Sistema de Alimentacion Ventisqueros

PROFESOR PATROCINANTE:
Ing. Mg. MBA Dr © Johnny Blanc Sperberg

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
Sistema de Control de Gestión para los Procesos de Alimentación de

Salmo Salar para la empresa Productos del Mar Ventisqueros S.A.
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniera Civil Industrial
MARTA ROCIO OYARZO VERA
PUERTO MONTT – CHILE

2016
i
ii
DEDICATORIA
Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas para brindarme toda su
ayuda, ahora me toca regresar un poquito de todo lo inmenso que me han otorgado. Con todo mi cariño
está tesis se las dedico a ustedes:
A mis padres, Marta y Manuel que me han enseñado que, aunque el camino pueda verse complicado, si
te esfuerzas y trabajas con inteligencia, el éxito demostrará que ese arduo compromiso valió la pena. A
ellos les debo todo lo que soy; gracias a su esfuerzo y contención he finalizado este proceso superando
todas las adversidades.
A mis hermanos, Matías y Manuel, que me han demostrado que el poseer una discapacidad no define a
una persona; si no lo que verdaderamente te define, es el cómo haces frente a los desafíos que la
discapacidad te presenta.
Y por último, cada vez que alguien emprende un proyecto, es el líder de este, transformándose en la viga
principal de esta construcción y las personas que te apoyan y apoyarán en este camino, son las
columnas de los lados las cuales te sostendrán, las que te ayudarán a terminar con éxito este proyecto,
es por esto que a mis amigas y compañeros de universidad que en estos últimos años se han
transformado en fieles amigos, agradecimientos infinitos por su cariño y por creer en mí, ya que para mí,
este es el ingrediente más importante de todo propósito.
Muchas gracias a todos por su compañía y tolerancia en esta etapa... que al fin termina.
Un abrazo con profundo Amor, Martita.
iii
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más profundo y sincero agradecimiento a todas
aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la realización del presente trabajo, en especial al
Sr. Jhonny Blanc, profesor patrocinante de esta investigación, por la orientación, el seguimiento y la
supervisión continúa de la misma.
Especial reconocimiento merece el interés mostrado por mi trabajo y las

sugerencias recibidas del profesor Alex Cisterna, sobre todo por la motivación y el apoyo recibido en el
proceso de mi carrera profesional.
Por otra parte, agradezco a la empresa Ventisqueros, que no ser por ellos, este proyecto nunca se habría
concretado, un equipo único de gente capaz liderado por su Gerente Don Lautaro Valdebenito, el cual
abrió las puertas para desarrollar esta tesis. Asimismo, agradezco al Jefe de Operaciones Don Héctor
Rodríguez y a todo el equipo del Departamento de Operaciones a quienes que les hago un especial
reconocimiento, por el interés mostrado por mi trabajo y las
sugerencias recibidas, con la que me
encuentro en deuda por el ánimo infundido y la confianza en mí depositada desde mis inicios como
alumna en práctica.
También reconozco a cada una de las personas que trabajaron en formar con su sabiduría intelectual y
emocional dentro del tiempo que estuve en la empresa, desarrollo de mis actitudes no tan sólo durante
este trabajo, sino también en el proceso de mi carrera profesional.
iv
SUMARIO
El objetivo principal de este trabajo es diseñar un sistema de control de gestión para el proceso de
alimentación de la especie salmónida salmo salar que permita optimizar la eficiencia del proceso productivo
en la etapa de agua mar (crecimiento o engorda). Este trabajo está focalizado en las características de la
empresa Ventisqueros S.A., dedicada al cultivo, procesamiento y comercialización de las especies salmón,
coho y trucha.
La problemática que aborda este proyecto consiste en la carencia de un sistema de control que permita
reconocer las variables que afectan directa e indirectamente a las estrategias de alimentación que se
implantan, haciendo imposible analizar e interpretar la efectividad de las acciones que se realizan dentro
del proceso.
Para que el estudio del sistema sea práctico se enfocó la atención en los Departamentos de Producción y
Operaciones de agua mar, primeramente se realizó un levantamiento de información en ambos
Departamentos, el cual fue complementado con un Balance de Masa dentro de proceso de alimentación,
donde luego se identificaron las principales herramientas que la empresa posee para generar estrategias
y así determinar los objetivos estratégicos dentro del Área de Alimentación de peces para establecer
indicadores de proceso y resultado de gestión según las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral
que se vinculará por medio de un seguimiento y mejoramiento de la gestión en una prueba piloto generada
para el año 2015 en dos perspectivas del CMI. Así se dispuso de información y generar decisiones técnicas
y estratégicas dentro de la empresa e implementación de planes de acción dentro del Sistema, para su
posterior implementación.
La aplicación de la metodología es beneficiosa para la industria, ya que contribuirá a la mejora continua del
sistema de gestión de calidad de la empresa, beneficiando considerablemente la disminución de cuellos
de botella que existen dentro del sistema, lo que, a su vez, desencadenará a minimizar los paros no
programados que diariamente se generan dentro del proceso de alimentación de salmónidos. Por otro lado,
la utilización de ésta metodología servirá para analizar la tendencia histórica del sistema y poder apreciar
la productividad a través del tiempo, para luego interpretar lo que está ocurriendo y tomar medidas cuando
las variables se salen de los límites determinados.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ............................................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................. iii
SUMARIO.................................................................................................................................................... iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................................................... v
1. ANTECEDENTES GENERALES .......................................................................................................... 1
1.1 Introducción .................................................................................................................................. 1
1.2. Planteamiento del Problema ......................................................................................................... 3
1.3. Objetivos....................................................................................................................................... 5
1.3.1. Objetivos General ................................................................................................................. 5
1.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................... 5
1.4. Descripción de la Empresa ........................................................................................................... 6
1.5. Participación de Mercado ............................................................................................................. 9
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................. 10
2.1. Definición Salmo Salar ............................................................................................................... 10
2.2. Principales Componentes del Alimento ...................................................................................... 11
2.3. Estrategias de Alimentación de peces ........................................................................................ 12
2.4. Evolución de Sistema de Alimentación de Peces ....................................................................... 15
2.5. Planificación Estratégica............................................................................................................. 29
2.6. Estrategia ................................................................................................................................... 31
2.7. Control de Gestión ...................................................................................................................... 33
2.8. Indicadores de Gestión ............................................................................................................... 34
2.9. Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 35
3. METODOLOGÍA ................................................................................................................................. 39
3.1. Situación Actual .......................................................................................................................... 40
3.2. Definición de Estrategias ............................................................................................................ 44
3.3. Definición de Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 45
3.4. Implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................................. 48
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................ 52

vi
4.1. Situación Actual .......................................................................................................................... 52
4.2. Definir Estrategias ...................................................................................................................... 63
4.3. Objetivos Estratégicos ................................................................................................................ 68
4.4. Implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................................. 85
5. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................................... 112
6. Bibliografía ........................................................................................................................................ 117
7. Linkografía ........................................................................................................................................ 119
ANEXOS .................................................................................................................................................. 120

vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N°1. 1: Ubicaciones de la Empresa Ventisqueros S.A. ..................................................................... 7

Figura N°1. 2: Organigrama General Ventisqueros S.A. .............................................................................. 8
Figura N°1. 3: Participación de Mercado, Ventisqueros S.A. año 2015 ....................................................... 9
Figura N°2. 1: Salmón Atlántico ................................................................................................................. 10
Figura N°2. 2: El Alimento de los Salmónidos y sus Componentes. .......................................................... 11
Figura N°2. 3: Sistema Semi Automatizado. .............................................................................................. 16
Figura N°2. 4: Sistema Semi Automatizado. .............................................................................................. 17
Figura N°2. 5: Esquema del Sistema Individual Automático. ..................................................................... 18
Figura N°2.6 Esquema General de un Sistema de alimentación automático central. ................................ 19
Figura N°2. 7: Soplador Kaezer.................................................................................................................. 20
Figura N°2. 8: Válvula de Seguridad del Soplador. .................................................................................... 20
Figura N°2. 9: Enfriador de Aire. ................................................................................................................ 21
Figura N°2. 10: Válvula Dosificadora.......................................................................................................... 21
Figura N°2. 11: Detalle constructivo de la válvula selectora....................................................................... 22
Figura N°2. 12: Válvulas Selectoras. .......................................................................................................... 23
Figura N°2. 13: Válvula Selectora o Revolver. ........................................................................................... 24
Figura N°2. 14: Sensor CAP. ..................................................................................................................... 24
Figura N°2. 15: Cámara Submarina. .......................................................................................................... 25
Figura N°2. 16: Dispersor de Alimento. ...................................................................................................... 25
Figura N°2. 17: Vista interior del Tablero de Control. ................................................................................. 26
Figura N°2.18: Variadores de Frecuencia y Tarjeta ADIO del Módulo Dosser. .......................................... 27
Figura N°2. 19: Dispositivos del Módulo Principal. ..................................................................................... 28
Figura N°2. 20: Cuadro de Mando Integral ................................................................................................. 38
Figura N°3. 1: Metodología…………………………………………………………………………………………39
Figura N°3. 2: Interfaz de Mercatus OCEA. ............................................................................................... 40
Figura N°3. 3: Ubicación de Centros Seleccionados. ................................................................................. 42
Figura N°3. 4: Mapa estratégico. ................................................................................................................ 46
Figura N°3. 5: Tabla de Indicadores. .......................................................................................................... 47
Figura N°3. 6: Centros utilizados Año 2015. .............................................................................................. 49
Figura N°3. 7:Ejemplo Diagrama de Pareto Simple. .................................................................................. 50
Figura N°4. 1: Capacidad de Producción y año de Producción en la Empresa………………………………54
Figura N°4. 2: Distribución de Líneas de Alimentación en Pontones. ........................................................ 54
Figura N°4. 3 Situación Actual de Generadores. ........................................................................................ 55
Figura N°4. 4: Situación Actual de Sopladores. ......................................................................................... 56
Figura N°4. 5 situación actual de dosificadores. ........................................................................................ 57
viii
Figura N°4. 6: Situación Actual de Selectoras. ........................................................................................... 58

Figura N°4. 7: Distribución de Dispersores. ............................................................................................... 58
Figura N°4. 8: Distribución Cámaras de Monitoreo. ................................................................................... 59
Figura N°4. 9 Distribución de pérdidas de alimento. .................................................................................. 61
Figura N°4. 10: Factores Controlables y No Controlables. ......................................................................... 80
Figura N°4. 11: Carta Gantt: Centros de Cultivos 2015. ............................................................................. 85
Figura N°4. 12: Inversiones en el Sistema de Alimentación de peces años 2014 y 2015. ......................... 86
Figura N°4. 13: Indicador de Innovación: Metas por Pontones. ................................................................. 88
Figura N°4. 14: Tipos de Innovación dentro de los Grupos. ....................................................................... 88
Figura N°4. 15: Inversiones en Servicios 2014-2015 ................................................................................. 89
Figura N°4. 16: Inversiones en Equipos 2014-2015. .................................................................................. 89
Figura N°4. 17: Situación Real v/s Situación Propuesta............................................................................. 90
Figura N°4. 18: Resultado Meta Indicador: Porcentaje de Fallas Críticas. ................................................. 92
Figura N°4. 19: Frecuencia de Fallas Críticas en Equipos de Alimentación año 2015. .............................. 93
Figura N°4. 20: Frecuencia de Fallas Críticas por Pontón. ........................................................................ 94
Figura N°4. 21: Resultados Metas Indicador: Mantenciones Preventivas. ................................................. 95
Figura N°4. 22: Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Bajo Consumo de Alimento ........................ 96
Figura N°4. 23: Frecuencia de Factores de Baja Alimentación. ................................................................. 96
Figura N°4. 24: Factores Controlables y no Controlables. ......................................................................... 97
Figura N°4. 25: Factores Internos y Externos que Generan Bajas de Alimentación. ............................... 100
Figura N°4. 26: Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Obsolescencia de Equipos en Pontones. . 101
Figura N°4. 27: Porcentaje de Obsolescencia y Año de Compra. ............................................................ 101
Figura N°4. 28: Porcentajes de Obsolescencia en Equipos Mecánicos de Alimentación de peces ......... 102
Figura N°4. 29: Porcentajes de Obsolescencia en Equipos de Monitoreo de Alimentación de peces. .... 103
Figura N°4. 30: Gráficos de Control Año 2016. ........................................................................................ 111
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°1. 1: Ranking de Exportaciónes 2015 ............................................................................................. 9

Tabla N°2. 1: Estrategia por Objetivos, Salmón Salar……………………………………………………13
Tabla N°2. 2: Ventajas y Desventajas de las Estrategias de Alimentación de peces. ................................ 15
Tabla N°2. 3: Ventajas y Desventajas de la Alimentación Manual. ............................................................ 16
Tabla N°2. 4: Ventajas y Desventajas del Sistema de Alimentación Semi- Automatizado. ........................ 17
Tabla N°2. 5: Ventajas y Desventajas de este Sistema de Alimentación Automatizada de peces ............. 29
Tabla N°2. 6: Matriz FODA para Formulación de Estrategias. ................................................................... 33
Tabla N°3. 1 Análisis Cualitativo FODA…...................................................................................................44
Tabla N°3. 2: Planes de Acción. ................................................................................................................. 50
Tabla N°4. 1 Descripción de Generadores……………………………………………………………………….55
Tabla N°4. 2: Descripción de Situación Actual Sopladores. ....................................................................... 56
Tabla N°4. 3 Descripción de Situación actual de Dosificadores. ................................................................ 57
Tabla N°4. 4: Descripción Válvula Selectora. ............................................................................................. 58
Tabla N°4. 5: Resultados de Balance de Masa Efectuado. ........................................................................ 60
Tabla N°4. 6: Cuadro de Diagnóstico. ........................................................................................................ 62
Tabla N°4. 7: Matriz FODA......................................................................................................................... 63
Tabla N°4.8: Puntaje Asignado para Matriz FODA..................................................................................... 64
Tabla N°4. 9: Fortalezas............................................................................................................................. 64
Tabla N°4.10: Oportunidades. .................................................................................................................... 65
Tabla N°4.11: Amenazas. .......................................................................................................................... 65
Tabla N°4.12: Debilidades. ......................................................................................................................... 65
TABLA N°4.13: Matriz Cuantitativa. ............................................................................................................. 66
Tabla N°4.14: Criterio de Grupos. .............................................................................................................. 73
Tabla N°4.15: Indicador Financiero: Inversión en Innovación. ................................................................... 74
Tabla N°4. 16: Indicador Financiero: Mantenciones Correctivas. ............................................................... 76
Tabla N°4. 17: Indicador Interno: Nivel de Cumplimiento de Servicios. ..................................................... 78
Tabla N°4. 18: Indicador Interno: Entregas Perfectamente Recibidas. ...................................................... 78
Tabla N°4. 19: Indicador de Procesos: Fallas Críticas de Equipos. ........................................................... 79
Tabla N°4. 20: Indicador de procesos: Porcentaje de Bajas de Consumo. ................................................ 81
Tabla N°4. 21: Indicador de Procesos: Porcentaje de Mantenciones Preventivas. .................................... 82
Tabla N°4. 22: Requerimiento de Equipos para la estrategia Micro Ración. .............................................. 82
Tabla N°4. 23: Indicador de Procesos: Porcentaje de Obsolescencia de Equipo en Pontones ................. 83
Tabla N°4. 24: Indicador Aprendizaje: Número de Capacitaciones. ........................................................... 84
Tabla N°4. 25: Centros de Cultivo y Pontones utilizados año 2015. .......................................................... 86
Tabla N°4. 26: Costos de Mantención 2014 y 2015. .................................................................................. 91
Tabla N°4. 27 Resultados CMI (Perspectivas Financieras y de Procesos) .............................................. 104
Tabla N°4. 28 Resultados cmi, Perspectiva Financiera en Pontones....................................................... 105
Tabla N°4. 29: Resumen Grupos. ............................................................................................................ 106
Tabla N°4. 30: Matriz de Planes de Acción para Metas no Logradas. ..................................................... 109
x
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Glosario .................................................................................................................................... 121

Anexo B: Organigrama ............................................................................................................................. 122
Anexo C: Balance de Masa ...................................................................................................................... 123
Anexo D: Matriz FODA ............................................................................................................................. 124
Anexo E: Mantenciones ........................................................................................................................... 126
Anexo F: Fallas Críticas ........................................................................................................................... 128
Anexo G: Bajas de Consumo ................................................................................................................... 130
Anexo H: Indicadores Globales. ............................................................................................................... 134
Anexo I: Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 136
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
La salmonicultura en Chile tuvo sus inicios en la década de los ochenta y posterior consolidación y
crecimiento exponencial durante los años noventa. De especial relevancia fue la contribución inicial de la
Fundación Chile en la introducción del cultivo intensivo del salmón, demostrando las grandes posibilidades
del país en este rubro.
La contribución al desarrollo industria acuícola proviene de países asiáticos con modelo muy distinto al
sistema Chileno-Noruego que es una acuicultura intensiva, de gran inversión, de grandes similitudes con
la agricultura. En Chile este proceso se inició importando las especies, algunas de las cuales ya se
encontraban en el país debido a esfuerzos anteriores con otros propósitos y, al mismo tiempo la tecnología
y maquinarias, para su posterior adaptación y fabricación en Chile. Aún se importa en gran medida
tecnología y resultados de investigación, lo que se ha debido al lento desarrollo interno de estas
capacidades.
La importación de las tecnologías y las grandes posibilidades para la expansión de esta industria en Chile
trajo consigo capitales extranjeros, que en el sector acuícola alcanzan actualmente alrededor del 36 por
ciento de la inversión total (AQUA, 2014). Se podría decir que todos los países productores de salmón, a
excepción de Australia, están o han estado involucrados en la producción nacional. Este contacto
permanente de los técnicos con los países del hemisferio Norte ayudó a la llegada de las tecnologías de
manera bastante eficiente, pudiendo sostenerse que los centros de producción chilenos se mantienen a un
nivel tecnológico y productivo similar a los del hemisferio Norte.
Hoy en día el sector acuícola se sitúa dentro de los primeros tres sectores productivos de nuestro país,
teniendo una participación del seis por ciento (LaTercera, 2016) .La industria del salmón durante el año
2015 exportó 590.101 [t] que equivalen a MUS$ 3.526 en Chile (Salmonexpert, 2016). Son muchos los
factores que intervienen en forma directa y por el cual esta industria ha llegado a ser lo que es hoy en día,
tales como; condiciones geográficas y climatológicas ideales para la explotación del salmón, los
conocimiento y recursos humanos y por último la tecnología que ha facilitado en gran medida la
optimización de los procesos y por ende también la producción a gran escala.
Para el desarrollo de los sistemas de alimentación de peces que existen dentro de las compañías
salmoneras, los pilares del éxito son, la productividad, flexibilidad y capacidades de adecuarse a las nuevas
1
tendencias de los mercados, con el fin de mejorar la competitividad y perdurar en el tiempo. Dentro de
estos, la gestión y su manejo eficiente a través del control de las áreas productivas, operativas y
económicas, juegan un rol relevante, aunque; si bien la aplicación de este concepto no asegura el éxito de
la organización, permite acercarse al objetivo La definición de “Gestión” se fundamenta a través de variados
conceptos y existe más de una definición para este término que ha evolucionado en el tiempo.
Si bien en la empresa existe la tendencia en enfocar el control de la gestión al ámbito financiero y contable,
no existe un desarrollo de los valores que genera los activos intangibles, tales como los conocimientos o
habilidades de un trabajador, o el grado de satisfacción de sus clientes, acotándose sólo a aquellos activos
tangibles de la industria, limitando la visión y misión de las empresas a una estrategia financiera.
Es por esto que surge la necesidad del desarrollo de un sistema de control de gestión como una
herramienta capaz de apoyar el desarrollo de las empresas, permitiendo no tan sólo enfocarse en sus
activos tangibles sino también en aquellos activos intangibles, los cuales toman mayor protagonismo en la
actualidad y que permiten la evaluación de los procesos que se desarrollan.
El desarrollo de este trabajo de titulación, busca lograr como objetivos generales la adaptación y desarrollo
de un Sistema de Control de Gestión para el Proceso de Alimentación de peces de la empresa Productos
del Mar Ventisqueros S.A., basado en herramientas de mejoramiento continuo y utilizando indicadores de
proceso y resultado que permitan optimizar la eficiencia del proceso productivo y operativo, donde la
aplicación de este tipo de sistema es escasa dentro del área de alimentación de peces, lo cual se engloba
en un proyecto de innovación para el área.
En la actualidad la industria salmonera se encuentra en un proceso de replanteamientos sobre sus

procesos productivos en centros de cultivos, debido a los altos costos que se asumen para producir, donde
al parecer existe un control general insuficiente de la industria. Esto se produce debido a aspectos de
calidad, variabilidad del input de materia prima y output de diversidad de productos y subproductos,
rendimientos y costos en general, donde se dificulta la competitividad de la industria. A esto se suma el
desconocimiento de los activos intangibles que posee el sector productivo, ya que la estructura de la
industria se focaliza en los resultados económicos que pueden obtener de los ejercicios anuales.
2
1.2. Planteamiento del Problema
La compañía salmonera Productos del Mar Ventisqueros S.A. ha experimentado un fuerte crecimiento en
los últimos diez años; introduciendo importantes transformaciones en su organización e infraestructura
física, humana y de gestión. Uno de los aspectos más relevantes en el cultivo de salmón es la alimentación,
que tiene un alto impacto en el costo de producción. Para minimizar estos costos, se ha introducido
tecnología para distribuir el alimento, lo que ha implicado una reducción de la mano de obra directa de
personal que se dedica a esta actividad, también se ha modificado la formulación de las dietas de los peces.
El desarrollo de la empresa ha llevado a aumentar el costo de producción, donde una de sus principales
complicaciones lo constituye el sistema de alimentación centralizado, que a pesar poseer tecnología
automatizada, esta no es suficiente para asegurar el total control dentro del proceso de alimentación. Es
por ello, que se necesita de capital humano que cuente con los conocimientos técnicos para el apropiado
uso de los sistemas de alimentación de peces.
La problemática es la carencia de un sistema de control que permita reconocer las variables que afectan
directa e indirectamente a las estrategias de alimentación que se implantan, haciendo imposible analizar e
interpretar la efectividad de las acciones que se realizan dentro del proceso. Por otra parte, la falta de
metodologías estandarizadas que permitan evaluar los procedimientos que se efectúan dentro del sistema
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los demás departamentos de la compañía generan
algunas metas no logradas, de las cuales se destacan:
 En la alimentación de peces, una mala administración de las raciones y la cantidad de alimento no

consumido, provoca serios problemas ambientales (BUSCHMANN, 2006), por lo tanto, una mejora
en el proceso de entrega de piensos tiene efectos en aspectos económicos y ambientales, tal como
lo plantean (OMHOLT, 2004).
 La alta dispersión de calibres de peces, se origina al protocolo de alimentación de peces que
utilizan la empresa. En la mayoría de las ocasiones no se considera la saciedad de los peces,
entregando en algunos eventos no programados, alimento que no es consumido, mientras que, en
otros, se dejará de entregar aun cuando los peces presenten un mayor apetito. Esto desfavorece
el crecimiento uniforme de los peces.
 La información incompleta integrada de los procesos productivos y operacionales, es una falencia
que debe ser mejorada y optimizada, en todo el proceso de alimentación. En la última etapa del
proceso, existe un control basado en la gestión de calidad, como la certificación ASC (Aquaculture
Stewardship Council) que identifican solo algunas áreas de esta etapa, ya que sus enfoques se
centralizan en procesos productivos y de calidad, no considerando perspectiva desde el punto de
vista del cliente o el desarrollo interno de los trabajadores.
3
• La inexistencia de una propuesta de valor, que demuestre las necesidades reales que existen
dentro del proceso, como lo es, la falta de una plataforma que permita controlar las fallas y
mantenciones de equipos genera, la ambigüedad en la dirección para la toma de decisiones técnicas
dentro de la empresa.
• La gran cantidad de equipos que existen dentro del sistema presentan un grado de obsolescencia,
lo cual provoca un alto costo de mantenimiento que impide el desarrollar una mejora continua dentro
de los procesos de alimentación, perjudicando a su vez la realización de nuevas estrategias de
alimentación de peces que la empresa desea desarrollar a futuro.
Desde este contexto nacen las preguntas:
1. ¿Cómo generar un control en los procesos de alimentación de peces en los centros de cultivo de
la empresa Productos del Mar Ventisqueros S.A., que permitan obtener una evaluación global objetiva de
esta área y generar un feedback de información técnica obtenida?
2. ¿Cuáles y qué tipos de parámetros o indicadores son necesarios hacer seguimiento

constantemente para corroborar que los procesos de alimentación de los centros de cultivos son correctos?
3. ¿Cómo obtener una visión amplia con cobertura de las distintas perspectivas del área de
alimentación, que sean concisas y relevantes, que permitan observar donde se debe generar el
mejoramiento de los procesos y así obtener resultados económicos satisfactorios?
4. ¿Cuáles y qué tipos de estrategias se podrían seguir para capacitar al personal humano para
generar un buen desempeño?
4
1.3. Objetivos
1.3.1.Objetivos General
Proponer un Sistema de Control de Gestión para el Proceso de Alimentación de Salmo Salar de la empresa
Productos del Mar Ventisqueros S.A., basado en herramientas de mejoramiento continuo que permitan
optimizar la eficiencia del proceso productivo.
1.3.2.Objetivos Específicos
1. Analizar el actual proceso de alimentación de peces en los centros de cultivo de la empresa, a

través de observación y registro en terreno, para efectuar balances de masa que permitan determinar la
situación actual del Sistema de Alimentación de peces.
2. Identificar las principales herramientas que la empresa posee por medio de reuniones con el
Departamento de Operaciones y Producción, para establecer estrategias dentro del Área Alimentación de
peces.
3. Determinar los objetivos estratégicos del Área de Alimentación de peces, según las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral, para diseñar una asamblea adecuada de indicadores de
gestión.
4. Establecer Indicadores de proceso y resultado de gestión según las cuatro perspectivas del Cuadro
de Mando Integral, alineándolos con el segundo y tercer objetivo, para hacer seguimiento y mejoramiento
de la gestión.
5
1.4. Descripción de la Empresa
Historia
La empresa Productos del Mar Ventisqueros S.A. es una organización chilena orientada a la elaboración
de productos de valor agregado, con más de 20 años de experiencia en cultivo y procesamiento de
salmones.
La empresa a partir del año 2011, es incorporada en la cuarta división de negocios de un reconocido holding
de capitales alemanes, “Grupo Schörghuber”. Desde aquel instante la empresa Ventisqueros ha adquirido
una mirada amplia hacia el futuro, por lo que sus instalaciones se encuentran distribuidas estratégicamente
entre pisciculturas, centros de cultivos y tres plantas de procesos que aseguran la excelente calidad de las
materias primas. Las instalaciones se encuentran ubicadas en zonas con las aguas más puras del planeta,
la Patagonia Chilena.
Ventisqueros está encargado de la producción alimentaria, donde produce tres tipos de salmónidos,
Salmón atlántico, Coho y Trucha. El 60 por ciento de su producción se halla en el salmón atlántico, mientras
que el otro 40 por ciento de la producción, se encuentra divida en un 25 por ciento por Coho y un 15 por
ciento en producción de trucha. Actualmente la empresa posee un nivel de producción 2.643 (WFE M MT).
Misión
La Misión de la empresa es: “Ser una empresa que genere valor en nuestros clientes, accionistas,
colaboradores y en nuestras comunidades, siendo respetuosos con el medio ambiente y desarrollando
nuestro negocio en el área de la acuicultura con innovación y sustentabilidad.” (VENTISQUEROS S.A.,
2012)
Visión
La Visión de la empresa es: “Liderar la producción sustentable de alimentos saludables y de calidad”.

(VENTISQUEROS S.A., 2012)
Valores
- Respeto y confianza en nuestra gente.

- Enfoque en el desarrollo de las habilidades y capacitación de nuestros trabajadores.
- Trabajo en equipo.
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- Especial preocupación en los resultados y satisfacción de nuestros clientes.
- Relaciones de largo plazo con todos nuestros grupos de interés.
- Innovación y Sostenibilidad en el desarrollo de nuestro negocio.
Instalaciones
Actualmente Ventisqueros S.A. posee tres ubicaciones en la décima región de Los Lagos, a continuación,
en la Figura N°1.1 se detalla cada una de ellas.
Figura N°1. 1: Ubicaciones de la Empresa Ventisqueros S.A.

Fuente: (VENTISQUEROS S.A., 2015)
Ventisqueros tiene centros de cultivo en tres áreas, Chiloé, Comau y Hornopirén, donde se ubican alrededor
de 44 concesiones marítimas (Ver Figura N°1.1), distribuidas en seis tipos de barrios y en dos regiones del
país. Dentro de Ventisqueros existen tres pisciculturas, 26 centros de engorda y dos plantas de procesos.
Actualmente la utilización de estos espacios se limita a un 52 por ciento de las concesiones activas, que
representan a 23 concesiones, de las cuales el 43 por ciento se encuentra operativas, un 13 por ciento se
haya por comenzar el ciclo y por un 43 por ciento se encuentra inactivo.
7
Organigrama Global
Figura N°1. 2: Organigrama General Ventisqueros S.A.

Para analizar de mejor forma el Sistema de Alimentación y recopilar datos que contribuyan al estudio y
diagnóstico, se realizó un organigrama del Área de Alimentación de peces con los principales cargos que
participan dentro del Área de Alimentación peces en el proceso de crecimiento (Ver Anexo B, página 120).
El Departamento de Producción Agua Mar, tiene por función preocuparse de la eficiencia de la entrega de
alimento, el que representa alrededor de un 55 por ciento de los costos totales de producción. Es en este
punto donde se pueden generar mayores eficiencias si se hace una correcta administración, la que
considera básicamente dos elementos: entregar al pez la mayor cantidad de piensos en el menor tiempo
posible y reducir al mínimo las pérdidas, para lograr optimizar la tasa de conversión del alimento en
biomasa.
El Departamento de Operaciones Agua Mar, se caracteriza por abastecer y administrar cada pontón flotante
que el Departamento de Producción requiere para ejercer sus funciones, como la entrega de la alimentación
a salmónidos. Los principales desafíos durante la etapa de crecimiento del salmónido que posee este
departamento, es mantener operativos a los equipos de alimentación y monitoreo para la entrega optima
en del alimento. Para mayor detalle se encuentra un diagrama de procesos que existe entre las solicitudes
que realiza el Departamento de Producción al de Operaciones de la empresa. (Ver Anexo B, página 120)
8
1.5. Participación de Mercado
Participación en Ranking de Exportaciones
Considerando todas las especies de salmónidos, Ventisqueros no partica en el ranking de las 10 mayores
empresas exportadoras a nivel nacional. Durante el año 2015, obtuvo un 2,8 por ciento de participación de
mercado y exportaciones totales por USD 124 millones.
TABLA N°1. 1: RANKING DE EXPORTACIONES 2015
# Empresa MUSD %
1 Grupo AQUACHILE 429.967 12
2 GRUPO CERMAQ+ HUMBOLDT 398.850 11
3 GRUPO MULTIEXPORT 287.132 8
4 GRUPO M. HARVEST 259.041 7
5 SALMONES CAMANCHACA S.A. 195.803 6
6 LOS FIORDOS LTDA. 179.377 5
7 GRUPO AUSTRAL 179.261 4
8 AUSTRALIS MAR S.A. 158.800 4
9 GRANJA MARINA TORNAGALEONES 145.489 4
10 BGRUPO BLUMAR 137.354 4
11 OTROS 1.157.970 33
TOTAL 3.527.042 100
Fuente: (Salmonexpert, 2016)
Participación de Mercado
FIGURA N°1. 3: PARTICIPACIÓN DE MERCADO, VENTISQUEROS S.A. AÑO 2015
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Definición Salmo Salar
También conocido como Salmo Salar o simplemente Salmón Atlántico, es uno de los salmónidos más
conocidos y comercializados en todo el mundo. Son peces que nacen en aguas dulces e inmediatamente
migran al océano para retomar su reproducción en los ríos.
Es un pez grande de cuerpo alargado y con un particular color plateado con puntos negros en su cuerpo.
Su carne es muy versátil para todo tipo de cortes que se requiera y posee un vistoso color con matices de
rosado y anaranjado, característico de esta especie.
Los salmones poseen una biología y fisiología típica de animales carnívoros. Tiene un intestino simple y
corto, un sistema digestivo enzimático limitado, no apto para la descomposición y digestión de
carbohidratos complejos.
Figura N°2. 1: Salmón Atlántico

Los salmónidos crecen mejor en lugares donde la temperatura del agua se encuentra entre 6 a 16 °C y las
salinidades están cerca de los niveles oceánicos de 28 a 32 [ppm]. Por esta razón, el proceso de engorda
se desarrolla en centros estuarios y de mar. El perfil de oxígeno ideal de la zona en la que se pretende
cultivar debe ser estable y con valores de oxígeno disuelto mayor a 8 [mg/L]. (VENTISQUEROS S.A., 2012)
Las concesiones acuícolas para la engorda de salmónidos son seleccionadas por su calidad en relación a
temperatura del agua, salinidad, corriente, los recambios de agua, las condiciones de oxígeno, bajo nivel
de floración de algas nocivas, profundidad, etc. Y de conformidad con los reglamentos locales de
concesiones. En cuanto a la alimentación, la harina de pescado y aceite de pescado, derivados en gran
parte de la pesca industrial en América del Sur, son la base de la dieta del salmón.
10
2.2. Principales Componentes del Alimento
Al igual que cualquier animal, los peces deben recibir nutrientes de su alimento los cuales pueden ser
usados para los procesos fundamentales, mantención corporal, y para formar nuevo tejido. El siguiente
diagrama muestra de que está compuesto el alimento:
Hidrogenos de
Carbono , Lípidos
Agua Y Proteínas
Orgánica
Alimento Ácidos Nucleicos,
Ácidos Orgánicos
Materia Seca y Vitaminas
Inorgánica Minerales
Figura N°2. 2: El Alimento de los Salmónidos y sus Componentes.

Fuente: (EWOS, 2013).
El alimento para salmones es altamente concentrado, con una enorme cantidad de energía incluida en
cada pellet, y en este sentido presenta grandes desafíos físicos. El principal desafío de los fabricantes de
alimento es que el pellet contenga los niveles requeridos de grasa, proteínas, carbohidratos y humedad
que sea capaz de resistir los rigores de la cadena de suministro, así, este alimento no sólo debe satisfacer
los requerimientos nutricionales de los peces sino que sus propiedades físicas deben ser tales que el
alimento pueda ser usado en los distintos equipos de sistemas de alimentación que los centros de cultivo
posean en sus espacios (EWOS, 2013). Durante el proceso de fabricación se le presta especial atención
a:
 Resistencia del pellet.
 Polvo en el alimento.
 Uniformidad del tamaño.
 Densidad.
 Que el alimento esté libre de exceso o filtración de aceite.
El objetivo es producir un pellet de tamaño uniforme que sea parejo, estable y libre de polvo. Estas
propiedades se interrelacionan parcialmente. El polvo en el alimento, proveniente de los pellets que se
rompen o que no se comprimieron adecuadamente en el proceso de fabricación, es en términos generales
nutriente que los peces pierden y por tanto un elemento importante en los costos Cabe destacar que el
11
polvo y partido que deja este pienso en el sistema neumático, es una gran molestia ya que se dispersa en
las bodegas de almacenaje o vuela por todos lados obstruyendo los equipos y tubos durante la
alimentación. Por lo tanto, se debe de prestar especial atención al control del nivel de polvo y al diseño del
proceso de fabricación del alimento.
2.3. Estrategias de Alimentación de peces
La estrategia de alimentación es transcendental dentro del sistema intensivo de producción, tanto para la
parte económica como para la parte técnica de una empresa. Para obtener buenos resultados productivos,
es necesario definir una política de alimentación al respecto, por lo que se debe conocer algunos
antecedentes relacionados con la conducta de la población de los peces que se encuentran al interior de
una jaula de cultivo, estos dependen básicamente del:
• Tipo y cantidad de alimento.

• El conjunto y tamaño de los peces.
• La estrategia general de alimentación en el cultivo.
• El tipo y tamaño de las instalaciones de producción.
 Estrategia por Objetivos.
Es una estrategia de alimentación donde se confeccionan tablas de alimentación para cada centro de
cultivo, de forma que todos sigan un mismo objetivo de crecimiento. La meta de esta estrategia, es
estandarizar todos los centros en base al tipo de especie, el peso, cantidad de salmones, crecimientos
históricos y registros de temperatura del agua.
Para desarrollar este tipo de estrategia, es primordial determinar la cantidad de alimento que se debe
suministrar; esto dependerá en el calibre en que se encuentre el salmón, en cada uno de los módulos del
cultivo. Para calcular el alimento a suministrar, es fundamental conocer el inventario para obtener la
cantidad en kilogramos que existen en los módulos, es decir la biomasa. Por ejemplo, si en un módulo
existen 1.000 salmones que pesan 100 [g], ¿Qué cantidad de alimento se debe suministrar? 1.000 peces
por 100 [g] son 100 [kg] de pescado nadando o biomasa. Esos animales de 100 [g] deben consumir el 2.8
por ciento de su peso según tabla, es decir que el 2.8 por ciento de 100 [kg] de carne son 2.8 [kg] de
alimento que debemos suministrar al día.
El tipo de alimento está en función del tamaño. Existen alimentos de iniciación, levante y ceba, los cuales
difieren unos de otros en su tamaño de pellet, nivel de proteína y energía. Los alimentos para los peces
más pequeños, tienen por lo general un nivel de proteína y energía mayor y un tamaño de pellet más
12
pequeño. A continuación, se puede ver en la Tabla N°2.1, la distribución de alimento comportamiento de
indicadores productivos por rango de peso y calibre del salmónido.
Tabla N°2. 1: Estrategia por Objetivos, Salmón Salar.
Rango de 1.000- 1.200-
100-200 200-500 500- 1000 2.000-3.000 3.000-4.000
Peso 1200 2.000
Calibre 3 5,2 7,4 9,6 12 14,5
Transfer Transfer
Dieta 100 200
Sigma 500 Sigma LC 1.000 Sigma LC 2.000 Sigma LC 3.000
Pellet /Kilo 28.000 10.500 4.300 1.700 1.100 550
Pigmento 60 ppm 40 ppm 30 ppm
Raciones 2 1
Tazas 2 1
PPM 2 -4 1,5- 2 1
Profundidad
de Control 6 Metros
Rango de 1.200- 1.600- 2.000- 2.300- 2.500- 2.800- 4.000-
0 -250 250 -500 500- 800 800-1.200 Acumulado
Peso 1.600 2.000 2.300 2.500 2.800 4000 up
SFR 2,22 2 1,5 1,25 1 0,9 0,8 0,65 0,6 0,55 0,5 1,1
FCRB 1 1,3 1,15 1,2 1,25 1,27 1,3 1,35 1,4 1,5 1,55 1,35
SGR 2,22 1,82 1,3 1,04 0,8 0,71 0,62 0,48 0,43 0,37 0,32 0,81
Fac Cond K 1 1,1 1,15 1,2 1,23 1,25 1,27 1,27 1,29 1,35 1,35
• Saciedad
La estrategia de alimentación a saciedad está basada en el apetito de los peces y se caracteriza porque
generalmente se obtiene el mejor crecimiento y por lógica menores factores de conversión. Este tipo de
alimentación tiende a maximizar el rendimiento en el cultivo de salmones, ya se distribuyen los piensos a
medida que los individuos dominantes van siendo saciados, ceden el área a los salmónidos de menor
agresividad, esta, no es una variable de tipo continua, es más bien una variable discreta, debido a que el
cambio de los peces en alimentación activa se produce en la medida que se van retirando los peces
dominantes del patio de alimentación.
Durante la alimentación los salmones del Atlántico, son dispuestos normalmente en mallas de 30 x 30 m,
x 20 m de profundidad, responden en forma intermitente a la alimentación cuando la cámara de monitoreo
que controla el paso de pienso por la columna de agua se ubica entre los 6 y 8 [m] de profundidad. Dentro
de este monitoreo se observa en una primera etapa un gran número de peces alimentándose en forma
activa cerca de la superficie, en la medida que estos se sacian, inician un descenso en la columna de agua;
si el flujo de alimento se minimiza, es posible observar un nuevo reclutamiento de peces en el patio de
alimentación cerca de la superficie. Esta conducta se repite dos o más veces, hasta que los peces no
vuelven a la superficie, en ese momento es probable que se logre saciar a todos los peces.
Este método privilegia una alta velocidad de alimentación, con el objetivo de minimizar las pérdidas de
alimento mediante una potente señal de para; con las mega jaulas, la dinámica de los peces al interior de
estas cambia dramáticamente, es así como la técnica a emplear para estas estructuras productoras de
13
carne de salmón, pareciera ser que al ocupar a menor velocidad de alimentación que permita el tiempo
operacional para dejar todos los peces saciados y no sub alimentados por efecto de una señal de para
anticipada debido a una velocidad de alimentación inadecuada, es decir la alimentación residual (TALBOT,
1997) debe minimizarse en la medida que minimizamos la velocidad de alimentación a lo menos del último
cuarto de la ración.
 Micro Ración
Actualmente los nuevos centros de cultivo están tendiendo a contar con un menor número de unidades de
confinamiento entre 16 a 20 jaulas y, adicionalmente, las proveedoras de tecnologías para entregar
alimento para peces han implementado mejoras para operar con ocho o más líneas de alimentación en
forma simultánea, tal como lo venía proponiendo RH Multifeeder desde sus inicios. También han efectuado
upgrade a sus softwares para realizar alimentación cíclica o micro raciones, otorgando dosis mínimas de
300 [g] por pulso.
La alimentación continua solamente se podrá lograr empleando alimentadores automáticos, de esta

manera, definida la ración diaria, el artefacto entregará raciones múltiples durante una serie de horas al
día. La ventaja de micro ración, se debe porque al administrar una cantidad pequeña de pienso, esta es
consumida antes que la columna de agua la impulse fuera de la jaula o se pierda por el fondo de la malla.
Siempre existirá una fracción de peces que consumirá el alimento, la cuestión es calibrar el alimentador
para entregar la cantidad adecuada en el intervalo de tiempo correcto entre raciones. (VIDAL, 2010)
Las ventajas de maximizar el crecimiento en las primeras etapas del cultivo son obvias, pero seguramente
la más relevante es acortar el ciclo en el mar, donde el riesgo de pérdida significativa de biomasa se hace
dramático en la medida que este se extiende en el ciclo en el tiempo.
Si las micro raciones no entregaran los resultados productivos y económicos esperados, es altamente
probable que en un corto plazo la industria del salmón comience a probar una nueva estrategia con el
objetivo de nutrir de mejor forma a los peces y cuidar el principal insumo que utiliza la actividad, el alimento.
De cualquier forma, los proveedores de tecnologías aseguran que estarán atentos para satisfacer los
requerimientos de sus clientes.
A continuación, en la Tabla N°2.2 se presentan las ventajas y desventajas en las tres estrategias de
alimentación de peces.
14
Tabla N°2. 2: Ventajas y Desventajas de las Estrategias de Alimentación de peces.
Alimentación por
Alimentación por Objetivo Alimentación Saciedad
Micro Ración
1. Trabaja por un objetivo 1. Rápido crecimiento del pez. 1. Los peces no estresan
conocido por los trabajadores. en las primeras etapas, lo dentro de la jaula.
Ventajas
2. No requiere de equipos de que genera buenos 2. Disminuye las pérdidas de

alimentación específicos para resultados económicos. alimento en un 80 por
la planificación de la 2. No requiere de equipos de ciento.
alimentación. alimentación específicos.
1. Los calibres de los peces no 1. Riesgo en la medición en la 1. Dependen 100 por ciento
son óptimamente alimentación. de los equipos, cualquier
Desventajas
correspondientes al calibre de 2. No se conoce, ¿Cómo y falla afecta al sistema.

los piensos. Cuándo crecen los peces? 2. Requiere una mayor
2. La alimentación por objetivo se inversión dentro de los
puede desconectar con la real equipos de Sistema de
población de peces, y ello Alimentación de peces.
provoca ineficiencia.
Fuente: Elaboración Propia.
2.4. Evolución de Sistema de Alimentación de Peces
En busca de mejores resultados en la eficiencia productiva, tanto investigadores, como plantas de alimento,
fabricantes de equipos de alimentación y productores de salmónidos han puesto especial énfasis en el
desarrollo de técnicas y frecuencia de alimentación por especies, selección de alimentadores, predicción
de corrientes y capacitación de operarios, entre otros conceptos de importancia.
Esta es una preocupación permanente de esta industria si se considera que este ítem representa entre el
40 por ciento y 60 por ciento del costo total de producción (FLORES & VERGARA, 2012).
La industria chilena del salmón ha evolucionado rápidamente desde balsas jaulas cuadradas de 10 [m] por
lado, hasta los denominados mega centros de cultivo, donde conjuntos de jaulas circulares o cuadradas de
40 [m] de diámetro contienen alrededor de 600 mil peces.
Junto a estos avances, las estrategias y sistemas de alimentación han seguido el mismo ritmo y aquellas
paletas o poruñas que alimentaban por medio del esfuerzo físico de operarios las pequeñas balsas jaulas,
dieron paso al uso del cañón de aire y luego a sofisticados equipos automáticos que requieren de reducida
intervención humana para cumplir con su principal función: satisfacer el apetito de los peces.
• Sistema de Alimentación Manual de peces
Los alimentadores automáticos llegaron a Chile a mediados de los años noventa, ha sido durante los
últimos veinte años que el concepto ha cobrado mayor validez. Al comienzo, las unidades eran muy
15
pequeñas y a través de la alimentación manual o también llamada como alimentación por paleta, se podía
cubrir toda la superficie fácilmente. La actividad de alimentación manual se realizaba utilizando bolsas de
25 [kg] de alimento, cuya distribución en las jaulas es ejecutada por un operario de balsa por medio de una
paleta de alimentación (CARCAMO, 2008), tal como se ve en la Figura N°2.3.
Figura N°2. 3: Sistema Semi Automatizado.

Fuente: (AQUASTAR, 2010).
Dentro de la Tabla N°2.3, se pueden destacar las principales ventajas y desventajas que existen dentro del
Sistema de Alimentación Manual.
Tabla N°2. 3: Ventajas y Desventajas de la Alimentación Manual.

Ventajas Desventajas
 Es un sistema simple.  La falta de mecanismos que detectan la pérdida de
 Se puede estar en contacto permanente con los alimento de peces.
peces.  Es un sistema ineficiente en la industria acuícola
 No requiere grandes capacitaciones dentro de los actualmente.
operarios de la empresa.  No se tiene un control preciso del consumo de
alimento.
 Ocasiona sobrealimentación a los peces dentro de
las jaulas.
 Aumenta considerablemente el factor de
conversión del alimento de peces.
 No se puede manejar la velocidad de entrega del
alimento.
Existen algunos casos, en donde la alimentación con paleta se utiliza en las primeras etapas de cultivo y
cuando la biomasa es reducida, tanto los sopladores individuales como ambos tipos de alimentación
automática, centralizada e individual permiten obtener buenos resultados de eficiencia en los centros de
cultivo.
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• Sistema de Alimentación Semi- Automatizado de Peces
Se realiza utilizando equipos que cuentan con el apoyo de sopladores que impulsan el alimento y que, al
estar unidos a una tolva de almacenamiento, permiten la entrega de una dosificación exacta a los peces.
Este es un sistema de apoyo para los operarios que trabajan en alimentación.
Figura N°2. 4: Sistema Semi Automatizado.

Fuente: (AQUASTAR, 2010).
Tal como se puede ver en la Figura N°2.4., el sistema de alimentación posee un dosificador graduable que
regula el pienso de peces los 90 [g/min] a 6[kg/min], mediante un panel de control numérico programable,
donde la partida, aceleración y ahogador del motor de combustión se controlan exteriormente en panel de
mandos (ARANEDA, 2012).
La tolva de plástico se encuentra reforzada y sostenida por una estructura galvanizada para integrar un
equipo de gran capacidad y bajo peso. Las puertas de inspección del motor, blower, estanque combustible
y sistema dosificador, es de acceso amplio y seguro.
Según la empresa (AQUASTAR, 2010), la tecnología de alimentación que posee este tipo de sistema de
alimentación a saciedad, se ha utilizado ya hace varios años en el mercado, lo cual lo hace muy económico
y confiable. Su gran ventaja es poder alimentar simultáneamente todas las jaulas requeridas durante todo
el día, solo hay que mantener las tolvas cargadas, el compresor de aire funcionando y las baterías de 12[V]
cargadas. A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de este sistema en la Tabla N°2.4.
Tabla N°2. 4: Ventajas y Desventajas del Sistema de Alimentación Semi- Automatizado.

 Es un sistema simple.  La falta de mecanismos que detectan la pérdida de
 Se puede estar en contacto permanente con los alimento de peces.
peces.  No se tiene un control preciso del consumo de
 Permite reconocer y resolver problemas dentro del alimento.
cultivo de peces de forma más rápida.  Ocasiona sobrealimentación a los peces dentro de
 Requiere capacitaciones mínimas dentro de los las jaulas.
operarios.  No se puede manejar la velocidad de entrega de
piensos.
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• Sistema de Alimentación Individual Automatizada Peces
Se llama Sistema de Alimentación Individual automatizado, ya que existen equipos dentro del centro de
cultivo, que permiten alimentar todas las jaulas a la vez, en forma permanente durante toda la jornada de
alimentación de peces. Se han destacado por contar con un sistema donde son los mismos peces los que
determinan su tasa de alimentación, o sea, el equipo autorregula automáticamente la entrega de pellets en
función de la apetencia de éstos. La tecnología funciona por medio de un cono, que comienza a reingresar
el alimento no consumido, donde el mismo sistema luego interpreta como una señal de para y detiene la
oferta.
Bajo las fuentes de un proveedor principal de Sistemas de Alimentación Individual Automatizados de peces
(STORVIK S.A., 2015).A continuación, en la Figura N°2.5. se puede apreciar un esquema del
funcionamiento del sistema sobre los mismos pasillos de los centros de cultivo.
Figura N°2. 5: Esquema del Sistema Individual Automático.

Fuente: (STORVIK S.A., 2015).
 Sistema de Alimentación Centralizada Automatizada de peces
Es un campo en el que siempre se está en busca de nuevas alternativas que permita mejorar aún más el
proceso de alimentación de peces. Un ejemplo concreto de esto lo constituye la empresa Noruega AKVA
GROUP que ha desarrollado un sistema totalmente innovador, no tanto en el funcionamiento de los equipos
o parámetros de control, para el ámbito de distribución de piensos, lo que permite disminuir las horas de
alimentación hasta en un cincuenta por ciento si se mantiene la misma cantidad de módulos.
El Sistema de Alimentación, es un sistema totalmente automático desarrollado para el uso en centros de

cultivo de peces. El sistema transporta el alimento a cada jaula por el uso de aire. Los mandos se localizan
en su interior, considerando que parte del equipo mecánico se puede ubicar en el exterior.
18
Instalación del Sistema de Automatización Centralizado
La flexibilidad del sistema influenciado principalmente por la capacidad del blower que permite hacer una
instalación de los equipos tanto en el medio terrestre como en el acuático. Si la instalación es terrestre,
tanto la sala de blower, los silos con sus respectivos dosificadores y la sala de control se localizan en tierra.
La empresa Ventisqueros S.A., es un ejemplo práctico de este tipo de instalación en que las jaulas se
encuentran ubicadas a más de 1 [km] de distancia y donde el alimento es transportado sin problema.
Descripción del Sistema Automatizado (Modelo Akva Smart).
El sistema de alimentación posee cinco componentes elementales, cada uno de ellos permite regular o
controlar la entrega de piensos a los salmónidos de acuerdo a las variables o factores que afecten
directamente, y que a su vez puedan bajar la eficiente entrega de piensos (corriente, viento, condiciones
climatológicas), estos componentes son, Sopladores o Blower, sistema de refrigeración o Quillas, válvula
dosificadora, válvula selectora o revolver y Sistema de Control CCS.
Para comprender el concepto general del funcionamiento del sistema de alimentación, es necesario
conocer primero; la distribución o el orden estándar de los equipos, funcionamiento particular de cada uno
de sus componentes, su función específica y la forma en que interactúan con las demás partes. Lo último
tiene directa relación con el control de los equipos, ya que todos los elementos son controlados por el
software del sistema mediante dispositivos electromecánicos o electrónicos.
Figura N°2.6 Esquema General de un Sistema de alimentación automático central.

Fuente: (AKVA GROUP, 2012)
19
Funcionamiento según los catálogos técnicos de los equipos de la empresa (AKVA GROUP, 2012):
1. Blowers: Es la parte fundamental de este tipo de Sistema de alimentación de peces, ya que su función
es impulsar un flujo constante de aire a través del sistema de mangueras, permitiendo mover el pienso
a lo largo de todo el set y así poder alimentar cada jaula del centro de cultivo. La velocidad del flujo de
aire es de 30 a 40 [m/s] en la zona de descarga de pellet. Con el sistema CCS eso es controlable
directamente en el software Akva. Ver Figura N° 2.7.
Figura N°2. 7: Soplador Kaezer.

Fuente: (AKVA GROUP, 2012).
El equipo posee las siguientes características:

a. Manómetro: Principalmente da el movimiento del equipo, lo que permite anticipar eventos
extraordinarios durante la alimentación de salmónidos, como lo son:
 Bajas o aumentos de presión.
 Bloqueos en una línea de alimentación de peces.
 Consumos excesivos de corriente.
 Tiempos muertos durante un proceso de alimentación de peces.
b. Válvula de Seguridad: La válvula es un mecanismo de protección que posee el blower. Al

alcanzar las calibraciones entre los 0.9 y 0.95 [bar], la válvula se activa, liberando a la línea de
alimentación del exceso de presión (Ver Figura N°2.8). La válvula puede producir detenciones
y fallas en el proceso de alimentación de peces, si es activada continuamente. Por lo que es
importante tener en cuenta las, distancias de las mangueras, las tasas de alimentación de
peces a utilizar y la contrapresión que exista.
Figura N°2. 8: Válvula de Seguridad del Soplador.

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2. Enfriador de Aire: Existen dos tipos utilizados en los sistemas centralizados, los enfriadores utilizando
un ventilador y los enfriados por agua, de quilla y bajo el casco del pontón, la como se ve en la figura
12. Estos se ocupan para bajar la temperatura del aire que sale del soplador y que se usará para
transportar piensos dentro de las mangueras. (Ver Figura N°2.9) La temperatura de salida del soplador
es de 60 ºC aproximadamente y lo reduce aproximadamente hasta 30 ºC. Esto evita que el alimento
sufra algún daño en su composición y estructura, proteínas, aceite.
Figura N°2.9: Enfriador de Aire.

3. Válvula Dosificadora: En un sistema centralizado, el dosificador constituye la unidad fundamental en

la distribución de alimento. Su función principal es la de regular la cantidad de alimento que cae desde
el silo y llevarlo mediante el giro del rotor hasta la cañería de alimentación por donde fluye el aire
proveniente del blower. Este equipo aparte de regular la cantidad de alimento a entregar, permite que
el alimento finalmente llegue a las cañerías de alimentación, ya que, si no estuviera el alimento sería
impulsado en la dirección contraria (hacia las tapas de los silos) producto de las mismas presiones
dentro de las cañerías. (Ver Figura N°2.10 y 11)
Figura N°2. 10 Válvula Dosificadora.

21
Figura N°2. 11: Detalle constructivo de la válvula selectora.
Fuente: (AKVA GROUP, 2012)
Función de las partes:
a) Pie: Las funciones que realiza el pie es, contener a la tubería de aire, servir de base de apoyo al
alimento cuando está en los compartimentos del rotor, contener el engranaje que acciona el rotor.
En el sistema siempre se corre el riesgo de que parte del aceite del alimento queden depositados en
las piezas móviles o fijas producto de la temperatura del aire, con el tiempo este aceite puede ser
altamente corrosivo no solo para el alimento sino también para las piezas metálicas susceptible a la
corrosión. Por esta razón se construyen de acero inoxidable ya que es en esta parte donde las
temperaturas son más elevadas y susceptible de ser corroídas.
b) Empaquetadura inferior y superior: Están hechas de plástico blanco y sirven como medio de
estanqueidad para el aire, además de servir de base de deslizamiento para el rotor.
c) Rotor: Está formado por una serie de compartimientos angulares, cada uno de los compartimentos
es llenado con alimento directamente por la estrella que gira a la misma velocidad que el rotor.
Cada compartimento es llenado justo a 180° respecto de la boca del silo o de la cabeza del
dosificador que es donde cae el alimento hacia la junta central.
d) Junta central: Se encarga de recibir el alimento caído desde el silo, pero su función más
importante es la dividir el lado de alta presión con el de baja presión y así evitar que el alimento
sea devuelto hacia arriba. Esta pieza tiene un único orificio ubicado en el lado opuesto a la caída.de
alimento y de la toma de aire y por donde en definitiva se da paso al alimento hasta los
compartimentos del rotor.
22
e) Estrella: Se encarga de transportar el alimento proveniente del silo hasta el orificio de la junta
central (180° respecto de boca del silo) para así llenar cada uno de los compartimentos del rotor.
f) Cabeza: Es la puerta de entrada del alimento al interior del dosificador, además sirve de tapa
superior para evitar que el alimento salpique al exterior. En un costado tiene instalada una tapa de
registro para ver el funcionamiento de la estrella y del rotor o simplemente para visualizar si algún
objeto extraño (bolsas, restos de metales, madera, etc.) en su interior está bloqueando la rotación
del rotor o el libre paso del alimento hacia los compartimentos del rotor.
4. Válvula Selectora o Revolver: En este equipo se conectan todas las mangueras provenientes de cada
una de las jaulas, además debe llegar la cañería de alimentación proveniente del interior del pontón,
por tanto, es en esta parte del sistema donde se produce la unión entre ambos sistemas de cañerías,
la de alimentación (al interior del pontón y que une el blower con el o los dosificadores) y las cañerías
plásticas que llegan hasta las jaulas. (Ver Figura N°2.12)
Figura N°2. 12: Válvulas Selectoras.

Se sabe que por cada blower hay una válvula selectora y que debido a esto solo se puede alimentar una
jaula en forma simultánea o, dicho de otra manera, se puede alimentar tantas jaulas al mismo tiempo como
válvulas selectoras tenga el sistema. Lógicamente cuando el número de jaulas en un centro de cultivo es
demasiado elevado no se pueden instalar la misma cantidad de revolver, no solo por razones económicas
sino también por el poco espacio disponible en el artefacto flotante y que limitaría su capacidad de carga
de alimento.
Por la tanto, la función principal del revolver es la de poder alimentar un gran número de jaula mediante el
movimiento del brazo giratorio que se posiciona justo en el orificio del disco en el cual están alojadas las
mangueras provenientes de cada una de las jaulas. De esta manera por cada válvula selectora se pueden
alimentar hasta 24 jaulas, aunque no en forma simultánea, todo depende de número de orificios que tenga
el disco, los que pueden fluctuar entre 8 y 24 orificios.
23
Dependiendo del número de revolver y de jaulas, este sistema de selección, nos permite además alimentar
una jaula con alimento de diferentes propiedades nutritivas o energéticas e inclusive con alimento de
diferentes calibres. En la práctica esto es así ya que los silos de los pontones pueden ser cargados con
alimento de variada índole, por ejemplo, ricos en; fósforos, aminoácidos, proteínas.
Figura N°2. 13: Válvula Selectora o Revolver.

5. Sensores de Temperatura: El sensor de temperatura en conjunto con el sensor óptico de oxígeno y

el sensor de corriente proporcionan excelentes puntos de referencia del medio ambiente.
6. Sensores CAP: Esta red de sensores inalámbricos que posee dos vías de comunicación de datos con
el sistema de alimentación y es una parte activa del Sistema de Control. Hasta dos cámaras de vídeo
submarinas se pueden conectar a cada unidad, además de la cámara de superficie incorporada. Entre
sus nuevas características se incluyen transmisores más potentes, selección de canales externos,
cámara de superficie ajustable en 360° y antenas direccionales.
Figura N°2. 14: Sensor CAP.

El CAP también permite la conexión de sensores de temperatura, de oxígeno y de corriente. Los videos
y los datos del sensor se transmiten por radio desde cada jaula hacia la base. La red de sensores
inalámbrica proporciona un punto de acceso práctico y confiable además de la comunicación entre las
jaulas y la base del centro de cultivo.
24
7. Cámaras Submarinas: Se trata de una cámara submarina de alimentación, que posee alta resolución,
permitiendo un control visual del proceso de alimentación de peces más avanzada. Las cámaras se
ubican en cada jaula, dónde son instaladas debajo de área de alimentación de los salmónidos, donde
el control de la alimentación se realiza a través de internet. Proporciona agudo, color monocromo de
imágenes submarinas. La configuración estándar incluye cámara superior y la cámara inferior en color
de alta resolución, pero monocromática se utiliza para obtener muy alta sensibilidad a la luz para mirar
hacia abajo en jaulas profundas y poder detectar fácilmente si los peces están ingiriendo alimento o
no. Ambas cámaras están sincronizadas para el movimiento vertical de 360 ° completa usando un
joystick.(Ver Figura N°2.15)
Figura N°2. 15: Cámara Submarina.

8. Dispersor: Está diseñado para ofrecer una excelente difusión del alimento en las jaulas. Todos los
modelos tienen livianas tuberías de aluminio ajustables, que permiten que la velocidad de arranque del
aire sea más baja y facilitan la rotación. Esto significa menos polvo y quebraduras, menor consumo de
energía, presión, temperatura del aire, ruido y desgaste de las tuberías de alimentación. El Dispersor
es muy estable en mares agitados (Ver Figura N°2.16).
Figura N°2. 16: Dispersor de Alimento.

25
9. Sistema de Control CCS
 Dispositivos de Control y Monitoreo: El sistema es controlado por un Sistema de control

Centralizado (SCC o CCS en inglés), módulos de Entrada/ Salida - Analógico/ Digital
(Analog/Digital- Input/Output (ADIO)) y reguladores de frecuencia. Hay varios módulos ADIO a
través del sistema, la mayoría de ellos ubicados en el tablero de control principal (ARANEDA,
2012).
Hay un módulo ADIO por cada dos blowers, uno por cada cuatro silos y uno dentro de cada válvula
selectora.
Todos estos dispositivos se dividen en tres grupos; Control de Sistemas Mecánicos, Dispositivos
de monitoreo en la Jaulas, Software de control.
 Tablero de Control: Contiene componentes como; variadores de frecuencia, interruptores, ADIOS

que permiten operar motores, circuitos eléctricos y sensores del sistema. Cada sistema cuenta con
componentes independientes, divididos en módulos dentro del El Sistema funciona con 380 [V].
Ver figura N°2.17.
Figura N°2. 17: Vista interior del Tablero de Control.

a) Módulo Doser: Se encuentran ubicados los dispositivos de control para el motor de accionamiento
del dosificador (tarjeta ADIO y variadores de frecuencia). El control de dichos motores se hace por
medio de variadores frecuencia que permiten regular las revoluciones del motor, la velocidad de
giro del rotor y la estrella respectivamente. Además del variador de frecuencia se dispone de un
temporizador que regula los tiempos de funcionamiento del motor, así como también los tiempos
de detenciones. Todo esto es controlado directamente por la tarjeta ADIO ubicada en el mismo
módulo (YELORM, 2013).
26
Los tiempos de funcionamiento tienen directa relación con las cantidades de horas que se
emplearán en alimentar una jaula en particular, mientras que las detenciones son necesarias, sobre
todo cuando se desea alimentar una jaula diferente, para darle tiempo suficiente al brazo giratorio
de la válvula selectora para posicionarse en el lugar correcto y evitar que alimento impacte contra
el disco del revolver.
La velocidad de giro del dosificador es de suma importancia ya que como hemos visto anteriormente la
actividad del pez varía con la temperatura del agua, por lo que al disminuir esta, también lo hace la
velocidad con que el pez come. Otro factor dice relación con la composición de la biomasa, por ejemplo en
una jaula de cultivo de truchas existe peces de diferentes tamaños, los más grandes por su parte son
mucho más voraces que los más pequeños, por lo que se acostumbra alimentar primero a los de mayor
tamaño en el menor tiempo posible para evitar que estos gasten su energía por la competencia en la
obtención del alimento, posteriormente se procede alimentar al resto de la biomasa a una velocidad más
reducida (YELORM, 2013)
Figura N°2.18: Variadores de Frecuencia y Tarjeta ADIO del Módulo Dosser.

a) Módulo Principal: Parte principal de control, aquí se encuentra la tarjeta ADIO principal que
controla las otras ADIOS del sistema como también los variadores de frecuencia del blower. El
ADIO para los blowers también supervisa el sistema de protección eléctrica de todo el sistema.
(Ver Figura N°2.19)
27
Figura N°2. 19: Dispositivos del Módulo Principal.
b) Módulo de blowers: De la misma manera como es necesario regular la cantidad de alimento

entregado lo es la regulación del flujo de aire, lo que se hace por medio de variadores de frecuencia
que regulan la velocidad de giro del motor y con la velocidad de giro de las soplantes. Desde aquí
además se alimenta de corriente todo el sistema (motores de dosificadores, motores de la
selectora, motores de los blower y las respectivas ADIOS).
Módulo de la selectora: A diferencia del blower y del dosificador, el control de la selectora se

encuentra justamente dentro de ella, permite regular la velocidad de giro del brazo giratorio, más
rápido cuando tiene que posicionarse en zonas más alejadas y más lento cuando tiene que
desplazarse hasta un agujero adyacente. La velocidad más lenta sirve también para verificar que
el brazo este correctamente alineado con el orificio del disco, verificación que se hace mediante el
giro en uno y otro sentido.
b) Dispositivos de Monitoreo en Jaulas: Los dispositivos de monitoreo son instrumentos que

proporcionan datos concretos sobre las condiciones ambientales del centro de cultivo (sensores),
como también el grado de actividad tanto debajo como sobre la superficie del agua (cámaras).
Toda la información es enviada vía señales de radio o vía cables hasta el puesto de control con el
fin de optimizar la alimentación ya sea en forma manual o automáticamente.
c) Sistema de Sofware de Akva Control: Es un potente software para el control diario de todos sus
procesos de alimentación. En combinación con el sistema de Akvasmart CCS alimentación, es el
sistema más adaptable y fácil de usar en el mercado. AkvaControl se desarrolla en estrecha
colaboración con los acuicultores de todo el mundo (Ver figura 21).
A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de este Sistema de Alimentación Automatizada de

peces en la Tabla Figura N°2.5.
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Tabla N°2. 5: Ventajas y Desventajas de este Sistema de Alimentación Automatizada de peces
 Es un sistema inteligente, asociado a un software  Requiere un equipo de trabajo capacitado para
que permite planificar y controlar, en forma controlar los softwares que trae el sistema.
independiente, el proceso de alimentación de cada  Se debe estar constantemente actualizando el
una de las jaulas de un centro de cultivo. software requerido.
 Se puede estar en contacto permanente con los  Al existir temporales dentro de los centros de
peces. cultivos, este sistema no puede ser utilizado en un
 Permite reconocer y resolver problemas dentro del 100 por ciento por sus operarios.
cultivo de peces de forma más rápida.
 La falta de mecanismos que detectan la pérdida de
alimento de peces.
 Tiene un control preciso del consumo de alimento.
 Evita la sobrealimentación de los peces dentro de
las jaulas.
 Controla el factor de conversión del alimento de
peces.
2.5. Planificación Estratégica
Planificación Estratégica, es el concepto principal que permite englobar todos los términos relacionados a
la futura estrategia del área de alimentación de la compañía. Bajo la etiqueta planificación estratégica se
engloba toda una serie de técnicas desarrolladas, al menos como intención inicial, con el propósito de
apoyar mediante una formalización y análisis de la elaboración de la estrategia para la compañía.
Es un hecho bien conocido que la mayoría de técnicas de planificación estratégica se han desarrollado
para la empresa, organización que adopta frecuentemente la configuración organizativa maquinal o
divisional.
El propósito de la planificación estratégica, se define como una herramienta de apoyo que permitirá
anticiparse a las oportunidades que se han reconocido dentro de la organización.
Se especifica que es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda
alinear metas y cursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercado.
A continuación, se presentan aspectos fundamentales que se deben revisar antes de generar una
planificación estratégica.
 Visión Estratégica
El autor (KOONTZ, 2012) define que son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en
especial, los ejecutivos, y su orientación y valores son importantes para formular la estrategia; establecen
29
el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía a través de su visión al contestar la
pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser?”
Con respecto a la opinión del autor, el definir una visión estratégica dentro de una organización, tiene por
consecuencia, valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque
influyen en la futura estrategia.
 Misión Estratégica
El autor (KOONTZ, 2012) define misión estratégica Identifican la función o las tareas básicas de una
empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene o debería
tener, si es coherente una misión o un propósito. En cada sistema social las empresas deben realizar una
función básica o tarea que la sociedad le asigna.
Por otro lado, el autor (MUÑIZ, 2012), la misión debe servir como punto de partida para después marcar
los objetivos estratégicos alcanzar, pero siempre se debe considerar que la empresa debe sobrevivir y
crecer en el mercado que desarrolle su actividad
Con respecto a la opinión de los autores, el definir una misión estratégica, es el primer indicador clave para
la visualización de las exigencias de sus grupos de interés que posee una organización.
 Objetivos Estratégicos
Los objetivos son metas de desempeño de una organización, es decir, son los resultados y productos que
la administración desea lograr.
Según el autor, (THOMPSON, GAMBLE, & PETERAF, 2012), la ruta más segura para aumentar la
rentabilidad trimestre tas trimestre y año tras año es perseguir implacablemente resultados estratégicos
que fortalezcan la posición de mercado y generen una ventaja competitiva creciente sobre los rivales.
Para (MUÑIZ, 2012) son la manera de alcanzar las metas propuestas, es decir, responden a la necesidad
de saber qué resultado se debe obtener.
La importancia de establecer y alcanzar objetivos estratégicos, consiste en superar a los competidores

importantes con el desempeño o calidad del producto, o en el servicio al cliente para así generar una mayor
participación dentro de la compañía y a su vez proporcionar menores gastos dentro de las organizaciones,
logrando a su vez incentivar una mayor capacidad de tecnología dentro de los procesos o funciones.
30
2.6. Estrategia
Son numerosas las definiciones que han sido propuestas para el concepto de estrategia por parte de varios
autores a través del tiempo. Sin embargo, la mayoría de ellos han ofrecido solamente una dimensión de
este concepto sin duda complejo. En modo de ejemplo, uno de los puntos de vista más antiguos y clásicos
del concepto de estrategia.
Según los autores, (MINTZBER, QUINN, & VOYER, 1997) una estrategia es el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Con respecto a la definición de los autores, se define estrategia, como el plan de acción de una compañía
que sigue la administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado
de opciones. Por otro lado, autores más contemporáneos definen estrategia como:
(JOHNSON, 2006), define estrategia como, La dirección y alcance de una organización a largo plazo que
permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.
El concepto de estrategia a menudo comienza con una visión de cómo la empresa quiere ser vista o, de
hecho, cómo quiere verse a sí misma. En otras palabras, la estrategia habla acerca de lo que una empresa
tiene la intención de hacer y, quizás más importante aún, lo que se propone no hacer según los autores
(LUKAC & FRAZIER, 2012)
De este modo se define estrategia como búsqueda en alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en
cada uno de los componentes de las organizaciones, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades
y amenazas provenientes del entorno de la empresa y a las fortalezas y debilidades de la organización.
El establecer una estrategia constituye un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador que
apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa para así poder invertir en un
futuro en recursos tangibles e intangibles que desarrollen las suficientes capacidades que aseguren una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
31
 Alternativas Estratégicas
La matriz FODA ayuda a generar cuatro tipos de estrategias:
– Estrategias de fortalezas y Oportunidades (FO):
Para el autor (KOONTZ, 2012), se capitalizan las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras posiciones
en la matriz hacia ésta. Si tienen debilidades buscarán superarlas para convertirlas en fortalezas; si
enfrentan amenazas lidiarán con ellas para poder enfocarse en las oportunidades.
Mientras que el autor (FRED R., 2013) dice que, todo directivo le gustaría que su organización ocupará la
posición que le permitiera usas sus fortalezas internas para tomar ventaja de las tendencias o
acontecimientos externos.
Las estrategias de fortalezas y oportunidades deben emplearse en explotar las fortalezas internas que
posee una organización para aprovechar las oportunidades externas.
– Estrategias de debilidades y Amenazas (DA):
Según (KOONTZ, 2012)busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia mini–mini
(por minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una coinversión, se
reduzca o hasta se liquide.
Para el autor (FRED R., 2013), son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas
y evitar las amenazas externas. Si la organización enfrenta varias amenazas externas y muchas
debilidades internas, podría afirmarse que está en una posición precaria. De hecho, lo más probable es
que tenga que luchar por seguir operando a través de una fusión o recorte de gatos y, en el peor caso,
declararse en quiebra por su liquidación.
– Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO)
Para (KOONTZ, 2012), se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una
empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las
competencias necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias) en el exterior para
aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
32
Según el autor (FRED R., 2013), busca superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas
que le impiden explotarlas.
– Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA)
Según el autor (KOONTZ, 2012), se utilizan las fortalezas de la organización para ocuparse de las
amenazas que existen en el ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas.
Así, una compañía puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para
hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
Las estrategias FODA es la herramienta por excelencia para conocer la situación real en que se encuentra
una organización, empresa o proyecto y, a partir de ahí, planificar una estrategia de futuro.
La matriz permite dos acciones adicionales por encima del modelo original, diagnosticar la situación de la
empresa mediante el contraste de las variables y diseñar acciones desde la dirección para explotar las
variables en respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cómo explotar las fortalezas?, ¿Cómo aprovechar
las oportunidades?, ¿Cómo eliminar las debilidades?, ¿Cómo defenderse de las amenazas? Por lo que un
análisis FODA es una matriz que permite identificar los factores internos y externos que puedan condicionar
el éxito de nuestro emprendimiento, ya se trate de comenzar una nueva empresa o desarrollar un nuevo
negocio (un nuevo producto o servicio, etc.) en una existente. A continuación, se presenta la matriz FODA.
Tabla N°2. 6: Matriz FODA para Formulación de Estrategias.

Fortalezas Internas(F) Debilidades Internas(D)
Como las administrativas, operativas, Como las de las áreas mostradas en el
financieras, de marketing, investigación recuadro fortalezas
y desarrollo e ingeniería.
Oportunidades Externas (O) Estrategia FO: Maxi- Maxi Estrategia DO: Mini- Maxi
(Incluidos los riesgos) como las Es potencialmente la estrategia más Como la estrategia de desarrollo para
condiciones económicas actuales y futuras, exitosa, pues utiliza las fortalezas de la superar debilidades y así aprovechar
los cambios políticos y sociales, y nuevos organización para aprovechar las oportunidades.
productos, servicios y tecnologías. oportunidades.
Amenazas Externas (A) Estrategia FA: Maxi – Mini Estrategia DA: Mini – Mini
Como los fallos de suministro de energía, Uso de las fortalezas para hacer frente Como la reducción, liquidación o
la competencia y áreas similares a las del a amenazas o evitarlas. coinversión para minimizar las
cuadro Oportunidades. debilidades y amenazas.
Fuente: (KOONTZ, 2012)
2.7. Control de Gestión
El concepto de control de gestión, ha ido evolucionando dentro del entorno organizacional de las
compañías, es por ello que se pueden encontrar distintas definiciones del concepto.
33
Para el autor (ANTHONY, 2001), establece Control de Gestión, como un proceso mediante el cual los
directivos aseguran la obtención de recursos y utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Por otro lado, el autor (AMAT, 2004) define Control de Gestión, como el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las que
forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta.
De acuerdo a los autores anteriormente mencionados, un sistema de control de gestión permite ayudar a
los distintos niveles de decisión,con el fin de coordinar las acciones y alcanzar los objetivos de
mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables
siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.
Por otro lado, el autor (MUÑIZ, 2012), define que el control de gestión es un instrumento administrativo
creado y apoyado por la dirección de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias,
fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y estrategicas. El control de gestión es el proceso
que mide el aporvechamiento eficaz y permanente que posee la empresa para el logro de los objetivos
previamente fijados por la dirección, tiene un papel fundamental como sistema de información para la
misma.
Control de gestión es un proceso que permite guiar la gestión empresarial a los objetivos de mantemiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plaque se han planteado, centrando su atención en la
planificación y control para guiar a la compañía a una orientación estrategica que a su vez permita generar
una plataforma para evaluar las decisiones estrategias y operativas.
Desde el punto de vista global :
 Reducir riesgos y contingencias que puedan surguir dentro de la compañía.

 Anticipar el futuro a largo plazo por medio de planificación estrategica.
 Dirigir por objetivos definidos a los diferentes responsables de cada área de la compañía y controlar
el grado de cumplimiento.
 Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en funcion de los resultados obtneidos y esperados.
2.8. Indicadores de Gestión
Dentro de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad
que presenta una compañía, como lo son, las personas, la jerarquía, el grado de descentralización de
decisiones, relación con otras áreas y mecanismos de coordinación existentes. Para realizar un control
34
dentro de una organización, se debe realizar siempre en función al grado de responsabilidad y en las
variables de decisión que afectan al resultado.
Las variables pueden resumirse en indicadores, cuyo uso obedece a la necesidad de disponer de un marco
de referencia para evaluar los resultados de la gestión de una organización.
Para los autores (ATENCIO & SÁNCHEZ, 2009), un indicador es un punto estadístico que refleja algún
rasgo importante dentro de un contexto de interpretación. Por medio de esta definición se pretende
caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, sirviendo como una medida aproximada de alguna
relación entre componentes.
De acuerdo al autor (MUÑIZ, 2012) para que los indicadores sean efectivos, deben reunir una serie de
características:
• Debe ser útil para la toma de decisiones.

• Factible de medir.
• Conducir efectivamente información de una parte.
• Ser altamente discriminativo.
• Verificable.
• Libre de sesgo estadístico o personal.
• Debe ser aceptado por la organización.
• Debe ser justificable en relación a su costo y beneficio.
• Fácil de interpretar.
• Utilizable con otros indicadores.
• Tener precisión matemática en los indicadores cualitativos.
• Precisión conceptual con indicadores cualitativos.
Establecer un sistema de indicadores permite realizar comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias
y predecir cambios. Además, puede medir el desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles, de
una organización, las características del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los
procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades específicas.
2.9. Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una metodología desarrollada por los profesores Norton y Kaplan,
cuyo objetivo es trazar el plan estratégico de la empresa y alinear todas las actuaciones de la misma de
35
manera que converjan en una única dirección que sea la apropiada para llegar a alcanzar los objetivos que
forman dicha estrategia.
Según (KAPLAN & NORTON, 2001) , las empresas pueden desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial,
con objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y
luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder de Cuadro de
Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.
Las organizaciones deben de clarificar su estrategia y conseguir un consenso sobre ella, para luego
comunicar la misma a toda la compañía, y seguir alineando objetivos personales y departamentales con la
estrategia. La idea es vincular de mejor forma los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y
los presupuestos anuales de las organizaciones.
Dentro de este contexto, para (FRANKLIN, 2000), el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral
aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión utilizado para:
1. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

2. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
3. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales y
alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
Para los autores (ATENCIO & SÁNCHEZ, 2009), el Cuadro de Mando Integral proporcionan un marco para
considerar la estrategia utilizada en el proceso de creación de valor; conservando la medición financiera
como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales
e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los
trabajadores y la organización en general.
El CMI deber ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y formación, y no como
sistema de control. Los autores (KAPLAN & NORTON, 2001) comentan lo siguiente:
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas
objetivas, más duras, y más suaves y subjetivas.
Existe una multiplicidad de indicadores dentro de los CMI que pueden llegar a confundir los cuadros de
mando construidos. Más adelante se podrá ver que estos poseen una unidad de propósito, ya que todas
36
las medidas están dirigidas hacia la concesión y una estrategia integrada, las cuáles se realizan por medio
de cuatro perspectivas que a continuación se detallan.
 La perspectiva Financiera: está formada por un conjunto de objetivos financieros que sirven de
enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. La estrategia
de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la sociedad.
Básicamente se trata de caracterizar la organización desde dos puntos de vista: crecimiento y
productividad, fuerzas que pueden llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una
que a la otra.
Las finanzas representan el final del proceso de gestión por lo que es esta perspectiva la que revela
el resultado final de dicha gestión. De ser bueno ese resultado, representa además una invitación
para los accionistas de la organización o, en el caso cubano, para el estado y la sociedad a asumir
riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas que se enfocan hacia fuera de la organización.
 Perspectiva del Cliente: En ella las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de

mercados por los que han decidido competir o les toca satisfacer. Se enfoca hacia la satisfacción,
fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender. Para
(KAPLAN & NORTON, 2004), se ha observado un conjunto común de atributos, que organizan la
propuesta de valor en la mayoría de los sectores: los atributos del producto o servicio
(funcionalidad, tiempo, calidad, precio, entre otros) y la relación con los clientes (calidad de la
experiencia de compras y relaciones personales, la imagen, así como el prestigio).
 La perspectiva del Proceso Interno: Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos. A través de indicadores que permitan evaluar la capacidad de la
organización para emplear sus recursos y obtener resultados, en otras palabras, ser eficientes y
eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos interna genera una gran cantidad de
información decisiva para el cumplimiento de la misión.
Según (KAPLAN & NORTON, 2004), esta perspectiva permite identificar en su totalidad los nuevos
procesos en los que la organización ha de sobresalir con excelencia. Indicadores de tiempo, calidad
y costos son muy empleados en esta perspectiva.
 La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Esta última perspectiva desarrolla indicadores

para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Por cuanto, las empresas deben
invertir y potenciar también su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologías,
motivación, si es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo y, crear un clima de apoyo al
37
cambio, la innovación, así como el crecimiento de la organización. Dentro de este contexto, es
relevante señalar que el objetivo de cualquier sistema de medición, debe orientar y motivar a todos,
directivos y subordinados, para que pongan en práctica con éxito la estrategia seleccionada. Por
otro lado, aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de información
son mucho más capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y metas, de lo que
puede inferirse que los indicadores, en su interrelación, están informando sobre la estrategia. De
aquí que las relaciones entre los diferentes indicadores del cuadro de mando representan una línea
de acción sobre la cual debe trabajar la organización. De esta forma, se establecen relaciones
causa-efecto entre los distintos indicadores y sus perspectivas. Ver Figura N°2.20.
Figura N°2. 20: Cuadro de Mando Integral

Fuente: (NIEVEN, 2002)
38
3. METODOLOGÍA
Figura N°3. 1: Metodología.

Fuente: Elaboración Propia por Medio de la Herramienta Visio.
39
3.1. Situación Actual
 Levantamiento de información técnica de registros existentes del Sistema de Alimentación de

peces.
El objetivo de esta primera etapa, es analizar cómo se compone el sistema investigado mirando cada una
de sus partes (UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO, 2010), esto a su vez permitió la definición y clarificación
de los conceptos de la materia de la investigación.
Primeramente, se realizó una recopilación de antecedentes de procesos productivos y operativos, por

medio de reuniones con encargados de los Departamentos de Producción y Operaciones, recogiendo así
datos relevantes para el diseño del flujo de información del Sistema de Alimentación de peces. Por otra
parte, las reuniones realizadas a los centros de cultivos de la empresa permitieron identificar los procesos
para el estudio del Balance de Masa, que más adelante se detalla.
En segundo lugar, para el análisis del Departamento de Producción, los datos que se recopilaron fueron
de tipo cuantitativo, donde se tomó información estadística de cada centro de cultivo operativo hasta el año
2015. La información fue extraída por el software Mercatus de la empresa OCEA (Ver Figura N° 3.2), ya
que es una plataforma de suma relevancia que otorga las herramientas necesarias para comparar
resultados productivos a lo largo de toda la compañía, y de esa manera desarrollar mejores prácticas.
Figura N°3. 2: Interfaz de Mercatus OCEA.

Fuente: (OCEA, 2010).
A través de los datos reales que arrojó el software, se definieron ciertos factores de riegos que existen en
el sistema de alimentación de peces, como lo son:
 Fcre: La tasa de conversión del alimento económico, que relaciona los kilos de alimento
suministrados a los peces y el aumento de la biomasa. Considera la biomasa total viva de los peces
al final del periodo menos la biomasa total viva al inicio. (VENTISQUEROS S.A., 2012)
40
 Fcrb: La tasa de conversión del alimento biológica, es muy similar a la relación anterior, pero
considera el peso de los peces que murieron durante el periodo, ya que éstos también comieron y
crecieron. (VENTISQUEROS S.A., 2012)
 EGI / KFCR: Es un indicador que el proveedor de alimentos Ewos, entrega a las compañías
salmoneras para conocer qué tan eficientes fueron sus centros de cultivo en el uso del alimento,
considerando el crecimiento de los peces (EGI), y eficiencia del alimento (KFCR). (EWOS, 2013)
 SGR o Tasa de Crecimiento Específico: El crecimiento también puede ser expresado como el
porcentaje de peso ganado por día. Debido a que asumimos que el porcentaje ganado es el mismo
por día, debemos calcular el efecto compuesto. (VENTISQUEROS S.A., 2012)
 Alimento Suministrado: Es la cantidad de kilógramos de alimento que se administró al centro de
cultivo estudiado. La información es obtenida por medio de un software productivo.
Por último, para definir la situación actual del Departamento de Operaciones, se levantó información por
medio de reuniones con el equipo de Operaciones, para poder definir la situación actual de los equipos del
Sistema de Alimentación de peces que se localizan en pontones y bodegas. Los datos analizados fueron
de tipo cuantitativo.
 Conocer la cantidad de piensos que se pierden dentro del Sistema de Alimentación de peces por
medio de un Balance de Masa.
Se realizó un seguimiento técnico de los procesos de alimentación de peces en tres centros de cultivo
automatizados de la empresa Ventisqueros S.A., con el objetivo de conocer por medio de un Balance de
Masa cuánto pienso aproximadamente se pierde dentro del proceso de alimentación de peces.
Para seleccionar los centros de cultivo y determinar el año de la muestra de estos datos, se realizó una
reunión con el Departamento de Producción de modo de recolectar datos reales de cada centro
seleccionado para establecer diferentes parámetros que afectan la biomasa cosechable, cuantificando los
factores de riesgo en los centros que posee la empresa, así poder monitorear las principales variables. Los
centros de cultivos seleccionados fueron seleccionados por el Jefe de Producción, los cuales a continuación
se detallan por barrio en el que se encuentran distribuidos.
A. Canal de Comau: Está ubicado en la Décima Región de los Lagos, exactamente en la provincia
de Palena, comuna Chaitén, en la latitud -42.1833 y longitud 72.5833. Se seleccionó uno de los
centros no tan bien evaluados dentro de los indicadores productivos de los últimos dos años,
debido a que han tenido altas bajas en temas de crecimiento de los smolt cultivados. Este es un
centro posee una producción entre los años 2014 y 2015. Este será el centro pesimista, el cual se
llamará Centro 1.
41
B. Canal Baeza: Está ubicado en la Undécima Región de Aysén del General Carlos Ibáñez del
Campo, en la provincia de Aysén, con latitud -44.4692 y longitud -73.8397. Dentro del año 2013
fue uno de los centros mejor evaluados por la empresa proveedora de alimentos EW OS, donde
obtuvo un EGI 105 y un KFCR 0.48, obteniendo en un tiempo de engorda de 15,3 meses, salmones
de 5,2 kilos. Este es un centro que cuenta una producción entre los años 2014 y 2015, será el
centro optimista, el cual se llamará Centro 2
C. Reñihue: Está ubicado en la Décima Región de los Lagos, exactamente en la provincia de Palena,
comuna Chaitén, en la latitud -42.5164y longitud -72.6239. Se seleccionó uno de los centros bien
evaluados dentro de los indicadores productivos de los últimos dos años, debido a que han tenido
altos crecimientos los smolt cosechados. Este es un centro que cuenta una producción entre los
años 2014 y 2015. Este será el centro normal, el cual se llamará Centro 3.
Figura N°3. 3: Ubicación de Centros Seleccionados.

Fuente: Elaboración Propia por medio de Power View complemento de Excel.
Luego se creó una confrontación cuantitativa entre el material que es alimentado al sistema y el material
que sale de él, para ello se realizó un balance de masa, que se basa en una de las leyes fundamentales
de la ciencia conocida como la “Ley de la conservación de la masa”, la cual fue elaborada por Mijaíl
Lomonósov en 1745 y por Antoine Lavoisier en 1785 y establece que la materia no puede ser creada ni
destruida en un sistema dado. (FINE & GEIGER, 1979)
Mediante el comportamiento del Sistema de Alimentación se puede estudiar los siguientes cambios de
estados que se experimentan en el proceso y flujos de masa. Esta contabilidad puede representarse
mediante una relación que se conoce como la ecuación de balance:
Entradas = Salidas + Acumulación (3.1)
Una vez finalizada la experiencia compararemos los datos teóricos y los empíricos, analizando las posibles
discrepancias.
42
Por último, para interpretar la información obtenida, se aplicó la Ecuación 3.1 para determinar cuáles son
las principales pérdidas de los piensos ingresados dentro del Sistema de Alimentación de peces en un
determinado tiempo, donde se tendrá como resultado una visión general del sistema en lo que respecta al
flujo de materiales. Para ello se cuantificó el caudal de entrada a dicho proceso, que se mantuvo invariable
durante todo el análisis.
Alimento Total Consumido [kg] = Alimento Suministrado[kg] - Alimento Total No Consumido [kg] (3.2)
Dentro de la variable alimento total no consumido se tomaron ciertas referencias y criterios:
 Alimento Perdido en Finos y Partidos: Se asumió el menor porcentaje de polvo y partido que se
ha obtenido los últimos trimestres de los centros a analizar.
 Alimento Perdido por Corrientes: Información determina por informes de SEIA y tesis. (REYES,
2011)
 Alimento ido en Heces: Se asumió un porcentaje entre las referencias bibliográficas y los
proveedores de alimento que utiliza la empresa. (Javier González, 2015).
 Crear un cuadro diagnóstico del actual Sistema de Alimentación de peces.
Se creó un cuadro de diagnóstico para proporcionar información clara de la realidad del Área de
Alimentación de peces. Dentro de este diagnóstico se detectaron oportunidades de mejora y se diseñó una
intervención global a favor de la igualdad en la empresa. Para ello, se recopiló información de manera
sistematizada dentro de los centros de cultivos automatizados, para lo cual se establecieron dos ámbitos:
 Información Interna del Departamento de Alimentación, relacionada con el acceso al trabajo de

alimentación de peces que se realiza regularmente. Para ello, es preciso tener en cuenta el
universo a analizar, y en concreto su plantilla actual, y conocer las prácticas de alimentación que
se efectúan en la empresa que puedan influir en la evolución profesional de las personas que allí
trabajan.
 Información Externa de la empresa, relacionada con su actividad económica. Con esta premisa,
podemos distinguir la interacción de la empresa con las entidades o personas proveedoras, clientes
y usuarias de productos y servicios.
En el análisis de los datos obtenidos, se llevará a cabo la selección de aquellos puntos relevantes para la
toma de decisiones de indicadores para el diseño de Control de Gestión.
43
3.2. Definición de Estrategias
 Crear un análisis FODA Cualitativo y Cuantitativo para el Sistema de Alimentación de peces.
En primer lugar, se creó una matriz FODA para estudiar en su totalidad el Área de Alimentación y reconocer
cómo está funcionando el Sistema de Alimentación de peces en su actualidad. Para ello se realizaron
sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el cuadro de diagnóstico del Sistema de
Alimentación de peces, con el propósito de conocer si estaban cumpliendo con los objetivos planteados
por la empresa. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el Sistema
de Alimentación de peces será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
oportunidades y amenazas a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso
esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar
las estrategias a seguir.
 Detallar opciones estratégicas, desde el punto de vista corporativo y competitivo del Área de
Es indispensable definir las estrategias que se seguirán para aprovechar todos los elementos que se
identifican en el análisis FODA. Lo anterior, es posible de lograr mediante el método de ponderación FODA,
la cual por medio del puntaje obtenido permitirá obtener la relevancia. Para ello se presenta la siguiente
Tabla N°3.1, la cual indica un puntaje y la relevancia de este.
Tabla N°3. 1 Análisis Cualitativo FODA.

F D
O
A
Fuente: (FRED R., 2013).
Según la información obtenida se podrá realizar las siguientes estrategias para el Sistema de Alimentación
de peces:
a) FO: Dentro de este grupo se analizan las mejores estrategias para sacar el máximo provecho de
las oportunidades que se presentan dentro del Área de Alimentación de peces. No se pueden
aprovechar si no se tiene desarrolladas las fortalezas que se necesitan.
44
b) DO: Se generaron estrategias para reducir o eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban
el aprovechamiento de las oportunidades que ya se tienen dentro del área. En conjunto con las
estrategias MAX-MAX, llevan a sacar el máximo provecho de las oportunidades que se presentan
en el entorno.
c) FA: Una vez identificadas las vías que se requieren para reducir los efectos negativos de las
amenazas que se presentan en el entorno, se desarrollaron estrategias que permitan que las
fortalezas del área de alimentación de peces ayuden a disminuir los factores de riesgo para así
mejorar las posibilidades de éxito en el entorno.
d) DA: Estas estrategias fueron muy importantes para prevenir que las amenazas debiliten al área de
estudio a través de la vulnerabilidad que las debilidades generan. Estas estrategias son hechas
como un plan defensivo contra el entorno.
Es fundamental que se priorice las estrategias de cada cuadrante de la más a la menos importante, para
que, al momento de llevarlas a cabo, se utilicen los recursos de tiempo, dinero y capacidades en el mismo
orden de importancia.
 Revisión del proceso de decisiones estratégicas con el Departamento de Operaciones.
Luego de Detallar opciones estratégicas, desde el punto de vista corporativo y competitivo del Área
Alimentación, se procederá a realizar la primera revisión con los Departamentos de Operaciones y
Producción, con la cual se direccionará las estrategias para el área de estudio. De estos se adicionarán o
eliminarán estrategias, a la vez se analizarán las perspectivas para conocer cuál es el más influyente en el
área.
3.3. Definición de Objetivos Estratégicos
 Definir objetivos estratégicos dentro del Área de Alimentación de peces.
Los objetivos estratégicos buscan suministrar la dirección del Área de Alimentación de Peces, ayudando
en la evaluación y generando sinergia dentro del entorno. Permiten la coordinación dentro del área, siendo
esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas. Para el
desarrollo de los objetivos estratégicos del Sistema de Alimentación, se complementó con la presentación
de (MEDINA, 2015), en el cual se describen las siguientes características:
45
 Cuantificables: Deben ser medibles en el tiempo.
 Realizables en cantidad y calidad: Deben ser posibles de alcanzar, por lo que requieren ser
prácticos y realistas para la perspectiva en la que se les dé el enfoque.
 Comprensibles: Deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben de ser
comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.
 Estimulantes: Deben generan expectativas y motivación.
Los objetivos estratégicos desarrollados, se basaron en el rendimiento operativo, ya que se busca orientar
la gestión del personal hacia la consecución de determinados resultados, se trata de gestionar el área de
recursos humanos en clave de productividad para que estos puedan cumplirse. Además, se generaron las
siguientes características:
 Comportamiento tanto a nivel corporativo como a nivel individual orientado hacia el rendimiento.
 Ajustes estrictos entre las exigencias de producción impuestas por la demanda y la fluctuación del
mercado y las condiciones materiales en que deben realizarse las tareas.
 Que las acciones en el área de gestión de personal se sometan a las reglas que imponen la
planificación.
 Desarrollo de las estructuras organizativas simples y revisión de los sistemas de remuneración
orientadas hacia la productividad.
 Vincular estrategias del Área de Alimentación con objetivos estratégicos según las cuatro
perspectivas, por medio de mapas estratégicos.
 Desarrollar Mapas Estratégicos
Una vez que se establecieron los objetivos estratégicos, se elaboró el mapa estratégico de la organización,
es decir, se realizó la representación de las relaciones causa-efecto existente entre los objetivos de cada
perspectiva. (Ver Figura 3.4)
Figura N°3. 4: Mapa estratégico.

Fuente: (KAPLAN & NORTON, 2001).
46
El segundo proceso se generó con el poder comunicar y vincular estrategia hacia arriba o hacia abajo en
la organización y vincularla a los objetivos departamentales e individuales.
Tradicionalmente, los departamentos son evaluados según su desempeño financiero, y los incentivos
individuales están ligados a metas financieras de corto plazo. El Cuadro de Mando Integral brinda a los
ejecutivos una forma de asegurar que todos los niveles de la organización entiendan la estrategia de largo
plazo y que tanto los objetivos departamentales como los individuales estén alineados con ella.
 Elaboración de Plan de Implantación de Indicadores de Procesos y Resultados de Gestión para el

Sistema de Alimentación de peces.
Una vez definido el concepto estratégico y las reuniones con el personal correspondiente, se procedió a
elaborar indicadores según las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Para ello se realizó una
búsqueda en los datos históricos del Sistema de Alimentación de peces, donde se identificaron aquellos
indicadores que son relevantes para el análisis de los aspectos de cada perspectiva y su integración con
las demás, que permitan satisfacer las necesidades de los interesados y que expongan los puntos
necesarios para el control de los procesos productivos.
En la elaboración del Cuadro de Mando Integral se enumeraron los objetivos estratégicos que se quieren
alcanzar, donde para ello elaboraron indicadores que permitan la medición numérica del objetivo para
asegurar la efectividad del cumplimiento de estos. Dentro de la elaboración, se realizó un mecanismo de
control que regule el valor de los indicadores en cualquier instante que se requiera, para ello es que se
establecieron las metas que deben de alcanzar los indicadores de gestión, así como también sus
respectivos responsables y los medios que colaboran con la obtención de los objetivos estratégicos.
FIGURA N°3. 5: TABLA DE INDICADORES.
47
Para controlar las metas de cada indicador se planteó un sistema de alerta que permita informar sobre el
cumplimiento y avance de los objetivos, que ayude a monitorear y dar un seguimiento adecuado para tomar
acciones correctivas necesarias y alcanzar la meta propuesta, la cual se puede ver en la Figura N°3.5,
donde el sistema posee tres colores: rojo que significará no aceptable o bajo, amarillo será precaución o
normal y verde aceptable, es decir, objetivo cumplido u óptimo.
Dentro de las metas establecidas, se consideraron los siguientes consentimientos para ciertas perspectivas
del Cuadro de Mando Integral:
 Para empezar a desarrollar las metas de la Perspectiva Financiera y de Procesos, se utilizaron

datos históricos del año 2014, de modo de establecer una línea base de la situación actual de
valores, con el objetivo de plantear metas para mejorar los procesos en el Área de Alimentación
de peces.
Las metas de las perspectivas financieras y de procesos, se establecieron según el tipo de

indicador que se examine, ya que existen indicadores que dependen de las capacidades y
características de un pontón o centro de cultivo especifico, es por esto, que existen dos tipos de
metas. La primera meta es de tipo general, la cual debe tener cada indicador. La segunda meta,
se elaboró en base a las capacidades de cada pontón o centro de cultivo, todo esto para generar
un mejor control y análisis de resultados obtenidos de esta perspectiva.
 Para establecer las metas de las Perspectivas de Cliente y Aprendizaje, no se utilizaron los datos
históricos del año 2014, ya que no existen datos en base a la calidad del servicio y capacitaciones
internas, es por ello, que para poder establecer una línea base de la situación actual, se efectuaron
una serie de reuniones con el Departamento de Operaciones y Producción de Agua Mar, con el
objetivo de plantear metas para la mejorar los procesos en el Área de Alimentación de peces.
Luego de definidas las metas, se realizó un registro de éstas en conjunto con los respectivos responsables
para cada uno de los indicadores de gestión en una planilla de cálculo Excel.
3.4. Implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Efectuar una Prueba Piloto en el Año 2015
Por medio de la realización de una Prueba Piloto se permitió conocer, sí realmente el Área de Alimentación
de peces está dando los resultados que se esperan sobre las metas establecidas. Una prueba piloto, es
aquella experimentación que se realiza por primera vez con el objetivo de comprobar ciertos puntos. Se
48
trata de un ensayo práctico, cuyas conclusiones pueden resultar interesantes para avanzar con el desarrollo
de algo. (Gil, 2015).
La situación actual, se realizó en base a los centros operativos del año 2015, que se encuentran en la
Figura N°3.6. La implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) que se efectuó en los centros de
cultivo de la empresa Ventisqueros, solo permitió la integración de dos perspectivas: Financiera y de
Procesos Internos.
La decisión de analizar dos perspectivas, fue en mutuo acuerdo con los Departamentos de Producción y
Operaciones, ya que el Área de Alimentación de peces, solo posee datos históricos dentro de la perspectiva
financiera y de procesos, en cambio en las demás perspectivas no posee ningún tipo de dato que permita
analizar y evaluar indicadores. Para generar una observación más concisa de la situación del año 2015, se
decidió que la frecuencia de los indicadores analizados sea tomada de forma anual para su evaluación.
Figura N°3. 6: Centros utilizados Año 2015.

Dentro el análisis y la ejecución de resultados de los indicadores de la perspectiva de procesos, se utilizaron

herramientas, como el Diagrama de Pareto Simple, ya que es una técnica que permite localizar el problema
principal de un proceso y ayuda a identificar la causa más importante de éste, en otras palabras, permite
clasificar los problemas en los pocos vitales y los muchos triviales, donde por medio de un Histograma de
49
defectos ordenados de mayor a menor frecuencia se traza una línea poligonal que se inicia sobre la primera
barra vertical (el defecto más frecuente) y que habitualmente va reflejando el porcentaje acumulado de los
defectos. En la Figura N°3.7, se puede ver que en el eje Y, se registra la frecuencia y en el eje X se registran
los tipos de defectos.
Figura N°3. 7:Ejemplo Diagrama de Pareto Simple.

Fuente: (Bull, 2015)
Además, para los resultados de ambas perspectivas, se establecieron en un comienzo metas de tipo, las
cuales tienen tres tipos de criterios, óptimas, aceptables y no aceptables, estas determinarían si los centros
estarían o no cumpliendo con sus respectivas metas. Por consiguiente, a los resultados obtenidos, en el
caso de obtener resultados aceptables o no aceptables se generaron planes de acción en base a los
resultados obtenidos, de modo que en los próximos periodos de evaluación las metas propuestas para
cada indicador se cumplan, por lo que al momento de no cumplirlas estas pueden tomar una medida
correctiva o preventiva para ser resueltas dentro del Área de Alimentación de peces.
 Planes de Acción
Son las medidas, programas de corto plazo o acciones específicas que se deben realizar para que
logramos cada objetivo estratégico por perspectiva. Desde el enfoque estratégico serian como las tácticas,
son eminentemente la parte operativa del CMI (ANDRADE, 2012).
Tabla N°3. 2: Planes de Acción.
Plan Período [Meses]

Perspectiva Objetivos Indicador Iniciativa de
Acción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
50
La Tabla Nº 3.2., será la matriz de acciones correctivas, en la que se detallará el reporte de los problemas
encontrados en el Cuadro de Mando Integral, y se enumerará los objetivos que no se han logrado cumplir,
en el análisis de causa se determinará el motivo o razón para que no se haya alcanzado la meta, las
acciones correctivas serán las actividades o planes de acción a realizar para eliminar la causa de no
conformidad encontrada, se determinará las fechas en las que se llevarán a cabo las acciones correctivas
y los responsables que estarán a cargo de ejecutarlas.
Se deberá realizar reuniones semanales con el personal y las gerencias a cargo para dar el seguimiento
adecuado y verificar que se ejecuten correctamente, de presentarse algún inconveniente se deberá notificar
para la toma de decisiones inmediatas.
Todo el personal deberá estar comprometido y motivado al cumplimiento de los objetivos de la empresa,
será importante mantener una eficiente comunicación con el uso de herramientas tecnológicas que
permitan hacer dinámica la información.
51
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Situación Actual
Levantamiento de Información Técnica en el Área de Alimentación de peces.
 Situación Actual del Área Productiva del Sistema de Alimentación de peces.
En la entrevista realizada al analista de producción y alimentación de peces de la empresa, donde su

principal ocupación es velar que el alimento se utilice eficientemente en función a los indicadores
productivos que maneja la empresa. Dentro de la entrevista el analista destacó que la estrategia de
alimentación que se utilizaba en los salmónidos dependía en un 100 por ciento de los equipos que se
utilizan para alimentar, es por ello que el área de producción de agua mar trabaja directamente con el área
de operaciones.
Uno de sus principales objetivos de este año es lograr que el área productiva posea indicadores que
determinen la cantidad de días que no se han alimentado y qué factores están generando esta situación.
También se menciona dentro de la reunión, que se está trabajando en una estrategia de alimentación por
micro ración, la cual actualmente se está impartiendo en el centro Malomacum. La idea es estandarizar
todos los centros de cultivos con esta estrategia de alimentación.
Luego de la reunión con el Área de Producción de peces se creó un análisis de la situación actual del área
productiva, que contiene los principales índices productivos utilizados por la industria, presentados como
valores acumulados en base anual desde la siembra hasta el cierre correspondiente al mes de actualización
en cada uno de los centros de cultivo que hayan producido salmo salar.
Dentro de la Tabla N°4.1, se puede observar datos sobre el número de peces sembrados, peso promedio
de siembra, factor de conversión económica, factor de conversión biológico, tasas de crecimiento, tasa de
alimentación, tiempo de cultivo, peso final, peso planta, entre otros. Los datos que aparecen dentro de la
tabla son estipulados a lo real de la industria y la empresa estudiada en base al año 2015.
52
Tabla N°4. 1: Situación Actual Sistema Productivo.
Parámetros Industria Empresa

N° Peces 1.050.000 1.050.000
Peso Siembra 140 130
Peso Cosecha 5,00 5,352
FCRe 1,52 1,31
FCRb 1,54 1,37
SGR 0,79 0,75
Mortalidad 17% 9%
Fuente: (AQUA, 2015) (VENTISQUEROS S.A., 2015)
Actualmente Ventisqueros se encuentra dentro de los rangos de indicadores a nivel industria.
 Situación Actual Departamento de Operacional del Sistema de Alimentación de peces.
Se realizaron una serie de reuniones con el equipo del Departamento de Operaciones de modo de recopilar
información relevante con la composición de los equipos del Sistema de alimentación. En las reuniones
participaron los jefes de Operaciones, Mantención y Sistema de Alimentación.
En la empresa, existen dos definiciones para las infraestructuras flotantes, las de tipo automatizadas y semi
automatizadas.
La automatización, se considera sólo cuando la infraestructura de los pontones y bodegas poseen una
tecnología relacionada con la aplicación de sistemas mecánicos, electrónicos y basados en un sistema de
software que permita ejecutar y controlar la producción de la empresa de forma online.
La semi automatización, se considera cuando no se utiliza la aplicación de un software de producción que

permita controlar parámetros productivos de forma online.
Situación Pontones y Bodegas: Actualmente existen 15 pontones y 11 bodegas, donde 54 por ciento son
de tipo automatizado y un 46 por ciento son semi automatizados, de las cuáles se utilizan el 60 por ciento
para la alimentación de peces.
En relación a la vida útil de los pontones, el 67 por ciento se encuentra con una capacidad productiva entre
los 160 y 200 [t] y un 33 por ciento posee capacidades de 80 y 120 [t] de almacenamiento de pienso. A
continuación, se puede ver el grafico con la capacidad y la cantidad de años (Ver Figura N°4.1).
53
[TON] Capacidad de Producción y Vida Útil de Pontones [AÑOS]
250 17 17
18
16 16 16
200 14
13
150 11
12 12
10
100 8
6
50 4 4 4 4 4 4 4 4 4
2
0 0
P-III P- V P-VI P-IV P-X Alcopa I P-XI P-XV P-XVI P-XII P-XIII P-VII P-VIII P-XIV P-XVII
Cholgo Quintupeo PhS Chillidque Telele Morrolobos Linguar Isla Ica Isla Antepulli Calamaco Cascada Malomacum Tambor Punta García
Sector III Smolth Francisco
PONTÓN- CENTRO DE CULTIVO
Capacidad total [ton] Tiempo de Utilización[años]
Figura N°4. 1: Capacidad de Producción y año de Producción en la Empresa.

Hoy en día el sistema de alimentación de peces que se utiliza en la empresa Ventisqueros es de tipo
centralizado. Es un Sistema creado por la empresa AKVA Group que ofrece grandes oportunidades de
optimizar completamente la alimentación de los peces.
Este sistema centralizado de alimentación posee líneas de alimentación, las cuales se encargan de
distribuir el alimento a ciertos módulos, el cual es controlado por un software que se encuentra en los
pontones. Dentro de la empresa existen pontones que poseen dos, tres y cuatro líneas de alimentación, en
la Figura N°4.2 se presentan la distribución de líneas en pontones.
Distribución de Líneas de Alimentació en Pontones
4
Número de Líneas
de Alimentación
3
2
1
0
P-III P-V P-VI P-VII P-VIII P-X P-XI P-XII P-XIII P-XIV P-XV P-XVI P-XVII Alcopa
Pontones I
Líneas de Alimentación
Figura N°4. 2: Distribución de Líneas de Alimentación en Pontones.

En la actualidad, este sistema controladas por el software Fishtalk, el cual se divide en dos sub áreas, la
primera área está comprendida por todos los equipos de alimentación que se encargan de transportar la
cantidad correcta de alimento, a una tasa óptima, a tiempo y cada vez que sea necesario, el cual se le
llama Sistema de Equipos de Alimentación de peces. Además, existe una segunda área que se encarga
de la transmisión inalámbrica de imágenes de video de la superficie y submarinas, así como también
soluciones simples de redes cableadas para el control de video y la transmisión de datos por cámaras de
control, el cual se le llama sistema de Vídeo de Alimentación de peces. A continuación, se detalla cada sub
área del Sistema de alimentación de peces:
54
 Sistema de Equipos de Alimentación de peces.
Generadores: Actualmente existen 41 generadores, de los cuales, se separan en dos marcas, Cummins
y Perkin, ambas pertenecen a proveedores de nivel mundial que desarrollan y fabrican sus generadores.
El 58 por ciento de los generadores son de tipo Perkins, donde se consideran 22 unidades que abarcan a
un 53 por ciento de los pontones y a todas las bodegas que se utilizan para alimentar. La mayor parte de
los generadores se centra en los pontones más nuevos que posee la compañía. El 42 por ciento restante
se encuentra el generador Cummins que abarca el un 46 por ciento de los pontones, donde se consideran
16 unidades (Ver Figura N°4.3). Los Generadores se distribuyen en tres tipos:
 Generador Principal: Son utilizados para alimentación de los salmónidos, normalmente se operan
generadores entre 275 y 250 [kVA], siempre dependerá de la cantidad de líneas de alimentación
que tenga el centro de cultivo.
 Generador Auxiliar: Este tipo de generadores es utilizado principalmente para actividades de
habitabilidad de un pontón, aunque también se tiene como reserva en caso que falle el generador
principal. Habitualmente utilizan una capacidad entre los 150 y 110[kVA].
 Generador Extra: Solo se utilizan cuando existe fotoperiodo dentro de los centros de cultivo,
normalmente se manejan generadores entre 110 y 33 [kVA].
Situación Actual de Generadores

53%
39%
8%
Generador Extra Generador Auxiliar Generador Principal

FIGURA N°4. 3 SITUACIÓN ACTUAL DE GENERADORES.
Tabla N°4. 2 Descripción de Generadores.
Tipo # Generadores Artefacto Tipo

Generador Naval
Principal 20 15 Pontones 65% Perkins
5 Bodegas 35% Cummins
Auxiliar 15 15 Pontones 53% Perkins
35% Cummins
Extra 3 3 Pontones 33% Cummins
67% Perkins
55
Actualmente la empresa busca estandarizar la capacidad en kVA de los generadores, haciendo un especial
énfasis a los centros que utilizan cuatro líneas de alimentación. El ideal es que cada generador principal
tenga un generador de 250 [kVA] y un generador auxiliar de 150 [kVA].
Sopladores: Existen tres tipos de sopladores que se distribuyen dentro del Sistema de Alimentación, donde
se clasifican según su proveedor (Ver Figura N°4.4). Principalmente la marca Kaeser, cuenta con una
participación del 80 por ciento dentro del sistema, estos compresores son ubicados en centros de cultivo
que poseen cuatro líneas de alimentación y poseen capacidades entre 22 y 30 [kw]. Por otro lado, el
proveedor Robushi, se encuentra distribuido en pontones con tres y cuatro líneas de alimentación
normalmente, encontrándose en un 16 por ciento dentro del sistema, su capacidad es similar a los
compresores Kaeser.
Por último, Repicky, tiene una participación del 4 por ciento dentro del sistema, ya que se encuentran en
pontones con capacidad de dos líneas de alimentación, este tipo de compresores tienen una potencia
máxima de 22[kw].
Situación Actual de Sopladores

80%
16%
4%
Repicky Robushi Kaeser

Figura N°4. 4: Situación Actual de Sopladores.
Tabla N°4. 3: Descripción de Situación Actual Sopladores.
Repicky Robushi Kaeser
Cantidad 2 8 40
Pontones 2 4 11
Capacidad [kw] 22 22-30 22- 30
56
Actualmente la empresa quiere estandarizar estos equipos, donde su objetivo es llegar poseer sopladores
Kaeser de 30 [kw] para cuatro líneas de alimentación.
Dosificadores: Existen tres tipos de dosificadores que se clasifican según su capacidad (Ver Figura N°4.5).
El equipo Varidoser, cuenta con una participación del 59 por ciento dentro del sistema de alimentación de
peces, estos dosificadores son ubicados en centros de cultivo que poseen cuatro líneas de alimentación y
conservan una capacidad de 80 [kg/min]. Por otro lado, el equipo Doser es de una generación más abajo
del dosificador mencionado anteriormente, cuenta con una capacidad de 100 [kg/min] y se encuentra en
un 24 por ciento dentro del sistema.
Por último, existe el dosificador de Tornillo que tiene una capacidad de 60 [kg/min], este cuenta con una
participación de un 17 por ciento dentro del sistema, donde su principal funcionalidad está en los pontones
más antiguos que posee la empresa.
Situación Actual de Dosificadores

59%
17% 24%
Tornillo Dosser Varidosser

FIGURA N°4. 5 SITUACIÓN ACTUAL DE DOSIFICADORES.
TABLA N°4. 4 DESCRIPCIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL DE DOSIFICADORES.
Tornillo Dosser Varidosser
Cantidad 12 24 58
Centros 3 4 8
Capacidad
60 100 80
[kg/min]
Válvulas Selectoras: Hoy en día Ventisqueros posee un 28 por ciento de válvulas selectoras de 24 líneas
y un 64 por ciento de selectoras de 10 líneas. Hace poco la empresa diseñó selectoras de ocho líneas, la
cual fue hecha de forma especial para el pontón semiautomatizado, P-III, este tipo de selectora representa
un 8 por ciento del total de selectoras (Ver Figura N°4.6).
57
Situación Actual de Válvulas Selectoras
64%
28%
8%
CF 90 8L CF 90 24 L CF 90 10 L
Figura N°4. 6: Situación Actual de Selectoras.
Tabla N°4. 5: Descripción Válvula Selectora.

CF 90 8L CF 90 24L CF 90 10L
Cantidad 4 14 32
Centros 1 5 8
Capacidad Líneas 8 24 10
Actualmente la empresa busca estandarizar estos equipos, donde su objetivo es utilizar solo selectoras de
diez líneas para el proceso de alimentación de peces.
Dispersores: Dentro de la compañía existen seis tipos de marcas de dispersores, los cuales se ubican
dependiendo las necesidades que requieran los jefes de centro. En la Figura N°4.7, se puede apreciar que
existen dispersor cuello de cisne y otro en forma de tubo, la gran diferencia entre estos es que el primero
va haciendo un movimiento de rotación para repartir piensos hacia los módulos, al cambio el segundo tipo
de dispersor solo lanza alimento en línea. La principal desventaja entre ambos es que el segundo dispersor
genera muchas pérdidas de piensos, generando polvo y partido, atrayendo a aves que se encuentran
alrededor.
Distribución de Dispersores 81
100 72 35%
80 52 30%
25%
60 31 20%
40 8 10 15%
20 10%
5%
0 0%
OCEA Huber Omifish Akva Turbo Maestranza Akva Rotary
Figura N°4. 7: Distribución de Dispersores.

Fuente: Elaboración Propia
58
1. Sistema de Video del Sistema de Alimentación de peces
Cámaras de Monitoreo: Actualmente existen 346 cámaras de monitoreo. El 83 por ciento de las cámaras,
son de tipo submarinas, las cuales se presentan en cada uno de los centros de cultivo, estas se distribuyen
según el número de jaulas que posea el centro. En el 17 por ciento restante se encuentran las cámaras
aéreas, que solo se encuentran dentro de los centros que posean jaulas circulares de 40 [m] de diámetro.
Distribución de Cámaras de Monitoreo

83%
17%
Cámara Aéreas Cámaras Submarinas
Figura N°4. 8: Distribución Cámaras de Monitoreo.

Actualmente la nueva politica de empresa es que cada centro de cultivo, posea en cada jaula una cámara
submarina y otra aérea, con ángulos de 150 grados.
VTU: Este dispositivo es utilizado en los módulos, donde por cada línea de alimentación existe una Vtu, en
la cual existen 84 dispositivos. Actualmente se requiere una vtu por jaula.
CCS: Actualmente el 93 por ciento de los pontones posee el sistema automizado con el sistema CCS que
permite controlar la candidad que se suministra a cada modulo en ciertas tasas dependiendo del calibre en
el que se encuentre. Solo el ponton P-VI no posee la aplicación del sistema.
 Conocer cuánto pienso se pierde dentro del Sistema de Alimentación de peces.
Para determinar estas desviaciones, se verificaron una serie de factores que generan pérdidas de piensos
en el sistema de alimentación de peces, estos factores son controlables y cuantificable dentro de la
empresa y la industria. Estos componentes se encuentran en tres situaciones relevantes en el sistema.
La primera situación se genera en finos y partidos que ejerce el transporte neumático dentro de los
pontones y tuberías HDPE, la segunda situación es atribuida por las corrientes que existen en cada módulo
de los centros de cultivo, y, por último, existe una porción considerable de alimento consumido que se va
en las heces de los salmónidos. Todos los cálculos están en base a la Ecuación 4.2.
59
𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑁𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜 [𝑘𝑔]
= 𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑙𝑣𝑜 𝑦 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 [𝑘𝑔] + 𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 [𝑘𝑔] (4.2)
+ 𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝐻𝑒𝑐𝑒𝑠 [𝑘𝑔]
Para poder analizar las variables que afectan a la pérdida de piensos dentro del Sistema de Alimentación
de peces, se creó la Tabla N°4.6 de manera de realizar un benchmarking con los tres centros de cultivo
analizados e interpretar de mejor forma los datos obtenidos.
Tabla N°4. 6: Resultados de Balance de Masa Efectuado.
Parámetros Centro 1 Centro 2 Centro 3

Tipo Estrategia Alimentación Objetivo Objetivo Objetivo
Alimento Suministrado [kg] 4.607.480 6,598.788 5.066.927
Alimento Suministrado [Maxibag] 3.686 5.279 4.054
Alimento Polvo y Partido [kg] 1.496 1.783 1.329
Alimento en Corrientes [kg] 2.991 3,566 2.657
Alimento en Heces [kg] 44.872 53.493 39.858
Alimento Perdido [kg] 49.360 58.843 43.844
Alimento Total No Consumido
[Maxibag] 41 50 38
Porcentaje de Pérdida 1,1% 0,9% 0,9%
Para la recopilación de datos de la Tabla N°4. 6 se consideraron las siguientes variables y criterios:
 Alimento Perdido en Finos y Partidos: Es un estudio que se realiza dentro de la empresa

mensualmente por todos los centros de cultivo de Ventisqueros, o en su defecto cada vez que se
detecte un problema visualmente. Se asumió el menor porcentaje de polvo y partido que se ha
obtenido los últimos trimestres de los centros a analizar.
 Alimento Perdido por Corrientes: Se asumió un porcentaje del 5 por ciento.
 Alimento ido en Heces: Se asumió un porcentaje entre las referencias bibliográficas y los
proveedores de alimento que utiliza la empresa. El porcentaje asumido es de un 15 por ciento.
Según los datos obtenidos se puede apreciar que aproximadamente el 1 por ciento del alimento
suministrado se pierde por diferentes factores, controlables como no controlables, donde el 91 por ciento
es eliminado por medio de heces que generan los salmónidos, un 6 por ciento es alimento expulsado en la
columna de agua debido a corrientes provocadas dentro de la zona donde se ubica cada centro de cultivo,
y por último, un 3 por ciento se queda como polvo y partido en el transporte neumático de las tuberías y
equipos que utiliza el sistema. Ver Figura N°4.9.
60
Distribución de Pérdidas de Pienso
3% Alimento Polvo y Partido

91% 6% Alimento en Corrientes
Alimento en Heces
Figura N°4. 9 Distribución de pérdidas de Piensos.

Con respecto al balance de masa elaborado, si se estudia desde la perspectiva de costos, el 1 por ciento
representa un valor aproximado de MUS$ 70 en pienso perdido dentro del sistema, que equivale a
39[Maxibag], esto solo analizándolo desde un centro de cultivo, con un ciclo de engorda de 17 meses
aproximadamente. Si el Área de Alimentación de peces decidiera implementar un control de todas las
posibles variables que generen pérdidas dentro del Sistema de Alimentación en todos sus centros de
cultivos operativos, el monto perdido podría ser mucho mayor. Es por ello que, si se llevará un análisis
más controlado, este 1 por ciento podría llegar a transformarse en una mejora continua dentro del sistema,
ya que se utilizaría para posibles reinversiones de cámaras aéreas de 150 grados para todo un centro de
cultivo e incluso, aumentar la capacidad de una línea de alimentación en algún pontón que se requiera.
61
 Crear un Cuadro de diagnóstico del actual Sistema de Alimentación de peces.
En el análisis que se realizó hasta febrero del presente año, se examinó la interacción entre las
características particulares de dos departamentos que cumplen diferentes funciones dentro de la empresa
Ventisqueros, pero a su vez trabajan en conjunto para cumplir las necesidades que requiere el Sistema de
Alimentación de peces. A continuación, se presenta un cuadro de diagnóstico obtenido por medio del
levantamiento de información realizado (Ver Tabla N° 4.7)
Tabla N°4. 7 Cuadro de Diagnóstico.
Departamento de Producción Departamento de Operaciones

Actualmente el 65 por ciento de los centros de El hecho de que no exista un análisis de los equipos
cultivo utiliza la estrategia de alimentación por que se tienen actualmente en cada centro de cultivo
objetivos y un 30 por ciento a saciedad en algunos genera una desventaja frente a las competencias de
centros. O también muchas veces se utiliza una este departamento, ya que no se pueden analizar
fusión de ambas, utilizando la alimentación por fallas, mantenciones correctivas como preventivas.
objetivos al comienzo del ciclo y por saciedad en las
etapas posteriores. Un 46 por ciento de los pontones presentan equipos
con un nivel de obsolescencia, lo cual impide
En la empresa se está experimentando con una generar nuevas estrategias de alimentación, y se
estrategia de alimentación, ésta es la “Micro encuentran todos los equipos al 100 por ciento para
Ración”, la cual solo pudo ser implementada en una hacer efectiva esta estrategia.
línea de alimentación de un centro de cultivo
(Malomacum), ya que era el único que se Un 23 por ciento de los pontones tienen periodos de
encontraba con todos los requerimientos operativos servicio sobre 15 años. Actualmente existe un
que solicitaba este tipo de estrategia. problema técnico con el Servicio de Impuesto
Internos, ya que los pontones están clasificados con
No existe un estudio afirmado de cuánto alimento se una vida útil de 35 años, por lo que algunos
está perdiendo, ni cuándo días no alimentados pontones obsoletos no pueden ser dados de baja.
existen dentro del sistema de alimentación. Lo cual Esto genera una problemática grave en cuanto al
impide el conocer la realidad de cada centro y cómo análisis de costos de operación, ya que estas
mejorarla. estructuras navales con problemas son las que más
requieren mantenciones, donde muchas veces
Dentro del estudio realizado con el balance de masa requieren que ingresen servicios tercerizados.
teórico, la empresa se encuentra dentro del rango
de aceptación de la industria salmonera en cuanto a No existe una política de mantenciones preventivas
la pérdida de alimentación. como correctivas por lo que muchas veces se
generan malas prácticas en la manipulación de
El Departamento de Producción, requiere equipos y software que existen dentro de los centros
indicadores basados en la alimentación de peces de cultivo.
que le permita conocer cuánto se está consumiendo
y que factores hacen que no se pueda suministrar Actualmente este Departamento de Operaciones
alimento en los centros de cultivo. siempre es mal evaluado y criticado por sus pares,
ya que no se entregan los trabajos a tiempo o
muchas veces se efectúan mantenciones
ineficientes.
El Departamento de Operaciones no posee
indicadores que le permita conocer y analizar la
situación del área de alimentación de peces.
62
4.2. Definir Estrategias
 Crear un análisis FODA Cualitativo y Cuantitativo para el Sistema de Alimentación de peces.
Inicialmente se realizó un ordenamiento de los aspectos observados en la empresa de tal forma que
conformen cada uno de los elementos que compone la matriz FODA, donde se obtuvo el siguiente resultado
en la Tabla N°4.8.
Tabla N°4. 8: Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
F1. Recurso humano de alta competencia dentro

O1. Disminuir los costos operacionales que se
del área de alimentación de peces.
generan dentro de la alimentación de peces.
F2. Equipo de trabajo consolidado con
O2. Reducir malas prácticas en la manipulación
experiencia y habilidad.
de equipos y software que existen dentro de los
F3. Todo el año existe una producción de Salmón centros de cultivo.
Atlántico.
O3. Mayor acceso a las certificaciones
F4. Especial preocupación en los resultados y internacionales.
satisfacción de sus clientes.
O4. Mejorar la calidad y metas en el producto
F5. Excelente relación y compromiso entre la final.
empresa y sus proveedores nacionales e
O5. Mejores evaluaciones en las auditorias que
internacionales.
se realizan dentro de la empresa
D1. No existe una política de planes de A1. La tecnología de punta que utiliza la
contingencia ante fallas de equipos. competencia dentro del Sistema de Alimentación
de peces.
D2. Inexistencia de un plan de mantención
A2. La estandarización que existe en todos los
estándar de equipos de alimentación.
centros de cultivo que posee la competencia
D3. Algún grado de desconocimiento de la genera mejores indicadores productivos para ella.
situación real del Sistema de alimentación de A3. Los cambios de estrategias de alimentación
peces. no estandarizados.
A4. Factores externos que provocan un bajo
D4. Falta de capacitación en el personal que control de pérdidas de alimento y además de un
controla los equipos del Sistema de Alimentación deterioro tecnológico en el equipo de monitoreo.
de peces que provocan fallas. A5. Aspectos legales y ambientales.
D5. El desconocimiento de la cantidad de
tecnología obsoleta que se encuentra dentro del
Debilidades Amenazas
63
Luego de ordenar todo lo recopilado dentro de la clasificación de la matriz FODA se asignó un orden de
prioridad de uno a cinco para cada uno de estos, por ejemplo, para las cinco fortalezas los entrevistados
asignaron un valor de prioridad para cada una de éstas, así mismo lo hicieron con las oportunidades,
debilidades y amenazas, después de que todos los trabajadores asignen este valor se calculó el promedio
que permitió calcular la ponderación o peso de cada aspecto observado.
Lo anterior, es posible de lograr mediante el método de ponderación FODA. Para ello se presenta la
siguiente tabla, la cual indica un puntaje y la relevancia de este.
Tabla N°4.9: Puntaje Asignado para Matriz FODA.
Nivel de Impacto Valor

Bajo 1
Medio 2
Alto 3
Seguido de lo anterior se asignó un puntaje a cada fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza el cual
representa el impacto que genera en la empresa dicho elemento, este valor se multiplicó por la ponderación
anterior, dando como resultado una calificación.
Finalmente se sumó cada resultado para llegar a un valor final para cada uno de los cuadrantes de la matriz
FODA, de esta manera se pudo justificar cuál de las estrategias que proporciona el análisis de esta matriz
debe ser considerada con mayor urgencia para delinear el actuar de la empresa. Los resultados de este
análisis se muestran en las siguientes cuatro tablas.
Tabla N°4. 10: Fortalezas.

FORTALEZAS PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN
Recurso humano de alta competencia dentro del
F1 35% 3 1.05
área de alimentación de peces.
Equipo de trabajo consolidado con experiencia y
F2 20% 2 0.40
habilidad.
Todo el año existe una producción de Salmón
F3 18% 1 0.18
Atlántico.
Especial preocupación en los resultados y
F4 18% 1 0.18
satisfacción de sus clientes.
Excelente relación y compromiso entre la empresa
F5 8% 1 0.08
y sus proveedores nacionales e internacionales.
Calificación 1.90
64
Tabla N°4.11: Oportunidades.
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN
Disminuir los costos operacionales que se generan

O1 10% 1.00 0.10
dentro de la alimentación de peces.
Reducir malas prácticas en la manipulación de
O2 equipos y software que existen dentro de los 30% 3.00 0.90
centros de cultivo.
O3 Mayor acceso a las certificaciones internacionales. 18% 2.00 0.37
O4 Mejorar la calidad y metas en el producto final. 27% 3.00 0.80
Mejores evaluaciones en las auditorias que se
O5 15% 2.00 0.30
realizan dentro de la empresa.
Calificación 2.47
Tabla N°4.12: Amenazas.

AMENAZAS PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN
La tecnología obsoleta dentro del Sistema de
A1 33% 3.00 1.00
Alimentación de peces.
La estandarización que existe en todos los centros
A2 de cultivo que posee la competencia genere 30% 3.00 0.90
mejores indicadores productivos para ella.
Los cambios de estrategias de alimentación no
A3 8% 1.00 0.08
estandarizados.
Factores externos que provocan un bajo control de
A4 pérdidas de alimento y además de un deterioro 10% 1.00 0.10
tecnológico en el equipo de monitoreo.
A5 Aspectos legales y ambientales. 18% 2.00 0.37
Calificación 2.45
Tabla N°4.13: Debilidades.
DEBILIDADES PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN
No existe una política de planes de contingencia

D1 15% 1.00 0.15
ante fallas de equipos.
Inexistencia de un plan de mantención estándar de
D2 22% 3.00 0.65
equipos de alimentación.
Algún grado de desconocimiento de la situación
D3 27% 3.00 0.80
real del Sistema de alimentación de peces.
Falta de capacitación en el personal que controla
D4 los equipos del Sistema de Alimentación de peces 17% 3.00 0.50
que provocan fallas.
El desconocimiento de la cantidad de tecnología
D5 obsoleta que se encuentra dentro del Sistema de 20% 2.00 0.40
Alimentación de peces.
Calificación 2.50
65
 Detallar opciones estratégicas, desde el punto de vista corporativo y competitivo del Área de
Los resultados obtenidos por medio de este estudio se muestran en la Tabla Nº4.14, donde se puede
observar que el tipo de estrategia que se debe priorizar dentro del Área de Alimentación de peces,
corresponde a minimizar las debilidades de los departamentos analizados y aprovechar las oportunidades
que estos poseen, de manera de potenciar a ambos departamentos y obtener una mejor productividad y
operatividad dentro del sistema de alimentación.
Tabla N°4.14: Matriz Cuantitativa.

F D
O 4.37 4.97
A 4.35 4.95
Por otro lado, también se puede analizar una segunda prioridad, que corresponde a minimizar las
debilidades y minimizar las amenazas, dejando como evidencia que los aspectos más importantes en esta
área corresponden a los aspectos internos que afectan negativamente a la empresa.
 Revisión del proceso de decisiones estratégicas con el Departamento de Operaciones y

Producción.
Para hacer una correcta toma de decisiones, se realizaron dos reuniones con el Departamento de
Operaciones y Producción, para identificar los vínculos que deben fortalecerse entre las distintas unidades
para permitir una mejora continua de los procesos realizados y resultados obtenidos.
Por medio de reuniones sistemáticas, se generaron una serie de acuerdos para el desarrollo de las
estrategias con las cuales el equipo planea trabajar. Dentro de las medidas que se adoptaron para trabajar,
se estableció utilizar la Misión, Visión y Valores Corporativos de Ventisqueros S.A. que se ubican dentro
de los Antecedentes Generales de la Empresa en la página 15 y 16, de modo que esto permita lograr
coherencia y alineación entre el propósito de cada uno de los departamentos vinculados al Área de
Alimentación de peces, posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organización.
Otro factor que se solicitó en las reuniones, es enfocar las estrategias en su mayoría al Departamento de
Operaciones, ya que ese no posee indicadores que permitan conocer la realidad operativa de sus equipos
y servicios prestados dentro de la empresa.
66
 Especificar estrategias para el área de Alimentación de peces.
Los primeros lineamientos de la estrategia a considerar son:
 Actualizar el plan de mantención existente en la empresa, de modo de incluir una política de

mantención preventiva de equipos para reducir malas prácticas en la manipulación de equipos y
software que existen dentro del centro de cultivo. Esta estrategia permitiría cubrir las primeras dos
debilidades que posee el Área de Alimentación de peces y además aprovechará la oportunidad de
generar mayores accesos a las certificaciones internacionales, como la certificación ASC que utiliza
la empresa. (D1, 03, D2, 02)
 Aumentar el rendimiento de uso de las instalaciones, para disminuir la cantidad de tecnología
obsoleta que se encuentra dentro del Sistema de Alimentación de peces, lo cual permitirá reducir
una parte de los costos operacionales que se generan en el Área de Alimentación de peces,
potenciando a su vez la estandarización en los centros de cultivo, generando una mejor calidad en
los procesos de alimentación, alcanzando de mejor forma las metas planteadas por la empresa.
(D5, O1, 03)
 Instaurar un mecanismo que permita entender el rendimiento de la calidad de servicio, por medio
de la satisfacción del cliente interno que posee el Departamento de Operaciones, en este caso el
Departamento de Producción, para generar mejores evaluaciones en las auditorias que se realizan
dentro de la empresa. La principal idea de esta estrategia es potenciar uno de los valores de la
empresa, en cuanto a la preocupación por los resultados y satisfacción del cliente, de modo que
se genere respeto y confianza entre los equipos de trabajo existentes. (04 y 05)
 Establecer un elemento que permita interpretar la real capacitación que posee el Departamento de
Operaciones y Producción, ya que es de gran importancia conocer las reales competencias que
poseen ambos equipos de trabajo, de forma de evitar malas prácticas en la manipulación de
equipos y software que se utilizan en el proceso de alimentación de peces. (D3,02)
 Conocer la estructura de costos operaciones existentes dentro del Sistema de Alimentación de
peces, en especial en los costos enfocados a los mantenimientos e inversiones de equipos, de
modo de analizar cuáles son los principales costos e inversiones que se están generando en
innovación en los centros de cultivos, de manera de saber cuál es la situación actual desde el punto
de vista financiero. (03, 01, A4).
67
4.3. Objetivos Estratégicos
 Definir objetivos estratégicos dentro del Área de Alimentación de peces.
Se definieron los objetivos considerando cada aspecto planteado en la estrategia y de acuerdo a las
perspectivas del cuadro de mando integral, quedando de la siguiente manera:
1) Perspectiva Financiera:
Los objetivos relacionados a esta perspectiva se enfocaron en los elementos de la estrategia que generan
mejoras en la productividad. Por lo que los indicadores enfocados a la perspectiva financiera irán centrados
en las estrategias de costos e inversiones para así llegar a comparar cantidad que se gasta e invierte dentro
de cada centro de cultivo. Esto ayudará a conocer cuál es el impacto de las mejoras continuas que se le
están desarrollando al proceso de alimentación de peces en cada uno de los centros de cultivo.
 Objetivo Estratégico Nº1: Aumentar la Inversión en Innovación de Equipos de Alimentación
Generalmente la inversión de activos tangibles es considerada como un costo, sin embargo, este tipo de
inversión permite dedicar más esfuerzos a mejorar la calidad del servicio, el cual se puede medir con
indicadores que permiten ayudar a controlar los costos a corto, medio y largo plazo. Es por ello que el
objetivo es conocer qué tan efectivos son los recursos financieros destinados a las inversiones en
innovación de equipos dentro del sistema de la alimentación para así llegar a simplificar, automatizar o
perfeccionar la actividad operativa de la empresa y así reducir los costos dentro del área analizada.
 Objetivo Estratégico Nº2: Disminuir los Costos en Mantenciones Correctivas
Ya que el área de mantenimiento es considerada generalmente como un costo, estos se pueden medir con
indicadores y pueden ser consideradas inclusive como una inversión a largo plazo, por lo que el objetivo
principal es la reducción de costos que vienen mayoritariamente de los planes correctivos y la nula utilidad
de los planes preventivos.
2) Perspectiva del Cliente:
El único cliente es el Departamento de Producción, con el cual debe existir una buena relación de trabajo,
por lo que se propusieron indicadores para aumentar la productividad de ambas áreas basándose en
indicadores relacionados con el grado de satisfacción de producción con mantenimiento de equipos y
68
entregas de servicios. Los elementos que se plantearon bajo esta perspectiva se enfocan en todos los
aspectos importantes para una propuesta de valor atractiva para el cliente del Departamento de
Operaciones, los objetivos planteados fueron los siguientes:
 Objetivo Estratégico N°3: Aumentar Satisfacción del Cliente Interno
La Satisfacción del Cliente es un proceso que establece la situación de cuán contento está éste con la
adquisición de servicios de calidad, lo que le permite seguir confiando y contando en el futuro con los
servicios del Departamento de Operaciones.
 Objetivo Estratégico N°4: Cumplimiento de Entregas de Servicio
Es de gran relevancia para el Departamento de Operaciones asegurarse que todos los procesos previos a
los inicios de los ciclos productivos en engorda, se hagan en los tiempos adecuados para que no existan
retrasos en la utilización de los equipos de alimentación en los centros de cultivo, ya que al cumplir con los
periodos de entrega al cliente se generará una mayor confianza.
3) Perspectiva de Procesos Internos:
La mejora de los procesos internos de las empresas afecta directamente a las dos perspectivas
mencionadas anteriormente, esto porque al mejorar sus procedimientos se puede otorgar mayor valor a
los clientes y además obtener mejores resultados a nivel financiero, para ésta se establecieron los
siguientes objetivos:
 Objetivo Estratégico N°5: Conocer el Porcentaje de Fallas Críticas dentro de los Equipos de
Alimentación de peces
El conocer el porcentaje real de fallas críticas que ocurren dentro del Sistema de Alimentación de peces,
generará beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de
reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo se relaciona con la
satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de la calidad; esta percepción es decisiva para
crear una buena imagen de los encargados de las mantenciones de equipos de alimentación.
 Objetivo Estratégico N°6: Aumentar el Cumplimiento de Mantenciones Preventivas
El objetivo de aumentar las mantenciones preventivas, controlar la ocurrencia de fallas en equipos

utilizados para la alimentación de peces y prevenir futuros daños o deterioros, esto a su vez llevará
69
aumentar la disponibilidad de los equipos. Además, ayuda en gran medida a controlar y mantener los
equipos e instalaciones, posibilitando la previsión de cambios de piezas, evitando la interrupción en
actividades de la producción.
 Objetivo Estratégico N°7: Controlar los Factores que Generan Bajo Consumo Alimentación en
Centros de Cultivos
Es de vital importancia controlar las bajas de consumo de alimento en los módulos de los centros de cultivo,
ya que un salmónido al no consumir el alimento necesario que le corresponde cada día, genera un efecto
revote, ya que éste va perdiendo su potencial de crecimiento, lo cual provoca que los indicadores
productivos se disparen.
Esas bajas de alimentación se pueden deber a una serie de factores, ya sean ambientales (temperatura,
fotoperiodo y calidad del agua), parámetros sociales (densidad de estabulación y estructuras jerárquicas)
y factores genéticos o de nutrición, los cuales deben controlarse para generar un mejor desempeño en el
ciclo productivo.
 Objetivo N°8: Conocer el Nivel de Obsolescencia de equipos de Alimentación de peces
Conocer cuál es la tasa de obsolescencia que posee el Sistema de Alimentación, es de gran importancia,
ya que, la competencia y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en la industria
salmonera productos nuevos con ventajas adicionales en relación a los existentes en el mercado. Este
objetivo permite ver la capacidad real que posee el sistema en cada uno de los centros de cultivo que posee
la empresa, para así poder enfrentar mejor a la competencia.
4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Así como los objetivos de la perspectiva de procesos internos involucra todas las acciones que se deben
tomar para poder cumplir los objetivos de las dos primeras, esta perspectiva abarca los propósitos que
implican aprendizaje y obtención de conocimientos necesarios para que la empresa pueda completar todos
lo que se propone a través del siguiente objetivo.
 Objetivo N°9: Aumentar Cantidad de Capacitaciones dentro del Área Operativa y Productiva
Los trabajadores deben saber que para lograr que se cumplan los objetivos posteriores deben aprender a
controlar sus procesos y obtener información relevante para poder documentarla y tener una base para la
toma de decisiones a futuro, para lograr esto se les debe enseñar diferentes mecanismos de control que
70
pueden aplicar al momento de realizar sus actividades sin afectar de forma considerable sus tiempos de
trabajo, esto es válido para todas las áreas de la empresa porque todos son participes del control de las
diversas áreas de una organización.
 Elaborar estrategias del Área de Alimentación con objetivos estratégicos según las cuatro
perspectivas, por medio de mapas estratégicos.
Valores
• Respeto y confianza en
Misión: Ser una empresa que genere valor en nuestros clientes,
nuestra gente.
accionistas, colaboradores y en nuestras comunidades, siendo
respetuosos con el medio ambiente y desarrollando nuestro
• Enfoque en el desarrollo
negocio en el área de la acuicultura con innovación y de las habilidades y
sustentabilidad. capacitación de nuestros
trabajadores
Visión: Liderar la producción sustentable de alimentos saludables .
• Trabajo en equipo.
y de calidad.
• Especial preocupación
en los resultados y
Financiera
satisfacción de nuestros
Minimizar Costos de clientes. en
Aumentar las Inversiones
Mantenimiento Correctivo Innovación
Cliente
Aumentar la Satisfacción Cumplimiento de Entregas de

del Cliente Interno Servicio
Operacional Productivo
Procesos
Porcentaje de Controlar las Bajas

Controlar Porcentaje Cumplimiento de
Obsolescencia en de Consumo de
de Fallas Críticas en Mantenciones
Equipos de Alimento
Equipos Preventivas
Alimentación
Aprendizaje
Cantidad de Capacitaciones en el Departamento

de Operaciones y Producción
Figura 4. 1: Mapa Estratégico del Área de alimentación de peces.

71
 Elaboración de Plan de implementación de indicadores para el año 2016.
Según los datos e identificación de objetivos estratégicos, se formulan los indicadores y metas en base a
las proyecciones para el año 2016, con el previo conocimiento de las estimaciones efectuadas con los
Departamento de Producción y Operaciones. Por causas de seguridad de los datos de la empresa, la
información a continuación será develada de forma porcentual y referente al valor real.
a) Perspectiva Financiera
 Objetivo 1: Aumentar la Inversión en Innovación en Sistema de Alimentación de peces.
Para el año 2016 uno de los objetivos, es conocer la cantidad de inversiones que se están realizando en
innovación dentro de los Sistemas de Alimentación de peces, de modo de conocer qué pontones se les
está realizando inversiones.
Para lograr este objetivo, se utilizó el diagnóstico de la situación actual del Departamento de Operaciones,
en el cual, se observó que los pontones que conserva la empresa no poseen la misma capacidad
productiva, lo que en efecto impide ser eficiente al Área de Alimentación de peces, tanto en temas
productivos y operacionales. En consecuencia, a esta problemática, se consideró clasificar a cada artefacto
naval según el cálculo del importe del efectivo pagado por el activo menos los gastos accesorios, también
llamado valor libro y el precio al cual la empresa puede vender el activo analizado, llamado valor de
mercado, de modo de establecer una meta apropiada para el indicador de inversión de innovación de
equipos.
Por otra parte, para la realización de esta clasificación, se utilizó la ecuación 4.3, en la cual el valor de
mercado es dividido por el valor libro, donde luego se utilizó como un indicador según el porcentaje
alcanzado para clasificar a cada artefacto naval en un grupo determinado. En efecto a esta clasificación,
los resultados obtenidos revelan que mientras más alto sea el indicador, el desgaste de los pontones será
mayor, por lo que el esfuerzo en la generación del retorno del activo costará más.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (4.3)

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑃𝑜𝑛𝑡𝑜𝑛𝑒𝑠 = 1 −
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜
A continuación, como complemento se creó la Tabla N°4.15, en la cual se encuentran los resultados
obtenidos, los cuales se explican a continuación:
72
Como resultado dentro del primer grupo, se encuentra el 53 por ciento de los pontones, los cuales se hallan
en rangos entre el 10 y 11 por ciento, debido a que el nivel de depreciación que han tenido ha sido bajo.
Mientras, que el segundo grupo es clasificado en rangos entre 35 y 39 por ciento, el cual los cataloga con
un nivel de depreciación moderada, que equivale a un 20 por ciento. Algo semejante ocurre con el grupo
tres, centrando valores sobre el 50 por ciento, ya que expone a pontones que han sido altamente
depreciados y deben poseer más énfasis en inversiones y mantenciones de equipos, ya que el retorno de
la inversión en estos activos no es alto, dentro de este grupo existe una participación de un 27 por ciento.
Tabla N°4.15: Criterio de Grupos.

Valor de
Valor Libro
Pontón Mercado % Grupo
[MUSD$]
[MUSD$]
Alcopa I 748 485 35 Grupo 2
P-III 706 455 36 Grupo2
P-IV 241 167 31 Grupo 2
P-V 508 244 52 Grupo 3
P-VI 451 217 52 Grupo 3
P-VII 532 3127 41 Grupo 3
P-VIII 696 427 39 Grupo 2
P-X 652 415 36 Grupo 2
P-XI 485 432 11 Grupo1
P-XII 496 442 11 Grupo1
P-XIII 500 450 10 Grupo1
P-XIV 511 461 10 Grupo1
P-XV 777 710 9 Grupo1
P-XVI 782 715 9 Grupo1
P-XVII 857 765 11 Grupo1
*Datos son referenciales y no reales.
Finalmente, luego de haber distribuido los pontones en cada grupo se elaboró la Tabla N°4.15, en la que
se define una meta general y por pontones para la medición del indicador. Se definió una meta general que
establece porcentualmente que debe existir un 20 por ciento de inversiones en innovación dentro del
Sistema de Alimentación de peces, la cual si no se cumple se considerará como no. Por otro lado, las
metas por grupo se describen a continuación en base a los siguientes criterios:
 Óptimo:
o Grupo 1: Se deben destinar mayores inversiones en innovación, ya que son pontones
modernos dentro de la empresa, por lo que hay que potenciar su infraestructura en mejoras
continuas, es por ello que se le designa como óptimo a porcentajes mayores o iguales al
15 por ciento
73
o Grupo 2: Para este grupo se debe de tener cierta atención en cuanto a la cantidad de
inversiones en innovación, ya que son infraestructuras flotantes con depreciaciones
moderadas, es por ello que se le destinan valores iguales al 10 por ciento.
o Grupo 3: Dentro de este último grupo se asigna un valor menor al 5 por ciento ya que se
encuentran los principales pontones depreciados de la empresa.
 Aceptable:
o Grupo 1: Se aceptará el criterio siempre y cuando existan inversiones en innovación
menores o iguales al 10 por ciento y mayores al 15 por ciento.
menores al 10 por ciento, y mayores o iguales al 5 por ciento.
menores 5 por ciento.
 No Aceptable:
o Grupo 1: No se aceptará el indicador para este grupo si existen porcentajes bajos al 10
por ciento.
o Grupo 2: No se aceptará el indicador para este grupo si existen porcentajes mayores al
10 por ciento.
o Grupo 3: No se aceptará el indicador para este grupo si existen porcentajes sobre el 5 por
ciento.
Tabla N°4.16: Indicador Financiero: Inversión en Innovación.
Nombre del Indicador Inversiones en Innovación dentro del Sistema de Alimentación.
Objetivo de Medición Aumentar la Inversión en Innovación de Equipos de Alimentación.
Fórmula 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝐼𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑐𝑖ó𝑛
= ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑆𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Unidad de Medida [% ]
Frecuencia Semestral
Encargado Departamento de Operaciones
Meta General Mayores al 20%
Metas Pontón
Grupo
No Aceptable Aceptable Óptima
1 <10% =>10 y<15% >=15%
2 >10% =>5%y <10% =10%
3 >5% =5% <5%
74
 Objetivo 2: Reducir Costos de Mantenciones Correctivas
Para lograr cumplir el objetivo que tiene este indicador, es primordial identificar cuál es el porcentaje real
de los principales costos de mantención que se realizan en los equipos del Sistemas de Alimentación de
peces, ya sea por mantenciones preventivas o correctivas generadas internamente o externamente dentro
del sistema.
Por otra parte, se identificaron elementos, como el costo por mantención de un servicio externo, el cual
tiene un mayor costo que el servicio que se efectúa internamente, es por ello que es fundamental el
desglose de este costo para verificar qué centros demuestran complicaciones y ver cómo actuar frente a
los escenarios que se presenten.
Con objeto de establecer un diagnóstico del cumplimiento del objetivo del indicador, se creó una meta
principal, la cual fue analizada en conjunto con el Jefe Mantenciones de equipos de Alimentación de peces
de la empresa, donde se estableció como meta general reducir en un 20 por ciento las técnicas correctivas
del año anterior, la cual si no se cumple se considerará como no aceptable. En consecuencia, se creó la
Tabla N°4.17, donde se establecieron metas para cada tipo de mantención, con el objeto de realizar un
desglose desde los costos por mantenciones preventivas y correctivas, generadas internamente como
externamente, al cual se le dio un porcentaje proporcional a la utilización de estos servicios para así ayudar
a mejorar la gestión del Plan de Mantenimiento de la infraestructura de la organización, las que se
presentan a continuación:
 Óptimo:
o Mantenciones Correctivas vs Mantenciones Preventivas: Las mantenciones
correctivas deben ser un 20 por ciento menos a las mantenciones preventivas, es decir
para que sea óptimo el indicador debe existir una diferencia porcentual menor al 20 por
ciento.
o Cantidad de Mantenciones Preventivas: Según el Plan de Mantenciones actualizado
debería de existir un 83 por ciento de mantenciones preventivas dentro del sistema de
o Cantidad de Mantenciones Correctivas: Según el Plan de Mantenciones actualizado
debería de existir un 17 por ciento de mantenciones preventivas dentro del sistema de
alimentación de peces, por lo que un porcentaje bajo al 17 por ciento será tomado como
óptimo.
o Cantidad de Mantenciones Correctivas por servicios externos: Según el análisis
realizado se establecen ciertos servicios que no pueden ser efectuados por el
Departamento de Operaciones, como son el caso de instalaciones de mangueras HDPE,
75
las cuales tienen un porcentaje del 33 por ciento. En base a esto el porcentaje de este
criterio debe ser igual al 33 por ciento.
 Aceptable:
o Mantenciones Correctivas/ Mantenciones Preventivas: La diferencia de los costos
analizados deben ser iguales al 20%.
o Cantidad de Mantenciones Preventivas: Debe existir una diferencia porcentual igual al
20 por ciento.
o Cantidad de Mantenciones Correctivas: Según el Plan de Mantenciones actualizado
debería de existir un 17 por ciento de mantenciones preventivas dentro del Sistema de
alimentación de peces, por lo que obtener un indicador igual al 17 por ciento será
aceptable.
o Cantidad de Mantenciones Correctivas por servicios externos: Menores al 33 por
ciento.
 No Aceptable:
o Mantenciones Correctivas/ Mantenciones Preventivas: Debe existir una diferencia
porcentual sobre el 20 por ciento.
o Cantidad de Mantenciones Preventivas: Será tomado como no aceptable, si el indicador
es menor al 75.
o Cantidad de Mantenciones Correctivas: Indicador mayor al 17 por ciento será
considerado como no aceptable.
o Cantidad de Mantenciones Correctivas por servicios externos: Sobre el 33 por ciento.
Tabla N°4. 17: Indicador Financiero: Mantenciones Correctivas.
Nombre del Indicador Porcentaje de Costos de Mantenimiento Correctivo

Objetivo de Medición Controlar los costos de Mantenciones Correctivas que se desarrollan dentro del
Fórmula 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
=
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
∗ 100
Meta General Reducir en un 20% las Mantenciones Correctivas del Año Anterior.
Z No Aceptable Aceptable Óptimo
M.C./M.P. Sobre el 20% Iguales al 20% Bajo el 20%
M.P. M.P.<75% 75% >= M.P.<83% Iguales al 83%
M.C M.C.> 17% Iguales al 17% Bajo el 17%
M.C.E M.C. E. >33% M.C. E. <33% Iguales al 33%
*M.C.: Mantención Correctiva; M.C.E.: Mantención Correctiva Externa; M.P.: Mantención Preventiva.
76
b) Perspectiva Interna
 Objetivo 3: Aumentar Satisfacción del Cliente Interno
Para poder controlar los objetivos estratégicos tres y cuatro, se deberá crear una encuesta mensual desde
el Departamento de Producción sobre el Departamento de Mantención de Equipos de Alimentación, que
pregunte básicamente el nivel de calidad de los trabajos y servicios prestados, y, por ende, la conformidad
de ellos, de modo de poder controlar los objetivos estratégicos propuestos.
Además, como trabajo complementario, se puede añadir una bitácora que especifique altercados que
ocurran en la empresa entre trabajadores de ambas áreas, con tal de sesgar estadísticamente los
resultados evitando errores mayores, los cuales se ven representados en malas notas por las personas
involucradas en los altercados.
El cliente interno, es un elemento importante dentro del Departamento de Operaciones, que toma el
resultado o producto de un proceso como recurso para realizar su propio proceso. Hasta el momento no
existe ningún mecanismo que permita conocer que tan satisfecho está el cliente interno.
Es por ello que se le sugiere al Departamento de Operaciones mejorar la satisfacción de sus clientes, donde
por medio de una reunión con el equipo de Operaciones se decidió que un futuro debiese implementarse
una encuesta que les permita en un futuro ser evaluados mensualmente. Las metas de esta perspectiva
se describen en las Tablas N°4.18 y 19.
 Óptimo: El principal objetivo es poseer un Sistema de Alimentación 100 por ciento eficiente frente
a los requerimientos del cliente interno.
 Aceptable: Se estableció en base, a que algunos equipos generan fallas debido a factores
ambientales, las cuales, según el Jefe de Mantención define que son menores al 100 por ciento y
mayores o iguales al 75 por ciento
 No Aceptable: Porcentualmente el indicador no debe de bajar el 75 por ciento, ya que este se
podría deber a factores mecánicos o humanos, los cuales deben de corregirse.
77
Tabla N°4. 18: Indicador Interno: Nivel de Cumplimiento de Servicios.
Nombre del
Nivel de Cumplimento de Servicios
Indicador
Objetivo de Identificar el nivel de efectividad del Departamento de Operaciones y que están
Medición afectando el nivel de recepción oportuna de equipos de alimentación en los
centros de cultivo.
Fórmula 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 ∶ ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠
Unidad de
[% ]
Medida
Frecuencia Mensual
Metas
No Aceptable Aceptable Óptimo
<75% 75 % => y <100% 100%
 Objetivo 4: Cumplimiento de Entregas de Servicio
Tabla N°4. 19: Indicador Interno: Entregas Perfectamente Recibidas.
Nombre del
Entregas Perfectamente Recibidas
Indicador
Objetivo de Controlar el cumplimiento de entregas de servicios que se efectúan mensualmente en los
Medición centros de cultivos.
Fórmula 𝑁° 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 ∶ ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠
Unidad de
[% ]
Medida
Frecuencia Mensual
Metas
No Aceptable Aceptable Optima
<75% 75 % => y <100% <100%
c) Perspectiva de Procesos Internos
 Objetivo 4: Conocer el Porcentaje de Fallas Críticas en Equipos de Alimentación de peces
Para analizar las Fallas Críticas del Sistema de Alimentación de peces, se realizó una recopilación de
datos, por medio de la bitácora de mantenciones que se encuentra en cada centro de cultivo, en la cual se
registran las principales actividades de mantenciones que se realizan dentro de los centros de cultivo el
año 2015; además estos datos fueron completados con el manual de mantenciones (Anexo F, página 127)
que se actualizó en base al principal proveedor de equipos de alimentación, AKVA.
78
En la Tabla N°4.19, se define la meta del indicador, la cual se realizó por medio de reuniones en conjunto
con el Equipo de Operaciones, donde se establecieron los siguientes criterios para cada meta:
 Óptimo: El principal objetivo es poseer un Sistema de Alimentación 100 por ciento eficiente, por lo
que no obtener fallas críticas dentro de los equipos de alimentación y monitoreo es la principal
prioridad, ya que muchas veces estas fallas pueden generar la paralización de una línea de
alimentación, la cual puede llegar a impedir la entrega de alimento hasta en tres módulos, es por
ello que se toma como prioridad optima esta situación.
 Aceptable: Se estableció en base, a que algunos equipos generan fallas debido a factores
ambientales, las cuales, según el Jefe de Mantención define que son menores o iguales al 10 por
ciento.
 No Aceptable: Porcentualmente el indicador no puede superar el 10 por ciento, ya que este se
podría deber a factores mecánicos o humanos, los cuales deben de corregirse.
Tabla N°4. 20: Indicador de Procesos: Fallas Críticas de Equipos.
Nombre del Indicador Porcentaje de Fallas Críticas dentro del Sistema de Alimentación
Minimizar el porcentaje de eventos indeseables dentro del Sistema de
Objetivo de Medición Alimentación de peces, por medio de la calificación de frecuencia de fallas críticas,
por sus consecuencias.
Fórmula 𝑁° 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝐶𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠
𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝐶𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Frecuencia Mensual
Metas
>10% <=10% Iguales al 0%
Objetivo 5: Controlar los Factores que Generan Bajas de Consumo de Alimentación
Para identificar los principales factores que provocan las bajas de alimentación en el Sistema de
Alimentación de peces, se obtuvieron los principales datos en base al registro semanal que envía cada
centro de cultivo al encargado de control de gestión de la alimentación de peces, en la cual se registran los
principales eventos de paralización de actividades de alimentación. Es de vital importancia controlar las
bajas de alimentación ya que cada día que no se alimenta, se pierde crecimiento del pez (SGR).
Es por ello, que debido a la gran relevancia que posee este indicador se analizaron los factores que inciden
en las bajas de alimentación de los peces, de modo de establecer una mejor meta para el indicador. En
consecuencia, se definieron dos tipos de factores, los controlables y no contables.
79
Dentro de la Figura N° 4.10., se detallan los factores que generan bajas de consumo, donde según el
Departamento de Producción, los factores controlables abarcan aproximadamente un 70 por ciento,
mientras que los no controlables se encuentran en un 30 por ciento dentro de las bajas de alimentación.
Porcentaje de Factores controlables y no Controlebles en

Bajas de Alimentación
Factores no
Controlables
30%
Factores
Controlables
70%
Figura N°4. 10: Factores Controlables y No Controlables.

Por consiguiente, se decidió en conjunto con el Departamento de Producción realizar una meta general y
metas por centros en base a los factores controlables y no controlables para beneficiar la pre cosecha.
La meta general será obtener valores iguales o menores al 10 por ciento en bajas de consumo de
alimentación, la cual si no se cumple se considerará como no aceptable, mientras que las metas por tipo
de factor controlable o no controlable que generan bajas de consumo dentro de los centros de cultivos se
describen a continuación.
 Óptimo: Se considerará óptimo a todos los centros de cultivos que presenten las siguientes
condiciones.
o Factores Controlables: Presenten indicadores con un cero por ciento de bajas de
consumo en este tipo de factores.
o Factores no Controlables: Presenten indicadores menores al 20 por ciento de bajas de
 Aceptable: Se considerará aceptable a todos los centros de cultivos que presenten las siguientes
condiciones.
o Factores Controlables: Presenten indicadores iguales o menores al 10 por ciento de
bajas de consumo en este tipo de factores.
o Factores no Controlables: Presenten indicadores mayores o iguales al 20 por ciento y
menores al 25 por ciento de bajas de consumo en este tipo de factores.
 No Aceptable: Se considerará no aceptable a todos los centros de cultivos que presenten las
siguientes condiciones.
80
o Factores Controlables: Presenten indicadores mayores al 10 por ciento de bajas de
o Factores no Controlables: Presenten indicadores mayores o iguales al 25 por ciento de
bajas de consumo en este tipo de factores.
Tabla N°4. 21: Indicador de procesos: Porcentaje de Bajas de Consumo.

Nombre del Indicador Porcentaje de Bajas de Consumo de Alimento
Disminuir la cantidad de días sin alimentar que se generan dentro del
Objetivo de Medición
sistema.
Fórmula 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 sin 𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟
𝐵𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Frecuencia Mensual
Meta General Valores menores o iguales al 10 %
Factores Metas Centros
Controlables No Aceptable Aceptable Óptima
>10% <=10% 0%
No
>=25% <25%Y =>20% <20%
Controlables
 Objetivo 7: Aumentar el Cumplimiento de Mantenciones Preventivas.
Debido a que no existe un plan de trabajo establecido para las mantenciones preventivas de los equipos
de alimentación de peces, por lo cual, se actualizó el Plan de Mantención existente, donde para ello se
recurrió a manuales de mantención recomendados por proveedores de equipos utilizados por la empresa,
el cual se encuentra en el Anexo E, página 125
Para analizar de mejor forma las metas de este indicador, se creó una tabla base con todos los equipos de
alimentación y monitoreo que posee cada pontón, la cual se encuentra en el Anexo E, página 126. La tabla
base en conjunto con los manuales de mantención actualizados, permitieron establecer la cantidad de
mantenciones preventivas que debe de poseer cada pontón, el cual dependerá de la cantidad de líneas
que posea. Las metas de esta perspectiva se describen en la Tabla N°4.22.
 Óptimo: Poseer el cumplimiento del 100 por ciento de las mantenciones preventivas planificadas
dentro del Manual de Mantenciones establecidos por la empresa.
 Aceptable: Se considerará aceptable a todos aquellos pontones que hayan efectuado
mantenciones preventivas entre los rangos menores al 100 por ciento y mayores o iguales al 75
por ciento.
 No Aceptable: Porcentualmente el indicador no puede ser menor al 75 por ciento.
81
Tabla N°4. 22: Indicador de Procesos: Porcentaje de Mantenciones Preventivas.
Nombre del Indicador Cumplimiento de Mantenciones Preventivas

Buscar que el costo de mantenimiento correctivo sea mucho menor que
Objetivo de Medición el costo de mantenimiento preventivo.
Fórmula 𝑁° 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Metas
<75% 75 => y <100% 100%
Objetivo 8: Conocer el Porcentaje de Obsolescencia en Pontones
Para detallar con mayor profundidad el porcentaje de obsolescencia de equipos, se desarrolló una reunión
con el Área de Alimentación de peces en la cual, se acordó en conjunto con los Departamentos de
Producción y Operaciones, enfocar este indicador en base a la nueva estrategia de alimentación, “Micro
Ración”, ya que es una técnica de alimentación que requiere tecnología de punta para su proceso, por lo
que tener un alto grado de obsolescencia influirá en la implementación de esta nueva estrategia dentro de
los centros de cultivo.
En base a la reunión establecida, el criterio para determinar el grado de obsolescencia, es la tecnología

que se posee dentro de los pontones, debido a que constantemente existen cambios que suceden como
consecuencia de innovaciones tecnológicas y acciones de la competencia en respuesta a severos ciclos
del sector, lo cual genera que los equipos utilizados por la empresa ya no se sigan produciendo por sus
proveedores, lo que implica la imposibilidad de encontrar repuestos adecuados para los equipos.
A continuación, en la Tabla N° 4.23, se detalla el requerimiento de la estrategia de Micro Ración, donde se

detalla el tipo de equipo que se requiere para que tengan la más alta calidad dentro de sus operaciones.
Tabla N°4. 23: Requerimiento de Equipos para la estrategia Micro Ración.
Equipo Equipo Requerido

Soplador “Blower” Kaeser
Válvula Dosificadora Varidosser
Válvula Selectora CF 90 10L
Cámaras de Video Submarina Color 150°
Cámaras de Video Aéreas 150 °
VTU Una por cada modulo
Dispersores Akva Rotary
82
 Óptimo: La principal prioridad es poseer equipos de alimentación y monitoreo que cumplan con
los requerimientos de la estrategia de alimentación, es por ello que obtener un indicador de valor
menor o igual al 10 por ciento es considerado un pontón óptimo.
 Aceptable: Por otro lado, se considerará a los pontones con un nivel aceptable siempre y cuando
se encuentren en los rangos mayores al 10 por ciento y menores e iguales al 20 por ciento.
 No Aceptable: Porcentualmente el indicador, si supera el 20 por ciento, se encontrará en una
situación no aceptable para la empresa.
Tabla N°4. 24: Indicador de Procesos: Porcentaje de Obsolescencia de Equipo en Pontones

Nombre del Indicador Porcentaje de Obsolescencia de Equipos en Pontones
Disminuir la cantidad de obsolescencia dentro del Sistema de
Objetivo de Medición
Alimentación.
Formula 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑛𝑡𝑖𝑔𝑢𝑒𝑑𝑎𝑑
% 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑐𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠
Metas
No Aceptable Normal Óptima
>20% =<20% y >10% <=10%
d) Perspectiva de Aprendizaje
 Objetivo 9: Aumentar la Cantidad de Capacitaciones dentro de los Departamentos de

Operaciones y Producción
Con el desarrollo que se proyecta para el año 2016 dentro del Área de Alimentación de peces, se espera
tener por lo menos entre 3 a 5 capacitaciones por departamento al año, que permita dar a conocer y
entregar herramientas productivas para el personal de las áreas. También, dentro estas capacitaciones, se
considera la integración de aquellos relacionados a la capacitación en temas técnicos de equipos y software
AKVA, también se considerarán temas de seguridad en el ambiente laboral y aquellos de complemento.
Por otro lado, dentro de las capacitaciones en el Departamento de Producción se destaca el programa
Nutraining de Skretting, mediante el cual se realizan cursos técnicos a los profesionales del área de
producción de las salmonicultoras, con el fin de entregarles conocimientos para optimizar los costos
involucrados en el proceso productivo. Mientras que dentro del Departamento de Operaciones existen
escasas capacitaciones por parte de empresas proveedoras de equipos de alimentación.
83
Este indicador permite observar la cantidad de capacitaciones realizadas en periodos semestrales, con el
objetivo de mantener un nivel estándar de capacitaciones por departamento. Las metas fueron establecidas
en conjunto con la Gerencia de Producción y Operaciones que se puede ver en la Tabla N° 4.25.
 Óptimo: Capacitaciones mayores a un 95 por ciento.
 Aceptable: Por otro lado, se considerará a los pontones con un nivel aceptable siempre y cuando
se encuentren en los rangos menores al 95 por ciento y mayores e iguales al 75 por ciento.
 No Aceptable: Porcentualmente el indicador no puede ser menor al 75 por ciento.
Tabla N°4. 25: Indicador Aprendizaje: Número de Capacitaciones.

Nombre del Indicador Número de Capacitaciones
Porcentaje de empleados que recibió al menos una hora de capacitación
Objetivo de Medición durante el ejercicio.
Formula 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = ∗ 100%
𝑁° 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Unidad de Medida [%]
Frecuencia Anual
Metas
<75% 75 => y <95% >95%
84
4.4. Implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Efectuar una Prueba Piloto dentro de las perspectivas financieras y de procesos utilizadas en el
año 2015.
Para empezar y efectuar un mejor análisis de la situación actual de las perspectivas financieras y de
procesos, se realizó un desglose de los centros de cultivo operativos que cosechan Salmo Salar, ya que
estos operan en torno a ciclos de producción que pueden durar entre 15 y 18 meses en promedio, es por
ello, que para establecer una observación más cuidadosa se realizó un diagrama Gantt (Ver Figura N°
4.11), que permita organizar mejores conclusiones a partir de los indicadores de gestión desarrollados en
base al año 2015.
Centros Analizados Resaltado del período:12 Plan Real % completado Real (más allá del plan) % Completo (más allá del plan)
PLAN PLAN REAL REAL

ACTIVIDAD INICIO DURACIÓN INICIO DURACIÓN Año 2014 Año 2015 Año 2016
Pontones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Malomacum 1 12 1 12 P-VIII
Malomacum 16 15 16 15 P-VIII
Punta García 1 15 1 15 P-XVII
Francisco 4 18 4 18 P-XVI
Chillidque 1 15 1 15 P-XIV
ICA 3 16 3 16 P-VII
Reñihue 7 15 7 15 P-V
Telele 3 18 3 18 P-X
Calamaco 3 18 3 18 P-XIII
Antepulli 3 18 3 18 P-XV
Astilleros 4 18 4 18 P-XII
Cholgo 16 18 16 18 P-III
PHs 16 17 16 17 P-VI
Morrolobos 17 15 17 15 Alcopa I
Linguar 18 19 18 19 P-XI
Figura N°4. 11: Carta Gantt: Centros de Cultivos 2015.

Respecto a la cantidad de centros de cultivos operativos en el año 2015, se encontraron 14 centros

operativos que cultivan salmon salar, el cual corresponde al 75 por ciento del total de la capacidad
productiva que posee la empresa en el Sistema de Alimentación de peces de agua mar, es por ello que el
análisis de la situación actual se basará en los 14 centros con sus respectivos pontones ubicados en dos
áreas logísticas, Río Negro Hornopirén y Chiloé. (Ver Tabla N°4.26)
85
Tabla N°4. 26: Centros de Cultivo y Pontones utilizados año 2015.
Centro Logístico Centro de Cultivo Pontón
Astilleros P-XII
Antepulli P-XV
Calamaco P-XIII
Cholgo P-III
Río Negro Hornopirén
Linguar P-XI
(RHN)
Telele P-X
Malomacum P-VIII
PHS P-VI
Punta García P-XVII
Morrolobos Alcopa I
Isla Francisco P-XVI
Chiloé Isla ICA P-VII
Reñihue P-V
Chillidque P-XIV
 Perspectiva Financiera
 Inversiones en Innovación en el Sistema de Alimentación de peces.
Durante el año 2015, el Área de Alimentación de peces obtuvo como resultado del indicador “Porcentaje
de Innovación de equipos de Alimentación de peces”, un valor porcentual del 28 por ciento, el cual se
encuentra aceptable, debido a que se efectuaron gastos y costos dentro de los equipos de alimentación de
peces de MUSD$ 473, de las cuales MUSD$131 son inversiones en innovación. El resultado del indicador
se subdivide en dos tipos de innovaciones que se realizan dentro del Sistema de Alimentación de peces,
las cuales se detallan a continuación en la Figura N°4.12.
Inversiones en MUSD$ en el Sistema de Alimentación de peces años

2014 y 2015
Servicios Equipo
2015 67 64
2014 6 25
Figura N°4. 12: Inversiones en el Sistema de Alimentación de peces años 2014 y 2015.
86
Las conclusiones derivadas según la Figura N°4.12, la Innovación en Equipos se ubica en primer lugar, ya
que, en términos porcentuales, el índice del año 2015 es superior en un 5 por ciento al año anterior, debido
a que el año 2014 se invirtieron MUS$31 dentro del Sistema de Alimentación de peces. Este tipo de
innovación consiste en introducir nuevos equipos dentro del sistema, que permitan realizar una mejora
continua dentro del proceso, ya sea por medio de la facilidad de su uso, la capacidad, el costo que genera,
la seguridad y el tiempo de vida útil que éste posee.
Los componentes más importantes, en inversiones de Innovación de Equipos que se han generado
durante el año 2014 y 2015, se detallan en la Figura N°4.16, de las cuales, destacan la innovación en
dosificadores de tipo “Varidosser”, ya que es un equipo que permite entregar hasta 80 [kg/min], permitiendo
alimentar a salmónidos de 250 [g] a 5 [kg], generando una mejor entrega de alimento en los módulos. Algo
semejante ocurre dentro del Sistema de Video, donde se destaca la inversión en cámaras de monitoreo
submarinas y aéreas de 150 grados, la cual amplía el ángulo de visibilidad y la efectividad de monitoreo en
los centros de cultivo.
En segundo lugar, se ubica la Innovación en Servicio, la cual busca apoyar al área de Alimentación de
peces para definir e introducir un nuevo servicio, que permita mejorar sustancialmente el tiempo de
producción y mantenciones de equipos. En términos porcentuales, el índice del año 2015 es superior al
año anterior, debido a que el año 2014 se realizaron inversiones de MUS$6 dentro del Sistema de
Alimentación.
Dentro de las innovaciones en servicios, en la Figura N°4.15, se detallan los tipos de inversiones en equipos
que se han generado durante el año 2014 y 2015, de las cuales, destacan la instalación eléctrica de un
tablero eléctrico CCS que permite realizar un mayor control en la entrega de alimento dentro del pontón P-
III, ubicado en el centro Cholgo, el cual hasta el año 2014 era una bodega de alimentación; el servicio de
innovación generado dentro del P-III, se complementa con la transformación realizada por las mejoras
continuas que se efectuaron por medio de equipos AKVA que permitan la optimización en entrega de
piensos.
Por último, como complemento dentro del análisis del indicador de inversiones en innovación, se puede ver
en las Figuras N°4.13 y 14, que se detallan las metas obtenidas para cada grupo de pontones establecidos
en el capítulo anterior.
87
Indicador de Innovación: Metas por Pontones
82%
15%
3%
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

Figura N°4. 13: Indicador de Innovación: Metas por Pontones.
Tipos de Innovación dentro de los Grupos
56%
44%
36%
100%
64%
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
Servicios Equipos
Figura N°4. 14: Tipos de Innovación dentro de los Grupos.

Figura: Elaboración Propia.
De acuerdo al estudio realizado en la Figura N°4.13 y 14, el indicador de inversión dentro del primer grupo,
tuvo un índice del 15 por ciento, el cual se encuentra en un estado aceptable en cuanto se refiere a
inversiones en innovación, donde se obtuvo un 64 por ciento de innovación en servicios y un 36 por ciento
de innovación en equipos dentro de estos pontones, mientras que, por otro lado, el grupo dos posee un
indicador del 82 por ciento, el cual refleja que las innovaciones dentro de este grupo son no aceptables, ya
que a pesar de a ver realizado una gran inversión éste sobrepasa el porcentaje estipulado, donde el 56 por
ciento de sus innovaciones corresponde a inversiones en equipos de alimentación. Por último, el grupo tres
posee un indicador del 3 por ciento, el cual se encuentra en una situación óptima dentro de las inversiones
del Área de alimentación de peces, ya que el 100 por ciento de las inversiones en innovación han sido
equipos de alimentación, esta situación se ve justificada, ya que son pontones que poseen tecnología más
obsoleta por lo que se debe de invertir en tecnología que permita entregar alimento hacia los módulos de
manera más eficiente.
88
Figura N°4. 15: Inversiones en Servicios 2014-2015

*DATOS SON REFERENCIALES Y NO REALES.
Figura N°4. 16: Inversiones en Equipos 2014-2015.

89
 Costos de Mantenciones Correctivas
Durante el año 2015, el Área de Alimentación de peces obtuvo como resultado del indicador “Costos en
Mantenciones Correctivas en Equipos de Alimentación de peces”, un 94 por ciento, éste se mantiene
muy similar al de año 2014 (96 por ciento). En términos porcentuales, el índice del año 2015 es levemente
inferior al del año anterior, debido a que el año 2015 se realizaron 477 mantenciones correctivas menos
que en el año 2014, esto se debe ya que en el año 2014 existieron 30 por ciento menos de centros
operativos, a pesar de esta diferencia a favor, el indicador no alcanza a cumplir la meta establecida.
Por otro lado, si se analiza la Figura N°4.17, la comparación de la situación real del año 2015 con el
presupuesto que debería de desarrollarse en base a un Plan de Mantenciones, éste se encuentra por
debajo de los criterios de metas establecidas, donde las mantenciones correctivas que se realizaron
durante el año 2015, se mantiene por sobre un 78 por ciento a las mantenciones preventivas realizadas, la
cual debió estar dentro de los rangos menores o iguales al 20 por ciento. Las principales mantenciones
correctivas se realizaron en equipos de alimentación con un 54 por ciento, donde se destacan fallas en
válvulas dosificadoras y selectoras, por otro lado, dentro del 46 por ciento restante se destacan equipos de
cámaras de monitoreo y variadores de frecuencia ubicados dentro de los tableros CCS.
Por consiguiente, dentro de las mantenciones correctivas realizadas, existen las ejecutadas por servicios
externos, que se encuentran en un estado aceptable, ya que posee un porcentaje del 45 por ciento, el cual
se mantiene en los rangos establecidos, donde las principales mantenciones se debieron por fallas en
conexiones de mangueras HDPE y asistencia técnica de AKVA para los sistemas CCS.
Debido a lo mencionado anteriormente las mantenciones preventivas generadas se encuentran en una

situación no aceptable a lo estipulado en las metas, ya que debería de estar entre los rangos del 83 y 75
por ciento. Para analizar de mejor forma los costos que traen las mantenciones, se presenta la Tabla
N°4.27.
Situación Real v/s Situación Propuesta
95%
83%
45%
30%
17%
5%
Mantención Preventiva Mantención Correctiva Mantención Correctiva Externa

Real Propuesta
Figura N°4. 17: Situación Real v/s Situación Propuesta.

90
Tabla N°4. 27: Costos de Mantención 2014 y 2015.
Área de Total
Chiloé RNH
Centros Apoyo General
2014 MUSD$ 17 120 93 231
Mantención Correctiva 16 74 78 169
Mantención Preventiva 0,00582 2 6 9
Servicio Externo 43 8 51
2015 MUSD$ 8 112 123 244
Mantención Correctiva 6 42 81 130
Mantención Preventiva 2 2 7 12
Servicio Externo 67 33 100
Total General 31 220 230 475
**Datos son referenciales y no reales.
Tal como se ve en la Tabla N°4.27, actualmente dentro del Sistema de equipos de alimentación de peces
existen gastos en mantenciones sobre los MUSD$ 240, donde el 95 por ciento de los gastos se realizan en
mantenciones correctivas y un 5 por ciento en mantenciones preventivas. Analizando el origen de los costos
de mantenciones correctivas realizadas por servicios externos del año 2015, el 67 por ciento de éstas,
corresponden a servicios realizados en el centro logístico de Río Negro y un 33 por ciento de ellas fueron
realizadas en el centro logístico Chiloé.
De forma que los centros que presentan mayores mantenciones, son el centro Morrolobos que ostenta
costos de mantenciones sobre los MUSD$42, donde el 90 por ciento de sus costos pertenece a
mantenciones correctivas. Si se analiza desde el punto de vista operativo en la Figura N°4.11, el centro ha
operado un ciclo completo con infraestructura del año 2013, por lo cual se explicaría la cantidad de costos
que se le han adjudicado durante los años 2014 y 2015, para argumentar este costo se debe complementar
con los resultados de los indicadores de procesos de fallas críticas que se verán más adelante.
En segundo lugar, se ubica el centro Malomacum que ha participado en dos ciclos de cultivo, donde el
primero fue de 12 meses y el segundo de 15 meses, el centro operó con infraestructura del año 2006, el
activo utilizado, está ubicado como un pontón de término medio en cuanto a equipos, por lo cual sus costos
pueden estar justificados en función a la cantidad de meses que ha trabajado y además por los equipos
con el que está operando.
Por otro lado, el centro Punta García se presenta en el tercer lugar de los gastos, lo cual habría que analizar
en detalle, ya que utiliza infraestructura del año 2012, la cual no debería de tener mayores complicaciones.
91
Perspectiva de Procesos
 Porcentaje de Fallas Críticas
Durante el año 2015, el Área de Alimentación de peces obtuvo como resultado del indicador “Fallas
Críticas e Equipos de Alimentación”, una situación no aceptable, ya que en términos porcentuales arrojó
un 21 por ciento, debido a que se efectuaron 1.846 [fallas] dentro de los equipos de alimentación de peces,
de las cuales 221 son fallas críticas.
Dentro de la Figura 4.18, se pueden resumir los resultados en base a las metas establecidas para el
indicador analizado, donde el cero por ciento de los centros de cultivo se encuentra en una situación óptima.
En situación aceptable se encuentra el 43 por ciento y, por último, el 57 por ciento de los centros está bajo
la meta establecida, ya que obtiene resultados sobre el 10 por ciento. Para mayor detalle ver Anexo F,
página 127.
En sentido a los resultados obtenidos, se logra demostrar que el área logística que se encuentra con mejor
situación es el área de Río Negro Hornopirén, ya que esta área se encuentra la mayor parte de los centros
con situación óptima y normal.
Resultado Meta Indicador: Porcentaje de Fallas Críticas

57%
43%
0%
Óptimo Aceptable No Aceptable
Centros 0 6 8
Figura N°4. 18: Resultado Meta Indicador: Porcentaje de Fallas Críticas.

Por otro lado, en consecuencia, a las principales fallas críticas que se efectuaron se realizó un Diagrama
de Pareto para clasificar cada falla critica que ocurre dentro del sistema. (Ver Figura 4.19)
92
[Frecuencia [Porcentaje
de Fallas] Ponderado]
> 80 %
< 80%
=< 50%
Figura N°4. 19: Frecuencia de Fallas Críticas en Equipos de Alimentación año 2015.
Distribución de fallas críticas según prioridad:
 Grupo sobre el 80 por ciento: Dentro de este grupo, se destacan los Dispersores de alimento,
debido a la “Mala Ubicación” del equipo, las cuales presentan un 56 por ciento de las fallas que
se generan en este dispositivo.
En el segundo nivel, donde las principales fallas críticas sobre el 50 por ciento y bajo el 80 por
ciento, se destacan las Válvulas Dosificadoras, debido a la gran cantidad de averías por
“Cuerpos extraños” dentro de los equipos y el “Polvo y Partido” que se encuentran fuera y
dentro de los dosificadores, las cuales presentan un 46 por ciento de las fallas que se generan
en este dispositivo.
En segundo lugar, se encuentran las fallas en Cámaras de Monitoreo, donde sus únicas falencias
son por “Problemas en los Lentes y la Mala Transmisión” que llegan hacia los centros de cultivo,
donde porcentualmente la primera falla incide en un 35 por ciento y la segunda en un 31 por ciento.
93
Por último, se ubican las averías en los sopladores “Blower”, donde el 40 por ciento de los
desperfectos se debe por “Correas en Mal Estado”, esto se genera por una falla del control del
sistema, ya que el encargado del centro de cultivo debería de manejar en su totalidad el sistema.
 Dentro del tercer nivel que representa a las fallas críticas que son iguales o menores al 50 por
ciento, se destacan las Válvulas Selectoras, por la “Mala Ubicación de las Mangueras de
Alimentación” en los equipos, las cuales presentan un 27por ciento de las fallas que se generan
dentro en este dispositivo.
En segundo lugar, se encuentran las fallas dentro de los equipos VTU, donde sus únicas falencias
son por las “Malas Conexiones”. Por último, se ubican las averías en Tableros CCS, donde el 78
por ciento de los desperfectos han sido provocados por la “Mala Calibración”, lo cual se debe por
la falta de control en el sistema, ya que el encargado del centro de cultivo debería de manejar en
su totalidad el sistema.
En la Figura N°4.20, se analiza desde el punto de vista de la infraestructura que utiliza la empresa, donde
se destaca al pontón Alcopa I, ubicado en el centro Morrolobos, ya que tuvo fallas críticas sobre el 80 por
ciento, donde su principal falla crítica se encuentra en los dispersores de alimento. Las principales averías
que se generan dentro de este equipo, se deben por problemas con la unión de las mangueras HDPE,
malas ubicaciones dentro de los módulos y amarras mal conectadas, las cuales le permiten la
estabilidad al dispositivo. El tener esta falla, puede generar mortalidades, ya que, en la entrega de piensos
en los módulos, los salmónidos al momento de saltar a recoger alimento pueden llegar a lesionarse
colisionando con el dispositivo, por otro lado, que el equipo tenga una mala ubicación y posea amarras mal
conectadas, en época de invierno puede generar considerables pérdidas, ya que el componente puede
verse deteriorado o hasta ser llevado por algún temporal o corriente.
[Frecuencia de [Porcentaje
Fallas] Ponderado]
Figura N°4. 20: Frecuencia de Fallas Críticas por Pontón.

94
 Porcentaje de Mantenciones Preventivas Realizadas
de Mantenciones Preventivas” realizadas en equipos de alimentación posee una situación no aceptable,
ya que en términos porcentuales arrojó un 6 por ciento, debido a que se efectuaron 265 mantenciones
preventivas dentro de los equipos de alimentación de peces, de las cuales debieron ser 5.037
mantenciones preventiva en los 14 pontones operativos.
Del mismo modo dentro de la Figura N°4.21, se pueden resumir los resultados en base a las metas
establecidas para el indicador analizado, donde el 100 por ciento de los centros de cultivo se encuentran
en una situación no aceptable, ya que posee mantenciones inferiores al 95 por ciento, por otro lado, el
centro que poseen mayor índice de mantenciones preventivas es Punta García, donde se ubica el pontón
P-XVII, el cual obtuvo un 12 por ciento , también si se analiza existen dos centros de cultivo que no
presentan mantenciones preventivas. Para mayor detalle ver Anexo E, página 134.
Resultados Metas Indicador: Mantenciones Preventivas

100%
Óptimo Aceptables No Aceptables

Centros 0 0 14
Figura N°4. 21: Resultados Metas Indicador: Mantenciones Preventivas.

Sin embargo, en sentido a los resultados logrados, se puede decir que dentro área logística en que se
subdividen los centros de cultivo, el área que se encuentra con mejor situación es el de Río Negro
Hornopirén con un 52 por ciento, el cual efectuó 139 mantenciones preventivas, mientras que por otra parte
el área de Chiloé posee el 48 por ciento de las mantenciones preventivas realizada, las que equivalen a
126 mantenciones preventivas. Por otro lado, las principales mantenciones preventivas se centraron en un
91 por ciento en equipos mecánicos mientras que el 9 por ciento se aplicó en equipos de monitoreo.
 Porcentaje de Bajo Consumo de Alimento
de Bajo Consumo de Alimento” en los centros de cultivo posee una situación no aceptable, ya que en
términos porcentuales arrojó un 14 por ciento, debido a que ocurrieron 26 días de baja alimentación en
promedio dentro de cada centro operativo.
95
Con el objeto de resumir los resultados en base a las metas establecidas para el indicador analizado, en la
Figura N°4.22, se detalla que el 79 por ciento de los centros de cultivo se encuentra en una situación no
aceptable, ya que poseen porcentajes mayores al 10 por ciento, donde el centro que posee mayor índice
de días sin alimentar es Chillidque, donde se ubica el pontón P-XIV, el cual obtuvo un 33 por ciento. Por
otro lado, el 21 por ciento de los centros se ubican en una situación aceptable, ya que poseen indicadores
bajo el 10 por ciento, donde el centro que posee menores índices es el centro Reñihue que utiliza el pontón
P-V. Para mayor detalle Ver Anexo G, página 134.
Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Bajo

Consumo de Alimento
79%
21%
Aceptable No Aceptable
Centros 3 11
Figura N°4. 22: Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Bajo Consumo de Alimento
Se realizó un Diagrama de Pareto para concluir con mayor profundidad los datos obtenidos en base a los
historiales de la empresa, de modo que permita verificar y clasificar debido a la frecuencia que arrojen los
factores que generan más bajos consumos de alimentación.
[Frecuencia de [Porcentaje
Bajas de Consumo] Acumulado]
< 80%
< 30%
Figura N°4. 23: Frecuencia de Factores de Baja Alimentación.

96
Según el estudio establecido se efectuaron metas para los centros de cultivos, los cuales se dividían en
dos grupos, los factores controlables y no controlables. En la Figura N° 4.24, se presenta que el 14 por
ciento son factores no controlables, de los cuales el 71 por ciento de los centros se encuentra en
condiciones aceptables mientras que el 29 por ciento se ubica en una situación no aceptable ya que supera
las metas establecidas para este tipo de factores. Por otro lado, el 86 por ciento son factores de tipo
controlables para la empresa, donde el 42 por ciento de los centros se encuentran en condiciones óptimas
y aceptables para la empresa (ambas con un 21 por ciento) y un 57 por ciento de los centros de cultivos
operativos presentan una situación no aceptable, la cual debe ser controlada para la empresa.
Factores Controlables Factores no Controlables
57% 71%
21% 21% 29%
0%
Óptima Aceptable No Aceptable Óptima Aceptable No Aceptable
Centros 3 3 8 Centros 0 10 4
Figura N°4. 24: Factores Controlables y no Controlables.

A continuación, se explica cada uno de los factores clasificados en tres grupos según su frecuencia de días
que provoquen el factor de bajo consumo de alimentación:
 Grupo Sobre el 80 por ciento: El único factor que provoca pérdidas en días de alimentación sobre
el 80 por ciento, son las “Bajas de Oxígeno” que ocurren en diferentes épocas del año y debido a
múltiples condiciones ambientales o meteorológicas como la temperatura, mala oxigenación por
proliferación de algas, sedimentos provenientes de efluentes, entre otros factores, se producen
bajas en los niveles normales de oxígeno en el agua de mar de áreas determinadas. Este problema
puede ser mortal para los peces, sobre todo durante su alimentación, ya que precisan de este
elemento para subsistir. Actualmente este factor de riesgo es no gestionable por la empresa y
representa el 18 por ciento, donde los principales centros que fueron afectados son Linguar, Punta
García y Calamaco. Para mayor detalle (Ver Anexo E, página 129)
 Grupo Bajo 80 y sobre el 30 por ciento: En el segundo grupo, se encuentra la actividad de

“Cambios de Redes”, la cual representa un 10 por ciento. Esta actividad se realiza periódicamente
(5-6 meses) debido al fenómeno de incrustación marina que las afecta, ya que las redes deben
mantenerse limpias para poder permitir el libre paso del agua, vital para lograr un adecuado
97
crecimiento de los peces, por lo que se tiene que realizar mantenimiento constante, lo que estresa
a los peces, afectando su crecimiento y salud; además de aumentar los riesgos de escapes. Esta
problemática es gestionable por la empresa, ya que se puede programar a una hora en la cual no
se esté alimentando. El principal centro afectado por este problema, es el centro Malomacum. Para
mayor detalle (Ver Anexo G, página 129)
En tercer lugar, se ubica porcentualmente con un 8 por ciento, las “Fallas en Equipos de
Monitoreo”, “Temporales” y “Cambio de Mallas”. El primer factor se debe principalmente, por
los equipos que completan el control de alimentación que existe desde el pontón hacia el módulo
donde se alimenta a los peces, ya que estos pueden presentar fallas dentro del en el sistema
computacional, lo cual provoca que se deba reparar estos equipos in situ, donde los peces se
estresan y no ingieren la cantidad de alimento correspondiente. El año 2015, el centro que presentó
mayores problemas fue Malomacum. Actualmente, éste es un problema controlable para la
empresa, debido a que por medio de las mantenciones preventivas esto se podría solucionar y
disminuir la frecuencia de este evento. Para mayor detalle (Ver Anexo G, página 130).
El segundo factor que genera una “Baja Apetencia” de los peces, es de tipo ambiental, ya que
cuando ocurren temporales, no se puede ingresar a los módulos, no permitiendo el control de
monitoreo dentro de éstos, es por ello que no se puede suministrar alimento a los centros de cultivo.
Esta problemática es gestionable por la empresa ya que, si se contara con infraestructura en base
a tierra para entregar alimento en algunos centros que sufran de temporales, esto se podría
controlar. El principal centro que presenta esta falencia es el centro Malomacum. Para mayor
detalle (Ver Anexo G, página 130)
Por último, el tercer factor de “Cambio de Mallas”, es una actividad que se realiza cada cierto
tiempo en el proceso de engorda, para impedir la fuga y depredación de salmones, esta actividad
genera estrés a los peces, lo que provoca una baja apetencia, generando una considerable baja
de alimentación, el principal centro afectado debido a este factor es el centro Astilleros. Para mayor
detalle (Ver Anexo G, página 132).
En tercer lugar, se destacan las actividades de “Baños, Baja Apetencia y Ayunos”, la cual
porcentualmente frecuenta el 7 por ciento. En la primera actividad, se realizan tratamientos contra
cáligus, esta actividad es muy importante porque es ahí donde se podrían producir pérdidas de
biomasa y de ineficiencias en el uso de equipos, pérdida de oxigeno por desconocimiento o falta
98
de capacitación del operador a cargo de la faena. El principal centro afectando con estas bajas de
alimentación es el Centro Astilleros. Para mayor detalle (Ver Anexo G, página 130).
Por otro lado, la actividad de Baja Apetencia, se puede generar por muchos factores, normalmente
se debe cuando el pez posee alguna molestia biológica o genética, lo cual provoca un permanente
foco de estrés en los peces, lo que desencadena una baja en la apetencia durante la alimentación
y la presencia de erosiones en la piel. Éste es un factor no controlable por la empresa. El principal
centro que posee esta dificultad es Pitihorno Sur. Por último, el “Ayuno”, es un factor controlable
por la empresa, ya que es el jefe de centro quien decide generar este evento, normalmente lo
realiza cuando quiere cambiar una dieta de alimentación. El principal centro afectado por esto es
Malomacum. Para mayor detalle (Ver Anexo G, página 131)
 Grupo Bajo el 30 por ciento: En el tercer grupo, se encuentran en primer lugar el Ataque de
Lobos y el “Retraso de Ingreso de Alimento “con una participación del 6 por ciento. La primera
actividad se debe cuando las redes loberas sufren constantes ataques por parte de lobos marinos,
por lo que si esta red no se encuentra en buenas condiciones el lobo marino podrá traspasarla y
romper la red pecera para proceder con la captura de salmones; es por ello que los centros dejan
de distribuir la alimentación a los módulos. Este es un factor controlable para la empresa ya que si
existieran mallas más resistentes y las mantenciones preventivas de éstas realizaran
constantemente, estos problemas no serían de gran importancia. El principal centro que presentó
este diagnóstico fue el centro Astilleros. Para mayor detalle (Ver Anexo G, página 132).
Por otro lado, la actividad de “Retraso de ingreso de alimento”, es un factor totalmente

controlable ya que éste depende del Departamento de Producción, en si es un tema logístico entre
el jefe de centro y el encargado de abastecer a los centros de cultivos, estas fallas se deben
normalmente por la mala comunicación y logística que existe entre ambos actores. El centro que
presenta mayor retraso de ingreso de alimento ha sido el centro Astilleros. Para mayor detalle (Ver
Anexo G, página 132),
En segundo lugar, se encuentra las “Fallas de Equipos Mecánicos” y la “Marea Turbia” con
una participación del 5 por ciento. Las Fallas en equipos Mecánicos, son controlables por la
empresa, ya que éstas se pueden evitar generando mejores mantenciones preventivas dentro de
los equipos mecánicos del pontón. El principal centro que se ve afectado en este tipo de fallas es
el centro Malomacum. Por otro lado, la actividad de marea turbia que se pueda generar en la
ubicación de los centros de cultivo es netamente un factor ambiental, esta es una situación no
controlable para empresa, ya que al existir ésta situación no se puede entregar alimento a los
99
módulos ya que los piensos son llevados por la corriente. El centro que posee esta problemática
es el centro Isla Ica. Para mayor detalle (Ver Anexo G, página 130).
Por último, con un 4 por ciento, se encuentran los problemas debido a la “Micro Alga” que se
presenta en ciertas épocas del año, esta problemática no solo ésta asociada a la mortalidad de
peces, ya que, si se analiza desde el impacto indirecto que provoca, ya que éste ha sido asociado
a bajas en el consumo de alimento, pérdida de crecimiento, aumento del factor de conversión,
predisposición a enfermedades, disminución de la capacidad fisiológica, entre otras. Este es un
factor no controlable para la empresa. El principal centro que se ha visto afecto por esta situación
el año 2015 es el centro Astilleros. Para mayor detalle (Ver Anexo G, página 130).
Por otro lado, si se analizan la cantidad de factores internos o externos que provocan esta situación, se
puede ver en la Figura N°4.25, que el 30 por ciento se enfoca en el Departamento de Producción y
Operaciones, debido a que sus principales actividades son el ingreso de alimento a los centros de cultivo,
los ayunos y las fallas en equipos de alimentación; en tercer lugar se encuentra el Departamento de Redes
el cual está encargado de dar soporte al Área de Operaciones con el control de limpieza y cambio de redes
que se encuentran en los módulos, donde sus principales actividades son el baño de peces, cambio de
redes y mallas y por último, se encuentra el factor ambiental.
Factores Internos y Externos que Generan Bajas de Alimentación

38%
31%
15% 15%
Producción Operaciones Redes Ambientales

Cantidad 2 2 4 5
Figura N°4. 25: Factores Internos y Externos que Generan Bajas de Alimentación.
 Porcentaje de Obsolescencia de Equipos de Alimentación en Pontones
de Obsolescencia en Pontones “un promedio del 29 por ciento, el cual presenta una situación de no
aceptable, ya que posee un alto nivel de obsolescencia, debido a que el 14 por ciento de los pontones se
hallan en una situación óptima, lo cual quiere decir, que solo dos pontones pueden ser utilizados para la
nueva estrategia de alimentación ya que presentan un nulo porcentaje de obsolescencia. Además, los dos
pontones que se ubican dentro de este parámetro son infraestructuras flotantes del año 2012 (P-XV y P-
XVI).
100
En segundo lugar, se ubica el 7 por ciento de los pontones, que poseen una situación aceptable de
obsolescencia, al obtener indicador del 19 por ciento, dentro de esta situación se encuentra el pontón P-
XVII.
Por último, en el tercer lugar se ubica el 79 por ciento de los pontones que se encuentran con un alto grado
de obsolescencia tanto en equipos mecánicos como de monitoreo. Por otro lado, cabe destacar que, dentro
de estos porcentajes, el 63 por ciento de los pontones son infraestructuras del año 2012 y un 39 por ciento
son pontones del año 2008 hacia abajo. Para mayor detalle Ver Figura N°4.26.
Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Obsolescencia de Equipos en

Pontones 79%
14% 7%
Óptimo Aceptable No Aceptable
Centros 2 1 11
Figura N°4. 26: Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Obsolescencia de Equipos en Pontones.
PORCENTAJE DE OBSOLESCENCIA
[%] [Años]
100% 2013
90%
2011
80%
70% 59% 61% 2009
60% 2007
50%
40% 31% 31% 34% 34% 2005
25% 25% 28% 28% 28%
30% 19% 2003
20%
2001
10%
0% 1999
P-XV P-XVI P-XVII P-XI P-XII Alcopa I P-XIII P-XIV P-III P-V P-VII P-X P-VIII P-VI
Antepulli Francisco Linguar Astilleros García MorrolobosCalamaco Chillidque Cholgo Reñihue Malomacum ICA Telele Piti Sur
Pontones - Centros de Cultivos
Nivel de Obsolescencia Años
Figura N°4. 27: Porcentaje de Obsolescencia y Año de Compra.

Para detallar de mejor manera los equipos que generan mayor obsolescencia dentro de los pontones
utilizados por la empresa, se dividirá en dos sistemas, el sistema de equipos mecánicos y el sistema de
monitoreo de alimentación de peces.
101
– El Sistema de Equipos Mecánicos de Alimentación de peces.
En los equipos mecánicos del sistema de alimentación de peces, se obtiene un indicador del 29 por ciento,
el cual indica que dentro de estos equipos existe un nivel de obsolescencia no aceptable. Para realizar un
mayor análisis de este resultado se explicará a continuación los principales equipos que presentan un grado
de obsolescencia en cada pontón.
En la Figura 4.28, se distinguen en primer lugar, pontones con infraestructuras del año 2012, el cual poseen
condiciones óptimas en cuanto a la utilización de equipos mecánicos dentro de la nueva estrategia de
alimentación de peces, porcentualmente estos cuatro pontones equivalen al 29 por ciento de los pontones
analizados.
En segundo lugar, un 29 por ciento posee un nivel intermedio de obsolescencia, ya que posee indicadores
bajo el 100 por ciento, los cuales se ubican entre el 21 y 25 por ciento, donde los principales problemas,
son debido a la falta de actualización de equipos “Válvulas Dosificadores y Dispersores” de alimento
en estos pontones. Al igual que el grupo anterior poseen infraestructura del año 2012.
Por último, en tercer lugar, se ubica el 43 por ciento de los pontones con infraestructuras flotantes entre los
años 1999 y 2010, los cuales poseen indicadores entre el 50 y 87 por ciento de obsolescencia, donde los
principales equipos que se destacan con obsolescencia son “Válvulas Selectoras y Dispersores” de
alimento.
Porcentajes de Obsolescencia en Equipos Mecánicos de Alimentación de peces
[%] [Años]
100% 87% 2015
90%
80% 71% 75% 75% 2010
70%
60% 50% 50% 2005
50%
40% 2000
30% 21% 25% 25% 25%
20% 1995
10%
0% 1990
Antepulli Francisco Linguar Astilleros García MorrolobosCalamaco Chillidque Cholgo ReñihueMalomacum ICA Telele Piti Sur
Pontones -Centros de Cultivo

Sistema Equipo Años
Figura N°4. 28: Porcentajes de Obsolescencia en Equipos Mecánicos de Alimentación de peces

102
 El Sistema de Equipos Monitoreo de Alimentación de peces
En los equipos de monitoreo del Sistema Alimentación de peces, se obtiene un indicador del 23 por ciento,
el cual indica que dentro de estos equipos existe un nivel de obsolescencia alto. Para realizar un mayor
análisis de este resultado se explicará a continuación los principales equipos que presentan un grado de
obsolescencia en cada pontón.
En la Figura 4.29, se distinguen en primer lugar, pontones con infraestructuras del año 2012, el cual poseen
condiciones óptimas en cuanto a la utilización de equipos mecánicos dentro de la nueva estrategia de
alimentación de peces, porcentualmente estos cuatro pontones equivalen al 14 por ciento de los pontones
analizados.
En segundo lugar, un 86 por ciento posee un nivel intermedio de obsolescencia, ya que posee indicadores
bajo el 100 por ciento, los cuales se ubican entre el 100 y 75 por ciento, donde los principales problemas,
son debido a la falta de actualización de equipos “Dosificadores y Dispersores” de alimento en estos
pontones. Al igual que el grupo anterior poseen infraestructura del año 2012.
PORCENTAJES DE OBSOLESCENCIA EN EQUIPOS DE MONITOREO DE ALIMENTACIÓN DE PECES .

[%] [Años]
100% 2014
83% 83% 83% 83%
90% 77% 77% 77% 77%
80% 2009
70% 60% 55%
60% 2004
50% 40% 43%
40% 1999
30%
20% 1994
10% 0% 0%
0% 1989
Antepulli Francisco Linguar Astilleros García MorrolobosCalamaco Chillidque Cholgo ReñihueMalomacum ICA Telele Piti Sur
Pontones - Centros de Cultivos

Indicador Sistema de Vídeo Años
Figura N°4. 29: Porcentajes de Obsolescencia en Equipos de Monitoreo de Alimentación de peces.

 El Sistema de Monitoreo presenta un 17 por ciento de obsolescencia ya que, a pesar de tener una
gran cantidad de cámaras submarinas, estas son en blanco y negro con un ángulo de 90 grados,
el cual no permite dimensionar de buena forma la cantidad de pellet que no se está consumiendo.
Esta es una gran problemática ya que, por esta falta de innovación dentro del proceso, se pierde
un gran porcentaje de alimento, que incluso no ha sido analizado y cuantificado por la empresa.
103
 En cuanto a las VTU: Presentan una obsolescencia tecnológica de un 47 por ciento, las cuales
principalmente se ubican los siete pontones antiguos de la empresa. Estos equipos poseen una
vida útil de 10 años aproximadamente, donde el 60 por ciento de las selectoras fueron adquiridas
durante los años 2008 y 2010.
 En Sistema CCS: No Presenta una obsolescencia tecnológica. Dentro del año 2015 todos los
pontones poseen el sistema para el control de alimentación.
Finalmente, se tiene un cuadro de mando integral con su objetivo y su indicador mostrando los siguientes
resultados:
Tabla N°4. 28 Resultados CMI (Perspectivas Financieras y de Procesos)

Nombre del
Perspectiva Objetivo Estratégico Meta Medición Observaciones
Indicador
Inversiones en
Aumentar la Inversión en
Innovación
Innovación de Equipos de
dentro del Sobre el 20% 28% Aceptable
Alimentación
Sistema de
Alimentación
Financiera
Controlar los costos de
Bajar en un A pesar de haber
Mantenciones Porcentaje de
20% el reducido en un 2%,
Correctivas que se Costos en
Indicador del 94% no cumple en
desarrollan dentro del Mantenimiento
año anterior relación a la meta
Sistema de Alimentación Correctivo
(96%) general propuesta.
de peces.
Minimizar el porcentaje
Iguales ó
de Fallas Críticas en Porcentaje de
menores al 21% No Aceptable
Equipos de Alimentación Fallas Críticas
12%
de peces.
Aumentar el Porcentaje de
Iguales o
Cumplimiento de Mantenciones
Mayores al 6% No Aceptable
Mantenciones Preventivas
95%
Preventivas Realizadas
Procesos
Controlar los Factores

Porcentaje de Iguales o
que generan Bajas de
Días sin menores al 14% No Aceptable
Consumo de
Alimentar 10%
Alimentación
Porcentaje de
Conocer el Nivel de Obsolescencia Iguales o
Obsolescencia en de Equipos de menores al 29% No Aceptable
Pontones Alimentación 10%
en Pontones
104
Tabla N°4. 29 Resultados cmi, Perspectiva Financiera en Pontones.
Perspectiva Objetivo Nombre del Meta Pontón Medición Observaciones
Estratégico Indicador
Grupo 1 14% Aceptable

Aumentar la
Inversiones en
Inversión en
Innovación dentro
Innovación de
de los Equipos del Grupo 2 82% Aceptable
Equipos de
Sistema de
Alimentación
Alimentación.
Grupo 3 3% Aceptable
% Mantenciones
Financiera 83% 5% No Aceptable
Controlar los Preventivas
costos de
Mantenciones
Correctivas que Sobre
se desarrollan %M.C/ %M.P. M.C. < M. P. pasa el No Aceptable
dentro del 100%
Sistema de
Alimentación de
peces. % Mantenciones
por Servicios 30% 45% No Aceptable
Externos
En base a las Tablas N°4.28 y 29, se concluye lo siguiente:
Con respecto a la perspectiva financiera, el 15 por ciento de los gastos se han utilizado en inversiones en
innovación y un 95 por ciento de los costos se han generado en mantenciones correctivas dentro del
Sistema de Alimentación de peces. En efecto, si se observan con profundidad estos costos y gastos, se
puede inferir en lo siguiente:
Para lograr ideas y reflexiones, si se considera la Tabla N° 4.15, donde se detalló el valor libro y mercado
de cada pontón, el cual, si compara con los gastos y costos efectuados el año 2015 para en cada uno de
ellos, por medio de la ecuación 4.4, se puede distinguir que en ciertos pontones se han invertido y en cuáles
no.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜 ± 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑦 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 (4.4)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑅𝑒𝑎𝑙 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜
Con lo anteriormente expuesto, se pueden obtener los siguientes resultados que se presentan en la Tabla
4.31, donde se resumen los tres grupos de pontones con sus principales movimientos analizados.
105
Tabla N°4. 30: Resumen Grupos.
Valor Valor Valor

Inversiones Mantenciones
Grupo Libro Mercado Real
[MUSD$] [MUSD$]
[MUSD$] [MUSD$] [%]
Grupo 1 630 568 2 13 7
Grupo 2 700 445 27 27 29
Grupo 3 497 258 2 11 46
Con referencia al estudio realizado y a los resultados obtenidos en el desarrollo de la Tabla 4.30, se
concluye que dentro de los tres grupos se generan más mantenciones que inversiones, donde los mayores
costos y gastos se han desarrollado dentro del Grupo 2, el cual obtiene un 29 por ciento, lo cual implica un
nivel de precaución, ya que, las inversiones que se están generando con el tiempo no se verán reflejados
dentro del retorno monetario de los pontones. Esta situación, de acuerdo con los demás indicadores
evaluados, se pueden tomar las siguientes consideraciones:
 Dentro del Grupo 2, se realizan el 7 por ciento de las mantenciones preventivas, el cual a su vez
se ve complementado con un 26 por ciento de fallas críticas que se efectúan dentro del sistema.
Donde por otro lado, como complemento a esto, el nivel de obsolescencia en equipos de
alimentación es de un 38 por ciento en promedio. Mientras, que las bajas de consumo se
encuentran en un 11 por ciento, a pesar de considerarse dentro de un criterio aceptable, los
principales factores que afectan a esta situación son los factores no controlables.
Continuando con el análisis en relación con los demás grupos. El Grupo 3 presenta un valor real del 46
por ciento, el cual significa que estos pontones han tenido una disminución periódica del valor de un bien
material. Esta depreciación se debe por el desgaste debido al uso, el paso del tiempo y la vejez de los
pontones, ya que la vida útil que poseen se ha visto desvalorada. La mayoría de los activos son bajo los
años 2008, es por ello que las inversiones y mantenciones que se realicen dentro de estos pontones deben
ser controladas, ya que el retorno que generan estos activos es baja para la empresa.
 Atendiendo a estas consideraciones, dentro del Grupo 3, se realizan el 8 por ciento de las
mantenciones preventivas, el cual a su vez se ve complementado con 28 por ciento de las fallas
críticas que se efectúan dentro del sistema. Donde por otro lado, como complemento a esto, el
nivel de obsolescencia en equipos de alimentación es de un 42 por ciento en promedio. Mientras,
que las bajas de consumo se encuentran en un 11 por ciento, a pesar de considerarse dentro de
106
un criterio aceptable, los principales factores que afectan a esta situación son los factores no
controlables.
Mientras que el Grupo 1, es parte de los pontones más nuevos de la empresa, donde sus inversiones
han sido controladas, no a si la cantidad de gastos que se han efectuados en mantenciones, el cual
debe ser controlado por el Área de Alimentación de peces.
 Dentro del Grupo 1, se realizan el 3 por ciento de las mantenciones preventivas, el cual a su vez
se ve complementado con 9 por ciento de las fallas críticas que se efectúan dentro del sistema.
Donde por otro lado, como complemento a esto, el nivel de obsolescencia en equipos de
alimentación es de un 30 por ciento en promedio. Mientras, que las bajas de consumo se
encuentran en un 15 por ciento, a pesar de considerarse dentro de un criterio aceptable, los
principales factores que afectan a esta situación son los factores no controlables.
Atendiendo a estas necesidades, cabría preguntarse lo siguiente:
 ¿Los pontones existentes dentro de la empresa se encuentran en condiciones para implementar

una nueva estrategia de Alimentación de peces?,
 ¿Se están realizando las innovaciones necesarias dentro de los sistemas de alimentación?,¿La
cantidad de mantenciones es la adecuada?,
 ¿El nivel de obsolescencia es considerable para pensar en que se requiere reponer o comprar
otro tipo de equipos de alimentación para que la empresa pueda seguir operando y generando
renta?, ¿Cuándo se requiere reponer los activos desgastados o depreciados, la empresa dispone
de los recursos suficientes para su reposición?
 ¿Los indicadores analizados generan incidencia dentro de los indicadores productivos de la
empresa?
En consiguiente a este análisis, la cantidad de costos de mantenciones, pueden ser reducidas por medio
de la buena utilización de la perspectiva de procesos internos ya que, aplicando el Plan de Mantenimiento
actualizado, y además cumpliendo con el control y registro de fallas que se presentan dentro del sistema,
estas se pueden ver reducidas. Por otro lado, también el grado de obsolescencia en equipos dentro de los
pontones, es un indicador crítico al momento de pensar en mantenciones e inversiones, ya que como se
pudo analizar, el 29 por ciento de los pontones demuestra un nivel de obsolescencia, el cual está generando
más costos e impide ejecutar una nueva estrategia de alimentación de peces dentro de los centros de
cultivo de la empresa. En segundo lugar, las perspectivas financieras y de procesos deben ser
complementadas en conjunto con las perspectivas de cliente y aprendizaje, ya que al no existir un
mecanismo de control que permita conocer la satisfacción real del cliente interno, el Departamento de
107
Operaciones no podrá conocer el valor real de sus servicios, lo cual tampoco ayudará a potenciar una
mejora continua dentro de esta área. por consiguiente, si no se capacita a ambos departamentos, en temas
técnicos como productivos, no existirá un complemento de trabajo en equipo, el cual es uno de sus valores
como empresa.
El factor humano en la alimentación de peces juega un rol fundamental, ya que la experiencia de quienes
entregan y monitorean el consumo del alimento en estas instalaciones, es primordial para la obtención de
buenos resultados, es por ello que la empresa debe realizar adecuada capacitación a los equipos que
operan los centros de producción, estén o no relacionados con la tarea de alimentar. Es por ello, que
integrar las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral es la gran meta para el periodo en el que se
requiera implementar este sistema de control en el Área de Alimentación de peces.
 Planes de Control
Por medio de graficas de control se irá monitoreando periodo a periodo la evolución del indicador, donde
cada vez que este se localice fuera de la meta, y se encuentre en condiciones aceptables y no aceptables,
se implementarán acciones preventivas y correctivas que se encuentran en la Tabla N°4.31.
Por ejemplo, se observa en la matriz de acciones correctivas y preventivas del primer objetivo que se logró
cumplir con la meta general propuesta, y es incrementar las inversiones en innovación en un 20 por ciento,
pero las metas que existieron por pontón para los grupos dos y tres, no se cumplieron al 100 por ciento. El
análisis de causa es el motivo o razón por el que no se cumplió y según el análisis efectuado, se debe a
que muchas de las inversiones en innovación se están realizando en pontones antiguos que presentan una
depreciación avanzada. El plan de acción que se realizará para contrarrestar esto, es controlar las
inversiones por medio de un plan de prepuestos según la necesidad del cliente interno y la estrategia de
alimentación que se esté empleando en el centro de cultivo, estas pueden ser mejoras en equipos, servicios
o procesos, donde para ello se especifican las fechas en las que debe implementarse el plan de acción.
Para las demás acciones correctivas y preventivas será la misma situación a seguir.
Para ello se creó la Figura 4.30, en modo de ejemplo para el análisis del periodo en el que se requiera
implementar el sistema de control, donde se irá monitoreando la evolución desde el último resultado del
indicador del año 2015 hasta la fecha de análisis, para así ir estableciendo un mejor control dentro de los
periodos semestrales (Q3 Y Q4) para alcanzar las metas propuestas dentro del año en el que se ejecute.
108
Tabla N°4. 31: Matriz de Planes de Acción para Metas no Logradas.
Período [Meses]
Perspectiva Objetivos Indicador Iniciativa Plan de Acción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aumentar la Proporcionará un
Inversiones en Controlar las inversiones
Inversión en mayor incremento por
Innovación dentro del que se generan dentro de
P Innovación de medio de inversiones X X X X X X X X X X X X
Financiera Equipos de
Sistema de
dentro de pontones
los pontones por medio de
Alimentación un plan de inversiones.
Alimentación que lo necesiten.
Controlar los
costos de Reducirá las
Mantenciones mantenciones
Porcentaje de Costos
Correctivas que se correctivas realizadas Ejecución de plan para
en Mantenimiento
desarrollan dentro por fallas de equipos anticipar la obsolescencia
Correctivo
del Sistema de que presenten grados de los equipos, con el
Alimentación de de obsolescencia. propósito de
Financiera peces preparar a la empresa para
enfrentar, en los próximos
Aumentar la
C Inversión en
Inversiones en años, el proceso de X X
Innovación dentro del Controlará la inversión renovación de
Innovación de
Sistema de de equipos. equipos por el término de su
Equipos de
Alimentación vida útil, de acuerdo a las
Alimentación
mejores prácticas utilizadas
Disminuir la Porcentaje de en la
Reducirá la cantidad industria.
cantidad de Obsolescencia de
de equipos de
Procesos obsolescencia Equipos de
alimentación que se
dentro del Sistema Alimentación en
encuentran obsoletos.
de Alimentación. Pontones
No invertir para el año 2016

Aumentar la
Inversiones en Controlará los costos en pontones que
Inversión en
Innovación dentro del en inversiones en pertenezcan al grupo 2 y 3
C Financiera Innovación de
Sistema de pontones que no a excepción que se requiera
X X
Equipos de
Alimentación necesitan inversión. por temas de estrategia de
Alimentación
alimentación.
109
Perspectiva Objetivo Indicador Iniciativa Plan de Acción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Controlar los
costos de Generar una Carta Gantt
Mantenciones Porcentaje de con mantenciones
Correctivas que se Costos en preventivas anuales para
Financiera desarrollan dentro Mantenimiento cada pontón que priorice
del Sistema de Correctivo Reducirá los costos adecuadamente los
Alimentación de correctivos y puntos críticos de fallas.
peces aumentará la cantidad Ésta debe ser
C de mantenciones complementada con una
X X
Buscar que el
costo de preventivas de la planilla de fallas y
mantenimiento empresa. mantenciones realizadas,
Porcentaje de
correctivo sea tanto preventivas como
Procesos mucho menor que
Mantenimiento
correctivas para obtener
Preventivo
el costo de un mejor control del
mantenimiento historial de éstas.
preventivo.
Controlar los
costos de Reducir la cantidad
Mantenciones Porcentaje de de mantenciones
Correctivas que se Costos en correctivas y
Procesos desarrollan dentro Mantenimiento potenciar las
del Sistema de Correctivo mantenciones
Alimentación de preventivas. Se debe de capacitar a
P peces los operarios encargados X X X X
Porcentaje de de mantenciones.
Se incluirá un plan de
empleados que
trabajo para tanto
recibió al menos
Porcentaje de para la ejecución de
Aprendizaje una hora de
Capacitaciones mantenciones
capacitación
preventivas como
durante el
correctivas.
ejercicio.
Disminuir la Porcentaje de Generar planes de
Controlará y reducirá
cantidad de días Bajas de contingencia para las
la cantidad de bajas
P Procesos sin alimentar que Consumo situaciones que se X X X X X X X X X X X X
consumo, lo cual
se generan dentro presenten bajas de
contribuirá en costos
del sistema. consumo dentro de los
de alimentación.
centros de cultivos.
* P: Acción Preventiva; C: Acción Correctiva
110
Inversiones en Innovación - Control año 20XX
25% 35%
Porcentaje Indicador
Porentaje Críterios
20% >=20%30%
25%
15% 20%
10% <20% 15%
10%
5%
5%
0% 0%
2015 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
Períodos
Inv Sist. Aceptable No Aceptable
Grupo1 - Control año 20XX Grupo 2- Control año 20XX

20% 40%
>=15% 100% 20%
Porcentaje Críterios
15% 30% 80%
15%
>10%
60%
10% 20%
=>10 y <15% 10%
>=5% y 10%
40%
5% 10% 20% 5%
<10%
<10%
0% 0%
0% 0% 2015 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
2015 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
Períodos Períodos
G1 No Aceptable Aceptable Óptimo G2 Óptimo Aceptable No Aceptable
Grupo 3- 20XX
4% 15%
3%
10%
>5%
2%
1%
5%
=5%
<5%
0% 0%
2015 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
Períodos
G3 Óptimo Aceptable No Aceptable
Figura N°4. 30: Gráficos de Control - Año 2016.

111
5. Conclusiones y Recomendaciones
En la presente tesis se ha abordado el Diseño de un Sistema de Control de Gestión para el Área de

Alimentación de peces en el cultivo de Salmón Salar, específicamente enfocado a la etapa de agua de mar
de la cadena de valor. Se ha construido, formulado y resuelto un Cuadro de Mando Integral (CMI), el cuál
incorpora los requerimientos propios de las operaciones que se requieren efectuar al momento de planificar
y gestionar el Sistema de Alimentación de peces. El modelo ha sido creado basándose en las operaciones
reales de la empresa productora de salmones Ventisqueros S.A., la cual opera en la ciudad de Puerto
Montt.
De acuerdo al Primer Objetivo Específico, centrado en lograr un Balance de Masas, se desarrolló un análisis
de los procesos actuales de alimentación de peces, desde las perspectivas productiva y operacional.
Esto permitió estudiar el funcionamiento de las siguientes actividades:
Por medio de la información obtenida dentro del Departamento de Producción se crea un Balance de
Masa, en base a indicadores productivos históricos, de modo comprender los principales factores de
pérdidas en piensos que se generan dentro del Sistema de Alimentación de peces, el cual arroja resultados
dentro de los estándares de producción. Este tipo de análisis debe ser controlado y analizado
frecuentemente por la empresa, y permite entre otros; disminuir los factores de pérdida económica,
resuelve desafíos financieros, disminución de los impactos ambientales que ocurren normalmente con la
actividad, producto de la acumulación de piensos y heces en el fondo marino. Éstas acumulaciones
aumentan la disponibilidad de nitrógeno en el agua, lo que frecuentemente genera mortalidad en los centros
de cultivo por agotamiento del oxígeno.
Del mismo modo, dentro del Departamento de Operaciones, se elaboró un análisis en base a los equipos
que utilizan normalmente dentro de los pontones de alimentación de la empresa, donde las principales
falencias destacan en la antigüedad del 25 por ciento de los pontones, donde muchos no se encuentran
operativos para una nueva estrategia de alimentación, como lo es la Micro Ración.
Todas estas actividades permitieron cumplir el Primer Objetivo Específico, ya que por medio de un cuadro
de diagnóstico se lograron identificar las áreas a investigar, las necesidades de información y control de
gestión no plenamente satisfechas, y las oportunidades de mejora en los aspectos organizacionales y
administrativos de la empresa.
En el Segundo Objetivo Estratégico se establecieron estrategias tácticas defensivas que permitan eliminar
las debilidades internas que posee el Área de Alimentación de peces y utilizar las principales oportunidades
que se generan en su entorno. El objetivo se cumplió por medio de reuniones con los Departamentos
112
involucrados, en el cual se organizaron los recursos y las personas en una dirección determinada, donde
se formularon y establecieron estrategias en base a las necesidades de la empresa que permitan introducir
cambios y mejoras en la organización.
Dentro del Tercer Objetivo Específico, se desarrollaron aspectos en base a las estrategias formuladas con
los Departamentos participantes, donde se definieron los objetivos coherentes con la Misión y Visión de la
empresa y orientados a perseguir las Metas en corto, mediano y largo plazo.
En el Cuarto Objetivo Específico se identificaron indicadores de gestión y resultados, en base a las

estrategias y objetivos propuestos para el cumplimiento de valor entregado al Área de Alimentación de
peces, donde se definen resultados de gestión bajo el modelo del Cuadro de Mando Integral, este objetivo
se cumple con la definición de indicadores para cada perspectiva, identificando y asignando indicadores
que permitan obtener resultados para la toma de decisiones. Con esto, se logran definir resultados de
gestión bajo un criterio fundamentado para cada indicador y así mismo, para cada Departamento
involucrado en el proceso productivo y operacional.
En base a este Objetivo Específico (Cuarto), se espera que con estas mediciones se logre obtener un
seguimiento y control específico tanto en el área productiva como operacional durante todo el ciclo de
engorda. Por medio de una Prueba Piloto efectuada en el año 2015, la cual permitió evaluar y definir los
futuros desafíos para el periodo en que se requiera implementar este Sistema, que está orientado al
cumplimiento de metas, pero que, con la integración del Cuadro de Mando Integral ha permitido reconocer
e identificar de manera óptima los resultados que se esperan. Esto permite a los Departamentos controlar
eficientemente los objetivos planteados y una misma Visión para todos, a través de un complemento mutuo
basado en el CMI.
A continuación de modo de complementar cada resultado obtenido en base a los Objetivos, General y
Específicos, se señalan los siguientes comentarios:
Implementar el CMI mejora la situación actual del Área de Alimentación de peces y auxilia al desarrollo de
un mejor control y planificación de los recursos. La utilización de este modelo permite implementar nuevos
sistemas de gestión adoptados a los procesos productivos y operacionales, debido a que, actualmente,
Ventisqueros trabaja bajo sistemas de calidad, que son eficaces, pero no eficientes para realizar una
integración entre departamentos e indicadores de gestión que permitan responder interrogantes como:
 ¿De qué manera generar un control en los procesos de alimentación de peces en los centros de
cultivo, que permitan obtener una evaluación global objetiva de esta área y formar un feedback de
información técnica obtenida?,
113
 ¿Cuáles y qué tipos de parámetros o indicadores son necesarios hacer seguimiento
constantemente para corroborar que los procesos de alimentación de los centros de cultivos son
correctos?,
 ¿Cómo obtener una visión amplia con cobertura de las distintas perspectivas del área de
alimentación, que sean concisas y relevantes, que permitan observar donde se debe generar el
mejoramiento de los procesos y así obtener resultados económicos satisfactorios?,
 ¿Cuáles y qué tipos de estrategias se podrían seguir para capacitar al personal humano para
generar un buen desempeño?.
Es por esto que se ha diseñado el modelo de un Cuadro de Mando que permita obtener respuestas para
éstas y otras preguntas que se realizan por parte de la gerencia. Con esto, se ha logrado estimar las metas
para el próximo periodo de implementación, generando la dirección a tomar para lograr obtener resultados
basados en la estrategia definida y cumplir con el objetivo de su Misión y Visión.
Por otro lado, cabe destacar que el diseño implementado es un sistema nunca aplicado dentro de la
empresa Ventisqueros S.A., lo que significó un cambio en el paradigma de la gerencia sobre el control en
los procesos, permitiendo a estos identificar y desarrollar nuevas formas de ahondar en el desarrollo y
crecimiento de sus áreas productivas y operativas de sus centros de engorda, y la relevancia que esto
genera.
Se espera la implementación de este modelo en los centros de engorda del holding alemán, con el objetivo
de poder medir y controlar de manera semejante los resultados de cada una de sus centros de cultivo y a
la vez, poder generar medidas de resultados, bajo los parámetros de cada centro y su realidad, ya que a
pesar que son todas partes de un mismo holding, los resultados esperados, capacidades, desarrollo, etc,
son variables y depende de los objetivos particulares de cada centro para satisfacer las necesidades de su
cliente interno. Por lo tanto, esto generará un desarrollo de mejora continua para la empresa en su totalidad,
permitiendo medir, controlar y gestionar de manera eficiente, cumpliendo con éxito los resultados de sus
indicadores de gestión en cada una de sus perspectivas establecidas.
Por último, el desarrollo de este proyecto de titulación permitió aplicar herramientas ingenieriles de distinta
índole, tanto de habilidades blandas como duras que fueron obtenidas durante la etapa universitaria, siendo
elementales para el desarrollo de este trabajo. Si bien, no se ven reflejadas en la confección del presente
documento, permitieron el desarrollo minucioso de la investigación de la información antes y durante la
aplicación, identificación de variables de los procesos, desarrollo y entendimiento de conceptos claves,
integración de escenarios en los procesos productivos como operativos, la capacidad de comprender e
integrar el desarrollo el trabajo en equipo. Finalmente, entre otros aspectos que permiten concluir que el
desarrollo de este trabajo hace que sea del tipo ingenieril.
114
Recomendaciones
El desarrollo de los indicadores permitirá entregar resultados de los procesos y la satisfacción que se desea
por parte del Área de Alimentación de peces, de este modo cumpliendo con las metas estipuladas. Para el
desarrollo eficiente, es necesario establecer claramente las responsabilidades de cada funcionario que
participa en la entrega de sus indicadores y un encargado de la recopilación y análisis de los resultados
del mapa estratégico. Esto conlleva en un principio a realizar reuniones informativas, con el fin de capacitar
y explicar el funcionamiento del Cuadro de Mando Integral, sus componentes, indicadores y
relacionamiento que se generan entre departamentos. De este modo, se logrará evitar desconocimiento
del funcionamiento por parte de los usuarios del modelo y dará acceso al compromiso por parte de estos.
En el proceso de desarrollo de los indicadores, se recomienda la apertura de una interfaz online, como por
ejemplo “Smarthsheet”, que es un drive utilizado por algunos departamentos de la empresa, de modo de
permitir a los usuarios ingresar desde sus computadores e incorporar los datos que se requieren en tablas
basadas en Excel. Esto permitirá el flujo de información más eficiente, el cual se puede llegar a completar
con una entrega de informe a gerencia con los resultados obtenidos, de carácter trimestral, con el fin de
dar a conocer el funcionamiento de cada centro de cultivo.
Dentro del CMI, se pueden integrar una serie de indicadores que complementen las cuatro estrategias
como, indicadores dentro de los factores de calidad del medio ambiente, la condición sanitaria de los peces
y la calidad nutricional del alimento y el recurso humano, que es el factor de mayor incidencia en los
resultados de un centro de cultivo.
Para la implementación del cuadro de mando en los otros centros del Holding, debe realizarse un estudio
previo, como el desarrollado en esta tesis, con el cual se realice el análisis de los procesos y flujos de
información, de manera que se verifique los indicadores que se deben aplicar. Cabe destacar de suma
importancia que la realidad de cada centro es distinta y debe, obligatoriamente, establecer sus propias
metas. Ésta implementación sería muy interesante para la industria ya que se podrían establecer
comparaciones con indicadores productivos y operativos, pudiéndose sacar conclusiones como: ¿Por qué
un centro de cultivo tiene mejores crecimientos, si utiliza el mismo sistema de alimentación?, ¿Por qué
existen bajas de consumo en los centros, si los equipos de alimentación están funcionando bien?
En un futuro dentro de Ventisqueros, una vez establecido el control y seguimiento de los indicadores dentro
de cada centro de cultivo, se puede llegar a optimizar más esta herramienta por medio de un sistema central
que posee la empresa, como lo es el ERP “SAP”, ya que es un sistema modular de planificación de recursos
empresariales que combina muchísimas áreas de la organización entre sí, formando así un todo integrado
que posibilita la comunicación e interacción de los datos, procesando así grandes cantidades de datos y
obteniendo información útil para la toma de decisiones. Además, permite evitar la elaboración de
115
indicadores en forma manual, tiempos prolongados para obtener información, impide el manejo excesivo
de datos en hojas de Excel y la manipulación de los datos por tercero.
116
6. Bibliografía
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ANDRADE, J. C. 2012. Diseño de un Modelo de Cuadro de Mando Integral para una empresa Productora
y Comercializadora de Materiales de Acero ubicada en la ciudad de Guayaquil..Memoria para opar
a Ingeniero Industrial, Guayaquil,: Universidad Politécnica Sanlesiana Ecuador.97p
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119
ANEXOS
120
Anexo A: Glosario
 ASC: Es la sigla de Aquaculture Stewardship Council (Consejo para la Certificación de la

Acuicultura), una organización independiente sin fines de lucro que gestiona las normas mundiales
de la acuicultura responsable. Actualmente es el programa más importante del mundo para la
certificación y el etiquetado de mariscos, producto de la acuicultura responsable.
 Bodegas de Alimentación: Son estructuras navales metálicas galvanizadas en caliente, mediante
flotadores fabricados de polietileno y rellenos de polietileno e insertos en una estructura de cerchas
robustas permiten varar la bodega protegiendo los flotadores.
 Calibre: Se diseñan para controlar específicamente una pieza o familia de piezas que tienen las
mismas características que se quiere controlar, pueden utilizarse genéricamente para controlar
cualquier longitud, diámetro, etc.
 Centros de Cultivos: Es un terreno marino donde se realizan acciones y labores apropiadas para
la reproducción o crecimiento de una o varias especies de la fauna y flora marinas o bien asociadas
a ellas.
 Correctiva: Es una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada u
otra situación indeseable. Es diferente a Corrección, mediante la cual sólo se elimina o repara la
no conformidad detectada, no su causa.
 Jaulas Marinas: Artefacto flotante o modulo a medias aguas o de fondo donde, por medio de red,
rejilla, barras o sistema de cualquier clase, se retienen especies de la fauna marina para su cultivo.
 Pienso: Sustancia o producto, incluido los aditivos, destinado a la alimentación por vía oral de los
animales, tanto si ha sido transformado entera o parcialmente.
 Pontón: Son estructuras navales, fabricadas a partir de 6 [mm] de acero naval certificado y casco
totalmente recubierto de zinc, posee una sala de máquinas aislada de las emisiones de ruido,
oficinas con amplias instalaciones y un ensilaje de agua dulce y tanques de diésel integrados.
Actualmente deben cumplir con el estándar noruego NS 9415 de equipos flotantes para cultivo de
peces.
 Preventiva: Es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencialmente indeseable. Se diferencia de la acción correctiva en que para realizarla
no es necesario que se haya presentado ninguna no conformidad.
121
Anexo B: Organigrama
122
Anexo C: Balance de Masa
Generation MES Saldo inicio. Saldo inicio. Saldo inicio. Saldo final. Saldo final. Saldo final. Alimento Kg % de % Pérdida % Pérdida % Pérdida Total FCE MES FCB MES Temperatur Densidad Growth Growth Net
Name Peces Peso Biomasa Peces Peso Biomasa alimento Corriente Polvo y Fecas Pérdido a promedio promedio Gross Growth
ido en Partido Growth
Mortalidad
2012 S 2012m03 - - 673.281 192,47 129.586 46.864 38 24 12 359 432 18% 1,16 1,12 13,0 0 41.766 40.422
2012m04 673.281 192,47 129.586 671.692 319,70 214.737 95.715 14 60 30 897 1.001 17% 1,12 1,12 12,8 1 85.565 85.151
2012m05 671.692 319,70 214.737 669.836 489,56 327.923 125.088 22 78 39 1.173 1.312 17% 1,11 1,10 11,7 1 113.931 113.186
2012m06 669.836 489,56 327.923 668.756 657,82 439.919 136.528 14 85 43 1.280 1.422 17% 1,22 1,21 10,7 2 112.633 111.996
2012m07 668.756 657,82 439.919 667.646 926,68 618.694 216.557 22 140 70 2.095 2.327 17% 1,21 1,21 10,1 2 179.686 178.774
2012m08 667.646 926,68 618.694 666.148 1.184,98 789.373 215.420 31 135 67 2.020 2.252 17% 1,26 1,25 9,9 3 172.316 170.679
2012m09 666.148 1.184,98 789.373 663.128 1.394,78 924.921 173.973 50 109 54 1.631 1.844 17% 1,28 1,25 10,3 3 139.569 135.548
2012m10 663.128 1.394,78 924.921 658.182 1.744,89 ######### 293.950 130 184 92 2.756 3.162 17% 1,32 1,27 10,9 4 230.715 223.532
2012m11 658.182 1.744,89 ######### 654.546 2.099,80 ######### 298.650 112 187 93 2.800 3.191 17% 1,32 1,28 11,9 5 232.905 225.964
2012m12 654.546 2.099,80 ######### 650.243 2.451,53 ######### 305.075 126 191 95 2.860 3.272 17% 1,39 1,34 12,6 6 228.040 219.670
2013m01 650.243 2.451,53 ######### 646.993 2.859,45 ######### 368.725 116 230 115 3.457 3.918 17% 1,44 1,40 13,3 7 263.829 255.959
2013m02 646.993 2.859,45 ######### 643.190 3.233,06 ######### 350.450 129 219 110 3.285 3.743 17% 1,53 1,46 13,8 8 239.654 229.424
2013m03 643.190 3.233,06 ######### 640.850 3.634,84 ######### 390.135 89 244 122 3.658 4.112 17% 1,56 1,52 13,9 9 256.006 249.914
2013m04 640.850 3.634,84 ######### 636.291 4.100,56 ######### 469.625 214 294 147 4.403 5.058 17% 1,68 1,59 12,6 10 295.372 279.768
2013m05 636.291 4.100,56 ######### 629.567 4.496,33 ######### 410.700 279 257 128 3.850 4.515 18% 1,85 1,66 11,7 11 247.470 221.588
2013m06 629.567 4.496,33 ######### 468.231 4.833,51 ######### 375.500 226 235 117 3.520 4.099 17% 1,59 1,46 10,7 11 257.469 235.500
2013m07 468.231 4.833,51 ######### 259.018 5.181,30 ######### 261.950 200 218 109 3.274 3.786 17% 1,15 1,09 10,1 12 240.645 228.478
2013m08 259.018 5.181,30 ######### - - 72.575 54 104 52 1.555 1.750 17% 0,43 0,43 9,8 13 170.189 167.460
Total 2012 S 10.567.598 39.801 ######### 10.567.598 2.341 - 4.607.480 1.867 2.991 1.496 44.872 51.195 17% 1,37 1,31 11,7 5 ######### #########
123
Anexo D: Matriz FODA
FORTALEZAS PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN

Recurso humano de alta competencia
F1 dentro del área de alimentación de peces. 35% 3 1,05
Equipo de trabajo consolidado con

F2 experiencia y habilidad. 20% 2 0,40
Todo el año existe una producción de

F3 18% 1 0,18
Salmón Atlántico
Especial preocupación en los resultados y
F4 satisfacción de sus clientes. 18% 1 0,18
Excelente relación y compromiso entre la

F5 empresa y sus proveedores nacionales e 8% 1 0,08
internacionales.
Calificación 1,90
DEBILIDADES PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN

No existe una política de planes de
D1 contingencia ante fallas de equipos. 15% 0,15
1,00
Inexistencia de un plan de mantención
D2 estándar de equipos de alimentación. 22% 0,65
3,00
Algún grado de desconocimiento de la
D3 situación real del Sistema de alimentación 27% 0,80
de peces. 3,00
La diversidad de estrategias de
D4 alimentación no estandarizados. 17% 0,50
3,00
El porcentaje de tecnología obsoleta que
D5 se encuentra dentro del Sistema de 20% 0,40
Alimentación de peces. 2,00
TOTAL 2,50
124
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN
Disminuir los costos operacionales que se

O1 generan dentro de la alimentación de peces. 10%
1,00 0,10
Reducir malas prácticas en la manipulación de

O2 equipos y software que existen dentro de los 30%
centros de cultivo. 3,00 0,90
Mayor acceso a las certificaciones internacionales.

O3 18%
2,00 0,37
Mejorar la calidad y metas en el producto final.
O4 27%
3,00 0,80
Mejores evaluaciones en las auditorias que se
O5 realizan dentro de la empresa. 15%
2,00 0,30
TOTAL 2,47
AMENAZAS PONDERACIÓN PUNTAJE EVALUACIÓN
A1 La tecnología obsoleta dentro del Sistema de

Alimentación de peces. 33%
3,00 1,00
A2 La estandarización que existe en todos los centros
de cultivo que posee la competencia genere
mejores indicadores productivos para ella. 30%
3,00 0,90
A3 Falta de capacitación en el personal que controla

los equipos del Sistema de Alimentación de peces 8%
1,00 0,08
que provocan fallas.
A4 Factores externos que provocan un bajo control de
pérdidas de alimento y además de un deterioro
10%
tecnológico en el equipo de monitoreo. 1,00 0,10
A5 Aspectos legales y ambientales.

18%
2,00 0,37
TOTAL 2,45
125
Anexo E: Mantenciones
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Cantidad de
Revisiones
Blower Mensuales
Contrapresión Fugas X X 2
Sonido X X X X 4
Nivel Aceite X X X X X X X X X X 10
Cambio Aceite Cada 2.000 [Horas] 2.000 [Horas]
Filtro de Aire X X 2
Corriente Supervisión X X 2
Presión Manómetro X X X X 4
Temperatura X X X X 4
Viscosidad Aceite Cada 500 [Horas] 500 [Horas]
Cambio Correas 22.000 [Horas] con Recomendación de 24 [Meses] 22.000 [Horas]
Correas Tensión Cada 1.000 [ Horas] 1.000 [Horas]
Válvula de Seguridad X 1
Doser, VariD, Tornillo

Polvo Visual X X X X 4
Ruido X X X X 4
Cable Eléctrico Motor X 1
Limpieza Por tapa Registro X X X 3
Ajuste de Equipos (Fugas) X 1
Revisión Feeder Unit por medio de tapa de Registro X 1
Cambio de Sellos Por Ciclo Por Ciclo
Cambio de Rodamiento Feeder Semestral Semestral
Válvula Selectora
Revición Posiciones X X 2
Sonido Motor y Reducción X X X X 4
Limpieza Espejo X X X X 4
Limpieza General X 1
Revisión de Sensores Inductivos X 1
Reaprete Terminales Eléctricos Semestral Semestral
VTU
Conectores X X X X 4
Cámaras
Conector X X X X 4
Lente X X 2
Turbo Spreader
Desarme Según Necesidad o si no se esta ocupando realizar mantencion S/N
Tableros CCS
Revisión de Tarjetas ADIO´S X 1
Revisión Visual X X X X 4
Estado General X 1
Remplazo de Baterías Respaldo Por Ciclo Por Ciclo
Reapriete Terminales Eléctricos X 1
Registro de Voltajes Corriente Continua X 1
Sistema de Video
Revisión de Video Base X 1
Desarme e Inspección Interna del Sistema Transmisor Anual Anual
Registro del Sistema Energización Módulo X 1
Generador
Cambio Filtro Aceite Cada 250 Horas
Cada 250 Horas
Cambio Aceite Motor Cada 250 Horas
Cada 250 Horas
Cambio Filtro Combustible Cada 250 Horas
Cada 250 Horas
Cambio Filtro Línea Combustible Cada 250 Horas
Cada 250 Horas
Cambio Filtro Agua Cada 500 Horas o según Necesidad
Cada 500 Horas o según Nece
Limpieza X X 2
Revisión Nivel de Aceite X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 31
Revisión Nivel de agua Radiador X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 31
Revisión Radiador y Mangueras X X X X 4
Revisión Batería X X X X 4
Revisión Correa Alternador X X X X 4
Revisión Linea Escape X X X X 4
Revisión Intrumentos X X X X 4
Fugas Aceite Cigüeñal X X X X 4
126
Centro Póntón/Bodega
ConstrucciónCapacidad total
Capacidad Total
Generador Principal
Capacidad Principal
Generador
[kva]
Auxiliar
Capacidad Auxiliar[kva]
Generador Fotoperiodo
Capacidad Fotoperiodo
Total Generadores
[kva]
Morrolobos Alcopa I 2013 160 PERKINS 200 PERKINS 80 2
Cholgo Sector P-III
III 1999 80 PERKINS 150 CUMMINS 110 2
Chillidque P-IV 2000 80 PERKINS 165 PERKINS 65 2
Quintupeo Smolth
P-V 2000 80 CUMMINS 150 CUMMINS 110 2
Isla Pelada P-VI 2000 80 CUMMINS 110 PERKINS 44 2
Pichanco P-VII 2003 160 PERKINS 250 CUMMINS 88 2
Malomacum P-VIII 2004 160 PERKINS 200 PERKINS 88 2
Telele P-X 2005 120 PERKINS 175 PERKINS 65 PERKINS 65 3
Linguar P-XI 2012 160 PERKINS 250 PERKINS 110 2
Antepulli P-XII 2012 160 PERKINS 250 PERKINS 110 2
Calamaco P-XIII 2012 160 CUMMINS 250 CUMMINS 110 PERKINS 33 3
PhS P-XIV 2012 160 CUMMINS 250 CUMMINS 110 2
Isla Ica P-XV 2012 160 CUMMINS 250 CUMMINS 110 2
Isla Francisco P-XVI 2012 160 CUMMINS 250 CUMMINS 110 2
Punta García P-XVII 2014 200 CUMMINS 250 CUMMINS 150 CUMMINS 150 3
Quilla+VO5:X20
Blower Kaeser
Potencia Kaeser
Blower
[kw]
Robushi
Potencia Robushi
Blower
[kw]
Repicky
Potencia Repicky
Total [kw]
BlowerDosificador Varidosser
Dosificador1500
Varidosser
Dossificador
V1 1500
Dosificador
Dosser
V2 Total
Tornillo
Dosificadores
4 4 30 4 4 4
2 4 22 4 4 4
2 22 2 8 8
2 2 22 2 8 8
2 2 22 2 8 8
4 4 30 4 8 8
3 2 30 1 30 3 8 8
3 3 22 3 6 6
4 4 30 4 8 8
4 4 30 4 8 8
4 4 30 4 8 8
4 4 30 4 8 8
4 4 30 4 8 8
4 4 30 4 8 8
4 4 30 4 4 4
Tipo Selectora
N° SelectorasCantidad de Mangueras
Lineas Akva Turbo Akva Rotary OCEA Huber Maestranza Omifish DispersoresPesamatic Akva Akva Smartbox
VTU
CF 90 10 L 4 4,00 8.000 24 24 12 12
CF 90 8 L 4 4,00 5.400 20 20 4 4
CF 90 24 L 2 2,00 5.400 0 2 2
CF 90 24 L 2 2,00 5.400 18 18 2 2
CF 90 24 L 2 2,00 5.400 2 2
CF 90 24 L 4 4,00 5.400 20 20 4 4
CF 90 24 L 3 3,00 10.800 3 10 13 26 24 24
CF 90 24 L 3 3,00 6.000 0 0 3
CF 90 10 L 4 4,00 8.000 12 12 12 12
CF 90 10 L 4 4,00 5.400 20 20 4 4
CF 90 10 L 4 4,00 5.400 20 20 4 4
CF 90 10 L 4 4,00 5.400 32 32 4 4
CF 90 10 L 4 4,00 5.400 20 20 4 4
CF 90 10 L 4 4,00 5.400 18 18 4 4
CF 90 10 L 4 4,00 8.000 16 8 24 12 4
127
Anexo F: Fallas Críticas
128
129
Anexo G: Bajas de Consumo
130
131
132
133
Anexo H: Indicadores Globales.
Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Mantenciones Correctivas - Año 2015
Malomacum P-VIII; 3.764

Piti Sur P-VI; 2.893
Reñihue P-V; 1.449
Linguar P-XI; 790 Chillidque P-XIV; 1.038 Francisco P-XVI; 745
Cholgo P-III; 364 Morrolobos Alcopa I ; 550
ICA P-VII; 45 Telele P-X; 35 Calamaco
Astilleros P-XII; 0 P-XIII; 7 Antepulli P-XV; 0 Punta García P-XVII; 228
P-III P-V P-VI P-VII P-VIII P-X P-XI P-XII P-XIII P-XIV P-XV P-XVI P-XVII Alcopa I
Cholgo Reñihue Piti Sur ICA Malomacum Telele Linguar Astilleros Calamaco Chillidque Antepulli Francisco Punta GarcíaMorrolobos
Mantención Preventiva
[Cantidad] Resultados Metas Indicador : Porcentaje de Fallas Críticas - Año 2015 [%]
350 100%
300 90%
80%
250 70%
200 60% 58% 63% 60%
50%
150 40%
100 31% 30%
20%
50
9% 15% 12% 8% 10% 12% 10%
0 5% 5% 1% 6% 0%
Maloma Astillero Calamac Chillidqu Antepull Francisc Punta Morrolo
Cholgo Reñihue Piti Sur ICA Telele Linguar
cum s o e i o García bos
Total Fallas 86 152 148 47 221 304 49 102 298 19 112 140 97 71
Fallas Críticas 27 14 22 28 10 15 6 8 4 11 11 8 12 45
Indicador F.C. 31% 9% 15% 60% 5% 5% 12% 8% 1% 58% 10% 6% 12% 63%
Fallas Críticas Total Fallas Indicador F.C.
134
Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Bajo Consumo de Alimento - Año 2015
[Días] [%]
450 100%
400 90%
350 80%
300 70%
250 60%
50%
200
150 34% 40%
30%
100
20% 26% 20%
50 13% 15% 13% 11% 12% 13% 12% 14% 10%
0 7% 5% 8% 0%
Malomac Chillidqu Punta Morrolob
Cholgo Reñihue Piti Sur ICA Telele Linguar Astilleros Calamaco Antepulli Francisco
um e García os
Días Sin Alimentar 25 14 34 27 39 26 41 33 31 31 22 33 23 34
Días Producidos 360 270 270 180 300 240 210 270 240 90 270 270 90 240
Indicador 7% 5% 13% 15% 13% 11% 20% 12% 13% 34% 8% 12% 26% 14%
Días Producidos Días Sin Alimentar Indicador
Resultados Metas Indicador: Porcentajes de Mantenciones Preventivas - Año 2015

[Cantidad] [%]
600 100%
90%
500 80%
400 70%
60%
300 50%
40%
200 30%
100 20%
9% 11% 9% 7% 12% 10%
5% 5% 6% 5% 6% 7%
0 0% 0% 0% 0%
Alcopa
P-III P-V P-VI P-VII P-VIII P-X P-XI P-XII P-XIII P-XIV P-XV P-XVI P-XVII
I
Malo
Reñihu Piti Lingua Astiller Calam Chillid Antep Francis Punta Morrol
Cholgo ICA macu Telele
e Sur r os aco que ulli co García obos
m
Cantidad de M. Preventiva 2015 25 14 30 25 41 22 0 0 21 9 0 34 20 24
Mantención Preventiva [Anual] 516 297 333 234 450 384 371 414 416 156 468 468 162 368
Indicador de Mantención Preventiva 5% 5% 9% 11% 9% 6% 0% 0% 5% 6% 0% 7% 12% 7%
Mantención Preventiva [Anual] Cantidad de M. Preventiva 2015 Indicador de Mantención Preventiva
135
Anexo I: Cuadro de Mando Integral
Objetivo Nombre del

Perspectiva Fórmula Meta Medición Observaciones Departamento
Estratégico Indicador
Aumentar la
Inversiones en
Inversión en Cumple en
Innovación
Innovación de Inversión en Innovación Sobre el relación a la
dentro del *100 28% Operaciones
Equipos de Total de Inversiones en el Sistema de Alimentación 20% meta general
Sistema de
Alimentación propuesta.
Alimentación
Financiera
Controlar los
costos de A pesar de
Bajar en
Mantenciones haber
un 20%
Correctivas Porcentaje de reducido en
el
que se Costos en Costo de Mantenimiento Correctivo un 2%, no
*100 Indicador 94% Operaciones
desarrollan Mantenimiento Costo de Mantenimiento Preventivo+Costo de Mantenimiento Correctivo cumple en
del año
dentro del Correctivo relación a la
anterior
Sistema de meta general
(96%)
Alimentación propuesta.
de peces.
Aumentar
Satisfacción Nivel de Servicios Entregados Fuera de Tiempo
Cumplimento ∶ ∗ 100 <100% Operaciones
del Cliente Total de Servicios Efectuados
de Servicios
Interno
Controlar el
Cliente
cumplimiento Controlar el
de entregas cumplimiento
de entregas
de servicios de servicios
que se N° de Pedidos Rechazados
que se : ∗ 100 <100% Operaciones
efectúan Total de Servicios Efectuados
efectúan mensualmente
mensualmente en los centros
de cultivos.
en los centros
de cultivos.
136
Minimizar el
porcentaje de
Fallas Críticas en N° Fallas Críticas Operaciones
Porcentaje de ∗ 100% 0% 21% Aceptable
Equipos de Total de Fallas
Fallas Críticas
Alimentación de
peces.
Aumentar el Porcentaje de
N° de Mantenciones Preventivas
Cumplimiento de Mantenciones ∗ 100%
Total de Mantenciones 95% 5% No Aceptable Operaciones
Procesos
Mantenciones Preventivas
Preventivas Realizadas
Controlar los
Factores que Porcentaje de 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 sin 𝐴𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟
∗ 100%
generan Bajas de Días sin 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 <=10% 14% Aceptable Producción
Consumo de Alimentar
Alimentación
Porcentaje de
Conocer el Nivel Obsolescencia
Perdidas Anuales por Antiguedad
de Obsolescencia de Equipos de ∗ 100 10% 29% No Aceptable Operaciones
Cantidad de Equipos Requeridos
en Pontones Alimentación en
Pontones
Porcentaje de
Aprendizaje
empleados que
recibió al menos Empleados Capacitados
Número de ∗ 100% Operaciones y
una hora de N° Empleados
Capacitaciones Producción
capacitación
durante el
ejercicio.
137

Sistema de Alimentacion Ventisqueros

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PROFESOR PATROCINANTE:

Ing. Mg. MBA Dr © Johnny Blanc Sperberg

Sistema de Control de Gestión para los Procesos de Alimentación de

MARTA ROCIO OYARZO VERA

PUERTO MONTT – CHILE

Especial reconocimiento merece el interés mostrado por mi trabajo y las

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................. iii

ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................................................... v

1. ANTECEDENTES GENERALES .......................................................................................................... 1

1.1 Introducción .................................................................................................................................. 1

1.2. Planteamiento del Problema ......................................................................................................... 3

1.3.1. Objetivos General ................................................................................................................. 5

1.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................................... 5

1.4. Descripción de la Empresa ........................................................................................................... 6

1.5. Participación de Mercado ............................................................................................................. 9

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................. 10

2.1. Definición Salmo Salar ............................................................................................................... 10

2.2. Principales Componentes del Alimento ...................................................................................... 11

2.3. Estrategias de Alimentación de peces ........................................................................................ 12

2.4. Evolución de Sistema de Alimentación de Peces ....................................................................... 15

2.5. Planificación Estratégica............................................................................................................. 29

2.6. Estrategia ................................................................................................................................... 31

2.7. Control de Gestión ...................................................................................................................... 33

2.8. Indicadores de Gestión ............................................................................................................... 34

2.9. Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 35

3.1. Situación Actual .......................................................................................................................... 40

3.2. Definición de Estrategias ............................................................................................................ 44

3.3. Definición de Objetivos Estratégicos .......................................................................................... 45

3.4. Implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................................. 48

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................ 52

4.1. Situación Actual .......................................................................................................................... 52

4.2. Definir Estrategias ...................................................................................................................... 63

4.3. Objetivos Estratégicos ................................................................................................................ 68

4.4. Implementación de Cuadro de Mando Integral (CMI) ................................................................. 85

5. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................................... 112

6. Bibliografía ........................................................................................................................................ 117

7. Linkografía ........................................................................................................................................ 119

ANEXOS .................................................................................................................................................. 120

Figura N°1. 1: Ubicaciones de la Empresa Ventisqueros S.A. ..................................................................... 7

Figura N°4. 6: Situación Actual de Selectoras. ........................................................................................... 58

Tabla N°1. 1: Ranking de Exportaciónes 2015 ............................................................................................. 9

Anexo A: Glosario .................................................................................................................................... 121

En la actualidad la industria salmonera se encuentra en un proceso de replanteamientos sobre sus

 En la alimentación de peces, una mala administración de las raciones y la cantidad de alimento no

Desde este contexto nacen las preguntas:

2. ¿Cuáles y qué tipos de parámetros o indicadores son necesarios hacer seguimiento

1. Analizar el actual proceso de alimentación de peces en los centros de cultivo de la empresa, a

La Visión de la empresa es: “Liderar la producción sustentable de alimentos saludables y de calidad”.

- Respeto y confianza en nuestra gente.

Figura N°1. 1: Ubicaciones de la Empresa Ventisqueros S.A.

Figura N°1. 2: Organigrama General Ventisqueros S.A.

Participación en Ranking de Exportaciones

TABLA N°1. 1: RANKING DE EXPORTACIONES 2015

FIGURA N°1. 3: PARTICIPACIÓN DE MERCADO, VENTISQUEROS S.A. AÑO 2015

Fuente: (VENTISQUEROS S.A., 2015)

2.1. Definición Salmo Salar

Figura N°2. 1: Salmón Atlántico

Figura N°2. 2: El Alimento de los Salmónidos y sus Componentes.

2.3. Estrategias de Alimentación de peces

• Tipo y cantidad de alimento.

 Estrategia por Objetivos.

Calibre 3 5,2 7,4 9,6 12 14,5

Pellet /Kilo 28.000 10.500 4.300 1.700 1.100 550