10 Fin de semana

Sábado 21 · Domingo 22 · agosto 2021

ieem.edu.uy

La toma de decisiones
bajo incertidumbre
Hay factores inesperados, los unknown unknowns, que pueden complicar cualquier
proceso de decisión; sin embargo hay formas de disminuir la incertidumbre
Pablo Sartor
Profesor del IEEM

L
a rutina del directivo es la
toma de decisiones. Por su-
puesto, las hay tanto sen-
cillas como muy complejas, y na-
turalmente estas últimas suelen
ser las de mayor impacto. Afortu-
nadamente, podemos entrenar y
mejorar nuestra capacidad. Por
un lado, contamos con el método
del caso, que nos permiten definir
el problema de modo convenien-
te, generar alternativas de reso-
lución y establecer los criterios
para compararlas y elegir la más
conveniente.
Con años de trabajo intenso
sobre esta metodología, surgen
aspectos que resultan desafiantes
al momento de aplicarla; recono-
cerlos es útil para trabajar en cada
uno, mejorando así la capacidad
de resolución de problemas y la
toma de decisiones. En este ar-
pexels
tículo me centraré sobre el más
complejo, la incertidumbre.
pero tener serias dudas sobre la Incertidumbre sobre la problema es que con frecuencia binar dos mecanismos. Por un
¿Qué es la incertidumbre? forma en que esta diferencia afec- incertidumbre habrá factores no identificados lado, hacer que emerjan algu-
Podemos definirla de un modo tará nuestra calidad de vida. En los ejemplos anteriores hay a priori de alto impacto en los nos UU mediante el empleo de
práctico como el no saber qué re- Aquí encuentro un error fre- aspectos inciertos que al menos resultados. prototipos. Por ejemplo, ante un
sultado obtendremos si seguimos cuente en la evaluación de alter- están identificados con anticipa- Son aquellas cosas que con el proyecto que involucrará el uso
un plan de acción concreto. Esta nativas: analizar el impacto que ción como relevantes para el aná- diario de lunes pueden parecer de tecnología de desarrollo muy
definición abarca mucho más de un cierto esfuerzo o sacrificio ten- lisis. Por ello podemos acudir al obvias, que debieron tomarse en reciente, o con una escala sin an-
lo que a priori parece. drá sobre una magnitud en parti- auxilio de técnicos que, mediante cuenta como factores adicionales tecedentes, será muy inteligente
Veamos un ejemplo. Decido cular (sean dólares, minutos, uni- árboles de decisión, simulacio- de incertidumbre, pero que con comenzar por un prototipo que
bajar $ 100 el precio de un servicio dades vendidas, etc.) olvidando nes, regresiones y otros modelos la mano en el corazón y puestos la ponga a prueba con grandes
esperando así captar un mayor que estas últimas son solo un dri- que se apoyan en la estadística y a resolver “el viernes”… es muy volúmenes de datos. ¿Buscando
volumen de ventas. Un primer ver para la consecución de otros la ciencia de datos, nos ayudan a comprensible no prever. Y, si no qué cosa? Nada específico… pero
elemento de incertidumbre: ¿qué objetivos más relevantes, y que la anticipar los posibles resultados están ni siquiera a la vista, no for- dando la chance a que los even-
crecimiento lograré con esa re- relación entre ambos no es lineal. y sus probabilidades para cada marán parte de ningún modelo, tuales problemas se muestren
ducción de precio? Este es el tipo alternativa de acción que desee- con lo cual estos pierden utilidad. temprano y haya tiempo para re-
de incertidumbre “obvia”. mos evaluar; lo que denomina- Estos se suelen denominar como accionar y modificar los planes
Si voy a hacer un evento al aire La rutina del directivo mos “perfiles de riesgo” de cada UU unknown-unknowns o “desco- de acción.
libre, inmediatamente identifi- es clave para la toma de alternativa. nocidos desconocidos”. Por otro lado, podremos privi-
caré el estado del tiempo como decisiones Munido de ellos, el tomador Esto es típico de los proyectos legiar aquellos planes de acción
un factor de incertidumbre que de decisión elegirá aquel con el con alto grado de novedad. Un que permitan reaccionar ante “lo
afectará al resultado. Volviendo A modo de ejemplo, supongamos que se sienta más cómodo para el concepto nuevo de producto, un que sea que falle” por sobre otros
al caso del servicio, veamos un que de un análisis hecho con base caso en cuestión. Estas técnicas mercado diferente, un cambio en los que “si algo sale mal, se cae
segundo nivel. Un aumento en en información histórica se es- son muy útiles, pero no siempre organizacional. Seguro que, a la estantería”. A esto último se le
las ventas provocará más ajetreo, tima con bastante precisión que aplicables, pues presuponen la hora de intentar modelar es- denomina robustez de los planes
más estrés, menos tiempo perso- con una inversión de US$ 10.000 que, aun siendo inciertos en su tas situaciones para comparar de acción. La experiencia permi-
nal disponible. ¿Cuánto afectará bajaríamos el tiempo de espera de desempeño, tenemos identifica- diversas alternativas de acción, tirá al tomador de decisión, ante
esto nuestra felicidad? No lo sa- cierto servicio en un 30%. dos todos los factores relevantes omitiremos aspectos inciertos cada situación, combinar los en-
bemos de antemano, pues nunca ¿Tenemos certeza sobre cómo (¿cuánto más venderé?, ¿cuánto muy relevantes para el resultado foques basados en modelos con
atravesamos una situación y con- esto se traducirá en satisfacción más satisfecho estará mi clien- de cada una. el prototipado, la iteración y el
texto similares. Puedo entender o preferencia de nuestros clien- te?). La literatura denomina KU diseño de planes robustos, como
perfectamente la diferencia entre tes; estarán automáticamente un known-unknown o “desconocido ¿Cómo lidiar con los “UU”? marco general para lidiar con la
facturar US$ 50 000 o US$ 60 000, 30% más felices? conocido” a estos factores. Un Básicamente procuramos com- incertidumbre. l