UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

TESIS

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EN LA EVALUACIÓN DE

INDICADORES EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE

CERVECERÍAS BACKUS Y JOHNSTON CHANCHAMAYO -

SATIPO

PRESENTADO POR:

Bach. Daniel Espinoza Allca

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

HUANCAYO

2020
 ASESOR

Mag. Miguel Fernando Inga Avila

ii
 AGRADECIMIENTO

Detrás del resultado en una tarea se encuentran muchos factores que apoyaron a la conclusión
de este, y sería muy egoísta no hacer mención a todas las personas que me brindaron el espacio,
su tiempo y su conocimiento para el logro de la presente investigación. Por lo logrado, es para
mí brindar y compartir el mérito haciendo uso de este espacio para poder expresar mis
gratitudes a cada uno de ellos.
A NUESTRO CREADOR.
Por la gracia de la vida, brindarme salud y derramar bendiciones día a día para lograr mis
objetivos y encaminar mis acciones.
A USTED MADRE DOMINGA.
Por sus enseñanzas, el amor de madre, su apoyo constante, sus lecciones, sus valores y la
motivación por ser una madre luchadora que me ha permitido ser una persona de bien.
A MI PADRE BASILIO.
Que se encuentra en la gracia del Señor, que me enseño la importancia de la humildad, la
honradez y superación constante frente a las adversidades.
A MIS HERMANOS.
Irma, Delia, Gustavo, Rubén y Mayori. Por su apoyo incondicional a través de mi formación
profesional y laboral.
A MI COMPAÑERA Y AMIGA.
Angie por el tiempo en familia que les tome prestado para poder concluir este trabajo.
A MI ALMA MATER.
Por todas las enseñanzas que recibí dentro de sus instalaciones que fueron muy útiles y
provechosas.
A MI ASESOR.
Por la invaluable guía y apoyo en la culminación de este proyecto.
A MIS MAESTROS DE LA FIS.
Por su tiempo, sus experiencias y la enseñanza impartidas en mi formación universitaria.
A CERVECERIAS BACKUS Y JOHNSTON.
Por la confianza brindada, por el equipo de trabajo y el conocimiento que adquirí en las diversas
áreas que participe que fue fundamental para el desarrollo de mi trabajo en la recolección,
implementación y los logros obtenidos.

iii
DEDICATORIA

A mi madre, mi familia y a cada una de las personas

que confiaron en mí en todo momento, por su
tiempo, sus conocimientos, sus experiencias, por
todo el apoyo incondicional para la culminación del
presente trabajo.

iv
 RESUMEN

La presente tesis titulada “Estrategias de Gestión en la Evaluación de Indicadores en el Centro

de Distribución de Cervecerías Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo” analizó la

problemática que enfrenta el Centro de distribución de Chanchamayo - Satipo, frente al logro

de los diversos resultados, dentro de cada indicador de distribución, además de la organización

carecía de un plan de estrategias y una gestión de indicadores, la implementación de estos

permitirá a la organización desarrollar su visión de trabajo orientando a una acertada toma de

decisiones. Entre los modelos que ayudan al desarrollo de la planificación estratégica y logro

de resultados se encuentra la gestión basada en indicadores y el cuadro específico del Mando

Integral. Este modo de gestión, basado en diversos indicadores y además del Cuadro de Mando

Integral permiten diagnosticar, planificar, desarrollar un mapa estratégico, medir y controlar

estrategias e indicadores en una organización. El modelo aplicativo desarrolla un análisis

mediante cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos, y capacidades estratégicas, que

permiten identificar, desarrollar y alinear las estrategias y objetivos en el centro de distribución

de Chanchamayo - Satipo. Las etapas desarrolladas en el trabajo fueron: análisis primigenio de

la situación originaria o inicial de los centros de distribución, la planificación de trabajo, el

resuelto proceso de constante reflexión reflexión desde estrategias, así como el avance y

desarrollo de lo que se conoce como mapa estratégico determinando los objetivos estratégicos

y finalmente implementando el modelo aplicativo. Entre los resultados obtenidos resaltan: las

estrategias aplicadas al conjunto de indicadores de distribución, resultados iguales o superiores

a las metas, lograr ubicar a los Centro de distribución de Satipo - Chanchamayo en el primer y

segundo puesto de un total de 42 centros de distribución.

Palabras clave: Estrategia. Gestión. Evaluación. Indicadores. Distribución. Backus y

Jhonston.

v
 ABSTRACT

The present thesis entitled “Management Strategies in the Evaluation of Indicators in the

Backus and Johnston Chanchamayo - Satipo Brewery Distribution Center” analyzed the

problems faced by the Chanchamayo - Satipo Distribution Center, in relation to the

achievement of the various results, within of each distribution indicator, in addition to the

organization lacked a strategy plan and a management of indicators, the implementation of

these will allow the organization to develop its work vision oriented to a successful decision

making. Among the models that help the development of strategic planning and achievement

of results is the management based on indicators and the specific picture of the Integral

Command. This management mode, based on various indicators and in addition to the Balanced

Scorecard, allows to diagnose, plan, develop a strategic map, measure and control strategies

and indicators in an organization. The application model develops an analysis through four

perspectives: Financial, clients, processes, and strategic capabilities, which allow the

identification, development and alignment of strategies and objectives in the distribution center

of Chanchamayo - Satipo. The stages developed in the work were: original analysis of the

original or initial situation of the distribution centers, work planning, the resolved process of

constant reflection reflection from strategies, as well as the progress and development of what

is known as a map strategic determining the strategic objectives and finally implementing the

application model. Among the results obtained, the following stand out: the strategies applied

to the set of distribution indicators, results equal to or greater than the goals, to place the Satipo

- Chanchamayo Distribution Center in the first and second place of a total of 42 distribution

centers.

Keywords: Strategy. Management. Evaluation. Indicators. Distribution. Backus and Jhonston.

vi
 ÍNDICE

ASESOR ....................................................................................................................................ii
DEDICATORIA ....................................................................................................................... iv
RESUMEN ................................................................................................................................ v
ABSTRACT.............................................................................................................................. vi
ÍNDICE ....................................................................................................................................vii
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xi
ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................xii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 14
CAPÍTULO I: .......................................................................................................................... 16
GENERALIDADES ................................................................................................................ 16
1.1 Planteamiento del Problema ...................................................................................... 16
1.1.1 Cervecería Backus y Johnston ........................................................................... 17
1.1.2 Centro de Distribución Chanchamayo – Satipo ................................................. 18
1.1.3 La Gestión de Resultados del Centro de Distribución Chanchamayo – Satipo . 19
1.2 Formulación del Problema ........................................................................................ 23
1.3 Objetivos de la Investigación .................................................................................... 23
1.4 Justificación............................................................................................................... 24
1.5 Hipótesis .................................................................................................................... 25
1.6 Metodología .............................................................................................................. 26
CAPÍTULO II: ......................................................................................................................... 28
MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................... 28
2.1 Antecedentes ............................................................................................................. 28
2.1 Marco Teórico ........................................................................................................... 32
2.1.1 La Teoría General de Sistemas Aplicada al Ámbito de la Organización .......... 32
2.1.1.1 Características notorias de la Teoría General de Sistemas: ......................... 33
2.1.1.2 Enfoque sistémico de la organización ............................................................ 34
2.1.2 Control de Gestión en la Empresa en base a indicadores .................................. 34
2.1.2.1 Gestión ........................................................................................................... 35
2.1.2.2 Control dentro de la gestión ........................................................................... 35
2.1.2.3 Controlar en la organización .......................................................................... 36
2.1.2.4 La administración estratégica ......................................................................... 36
2.1.2.5 ¿Por qué medir? .............................................................................................. 36
2.1.2.6 ¿Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa? ................... 37
vii
 2.1.2.7 ¿Qué medir? ................................................................................................... 38
2.1.2.8 El proceso de medición .................................................................................. 38
2.1.2.9 Indicadores dentro de la gestión ..................................................................... 38
2.1.2.10 Ineficiencia, productividad y también ineficacia ........................................ 40
2.1.3 Cuadro de Mando Integral ................................................................................. 41
2.1.3.1 Perspectivas del CMI ..................................................................................... 42
2.1.3.2 Mercedes de un Cuadro de Mando ................................................................. 44
2.1.3.3 Riesgos ante la implementación ..................................................................... 44
2.2 Modelo Aplicativo..................................................................................................... 44
2.2.1 Planificación ...................................................................................................... 45
2.2.2 Proceso de reflexión estratégica......................................................................... 45
2.2.3 Desarrollo de mapa estratégico .......................................................................... 45
2.2.4 Implantación ...................................................................................................... 46
2.2.5 Control y seguimiento ........................................................................................ 46
2.3 Marco Conceptual ..................................................................................................... 46
CAPÍTULO III:........................................................................................................................ 51
INTERVENCION METODOLOGICA................................................................................... 51
3.1 Planificación .............................................................................................................. 51
3.1.1 Equipo de trabajo ............................................................................................... 52
3.1.2 Cronograma de trabajo....................................................................................... 54
3.1.3 Técnicas de organización ................................................................................... 56
3.1.3.1 Reuniones de trabajo ...................................................................................... 56
3.1.3.2 Actas de trabajo o de reunión ......................................................................... 57
3.1.3.3 Documentación y seguimiento ....................................................................... 57
3.2 Proceso de Reflexión Estratégica .............................................................................. 58
3.2.1 Estrategia Corporativa ....................................................................................... 58
3.2.2 Visión ................................................................................................................. 59
3.2.3 Misión ................................................................................................................ 59
3.2.4 Valores ............................................................................................................... 60
3.2.4.1 Pilares: ............................................................................................................ 60
3.2.4.2 Estrategias De Negocio .................................................................................. 60
3.2.4.3 Facilitadores: .................................................................................................. 60
3.2.4.4 Indicadores ..................................................................................................... 61
3.2.4.5 Recursos ......................................................................................................... 61
3.3 Desarrollo del Mapa Estratégico ............................................................................... 62

viii
 3.3.1 Perspectivas........................................................................................................ 63
3.3.1.1 Perspectivas financieras ................................................................................. 64
3.3.1.2 Perspectivas de clientes .................................................................................. 66
3.3.1.3 Perspectivas de procesos ................................................................................ 68
3.3.1.4 Perspectivas de capacidades estratégicas ....................................................... 71
3.3.2 Iniciativas Estratégicas....................................................................................... 72
3.3.2.1 Plan Peack Season Navidad ........................................................................... 72
3.3.2.2 Proyecto luciérnaga ........................................................................................ 73
3.3.2.3 Proyecto de Lista segura ................................................................................ 74
3.3.2.4 Proyecto Master Key ...................................................................................... 74
3.3.2.5 Proyecto Fuxion - Amigos Elegidos .............................................................. 75
3.3.2.6 Easy and Fast PFN ......................................................................................... 76
3.3.2.7 Bitácora Comercial ......................................................................................... 76
3.3.2.8 Proyecto Levanta Envases .............................................................................. 76
3.3.2.9 Whatsappeame ............................................................................................... 77
3.3.2.10 Multi SMS .................................................................................................. 77
3.3.2.11 Proyecto CRE (cliente repartidor estandarizado) ....................................... 78
3.3.2.12 Progresando juntos con a la comunidad ..................................................... 78
3.3.2.13 Implementación de mis 5 minutos de seguridad ........................................ 79
3.3.2.14 Proyecto GEOTAB ..................................................................................... 79
3.4 Desarrollo de los Indicadores .................................................................................... 79
3.4.1 Volatilidad de Ventas......................................................................................... 80
3.4.1.1 Estrategias aplicadas en volatilidad................................................................ 80
3.4.2 Bancarización ..................................................................................................... 81
3.4.2.1 Estrategias en Bancarización .......................................................................... 82
3.4.3 Efectividad de Reparto....................................................................................... 83
3.4.3.1 Estrategias en Efectividad de reparto ............................................................. 83
3.4.4 Efectividad de Recojo de Envases ..................................................................... 85
3.4.4.1 Estrategias en Efectividad de recojo de envases ............................................ 85
3.4.5 Tiempo en el Mercado ....................................................................................... 86
3.4.5.1 Estrategias en el indicador Tiempo en el mercado ......................................... 86
3.5 Control y Seguimiento .............................................................................................. 87
CAPÍTULO IV: ....................................................................................................................... 91
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 91
4.1 Presentación de Resultados ....................................................................................... 91

ix
 4.1.1 Volatilidad de Ventas......................................................................................... 91
4.1.2 Bancarización ..................................................................................................... 93
4.1.3 Efectividad de Reparto....................................................................................... 95
4.1.4 Efectividad de Recojo de Envases ..................................................................... 97
4.1.5 Tiempo en el Mercado ....................................................................................... 98
4.2 Discusión de Resultados.......................................................................................... 100
4.2.1 Análisis de Periodos Versus Innovaciones ...................................................... 100
4.3 Validación de Hipótesis .......................................................................................... 102
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 105
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 106
REFERENCIAS..................................................................................................................... 107
APÉNDICES.......................................................................................................................... 109

x
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma de Actividades del CD Chanchamayo - Satipo- Backus....................... 55

Tabla 2. Indicadores de Distribución CD Chanchamayo -Satipo ............................................ 61
Tabla 3. Tabla de Recursos Principales del CD Chanchamayo- Satipo .................................. 62
Tabla 4. Objetivos e indicadores de la perspectiva financiera ................................................. 66
Tabla 5. Estrategias de la perspectiva Cliente ......................................................................... 68
Tabla 6. Estrategias de las Perspectivas de Procesos ............................................................... 70
Tabla 7. Reporte de compras y pago ........................................................................................ 82
Tabla 8. Clientes de Lista segura ............................................................................................. 84
Tabla 9. Resultados de Volatilidad .......................................................................................... 92
Tabla 10. Valores estadísticos de resultados de Volatilidad .................................................... 93
Tabla 11. Resultados de Bancarización ................................................................................... 94
Tabla 12. Valores estadísticos de resultados de Bancarización ............................................... 95
Tabla 13. Resultado de Efectividad de Reparto ....................................................................... 96
Tabla 14. Valores estadísticos de resultados de la Efectividad de Reparto ............................. 96
Tabla 15. Resultados de Efectividad de recojo de Envases ..................................................... 97
Tabla 16. Valores estadísticos de resultados de Efectividad de recojo de Envases ................. 98
Tabla 17. Resultado de Tiempo en el Mercado ....................................................................... 99
Tabla 18. Valores estadísticos de resultados Tiempo en el Mercado .................................... 100

xi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.Organigrama General de Backus y Johnston............................................................. 18

Figura 2. Organigrama General del CD Chanchamayo - Satipo ............................................. 19
Figura 3. Indicador de Volatilidad de Ventas del CD Chanchamayo - Satipo ........................ 20
Figura 4. Indicador de Bancarización de Ventas del CD Chanchamayo -Satipo ................... 21
Figura 5. Indicador de Efectividad de Recojo de del CD Chanchamayo-Satipo ..................... 21
Figura 6. Tiempo en el Mercado del CD Chanchamayo -Satipo ............................................. 22
Figura 7. Contexto de los Indicadores de Gestión ................................................................... 40
Figura 8. Factores de Éxito de la Gestión ................................................................................ 41
Figura 9. Perspectivas del CMI o Balaced Scorecard .............................................................. 43
Figura 10. Fases del Proyecto de Implantación del CMI ......................................................... 45
Figura 11. Equipo Comercial Chanchamayo - Satipo ............................................................. 53
Figura 12. Modelo de Equipo de Mejora Comercial ............................................................... 57
Figura 13. Elementos Críticos del CMI .................................................................................. 58
Figura 14. Modelo de Gestión ................................................................................................ 59
Figura 15. Mapa Estratégico CD Chanchamayo - Satipo ........................................................ 63
Figura 16. Las Perspectivas de Análisis .................................................................................. 64
Figura 17. Perspectiva Financiera CD Chanchamayo-Satipo .................................................. 65
Figura 18. Perspectiva Cliente CD Chanchamayo-Satipo ....................................................... 67
Figura 19. Perspectiva de Procesos Centro de Distribución Chanchamayo-Satipo................. 69
Figura 20. Perspectiva de Capacidades Estratégicas CD Chanchamayo-Satipo. .................... 72
Figura 21. Diseño General de Reportes de Indicadores de Gestión del CD ............................ 79
Figura 22. Estándares Cuantitativos Indicadores de Gestión................................................... 88
Figura 23. Estándares Cuantitativos Resultados comparativos por CDs ................................ 88
Figura 24. Resultado de Estándares de Distribución .............................................................. 89
Figura 25. Seguimiento de Estándares – Indicadores ............................................................. 89
Figura 26. Resultados de Volatilidad ....................................................................................... 93
Figura 27. Resultados de Bancarización .................................................................................. 94
Figura 28. Resultados de Efectividad de Reparto .................................................................... 96
Figura 29. Resultados de Efectividad de Recojo de Envases .................................................. 98
Figura 30. Resultados de Tiempo en el Mercado .................................................................... 99
Figura 31. Análisis General de Resultados por Periodos....................................................... 101
Figura 32. Análisis de Regresión de Volatilidad de Ventas .................................................. 102

xii
Figura 33. Análisis de Regresión de Bancarización .............................................................. 103
Figura 34. Análisis de Regresión de Efectividad de Recojo de Envases ............................... 103
Figura 35. Análisis de Regresión de Tiempo en el Mercado ................................................. 104
Figura 36. Resultados de Estándares de Distribución ............................................................ 104

ÍNDICE DE APÉNDICES

Apéndice A. Reuniones de EMC ........................................................................................... 109

Apéndice B. Actas de Reunión y su Difusión........................................................................ 109
Apéndice C. Encuesta y resultados de satisfacción al cliente ................................................ 110
Apéndice D. Formato de Revisión de Desempeño ................................................................ 111
Apéndice E. Peack Season Navidad ...................................................................................... 112
Apéndice F. Apéndice F. Proyecto Fuxión - Amigo Elegido ................................................ 113
Apéndice G. Bitácora Comercial ........................................................................................... 114
Apéndice H. Seguimiento diario del indicador de volatilidad ............................................... 115
Apéndice I. Premiación a mejor equipo Comercial, Mejor centro de Distribución, Mejor
equipo T3, mejor Proyecto de Innovación (Peack Season) ................................................... 116

xiii
 INTRODUCCIÓN

Todas las organizaciones buscan lograr sus objetivos planteados en el menor periodo posible y
a su vez poder gestionar resultados, para ello requieren identificar y aplicar estrategias para
llevar de una situación inicial a otra buscando rentabilidad y ahorros, superar metas
planificadas con resultados sostenibles que definirán el éxito del negocio. Backus no es ajeno
a esta situación, constantemente se encuentra innovando y gestionando estrategias de
desempeños en sus 5 plantas y 42 Centros de distribución, por lo tanto, es necesario cuantificar
el desempeño de todos los centros de distribución estableciendo un ranking mensual y anual
acumulado midiendo el performance de cada uno de ellos mediante una evaluación basada en
la medición de indicadores, y para el logro de estos resultados realizaremos un análisis
mediante la aplicación de estrategias combinadas a la gestión basada en indicadores, en cuanto
al Cuadro del Mando Integral al centro donde se da la distribución de Chanchamayo - Satipo.
A continuación, procederemos a describir los capítulos de esta investigación:

Capítulo I: Generalidades, se describe el contexto problemático del Centro de distribución de

Chanchamayo - Satipo, sintetizado en el planteamiento del problema evidenciado con datos y
resultados obtenidos por la organización y a partir de ello realizar la formulación del problema
que dará inicio al desarrollo del objetivo de la investigación, la metodología de investigación
y el planteamiento de la hipótesis que en el capítulo IV se realizará su validación.

Capítulo II: Marco de Referencia, introduce al marco teórico de la investigación se realizará la

descripción de algunas investigaciones relacionadas al tema de investigación del presente
trabajo, que ayudará a una mejor comprensión, se describirá los fundamentos teóricos
adicionalmente y el modelo aplicativo que servirá como guía en el siguiente capítulo, dentro
y fuera del desarrollo metodológico de la investigación, finalmente se presentaran los términos
y conceptos precisos para la correcta comprensión de la investigación establecidos en el marco
conceptual.

Capítulo III: Desarrollo de la metodología de investigación, se realiza la intervención tomando

como guía la estructura del modelo aplicativo descrito en el capítulo anterior mediante la
recopilación de información para luego realizar la planificación de la investigación, seguido
del proceso de estratégico reflexión, el proceso del mapa estratégico, el desarrollo de los
indicadores para que se pueda desarrollar el control y darle seguimiento.

Finalmente, en el Capítulo IV, se procede a analizar y discutir los diversos resultados. En esta
parte del trabajo de investigación se realizará la exposición de resultados, posteriormente
discusión y la validación de la Hipótesis.

El autor.

15
 CAPÍTULO I:

GENERALIDADES

Dentro de este capítulo se detalla el planteamiento o determinación del problema, el cual

permitirá tener una visión general del contexto en el que se encuentra y desarrollará nuestra
investigación; se desarrolla la formulación del problema, donde se identifica y se establece el
problema general de investigación evidenciados mediante datos históricos; el objetivo de la
investigación, que se pretende demostrar; la justificación de la investigación, donde se explica
la razón y el sustento del desarrollo de la investigación; la Hipótesis, que se pretende demostrar
y finalmente el diseño metodológico, definiendo el tipo de investigación y como se intervendrá
frente al problema planteado.

1.1 Planteamiento del Problema

En la actualidad cada vez se presentan mayor complejidad en la gestión de las

organizaciones, debido a la variabilidad, contextos cambiantes, “las situaciones de
incertidumbre, la alta competencia, costos, resultados y otras variantes”, según Etkin (2015,
p. 35). A partir de los retos que se le exige en un medio globalizado, los líderes de las
empresas buscan encaminar a sus organizaciones hacia el logro de resultados, pues es
necesario planificar y ejecutar estrategias apropiadas que sean: sostenibles, integrales y
viables, el cual ayudara afrontar situaciones que implican complejidad.

16
1.1.1 Cervecería Backus y Johnston

Los inicios de Cervecerías Peruanas como Backus y Johnston datan de los inicios
de 1886 cuando Jacobo Backus y John Howard Johnston dan inicio las operaciones
de una fábrica de hielo, y es en 1879 incursionan al negocio de la industria
cervecera con la denominación Backus & Johnston Brewery Ltd, el 10 de mayo de
1955 la compañía es transferida a capitales peruanos, asumiendo los activos y
pasivos de Johnston Brewery para formar Cervecería Peruana Backus y Johnston.

A finales de 1996 se realiza la fusión por absorción con tres compañías cerveceras
del Perú, las cuales son: la Compañía Nacional de Cerveza (CNC) quien era dueña
de la marca Pilsen, con la Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. cuya marca principal
es Pilsen Trujillo y Cervecería del Norte S.A., es resultado de estas fusiones el
cambio de razón a sociedad anónima abierta, que hasta la actualidad se sigue
manteniéndose.

Entre finales de 2006 e inicios del 2007 la compañía absorbe por fusión a
Cervecería del sur, posteriormente a Embotelladoras San Mateo, tomando el
liderazgo en la elaboración distribución y venta de bebidas alcohólicas, y no
alcohólicas. En el año 2002 más del 50% de acciones de Backus son compradas
por la compañía (Bavaria). quien posteriormente se fusiona con la sudafricana
South African Breweries, Miller Brewinges formando la segunda empresa
cervecera a nivel mundial.

En octubre de 2016, Backus llega a pertenecer a la compañía belga producto de la

mayor transacción de la historia cervecera entre SabMiller y ABInveb.
Actualmente Backus en el Perú posee cinco plantas de producción que operan de
manera descentralizada. En el Norte en Motupe, Sur en Arequipa y Cusco, Oriente
en Pucallpa y la capital del País.

Respecto al proceso de distribución la empresa tiene articulada sus plantas con 42

centros de distribución zonificadas mediante 5 direcciones, las cuales son Lima,
Centro, Norte, Sur y Oriente, además dentro de sus cadenas de distribución posee
a dos empresas de transporte vinculadas que son Naviera Oriente y Transporte 77,
17
 quienes e encargan del traslado del producto final de las plantas hacia los centros
de distribución articulando la logísticas directa e inversas de la compañía.

Según lo descrito, Backus (2016) manifestó que “el principal activo que posee son
sus marcas, las cuales disfrutan de una alta participación y valoración en el mercado
y se encuentran disponibles en más de 190,000 negocios a nivel nacional” (párr..
8). El organigrama se representa de la siguiente manera:

Figura 1: Flujograma General de Backus y Johnston. Tomado de “Metodología

integradora de procesos empresariales por Díaz y Sanchez (2015).

1.1.2 Centro de Distribución Chanchamayo – Satipo

EL Centro de Distribución (CD) de Chanchamayo - Satipo se localiza en la Región

Junín, dentro de Chanchamayo y también de Satipo, como provincias. El centro de
distribución anteriormente pertenecía a la distribuidora DICOPOSAC SA. socio
comercial de Backus y Johnston y subsidiaria de ABINVEB. A partir del 1 de Julio
del 2011 Cervecerías Backus y Johnston integró la totalidad del proceso comercial,
logístico y de distribución en su operación de Perú incluyendo al centro de
distribución de Chanchamayo - Satipo dentro de los 42 centros Distribución a nivel
nacional. En la figura 2. Se visualiza la estructura actual de la CD Chanchamayo -
Satipo:

18
 Figura 2: Flujograma General del Centro de Distribución Chanchamayo – Satipo.
Elaboración Propia.

1.1.3 La Gestión de Resultados del Centro de Distribución Chanchamayo – Satipo

El desarrollo de resultados se mide mediante por la medición en cuanto a

indicadores (Key Performance Indicador, que en sus siglas es KPI). Los cuales
encaminan y permiten el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas por la
compañía Backus, sin embargo, los resultados obtenidos de la sinergia de sus
principales indicadores en los primeros cuatro meses del año se encontraban fuera
de los valores establecidos en la meta.

Gil (2017), menciona que “el primer indicador para su análisis es la volatilidad de
ventas, el cual mide la variabilidad de las trayectorias o fluctuaciones en un
periodo” (p. 19). Este indicador tiene como fin obtener valores por debajo a la meta
planteada, en la Figura 3 se muestran los resultados de los meses de enero, febrero,

19
 marzo, abril, mayo para Chanchamayo 28.8%, 11.8%, 19.5%, 31.2%, 18.8%, y
para la Provincia de Satipo 27.0%, 14.7%, 21.7%, 34.4%, 30.0% respectivamente,
resultados por encima de la meta tanto en Chanchamayo - Satipo, salvo el mes de
febrero. Las metas establecidas para Chanchamayo fueron de 20% y Satipo 18%.

Figura 3: Indicador de Volatilidad de Ventas del centro de distribución Chanchamayo –

Satipo. Tomado de “Estándares de Distribución - Marzo F16” Backus (2016).

Otro indicador que requería la intervención es la Bancarización, según la Superintendencia

Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT], (2017), el fin primordial
es el de “formalizar las operaciones y transacciones monetarias y canalizarlos por medios
legales que permiten determinar el origen y destino de este dinero y así el gobierno consiga
realizar sus facultades de fiscalización frente a la evasión tributaria” (p. 218).

Acerca de este Indicador la organización pretende buscar que la mayoría de los pagos sean
realizados en una entidad bancaria y que el indicador superen los valores de la meta, en la
Figura 4 visualizamos que en la Provincia de Chanchamayo los cuatro primeros meses
presentan valores de: 47.7%, 49.2%, 47.1%, 55.5%, valores que se encuentran por debajo
de la meta establecida (58%) y en la Provincia de Satipo en los tres primeros meses
presentan resultados de: 58.4%, 54.9% y 54.6%, valores que no superaban la meta
establecida para esta Provincia (60%) , pues los clientes realizaban la mayoría de sus pagos
en efectivo.

Respecto al indicador de efectividad de recojo de envases, en la Figura 5 nos muestra que

en los primeros cuatro meses en la Provincia de Chanchamayo se tenían resultados de
93.1%, 93.3%, 93.1%, 87.2% y en Satipo 94%, 94.1%, 93,9%, 91.2%, dichos valores se
encontraban por debajo de la meta en común para las dos provincias (95%), los principales
motivos que afectaron a los resultados fueron: la no correcta planificación de envases, los

20
rechazos, los clientes no contaban con los envases al momento de la atención, mala
programación.

Figura 4: Indicador de Bancarización de Ventas del Centro de Distribución Chanchamayo

-Satipo. Tomado de “Estándares de Distribución - Marzo F16” por Backus (2016).

Figura 5: Indicador de Efectividad de Recojo del Centro de Distribución Chanchamayo-

Satipo. Tomado de “Estándares de Distribución - Marzo F16” por Backus (2016).

Respecto al indicador tiempo en el mercado, se mide el tiempo promedio de ejecución en

el mercado por parte del personal de reparto, en la Figura 6 podemos visualizar los
resultados entre los meses de enero a abril para la Provincia de Chanchamayo de 13.23
horas, 11.88 horas, 12.57 horas, 12.93 horas y para la Provincia de Satipo de 11.37 horas,
10.39 horas, 10.95 horas, 10.87 horas,valores superiores a la meta, siendo la meta para
Chanchamayo de 11.3 horas y para Satipo de 10.5 horas. generando retrasos en los procesos
posteriores al retorno del mercado del reparto.

21
Figura 6: Tiempo en el Mercado del Centro de Distribución Chanchamayo -Satipo.
Elaboración Propia.

En cuanto al indicador de Efectividad de Reparto, en los primeros 4 meses se tienen valores

que se encuentra dentro de la meta superando el 99% en ambas provincias. Cabe recordar
que la meta en común para las dos provincias es de 98.5%, si bien el indicador se encuentra
dentro de los parámetros aceptados, es necesario no dejar de controlar y establecer
iniciativas para hacer este indicador sostenible. Frente a lo descrito, la Gerencia de
Distribución requería de manera urgente que los dos centros de distribución, Chanchamayo
- Satipo cambien esta situación y posicionarse en el “Top five” a nivel Nacional de un total
de 42 Centros de Distribución.

Para el desarrollo de estas estrategias se encontraron algunas dificultades tales como:

información no procesada para el cálculo de los indicadores, iniciativas e innovaciones de
gran impacto, un seguimiento diario y oportuno, un benchmarking diario, capacitación
adecuada para la gestión de estos indicadores como los agentes comerciales Tele ventas,
Back Office, personal de reparto, Operarios, tienen carencia de un plan periódico ya sea
semanal, mensual y anual de trabajo, se observó un desempeño individualizado de cada
área Ventas, Almacén, Back Office, Flota, Planificación, distribución y Route Market , no
existía un visión integral sobre la interrelación y logro conjunto de resultados.

22
1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema general

¿Cuál es la relación entre las estrategias de gestión en la evaluación de indicadores

en el centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo?

1.2.2 Problemas específicos

• ¿Cómo se relacionan las estrategias de gestión en el indicador de volatilidad de

ventas del centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo?

• ¿Cómo se relacionan las estrategias de gestión en el indicador de bancarización

del centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo?

• ¿Cómo se relacionan las estrategias de gestión en el indicador de efectividad de

rechazos del centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo -
Satipo?

1.3 Objetivos de la Investigación

1.3.1 Objetivo general

Determinar la influencia y relación de las estrategias de gestión en la evaluación de

indicadores interdependientes orientados a los resultados en la empresa Backus y
Johnston CD Chanchamayo - Satipo.

1.3.2 Objetivo especifico

• Analizar la influencia de las estrategias de gestión en el indicador de volatilidad

de ventas del centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo -
Satipo.

23
 • Identificar la influencia de las estrategias de gestión en el indicador de
Bancarización centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo -
Satipo.

• Determinar la influencia de las estrategias de gestión en el indicador de

efectividad de rechazos de Backus y Johnston Chanchamayo – Satipo.

1.4 Justificación

Las estrategias, son un acumulado de acciones planificadas y orientadas cuyo fin es la

consecución de diversos efectos que satisfagan a clientes internos y externos, todo esto bajo
condiciones rentables por medio del uso eficiente de sus recursos.

La presente investigación se desarrolló con el fin de disponer un análisis y así plantear

alternativas y herramientas de mejora. Esto permite obtener resultados que requiere el
Centro de distribución de Chanchamayo - Satipo, en consecuencias encaminar a la
organización hacia la situación deseada. El primer paso será la evaluación de resultados,
luego la medición de la performance de cada indicador y posterior se debe proponer
alternativas de solución.

1.4.1 Justificación teórica

Mediante la siguiente investigación se propone analizar la situación de los

principales indicadores de Distribución de la cervecería y Backus y Johnston
Chanchamayo - Satipo aplicando el pensamiento sistémico, la gestión de
indicadores y el Cuadro de mando Integral (CMI) para abordar una situación
problemática donde puede esperarse resultados óptimos para la organización.

1.4.2 Justificación practica

Se propone determinar estrategias para una adecuada mejora en torno a los valores
de los indicadores de manera individual e integrada con otros indicadores de

24
 distribución de la cervecería y Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo. Como
sabemos vivimos en una sociedad globalizada, el entorno es cada día más
cambiante, nuevas leyes de conservación del medio ambiente, el fenómeno de las
TICs, presiones competitivas, empleadores cada vez más exigentes y además
fenómenos y problemas que se dan en las comunidades con características que
requieren un estudio y colaborar con una solución como la planteada en esta
investigación.

1.4.3 Justificación metodológica

En la investigación a desarrollarse se buscará encontrar, como la gestión estratégica

contribuye con el desarrollo del CMI, conjuntamente al pensamiento sistémico,
además, se busca solucionar un problema latente en la organización que es medir
y buscar el logro de indicadores que nos servirá para la tomada de decisiones.

1.4.4 Justificación económica

En el progreso de la investigación se propone efectos que muestren rentabilidad,

planificando alternativas de solución con inversiones mínimas apalancando
grandes resultados tales como la reducción en costos, tiempos, personal, etc.

1.5 Hipótesis

1.5.1 Hipótesis general

Las estrategias de gestión se relacionan directamente en la evaluación de

indicadores en el centro de distribución de Backus y Johnston CD Chanchamayo -
Satipo.

1.5.2 Hipótesis específica

• Las estrategias de gestión influyen positivamente en la mejora de los resultados

del indicador de volatilidad de ventas del centro de distribución de Backus y
Johnston Chanchamayo - Satipo.
25
 • La aplicación de las estrategias de gestión mejora los resultados del indicador
de bancarización del centro de distribución de Backus y Johnston Chanchamayo
- Satipo.

• La aplicación de las estrategias de gestión influye positivamente en la mejora

de resultados del indicador de efectividad de rechazos del centro de distribución
de Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo.

1.6 Metodología

1.6.1 Tipo

Según Hernández (2017), “una investigación que tiene el presente estudio es

aplicada, pues se observará, describirá, analizará, cuantificará e interpretará las
situaciones y resultados que van ocurriendo durante el desarrollo de la
investigación” (p. 17). En la gestión de indicadores en el centro de distribución de
Backus y Johnston Chanchamayo - Satipo.

1.6.2 Nivel

La investigación por su naturaleza, según Hernández (2017), es descriptivo y

correlacional por “centrarse en el diagnóstico de la situación y aplicada, debido a
que persigue medir las relaciones e influencias existentes entre variables e
indicadores identificados en el estudio” (p. 91).

1.6.3 Sistema de Referencia

El trabajo de investigación se realizará en el proceso de elaboración de estrategias

para el centro de distribución empresa Backus y Johnston CD Chanchamayo -
Satipo en los indicadores principales: volatilidad de la venta, bancarización del
reparto, efectividad de reparto, efectividad de recojo, tiempo en el mercado por
tripulación

26
 1.6.4 Método de Investigación

La investigación inicia desde la observación del sistema de referencia bajo estudio,

la organización de los datos y planteamiento de modelos de mejora, constituyendo
la aplicación del método inductivo-deductivo a través de la ingeniería de sistemas
como modo de enfoque interdisciplinario.

1.6.5 Alcance

La presente investigación será en el Centro de Distribución de las Provincia es de

Chanchamayo y Satipo, para crear un modelo de gestión de estrategias para la
replicación en otros Centros de Distribución.

Este capítulo se trató esencialmente en describir, delimitar evidenciar toda la compleja

situación problemática de donde se concluye que la organización estudiada presenta
inconvenientes en el logro de resultados en los principales KPis, Volatilidad de ventas,
bancarización, efectividad de recojo de envases, efectividad de reparto, tiempo en el mercado.
La investigación se propone encontrar las relaciones e influencias de estrategias para el logro
de resultados en cada KPI, variables que servirán para nuestro análisis y validar las hipótesis y
hacer extensivo el modelo de aplicación como contribución a la solución de problemas de este
tipo principalmente en organizaciones de consumo masivo.

27
 CAPÍTULO II:

MARCO DE REFERENCIA

2
Conforme a esta sección se hace una breve introducción sobre los fundamentos teóricos de la
investigación, denominado marco de referencia, basándose en investigaciones anteriores para
sustento al tema a tratar, que permitirá un mejor entendimiento del tema. Además, se
desarrollarán los fundamentos teóricos y metodológicos, que apoyaron en el análisis y la
explicación del presente trabajo que facilitara una adecuada interpretación de los resultados.

2.1 Antecedentes

A1. Mora et al. (2015), realizaron el estudio titulado: Diseño e Implementación de

Indicadores de Gestión (KPIs) en la Industria Cervecera. En la referida
investigación se desarrolla el análisis de los efectos que puede originar la ausencia
o un mal diseño de la gestión mediante indicadores claves de procesos (KPIs), se
desarrolla la implementación de indicadores, la estandarización de procesos y su
aplicación en las áreas críticas de la industria cervecera.

En el trabajo que presenta el autor nos hace hincapié sobre la importancia y la

necesidad de medir los procesos y poder cuantificar el nivel de eficiencia y eficacia
para poder lograr la competitividad en el mercado, y para poder cumplir este
objetivo propuesto se mencionó que se tiene que desarrollar un análisis de las
principales actividades y los elementos que intervienen y establecer parámetros de
medición a fin de obtener los objetivos propuestos. esta primera etapa permitirá

28
identificar los “cuellos de botella” o los puntos a desarrollar y posteriormente
desarrollar acciones y estrategias que permitan apalancar los resultados.

El trabajo de investigación concluye que es necesario e importante la

implementación de una cultura de medición que permitirá de manera constante
desarrollar y mejorar continuamente los diferentes procesos en las distintas áreas
de la empresa encontrando puntos críticos para posteriormente aplicar acciones a
corto mediano o largo plazo, estas acciones tienes que ser evaluados y analizados
desde un punto de vista estratégico y holístico. Es por ello que la investigación
proporciona el marco metodológico para el desarrollo de la evaluación y medición
de los indicadores.

A2. Miculicich (2016), investigó sobre: Sistema de Gestión de Estrategias e

Indicadores Utilizando Metodologías de Inteligencia de Negocios en una
Universidad Privada. La investigación consistió en aplicar una herramienta de
apoyo a la gestión basada en indicadores mediante el uso del Cuadro de mando
integral (CMI) que se ajusta a la situación y requerimientos de una universidad
privada. El proyecto propone una solución que es ejecutada a la gestión operativa
y estratégica desarrollando esta herramienta permitirá construir los cimientos para
el desarrollo del cuadro de mando integral para lograr su objetivo.

Asimismo, el autor menciona que el Tablero de Mando tiene como fin examinar de
forma fácil e intuitivo el curso de la organización haciendo frente los aspectos más
significativos, posteriormente encontrar información y las convierte en teoría de
búsqueda táctica para la organización y poder tomar decisiones más finas basadas
en los hallazgos. La investigación menciona respecto al CMI se debe organizar y
alinear las actividades de la organización en todas las áreas funcionales que
apoyaran el logro de los objetivos.

Para esto se interviene a la organización a partir de cuatro perspectivas los cuales

son: financiera, procesos internos, cliente y aprendizaje y desarrollo. Para cada una
de ellas se trazarán objetivos cuantificables en el tiempo, los cuales se relacionan
entre ellas de manera de causa y efecto.

29
Implementar este arquetipo al negocio propone beneficios claros de mejora en el
rendimiento de manera general. Mientras se tenga mayor información clara,
confiable, el proceso de toma de decisiones permitirá el buen desarrollo de la
gestión. En la investigación menciona que el desarrollo de la implementación de la
herramienta comprende el análisis situacional, diseño de modelos, la construcción
y finalmente las pruebas e implantación. El análisis, se apoya en los requerimientos
específicos de los usuarios y lo que la metodología lo requiera.

El diseño contiene la estructura, el establecimiento de los elementos que formar

parte del modelo, también definir la base de datos que recogerá la información y la
interfaz de usuario, en la construcción se precisará cómo se establecerán las
funcionalidades, en la fase de implantación se detalla el despliegue de la aplicación,
teniendo en cuenta la programación, el proceso y el flujo de las actividades
finalmente ser desplegado. La investigación proporciona el marco, metodológico
sobre la aplicación del Cuadro de mando Integral y conceptual para nuestra
investigación.

A3. Luzardo y Vásquez (2017), investigaron sobre: Sistema de Control de

Procesos Empresariales por medio de Indicadores de Gestión aplicado al
Departamento de Servicio al Cliente en el Proceso de Facturación y Atención de
Reclamos de la empresa PLÁSTICOS S.A. ubicada en la ciudad de Guayaquil. En
el trabajo de investigación describe la elaboración de un proceso de Indicadores
que fueron ejecutados al Departamento de Servicio al Cliente. Se define un marco
de definiciones básicas para el entendimiento y administración adecuada de los
indicadores, posteriormente se desarrolla la estructura, la situación actual y el
funcionamiento del negocio, luego se efectúa la elaboración del sistema de KPI’s,
conteniendo estrategias que constituyan las actividades Financieras, los Clientes y
Procesos Internos.

En el desarrollo de la investigación se muestra un aplicativo que fue elaborado con

información del negocio, cuyo objetivo buscado es la de obtener información
estratégica y táctica, se manera muy similar a los estudios anteriores que permitirán
una fina y oportuna toma de decisiones. El tablero de control se observa la

30
efectividad de los indicadores haciendo uso de alarmas similares a los semáforos,
los mismos que muestran los resultados de una manera sencilla, clara y dinámica

Finalmente se busca controlar el grado de cumplimiento de dichos indicadores. Es

por ello que la investigación proporciona el marco metodológico para el desarrollo
de la estructura, evaluación y medición de los indicadores, adicionalmente la
implementación de un cuadro de seguimiento de indicadores.

A4. Guerrero y Vélez (2017), investigaron sobre: Propuesta de un Modelo de

Gestión Estratégica e Indicadores para la Mediana Empresa de Guayaquil. CASO
OMACONSA S.A. El desarrollo de la investigación se apoya en la teoría y
conceptos de diversas publicaciones acerca de la Metodología de Planeación
Estratégica conjuntamente con el uso y aplicación de herramientas tecnológicas,
pues es se sabe que hoy en día son un elemento fundamental para posibilitar el
punto de comienzo de la Gestión Estratégica.

Posterior a la revisión y el análisis de referencias bibliográficas se obtuvo opiniones

sobre la metodología de planeación estratégicas soportada en una encuesta
ejecutada a una muestra de ejecutivos de compañías del medio de Guayaquil y
consecuente se realizó la intervención de la empresa in situ. Se logró identificar en
una empresa mediana algunas restricciones en los costos incurridos de asesoría en
Gestión Estratégica y las deficiencias de conocimiento y tiempo del personal
involucrado de la compañía.

El investigador propone establecer un plan de acciones respecto a la metodología

así implementar a la medida herramientas tecnológicas que les permitirá superar
conjuntamente las limitaciones halladas el desarrollo de la investigación que
comprende diferentes etapas, resaltando las estrategias y los resultados obtenidos.
La mismas que pueden ser modelo para que otras empresas puedan aplicarlo,
facilitarlo y encaminar hacia el logro de sus objetivos. La investigación brindo el
marco metodológico para la intervención mediante el uso de diversas técnicas de
investigación y la intervención mediante las estrategias.

31
 A5. Aray y Julimar (2019), realizaron una investigación titulada: Establecimiento
de Indicadores de Gestión Para el Control de Procesos Administrativos y
Operacionales de la Empresa Weatherford División Wireline Services. Esta
investigación tuvo como objetivo lograr implantar indicadores de gestión en los
diversos procesos operativos y administrativos de la empresa Weatherford División
Wireline Services y lograr conservar la eficiencia operativa de la organización. Al
inicio se detalló la situación coyuntural de la empresa. posteriormente se
identificaron los actividades administrativas y operacionales que urgían de su
gestión constante, encontrados y tomando como elemento de estudio el proceso de
compras, mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y operaciones de
producción. Inmediatamente se delimitaron las variables de control y gestión.

El mantenimiento de equipos, mediciones de servicio prestado, órdenes de compra

para diseñar los formularios, ingeniería de producción, control y seguimiento de
los indicadores para la recolección de datos y la presentación a nivel gerencial.
Luego se plantearon los siguientes KPIs: efectividad de órdenes de compra,
efectividad de mantenimiento preventivo y correctivo, volumen de producción
agregada y restaurada y el nivel de servicio que permitirá una mejor eficiencia en
los procesos de la organización.

En último lugar se construyó un análisis y estimación de los costos para el

establecimiento de indicadores que permitirán un cambio positivo en el control
administrativo y operacional de las actividades. Es por ello que la investigación
proporciona el marco metodológico para el desarrollo de la estructura, evaluación
y medición de los indicadores y evaluación de estrategias.

2.1 Marco Teórico

2.1.1 La Teoría General de Sistemas Aplicada al Ámbito de la Organización

Por su parte Beltran (2015), menciona que “intervenir en la administración de una

organización, representa para el directivo general la necesidad de comprender los
elementos y factores que intervienen en la empresa, todo ello con un propósito

32
común” (p. 218). Es decir que cada elemento cumple una función de mayor o
menor envergadura, además de interactuarse y comunicarse constantemente, por
medio de procesos de alimentación y retroalimentación. La sinergia entre los
elementos, a su vez está afectada por medios tanto internos como externos ya que
cuentan con intercambio continuo. Se interpreta que en una organización es
necesaria la administración como sistema.

2.1.1.1 Características notorias de la Teoría General de Sistemas:

• Totalidad: Se busca distinguir el todo, con sus partes en conjunto

interrelacionadas e interdependientes en acción.

• Interrelacionalidad: Tiene como objetivo reconocer y reunir la interacción

que se da con los diferentes con los diversos elementos, la interdependencia
de sus componentes.

• Búsqueda de objetivos: Donde las actividades son direccionadas hacia al

logro objetivo del sistema.

• Entradas y salidas: En un sistema cerrado los accesos suceden una sola vez;
en un sistema abierto, las entradas son tomadas del entorno y las salidas
entregadas a éste.

• Transformación: En general en casa sistema se modifica sus entradas y

salidas.
• Entropía: Nomina el nivel de un sistema cerrado en donde los elementos
muestran un grado elevado de desorden.

• Jerarquía: Los sistemas por lo general muestran otro subsistema de la

misma forma en complejidad.

• Regulación: Ocurre siempre en cuando el sistema de elementos se

interrelaciona, a su vez con s interdependencia, entonces estas serán
regulados o autorreguladas con un objetivo común.

33
 • Diferenciación: La diferenciación de funciones por componentes es una
característica de todo sistema. La característica principal en todo sistema es
cuando se diferencia funciones en cada compenente, en sistema complejos.

• Equifinalidad: En un sistema abierto, el mismo estado final puede ser

alcanzado desde muchos puntos iniciales. Un resultado puede tener
diferentes causas.

2.1.1.2 Enfoque sistémico de la organización

Para Beltran (2015), el enfoque sistémico de la organización es “el sistema

empresa, desde el punto de vista productivo, está compuesto de elementos
o funciones cuya interacción logra el objetivo de producir” (p. 56). Es así
que los elemento que hace mención el autor son: Dirección y organización,
Servicios de control e información financiera, Mercadeo, ventas, Recursos
humanos, Suministros, Medios de producción, Producción, Distribución,
Servicio al cliente. El número de elementos y la complejidad de la
interacción se puede afirmar que la empresa es un sistema.

2.1.2 Control de Gestión en la Empresa en base a indicadores

Según Partner (2017, p. 46), refiere que:

La gestión dentro de las empresas, se hace imprescindible dentro

del legado organizacional. Así mismo, este tipo de control dentro
de las empresas, se desarrolla desde mecanismos propios de un
control más sucinto y real. No tan solo de un sistema de
vigilancia, sino también a través de mecanismos de observación
continua. De esta manera, se puede afirmar que, el desarrollo de
la dirección tiene que ver con el avance del control, en cuanto a
la materialización de los fines y objetivos de la empresa.

34
2.1.2.1 Gestión

Por su lado, Beltrán (2018), refiere que “la gestión se conceptualiza como
el proceso para tomar decisiones y acciones para que nuestros objetivos
como la organización en tres niveles sean realizados” (p. 81). Entre estos
niveles se establece por ejemplo la gestión de estrategias o también
denominada gestión estratégica. Además de ello, se extiende una especie de
alta dirección.

Así mismo, como uno nivel especial, también se establece la gestión táctica.
La misma que cumple con los efectos y las diversas acciones de periodos
más personales dentro de las estrategias y mecanismos de negocio. Todas
ellas, contribuyen con el funcionamiento adecuado de las diversas
organizaciones a través de diversas coordinaciones. Además de ello, se
encuentra la Gestión Operativa, que se desarrolla desde decisiones y
operaciones propias de las organizaciones que parten de un control
específico.

2.1.2.2 Control dentro de la gestión

El control desde la gestión, se establece como un instrumento dentro de la

parte gerencial y estratégica. Determinado o enfatizado por ciertos
indicadores, además de cuadros de eficiencia y de índices de elaboración
sistemática. Las mismas que se establecen de forma periódica y sostenida,
en cuando a las formas objetivas de implementación. Prácticas que buscan
enfatizar en el control y el desarrollo de la organización, con la finalidad de
sobreponer recursos y dinamizarlos.

Desde esta perspectiva, Beltrán (2018), refiere que:

La gestión del control que se desarrolla internamente. Se

establece como parte de la relevancia del conocimiento de
la estadística dentro de las finanzas, así también dentro de

35
 la administrativa, el desarrollo operacional y los factores
ligados a las decisiones específicas. Con la finalidad de
establecer ciertas medidas de prevención y de control de
las diversas variables de estudio (p. 188).

2.1.2.3 Controlar en la organización

Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en

actuar para que los resultados ocurran tal como se planificaron. Para saber
si esto está ocurriendo y estamos yendo en la dirección correcta, tenemos
que medir lo que hacemos. Pero, ¿tenemos que controlar todo?, ¿Tenemos
que medir todo?, pues no los recursos empresariales son limitados, y es
imposible controlar todo; por ello debemos concentrar nuestros esfuerzos
de control y recursos en los “aspectos relevantes” del negocio; es decir
aquello que nos lleve con rapidez a “atacar” los factores críticos del
negocio.

2.1.2.4 La administración estratégica

Según Fred (2015), es “definido como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos” (p. 183). Como la misma definición
implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción
y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como
los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la
organización.

2.1.2.5 ¿Por qué medir?

Para poder controlar se tiene que medir, es necesario incluir en las prácticas
de las compañías la medición continua del desempeño de las actividades.
De esta forma, la gerencia tiene una buena fuente de información para

36
 identificar aquellos procesos críticos y por ende reconocer las
oportunidades de mejoramiento correspondientes. La medición es
importante por qué permite lo siguiente:

• Controlar la evolución de la compañía.

• Gerenciar con base en datos y hechos.
• Evaluar objetivamente el desempeño.
• Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
• Mostrar la efectividad con la que se usan los recursos.
• Visualizar con mayor claridad las oportunidades de mejoramiento.
• Convencer de las nuevas expectativas a los clientes.

2.1.2.6 ¿Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?

Porque mediante esta estrategia tendremos un control apropiado en cada

proceso, producto o servicio así lograr los objetivos propuestos. Cuando la
cultura de la medición como requisito previo para la gestión y mejora se
desarrolle, lo prioritario será que se realice con los resultados de la
medición.

Por otro parte se han generado paradigmas referentes a lo mencionado que

causan resistencia a un sistema de gestión empresarial, algunos de ellos son:

• Las mediciones que están antes de un castigo.

• La dificultad del tiempo para las diversas mediciones.
• Las mediciones que son difíciles de establecer.
• Perspectivas de medición imposible.
• La idea de que cuesta más la medición.

Al conseguir una óptima venta interna de los objetivos que apremiamos con
una implantación de un sistema que busque indicares, se logrará un avance
cualitativo importante dentro de la organización.

37
2.1.2.7 ¿Qué medir?

Se debe medir todos aquellos aspectos relevantes del negocio. Las

mediciones, más apropiadas se deben buscar entre las que se dirijan a la
satisfacción de los clientes internos y externos que son en definitiva quienes
deciden el éxito de una organización. Debemos asimismo concentrarnos en
medir el logro de los objetivos estratégicos y de los objetivos operativos.

Una cosa será medir el logro del objetivo estratégico reducir reclamos de
clientes y otra cosa será medir el logro del objetivo operativo número de
pedidos preparados y entregados a tiempo que impacta en el primero.
Ambos son importantes; la medición a nivel operativo ayuda al logro de los
objetivos a nivel estratégico. Deberemos por tanto diseñar indicadores de
medición a nivel operativo e indicadores de medición a nivel estratégico.

2.1.2.8 El proceso de medición

Este proceso se guía por las siguientes partes:

• Saber de las formas de visión y también de misión para asegurar el éxito

de los negocios.
• Cuantificar los procesos o protocolos de tendencia crítica para buscar la
mejoría del valor empresarial.
• Discutir y determinar los diversos indicadores que van midiendo los
diversos comportamientos que son vistos como críticos.
• Secuenciar los diversos datos, de preferencia necesarios para el cálculo
de los diversos indicadores.
• Estimar el inicio o el origen en cuanto al desplazamiento de los datos.
• Determinar un espacio tiempo para la medición responsable y ética.

2.1.2.9 Indicadores dentro de la gestión

38
Por su parte Fred (2015), refiere que es “la expresión matemática que
cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere controlar.
Debe contemplar sólo la característica que se va a medir” (p. 96). La
Expresión debe ser simple, clara, neutral y debe incluir sólo una
característica. Pueden ser cualitativas, expresados en términos de "logrado",
"no logrados" o sobre la base de alguna otra escala que exprese cualidad o
cuantitativas como expresiones matemáticas.

Los indicadores surgen al estar relacionados con los objetivos clave del
negocio o de la empresa, que a su vez están relacionados con la misión de
la organización. Para Navarro (2016), “los elementos que suministran la
información necesaria para el ejercicio del control económico de la gestión,
concebido éste en su triple vertiente de control de eficacia, control de
eficiencia y control de economía” (p.45).

Asimismo, los indicadores de gestión resultan fundamentales para apoyar

la toma de decisiones con varios fines. A su vez, la información
proporcionada sobre la gestión es aprovechada desde una perspectiva dual:
tanto por la propia entidad como por agentes externos a la misma.

En la Figura 7 se puede entender el contexto de los indicadores de gestión

como parte del concepto de la Teoría General de los Sistemas TGS, la
Cibernética y de la Administración según Beltrán (20018). De tal manera
que al integrar dichos conceptos se tiene un enfoque sistémico de la
organización, que considera el tener en cuenta como elementos esenciales
en una empresa: el cliente, los productos, los procesos y los recursos.

39
Figura 7: Espacio para el desarrollo de indicadores de la gestión. Adaptado de
Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la competitividad de Fred (2018).

2.1.2.10 Ineficiencia, productividad y también ineficacia

Para sustentar el problema en un estado ineficiente dentro de la

organización, es primordial preguntar cuál es el estado óptimo de
eficiencia y eficacia, al lograr la respuesta posiblemente habremos
descubierto, según Argyris (2016), “el nivel de desorden o stress que
conllevan a estados indeseables” (p. 29).

Por otro lado, Katz y Kanh (2019), refiere que:

En la medida en que se extiendan las formas de

rendimiento en la organización se relacionara con la
eficacia organizacional el cual está señalado en la
combinación de eficiencia sistémica de la organización y
el éxito de dar condiciones ventajosas o accesos que sean
necesarios. (p. 59).

40
 Esta forma de eficiencia, demuestra cierta preferencia sobre la
productividad. La misma que establece ciertas técnicas, además de
acciones metodológicas y sobre todo económicas, que benefician al
desarrollo de la organización. Esta manera de hacer más eficiente el
desarrollo de la empresa, está ligada a los niveles de relajación de
entradas, además de salidas de lo que se traduce dentro del sistema. Así,
este modo de eficacia y eficiencia, se relaciona directamente con las
diversas necesidades y capacidades para sobrevivir dentro de las
competencias de organización.

Así, encontraremos indicadores de efectividad, como señala Beltrán

(2008), “de eficacia como los resultados, calidad, satisfacción del
cliente, de impacto, de eficiencia (actividad, uso de capacidad,
cumplimiento de programación, etc.) de productividad” (p. 82). Como
se muestra en la Figura 8 dando a conocer la interrelación de los factores
clave mencionados.

Figura 8: Factores de constante éxito, dentro de la gestión. Tomado de “Indicadores de

Gestión: Herramientas para lograr la competitividad”. Adaptado de Beltrán (2018).

2.1.3 Cuadro de Mando Integral

Según Beltrán (2018), afirma que, “lo que no se puede medir no se puede controlar;
lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar
no se puede mejorar” (p. 61). Podemos definir al CMI, como una herramienta que

41
nos brinda información estratégica que combina variables e indicadores para la
toma de resultados.

En el Articulo, Espinoza (2017), ostenta que:

Un sistema de control constante, se desarrolla desde la

observación directa de los hechos. Además de los objetivos que
se plantean dentro del desarrollo de indicadores, en cuanto a la
gestión y al desarrollo de la calidad dentro de la empresa. Este
tipo de instrumento, determina la calidad de servicios dentro de
la implementación de estrategias para la organización (p. 72).

Para Ballve (2016, p. 15), “el concepto parte de la idea de configurar un cuadro de
información. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento
periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la
empresa”. Dentro de la estructura de los mandos integrales, se puede especificar un
tratamiento especial para la gestión de las empresas. A través de las cuales, se
desarrollan las formas de finanzas, los procesos de los clientes, la innovación y
creatividad.

2.1.3.1 Perspectivas del CMI

El concepto del cuadro de mando integral, según Mora (2015), ofrece

estudiar la estrategia de una estructura desde cuatro diferentes puntos de
vista como las perspectivas. Cada uno de ellos puede contener sus propias
sub perspectivas y objetivos exactos que pudieran ser medidos tal como las
perspectivas.

• Finanzas: Es indispensable instalar el cash Flow. Con la finalidad

de establecer ciertos beneficios en relación de los intereses de los
propietarios de las empresas o en su defecto en razón de los intereses
de los inversores. La cuestión más recurrente, se centra en la imagen
que se genera desde los accionistas a la empresa.

42
 • Clientes: Los clientes son la razón de ser de cada una de las
empresas. En ese sentido la organización debe de entender e
interpretar las necesidades, los intereses y sobre todo las
posibilidades del cliente. La pregunta que se realiza es: ¿Cómo nos
ven los clientes?

• Procesos internos: Los procedimientos al interior de una empresa se

desarrollan para determinar la satisfacción o no de necesidades de
los clientes. Para ello, se establece cierto grado de objetividad dentro
del marco financiero. La pregunta a realizarnos es ¿En qué debemos
sobresalir?

• Innovación con aprendizajes: Los procesos de la innovación son

efectivos gracias a los procesos de aprendizaje. Los mismos que
buscan y determinan el crecimiento y el desarrollo genuino de toda
empresa. La innovación se desarrolla desde diversos aspectos
competitivos y de generación de nuevos clientes. ¿Podemos
continuar mejorando y creando valor?

Figura 9: Perspectivas del CMI o Balaced Scorecard. Tomado de Cuadro de mando

integral (2015).

43
 2.1.3.2 Mercedes de un Cuadro de Mando

Estos beneficios son:

• Las diversas fuerzas por las cuales se establecen los modelos de

negocios, para traducirlos en diversos indicadores para el común
consenso de los miembros de la empresa.
• Clasificar los modos por los cuales las acciones o las prácticas del día a
día, tienen consecuencias o efectos concretos a mediano o largo plazo.
• Cuando el Cuadro de Mando, está íntegramente en práctica, se
desarrollan los puentes de comunicación entre la empresa y los usuarios.
Así se evita la distracción y se establece una mirada hacia una sola
dirección.
• Así, las desviaciones son atendidas y diagnosticadas en el inicio de los
planes estratégicos y sobre todo operacionales. Con estos datos, se suele
descubrir y estimar las causas originarias de las diversas desviaciones.

2.1.3.3 Riesgos ante la implementación

• Cuando no se encuentra el apoyo en el modelo poco trabajado el esfuerzo

será inoportuno.
• El CMI al no tener un indicativo deja de lado sus virtudes ya que el
mensaje no logra ser comunicado.
• Es mejor usar el CMI como un medio de aprendizaje cuando la empresa
aún no está desarrollada por completo.
• Se cuenta con el peligro que el CMI en vez de apoyar sea perjudicial.

2.2 Modelo Aplicativo

El modelo aplicativo para el desarrollo de la investigación se basa en cinco fases que

servirán como guía para la implementación del Cuadro de Mando Integral, los cuales son:
planificación, proceso de reflexión estratégica, desarrollo del mapa estratégico,
implantación y finalmente el control y seguimiento como se ilustra en la Figura 10.

44
 Figura 10: Fases del Proyecto del CMI. Tomado de Altaír Consultores (2017).

2.2.1 Planificación

En esta fase estableceremos las actividades y dinámicas de trabajo para la del CMI,
tomando estos aspectos:

• Equipo del trabajo, con la misión de hacer la intervención en el desarrollo del

cuadro de mando integra.
• Cronograma de actividades.
• Técnicas de organización.
• Documentación del proyecto.

2.2.2 Proceso de reflexión estratégica

En esta fase determinaremos de qué forma la organización será capaz de conseguir

los objetivos fijados. Debemos tener en cuenta que si no tenemos bien claro los
siguientes aspectos: misión, visión, valores, las estrategias corporativas, las
estrategias competitivas y las estrategias competitivas no será muy difícil llegar a
los objetivos.

2.2.3 Desarrollo de mapa estratégico

En esta fase desarrollaremos el mapa estratégico, que describe la logística y

objetivos de la organización mediante cuatro elementos que son las diversas
posturas de desarrollo y análisis:

• El tema de la Financiera, cómo incrementar la fundación de valor.

45
 • Dentro de los Clientes, propuesta de valor a los clientes.
• Con los Procesos, mencionar las exigencias necesarias dentro del mismo.
• Para las Capacidades estratégicas, el medio humano, datos y medios para el
desarrollo de la estrategia.

2.2.4 Implantación

Los objetivos buscados en esta fase de implantación son los siguientes:

• Alinear las Estrategias en toda la organización.

• Motivación con el fin de tener una conducta estratégica.
• Asentar un proceso continuo para una estrategia.
• Emplear el liderazgo para un proceso de cambio.

2.2.5 Control y seguimiento

En esta Fase de implementación del CMI se basa en el análisis y la comunicación

de la información, que servirá para la identificación de los riesgos y desviaciones
y así poder tomar las acciones pertinentes. La información actual que se maneja
demuestra un crecimiento exponencial con ello implementar un CMI que no tenga
un soporte tecnológico es inviable, por lo tanto, es necesario su estructuración
dentro de nuestros sistemas de información que nos permite una fácil y oportuno
medio de conocimiento para la consecución de decisiones oportunas.

2.3 Marco Conceptual

• Bancarización: Consiste en utilizar los sistemas financieros formales, mediante

los pagos a través de sus entidades físicas y/o medios electrónicos, permitiéndole
al pagador que es el cliente formalizarse con el estado y acceder a los beneficios
crediticios, y al cobrador que es la empresa obtener flujo de dinero de manera
inmediata.

46
• CAD: Cultura de alto desempeño, son distinciones de manera periódica por el
trabajo y el esfuerzo del colaborador o equipo de trabajo por compartir iniciativas
y generar conocimiento para el logro de resultados.

• CD: Siglas de Centro de distribución.

• Costo: Relación económica que denota la fabricación de un producto o en otros

casos la prestación de un servicio. Considerando el costo del producto o prestación
de servicio determinar un precio para venta al público que por consiguiente deber
ser mucho mayor al costo total.

• Eficacia: Es tener el efecto deseado, capacidad de la causa eficiente para producir

su efecto. En la gestión por procesos, la eficacia está condicionada al
establecimiento de resultados deseados en los procesos, pues sin esta premisa
cumplida no es posible saber si se logran los resultados o en qué grado se cumplen.

• Eficiencia: Capacidad que permite la disposición de desarrollar diversos efectos. A

diferencia de la eficacia que busca el desarrollo de efectos que se busca o planifica.

• EMC: Se refiere a reuniones puntuales entre 10 a 15 minutos, se dan de dos tipos

EMC Gerencial, con la participación de los ejecutivos y líderes de cada área de
trabajo y EMC operativo, con la participación de los líderes y el personal
administrativo, auxiliar y operativo.

• Equipo de trabajo: Conjunto de personas organizadas que utilizan conocimiento,

además de capacidades. Así mismo habilidades y sobre todo información. Todo ello
para el desarrollo de competencias para un objetivo común.
• Estándar: Tiene que ver con las normas patrones internacionales que deben seguir
los productos de cualquiera índole para su distribución y consumo del cliente final.

47
• Estándares de Distribución: Son evaluaciones del cierre de año por la
organización a nivel Nacional a todas sus distribuidoras.

• Estrategia: Acervo de acciones utilizadas para conseguir un determinado objetivo.

• Indicador: Herramienta que permite evaluar el parámetro de avance en cuando al

desarrollo de objetivos para la evaluación los resultados obtenidos de la
organización.

• Iniciativas: Medio que busca una acción de cambio, utilizando ya se medios

humanos o financieros, a consecuencia contribuye al logro de los objetivos
estratégicos.

• KPI: Key Performance Indicador, indicadores claves de rendimiento.

• Meta: Es el conjunto de resultados mínimos y esperados establecido por la

organización.

• Método: Consiste generalmente de una serie de sentencias o pasos para llevar a

cabo una acción.

• Peack Seson: Se refiere a la “temporada alta“ principalmente se da por los meses

recurrente entre julio y también en diciembre. Mese donde la venta supera hasta tres
veces y medio de la venta diaria.

• PFN: Son productos fuera de norma, se consideran asociados a este término los
productos que no brindan la calidad original del producto, los cuales pueden ser
vencidos, mal empaquetados, mal enchapado, sin gas, mala presentación, etc.

48
• Planificación. Es el proceso metódico para elaborar un estratégico plan, diseñado
desde un diagnóstico específico para el desarrollo de la empresa y del entorno. Así
obtener un objetivo determinado.

• Proceso: Sistema de actividades o también eventos realizados con un fin específico

y útil.

• Push de Ventas: Se refiere al incremento adicional que se realiza al estimado

mensual de ventas.

• Recursos: Los recursos, son medios por el cual el hombre realiza una actividad o
lo utiliza como un vehículo para alcanzar ciertos objetivos.

• Retroalimentación: La retroalimentación, como su nombre mismo indica, se

establece desde el uso de sistemas dinámicos como un medio de control donde cierta
proporción de la señal de salida se redirige a la entrada, regulando su conocimiento.

• Salesforce: Sistema de medios comerciales abordable desde Internet, destinadas a

estudiar y transformar diversos prospectos, buscar sumar nuevos clientes y cerrar
transacciones en menor tiempo con ello al realizar ventas se brindará servicios y se
comercializará productos más accesibles.

• SAP: Conocido también como SAP o por sus siglas en inglés Systems,
Applications, Products in Data Processing, es un ERP, buscar integrar operaciones
de una empresa, como la producción, la logística, el inventario, recursos humanos,
los envíos y la financiera contable. Mayormente las empresas usan el SAP para una
gestion exitosa con ellos se aumentará la eficiencia de los usuarios.

• Servicio: Medio por el cual se otorga un valor al cliente, busca facilitar resultados
esperados.

49
 • Sinergia: Sistema de una posibilidad práctica conjunta. Desarrollado para poseer
diversos objetivos dentro y fuera de los efectos deseados.

• Sistema. Sistema de elementos correctamente organizados y sobre todo

relacionados para un fin común.

• Sistema de la información: Son los recursos tecnológicos que posibilitan los

avances en cuando a las diversas actividades que se despliegan en las
organizaciones.

• Situación problema: Es aquella porción de la realidad social donde existe un

conjunto de problemas.

• Stakeholders: Busca formar trabajadores, organizaciones dentro de la sociedad,

accionistas, pero sobre todo proveedores. Los mimos que son afectados por las
decisiones de una empresa. Implica demostrar confianza, fundamental para
desarrollar la empresa.

• Volatilidad en ventas: Busca reducir la intensidad y frecuencia de cambios en las

ventas cuyo objetivo es a homogenización de las ventas diarias respecto a un
estimado mensual, el cual permitirá reducir recursos.

Al concluir el capítulo denominado marco de referencia se trató acerca los fundamentos

teóricos de la investigación, revisando cinco investigaciones anteriores que apoyan de
desarrollo del modelo aplicativo, se desarrolló los fundamentos teóricos y metodológicos como
la teoría general de sistemas aplicada al ámbito de la organización, el control de la propuesta
teórica del desarrollo de los diversos indicadores. Tomados como referencia para el siguiente
capítulo.

50
 CAPÍTULO III:

INTERVENCION METODOLOGICA

3
En este capítulo se desarrollará la intervención metodológica para llegar a solucionar la
situación problema, con una estructura en base a la información recopilada y la aplicación de
la metodología planteada en el capítulo anterior. Se detallará y usará medios de administración
de proyectos con el desarrollo en la implantación del Cuadro de mando Integral, mediante 5
fases los cuales son: la fase de planificación cuyo propósito es ver los procedimientos y formas
de organización, el equipo desarrollador, cronograma de trabajo y la documentación.

La segunda fase, reflexión estratégica, cuyo objetivo es la de trazar la hoja de ruta de la

organización mediante las estrategias, valores, reglas y verificación de resultados. La tercera
fase, desarrollo del mapa estratégico, tendrá el objetivo de unir activos de carácter intangible
con el establecimiento de la estimación de 4 perspectivas.

En la fase cuatro de implantación, tiene como objetivo movilizar medios de carácter operativo,
además de ordenar el sistema estratégico con la motivación a la organización en busca de una
postura estratégica. En quinta fase, control y seguimiento de la tabla de orden integral,
determinara en forma constante, el logro de los empleados para los resultados favorables.

3.1 Planificación

En esta etapa se desarrolla la distribución de las actividades, el equipo de trabajo, el tiempo

y la utilización de los recursos que buscan minimizar costos y optimizar resultados frente

51
a los indicadores de gestión en el centro de distribución de cervecerías Backus y Johnston
Chanchamayo - Satipo.

Por tratarse de la fase inicial necesariamente los gerentes y líderes tomen efecto, pues son
los cimientos fundamentales para el desarrollo de la investigación.

3.1.1 Equipo de trabajo

Para el desarrollo del trabajo se ejecutó inicialmente mediante una reunión con la
alta dirección y los líderes del Centro de Distribución Chanchamayo - Satipo
quienes son los que construyen la confianza, impulsan la comunicación, crean un
sentido de pertenencia y son lo más comprometidos para el cambio en la
organización.

Esta interrelación interdisciplinaria de personas hace que los objetivos sean

determinados por la sinergia entre los actuantes. Posteriormente estas estrategias y
objetivos serán desplegadas en cascada a los asistentes y operarios de la
organización.

El equipo de Trabajo queda integrado por los siguientes cargos:

• Gerencia de ventas y Gerencia de distribución, pertenecen a la alta dirección

del centro de distribución de Chanchamayo - Satipo.
• Asistente de gerencia de venta, soporte y administración de las actividades del
área comercial.

• Supervisor de Route to Market, encargado del desarrollo de mercado y

fortalecer la venta directa e indirecta.

• Supervisores de Operaciones, conjuntamente con su equipo de trabajo

gestionan el soporte operacional y funcional de la organización, SST dentro
del centro de distribución

52
 • Supervisores de Ventas y Eventos, gestionan conjuntamente con su equipo las
ventas.

• Supervisores de Distribución T3, encargados de velar excelencia en el servicio

de atención al mercado, optimizar los medios de venta de los productos, SST
en la plaza mercantil.

• Supervisor de Flota, encargado de la gestión de las unidades de transporte

menores y de uso comercial.

Para poder entender mejor el orden de la organización en la Figura 11 se ilustra el

organigrama del CD Chanchamayo – Satipo, de una manera detallada.

Figura 11: Equipo Comercial Chanchamayo - Satipo tomado de: Presentación Ejecutiva
Chanchamayo - Satipo[ppt]. Tomado de Backus (2015).

53
3.1.2 Cronograma de trabajo

Si no se fijan delimitan las actividades para el desarrollo del CMI, estas actividades
se convierten en tareas inacabables y en consecuencia no se logra cada actividad,
en la Tabla 1 se describe el cronograma de actividades del CD

54
Tabla 1.

Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar.
Actividad Encargado 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Route to Market
Desarrollar Mayoristas Sup: RTM,ventas y T3 X X X X
Plan de Route Market Sup: RTM,ventas y T3 X X X X X X
Excelencia en la ejecución
Encuestas de calidad Todos X X X X X X X X X X X X
Visita a clientes Todos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
OTIF Sup:ventas,T3,Operaciones X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Inventario inopinado Sup:Operaciónes,T3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Estándares de Distribución Todos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Productividad y Mejora Continua
Bancarización (en Soles sin DA) Sup:T3,operaciones,ventas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Inventarios externos al APT T3 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Sup:RTM,ventas,operaciones y
Volatilidad X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
T3
Costo de Distribución Sup:operaciones,T3,RTM X X X X X X X X X X X X
Almacen (Mermas PT/ EER/ERI) Operaciones X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Gestión de Personas
Cultura de alto desempeño CAD Operaciones X X X X X
EMC Todos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Desviación de Horas Extras Operaciones X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Desviación de Vacaciones Operaciones X X X X X X X X X X X X
Número Accidentes Todos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Comunidad, Medio ambiente y
LTT
Apoyo a la comunidad (# Eventos) Todos X X X
Arborización (# Arboles) Todos X X
Cronograma de Actividades del CD Chanchamayo - Satipo- Backus.
Nota: Elaboración Propia.

55
3.1.3 Técnicas de organización

Para el desarrollo se establecieron diversas técnicas como: reuniones, lluvia de

ideas, actas de reunión, equipos de trabajo, delegar funciones, capacitaciones y
documentación que describiremos en las siguientes líneas:

3.1.3.1 Reuniones de trabajo

Estas reuniones llamados Mini negocios EMC (Ver Apéndice A), cuyo
significado del acrónimo es: Equipos de Mejora Comercial, son reuniones
puntuales que toman entre cinco a quince minutos en un espacio
ambientado para el buen desarrollo de las reuniones y son de dos tipos:

• EMC, cuyos participantes son operarios, asistentes y supervisores.

Son llevadas dos veces a la semana.

• EMC Gerencial, cuyos participantes son gerentes, coordinadores y

supervisores. Son llevadas dos veces al mes.

En la Figura 12 se ilustra el modelo de equipo de mejora comercial como

herramienta que permite la coordinación y comunicación entre todas las
áreas de la organización, ventas, almacén, distribución, RTM.

56
Figura 12: Modelo de Equipo de mejora comercial. Tomado de Mini negocios
EMC.ppt por. Backus (2015).

3.1.3.2 Actas de trabajo o de reunión

Es un documento interno donde se toman apuntes de las ideas, acuerdos y

puntos más relevantes de las reuniones de EMC, cuya estructura consta de
las siguientes partes: (Ver Apéndice B).

• Datos del contexto de la reunión.

• Orden del día Aprobación del acta anterior.
• Desarrollo de los puntos tratados.
• Acuerdos y responsables.
• Identificar las tareas durante la reunión.
• Inventariado de las tareas de anteriores reuniones.
• Firmas de participantes.

3.1.3.3 Documentación y seguimiento

Las conclusiones, resultados y acciones de mejora que fueron obtenidos en

cada una de las fases fueron documentados mediante las actas, y estas
fueron difundidos a los interesados para ser tomado por otros centros de
distribución.

57
3.2 Proceso de Reflexión Estratégica

Para el CMI es determinante describir las estrategias, para esta organización llamada
Backus tiene establecido un conjunto de estrategias como organización, en la mayoría de
ocasiones la difusión de estas estrategias se da solo cuando existe el ingreso de un personal
nuevo a la compañía, activándose únicamente en la inducción el proceso formal de difusión
de la planificación estratégica.

Pero es necesario realizar este procedimiento de manera periódica y constante, razón en la

que se enfatiza opciones tales como: la misión, visión, las virtudes, la estrategia
corporativa, los indicadores y metas (Ver Figura 13) que son claves críticas para el
establecimiento del CMI debido a su importancia Detallaremos los aspectos mencionados
de la Compañía Backus.

Figura 13: Elementos Críticos del CMI. Elaboración Propia.

3.2.1 Estrategia Corporativa

El modelo de gestión de la compañía y las estrategias corporativa, competitiva y
operativa se basan en 5 pilares los cuales se ilustran en la Figura 14.

58
Figura 14: Modelo de Gestión tomado de: gobierno Corporativo y transparencia.
Elaboración Propia.

3.2.2 Visión

Backus tiene como visión ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

a) Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.
b) Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
c) Ser el empleado preferido c) Su modelo de gestión.

3.2.3 Misión

Backus tiene como misión, poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e
internacionales preferidas por el consumidor.

59
3.2.4 Valores

Los valores definidos por Backus.

• Nuestros empleados son ejemplo de satisfacción en el tiempo.

• Tomamos el valor de ser responsable de manera objetiva.
• Competimos y obtenemos logros.
• Mostramos empatía hacia nuestro mercado.
• Demostramos que la reputación obtenida es inseparable.

3.2.4.1 Pilares:

• Crecimiento, en las marcas y en el mercado.

• Calidad Total, en todos los procesos.
• Competitividad, ser la mejor empresa cervecera y reducir el margen de
la competencia.
• Control de Costos, reducción de costos constantemente
• Dentro del Proceso sustentable, desalentar el consumo indiscriminado
del alcohol asimismo contribuir conjuntamente con nuestros clientes al
medio ambiente saludable.

3.2.4.2 Estrategias De Negocio

• Programa Objetivo.
• Difusión de virtudes hacia metas propias.

3.2.4.3 Facilitadores:

• Clientes y demás empresas, desarrollan la gestión de rendimiento como

medio de evolución tanto grupal como personal, la cual esta fiscalizada
con los objetivos logrados.

60
 • Método y desarrollo, es determinado por el avance de mejores etapas
en evaluación corporativa y distribución del aprendizaje logrado. Con
ello afianzar de manera favorable la performance razonable.

3.2.4.4 Indicadores

Backus Utiliza los indicadores KPI’s como control, los cuales permiten al
negocio autoevaluar su desempeño sobre las metas acordadas y corregir las
desviaciones que se puedan presentar. Para nuestro análisis tomamos cinco
indicadores cuya ponderación en los resultados son altas frente a un total de
dieciocho, estos indicadores elegidos son:

Tabla 2.
Indicadores de Distribución CD Chanchamayo -Satipo.
Metas
Indicador Satipo Chanchamayo
Volatilidad de ventas 20.0% 18.0%
Bancarización 58.4% 58.0%
Efectividad de Reparto 98.5% 98.5%
Efectividad de Recojo de envases 95.0% 95.0%
Tiempo en el Mercado 10.5 11.3
Nota: Adaptado de “Estándares de Distribución [xls]” por Backus y
Johnston (2016).

3.2.4.5 Recursos

Refieren de la eficiencia y efectividad como recursos monetarios, técnicos

y de soporte. Como se detalla en la Tabla 3:

61
 Tabla 3.
Tabla de Recursos Principales del CD Chanchamayo- Satipo.
Recurso Descripción Número
Soporte
Tecnológico
ERP: SAP -
Bussines Inteligence -
Smartphone 30
Equipos Hand Held e impresoras portátiles 22
Equipos de Computo 24
Aplicativos comerciales (Salesforce,
-
galileo, redes sociales)
Recurso
Humano
Personal directo: 36
Personal Tercero 25
Transporte
Camiones de carga, camiones 9 - capacidad de 14,032 cajas.
Unidades menores, camionetas 8
Montacargas 2
Terreno
Área 8,493
130,704 cajas de producto,
Capacidad de almacenamiento envases 43,932
Nota. Adaptado de “Presentación Gerencial 2016 [ppt]” por Backus y Johnston.

3.3 Desarrollo del Mapa Estratégico

El análisis se llevó mediante la elaboración de un mapa estratégico (Ver figura 15), donde
se identifican las relaciones de las estrategias a conseguir según las cuatro perspectivas, que
luego se desarrollara cada uno con las estrategias, objetivos y el desarrollo de indicadores
establecidos.

62
Figura 15: Mapa Estratégico CD Chanchamayo – Satipo.
3.3.1 Perspectivas

La finalidad de la perspectiva será reproducir la forma y disposición como se

encuentra o como se alinea al modelo establecido mediante el cuadro de mando
integral del centro de distribución Chanchamayo - Satipo, desarrollando las
estrategias y objetivos para el crecimiento y obtención de objetivos.

La Figura 16 detalla el bosquejo del análisis en las cuatro perspectivas que servirá
como guía para el desarrollo de cada uno de ellos. La perspectiva financiera tiene
como fin de maximizar el valor de la compañía, entonces ¿mediante que estrategias
podemos obtener mayor rentabilidad?

63
La perspectiva Cliente, nos define como nos desenvolvemos con nuestro cliente
(calidad, servicio, marcas, promociones, oportunidades, desarrollo de su negocio,
etc.) y todo esto como genera valor para la compañía. La perspectiva de procesos,
con el objetivo de emprender resultados favorables de la efectividad en
competencia, seguridad y el atributo del trabajo, finalmente el proceso de
aprendizaje y crecimiento (capacidades estratégicas) busca tener una organización
innovadora con personal de alto nivel de conocimiento técnico y operativo en
constante desarrollo.

Figura 16: Las Perspectivas de Análisis. Adaptado de Perspectivas de Martinez

(2015).

3.3.1.1 Perspectivas financieras

Respecto al desarrollo de esta perspectiva para el desarrollo se realizó las

siguientes preguntas: ¿Qué debemos hacer para maximizar el valor de la
compañía?, ¿Qué objetivos y estrategias debemos plantearnos? En esta
perspectiva sirve para enfocar a las estrategias en común entre las gerencias

64
 de ventas, distribución los cuales son: Desarrollo de mayoristas
estratégicos, bancarización, y Volatilidad de ventas.
En la Figura 17 Se ilustra la perspectiva Financiera, donde las principales
estrategias que generan y optimizan valor para el centro de distribución son:
Control de costos, mejora de utilización de activos, crecimiento de ingreso,
incrementar el cash Flow. En la tabla 4 se establece los objetivos e
indicadores de esta perspectiva.

Figura 17: Perspectiva Financiera Centro de distribución Chanchamayo-

Satipo.Adaptado de Perspectivas de Martinez (2015).

65
Tabla 4.
Objetivos e indicadores de la perspectiva financiera.
Perspectiva Financiera
Meta Meta
Objetivo Indicador
Chanchamayo Satipo
Incrementar la
disponibilidad Bancarización 58% 58%
inmediata de dinero.

18% 20%
Volatilidad de
¿Qué debemos hacer ventas
para maximizar el valor Mejora de utilización de
de la compañía?, Activos y control de 98.50% 98.50%
Efectividad de
costos.
reparto

Efectividad de
95.00% 95.00%
recojo de envases

Crecimiento de ingresos - -
Desarrollo de
nuevos clientes.
Nota: Adaptado de “Presentación Gerencial 2016 [ppt]” por Backus y Johnston.

3.3.1.2 Perspectivas de clientes

En la Figura 18. Se muestra las principales estrategias, con el fin de superar

las expectativas de los clientes y proposición de valor.

Las estrategias establecidas en esta perspectiva fueron:

• Acrecentar la contención y asegurar clientes.

• Reforzar en calidad de servicio
• Reducir los plazos de entrega
• Desarrollo de producto/marca en precio, calidad y disponibilidad.
• Incrementar la cuota en el mercado.

66
Figura 18: Perspectiva Cliente Centro de distribución Chanchamayo-Satipo.
Adaptado de Perspectivas de Martinez (2015).

En la Tabla 5 se resume los objetivos y los indicadores, se tomó mayor

incidencia en el indicador Tiempo en el Mercado, en este KPI se
desarrollaran las innovaciones aplicadas para el logro de esta meta, respecto
a las estrategias para la solución inmediata de reclamos e incremento de la
calidad de servicio podemos ver que sus indicadores efectividad de
solución de reclamos (resultado 99%) y la encuesta del mercado (resultado
de 97%) (ver Apéndice C) no fue necesario su intervención y desarrollo de
estos indicadores debido que se tenían controlados con resultados
sostenibles y constantes.

67
 Tabla 5.

Estrategias de la perspectiva Cliente.

Perspectiva Cliente
Meta Meta
Estrategia Indicador
Chanchamayo Satipo
Efectividad de
solución inmediata de
¿Qué debemos solución de 99% 99%
reclamos
hacer y Cómo reclamos
medimos nuestra
proposición de Incrementar la calidad Encuesta del
valor para el 97% 97%
de servicio mercado
cliente?

Reducir plazos de Tiempo en el

11.30 10.50
entrega mercado

Nota: Adaptado de “Presentación Chanchamayo final [ppt]” por Backus y Johnston.

3.3.1.3 Perspectivas de procesos

Los procesos internos de la organización generan y aportan valor para el

cliente, la mejora de estos procesos reduce costes para la productividad de
la perspectiva financiera dinamizando el cuadro de mando integral. Para
satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿qué procesos debemos
dominar? Los procesos internos lo organizamos en cinco grupos, los cuales
son: optimizar el proceso de distribución, gestionar los procesos de clientes,
gestión de innovación, gestión de riesgos, gestión de procesos regulatorios
y sociales que se encuentran diagramados en la Figura 19.

68
Figura 19: Perspectiva de Procesos Centro de Distribución Chanchamayo-Satipo.
Adaptado de Perspectivas de Martinez (2015).

En la Tabla 6 se hace mención a las principales estrategias e indicadores,

que más adelante se realizara la descripción de cada uno de ellos y
adicionalmente se mencionan otros indicadores no tomados para el análisis
en este trabajo, estos por ser ya controlados o ser indicadores consecuencia
de estos cinco y por no tener el peso y valor de los principales KPIs descritos
en la formulación del problema de la investigación.

69
 Tabla 6.

Estrategias de las Perspectivas de Procesos.

Perspectiva Procesos
Estrategia Descripción

Intensificar el tema de efectividad

para el desarrollo mercantil

Reducir el uso en recursos.

brindar un servicio diferenciado

Las estrategias son soporte para el

Seleccionar los clientes objetivos,
mantener los clientes e
incrementarlos
¿Cómo Superar las
expectativas de los desarrollar en el mercado los
clientes y el nuevos productos y marcas
Procesos Interno
está delimitado por
un valor?
Aplicar auditorias de mercado
Reducir el cobro de efectivo
desarrollo del macroproceso
comercial en el centro de
Distribución Chanchamayo Satipo.
Se incluyen KPI´s ya mencionados
(volatilidad de ventas tiempo en el
mercado, bancarización, OTIF,
efectividad de reparto, efectividad
de recojo de envases, productividad
de camión, satisfacción al cliente,
cumplimiento de secuencia de ruta,
Ventana Horaria, desviación de
tiempo, desviación de distancia,
geolocalización de unidades,
políticas medioambientales y de
seguridad y salud.

Monitorear Geolocalización

gestionar la seguridad y salud

medio ambiente e Inversión en la

comunidad

Nota: Adaptado de “Radar de distribución [xlsx]” por Backus y Johnston (2016).

70
3.3.1.4 Perspectivas de capacidades estratégicas

El centro de Distribución Chanchamayo - Satipo gestiona sus procesos,

capacidades humanas, técnicas y asociativa en el resultado de un valor
diferente como un medio estratégico. Una sinergia que demuestra el valor
de dichos objetivos es el motor direccional hacia las estrategias financieras
y cliente.

El planteamiento para abordar esta perspectiva es por medido de dos

preguntas, las cuales son: ¿Cuál es el medio para, evidenciar avances en las
metas propuestas?, ¿En qué circunstancia podemos mejorar nosotros para,
crear valor? Los objetivos son consecuencia o están en función de aspectos
que giran alrededor de la gestión de personas tales como: la cultura
organizacional, correcta capacidad de organización, medios de datos, la
competición, el conocimiento, el bienestar, entre otros, por ejemplo:

• Competencias estratégicas y liderazgo: desarrollo de habilidades

mediante capacitaciones internas y externas, el talento y know how

• Alineamiento, mediante los objetivos e incentivos.

• Cultura organizativa: Establecimiento de las bases de cultura.

Número de empleados con formación superior.

• Trabajo en Equipo, compartiendo conocimiento con potencial

estratégico mediante los EMC y CAD (cultura de alto desempeño).

• Evaluaciones periódicas: Nivel de productividad, RD (revisión de

desempeño) mediante el formato de evaluación (ver Apéndice D).

• Capital Tecnológico e Información: Parte de las inversiones

enmarcada en didácticas de difusión, aplicaciones estratégicamente
implementadas y gestión de del conocimiento.

71
 En la Figura 20 podemos ver las capacidades estratégicas e intangible
agrupados en elementos tales como: De carácter humano, en lo fundamental
de la comunicación y la primordial distribución.

Figura 20: Perspectiva de Capacidades Estratégicas Centro de distribución

Chanchamayo-Satipo. Adaptado de Perspectivas de Martinez (2015).

3.3.2 Iniciativas Estratégicas

Se trata de superar y satisfacer los objetivos trazados en los indicadores, es

necesario la elaboración de actividades nuevas, que servirán para poder apalancar
resultados mediante iniciativas e innovaciones estratégicas que influirán en la
evaluación de los indicadores, los cuales describiremos:

3.3.2.1 Plan Peack Season Navidad

El escenario de trabajo para meses de Julio y Diciembre, en este caso se

observa por lo general organizaciones industriales, logísticas, de consumo
masivo, etc. se hace más complejo frente a otros meses, pues el CD de
distribución de Chanchamayo – Satipo no es ajeno a estos eventos en dichos
meses el uso de los recursos frente al incremento de ventas sufre una
variación muy alta.

En promedio en un mes cualquiera se reparten 9, 000 a 10, 000 cajas diarias

para los meses diciembre y enero se llegan a repartir hasta tres veces y

72
 medio del promedio, el proyecto comercial tiene como objetivo reducir las
desviaciones de venta diaria es decir un día vender menos otro día vender
más.

Asimismo, buscar agilizar las ventas de manera constante haciendo el uso

programado y eficiente de los recursos crediticios, promocionales,
logísticos, de transporte, personal, tecnológicos. Este proyecto requería de
un trabajo integral y de equipos de las áreas de Ventas, T3, operaciones,
Flota y transportes, planificación RTM, Supply mediante coordinaciones
con semanas de anticipación a estos meses.

Las actividades realizadas fueron: visitas a los clientes de mayor volumen,

programación de ventas en función a mínimos, seguimiento diario de las
ventas estimadas vs la volatilidad vs ventas históricas mediante un reporte
de regresión en Excel. El seguimiento diario permitía la toma de decisiones
anticipadas ante una eventualidad presentada en tiempo real, (ver Apéndice
E). Los indicadores impactados son 18 KPIs.

3.3.2.2 Proyecto luciérnaga

Es un proyecto que permite el incremento de la productividad de las

unidades de transporte, la atención de manera personalizada y especializada
a algunos clientes, la reducción tiempos, evitar rechazos e incrementar el
nivel de bancarización, reducir riesgo de asaltos.

El proyecto Consiste en la identificación de los clientes con compras

superiores a las 200 cajas, mapearlos, evaluar zonas y días de atención
balancear cargas y coordinar con ellos la atención de manera temprana
desde las 4:00 am hasta el mediodía, previo a la atención el cliente ya debe
de realizar el depósito bancario, clasificar sus envases y asegurar la
disponibilidad de atención.

El Centro de distribución separa dos unidades y dos tripulaciones para

poder atender en este horario, después de su atención los camiones quedan
73
 libres para poder priorizar la atención de las recargas o segundos viajes de
las zonas. Los indicadores impactados son: Efectividad de reparto,
efectividad de recojo de envases, bancarización y tiempo en el mercado.

3.3.2.3 Proyecto de Lista segura

En un proceso comercial se debe saber que el mercado no responde de

manera perfecta, constantemente se tienen inconvenientes como: rechazos,
demoras en la atención ausencias de los clientes, falta de efectivo, mal trato
al personal de reparto. En base a lo mencionado se tenía que identificar
mediante históricos brindados por los agentes comerciales, agentes de
reparto, tele ventas, visitas a clientes y el ERP a “los clientes que no hacen
fluido el proceso de reparto”.

El proyecto se ejecuta de la siguiente manera, se tiene una ejecución

automática en tiempo real previo la toma del pedido que valida y excluye a
estos clientes para hacerles una segunda validación con el cliente mediante
una llamada, mensaje o visita y brindarle el detalle de su pedido, el monto
a cancelar y recordarle las ventanas horarias de atención , para que al
momento de su atención el cliente no tenga ninguna excusa y así para poder
atender al personal de reparto sin generarle contratiempos, los indicadores
impactados son: Efectividad de reparto, efectividad de recojo de envases,
bancarización y tiempo en el mercado.

En lista segura se agrupan a 3 tipos de clientes o categorías 1,2 y 3; siendo

1 un cliente que eventualmente puede haber rechazado un pedido o no es
muy complicado su atención, 2 mesuradamente, y 3 un cliente que rechaza
pedidos, no cuenta con el efectivo, difícil ubicarlo, pone excusas para
recibir el pedido.

3.3.2.4 Proyecto Master Key

El objetivo de este proyecto es hacer frente a las incidencias mostradas

posterior a la planificación de los pedidos y antes de la entrega de los
74
 pedidos a los clientes. El proyecto consiste mostrar en un reporte de las
posibles incidencias a presentarse en el mercado con algunos clientes
principalmente de lista segura: demoras, clientes no ubicados, rechazos a
causa de la planificación respecto a horarios, secuencia o clientes de lista
segura.

Con esta información el líder o empresario de los repartidores y el

supervisor o asistente de T3 visitar a los clientes antes de su atención para
constatar que el cliente se encuentra en su local, cuenta con el efectivo y
tiene la predisposición de tiempo y espacio en atendernos Los indicadores
impactados son: Efectividad de reparto, efectividad de recojo de envases,
bancarización, tiempo en el mercado, OTIF y secuencia de ruta.

3.3.2.5 Proyecto Fuxion - Amigos Elegidos

El proyecto consistía en establecer por afinidad un equipo de 2 personas (1

personal de ventas y 1 personal de distribución), en una competencia de
equipos que buscan el crecimiento de porcentaje de la bancarización según
la zona de venta, el agente comercial realizaba las negociaciones en el
mercado con los clientes, capacita a los clientes sobre la importancia de la
bancarización y persuade para que sus próximos pagos los realice mediante
depósitos bancarios.

Mientras que el personal de distribución de oficina constata que los cliente

visitados por los agentes comerciales realice os pagos bancarios o
electrónicos, realizándose un feedback de información y de trabajo de
manera constante entre administrativo y agente comercial, estos resultados
son reportados de manera periódica a los líderes de equipo (ver Apéndice
F). El indicador impactado fue principalmente bancarización e
indirectamente efectividad de reparto y efectividad de recojo de envases.

75
3.3.2.6 Easy and Fast PFN

Se tenía la oportunidad de mejora la depuración de pedidos al momento de

la planificación de los productos fuera de norma (PFN) existían clientes que
realizaban la programación de devolución de estos productos, pero estos
productos no figuraban en las compras en un periodo de seis meses dicho
producto, esto generaba la no planificación y en conciencia no se generaban
las nota de crédito, que es saldo a favor del cliente generándose
incomodidad por parte de los clientes, agentes comerciales y personal de
reparto al momento de su atención .

El proyecto desarrolla un script y una Macro en Excel, el cual permitía el

filtro y depuración de datos, esta iniciativa impacto directamente a los
indicadores de OTIF PFN, OTIF, efectividad de reparto.

3.3.2.7 Bitácora Comercial

De manera diaria se presentaban incidencias en el mercado, esta

información sirvió para poder hacer un registro y un reporte ejecutivo para
la alta dirección y los líderes. En el reporte se detallaban las incidencias
(demoras, rechazos, problemas al momento de la atención), (ver Apéndice
G) y los KPI de OTIF, efectividad de reparto, esta información es base para
la toma de decisiones e ir alimentando otras iniciativas como los proyecto
de: Peack Season, lista segura, Proyecto Levanta Envases, multi SMS,
Master Key. Y el impacto en los indicadores fue de manera integral.

3.3.2.8 Proyecto Levanta Envases

Se gesta la idea del proyecto al ver que el mercado retenía los envases, los
clientes constantemente no realizaban la devolución de los envasas pagando
un monto por ellos, también los agentes comerciales y el personal de tele
ventas programaban una cantidad diferente a lo que el cliente poseía y daba
como resultado una desviación del indicador.

76
 Se hizo estimados de devoluciones de envases en base a un histórico por
cada cliente y esta información se contrastaba con los pedidos antes de la
planificación y si existía una diferencia muy significativa se llamaba al
Agente comercial o Tele ventas para que valide con los clientes si eran
correcta la cantidad de envases a devolver. El principal indicador impactado
fue Efectividad de Recojo de envases.

3.3.2.9 Whatsappeame

El objetivo de este proyecto consistía de comunicarnos de manera fluida

con nuestros clientes internos y externo, nuestros clientes internos se
crearon 2 grupos, el primero gerencial (gerentes y supervisores) y el
segundo con todos los colaboradores de apoyo y soporte (operarios,
auxiliares, asistentes liquidadores,

Agentes comerciales. Y con los clientes externos con todos los clientes
con contaban con un smartphone mediante estos grupos los clientes
hacían llegar sus consultas, sus pedidos si no eran contactados, algunas
sugerencias en el mercado, también nosotros enviamos comunicados
masivos y personalizados.

3.3.2.10 Multi SMS

El Proyecto nace con la necesidad de comunicarle al cliente el monto a

depositar por el pedido y el horario que el camión llegara a su
establecimiento, el equipo de T3, back office y RTM desarrollan un
script automático que exporta información del SAP después de la
planificación y realizando cruce de información de estados de cuenta y
programación de pedidos.

Se elabora un texto simple que es enviado mediante una Tablet con un

aplicativo de envió múltiples de SMS a los números telefónicos de los
clientes. Los indicadores impactados son bancarización, efectividad de

77
 reparto, OTIF, secuencia de reparto, Ventanas horarias, desviación de
transporte.

3.3.2.11 Proyecto CRE (cliente repartidor estandarizado)

El CRE son el acrónimo de Cliente repartidor estandarizado, se

identificó una zona con poca accesibilidad y clientes con compras
mínimas entre 3 a 20 cajas que hacen un volumen total a un camión (620
cajas o 1008 cajas).

Luego se identificó y desarrollo a un cliente que cuente con la logística

y personal para poder repartir bajo los estándares de seguridad de la
compañía y este hace de repartidor, la ventaja para el cliente CRE se le
asigna un pago de flete y los clientes realizan el pago al 100% con
depósitos y los envases lo tiene clasificados y en la puerta de su local.
Los indicadores impactados son, secuencia de ruta, desviación de
distancia, tiempos en el mercado, bancarización, productividad de
camión, y se evitan riesgos de asalto y de accidentes.

3.3.2.12 Progresando juntos con a la comunidad

Progresando juntos es un proyecto a nivel nacional que considera el

apoyo y el desarrollo a la comunidad. respecto a las actividades
desarrolladas son las capacitaciones a los clientes referente a la
formalización de sus negocios, convenios con las municipalidades de
Chanchamayo - Satipo y Rio negro con la organización y auspicio del I
campeonato de Basquetbol de la selva central.

En la semana de la lactancia materna con el “Bebe mamoncito”, auspicio

en las vacaciones útiles con los municipios mencionados, Chocolatada
en las comunidades de Atahualpa en Satipo y en Perene Chanchamayo,
se brindó trabajo indirecto con la construcción del nuevo Centro de
distribución de Satipo, personal de limpieza, de seguridad, albañilería y
mantenimiento.
78
 3.3.2.13 Implementación de mis 5 minutos de seguridad

Es un proyecto elaborado por la oficina centralizada con el fin de

concientizar sobre la importancia de la seguridad sea la labor que
realizamos mediante 75 temas de seguridad con charlas de 5 minutos,
que son de carácter obligatorio antes de empezar las actividades de
reparto y también en el mercado.

3.3.2.14 Proyecto GEOTAB

El proyecto fue establecido por la dirección de transportes de la

compañía donde se hace uso de GPS en las unidades el cual permite
monitorear las unidades de transportes de manera remota mediante un
equipo de cómputo o un smartphone, el monitoreo es en tiempo real y se
pueden identificar la ubicación, la velocidad, las paradas, el manejo
adecuado de las unidades, el tiempo de recorrido, el tiempo de parada de
un camión. Los indicadores impactados son tiempo en el mercado,
secuencia de ruta y lo más importante la seguridad de los colaboradores
y los activos de la compañía.

3.4 Desarrollo de los Indicadores

En la Figura 21 se bosqueja el modelo general de la obtención de la información del SAP

para el cálculo y seguimiento a cada indicador.

Figura 21: Diseño General de Reportes de Indicadores de Gestión del CD Chanchamayo

– Satipo. Elaboración Propia.

79
3.4.1 Volatilidad de Ventas

Es un indicador comercial cuyo principal objetivo es garantizar la sostenibilidad y

competitividad del modelo de distribución directo, a través de la optimización de
costos por alquiler de flota, horas de trabajo, incremento de personal.

El cálculo se da de la siguiente manera:

% 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑ó𝑛𝑛 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 =
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑

El periodo de reporte se da de manera diaria y acumulada, la meta para el Centro

de distribución de Chanchamayo 18% y de Satipo 20%. Los responsables directos
son el Supervisor de Route To Market, con el soporte de los supervisores de
operaciones y T3.

Las variables directas que alterna el indicador son: estacionalidades, push de cierre
de mes, pedidos fuera de ruta, adelanto de rutas, pedidos de volumen por los
mayoristas, fiestas feriados y aniversarios.

Una volatilidad Alta ocasiona: Pobre calidad de servicio entrega de pedidos en altas
horas, contratación de personal externo sin el entrenamiento adecuado, tripulación
apurada y agotada, sobrecostos en alquiler de camiones, pago de horas. extras al
personal de oficina, recursos no aprovechados como camiones improductivos,
sobre stock en los almacenes o stock out, en el Apéndice H visualizaremos el
cuadro de seguimiento diario y su reporte.

3.4.1.1 Estrategias aplicadas en volatilidad

• Primero se elaboró una macro en Excel que muestra el seguimiento

de ventas de manera diaria, la data es exportada entre las 5:00 pm a
6 pm de lunes a sábado de manera automática al cierre de tele ventas
ahí figuran las cajas vendidas en factores de cajas físicas y

80
 hectolitros, los fuera de ruta, las zonas de atención, el promedio de
venta diaria según el estimado mensual.

• Según la información y los resultados se toman decisiones. Si las

ventas superan los valores máximos de capacidad de reparto se toma
la decisión de postergar algunos pedidos previa coordinación con
los clientes y Ventas, o solo programarle parte del pedido, con el
compromiso de entregarle el 100% y a primera hora.

• Si las ventas son menores que lo requerido de manera diaria se tiene

que adelantar ruta o pedidos de los siguientes días con ayuda de
ventas y coordinación de supervisores se buscan potenciales clientes
evaluando distancias y volúmenes. Evitando salir de los límites de
las metas del indicador de fuera de ruta.

• Según el cuadro del Apéndice H se harán uso de manera responsable

los créditos, prestamos de envases, extra cupos y las promociones a
los clientes en caso existieran un déficit de ventas a fin de ir alisando
los promedios de venta, evitando caídas o alzas en las ventas.
Siguiendo como parámetro el estimador mensual.

3.4.2 Bancarización

Es un indicador comercial cuyo objetivo es reducir el riesgo de realizar

transacciones con sumas altas de efectivo, el cual puede conllevar a un asalto tanto
al cliente o al personal de reparto al haber una transacción con un volumen alto de
efectivo, además busca agilizar el proceso de reparto, porque el liquidador cuenta
menos dinero en el mercado y en oficina, se evitan las anomalías de dinero faltante
y falsos.

El cálculo se da por la siguiente formula:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵𝐵ó𝑛𝑛 = %
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇

81
 La frecuencia de cálculo es de manera diaria y semanal y mensual y la meta del
Centro de distribución de Chanchamayo es 58% y Satipo de 58.4%. Los
responsables directos de gestionar este indicador son los supervisores de
Operaciones, RTM y T3. Las variables que afectan al indicador son los días
feriados, zonas alejadas, entrega de pedido en altas horas.

3.4.2.1 Estrategias en Bancarización

• El primer filtro es el personal de Tele ventas al termino de tomar

cada pedido, este comunica al cliente el monto a depositar y brinda
las cuentas bancarias si el cliente lo solicita.

• Con el reporte de ventas mencionadas en el indicador de Volatilidad

se identifican y se filtran las compras que superan los pagos de S/
1,200 (Ver tabla 7), luego se hace uso de la innovación Multi SMS
de manera automática a los clientes con el monto a pagar, luego se
comunica a los Agentes comerciales vía el proyecto Whatsappeame
la lista de clientes con pagos superiores a los S/400.

• Se hace usos de la innovación proyecto Fuxión.

Tabla 7.

Código Nombre Zona Cajas Contado Saldo Distrito DTV Obs Monto

1116072 Seguil Zarate 66 213 0 S/9,360 Satipo VI - S/9,360

Emilia
1116089 Torres Urcucuy 66 112 0 S/4,301 Satipo LUVI - S/4,301
Hugo
1159284 Almonacid Barja 67 100 S/4129 S/0 Satipo VI - S/4,120
Clara
1155298 Tupalaya Llallico 65 92 S/3,523 S/0 Satipo VI - S/3,523
Casimira
1115991 Casimiro Ramon 67 91 S/3,487 S/0 Satipo VI - S/3,487
Gloria
S/24,791

Reporte de compras y pago

Nota: Adaptado de Ventas diarias[xls] de Backus y Johnston (2016).

82
 • De manera diaria el personal de caja valida los estados de cuenta
con una macro y filtrando los clientes que no hicieron los pagos a
los bancos para poder llamarlos y enviarles un SMS adicional
recordando el pago y la hora que el camión de reparto llegara al
punto de atención.

3.4.3 Efectividad de Reparto

El indicador mide el desempeño de la ejecución operativa a través del

cumplimiento del programa de reparto diario. El cálculo se da por la siguiente
formula:

𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 = %
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑒𝑒 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

La frecuencia de cálculo es de manera diaria, semanal y mensual y las metas de los

centros de distribución de Chanchamayo - Satipo es de 98.5%. El responsable de
este indicador el Supervisor de T3. Este indicador es muy sensible a múltiples
variables como el clima, fenómenos naturales, las huelgas, altas horas de entrega,
pedido mal programado, ausencia del cliente, cliente no ubicado, etc.

3.4.3.1 Estrategias en Efectividad de reparto

• Se utilizan la iniciativa de envió de SMS múltiples a los clientes

indicándoles el monto a depositar y el horario que el camión llegara
a su punto de atención.

• Se refuerza con el personal de caja o administrativo con las llamadas

telefónicas indicando el que el cliente esté preparada a la llegada del
camión (dinero, envases, disponibilidad).

Se utiliza la iniciativa de lista segura, solicitando la autorización de

atención del supervisor de ventas y/o del agente comercial sumado
que el cliente tiene que haber realizado el depósito bancario de

83
 manera anticipada y comprometiéndose no generar demoras al
personal de reparto, y si no pasa los filtros el pedido es
reprogramado para los siguientes días o semanas. En la tabla 8 se
puede visualizar los clientes que se encuentran en esta lista.

• Y como ultima herramienta se utiliza la iniciativa de Master Key

que mediante semáforos en un archivo Excel a los posibles clientes
que nos rechazaran por motivos de programación de horarios en la
atención o en la secuencia de reparto. Con esta información el
transportista (empresario del personal de reparto) visita a los
clientes anticipándose a la llegada de los camiones.

• Se realiza el registro y feedback con las iniciativas aplicadas de Easy

and PFN, Levanta Envases y la bitácora comercial de manera
periódica.

Tabla 8.

Clientes de Lista segura.

Cliente Nombre 1 CAJAS Lista Segura

Torres Urcucullay, S3 Cliente no realiza deposito
112
11160898 Hugo demora atención
Campos
Rodriguez, Yeni 45 S3 Necesario depósito anticipado
11474620 Janeth rechazos difícil de ubicar
Huaraca Aiscarza,
35
11161248 Magdalena S3 Cliente ausente y sin dinero
Veliz Valero, S3 Nunca cuenta con dinero y salto
22
11162044 Janeth de secuencia 6 veces
Llanco Ingaruca, S3 Cliente debe informar la
17
11160821 Oscar Anselmo cantidad de envases que tiene
Aliaga Meza De
Cuba, Lourdes 9 S3 Cliente bajo Drop demora en
11160669 Maria ubicarlo 3 rechazos
Vasquez Sanchez, S3 Rechazo motivo ausente sin
6
11162026 Aysa Merli dinero
Nota: Adaptado de Ventasdiarias [XLS] de centro de distribución Chanchamayo – Satipo
(2016).

84
3.4.4 Efectividad de Recojo de Envases

El indicador de efectividad de recojo de envases se comporta de manera similar al

indicador de efectividad de reparto, el objetivo es captar el mayor volumen de
envases que se encuentran en el mercado.

El cálculo del indicador se da por la siguiente formula:

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟

𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 = %
𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

La frecuencia de cálculo es de manera diaria, semanal y mensual y la meta para los

centros de distribución de Chanchamayo - Satipo es de 95%. Los responsables de
este indicador son el supervisor de T3 y el planificador centralizado.

El comportamiento de este indicador está directamente relacionada a los rechazos

de pedidos y a la mala programación de recojo de envases o que el cliente no cuente
con envases y realice un depósito en garantía (compra).

3.4.4.1 Estrategias en Efectividad de recojo de envases

• Después de obtener las ventas se realizan 3 cortes de validaciones de

envases a las 11: 00 am a las 2:00 pm y al cierre de tele ventas se aplican
la iniciativa “Levanta Envases”. Donde se validan la programación de
envases versus los envases que el cliente cuenta, afinando estas
cantidades y si existen diferencias se tiene que modificar los envases.

• El área de planificación comunica mediante una llamada y correo

electrónico los pedidos que tiene exceso de recojo de envases.

• Finalmente se revisan de manera diaria los clientes que reinciden en no

devolver los envases o no indican la cantidad exacta de devolución de

85
 envases, se les capacita se les brinda trípticos mostrándoles las ventajas
de hacerlo.

3.4.5 Tiempo en el Mercado

Valora el promedio de tiempo que toma la atención en el mercado, se considera

dese el momento que el transporte abandona el lugar de parqueo, para luego
retornar finalizando así su ruta diaria incluido recargas, el objetivo es lograr
jornadas de trabajo balanceados para el personal de la empresa transportista. la
fórmula para el cálculo es la siguiente:

𝑇𝑇1 = 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣1 − ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣1
𝑇𝑇2 = 𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻𝐻 𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓𝑓 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣2 − ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣2

𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻𝑻 𝒆𝒆𝒆𝒆 𝒆𝒆𝒆𝒆 𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 = 𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑𝒑 (𝑻𝑻𝑻𝑻, 𝑻𝑻𝑻𝑻, 𝑻𝑻𝑻𝑻, … . 𝑻𝑻𝑻𝑻)

El comportamiento de este indicador es afectado por las demoras que se dan en el

mercado, retrasos en el almacén del centro de distribución, falla o avería del
camión.

3.4.5.1 Estrategias en el indicador Tiempo en el mercado

• Para establecer una estrategia para este indicador, es necesario el

trabajo de los anteriores indicadores mencionado y sus estrategias
aplicadas, entonces evaluamos adicionalmente que acciones más
debemos hacer. Se analizaron todos los tiempos muertos y se vieron
tiempos en los viajes, tiempos en el almacén al momento de las
recargas, desgaste del personal de reparto, tiempos en traslado de
cliente en cliente.

• Respecto a los tiempos de viaje se utilizó la innovación del proyecto

luciérnaga, que consiste en atender lo más temprano a un cliente o
grupo de clientes desde las 4:00 am con una tripulación especial y
culminar sus labores máximo a las 11:00 am liberando esa unidad para

86
 otra zona, los resultados fueron notorios para viajes lejanos, no se tenía
problemas de tráfico, libre espacio para operar, el personal se
encontraba con menos carga laboral. La reducción de horas fue de 1 a
2 horas en promedio.

• El otro proyecto que ayudo a reducir tiempos fue el proyecto CRE,

únicamente se descargaba a un cliente y este cliente hacía de reparto
para un grupo de clientes en un área determinada, el camión se liberaba
y podía realizar otro viaje evitándose cobranzas, recorrer espacios
inaccesibles, cansancio del personal. El resultado fue una reducción de
1 a 2 horas en promedio.

• Y finalmente respecto el proyecto Whatsappeame permite sincronizar

y optimizar tiempos con el personal de back office y almacén, consistía
que el liquidador del camión comunicaba mediante este aplicativo al
grupo alertando en que tiempo se aproximaría al CD para su atención,
el personal de almacén y oficina preparan el espacio y tiempo para
priorizar la atención lográndose reducir en 40 a 50 minutos en
promedio.

3.5 Control y Seguimiento

El control y seguimiento para el cumplimento de los objetivos planteadas se da mediante

dos maneras un tablero de mandos de indicadores elaborado por el área de T3 y los
resultados y un tablero de resultados oficiales por la compañía, la diferencia de estos dos
reportes es la frecuencia de despliegue y publicación, mientras el tablero personalizado es
reportado de manera diaria, el tablero de resultados es difundido de manera mensual.

87
Figura 22: Estándares Cuantitativos Indicadores de Gestión. Tomado de Seguimiento de
Estándares RED [xlsx]. Elaboración propia.
En la Figura 22 y Figura 23 se muestra el seguimiento de los principales indicadores, que se da
mediante semáforos de alerta para cada Centro de distribución, también el comparativo de
resultados globales con centros de distribución y por direcciones. Este reporte es elaborado por
el centro de distribución Chanchamayo - Satipo de manera diaria.

Figura 23: Estándares Cuantitativos Resultados Comparativos por CDs. Tomado de

Seguimiento de Estándares RED [xlsx]. Elaboración propia.

En las Figuras 24 y 25 son reportes enviados al cierre de cada mes mediante el área de
comunicaciones internas, son reportes con los resultados oficiales de la compañía.

88
Figura 24: Resultado de Estándares de Distribución. Tomado de Estándares de Distribución Oficial
[xlsx]. Elaboración propia.

Figura 25: Seguimiento de Estándares – Indicadores. Tomado de Estándares de Distribución

Oficial [xlsx]. Elaboración propia.

La implementación y desarrollo de estrategias para hacer frente a los resultados es un proceso

colaborativo, multifuncional y multidisciplinario que requiere constantemente, capacitaciones,

89
reuniones, establecer cronogramas de trabajo fundamentados mediante objetivos de la
referencia de la tabla o cuadro de mando integral. Ahora solo queda monitorear los resultados
y las iniciativas implementadas. En el siguiente capítulo visualizaremos los resultados
obtenidos de las acciones realizadas y la prueba y validación de la hipótesis.

90
 CAPÍTULO IV:

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4
En el presente capítulo se analizará y mostrará los resultados logrados con la intervención
metodológica desarrollada mediante cuadros y gráficos y estadísticos obtenidos, asimismo
se hará la discusión de manera periódica mediante la correlación de resultados y estrategias
aplicadas por periodos, finalmente se realizará la validación de la hipótesis planteada en el
capítulo I, tomando en cuenta el enfoque y diseño de la investigación.

4.1 Presentación de Resultados

Para poder analizar los resultados se considera como punto de comparación el periodo de
abril, hasta marzo del siguiente año.

4.1.1 Volatilidad de Ventas

Según la Figura 26 y la Tabla 9 Respecto a la provincia de Chanchamayo, en los

primeros cinco meses se presentan valores fuera de los parámetros de la meta a
excepción el mes de febrero, esto a consecuencia de la alta variabilidad del
volumen de venta, a partir del mes de Junio se dio un giro a los resultados,
haciéndose sostenible durante los siguientes diez meses, referente al CD Satipo el
escenario era semejante, en los primeros cinco meses no se tenía un control del
indicador.

91
Los resultados se dispararon hasta llegar en el mes de mayo a 30% esto a
consecuencia de la alta variación en los volúmenes de venta posterior a la
aplicación de las iniciativas del cuadro seguimiento de ventas de máximos y
mínimos del Peack Season y a las decisiones tomadas se logró controlar los
resultados del indicador.

En la tabla 10 se interpreta que los resultados obtenidos se encuentran no muy

disperso referente a la meta ten los dos Centros de distribución, respecto al
Coeficiente. de variación se demuestra que existe una sensibilidad esto por la
relación directa que tiene con las ventas.

Tabla 9.

Resultados de Volatilidad.

CD Chanchamayo CD Satipo
Mes VolVta Meta Vol Mes VolVta Meta Vol
Ene-15 28.8% 18.0% Ene-15 27.0% 20.0%
Feb-15 11.8% 18.0% Feb-15 14.7% 20.0%
Mar-15 19.5% 18.0% Mar-15 21.7% 20.0%
Abr-15 31.2% 18.0% Abr-15 34.4% 20.0%
May-15 18.8% 18.0% May-15 30.0% 20.0%
Jun-15 18.0% 18.0% Jun-15 14.7% 20.0%
Jul-15 17.6% 18.0% Jul-15 16.8% 20.0%
Ago-15 13.5% 18.0% Ago-15 13.7% 20.0%
Set-15 12.8% 18.0% Set-15 13.6% 20.0%
Oct-15 12.2% 18.0% Oct-15 13.8% 20.0%
Nov-15 17.9% 18.0% Nov-15 14.4% 20.0%
Dic-15 18.3% 18.0% Dic-15 18.3% 20.0%
Ene-16 13.1% 18.0% Ene-16 16.6% 20.0%
Feb-16 15.5% 18.0% Feb-16 12.9% 20.0%
Mar-16 15.0% 18.0% Mar-16 15.1% 20.0%
Nota: Adaptado de Estándares de Distribución - Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

92
 Figura 26: Resultados de Volatilidad. Elaboración Propia.
Tabla 10.
Valores estadísticos de resultados de Volatilidad.

VolVta Chmyo variable Comentarios VolVta Stp Comentarios

Media 17.6% dentro de la meta Media 18.5% dentro de la meta
Error típico 0.01 Val. cerca a la med. Error típico 0.02 Val. cerca a la med.
Mediana 17.6% Mediana 15.1%
Desv. estándar 0.06 muy baja Desv. estándar 0.07 muy baja
Coef. de variación 32.2% Variación alta Coef. de variación 36.3% Variación alta
Curtosis 1.89 dist. leptocurtica Curtosis 1.08 dist. leptocurtica
Mínimo 11.8% Mínimo 12.9%
Máximo 31.2% Máximo 34.4%
Nota: Valores obtenidos con los datos mensuales adaptado de Estándares de
Distribución - Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

4.1.2 Bancarización

Respecto a la bancarización visualizamos en la Tabla 11, en la provincia de

Chanchamayo los cuatro primeros meses resultados por debajo de la meta y a partir
de abril se obtiene un valor por encima de la meta de un 55.5%, en el mes de mayo
se obtiene un resultado de 59.1%, posteriormente en junio hay una ligera caída del
indicador de 57,7%, seguidos en los 9 meses los resultados se encuentran por
encima de la meta.

Con respecto a la provincia de Satipo los resultados se dan casi de manera

inmediata y de manera semejante a la provincia de Chanchamayo en el mes de
marzo se tiene un resultado de 54.6% en abril se obtuvo 61.4% con un crecimiento
de 6.8% un punto de quiebre muy pronunciado, tal como se muestra en la figura
27, luego en los once meses posteriores se tiene resultados por encima de la meta.

93
 El logro de estos resultados se da por la aplicación de las iniciativas de proyecto
fuxión - de amigo elegido, luciérnaga, y lista segura y el tablero de seguimiento.
Como se observa Tabla 12 se infiere que la media se encuentra dentro de la meta
de los objetivos buscados, y existe una ligera variación en los resultados.

Tabla 11.
Resultados de Bancarización.

CD Chanchamayo CD Satipo

Mes Banca Meta Banca Mes Banca Meta Banca

Ene-15 47.7% 58.0% Ene-15 58.4% 60.0%

Feb-15 49.2% 58.0% Feb-15 54.9% 60.0%
Mar-15 47.1% 58.0% Mar-15 54.6% 60.0%
Abr-15 55.5% 58.0% Abr-15 61.4% 60.0%
May-15 59.1% 58.0% May-15 62.0% 60.0%
Jun-15 57.7% 58.0% Jun-15 64.1% 60.0%
Jul-15 60.8% 58.0% Jul-15 61.4% 60.0%
Ago-15 62.6% 58.0% Ago-15 64.4% 60.0%
Set-15 62.4% 58.0% Set-15 61.6% 60.0%
Oct-15 60.9% 58.0% Oct-15 61.3% 60.0%
Nov-15 64.2% 58.0% Nov-15 60.4% 60.0%
Dic-15 62.3% 58.0% Dic-15 62.7% 60.0%
Ene-16 63.2% 58.0% Ene-16 64.6% 60.0%
Feb-16 61.9% 58.0% Feb-16 63.9% 60.0%
Mar-16 60.5% 58.0% Mar-16 62.6% 60.0%
Nota: Adaptado de Estándares de Distribución - Marzo F16[xlsx]. Elaboración

propia.

Figura 27: Resultados de Bancarización. Elaboración Propia.

94
Tabla 12.
Valores estadísticos de resultados de Bancarización.

Banc. Chanchamayo Comentarios Banc. Satipo Comentarios

Media 58% dentro de la meta Media 60% dentro de la meta
Error típico 0.015 result. cerca a la med. Error típico 0.008 Val. cerca a la med.
Mediana 60.8% Mediana 62%
Desv. estándar 0.058 muy baja Desv. estándar 0.031 muy baja
Coef. de variación 10.0% Variación media Coef. de variación 5.1% Variación media
Curtosis 0.002 dist. leptocurtica Curtosis 0.940 dist. leptocurtica
Mínimo 47.1% Mínimo 54.6%
Máximo 64.2% Máximo 64.6%
Nota: valores obtenidos con los datos mensuales adaptado de Estándares de Distribución -
Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

4.1.3 Efectividad de Reparto

De los indicadores tratados el Indicador de efectividad de reparto es el más

representativo presenta un mayor peso ponderado frente a los demás indicadores,
y además este indicador se relaciona directamente e indirectamente con el resto de
KPIs, es por eso la importancia de aplicar el mayor número de innovaciones a este
KPI, y los resultados obtenidos en las dos provincias son muy semejantes, y además
superan ampliamente las metas establecidas (Ver tabla 13 y figura 28).

Las estrategias aplicadas a este indicador son 11 de las 14 descritas que hicieron
sostenible y controlable este indicador en toda la gerencia. En la tabla 14 se
muestran los principales cálculos estadísticos y la media supera ampliamente la
meta en las dos provincias, además los resultados están próximos a la media,
existiendo una ligera ventaja en Satipo y lo demuestra el coeficiente de curtosis,
porque la mayoría de los resultados se encuentran superando el promedio.

95
Tabla 13.
Resultado de Efectividad de Reparto.
CD Chanchamayo CD Satipo
Mes Efec Rep Meta Efect Mes Efec Rep Meta Efect

Ene-15 99.1% 98.5% Ene-15 98.7% 98.5%

Feb-15 99.3% 98.5% Feb-15 99.5% 98.5%
Mar-15 99.5% 98.5% Mar-15 99.4% 98.5%
Abr-15 99.7% 98.5% Abr-15 99.5% 98.5%
May-15 99.6% 98.5% May-15 99.7% 98.5%
Jun-15 99.5% 98.5% Jun-15 99.7% 98.5%
Jul-15 99.5% 98.5% Jul-15 99.3% 98.5%
Ago-15 99.6% 98.5% Ago-15 99.7% 98.5%
Set-15 99.4% 98.5% Set-15 99.4% 98.5%
Oct-15 99.6% 98.5% Oct-15 98.7% 98.5%
Nov-15 99.2% 98.5% Nov-15 99.4% 98.5%
Dic-15 99.4% 98.5% Dic-15 99.7% 98.5%
Ene-16 99.1% 98.5% Ene-16 99.5% 98.5%
Feb-16 99.2% 98.5% Feb-16 99.6% 98.5%
Mar-16 99.1% 98.5% Mar-16 99.4% 98.5%
Nota: Adaptado de Estándares de Distribución - Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

Figura 28: Resultados de Efectividad de Reparto. Elaboración Propia.

Tabla 14.
Valores estadísticos de resultados de la Efectividad de Reparto.

EfectRep Chmyo Comentarios EfectRep Stp Comentarios

Media 99.4% dentro de la meta Media 99.4% dentro de la meta
Error típico 0.001 Val. cerca a la med. Error típico 0.001 Val. cerca a la med.
Mediana 99.4% Mediana 99.5%
Desv. estándar 0.002 muy baja Desv. estándar 0.003 muy baja
Coef. de variación 0.2% Variación baja Coef. de variación 0.32% Variación baja
Curtosis -1.605 dist. Platicurtica Curtosis 1.783 dist. leptocurtica
Mínimo 99.11% Mínimo 98.70%
Máximo 99.67% Máximo 99.75%
Nota: Valores obtenidos con los datos mensuales adaptado de Estándares de Distribución -
Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

96
4.1.4 Efectividad de Recojo de Envases

Respecto al presente indicador el escenario presentado en las provincias de

Chanchamayo y Satipo son semejante en los primeros 7 meses se tenían resultados
que no superaban la meta, esto a consecuencia de una correcta comprensión del
indicador. Para entenderse como se considera un envase: el ERP parametriza como
envases a la suma de la caja plástica más el juego de botellas, pues existen clientes
que solo devuelven cajas plástica o solo únicamente botellas es por eso que se tuvo
que hacer un análisis en estos escenarios, posteriormente aplicar las estrategias.

El proyecto “Levanta Envases” dio un giro a los resultados (véase Tabla 15). En el
mes de julio obtener de 91.2% a 95% en la provincia de Chanchamayo y luego
mantener estos resultados por encima de la meta. en los ocho meses posteriores,
similar escenario se presentó en el CD Satipo

Tabla 15.
Resultados de Efectividad de recojo de Envases.

CD Chanchamayo
Mes EfeRec Meta Rec
Ene-15 93.1% 95.0%
Feb-15 93.1% 95.0%
Mar-15 93.1% 95.0%
Abr-15 87.2% 95.0%
May-15 85.2% 95.0%
Jun-15 89.9% 95.0%
Jul-15 91.2% 95.0%
Ago-15 95.0% 95.0%
Set-15 95.9% 95.0%
Oct-15 97.2% 95.0%
Nov-15 96.4% 95.0%
Dic-15 95.1% 95.0%
Ene-16 96.1% 95.0%
Feb-16 97.1% 95.0%
Mar-16 96.4% 95.0%
Nota: Adaptado de Estándares de Distribución – Marzo F16[xlsx]. Elaboración
CD Satipo
Mes EfeRec Meta Rec
Ene-15 94.0% 95.0%
Feb-15 94.1% 95.0%
Mar-15 93.9% 95.0%
Abr-15 91.2% 95.0%
May-15 91.3% 95.0%
Jun-15 92.0% 95.0%
Jul-15 94.3% 95.0%
Ago-15 96.1% 95.0%
Set-15 96.1% 95.0%
Oct-15 96.0% 95.0%
Nov-15 96.8% 95.0%
Dic-15 95.6% 95.0%
Ene-16 97.1% 95.0%
Feb-16 96.9% 95.0%
Mar-16 97.7% 95.0%

propia.

97
Figura 29: Resultados de Efectividad de Recojo de Envases. Elaboración Propia.

Respecto en el valor promedio (ver tabla 16) el Cd Satipo supera al CD Chanchamayo. Sacando
una ligera ventaja para el calculo final de los resultados.

Tabla 16.
Valores estadísticos de resultados de Efectividad de recojo de Envases.

EfectRec Chmyo Comentarios EfectReco Stp Comentarios

Media 93% dentro de la meta Media 95% dentro de la meta
Error típico 0.010 Val. cerca a la med. Error típico 0.006 Val. cerca a la med.
Mediana 95.0% Mediana 95.6%
Desv. estándar 0.037 muy baja Desv. estándar 0.021 muy baja
Coef. de variación 3.9% Variación media Coef. de variación 2.25% Variación media
Curtosis 0.519 dist. leptocurtica Curtosis -0.797 dist. Platicurtica
Mínimo 85.2% Mínimo 91.2%
Máximo 97.2% Máximo 97.7%
Nota: Valores obtenidos con los datos mensuales adaptado de Estándares de Distribución -
Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

4.1.5 Tiempo en el Mercado

Respecto al indicador tiempo en el mercado en Chanchamayo se observa en la

Tabla 17 a partir del mes de agosto se tiene controlado el indicador de estar en
11.40 horas en el mes de julio a 11.13 en agosto para luego mantenerse por los
siguientes siete meses. Respecto al CD Satipo el indicador se comportó de manera
positivo a partir del mes de junio salvo el mes de Julio que se tuvo un ligero
incremento de 0.3 horas por ser un mes con mayor volumen de ventas, por los
siguientes meses se tuvo resultados controlados por debajo de la meta, tal como se
observa en la figura 28.

98
 Tabla 17.

Efecto del Tiempo en el Mercado.

CD Chanchamayo CD Satipo
Mes Tiem. Mer Meta Tiem. Mes Tiem. Mer Meta Tiem.
Ene-15 13.23 11.3 Ene-15 11.37 10.5
Feb-15 11.88 11.3 Feb-15 10.39 10.5
Mar-15 12.57 11.3 Mar-15 10.95 10.5
Abr-15 12.92 11.3 Abr-15 10.87 10.5
May-15 11.49 11.3 May-15 10.58 10.5
Jun-15 11.40 11.3 Jun-15 10.37 10.5
Jul-15 11.13 11.3 Jul-15 10.53 10.5
Ago-15 11.21 11.3 Ago-15 10.41 10.5
Set-15 10.97 11.3 Set-15 10.38 10.5
Oct-15 10.98 11.3 Oct-15 10.42 10.5
Nov-15 11.29 11.3 Nov-15 10.48 10.5
Dic-15 11.28 11.3 Dic-15 10.41 10.5
Ene-16 11.12 11.3 Ene-16 10.03 10.5
Feb-16 10.82 11.3 Feb-16 10.23 10.5
Mar-16 10.92 11.3 Mar-16 10.36 10.5
Nota: Adaptado de Estándares de Distribución - Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

Figura 30: Resultados de Tiempo en el Mercado. Elaboración Propia.

En la Tabla 18 se puede visualizar que la media del Centro de distribución de

Satipo está dentro de la meta con una desviación mínima de los resultados (0.08)
frente al Centro de distribución de Chanchamayo, existiendo una ligera ventaja
para el cálculo total de resultados

99
Tabla 18.

Valores estadísticos de resultados Tiempo en el Mercado.

TieMerc Chmyo Comentarios TieMerc Stp Comentarios

Media 11.4 dentro de la meta Media 10.5 dentro de la meta
Error típico 0.20 Res. cerca a la mediana Error típico 0.08 Res. cerca a la med.
Mediana 11.28 Mediana 10.41
Desv. estándar 0.76 muy baja Desv. estándar 0.32 muy baja
Coef. de variación 6.6% Variación media Coef. de variación 3.1% Variación media
Curtosis 0.65 dist. leptocurtica Curtosis 2.52 dist. leptocurtica
Mínimo 10.82 Mínimo 10.03
Máximo 13.2 Máximo 11.4
Nota: Valores obtenidos con los datos mensuales adaptado de Estándares de Distribución -
Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

4.2 Discusión de Resultados

Según los resultados mostrados, la implementación de estrategias en la evaluación de

indicadores aplicados mediante la gestión basada en indicadores y la tabla de mando
integral, se determinar conexión directa en los resultados obtenidos y la aplicación de
estrategias.

4.2.1 Análisis de Periodos Versus Innovaciones

Para realizar un análisis final y entender la relación que existe entre los resultados
obtenidos se presenta en la Figura 31 la segmentación por medio de periodos de
tiempo e ir describiendo las estrategias implementadas.

• Primer trimestre: tomaremos como referencias el periodo comprendido de

enero, febrero y marzo como situación inicial. Con resultados promedios
fuera de los objetivos.

• Segundo trimestre: se tiene una intervención “agresiva” se desarrollan las

reuniones EMC, donde se acuerdan acciones inmediatas aplicar, se
desarrolla la Bitácora comercial, proyecto Fuxión y los inicios del proyecto
de lista segura y el proyecto levanta envases. Consecuencia de estas

100
 acciones se reflejan en los resultados de una manera casi inmediata en las
dos provincias.

Figura 31: Análisis General de Resultados por Periodos. Elaboración Propia.

• Tercer trimestre: se maduran los proyectos de lista segura, Master key y

proyecto Levanta envases, proyecto Peack Season, Whatsappeame, Multi
SMS e inicios del proyecto luciérnaga que afectan directamente a los
indicadores de tiempo en el mercado, efectividad de recojo de envases y
volatilidad.
• Cuarto trimestre: se mantiene una intervención moderada manteniendo las
acciones implementadas, frente al tiempo en el mercado se implementan

101
 los proyectos CRE y GEOTAB que ayudan al control definitivo de tiempo
en el mercado y bancarización.

• Quinto trimestre: se mantiene una acción pasiva, manteniendo los

resultados.

La ejecución de estrategias e innovaciones en los indicadores a través del CMI representa

una gran ventaja contribuyendo con la reducción de recursos (tiempo, unidades de
transportes) y generando valor para la organización.

4.3 Validación de Hipótesis

Se realizó el análisis de regresión a cuatro indicadores de los centros de distribución de

Chanchamayo y Satipo, los cuales detallamos:

• Volatilidad de ventas, existe una correlación negativa, cuyo valor de coeficiente de

correlación de Pearson es :𝑟𝑟 = −0.561 y la ecuación de correlación lineal: 𝑦𝑦 =
0.252 − 0.008𝑥𝑥, además se rechaza la hipótesis nula (no existe relación entre la
volatilidad de ventas respecto a cada mes), esto debido que el valor P obtenido (p-
value=0.0295) es menor al nivel de significancia 0.05. En la figura 32 se puede
visualizar la gráfica de correlación y el análisis estadístico.

Figura 32: Análisis de Regresión de Volatilidad de Ventas. Elaboración Propia.

• Bancarización, existe una correlación positiva fuerte, cuyo valor de coeficiente de

correlación de Pearson: 𝑟𝑟 = 0.817 y su ecuación de correlación lineal: 𝑦𝑦 =
0.499 + 0.011𝑥𝑥 ,además rechazamos la H0 ya que no se encuentra un vínculo de

102
 bancarización y análisis mensual, esto debido que el valor P obtenido (p-
value=0.0002) es menor al nivel de significancia 0.05. En la figura 33 se puede
visualizar la gráfica de correlación y el análisis estadístico del indicador analizado.

Figura 33: Análisis de Regresión de Bancarización. Elaboración Propia.

• Efectividad de recojo de envases, existe una correlación positiva, cuyo valor de

coeficiente de correlación de Pearson: 𝑟𝑟 = 0.772 y su ecuación de correlación
lineal: 𝑦𝑦 = 0.919 + 0.004𝑥𝑥 , además rechazamos la H0 porque no se halla
vinculación entre la efectividad de recojo de envases y el análisis mensual, esto
debido que el valor P obtenido (p-value=0.0008) es inferior con el valor de
significancia 0.05. En la figura 34 se puede visualizar la gráfica de correlación y el
análisis estadístico del indicador analizado.

Figura 34: Análisis de Regresión de Efectividad de Recojo de Envases. Elaboración

Propia.

• Tiempo en el mercado, existe una correlación negativa, cuyo valor de coeficiente

de correlación de Pearson: 𝑟𝑟 = −0.797 y su ecuación de correlación lineal: 𝑦𝑦 =
12.63 − 0.135𝑥𝑥 , además desestimamos la H0 porque no se encuentra similitud
entre el tiempo en el mercado y análisis mensual, esto debido al resultado de P
obtenido (p-value=0.0004) es inferior al grado de significancia 0.05. En la figura
35 se puede visualizar la gráfica de correlación y el análisis estadístico del
indicador analizado

103
 Figura 35: Análisis de Regresión de Tiempo en el Mercado. Elaboración Propia.

Se concluye y se afirma la hipótesis plantead demostrando que las estrategias de gestión si

influyen de manera directa para la evaluación de indicadores en el centro de distribución
de Backus y Johnston CD Chanchamayo – Satipo. Después de su aplicación se lograron los
resultados planificados ya descritos en la presentación de resultados y como se muestra en
los resultados acumulados que se muestra en la figura 36, adicionalmente se logró obtener
3 premios nacionales por los resultados obtenidos en competencia con los otros 42 centros
de distribución. (Ver Apéndice I):

Figura 36: Resultados de Estándares de Distribución tomado de Estándares de Distribución

- Marzo F16[xlsx]. Elaboración propia.

104
 CONCLUSIONES

1. La aplicación de estrategias de gestión se relaciona de manera directa en la evaluación

de indicadores en el centro de distribución de Chanchamayo - Satipo,

2. El desarrollo de estrategias influye de manera positiva en los resultados de los

indicadores de volatilidad de ventas, bancarización, efectividad de reparto, efectividad
de recojo de envases y tiempo en el mercado.

3. Al implementar y diseñar el Cuadro de mando Integral utilizando el mapa estratégico

se desarrollará a la organización interiorizar la visión, misión, valores y la descripción
de objetivos estratégicos alineados mediante cuatro perspectivas, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos.

4. La relevancia del uso del cuadro de mando integral, brindará las iniciativas que
contribuyan a la aplicación de estrategias relacionadas con el fin de conseguir
resultados. en la estimación de indicativos.

5. El Cuadro de mando integral es un mecanismo de administración y valoración objetiva,

ya que admite que las personas tomen un valor, al involucrarse en las distintas
magnitudes de organización.

105
 RECOMENDACIONES

1. Al implementarse estrategias e innovaciones en una organización, no requiere de

mucha inversión, pero si es necesario tener equipos multidisciplinarios que respondan
a las exigencias y oportunidades.

2. La creación y gestión de estrategias, permitirá evaluar y establecer las herramientas

necesarias para el logro de objetivos, pues permitirá tener una visualización holística
de nuestros procesos. Y así obtener resultados integrales viables para la organización.

3. Los usos de las redes sociales no restan productividad a los colaboradores, se deben
brindar las facilidades y responsabilidades de su uso en el negocio, un proyecto o
iniciativa sobre la explotación de estos recursos brindaran beneficios para la compañía.

4. Se debe fomentar constantemente sesiones cortas entre cinco a quince minutos en un

área funcional entre operadores, auxiliares y asistentes como mínimo dos veces a la
semana y una reunión quincenal entre líderes y ejecutivos de diversas áreas para
identificar y desarrollar acciones de mejoras.

5. Al emplear el Cuadro de Mando integral como un medio de administración, se deberá

de bosquejar y desarrollar el Mapa Estratégico, que describirá la estrategia y permitirá
verificar que las perspectivas se relacionen unas con otras, de manera que exista un
equilibrio.

6. Cuando todas las estrategias se encuentran alineados a las metas estas son más eficaces
y eficientes para el logro de resultados tangibles en este caso, el diseño estratégico se
debe ver con una visión Holística: “ver el árbol sin dejar de ver el bosque” y que “el
todo es más que la suma de sus partes”.

106
 REFERENCIAS

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Procesos Administrativos y Operacionales de la Empresa Weatherford División
Wireline Services. (Tesis de Maestría). Universidad de Venezuela.
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Diaz, F. y Sanchez, E. (2015). Metodología integradora de procesos empresariales (MIPE)
para plantear soluciones viables sistemáticamente a nivel estratégico, táctico y
operacional basadas en la gestión del conocimiento del área de recursos humanos.
MIPES. (Tesis de posgrado). Universidad Señor de Sipán, Perú.
El Cuadro de Mando Integral (2015). El Cuadro de Mando Integral. Colecciones.
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Partner, C. (2017). El Control de la Gestión Empresarial. Perú: Empresarios.

108
 APÉNDICES

Apéndice A. Reuniones de EMC

Apéndice B. Actas de Reunión y su Difusión

Las actas de reunión para 2 reuniones semanales con los supervisores y asistentes y 1
reunión gerencial cuya frecuencia es quincenal, con una duración máxima de 15 minutos
Apéndice C. Encuesta y resultados de satisfacción al cliente

110
Apéndice D. Formato de Revisión de Desempeño

111
Apéndice E. Peack Season Navidad

• Ganadores a nivel nacional del proyecto Plan Peack Season Navidad

• Archivo de seguimiento y control de Volatilidad.

112
 • Formato de planeación de compras con los clientes para el Peack Season

Apéndice F. Apéndice F. Proyecto Fuxión - Amigo Elegido

• Modelo del proyecto: trabajo integral Ventas, Tele ventas y Administrativo

• Premiación al mejor equipo de trabajo: al equipo que crecimiento y mejores

resultados se le otorgaba un premio.

113
Apéndice G. Bitácora Comercial

• El seguimiento se realiza de manera diaria

• Envió y difusión al equipo comercial

114
Apéndice H. Seguimiento diario del indicador de volatilidad
El seguimiento y su reporte se realiza de manera diaria para poder tomas las acciones
pertinentes de manera constante.

115
Apéndice I. Premiación a mejor equipo Comercial, Mejor centro de Distribución, Mejor
equipo T3, mejor Proyecto de Innovación (Peack Season)

116