Teoría y Comportamiento Organizacional

Profesor: Dr. Ricardo Pérez Ledezma

Tema: Métodos de Toma de Decisión

Nombre de Integrantes y Cédulas:

Kenny Kakiyama C.I.P. 8-744-1067

Juan Mateo Castaño AU093539

Panamá, 28 de mayo de 2023

 INDICE

INDICE
INDICE......................................................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................1
INVESTIGACIÓN........................................................................................................................................................2
¿Qué es la percepción?....................................................................................................................................2
¿Por qué es importante la percepción en el estudio del CO?.................................................................2
Factores que influyen en la percepción......................................................................................................2
Percepción de las personas: hacer juicios acerca de los demás............................................................4
Teoría de la atribución...................................................................................................................................4
Causas de los comportamientos: internas o externar..............................................................................5
Factores determinantes:...............................................................................................................................6
Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros............................................7
Percepción selectiva.....................................................................................................................................7
Efecto de halo................................................................................................................................................7
Efectos de contraste......................................................................................................................................8
Estereotipar:...................................................................................................................................................8
Proyección......................................................................................................................................................9
Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones....................................................................9
Entrevista de trabajo.....................................................................................................................................9
Expectativas de desempeño......................................................................................................................10
Evaluación del desempeño........................................................................................................................11
El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual........................................................11
La toma de decisiones en las organizaciones.............................................................................................12
Métodos de Toma de Decisión.......................................................................................................................12
Método Científico.............................................................................................................................................12
Métodos Heurísticos........................................................................................................................................13
1. El heurístico de la representatividad.....................................................................................................13
Insensibilidad al tamaño de la muestra....................................................................................................14
Insensibilidad a las probabilidades previas..............................................................................................15
Falacia de la conjunción.............................................................................................................................15
 Insensibilidad al fenómeno de la regresión a la media...........................................................................16
2. El heurístico de disponibilidad................................................................................................................17
El recuerdo de instancias o el sesgo de la recuperabilidad...................................................................18
Correlación ilusoria......................................................................................................................................18
Sesgo de conjunto de búsqueda...............................................................................................................19
Sesgo debido a la imaginación..................................................................................................................20
3. El heurístico de anclaje y ajuste............................................................................................................20
Sesgo de anclaje.........................................................................................................................................20
Sesgo del costo hundido............................................................................................................................21
Sesgo retrospectivo.....................................................................................................................................22
Sesgo de confirmación................................................................................................................................23
Restricción Éticas en la Toma de Decisiones..............................................................................................23
El modelo racional, racionalidad acotada e intuición..............................................................................23
Modelo racional de toma de decisiones...................................................................................................23
Intuición.........................................................................................................................................................25
Sesgos y errores comunes.........................................................................................................................26
Sesgo por exceso de confianza.................................................................................................................27
Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones..................................30
Tres criterios éticos de decisión.....................................................................................................................31
Resumen e implicaciones para los gerentes...............................................................................................35
CONCLUSIÓN..........................................................................................................................................................37
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................................................38
 INTRODUCCIÓN

La percepción y la toma de decisiones individual son dos aspectos fundamentales del

comportamiento organizacional. La percepción se refiere a cómo las personas interpretan y
dan sentido a la información que reciben del entorno, mientras que la toma de decisiones se
refiere al proceso mediante el cual las personas eligen entre diferentes opciones para resolver
un problema o alcanzar un objetivo. Ambos procesos están estrechamente relacionados, ya
que la forma en que percibimos una situación puede influir en nuestras decisiones. Además,
nuestras decisiones pueden verse afectadas por factores como nuestras emociones, valores y
experiencias previas. Por lo tanto, comprender cómo funciona la percepción y la toma de
decisiones individual es esencial para entender el comportamiento humano en las
organizaciones.

El método científico es una herramienta invaluable en la toma de decisiones, ya que

proporciona un enfoque sistemático y basado en la evidencia para evaluar y resolver
problemas. A través de la aplicación rigurosa de pasos y principios científicos, se busca
minimizar los sesgos y maximizar la objetividad en la toma de decisiones. En esta
introducción, exploraremos la importancia del método científico en la toma de decisiones y
cómo su aplicación puede conducir a resultados más confiables y efectivos.

En la toma de decisiones, a menudo nos encontramos ante situaciones complejas y con

información limitada. Es en estos escenarios donde los métodos heurísticos se convierten en
una herramienta valiosa. Los métodos heurísticos son estrategias mentales que nos permiten
tomar decisiones de manera rápida y eficiente, basándonos en reglas generales y
experiencias previas. En esta introducción, exploraremos la importancia de los métodos
heurísticos en la toma de decisiones y cómo pueden ayudarnos a superar los desafíos de la
incertidumbre y la complejidad.

En el mundo actual, la toma de decisiones éticas se ha convertido en un desafío cada vez

mayor. Las organizaciones y los individuos se enfrentan a dilemas morales complejos que
requieren una cuidadosa consideración de los valores y principios éticos. La restricción ética
en la toma de decisiones implica establecer límites basados en la moralidad y la ética para
garantizar que las decisiones sean coherentes con los estándares y valores aceptados. En
este ensayo, exploraremos la importancia de las restricciones éticas en la toma de decisiones
y analizaremos algunos casos relevantes.

1
 INVESTIGACIÓN

¿Qué es la percepción?

sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe
llega a ser muy diferente de la realidad objetiva. Por ejemplo, es posible que todos los
empleados de una empresa consideren a ésta como un magnífico lugar de trabajo:
condiciones laborales favorables, tareas interesantes, buena paga, prestaciones excelentes y
una administración comprensiva y responsable, pero, como casi todos sabemos, es muy raro
encontrar tal grado de acuerdo.

¿Por qué es importante la percepción en el estudio del CO?

Sencillamente porque el comportamiento de las personas se basa en su percepción de lo que

es la realidad, no en la realidad en sí. El mundo que es importante en términos de
comportamiento, es el mundo según es percibido.

Nuestra percepción de la realidad está influenciada por nuestros filtros mentales, creencias,
experiencias pasadas, valores y emociones. Esto significa que cada individuo puede
interpretar y experimentar la misma situación de manera diferente.

Factores que influyen en la percepción

¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo, pero lo perciban de forma
diferente?

Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la percepción. Éstos

radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situación en la que tiene
lugar la percepción (ver la figura 5-1).

2
Dentro de los factores del receptor podemos citar como ejemplo: si un empleado tiene una
baja autoestima o una actitud negativa hacia su trabajo, es posible que no se sienta motivado
para realizar sus tareas de manera efectiva o para colaborar con sus compañeros de trabajo.

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su percepción estará muy
influenciada por las características personales del receptor, entre las que afectan la
percepción se encuentran las actitudes del individuo, personalidad, motivos, intereses,
experiencias del pasado y expectativas.

Las características del objeto que se observa afectan lo que se percibe. Como los objetos no
se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su entorno también influye en la
percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

Por ejemplo: La percepción de la cultura organizacional. Los empleados pueden percibir la

cultura de la empresa de manera diferente según sus experiencias y antecedentes culturales.
Por lo tanto, las características de la cultura organizacional, como los valores y las normas
compartidas, pueden influir en cómo los empleados perciben su entorno laboral.

3
También es importante el contexto en el que se observan los objetos o eventos. El momento
en que se miran influye en la atención, así como la ubicación, iluminación, calor o cualquier
tipo de factor situacional.

Por ejemplo, si un empleado está trabajando en un proyecto importante con una fecha límite
cercana, es posible que se sienta más estresado y presionado para cumplir con el plazo. Esto
puede afectar su comportamiento y su capacidad para trabajar eficazmente.

Percepción de las personas: hacer juicios acerca de los demás

Ahora estudiaremos la aplicación más relevante de los conceptos de la percepción para el

CO. Éste es el tema de la percepción de las personas, que significa las percepciones que los
individuos se forman unos de otros.

Teoría de la atribución

La percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien estarán muy
influenciados por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de la persona.

La teoría de la atribución se propuso para desarrollar explicaciones acerca de la forma

diferente en la que juzgamos a las personas, en función del significado que atribuyamos a un
comportamiento dado.

En esencia, la teoría sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de

determinar si lo ocasiona algo interno o externo. Sin embargo, dicha determinación depende
mucho de tres factores: (1) lo distintivo, (2) el consenso y (3) la consistencia.

4
Causas de los comportamientos: internas o externar

 Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree están bajo el control
del individuo., es decir, son acciones y decisiones que una persona puede influir y dirigirse por
sí misma.

Ejemplo: Mantener una actitud positiva: Una persona puede elegir mantener una actitud
positiva frente a situaciones adversas, practicando la gratitud, el optimismo y la resiliencia.

Otro ejemplo, establecer metas personales: Una persona puede decidir de manera
consciente y autónoma establecer metas específicas para sí misma, como aprender un nuevo
idioma, completar un proyecto, hacer ejercicio periódico o ahorrar dinero.

 El comportamiento ocasionado externamente es lo que imaginamos sobre la situación que

obligó a la persona a comportarse de cierto modo.

Se refiere a situaciones en las que la persona se ve influenciada o motivada por factores

externos a su control directo. Estos factores pueden incluir circunstancias, presiones sociales
o eventos externos que se adapten al comportamiento de una persona.

5
Ejemplo: Cumplir con un plazo de entrega: Una persona puede verse obligada a trabajar
intensamente y cumplir con un plazo de entrega establecido por su jefe o cliente, aunque no
se siente motivada intrínsecamente para hacerlo.

Factores determinantes:

a) Distintivo: . Lo que queremos saber es si este comportamiento es inusual. Si lo

fuera, es probable que el observador le diera una atribución externa. Si la acción no es
inusual, tal vez se juzgará como interna.

Por ejemplo, si un empleado normalmente es muy puntual, pero llega tarde a una reunión
importante debido a un accidente de tráfico, es probable que sus colegas le den una
atribución externa y comprendan que su retraso fue causado por circunstancias fuera de su
control.

En cambio, si un empleado suele llegar tarde a las reuniones y no muestra interés en

participar activamente en ellas, sus colegas pueden pensar que esto se debe a su falta de
compromiso o motivación interna.

b) Consenso: Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma
manera, se dice que el comportamiento muestra consenso.

Ejemplo: Si todos los empleados de una empresa usan trajes y corbatas para trabajar, es
probable que haya un alto grado de consenso en cuanto a la vestimenta adecuada para el
lugar de trabajo.

c) Consistencia: Un observador busca consistencia en las acciones de una persona.

Entre más consistente es el comportamiento, más inclinado está el observador a
atribuirlo a causas internas.

Ejemplo: Asistencia: Si un empleado siempre llega temprano al trabajo y nunca falta, es

probable que un observador atribuya su comportamiento consistente a su ética laboral
personal.

6
Uno de los descubrimientos más interesantes de la teoría de la atribución es que existen
errores o sesgos que distorsionan las atribuciones.

 Error de Atribución Fundamental: Tendencia a subestimar la influencia de los factores

externos y sobrestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios sobre los
comportamientos de otros.
 Sesgo de Autoservicio. Tendencia de los individuos para atribuir sus éxitos a factores
internos, en tanto que culpan de sus fallas a los factores externos.

Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros.

Cuando juzgamos a los demás utilizamos algunas simplificaciones que con frecuencia
resultan valiosas, pues permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos
valiosos para hacer pronósticos. Sin embargo, nos pueden meter en problemas, y lo hacen.
El entender los atajos nos ayuda a reconocer cuando ocasionan distorsiones significativas.

Percepción selectiva: Interpretación selectiva de los que se ve, basada en los intereses,
antecedentes, experiencia y actitudes propias.

Una característica que haga destacar a una persona, objeto o evento aumentará la
probabilidad de que ésta sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible para nosotros
asimilar todo lo que vemos, sólo destacamos ciertos estímulos. Como no es posible que
observemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros, adoptamos la percepción selectiva.

La percepción selectiva permite hacer una lectura rápida de otros, pero con el riesgo de
elaborar un panorama equivocado. Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que
lleguemos a conclusiones equivocadas a partir de una situación ambigua.

Ejemplo: Comunicación: Si un empleado tiene una actitud negativa hacia su jefe, es posible
que interprete selectivamente sus comunicaciones y asuma que todo lo que dice o hace es
para perjudicarlo.

7
Efecto de halo: Formación de una impresión general acerca de un individuo basada en una
sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia; los sujetos permitían que
una sola característica influya su impresión general de la persona que juzgan.

Por ejemplo: Promoción: Si un gerente tiene una impresión positiva de un empleado debido a
su experiencia o educación, es posible que lo promueva sin considerar si realmente tiene las
habilidades necesarias para el nuevo puesto.

Otro ejemplo: Entrevista de trabajo: Si un entrevistador tiene una impresión positiva de un

candidato debido a su inteligencia o habilidades sociales, es posible que le dé más peso a
estas características y lo contrate sin considerar otros factores importantes.

Efectos de contraste: Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas
por las comparaciones con otras personas a quienes se encontró recientemente Ej.: Un
candidato tal vez reciba una evaluación más favorable si lo precede un solicitante mediocre, o
una menos favorable si antes pasaron solicitantes fuertes.

Por ejemplo: Negociaciones salariales: Si un empleado ha negociado su salario después de

otros empleados que han aceptado salarios más bajos, es posible que acepte una oferta más
baja debido al efecto de contraste.

Estereotipar: Juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que
pertenece. A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones en
forma rápida y tan exacta cómo es posible. Son un medio de simplificar un mundo complejo y
de tratar con el número inmanejable de estímulos que habría si empleáramos heurística o
estereotipos.

Ejemplo: Prejuicios de género: Si un supervisor asume que las mujeres son menos capaces
de liderar equipos, puede pasar por alto a una candidata calificada para un puesto de
liderazgo y elegir a un candidato masculino menos calificado.

Otro ejemplo: Asunciones sobre habilidades: Si un gerente asume que los empleados más
jóvenes son más hábiles con la tecnología, puede asignarles tareas relacionadas con la
tecnología sin considerar las habilidades individuales de cada empleado.

8
  Por supuesto, el problema surge cuando se generaliza en forma incorrecta o excesiva.
En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan estereotipos
basados en el género, edad, raza, religión, nacionalidad e incluso el peso.
 Perfilar: Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo de
individuos-lo común es que se haga sobre la base de la raza, origen étnico o la
nacionalidad- para ofender, escudriñar o investigar a profundidad.

Las organizaciones necesitan sensibilizar a empleados y directivos respecto del daño que
puede causar el perfilar. Muchas de ellas están expandiendo sus programas de capacitación
sobre la diversidad, para abordar en particular los estereotipos y perfil étnicos.

Uno de los problemas de los estereotipos es que están muy difundidos y con frecuencia
constituyen generalizaciones útiles, a pesar del hecho de que tal vez no contengan ni un ápice
de verdad cuando se aplican a una persona o situación particular. Por tanto, tenemos que
analizarnos en forma constante para estar seguros de que no aplicamos un estereotipo injusto
o equivocado al hacer nuestras evaluaciones y tomar decisiones.

Proyección: Es fácil juzgar a los demás suponiendo que se parecen a nosotros; esta
tendencia atribuir las características propias a los demás puede distorsionar la forma en que
percibimos a otros.

Ejemplo: Si un gerente está motivado por el dinero, puede asumir que todos los empleados
también están motivados por el dinero y ofrecer incentivos financieros como la única forma de
motivación.

Otro ejemplo: Si un gerente es muy hábil en una tarea específica, puede asumir que todos
los demás deberían ser igualmente hábiles y juzgar a los empleados que no cumplen con sus
expectativas.

Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones

Entrevista de trabajo
 Un medio importante para decidir quién es contratado y quién rechazado es la entrevista de
trabajo. Es acertado decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista. Sin

9
embargo, las evidencias indican que los entrevistadores hacen juicios de percepción que con
frecuencia son erróneos.

 Por lo general, los entrevistadores sacan conclusiones tempranas que asimilan con mucha
rapidez. Las investigaciones demuestran que formamos nuestras impresiones de los demás
en un instante, con base en el primer vistazo que lanzamos. Si al principio de la entre- vista se
obtiene información negativa, tenderá a dársele más peso que si se obtuviera en un momento
posterior. La mayor parte de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después
de los primeros 4 o 5 minutos de la entrevista.

 Como resultado, la información que se genera al comenzar la entrevista tiene más peso que
la que se obtiene después, y es probable que un 5buen candidato6 esté caracterizado más
por la ausencia de rasgos desfavorables que por la presencia de favorables.

Expectativas de desempeño

 Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando
éstas sean erróneas. Esta característica tiene relevancia en particular cuando se consideran
las expectativas de desempeño en el trabajo.

 La llamada profecía autocumplida, o efecto Pigmalión*, ha evolucionado para caracterizar el

hecho de que el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de
otras personas. En otras palabras, si un gerente espera grandes logros de su personal, éstos
no lo defraudarán. De manera similar, si espera que su gente se desempeñe al mínimo,
tenderán a comportarse de acuerdo con esas bajas expectativas.

 El resultado es que lo que se espera se vuelve realidad. Se ha descubierto que las profecías
autocumplidas afectan el desempeño de los estudiantes en la escuela, de los soldados en el
combate y hasta de los contadores.

10
Evaluación del desempeño

 Evaluar el rendimiento de un trabajador es un proceso muy dependiente del proceso de

percepción. El futuro de un empleado está relacionado con su evaluación los resultados más
obvios de ésta son los ascensos, aumentos de salario y continuación en el empleo.

 Aunque la evaluación del desempeño puede ser objetiva (por ejemplo, a una vendedora se
le evalúa de acuerdo con las ventas que genera en su territorio), la de muchos puestos se
efectúa en términos subjetivos. Las mediciones subjetivas, aunque necesarias, son
problemáticas debido a que afectan todos los errores que se han estudiado hasta el momento
de percepción selectiva, efectos de contraste, efectos de halo, etc. Es irónico que en
ocasiones las calificaciones del desempeño describan tanto al evaluador como al empleado.

El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual

 Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o
más alternativas
 La toma de decisiones individual es parte importante del comportamiento
organizacional. Pero la manera en que los individuos toman decisiones en las
empresas y la calidad de sus elecciones finales está influida en mucho por sus
percepciones.
 La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Es decir, hay una
discrepancia entre el estado actual de la realidad y algún estado deseable, por lo que
se requiere considerar cursos de acción alternativos.
 Desafortunadamente, la mayor parte de los problemas no vienen envueltos y con un
letrero que diga problema. Lo que para alguien es un problema para otro es un estado
satisfactorio de la realidad; la existencia de un problema y la necesidad de tomar una
decisión es un asunto de percepción.

11
  Además, cada decisión requiere la interpretación y evaluación de información. Es
común que los datos se reciban de fuentes múltiples y que se necesiten seleccionar,
procesar e interpretar. Por ejemplo, ¿cuáles datos son relevantes para la decisión y
cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión las que respondan esta
pregunta. Se desarrollarán alternativas y será necesario evaluar las fortalezas y
debilidades de cada una; el proceso de percepción de quien toma la decisión tendrá
mucho que ver en la elección final.
 Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de
percepción que tienen el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.

La toma de decisiones en las organizaciones

Si hemos de mejorar el modo en que se toman decisiones en las organizaciones, necesitamos

entender los errores que cometen las personas al hacerlo (además de los errores de
percepción que se acaban de estudiar). En las secciones que siguen se describen dichos
errores y se comenzará con un panorama breve del modelo racional

Métodos de Toma de Decisión

Método Científico

Este método creado por científicos a partir de las experiencia práctica y empírica de distintas
áreas como químicos, físicos, administradores, biólogos e ingenieros. Surgió a través de la
historia, un gran aportador en este método fue Sir Francis Bacon como el primero en describir
formalmente aquel método. Funciona en todas las áreas del conocimiento.

Observación: Formular correctamente el problema, descomponer el problema.

Definir el problema: proponer una tentativa de explicación verosímil y contrastable con la

experiencia.

Hipótesis: Derivar consecuencias de estas suposiciones.

12
Experimentación: Elegir los instrumentos no metodológicos parar realizar la investigación.

Comprobación: Someter a prueba los instrumentos elegidos.

Generalización: Obtención de los datos que se buscan mediante la contratación empírica.

Teoría: Analizar e interpretar los datos recogidos.

Ley: Estimar a la validez de los resultados obtenidos y determinar su ámbito de validez.

Ahora si se tiene pensado hacer la aplicación de este método científico debe tomarse en
cuenta los siguientes puntos:

 Se debe estar muy bien informado del tema a decidir con esto me refiero a conocer el
contexto, entender cómo se llegó al problema y saber con qué herramientas podemos
actuar.
 No aferrarse al a primera alternativa, es mejor ver todas las alternativas y de ahí elegir
la más viable
 Por otro punto se optimizador económico, es decir mejorar las utilidades económicas,
en mejores palabras ser objetivo

Métodos Heurísticos ¿Qué son los heurísticos?

Los heurísticos son reglas generales y poco definidas que funcionan como “atajos” mentales
para resolver problemas que paso a paso serían extremadamente complejos.

Son útiles para disminuir la sobrecarga cognitiva y permiten invertir menos recursos mentales
en los problemas. Aunque aportan vías para simplificar los problemas nos pueden llevar a
cometer errores al tomar decisiones.

Los heurísticos más habituales a la hora de tomar decisiones son tres: el de la

representatividad, el de la disponibilidad y el denominado de anclaje y ajuste.

13
 1. El heurístico de la representatividad

Este procedimiento consiste en realizar juicios en la medida en que algunas situaciones se

parecen a otras situaciones o categorías. Es decir, se trata de juzgar la probabilidad de que
una persona, acción o sujeto pertenezca a un conjunto o categoría fijándose en la semejanza
entre el mismo y los miembros del grupo.

El juicio, por lo tanto, se basa en determinar si la persona, acción o suceso es representativo

de una clase (juicio de representatividad) y si se decide que lo es, se juzgará que es probable
que pertenezca a esa clase (juicio por representatividad).

Un ejemplo clásico del procedimiento heurístico de representatividad es pensar que los

productos de gran calidad son caros, y bajo este razonamiento, si algo es caro tiene que ser
de gran calidad, aunque la mayoría sabemos que no siempre es así necesariamente.

Otro ejemplo de este tipo de heurístico son los juicios sobre las personas nada más
conocerlas, en función de su sexo, raza, belleza, posición, aspecto físico…

Esta forma de razonar es adecuada en la mayoría de las ocasiones, ya que permite dar
respuestas rápidas a las situaciones habituales, permitiendo un importante ahorro cognitivo.

No obstante, como quiera que las variables que influyen en la semejanza son distintas a las
que afectan a la probabilidad, se producen sesgos como consecuencia de ignorar información
relevante.

Alguno de los errores o sesgos que se cometen al utilizar el heurístico de la representatividad

son los siguientes:

Insensibilidad al tamaño de la muestra

Cuando se conoce la frecuencia real de un suceso de espera que este aparezca igualmente
en un número pequeño de observaciones.

14
El sesgo de insensibilidad al tamaño de la muestra da lugar a un error conocido como la
falacia del jugador, que consiste en creer que la equiprobabilidad (cuando en un experimento
dos sucesos tienen la misma probabilidad de ocurrir) se manifestará en un número reducido
de observaciones.

Por ejemplo, en el problema de la apuesta, donde se lanza al aire una moneda diez veces
obteniendo la secuencia: C (cara) – X (cruz) -X-X-X-X-X-X-X-X. Si se tuviese que apostar,

¿a qué opción se haría? Según el experimento los sujetos dicen cara porque tienden a
esperar que la secuencia de hechos que tiene lugar a partir de un proceso que es aleatorio
representa las características que todos reconocemos en un proceso de este tipo: que no se
repita muchas veces seguidas el mismo acontecimiento.

Insensibilidad a las probabilidades previas

Es la tendencia a asignar probabilidad a un sujeto o categoría teniendo solo en cuenta la

información nueva proporcionada cuando esta se considera representativa.

Por ejemplo, Juan es un joven metódico cuya diversión principal son los ordenadores. ¿Qué
nos parecería más probable, que sea estudiante de ingeniería o de humanidades?

La mayoría de las personas tiende a decir que seguramente estudia ingeniería, lo que supone
una aplicación automática del heurístico de representatividad, ya que suponemos que Juan
estudia ingeniería simplemente porque su descripción encaja con el estereotipo de estudiante
de esta disciplina, pero esto implica pasar por alto el hecho de que los estudiantes de
humanidades son más abundantes que los de ingeniería, con lo cual es mucho más probable
encontrar estudiantes de humanidades que se correspondan con la descripción de X.

Falacia de la conjunción

15
Uno de los axiomas de la teoría de la probabilidad hace referencia a que la probabilidad
conjunta de dos sucesos es siempre menor o igual que la probabilidad de cada uno de ellos
por separado.

Por ejemplo, y siguiendo un experimento clásico, si se les presenta a los sujetos el siguiente
problema:

“Linda tiene 31 años, está soltera, es una chica abierta y alegre. Se licenció en Filosofía.
Cuando era estudiante, estaba muy comprometida con la no discriminación y la justicia social
y también solía participar en manifestaciones antinucleares”. Ante esta descripción, se les pide
que

ordenen las afirmaciones siguientes de acuerdo con su grado de probabilidad, usando el 1

para la más probable y el 8 para la menos probable.

Linda es una profesora de enseñanza básica

Linda trabaja en una librería y asiste a clases de yoga

Linda está asociada al movimiento feminista

Linda trabaja en un centro de salud como psiquiatra

Linda es miembro del Partido Feminista

Linda es cajera de banco

Linda es agente de seguros

Linda es cajera de banco y está asociada al movimiento feminista

Una de las tendencias más frecuentes es la de que los sujetos seleccionen la alternativa
“Linda es cajera de banco y está asociada al movimiento feminista”, juzgándola como más
probable que la alternativa “Linda es cajera de banco” y cometiendo la falacia de la
conjunción, que supone la violación de la regla de la conjunción, la cual dice que la
probabilidad de que dos sucesos ocurran conjuntamente siempre va a ser menor que la
probabilidad de que se dé cada uno de ellos por separado.

16
Insensibilidad al fenómeno de la regresión a la media

La regresión a la media es un fenómeno estadístico en el cual las altas o bajas puntuaciones

tienden a ir seguidas de puntuaciones más bajas en el primer caso y más altas en el segundo,
es decir, tienden a aproximarse al valor de la media.

Un ejemplo paradigmático estaría dado por la puntuación en una determinada prueba en la

cual un grupo de individuos obtiene calificaciones ostensiblemente altas, mientras que otro,
obtiene notas claramente bajas. La no comprensión del fenómeno de la regresión a la media
contribuirá a predecir que el grupo de altas notas tenderá a replicar y hasta mejorar su
puntuación en pruebas posteriores cuando, conforme al principio de regresión, lo más
probable es que el primer grupo obtenga un deterioro negativo y el otro uno positivo (y esto
con independencia de que cada grupo aún mantenga sus buenas o malas puntuaciones).

Para ilustrar este sesgo (siguiendo a los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman), se
refiere un caso en el que los entrenadores de un equipo de pilotos de avión reforzaban las
actuaciones de aterrizaje positivas o negativas de sus pupilos a través de premios o castigos
verbales (elogios versus crítica negativa).

Los entrenadores se sorprendieron al observar que los pilotos que habían recibido elogios
luego parecían empeorar, mientras que los que habían recibido críticas tendieron a mejorar.
Esto los llevó a la conclusión (supuestamente) errónea y contraria a principios básicos del
aprendizaje sumamente corroborados de que los “castigos” poseen mayor eficacia que los
“premios”. Cuando, en rigor, la conducta observada en los pilotos podría sólo obedecer al
fenómeno básico de la regresión a la media.

2. El heurístico de disponibilidad

Este procedimiento consiste en basar las decisiones en la información que primero está
disponible en nuestra mente creyendo que lo más disponible es lo más frecuente o probable,
cuando a veces lo que recordamos primero es lo reciente, extraño o particular.

17
Por ejemplo, juzgamos como más peligroso viajar en avión que en automóvil porque los
accidentes aéreos tienen más cobertura mediática y, por tanto, son más disponibles para
nuestra memoria.

Sin embargo, la frecuencia de accidentes automovilísticos es mucho mayor. Igualmente, si

nos preguntan nuestra opinión sobre la idoneidad de algún compañero para un determinado
trabajo y en primer lugar aparece el recuerdo del último trabajo, concluiremos de acuerdo a la
capacidad mostrada en ese último trabajo y, sin embargo, puede que ese no sea un buen
ejemplo de cómo trabaja habitualmente.

Otro ejemplo se ve en los resultados de una determinada investigación que mostró que las
personas que ven mucha televisión (con mayor exposición a escenas violentas) consideran
que se cometen más crímenes violentos de lo que piensan las personas que ven menos
televisión.

Los sesgos más representativos del heurístico de disponibilidad son:

El recuerdo de instancias o el sesgo de la recuperabilidad

Hace referencia a que la frecuencia de sucesos similares en nuestro pasado refuerza las
ideas preconcebidas de situaciones similares que ocurren en el futuro.

Por ejemplo, si un médico ha tratado un caso de meningitis recientemente, la probabilidad

subjetiva de que un próximo paciente con un cuadro vírico presente meningitis aumenta
considerablemente frente a la probabilidad estadística de que presente una gripe.

Ejemplos de factores que afectan la recuperabilidad o “recordabilidad” son la familiaridad y la

prominencia o saliencia. Así, por ejemplo, ver en vivo como una casa se quema tiene un
impacto mayor en la probabilidad subjetiva que estimamos de ese tipo de accidentes en
comparación con leer la noticia en un diario.

Correlación ilusoria

Se trata de un sesgo producido por la evaluación de la frecuencia con la que dos

acontecimientos coocurren. En este sentido, a menudo, las personas concluyen

18
incorrectamente que hay una correlación entre dos sucesos debido al vínculo asociativo
mental que han tenido los sucesos similares en el pasado.

Por ejemplo, podemos pensar que el tráfico está colapsado solo cuando tenemos prisa o que
nuestro bebé no se despierta temprano solo aquellas mañanas en que nosotros no
necesitamos madrugar.

Estos sucesos, que responden a anécdotas, forman falsos vínculos asociativos en nuestra
memoria.

Es importante también tener en cuenta la relación de este sesgo con la formación de

estereotipos sociales: si en la memoria existe un vínculo fuerte entre dos sucesos, las
personas consideran que habitualmente se presentan unidas.

Por ejemplo, cuando ocurre un evento inusitado recordamos con mayor nitidez los hechos que
lo precedieron. Así, si un miembro de un grupo minoritario realiza una acción negativa, ambos
sucesos se asociarán y se estimarán como relativamente frecuentes.

Sesgo de conjunto de búsqueda

Se trata de un sesgo producido por utilizar patrones limitados de recuperación de información

(los patrones de recuperación de información se denominan conjunto de búsqueda).
Habitualmente, los conjuntos de búsqueda disponibles se construyen en patrones singulares,
que por lo regular son lineales existiendo la tendencia a pensar en una serie de pasos en
lugar de en categorías.

Un ejemplo sencillo de un conjunto de búsqueda es el experimento Mayzner-Tresselt, en el

cual los participantes aleatoriamente seleccionaron de memoria palabras con más de tres
letras. Los experimentadores preguntaron si la letra R aparecía con más frecuencia en la
primera o en la tercera posición.

Aparte de eso, solicitaron a los participantes que estimaran la proporción de estas dos
posiciones para la letra dada.

19
También les pidieron que hicieran la misma relación con las letras K, L, N y V. La gran mayoría
de los participantes seleccionaron la primera posición para cada letra y la proporción subjetiva
promedio de la primera posición fue 2:1. De hecho, las letras antes mencionadas aparecen
con mayor frecuencia en la tercera posición (en inglés).

Dicho experimento puso de relieve la dificultad de modificar los conjuntos de búsqueda

establecidos. Si queremos encontrar una palabra en el diccionario, la buscamos por su
primera letra, no por la tercera.

Sesgo debido a la imaginación

Cuando nos enfrentamos a una situación sin ningún tipo de memoria disponible usamos la
imaginación para hacer una premonición subjetiva y la facilidad de imaginar los elementos
positivos o negativos afecta a la probabilidad real de éxito o fracaso.

Por ejemplo, si un grupo de personas está planeando una excursión y les interesa evaluar los
riesgos que podrían correr durante ese viaje, lo primero que pueden hacer es imaginar las
posibles contingencias con las cuales se podrían enfrentar durante la excursión.

Mientras más vivamente se planteen los posibles riesgos, más peligrosa les parecerá la
excursión. Sin embargo, la probabilidad real de ocurrencia de todos esos eventos podría ser
muy baja. La frecuencia es evaluada en este caso sobre la base de lo imaginado o la
disponibilidad de ideas elaboradas.

3. El heurístico de anclaje y ajuste

Esta estrategia consiste en emitir juicios basados en algún valor inicial que posteriormente se
van ajustando hasta producir la respuesta final. La respuesta final parece estar sesgada hacia
el valor inicial ya que se asume, de manera equívoca, que dicho valor inicial siempre es
relevante para el problema.

20
Algunos errores o sesgos que se cometen desde este heurístico son:

Sesgo de anclaje

Este proceso mental se fundamenta en la realización de una estimación a partir de un valor

inicial (anclaje), que progresivamente se ajusta a medida que se obtiene información
adicional. El valor inicial o anclaje puede ser aleatorio o puede venir sugerido por la propia
situación o problema.

Los múltiples estudios realizados acreditan cómo este procedimiento mental da lugar a
resultados diferentes, simplemente por el hecho de que se haya empezado por un valor
distinto. De lo anterior se deriva que, con frecuencia, la valoración inicial ejerce una influencia
indebida y desproporcionada sobre al análisis del sujeto y provoca errores que pasan
inadvertidos para el propio interesado.

Por ejemplo, en una negociación de compra, si el vendedor comienza la conversación

diciendo que el valor es de 10 y nosotros lo compramos al valor de 6 nos vamos a sentir
contentos dado que anclamos nuestra mente en un valor superior.

El sesgo de anclaje puede agravarse cuando la decisión se toma en grupo y así, por ejemplo,
los jurados que acuerdan, tras haber deliberado, dictar un veredicto condenatorio a pagar
daños punitivos, resuelven conceder mayores sumas que las que individualmente cada uno
de sus miembros estaba dispuesto a hacer pagar al demandado antes de reunirse para
deliberar con el resto del jurado. Al parecer, quien mayor condena propugna, acaba
arrastrando a los demás.

Sesgo del costo hundido

Se trata de un anclaje en el pasado y es una de las trampas cognitivas más habituales a la

hora de enfrentar cambios. Hace referencia a un sesgo de razonamiento sobre los costos del
pasado a la hora de tomar decisiones futuras.

Por ejemplo, supongamos que cuando llegamos al banco ambas colas de clientes tienen el
mismo número de personas esperando y que, tras elegir ponernos en una y pasada más de

21
media hora, observamos que en la fila que no es la nuestra queda una sola persona
esperando y en la nuestra aún quedan dos. ¿Qué hacemos? Pensamientos del tipo “ya perdí
treinta minutos, ahora me quedo” pueden explicar por qué nos resulta tan difícil pasar de una
fila a otra.

Aunque sepamos que el tiempo incurrido en las colas no deberían ser considerados en
nuestra decisión, a menudo se observa que las decisiones tienen más en cuenta el costo
realizado previamente que solo información no contaminada, como podría ser el número de
clientes que aún quedan en las filas.

Así, en el marco de la economía y en el ámbito de la toma de decisiones, los costos hundidos

son todos aquellos costes pasados en los cuales una empresa o persona incurrió y que no se
podrán recuperar.

Este tipo de costes muchas veces se compara con los costes prospectivos (el coste que se
prevé para el futuro), y en dependencia de la relación final se decide si vale la pena continuar
con el proyecto o no. Aunque los costos prospectivos sean los verdaderamente relevantes
para tomar decisiones de una manera racional y eficiente, los estudios comportamentales
demuestran que los costos hundidos usualmente ejercen una enorme influencia sobre las
decisiones, ya que, sencillamente, todos odiamos perder.

Así, no solo el tiempo o el dinero, sino también las ilusiones y expectativas invertidas en
cualquier proyecto pesan a la hora de plantear un nuevo objetivo para aquellos que no
funcionan tan bien como esperábamos, actuando como un lastre que impide el cambio con la
esperanza de que el tiempo, esfuerzo o dinero invertido ofrezca recompensas más tarde o
temprano.

Esta esperanza es denominada como optimismo ingenuo y es un problema asociado al sesgo

de costos hundido (se trata de un pensamiento positivo exagerado y no realista).

Sesgo retrospectivo

22
Al valorar hechos pasados, el individuo no puede abstraerse de las consecuencias de los
mismos, de manera que incurre en una tendencia a considerar, a partir del conocimiento de
las consecuencias de la acción, que las mismas eran previsibles desde el principio.

Una vez que el individuo tiene conocimiento del resultado, se provoca un cambio de
perspectiva en el sujeto, de manera que el resultado le parece inevitable. El sujeto proyecta
automáticamente su nuevo conocimiento hacia el pasado, no siendo consciente, ni capaz, de
reconocer la influencia que este proceso ha tenido en su juicio sobre lo acontecido.

Cotidianamente, este sesgo se manifiesta en las expresiones del tipo “¡eso ya lo sabía yo!”,
“¡sabía que te ocurriría!”, etc.

Sesgo de confirmación

Se caracteriza por la tendencia del sujeto a filtrar una información que recibe, de manera que,
de forma inconsciente, busca y sobrevalora las pruebas y argumentos que confirman su
propia posición inicial e ignora y no valora las pruebas y argumentos que no respaldan la
misma.

Como vemos, nuestro cerebro nos proporciona recursos para analizar la información de
nuestro entorno de manera adaptada a la experiencia previa. Si bien es cierto que estos
procesos cognitivos favorecen la toma de decisiones, es importante tener en cuenta que la
conclusión a la que lleguemos puede que no se ajuste totalmente a la realidad.

Restricción Éticas en la Toma de Decisiones

El modelo racional, racionalidad acotada e intuición

23
Modelo racional de toma de decisiones
Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma decisiones es aquella que es
racional, que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones
específicas.

Estas elecciones se hacen cuando se sigue un modelo racional de toma de decisiones, cuyos
seis pasos son los siguientes:

El modelo de toma de decisiones racional se basa en cierto número de suposiciones que

incluyen el que la persona que tomará la decisión disponga de información completa, pueda
identificar todas las opciones relevantes de manera no sesgada y escoja la opción con la
utilidad más alta. Como puede imaginarse, en el mundo real la mayor parte de decisiones no
siguen el modelo racional. Por ejemplo, las personas por lo general se sienten contentas de
encontrar una solución aceptable o razonable de un problema, aunque no sea óptima.

Las elecciones tienden a estar limitadas a la vecindad del síntoma del problema y de la
alternativa actual. Como dice un experto en toma de decisiones: la mayoría de decisiones
significativas se toman según el criterio, y no por medio de un modelo definido y prescrito6. Es
más, a las personas les interesa muy poco tomar decisiones que no sean óptimas.

24
La racionalidad acotada

La mayor parte de las personas responde a un problema complejo reduciéndolo a un nivel que
pueda entender con facilidad. La limitada capacidad de procesar información de los seres
humanos hace imposible asimilar y entender toda la información que se necesita para
optimizar. Por tanto, las personas satisfacen, es decir, buscan soluciones que sean
satisfactorias y suficientes.

Debido a que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos
es demasiado reducida para cumplir los requerimientos de la racionalidad total, los individuos
operan dentro de los límites de una racionalidad acotada. Construyen modelos sencillos que
extraen las características esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su
complejidad. De esa manera, los individuos tienen la posibilidad de comportarse
racionalmente dentro de los límites de un modelo

¿Cómo funciona para la persona común la racionalidad acotada?

1. Una vez identificado un problema, comienza la búsqueda de criterios y alternativas, pero la

lista está muy lejos de ser exhaustiva. La persona que toma las decisiones hará una lista
pequeña de sus opciones principales, que son las más fáciles de detectar y tienden a ser muy
visibles, que por lo general representan criterios familiares y soluciones ya probadas como
buenas.

2. A continuación, comenzamos a revisarlas, pero su revisión no será exhaustiva. En vez de

ello, comenzará con aquellas que difieren sólo un poco de la elección que opera en ese
momento. Siguiendo rutas familiares y muy utilizadas, la persona que toma las decisiones
procede a revisar las alternativas únicamente hasta que identifica una que sea
5suficientemente buena que tenga un nivel aceptable de desempeño. Eso termina la
búsqueda.

3. Por tanto, la solución final representa una elección satisfactoria en lugar de la óptima.

25
Intuición

Quizá la forma menos racional de tomar decisiones sea la que se basa en la intuición.

La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente creado por la experiencia

depurada. Las cualidades que la definen son que ocurre fuera del pensamiento consciente; se
basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información; es rápida
y tiene una carga afectiva, lo que significa que por lo general tiene que ver con las emociones.

La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente esté equivocada. No

necesariamente opera en oposición al análisis racional, sino que se complementan entre sí.
Es una fuerza poderosa en la toma de decisiones.

Pero aun cuando la intuición es invaluable para tomar buenas decisiones, no se puede
depender demasiado de ella debido a que no es cuantificable, es difícil saber cuándo nuestros
presentimientos están bien o mal. La clave es no abandonarla ni sólo basarse en ella, sino
alimentarla con evidencias y buen criterio.

Sesgos y errores comunes

Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican
que también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios. Estos
provienen de intentos por abreviar el proceso de decisión.

Para minimizar el esfuerzo y evitar transacciones difíciles, la gente tiende a basarse

demasiado en su experiencia, impulsos, sentimientos viscerales y recetas prácticas. En
muchos casos estos atajos resultan de utilidad. Sin embargo, pueden llevar a distorsiones
severas de la racionalidad. A continuación, se describen las distorsiones más comunes.

26
Sesgo por exceso de confianza

Desde un punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más interesantes

relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas aptitudes intelectuales e
interpersonales son pobres sobreestiman su desempeño y capacidad. Por eso es que entre
más conocen un tema los gerentes y empleados menos probable es que tengan exceso de
confianza. Es más fácil que haya confianza en exceso cuando los miembros de una
organización tratan con asuntos o problemas que se encuentran fuera de su área de
experiencia.

Sesgo por anclaje

27
 Tendencia de fijar la información inicial. Una vez que ésta queda fija, se falla en ajustar de
modo adecuado la información posterior.

 El sesgo por anclaje ocurre porque nuestra mente parece dar una cantidad
desproporcionada de énfasis a la primera información que recibe.

 Considere el papel que tiene el anclaje en las negociaciones. Cada vez que tiene lugar una
negociación también ocurre el anclaje. Tan pronto como alguien menciona un número, se ve
disminuida la aptitud para ignorarlo con objetividad. Por ejemplo, cuando un empleador
potencial le pregunta cuánto ganaba en su trabajo anterior, es común que su respuesta
funcione como anclaje de la oferta que le hará.

Sesgo por confirmación

El proceso racional de toma de decisiones supone que recabamos en forma objetiva la

información, pero no es así. La reunimos de manera selectiva. El sesgo de confirmación
representa un caso específico de peces- cien selectiva. Buscamos la información que
reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos la que contradice nuestros juicios.
También tendemos a aceptar información nominal que confirma nuestros puntos de vista
preconcebidos, mientras que criticamos o somos escépticos de aquella que los pone a
prueba. Por tanto, es común que la información que obtenemos esté sesgada hacia creencias
que ya tenemos. Este sesgo de confirmación influye en los lugares a los que acudí- nos para
buscar datos, porque tendemos a ir a aquellos en los que nos digan lo que queremos
escuchar. También nos lleva a dar demasiado peso a la información que nos apoya y muy
poco a la contradictoria.

Sesgo por disponibilidad

 Tendencia por la que la gente basa sus juicios en la información de la que dispone con
facilidad. Los eventos que evocan emociones, en particular si son vívidas o han
ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar más presentes en nuestra memoria.

28
  De esto resulta que tendemos a sobreestimar eventos improbables como el choque de
un avión. El sesgo por disponibilidad también explica por qué los gerentes, cuando
hacen evaluaciones de desempeño anuales, tienden a dar más peso a los
comportamientos recientes de un empleado que a los de hace seis o nueve meses.

Aumento del compromiso

 Tendencia de aumentar el compromiso cuando un conjunto de decisiones representa una

serie de ellas. El aumento del compromiso se refiere a sostener una decisión aun cuando hay
evidencias claras de que está equivocada.

 Los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se ven como
responsables del fracaso.

 El aumento del compromiso tiene implicaciones obvias para las decisiones gerenciales.

Muchas organizaciones han sufrido pérdidas grandes debido a que algún directivo se
consagró a demostrar que su decisión original era correcta al continuar asignando recursos a
lo que era una causa perdida desde el principio.

Error de aleatoriedad

 Los seres humanos tenemos muchas dificultades para tratar con la probabilidad. A la
mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos cierto control sobre nuestro mundo y
lo que nos depara el destino. A nuestra tendencia a creer que es posible predecir el
resultado de sucesos aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad.
 La toma de decisiones resulta perjudicada cuando tratamos de extraer un significado
de los eventos aleatorios. Uno de los daños más serios que éstos ocasionan ocurre
cuando los patrones imaginarios se convierten en supersticiones. Éstas son abiertas
por completo (nunca tomo decisiones importantes en viernes) o evolucionan a partir de
cierto patrón de comportamiento que se vio reforzado con anterioridad (es frecuente

29
 que Tiger Woods utilice una playera roja durante la final de un torneo de golf porque
con playeras de ese color ganó muchas competencias juveniles).
 En el extremo, algunas personas que toman decisiones son controladas por sus
supersticiones, lo que hace casi imposible que cambien rutinas o procesen en forma
objetiva la información nueva.

Maldición del ganador

Con esto se afirma que es común que los participantes que ganan una subasta hayan pagado
demasiado por el artículo que obtuvieron. La lógica predice que la maldición del ganador es
más fuerte conforme se incrementa la cantidad de competidores. Esto se debe a que entre
más haya, más probable es que alguno sobreestime el valor del objeto. Por tanto, hay que
tener cuidado en las subastas en las que participa una gran cantidad de competidores.

Sesgo por retrospectiva

 Se refiere a la tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado
correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se conoce.

 Cuando ocurre algo y tenemos retroalimentación exacta sobre el resultado, encontramos

muy agradable concluir que éste era relativamente obvio.

 El sesgo por retrospectiva disminuye nuestra capacidad para aprender del pasado. Nos
permite pensar que somos mejores para hacer predicciones de lo que en realidad somos, y
genera más confianza de la debida respecto de la exactitud de nuestras decisiones futuras.

Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones

organizacionales

30
Una vez estudiado el modelo racional de la toma de decisiones, la racionalidad acotada y
algunos de los sesgos y errores más notables al tomar decisiones, pasaremos a un análisis de
los factores que influyen en la manera en que las personas deciden, y el grado en que son
susceptibles a los errores y sesgos. Abordaremos las diferencias individuales y las
restricciones organizacionales.

Diferencias individuales

En la práctica, la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, sesgos,

errores comunes y el empleo de la intuición. Además, hay diferencias individuales que crean
desviaciones del modelo racional. En esta sección se estudian dos variables individuales: la
personalidad y el género.

Restricciones organizacionales

Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones, lo que hace
que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los gerentes conforman sus decisiones para
que se reflejen en la evaluación del desempeño y el sistema de recompensas, cumplan con
las regulaciones formales de la empresa y satisfagan las restricciones de tiempo a que están

sujetos. Las decisiones organizacionales del pasado también actúan como precedentes que
restringen a las actuales.

a) Evaluación del desempeño La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy
influida por los criterios con los que se los evalúa.

b) Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización influye en

quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones preferibles en
términos de beneficios personales.

31
c) Regulaciones formales. Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas,
políticas, procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el
comportamiento de sus miembros.

d) Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Las organizaciones imponen plazos a las
decisiones. Estas condiciones crean presiones de tiempo en quienes toman las decisiones y
es frecuente que hagan difícil, o imposible, obtener toda la información con la que quisieran
contar antes de tomar la decisión final.

e) Precedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un con- texto. En

realidad, las decisiones individuales están mejor caracterizadas como puntos en una serie de
decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que rondan continuamente
a las del presente; es decir, los compromisos adquiridos restringen las opciones actuales.

¿Qué hay de la ética en la toma de decisiones?

En esta última sección se presentan tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco
de ética.

Tres criterios éticos de decisión

Un individuo puede usar tres criterios diferentes para hacer elecciones éticas.

a) El primero es el del utilitarismo, en el que las decisiones se toman sólo con base en sus
resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien al mayor
número de personas. Esta visión es la que tiende a dominar la toma de decisiones en los
negocios. Centrarse en el utilitarismo promueve la eficacia y productividad, pero puede
suceder que se ignoren los derechos de ciertos individuos, en particular aquellos con
representación minoritaria en la organización.

b) Otro criterio ético es centrarse en los derechos. Éste requiere que los individuos tomen
decisiones consistentes con las libertades y los privilegios fundamentales que establecen
documentos como el Acta de Derechos. Al tomar decisiones, hacer énfasis en los derechos

32
significa que se respetan y protegen aquellos que son básicos para los individuos, como el
derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un juicio justo. Por ejemplo, el uso de este
derecho protegería a los soplones individuos que reportan al exterior las prácticas faltas de
ética que realiza su empleador cuando revelan a los medios o al gobierno los actos inmorales
de su organización sobre la base de su derecho a la libertad de expresión. El empleo del
criterio de los derechos protege a los individuos de ser lesionados y es consistente con la
libertad y la privacidad, pero crea un ambiente de trabajo legalista que obstaculiza la
productividad y la eficiencia.

c) Un tercer criterio es centrarse en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y
hagan obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de modo que haya una distribución
equitativa de los beneficios y costos. Centrarse en la justicia protege los intereses de los
menos poderosos y con poca representación, pero estimula un sentido de tener derecho a
algo que reduce la disposición a correr riesgos, la innovación y la productividad.

Mejorar la creatividad para la toma de decisiones

Si bien seguir los pasos del modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora
éstas, quien las tome también necesita creatividad, es decir, la aptitud de producir ideas
novedosas y útiles,61 diferentes de lo que haya hecho antes pero que resultan apropiadas
para el problema u oportunidad que se presenta.

¿Por qué es importante la creatividad en la toma de decisiones?

Porque permite que quien las toma evalúe y entienda por completo el problema, inclusive
porque ve dificultades que otros no son capaces de detectar. Esa forma de pensar es cada
vez más importante.

Potencial creativo

33
La mayoría de las personas tiene un potencial creativo que utilizan cuando se enfrentan a un
problema que requiere tomar decisiones. Sin embargo, para desencadenar ese potencial hay
que abandonar los senderos psicológicos que muchos de nosotros utilizamos y aprender a
pensar en el problema en formas diferentes.

Modelo de los tres componentes de la creatividad

Puesto que la mayoría de las personas tiene la capacidad de ser al menos algo creativa, ¿qué
podrían hacer los individuos y organizaciones para estimular la creatividad de los empleados?
La respuesta óptima a esta pregunta la da el modelo de los tres componentes de la
creatividad.

Este modelo propone que la creatividad individual en esencia requiere de experiencia, aptitud
para el pensamiento creativo y motivación intrínseca para la tarea (ver figura 5-4).

34
1. La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El potencial para la creatividad
mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento, eficiencia y experiencias
similares en su campo de trabajo.

2. El segundo componente de la creatividad son las aptitudes para el pensamiento creativo, el

cual agrupa características personales asociadas con la creatividad, aptitud para utilizar
analogías y el talento para ver situaciones que han sido familiares a la luz de un punto de vista
diferente.

3. El componente final del modelo de los tres componentes de la creatividad es la motivación

intrínseca a la tarea. Ésta consiste en el deseo de trabajar en algo porque en lo personal
resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante. Este componente de
motivación es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el
grado en que los individuos unifican su experiencia con sus aptitudes creativas. Por ello es
tan frecuente que las personas creativas amen su trabajo, al punto que parecen estar
obsesionadas.

Es muy importante tener en cuenta que el ambiente de trabajo tiene un efecto significativo en
la motivación intrínseca. Las atmósferas laborales estimulantes que desencadenan la
creatividad incluyen una cultura que anima el flujo de las ideas y su crítica es justa y
constructiva, así como recompensas y reconocimiento al trabajo creativo; suficientes
recursos financieros, materiales y de información; libertad para decidir cuál trabajo ha de
hacerse y cómo; un supervisor que se comunica con eficacia, confía en los demás y apoya al
grupo de trabajo; e integrantes de grupos de trabajo que se dan apoyo y confianza unos a
otros.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Percepción

35
Los individuos se comportan de una manera determinada no basados en cómo es su
ambiente externo, sino en cómo lo perciben o creen que es.

El ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo también son reacciones a las

percepciones individuales. La insatisfacción con las condiciones de trabajo o la creencia de
que faltan oportunidades para ascender en la organización, son juicios que se basan en el
intento de dar significado al trabajo propio. La conclusión que saque el empleado de si su
trabajo es bueno o malo es una interpretación. Los gerentes deben dedicar tiempo a la forma
en que cada individuo interpreta la realidad y, cuando haya una diferencia significativa entre lo
que se ve y lo que existe, tratar de eliminar las distorsiones.

Toma de decisiones individual

Los individuos piensan y razonan antes de actuar. Es por ello que la comprensión de la
manera en que las personas toman decisiones ayuda a explicar y predecir su
comportamiento.

Dadas las evidencias que se describieron en la forma en que se toman las decisiones en las
empresas, ¿qué pueden hacer los gerentes para mejorar la manera en que deciden? Se
hacen las cuatro sugerencias que siguen.

1) Analice la situación. Ajuste su enfoque de toma de decisiones a la cultura nacional en que

opere y a los criterios que su organización evalúa y recompensa. Adecue su enfoque de
decisión para garantizar que sea compatible con la cultura de la organización.

2) Manténgase alerta de los sesgos. Después trate de minimizar su efecto. En la figura 5-5
se hacen algunas sugerencias.

36
3) Combine el análisis racional con la intuición. Estos enfoques no son conflictivos en la toma
de decisiones. Al combinar ambos es de esperarse, realmente, que mejore la eficacia al
decidir. Conforme aumente su experiencia directiva deberá sentirse con más confianza para
colocar sus procesos intuitivos por encima de su análisis racional.

4) Trate de mejorar su creatividad. Busque abiertamente soluciones novedosas a los

problemas, trate de verlos desde ángulos diferentes y utilice analogías. Además, intente
eliminar las barreras del trabajo y organizacionales que obstaculicen su creatividad.

37
 CONCLUSIÓN

En conclusión, la percepción y la toma de decisiones individual son procesos críticos en el

comportamiento organizacional. La forma en que las personas perciben y procesan la
información puede influir en su comportamiento y decisiones en el lugar de trabajo. Además,
las decisiones individuales pueden afectar a toda la organización, por lo que es importante
comprender cómo se toman estas decisiones y qué factores influyen en ellas. Al comprender
mejor estos procesos, las organizaciones pueden tomar medidas para mejorar la toma de
decisiones y fomentar un ambiente de trabajo más efectivo y productivo.

El método científico ofrece un marco sólido para la toma de decisiones, ya que se basa en la
observación, la recolección de datos, el análisis y la interpretación de resultados. Al adoptar
este enfoque, las decisiones se basan en evidencias objetivas y verificables, minimizando los
sesgos y maximizando la confiabilidad de los resultados. La aplicación rigurosa del método
científico permite evaluar opciones, analizar riesgos y beneficios, y tomar decisiones
informadas y fundamentadas. En un mundo cada vez más complejo, donde las decisiones
pueden tener amplias implicaciones, el método científico es una guía invaluable para
garantizar resultados más confiables y efectivos en la toma de decisiones.

Los métodos heurísticos desempeñan un papel fundamental en la toma de decisiones al

permitirnos enfrentar situaciones complejas y con información limitada. Estas estrategias
mentales nos brindan una forma rápida y eficiente de abordar problemas, reducir la
incertidumbre y simplificar la complejidad. Si bien los métodos heurísticos pueden estar
sujetos a sesgos cognitivos, cuando se utilizan de manera consciente y complementaria con
otros enfoques, pueden ser herramientas poderosas para la toma de decisiones efectivas. En
un mundo en constante cambio y con desafíos cada vez más complejos, los métodos
heurísticos nos brindan una guía útil para tomar decisiones rápidas y adaptativas,
permitiéndonos avanzar de manera efectiva hacia nuestros objetivos.

La restricción ética en la toma de decisiones es fundamental para garantizar que nuestras

acciones sean moralmente aceptables y coherentes con nuestros valores. En un mundo cada
vez más complejo, donde las decisiones pueden tener amplias repercusiones sociales,
ambientales y políticas, es esencial establecer límites éticos claros. Al considerar los
fundamentos éticos, el contexto organizacional y el impacto social, podemos tomar decisiones
más responsables y éticas. La sociedad en su conjunto se beneficia cuando las restricciones
éticas se aplican de manera rigurosa y se considera el bienestar de todos los implicados en la
toma de decisiones.

38
 BIBLIOGRAFIA

 Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018). Comportamiento organizacional (17ª ed.).

 Pearson.Pierri, Hugo (2020), «La ética en la toma de decisiones», Global Strategy
Report, No 34/2020.
 Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2010). Comportamiento
organizacional (7ª ed.). McGraw-Hill.
 Davis, K., & Newstrom, J. W. (2003). Comportamiento humano en el trabajo (10ª ed.).
McGraw-Hill Interamericana.

39