LANZAMIENTO DE LA LÍNEA DE ALMACENAJE EN TELA (SOFT STORAGE)

EN MÉXICO Y POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS EN EL MERCADO

Informe de Experiencia Profesional Aplicada

para obtener la especialidad en

Marketing Estratégico en los Negocios

PRESENTA

Michelle Elisa González Elorza

ASESOR

Laura Rodríguez Flores

FECHA Y LUGAR

MÉXICO, D.F. a de Mayo de 2014

Índice

Introducción 3

Justificación 3

Objetivos 5

CAPÍTULO I 5

Descripción de la entidad 5

Organigrama 9

Funciones del autor 10

CAPÍTULO II 11

Conceptos aprendidos en la especialidad 11

Aplicación de conceptos en el IEPA 11

CAPITULO III 17

Planteamiento del problema 17

Método de recolección de datos 17

FODA 20

Bitácora de actividades 21

Resultados 29

CAPÍTULO IV 30

Aportaciones del autor 30

Conclusiones 31

Referencias bibliográficas 32

2
Introducción

Durante el siguiente informe de proyecto, se describe la propuesta que se realizó para el

lanzamiento de un producto diferenciado en la categoría de herramientas manuales para la
marca Stanley.

Stanley es una marca de fama mundial enfocada a la comercialización de herramientas

manuales y cajas de almacenamiento. Dado la amplia competencia que se presenta en
México y el mundo, Stanley se ve en la necesidad de innovar en los productos que ofrece al
mercado, para poder seguir ganando participación, más cuando los segmentos tradicionales
(martillos, pinzas, desarmadores, entre otros) se encuentran cubiertos por todo tipo de
ofertas de productos, tanto de valor, como por precio.

Es por ello que se propone el lanzamiento de una línea de almacenaje en tela (soft storage)
que vendría a complementar el portafolio de productos, permitiendo que la innovación
dentro de la categoría genere ventas incrementales para la compañía, ayude a la
comercialización en canales diferenciados y de alguna manera, renueve la marca.

En este informe podrá ver desde el momento de la planeación, desarrollo y conclusiones

obtenidas a través del proceso de lanzamiento.

Justificación del IEPA

Para la ejecución del cargo en nuevos negocios de la unidad de negocios de herramientas

manuales, se amerita la aplicación de los conocimientos aprendidos en la especialidad:
desde los modelos matemáticos, hasta la aplicación de modelos de liderazgo que
incrementen la productividad de los agentes de ventas para lograr las metas; en especial, en
3
items que tradicionalmente no han formado parte de la familia de productos o líneas de
Stanley, como es el caso de la línea de almacenaje en tela (soft storage), dado a que la
forma común de almacenaje es en materiales rígidos (plásticos o resinas).

En el caso de los productos de almacenaje, tradicionalmente han tenido un desplazamiento

importante en los canales de distribución que se conocen como “modernos”, donde se
integran clientes como Walmart, The Home Depot, Soriana y Chedraui (por mencionar
algunos) que, por sus esquemas de compras y entregas centralizadas, entre otros factores, se
conocen de esta forma, mientras que, en el desplazamiento o venta en los clientes de canal
conocido como tradicional (donde se encuentran modelos de distribución normales, como
clientes, distribuidores, mayoristas y minoristas que son en primera instancia los que se
encargan de colocar en la cadena el producto al minorista y a su vez, éste al consumidor
final), la venta de los productos es mucho más lenta.

En esta labor de marketing, se presentan retos como lanzamientos, ejecuciones correctas de

productos y portafolios en clientes claves, que generalmente conducen a un mejoramiento
de la rentabilidad, las ventas netas y alcance de un mejor market share en el mercado.

En este caso particular del lanzamiento de una nueva línea de almacenaje en tela (soft
storage), se necesitó la ejecución de diferentes técnicas de identificación de necesidades en
mercado, evaluaciones FODA para generación de oportunidades, evaluación de la
competencia, del precio y de la rentabilidad para completar lo que se conoce como una
“best practice” o “buena práctica” que generalmente son utilizadas en las diferentes
regiones para ejemplificar o resaltar un acontecimiento con un producto o evento que dio
éxito y es digno de imitarse para tener resultados similares. En el caso del lanzamiento de la
línea, la “best practice” fue el uso de la herramienta de pre- venta para el lanzamiento.

4
Objetivos generales y específicos

Objetivo general

Lanzamiento de la nueva línea de Stanley para almacenaje en tela (soft storage) en México
y posicionamiento de los productos en el mercado.

Objetivos específicos

• Identificar las necesidades de los consumidores para almacenar y transportar las

herramientas manuales.

• Generar un reporte de necesidades del consumidor mexicano para que se pueda

elaborar un diseño y producción que se adecue a sus necesidades de transportación de
herramientas manuales.

• Planear la demanda y disponibilidad de producto todos los ítems de la nueva línea.

• Ejecutar el lanzamiento en el mercado mexicano.

• Medir los resultados y generar reporte de lanzamiento y best practices para el resto
de la región latinoamericana que aún no ha lanzado esta nueva línea.

5
 CAPÍTULO I. ORGANIZACIÓN

1.1. Descripción de la entidad laboral

Stanley Black & Decker, S.A. de C.V.

Objeto social: Comercializadora de herramientas manuales y eléctricas.

Ubicación: Antonio Dovalí Jaime #70, Torre B, Piso 9, Oficinas Corporativas Samara.
Colonia Santa Fé, Delegación Álvaro Obregón, México, D. F.

Stanley Black & Decker (SBD) es una corporación de origen estadounidense que se
compone de la fusión de dos grandes empresas: The Stanley Works y Black & Decker,
convirtiéndose en la más grande fábrica de herramientas manuales y eléctricas a nivel
mundial, con un ingreso neto cerca de 900 millones de dólares (cierre 2012, SBD) y
alrededor de 45 mil empleados a nivel mundial. Esta corporación tiene presencia en muchos
países del mundo y fábricas propias que le permiten una competitividad en costos,
optimizaciones y cadenas integradas de producción que la ubican como una empresa de
clase mundial.

The Stanley Works era una empresa holding con diferentes divisiones de negocio (business
units, BU´s), entre las cuales, las más conocidas son las de herramientas manuales (Hand
Tools), cuyas marcas insignes eran Stanley, Facom & Proto. Por su parte, Black & Decker
era una empresa también holding con diferentes BU´s, las más conocidas: home appliances
(electrodomésticos) y consumer power goods (herramientas eléctricas, CPT). Para el caso
de power tools (herramientas eléctricas industriales, PPT) la marca DeWalt.

6
La fusión de ambas empresas resultó una operación enorme, global y de posicionamiento
para el mercado de herramientas mundial, ya que The Stanley Works y Black & Decker
contaban con más de 50 plantas en todo el planeta, una de ellas ubicadas en la ciudad de
Puebla, México.

El anuncio de esta fusión ocurrió en septiembre del 2009, cuando The Stanley Works, a
través de una operación en acciones valorada en 3,460 millones de dólares, según citó CNN
Expansión en el artículo publicado en su página, compraría a Black & Decker, aportando
casi un dólar al precio de la acción de Black & Decker, al término del tercer año de fusión.

Es así como nace Stanley Black & Decker, Inc. en 2010, con la visión de: “Crecer nuestro
negocio logrando la excelencia operacional, con un equipo motivado y de alto rendimiento
siendo el número 1 o 2 de los negocios en los que competimos”1. Aun cuando Black &
Decker es una marca que fácilmente puede ser ubicada por los home appliances (como
planchas, cafeteras, tostadoras de pan entre otras) esta división pertenece a otra empresa
totalmente distinta que se llama Spectrum Brands y que hoy tiene la licencia de
comercialización de productos bajo la marca Black & Decker.

La misión de la nueva Stanley Back & Decker se compone en: “ser la mejor y más
completa propuesta de negocios de la industria ferretera en Latinoamérica”2. Aun cuando
esto significó que la nueva empresa desapareció los legacies de Stanley de la misma Black
& Decker, convirtiéndose en un imperio nuevo, que se deslinda de todo lo conocido de las
historias de las antiguas organizaciones. En otras palabras, desaparece la esencia de ambas
organizaciones.

1
Recursos Humanos Stanley Black & Decker 2010
2
Recursos Humanos Stanley Black & Decker 2010
7
Los valores en los cuales la empresa basa sus pilares para el crecimiento, se describen en el
código de “las 7 cualidades del liderazgo”3, claves en el desempeño de cada empleado de la
corporación: responsabilidad, integridad, respeto, visión, actúa más allá de los límites,
esfuerzo, velocidad. Sin embargo, luego de la fusión, el compromiso que suscitó Black &
Decker con The Stanley Works generó interés en los nuevos accionistas, ya que la suma de
ambas acciones causaría ganancias millonarias si al término del tercer año, la corporación
podría duplicar las ganancias netas que The Stanley Works venía reportando en la bolsa.
Dado a que ambas empresas tienen estructuras jerárquicas casi idénticas, necesitó sufrir
reestructuras. Es así como Jaime Ramírez, ex presidente latinoamericano de Black &
Decker y ahora presidente para Mercados Emergentes de Stanley Black & Decker, llegó a
su actual posición, con la promesa de generar al tercer año de la fusión 50 millones de
dólares adicionales a las ganancias de la nueva SBD, meta que no se alcanzó.

Jaime Ramírez, con su equipo proveniente de Black & Decker, sustituyen la plana directiva
y gerencial de Latinoamérica & Caribe de The Stanley Works, teniendo en la mira que
Latinoamérica para el año 2010 se perfilaba como un mercado importante para la inversión
y la generación adicional de ganancias prometida a la corporación. Es por ello que era más
interesante que mercados como el de EE.UU. o Europa, que venían en franco
decrecimiento, tal como señala la Secretaría de Finanzas del Distrito Federal en su página
web www.finanzas.df.gob.mx, donde indica que entre 2008 y 2009 la crisis económica
mundial obligó a los mercados a contraerse, para poder evitar una debacle mayor a nivel
mundial, teniendo que inyectar sumas millonarias de dólares a instituciones financieras para
evitar quiebras masivas.

Para el año 2011 el término de mercados emergentes, para referirse a países con economías
de crecimiento acelerado, pero, con situaciones políticas y financieras de alto riesgo, se
pone en boga dentro de la nueva SBD, ya que se entiende que el crecimiento acelerado, no

3
Recursos Humanos Stanley Black & Decker 2010
8
podría venir de las regiones desarrolladas por su situación de crisis. Es por ello que Jaime
Ramírez es nombrado dentro de sus funciones de presidencia responsable de la explotación
de dichos mercados donde figuran siguientes países: Brasil (a la cabeza), México, Perú y
Chile.

Para poder integrar estos crecimientos de manera organizada, se crea una iniciativa de
negocios conocida dentro de la corporación como CGI, (por sus siglas en inglés de
corporate initiative growth,) que en español se refiere a una “iniciativa de crecimiento
global”, donde se integraban nuevos equipos de trabajo en los cuatro países, con una
estructura de ventas y de marketing independiente de las operaciones normales de SBD,
para dar ese gran salto en la facturación de herramientas manuales en aquellos países.

Es así como se crean nuevas gerencias para Hand Tools dentro de las operaciones de dichos
países. En el caso de México, nacen los puestos de: Hand Tools Business Unit Manager,
Hand Tools Business Developer Manager (en este caso particular, es la posición que lidera
el autor), Hand Tools Sales Manager y Hand Tools Sales representatives. El puesto o cargo
que ocupa el autor, dentro del organigrama de la compañía es: Gerente de Nuevos negocios
para Hand Tools.

Funciones que se desarrollan en la posición: los planes y estrategias de negocio correctas

para consolidar las marcas en clientes y crecimiento de la participación de mercado.

9
1.2. Organigrama:

Imagen: propia 2014

Área: Marketing

Marco operativo: Stanley Black & Decker México, Dirección de Marketing, Gerencia de
Hand Tools, Gerencia de Nuevos Negocios para Hand Tools.

1.3. Funciones del cargo:

Entre las responsabilidades que el autor desarrolla como Business Developer Manager, se
encuentran las siguientes:

• Elaboración de promociones mensuales (control y seguimiento)

• Generación de propuestas de productos para lineales, especiales y temporalidades de

clientes.

10
• Generación de planes de desarrollo del portafolio (generación, control y
seguimiento).

• Supervisión del margen (contribución marginal) de las operaciones mensuales y

generación de planes de recuperación.

• Control de precios y supervisión de costos.

• Alta y baja de materiales en sistema (SAP).

• Product Road México (línea de productos en México).

• Actividades de proceso de S&OP (Sales & Operating Process – cumplimiento de

plan operativo & estimación de forecast).

• Estimación de cierre de mes.

• Supervisión y ejecución de planes a clientes.

• Negociaciones con clientes.

• Reportes regionales de resultados mensuales.

• Planeación, control y ejecución de lanzamientos.

En general, la autora es responsable por todas las estrategias ligadas a la marca,

seguimiento y control de las mismas.

11
 CAPÍTULO II. EJECUCIÓN

2.1. Conceptos aprendidos en la especialidad

A través de las materias estudiadas durante la Especialidad de Marketing Estratégico

aplicado a los negocios, la autora integró los conocimientos de la experiencia profesional,
ampliándolos con conceptos impartidos en materias como: Gestión de la cadena comercial,
donde se estudiaron los diferentes modelos para la comercialización de productos dirigidos
al mercado final, tanto en el ámbito nacional, como internacional; especialmente la
integración de los planes de RH, trade marketing, marketing, con las legislaciones vigentes
y mues especialmente, con la propuesta financiera, que haga sentido a los directivos de las
compañías.

Modelos matemáticos, fue materia que ayudó a la autora autor a realizar las estimaciones
de múltiplos mínimos y máximos de producto por distribuidor y poder así realizar mejor la
estimación de la demanda. También la conceptualización de gráficas, mejoró las
presentaciones a los directivos de la empresa.

2.2. Aplicación de conceptos en el trabajo de investigación IEPA

El Cuadro que se presenta a continuación (Figura Nº 1) explica de forma gráfica que en el

mercado de herramientas manuales existen múltiples competidores que ofrecen beneficios y
ventajas diferenciadas para el consumidor. En la parte superior del cuadro, se encuentran
los productos de punto de precio más alto (HPP) y que pueden ser consideradas marcas
industriales con un performance superior y especificaciones para trabajos de precisión.

En la parte media del cuadro, están los productos de punto de precio medio (MPP) los
cuales se pueden identificar como productos para el profesional, con una calidad aceptable

12
y en algunos casos hasta industrial. En esta categoría compite Stanley directamente contra
Surtek y Truper (los competidores más grandes en market share y distribución)

En la parte inferior, los productos bajo del punto de precio (OPP) que generalmente son
herramientas económicas, de importación mayormente china y calidad muy baja.

Figura Nº 1

Fuente: Interna, datos sobre competidores en el mercado, 2014

2.3. Canales de distribución:

El cuadro a continuación (Figura Nº2) explica de forma gráfica los canales utilizados por la
empresa SBD para la comercialización de los productos. Del lado izquierdo los modelos de
comercialización de consumo, que incluye los de canal tradicional (ferreterías, tlapalerías,
distribuidores y mayoristas) y el canal moderno u organizado (que incluye clientes como
13
Walmart, Soriana, Comercial Mexicana, Costco, The Home Depot, entre otros). Del lado
derecho se identifica el modelo de comercialización industrial, que implica la venta y
distribución directa a fábricas y/o transformadoras. Esto significa gráficamente cómo opera
el mercado tradicional & industrial de las herramientas manuales.

Figura Nº 2

Fuente: Canales de Distribución y Administración Logística, Universidad

Hispanoamericana (Febrero 2013)

14
2.4. Market share y competidores:

El cuadro abajo indica la relación de participación de los competidores en el mercado,

ponderando el volumen de importación derivado de las fracciones arancelarias a las que
pertenecen e, incluyendo el volumen real que aporta SBD al mercado.

Fuente: Elaboración propia (INEGI 2013/ SAP 2013)

Participación de Mercado en Volumen y Valor 2013 -2014 Mèxico

15
2.5. Participación por categorías de productos en la facturación:

La información a continuación indica la participación que tienen en las ventas los productos
por categoría, siendo la categoría de almacenaje apenas el 13% de la facturación global de
la línea. Se espera que con el lanzamiento se impacte positivamente la facturación de esta
línea.

Fuente: Elaboración propia 2014

16
 CAPITULO III. DESEMPEÑO PROFESIONAL

3.1. Planteamiento del problema:

Se necesita revisar la factibilidad de tener una línea de almacenamiento en tela dentro del
portafolio de productos en México. Este lanzamiento debe formar parte de lo estipulado
para la región latinoamericana en el segundo cuarto (Q2) del año 2014.

En la actualidad, existen productos para almacenamiento en dos principales materiales:

Plástico (cajas plásticas, baúles, cajas rodantes, organizadores, entre otros) y del tipo
industrial en material metálico (principalmente gaveteros con cerraduras y llave). Este
lanzamiento vieno a complementar la línea de productos de almacenaje para la empresa
Stanley.

En el caso de Klein Tools, principal competidor en la categoría de pinzas y pinzas

especializadas, en octubre de 2013 presentó al mercado mexicano su nueva línea de
mochilas y productos del almacenaje en tela. Dicha línea llamada Tradesman Pro fue
dirigida a un nicho de mercado que no había sido explorado por otro competidor de
herramientas de manera profesional. Aunque estos productos fueron lanzados mucho antes
en Estados Unidos, se esperaba con incertidumbre si en México se iban a colocar.

17
 Fuente: Página Web Klein Tools de México, 2014

3.2. Método de recolección de datos:

El método de recolección de datos elegido fue mixto, ya que nos permitió la integración de
ambos métodos: Cuantitativo y Cualitativo y obtener un mejor resultado en el estudio de
factibilidad de caso y el seguimiento de las ventas.

En el caso del método cualitativo fue clave para la investigación recolectar datos en piso
sobre las preferencias del consumidor. Es por ello que se visitaron pisos de venta,

18
entrevistando a clientes y usuarios de los clientes para identificar las necesidades del
consumidor y las posibilidades de éxito del producto.

Se elaboró un cuestionario básico para responder interrogantes en cuanto a la disposición

del cliente a desplazar productos de almacenamiento en tela. Cada una de las preguntas
lleva implícita una intención y un factor de medición:

ü Datos básicos del establecimiento (para recolectar base de datos)

ü Marcas de herramientas manuales que comercializa en el establecimiento
(bechmark & levantamiento de participación de las marcas en el establecimiento)
ü Relación con las marcas (establecer afinidad del cliente con los diferentes
proveedores)
ü Existencia de productos de almacenaje en el establecimiento (participación de
marcas en el establecimiento)
ü Disposición de comercializar nuevas líneas (factibilidad de considerarse en la
estrategia de lanzamiento)
ü Experiencia con productos de almacenaje en tela
ü Puntos de precio deseados (establecimiento de los puntos de precios y un price
index4 con la competencia)
ü Productos con mayor probabilidad de éxito (mix de productos5 a catalogar)
ü Niveles de inventarios deseados y rotación esperada en el piso de venta (estimación
de inventarios mínimos y máximos para cada cliente)
ü Necesidad de promoción / publicidad / exhibición (cuantificación de la inversión de
mkt)

En cuanto a las preguntas básicas que se le realizaron a los consumidores disponibles en los
diferentes pisos de venta, se encontraban:

4
Índice de precios al consumidor
5
La mezcla de productos, también conocida como variedad de productos, se refiere al número total de líneas
de productos que una empresa ofrece a sus clientes. La mezcla de producto de una compañía puede
describirse según su amplitud, profundidad y consistencia.
19
 Ø Profesión u ocupación (para levantar base de consumidores del establecimiento y
ponderación)
Ø Formas de desplazamiento al punto de trabajo (identificación de las características
del consumidor final)
Ø Herramientas utilizadas en la realización diaria de sus actividades (identificación del
consumo de herramientas manuales)
Ø Marcas de herramientas preferidas (marcas en el Top Of Mind6 del cliente)
Ø Formas de traslado de las herramientas (identificación de necesidades relacionadas
al lanzamiento)
Ø Disposición a cambiar de marca (técnica de identificación Brand switching7)
Ø Puntos de precio deseados
Ø Calidad / features8 deseados en la nueva herramienta de traslado

6
El Top of Mind es el indicador que revela cuál es la marca que, cuando le preguntan por una categoría
específica, se le viene a la mente en primer lugar al mayor porcentaje de personas. También se le llama
“primera mención”; porque claramente es la primera en la mente y es mencionada de forma espontánea en
primer lugar
7
Brand Switching: El cambio de marca supone un proceso de decisión del comprador, que le lleva a adquirir
una marca distinta a la habitual. Puede ser debido a las siguientes causas: insatisfacción con la marca actual,
mejores prestaciones del producto de otra marca, oferta (precio, condiciones, etc.) que sean más favorables en
una marca competidora.
8
Características
20
 3.3. Evaluación FODA de SBD
FORTALEZAS DEBILIDADES
Marca líder mundial en la fabricación de
Stanley salió de México en el 2009 dejando el mercado libre a competidores
herramientas manuales.

Líder en a comercialización de herramientas manuales en especial Dejó 3 distribuidores master a su salida y uno de ellos capitalizó las ventas con marca
serruchos, cepillos de carpintero y destornilladores. propia (Toolcraft) perdiendo fuerza con uno de sus DU´s más grandes.

La fusión con B&D desfavoreció la apreciación de su fza de ventas vs. La aparición de

Fabricación a nivel mundial en fábricas propias (no tercerizadas).
De Walt (marca propia de Herramientas Electricas).

Músculo financiero y capital de inversión elevado. Clientes decepcionado de la marca.

Equipo de ventas & mercadotecnia especializado en la

comercialización de herramientas manuales .

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Generar distribución numérica y ponderada en distribuidores Incipiente crisis en la economía mexicana, generada por la no liberación de capital de
claves, gracias a acuerdos comerciales agresivos que compren gobierno al sector productivo (Industrias, construcción , Gas & Petroleo) genera
mercado. recesión del sector (-22% acumulado 2013).

Generar ventas adicionales con distribuidores pequeños, dándoles

Truper & Urrea Herramientas con Fabricación nacional y capacidad de promociones y
plazos y descuentos que les permitan competir con los grandes
descuentos tan agresivos que no generen margen.
DU´s.

Generar confianza y lealtad para con los clientes. Surtek (Urrea) mejorando la calidad de sus productos y su distribución.

Aprovechar que los clientes tienen necesidad de una marca

Promociones agresivas en categorías claves para la marca: Flexómetros, Pinzas,
diferenciada que nos les imponga restricciones de venta por la
Martillos.
comercialización de otras marcas y categorías.

Ofrecer lanzamientos diferenciados a los clientes con productos

innovadores en la categoría

Fuente: Propia 2013

Estrategias derivadas del análisis FODA

ü Ofrecer lanzamientos diferenciados en especial dirigidos a clientes y distribuidores

claves que hayan crecido durante el período que SBD desapareció del mercado.
ü Generar confianza en clientes y distribuidores sobre la experiencia del equipo de
ventas y mercadotecnia para asesorarlos en la compra y desplazamiento de los
productos.

21
 ü Aprovechar la coyuntura económica del país para ofrecer mejores acuerdos y
promociones a los clientes, basado en el musculo financiero de la compañía que
permite mayor flexibilidad.
ü Diferenciación en precio y calidad.

3.4. Bitácora de actividades realizadas & resultados:

Agosto 2013:

Los brand managers regionales presentan la iniciativa de una nueva línea de

almacenamiento diferente a la que maneja Stanley que, tradicionalmente, es fabricada en
plástico (proceso de inyección). Se necesita saber el interés y factibilidad del proyecto en
las regiones de Latinoamérica: México, Brasil, Perú, Chile, Colombia y Centro América y
Caribe.

Se aplica un instrumento de recolección de datos (encuesta) para recopilar la información

de usuarios y clientes de la marca y un cuestionario de entrevista para la recolección de
datos de clientes, distribuidores y mayoristas.

Los resultados obtenidos de las encuestas y las entrevistas fueron los siguientes:

• El consumidor casero (hazlo tú mismo) de herramientas, almacena en casa en cajas

plásticas.

22
• El consumidor profesional de herramientas, de acuerdo con su profesión, utiliza
cajas rodantes (baúles con ruedas) o maletines de tela, dependiendo de si cuentan con
vehículo o si usan el transporte público.

• El consumidor industrial de herramientas almacena en talleres, en cajas o gabinetes

metálicos sus herramientas, con sistemas como candados o cerraduras para evitar extravíos.

• Los oficios como electricistas, herreros y plomeros generalmente hacen sus trabajos
a domicilio y en su mayoría (70%) no cuentan con vehículo, por tanto utilizan sistemas
ligeros y prácticos de almacenamiento como mochilas y bolsos de mano.

23
• Los obreros y trabajadores de la construcción generalmente deben llevar sus
herramientas a las obras donde son contratados, por tanto usan accesorios ligeros como
mochilas.

• En las sub especializaciones de los oficios, existen distintos gustos: los electricistas
y técnicos necesitan transportar además de sus herramientas, las computadoras portátiles o
Laptops para ejecutar su trabajo y pruebas. Los mismos, en muchas ocasiones si deben
subirse a escaleras o pisos altos, necesitan comodidad para tener las manos libres, usan
cinturones y porta herramientas.

• En el caso de los trabajadores que necesitan permanecer muchos días en una obra,
pero no pueden dejar sus herramientas sin cuidado, también prefieren tenerlas en cinturones
y bolsos, ya que, además de práctico, es seguro.

• Los profesionales como arquitectos, maestros de obra e ingenieros, ocupan un

producto robusto que les permite transportar sus documentos, herramientas y
computadoras. Generalmente, prefieren que tengan ruedas para evitar cargar peso.

• El precio es un factor determinante en todos los oficios. Necesitan un producto

práctico, de buena visibilidad y de leverage, liviano y con todas las prestaciones
profesionales.

Septiembre 2013

Se entregan resultados a los brand managers de almacenaje y se les indica cómo debe estar
diseñado el producto, para que tenga las prestaciones, el material adecuado y el precio
correcto.

24
Octubre 2013

Llegan las primeras muestras de producto y la información para codificación:

Percepción de rigidez o durabilidad

Estructura se mantiene de pie por sí sola y

posee una forma única (para mayor
visibilidad y accesibilidad)

Plástico protege el tejido (tela en la parte

inferior del producto evitando cualquier daño
y entrada de humedad. Proporciona
percepción de durabilidad.

Colores, acabados, acentos, forma y estilo

en general.

Fácil de transportar

Línea de productos Soft Storage Stanley, 2014

25
26
Códigos de los productos

SKU / Código Descripción

STST516126 Bolso de mano de 16”

STST511304 Cinturón de herramientas

STST511324 Bolso de cinturón

STST509104 Bolsillo de cinturón 9”

Mochila de ruedas marca Fatmax

FMST514196
con bolsillo Laptop

STST515155 Mochila con bolsillo para Laptop

Portaherramientas abierto tipo
STST516114
Tote

Bolso de mano de 12” con bolsillo

STST512114
lateral

Fuente: propia 2014

27
Se espera que la rentabilidad de esta línea de productos esté por encima del 35% de
margen, durante todo el 2014, según los lineamientos otorgados por la corporación.

Así mismo, se indica que la planta de fabricación sería externa a la corporación y estaría
localizada en China dado a los costos competitivos de manufactura, vs. USA.

Se realizó un levantamiento de precios de mercado tanto de canal tradicional como canal

moderno para identificar los rangos de precios en que se encontraban los productos
similares. Se hizo un Índex de precios contra el producto / Marca Líder y sobre esa tabla, se
trabajaron los márgenes y costos ofrecidos por planta.

Precio
Index
Sku Descripción Stanley canal promedio Truper
price
trade
STST516126 16" Open Mouth bag TT $ 620 $ 500.00 124%
STST511304 Tool apron TT $ 506 $ 350.00 145%
FMST514196 Fatmax Tools back pack on wheels TT $ 1,941 $ -
STST515155 Stanley Backpack TT $ 1,109 $ -
STST509104 Tool Puch 9" TT $ 139 $ 85.00 164%
STST512114 Open mouth 12" TT $ 300 $ -
Klein Tools Index
STST516126 16" Open Mouth bag TT $ 620 $ 750.00 83%
STST511304 Tool apron TT $ 506 $ 500.00 101%
FMST514196 Fatmax Tools back pack on wheels TT $ 1,941 $ -
STST515155 Stanley Backpack TT $ 1,109 $ 1,200.00 92%
STST509104 Tool Puch 9" TT $ 139 $ -
STST512114 Open mouth 12" TT $ 300 $ 250.00 120%
Husky Index
STST516126 16" Open Mouth bag TT $ 620 $ 399.00 155%
STST511304 Tool apron TT $ 506 $ 455.00 111%
FMST514196 Fatmax Tools back pack on wheels TT $ 1,941 $ -
STST515155 Stanley Backpack TT $ 1,109
STST509104 Tool Puch 9" TT $ 139 $ 65.00 214%
STST512114 Open mouth 12" TT $ 300 $ 110.00 273%

Fuente: propia, levantamiento de precios en trade 2013

En la tabla anterior se describen los productos existentes en el mercado y su precio

promedio. El Index Price está calculado comparando el precio al que se lanzarían los sku`s
28
 vs. el precio del líder para calcular el posicionamiento en precio basado en la calidad de los
productos.

Noviembre 2013

Se ejecuta la junta de presentación de lanzamientos 2014 ante el Board de directivos de

México. Se indican los racionales, la presentación de los productos y los volúmenes de
venta esperados para el proyecto.

En este momento, la compañía decide no tomar riesgos por la situación coyuntural del país,
durante la cual, los sectores productivos de la economía se ven afectados por la
desaceleración de la inversión de gobierno.

Se ejecuta la planificación y expectativa de demanda con el departamento de Supply Chain

y se hace el forecast para la planta, calculando una probabilidad de éxito del lanzamiento
del 55% y estimando las ventas del año sobre este volumen.

Unidades
Coeficiente
Unidades estimadas de
Sku Descripción Channel de confianza
Plan 2014 venta real
aplicado
2014
STST516126 16" Open Mouth bag TT 800 55% 429
STST511304 Tool apron TT 800 55% 429
FMST514196 Fatmax Tools back pack on wheels TT 1200 55% 671
STST515155 Stanley Backpack TT 5200 55% 2871
STST509104 Tool Puch 9" TT 1700 55% 935
STST512114 Open mouth 12" TT 1200 55% 660

Fuente: propia 2014

En noviembre toma lugar la reunión anual con clientes y distribuidores claves para el
negocio.

29
Se hace el pre lanzamiento y preventa de las mochilas ofreciendo un 15% de descuento por
órdenes de compra futuras.

Diciembre 2013

Se elabora el material promocional, brochures de producto y la presentación de la línea en

clientes de canal moderno: The Home Depot, Walmart, Costco, Sears, entre otros.

3.5. Resultados numéricos

Los resultados obtenidos al cierre de mayo para la venta de los productos de Soft Storage,
reportados en el transaccional (SAP) fueron los siguientes:

Fuente: SAP 2014

El cuadro anterior muestra los resultados obtenidos de la venta de los 6 items presentados al
mercado mexicano, desde la introducción y resultado de la preventa de los meses de
septiembre – diciembre 2013, que superan en más del 200% la estimación inicial realizada
para el mes de enero, y así sucesivamente para los meses siguientes. Es hasta el mes de
mayo 2014 (luego de 3 meses más 1 de preventa) que se estabilizó la demanda y se ajustó a
números reales (proyección lineal de venta).
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Estos resultados, versus lo estimado se traducen en el siguiente cuadro comparativo:

Fuente: propia 2014

La tabla indica que los resultados por ítem, están muy por encima de los pronosticado, que,
aun cuando puede suponer una planeación equivocada, es necesario mencionar la compañía
(filial México) decidió tomar la versión conservadora de la demanda (de las tres versiones
presentadas) dado al alto inventario que significaría traer. Sin embargo, la compra a planta
fue para 3 meses de inventario lo que permitió aguantar la sobredemanda en los primeros
dos meses, hasta poder reponer el producto para los meses siguientes.

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 CAPÍTULO IV. CONTRIBUCIÓN

APORTACIONES/CONTRIBUCIONES

La planeación, introducción, preventa y seguimiento, fueron las principales actividades que

se desarrollaron para alcanzar los resultados obtenidos. Uno de los obstáculos más grandes
que presentó el proyecto fue el origen de suministro del producto, que, su mínimo de
compra y tiempos de traslados, pudieron suponer un fracaso si no estaban previstos
inventarios de seguridad. Así mismo, otro obstáculo fue la incertidumbre del equipo
gerencial de México sobre si se podría ejecutar con éxito un lanzamiento totalmente
desconocido para la marca. Fue un trabajo arduo convencer al equipo que el lanzamiento
podría suponer un incremento de la venta y por lo tanto, autorizar la compra del producto
en cantidades para 3 meses de stock. Se hicieron múltiples análisis y escenarios de volumen
y de proyecciones de desplazamiento y días de inventario para autorizar el lanzamiento.

También, supuso un trabajo de calle de la autora, para levantar información de pisos de

venta, de clientes y potenciales distribuidores para estimar el nivel de aceptación o rechazo
que podría tener el lanzamiento. En cuanto a lo que se refirió al posicionamiento en cadenas
de tiendas de autoservicio y tipo home stores, quedaron para los meses de junio – julio y
noviembre / diciembre promo packs y promociones formales con los productos, para
impulsar la línea, en especial para ocasiones como el día del padre, Julio regalado, buen fin
y navidad. Esto supone también una aceptación para formar parte de los anaqueles de canal
moderno y hacer el producto accesible no solo a clientes de ferreterías, sino también a otros
nichos que podrían perfectamente ser target de los productos.

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Así mismo, en el caso del SKU 516126, que en Febrero estuvo bajo en disponibilidad, se
buscó triangular producto desde USA para poder cumplir con la demanda del mismo.

Conclusiones

Los resultados obtenidos para la nueva línea de Soft Storage, en su etapa de introducción al
mercado Mexicano, puede considerarse un éxito, dado a que los factores claves como:
aceptación, preventa y desplazamiento del producto en piso de venta y recompra,
funcionaron de manera coordinada. En otras palabras: el producto correcto, en el canal
correcto, en el precio ideal. Esta fórmula ganadora para el producto de Soft Storage
permitió a la compañía (y la marca) posicionarse de una manera diferente en la mente del
cliente y por tanto del consumidor, por haber presentado una propuesta innovadora a lo que
estaba acostumbrado a recibir de la marca Stanley.

En cuanto a la planeación, durante marzo – abril, se presentaron problemas de suministro

por la sobredemanda obtenida en los dos primeros meses de lanzamiento. Luego se puede
observar que para el mes de mayo, la demanda fue ajustada para lo que sería el
comportamiento de los 3 primeros meses del año, mediante el pronóstico lineal del
producto.

El evento de preventa, fue clave fundamental en la colocación del producto, ya que se

generó expectativa sobre el mismo y, considerando que se ofreció un descuento de
introducción, los clientes prefirieron colocarlo directo en piso de venta para estimular la
rotación.

En resumen, es necesario que se logren integrar los procesos de planeación y de marketing

para el correcto lanzamiento de productos al mercado. Las acciones aisladas, resultan en
fallas que determinan el éxito o fracaso de una introducción en el mercado. Las estadísticas
aportadas por www.marketingdirecto.com indican que solo el 10% de los lanzamientos de
productos tienen éxito, entonces, es necesario que las empresas, al menos cuiden los
elementos básicos de una introducción: propuesta diferente, captura de la atención, ventajas
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competitivas, mensaje coherente, credibilidad, disponibilidad de producto y cumplimiento
de expectativas.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

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2014. De: http://www.econlink.com.ar/mercados-emergentes-globalizacion/mercados-
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