y ami-
gos (con la precaución de que otros no se apropien de la idea) y, sobre todo, se apli-
cará a una rigurosa y exhaustiva observación de la realidad.
El nivel de riesgo está relacionado con las pérdidas económicas que el empresa-
rio puede sufrir en caso de que el proyecto no prospere. Ciertamente, abrir una fábri-
ca (que exige la compra de maquinaria y materias primas, la contratación de varios
operarios, en definitiva, una elevada inversión) implica, en principio, un riesgo mayor
que la apertura de una pequeña tienda de ropa.
No obstante, el nivel de riesgo es una variable subjetiva, pues depende de las carac-
terísticas y recursos de la persona que acomete la inversión. Así, en el caso de la tien-
da de confección, el riesgo será probablemente menor para una persona que posee una
gran fortuna que para otra que sólo dispone de unos pequeños ahorros. Igual que con
el grado de innovación, el empresario debe establecer el nivel de riesgo que, según su
opinión, supone llevar a la práctica su idea.
Se trata, no hay que olvidarlo, de una primera aproximación al riesgo del negocio
que, con posterioridad, será cuantificado de forma más precisa.
Si se considera que el grado de innovación puede ser alto o bajo, y que lo mismo
sucede con el nivel de riesgo, es posible clasificar los futuros negocios en cuatro cate-
gorías:
— Los negocios de alta innovación y bajo riesgo, esto es, negocios que parten
de una idea realmente novedosa y que conllevan poco riesgo, debido proba-

TEMA III
16 VOLUMEN 1
blemente a que la inversión que requieren es reducida. Hace algún tiempo se

inició una actividad que consistía en ofrecer servicios externos de secretaría
a profesionales y empresas. Este negocio tuvo bastante éxito al proporcionar
a esos profesionales y empresas un servicio totalmente nuevo; aparte, su
desarrollo no exigía una gran inversión (equipo telefónico e informático, uno
o dos empleados). Estos proyectos originales, de poca inversión, son los que
desea todo empresario; sin embargo, encontrar ideas realmente originales que
puedan llevarse a la práctica no es fácil. Además, este tipo de negocios tiene
un problema potencial: la rapidez con que es imitado por los competidores,
debido a la reducida inversión que supone y a la imposibilidad, en la mayoría
de los casos, de proteger la innovación. Cuando un nuevo bar o una nueva
tienda tiene éxito, se puede apreciar la rapidez con la que nuevos estableci-
mientos, con las mismas características, se abren alrededor, diluyendo el
éxito y los beneficios del pionero. Si no es posible proteger de algún modo la
innovación (por ejemplo, si el bar se instala en una casa con terraza desde la
que se divise con claridad y belleza la Giralda o la Alhambra, pocos bares
podrán imitar esa característica), la única forma de mantener el éxito es la
innovación continua, es decir, estar siempre un paso por delante de los com-
petidores en lo que se refiere a la satisfacción de las necesidades de los clien-
tes.
Ello exige dos requisitos: por un lado, creatividad e imaginación en el empre-
sario y los directivos de la empresa para captar la evolución de las preferen-
cias de los clientes, y por otro, voluntad de invertir, esto es, dedicar gran parte
de los beneficios de la empresa a concretar nuevas ideas e iniciativas. Veamos
a continuación un claro ejemplo: la historia de un bar de éxito.
Dos amigos muy jóvenes, tras la corta experiencia de la explotación de una
terraza de verano, decidieron asociarse con el propietario de un quiosco-bar
situado en un céntrico parque de una ciudad andaluza. Su deseo era abrir un
establecimiento completamente diferente al resto de los quioscos que existían
en ese parque o en otros de la localidad. Pensaron en convertirlo, exclusiva-
mente, en un bar de copas, en el que la clientela pudiera bailar hasta altas
horas de la madrugada. Para ello tomaron una serie de decisiones encamina-
das a adecuar el local al fin establecido: aumentaron la longitud de la barra
del bar, ampliaron el espacio dedicado a los consumidores para que estos
pudieran moverse con comodidad, redujeron el abanico de los precios de las
bebidas, contrataron guardias de seguridad para controlar la entrada y, sobre
todo, ofrecieron al público actuaciones de música de salsa en directo.

TEMA III
VOLUMEN 1 17
La apertura del bar fue un auténtico éxito, que se fue prolongando cada fin de
semana. Sin embargo, dos meses después de la inauguración, la afluencia al
establecimiento disminuyó de forma notable, debido a que a poca distancia
había abierto un nuevo local, de las mismas características, a unos precios
más baratos. La empresa contraatacó en precios, y la clientela de cada esta-
blecimiento se fue estabilizando, aunque reduciéndose progresivamente dada
la apertura de nuevos bares con idénticos atributos.
Al cabo de una serie de meses, los socios de la empresa se reunieron para
decidir acerca del futuro. Los dos socios más jóvenes estaban dispuestos a
continuar en el negocio pero innovando. Tenían una serie de iniciativas ori-
ginales (creación de un club de socios, establecer sesiones diferentes para dis-
tintos públicos, llevar a cabo una campaña de publicidad agresiva, establecer
acuerdos de colaboración con restaurantes y negocios de hostelería), pero
todas ellas exigían una cierta inversión, a la que habría que destinar gran
parte de los beneficios obtenidos.
Sin embargo, el propietario del local estaba satisfecho con los beneficios que
estaba obteniendo, y no estaba dispuesto a renunciar a parte de ellos por la
puesta en marcha de iniciativas cuyo éxito y rentabilidad no parecía muy
segura.
— Los negocios de alta innovación y elevado riesgo, esto es, ideas que son
sumamente originales pero que requieren una gran inversión.
Cualquiera desearía descubrir un nuevo fármaco que sirviera para curar una
enfermedad extendida o alargar la vida. La introducción de ese medicamen-
to supondría una gran innovación, pero tanto el descubrimiento como la
fabricación y comercialización exigirían una inversión cuantiosa, que actual-
mente sólo las grandes empresas farmacéuticas están en condiciones de aco-
meter.
Existen inventores que descubren una nueva máquina o dispositivo (por
ejemplo, una máquina clasificadora de fruta o un nuevo sistema de refrigera-
ción), pero que carecen de los recursos para crear la empresa que fabrique y
comercialice ese producto. En estos casos, el empresario-inventor puede
recurrir a subcontratar parte de la producción de piezas y componentes a otras
empresas, con lo que reduce la inversión necesaria, o puede acudir a acuer-
dos de colaboración con otras firmas que estén dispuestas a compartir parte
de la inversión necesaria. No obstante, antes de emprender cualquier acción,

TEMA III
18 VOLUMEN 1
el empresario debe proteger su innovación, bien mediante patentes o a través

de cualquier otro sistema de derechos de propiedad.
— Los negocios de baja innovación y alto riesgo, que constituyen la situación

más habitual para la mayoría de empresas que se crean. La apertura de una
nueva tienda, de un nuevo bar, de un nuevo restaurante, de una nueva copis-
tería... implica una elevada inversión para los promotores, pues con frecuen-
cia comprometen en la empresa sus ahorros de muchos años o se endeudan.
Por esta razón, para estos empresarios el desarrollo de su proyecto supone un
riesgo elevado.
Por otro lado, los nuevos negocios no son muy diferentes a los ya existentes:
en el mejor de los casos, se limitan a introducir pequeñas modificaciones que
no pueden ser calificadas, con rigor, como originales o muy innovadoras. En
esta situación, la acción del empresario debería ir encauzada a buscar alguna
idea original e innovadora que le permitiera diferenciarse de los competido-
res. No obstante, como ya se señaló, este consejo no resulta fácil de seguir,
pues es bastante complicado conseguir ventajas competitivas en un sector
donde no suelen existir.
La principal recomendación para los futuros empresarios es que sean sis-
temáticos en su quehacer y elaboren un plan de empresa riguroso, en el que
establezcan objetivos viables y previsiones aceptables. Se puede decir, inclu-
so, que los análisis y evaluaciones deben hacerse con una cierta actitud con-
servadora.
La capacidad de gestión, entendida en un sentido amplio, suele ser un factor
fundamental para la supervivencia y éxito de la empresa. El empresario debe
ser sistemático y riguroso en el análisis de los costes, en la planificación
financiera, en la gestión del personal, en el diseño de su plan de marketing,
en la adquisición y mantenimiento de los equipos...
— Los negocios con poco riesgo y con un reducido potencial de beneficios.

Es bastante difícil que el empresario consiga hacerse rico con este tipo de ini-
ciativas. A modo de ejemplo, se puede mencionar al médico que abre su pro-
pia consulta, al fontanero que monta su propio negocio de fontanería, la casa
rural que se convierte en alojamiento turístico...

TEMA III
VOLUMEN 1 19
La inversión requerida para crear estas empresas suele ser mínima, pero su
grado de innovación también suele ser muy reducido, pues estos empresarios
o profesionales se dedican prácticamente a lo mismo que los ya establecidos.
¿Por qué, entonces, las personas se implican en negocios de esta naturaleza?
Porque, aunque ofrecen pocas posibilidades de hacer fortuna, proporcionan
autonomía y una cierta seguridad económica al empresario. Incluso, si la per-
sona es eficaz y eficiente en el desempeño de su actividad, puede alcanzar
unos elevados rendimientos monetarios y una desahogada posición económi-
ca.
El empresario debe llevar a cabo una evaluación rigurosa y objetiva de la idea que
piensa llevar a la práctica. Una vez situado el negocio en alguno de las cuatro seña-
lados, está en condiciones de reflexionar sobre las acciones más pertinentes para con-
seguir el éxito.
El empresario debe comprender que cuanto más innovadora sea una idea, cuanto
más original, mayores beneficios puede proporcionar. No obstante, también ha de
tener presente que esos elevados beneficios atraerán a nuevos competidores y, por
tanto, desaparecerán si el empresario no es capaz de establecer algunos mecanismos
de protección de la innovación.
Estos mecanismos están relacionados con el nivel de riesgos. Si el riesgo de la cre-
ación de la empresa es alto, disuadirá a muchos posibles competidores de entrar en la
actividad, si bien la empresa deberá esforzarse por establecer continuamente nuevas
barreras que dificulten el ingreso de otras empresas. Si el riesgo es reducido, la
empresa se verá forzada, para mantener sus beneficios, a tomar iniciativas que la
coloquen en una posición de ventaja frente a sus posibles rivales: conseguir la fideli-
zación de los clientes, buscar alguna diferenciación difícil de reproducir o introducir
permanentemente innovaciones que coloquen a la compañía siempre un paso por
delante de sus competidores.
La adopción de estas iniciativas exige en el empresario capacidad para percibir la
situación y evolución competitiva, una actitud dinámica y creativa, y la voluntad de
invertir en su negocio.
Por otro lado, si el grado de innovación es reducido, difícilmente se pueden espe-
rar beneficios espectaculares. No obstante, una adecuada capacidad de gestión, una
dedicación a su negocio y el posible asesoramiento de expertos cuando el problema
lo requiera, pueden permitir a un empresario situar un negocio convencional como
líder de un sector y obtener una elevada rentabilidad.

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20 VOLUMEN 1
Pero junto a esta evaluación conceptual de la idea, y además de los análisis de via-
bilidad apuntados, el empresario debe llevar a cabo una última evaluación, que se
refiere a sí mismo: un test de compromiso personal. El empresario debe analizarse
para conocer el grado en que está ilusionado con su proyecto; un proyecto que va a
exigir mucho esfuerzo y trabajo, mucha dedicación y, como ya se señaló, también
mucha fe.
4. LA MOTIVACIÓN DEL EMPRENDEDOR
Los estudios sobre creación de empresas ponen de manifiesto que el 50% de los
empresarios crearon sus empresas sin la colaboración de otros socios o promotores;
mientras que otro 22% contó con la ayuda de familiares, sobre todo para hacer fren-
te a la inversión necesaria para materializar sus ideas.
Estos datos indican que la tarea del promotor es fundamentalmente individual.
Aunque el empresario puede contar con el apoyo moral, afectivo y, a veces, financie-
ro, de parientes y amigos, va a emprender una aventura en solitario, lo que exige una
gran entereza de ánimo y, como antes se apuntó, grandes dosis de ilusión.
No obstante, muchas empresas han sido creadas por varios promotores, dos o más
personas que han dedicado su tiempo y esfuerzo a la concreción de una idea; idea que
surge y adquiere forma en la mente de un individuo que posee el suficiente entusias-
mo para contagiar y comprometer a otros en el proyecto.
El proceso de creación de una empresa está jalonado de numerosos obstáculos,
siendo imprescindible que todos los socios estén impregnados de la misma ilusión por
llevar a la práctica una idea que, necesariamente, debe ser compartida.
Sea uno o sean varios los promotores de una empresa, existen determinados aspec-
tos personales que deben ser analizados. De ellos se derivan dos cuestiones que mere-
cen una especial atención: en primer lugar, por qué una o varias personas deciden con-
vertirse en empresarios, esto es, cuáles son los motivos que impulsan a un individuo
a crear su propia empresa; en segundo lugar, cuáles son los rasgos o atributos que
definen al buen empresario.
Respecto a la primera cuestión, si se hiciera una encuesta a la población en gene-
ral sobre los motivos que empujan a una persona a convertirse en empresario, es razo-
nable suponer que una amplia mayoría opinaría que el deseo de hacerse rico o pros-
perar económicamente es la motivación fundamental.

TEMA III
VOLUMEN 1 21
Sin embargo, cuando esta misma pregunta se ha formulado a los propios empresa-
rios, esta razón no ha aparecido en primer lugar, ni siquiera ha sido calificada como
importante; aunque es preciso indicar que el entorno socioeconómico al que se refería
el estudio pudiera haber alterado sustancialmente los resultados. La mayoría de las
investigaciones ha mostrado que la motivación más general y profunda de los empre-
sarios al crear su propia empresa ha sido el deseo o la necesidad de independencia.
A los empresarios les cuesta someterse a una autoridad y son incapaces de trabajar
en una estructura jerárquica. Este primer motivo está estrechamente relacionado con
otros dos que también se mencionan como muy importantes en el citado estudio: la
posibilidad de poner en práctica las propias ideas y la de crear algo propio.
Con la creación de su empresa, el promotor busca su autorrealización personal que,
con independencia del éxito económico, deriva de emprender una aventura en el
mundo de los negocios. Muchas son las personas que después de haber tenido éxito
en una empresa, incluso tras haberse desprendido de ella con elevadas plusvalías, se
comprometen en nuevos proyectos simplemente porque son precisamente eso, empre-
sarios.
Por debajo de esos tres motivos principales, la mayoría de los estudios señalan una
serie de motivaciones, que están más o menos relacionadas con los aspectos o conse-
cuencias económicas de la creación de una empresa: afán de independencia econó-
mica, consecución de un patrimonio personal, deseos de ganar más dinero que traba-
jando a sueldo e imposibilidad de encontrar trabajo.
Este último motivo ha adquirido una gran importancia en los últimos tiempos, pues
la situación de desempleo que hemos padecido, y que aún padecemos, ha empujado
a muchas personas, principalmente jóvenes, a considerar la creación de una empresa
como una alternativa laboral factible.
Algunos estudios han destacado la infancia dura y los comienzos difíciles que han
padecido muchos grandes empresarios, situación análoga a la sufrida por un elevado
número de desempleados. A modo de ejemplo se pueden citar las palabras de Ángel
Iglesias, presidente de Ikusi: "... A los dieciséis años me ví obligado a establecerme
profesionalmente por mi cuenta. Trabajaba como botones para un importante notario,
pero el sueldo no alcanzaba para cubrir las necesidades de casa, con mi padre enfer-
mo. En esa situación, el gerente de un importante hotel donostiarra me ofreció la posi-
bilidad de mejorar. Sin embargo, el día señalado para la entrevista ni me recibió.
Entonces tomé la decisión que ha marcado el resto de mi vida: no debía volver a la
notaría, pero seguía necesitando dinero y aposté por hacerme empresario. Con mucho
esfuerzo, senté las bases de lo que hoy es Ikusi, una compañía con 425 trabajadores".

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22 VOLUMEN 1
Ciertamente, las motivaciones económicas son importantes, sobre todo en un

entorno donde el desempleo ofrece pocas expectativas a las personas. En este con-
texto, no resulta extraño encontrar empresarios cuya fuerza motivadora sea la de pros-
perar económicamente o, simplemente, asegurarse un puesto de trabajo.
No obstante, parece conveniente que, junto al deseo de alcanzar una seguridad
económica, el promotor también se mueva por la ilusión de crear algo propio, de
materializar una idea que es suya. De esta forma, es posible que algunos de los obstá-
culos sean más fáciles de superar o, al menos, se ponga más empeño en hacerlo.
Es posible, además, que una vez materializada la idea y lograda una relativa esta-
bilidad económica, el empresario vaya más allá y centre sus esfuerzos en hacer cre-
cer su empresa o en concretar nuevas ideas que, sin duda, le saldrán al paso.
Respecto a la segunda cuestión, esto es, los rasgos que caracterizan al buen empre-
sario, se debe hacer una primera matización. En el desarrollo de sus tareas, el empre-
sario ha de cumplir dos funciones que, en ocasiones, resulta difícil compatibilizar: la
de promotor de una idea y la de gestor de su empresa.
En el primer caso, el empresario ha de poseer las virtudes propias del emprende-
dor, junto con cierta experiencia y conocimiento profesional de la actividad que pre-
tende desarrollar.
En el segundo, debe tener capacidad de gestión empresarial, lo que le exigirá for-
marse adecuadamente o recurrir al asesoramiento externo o a la contratación de direc-
tivos profesionales.
Al analizar estos atributos, una primera puntualización parece necesaria: los rasgos
que se van a enumerar definen al buen empresario, pero no todos los buenos empre-
sarios poseen en grado extremo todas y cada una de estas características.
No obstante, por regla general, los empresarios tienen activadas estas cualidades en
mayor grado que el resto de las personas.
En primer lugar, los buenos empresarios tienen una fuerte necesidad de logro,
es decir, sienten un intenso deseo de alcanzar el éxito, no tanto por las consecuencias
que conlleva sino por el éxito en sí mismo. El empresario encuentra una fuerte recom-
pensa intrínseca cuando su idea se materializa en una empresa.
De ahí el carácter inquieto de numerosos empresarios, siempre con iniciativas que
llevar a la práctica, incluso cuando su situación económica les permitiría una vida
tranquila y placentera.

TEMA III
VOLUMEN 1 23
En segundo lugar, los buenos empresarios creen más en el control interno que
en el destino. Los empresarios piensan que las personas pueden ejercer algún control
sobre los hechos y el entorno que les rodea: los resultados dependen de las propias
actitudes, habilidades y decisiones. Frente a este control interno, los individuos que
confían más en el control externo estiman que los acontecimientos están determina-
dos por fuerzas externas y ajenas a la persona (destino, casualidad, etc.).
Como curiosidad se puede señalar que algún estudio ha puesto de manifiesto que
los empresarios son menos propensos a participar en juegos de azar que las personas
dedicadas a otras actividades.
En tercer lugar, el buen empresario tiene una enorme capacidad de trabajo: son
muchas las horas dedicadas a la concreción del proyecto, pero más aún las que exige
el desarrollo de la empresa. No existen horarios, ni descansos preestablecidos, al
menos hasta que la empresa haya conseguido consolidarse en el mercado.
En cuarto lugar, el empresario es una persona con espíritu de riesgo o con pro-
pensión a asumir riesgos. No obstante, es preciso comprender adecuadamente este
atributo. En general se piensa que el empresario es una persona temeraria, siempre
dispuesta a aceptar grandes desafíos; sin embargo, los estudios han mostrado que tal
impresión no se ajusta a la realidad.
El empresario tiende más bien a asumir riesgos moderados con una gran confian-
za en su capacidad para influir en el curso de los acontecimientos. El empresario tien-
de a sobreestimar la probabilidad de éxito en situaciones nuevas, ya que tiene gran
confianza en sí mismo y en sus posibilidades.
El empresario acomete aquellas iniciativas en las que considera que tiene un con-
trol interno sobre la situación.
La historia que se narra a continuación es una anécdota en la vida de Ramón Are-
ces, que refleja su carácter y espíritu emprendedor y que sirve de ejemplo de las ideas
y comentarios vertidos anteriormente.
Cuando se abrió uno de los centros andaluces de Hipercor, Ramón Areces tenía
previsto acudir a la inauguración oficial del mismo. Uno de los proveedores del cen-
tro estaba muy interesado en conocer y saludar personalmente al fundador de El Corte
Inglés, y así se lo comunicó al gerente del establecimiento para que hiciera las ges-
tiones oportunas con el fin de facilitar el encuentro. Aunque la agenda del día estaba
muy saturada, el gerente encontró un pequeño hueco y, tras hablar con D. Ramón, se
estableció un pequeña entrevista.
El proveedor expresó a D. Ramón la admiración que sentía por la empresa tan
extraordinaria que había creado y desarrollado, y finalmente le preguntó: ¿Cuál era el

TEMA III
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secreto para el éxito y el desarrollo de la empresa?. Ramón Areces reflexionó unos

breves momentos y, a continuación, le preguntó: ¿A qué se dedica su empresa?. El
proveedor le respondió que era una pequeña empresa de productos alimenticios. D.
Ramón le volvió a preguntar: ¿y cuántos empleados tiene usted?, diez fijos y algunos
eventuales en las épocas de más trabajo. Le preguntó de nuevo: ¿y cuánto factura
usted al año?, alrededor de un millón de euros, le contestó. Tras esta breve conversa-
ción, Ramón Areces le dijo: "Pues el año que viene vamos a intentar facturar 2 millo-
nes de euros".
El empresario se sorprendió y le señaló: "Pero, D. Ramón, eso supone una gran
inversión en instalaciones y la contratación de nuevo personal. Supone reinvertir
todos los beneficios y, probablemente, tener que acudir a los bancos". Y Ramón Are-
ces le dijo: "Ese es el trabajo del empresario, esa es la forma de hacer prosperar la
empresa. Si tiene confianza en su negocio invierta en él; invierta su dinero, su esfuer-
zo y gran parte de su vida".
En quinto lugar, el buen empresario posee intuición y visión de futuro. Por un
lado, tiene intuición, es decir, es capaz de captar e identificar los problemas, las opor-
tunidades y las amenazas antes que las demás personas. Por otro lado, el empresario
tiene visión de futuro, pues posee la capacidad de imaginar un proyecto de empresa
por el cual luchar; proyecto que supone una reflexión a largo plazo.
En sexto lugar, el buen empresario es una persona de acción que tolera la
ambigüedad y la incertidumbre. La creación de una empresa es una actividad muy
poco estructurada, es difícil conocer las circunstancias y contingencias que van a apa-
recer en el proceso.
No obstante, los empresarios prefieren, por su propio carácter, tareas no rutinarias
que requieran iniciativa personal y que impliquen cierto reto. Esta cualidad, en lo que
se refiere a la actitud emprendedora, conduce a veces a situaciones extremas.
Así, existen empresarios que ven disminuir su ilusión por la empresa cuando ésta
se desarrolla y, por esta causa, continuamente están poniendo en marcha nuevas ini-
ciativas empresariales, dejando al frente de sus compañías a otras personas con capa-
cidad de gestión.
Relacionando este atributo con el del riesgo, es posible afirmar que los empresa-
rios son personas realistas pero optimistas, capaces de afrontar riesgos en situaciones
nuevas y poco estructuradas.
En séptimo lugar, el buen empresario es capaz de aprender de la experiencia. La
experiencia no se considera como un simple transcurrir del tiempo, sino como una

TEMA III
VOLUMEN 1 25
sucesión de acontecimientos cuyas consecuencias se comprenden y de los cuales es

posible extraer alguna enseñanza.
En especial, los empresarios aprenden de los fracasos, de las decisiones y acciones
equivocadas, pues éstas permanecen en la memoria más tiempo que los éxitos. Siem-
pre debe considerarse el fracaso como una oportunidad para innovar y actuar en con-
secuencia. El empresario desea y necesita información concreta, fiable y rápida sobre
cómo lo está haciendo, sobre la medida en que va alcanzando sus objetivos.
En último lugar, el buen empresario debe poseer capacidad de trato. Con esta
expresión se describe toda una serie de cualidades relacionadas con la disposición
para relacionarse con otras personas: capacidad para liderar y dirigir un grupo, saber
descentralizar y repartir responsabilidades, ser un buen comunicador, saber escuchar
y estar predispuesto a sacar provecho de todas las sugerencias de su equipo, disponer
del suficiente equilibrio emocional para poder trabajar en condiciones de estrés, etc.
Todos los rasgos precedentes son atributos personales deseables en el empresario,
que éste posee de forma innata o puede desarrollar en algunos casos. Pero junto a
estas cualidades, se debe mencionar otra característica que cada vez adquiere mayor
importancia: la preparación profesional, que debe dar lugar a la eficiencia directiva.
Este rasgo se puede calificar como externo, en la medida que el empresario puede
adquirirlo mediante la formación. La eficiencia directiva permite explicar las dife-
rencias de beneficios y de rentabilidad entre empresas que, aparentemente, tienen las
mismas características. Así pues, puede definirse como la capacidad de las personas
responsables de la empresa para conseguir el máximo rendimiento de los factores o
elementos que integran el negocio. De una forma más concreta, consiste en ejecutar
correctamente las funciones de la dirección.
Estas funciones podemos reducirlas a las siguientes: planificar, organizar, dirigir
y controlar.
El propio nombre de cada una de esas tareas nos informa sobre su contenido: fija-
ción de los objetivos y diseño de las líneas de acción que la empresa desarrollará,
estructuración de los medios que la empresa posee, liderazgo y motivación de las per-
sonas que componen la organización, y evaluación del funcionamiento de todo el sis-
tema en relación con los fines perseguidos.
La ejecución correcta de esas funciones implica que el empresario posee las capa-
cidades necesarias, capacidades que requieren una formación amplia y variada, como
seguidamente veremos.
La relación entre formación y eficiencia directiva constituye un tema controverti-
do, en el que siempre aparecen ejemplos contradictorios que tratan de refutar las opi-

TEMA III
26 VOLUMEN 1
niones más generales. El caso de la persona sin formación que alcanza un éxito extra-
ordinario con un nuevo negocio, basándose exclusivamente en su experiencia o en su
intuición, o el fracaso del titulado superior, con numerosos diplomas en las universi-
dades más prestigiosas, que no consigue siquiera la supervivencia de la empresa, son
ejemplos que se citan con frecuencia.
Todas estas situaciones, y muchas más que podrían mencionarse, nos advierten que
la formación necesaria para alcanzar la eficiencia directiva no puede ser entendida en
un sentido restrictivo; pero tampoco deben conducirnos al extremo opuesto de consi-
derar que cualquier formación, incluso la no-formación, puede ser apropiada.
Ciertamente, para tener éxito no basta con aplicar mecánicamente reglas económi-
cas, matemáticas o administrativas que expliquen las relaciones entre variables. La
casuística es tan extensa que los modelos preconcebidos deben ser adaptados por el
juicio y el criterio del buen director para alcanzar esa denominada "eficiencia directi-
va".
Sin embargo, en el mundo cada vez más exigente y competitivo en el que se desen-
vuelven las empresas, esa eficiencia directiva no puede ser sostenida permanente-
mente por la intuición del empresario innovador o la experiencia del empresario de
éxito.
Se comentan con frecuencia los casos de empresarios innovadores que, partiendo
de un pequeño negocio, han construido grandes imperios. El mérito de estas personas
es doble.
Por un lado, tener la valentía de convertir su idea en realidad -innovar- con todas
las dificultades que ello conlleva. Por otro lado, mantener la evolución y superviven-
cia de su empresa a pesar de las múltiples dificultades que aparecen en su desarrollo.
Y, contrariamente al pensamiento más extendido, para ambas tareas la formación
resulta fundamental, aunque quizás de diferente carácter en uno u otro caso.
La innovación, como se ha señalado anteriormente, no es un proceso aleatorio que
se base exclusivamente en "la suerte de tener una buena idea". Se trata más bien de
un análisis sistemático de las fuentes de la innovación que implica el conocimiento de
la realidad en la cual ésta va a germinar. Ese análisis y ese conocimiento son simple-
mente los frutos de la formación y la experiencia.
Mantener la existencia de la empresa implica la reflexión y el juicio pertinente y
permanente sobre los diversos factores, tanto internos como externos, que condicio-
nan su desarrollo. En muchas ocasiones, ese juicio desemboca en la necesidad de con-
tratar profesionales que se encarguen de determinadas áreas de la empresa que el fun-

TEMA III
VOLUMEN 1 27
dador o empresario no puede dominar. Otras veces, la reflexión sobre el porvenir de

la empresa puede conducir a la obligación de desprenderse de la propiedad de la
misma, o de parte del capital, para poder enfrentarse a la nueva realidad competitiva.
En cualquier situación, incluso en este último caso extremo, el análisis sistemático
por parte del empresario resulta fundamental para adoptar las decisiones correctas; y,
lógicamente, ese análisis debe sustentarse en una adecuada formación.
Vemos pues que la formación tiene múltiples facetas y que con dicho término no
nos estamos refiriendo a unos conocimientos precisos sobre determinada materia.
Esta formación debe conferir al empresario una habilidad: adoptar las decisiones
correctas o rectificar cuando las decisiones no han sido las adecuadas.
La persona debe poseer la capacidad de aprender la información y depurarla, com-
prender el problema, determinar las posibles alternativas y evaluarlas, elegir la más
adecuada, y tener la voluntad de implantar la decisión adoptada. En consecuencia, el
empresario debe atesorar conocimientos sobre las diversas áreas de negocio y sobre
los acontecimientos del entorno que, a corto o largo plazo, pueden afectar a su empre-
sa.
Estos conocimientos no son fáciles de adquirir. Algunos pueden aprenderse en las
escuelas y centros de formación especializados en gestión empresarial o en otras dis-
ciplinas conexas; otros deben proceder de la experiencia de las personas. En los últi-
mos años han surgido numerosos centros de formación, tanto públicos como priva-
dos, especializados en la enseñanza de las técnicas y capacidades para la dirección
empresarial.
Con independencia de la mejor o peor calidad, la proliferación de estos lugares de
enseñanza tendrá una clara repercusión positiva, a medio y largo plazo, sobre la ele-
vación del nivel de eficiencia directiva de las empresas españolas
Respecto a la experiencia, debemos señalar que dicho término ha de ser entendido
en su justa medida. La experiencia en los negocios no nace del tiempo, no hace refe-
rencia a la antigüedad o a los años de trabajo; surge, más bien, del aprendizaje de la
toma de decisiones, es decir, del análisis y comprensión de las consecuencias de una
u otra resolución ante situaciones distintas.
Algunas personas pasarán en sus vidas por vicisitudes diversas, que les proporcio-
narán una gran experiencia; otras, sin embargo, no tendrán esa oportunidad. En
ambos casos, pero sobre todo en el segundo, es muy importante que los empresarios,
actuales y futuros, puedan aprender y asumir la experiencia de otras personas.

TEMA III
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Los métodos para conseguirlo son muy variados: charlas, conferencias y semina-
rios, formación en el método del caso, asistencia a reuniones de empresarios, trabajos
en prácticas...
En definitiva, la mezcla de formación y experiencia, junto a esa "vocación" empre-
sarial que conlleva la voluntad de asumir el riesgo y la responsabilidad de las deci-
siones, generan ese concepto un tanto ambiguo que hemos denominado "eficiencia
directiva".
En resumen, esta preparación profesional abarca dos aspectos principales: por un
lado, la disposición de un amplio conocimiento del sector y de los productos de la
empresa y, por otro, la posesión de una formación empresarial suficiente.
Respecto al primero, diversos estudios han demostrado que las empresas creadas
por personas que ya tienen una experiencia anterior en el sector concreto en el que
opera la firma, tienen más probabilidades de éxito, aunque existen abundantes y sig-
nificativas excepciones a este principio.
En relación con la segunda, numerosos ejemplos han puesto de manifiesto que la
falta de conocimientos en gestión empresarial puede provocar errores irreparables.
Crisis financieras, problemas de suministros, pérdida de clientes y mercados, alta
rotación del personal, etc, podrían haber sido evitados si el empresario hubiese teni-
do una adecuada formación en administración de empresas.
5. ANALIZANDO EL ENTORNO
Como se ha indicado en el apartado anterior, el promotor de una idea empresarial

debe tener un conocimiento relativamente profundo de la actividad que va a desarro-
llar, lo que necesariamente exige un conocimiento y comprensión del entorno en el
que va a operar su empresa.
El entorno puede ser definido como el conjunto de factores o fuerzas externas
que influyen, o pueden influir, en la actuación y en los resultados de la empresa.
Como puede comprenderse, dicho conjunto de influencias es muy amplio y el
empresario debe llevar a cabo alguna sistematización de las mismas para poder com-
prenderlas y analizarlas.
En este sentido, es posible diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entorno
general o macroentorno y el entorno sectorial o microentorno.

TEMA III
VOLUMEN 1 29
El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marco general en

el que se desenvuelven todas las actividades empresariales: factores sociales,
demográficos, gubernamentales, económicos, tecnológicos, etc, que pueden influir en
la actuación de la empresa.
A su vez, cada uno de estos factores comprende todo un conjunto de variables asi-
mismo influyentes.
Así, por ejemplo, dentro de los factores demográficos se consideran la tasa de cre-
cimiento de la población, los procesos de emigración e inmigración, la distribución
por edades de la población...; dentro de los factores sociales se pueden incluir varia-
bles como el grado de analfabetismo, grado de formación de la población y de la
mano de obra, clima social imperante...; entre los factores políticos y legales se pue-
den considerar el sistema de partidos políticos, la ideología del partido dominante, la
legislación sobre determinadas cuestiones, la acción sindical...; dentro del grupo de
variables económicas, la tasa de inflación y su posible evolución, la coyuntura
económica, la política monetaria y fiscal, el tipo de cambio de la moneda...; y, final-
mente, se pueden incluir como factores tecnológicos los nuevos sistemas de infor-
mación y comunicación, el desarrollo de nuevas tecnologías, la difusión de los cono-
cimientos técnicos...
El análisis de esos factores no debe traducirse en un informe más o menos riguro-
so y formalmente elegante, sino en una comprensión profunda del grado en que cada
uno de esos factores y su posible evolución representan una amenaza o una oportuni-
dad para la empresa, así como de la intensidad de esa posible amenaza u oportunidad.
El crecimiento o disminución de las ventas y el comportamiento de los costes, vie-
nen determinados, entre otros, por factores generales que es preciso conocer y com-
prender.
A modo de ejemplo, considérese un empresario que ha decidido abrir una agencia
de viajes. A continuación se exponen unas breves reflexiones sobre algunos de los
factores que pueden influir en su actividad.
Dentro de los factores económicos, la bajada de los tipos de interés ha constituido
una tendencia fuerte en los últimos años, aunque todavía existe un margen para una
posterior reducción, dado el comportamiento de aquéllos en otras economías europe-
as. Este factor y su posible evolución representan una oportunidad para el negocio,
debido al menor coste de los créditos y la mayor predisposición de los clientes a
endeudarse para financiar sus viajes y vacaciones.
Dentro de los factores gubernamentales se puede mencionar la reducción de
impuestos directos, debido a la modificación del Impuesto sobre la Renta de las Per-

TEMA III
30 VOLUMEN 1
sonas Físicas. Esta rebaja permite que los consumidores dispongan de una mayor can-
tidad de dinero para ahorrar y gastar y, por tanto, representa una oportunidad para el
negocio turístico.
Dentro de los factores sociales y demográficos, el progresivo envejecimiento de la
población, junto a unas mejores condiciones de vida y salud, están creando un amplio
grupo de personas mayores que encuentran en los viajes una forma muy placentera de
ocupar parte de su dilatado tiempo de ocio.
Dentro de los factores tecnológicos, el uso de nuevos sistemas de comunicación
como las videoconferencias, cuyo perfeccionamiento y desarrollo técnico se acelerará
en los próximos años, representa una amenaza en la medida en que puede reemplazar
a viajes de trabajo, de estudio, etc.
Dentro de los factores que se pueden calificar de socialmente emocionales, los
accidentes e incidentes en medios colectivos de transporte (autobús, tren, avión,
barco) constituyen una amenaza para las compañías organizadoras de viajes turísti-
cos. El número de siniestros es probable que se mantenga, dado el creciente aumento
del tráfico de todo tipo.
El empresario debe llevar a cabo un análisis, similar al realizado, de los factores
principales de su entorno general, lo que le permitirá adoptar las acciones pertinentes
para aprovechar las oportunidades que ese entorno le ofrece y evitar las amenazas.
Como se ha podido comprobar, el número de factores del macroentorno es muy
elevado. En consecuencia, el empresario debe saber identificar cuáles de esas varia-
bles son relevantes para la actividad que va a llevar a cabo y determinar su posible
influencia como amenaza u oportunidad.
Así, por ejemplo, si una persona decide abrir un negocio de hostelería, como puede
ser un restaurante, existirán muchos factores del entorno general que tendrán poca o
ninguna influencia sobre este tipo de actividad (grado de formación de la población,
paridad o tipo de cambio de la moneda, situación de la balanza de pagos, coyuntura
del mercado de capitales, convenios supranacionales...) y que, por tanto, no requieran
un análisis detallado.
En definitiva, el empresario debe concentrarse en ese número reducido de varia-
bles que puede afectar con claridad a la actividad que va a emprender (crecimiento de
la población de la localidad donde se instale, nivel de renta de la población, hábitos
de consumo y sociales de los ciudadanos...).
Una vez analizadas las fuerzas principales del macroentorno, el empresario ha
de examinar el entorno sectorial, es decir, las características más relevantes del

TEMA III
VOLUMEN 1 31
sector en el que va a desarrollar su actividad. Inicialmente se puede definir el sec-

tor como el conjunto de empresas que comercializan el mismo producto o prestan un
servicio similar, como puede ser el sector de los bares, de los restaurantes, de las tien-
das de ropa o de comida rápida.
En numerosas ocasiones, la delimitación del sector no resulta sencilla, pues sus
fronteras aparecen borrosas, siendo perfectamente posible incluir o excluir determi-
nadas empresas. No obstante, esta incertidumbre no plantea un problema grave, ya
que el análisis consiste en determinar aquellas fuerzas que pueden condicionar, de
forma directa, la actuación de la empresa.
En este sentido, en el análisis sectorial es posible identificar cinco fuerzas que son
ejercidas por cinco tipos diferentes de actores.
En primer lugar, hay que conocer a los competidores actuales, es decir, las empre-
sas que están ofreciendo el mismo o similar producto o servicio, y que determinan el
grado de rivalidad observable en el sector.
Se puede apreciar que en el sector de las copisterías la rivalidad es muy intensa, lo
que se traduce en una competencia en precios y en una lucha continua por la capta-
ción de clientes; por el contrario, la rivalidad es más débil en el sector de los despa-
chos profesionales de arquitectos o de médicos, que no compiten en precios y ofre-
cen un producto diferenciado. Se puede afirmar, pues, que cuando existen muchos
competidores, cuando el crecimiento de la demanda es lento, cuando no existen dife-
rencias entre los productos o servicios ofrecidos por las distintas empresas o cuando
las firmas tienen unos altos costes fijos, la competencia dentro del sector es muy
intensa.
Cuando el sector reúne algunas de estas características, el empresario sabe que se
enfrenta a una dura rivalidad que puede reducir los beneficios esperados.
En segundo lugar, es preciso identificar a los clientes de la empresa y el poder de
negociación que pueden ejercer.
Existen empresas, como un mayorista de pescado, una fábrica de confección o una
firma de alimentación, que tienen como único cliente una gran empresa de distribu-
ción (hipermercado, cadena de supermercados, etc.). Estas empresas tienen sus ven-
tas aseguradas, pero están sometidas al poder de su cliente; de forma que este clien-
te, ante una coyuntura adversa o un aumento de la competencia, puede exigir a la
compañía rebajas de precios o determinadas condiciones que reducirán su rentabili-
dad.
Es preciso conocer a los futuros y posibles clientes, y comprender cómo pueden
desplegar su poder de negociación. En este sentido, el empresario debe reflexionar

TEMA III
32 VOLUMEN 1
sobre la forma de fidelizar a sus clientes ofreciendo un producto y servicio diferen-

ciado.
Este puede ser el caso de un mayorista que venda productos indiferenciados, simi-
lares a los ofrecidos por el resto de competidores, pero logre unas superiores ventas
ofreciendo servicios adicionales a los clientes (crédito, entrega a domicilio...) u otros
productos muy especializados que sólo pueden encontrarse en su establecimiento
(estos productos pueden suponer un porcentaje reducido de las ventas totales, pero
representan un reclamo para algunos clientes).
Del mismo modo, en tercer lugar, hay que determinar las características de los
posibles proveedores. Hace algunos años, ser propietario de una gasolinera era un
buen negocio: existían pocas estaciones de servicio y la demanda de gasolina era cre-
ciente. Sin embargo, las empresas se enfrentaban a un proveedor único, que establecía
todas las condiciones del suministro y limitaba los beneficios de la empresa. Hoy en
día, los propietarios de gasolineras pueden cambiar de proveedor, lo que ha permiti-
do incrementar su poder de negociación; no obstante, los beneficios no son mayores
debido al aumento de la rivalidad interna como consecuencia de la elevación del
número de estaciones de servicio.
Este ejemplo muestra la necesidad de considerar las diferentes fuerzas competiti-
vas de forma conjunta y no individualmente.
En cuarto lugar, el empresario debe tener en cuenta a los posibles competidores
potenciales, es decir, aquellas empresas que aún no desarrollan la actividad pero que
podrían entrar en juego si las perspectivas de beneficios fuesen buenas.
El ingreso de estos competidores podría alterar sustancialmente la estructura del
sector, provocando una concentración y la desaparición de muchas pequeñas y media-
nas empresas, o bien el proceso contrario.
El sector cervecero español es un caso ilustrativo de lo señalado. Hace algunos
años existían muchos fabricantes de cerveza, algunos de carácter local o provincial.
Sin embargo, la entrada de multinacionales extranjeras en el sector aceleró el proce-
so de concentración que se había iniciado, de forma que actualmente cuatro o cinco
grupos se reparten el mercado nacional.
Es necesario estudiar, pues, cuáles son las posibles barreras de entrada que pue-
den proteger a las empresas de un sector del ingreso de nuevos competidores.
Por ello, el empresario debe prever las tendencias de evolución del sector y, cuan-
do carece de los recursos necesarios para poder competir, vender su empresa en el
momento más oportuno o centrarse en un nicho o segmento de mercado protegido de
la amenaza de estos nuevos competidores.

TEMA III
VOLUMEN 1 33
Con frecuencia se suele considerar la venta de una empresa como un fracaso del
empresario o como un signo de falta de espíritu empresarial. No obstante, en ocasio-
nes la empresa se encuentra en un sector sometido a fuerzas y tendencias que requie-
ren actuaciones e inversiones que el empresario no está en condiciones de acometer.
En estos casos, la venta de la empresa o la incorporación de socios que puedan apor-
tar a la compañía los recursos necesarios puede ser la única solución para asegurar la
supervivencia.
El último factor está relacionado con la presión o amenaza que ejercen sobre el
sector los productos sustitutos, esto es, productos o servicios que pueden satisfacer
la misma necesidad.
Desde hace algunos años, los propietarios de bares y restaurantes se quejan y pre-
sionan a las autoridades para cambiar el horario de emisión de los partidos de fútbol
de los sábados, en la medida en que la retransmisión de tales eventos representa un
sustituto del servicio que ellos están ofreciendo. Es preciso comprender el comporta-
miento y evolución de esos productos sustitutos, para determinar el grado de amena-
za que representan y establecer estrategias que permitan defender la posición de los
propios productos o servicios.
Como se puede comprobar, el análisis del entorno, tanto general como sectorial,
exige disponer de una gran cantidad de información. El promotor deberá buscar y uti-
lizar todas las fuentes disponibles, para lo cual habrá de conocer las asociaciones
empresariales existentes en el sector, las estadísticas oficiales sobre el mismo, así
como algunos datos primarios, que puede obtener de su propia observación y de con-
versaciones con agentes que participan en el sector.
Veamos con mayor detalle cada una de las 5 fuerzas comentadas. Como estas fuer-
zas son comunes a todo tipo de negocio, el análisis consiste en desagregar los com-
ponentes de cada una de ellas para establecer las debilidades competitivas suscepti-
bles de remediar con la creación de un nuevo negocio.
1) Análisis de competidores:
Si alguien piensa en ingresar a una actividad industrial o comercial, muchos otros
emprendedores potenciales pueden estar intentando hacer lo mismo, por lo que se
hace necesario examinar los posibles obstáculos comunes y detectar los sectores con
muy débiles barreras de entrada. Este último fenómeno no hace atractivo el mercado
que lo posea, por el peligro de la masificación empresarial.
Las principales barreras de entrada a una actividad empresarial son:

TEMA III
34 VOLUMEN 1
— Economías de escala:
Se refiere a las reducciones en los costes unitarios a medida que aumenta el
volumen de unidades elaboradas. En consecuencia, si se trata de algún nego-
cio en donde se produce a gran escala, ese factor actúa como barrera de ingre-
so para posibles empresarios potenciales. Se debe dimensionar si existe una
producción alta que pueda implicar problemas de mercado, pues entrar con
un modelo a escala baja no sería competitivo por costes.
— Diferenciación de producto:
Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marcas y
lealtad de los clientes, lo cual implica para el entrante grandes gastos para
romper la fidelidad. Ésta es la barrera de ingreso más importante en los pro-
ductos de consumo personal.
— Requisitos de capital:
Hay ciertos negocios que por su tamaño, al abordarse, requieren una fuerte
inversión, ya sea para activos fijos, capital de trabajo, etc. Hay que examinar
en detalle para determinar las necesidades de capital resultantes del sistema
de operación particular de cada sector. Por ejemplo, cartera, sistema de pagos,
proveedores, equipo, tecnologías, procedencia de materia prima, etc.
— Acceso a canales de distribución:
Se puede crear una barrera para nuevos empresarios al asegurar la distribu-
ción de los productos existentes mediante ventajas otorgadas a los clientes.
2) Análisis de proveedores:
Del análisis de los suministradores de materias primas para un sector determinado
pueden surgir fuentes de ideas de negocio.
Es indispensable establecer el poder de negociación que tienen los proveedores
para encontrar la estructura de mercado que los agrupa: monopolios, oligopolios, etc.
Para observar este aspecto, se deben examinar interrogantes como los siguientes:
— ¿Cómo está dominado el sector de proveedores?
— ¿Existen sustitutos para las materias primas?
— ¿Lo que venden los proveedores es un producto importante para el negocio?
— ¿El proveedor representa una amenaza de integración hacia el futuro?

TEMA III
VOLUMEN 1 35
Tal como se ha señalado, la mentalidad empresarial implica preguntarse perma-

nentemente qué se puede hacer, qué no se puede y por qué.
3) Análisis de clientes:
En determinado tipo de negocio los compradores se comportan como un grupo
importante y con poder, lo que muchas veces influye en la baja de los precios. Para
identificar oportunidades al analizar este grupo, es importante reflexionar sobre los
siguientes aspectos:
— ¿Los clientes compran en grandes volúmenes?
— ¿Los clientes son pocos o muchos?
— ¿Cuál es la ubicación geográfica de los clientes?
— ¿Qué despierta la sensibilidad de los clientes?, ¿Los precios, el producto, el
envase, la marca, el soporte publicitario y promocional, el servicio posventa?
— ¿Los clientes son una amenaza de integración hacia atrás?
4) Análisis de productos sustitutos:

Todos los negocios reciben una competencia real de productos que físicamente son
completamente distintos. Lo fundamental para detectar los sustitutos es examinar los
productos y los servicios por su función. Muchos negocios han fracasado por una
errónea definición de los productos y de los mercados hacia los cuales está diseñado
el producto. Por ejemplo, la industria de los cosméticos no define su negocio como la
venta de pintalabios, sombras para ojos, cremas correctoras, etc.; ofrece unos valores
relacionados con la esperanza de mantener una juventud perenne; la industria cine-
matográfica en principio se equivocó al creer que su asunto era producir películas en
vez de ofrecer diversión y esparcimiento.
Debe esclarecerse la mejor función de cada producto o servicio, a fin de determi-
nar qué necesidad satisface, según la concepción inicial.
Los productos sustitutos identificados que deben ser examinados con más detalles
son aquellos que mejoran el desempeño ofrecido frente a lo existente.
Como resultado del análisis del entorno, el empresario debe alcanzar un conoci-
miento relativamente profundo de los factores que pueden influir en su actividad,
concretado en oportunidades y amenazas para su empresa; asimismo, una concien-
cia clara de sus puntos fuertes y débiles respecto a las empresas existentes, que se
convertirán, en poco tiempo, en sus competidores directos.

TEMA III
36 VOLUMEN 1
El análisis del sector debe permitir, igualmente, conocer cuáles son los factores
clave de éxito de la actividad que la empresa está desarrollando o va a desarrollar.
Estos factores de éxito pueden determinarse si, después del análisis del entorno sec-
torial, el empresario puede responder a las dos preguntas básicas sobre las cuales se
ha de asentar la estrategia y actuación de la empresa: qué desean los clientes y cómo
sobrevivir a la competencia.
La respuesta adecuada a las necesidades de los clientes y el establecimiento de
alguna característica que permita superar a los competidores representan los pilares
sobre los que se asienta la supervivencia y el éxito de la empresa.
La respuesta a la primera cuestión supone dar solución de forma sucesiva a los tres
siguientes interrogantes: quiénes son nuestros clientes, cuáles son sus necesidades
y cuáles sus criterios de compra.
Por su parte, la segunda pregunta implica una reflexión acerca de cómo conseguir
que los clientes compren mis productos o servicios y no los de la competencia, es
decir, qué debo hacer para lograr atraer a los clientes.
Analicemos los factores clave de éxito en el sector o actividad de las copisterías
utilizando el esquema que hemos propuesto.
En primer lugar, debemos preguntarnos quiénes van a ser los clientes. Sin tratar de
ser exhaustivos, podemos identificar tres grupos: estudiantes, empresas y clientes
casuales (aquéllos que esporádicamente hacen una fotocopia del D.N.I. o de algún
otro documento). Obsérvese que el negocio y, por tanto, la respuesta al resto de pre-
guntas será muy diferente según que seleccionemos uno u otro tipo de clientes.
Supongamos que el empresario decide orientar su negocio al segmento de los estu-
diantes. A continuación, debe dar respuesta a la pregunta acerca de las necesidades de
estos clientes.
Para responder a esta cuestión es preciso comprender a estos clientes, lo que nos
plantea la necesidad de observarles y preguntar. Podemos suponer que los estudian-
tes necesitan hacer fotocopias de las notas que toman en clase y comprar los progra-
mas y apuntes que editan los profesores y departamentos encargados de las distintas
asignaturas.
En relación con estas necesidades, también podemos determinar que los estudian-
tes requieren material de papelería y libros de estudio y consulta.
Estas necesidades complementarias pueden indicar la conveniencia de ofrecer todo
un conjunto de servicios relacionados directamente con las fotocopias en lugar de
centrar la empresa en una única actividad.

TEMA III
VOLUMEN 1 37
Una vez conocidas las necesidades de los clientes, debemos diagnosticar cuáles
son sus criterios de compra y establecer una jerarquía de los mismos.
Como en el caso precedente, este análisis requiere una comprensión de los clien-
tes que sólo se puede alcanzar mediante un examen cercano y directo de su compor-
tamiento.
Es posible suponer que, a la hora de hacer las fotocopias y comprar los apuntes, los
estudiantes se muevan por una diversidad de criterios: localización de la copistería,
rapidez en la prestación del servicio, precio de las fotocopias, calidad de las mismas,
servicio, horario...
También podemos aventurar que la jerarquía de estos criterios podría ser la
siguiente: precio, rapidez, localización, calidad, horario, servicio... Es preciso desta-
car que si los clientes elegidos hubieran sido las empresas en lugar de los estudiantes,
esta ordenación de los criterios hubiera sido bastante distinta, situándose la calidad y
el servicio en los primeros lugares.
Finalmente, el empresario debe reflexionar sobre los atributos de su negocio que
le van a permitir superar a los competidores. La instalación de una nueva copistería
con las mismas características que poseen las ya existentes difícilmente atraerá a un
número suficiente de clientes como para hacer viable económicamente la actividad
que va a desarrollarse.
Así pues, el empresario ha de analizar de forma creativa los diferentes criterios de
compra para realizar una oferta que consiga satisfacer las necesidades de los clientes
mejor que los rivales.
Para ello, deberá buscar alguna característica que sea valorada por los clientes y
que no resulta fácil de imitar por los competidores. Así pues, no sólo se ha de tener
en cuenta la iniciativa adoptada sino también la posible reacción de los competidores
y el grado en que la empresa podrá mantener el rasgo que la diferencia de ellos.
Una bajada de precios puede ser poco sostenible frente a rivales más poderosos que
poseen una mejor estructura de costes. En consecuencia, tal actuación será poco reco-
mendable no sólo para la empresa que la adopta sino para el conjunto de las com-
pañías que en la zona se dedican a tal actividad.
Por el contrario, poner el énfasis en la rapidez, en el horario o en el servicio puede
ser una iniciativa más interesante pues apela a la capacidad de organización del
empresario, es decir, a recursos y capacidades más difíciles de imitar.
En esta reflexión para conseguir diferenciarse de sus competidores, el empresario
debe emplear toda su creatividad e imaginación, pero considerando siempre la facti-
bilidad práctica de sus ideas.

TEMA III
38 VOLUMEN 1
6. ANALIZANDO EL MERCADO
Ser tu propio jefe, hacer lo que te gusta y ganar dinero con ello. Trabajar para uno
mismo es el sueño de muchos. Pero iniciar un negocio no es sólo cuestión de ideales.
Perseverancia, imaginación y mucha valentía son necesarias para iniciar con éxito una
carrera empresarial.
¿Quién no ha pensado alguna vez en montar un negocio? Tras años de aguantar
jefes, horarios y otras pesadillas laborales, la idea de trabajar para uno mismo resulta
tentadora. Los expertos coinciden en que todos tenemos la posibilidad de convertir-
nos en emprendedores si desarrollamos una serie de cualidades. Eso sí, el verdadero
emprendedor ha de ser realista y saber que le espera mucho trabajo y algunos proble-
mas.
Para ser emprendedor no siempre hace falta una idea genial, muchas veces basta
con observar y saber encontrar los huecos donde colocar nuestro negocio. Todavía
hay, en nuestra sociedad, necesidades y deseos que cubrir.
Podemos empezar realizando un plan de negocio que recoja información sobre la
competencia, los clientes potenciales o cómo vamos a obtener el dinero necesario
para empezar. Una buena idea, por ejemplo, sería informarse de las ayudas disponi-
bles por parte de organismos públicos y privados. El resto es trabajo duro, saber hacer
y suerte.
Antes de empezar un negocio tanto en internet como fuera has de tener en cuenta
4 cosas:
1) Definir tu nicho de mercado

Hay 2 enfoques a la hora de escoger un nicho de mercado o temática donde
desarrollar un negocio:
1. Enfoque interno. Es el que se basa en las habilidades, conocimientos y
pasiones del emprendedor.
2. Enfoque externo. Es el que se basada en la demanda, "si faltan pasteles
monto una pastelería".
El enfoque correcto es el que combina los dos enfoques. Si tu negocio lo
basas en la demanda, tendrás que aprender sobre esta o contratar a personas
que tengan habilidades, conocimientos y pasión sobre la temática a desarro-
llar. Y si tu negocio se basa en tus propias habilidades, conocimientos y pasio-
nes, tendrás que buscar un nicho de mercado donde desarrollarte.

TEMA III
VOLUMEN 1 39
2) Estudia el mercado
Dentro de un estudio de mercado hay 3 puntos clave:
1.- Analiza la demanda. Si no hay gente con dinero para gastar y que busca
en internet lo que tú ofreces, pues no hay negocio. Quiénes son, cuántos
son, qué necesitan, cómo lo buscan... tendrás que analizar todas las posi-
bilidades.
2.- Analiza la oferta. Seguramente que no seas el único ofreciendo ese pro-
ducto o ese servicio en tu nicho de mercado, analizar quién hay ofrecien-
do lo mismo, como lo está ofreciendo y cuáles son sus carencias te dará
ventaja a la hora de definir tu nicho y tu oferta.
3.- Analiza las tendencias. Se trata de estudiar si la demanda que hay en tu
nicho es algo pasajero, que sólo se da en ciertas épocas o si tiene dura-
ción en el tiempo.
3) Satisface la demanda
Aquí es donde defines tu oferta, aquí defines cuáles son tus armas de venta y
cómo vas a desarrollar estrategias de marketing que lleven tu producto o ser-
vicio a tu cliente. Aquí es importante que trabajes varias cosas para crear la
diferencia que haga que la gente te compre a ti en vez de a tu competidor:
1.- PUV (propuesta única de venta). Una PUV es un resumen corto que
define con precisión lo que ofreces, representas o haces y que te posicio-
na como algo distinto en la mente de tus clientes o posibles clientes.
2.- Marca y posicionamiento. Basada en tu PUV, tu marca (personal o de
empresa) representará tu posición en el mercado. Simplemente es plas-
mar en una marca (eslogan, logo, contenidos, etc.) cómo quieres que vean
los demás tu negocio.
3.- Especialización. Ofrecer contenidos y servicios especializados te hará
entrar por la puerta que pone "BIENVENIDO" a la casa de tu cliente. El
hecho de que ellos te vean como alguien dispuesto a compartir sus cono-
cimientos es algo que dará confianza y credibilidad a tu marca y en defi-
nitiva a tu negocio.
4) Piensa y actúa como un emprendedor

Si montas un negocio por muy pequeño que sea necesitas hacer las cosas y
actuar como un emprendedor. Si montas un negocio y sigues actuando como
un empleado posiblemente no tengas mucho éxito.

TEMA III
40 VOLUMEN 1
El objetivo del emprendedor es montar algo que funcione sin la necesidad de

su trabajo o presencia, lo que se conoce como crear un activo. Para eso
tendrás que estar dispuesto a trabajar duro en un principio y "estar abierto" al
fracaso. Ser emprendedor es asumir ese riesgo y ese trabajo.
7. QUÉ EMPRESA CREAR
A veces las ideas surgen por “inspiración”. A todas las personas se les ocurren
ideas, la mayor parte de las veces las dejan pasar y las olvidan, otras veces se piensa
en ellas hasta que se convierten en algo propio, en un deseo, en una ilusión, en un
motor de la necesidad de emprender. Pero, en todo caso, la “inspiración” puede ser el
inicio; para que dé fruto hay que poner mucho trabajo y reflexión para transformar la
idea en oportunidad.
La primera condición que han de tener, las ideas, es ser adecuadas a la personali-
dad, las características, las habilidades, los gustos, los conocimientos y las aficiones
del emprendedor. Una idea puede ser muy buena, pero si a la persona concreta no le
gusta o requiere conocimientos que no tiene ni puede adquirir, es inútil.
Una idea que apasiona sobre un tema que se conoce y que encaja en la propia per-
sonalidad, tiene todo el sentido.
Por ello, antes de ponerse a buscar la idea, el emprendedor puede reflexionar res-
pondiendo a tres preguntas:
— ¿Cuáles son las cualidades que me han hecho tener éxito personal o profe-
sional en el pasado y en el presente? Indique además la razón.
— ¿Qué conocimientos y habilidades me han ayudado a progresar hasta ahora?.
Indique además la razón.
— ¿Cómo puedo aplicar mis cualidades, conocimientos y habilidades para mi
autoempleo o para crear una empresa? Indique además la razón.
Centrado en y consciente de sus cualidades, conocimientos y habilidades, en suma,
en sus capacidades, el emprendedor está en condiciones de buscar la idea.
A veces el emprendedor tiene ya su propia inspiración, pero muchas veces, la ins-
piración hay que buscarla.
Para encontrar ideas o matizar las que se tienen, un camino es reflexionar sobre:
— La experiencia profesional que se ha tenido. Necesidades que hemos visto en
los clientes, mejoras en productos o servicios, nuevas formas de trabajar,
otros enfoques.

TEMA III
VOLUMEN 1 41
— Los estudios realizados. Lo que sabemos y en lo que podemos profundizar

para hacer algo nuevo, introducir cambios.
— Las aficiones personales. Lo que me gusta hacer para disfrutar y qué podría
hacer para otros.
— Las propias habilidades que uso para mí mismo y qué podría hacer para otras
personas o para las empresas.
— Los viajes, tanto por el propio país como por el extranjero. Lo que he visto,
lo que hay o se hace fuera y que en mi entorno no existe o no se hace de la
misma manera.
— Los cambios que vemos a nuestro alrededor, en nuestro entorno. Nuevos
vecinos, cambios en la edad o en el nivel económico de nuestro entorno, nue-
vas necesidades de servicios.
— Las nuevas formas de vivir el ocio. Cambios en la cultura, el uso diferente del
tiempo libre, nuevos gustos en la alimentación.
— Aplicaciones de las nuevas tecnologías. Posibilidades de usar Internet, traba-
jar en casa, tener contacto con un mundo muy amplio, ofrecer servicios a per-
sonas que, estando muy alejadas, lo necesitan.
— Las nuevas fuentes de energía no contaminantes y el medio ambiente. Lo que
se puede y yo podría hacer en estos temas.
— Usos alternativos de productos, el reciclaje de muebles, el uso de juguetes
como adornos.
— Estudiar y enterarte de las franquicias que existen en el mercado nacional o
en el extranjero. Hay ideas muy buenas que aún no han llegado a nuestro
entorno.
1) Métodos para identificar oportunidades

Una de las preguntas más frecuentes que hacen las personas con algún interés en
ser empresarios es qué negocio hay para crear. Casi todas las personas tienen ideas de
negocios, pero de ahí a que se conviertan en verdaderas oportunidades hay una gran
distancia. La razón tiene que ver con que esas ideas son deseos cuya viabilidad, ren-
tabilidad y sostenibilidad no han sido evaluadas.
Cuando se toma la decisión de emprender, pasan por la mente del individuo dis-
tintas alternativas, producto de sus preferencias afectivas, de sus evaluaciones racio-
nales o de una mezcla de ambas. Debe identificarse claramente lo siguiente:

TEMA III
42 VOLUMEN 1
— Necesidades insatisfechas en la actual o potencial clientela.

— Debilidades detectadas en la oferta de la competencia.
— Mercados no servidos o mal atendidos.
— Cambios tecnológicos, sociales, políticos o culturales, que muestren la rele-
vancia de nuevos productos o servicios.
Por otra parte, si la pertinencia de la idea está motivada por razones afectivas, se
recomienda precisar el tipo de actividad en la que el emprendedor se siente cómodo
y si se identifica con el nuevo oficio. Por ejemplo, puede sugerirse que la persona
imagine su nombre impreso en una tarjeta de presentación que incluya el logotipo del
negocio, asociado a la actividad del mismo; en ese momento se sopesa si el futuro cre-
ador se siente identificado y feliz al visualizar su nombre allí.
Los gustos y preferencias del emprendedor, los cambios en el entorno, las tenden-
cias del mercado, los segmentos de consumidores no atendidos, la competencia decli-
nante, las recomendaciones de expertos, las publicaciones especializadas, la expe-
riencia y el conocimiento en un sector específico de negocios deben ser evaluados
para optar por una idea.
Independientemente de que la idea tenga finalidad lucrativa o no, para que el pro-
yecto sea sostenible en el tiempo, debe tener un gancho económico, es decir, en el
caso de iniciativas con una finalidad clara de lucro, como pueden ser propuestas en
las que, entre otras cosas, el emprendedor esté inspirado por la búsqueda de riqueza,
ellas deben en sí mismas entusiasmar a inversores potenciales.
Si fuese un proyecto social cuya motivación sustancial no es el lucro, el plan
deberá mostrar bondades económicas, como generar excedentes para la reinversión y
desarrollo de la empresa.
En consecuencia, deben surgir, entre otros, los siguientes interrogantes:
— ¿A cuántos consumidores o usuarios les interesaría el producto o servicio?
— ¿A qué precio?
— ¿Con qué margen de ganancia?
— ¿Valen la pena el esfuerzo y el riesgo financiero que se deben hacer frente a
la retribución económica del negocio?
Detrás de la oportunidad de un negocio hay un producto o servicio que casi siem-
pre satisface una necesidad permanente de los consumidores, aunque cambie el tipo
de destinatario.

TEMA III
VOLUMEN 1 43
Los individuos no compran productos o servicios por su morfología, sino por la

satisfacción que ellos ofrecen al colmar un requerimiento. Por ejemplo, los producto-
res de papel carbón en la década de los años 70 satisfacían la necesidad de copiado;
en aquella época no se podía imaginar una oficina y, por qué no, la humanidad ente-
ra, sin disponer de hojas de papel carbón. Se trataba de un negocio fabuloso de carác-
ter global. Hoy día no existen en las oficinas inventarios de hojas de papel carbón; el
elemento que daba satisfacción ha cambiado, pues se usan otros medios para copiar
o duplicar información. No obstante, la necesidad de obtener copias de los documen-
tos permanece.
También se debe analizar cómo es el comportamiento del ciclo de vida internacio-
nal de los productos y servicios. Por ejemplo, se observa que en los negocios asocia-
dos con tecnología, los países inventores y desarrolladores son unos y los países
manufacturados, ensambladores o importadores pueden ser otros.
Los cambios tecnológicos, como respuesta a necesidades existentes, son inducto-
res de hábitos y conductas. Un análisis prospectivo de la tecnología en cada sector
permite anticipar e identificar nuevos productos y servicios. Por ejemplo, la evolu-
ción de la tecnología utilizada en los procedimientos quirúrgicos genera nuevas for-
mas de tratamientos, seguros y efectivos, que se realizan bajo anestesia local, impli-
can poca o ninguna incapacidad para el paciente y sus resultados estéticos y funcio-
nales son excelentes.
Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades, es necesario que el futu-
ro emprendedor potencie cuatro competencias básicas:
— Pensamiento divergente
— Asociaciones y analogías
— Percepción del punto de vista contrario
— Análisis de ideas
Pensamiento divergente:
Una persona puede desarrollar el hábito y la actitud para elegir entre los procesos
de pensamiento divergente o convergente.
El pensamiento convergente es la posición puntual frente a situaciones o estímu-
los. Normalmente, quien se inclina por este tipo de pensamiento trata de elegir entre
dos opciones: aceptar o rechazar, blanco o negro, etc.
Por el contrario, el pensador divergente, en vez de respuestas, plantea preguntas;
es el proceso de pensamiento más común entre los niños. Al parecer, en la vida adul-
ta el ser humano tiende a perder la capacidad de explorar y preguntar más.

TEMA III
44 VOLUMEN 1
Los emprendedores que perciben las oportunidades que otros no ven habitualmen-
te manejan procesos de pensamiento divergente. Una idea inicial de negocio al desar-
ticularse puede conducir a mejores ideas y, por qué no, a oportunidades viables, a
veces distantes de la concepción inicial.
Asociaciones y analogías:
Los grandes creativos utilizan una técnica para encontrar analogías a partir de
situaciones, procesos o elementos. Se trata de un método muy sencillo si se desarro-
lla como hábito para idear e innovar.
Basta con listar una serie de características en la denominada columna clave, para
descubrir nuevas aplicaciones en la columna de ideas. Por ejemplo, si se relacionan
las distintas actividades que conforman el proceso de comer en un restaurante y pagar
con tarjeta de crédito y se aplica la técnica para construir el proceso de atención hos-
pitalaria, es posible encontrar las siguientes analogías:
El anterior es un ejemplo sencillo de cómo, con el uso de las analogías, es posible

construir un nuevo proceso para otros tipos de actividades.
En cuanto a las analogías con los objetos, como ejemplo se puede señalar la obser-
vación de las relaciones existentes entre una libélula y un helicóptero, o la cola de una
ballena que se sumerge después de respirar y un avión DC-9 visto por detrás.
Percepción del punto de vista contrario:

Toda situación contiene por lo menos dos puntos de vista, por absurdo que parez-
ca el planteamiento. Si se combina esta actitud con el pensamiento divergente es posi-
ble evaluar las ideas con una perspectiva más amplia que la simple aceptación o
rechazo.

TEMA III
VOLUMEN 1 45
Metodológicamente, se puede construir una escala que vaya de 0 a 100, en donde

la asignación de 0 puntos sería para una idea totalmente inútil de la cual no puede res-
catarse nada y la de 100 puntos sería para la oportunidad perfecta.
Por ejemplo, si alguien afirmara: "Los bolsillos de los pijamas no sirven para
nada", con pensamiento convergente y sin la percepción del punto de vista contrario,
podría decirse que la expresión es cierta y que, por lo tanto, la idea de un modista que
planteara una prenda de dormir con bolsillos debería puntuarse con cero, es decir
como inútil. Sin embargo, con la aplicación del punto de vista contrario, es probable
que encontremos algunos elementos útiles para el diseño y confección de los pijamas
con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debe permanecer en convalecencia o en reposo,
el bolsillo del pijama puede tener utilidades para llevar objetos de uso imprescindible
en esta situación, como un teléfono móvil, entre otras cosas.
Análisis de ideas:
Ésta es una técnica que se utiliza en combinación con las analogías. Se trata de
observar situaciones semejantes y desarticularlas en unidades menores para determi-
nar su aplicación.
Como caso ilustrativo, puede hacerse referencia a lo que hubiese ocurrido si antes
de que se desarrollara en forma institucional y masiva el concepto de división del tra-
bajo para mejorar la productividad laboral, se hubiera observado el esquema de tra-
bajo de las hormigas para conocer su sistema de organización laboral y aplicarlo, por
analogía, a procesos de fabricación.
Existen diversas formas de innovación que merecen someterse a este examen. Por
ejemplo:
— Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad o disminuya
los precios frente a bienes o servicios actuales.
— Implantar un sistema que diferencie los actuales productos o servicios.
— Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad y la toma de
decisiones (por ejemplo, orientar todo lo relacionado con los ordenadores,
como la robótica y las aplicaciones de sistemas, al proceso decisorio).
— Abrir un nuevo mercado especial para la exportación o uno que cubra un
nuevo segmento.
— Encontrar una nueva fuente para sustituir materias primas, productos semie-
laborados o metodologías de producción.
— Crear nuevos procesos o una nueva organización.

TEMA III
46 VOLUMEN 1
2) Localización y clientela
No existen negocios sin clientela. Por tanto, es fundamental analizar si ella tiene o
no fácil acceso a la empresa, como condición de oportunidad.
En líneas generales, en los negocios asociados con productos o servicios que
requieren la concurrencia de personas, la disponibilidad de transporte masivo y la
posibilidad de parking para los coches son factores críticos de éxito.
Desde la perspectiva de la cadena del valor, la localización física es clave, en la
medida en que apoya los productos y los servicios al facilitar la atracción de flujos
importantes de público al negocio. Por ejemplo, una tienda de barrio que suministre
a los hogares productos de consumo diario y fresco, ubicada en una avenida principal
de alto tráfico de vehículos, necesitará parking cercanos o deberá desarrollar toda una
red de abastecimientos para pedidos telefónicos o por Internet, y hacer entregas a
domicilio.
Una empresa que preste servicios de salud pre o pos pago tendrá que contar con un
sistema informático con ancho de banda suficiente y software efectivo, para que los
usuarios puedan solicitar y separar sus citas y con posterioridad recibir los resultados
de las pruebas clínicas.
Con la incorporación de la red electrónica a los negocios se cambian algunos para-
digmas sobre la manera de organizar nuevas empresas, se disminuyen costes transac-
cionales, se tiene acceso a mercados globales, se incrementa la competencia, se trans-
forman los ciclos y los modelos de negocios, se acelera la innovación, se incorporan
nuevos conceptos de alianzas estratégicas, y se modifican las estructuras organiza-
cionales y la forma de dirigir.
El espacio virtual modifica sustancialmente la forma de hacer negocios, hasta el
punto de que ya es posible disponer de servicios empresariales 24 horas al día, todo
el año, sin moverse de casa o del lugar donde la persona se encuentre. De esta mane-
ra, cada vez es más evidente que la competitividad y, por qué no, la supervivencia de
las empresas dependen de los negocios apoyados en la red, lo que induce a las actua-
les organizaciones a pensar en estructurar sus operaciones alrededor de modelos de e-
Business.
El sistema e-Business será el camino fundamental para llegar a mercados globales,
promover las exportaciones y aprovechar la competitividad cambiaria en algunos pro-
ductos y servicios orientados a mercados internacionales.
Este actual entorno es una alternativa para acceder a otros mercados mediante la
conectividad y las nuevas tecnologías como factores de la cadena del valor que mol-

TEMA III
VOLUMEN 1 47
dearán inesperados esquemas comerciales, derivados de la interpretación de la con-

ducta del consumidor del siglo XXI.
8. COMPETITIVIDAD E INICIATIVA EMPRENDEDORA
Los nuevos modelos político-económicos de pluralismo estructurado y globaliza-

ción enfatizan aún más la exigencia de ser competitivos.
Cabe anotar que los consumidores no demandan en sí productos y servicios en el
sentido estricto, sino los elementos de satisfacción que ellos representan. Desde este
punto de vista, la competencia es un elemento existente pero a veces invisible.
A menudo las organizaciones no perciben la dimensión de sus competidores, por-
que tienen una visión del negocio articulada, desde la perspectiva de quien desarrolla
el producto o el servicio y no de quien lo necesita y lo desea usar.
El ser humano, como ejecutor de procesos de servicio, pierde el interés o el senti-
do de tutela hacia las organizaciones puestas a su cuidado cuando éstas se protegen
en exceso, o cuando su supervivencia está garantizada por alguna barrera jurídica y
no por opciones estratégicas sostenibles. Estas consideraciones han dado origen a
conceptos como el de ventaja competitiva, que de alguna forma reemplazó el plante-
amiento de los economistas clásicos sobre ventaja comparativa.
La ventaja comparativa es una posición derivada de condiciones dadas y asegura-
das por el entorno; la ventaja competitiva es la consecuencia de procesos de creación
estratégica interna de la sociedad o de las organizaciones para establecer una relación
sostenible con el medio y asegurar el alcance de objetivos de supervivencia, creci-
miento, rendimiento y competitividad.
Desde la perspectiva propuesta, la competitividad equivale a las decisiones tangi-
bles que una empresa lleva al mercado para que los consumidores identifiquen sus
productos como los que de manera más integral satisfacen necesidades, expectativas
y deseos; por ello, los prefieren al momento de escoger. Las organizaciones que
logran construir diferencias esenciales, al punto de conseguir elecciones autónomas
por parte del cliente, se catalogan como las mejores.
1) Cadena de Valor
El concepto de cadena de valor se refiere a todo aquello que agrega cualidades
positivas; es decir, aquello que transforma esencialmente algo para beneficio,

TEMA III
48 VOLUMEN 1
satisfacción o bienestar de alguien, quien, además, está dispuesto a pagar por

ello, si es necesario y posible.
Aplicar este concepto es clave para la identificación de oportunidades de negocio,
pues permite desde lo estratégico darle solidez a una propuesta.
El producto o servicio que recibe el consumidor es el resultado final de articular
una serie de procesos, actividades, tareas y materiales. Se espera que cada valor agre-
gado a ese objeto aumente su beneficio o utilidad. Igual expectativa se tiene con cada
paso de la cadena del valor, así sean procesos intermedios de transformación para lle-
gar a un usuario final. En la secuencia lógica de procesamiento, un paso siguiente en
la cadena del valor equivale a un producto o servicio con mayores atributos o valores
añadidos.
De allí el término de valor agregado, porque se supone que cada etapa hace que el
objeto sea mejor. Por tanto, para seleccionar una oportunidad de negocio es necesario
identificar un espacio o eslabón en la cadena que esté mal atendido, es decir, con bajos
niveles de valor agregado.
Por ello es importante construir la cadena de valor como herramienta de análisis,
en la que se detallen las diferentes etapas de configuración, articulación o integración
de un producto o servicio, desde la concepción (el origen) hasta la experiencia en el
uso. En forma general e integrada, la cadena del valor puede incluir, entre otros, los
siguientes procesos: investigación básica, desarrollo de procesos, tecnología, provi-
sión de bienes, servicios, manufactura, marketing y actividades de soporte.
Aunque la cadena del valor se puede representar como en la figura anterior, es

necesario evaluar e investigar de manera pormenorizada las diferentes características
que tienen los distintos eslabones.
Al hacer un esquema o diagrama de la cadena del valor de un sector específico, es
posible hallar oportunidades para crear empresa, ya sea al fabricar nuevos productos,
o al implantar servicios o procesos innovadores, que contribuyan a la mejora de la
competitividad sectorial.

TEMA III
VOLUMEN 1 49
A continuación aparece una serie de preguntas fundamentales en el análisis especí-

fico de cada cadena del valor, según el negocio elegido, de tal forma que mediante su
reflexión se detecten eslabones mal servidos o mal atendidos:
— ¿Cómo funciona la cadena?
Es necesario determinar cuáles son los eslabones más vulnerables del sector.
Para efectuar este ejercicio puede imaginarse, por analogía, la fortaleza que
podría tener una cadena fabricada en metal, cuya resistencia total depende del
calibre del eslabón más delgado. Los eslabones más débiles son aquellos mal
servidos o atendidos y son los que muestran una oportunidad para emprender.
— ¿Cuáles son los procesos esenciales, en términos de costes y de estrategia?
Se deben identificar los negocios que están asociados a aquellos eslabones de
la cadena que se vuelven claves en términos de costes, o sea, los que con-
centran la mayor cantidad de recursos. De igual modo, se evalúan los que son
vitales en términos de estrategia, es decir, aquellos sin los cuales el flujo de
operación de la cadena se hace menos posible y se dificulta el cumplimiento
de finalidades.
— ¿Cómo actúan los competidores?
Deben determinarse los competidores que controlan diferentes eslabones de
la cadena, hacia adelante o hacia atrás de aquel que interesa especialmente al
emprendedor.
— ¿Qué beneficios y grados de satisfacción aporta actualmente cada eslabón al
siguiente?
De la identificación de estos niveles, y sobre todo de las carencias, afloran
oportunidades para participar en nuevos proyectos de empresas dentro de un
sector determinado.
— ¿Qué elementos diferenciadores e innovadores se pueden introducir dentro de
la cadena?
Se refiere a los procesos, productos o servicios susceptibles de cambiar que
harían que mejorara enfáticamente el nivel de satisfacción y los costes de
transacción entre los diferentes actores de la cadena.
Las competencias que se pueden desarrollar e incorporar en cualesquiera eslabo-
nes de la cadena, en los que se identifiquen oportunidades de mejora o de innovación
de un producto o servicio y que son fuentes para la creación de nueva empresa, tie-
nen relación con:

TEMA III
50 VOLUMEN 1
— Desarrollo e incorporación de tecnología para mejorar la productividad.

— Nuevas concepciones de productos o servicios, mediante rediseño, empleo de
nuevos materiales, diseño de nuevas presentaciones, etc.
— Fabricación por cuenta propia o mediante outsourcing o subcontratación.
— Mejora de los costes de producción mediante sustitución de componentes,
efecto que se refleja en la curva de experiencia de las economías de escala y
automatización.
— Decisiones de integración vertical y horizontal de los procesos.
— Decisiones de inversión o desinversión, según el caso, para diversificación.
— Análisis y decisión sobre portafolio de productos.
— Pertinencia de algunos elementos del marketing mix a través de innovaciones
en la promoción, la comunicación, la logística y distribución, precio relativo,
merchandising, modo de vender, etcétera.
— Servicios posventa y marketing de relaciones con el cliente a través del CRM,
Customer Relationship Management o administración basada en la relación
con los clientes.
— Diseño de nuevas fuentes de financiación.
— Análisis estratégico de los márgenes de utilidad, para plantear nuevas propo-
siciones de valor con beneficios más razonables.
— Rediseño total de los procesos de servicio y acceso para el cliente con el míni-
mo de dificultad.
— Replanteamiento de toda la cadena de suministro.
— Identificación de las opciones de servicios complementarios y de soporte.
2) Ventaja competitiva
Es indudable que si se controlaran todos los eslabones de la cadena, una organiza-
ción que esté inmersa dentro de ella seria invulnerable. No obstante, eso puede ser
utópico, aunque existen algunas opciones interesantes. Entre ellas, por ejemplo, una
organización que gestione el control de la cadena podría obtener ventajas competiti-
vas al exigir, a todos los actores que participan en ella, los atributos deseados por sus
clientes.

TEMA III
VOLUMEN 1 51
Una organización no necesariamente debe crear otras empresas para controlar la

cadena: podría usar la figura de las alianzas estratégicas, joint-ventures, o aventuras
conjuntas, y franquicias.
Está muy claro el alcance y la importancia de la competitividad como postulado
fundamental para sobrevivir en un mercado.
Total o parcialmente, las determinaciones se pueden tomar con base en las siguien-
tes etapas, consideraciones y criterios:
Etapa 1:
Esta tarea permite, mediante el empleo de reglas de decisión, encontrar respuesta
a cuáles son los campos en los que la organización debería ser realmente competiti-
va.
El análisis de valor agregado que se realiza en esta fase debe ir desde el punto de
vista más global (estratégico) hasta el nivel de detalle (operacional).
La formulación de las siguientes preguntas posibilita determinar el impacto en la
cadena del valor:
— ¿La empresa, el proceso, el producto, el procedimiento, la actividad o una
simple tarea es necesaria para satisfacer al cliente? si la respuesta es afirma-
tiva, el elemento que se analiza definitivamente agrega valor a la organiza-
ción, aunque no necesariamente en forma directa, pero sí asociada.
— ¿La empresa, el proceso, el producto, el procedimiento, la actividad o una
simple tarea generan beneficio y su ejecución produce un impacto tan positi-
vo que el cliente está dispuesto a pagar por ello? si la respuesta es afirmati-
va, el elemento que se analiza agrega valor al usuario.
Todo lo que agregue valor debe estar bajo el control de la organización. Aquello
que no lo haga o sea dudoso debe eliminarse, a menos que la falta de valor agregado
sea por fallos en la ejecución y requiera una oportunidad de mejora.
Etapa 2:
¿La empresa, el proceso, el producto, el procedimiento, la actividad o una simple
tarea es más efectiva, eficaz y eficiente si se realiza por cuenta propia o por subcon-
tratación?

TEMA III
52 VOLUMEN 1
9. ALTERNATIVAS PARA INICIAR UN NEGOCIO
Identificada la idea de negocio, es fundamental evaluar las distintas opciones que

se presentan para la puesta en marcha de la nueva empresa. Genéricamente existen
cuatro formas.
1) Adquirir un negocio en funcionamiento

En primera instancia pareciera que la alternativa de adquirir un negocio en funcio-
namiento no es precisamente una buena idea, por el supuesto de que nadie está dis-
puesto a vender un negocio próspero y sólo se pone a la venta aquello sin perspecti-
va.
Esta apreciación no siempre es válida, porque existen negocios buenos que atra-
viesan una crisis por deficiencias en la gestión. Más de la mitad de las causas de fra-
caso en las empresas se debe a una inadecuada administración y/oa una deficiente
comercialización, que provoca bajas ventas y lleva a la empresa a situaciones de falta
de liquidez que la colocan al borde de la crisis. Ésa es la oportunidad para adquirir un
negocio en funcionamiento a un precio razonable, pues al incrementar la exploración
de la actividad de la empresa, mediante la incorporación de tecnología administrati-
va, es factible esperar resultados exitosos.
No debe descartarse la posibilidad de adquirir un negocio en plena operación y
éxito, pero hay que tener en cuenta que la valoración de sus activos es alta, y el pre-
cio de venta para el nuevo empresario puede elevarse, porque es viable tasar los bene-
ficios futuros que generará el negocio.
Una fuente de negocios en operación que pueden ser adquiridos se encuentra en las
empresas de naturaleza familiar, es decir, aquéllas cuya propiedad accionarial está
en manos de una o varias familias, en las que lazos afectivos se entremezclan con los
negocios y la dirección está a cargo de uno o varios miembros de la familia, quienes,
en algún momento, por un proceso de sucesión gerencial y patrimonial, entregarán la
administración a la generación siguiente. Esta mezcla típica de afectos y negocios
plantea un reto de supervivencia: la continuidad.
En este sentido, en las empresas de tipo familiar acontecen tres tipos de situacio-
nes:
1.- Los socios gestores toman la decisión de elaborar un plan de sucesión con
todas sus particularidades. En este caso, es casi improbable que el negocio
sea vendido, puesto que forma parte de los proyectos de vida de los miem-
bros de las familias.

TEMA III
VOLUMEN 1 53
2.- Ante la imposibilidad de encontrar en la generación siguiente una persona

con el perfil requerido para asumir el mando de la organización, los gestores
deciden utilizar la figura de la cesión, a través de la incorporación a los cua-
dros directivos de profesionales ajenos a la familia, orientados y controla-
dos a través de esquemas de gobierno corporativo, como juntas directivas y
consejos de familia. Esta opción, en el caso de que la profesionalidad de la
dirección sea incapaz de separar los aspectos emocionales de los negocios,
podría ser un motivo para pensar en una venta del negocio, máxime que al
separar de la administración a los familiares, a lo mejor se emprenden pro-
yectos de empresa individuales que desean liquidez para fortalecer las nue-
vas creaciones.
3.- Cuando los gestores de empresas de familia no han visualizado la problemá-
tica de asegurar la continuidad, una opción es la venta del negocio, lo cual
es una importante alternativa para un nuevo emprendedor.
La adquisición de un negocio en funcionamiento tiene las siguientes ventajas:
— Se capitaliza el aprendizaje y la experiencia que se ha acumulado desde el
comienzo del negocio. Más adelante en este texto se trata el concepto de
curva de experiencia, un criterio científico que apoya esta ventaja.
— Se gana una cuota de mercado al momento. Bien o mal gestionado todo
negocio tiene clientes estables, lo cual facilita la entrada al sector de la
empresa que se compra.
— Se han probado comercialmente los productos. A la luz de los resultados
en ventas, se puede percibir el comportamiento del consumidor frente al bien.
Las desventajas que presenta la alternativa de adquisición de un negocio en fun-
cionamiento pueden ser minimizadas de acuerdo con la capacidad de negociación que
se tenga en la compra, por ejemplo, examinar situaciones de acreditación comercial
y sobrevaloración de los activos (inventarios, cuentas por cobrar, equipos, instalacio-
nes, etc.), entre otras.
La búsqueda y la concreción de oportunidades para adquirir un negocio en funcio-
namiento podría hacerse alrededor de las siguientes alternativas:
— Venta inducida. Proponerle a un empresario la compra del negocio que se ha
examinado como factible, por poseer las características que se ajustan al per-
fil del nuevo emprendedor. La venta inducida podría motivar la cesión de
algún empresario que quiera abandonar la actividad por razones económicas,
familiares, psicológicas o provenientes del entorno.

TEMA III
54 VOLUMEN 1
— Bases de datos de entidades financieras. Al indagar en las entidades finan-

cieras por empresas en dificultades -moratorias, acuerdos de acreedores o
reestructuración financiera-, es posible intervenir para comprar pasivos y/o
inyectarle capital a una empresa que, de lo contrario, debería ser liquidada.
Es probable que para un banco sea mejor alternativa encontrar un nuevo
emprendedor que propiciar la liquidación de un negocio.
— Consulta a banqueros de inversión. Quienes trabajan en el campo de la
banca de inversión pueden tener conocimiento de algunas opciones empresa-
riales que se estén vendiendo, que estén en proceso de liquidación o que
requieran inversionistas de capital de riesgo.
— Anuncios en periódicos y revistas. Un nuevo emprendedor podría anunciar
en medios de comunicación su interés por adquirir negocios en operación.
Debe especificar el tipo de empresa requerido. Igualmente en los anuncios de
publicaciones periódicas se pueden encontrar ofertas de negocios.
2) Franquicias
Las franquicias son una opción de creación de negocios para nuevos emprendedo-
res y una interesante alternativa de expansión para negocios ya existentes.
La franquicia es una modalidad de negocio que se realiza mediante un acuerdo
comercial y financiero entre dos empresas: un concesionario que mediante contrato
cede sus derechos para que la otra, la franquiciada, utilice y explote su formato de
negocios, a cambio del pago de regalías.
Desde la óptica de emprender, se puede trabajar con franquicias desde tres pers-
pectivas diferentes:
— Recibir un negocio para la explotación.
— Reconvertir a franquicia un negocio de formato convencional.
— Ejercer como representante comercial de franquicias ya existentes.
Cuando un emprendedor ha tenido éxito con un determinado modelo de negocios
y desea hacer expansión a nuevas áreas geográficas, requiere recursos económicos
importantes y desarrollar un esquema de gestión que le permita controlar la operación
de las nuevas sucursales. En este caso, podría crecer si aborda el camino de ser con-
cesionario de franquicia.

TEMA III
VOLUMEN 1 55
Para quien ya está establecido con éxito es más rentable recibir regalías mensuales
sobre las ventas brutas, por permitir el uso del conocimiento que posee de su negocio
que invertir en la apertura de cada nuevo punto.
De otra parte, para quien desee iniciarse como empresario, la modalidad de fran-
quicia es muy interesante: empieza con un negocio ya probado, utiliza la imagen
extendida de la franquicia y recibe el apoyo corporativo del concesionario.
Para entender este concepto, es preciso reconocer que detrás de un negocio prós-
pero está el conocimiento, explícito o tácito, que sobre él poseen sus gestores y admi-
nistradores.
El conocimiento explícito está documentado en los manuales de operación de la
empresa; el tácito es el que está en la memoria del emprendedor gestor y de sus cola-
boradores. Se denomina tácito porque, aunque es clave en el éxito del negocio, no
aparece en documento alguno. Este tipo de conocimiento tiene una alta dosis de arte
y se deriva de la acumulación de experiencia, innovaciones y creatividad de los
emprendedores que gestionan el negocio. Ahora, cabe preguntarse qué hubiera pasa-
do con McDonald's, Baskin Robins, Telepizza,… y con mil negocios más con pre-
sencia global si ese saber no se hace explícito.
A partir de estos documentos, el concesionario se compromete a desarrollar y
entrenar al franquiciado a fin de que exista una transferencia idéntica de las especifi-
caciones del éxito del negocio, y poder aprovechar la sinergia que de esto se deriva.
La fórmula de la franquicia será objeto de estudio en profundidad a lo largo de este
Master.
3) Comenzar desde cero

Cuando se desea iniciar un negocio propio, comenzar de cero es la alternativa que
más riesgo representa desde el punto de vista comercial y financiero. Sin embargo,
también es la que genera más satisfacción para el empresario, si se desarrolla con
éxito.
Hay negocios en los cuales sólo es posible comenzar desde cero, sobre todo en
aquellos relacionados con temas innovadores y empresarios inventores.
Un naciente producto y/o servicio normalmente debe iniciarse como nuevo nego-
cio, a menos que se pueda hacer mediante la reconversión de una empresa puesta ya
en marcha. Esta opción es viable cuando no se cuenta con capital suficiente, ya que
el tamaño del negocio puede adecuarse a la disponibilidad financiera.

TEMA III
56 VOLUMEN 1
El mayor riesgo de esta alternativa es tratar de comercializar una idea que aún no
se ha probado.
Si se apunta a un negocio exitoso, es necesario diluir la amenaza de nuevos com-
petidores y para ello implantar estrategias para tales, como:
— Diferenciación de productos
— Precios bajos
— Tecnología de producción
— Acceso a canales de distribución
4) Producir sin fabricar

No es una condición necesaria producir artículos por cuenta propia para actuar
como fabricante. Mediante la subcontratación es posible lograrlo.
Muchos negocios de éxito que figuran como industrias no son más que agentes
comerciales. Esta modalidad puede funcionar si se contratan pequeños productores
para elaborar el objeto y asumir por cuenta propia la marca, el envasado y la distri-
bución.
Entre otras ventajas, esta alternativa ofrece la posibilidad de reducir la inversión en
activos fijos a sumas insignificantes, y destinar estos recursos a otros usos, por ejem-
plo, como capital de trabajo y comercialización. Aun cuando la capacidad instalada
sea suficiente, la expansión comercial puede lograrse mediante el esquema de sub-
contratación.
Ahora bien, hay que tener mucho cuidado con las reestructuraciones que buscan
exclusivamente bajar los costes de operación de la empresa o trasladarles a terceros,
por la llamada modalidad de outsourcing o subcontratación, la gestión de algunas
operaciones críticas relacionadas con la clientela. Es decir, no sería innovación que
una empresa de comercio se reserve la operación y subcontrate el almacenamiento,
distribución, instalación y soporte técnico con dos compañías diferentes, con culturas
organizacionales y creencias distintas al negocio matriz. Así sólo se logra fragmentar
la unidad del concepto de servicio.

TEMA III
VOLUMEN 1 57
10. ERRORES COMUNES DEL EMPRENDEDOR Y MITOS SOBRE LOS

EMPRESARIOS
No todo se manifiesta correctamente en todo aquello que emprenden los empren-

dedores, en sus negocios, empresas, es muy frecuente que cometan, se den algunos
errores. A continuación recogemos los más frecuentes, a fin de que los interesados en
el tema los tomen en cuenta, los eviten y ayuden a otros a evitarlos.
— El no contar con planes del negocio puede impedir conocer sobre nuevas y
diferentes formas de producir a menores costos o atraer la atención necesaria
para contactar a las personas y empresas que interesa conocer, para distribuir
el producto de manera efectiva y eficiente.
— No conocer bien a los clientes frente a los incesantes cambios en las prefe-
rencias de los consumidores y en los productos y servicios de los competido-
res puede dejar “mordiendo el polvo”. Más aún, no conocer bien a los clien-
tes y competidores impide conocer lo que están demandando y los productos
que necesitarán en el futuro en base a las tendencias de compra.
— Ignorar la posición financiera de la empresa, negocio, impedirá sostenerla
durante los meses de bajos ingresos, cuando los consumidores no están res-
pondiendo con la rapidez que deberían.
— Ignorar las necesidades de los empleados impide diseñar estrategias efectivas
para motivarlos, orientarlos y dirigir sus esfuerzos, sin duda uno de los retos
más difíciles a lo que hay que enfrentarse, ejerciendo paciencia, persistencia,
y demandando habilidades de dirección, especialmente cuando surgen pro-
blemas y la moral, productividad e ingresos se vean rápidamente disminui-
dos.
— Confundir la realidad con lo que “debería ser”, sin tomar conciencia de que
en la calidad de emprendedor, siempre se ve obligado a vivir dentro un
mundo de supuestos, pero que el dinero se gasta en el mundo real.
— No contar con un pronóstico de las ventas que impide contar con un mapa
real que permita saber de qué productos provienen las mejores ventas, hacia
dónde irán en el futuro y a medir de manera seria los avances financieros y el
progreso global del negocio.
— No contratar a los mejores empleados, compartiendo con ellos la responsabi-
lidad y delegando la suficiente autoridad obstaculiza la búsqueda de un
mayor crecimiento de la empresa. Quizás el deseo al iniciar el negocio pro-

TEMA III
58 VOLUMEN 1
pio era convertirte en una especie de Superhéroe y ser la clave de todo lo que
sucediera dentro de él, pero pronto se da cuenta de que no se puede hacerlo
todo, y que aún con pequeños niveles de crecimiento se empieza a sentir com-
pletamente abrumado.
— Incapacidad para afrontar el cambio: el mundo de los negocios está lleno de
ejemplos de éxito empresarial de personas que han retomado ideas que otros
han desechado. La poca capacidad de algunos para encontrar caminos distin-
tos para superar las dificultades es una de sus principales causas de fracaso.
A medida que las compañías evolucionan, las estrategias se deben ir aco-
plando a los nuevos requerimientos. Pocos empresarios comprenden que los
planes de contingencia son claves para crecer.
— Exceso de optimismo: por definición, los emprendedores son personas opti-
mistas. Así debe ser, pues de otra forma no sacarían adelante sus proyectos ni
convencerían a otros de acompañarlos con recursos y trabajo. Sin embargo,
la mayor queja de los inversionistas en el mundo es que les falta realismo en
sus proyecciones. Sobrestimar los ingresos y subestimar los costos es causa
muy frecuente del fracaso empresarial. Además es usual que los emprende-
dores cometan el error de empezar a gastar lo que aún no han ganado.
— Falta de conocimiento de sí mismo: Todo emprendedor antes de montar
empresa debe contestarse unas preguntas básicas: ¿tengo claridad en mis
metas?, ¿estoy pensando en la estrategia correcta?, ¿puedo ejecutarla?. La
relación entre los intereses personales del emprendedor y la operación de las
empresas es fundamental para el éxito. Por ejemplo, no es lo mismo pensar
en crear empresas para que perduren, o crear empresas para luego venderlas
o para enriquecerse. Si los resultados de la empresa al final no coinciden con
las expectativas del emprendedor, esto la puede hacer fracasar.
— No formar buenos equipos; Uno de los errores más comunes de los empren-
dedores es creer que pueden sacar adelante sus proyectos solos. Por el temor
a compartir conocimiento, o por el amor que les tienen a sus empresas, tien-
den a no unirse a otras personas y por falta de experiencia pueden fracasar.
Otro error es juntarse con gente de conocimientos similares o sin preparación.
Mitos sobre los empresarios

Ahora hablaremos de percepciones erradas que la gente tiene del empresario. Al
parecer, la confusión surge precisamente porque la gente piensa que cualquier perso-

TEMA III
VOLUMEN 1 59
na puede ser empresario, sin importar cuál ha sido su área de estudios o inclusive si
no los ha tenido. Esta profesión no es una actividad informal, requiere preparación y
capacidad por parte del aspirante a empresario. A continuación los mitos
1. LOS EMPRESARIOS NO ANALIZAN SINO QUE SE LANZAN A

EMPRENDER: absurdo, por decir lo menos; este mito tiene sus orígenes en
una práctica bastante común de los empresarios, pero mal observada por los
críticos. En primer lugar es ilógico pensar que un empresario se "mete" en un
negocio sin antes analizar sus posibilidades de éxito, esto sería como lanzar-
se de un avión sin paracaídas esperando aterrizar en un colchón de aire. La
verdad, es que siempre se analizan los negocios.
2. LOS EMPRESARIOS NACEN, NO SE HACEN: en el pasado, se creía

que los gerentes eran personas que genéticamente mostraban disposición para
asumir cargos empresariales. Es innegable que se necesitan algunas condi-
ciones físicas y mentales básicas, como buena salud, disposición al trabajo e
inteligencia, pero el empresario también debe aprender a serlo, no hay forma
que el niño nazca sabiendo todo y es estadísticamente comprobable que tam-
poco es necesario ser descendiente de empresarios para serlo.
En la actualidad, las escuelas de negocios, están difuminadas por todo el
mundo y es perfectamente lógico pensar que este mito está a punto de desa-
parecer, afortunadamente.
Por otra parte los negocios y la forma de hacerlos han evolucionado, si bien
es cierto que básicamente el interés final no ha cambiado, si lo han hecho las
herramientas para conseguir esos fines lucrativos. Es así como la astucia, el
olfato y la intuición ya no son cualidades suficientes pero siguen siendo nece-
sarias.
3. SI NO ES COMO EL IDEAL, NO ES EMPRESARIO: cuando se trata de

una compañía que fabrica equipos computarizados para construcción, enton-
ces sí, el que dirige la firma es un empresario, pero aquél individuo que está
montando una microempresa de conservas con su familia, ese es un "aventu-
rero", cuánta ignorancia demuestran los que dicen eso.
Es verdad que muchos empresarios cumplen con todas las características del
prototipo, pero son muchísimos más los que no se ajustan del todo a esos

TEMA III
60 VOLUMEN 1
parámetros acartonados y preconcebidos, la verdad es que el empresario no

depende de los prototipos, ni de lo que lo rodea, no depende del capital del
que disponga, ni de la tecnología que maneje su empresa.
El verdadero corazón del empresario está en su "perspectiva empresarial", si
el individuo goza de espíritu trabajador, de decisión y acción hacia el merca-
do, entonces tiene una perspectiva empresarial de la vida, de su vida y del
mundo, lo que lo hace diferente, lo hace empresario.
4. CON DINERO TE CONVIERTES AUTOMÁTICAMENTE EN

EMPRESARIO: este mito parece un mal chiste del hijo de un multimillona-
rio. Este argumento ha sido utilizado miles de veces por aquellos que sólo
quieren ocultar su inutilidad y mediocridad. En primer lugar no se debe
hablar de dinero si no se sabe cuánto se necesita y en qué se va a invertir. Los
aires de grandeza y los sueños descomunales están a la orden del día.
El problema no es el dinero, ni tampoco es verdad que sea la solución,
muchas veces grandes capitales son derrochados en ideas empresariales que
nacieron muertas.
5. LA MAYORÍA DE EMPRESARIOS NO TIENEN PREPARACIÓN:

seguimos pensando que los mejores empresarios son los que no pasaron por
la escuela.
Que el señor Pedro Pérez nunca fue a la universidad y mire dónde llego, que
la señora Fulana de Tal sólo terminó la primaria y ahora es una mujer con
mucho dinero gracias a sus negocios y empresas. Ahora bien, veamos en qué
contexto se desarrollaron estas personas, resulta que el Don Pedrito de 70
años no fue a la universidad, primero porque el acceso en esa época, cuando
tenía 18 años, era muy difícil y segundo, la única universidad estaba en la
capital; y resulta que la señora fulanita de 60 años sólo terminó la primaria,
porque en esa época ese era el nivel aceptado para las mujeres.
Si mira las sociedades de esos años se dará cuenta que la gran mayoría de las
personas estaban en la misma situación que las de nuestro ejemplo, el nivel
de competencia era diferente, los métodos de producción también eran más
rústicos y la preparación exigida no era tan alta como hoy en día, sin embar-
go quien contaba con mejor formación contaba con más oportunidades. Ima-
gine la sociedad del medioevo y a los empresarios venecianos, ellos no tuvie-

TEMA III
VOLUMEN 1 61
ron la oportunidad de una educación formal, pero tampoco era necesaria.

Ahora imagine todas las posibilidades que existen actualmente, no las de
hace 30 o 40 años, y reflexione sobre si es necesaria una formación acadé-
mica más rigurosa.
Claro que hay otras formas de conseguir dinero, pero aquí estamos hablando
de negocios dentro de la legalidad...
6. LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS: este mito es sincera-

mente ridículo y tiene relación con la malicia y la envidia.
Este mito es parecido al que se le aplica a los profesores “los que no apren-
dieron bien se quedan de profesores”, francamente absurdo, lineal, obtuso,
estrecho.
7. TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE: otra respuesta típica de los

incapaces, que tal si hablamos más sinceramente y decimos “es que tú no
aprovechaste la oportunidad”, en lugar de ir menospreciando a los demás.
Resulta que las cosas no se dan porque sí, es necesario estar en el momento
justo en el lugar preciso y con la actitud adecuada para capitalizar las opor-
tunidades, esa es la suerte del empresario, no es la suerte del que ganó la
lotería, ni de la víctima del atentado, es una suerte trabajada e inteligente.
8. CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO: es una posibilidad,

no hay que negarlo, pero el que espera eso no es un empresario, figuraría más
como un oportunista, especulador o un aventurero y puede que tenga éxito en
lo que hace, pero no es la mentalidad del empresario.
Muchas personas esperan que al primer intento empresarial o al primer nego-
cio encontraran la piedra filosofal o la gallina de los huevos de oro, pero casi
siempre no es así.
Siempre hay un inicio, los empresarios entendemos que el proceso de hacer-
nos un hueco es un trabajo de largo plazo que se adquiere con experiencia y
aprendizaje.
Unos negocios traen otros más grandes y mejores, es una realidad de la vida
y es bueno que sea así, lo cual no quiere decir que esto tenga relación direc-
ta con la edad. Se puede llegar al éxito siendo muy joven o muy viejo, eso no
importa, sino la intensidad con que trabaja y aprende cada día.

TEMA III
62 VOLUMEN 1
En definitiva, el triunfalismo es un arma de doble filo, no se decepcione si

algo no le sale bien a la primera, será precisamente porque aún no está pre-
parado para algo mayor, sea consciente que las cosas no son fáciles y esté pre-
parado para el fracaso, pero siempre aprenda lo más que pueda de esa expe-
riencia. Si alguien le llega con una propuesta “con esto nos hacemos millo-
narios”, primero evalúela y si ve que hay oportunidad empréndala, pero tenga
presente que puede que sí, como puede que no.
9. LA MAYORÍA DE LOS NEGOCIOS FALLAN RAPIDAMENTE: los

empresarios hemos arriesgado nuestro patrimonio por un proyecto empresa-
rial y nuestro valor se demuestra por nuestra profesión. Este mito lo que hace,
es desanimar a la gente a crear su propia empresa.
Hay dos factores relevantes. Primero, que la visión cortoplacista del común
de los mortales se impone ante la perspectiva estratégica de formación de
largo plazo del empresario. Segundo, que las personas no entienden que el
empresario debe aprender y en muchas oportunidades ese aprendizaje viene
de los fracasos, pero que eso no quiere decir que sea el individuo el que fra-
casa y que no pueda volver a iniciar un nuevo proyecto. Lo otro es que se dice
que las empresas fracasan.... pero no se dice que el riesgo de no ascender en
su empleo o de ser despedido del mismo, también existe en la vida laboral y
que es muy alto.
Además, el fracaso de una empresa, por lo general significa el nacimiento de
otra más fuerte y mejor que la anterior. Si no nos arriesgamos, es la única
forma de no perder..... pero eso también garantiza que nunca triunfaremos.
10. SOLO CON MUCHA EXPERIENCIA SE PUEDE SER EMPRESA-

RIO: definitivamente esta es una de esas mentiras que se dicen a sí mismos
los indecisos. Claro que se puede ser empresario sin tener experiencia, si se
cuenta con un buen equipo, lo suficientemente motivado e inteligente.
Son más las pruebas que niegan este mito que las que lo confirman, sin
embargo seguimos creyendo que para fundar una compañía debemos ser
millonarios y tener muchas amistades influyentes. Si bien se necesita de espí-
ritu empresarial, el dinero puede conseguirse por otros medios y el conoci-
miento práctico puede venir en forma de asesoría.

TEMA III
VOLUMEN 1 63
Contrario a lo que se piensa, las personas mayores son las que menos
emprenden nuevas empresas, esas personas tienen nuevos negocios y están
siempre en actividad, pero no inician nuevos proyectos generalmente.
Si esperas a sabértelas todas para emprender algo... déjame decirte que estás
perdido. Muchos te tomaran ventaja y es muy seguro que cuando te lances a
aplicar lo que sabes, ya sea muy tarde para tus ideas. La oportunidad no se
presenta dos veces y debemos tener confianza en nosotros para poder apro-
vecharla. Recuerda, “quien da primero, da dos veces”.
11. LA SITUACIÓN DEL PAÍS NO ES PROPICIA PARA EMPRENDER:

la mecánica funciona al contrario. Cuando las cosas están difíciles es cuando
debe aprovechar para tomar la delantera. Es verdad que el dinero es lo más
cobarde que existe y que el riesgo país puede incidir en el agregado de las
inversiones extranjeras directas, pero si mira más de cerca, se dará cuenta que
el proceso no se detiene, e inclusive se acelera en algunos sectores.

TEMA III
64 VOLUMEN 1
ANEXO:
CUESTIONARIO PARA EVALUAR UNA IDEA U
OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Tenemos una idea y pensamos que puede ser una oportunidad de negocio; es el
momento de detenerse y hacer una evaluación que nos confirme, dentro de lo posible,
si estamos en el buen camino o si esa idea, esa oportunidad, debemos descartarla y
reiniciar la búsqueda. Es mucho mejor descartar algo en esta etapa inicial que tener
que hacerlo más tarde, cuando hayamos empleado mucho mas tiempo, esfuerzo y
quizá dinero.
Para ello es recomendable usar uno de los dos, incluso los dos, instrumentos de
contraste:
A) CUESTIONARIO A PARA LA EVALUACIÓN DE LA IDEA U OPORTU-

NIDAD DE NEGOCIO
Por favor valore las siguientes cuestiones puntuando del 1 al 5, teniendo en cuen-
ta que 1 es la valoración más baja y 5 la más alta:
1. El producto o servicio tiene posibles clientes a un precio razonable

2. Podemos fabricar el producto o servicio con un coste aceptable
3. El producto o servicio tiene algo realmente diferencial
4. Existe una clara necesidad en el mercado
5. Se cuenta con los recursos, propios o ajenos, suficientes
6. Se tiene algo de experiencia en el negocio y en el sector
7. Tenemos ya definidos nuestros clientes potenciales
8. Tenemos realmente ilusión de entrar en este negocio
9. Estamos dispuestos a trabajar muy duro y mucho tiempo
10. Nuestra familia comparte nuestra ilusión y nos apoya
Total Puntuación:
(Anote la suma total de la puntuación de todos los puntos)

TEMA III
VOLUMEN 1 65
Interpretación del cuestionario:

Si los puntos que se consiguen superan un total de 40 se puede seguir avanzando;
si se está entre 30 y 40 es necesario profundizar en el estudio de la oportunidad y si
menos de 30 puntos, hay que cambiar de oportunidad.
B) CUESTIONARIO B PARA LA EVALUACIÓN DE LA IDEA U OPORTU-

NIDAD DE NEGOCIO
Por favor valore las siguientes cuestiones puntuando del 1 al 5, teniendo en cuen-
ta que 1 es la valoración más baja y 5 la más alta:
1. Nuestro producto o servicio es claramente innovador

2. Nuestro producto o servicio es diferencial frente a la competencia
3. Nuestro producto o servicio satisface necesidades claras
4. Sabemos que nuestro producto o servicio es atractivo para los clientes
5. Nuestro producto o servicio es para clientes que pueden pagarlo
6. Nuestro producto o servicio está en un sector en alza
7. Conocemos el sector en que operaremos
8. Conocemos a nuestros clientes potenciales
9. Sabemos producir o prestar muy bien el servicio
10. Nos gustan el producto o servicio y nuestros clientes potenciales
Total Puntuación:
(Anote la suma total de la puntuación de todos los puntos)
Interpretación del cuestionario:

Si los puntos que se consiguen superan un total de 40 se puede seguir avanzando;
si se está entre 30 y 40 es necesario profundizar en el estudio de la oportunidad y si
menos de 30 puntos, hay que cambiar de oportunidad.

TEMA III
66 VOLUMEN 1
C) UN TERCER INSTRUMENTO PARA EVALUAR LA IDEA O LA OPOR-

TUNIDAD CONSISTE EN:
— Consultar a personas de confianza en el sector.
— Consultar a expertos de confianza en temas comerciales.
— Consultar a los directores de dos o tres bancos.
Si los resultados de las tres evaluaciones son correctos estamos en condiciones de

avanzar, podemos empezar a construir nuestro Plan de empresa.

TEMA III
VOLUMEN 1 67
RESUMEN
Para evaluar la factibilidad de la idea, es preciso que ésta se vaya concre-

tando en un plan o proyecto que analice con rigor los diversos aspectos de la
creación de una empresa.
La experiencia previa en la actividad es importante para el éxito en el
desarrollo de la empresa. No obstante, no debe ser considerada como
imprescindible.
Tres procedimientos que pueden ayudar a tener una idea de negocio:
— En primer lugar, la observación atenta de la realidad, que se debe
concretar en relaciones con personas e instituciones que puedan tener
ideas (inventores, creativos, escuelas técnicas), visitas a ferias nacio-
nales e internacionales sobre un sector en el cual se esté interesado, o
viajes a otros países o regiones para analizar la posibilidad de impor-
tar ideas que allí hayan funcionado.
— En segundo lugar, los análisis sistemáticos de determinados secto-
res, sobre todo de aquellas actividades con potencial de crecimiento.
— Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propia
empresa puede acudir a la franquicia, es decir, convertirse en fran-
quiciado de una cadena franquiciadora.
Si bien la originalidad no es imprescindible para tener éxito en una aventu-

ra empresarial, sí puede ser un factor importante para diferenciarse de los com-
petidores y atraer a la clientela.
La innovación puede surgir si se reflexiona de forma creativa, sin restric-
ciones previas, acerca de las tres cuestiones básicas a las que se debe respon-
der para crear una empresa: quiénes son los clientes, qué productos o servi-
cios se va a ofrecer a esos clientes, y cómo se les va a ofrecer.

TEMA III
68 VOLUMEN 1
Cuando se habla del análisis de factibilidad de una idea, se deben conside-

rar tres tipos de viabilidad:
a) Viabilidad técnica, que refleja la posibilidad de fabricar el producto o
prestar el servicio que se quiere ofrecer a los clientes.
b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto o
servicio ofrecido sea aceptado y adquirido por los clientes.
c) Viabilidad económica, que indica la posibilidad de que el negocio pro-
yectado sea rentable, es decir, que proporcione un beneficio que satis-
faga las expectativas del empresario.
Si se considera que el grado de innovación puede ser alto o bajo, y que lo

mismo sucede con el nivel de riesgo, es posible clasificar los futuros negocios
en cuatro categorías:
— Los negocios de alta innovación y bajo riesgo, esto es, negocios que
parten de una idea realmente novedosa y que conllevan poco riesgo,
debido probablemente a que la inversión que requieren es reducida.
— Los negocios de alta innovación y elevado riesgo, esto es, ideas que
son sumamente originales pero que requieren una gran inversión.
— Los negocios de baja innovación y alto riesgo, que constituyen la
situación más habitual para la mayoría de empresas que se crean.
— Los negocios con poco riesgo y con un reducido potencial de bene-
ficios.
El entorno puede ser definido como el conjunto de factores o fuerzas

externas que influyen, o pueden influir, en la actuación y en los resultados
de la empresa. Es posible diferenciar dos grandes tipos de entorno: el entor-
no general o macroentorno y el entorno sectorial o microentorno.
El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marco
general en el que se desenvuelven todas las actividades empresariales: factores
sociales, demográficos, gubernamentales, económicos, tecnológicos, etc, que
pueden influir en la actuación de la empresa.

TEMA III
VOLUMEN 1 69
Para estudiar el entorno sectorial o microentorno se analizan 5 fuerzas: com-

petidores actuales, poder de negociación de clientes, poder de negociación de
proveedores, competidores potenciales y productos sustitutos.
Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades, es necesario que
el futuro emprendedor potencie cuatro competencias básicas:
— Pensamiento divergente
— Asociaciones y analogías
— Percepción del punto de vista contrario
— Análisis de ideas

03 Texto Tomo 1 Tema 3

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VOLUMEN/ÁREA I

TEMA 3: DE LA IDEA AL NEGOCIO

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En definitiva, al pensar en la idea debemos desechar la imagen de una persona

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Un ejemplo es Telepizza, cuyo presidente y fundador no tenía un conocimiento

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Finalmente, en tercer lugar, la persona que quiere establecer su propia empresa

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Sólo la empresa que conoce adecuadamente estas necesidades está en condiciones

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Analizaron cada uno de estos factores y los rediseñaron en un establecimiento tipo,

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b) Viabilidad comercial, que expresa la posibilidad de que el producto o servi-

c) Viabilidad económica, que indica la posibilidad de que el negocio proyecta-

Estos comentarios constituyen una breve introducción al análisis y evaluación que

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Esta evaluación conceptual consiste en responder de la forma más objetiva posible

El grado de innovación hace referencia a la creación de algo nuevo, de algo dife-

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blemente a que la inversión que requieren es reducida. Hace algún tiempo se

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el empresario debe proteger su innovación, bien mediante patentes o a través

— Los negocios de baja innovación y alto riesgo, que constituyen la situación

— Los negocios con poco riesgo y con un reducido potencial de beneficios.

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4. LA MOTIVACIÓN DEL EMPRENDEDOR

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Ciertamente, las motivaciones económicas son importantes, sobre todo en un

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secreto para el éxito y el desarrollo de la empresa?. Ramón Areces reflexionó unos

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sucesión de acontecimientos cuyas consecuencias se comprenden y de los cuales es

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dador o empresario no puede dominar. Otras veces, la reflexión sobre el porvenir de

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Como se ha indicado en el apartado anterior, el promotor de una idea empresarial

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El macroentorno comprende aquellos factores que conforman el marco general en

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sector en el que va a desarrollar su actividad. Inicialmente se puede definir el sec-

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sobre la forma de fidelizar a sus clientes ofreciendo un producto y servicio diferen-

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Tal como se ha señalado, la mentalidad empresarial implica preguntarse perma-

4) Análisis de productos sustitutos:

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1) Definir tu nicho de mercado