Reporte Tecnico Corregido

INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIAS
PROFESIONALES
Nombre del proyecto: Implementación de un ciclo de mejora

DMAIC en la empresa CFE Transmisión zona Xalapa
Empresa o Institución: CFE TRANSMISIÓN ZONA XALAPA
Nombre del alumno (a): Edgar Díaz González
No. De control: 167O02324
Carrera: Ingeniería Industrial
Asesor interno: Dra. Angélica Yolanda Contreras Solís
Asesor externo: Ing. Miguel Ángel Domínguez Herrera
Periodo: Septiembre 2020 - Febrero 2021
1
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………………….1
RESUMEN…………………………………………………………………………………2
OBJETIVO GENERAL……………………………………………………………………4
OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………………………………….4
JUSTIFICACIÒN…………………………………………………………………………..4
INTRODUCCIÒN………………………………………………………………………….7
CAPITULO 1: MARCO REFERENCIAL…………………………..............................9
1.1- Antecedentes de la empresa Comisión Federal de Electricidad………..9
1.2- Generalidades de la empresa………………………………………………..10
1.3- Misión y Visión de la empresa……………………………………………….10
1.4- Giro comercial de la empresa………………………………………………..10
1.5- Localización de la empresa………………………………………..…………11
1.6- Organigrama funcional de la empresa………………………….………….11
1.7- Diagrama de la estructura del sistema de gestión ……………………….12
1.8- Descripción del área donde se desarrolló el proyecto…………………..12
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO O CONCEPTUAL………………………………14
2.1- Conceptos relacionados al ciclo de mejora DMAIC …………………....14
2.2- Herramientas utilizadas en la metodología DMAIC……….……………..22
2.3- Conceptos de la industria eléctrica……………………….………………..29
CAPITULO 3: IMPLEMENTACIÒN DEL CICLO DE MEJORA DMAIC………….35
3.1- Etapa de medición …………………………………………………………….35
3.1.1- Estado actual del proceso de la empresa……………………………..35

3.1.2- Delimitación del proyecto………………………………………………..39
3.2- Etapa de medición……………………………………………………………..45
3.3- Etapa de análisis……………………………………………………….………65
3.3.1- Identificación de posibles causas del problema…………………….65
3.3.2- Análisis de posible solución…………………………………………….68
3.4- Etapa de implementación…………………………………………………….69
3.5- Etapa de control………………………………………………………….........75
CAPITULO 4: RESULTADOS…………………………………………………………76
4.1- AMEF de actividades previas a energizar un transformador………….77

4..2- AMEF para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras………..79
4.3- AMEF de inspección visual a subestaciones…………………………….81
TABLA DE COMPETENCIAS APLICADAS…………………..……………………..83
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….83
CONCLUSIONES………………………………………………………….…………….86
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….88
ANEXOS………………………………………………………………………………….90
ÍNDICE DE FIGURAS
1- Ciclo de mejora DMAIC…………………………………………………………………7

2- Localización de la empresa…………………………………………………………….11
3- Organigrama de la empresa……………………………………………………………11
4- Sistema de gestión de la empresa…………………………………………………….12
5- Sistema de gestión ……………………………………………………………………..36
6- Procesos clave de CFE………………………………………………………………...36
7- Diagrama de Ishikawa de CFE TRANSMISIÓN ZONA XALAPA………………….43
8 – Formato de verificación de CFE…………………………………………………......58
9- Formato de verificación de cuchillas…………………………………………………59
10- Formato de banco de transformaciones……………………………………………60
11- Formato de inspección de subestaciones………………………………………….61
12- Formato de lavado de subestaciones………………………………………………62
13- Formato de manejo y almacenamiento de aceite…………………………………63
14 Formato de AMEF ……………………………………………………………………74
ÍNDICE DE TABLAS
1- Objetivos de calidad de CFE………………………………………………………….37
2- Indicador acumulado SAIDI 2019……………………………………………………..40
3- Indicador acumulado SAIFI 2019……………………………………………………..41
4- Comparación de indicadores SAIDI y SAIFI 2018………………………………….42
5- Comparación de indicadores SAIDI y SAIFI 2019………………………………….42
6- Clasificación de errores………………………………………………………………..64
7- Clasificación por procedimiento ……………………………………………………….64
8- Análisis de causa de errores…………………………………………………………..66
9- Análisis de causas de errores por procedimiento……………………………………67
10- Índice de severidad…………………………………………………………………….71
11- Índice de ocurrencia…………………………………………………………………….72
12- Índice de detectabilidad ……………………………………………………………….73
13- Competencias aplicadas en el proyecto…………………………………………….83
14- Conclusiones AMEF de actividades previas a energizar un transformador…….86
15- Conclusiones AMEF para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras…….86
16- Conclusiones de AMEF de inspección visual de subestaciones………………….87
ÍNDICE DE GRAFICAS
1- Indicador SAIDI…………………………………………………………………………..40
2- Indicador SAIFI……………………………………………………………………………41
3- Frecuencia de causas de errores………………………………………………………64
4- Frecuencia de errores por procedimiento…………………………………………….65
5- Pareto de causa de errores………………………………………………………………66
6- Pareto de errores por procedimiento………………………………………………….67
AGRADECIMIENTOS
A MIS PADRES:
Martha Laura González Vega y Filiberto Díaz Pedraza por haberme apoyado en
todo momento durante mi formación académica, por brindarme todos los recursos
posibles para que nunca me faltara nada, sé que la posibilidad de estudiar una
carrera universitaria es un privilegio que pocos tienen y es el mejor regalo que me
pudieron haber dado.
A MI FAMILIA:
Por apoyarme siempre y ser un pilar a lo largo de mi vida especialmente agradecer
a mi abuela Margarita y mi abuela Leonardo por todo el cariño que siempre me han
brindado y todo el apoyo a lo largo de todos estos años
A MIS AMIGOS:
Por siempre estar conmigo en las buenas y las malas, por apoyarme en los
momentos difíciles y por disfrutar conmigo los momentos más felices de mi vida,
ellos son parte importante de lo que soy como persona.
A MIS COMPAÑEROS:
Por haber cursado juntos esta gran experiencia que implica una carrera universitaria
y por siempre mantener un ambiente de compañerismo donde todos nos ayudamos
a cumplir nuestra meta, estoy feliz de que todos alcancemos el objetivo de
realizarnos como profesionistas
A MIS MAESTROS:
Por dotarme de grandes enseñanzas y siempre darme consejos para mejorar, y que
durante toda mi formación académica han contribuido junto con mis padres a forjar
mi carácter, a forjar mis valores y mi ética profesional.
A MIS ASESORES:
La Dra. Angélica Yolanda Contreras Solís y el Ing. Ángel Domínguez Herrera por
apoyarme en todo momento en la realización de mis residencias profesionales, por
darme consejos para mejorar mi trabajo y por siempre tener una actitud positiva y
de colaboración hacia mi
1
RESUMEN
Este trabajo presenta la implementación de un ciclo de mejora DMAIC en la

empresa CFE TRANSMISIÒN ZONA XALAPA enfocándose en el proceso
productivo de dicha empresa para detectar áreas de mejora y poder realizar
propuestas que ayuden a hacer más eficiente el proceso productivo de dicha
empresa.
La implementación del ciclo de mejora trae como beneficio a la empresa propuestas

para la reducción de tiempos de trabajo, la reducción de costes de producción,
mejora en la calidad del servicio y aumento en la productividad para CFE
TRANSMISIÒN ZONA XALAPA logre contribuir con sus estándares de calidad
como una empresa líder a nivel mundial a nivel energético y cumpla
satisfactoriamente con los requerimientos del servicio de Transmisión de energía
eléctrica en la zona de Xalapa Veracruz.
El proyecto realizado se describe a través de cuatro capítulos donde se describe

cada paso dado en la implementación de este proyecto en la empresa, desde los
objetivos pretendidos en el proyecto, el contexto de la empresa, la metodología para
la aplicación del DMAIC y los resultados obtenidos al concluir el trabajo
En el capítulo uno se muestra el contexto y el estado actual en el que se encuentra

la empresa, así como los objetivos pretendidos con el proyecto mencionado dando
paso a la justificación del mismo para beneficio de la empresa CFE TRANSMISIÒN.
El capítulo dos alude a todo lo referente al marco teórico, conceptos y aspectos

teóricos fundamentales descritos en el proyecto con el fin de que se tengan
identificadas las fuentes primarias y secundarias sobre las cuales se sustenta este
proyecto.
El capítulo tres describe toda la metodología aplicada en este proyecto para la

implementación del ciclo de mejora DMAIC, se muestra como se llevaron a cabo
cada una de las etapas del ciclo de mejora desde la etapa de definición hasta la
etapa de control
2
El capítulo cuatro muestra los resultados obtenidos al realizar el ciclo de mejora
DMAIC, que herramientas se implementaron y que beneficios trajo para la empresa
CFE TRANSMICIÒN ZONA XALAPA.
Por último, se documentan las conclusiones y recomendaciones resultantes de este

proyecto, así como las competencias desarrolladas durante la ejecución del mismo
referente a la formación profesional como ingeniero industrial.
3
OBJETIVO GENERAL
 Implementar un ciclo de mejora DMAIC en la empresa CFE Transmisión

con el fin de mejorar el proceso productivo que se lleva a cabo en la zona
de trasmisión Xalapa
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Conocer el estado actual del proceso y subprocesos que se llevan a cabo

en CFE Transmisión zona Xalapa identificando las actividades que
agregan valor al proceso
 Recabar y analizar información acerca del sistema integral de gestión de la
Comisión Federal de Electricidad (SIG-CFE) para implementar la
herramienta DMAIC en base a lo estipulado en SIG-CFE
 Implementar una solución que haga más eficiente el proceso productivo de
CFE transmisión zona Xalapa mediante herramientas como la metodología
lean manufacturing apoyándose siempre en el SIG-CFE
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
CFE transmisión es una empresa subsidiaria de Comisión Federal de Electricidad
que se encarga de la infraestructura necesaria para prestar el servicio de
transmisión de luz eléctrica lo que implica diferentes procesos desde el
mantenimiento de equipos hasta la puesta en operación de transformadores en
subestaciones, estos procesos suelen presentar deficiencias ya sea por demora
de los operarios, por falta de equipo a la hora de trabajar, por descompostura de
los equipos en plena operación, etc. Todos estos factores de ineficiencia en el
4
proceso se traducen en pérdidas económicas para la empresa, tiempos excesivos
de paro de operación, desperdicio de recursos y sobre todo ponen en riesgo la
seguridad de los trabajadores por lo que CFE necesita mejorar la eficiencia de su
proceso productivo.
Teniendo el contexto del problema en el proceso productivo de CFE transmisión,
un proyecto de ciclo de mejora DMAIC es óptimo para implementar en dicha
empresa ya que DMAIC es una herramienta metodológica enfocada en la mejora
de procesos a través de la resolución de problemas existentes en dichos
procesos, por lo que la implementación del proyecto mejorara los procesos
operativos de CFE Trasmisión zona Xalapa reduciendo costos operativos,
haciendo más eficiente el trabajo operativo e incrementando la seguridad de los
trabajadores lo cual es primordial.
Las empresas que han implementado la metodología DMAIC son empresas

comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos
y servicios, libres de defectos y a costos razonables.
Algunos ejemplos de empresas que tuvieron éxito al implementar dicha metodología

son:
MOTOROLA
La metodología DMAIC fue desarrollado en Motorola en 1986 por Bill Smith,

ingeniero de la empresa. Se estima que el proceso ha ahorrado a la compañía más
de $18 millones de dólares desde su creación. Su creación fue el resultado del
perfeccionamiento de la tecnología de procesos de investigación y desarrollo que
entró en la creación de nuevos productos. Su éxito en la mejora de la calidad y
eficiencia de costes en el ciclo del producto se adaptó para evaluar las ineficiencias
en los procesos operativos y procedimientos.
5
General Electric
Jack Welch, ex presidente y presidente ejecutivo de General Electric, trasladó a la

empresa un valor de mercado de sólo $12 mil millones de dolares en 1981 a cerca
de $280 millones en 1998, antes de retirarse. Él es uno de los defensores más
visibles de Six Sigma Y EL CICLO DE MEJORA dmaic. Puso en marcha la
transformación Six Sigma de General Electric en 1995 y entregó $320 millones en
ganancias de productividad y los beneficios.
Nissan-Renault
En junio de 1999, Renault adquirió al fabricante japonés de automóviles Nissan. Un

año después de su mayor pérdida, en mayo de 2001, la empresa Nissan Motor
reportó el mayor beneficio neto de su historia. Esto se logró mediante una revisión
detallada de sus procesos y procedimientos, seguido de la transferencia de recursos
de donde no fueron eficaces para un uso más beneficioso. Se trataba de reducción
de costos, ventas de activos y la eliminación del tradicional sistema keiretsu de
participaciones cruzadas, relaciones comerciales estrechas y de largo plazo y los
lazos fuertes entre la gestión de los fabricantes y proveedores. Fue un gran negocio
y el cambio cultural, fue un éxito.
6
INTRODUCCIÒN
El ciclo de mejora DMAIC es una herramienta iterativa utilizada para la mejora de

procesos. Su uso más común es en proyectos que utilizan la metodología Seis
Sigma, pero su aplicación no es exclusiva para proyectos guiados por dicha
estrategia.
DMAIC es el acrónimo en inglés para cinco pasos: Definir, Medir, Analizar, Controlar
y Mejorar). Cada uno de estos pasos debe realizarse en el orden D-M-A-I-C y, si al
final del ciclo el resultado esperado no se alcanza, el ciclo se debe reiniciar. Este
proceso debe repetirse hasta que se alcance la mejora deseada.
Fig. 1- ciclo de mejora DMAIC
Se trata de una metodología de resolución de problemas sobre procesos ya creados

que fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith en 1984 como parte de
la filosofía de gestión de six sigma, para lograr su cometido un ciclo de mejora
DMAIC hace uso de diversas herramientas en cada etapa de aplicación de dicha
metodología.
Dada su versatilidad es aplicable a servicios de manufactura, oficinas, logística,

hospitales y clínicas, hoteles y restaurantes, gobierno, contabilidad, construcción,
desarrollo de software entre otros.
7
En la industria, el atractivo del ciclo de mejora DMAIC fue su capacidad para
impulsar un enfoque de fabricación óptimo. El objetivo era eliminar los desechos,
los defectos y la sobreproducción en la medida de lo posible
El principal beneficio de la DMAIC es ser un enfoque increíblemente riguroso para

solucionar problemas. Los experimentos con nuevos procesos o cambios en los
flujos de trabajo a menudo pueden terminar no dando respuestas definitivas sobre
lo que ha cambiado, sin importar el negocio del que se trate
La DMAIC proporciona un marco estandarizado y estructurado para hacer el

cambio, y el claro enfoque de 5 pasos mantiene a todos al tanto de cada etapa del
proceso. Esto te permite producir documentación para resumir todas las decisiones
adoptadas y los progresos realizados, de modo que puedas desplazarte sin
problemas de un paso a otro. Y, al tener un proceso definitivo, puedes ayudar a
guiar a los equipos en lo que se refiere a cuáles son sus objetivos actuales y hacia
dónde se dirige su trabajo. Una de las mejores cosas de la DMAIC es que es un
proceso muy repetible diseñado para ser continuo.
El proyecto de implementación de un ciclo de mejora DMAIC fue realizado en la

empresa CFE TRANSMISIÓN ZONA XALAPA la cual es una empresa productiva
subsidiaria de la Comisión Federal de Electricidad, la cual tiene por objeto realizar
las actividades necesarias para prestar el servicio público de transmisión de energía
eléctrica, así como de llevar a cabo, entre otras actividades, el financiamiento,
instalación, mantenimiento, gestión, operación y ampliación de la infraestructura
necesaria para prestar el servicio público en la zona.
8
CAPITULO 1: MARCO REFERENCIAL
1.1- Antecedentes de la empresa Comisión Federal de Electricidad
La generación de energía eléctrica inició en México a fines del siglo XIX. La primera
planta generadora que se instaló en el país (1879) estuvo en León, Guanajuato, y
era utilizada por la fábrica textil “La Americana”. Casi inmediatamente se extendió
esta forma de generar electricidad dentro de la producción minera y escasamente
para la iluminación residencial y pública.
Para 1937 México contaba con una red de distribución de luz eléctrica a cargo de
tres empresas privadas que proporcionaban el servicio a solo siete millones de
habitantes de los dieciocho que tenía el país además el servicio contaba con
interrupciones de luz constantes y tarifas muy elevadas.
Para resolver esa situación que no permitía el desarrollo del país, el gobierno federal
creó, el 14 de agosto de 1937, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), que
tendría por objeto organizar y dirigir un sistema nacional de generación, transmisión
y distribución de energía eléctrica, basado en principios técnicos y económicos, sin
propósitos de lucro y con la finalidad de obtener con un costo mínimo, el mayor
rendimiento posible en beneficio de los intereses generales. (Ley promulgada en la
Ciudad de Mérida, Yucatán el 14 de agosto de 1937 y publicada en el Diario Oficial
de la Federación el 24 de agosto de 1937).
El 27 de septiembre de 1960, el Presidente Adolfo López Mateos nacionalizó la

industria eléctrica, a fin de aumentar el nivel de electrificación, ya que en ese año
era del 44%. En esa década se incrementó la instalación de más plantas
generadoras alcanzando, en 1971, una capacidad instalada de 7,874 MW, entre
1970 y 1980 se logró alcanzar una capacidad de 17,360 MW, en 1991 la capacidad
instalada ascendió a 26,797 MW, a inicios del año 2000, se tenía ya una capacidad
instalada de generación de 35,385 MW y una cobertura del servicio eléctrico del
94.70% a nivel nacional teniendo una distribución de 614,653 kms y más de 18.6
millones de usuarios. A partir de 2009 CFE es la encargada de brindar el servicio
9
eléctrico en todo el país, CFE es reconocida como una de las mayores empresas
eléctricas del mundo.
I.2- Generalidades de la empresa
La Comisión Federal de Electricidad (CFE) es una empresa paraestatal encargada

de controlar, generar, transmitir y comercializar la energía eléctrica en todo el
territorio mexicano.
La CFE es reconocida como una de las mayores empresas eléctricas de América

Latina., Actualmente la CFE abastece cerca de 26.9 millones de clientes e incorpora
anualmente más de un millón. Es propietaria de la única central nucleoeléctrica
existente en el país, la Central Nuclear de Laguna Verde ubicada en el estado de
Veracruz.
I.3- Misión y Visión de la empresa.
Misión: Prestar el servicio público de energía eléctrica con criterios de suficiencia,

competitividad y sustentabilidad, comprometidos con la satisfacción de los clientes,
con el desarrollo del país y con la preservación del medio ambiente.
Visión: Ser una empresa de energía, de las mejores en el sector eléctrico a nivel
mundial, con presencia internacional, fortaleza financiera e ingresos adicionales por
servicios relacionados con su capital intelectual e infraestructura física y comercial.
Una empresa reconocida por su atención al cliente, competitividad, transparencia,

calidad en el servicio, capacidad de su personal, vanguardia tecnológica y aplicación
de criterios de desarrollo sustentable.
I.4- Giro comercial de la empresa
CFE es una empresa de servicio que se encarga de generar, transmitir y

comercializar la energía eléctrica en todo el territorio mexicano, CFE es catalogada
como una empresa productiva del estado.
10
I.5- Localización de la empresa
Comisión Federal De Electricidad Zona De Transmisión Xalapa
Calle Nuevo León, Ref. Calle Saltillo, Privada Tercera Nuevo León, Calle J. J.
Coronado
CP. 91130 - Xalapa-Enríquez, Xalapa, Veracruz De Ignacio De La Llave
Fig. 2- Localización de la empresa
I.6-Organigrama funcional de la empresa
Fig. 3- Organigrama de la empresa
11
I.7- Diagrama de la estructura del sistema de gestión
Fig. 4- Sistema de gestión de la empresa
I.8 - Descripción del área o sector de la empresa donde se desarrolló el

proyecto
El proyecto se llevó a cabo en CFE TRANSMISÍON, zona de transmisión Xalapa.
12
CFE Transmisión es una empresa productiva subsidiaria de la Comisión Federal de
Electricidad, la cual tiene por objeto realizar las actividades necesarias para prestar
el servicio público de transmisión de energía eléctrica, así como de llevar a cabo,
entre otras actividades, el financiamiento, instalación, mantenimiento, gestión,
operación y ampliación de la infraestructura necesaria para prestar el servicio
público.
Funciones de la empresa:
- Mantenimiento de líneas de transmisión
- Mantenimiento de subestaciones de transmisión
- Monitoreo, operación y medición
- Ampliación y modernización
- Regulación y tarifas
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CAPITULO 2: MARCO TEÒRICO O CONCEPTUAL
2.1- Conceptos relacionados al ciclo de mejora DMAIC
Ciclo de mejora DMAIC:
DMAIC es una herramienta iterativa utilizada para la mejora de procesos. Su uso

más común es en proyectos que utilizan la metodología Seis Sigma, pero su
aplicación no es exclusiva para proyectos guiados por dicha estrategia.
DMAIC es el acrónimo en inglés para cinco pasos: Definir, Medir, Analizar, Controlar
y Mejorar). Cada uno de estos pasos debe realizarse en el orden D-M-A-I-C y, si al
final del ciclo el resultado esperado no se alcanza, el ciclo se debe reiniciar. Este
proceso debe repetirse hasta que se alcance la mejora deseada.
Herramienta iterativa:
Iteración significa repetir varias veces un proceso con la intención de alcanzar una
meta deseada, objetivo o resultado. Cada repetición del proceso también se le
denomina una "iteración", y los resultados de una iteración se utilizan como punto
de partida para la siguiente iteración.
Iteraciones en el contexto de un proyecto se refieren a la técnica de desarrollar y

entregar componentes incrementales de funcionalidades de un negocio. Esto está
comúnmente asociado al desarrollo ágil de software, pero podría referirse a
cualquier material. Una iteración resulta en uno o más paquetes atómicos y
completos del trabajo del proyecto que pueda realizar alguna función tangible del
negocio. Múltiples iteraciones contribuyen a crear un producto completamente
integrado. A esto se lo compara comúnmente con el enfoque de desarrollo en
cascada.
Ciclo:
Serie de fases o estados por las que pasa un acontecimiento o fenómeno y que se
suceden en el mismo orden hasta llegar a una fase o estado a partir de los cuales
vuelven a repetirse en el mismo orden.
14
Metodología:
La metodología hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados

para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica,
una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o
cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el
estudio o elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a
determinado objeto.
Se entiende por metodología el conjunto de pautas y acciones orientadas a describir

un problema. Por la general, la metodología es un apartado de la investigación
científica. En este sentido, el científico parte de una hipótesis como posible
explicación de un problema e intenta hallar una ley que lo explique. Entre la hipótesis
y la resolución final, el científico deberá seguir un camino, es decir, un método de
investigación. Y el estudio de los métodos es lo que se conoce como metodología.
En otras palabras, la metodología responde al "cómo" de un estudio o investigación.
Six sigma:
Six sigma o seis sigma, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo
que nació como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su
creador fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de
control y disminución de la variación en los procesos. A partir de ese entonces su
concepto ha evolucionado a través de múltiples aportes hasta convertirse en una
filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño.
SEIS SIGMA es un método de gestión de calidad combinado con herramientas

estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso
mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que la organización
comprenda las necesidades de sus clientes.
Six sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta

de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte
de su filosofía de actuación.
15
Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.
Six sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean
Seis Sigma.
Filosofía de trabajo:
Una filosofía de trabajo es un conjunto de principios que compone una perspectiva

por la que se guía la actividad laboral, el funcionamiento de una empresa o la
participación individual de cada empleado.
Las filosofías del trabajo pueden estar aceptada a gran escala, como ocurre con el
Kaizen, o la mejora continua, que ha pasado de diferenciar al tejido industrial
japonés a considerarse como filosofía y mejor práctica en todo el mundo lean
manufacturing:
Los modelos de gestión lean manufacturing tienen como objetivo minimizar las
pérdidas y maximizar el valor añadido a cliente. Es un sistema que nació en la
industria automovilística y, tuvo tanto éxito en mejorar la competitividad empresarial,
que se ha exportado a todo tipo de empresas puesto que demostró ser un valor
imprescindible para la supervivencia de las organizaciones.
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican
costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing
radica en la premisa de que «todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una
organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.
Modelo de gestión de calidad:
Los modelos de gestión de calidad señalan una serie de pautas para llevar a cabo
una gestión eficaz. Estos modelos tienen como fin promover la mejora continua de
la organización. Para ello, los modelos de gestión se estructuran en una serie de
16
criterios, cuyo propósito es guiar la práctica y asegurar que se cumplen los principios
básicos de excelencia. Además, sirven como herramienta de autoevaluación
Los modelos de calidad son referencias que las organizaciones utilizan para mejorar
su gestión. Los modelos, a diferencia de las normas, no contienen requisitos que
deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad sino directrices para la mejora.
Existen modelos de calidad orientados a la calidad total y la excelencia, modelos
orientados a la mejora, modelos propios de determinados sectores e incluso
modelos de calidad que desarrollan las propias organizaciones.
Calidad:
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer

necesidades implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de
requisitos de calidad.
Calidad es un concepto subjetivo. La calidad está relacionada con las percepciones

de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie,
y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las
expectativas influyen directamente en esta definición.
Control de calidad:
El control de calidad es una forma de verificar el estándar de un producto o servicio

durante su proceso de elaboración y sirve para reducir la probabilidad de insertar
productos con fallas en el mercado. Su nombre lo indica: controlar la calidad.
Entendiendo este último concepto como las condiciones que debe cumplir un
producto para que sea consumido o utilizado por el usuario o cliente.
El control de calidad es fundamental en cualquier proceso industrial ya que permite

hacer un seguimiento a las acciones productivas y así eliminar errores, fallas o
defectos. De la misma forma, el control de calidad permite evaluar la eficiencia de
los sistemas y con ello ver qué procedimientos pueden mejorarse y cuáles deben
corregirse, ya que las causas de dichas desviaciones y errores en la fabricación de
productos provienen de otro proceso que debe ser detectado y corregido.
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Ingeniería de calidad:
La ingeniería de la calidad es un conjunto de técnicas para optimizar el sistema,

obtener un proceso y producto robusto a las variables o factores y a bajo costo
(Genichi, 1989).
Genichi Taguchi desarrollo esta metodología, cuyo propósito es combinar métodos

de ingeniería y estadística para mejora un rendimiento rápido de costo y calidad,
utilizando diseño de productos y procesos de manufactura para optimizar los
mismos. La ingeniería de la calidad se incorpora en cada paso del desarrollo del
producto y de la manufactura a fin de prevenir los efectos de los factores de ruido,
que nos indica en qué situación se encuentra el proceso o producto, cuando es
tiempo de las mejoras, que hacer y la forma más económica posible.
Indicadores de calidad:
Los indicadores de calidad son instrumentos de medición, de carácter tangible y

cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios
para asegurar la satisfacción de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de
cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad
o proceso empresarial. Los indicadores de gestión miden, de manera global, el
resultado final de las actividades empresariales basándose en un estándar, el cual
responde al nivel de calidad objetivo que la empresa espera y desea alcanzar.
Confiabilidad:
Fiabilidad es la probabilidad de que un dispositivo realice su función adecuadamente

durante el periodo de tiempo previsto, bajo las condiciones de servicio que
encuentre (Grant, 1991).
La confiabilidad de un (sistema, objeto, entre otras.) es la probabilidad de que

funcione satisfactoriamente durante un periodo especificado y según las
condiciones de trabajo especificadas (Grant, 1991).
La confiabilidad es la característica de calidad que mide la duración de los productos

o sistemas, los cuales deben operar sin fallas durante un tiempo especificado. La
18
probabilidad de que ese producto desempeñe las funciones para las que ha sido
proyectado durante un tiempo de servicio previsto y bajo las condiciones de
operación predeterminada.
Variabilidad:
La variabilidad de la característica de calidad puede seguir las leyes del azar, o

presentar irregularidades por la presencia ocasional de causas atribuibles, que
pueden ser descubiertas y eliminadas. La variación parece inevitable en la
naturaleza de cada causa y los procesos de fabricación no son la excepción.
Los métodos estadísticos son usados para ayudar a describir y entender la

variabilidad. Por variabilidad, nos referimos a las observaciones sucesivas de un
sistema o fenómeno que no producen exactamente el mismo resultado. Se describe
como a la diversidad de resultados de una variable o de un proceso.
Definición de las etapas del CICLO DE MEJORA:
2.5.1- Definir
Identificar aspectos claves de la organización, definir clientes, sus requisitos y los

procesos claves que pueden afectar a los clientes, es decir identificar posibles
proyectos de mejora.
En la fase de Definición se obtiene la jerarquización de los posibles proyectos de

mejora de la organización. Para ello se puede utilizar un modelo de diagnóstico y
se propone el uso de la simulación con el objetivo de detectar las insuficiencias de
los procesos actuales, utilizándose la toma de decisiones multiatributo para obtener
la jerarquización de los problemas detectados.
Las Herramientas que se utilizan en esta etapa son:
Diagrama Pareto, diagrama de flujo de proceso, histograma, voz del cliente, lluvia
de ideas, árbol crítico de la calidad, entre otras
2.5.2-Medir
19
El objetivo de este paso es recolectar datos e informaciones para analizar y evaluar
el escenario actual, preferentemente de forma cuantitativa y estadística, para así
establecer bases y lineamientos para las mejoras pretendidas y, al final del ciclo,
usted pueda comparar el escenario actual con el resultado obtenido y así verificar
si las mejoras implantadas fueron satisfactorias. Usted puede contar con el apoyo
de herramientas como el Diagrama de Ishikawa, Pareto, Matriz GUT o Causa y
Efecto.
La fase Medir se utiliza para determinar los indicadores de calidad que permitan
conocer el comportamiento de los procesos, las variables que afectan el desempeño
de la organización, determinar la información necesaria, así como las herramientas
para la recogida de datos y su procesamiento.
Las herramientas que se utilizan en esta etapa son:
Diagrama entrada-proceso-salida, análisis de capacidad de proceso, gráfico Pareto,

gráficos de control.
2.5.3-Analizar
El foco aquí es identificar la causa raíz del problema. Generalmente al analizar un

proceso varias posibles causas raíz se identifican, pero la clave para el éxito de este
paso es priorizar y validar la causa raíz del problema a tratar. Como resultado de
este paso, se espera que se crean oportunidades de mejora. Utilizar el 5 Porqués
es un enfoque interesante para ayudarte en la identificación y validación de la causa
raíz.
En la fase Analizar (azulada) con la información recopilada, se determinan las

causas principales que afectan el funcionamiento del sistema con vistas a su posible
erradicación. Las principales herramientas que se proponen en esta fase son:
estadísticas como correlación, análisis de varianza y técnicas de regresión entre
otras. Para un resumen de estas causas se utiliza el diagrama de causa efecto o la
matriz de relación
20
Diagrama de causa efecto, matriz de relación, correlación y regresión, análisis de
varianza, muestreo, lluvia de ideas.
2.5.4-Mejorar
Es el momento de tratar las oportunidades de mejoras identificadas en el paso

anterior. Primero debe identificar las posibles soluciones para corregir y evitar la
causa raíz del problema, a continuación, se recomienda probar para averiguar si la
solución propuesta es efectiva, si no es así, debe ser repensada y replanificada; si
el resultado de la prueba es prometedor, se debe implementar la acción. Sin
embargo, puede que en esta etapa encuentre varias soluciones, no necesariamente
todas necesitan ser probadas e implementadas, muchas de ellas sólo pueden ser
identificadas y registradas para ser utilizadas en el futuro.
En la cuarta fase Mejorar, se generan las posibles alternativas de solución para la

mejora de procesos, utilizando la simulación. Posteriormente, se utilizan las técnicas
de toma de decisiones multiatributo para ordenar estas alternativas considerando el
conjunto de criterios emitidos por los expertos y seleccionando la mejor.
Herramientas que se utilizan en esta etapa:
Técnicas analíticas, pruebas piloto
2.5.5-Controlar
El foco de este paso es controlar las acciones del plan de acción para que no se
pierda. Para ello, es fundamental que usted defina criterios de control como, por
ejemplo, checklists, metas y estadísticas para servir como fuente de información
para el monitoreo de la implementación de las acciones. Usted debe verificar el
desempeño del plan de acción para asegurar que los resultados deseados se
alcancen y consecuentemente, lograr responder al final de ese paso si las acciones
de mejoras implementadas han sido o no eficaces.
Ya en la fase final Controlar, se establecen las variables e indicadores que deben

ser controlados para garantizar un funcionamiento eficiente de los procesos y la
21
satisfacción de los clientes. Se establece el plan de acciones que deben ser
tomadas para la mejora continua de los procesos.
Planes de control, gráficos de control, capacidad de proceso.
2.2- Herramientas utilizadas en la Metodología DMAIC
Diagrama de Pareto:
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia
frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que
son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita
el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo
de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal
uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden
de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas
las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.
Diagrama de flujo de proceso:
Un diagrama de flujo, o flujograma, es una representación gráfica de un proceso.

Cada paso del proceso se representa por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que
indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una descripción
22
visual de las actividades implicadas en un proceso. Muestra la relación secuencial
entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las
demás.
Diagrama de proceso de operaciones:
La gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso muestra la

secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos
y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
gráfica muestra la entrada de todos los componentes y subensambles al ensamble
principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseño tales
como partes, tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece
detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo.
Histograma:
En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en

forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. Sirven para obtener una "primera vista" general, o
panorama, de la distribución de la población, o de la muestra, respecto a una
característica, cuantitativa y continua. De esta manera ofrece una visión de grupo
permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o
población por ubicarse hacia una determinada región de valores dentro del espectro
de valores posibles que pueda adquirir la característica. Así pues, podemos
evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad, acuerdo o
concisión entre los valores de todas las partes que componen la población o la
muestra, o, en contraposición, poder observar el grado de variabilidad, y por ende,
la dispersión de todos los valores que toman las partes, también es posible no
evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la población toma por
su lado y adquiere un valor de la característica aleatoriamente sin mostrar ninguna
preferencia o tendencia, entre otras cosas.
Voz del cliente:
23
Voz del Cliente (VoC) es un término que describe el proceso exhaustivo de captar
e interpretar con regularidad las expectativas, preferencias y experiencias del cliente
con tus productos y servicios.
Un programa de Voz del Cliente es una fuente inagotable de feedback para detectar
fortalezas, oportunidades de mejora y alimentar con iniciativas a cada área de tu
negocio.
Críticos para la calidad (CTQS):
Un CTQ en cualquier producto, proceso o servicio es aquella característica que

satisface un requerimiento clave para el cliente o el proceso.
Los atributos más importantes de un CTQ es que vienen trasladados directamente

de la voz del cliente (VOC, de las siglas en ingles de Voice Of Customer) y esto nos
da un panorama completo de las necesidades del cliente.
Un CTQ en cualquier producto, proceso o servicio es aquella característica que

satisface un requerimiento clave para el cliente o el proceso. Los atributos más
importantes de un CTQ es que vienen trasladados directamente de la voz del cliente
(VOC, de las siglas en ingles de Voice Of Customer) y esto nos da un panorama
completo de las necesidades del cliente.
Lluvia de ideas:
El proceso conocido como lluvia de ideas (o también popular en inglés como

brainstorming) es un proceso didáctico y práctico mediante el cual se intenta generar
creatividad mental respecto de un tema. Tal como lo dice su nombre, la lluvia de
ideas supone el pensar rápida y de manera espontánea en ideas, conceptos o
palabras que se puedan relacionar con un tema previamente definido y que,
entonces, puedan servir a diferentes fines. El proceso de lluvia de ideas es hoy en
día muy utilizado en espacios tales como reuniones laborales, en clases, en
debates, etc.
Árbol critico de calidad:
24
El Árbol crítico de la calidad (CTQ, por sus siglas en inglés) es un diagrama en el
que se muestran los indicadores de calidad que permiten medir y determinar la
calidad de un producto y/o servicio de una forma cuantitativa y cualitativa. Para
desarrollar el Árbol CTQ, la organización necesita identificar al cliente o usuario, las
necesidades críticas que el producto y/o servicio debe satisfacer, los controladores
de calidad y los requisitos de rendimiento. Su elaboración implica la jerarquización
de prioridades en el resultado y la eliminación de aquellos rasgos que no son
fundamentales para satisfacer las exigencias del cliente.
Uno de los atributos más importantes de un Árbol CTQ es que viene trasladado
directamente de la voz del cliente (VOC, por sus siglas en inglés) y esto nos da un
panorama completo de las necesidades reales del cliente.
Value Stream Mapping:
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales
necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente
iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.
VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo
muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se
obtienen los mejores resultados.
Diagrama SIPOC:
El diagrama SIPOC es un sistema de ordenamiento o herramienta en formato

tabular que permite la caracterización o asignación lógica de una serie de procesos.
En ella se involucran una serie de parámetros elementales como lo son un
proveedor, una entrada, un proceso o una serie de procedimientos con una salida y
un resultado final, que represente en forma de producto y satisfaga a un cliente.
Te permite un mayor conocimiento o entendimiento de la manera en que se trabaja

y se efectúan los procedimientos, dando una descripción asertiva de lo que se hace,
impidiendo así también la aparición de posibles errores o fallas durante los
25
procesos, siguiendo una serie de normas establecidas para mejorar la gestión en
calidad.
Capacidad de proceso:
El concepto de capacidad, hablando de proceso, se refiere a la anchura de la

campana de Gauss que lo caracteriza. En un estudio de capacidad (capability
study), se compara la anchura de la distribución normal obtenida (lo que llamamos
la Voz del Proceso) con los límites de tolerancias (la Voz del Cliente).
Tradicionalmente se define la capacidad de proceso como la distancia de 3 veces

sigma de cada lado de la media. Por lo tanto, corresponde a un valor igual a 6 veces
la desviación estándar. En algunos casos, se quiere abarcar más anchura de la
campana por lo que se lleva a incluir hasta 6 veces la distancia sigma de cada lado
(un total de 12 sigmas).
Gráfico de control:
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se

encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa
condición.
En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las

únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición
se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la
característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas
especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la
predicción de su comportamiento futuro
Matriz de relación:
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función

de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas
Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir

entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y
objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este
26
diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y
características de calidad del producto o servicio.
Muestreo:
En estadística, el concepto “muestra” se utiliza para denominar a cualquier

subconjunto posible de una población determinada. ... Existen dos tipos principales
de muestreo: el aleatorio o probabilístico y el no aleatorio, también conocido como
“no probabilístico
El muestreo es por lo tanto una herramienta de la investigación científica, cuya

función básica es determinar que parte de una población debe examinarse, con la
finalidad de hacer inferencias sobre dicha población.
Prueba piloto:
Una prueba piloto es una puesta en práctica de un experimento tendiente a

considerar las posibilidades de un determinado desarrollo posterior. Puede
entenderse también como una primera puesta en escena de un determinado
proyecto con la intención de considerar las facilidades de implementación.
KPI:
El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en

castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño,
hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información
sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio
con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más
efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto
concreto.
Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de
negocio que pueden ser utilizados y aplicables en cualquier área de negocio y sector
productivo, aunque son utilizados de una forma muy habitual en el marketing online.
SMED:
27
En gestión de la producción, SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die)
es un método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se
basa en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o

inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single
minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera
pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes
físicos de la maquinaria.
AMEF:
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite

identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de
manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta
forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.
Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un

documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información
acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un
capital invaluable de las organizaciones.
Plan de control:
Un Plan de Control especifica los controles que se deben aplicar a cualquier proceso
o conjunto de procesos que tengan por finalidad la realización de un producto, ya
sea éste un servicio o un producto tangible. Los controles se realizan tanto sobre el
producto como sobre el proceso en sí. El Plan de Control, tal como lo conocemos,
es la síntesis de todos estos controles que, para su uso en planta, se trasladan a
las gamas de control que se sitúan en los puestos de trabajo.
En el Plan de Control se deben incluir todos los procesos implicados (recepción,

procesos de fabricación, expedición,). En este caso nos centramos en los procesos
de fabricación. Aquí debemos indicar el medio afectado, las características controlar
y la especificación requerida.
28
2.3- Conceptos de la industria eléctrica
Corriente eléctrica:
Se llama corriente eléctrica al flujo de carga eléctrica a través de un material

conductor, debido al desplazamiento de los electrones que orbitan el núcleo de los
átomos que componen al conductor.
Este movimiento de partículas se inicia una vez que en los extremos del conductor
se aplica una tensión externa, como una batería, por ejemplo. Esta tensión genera
un campo eléctrico sobre los electrones que, al poseer carga negativa, se ven
atraídos hacia la terminal positiva.
Para transmitirse, la corriente eléctrica requiere de materiales que dispongan de una

gran cuota de electrones libres, es decir, ubicados en su última órbita alrededor del
núcleo y, por lo tanto, susceptibles de movilizarse al estar menos fuertemente
atraídos por éste.
Subestación eléctrica:
Una subestación eléctrica es una instalación, o conjunto de dispositivos eléctricos,

que forma parte de un sistema eléctrico de potencia. Su principal función es la
producción, conversión, regulación y distribución de la energía eléctrica. La
subestación debe modificar y establecer los niveles de tensión de una
infraestructura eléctrica, para que la energía eléctrica pueda ser transportada y
distribuida.
Partes de una subestación eléctrica:
Transformador:
Es una máquina eléctrica estática que transfiere energía eléctrica de un circuito a

otro conservando la frecuencia constante, opera bajo el principio de inducción
electromagnética y tiene circuitos eléctricos que están enlazados magnéticamente
y aislados eléctricamente.
29
Interruptor de potencia:
Interrumpe y restablece la continuidad de un circuito eléctrico. La interrupción se

debe efectuar con carga o corriente de corto circuito.
Restaurador:
Es un interruptor de aceite con sus tres contactos dentro de un mismo tanque y que
opera en capacidades interruptivas bajas. Los restauradores están construidos para
funcionar con tres operaciones de recierre y cuatro aperturas con un intervalo entre
una y otra; en la última apertura el cierre debe ser manual, ya que indica que la falla
es permanente.
Cuchillas fusibles:
Son elementos de conexión y desconexión de circuitos eléctricos. Tienen dos

funciones: una como cuchilla desconectadora, para lo cual se conecta y desconecta,
y otra como elemento de protección. El elemento de protección lo constituye el
dispositivo fusible que se encuentra dentro del cartucho de conexión y desconexión.
Cuchillas desconectadoras y cuchillas de prueba:
Sirven para desconectar físicamente un circuito eléctrico. Por lo general se operan

sin carga, pero con algunos aditamentos se puede operar con carga hasta ciertos
límites.
Apartarrayos:
Se encuentra conectado permanentemente en el sistema, descarga la corriente a

tierra cuando se presenta una sobretensión de determinada magnitud. Su operación
se basa en la formación de un arco eléctrico entre dos explosores cuando se
alcanza el valor para el cual está calibrado o dimensionado.
Transformadores de instrumento:
Existen dos tipos: transformadores de corriente (TC), cuya función principal es

cambiar el valor de la corriente en su primario a otro en el secundario; y
transformadores de potencial (TP), cuya función principal es transformar los valores
30
de voltaje sin tomar en cuenta la corriente. Estos valores sirven como lecturas en
tiempo real para instrumentos de medición, control o protección que requieran
señales de corriente o voltaje.
Barras, buses o cajas derivadoras son las terminales de conexión por fase.
Transformador de potencia:
Se trata de máquinas capaces de modificar algunos aspectos de la corriente como

el voltaje o la intensidad. La potencia puede regularse en función al transformador
de potencia utilizado.
el transformador de potencia modifica la electricidad en magnetismo para volver a

convertirlo en electricidad. Por lo general, los transformadores no pierden potencia
pero hay máquinas que presentan un pequeño porcentaje de pérdidas dependiendo
del estilo, el diseño, el tamaño, etcétera. El funcionamiento de los transformadores
se regula por la inducción electromagnética. Los transformadores de potencia se
utilizan en subestaciones para concentrar la transformación de energía en media y
alta tensión. También se distribuyen en subestaciones, centrales de generación y
usuarios de gran potencia.
Partes de un transformador:
Núcleo. Es uno de los elementos más importantes que permiten el funcionamiento

de los transformadores de potencia. El núcleo está constituido por diferentes
elementos como las chapas de acero al silicio, columnas y culatas. Cada uno de
estos fragmentos realiza una función específica e imprescindible para mantener en
perfecto estado el funcionamiento de los transformadores de potencia.
Devanados. Es un hilo de cobre enrollado a través del núcleo del transformador de

potencia. Los devanados suelen estar cubiertos de una capa aislante. Los
devanados también se denominan bobinas y pueden ser primarios o secundarios,
según corresponda a la entrada o salida del sistema en cuestión. También hay
transformadores de potencia con más devanados.
31
Boquillas. Constituyen un sistema de seguridad, y a su vez es la parte que mas
representa fallas en el sistema de transformación, Se emplean para pasar la energía
de un conductor a una superficie bien aterrada como de un tanque de un
transformador o un reactor eléctrico.
Los transformadores de potencia pueden ser de dos tipos:
Transformadores de tipología seca. Este tipo de transformador de potencia se usa

sobre todo en interiores y en espacios concretos, de tamaño reducido y dimensiones
especiales. Otro uso muy extendido de los transformadores de potencia de tipo seco
es su uso en caso de incendios. La principal característica de los transformadores
de potencia de tipo seco es que son refrigerados con aire y con aislamiento.
Transformadores de potencia en aceite. La principal característica de este tipo de

transformador de potencia es que el núcleo ferromagnético está en aceite. Los
transformadores de potencia en aceite tienen un núcleo, un tanque,
intercambiadores de calor, bombas y depósitos para el aceite.
Alta tensión eléctrica:
Los sistemas de alta tensión eléctrica son aquellos que emplean energía eléctrica
con una tensión eficaz nominal superior a algún límite preestablecido.
No existe ninguna transición física abrupta que marque el límite entre baja tensión
y alta tensión; el límite se establece por acuerdo. La Comisión Electrotécnica
Internacional (CEI) usa los siguientes límites en muchas de sus publicaciones
(aunque no la denomina explícitamente «alta tensión»): para CA hasta 1 000 V,
para CC hasta 1 500 V.1
En baja tensión, el principal riesgo para humanos y animales es de choque eléctrico

por contacto directo con un conductor energizado sin aislante. Cuanto mayor la
tensión, mayor es el riesgo de arco eléctrico sin necesidad de contacto directo. Por
eso en las líneas de alta tensión aéreas los conductores se mantienen a una
distancia considerable entre ellos. Como una aproximación: debajo de 1000 V para
que exista un arco eléctrico sostenido, se necesita que previamente haya existido
contacto directo entre conductores. Incluso a tensiones menores, accionar
32
interruptores crea arcos eléctricos pequeños y transitorios que pueden iniciar una
explosión si hay una fuga de gas combustible.
Pruebas eléctricas y dieléctricas:
En la industria, lo más importante es la continuidad del servicio de energía eléctrica,

ya que de eso depende el proceso de producción; por ello, es importante asegurar
que los equipos e instalaciones eléctricas estén en óptimas condiciones. Es
indispensable que se realicen pruebas y se dé el mantenimiento correspondiente.
Tipos de pruebas:
Existen varias pruebas eléctricas que se denominan con relación al lugar o la

finalidad de las mismas.
Pruebas prototipo. Son aquéllas que se realizan a diseños nuevos, con la finalidad
de verificar si se cumple con las especificaciones y normas que apliquen, según sea
el caso, considerando la evaluación de los materiales utilizados, así como los
criterios de diseño.
Pruebas de fábrica. Éstas se realizan como rutina, por parte del área de control de
calidad, conforme a los métodos establecidos en las normas aplicables. Tienen el
objetivo de verificar las características del equipo, sus condiciones de operación y
la calidad de la fabricación antes de ser entregados al cliente. Estas pruebas pueden
ser atestiguadas por el cliente
Pruebas de aceptación. Se realizan a todo equipo nuevo y reparado para verificar

que no ha sufrido algún desperfecto en el traslado, que cumple con las
especificaciones y que se ha realizado la correcta instalación. También se realizan
para establecer referencias para pruebas futuras. Estas pruebas se realizan
previamente a la puesta en servicio.
Pruebas de mantenimiento. Se realizan periódicamente durante toda la vida del

equipo, con el propósito de verificar si el equipo se encuentra en condiciones de
operación satisfactorias y detectar fallas de manera oportuna, antes de que se
convierta en un problema grave.
33
Se realizan cuando existen sospechas de que un equipo se halla en problemas o
cuando dicho equipo se ha sometido a condiciones de trabajo extremas.
Pruebas con corriente directa o corriente alterna
Las pruebas se realizan con corriente directa o con corriente alterna, dependiendo
de lo que se desea simular o valorar. En términos generales, el principio básico de
las pruebas obedece a la Ley de Ohm. Por ejemplo: la prueba de resistencia de
aislamiento. En ella, el instrumento inyecta una tensión eléctrica (volts), el cual mide
una corriente de fuga (micro-amperes) y la expresa en resistencia
Sistema de aterramiento eléctrico:
Es un mecanismo de seguridad eléctrica que forma parte de las instalaciones y que

consiste en conducir eventuales desvíos de la corriente hacia la tierra. Esto quiere
decir que cierto sector de las instalaciones está unido, a través de un conductor, a
la tierra para que en caso de una derivación imprevista de la corriente o de una falla
de los aislamientos, las personas no se electrocuten al entrar en contacto con los
dispositivos conectados a dicha instalación.
A la hora de poner en marcha una instalación de sistema de aterramiento hay que

tener en cuenta que se debe contar con ciertos elementos como son la tierra, que
es el terreno donde se va a proceder a disipar la energía eléctrica y por lo tanto esta
debe cumplir con ser un buen elemento disipador, por lo cual requiere medirse y de
ser necesario ser sometido a un tratamiento con elementos químicos o incluso
cambio del tipo de tierra complementándose con electrodos o jabalinas de
aterramiento además de los conductores de conexión al tablero eléctrico.
Aislamiento eléctrico:
Es algo muy simple e indispensable a la hora de hacer mantenimiento a

subestaciones eléctricas, veamos pues qué es agregar a una instalación eléctrica
un elemento recubierto con material que no conduce electricidad, de manera que
impida el paso de la corriente eléctrica al exterior.
34
CAPITULO 3: IMPLEMENTACIÒN DEL CICLO DE MEJORA DMAIC
3.1- Etapa de Definición
Para realizar un ciclo de mejora DMAIC la primera etapa es la etapa de definición

en la que se definen los CTQ que por sus siglas en ingles significa Critical to Quality
o críticos para la calidad, dichos CTQ son obtenidos a través de la voz del cliente
que son todos aquellos requerimientos y expectativas del cliente por lo que es
importante conocer el estado actual de la empresa e identificar todos y los procesos
involucrados para que dichos requerimientos se cumplan para así poder delimitar el
alcance que tendrá el proyecto.
Por lo que lo primero que se realizó en este proyecto fue conocer el estado actual
de la empresa CFE TRASNMISIÒN y así delimitar el proyecto de mejora
3.1.1- Estado actual del proceso de la empresa
CFE Transmisión es una empresa productiva subsidiaria de la Comisión Federal
de Electricidad, la cual tiene por objeto realizar las actividades necesarias para
prestar el servicio público de transmisión de energía eléctrica, así como de llevar a
cabo, entre otras actividades, el financiamiento, instalación, mantenimiento,
gestión, operación y ampliación de la infraestructura necesaria para prestar el
servicio público.
Funciones de la empresa:
- Mantenimiento de líneas de transmisión
- Mantenimiento de subestaciones de transmisión
- Monitoreo, operación y medición
- Ampliación y modernización
- Regulación y tarifas
35
Dentro de la estructura del sistema de gestión de la Comisión Federal de
Electricidad el proceso que se lleva a cabo en CFE TRANSMISIÓN es parte de los
llamados procesos clave de la empresa para tener como salida productos y servicios
para el cliente como se muestra en el siguiente diagrama.
Fig. 5- sistema de gestión de la empresa
CFE TRANSMISIÓN Recibe sus entradas del proceso de generación y sus salidas
pasan al proceso de Distribución
Fig.6- Procesos clave de CFE
36
En la siguiente tabla se muestran los objetivos de calidad de CFE TRSANSMISIÓN
de acuerdo con el sistema integral de gestión de CFE
Tabla 1- Objetivos de calidad de CFE
Los objetivos de calidad de CFE TRANSMISIÓN son los siguientes:
- Indicador SAIFI
Indicador SAIFI (System Average Interruption Frecuency Index) Mide la frecuencia

de ocurrencia de las interrupciones en las instalaciones eléctricas de los sistemas
eléctricos, ante las fallas en los componentes, maniobras e indisponibilidades que
afectan a los sistemas eléctricos, estas pueden ser propias (sistemas de protección,
diseño de redes, estado de las instalaciones) y externos (medio ambiente y
terceros).
37
El SAIFI es el índice de la Frecuencia Promedio de Interrupciones en la Red
Nacional de Trasmisiòn, y tiene como objetivo evaluar la continuidad de la RNT, y
se refiere al número de interrupciones promedio ocasionadas en la RNT, que
experimenta un usuario final. Para determinar el índice, se consideran las
interrupciones con duración mayor a cinco minutos, ocurridas en la RNT, así como
las interrupciones atribuibles a la operación de la RNT y debido a casos fortuitos o
fuerza mayor. El SAIFI máximo permitido en el SEN, de conformidad con las
Disposiciones de la RNT y de las RGD, correspondiente a las interrupciones
atribuibles a la operación, deberá ser no mayor a 0.20 interrupciones promedio
anual por usuario final de la RNT a nivel nacional. Por otro lado, no se establece
una meta para el índice de interrupciones atribuibles a casos fortuitos o fuerza
mayor.
En año pasado el SAIFI de CFE fue de 0.079 de acuerdo al sistema de información

energética
- Indicador SAIDI
Indicador SAIDI (System Average Interruption Duration Index) Mide el tiempo de la

duración de la interrupción, está relacionado con la ubicación de falla, con la
intensidad de la falla y los recursos disponibles para la reposición como: cuadrillas,
vehículos, materiales, medios de comunicación, además las vías de acceso, la
longitud de redes, etc.
El índice SAIDI se refiere al tiempo promedio que un usuario final permanece sin
servicio de energía eléctrica durante un período evaluado. Su objetivo, es medir el
tiempo (en horas) de afectación que experimenta un usuario final, ya sea debido a
causas operativas o a casos fortuitos o de fuerza mayor.
Para este índice, se miden únicamente las interrupciones con duración mayor a
cinco minutos. El valor máximo de SAIDI a nivel nacional, sin considerar las
interrupciones por caso fortuito o fuerza mayor, deberá ser de máximo 3 minutos
promedio al año. No se establece una meta de SAIDI para los casos fortuitos o de
fuerza mayor.
38
En el último año el indicador SAIDI de CFE fue de 3.198 de acuerdo al sistema de
información energética
- Porcentaje de pérdidas en media y baja tensión
El porcentaje de pérdidas de media y baja tensión oscilan entre un 12 % y 15.5 %.
Con estos datos se puede identificar que el cliente directo de CFE TRASMISIÒN es
el área de distribución mediante la voz del cliente se puede definir que los
requerimientos del área de distribución son los siguientes
- Líneas de transmisión en 69, 85, 115, 138, 161, 230 y 400 kV,
- Equipos de transformación en los niveles 69, 85, 115, 138, 161, 230 y 400
kV
- Equipos de compensación de potencia reactiva: reactores de potencia,
bancos de capacitores, ramas inductivas de compensadores estáticos de
VAR y sus ramas capacitivas.
A partir de los requerimientos del área de distribución y de los clientes finales se
tiene los siguientes críticos para la calidad o CTQ
- Indicador SAIFI: Deberá ser no mayor a 0.20 interrupciones promedio anual

por usuario final de la RNT a nivel nacional
- Indicador SAIDIA: El valor máximo de SAIDI a nivel nacional, sin considerar
las interrupciones por caso fortuito o fuerza mayor, deberá ser de máximo 3
minutos promedio al año
3.1.2- Delimitación del proyecto
En la parte de delimitación del proyecto se procedió a verificar el rendimiento de los

indicadores SAIFI Y SAIDI del año 2019 para comprobar que tan bueno fue el
trabajo realizado en CFE TRANSMISIÒN y se obtuvieron los siguientes datos
Indicador SAIDI
39
Tabla 2- Indicador acumulado SAIDI 2019
Se obtuvo un rendimiento de 3.198 minutos en promedio lo que significa que los

usuarios totales promedio no obtuvieron suministro eléctrico por 3.198 en promedio.
El límite establecido para el indicador SAIDI es de 3 minutos y la meta en 2019 fue
de 2.94 minutos lo que significó que no se cumpliera dicho objetivo y el indicador
estuviera por encima de lo establecido en el SIG-CFE, como se muestra en la
siguiente grafica
Grafica 1- Indicador SAIDI
40
Indicador SAIFI
Tabla 3- Indicador acumulado SAIFI 2019
El rendimiento obtenido fue de una frecuencia acumulada de 0.091 lo que significa

que la frecuencia de interrupciones en promedio con duración de más de cinco
minutos fue de 0.091 veces, el límite establecido según el SIG-CFE es de 0.20 y la
meta para el año 2019 fue de 0.196 veces lo que significó que en 2019 se cumplió
la meta establecida para dicho indicador como se muestra en la siguiente grafica
0.25 INDICADOR SAIFI 2019

FRECUENCIA DE VECES INTERRUMPIDAS
0.2
0.15
0.1
0.05
Grafica 2- Indicador SAIFI
Acumulado mensual del SAIFI 2019 Meta del indicador SAIFI 2019
41
En 2019 no se alcanzó la meta establecida para el indicador SAIDI ya que estuvo
0.258 minutos por encima del nivel esperado y a pesar de que el indicador SAIFI
logro cumplir la meta establecida, en 2019 bajo el rendimiento de ambos indicadores
con respecto al año 2018 como se muestra en las siguientes tablas
Tabla 4- Comparación indicares SAIDI y SAIFI 2018
Tabla 5- Comparación indicadores SAIDI y SAIFI 2019
En 2019 se obtuvo un rendimiento menor en ambos indicadores con respecto al año

2018 en el indicador SAIDI se tuvo una variación de 1.088 minutos y en el indicador
SAIFI se tuvo una variación de 0.012 veces, el indicador SAIDI fue el más
preocupante ya que incluso sobre paso el límite de 3 minutos.
Para identificar las posibles causas del problema se procedió a realizar un diagrama
de Ishikawa o diagrama de causa y efecto para plasmar las causas por las cuales
los indicadores SAIDI Y SAIFI pueden ser afectados.
El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza

del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más líneas
apuntando a la línea principal formando un ángulo de unos 70º, que constituyen sus
42
espinas principales. Cada espina principal tiene a su vez varias espinas y cada una
de ellas puede tener a su vez de dos a tres espinas menores más.
El diagrama fue realizado a través de una lluvia de ideas entre un servidor, mi

asesor y operarios de CFE TRANSMISIÒN zona Xalapa
En este caso la cabeza del pescado está constituida por el problema de aumento
de los indicadores SAIFI y SAIDI, las espinas principales están integradas por las
seis m que pueden afectar al problema dichas seis m son mano de obra,
materiales, método, medio ambiente, medición y maquinaria y cada m tiene a su
vez mas espinas que delimitan causas de cada m como se muestra en el siguiente
diagrama.
Fig 7 - Diagrama de Ishikawa de CFE TRANSMISIÒN ZONA XALAPA
43
El diagrama de Ishikawa y la lluvia de ideas con los operadores de CFE
TRANSMISIÒN zona Xalapa resaltan que hay cierta carencia de trabajo bajo los
protocolos establecidos por el SIG-CFE en la puesta a punto y en el
mantenimiento de transformadores y subestaciones por lo que la delimitación del
proyecto se abocará a analizar los siguientes procedimientos en CFE
TRANSMISIÒN zona Xalapa
- Procedimiento para Mantenimiento a Cuchillas Desconectadoras

- Procedimiento de las actividades necesarias previas a energizar un
transformador, autotransformador o reactor de potencia, para asegurar una
operación confiable y correcta.
- Procedimiento para llevar a cabo la inspección visual de Subestaciones
Eléctricas
- Procedimiento para Lavado en Vivo de Subestaciones
- Procedimiento para el Manejo Transporte y Almacenamiento de Aceites
Aislantes en Subestaciones de Potencia
Estos procedimientos son clave para poder mantener los transformadores y las
subestaciones funcionando de manera correcta y de esta manera disminuir la
frecuencia de interrupciones de energía eléctrica y que el paro de las mismas sea
menor.
Al disminuir la frecuencia de interrupciones de energía eléctrica se logra otorgarle

al proceso productivo de la empresa mayor confiabilidad mediante la disminución
de la variabilidad en el proceso lo que a su vez le permitirá a la empresa cumplir
de mejor forma con los aspectos críticos de la calidad en el servicio a los clientes.
Como delimitación del proyecto se tiene que se deberán medir cada uno de los
subprocesos señalados para determinar que subprocesos son los que afectan de
manera más importante a los CTQs entorno a los indicadores SAIDI y SAIFI.
44
3.2- Etapa de Medición
En esta etapa el trabajo se enfocó en los siguientes procesos:

- Procedimiento de las actividades necesarias previas a energizar un
transformador, autotransformador o reactor de potencia, para asegurar una
operación confiable y correcta.
Eléctricas
Lo primero que se hizo fue realizar el diagrama de flujo de cada uno de los procesos
para identificar cada actividad involucrada a continuación se muestran los
diagramas de flujo de cada proceso mencionado anteriormente
Procedimiento de las actividades necesarias previas a energizar un transformador,

autotransformador o reactor de potencia, para asegurar una operación confiable y
correcta.
INICIO
1- Realizar las siguientes

pruebas
Medición de resistencia de aislamiento de cada uno de los

devanados a tierra y entre devanados
Prueba de factor de potencia de cada devanado a tierra

y entre devanados
- Medición de factor de potencia a todas las boquillas
-Medición de corriente de excitación
45
Medición de relación de transformación en todas las
derivaciones.
-Medición de resistencia óhmica
Pruebas de rigidez dieléctrica, factor de potencia y

acidez del aceite aislante.
-Medición de impedancia.
-Medición de respuesta a la frecuencia.
Realizar correcciones y no
Las pruebas y
volver a hacer las mediciones estuvieron
pruebas en los parámetros
correspondientes establecidos
si
2- verificaciones
Verificar que el transformador cuenta con válvulas abiertas y

funcionando correctamente
Verificación de operación de los dispositivos auxiliares y de control de
Verificar la operación de los equipos auxiliares, como bombas de aceite,

ventiladores e indicadores de flujo
46
Verificar la operación de alarmas y disparos por protecciones propias
del transformador
Realizar pruebas con sistema de detección y/o sistema contra

incendio
Realizar correcciones y
volver a verificar los no Las verificaciones
elementos están dentro de
correspondientes los parámetros
establecidos
si
3- Acciones previas a energizar
Realizar conformación del expediente del equipo

conteniendo información general, reporte y análisis
de las pruebas dieléctricas y de operación.
Revisar que las listas de verificación estén

completas y avaladas por el Jefe de Departamento
y/o Oficina
Verificar posteriormente a la conclusión de pruebas

la conexión correcta de los cables de alta tensión,
baja tensión, terciario y neutro a tierra.
Verificar la conexión sólida del tanque a tierra

de manera visual y mecánica.
47
Verificar que no existan tierras provisionales
o conexiones auxiliares a tierra
Revisar limpieza general del transformador
Retirar el material y equipo ajeno al

transformador
Revisar la apertura a su totalidad de las válvulas de los

radiadores, cabezales, tanque conservador y cambiador
de derivaciones.
Verificar los niveles de aceite al 25% y restablecimiento de

agujas seguidoras en indicadores de temperatura
Revisión de la no existencia de alarmas, bloqueos o disparos

con las áreas de protección y control.
Realizar un recorrido en cada posición del cambiador de tap's

para verificar la operación del motor cambiador
Realizar las correcciones y

volver a desarrollar las Las acciones previas
no
actividades correspondientes a energizar se
llevaron a cabo de
manera correcta
si
48
4- Energización y puesta en servicio de acuerdo al
procedimiento ST-CT-008
5- Llevar a cabo recomendaciones después de la puesta a

punto de acuerdo con el procedimiento ST-CT-008
6- Tratar los residuos peligrosos de acuerdo al Procedimiento

para el Control de Residuos y Materiales Peligrosos.
7- Tratar todos los residuos no peligrosos de acuerdo al

procedimiento para el Control de Residuos Sólidos Urbanos y
de Manejo Especial
FIN
INICIO
Realizar la Reunión de Inicio de Maniobra
Realizar maniobras para liberar en muerto el juego de cuchillas

que se le va a dar mantenimiento
1 49
1
Acordonar el área donde se va a trabajar con el

juego de cuchillas
Acordonar área para

no El área esta
empezar la maniobra
acordonada
si
Realizar revisión y limpieza de conexiones a tierra de

estructura metálica y gabinete de control
Realizar limpieza de interior de gabinete de control
Identificar y lubricar las partes móviles de la cuchilla
Realizar limpieza de aislamiento a mano, con agua y

trapo de algodón limpio
Realizar corrección de corrosión presente en partes

metálicas de las cuchillas.
Llevar a cabo la verificación de las partes

conductoras de corriente
50
2
Efectuar pruebas eléctricas de resistencia de

contactos
Llevar a cabo pruebas de operación eléctrica local y

remota, verificación de alarmas y bloqueos
Verificar se tengan bien señalizadas los gabinetes de

cuchilla con su nomenclatura correcta
Verificar la operación eléctrica de la cuchilla
Realizar las correcciones La operación

no
necesarias y volver a eléctrica de la
verificar cuchilla es la
correcta
si
proceder a regresar la licencia para dejar el equipo

disponible y en condiciones de ser energizado.
Una vez energizada la cuchilla, comprobar que no halla

falsos contactos en las partes que se les dieron
mantenimiento
3
51
3
no El funcionamiento
Realizar correcciones y
de la cuchilla
volver a verificar energizada es
correcto
si
Tratar los residuos peligrosos de acuerdo al

Procedimiento para el Control de Residuos y Materiales
Peligrosos
Tratar todos los residuos no peligrosos de acuerdo

al procedimiento para el Control de Residuos
Sólidos Urbanos y de Manejo Especial
FIN

Eléctricas
INICIO
Realizar recorrido de la instalación para llevar a cabo la

inspección de cada uno de los equipos instalados
dentro de la misma
Inspecciòn de apartarayos
1 52
1
Inspección de Transformadores de Instrumentos
Inspección de Transformadores de Potencia
Inspección de Interruptores de Potencia
Inspección de Plantas de Emergencia
Inspección de Bancos de Baterías
Inspección de Aislamiento y Herrajes en Buses y Cable de

Guarda
Revisión del aterrizamiento de Equipo Primario y Tableros
Inspección de Cuchillas
53
2
Inspección de Trampas de Onda
Inspección de Casetas
Inspección de Trincheras
Inspección de Cunetas, Registros, Cárcamos y

Fosas Captadoras
Inspección de nidos de aves en la subestación
Inspección de Compensador Estático de VAR´s
FIN
INICIO
verificar las condiciones de todos los equipos
1 54
1
Realizar reunión de Inicio de Maniobra
Afinación mayor a motor de carros de lavado
Verificación y limpieza del interior del depósito de

agua.
Revisión y/o mantenimiento a pistolas y conexiones

rápidas
Verificación de valor de resistividad y conductividad
Verificar la dirección del viento para iniciar el lavado en

contra de la dirección del mismo
no Las condiciones
Realizar las correcciones son las adecuadas
correspondientes y para empezar el
volver a verificar lavado
si
Verificar la calidad del agua desmineralizada durante el

lavado
Verificar el continuo aterrizamiento del carro de lavado
2 55
2
No reducir la distancia entre el aislamiento energizado

y la pistola de descarga
.El lavado de aislamiento se debe realizar con dos

chorros simultáneos de agua separados 180 grados
Lavar el equipo en contra de la dirección del viento

iniciando en el extremo de la subestación, verificando
la dirección del mismo previo a cada inicio de lavado
Lavar primero el equipo primario instalado en los

niveles inferiores y posteriormente los de los niveles
superiores
Se debe poner énfasis en el lavado de boquillas de

transformadores
no Se cumplió con el
Realizar correcciones
lavado de las partes
necesarias y terminar con el
energizadas y los
lavado
aislamientos
si
FIN
56
57
- Muestreo de los procesos: Se procedió a recolectar datos de los procesos antes
mencionados para lo cual fue necesario observar cada uno de los procesos
realizado diez veces para tener una muestra confiable de datos y de esta manera
recolectar datos que nos ayuden a identificar la causa raíz del problema.
-Recolección de datos de los procesos: Para recolectar los datos de los procesos
se utilizaron los formatos de checklist que ya estaban establecidos en el SIG-CFE y
se muestran a continuación
Hoja de verificación del - Procedimiento de las actividades necesarias previas a

energizar un transformador, autotransformador o reactor de potencia, para asegurar
una operación confiable y correcta
Fig. 8- formato de verificaciòn de CFE
58
Hoja de verificación del Procedimiento para Mantenimiento a Cuchillas Des
conectadoras
Fig.9- Formato de verificación de cuchillas
59
Hoja de verificación Procedimiento para llevar a cabo la inspección visual de
Subestaciones Eléctricas
Fig. 10- Formato de banco de transformaciòn
60
Fig 11- Formato de inspección de subestaciones
61
Hoja de verificación de lavado en vivo de subestaciones
Fig. 12- Formato de lavado de subestaciones
62
Hoja de verificación del procedimiento para el Manejo Transporte y
Almacenamiento de Aceites Aislantes en Subestaciones de Potencia
Fig. 13- Formato de manejo y almacenamiento de aceite
Para la recolección de los datos fue necesaria la ayuda de los operadores para ir
anotando las observaciones y anomalías que surgieron durante cada
procedimiento.
Se clasificaron los datos obtenidos de la siguiente manera
Errores por procedimiento: De esta manera se buscó encontrar que procedimientos

presentaban más errores para saber a qué procedimientos darle prioridad
A su vez los errores se clasificaron en:
-Factor humano
-Error en procedimiento
-Falla de maquinaria o equipo
--Condiciones climáticas
63
De esta manera se buscó identificar la causa raíz de los problemas encontrados
Los resultados fueron los siguientes
Resultados de la clasificación de errores
Tabla 6- Clasificación de errores
Frecuencia en porcentaje de causa de errores

en los procedimientos
10%
10%
45%
35%
Factor humano Error en procedimiento

Falla de maquinaria o equipo Condiciones climaticas
Grafica 3- Frecuencia de causa de errores
Resultado de la clasificación de errores por procedimiento
Tabla 7- Clasificación por

procedimiento
64
Grafica 4- Frecuencia de errores por procedimiento
3.3- Etapa de análisis
En esta etapa se procedió a analizar los datos obtenidos para poder encontrar la
causa raíz del problema e identificar los procedimientos a los que se le tienen que
dar prioridad para lo cual se utilizó el diagrama de Pareto ya que es una gran
herramienta para identificar que causas representan el ochenta por ciento de los
problemas encontrados
3.3.1- Identificación de posibles causas del problema
Los resultados del diagrama de Pareto fueron los siguientes
65
Resultados de la clasificación de errores:
Tabla 8- Análisis de causas de error
Pareto de causas de errores en procedimientos

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Factor humano Error en procedimiento Falla de maquinaria o Condiciones climaticas
equipo
Frecuencia% Frecuencia acumulada 80-20
Grafica 5- Pareto de causas de error
Se llegó a la conclusión que el factor humano y los errores del procedimiento

representan el ochenta por ciento de las causas de los problemas en los
procedimientos
66
Resultado de la clasificación por procedimiento
Tabla 9- Analisis de errores por procedimiento
Pareto de errores por procedimiento

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Actividades para Manatenimiento a Inspeccion visual de Lavado en vivo de Transorte de aceite
energizar un cuchillas subestaciones subestaciones
transformador desconectadoras
Procedimiento Frecuencia acumulada 80-20
Grafica 6-Pareto de errores por procedimiento
Se llegó a la conclusión de que, en los procedimientos de actividades para

energizar un transformador, mantenimiento a cuchillas desconectadoras e
inspección visual de subestaciones se encuentran la mayor cantidad de errores
por lo que hay que darles prioridad a dichos procedimientos.
67
3.3.2- Análisis de posible solución
Se llevó a cabo una lluvia de ideas con los asesores del proyecto así como con
los operarios de CFE TRASMISIÒN zona Xalapa para determinar una posible
solución que mitigue las fallas en los procedimientos descritos en este proyecto,
se llegó a la conclusión de que la mejor solución era implementar una herramienta
que les permitiera a la empresa tener un formato donde se clasificaran las
posibles fallas en el proceso para dar prioridad a fallas más relevantes que afecten
de manera critica el procedimiento así como tener documentadas posibles
acciones de mejora para lograr que permitan disminuir la variabilidad de errores en
los procedimientos.
La herramienta seleccionada fue un AMEF de proceso para identificar las posibles

fuentes de error y solucionarlas de la manera más eficiente y eficaz posible, de
este modo se mitigarían los problemas de factor humano y fallo en el
procedimiento ya que AMEF es una herramienta muy eficaz para mantener el
desarrollo del proceso controlado.
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite

identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar
de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación, para de esta
forma, evitar su ocurrencia y tener un método documentado de prevención.
Una de las ventajas potenciales del AMEF, es que esta herramienta es un

documento dinámico, en el cual se puede recopilar y clasificar mucha información
acerca de los productos, procesos y el sistema en general. La información es un
capital invaluable de las organizaciones.
El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de
anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas
posteriores de cada proceso.
Ventajas de implementar un AMEF:
- Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema.
68
- Conocer a fondo el producto, el proceso o el sistema.
- Identificar los efectos que puede generar cada falla posible.
- Evaluar el nivel de criticidad (gravedad) de los efectos.
- Identificar las causas posibles de las fallas.
- Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.
- Evaluar mediante indicadores específicos la relación entre: gravedad, ocurrencia

y detectabilidad.
- Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos.
- Identificar oportunidades de mejora.
- Generar Know-how.
- Considerar la información del AMEF como recurso de capacitación en los

procesos.
3.4- Etapa de Implementación:
Se decidió implementar un AMEF de proceso para cada uno de los procesos que
tenían más relevancia de acuerdo a la etapa de medición y análisis antes
descritas, dichos procesos fueron los siguientes:
- Actividades para energizar un transformador

- Mantenimiento a cuchillas desconectadoras
- Inspección visual de subestaciones
El primer paso fue identificar, analizar y comprender todas las actividades que se
llevan a cabo en cada uno de los procesos para poder enlistar dichas actividades
en el AMEF, para lo cual se tomaron como referencia los diagramas de flujo
realizados en la etapa de medición donde precisamente se describen las
actividades requeridas en cada parte de los procesos mencionados.
69
El segundo paso fue identificar la función que cumplía cada actividad de cada uno
de los procesos esto para identificar cual era el objetivo y la relevancia de cada
una de las actividades.
El tercer paso fue delimitar los modos de falla potencial que podía presentar cada
una de las actividades descritas en cada proceso para este paso se requirió un
análisis a fondo de cada actividad para lo cual se utilizaron la herramienta de 5h y
2w además de la herramienta de los 5 ¿porqués?.
El cuarto paso fue identificar los efectos que se tendrían en el sistema si ocurriera
alguna de las fallas potenciales encontradas en cada actividad.
El quinto paso fue enlistar las posibles causas directas o indirectas que podrían
haber originado cada modo de falla potencial en caso de que se presentara
alguna.
El sexto paso fue denotar cuales son los controles de prevención y los controles
de defectibilidad en cada actividad para evitar e identificar una falla potencial en el
proceso.
El séptimo paso fue determinar los indicies de severidad, ocurrencia y

detectibilidad de cada modo de falla potencial.
Índice de severidad: Hace referencia a la severidad que tendría sobre el proceso,

la empresa y el cliente el efecto de la falla potencial evaluada
Índice de ocurrencia: Hace referencia a la periodicidad con la que se suscitan las

causas encontradas para cada modo de falla potencial.
Índice de detectibilidad: Hace referencia a que tan eficaces son los controles de
prevención y detección de la falla potencial evaluada.
Se procedió a evaluar cada Modo Potencial de Fallo, en una escala de 1 al 10;

siendo 1 inexistente y 10, el nivel máximo de cada índice, siendo el nivel 10 el
menos deseado.
70
Para realizar la evaluación de cada modo de falla potencial se tomó como
referencia los parámetros establecidos en las siguientes tablas para cada uno de
los índices
Tabla de severidad:
EFECTO CRITERIO: SEVERIDAD DE EFECTO PUNTAJE

DEFINIDO
Peligroso sin aviso El modo de falla puede poner en peligro 10
al operador o al equipo e incumple
normas gubernamentales, falla sin aviso
Peligroso con aviso El modo de falla puede poner en peligro 9
al operador o al equipo e incumple
normas gubernamentales, falla con
aviso previo
Muy alto Equipo inoperable con pérdidas de 8
función primaria
Alto Equipo operable pero con afectaciones 7
a funciones primarias
Moderado El equipo es operable pero con nivel 6
reducido de funcionamiento
Bajo El equipo presenta afectaciones que 5
pueden afectar al sistema en el corto
plazo
Muy Bajo El equipo presenta afectaciones que 4
pueden dañar el sistema al largo plazo
Pequeño El equipo presenta algún tipo de 3
anomalía que afecta la comodidad para
operarlo
Muy Pequeño El equipo presenta afectaciones 2
estéticas pero no afecta el
funcionamiento
71
Ninguno El equipo no presenta problemas se 1
puede operar con normalidad
Tabla 10- Índice de severidad
Tabla de Ocurrencia:
Criterio de ocurrencia Puntaje

Muy alta probabilidad de ocurrencia. Se producirá el fallo casi con 10,9
total
seguridad
Alta probabilidad de ocurrencia. Los fallos se presentan con 8,7
frecuencia.
Moderada probabilidad de ocurrencia. Asociado a situaciones 6,5,4
similares que
hayan tenido fallos esporádicos, pero no en grandes proporciones.
Baja probabilidad de ocurrencia. Ocasionalmente podría producirse 3,2
un
número relativo bajo de fallos.
Remota probabilidad de ocurrencia. Sería irrazonable esperar que 1
se
produjera el fallo
Tabla 11- Índice de ocurrencia
Tabla de Detección:
Criterio Detección Puntaje

Muy imposible Certeza absoluta de no 10
detección
Muy remota Los controles 9
probablemente no la
detectarán
72
Remota Los controles tienen poca 8
probabilidad de detección
Muy baja Los controles casi nunca 7
las detectan
Baja Los controles pueden 6
detectarla
Moderada Los controles pueden 5
detectarla
Moderadamente alta Los controles tienen buena 4
oportunidad de detectarla
Alta Los controles en la mayoría 3
de ocasiones la detecta
Muy alta Los controles casi 2
seguramente la detectarán
Casi seguro Los controles seguramente 1
la detectaran
Tabla 12- Índice de Detectabilidad
Una vez obtenidos los criterios para evaluar los índices de severidad, ocurrencia y
detectabilidad se procede a evaluar cada modo de falla potencial para
posteriormente calcular su RPN.
El número de prioridad de riesgo, también conocido como RPN es el producto de

multiplicar la severidad, la ocurrencia, y la detección o detectabilidad. El RPN es
un número entre 1 y 1000 que nos indica la prioridad que se le debe dar a cada
falla para eliminarla.
Formula del RPN:
RPN= S * O * D
Una vez obtenido el RPN de cada falla potencial en cada proceso analizado se
procedió a dar propuestas de mejora a las actividades con mayor RPN
A continuación, se muestra el formato utilizado para la realización del AMEF.
73
Comision Federal De Electricidad
Zona De Transmision Xalapa
RFC: CTR160330L76
Xalapa, Veracruz Calle Nuevo León,
Calle Saltillo C.P. 91130
Tel: 2288421301
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS POTENCIALES

(AMEF DE PROCESO)
Proceso: Responsable del AMEF de proceso: AME

Pagi
Evaluación del riesgo

Evaluación
Identificación del riego Análisis del riesgo del riesgo
S O D R. Acción(es) Res
recomendada( Fec
Modo de Efecto(s) de e Causa(s) / c Controles Controles e P.
Función del proceso Requisito(s) Falla Falla v Mecanismo (s) de u Actuales de Actuales de t N. s)
Potencial Potencial Falla Potencial r PREVENCIÓN DETECCIÓN e
r c
Fig. 14- Formato de AMEF
74
3.5- Etapa de Control:
Una vez calculado el RPN de cada modo de falla potencial se lograron detectar las
actividades que tenían que tener una mayor prioridad para mejorar esto gracias al
número de prioridad de riesgo.
Para términos de este proyecto se tomaron números de prioridad de riesgo de 160

para arriba como indicador de implementación de propuestas de mejora por lo que
en aquellas actividades que se obtuvo un NPR de 160 o superior fuenen donde se
enfocaron las propuestas de mejora.
Para llevar a cabo las propuestas de mejora en cada proceso se trabajó junto con
los asesores del proyecto y personal involucrado en cada uno de los procesos
estudiados con el fin de proponer soluciones que disminuyan los NPR de las
actividades con un puntaje de 160 o superior y de este modo reducir la variabilidad
en el proceso y se tenga un mejor plan de control en caso de que ocurra alguna falla
potencial.
En esta etapa se utilizaron herramientas de análisis como el diagrama de flujo de

cada proceso, así como la herramienta de 5 ¿Porqués?, 5w y 2h y la lluvia de ideas
para encontrar las mejores propuestas para cada modo de falla potencial.
Una vez determinadas las propuestas de mejora se presentaron a la gerencia de la

empresa CFE TRANSMICIÒN ZONA XALAPA con la documentación que respalda
todo el proyecto de “IMPLEMENTACIÒN DE UN CICLO DE MEJORA DMAIC EN
LA EMPRESA CFE TRANSMICIÒN ZONA XALPA” para que se le dé continuidad
al proyecto y continuamente se pueda buscar la mejora continua en los procesos
productivos de la empresa con la ayuda de los AMEF de procesos realizados en
este proyecto.
75
CAPITULO 4: RESULTADOS
Como resultado del proyecto “IMPLEMENTACIÒN DE UN CICLO DE MEJORA

DMAIC EN LA EMPRESA CFE TRANSMISIÒN “se muestra a continuación la
realización de un AMEF de proceso a los siguientes procedimientos del sistema
productivo que se llevan a cabo en CFE transmisión zona Xalapa
- AMEF de proceso 1: Procedimiento de actividades previas a energizar un

transformador
- AMEF de proceso 2: Procedimiento para dar mantenimiento a cuchillas

desconectadoras
- AMEF de proceso 3: Procedimiento de inspección visual a subestaciones
76
4.1- AMEF de actividades previas a energizar un transformador

(AMEF DE PROCESO)
Proceso: Procedimiento de actividades previas a energizar un transformador
Responsable del AMEF de Proceso: Edgar Diaz Gonzalez Residente de Ingenieria Industrial

Evaluación
S O D R. Resp
Acción(es)
Modo de e Causa(s) / c Controles Controles e P. recomendada(s) Fech
Funciòn de Efecto(s) de T
Actividad Falla v Mecanismo (s) de u Actuales de Actuales de t N.
la actividad Falla Potencial
Potencial Falla Potencial r PREVENCIÓN DETECCIÓN e
r c
Medicion de resistencia de evaluar Calculo Daños en el 4 Conexiones inadecuadas 7 Inspecciones Procedimiento ST- 6 168 Realizar un
condiciones incorrecto en el devanado y Efecto de humedad mayores y CT-001 y hoja de analisis de gases
aislamiento de los devanados
del sistema índice de posibles temperatura y menores, verificaciòn de para detectar
aislante absorción y problemas de envejecimiento mantenimientos condiciones del puntos calientes en
polarizacion contacto mayores y transformador el transformador
menores
Prueba de factor de potencia a cada caracteristecas Factor de desequilibrio de 7 envejecimiento, 5 Inspecciones Procedimiento ST- 3 105
dialectricas potencia > 0.5 % cargas en la contaminación, fallas, mayores y CT-002 y hoja de
debanado y boquillas
del sistema de la taba de instalaciòn esfuerzos eléctricos, menores y verificaciòn de
datos degradación mantenimientos condiciones del
mayores y transformador
menores
Medicion de corriente de exitaciòn condiciòn Los datos se cambio en la 6 nucleo magnetisado o 5 Inspecciones Procedimiento ST- 3 90
operativa del desvian mas de correinte de mayores y CT-003 y hoja de
problema en el
equipo 5% entre las exitacion entre menores, verificaciòn de
fases las tomas devanado mantenimientos condiciones del
menores
Medición de relación de detectar los Valores > 0.5 cambios en la 7 cortocircuito entre espiras 4 Inspecciones Procedimiento ST- 3 84
posibles
transformación en todas las % de la taba relación de o bobinas de los devanados mayores y CT-007 y hoja de
cambios en la transformación, menores, verificaciòn de
derivaciones relación de de datos en las diferentes mantenimientos condiciones del
transformació posiciones del mayores y transformador
n cambiador de menores
Medición de resistencia óhmica. Detectar la resistencia derivaciones
Mayor resistencia 6 Falso contacto interno, 4 Inspecciones Procedimiento ST- 3 72
continuidad de al paso de la mayores y CT-015 y hoja de
óhmica > al bobinas o conexiones
los devanados correinte menores, verificaciòn de
2% del valor electrica abiertas mantenimientos condiciones del
medido en internamente mayores y transformador
fábrica menores
77
Mediciòn de la impedancia Verificar la Se desconoce la No se puede 4 No se cuenta con la 3 Inspecciones Hoja de 2 24
impedancia impedancia del registrar la informaciòn en la placa de mayores y verificaciòn de
equipo impedancia en el datos menores, condiciones del
realizada en expediente del mantenimientos transformador
laboratorio equipo mayores y
menores
Medición de respuesta a la frecuencia integridad Diferencia en la problemas 5 movimiento o la 5 Inspecciones Procedimiento ST- 5 125
geométrica del comparacion de mecánicos o deformación de los mayores y CT-015 y hoja de
equipo la huella digital eléctricos en los componentes internos menores, verificaciòn de
previa devanados, mantenimientos condiciones del
contactos o mayores y transformador
núcleos menores
Verificar vàlvulas del transformador Vàlvulas Sobrepresiòn en Daños o 7 Fallo en el mecanismo de 5 Inspecciones Hoja de 5 175 Realizar un
abiertas y el deformaciones en apertura de la vàlvula mayores y verificaciòn de chequeo constante
funcionando transformador los componentes menores, condiciones del de la correcta
correctamente mantenimientos transformador calibraciòn de las
mayores y valvulas del
menores sistema
Verificación de operación de los Indicar el incremento de mal 8 Mala calibracion o mal 4 Inspecciones Procedimiento ST- 3 96
estado de temperatura en funcionamiento funcionamiento de los mayores y CT-020 y hoja de
dispositivos auxiliares y de control de
temperatura el aciete y otros del sistema dispositivos auxiliares menores, verificaciòn de
temperatura componentes mantenimientos condiciones del
menores
Verificar bombas e indicadores de Disipar el Falta de Sobrecalentamien 8 Mal funcionamiento de la 5 Inspecciones Hoja de 4 160 Remplazar los
calor en los refrigeracion en to y posible bomba de mayores y verificaciòn de empaques del
flujo
radiadores los radiadores incendio aceite,ventiladores o menores, condiciones del radiador y cambiar
radiadores mantenimientos transformador ventiladores por
mayores y equipo nuevo
menores
Verificar la operación de alarmas y Indicar No hay aviso Parametros fuera 9 Mal funcionamiento de 3 Inspecciones Procedimiento ST- 3 81
anomalìas en ante anomalìas de control alarmas y disparos mayores y CB-G-001 y hoja
disparos por protecciones
el sistema en el sistema protectores menores, de verificaciòn
mantenimientos de condiciones
mayores y del
menores transformador
Verificar sistema contra incendio Detectar y No deteccion de Incendio en 10 Mal funcionamiento del 2 Inspecciones hoja de 5 100
erradicar incendios en el subestaciòn sistema contra incendio mayores y verificaciòn de
incendio sistema menores, condiciones del
mantenimientos transformador
mayores y
menores
78
4.2- AMEF para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras

(AMEF DE PROCESO)
Proceso: Procedimiento para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras

Evaluación
S Acción(es) Res
O D R.
e Causa(s) / c Controles Controles e P. recomendada( Fe
Funciòn de la Modo de Falla Efecto(s) de s)
Actividad v Mecanismo (s) de u Actuales de Actuales de t N.
actividad Potencial Falla Potencial
Falla Potencial r PREVENCIÓN DETECCIÓN e
r c
Liberar en muerto el juego de Aterrisar ambos Que el equipo se Puede ocurrir un 10 Existe potencial en los 3 Reunion de Registro de 2 60
lados de la encuentre accidente por las lados de la cuchilla inicio de verificación y
cuchillas
cuchilla y en energizado cuchillas desconectadora maniobra y prueba de
todas sus fases energizadas procedimiento resistencia de
de libranza de contactos de
equipo cuchillas
Garantizar la Equipo de trabajo Accidente en el desconectadoras
Acordonar el àrea de trabajo 10 El àrea no fue asegurada 6 Reunion de Superviciòn por 4 240 Realizar plan de
seguridad de los suelto y personal àrea de trabajo adecuadamente inicio de parte del jefe de capacitaciòn al
trabajadores en no autorizado en maniobra y departamento de personal en torno
el àrea de trabajo el àrea de trabajo capacitaciòn subestaciòn a la maniobra
previa al descrita
personal
Realizar limpieza y verificaciòn de Asegurarse que Deteriodo Condiciòn 8 Humedad, corrosiòn, 6 Capacitacion al Pruebas de 4 192 Realizar un plan
corriente de fuga
conexiones a tierra de la estructura las conexiones a constante del insegura de reacciones quimicas y personal en
para determinar el
de control para
tierra esten sistema de operaciònn y cambios mecànicos materia de identificar los
correcto
debidamente puesta a tierra puntos flojos en mantenimiento puntos flojos del
funcionamiento de
conectadas y el sistema preventivo y las conexiones a sistema
limpias predictivo tierra
Realizar limpieza dentro del gabinete Gabinete de Polvo y presencia de 5 Falta de sellado en los 5 Capacitacion al Veriicaciòn 6 150
control en contaminates humedad y cables de control, mal personal en visual de la
de control
perfectas dentro de las deterioro de los apriete de conexiones de materia de limpieza del
condiciones para partes del componentes del tablillas, falta de mantenimiento gabinete
operar gabinete gabinete aplicación de cubierta preventivo y
acrilica predictivo
79
Lubricar partes moviles de la cuchilla Perfecto Mal Problemas en el 6 Falta de lubricacion en 4 Capacitacion al Pruebas de 5 120
funcionamiento funcionamiento procedimiento de partes moviles de la personal en apertura y cierre
de la cuchilla en de las partes apertura y cierre cuchilla materia de de cuchillas
movimiento en articuladas de la de las cuchillas mantenimiento
sus tres fases cuchilla desconectadoras preventivo y
predictivo
Realizar limpieza del aislamiento y Realizar limpieza Corrosion y Deterioro de la 6 Limpieza inadecuada del 5 Mantenimientos Pruebas de 4 120
partes metàlicas de la cuchilla a mano con contaminantes en estructura y mal aislante y partes metalicas e inspecciones resistencia de
producto de el aislante y fincionamiento de la cuchilla periodicas aislamiento
limoneo partes metàlicas por electrico
contaminantes y
corrosiòn
Verificar las partes conductoras de verificar Tornilleria floja, Problemas de 7 Mal mantenimiento a 6 Mantenimientos Pruebas de 4 168 Capacitar al
contactos problemas en conductividad en partes conductoras de e inspecciones operaciòn personal en torno
corriente
móviles, muelleo de los componentes corriente periodicas electrica al mantenimiento
contactos fijos y contactos y falta de la cuchilla preventivo de la
conectores de grasas cuchilla
conductoras
Llevar a cabo pruebas de operación Comprobar el Señalizaciones Afectaciòn a la 9 Afectaciòn en el circuito 4 Nomenclatura Operaciòn 3 108
correcto incorrectas en protecciòn control y/o señalizaciòn en tableros de electrica local y
de alarmas y bloqueos
funcionamiento tableros diferencial del control remota para
del sistema de la bus comprobar
cuchilla alarmas y
bloqueos
Regresar licencia para energizar Autorizaciòn No autorizacion Equipo no 10 Pronblemas detectados en 4 Capacitacion al Superviciòn por 3 90
para volver a para energizar la disponible para el procedimiento de personal en parte del jefe de
equipo
energizar la cuchilla energizar mantenimiento a la cuchilla materia de departamento de
cuchilla por lo que es peligoroso mantenimiento subestaciòn y
volver a energizar el equipo preventivo y superintendente
predictivo de zona
Termografia a cuchilla energizada Verificar el Falsos contactos Funcionamiento 6 Procedimiento de 4 Hoja de Inspeccion 4 96
correcto en las partes incorrecto de la mantenimiento a cuchillas verificaciòn de menor a cuchilla
funcionamiento intervenidas cuchilla en inadecuado procedimiento en operaciòn
de la cuchilla en durante el operaciòn de
operaciòn mantenimiento mantenimiento
a cuchilla
desconectadora
80
4.3- AMEF de inspección visual a subestaciones

(AMEF DE PROCESO)
Proceso: Procedimiento de inspecciòn visual a subestaciones

Evaluación
S O D R. Acción(es) Respon
Modo de e Causa(s) / c Controles Controles e P. recomendada( Fecha
Funciòn de Efecto(s) de s) Te
Actividad Falla v Mecanismo (s) de u Actuales de Actuales de t N.
la actividad Falla Potencial
Potencial Falla Potencial r PREVENCIÓN DETECCIÓN e
r c
Inspecciòn de apartarayos Apartarayos en No se logra Ocurre una 7 Fisura en la porcelana, 6 Mantenimientos Verificaciòn 4 168 Realizar un plan
buenas descargar la sobretensiòn en tornillos flojos en periodicos visual de mantenimiento
condiciones corriente a el sistema conexiones o y cambio de
para operar tierra sobrecalentamiento equipo
defectuoso
Inspeccion de transformadores de Transformador Aumento en la Accidente debido 10 Fugas de aceite, mal estado 3 Inspecciones Pruebas de 3 90
es de tensiòn de a las altas del empaque del gabinete, respuesta
instrumentos tensiones y malestado de la visibilidad
mayores y
instrumentos dispositivos al dielectrica y
en buenas alcance de los corriente en de los indicadores, menores pruebbbas
condiciones operarios dispositivos de conexiones primarias con dedescargas
para operar medida y señal de calentamiento parciales
protecciòn
Inspeccion de transformadores de Transformador Problemas con Problemas para 8 Problemas con el sistema 4 Inspecciones Pruebas de factro 3 96
es de potencia la variaciòn de concentrar y de enfriamiento, mayores y de potencia, prueba
potencia de relaciòn de
en buenas la tensiòn de distribuir la condiciones inadecuadas menores
transformaciòn,
condiciones entrada y energia de media de radiadores,boquillas y
pruebas de
para operar salida y alta tensiòn valvulas del trasnformador resistencia ohmica,
entre otras
Inspecciòn de interruptores de Interruptores Problemas para Problemas en la 6 Problemas en el sistema de 6 Mantenimientos Verificaciòn 5 180 Lubricar los
de potencia en abrir o cerrar red electrica de la valvulas,sistema de presiòn periodicos visual componentes del
potencia
buenas los circuitos subestaciòn de aire y del sistema sistyema
condiciones electricos hidraulico hidraulico de los
para operar interruptores
Inspecciòn de plantas de emergencia Plantas de La planta no La planta de 9 Falta de combustible diesel 5 Mantenimientos Inspeccion 4 180 Cambiar
energia en entra en emergencia no en el deposito, mal estado periodicos visual de fluidos depositos de
buenas funcionamiento alimenta la red del motor, niveles vajos de (agua,aceite y aseite de pvc por
condiciones en caso de electrica si falla agua en el radiador o aceite combustible) depositos
para operar emergencia una subestaciòn en el motor metalicos
Inspeccion de banco de baterias Banco de Falta de Falta de respaldo 6 Niveles inadecuados de las 3 Inspecciones Hoja de 5 90
baterias en suminisrtro de de corriente celdas de los bancos de menores verificacion del
buenas corriente directa a los bateras, escurrimientos de estado del banco
condiciones directa por servicios electrolito y sulfataciòn en de baterias
para operar parte del banco auxiliares y de las celdas, problema de
voltaje en cargadores
de baterias emergencia
Revisión del aterrizamiento de Equipo Equipo Accidente por 10 Aterrizamiento del equipo 2 Inspecciones y Verificaciòn 2 40
primario primario y/o descarga de con señales de mantenimientos visual del estado
Equipo Primario y Tableros sobrecalentamiento o falso
debidamente tableros con energia en equipo periodicos de los
aterrizado almacenamient primario y/o contacto, mal estado del componentes del
para poder o de energia tableros cableado o presencia de sistenma a tierra
operar par galvànico en puntos
aterrizados
Inspección de Cuchillas Cuchillas en Mal Falta de 7 Fisura de la porcelana de 3 Inspecciones Verificacion 4 84
buenas funcionamiento proteccion a la columnas y soportes, mal mayores y visual del
condiciones de las cuchillas subestaciòn en contacto de las mordazas y mantenimientos estado de los
para operar en operaciòn caso de cargas navajas de cada una de las periodicos componentes de 81
electricas muy fases, falta de bloqueo la cuchilla
entre las cuchillas de tierra
Revisión del aterrizamiento de Equipo Equipo Accidente por 10 Aterrizamiento del equipo 2 Inspecciones y Verificaciòn 2 40
primario primario y/o descarga de con señales de mantenimientos visual del estado
Equipo Primario y Tableros sobrecalentamiento o falso
debidamente tableros con energia en equipo periodicos de los
aterrizado almacenamient primario y/o contacto, mal estado del componentes del
para poder o de energia tableros cableado o presencia de sistenma a tierra
operar par galvànico en puntos
aterrizados
Inspección de Cuchillas Cuchillas en Mal Falta de 7 Fisura de la porcelana de 3 Inspecciones Verificacion 4 84
buenas funcionamiento proteccion a la columnas y soportes, mal mayores y visual del
condiciones de las cuchillas subestaciòn en contacto de las mordazas y mantenimientos estado de los
para operar en operaciòn caso de cargas navajas de cada una de las periodicos componentes de
electricas muy fases, falta de bloqueo la cuchilla
elevadas entre las cuchillas de tierra
y línea .
Inspección de Trampas de Onda Trampas de Señales de alta Falta de 5 Conexiones primarias con 4 Inspecciones y Verificacion 5 100
onda en frecuencia comunicaciòn señal de calentamiento, mantenimientos visual del
buenas derivadas en entre condiciòn extraña en los periodicos estado de los
condiciones direcciones subestaciones paquetes de sintonia, malla componentes de
para operar indeseables anti aves en malas las trampas de
condiciones onda
Inspecciòn de casetas de control Casetas de Malas Errores y 4 Mal funcionamiento del 5 Inspecciones Hoja de 5 100
control en condiciones de accidentes a la alumbrado, mal menores verificaciòn del
buenas trabajo para hora de trabajar funcionamiento de climas, estado de la
condiciones los operadores dentro de la falta de botiquines de caseta de control
para operar en las casetas caseta emergencia y filtaciones en
caso de lluvia
Inspección de Trincheras Trincheras en Mal estado y Daño al cableado 3 Trincheras deterioradas por 5 Inspecciones Hoja de 6 90
buenas deterioro de las de protecciòn, la antigüedad y condiciones menores verificaciòn del
condiciones trincheras control, ambientales , agua o algun estado de las
para operar comunicaciones y otro agente externo dentro trincheras
fuerza de la de la trinchera
subestaciòn
Inspección de cunetas, registros y cunetas, Obstrucciòn del Acumulaciòn de 3 Obstrucciòn del sistema 5 Limpieza diaria verificaciòn 7 105
registros y sitema pluvial y agua en algun pluvial por causa de basura de areas visual
fosas captadoras
fosas exceso de aceite punto de la o suciedad en el mismo
captadoras en en fosas trayectoria de la
buenas captadoras cuneta
condiciones
para operar
Subestaciòn Daño al Funcionamiento
Inspecciòn de nidos de aves 2 Formaciòn de nidos de aves 8 Poda de arboles verificaciòn 7 112
libre de nidos cableado y de la subestaciòn no detectados y retiro de visual
de aves estructuras de comprometido ramas cerca de
la subestacion la subestaciòn
por los nidos de
aves
82
TABLA DE COMPETENCIAS APLICADAS
ASIGNATURA COMPETENCIA
ELECTRICIDAD Y ELETRONICA Se aplicaron conocimientos básicos de
INDUSTRIAL electricidad para entender el
funcionamiento de aparatos y
INC-1009 maquinaria debido a que la empresa
pertenece al sector de producción de
electricidad
ESTUDIO DEL TRABAJO 1 Se aplicaron conocimientos de la
materia para poder analizar los
INJ-1003 procesos y realizar los diagramas de
flujo de los procesos productivos de la
empresa
ADMINISTRACIÒN DE PROYECTOS Se realizó un diagrama de Gantt y se
trazó la ruta crítica del proyecto en la
INR-1003 etapa de planeación del proyecto
CONTROL ESTADISTICO DE LA Se aplicaron conocimientos sobre el
CALIDAD análisis estadístico de datos así como
la aplicación de herramientas de
INF-1007 calidad vistas en esta asignatura
INGENIERÌA DE CALIDAD Se aplicaron conocimientos
relacionados a la optimización de los
CPF-1301 procesos a través de herramientas que
mejoran la calidad como herramientas
lean manufacturing
GESTIÒN DE LOS SISTEMAS DE Para la realización del proyecto se tomó
CALIDAD en cuenta el marco normativo al que
está sujeta la empresa como parte de
INC-1015 su sistema integral de gestión de
calidad
Tabla 13: Competencias aplicadas en el proyecto
RECOMENDACIONES
Al concluir el proyecto se le proporcionaron ciertas recomendaciones a la empresa

CFE TRANSMISIÒN ZONA XALAPA las cuales fueron propuestas de mejora para
disminuir el NPR de los modos de falla potencial más altos de cada procedimiento
estudiado en este proyecto.
83
- Procedimiento de actividades previas a energizar un transformador
Recomendaciones
1- Realizar un análisis de gases para detectar puntos calientes en el transformador:
Al realizar un análisis de gases al sistema del transformador se podrán detectar

puntos calientes que indicarían problemas en el sistema de aislamiento lo que
aumentaría la eficacia de los controles de detección y se podría corregir más
rápidamente la falla causada y se evitarían daños a los devanados del
transformador.
2- Realizar un chequeo constante de la correcta calibración de las válvulas del

sistema
Se tiene que implementar un sistema de control más eficiente a los parámetros de

calibración de las válvulas del sistema ya que suele ocurrir con cierta frecuencia que
las válvulas están descalibradas lo que afecta a la apertura y cierre de las mismas
a la presión adecuada, esto ayudaría a aumentar los controles de prevención de las
válvulas y además reduciría el índice de ocurrencia en los desperfectos a la hora de
verificar las válvulas del transformador
3- Remplazar los empaques del radiador y cambiar ventiladores por equipo nuevo
Esto ayudará a que el sistema de bombas y de flujo funcione de mejor manera ya

que el equipo actual está deteriorado
- Procedimiento para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras
Recomendaciones:
1- Realizar plan de capacitación al personal en torno a la maniobra descrita
Se tiene que implementar un plan de capacitación al personal previo al inicio de la

maniobra para que cada uno de los operadores tenga conocimiento de su función
dentro del procedimiento, así como se tienen que tener un mejor control en el
84
aseguramiento del área de trabajo para bajar los índices de ocurrencia y de
detectibilidad en la actividad de acordonar el área de trabajo
2- Realizar un plan de control para identificar los puntos flojos del sistema
Mediante un plan de control para la detección de puntos flojos del sistema de

conexiones a tierra se logra disminuir el índice de ocurrencia en la actividad de
verificación de conexiones a tierra de la estructura
3- Capacitar al personal en torno al mantenimiento preventivo de la cuchilla
Con una capacitación correcta al personal se evitará que dejen tornillería floja,
conexiones sin engrasar, etc. Al momento de realizar el mantenimiento de las partes
conductoras de la cuchilla.
- Procedimiento de inspección visual a subestaciones
Recomendaciones:
1- Realizar un plan de mantenimiento y cambio de equipo defectuoso
Se necesita cambiar parte de los equipos de apartarayos en las subestaciones

debido a que hay equipo muy deteriorado que no se encuentra en las mejores
condiciones operativas
2- Lubricar los componentes del sistema hidráulico de los interruptores
Se recomienda un plan de mantenimiento mayor a los interruptores de potencia ya

que el sistema hidráulico de los mismos no se encuentra en las mejores condiciones
operativas y eso afecta el índice de ocurrencia
3- Cambiar depósitos de aceite de PVC por depósitos metálicos
Se recomienda implementar un plan de cambio en los depósitos de aceite ya que

algunos son de material PVC y dicho material no protege del todo al aceite de
contaminantes y la humedad como si lo hacen los depósitos metálicos ya que esto
mejorara las condiciones de las plantas de emergencia de las subestaciones.
85
CONCLUSIONES
Como conclusiones del proyecto “IMPLEMENTACIÒN DE UN CICLO DE MEJORA

DMAIC EN LA EMPRESA CFE TRANSMISIÒN” se puede argumentar que las fallas
potenciales con mayor NPR que se les debe dar prioridad son las siguientes:
Procedimiento de actividades previas a energizar un transformador:
Actividad NPR Recomendación

Medición de resistencia 168 Realizar un análisis de gases para detectar
de aislamiento de los puntos calientes en el transformador
devanados
Verificar válvulas del 175 Realizar un chequeo constante de la correcta
transformador calibración de las válvulas del sistema
Verificar bombas e 160 Remplazar los empaques del radiador y
indicadores de flujo cambiar ventiladores por equipo nuevo
Tabla 14 : Conclusiones AMEF de actividades previas a energizar un transformador
Procedimiento para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras

Acordonar el área de 240 Realizar plan de capacitación al personal en
trabajo torno a la maniobra descrita
Realizar limpieza y 192 Realizar un plan de control para identificar los
verificación de puntos flojos del sistema
conexiones a tierra de la
estructura
Verificar las partes 168 Capacitar al personal en torno al
conductoras de corriente mantenimiento preventivo de la cuchilla
Tabla 15: Conclusiones AMEF para dar mantenimiento a cuchillas desconectadoras
86
Procedimiento de inspección visual a subestaciones:

Inspección de 168 Realizar un plan de mantenimiento y cambio
apartarayos de equipo defectuoso
Inspección de 180 Lubricar los componentes del sistema
interruptores de potencia hidráulico de los interruptores
Inspección de plantas de 180 Cambiar depósitos de aceite de PVC por
emergencia depósitos metálicos
Tabla 16: Conclusiones de AMEF de procedimiento de inspección visual de subestaciones
Con la implementación del AMEF de proceso a los procedimientos mencionados

previamente se logró el objetivo de mejorar el proceso productivo que se lleva a
cabo en la zona de trasmisión Xalapa ya que el AMEF servirá de base para eliminar
la variabilidad en los procedimientos y de esta manera cumplir de mejor forma con
los objetivos de calidad de la empresa, así mismo servirá de base para implementar
un plan de control en función a los modos de falla detectados en los procedimientos
y se podrá utilizar como punto de partida para futuros proyectos de mejora.
Este proyecto fue de gran ayuda para mi formación profesional como ingeniero
industrial ya que me permitió desenvolverme en un ambiente laboral completamente
real teniendo que poner en practica todos mis conocimientos adquiridos durante la
carrera, además que me ayudo a desarrollar aptitudes profesionales más
adentradas a lo que es el ambiente de trabajo de un ingeniero industrial y me
permitió tener un panorama más completo de lo que es la industria desde dentro de
ella, sin duda mis residencias profesionales serán de gran ayuda cuando empiece
a trabajar en la industria ya que estos seis meses de trabajo en la empresa CFE
TRANSMISIÒN ZONA XALAPA me dotaron de mucha practica laboral y de mucha
experiencia en el sector.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES
- Sokovic, M., Pavletic, D., & Pipan, K. K. Metodologías de Mejora de la

Calidad-Ciclo PDCA, radar de matriz, DMAIC y DFSS.
- Vidal, B. P., Soler, V. G., & Molina, A. I. P. (2018). Metodología Six Sigma.
Comparación entre ciclo PDCA y DMAIC. In Cuadernos de investigación
aplicada (pp. 27-34). 3ciencias
- Pellegero Ponsa, X. (2015). Aplicación de la metodología" DMAIC" en la

resolución de problemas de calidad.
- Rajadell, M., & Sánchez, J. (2010). Lean Manufacturing: La evidencia de una

necesidad. Madrid: Díaz de Santos..
- Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Marge books.
- Tejeda, A. S. (2011). Mejoras de Lean Manufacturing en los sistemas

productivos. Ciencia y sociedad.
- Correa, F. G. (2007). Manufactura esbelta (lean manufacturing). Principales

herramientas. Revista Raites, 1(2), 85-112.
- Villaseñor Contreras, A., & Galindo Cota, E. (2007). Manual de Lean

Manufacturing, guía básica. Editorial Limusa. México.
88
- Eckes, G. (2006). El six sigma para todos. Editorial Norma.
- Socconini, L. (2015). Lean Six Sigma Green Belt (p. 10). Barcelona: Marge
Books.
- Felizzola Jiménez, H., & Luna Amaya, C. (2014). Lean Six Sigma en
pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico. Ingeniare.
Revista chilena de ingeniería, 22(2), 263-277.
- TRASHORRAS MONTECELOS, J. E. S. Ú. S. (2015). Subestaciones

eléctricas. Ediciones Paraninfo, SA.
- Viteri Toquica, D., Garzón Bustos, C., & Narvaéz Cubillos, A. (2017).
Análisis de confiabilidad en subestaciones eléctricas tipo maniobra
implementando el transformador de tensión con núcleo de potencia.
Ingeniería, 22(1), 65-82.
- Núñez-Ramírez, F. H. (2019). Centrales de Generación y Subestaciones

Eléctricas. ENERGY SERIES eBOOKS®.
89
ANEXOS
Anexo A: Cronograma de actividades del proyecto
90
ANEXO B: SUBESTACIÒN ELECTRICA
91

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INFORME TÉCNICO DE RESIDENCIAS

Nombre del proyecto: Implementación de un ciclo de mejora

Empresa o Institución: CFE TRANSMISIÓN ZONA XALAPA

Nombre del alumno (a): Edgar Díaz González

No. De control: 167O02324

Carrera: Ingeniería Industrial

Asesor interno: Dra. Angélica Yolanda Contreras Solís

Asesor externo: Ing. Miguel Ángel Domínguez Herrera

Periodo: Septiembre 2020 - Febrero 2021

CAPITULO 1: MARCO REFERENCIAL…………………………..............................9

1.1- Antecedentes de la empresa Comisión Federal de Electricidad………..9

1.2- Generalidades de la empresa………………………………………………..10

1.3- Misión y Visión de la empresa……………………………………………….10

1.4- Giro comercial de la empresa………………………………………………..10

1.5- Localización de la empresa………………………………………..…………11

1.6- Organigrama funcional de la empresa………………………….………….11

1.7- Diagrama de la estructura del sistema de gestión ……………………….12

1.8- Descripción del área donde se desarrolló el proyecto…………………..12

CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO O CONCEPTUAL………………………………14

2.1- Conceptos relacionados al ciclo de mejora DMAIC …………………....14

2.2- Herramientas utilizadas en la metodología DMAIC……….……………..22

2.3- Conceptos de la industria eléctrica……………………….………………..29

CAPITULO 3: IMPLEMENTACIÒN DEL CICLO DE MEJORA DMAIC………….35

3.1- Etapa de medición …………………………………………………………….35

3.1.1- Estado actual del proceso de la empresa……………………………..35

3.2- Etapa de medición……………………………………………………………..45

3.3- Etapa de análisis……………………………………………………….………65

3.3.1- Identificación de posibles causas del problema…………………….65

3.3.2- Análisis de posible solución…………………………………………….68

3.4- Etapa de implementación…………………………………………………….69

3.5- Etapa de control………………………………………………………….........75

4.1- AMEF de actividades previas a energizar un transformador………….77

TABLA DE COMPETENCIAS APLICADAS…………………..……………………..83

1- Ciclo de mejora DMAIC…………………………………………………………………7

Este trabajo presenta la implementación de un ciclo de mejora DMAIC en la

La implementación del ciclo de mejora trae como beneficio a la empresa propuestas

El proyecto realizado se describe a través de cuatro capítulos donde se describe

En el capítulo uno se muestra el contexto y el estado actual en el que se encuentra

El capítulo dos alude a todo lo referente al marco teórico, conceptos y aspectos

El capítulo tres describe toda la metodología aplicada en este proyecto para la

Por último, se documentan las conclusiones y recomendaciones resultantes de este

 Implementar un ciclo de mejora DMAIC en la empresa CFE Transmisión

 Conocer el estado actual del proceso y subprocesos que se llevan a cabo

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

CFE transmisión es una empresa subsidiaria de Comisión Federal de Electricidad

que se encarga de la infraestructura necesaria para prestar el servicio de

transmisión de luz eléctrica lo que implica diferentes procesos desde el

mantenimiento de equipos hasta la puesta en operación de transformadores en

subestaciones, estos procesos suelen presentar deficiencias ya sea por demora

de los operarios, por falta de equipo a la hora de trabajar, por descompostura de

los equipos en plena operación, etc. Todos estos factores de ineficiencia en el

de paro de operación, desperdicio de recursos y sobre todo ponen en riesgo la

seguridad de los trabajadores por lo que CFE necesita mejorar la eficiencia de su

Teniendo el contexto del problema en el proceso productivo de CFE transmisión,

un proyecto de ciclo de mejora DMAIC es óptimo para implementar en dicha

empresa ya que DMAIC es una herramienta metodológica enfocada en la mejora

de procesos a través de la resolución de problemas existentes en dichos

procesos, por lo que la implementación del proyecto mejorara los procesos

operativos de CFE Trasmisión zona Xalapa reduciendo costos operativos,

haciendo más eficiente el trabajo operativo e incrementando la seguridad de los

trabajadores lo cual es primordial.

Las empresas que han implementado la metodología DMAIC son empresas

Algunos ejemplos de empresas que tuvieron éxito al implementar dicha metodología