UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, FINANCIERAS Y

ESCUELA CUANTITATIVA

1. ESCUELA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La escuela matemática de la administración surge para darle objetividad a la toma
de decisiones administrativas.
Sobre todo, en la escuela matemática de la administración se utilizan los modelos
matemáticos para tomar decisiones administrativas con el objeto de solucionar
problemas que enfrenta la organización. La idea de aplicar modelos matemáticos
permite que las decisiones se tomen con un menor grado de incertidumbre. Esto
permite optimizar el uso de los recursos humanos, financieros y materiales.

La Teoría matemática surgió en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neu-marrn y Morgenstern (1947)

y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría estadística-de la decisión. La
contribución de H. Raiffa, R. Schalaifer y R. Howard fue fundamental.

2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simón, entonces un autor

conductista, y el surgimiento de la Teoría de las Decisiones resaltaron una mayor
importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la dinámica
organizacional.

La toma de decisión pasó a ser considerada decisiva en el éxito de todo sistema

cooperativo, que es la organización.

3. En existencia de decisiones programables: Simón3 había definido las decisiones

cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas
(programables y programadas para la máquina). A pesar de la complejidad del
proceso de decisión y de las variables involucradas, ciertas decisiones pueden
cuantificarse y representarse por modelos matemáticos y operacionalizadas por
computadora.
4. La computadora proporcionó medios para la aplicación y desarrollo de técnicas de
las matemáticas más complejas y sofisticadas. La Teoría matemática surgió con la
utilización de la Investigación operacional (IO) en el transcurso de la Segunda Guerra
Mundial. El suceso del método científico en el campo de la estrategia militar hizo que
la IO fuera utilizada en organizaciones públicas y privadas a partir de 1945. La Teoría
matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases lógicas y
matemáticas. Acabó produciendo la llamada administración de operaciones enfocada
en la administración de manufactura y de servicios.

1.1 Proceso decisorio

La Teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión que

la antecede. Constituye el campo de estudio de la Teoría de la decisión que es aquí
considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática. La toma de decisión es el
punto focal del enfoque cuantitativo, es decir, de la Teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas:

1.1.1 Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión.

Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión.
Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas simples:

a. Definición del problema.

b. Cuáles son las posibles alternativas de solución del problema.

c. Cuál es la mejor alternativa de solución (elección).

La perspectiva del proceso se concentra en la elección entre las posibles alternativas

de solución de aquella que produzca mejor eficiencia. Su énfasis está en la
búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el
procedimiento y no con el contenido de lá decisión. Existen modelos matemáticos
que retratan las opciones de decisiones que serán tomadas y que varían desde la
racionalidad (medios para alcanzar los objetivos) hasta la irracionalidad (elección
basada en emociones e impulsos; irracionales).
1.1.2 Perspectiva del problema. Está orientada hacia la resolución de problemas. Su
énfasis está en la solución final del problema. Esa perspectiva se critica debido a que
no indica alternativas por su deficiencia cuando las situaciones requieren de varios
modelos de implementación. En la perspectiva del problema, el que toma la decisión
aplica métodos cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo más racional
posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del
problema a ser resuelto. Se preocupa dé la eficacia de la decisión.

Para la Teoría de la decisión, todo problema administrativo equivale a un proceso de

decisión. Existen dos extremos de decisión: las decisiones programadas y las no
programadas.6 Esos dos tipos no son mutuamente excluyentes, pero representan
dos puntos extremos entre los cuales existe una infinidad continua de decisiones
intermediarias.

1.2 Técnicas de la toma de decisión

Está ocurriendo una verdadera revolución en las técnicas de la toma de decisiones.

El análisis matemático:

La Investigación operacional, el procesamiento de datos, el análisis de sistemas, la

simulación por computadora y los sistemas de integración del negocio son técnicas
utilizadas en operaciones programadas que: antes eran ejecutadas por el personal
de la oficina. La computadora asumió el trabajo del hombre, y se ocupa de la
administración media y pronto se encargará de la alta dirección produciendo
decisiones programadas que gobernarán la empresa. La automatización y: La
racionalización de la decisión están conduciéndola sistemas estructurados que
permiten diagnóstico y solución integrada de problemas en forma analítica y objetíva.
Es lo que vimos en el último capítulo con el CRM [Consumar Hetationship
Management), el SCM {Suppty Chain Management) y el ERM (Enterprise Resource
Management).

Leda Jardin trabaja en CustomCar, una concesionaria de automóviles. Uno de los

problemas que la aflige es el de la definición de inventarios de coches y de
autopartes para garantizar las operaciones cotidianas de la empresa. Leda conoce
bien los volúmenes mensuales promedios de ventas de los diversos modelos de
coches y de la enorme variedad de autopartes. Como los valores unitarios son
elevados, no debe haber inventarios innecesarios y ni insuficientes. ¿Cómo podría
ella aplicar modelos matemáticos en la definición de esos inventarios?

1.3 Modelos matemáticos en la administración

1.3.1 Modelos como simplificaciones de la realidad

En síntesis, los modelos representan simplificaciones de la realidad. Su ventaja

reside en eso: manipular de forma simulada las complejas situaciones reales por
medio de simplificaciones de la realidad. Ya sean matemáticos o de
comportamientos, los modelos proporcionan un Instrumento valioso de trabajo para
la administración al enfrentar problemas. Un problema es una discrepancia entre lo
que es (es decir, la realidad) y lo que podría o debería ser (es decir, valores, metas y
objetivos).

La organización se enfrenta con una variedad de problemas con diferentes grados de

complejidad. Los problemas pueden ser clasificados en estructurados y no
estructurados.

La Teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de simular

situaciones reales en la empresa. La creación de modelos matemáticos enfoca la
resolución de problemas en la toma de decisiones. El modelo es la representación de
algo o el estándar de algo a ser hecho. Es por medio del modelo que se hacen
representaciones de la realidad. En la Teoría matemática, el modelo se utiliza como
simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que éste
suceda. El modelo delimita el área de acción a manera de proporcionar el alcance de
una situación futura con razonable esperanza de ocurrencia.

a. Problemas estructurados

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus
principales variables {como los estados de la naturaleza, acciones posibles y
posibles consecuencias) son conocidas.
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:

a. Decisiones con certeza.

Las variables son conocidas y la relación entre las acciones y sus consecuencias es
determinística.

b. Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relación entre la

consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticos.

c. Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero las

probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son desconocidas o no
son determinadas con algún grado de certeza.

b. Problemas no estructurados

No puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconoce o
no puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo matemático puede
tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:

a. Permite descubrir y entender los hechos de una situación, mejor de lo que

permitiría una descripción verbal.

b. Descubre relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no

aparecerían en la descripción verbal.

c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables

principales simultáneamente.

d. Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en las

descripciones verbales.

e. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.

f- Conduce a una solución segura y cualitativa. -

g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de

computadoras y equipos electrónicos.
c. Tipos de decisión

En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas de toma

de decisión (programada y no programada)

2. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de

problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos
matemáticos, a fin de solucionar a través de ecuaciones algebraicas, los problemas
planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman; han definido a la investigación de operaciones como

“una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones
de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la
solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representen
al sistema.

Las principales funciones de la investigación de operaciones se pueden resumir en:

 Programación lineal
 Teoría de colas
 Teoría de probabilidades
 Econometría administrativa

2.1 PROGRAMACION LINEAL

Incluye todas las técnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de

opciones múltiples. Así, por ejemplo, estas técnicas sirven para determinar la
localización de una planta, cuando existen diversas opciones como cercanía de
materia prima, mercado, costo, calificación, técnica de este y otras variables del
terreno, como ambiente legal de una zona, etc. Otra aplicación de la programación
lineal es el método de camino crítico (MCC); esta técnica es de mayor aplicación
sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo critico o mínimo
para realizarlo (ruta crítica).
A continuación se presenta un ejemplo: Ejemplo de cálculo del camino critico

Objetivo: Apertura de una tienda de autoservicio. Inventario de recursos: Suficientes

para una tienda tipo.

Tiempos estimados:

to = tiempo optimista, o sea, el mejor tiempo en que se espera concluir la actividad

tm = tiempo medio en que se puede concluir la actividad.

tp == tiempo pesimista o el que más puede consumir la actividad

Tiempo esperado: es el tiempo promedio ponderado, que se usa para elaborar la red
y se calcula mediante la siguiente formula:

Una vez hecha la cédula, se procede a elaborar la red para determinar el camino
crítico (enseguida se presenta la red que se obtiene con los datos de la cédula del
ejemplo).
2.2 TEORÍA DE COLAS

La teoría de colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren
un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera,
porque, al analizar “las colas” de espera, se pueden detectar costos muy grandes
debido a deserciones, entre otras cosas. Sirven también para analizar cuellos de
botella en la producción, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta.
Ejemplo: Las “unicolas” de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera
del Doctor, etc., son aplicaciones de esta teoría.

2.3 TEORÍA DE PROBABILIDADES

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada

alternativa y la probabilidad de éxito. Esto no es fácil debido a que el administrador o
matemático no cuenta con toda la información del medio ambiente para ponderarlos
por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo, aun contando
con herramientas matemáticas.

Sin embargo, podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar,
sino de la buena y oportuna información y del conocimiento de la probabilidad, a fin
de saber cuándo asumir un riesgo. Cuando una organización cuenta con buenas
memorias de información y conoce los grados de riesgo, su posibilidad de
equivocación es menor. Son muchas las aplicaciones de la teoría de la probabilidad
en los seguros, fianzas, controles de calidad, otorgamiento de crédito, auditoria
administrativa, etc.

2.4 ECONOMETRÍA ADMINISTRATIVA

La mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que se puede

llamar econometría, disciplina que se encarga de medir la economía o el estado de
un macro sistema. Los administradores han recurrido a las matemáticas para
estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos,
preferencias de consumo y canales de distribución adecuados. Todo ello ha
significado un gran mercado de trabajo para el administrador durante la década de
1960 y principios de la de 1970, cuanto esta área alcanzo gran importancia; es decir,
la mercadotecnia o investigación de mercados es una parte de lo que conocemos
como econometría.
3. TOMA DE DECICIONES

La toma de decisiones es la función básica de todo administrador; esta función se

complica a medida que subimos en el nivel jerárquico.

Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones “enfoque sistemático”. Ambos

escribieron un libro que alcanzó fama en los medios administrativos: el directivo
racional. Un enfoque sistemático a la resolución de problemas y la toma de
decisiones.

La toma de decisiones no es una escuela y sería un error considerarla como tal,

porque solo es una función importantísima del administrador. Lo que si resulta
interesante es revisarle metodológicamente y sistemáticamente tal como proponen
los estudios de esa corriente.

Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organización un plan

sale de los límites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la
situación. Este planteamiento puede ser, pues, la primera etapa en el proceso de
toma de decisiones.

Los pasos que proponen los matemáticos para la solución de problemas son:

 Diagnóstico del problema

 Investigación u obtención de información
 Desarrollo de alternativas
 Experimentación
 Análisis de restricciones
 Evolución de alternativas
 Toma de decisiones
 Formulación del plan
 Ejecución y control

3.1 Analicemos cada una de estas etapas.

3.1.1 Diagnóstico del Problema.-

El primer paso en la toma de decisiones es el diagnóstico del problema o
determinación del área del problema. Ello significa detectar la desviación entre lo que
se había planeado y no realizado. El diagnóstico es el punto de partida y de él
dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar todos los demás
pasos se darán en falso. Es común que en la etapa de diagnóstico se confundan
síntomas con causas. El síntoma es lo que se ve, aparece o se manifiesta y no es
necesariamente la causa.

Sisk recomienda que para encontrar las causas nos formulemos las siguientes
preguntas: ¿Por qué? ¿Por qué falta el personal? ¿Por qué están tan altos los
costos?, etc. Así mismo, recomienda que se enumere todas las posibles causas para
después eliminarlas por deducción. Los médicos dicen: desaparecida la causa, los
efectos cesan.

3.1.2 Investigación u obtención de información.-

Un paso importante en la toma de decisiones es la investigación para obtener la

información que requiere el caso; esta, idealmente, ha de localizarse en las
memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias,
porque ellos, si son afectados por la decisión, la tienen; además, como se verá en el
punto siguiente, la participación del subordinado no solamente aumenta la
información, sino que lo motiva para la acción.

En este punto del proceso de toma de decisiones podemos saber si un superior es

autocrático, democrático, si está en un punto intermedio o se acerca a lo que ahora
se considera el mejor modelo de dirección: el situacional.

Sin información el área de riesgo aumenta porque al propio del caso se añade la
probabilidad de que por desconocimiento de elementos esenciales nos
equivoquemos. Haremos para con la medicina: un médico no hará un buen
diagnóstico en el caso de una enfermedad de la sangre si no se auxilia del
laboratorio, porque le faltaría información.

3.1.3 Desarrollo de alternativas.-

La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones
solo se toman entre dos alternativas, “si” o “no”; “hacer” o “no hacer”; pero hay
puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solución entre el blanco y el negro
hay muchos tonos de gris.

Algunos autores consideran que este paso en el proceso de toma de decisiones es la

etapa de formulación de hipótesis, porque una alternativa de solución no es científica
si se basa en la incertidumbre. Sin embargo, se toman decisiones cotidianas no hay
posibilidad de experimentación, lo cual implica riesgos, por lo que es necesario
seguir en forma sistemática los pasos de la toma de decisión.

3.1.4 Experimentación.-

Es poco común que en las organizaciones se investiguen los problemas con el rigor
que señala el método científico debido a las limitaciones señaladas en el punto
anterior. Sin embargo, el administrador deberá acercarse al ideal científico y poner a
prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando estas involucran un
cambio profundo en la operación. En muchos casos se presenta la posibilidad de
aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la
totalidad.

3.1.5 Análisis de Restricciones.-

Las decisiones administrativas están restringidas y subordinadas a muchos factores.

Entre ellos, los objetivos de la organización las políticas, el medio ambiente legal, el
tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos económicos, la
tecnología, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento político tanto
interno como externo, los factores sociológicos y culturales y otros. Muchas veces las
restricciones son tantas que paralizan a quien tiene que tomar decisiones. Se ve, se
oye, se conoce y, sin embargo, no es fácil a actuar aceptadamente. El administrador
necesita, pues, una mente despierta y creativa; siempre tendrá que esforzarse por
encontrar soluciones congruentes con la realidad, sin convertirse en un servil
burócrata, frustrado y sin espíritu de lucha.
Sin adecuadas bases teóricas, el administrador puede caer en ese estado: de ahí la
importancia de una formación profunda y heurística para resolver problemas que
aparecen cono insolubles.

3.1.6 Evaluación de alternativas.-

La evaluación de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fácil

ponderar cada alternativa como sus ventajas y desventajas, ya que ello depende de
la información disponible. Los árboles de decisión pueden ser una herramienta útil
para esta tarea. En el cuadro de la figura 8.5 se muestra un ejemplo.

Eckles, Carmichael y Sharchet recomiendan que todo ejecutivo se formule siguientes

preguntas para evaluar alternativas:

 ¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo?

 ¿En qué forma afecta la alternativa a otras operaciones?
 ¿Cuán flexible es? (si es irreversible o no.)
 ¿Qué resistencia al cambio puede tener?
 ¿Se cuenta con los recursos económicos?
 ¿Cuál es el costo económico?
 ¿Cuál es el costo-beneficio?

En muchas ocasiones se requiere formular un modelo matemático de investigación

operativa para poder medir y correlaciona todas las alternativas y emplear la
computadora.

Para decisiones menores es preciso ser lógicos y sistemáticos.

Alternativas para nuevo producto

Compra de equipo $  Si el plan tiene éxito, habrá utilidad de $

5.000.000 2.000.000 anuales: En 2.5 años se paga la
 inversión.
 Si el plan funciona al 50%, la utilidad se
reducida a menos de la mitad: $ 800.000.
En 6 años se paga la inversión.
 Si fracasa habrá pérdidas de $ 3.000.000 o
más porque el equipo no sirve para otra
cosa y no es fácil venderlo.
Arrendamiento de equipo  Si el plan tiene éxito la utilidad será de $
$ 160.000 mensuales 3.000.000 anuales.
 Si el plan funciona ala 50% se reduce la
utilidad a $ 150.000 anuales.
 Si fracasa se perderán $ 100.000
Maquilar el nuevo  Si el plan tiene éxito, la utilidad será de $
producto 50.000 anuales
 Si el plan funciona al 50%, la utilidad será
de $ 25.000 aproximadamente.
 Si fracasa, la perdida será de $ 50.000 para
gastos de publicidad únicamente.

Una vez que se han evaluado las alternativas, el administrador se encuentra en el

punto en que puede decidir.

3.1.7 Toma de decisiones.-

El punto crucial de la solución de problemas radica en tomar la decisión oportuna. Un

ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indecisión o por otro motivo, está
destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no
hacer nada es haber ya tomado una decisión: la peor.

3.1.8 Formulación del plan.-

Hemos dicho que la planeación es una definición de la acción; por lo tanto, según el
problema se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden,
una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.

3.1.9 Ejecución y control.-

Este paso es el de la acción, en donde es necesario garantizar que el plan se lleve a

cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este dentro de
los limites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.

3.2 Conclusiones de la Toma de decisiones.

Resulta claro que la toma de decisiones es un proceso lógico de deducción en

muchos casos administrativos que se auxilia de la matemática. Sin embargo, no todo
problema puede expresarse en abstracciones algebraicas por falta de tiempo, falta
de información o dificultad para el diseño del modelo. Además, las restricciones de la
política interna o externa impiden que el sistema se súper racionalice.

Hay que añadir que el proceso de toma de decisiones tiene un costo que no pocas
veces resulta mayor que el beneficio. Su aplicación, por lo tanto, está sujeta a cada
situación específica y a la disponibilidad de recursos.

3.3 Características de la toma organizacional de decisiones. -

3.3.1 Fijación de objetivos. -

El establecimiento y definición de las amplias metas organizacionales de la empresa

constituyen el requisito básico para todas las decisiones subsecuentes que se
tomarán a niveles inferiores. Partiendo de estos objetivos generales, se podrán fijar
estrategias y metas departamentales que habrán de servir de marco para la toma de
decisiones a niveles gerenciales inferiores. Aun después de que se hallan fijado las
metas organizaciones, todavía existen otros problemas tales como:

3.3.1.1 Objetivos múltiples: La toma de decisiones se complica debido a la existencia

de muchos objetivos diversos. Podrá ser difícil en ocasiones representar algunos
objetivos de manera cuantitativa. Estas metas reflejan valores subjetivos más que
valores objetivos. Algunos objetivos típicos involucran el crecimiento, la
diversificación ocupan un buen lugar dentro de la industria, la maximización de
utilidades, la maximización de ventas, la responsabilidad social, el desarrollo
personal, o bien, una buena actitud por parte de los empleados, etc.

3.3.1.2 Objetivos que se contradicen: Cualquier enumeración exhaustiva de objetivos

incluirá áreas de conflicto. La responsabilidad social que incluye proyectos de control
de la comunicación podrá afectar en forma negativa los márgenes de utilidad. La
diversificación de productos podrá en principio afectar negativamente la tasa de
rendimiento sobre la inversión durante el periodo de introducción.

3.3.1.3 Jerarquía de objetivos: Los objetivos de las unidades organizacionales

deben ser consistentes con los objetivos de las unidades organizacionales a niveles
jerárquicos más elevados. Esto significa que existen objetivos incluidos dentro de
otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos. Si la cascada de objetivos
de una organización no es consistente habrá de surgir una sub optimación. Surge
una sub optimación cuando un departamento maximiza sus propios objetivos, pero al
hacerlo así destruye los objetivos generales de la empresa. (El gerente de ventas
podrá desear grandes inventarios; el gerente de producción querrá corridas muy
amplias de producción; el gerente de almacenes deseará inventarios mínimos; el jefe
de compras deseará grandes lotes de compra, etc.).

3.4 Horizonte de planeación. -

En la toma de decisiones a diversos niveles dentro de la administración se

consideran diversos plazos a futuro. Las decisiones de la alta gerencia involucran
periodos de planeación muy superiores de los que conciernen a decisiones que se
toman a niveles gerenciales inferiores. Los horizontes de planeación aceleran el
problema de las sub optimización temporal.

3.5 Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada. -

La toma de decisiones en secuencia es un proceso en que se trata de resolver en

forma sucesiva los subproblemas interrelacionados que integran un gran complejo.
Debido a que muchos de los problemas que atañen a la administración son muy
complejos, las organizaciones recurres a especializar la fuerza de trabajo,
desglosando los problemas en diversos subproblemas. Considera el problema de la
producción que se deseara desglosar en sus diferentes facetas: compra de materias
primas, programación de la producción, la fabricación misma, el control de calidad, el
embarque, etc.

3.6 La toma de decisiones dinámica. -

La toma de decisiones que enfatiza que las decisiones administrativas no constituyen

generalmente eventos únicos, si no que constituyen eventos sucesivos dentro de un
marco de tiempo se denomina dinámica. Las decisiones administrativas del futuro se
ven hasta cierto punto afectadas por decisiones del pasado.

3.7 Toma de decisiones programadas y no programadas. -

Las decisiones programadas son aquellas con carácter repetitivo y de rutina. Las
organizaciones generalmente establecen procedimientos definidos para tomarlas. En
contraste, las decisiones no programadas no están estructuradas y son nuevas, no
existe una forma establecido para resolverlas. Niveles más elevados de la
administración están asociados con las decisiones no estructuradas y no
programadas.

3.8 Costo de la toma de decisiones. -

La toma de decisiones tiene un costo particularmente el concerniente al proceso de

búsqueda que precede a la decisión. La administración debe decidir si el costo del
proceso de búsqueda se justifica en relación con la incertidumbre que se reduce. El
costo del proceso de búsqueda no debe exceder a los beneficios que se obtengan
derivados de mejorar la decisión.

4. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

4.1 Abraham Maslow

El siglo 20 se ha caracterizado por desarrollar tres olas de pensamiento psicológico
sobre la naturaleza humana: el psicodinámico, el conductual y el
humanista/existencial; Abraham Maslow, se asocia tradicionalmente con la psicología
humanista, con un trabajo pionero en el área de la motivación, la personalidad y el
desarrollo humano. En 1943, Maslow propone su “Teoría de la Motivación Humana”
la cual tiene sus raíces en las ciencias sociales y fue ampliamente utilizada en el
campo de la psicología clínica; a su vez, se ha convertido en una de las principales
teorías en el campo de la motivación, la gestión empresarial y el desarrollo y
comportamiento organizacional (Reid 2008).

La “Teoría de la Motivación Humana”, propone una jerarquía de necesidades y

factores que motivan a las personas; esta jerarquía se modela identificando cinco
categorías de necesidades y se construye considerando un orden jerárquico
ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de
motivación. De acuerdo a este modelo, a media que el hombre satisface sus
necesidades surgen otras que cambian o modifican el comportamiento del mismo;
considerando que solo cuando una necesidad está “razonablemente” satisfecha, se
disparará una nueva necesidad (Colvin y Rutland 2008).

Las cinco categorías de necesidades son: fisiológicas, de seguridad, de amor y

pertenencia, de estima y de auto-realización; siendo las necesidades fisiológicas las
de más bajo nivel. Maslow también distingue estas necesidades en “deficitarias”
(fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de “desarrollo del
ser” (auto-realización). La diferencia distintiva entre una y otra se debe a que las
“deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo del ser”
hacen referencia al que hacer del individuo (Koltko 2006).

Sin ser exhaustivo, la caracterización de la jerarquía de necesidades propuesta por

Maslow es la siguiente:

• Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y están orientadas hacia la

supervivencia del hombre; se consideran las necesidades básicas e incluyen cosas
como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de
refugio.

• Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran

parte satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades orientadas hacia la
seguridad personal, el orden, la estabilidad y la protección. Dentro de estas
necesidades se encuentran cosas como: seguridad física, de empleo, de ingresos y
recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad personal.

• Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de seguridad

y de bienestar fisiológico están medianamente satisfechas, la siguiente clase de
necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo
social y están orientadas, a superar los sentimientos de soledad y alienación. En la
vida diaria, estas necesidades se presentan continuamente cuando el ser humano
muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad,
ser miembro de una iglesia o simplemente asistir a un club social.

• Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades están

medianamente satisfechas, surgen las llamadas necesidades de estima orientadas
hacia la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el
respeto hacia los demás; al satisfacer estas necesidades, las personas se sienten
seguras de sí misma y valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades
no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor. En este particular,
Maslow señaló dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los
demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y
dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo,
incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría,
independencia y libertad.

• Necesidades de auto-realización: son las más elevadas y se hallan en la cima de la

jerarquía; Maslow describe la auto-realización como la necesidad de una persona
para ser y hacer lo que la persona "nació para hacer", es decir, es el cumplimiento
del potencial personal a través de una actividad específica; de esta forma una
persona que está inspirada para la música debe hacer música, un artista debe pintar,
y un poeta debe escribir.

Jerarquía de necesidades propuesta por Maslow representadas en forma de

pirámide.

Aunque el apoyo a la investigación de la teoría de Maslow está aún en desarrollo, los

conceptos formulados por él, han proporcionado un marco para la psicología positiva
y se han utilizado para conceptualizar la política, la práctica y teoría en las ciencias
sociales durante más de 60 años. Además de las cinco necesidades antes descritas,
Maslow también identificó otras tres categorías de necesidades: las estéticas, las
cognitivas y las de auto trascendencia (Feist y Feist 2006), lo que dio origen a una
rectificación de la jerarquía de necesidades. La caracterización de estas tres nuevas
necesidades es:

• Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de

personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza
exterior y de experiencias estéticas gratificantes.

• Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer que tiene la gran

mayoría de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e investigar
actividades diversas fueron llamadas por Maslow como necesidades cognitivas,
destacando que este tipo de necesidad es muy importante para adaptarse a las cinco
necesidades antes descritas.

• Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una causa

más allá de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto
puede implicar el servicio hacia otras personas o grupos, la devoción a un ideal o a
una causa, la fe religiosa, la búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino.

Según Koltko (2006), la versión rectificada de la jerarquía de necesidades de Maslow

tiene varias implicaciones importantes para la teoría y la investigación en la
personalidad y la psicología social; estas consecuencias incluyen enfoques más
amplios para:

• Las concepciones personales y culturales de la finalidad de la vida.

• Las bases motivacionales de la conducta altruista, el progreso social, y la sabiduría.

• El terrorismo suicida y la violencia religiosa.

• La integración de la psicología con la religión y la espiritualidad en la personalidad y

la psicología social.

Finalmente, es necesario destacar que la “Teoría de la Motivación Humana”, con su

jerarquía de necesidades y factores motivacionales así como las siguientes
investigaciones de Maslow en el área de las necesidades humanas, es parte del
paradigma educativo humanista, para el cual el logro máximo de la auto-realización
de los estudiantes en todos los aspectos de la personalidad es parte fundamental,
procurando, proporcionar una educación con formación y crecimiento personal.

ESCUELA DEL COMPORTOMIENTO ORGANIZACIONAL

4.2 Chris Argyris

Las primeras investigaciones Chris Argyris exploraron el impacto de estructuras

organizacionales formales, control sistemas y gestión de las personas (y cómo
respondió y adaptarse a ellos). Esta investigación dio lugar en los libros de
personalidad y organización (1957) y la integración de la persona y la organización
(1964). Él entonces cambió su enfoque al cambio organizacional, en particular
explorando el comportamiento de los altos ejecutivos de las organizaciones
(competencias interpersonales y la eficacia organizativa, 1962; Organización y la
innovación, 1965). Desde allí se trasladó en una investigación particularmente
fructífera en el papel del científico social como investigador y actor (intervención de
teoría y método, 1970; Acción Ciencia, 1985 - con Robert Putnam y Diana McLain
Smith y contradicciones interiores de investigación rigurosa, 1980). – en parte
significativa con Donald Schön: alrededor de aprendizaje individual y organizacional.
Aquí el interés radica en la medida en que razonamiento humano, no sólo
comportamiento, puede convertirse en la base para el diagnóstico y acción (teoría en
la práctica, de 1974; Aprendizaje organizacional, 1978; II organización de
aprendizaje, 1996: todos con Donald Schön). También ha desarrollado esta forma de
pensar en Superar las defensas organizacional (1990), conocimiento para la acción
(1993).

4.2.1 Aportes del trabajo de Chris Argyris

• El trabajo de Chris Argyris ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de

personas y organizaciones, aprendizaje organizacional y la investigación acción.

• Argyris ha hecho una contribución significativa al desarrollo de nuestro

reconocimiento de aprendizaje organizacional y, casi de pasada, profundizado
nuestra comprensión de aprendizaje experimental.

• Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la

importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan
tanto con el consultor, como también con la organización – Cliente, y con el personal
de la empresa.

4.2.2 Podemos confiar en las organizaciones.

Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de
esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en
situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que
funcione.

Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo. Nos exige

mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar
momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir
sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional
como sea posible.

Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en
orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de
Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el
pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.

Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así,
nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos
hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e
ilusoria de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se
convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina
defensiva".

De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas
que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo
que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y
amenazas.

4.2.3 Las teorías y algo más.

Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las
“Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del
“movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional,
asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo
industrial de hoy en día.

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad
de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en
particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas
de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser
fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de
auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se
manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su
desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen
distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de
competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los
subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la

comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en
gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los
comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la
edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en
siete tipos principales de desarrollo:

 De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto

 De la dependencia hacia una relativa independencia
 De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de
comportamientos
 De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia
intereses más profundos de mayor alcance y estables
 De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
 De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad
 De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control
Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los
individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no
facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a
aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo
organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional
se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de
parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente
robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva
línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años
atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su
hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los
miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se
ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal.
Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos
organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas,
universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza
con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan
poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan
en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son
racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren
no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con
una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se
modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan
una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se
encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max
Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una
alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y
recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores
compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la
pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿Cómo puede esperarse que las
personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de
organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el
sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman
riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a
emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato
Organizacional”).

Cuántos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes:

“Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido
éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos
como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa
lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha
institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se
aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros
organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento
aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben cierto electro-shock desde el

contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos
de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se le dice al
personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable
que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta –
excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al
superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en
práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele
al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en
cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados,
promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de
corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de
una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente
tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el
propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos
especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos
globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de
gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.

 La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

 La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios
 La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir
los propios.
 La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales
 La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de
ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas
paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el
principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias
interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca,
abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo
operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y
también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una
relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia
muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace
en las acciones del día a día dentro de la organización.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en

profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos
comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

• Establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser

alcanzados en grupos
• Maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las
tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos
dependientes de otros.

• Minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público,

operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus
pensamientos (y eventuales verbalizaciones).

• Comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables

como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de
otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido
emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I”
donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no
es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? tiende a responder muy
frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el
debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan
lugar a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los
gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la
organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de

aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente
promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen:

• Inicie acciones sobre información confiable.

• Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros.

• Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas
partes que son competentes y agreguen valor.

• Investigue y promueva sugerencias de otros por su experiencia y competencia.

• Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”.

• Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las

opciones elegidas.

• Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes
involucradas acompañen en el cambio.

• Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y

compromisos.

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que
la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que
opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el
ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II
cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el
Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas
partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes
confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta
situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir
la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman
decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal
involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado
resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia
respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

5. DOUGLAS MCGREGOR 1906 – 1964

De Origen estadounidense y con formación profesional como psicólogo industrial, se

desarrolló principalmente en la docencia y la investigación. Realizó sus estudios en
Harvard, donde más tarde fue profesor de Psicología y Administración Industrial.
5.1 PRINCIPALES APORTACIONES:

La más importante contribución de McGregor al pensamiento administrativo son las

“Filosofías de Dirección” que confirman las tesis de que algunas de las variables más
importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son “los
valores culturales” de los que ejercen el mando, y la supervisión o la dirección de los
subordinados.

La teoría de McGregor está basada en dos concepciones:

 En la teoría de Max Weber de los valores y acciones, afirmando que los

valores culturales de los supervisores con respecto a la naturaleza del
comportamiento humano, determinan sus acciones y procesos de ejercer el
mando, tomar decisiones y motivar.
 En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases, hizo su clasificación de dos tipos de personas:

5.1.1 El supervisor “X”: es el denominado pesimista tradicional o Tayloriano, con

poca confianza en el trabajador. McGregor dice que las organizaciones tradicionales
parten de tres postulados básicos para someter al hombre a la organización y
controlar su conducta, los cuales mencionamos a continuación:

a) La gerencia es la responsable de la organización de los elementos de una

empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en intereses de sus fines
económicos.

b) Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso de encaminar sus

esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando su
conducta para ajustarla a las necesidades de la organización.

c) Sin esta intervención de la gerencia, las personas serían pasivas, incluso

renuentes, respecto a las necesidades organizacionales. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas; es decir, sus actividades deben ser
dirigidas.

5.1.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA “X”

 Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente hacia el trabajo.

 La mayoría de las personas tienen que ser obligadas, controladas y
amenazadas con castigos para que cumplan con los objetivos
organizacionales.
 Desean evitar la responsabilidad.
 Tienen poca ambición y sobretodo quieren seguridad.
 El ser humano corriente tratará de evita el trabajo.
 Es perezoso, prefiere que lo dirijan.
 Buscarán la dirección formal cuando sea posible.
 Esta teoría es pesimista, estática y rígida.

5.1.2 El supervisor “Y”: es el optimista con confianza en los buenos deseos y amor al
trabajo del ser humano, el que piensa que se auto realiza en el desempeño de sus
tareas. A continuación mencionaremos los supuestos que rigen la conducta del
hombre “Y”.
  En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en
la cobertura de sus necesidades primarias y básicas, las fisiológicas y de
seguridad.
 Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo
organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser
satisfecha deja de ser motivador de la conducta.
 El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene
raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencias en su conducta. Estas
formas de conducta son síntomas de enfermedad de privación de sus
necesidades sociales, egoístas y de autorrealización.
 Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
 Vender ideas.
 Pagar buenos salarios.
 Centralizar las grandes decisiones.
 Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes
personalidades.

6. S. SAYLES

La teoría representa un punto intermedio entre las teorías “X” y “Y”.

Lo plantearon debido a lo radical de las teorías “X” y “Y”. Ven la necesidad de crear
una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría “Z”. Analiza
que el ser humano tiene una actitud variable.

La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la

cultura organizacional.

Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la

participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso
a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo,
con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la
concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según
Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de
trabajo.

Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de

autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo
egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía
que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado
con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el
mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la
productividad.

La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a
los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su
lógica.

No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la

productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que
las demás.

Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no
como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teorías X y
Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien
logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud
variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que
caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía
corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compañías
norteamericanas de gran éxito han hecho exactamente eso, han producido la misma
serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo, indica que
los estadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos de Japón. (El
empleo para toda la vida; incluso las personas más incompetentes tienen cierta
seguridad en la vida.)
Teoría “Z” supuestos:

a) A la gente le gusta sentirse importante.

b) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.

c) Quiere que se le tome en cuenta en trabajo que efectúa en forma bien hecha,
reconociéndolo.

7. RENSIS LIKERT (1903-1981)

Psicólogo, investigador de la universidad de Michigan sobre el liderazgo

organizacional, observo los diferentes estilos de liderazgo y su productividad.

A partir de 1946 Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizó una serie de

investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de
Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron
inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a
ellos se observó que había diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos
niveles de productividad. Los departamentos en los que había más alta productividad
eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo índice era menor.

Las características básicas en los departamentos con productividad más elevada

eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una supervisión más
flexible y mostraban interés por la vida personal y bienestar de sus subordinados.

Al obtener los resultados, Likert concluyó que los supervisores que se orientaban
hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea, eran superiores
en productividad que los que anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus
subordinados mostraban una moral más baja y menos satisfacción por su trabajo.

Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percató que ambas

dimensiones, interés por los subordinados e interés por la tarea, son independientes,
no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación baja o alta en una o en
ambas simultáneamente, que es el mismo resultado alcanzado por otro
investigadores.
Likert concluyo que:

Los supervisores fueron orientados hacia un mayor interés por su equipo de trabajo,
más que por la tarea, eran superiores a la productividad. Ambas dimensiones, tareas
y delegación, son interdependientes, no excluyentes.

Son los líderes superiores de la organización los que más afectan el estilo de
dirección y, por lo tanto, la productividad y el ambiente organizacional.

Likert propuso que cualquier estudio organizacional debe incluir los siguientes
factores.

 Flujo de comunicación
 Práctica de toma de decisiones
 Interés por las personas
 Influencia en el departamento
 Excelencia tecnológica
 Motivación