Instituto Tecnológico de Piedras Negras

Informe Técnico de Residencias Profesionales

“Implementación del sistema de control y simplificación de la

información entre TBR y Planta de Remanufactura”

Industrias Lancermex S.A. de C.V.

Programa de Ingeniería Industrial

Presenta

Adriana Zitlali Cariño Beza #16430115

Asesores

Interno: M.C. Víctor Manuel Ibarra Balderas

Externo: Ing. Manuel S. Garza de Anda

Piedras Negras, Coahuila. diciembre 2021

2
3
4
5
 Agradecimientos

Primeramente, me gustaría agradecer a mis padres por el apoyo que me brindaron

a lo largo de la carrera, a mi padre Martin Cariño eres un excelente padre que a
pesar de todo por lo que hemos pasado jamás te rendiste y siempre estuviste para
aconsejarme, gracias por tu confianza. A mi madre Blanca Beza por ser la mejor
mamá que Dios pudo haberme dado, siempre apoyándome y animándome, gracias
por criarme para cumplir con mis metas, gran parte de lo que soy te lo debo a ti.

A mis hermanos por ayudarme siempre y nunca dejarme sola, a los amigos que hice
a lo largo de mi carrera porque gracias a ellos tengo los mejores recuerdos que
guardare conmigo siempre, también les agradezco por siempre estar dispuestos a
resolver mis dudas, a Migdalia Vargas por siempre ser una buena amiga y estar en
los momentos difíciles, te admiro mucho.

Le agradezco a los maestros del ITPN por sus enseñanzas, tanto escolares como
de vida, al Ing. Víctor Ibarra por ayudarme con su asesoría a terminar este proyecto,
de igual manera a mi asesor externo el Ing. Manuel Garza que siempre se tomaba
el tiempo de apoyarme durante la residencia e incluso platicar conmigo, hoy le
puedo verificar que me llevo mucho aprendizaje de su parte.

Gracias a todos por estar.

6
 Resumen

El proyecto “Implementación del sistema de control y simplificación de la información

entre TBR y Planta de Remanufactura” fue llevado a cabo en la empresa Lancer
Worldwide, específicamente en el área de remanufactura.

Esta área trabaja en conjunto con el almacén de TBR quienes reciben maquinas por
parte del cliente y posteriormente mandan las maquinas que sean requeridas
dependiendo el pedido que se haga, al área de remanufactura, donde las dichas
maquinas son revisadas por un operador para saber si son aptas para trabajar con
ellas o no, convirtiéndose entonces en scrap.

De ambas maneras las maquinas tienen que ser regresadas al almacén de TBR
una vez que cumplan su proceso, siendo enviadas junto con su papelería
correspondiente.

El problema que se detecto fue el mal manejo de esta papelería, que es muy
importante ya que contiene la información de la máquina, estos documentos eran
enviados de manera incompleta creando confusión en cuanto e incluso se detectó
información duplicada a causa de esta problemática. Otra situación que había
dentro del área era que no se llevaba un control de las maquinas provocando
acumulamiento o que estuvieran detenidas por grandes periodos de tiempo.

A continuación, se describirán aquellas acciones que fueron llevadas a cabo para

solucionar las diversas problemáticas que fueron detectadas en el área, además de
los resultados de dichas acciones.

7
 Índice general
I. Generalidades del proyecto llamado, “Implementación del sistema de control y
simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura” .................... 14
1.1. Introducción ....................................................................................................................... 14
1.2. Descripción de la empresa ............................................................................................ 15
1.2.1. Nombre de la empresa ............................................................................................. 15
1.2.2. Giro de la empresa ........................................................................................................ 15
1.2.3. Ubicación de la empresa ......................................................................................... 16
1.2.4. Historia ......................................................................................................................... 17
1.2.5. Misión de la empresa ............................................................................................... 20
1.2.6. Visión de la empresa ................................................................................................ 20
1.2.7. Políticas de la empresa............................................................................................ 20
1.2.7. Otras plantas Lancer ................................................................................................ 21
1.3. Descripción del puesto o área donde trabajo el estudiante ................................. 21
1.3.1. Funciones principales del estudiante .................................................................. 21
1.4. Antecedentes ..................................................................................................................... 22
1.5. Definición del problema .................................................................................................. 22
1.5.1. Alcances ...................................................................................................................... 22
1.5.2. Limitaciones ............................................................................................................... 22
1.6. Objetivos ............................................................................................................................. 23
1.6.1. Objetivo General ........................................................................................................ 23
1.6.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 23
1.7. Justificación....................................................................................................................... 23
1.8. Problemas para resolver ................................................................................................ 24
II. Marco teórico del proyecto, “Implementación del sistema de control y
simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”. .................. 25
2.1. Introducción. ...................................................................................................................... 25
2.2. Metodología Kaizen. ........................................................................................................ 25
2.2.1. La filosofía Kaizen en la administración empresarial. .................................... 29
2.2.2. Ventajas del método Kaizen. .................................................................................. 30
2.2.3. Principios del método Kaizen. ............................................................................... 30
2.2.4. Ciclo de mejora continua. ....................................................................................... 31
2.3. Metodología Manufactura Esbelta. .............................................................................. 33
2.3.1. Principios de la Manufactura Esbelta .................................................................. 34

8
 2.3.2. Eliminación de desperdicio. ................................................................................... 37
2.3.3. Los 7 desperdicios de la Manufactura Esbelta. ................................................ 38
2.3.4. Creación de flujo. ...................................................................................................... 46
2.3.5. Gestión o fábrica visuales. ..................................................................................... 47
2.3.6. Metodología 5´s. ........................................................................................................ 55
2.4. Productividad. ................................................................................................................... 64
2.4.1. Importancia de la productividad ........................................................................... 65
2.4.2. Indicadores de productividad ................................................................................ 65
2.4.3 Tipos de indicadores ................................................................................................. 66
2.5. Estandarización. ............................................................................................................... 67
2.5.1. Objetivos de la estandarización. ........................................................................... 67
2.5.2. Beneficios de la estandarización. ......................................................................... 68
2.5.3. Certificar la estandarización. ................................................................................. 68
III. Actividades desarrolladas en el proyecto, “Implementación del sistema de
control y simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”.. 70
3.1. Introducción a las actividades desarrolladas. .......................................................... 70
3.2. Primer escenario. ............................................................................................................. 70
3.2.1 Descripción del primer problema. ......................................................................... 70
3.2.2. Implementación de la primera mejora. ................................................................ 72
3.3. Segundo escenario. ......................................................................................................... 74
3.3.1 Descripción del segundo problema. ..................................................................... 74
3.3.2. Implementación de la segunda mejora. .............................................................. 75
3.4. Tercer escenario. .............................................................................................................. 76
3.4.1 Descripción del tercer problema. ........................................................................... 76
3.4.2. Implementación de la tercera mejora. ................................................................. 77
3.5. Cuarto escenario. ............................................................................................................. 78
3.5.1 Descripción del cuarto problema........................................................................... 78
3.5.2. Implementación de la cuarta mejora. ................................................................... 78
IV. Resultados del proyecto, “Implementación del sistema de control y
simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”. .................. 80
4.1. Introducción a los resultados. ...................................................................................... 80
4.2. Resultados del primer escenario. ................................................................................ 80
4.3. Resultados del segundo escenario. ............................................................................ 80
4.4. Resultados del tercer escenario................................................................................... 81
4.5. Resultados del cuarto escenario. ................................................................................ 81

9
V. Conclusiones y recomendaciones. ................................................................................. 83
5.1. Conclusiones. .................................................................................................................... 83
5.2. Recomendaciones............................................................................................................ 83
5.3. Experiencia personal adquirida. ................................................................................... 84
VI. Competencias desarrolladas. ....................................................................................... 86
6.1. Competencias interpersonales. .................................................................................... 86
6.2. Competencias sistemáticas o integradoras. ............................................................. 86
6.3. Competencias instrumentales. ..................................................................................... 86
Referencias bibliográficas. ........................................................................................................ 87

10
Índice de figuras
I. Generalidades del proyecto llamado, “Implementación del sistema de
control y simplificación de la información entre TBR y Planta de
Remanufactura”. ................................................................................................ 14

Figura 1.1. logo de la empresa........................................................................... 15

Figura 1.2. Empresa Lancer Worldwide ubicada en Piedras Negras. ............... 16

Figura 1.3. Ubicación de la empresa. ................................................................ 16

Figura 1.4. Empresa LancerMex, 1981. ............................................................ 17

Figura 1.5. Empresa LancerMex, 1989. ............................................................ 18

Figura 1.6. Empresa Lancer Worldwide, 2020. ................................................. 19

II. Marco teórico del proyecto, “Implementación del sistema de control y

simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”. ... 25

Figura 2.1. Metodología Kaizen. ....................................................................... 25

Figura 2.2. Elementos para liderar el cambio Kaizen. ....................................... 26

Figura 2.3. Diferencia de crecimiento entre Kairyo y Kaizen. ............................ 28

Figura 2.4. Ciclo de mejora continua PDCA. ..................................................... 31

Figura 2.5. Áreas de desperdicio en la manufactura esbelta. ........................... 34

Figura 2.6. Sistema PULL. ................................................................................ 36

Figura 2.7. Los 5 principios de la Manufactura Esbelta. .................................... 37

Figura 2.8. Ejemplo de sobreproducción. .......................................................... 39

Figura 2.9. Ejemplo de espera. ......................................................................... 41

Figura 2.10. Ejemplo de transporte. .................................................................. 42

Figura 2.11. Ejemplo de exceso de inventario. ................................................. 44

Figura 2.12. Producción por flujo continuo. ....................................................... 46

Figura 2.13. Ejemplo de fabrica visual. ............................................................. 50

11
 Figura 2.14. Casa Lean. .................................................................................... 51

Figura 2.15. Ayuda visual. ................................................................................. 53

Figura 2.16. Ejemplo de fabrica visual, tablero de producción. ......................... 54

Figura 2.17. Ejemplo de clasificar. .................................................................... 56

Figura 2.18. Ejemplo de ordenar. ...................................................................... 59

Figura 2.19. Ejemplo de limpieza. ..................................................................... 60

Figura 2.20. Ejemplo de estandarizar. .............................................................. 62

Figura 2.21. Ejemplo de disciplina. ................................................................... 63

Figura 2.22. Tareas estandarizadas. ................................................................. 67

Figura 2.23. Organización internacional de estandarización (normas ISO). ..... 69

III. Actividades desarrolladas en el proyecto, “Implementación del sistema

de control y simplificación de la información entre TBR y Planta de
Remanufactura”. ................................................................................................ 70

Figura 3.1. Cronograma de actividades. ........................................................... 70

Figura 3.2. Máquinas de scrap acumuladas. ..................................................... 71

Figura 3.3. Producto terminado, detenido en línea de producción. ................... 71

Figura 3.4 Inventario de Scrap. ......................................................................... 72

Figura 3.5. Inventario de producto terminado. .................................................. 73

Figura 3.6. Área de scrap despejada. ............................................................... 73

Figura 3.7. Área de salida de producto terminado despejada. ........................... 74

Figura 3.8. Mal manejo de papelería de máquinas enviadas al almacén de TBR.

........................................................................................................................... 74

Figura 3.9. Reporte de producto terminado. .................................................... 75

Figura 3.10. Reporte de producto terminado. ................................................... 75

12
 Figura 3.11. Carbonatador. ............................................................................... 76

Figura 3.12. papelería de carbonatadores de scrap acumulada. ...................... 76

Figura 3.13 Área de scrap de carbonatadores sin acumulamiento. .................. 77

Figura 3.14. Sistema Microsoft AX sin actualizar información. .......................... 78

Figura 3.15. Sistema de Microsoft AX actualizado. ........................................... 79

IV. Resultados del proyecto, “Implementación del sistema de control y

simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”. .... 80

Figura 4.1. Gráfico de máquinas acumuladas. .................................................. 80

Figura 4.2. Control de papelería enviada a TBR. .............................................. 81

Figura 4.3. Carbonatadores de scrap enviados. ............................................... 81

Figura 4.4. Información actualizada en el sistema Microsoft AX. ...................... 82

13
 I. Generalidades del proyecto llamado, “Implementación del
sistema de control y simplificación de la información
entre TBR y Planta de Remanufactura”

1.1. Introducción

El presente proyecto fue realizado en la empresa Lancermex S.A. de C.V. la cual

se encuentra ubicada en calle Dr. Salvador Chavarría #100, colonia Mundo Nuevo,
Parque Industrial del Norte, Piedras Negras, Coahuila.

Lancermex es una empresa dedicada a la fabricación de máquinas expendedoras

de bebidas, en Piedras Negras se encuentran la planta 1 y 4, la planta 4 dedicada
a los procesos de fabricación de las máquinas expendedoras de bebidas y la planta
1 “TBR” (To Be Rebuild), que es un almacén dedicado a resguardar y autorizar la
venta de las maquinas, dependiendo los pedidos de los diferentes clientes.

La planta de remanufactura trabaja en conjunto con el almacén de TBR, ya que

dicho almacén se encarga de mandar las maquinas que se tengan que trabajar en
base al pedido del cliente, y una vez que se hayan recuperado se convierten en
producto terminado, pero en caso de que no puedan remanufacturarse se
convierten en scrap, de ambas maneras las maquinas tienen que ser devueltas al
almacén de TBR donde ahí se encargan del proceso final para las maquinas. Al ser
mandadas de regreso deben llevar una documentación con la información de estas
mismas, la cual es de mucha importancia ya que de esta manera se identifica el
producto y en el sistema que se maneja en la empresa se puede saber cuál es el
estado de las maquinas. Es aquí donde se encontró la problemática, ya que la
papelería que se tiene que enviar de regreso de remanufactura a TBR llegaba
incompleta o llenada de manera incorrecta, esto era causado porque no se llevaba
un control de las máquinas y tampoco se daba un seguimiento al estado de estas al
llegar a remanufactura.

14
En el transcurso de este informe se describirá de manera detallada las soluciones
que fueron implementadas para ayudar a reducir estos problemas y cuáles fueron
los resultados que se obtuvieron.

1.2. Descripción de la empresa

Lancermex cuenta con dos plantas laborando en la ciudad de Piedras Negras,

Coahuila.

Ambas plantas se encuentran en el mismo sector, una frente a la otra, la Planta 4

dedicado a los procesos para la construcción de las máquinas expendedoras de
bebidas, y la Planta 1 dedicada a el almacenamiento y control de inventario de
máquinas que son regresadas por los clientes para remanufacturarlas enviándolas
a planta 4.

1.2.1. Nombre de la empresa

Lancermex S.A. de C.V.

Figura 1.1. Logo de la empresa.

1.2.2. Giro de la empresa

Giro: Manufactura.

Tamaño: Grande.

15
 Figura 1.2. Empresa Lancer Worldwide ubicada en Piedras Negras.

1.2.3. Ubicación de la empresa

Calle Dr. Salvador Chavarría #100, colonia Mundo Nuevo, Parque Industrial del
Norte, Piedras Negras, Coahuila.

Figura 1.3. Ubicación de la empresa.

16
1.2.4. Historia

1976: Industrias Lancermex S.A. de C.V. fue fundada por el Señor George Alfred
"Jud" Schoroeder en el año de 1976, inicia sus operaciones en la Ciudad de San
Antonio haciendo solo partes de las Maquina Dispensadoras de Bebidas como
Desconectores, Carbonadores y Accesorios, convirtiéndose así en un proveedor de
la Empresa Coca- Cola.

Figura 1.4. Empresa LancerMex, 1981.

1989: Industrias Lancermex S.A. de C.V: fue incorporado en México a principios de

1990, con el propósito de fabricar máquinas dispensadoras de bebidas de alta
calidad a precios moderados. Inició sus operaciones en la ciudad de Piedras Negras
Coahuila (Planta 1) en una nave de 20,000 ft²

• Iniciando con fundidora, un área de soldadura y de pasivación donde se

fabrican los cold plate de las maquinas que son la base por donde circula el
refresco.
• Se empezó con la remanufactura de accesorios como: desconectores, maxi
bombas, carbonadores y arneses.

17
 • Se agrego un área de carpintería & un área de print shop.

Se contaba con 35 personas entre personal administrativo y empleados.

Figura 1.5. Empresa LancerMex, 1989.

1992: La segunda planta inició con:

• El área de tubería, almacén, arneses y back block

Contaban con 100 personas más, tanto personal administrativo, técnicos y

operarios.

1994: La tercera planta inicio con:

• Remanufactura de las máquinas dispensadoras de Jugo (O. J.), bombas de

agua, reguladores.

Se contaban con 40 personas más, entre personal administrativo y operarios.

1995: Al inicio de planta 4 y 5, hubo áreas que se cambiaron de las otras plantas, el
área de tuberías, arneses, accesorios, pasivación y el área de almacén. Se agregó
área de laminados, área de pintura y área de maquinados y herramientas.

18
1997: Se empezaron a fabricar las máquinas dispensadoras de bebidas. La primera
máquina que se hizo como producto terminado fue la maquina Ice Beverage
Dispenser (IBD) de 22" y 30" posteriormente se fabricaron las máquinas de Ice Cool.

2006: Industrias LancerMex fue adquirida por la compañía HOSIZAKI.

2020: Actualmente se realizaron movimientos en ambas plantas donde el área de

remanufactura se incorpora a planta manufactura, dejando únicamente el área de
carpintería, print shop, TBR & LDM.

Lancermex es una subsidiaria de Lancer Corp. de los Estados Unidos. Lancer se ha

ganado una buena reputación para ofrecer máquinas dispensadoras de bebidas de
alta calidad a precios moderados.

En el 2020 la empresa cambia su imagen y su nombre a Lancer worldwide. El nuevo

nombre representa un realineamiento estratégico dentro de la industria de
dispensación de bebidas. El nuevo sitio web, www.lancerworldwide.com, posiciona
a Lancer Worldwide en el mercado como el principal producto de dispensación de
bebidas y recurso de innovación para cualquier restaurante, hotel, tienda de
conveniencia, propietario de marcas, embotelladora o distribuidora. Este hito
permite a la compañía centrarse continuamente en los dos pilares de mayor
importancia para sus clientes: la calidad y la innovación.

Figura 1.6. Empresa Lancer Worldwide, 2020.

19
1.2.5. Misión de la empresa

Buscamos ser una “Compañía envolvente que contribuya a la sociedad y también a

nuestros clientes, cumpliendo con las cambiantes necesidades y la demanda para
la diversificación del mercado alimenticio.

Para lograr lo anterior, nosotros desarrollamos productos originales, incorporando

tecnologías originales. Y presentamos propuestas innovadoras para un ambiente
más cómodo, eficiente y ofrecer un servicio sensible de alta calidad.

1.2.6. Visión de la empresa

Ser reconocidos a nivel mundial como el predominante en diseño y manufactura de

sistemas dispensadores de bebidas y comida.

1.2.7. Políticas de la empresa

Política corporativa de los sistemas de calidad y medio ambiente: Lancer

buscará constantemente nuevas y mejores soluciones para ofrecer productos de
calidad superior, que cumplan con todas las regulaciones ambientales aplicables.
Con innovación y un servicio excepcional al cliente, Lancer simplificará la forma en
que hacemos negocios para transformar a los clientes en socios duraderos y
mantener una cuidadosa administración de nuestros recursos naturales, a través de
un proceso de reducción de la contaminación.

Política local del sistema de gestión ambiental: En industrias LancerMex, S.A.

de C.V. nos dedicamos a la manufactura y remanufactura de máquinas
expendedoras de bebidas.

Conscientes de los aspectos e impactos ambientales generados por nuestras

actividades, productos y servicios dentro del contexto organizacional estamos
comprometidos con:

• La mejora continua de nuestro sistema de gestión ambiental.

20
 • La protección del medio ambiente, así como la prevención de la
contaminación, específicamente en el manejo integral de nuestros recursos
naturales y la calidad del aire.
• Cumplir con la legislación aplicable y otros requisitos, como los de nuestros
clientes y demás partes interesadas, a los cuales la organización se suscriba
relacionados con sus aspectos ambientales y su contexto organizacional.
• El establecimiento de objetivos que nos conduzcan a la prevención,
minimización y/o eliminación de la contaminación relacionados con nuestras
actividades, productos y servicios.

1.2.7. Otras plantas Lancer

El corporativo se encuentra en San Antonio, Texas, y bien existen otras plantas

localizadas en diferentes países del mundo, tales como: Corea del sur, Japón,
China, Taiwán, Hong Kong, Tailandia, Filipinas, Vietnam, Australia, Nueva Zelanda,
Europa, México y Rusia.

1.3. Descripción del puesto o área donde trabajo el estudiante

El área de Remanufactura se encarga de recuperar maquinas que son enviadas

desde el almacén de TBR donde ellos primeramente las reciben por parte del
cliente, estas máquinas llegan al área y un operador las revisa para determinar si
es apta para remanufacturarla o se convierte en scrap, si esto pasa se tiene que
hacer un papeleo donde se especifica el por qué la maquina no sirve y se tiene que
enviar de vuelta al almacén de TBR junto con su papelería para que ellos se
encarguen de comunicarle al cliente, y desechen la máquina de la manera correcta.

1.3.1. Funciones principales del estudiante

• Analizar las posibles áreas de oportunidad donde se puedan implementar

mejoras.
• Llevar un control de las maquinas que se mandaran como scrap y producto
terminado al almacén de TBR.

21
 • Llenar y recopilar la papelería de las máquinas de scrap.
• Apoyar en proyectos adicionales que se desarrollen dentro del área.

1.4. Antecedentes

El proyecto de implementar un sistema de control y simplificación de la información

entre el almacén de TBR y Planta de Remanufactura, fue iniciado principalmente
para tener un control de la papelería que se maneja al momento de enviar las
maquinas al almacén, ya que es muy importante porque estas máquinas aun le
pertenecen al cliente y se debe tener toda la información de esta hasta que se
vuelvan a vender o se desechen.

1.5. Definición del problema

Los principales problemas que se identificaron fueron que la papelería era enviada
de manera incompleta, incorrecta o simplemente no era enviada, esto provocando
que se desconociera el dónde se encontraba la máquina, si había sido identificada
como scrap o como producto apto para remanufacturar. Al ser maquinas que no le
pertenecen a la empresa sino al cliente se debe tener en todo momento el
conocimiento de donde se encuentran, además de que su proceso se cumpla ya
sea como desecho o producto bueno.

1.5.1. Alcances

Los alcances de mi proyecto son en base a las actividades que realizare durante mi
tiempo en la empresa, y los resultados que dejara este mismo se esperan sean
factibles y positivos al momento de concluir con mi estadía, ya que se quiere lograr
el reducir la falta de información que se maneja entre la planta de Remanufactura y
el almacén de TBR.

1.5.2. Limitaciones

Al ser practicante cuento ciertas limitantes dentro de la empresa, tal es el caso de

que se pueden hacer más cambios en la papelería que se maneja para el scrap,

22
pero al ser documentos oficiales no pueden ser cambiados fácilmente, sino que
llevarían un proceso por parte de empleados de la empresa.

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo General

Optimizar y mejorar el sistema de control y simplificación de la información del flujo

de producto terminado entre la Planta de Remanufactura y el almacén TBR, hasta
un 100%.

1.6.2. Objetivos Específicos

• Realizar un diagnóstico de flujo del producto terminado entre Planta de

Remanufactura y el almacén TBR al 100%.
• Crear un sistema de información para mejorar la simplificación de la
información del flujo de producto terminado, basado en la eliminación del
desperdicio al 100%.
• Optimizar y mejor a través las estrategias Lean, el control del registro y salida
de los productos de Planta de Remanufactura al almacén de TBR al 100%.
• Actualizar y mejor los estándares de simplificación y control de los productos
que son enviados al área de almacén de TBR AL 100%.

1.7. Justificación

El proyecto de Implementación de un sistema de control y simplificación de la

información entre el almacén de TBR y Planta de Remanufactura implica una gran
importancia, ya que si no se tiene conocimiento al 100% de las maquinas enviadas,
se puede perder credibilidad con el cliente ya que constantemente se realizan
auditorias por su parte.

23
1.8. Problemas para resolver

• Se encuentran máquinas de scrap y producto terminado acumuladas en el

área de remanufactura, provocando paros de línea y perdida de la papelería
de estas mismas.
• Actualmente no se tiene control e identificación de los productos que son
considerados como producto terminado y los que son declarados desecho,
ocasionando mucha confusión en el flujo de la información.
• Existe un mal flujo en el envío de los componentes carbonatadores,
causando acumulamiento y traspapeleo con la papelería que estos llevan.
• A causa del mal manejo de la información, se tiene información no
actualizada de las maquinas en el sistema Microsoft AX, provocando
confusión tanto en planta de remanufactura como en el almacén de TBR.

24
 II. Marco teórico del proyecto, “Implementación del sistema
de control y simplificación de la información entre TBR y
Planta de Remanufactura”.
2.1. Introducción.

2.2. Metodología Kaizen.

Kaizen según su creador Masaki Imai, se plantea como la conjunción de dos

palabras, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que kaizen significa
“cambio para mejorar”, que no es solamente un programa de reducción de costos,
si no que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores
prácticas, es lo que se conoce como “mejora continua”. Según Imai “en tu empresa,
en tu profesión, en tu vida: lo que no hace falta sobra; lo que no suma resta”.

Figura 2.1. Metodología Kaizen.

La mejora kaizen tiene algunas características que la diferencian de la innovación.

La innovación implica un progreso cuantitativo que genera un salto de nivel, que
generalmente se produce por el trabajo de expertos, sin embargo, la mejora kaizen
consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por

25
todos los empleados (incluyendo a los directivos). El concepto de kaizen debe
interpretarse como lo mejor en un sentido tanto espiritual como físico. Comprende
tres componentes esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de
ideas (hallar soluciones creativas), y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y
comprobar su efecto, es decir, escoger la mejor propuesta, planificar su realización
y llevarla a la práctica (para alcanzar un determinado efecto). (Rajadell & Sánchez,
2010)

Figura 2.2. Elementos para liderar el cambio Kaizen.

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de la
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar todos los procesos que se
realizan en la misma.

El método kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad, diseñadas por Edgard
Deming, pero incorpora la idea de que la forma de vida debe ser mejorada de forma
constante.
26
Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y solucionarlo. La
complacencia es el principal enemigo del kaizen.

En la idea de mejoramiento continuo se involucra la gestión y el desarrollo de los

procesos, enfatizando en reconocer las necesidades de los clientes, reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo.

El éxito de la filosofía kaizen en la actividad empresarial proviene de la incitación a

mejorar estándares, ya sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de
espera, entre otros. La metodología kaizen permite establecer estándares más altos
y grandes empresas como Toyota, Walt Disney o Sony la han empleado para la
mejora continua de sus estándares productivos. (Alvarez Arteaga, Lean
Construction México, 2020)

La mejora continua es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida,
no solo al plano empresarial, ya que en general, el ser humano tiene la necesidad
de evolucionar hacia la autoperfeccionamiento. El slogan “siempre hay un método
mejor” consiste en un progreso paso a paso con pequeñas aportaciones que se van
acumulando y que van más allá de lo estrictamente económico. El proceso de la
mejora continua propugna que cuando aparece un problema el proceso productivo
se detiene para analizar las causas, tomar las medidas correctoras, y su resolución
aumenta la eficiencia del sistema productivo. En un proceso de mejora continua se
integran dos tipos de avances diferentes: los pequeños avances conseguidos con
numerosas pero pequeñas mejoras, y los grandes saltos logrados gracias a las
innovaciones tecnológicas o de organización, que generalmente implican
inversiones de tipo económico. Evidentemente, ambos tipos de mejora deben
complementarse. La mejora de los grandes pasos se denomina kairyo, mientras que
la mejora de los pequeños pasos se denomina kaizen y en ella están implicados
todos los miembros de la empresa.

27
Kaizen:

• Puede y debe implicar a todo el personal.

• Se hace el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un know-know
convencional.
• Orientación cerrada totalmente sobre el personal.
• Requiere el reconocimiento de los esfuerzos incluso antes de los resultados.
• Se obtiene con la utilización de herramientas de calidad y el ciclo PDCA (ciclo
de Deming).

Kairyo:

• Implica un número limitado de personas.

• Se construye un nuevo sistema con inversiones o nuevas tecnologías.
• Orientación hacia la tecnología.
• Se realiza exclusivamente en función de los resultados esperados.
• Se obtiene con innovaciones tecnológicas u organizativas. (Rajadell &
Sánchez, 2010)

Estado Estado
deseado deseado
CRECIMIENTO

CRECIMIENTO

Condiciones Condiciones
iniciales iniciales

Figura 2.3. Diferencia de crecimiento entre Kairyo y Kaizen.

28
2.2.1. La filosofía Kaizen en la administración empresarial.

En Japón, la administración se aprecia desde dos perspectivas: El mantenimiento y

el mejoramiento. Por mantenimiento se refieren a todas las actividades
encaminadas a mantener los estándares de calidad de la empresa, mediante la
disciplina y arduos entrenamientos de todo el personal que da vida a los negocios,
por más pequeños que estos sean.

Al hablar de mejoramiento, se refieren a que deben a toda costa mejorar los actuales
estándares, es decir, estos deben mejorar exponencialmente a medida que la
empresa crece. En resumen, la administración japonesa busca mantener y mejorar
los estándares.

Ellos entienden que el mejoramiento crece a través del kaizen y la innovación,

entendiéndose el kaizen como pequeñas mejoras en la actualidad laboral,
suponiendo un progreso gradual y paulatino en los procesos y en el crecimiento de
la empresa. A su vez, la innovación requiere de una gran inversión en tecnología,
equipos, la introducción de nuevos conceptos administrativos, técnicas de
producción, entre otras cosas, que suponen una mejora exponencial.

Aplicando esta filosofía empresarial en el área administrativa, a través de esta

teoría, llegan a la conclusión de que existen tres tipos de empresas: Las que hacen
que las cosas pasen, las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan
que habrá pasado.

Como es evidente, las peores compañías son las que solamente pueden
mantenerse, pero no innovar, en ellas no existe el kaizen, ya que el kaizen requiere
que ambos conceptos (mantenimiento y mejoramiento) estén en conjunta armonía
para funcionar óptimamente. (Alvarez Arteaga, Lean Construction México, 2020)

29
2.2.2. Ventajas del método Kaizen.

Al apalancarse en el capital intelectual de las personas y usar los recursos

disponibles con que cuentan las empresas, uno de los principales beneficios del
método Kaizen es el de lograr grandes mejoras en los procesos con una inversión
mínima.

Adicionalmente al posibilitar el involucramiento tanto del personal administrativo

como operativo en los procesos de mejora, permite que esta evolucione
continuamente en todos los niveles, lo que al final permite reducir al máximo o
incluso eliminar del todo aquellas actividades que no generan valor y crean
desperdicios, sea que se produzcan estos por cuestiones relacionadas con
sobreproducción, defectos, esperas, sobre procesos, inventarios, o movimientos
innecesarios de las personas en el lugar de trabajo que se pueden producir por la
falta de orden.

2.2.3. Principios del método Kaizen.

Existen algunos principios que sirven como guía clave para que conozca el impacto
de este método, si decide unificarlo con su estrategia.

• Mejora todo continuamente.

• Abolir viejos conceptos tradicionales.
• No acepte excusas y haga que las cosas sucedan.
• Diga no al estatus quo de la implementación de nuevos métodos, aun
suponiendo que funcionen.
• Si algo está mal, corríjalo.
• Permita que todos participen en la resolución de problemas.
• Obtenga información y opiniones de varias personas.
• Antes de tomar decisiones, pregúntese “por qué” cinco veces para llegar a la
causa raíz.

30
 • Sea económico. Ahorre dinero a través de pequeñas mejoras y gaste el
dinero ahorrado en nuevas mejoras.
• Recuerde que la mejora no tiene límites. Nunca deje el intento por mejorar.
(Santiago)

2.2.4. Ciclo de mejora continua.

El Ciclo PDCA también se conoce como círculo de Deming y es la herramienta más

usada en el lean manufacturing para implementar sistemas de Mejora Continua en
las organizaciones. Su potencia radica en la autoevaluación permanente en el
tiempo. De esta manera se logra entender los puntos fuertes que hay que mantener
y remarca las áreas en las que es necesario mejorar.

Para aclarar, las siglas PDCA refieren a las palabras inglesas “Plan”, “Do”, “Check”,
“Act” que en español significan “Planificar”, “Ejecutar”, “Verificar” y “Actuar”. Es
Decir, El PDCA está compuesto por cuatro etapas cíclicas.

El concepto se basa en que, una vez acabada la etapa final, se debe volver a la
primera y repetir el ciclo. Por lo tanto, las actividades son revaluadas periódicamente
para incorporar nuevas mejoras.

Figura 2.4. Ciclo de mejora continua PDCA.

31
Planificar: Consiste en entender el problema/oportunidad, desglosarlo y definir los
objetivos. Además, debe definirse su correspondiente método para llevarlos a cabo.
También en esta etapa es importante incluir un análisis de causa raíz. En definitiva,
de esta manera nos aseguraremos de que los objetivos estarán bien enfocados.

Ciertamente aquí es muy necesario contar con un equipo de trabajo

multidisciplinario. Sobre todo, para poder analizarlo de forma integral. Así podremos
minimizar el sesgo natural de cuando pensamos de antemano que conocemos la
raíz de una problemática.

Ejecutar: Implica efectivamente llevar a cabo el plan definido y además es muy

importante que la ejecución se lleve a cabo de forma organizada. Lo más importante
aquí es seguir la planificación definiendo responsables y fechas límite.

Verificar: Significa revisar si los resultados se condicen con lo esperado según la

planificación. Si no se ha conseguido solucionar el problema, se deberá replanificar
el proceso. Esta etapa suele dejarse de lado cuando se tiene “la impresión” de que
el problema fue resuelto. Sin embargo, es de vital importancia asegurarnos que los
resultados se alcanzaron. De lo contrario, podemos darnos cuenta demasiado tarde.

Actuar e implicarse en el cambio: Una vez que nos aseguramos de que los
resultados previstos fueron correctamente alcanzados, debemos dejar formalmente
asentada la mejora. En lo posible, multiplicarla de forma transversal a las demás
áreas donde puedan ser implementadas.

Al igual que la etapa anterior, esta parte del proceso suele olvidarse y es la de mayor
importancia. Esto es debido a que será la etapa que nos garantice que la rueda
nunca deje de girar. Siempre se puede mejorar y, para asegurarnos el éxito, es
imprescindible nunca dejar de hacerlo. (Consultora, 2021)

32
2.3. Metodología Manufactura Esbelta.

Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"), la

persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones
que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System), puede
considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón
inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.

Debido a las grandes transformaciones de la economía, los clientes son cada vez
más exigentes, informados y conscientes del papel importante que juegan, porque
son quienes valoran el producto. Los cambios de hábitos, estilos de vida y
preferencias han transformado el panorama cultural, social y económico del mundo,
obligando a las empresas a ser más flexibles, adecuar los productos y servicios a la
nueva realidad, con nuevas formas de distribución y todo ello apoyados en los tres
aspectos fundamentales de la competitividad: calidad, rapidez de respuesta y coste.

El principio fundamental de lean manufacturing es que el producto o servicio y sus

atributos deben ajustarse a lo que el cliente quiere, y para satisfacer estas
condiciones anteriores propugna la eliminación de los despilfarros. En general, las
tareas que contribuyen a incrementar el valor del producto no superan el 1% del
total del proceso productivo, o lo que es lo mismo, el 99% de las operaciones
restantes no aportan valor y entonces constituyen un despilfarro. Tradicionalmente,
los procesos de mejora se han centrado en el 1% del proceso que aporta valor al
producto. Resulta evidente que, si se acepta el elevado porcentaje de desperdicio
en el que se incurre en un proceso productivo, se deduce que existe una enorme
oportunidad de mejora. (Rajadell & Sánchez, 2010)

La filosofía Lean Manufacturing, también conocida como Lean Production, es un

sistema de organización del trabajo que pone el foco en la mejora del sistema de
producción. Para esto se basa en la eliminación de aquellas actividades que no

33
aportan valor al proceso ni al cliente. Estas se denominan despilfarros o
desperdicios, y son aquellas tareas que implican la sobreproducción, altos tiempos
de espera o desperfectos en los productos, por citar algunos ejemplos.

Figura 2.5. Áreas de desperdicio en la manufactura esbelta.

Una de las claves de éxito es su dimensión humana, puesto que las personas son
el capital más importante de la empresa. Una cultura empresarial lean implica
colaboración y comunicación de todos los niveles de la empresa. Los trabajadores
están en contacto permanente con el medio de trabajo, por lo tanto, son los primeros
en observar y mejorar los problemas. Sin apoyo en las personas del equipo donde
haya un clima adecuado, haciéndoles partícipes y comunicando con exactitud lo
que se espera de ellos será imposible utilizar las técnicas de mejora de los procesos
que propone esta estrategia. (Andreu, 2021)

2.3.1. Principios de la Manufactura Esbelta

Un libro de amplia referencia, “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation”, que fue publicado en 1996, expone cinco principios, que ahora
son utilizados como la base para la implementación del lean:

34
Identificar el valor desde la perspectiva del cliente.

El valor es creado por el productor, pero es definido por el cliente. En otras palabras,
las empresas necesitan entender el valor que el cliente le da a sus productos y
servicios, lo cual, a su vez, puede ayudarles a determinar cuánto dinero está
dispuesto a pagar el cliente. La empresa debe esforzarse por eliminar el desperdicio
y el costo de sus procesos de negocios para que el precio óptimo del cliente pueda
ser alcanzado con el mayor beneficio para la empresa.

Mapear el flujo de valores.

Este principio implica el registro y análisis del flujo de información o materiales

requeridos para producir un producto o servicio específico con la intención de
identificar el desperdicio y los métodos de mejora. El flujo de valor abarca todo el
ciclo de vida del producto, desde las materias primas hasta su eliminación. Las
empresas deben examinar cada etapa del ciclo para detectar residuos. Cualquier
cosa que no agregue valor debe ser eliminada. El pensamiento lean recomienda la
alineación de la cadena de suministro como parte de este esfuerzo.

Crear el flujo.

Eliminar las barreras funcionales e identificar formas de mejorar el tiempo de

entrega para asegurar que los procesos sean fluidos desde el momento en que se
recibe un pedido hasta la entrega. El flujo es decisivo para la eliminación del
desperdicio. El Lean Manufacturing se basa en la prevención de interrupciones en
el proceso de producción y en permitir un sistema equilibrado e integrado de
procesos en los que las actividades se mueven en un flujo constante.

Establecer un sistema pull (reparto uniforme de las ordenes de producción).

Esto significa que sólo se inicia un nuevo trabajo cuando hay demanda para ello.
Con un sistema push, utilizado con anterioridad por los sistemas de planificación
para los recursos de fabricación, las necesidades de inventario se determinan por

35
adelantado y el producto se fabrica para cumplir con esa previsión. Sin embargo,
los pronósticos son normalmente imprecisos, lo que puede resultar en oscilaciones
entre un exceso de inventario y una cantidad insuficiente, así como en la posterior
alteración de los programas y un deficiente servicio al cliente.

En cambio, el lean manufacturing se basa en un sistema de «pull» en el que no se

compra ni se fabrica nada hasta que hay demanda. El sistema «pull» se basa en la
flexibilidad y la comunicación.

Figura 2.6. Sistema PULL.

Perseguir la perfección con la mejora continua del proceso.

El Lean manufacturing se basa en el concepto de la búsqueda continua de la

perfección, lo que implica abordar las causas fundamentales de los problemas de
calidad y buscar y eliminar los residuos en toda la cadena de valor. (Alvarez Arteaga,
Lean Construction México, 2021)

36
 Figura 2.7. Los 5 principios de la Manufactura Esbelta.

2.3.2. Eliminación de desperdicio.

Lean Manufacturing implica un cambio esencial cultural. El cual consiste en medir y

analizar la eficiencia y productividad de los procesos con respecto a los conceptos
“desperdicios” y “valor añadido”.

Se añade valor cuando el único objetivo de las actividades es transformar las

materias primas en otro equipo con las características que algún cliente esté
dispuesto a comprar.

El despilfarro y el valor añadido debe ser los aspectos principales para catalogar los
procesos de la empresa. Lo realmente importante para un negocio debe ser el valor
añadido. La mejora continua debe ser la actividad primordial del personal de una
empresa.

37
Podemos definir desperdicio a todo lo que no aporta valor al producto o que no es
absolutamente imprescindible para fabricarlo.

Es habitual pensar que algunos desperdicios son indispensables, es decir, cuando

se identifica una operación o un proceso como desperdicio, porque no aporta valor,
normalmente pensar en su eliminación genera rechazo e incluso confusión.

Es importante saber identificar aquellas actividades necesarias para el sistema o

proceso, aunque no tengan un valor añadido. En estas circunstancias, dichos
despilfarros tendrán que ser asumidos.

Iniciamos con el precio que el mercado está dispuesto a pagar y del beneficio que
se quiere conseguir para conseguir la minimización de costes reduciendo o
eliminando tantas actividades sin valor añadido como sea posible.

A través de tres pasos se realiza la eliminación de todo aquello que resulte

improductivo, inútil o que no aporte valor añadido y que recibe el nombre de Hoshin
(Brújula):

• Identificar el desperdicio y el valor añadido dentro de cada proceso.

• Tomar acciones para eliminar el desperdicio aplicando la técnica Lean más
adecuada.
• Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para,
posteriormente, volver a iniciar el ciclo de mejora.

La idea fundamental del Hoshin es buscar, por parte de todo el personal involucrado,
soluciones de aplicación inmediata tanto en la mejora de la organización del puesto
de trabajo como en las instalaciones o flujos de producción. (Manufacturing, 2021)

2.3.3. Los 7 desperdicios de la Manufactura Esbelta.

Sobreproducción: Producir más de lo demandado o producir algo antes de que

sea necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir
grandes lotes para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock

38
hasta que el mercado los demande. No obstante, esta mala praxis es un claro
desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y
financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobre producir en
cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso,
producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo
que requiere el siguiente proceso.

Las principales causas de la sobreproducción son:

• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

Acciones Lean Manufacturing

• Lote unitario de producción

• Implementar sistema pull
• Reducir tiempos de preparación SMED.
• Nivelar la producción.
• Estandarizar las operaciones (Manufacturing, 2021)

Figura 2.8. Ejemplo de sobreproducción.

39
Esperas: La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en
el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humanos. En términos fabriles estaríamos hablando de los citados “cuellos de
botella”, donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una
fase va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente
etapa antes de que se la pueda procesar.

Las causas de la espera pueden ser:

• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y

que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más
rápido que un paso anterior.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o
arreglar una avería.
• Un largo tiempo de arranque del proceso.
• Una mala planificación de la producción.
• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

Acciones en Lean Manufacturing

• Equilibrado de las líneas de producción.

• Fabricación en células en U.
• Automatización con presencia y gestión humana (Jidoka).
• Cambio de utillaje.
• Operarios multifunción, polivalentes.
• Mejoras de los tiempos de aprovisionamientos de componentes ajustados a
las necesidades de producción. (Manufacturing, 2021)

40
 Figura 2.9. Ejemplo de espera.

Transporte: Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha

de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido
al producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya
sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas
de almacenamiento.

Acciones en Lean Manufacturing

• Gestión de producción en células de fabricación flexibles.

• Cambio gradual a la producción en flujo según tiempo de ciclo fijado.
• Trabajadores multifuncionales.

41
 • Cambios de la distribución de la maquinaria e incluso rediseño de la planta
para facilitar los movimientos de los empleados. (Manufacturing, 2021)

Figura 2.10. Ejemplo de transporte.

Procesos inapropiados o sobre procesos: La optimización de los procesos y

revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser
innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto
es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de
detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso no sabe que lo
está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que
nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto

es producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los
procesos innecesarios.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

42
 • Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

Exceso de Inventario: Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción

y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas
en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en
curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas
empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del
cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio
valioso. A menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se
convierten en obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento
y control y errores en la calidad escondidos durante más tiempo.

Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

Acciones Lean Manufacturing:

• Estandarización de la producción.
• Distribución del producto en una sección específica.
• Establecer un sistema Just InTime en las entregas de los aprovisionamientos
externos. Negociación con los proveedores.

43
 • Monitorización de tareas intermedias.
• Cambio de mentalidad en la empresa a todos los niveles, desde la gerencia
al personal del departamento de producción. (Manufacturing, 2021)

Figura 2.11. Ejemplo de exceso de inventario.

Movimientos innecesarios: Todo movimiento innecesario de personas o

equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas
en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos
desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los
consiguientes problemas dorsolumbares y demás dolencias, así como una
disminución del tiempo dedicado a realizar lo que realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

44
 • Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a
una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de
ir dos veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las
herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

Defectos: Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y

producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra
para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción
en el cliente. Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y
eliminarlos. Las causas de estos defectos pueden ser:

• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto. (Menéndez, 2014)

Acciones en herramientas Lean Manufacturing

• Jidoka (Automatización con control de personas).

• Estandarizar el proceso.
• Andon (Señales de alarma).
• Poka-Yoke (Sistemas anti-error).
• Aumento de la fiabilidad de las máquinas.
• TPM. Realizar planes de mantenimientos preventivos globales.
• Producción en flujo constante.
• Control visual: Kanban, 5S y andon.

45
 • Mejora del entorno de trabajo (Manufacturing, 2021)

2.3.4. Creación de flujo.

El flujo continuo en la producción es un factor fundamental en el éxito de las

organizaciones modernas. Les permite incrementar la productividad, reducir los
costos y minimizar el tiempo de entrega de un producto.

Figura 2.12. Producción por flujo continuo.

Sin embargo, crear un flujo continuo en la producción es una tarea titánica para las
empresas. La razón se sienta en las constantes variaciones que se pueden
presentar en el proceso de producción (falta de materiales, falla en las maquinarias,
etc.), lo que puede generar problemas en el suministro de productos. Para evitar
estos inconvenientes, las compañías implementan el pull system.

Llamado también sistema de extracción está configurado para responder

directamente a la demanda de los clientes. Es decir, la producción se inicia en
función a los pedidos que reciben las empresas.

46
El pull system también ofrece una mayor satisfacción al cliente, debido a que los
productos se fabrican específicamente para cumplir con sus requerimientos.
Además, dado que los productos se fabrican en pequeñas cantidades, los
problemas de calidad se identifican más rápido. El motivo: el sistema de extracción
experimenta menos inventario que el método push al fabricar solo lo que se
requiere.

El propósito del pull system es crear productos basados en la demanda real y no en

pronósticos. El hecho de que la empresa tenga capacidad disponible en cualquier
punto del proceso de producción no significa que deba producir más. Esto puede
generar un exceso de inventario, el cual puede ser considerado como otra forma de
desperdicio. (conexionesan, 2020)

2.3.5. Gestión o fábrica visuales.

En la fábrica los recursos visuales deben ser localizados en lugares estratégicos de

tal manera que los empleados tengan acceso inmediato a la información crítica que
necesitan conocer, justo donde la necesitan. Los recursos visuales se pueden
comprender con facilidad a simple vista, eliminando el tiempo muerto que antes se
usaba para buscar, preguntar o esperar información. Es importante mencionar el
impacto que los recursos visuales pueden llegar a tener en la Seguridad, Calidad,
Entrega, Costos, Productividad y confiabilidad de equipo es verdaderamente
enorme.

Los recursos visuales refuerzan los estándares y señalan las anormalidades. Esto
es especialmente importante durante la fase inicial de implementación de la
manufactura esbelta, cuando las empresas usan conceptos como 5S, Trabajo
Estándar, y Mantenimiento Productivo Total para crear una base de estabilidad
operativa.

47
Objetivos de la fábrica visual

La gestión visual está enfocada a guiar a las personas a una toma de decisiones
correcta, por ejemplo: señalamientos de advertencia, peligro, precaución, etc. Sin
embargo, hay situaciones específicas que este tipo de comunicación visual es vital
para evitar errores en los procesos operativos.

Un ejemplo muy claro de esto es: En una línea de producción existen 5 máquinas
que necesitan ser calibradas en rangos y formas distintas. Si bien un operario
experto conocerá de memoria estos datos, los auxiliares o nuevos operarios no, es
por eso por lo que be existir un señalamiento o aviso sobre las especificaciones que
deben emplearse para cada tipo de máquina.

• Otorgar información clara.

• Capacidad para reaccionar de forma rápida ante los problemas.
• Estandarizar métodos de trabajo.
• Medir avances y mejoras de la operación.
• Garantizar que se cumplan las políticas de procesos.
• Informar los datos más relevantes de cada proceso.
• Mantener actualizado a todo el personal de las nuevas metodologías y
estrategias.
• Homologar las prioridades del proceso operativo.
• Detectar desviaciones de los procesos.
• Brindar información de utilidad mediante tablas y gráficos comparativos.
• Incrementar y mejorar la comunicación entre distintas áreas.
• Análisis de resultados.
• Consejos de seguridad.
• Monitoreo al control de calidad.
• Seguimiento de resultados en la producción. (Rodriguez, 2019)

Beneficios de una Fábrica Visual

48
Las herramientas de comunicación visual ofrecen una variedad de beneficios
sustanciales para la productividad y seguridad en el área de trabajo. A continuación,
se mencionan algunos de los principales beneficios que las compañías pueden
esperar al implementar dispositivos visuales en todas sus áreas de trabajo.

• Menos desperdicios y déficits de información: Las compañías con

frecuencia se sorprenden al darse cuenta de que sólo una fracción de sus
actividades agrega valor para sus clientes. Uno de los causantes principales
de desperdicios son los déficits de información; los empleados simplemente
carecen del conocimiento necesario para realizar sus actividades de manera
eficiente y efectiva. Para encontrar la información que necesitan, los
empleados con frecuencia pierden valioso tiempo buscando, esperando,
recuperando, retrabajando.
En una fábrica visual, la información que es crítica para el proceso de
manufactura se coloca en el entorno físico. Los recursos visuales se colocan
justo donde se necesitan y se pueden comprender con facilidad con sólo un
vistazo. Al eliminar los déficits de información, estos recursos visuales
pueden generar mejoras significativas en productividad, calidad, satisfacción
del cliente, seguridad y más.
• Mayor adquisición de conocimiento: Una de las principales razones por
las que empresas alrededor del mundo han implementado Fábrica Visual es
por los beneficios que obtienen con la adquisición de conocimiento entre sus
empleados. Investigaciones muestran que la gente aprende el 75% de lo que
saben de manera visual, el 13% de manera auditiva y el 12% mediante el
olfato, tacto y gusto.
Debido a que los empleados tienen tendencia a aprender por medio de la
vista, los visuales en el área de trabajo juegan un papel importante en la
capacitación laboral. Los visuales facilitan el trabajo a los empleados y les
ayudan a realizar sus actividades a tiempo, con menos errores y menos
estrés. Un buen visual les dirá a los empleados exactamente lo que necesitan
saber y cuándo tienen que hacerlo.

49
 En el léxico de manufactura esbelta, el recibir las partes y suministros
exactamente cuándo se necesitan, es un concepto que se conoce como
manejo de inventario "Justo a tiempo". De manera similar, usted puede ver
los visuales que se usan en piso de producción como un sistema justo a
tiempo que proporciona información crítica exactamente donde y cuando se
necesita. Los visuales eliminan desperdicios que no agregan valor y
aseguran que los estándares de fábrica visual se sigan al pie de la letra.

Figura 2.13 Ejemplo de fabrica visual.

• Ganancias en productividad: La Dra. Gwendolyn Galsworth, en su libro

"Visual Workplace, Visual Thinking", afirma que una implementación efectiva
de sistemas de comunicación visual ha dado como resultado las siguientes
mejoras:
El impacto que los visuales pueden tener en la productividad, costo, calidad,
entrega a tiempo, inventario y confiabilidad del equipo es verdaderamente
enorme. Estas mejoras no sólo impulsan mejores ganancias, sino que
además ayudan a construir una ventaja competitiva en el mercado.

Fábrica visual dentro de la “Casa de Lean”

50
El sistema de manufactura esbelta con frecuencia se representa con una casa. El
techo representa los objetivos principales; el pilar izquierdo representa las
herramientas usadas para acelerar y facilitar el flujo de producción; y el pilar derecho
representa las herramientas utilizadas para detectar errores y prevenir defectos.

Los conceptos fundamentales, incluyendo fábrica visual, establecen una base de

estabilidad operativa y una cultura de trabajo dedicada a la mejora continua.

Los visuales refuerzan los estándares y señalan las anormalidades. Esto es

especialmente importante durante la fase inicial de manufactura esbelta cuando las
empresas usan conceptos como 5S, Trabajo Estándar, y Mantenimiento Productivo
Total para crear una base de estabilidad operativa.

Figura 2.14. Casa Lean.

Un ambiente de trabajo en mejora continua es un ambiente en constante cambio.

Los beneficios de 5S, Mantenimiento Productivo Total (MPT), Kaizen (Mejora

51
Continua) y otras actividades de manufactura esbelta desaparecerán a menos que
las nuevas buenas prácticas sean adoptadas en el área de trabajo.

Los visuales aseguran que las mejoras de manufactura esbelta sean claramente
visibles, que se comprendan con facilidad, y que se sigan de forma consistente
mucho después de que el evento Kaizen haya terminado y evitan que los empleados
retomen viejos hábitos. (BRADY, BRADY, 2021)

Un evento típico de manufactura esbelta se enfoca en mejorar las operaciones de

una celda de trabajo, proceso o equipo específicos. Un evento puede durar de tres
a cinco días, e incluir empleados del área objetivo, así como personal adicional de
soporte, como mantenimiento e ingeniería. Estos eventos de manufactura esbelta
presentan la situación ideal para pensamiento visual. Las técnicas adecuadas para
identificar, diseñar e instalar visuales no son difíciles de aprender, aunque no son
conocimiento común para la mayoría de los empleados. Cuando se capacita a los
miembros del equipo sobre las herramientas o conceptos de manufactura esbelta a
utilizar (por ejemplo, 5S o TPM), es también crítico capacitarlos sobre los estándares
visuales y mejores prácticas.

Como otros eventos de manufactura esbelta, un evento para un área de trabajo

visual comúnmente abarca algunos días e involucra a los miembros del equipo que
operan en el área objetivo. Se debe incluir capacitación y observación "real", así
como actividades de solución de problemas. Un evento efectivo involucra a los
miembros del equipo en una implementación práctica y la transformación del área,
con el objetivo específico de que el área sea rica en información. Use el evento para
identificar cualquier déficit de información y señalar dónde están teniendo dificultad
los empleados para comprender o seguir los procedimientos adecuados. En
seguida, diseñe visuales con explicaciones específicas y que refuercen la conducta
deseada.

Tipos de visuales

52
Un visual puede ser algo tan simple como una línea, forma o barra de color; con
frecuencia estos se crean usando cinta, marcadores o pintura. Es crítico que los
visuales se puedan entender de un vistazo. Los colores tienen el impacto visual más
inmediato.

Señalamientos, etiquetas y tarjetas: Los señalamientos, etiquetas y tarjetas son

visuales que también se usan con mucha frecuencia en áreas de trabajo de
manufactura. Estos visuales comunican más que los colores, por medio del uso de
texto e imágenes; con frecuencia se usan en combinación con colores para mejorar
la claridad.

Carteles, gráficas y lecciones rápidas: Una de las principales metas de un visual

es extraer información crítica de reportes detallados almacenados en computadoras
o en carpetas, y publicarlos donde se necesiten. De tal manera que los carteles con
procedimientos, gráficas de trabajo estándar, horarios, y lecciones rápidas que se
colocan en las áreas de trabajo pueden ser considerados como visuales del área de
trabajo.

Figura 2.15. Ayuda visual.

53
Pancartas y carteles: Hay visuales más grandes, como pancartas y carteles; estos
pueden ser colocados por toda la planta como recordatorios generales de las
políticas de Manufactura Esbelta, de sus metas y conceptos clave.

Exhibiciones visuales: Los recursos visuales grandes como los tableros, son
ampliamente utilizados en compañías que han adoptado prácticas diarias de gestión
de manufactura esbelta. Estos tipos de visuales se usan para facilitar la
comunicación entre diferentes miembros del equipo, departamentos y turnos, y
comunican información referente a las metas, rastreo de progreso, actualizaciones
de estado y planes entre la gerencia y los empleados. (BRADY, Manual de fabrica
visual, 2021)

Figura 2.16. Ejemplo de fabrica visual, tablero de producción.

54
2.3.6. Metodología 5´s.

La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de

orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y
metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización de los
medios de producción. El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las
cinco palabras que definen la herramienta y cuya fonética empieza por “S”: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo
innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hábito.

Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un

conocimiento particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrás de
esta aparente simplicidad, se esconde una herramienta potente y multifuncional a
la que pocas empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su
implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas
disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de esta:
• Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc.
• Desorden: pasillos ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc.
• Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes, indicadores, etc.
• Falta de instrucciones sencillas de operación.
• Número de averías más frecuentes de lo normal.
• Desinterés de los empleados por su área de trabajo.
• Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.
• Falta de espacio en general.

2.3.6.1. Clasificar (seiri).

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en
áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán
de ser eliminados es llamada «etiquetado en rojo». En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la

55
operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también
ayuda a eliminar la mentalidad de «Por Si Acaso».

Figura 2.17. ejemplo de clasificar

Clasificar consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

56
 • Separa los elementos empleados de acuerdo con su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías
• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretación o de actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante
la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo
todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas

• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos
• Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas
de cartón y otros
• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.

57
 • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

2.3.6.2. Ordenar (Seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de «todo en su
lugar» son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones,
tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir,
«Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.» El ordenar permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en
el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,
aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.

58
 Figura 2.18. Ejemplo de ordenar

Beneficios de ordenar para el trabajador

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la
planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo.

Beneficios organizativos

• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso.
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

59
 • Mejora de la productividad global de la planta.

2.3.6.3. Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad de
limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan
evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de
trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: «la
limpieza es inspección».
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y
técnico de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor calificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Figura 2.19. Ejemplo de limpieza.

60
Beneficios de la limpieza

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación
y suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE).
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.

2.3.6.4. Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado

con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en
el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La
estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.

61
 • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad para tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen).

Figura 2.20. Ejemplo de estandarizar

Beneficios de estandarizar

• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo
al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión
del puesto de trabajo.

62
 • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta.

2.3.6.5. Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5’S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y
mejor calidad de vida laboral, además:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en
su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

Figura 2.21. Ejemplo de disciplina.

63
Beneficios de la disciplina

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegará cada
día.

2.4. Productividad.

La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios

se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc.)
durante un periodo determinado.

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor

o recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o
máximo rendimiento utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos
recursos sean necesarios para producir una misma cantidad, mayor será la
productividad y, por tanto, mayor será la eficiencia. (Sevilla Arias, 2016)

Tipos de productividad

Según los factores que quieran tenerse en cuenta en el proceso productivo, la

productividad podremos clasificarla en varios tipos:

• Productividad laboral: es la que tiene relación con la producción final y la

cantidad de trabajo que se ha empleado en producir. Puede medirse según

64
 las horas de trabajo que son necesarias para obtener cierta cantidad de
producto.
• Productividad total de los factores: la producción final guarda relación con el
total de los factores usados en el proceso productivo. Dichos factores son el
capital y la tierra.
• Productividad marginal: se considera la producción extra obtenida con una
unidad más de un factor productivo, manteniendo todo lo demás constante.

2.4.1. Importancia de la productividad

El incremento de la productividad es de vital importancia, ya que posibilita que la

calidad de vida de una sociedad mejore, influyendo en los salarios y la rentabilidad
de los proyectos, lo que también permite que la inversión y el empleo aumente.

Para una organización, una industria o una nación, la productividad establece el

crecimiento económico. Cuando se pretende realizar una estimación de la tendencia
del crecimiento a largo plazo de un territorio, habrá que descomponerlo en dos
elementos: cambios en el empleo y la productividad. (DELSOL, 2021)

2.4.2. Indicadores de productividad

Son instrumentos utilizados por las empresas para evaluar su rendimiento y el nivel
de eficiencia de los procesos. Por medio de los cuales es posible determinar la mejor
forma de mejorar resultados y reducir gastos.

Por lo tanto, sirven para medir la cantidad de recursos que utiliza la empresa para
generar un producto o servicio en particular.

Dichos indicadores corresponden a un tipo de KPI (Key Performance Indicators),

que mide la relación de los bienes y servicios entregados en relación con otro
recurso del que dispone la empresa (tiempo, capital, energía, etc.).

65
Por esta razón, todo negocio debe medir su productividad para estar en
funcionamiento óptimo. De esta forma, puede buscar la manera de mejorar y crecer
de manera ordenada.

2.4.3 Tipos de indicadores

Indicadores Cuantitativos

Son aquellos que se basan en cantidades o tiempo. Ya que se calculan con ayuda
del cociente entre cantidad producida y el tiempo necesario para su realización.

Igualmente, se utilizan en la relación entre inversión y número de productos

consumados.

Se utilizan para medir la productividad de la empresa, un equipo de trabajo o un

producto o servicio.

Un ejemplo claro para este tipo de indicador es en el área de ventas mediante la

cantidad de ventas realizadas, o en cantidad de dinero ingresado con esas ventas,
en un tiempo determinado.

Indicadores Cualitativos

Miden la calidad del producto final o servicio prestado. Estos indicadores revelan las
cualidades positivas o valor de lo realizado, sin limitarse a su cantidad.

Retomando el ejemplo de ventas, supongamos que un vendedor vende una

cantidad de cierto producto. Sin embargo, no calculó bien el margen o surgieron
imprevistos no contemplados en el transporte o embalaje. Como resultado se
incrementa el coste y se reduce el beneficio.

Si se definen límites, se puede asignar a la calidad de la venta, un valor de “baja”.

Un número determinado de ventas con calidad “baja” dará lugar a acciones
concretas o penalizaciones. (Hernández, 2020)

66
2.5. Estandarización.

La estandarización es el proceso mediante el que una serie de procesos se ajustan

o se adecúan a un estándar. En este sentido, adaptar los procesos a un modelo que
se considera de referencia.

La estandarización, también conocida como normalización, es la adaptación de un

determinado proceso, también de muchos, a una serie de normas o reglas de
referencia; consideradas como estándar. En este sentido, el contexto al que
hagamos referencia se considera estandarizado cuando ha establecido un proceso
mediante el que se pretende la ordenación y la adaptación de este a las normas
establecidas por el estándar o por la referencia que adoptemos.

Figura 2.22. Tareas estandarizadas.

2.5.1. Objetivos de la estandarización.

Entre los objetivos que tiene la estandarización, podríamos destacar la

automatización en la resolución de problemas. Sin embargo, existen un sinfín de
tareas y objetivos que persigue la estandarización como los siguientes:

67
 • Resolución de problemas.
• Mejora de los procesos.
• Generar un mayor rendimiento.
• Ordenación de la actividad y el contexto.
• Mejora en los resultados.
• Reducción de costes indirectos y directos.
• Automatización de procesos.
• Agilización de los procesos y toma de decisiones.

2.5.2. Beneficios de la estandarización.

La estandarización, además de mejorar todo el proceso interno y externo de la

compañía, trae consigo innumerables ventajas y beneficios que, en muchas
ocasiones, pasan desapercibidos.

• Asegura una correcta realización del trabajo.

• Reducción de costes.
• Reducción de los tiempos.
• Agilización y acortamiento de los procesos.
• Mejora la calidad del servicio o producto.
• Mejora la atención al cliente.
• Permite hacer mejores previsiones.
• Permite adaptarnos mejor a los cambios en el entorno.
• Impulsa la cultura empresarial.
• Permite una mayor liberalización de la gerencia.
• Facilita la gestión y la resolución de problemas.

2.5.3. Certificar la estandarización.

Desde hace unos años, casi como ha ocurrido con muchos procesos en las
empresas, existen una serie de certificaciones internacionales que ofrecen certificar
la correcta estandarización. En este sentido, estamos hablando de una serie de

68
normas que se hacen llamar “ISO”, las cuales, con su obtención, justifican que dicha
empresa posee una correcta estandarización.

Así, dependiendo del país, existen una serie de agencias y calificadores que, como
las agencias de rating, se encargan de certificar dicha estandarización. Esta
certificación se obtiene pagando una serie de tasas, así como tras la aprobación de
la calificadora en las pruebas pertinentes que ellos realizan dentro de la compañía.
Una vez hemos superado la prueba y abonado las tasas, obtenemos la certificación.
Esta certificación, para garantizar que es correcta, debemos renovarla de forma
periódica. (Coll Morales, 2020)

Figura 2.23. Organización internacional de estandarización (normas ISO).

69
 III. Actividades desarrolladas en el proyecto,
“Implementación del sistema de control y simplificación
de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”.

3.1. Introducción a las actividades desarrolladas.

A continuación, se describen las actividades que se llevaron a cabo durante el

proyecto “Implementación del sistema de control y simplificación de la información
entre TBR y Planta de Remanufactura” en la empre Lancer worldwide, con el fin de
solucionar los problemas que se detectaron en el área de remanufactura. En la
imagen que se muestra a continuación se pueden observar el cronograma de
actividades planeadas y realizadas.

Figura 3.1. Cronograma de actividades.

3.2. Primer escenario.

3.2.1 Descripción del primer problema.

En el área de remanufacturada se encontraba una gran cantidad de máquinas de

scrap acumuladas, e incluso se desconocía dónde estaban ya que no se tenía un
control para identificarlas, provocando que estuvieran en lugares donde estorbaban

70
y esto a su vez creaba diversos problemas, como paros de línea o perdida de
papelería de estas.

La misma situación pasaba con las maquinas que salían de las líneas como
producto terminado, se acumulaban estas mismas por cuestión de que faltara una
pieza o un requisito de la máquina para terminar de empaquetarla y mandarla de
regreso al almacén de TBR.

Figura 3.2. Máquinas de scrap acumuladas.

Figura 3.3. Producto terminado, detenido en línea de producción.

71
3.2.2. Implementación de la primera mejora.

Para mejorar esta problemática cree un inventario donde llevaba el control de

aquellas maquinas que iban saliendo como scrap, donde tenía identificadas
aquellas que aún estaban pendientes por enviar y aquellas que ya se habían
mandado al almacén.

De igual manera se llevó un inventario del producto terminado, donde tenía

identificado si había maquinas detenidas y de esta manera ver más a fondo aquello
que les faltaba para poder solucionarlo si era posible en el momento y así lograr
despejar el acumulamiento que se tenía.

Figura 3.4. Inventario de scrap.

72
Figura 3.5. Inventario de producto terminado.

Figura 3.6. Área despejada.

73
 Figura 3.7. Área de salida de producto terminado despejada.

3.3. Segundo escenario.

3.3.1 Descripción del segundo problema.

Al momento de enviar máquinas ya sean de scrap o producto terminado, de

remanufactura al almacén de TBR existía un mal manejo de la papelería que era
enviada, causando problemas como la perdida de esta misma, o incluso se
traspapelaban dando como resultado confusión y poco control de la información.

Figura 3.8. Mal manejo de papelería de máquinas enviadas al almacén de TBR.

74
3.3.2. Implementación de la segunda mejora.

Se realizaron reportes que eran enviados diariamente como un concentrado de la

papelería de las maquinas que se mandaban para TBR, de esta manera se
simplifico y mejoró el control del manejo de la información.

Figura 3.9. Reporte de scrap.

Figura 3.10. Reporte de producto terminado.

75
3.4. Tercer escenario.

3.4.1 Descripción del tercer problema.

En el área de remanufactura se tiene una línea para recuperar uno de los

componentes que llevan las maquinas, que son los carbonatadores. Dentro de esta
línea se detectó un problema, ya que aquellos que salían como scrap estaban
siendo acumulados durante días y eran enviados en gran cantidad, provocando que
no se tuviera un control de estos en el sistema donde marcaba que en
remanufactura aún se encontraban cuando no era así, de igual manera este mal
manejo provocaba la perdida de la papelería que cada uno debía llevar.

Figura 3.11. Carbonatador.

Figura 3.12. Papelería de carbonatadores de scrap acumulada.

76
3.4.2. Implementación de la tercera mejora.

Se pensó la mejora continua como una solución al problema que se detectó en la

línea de carbonatadores, se le comento a los operadores la importancia de la
papelería que llevaban los carbonatadores y se les indico enviar diariamente los
carbonatadores que fueran siendo identificados como scrap para evitar
acumulamiento y crear un mejor flujo en el manejo de la papelería y estos
componentes.

Figura 3.13. Área de scrap de carbonatadores sin acumulamiento.

77
3.5. Cuarto escenario.

3.5.1 Descripción del cuarto problema.

En Lancer se utiliza el sistema Microsoft AX para llevar el control de las máquinas y

la información de cada una, pero existía mucha información sin actualizar a causa
de las maquinas que se encontraban sin identificar correctamente.

Figura 3.14. Sistema Microsoft AX sin actualizar información.

3.5.2. Implementación de la cuarta mejora.

Gracias a las demás mejoras implementadas y el previo control que se estaba

llevando con la papelería de las maquinas tanto de scrap como de producto
terminado, pude actualizar de manera correcta el sistema AX para tener la
información correcta y actualizada, de esta manera en el almacén de TBR y en el
área de remanufactura se tiene conocimiento de donde están las maquinas, esto
provocando un mejor flujo de la información.

78
Figura 3.15. Sistema Microsoft AX actualizado.

79
 IV. Resultados del proyecto, “Implementación del sistema de
control y simplificación de la información entre TBR y
Planta de Remanufactura”.

4.1. Introducción a los resultados.

A continuación, se especifican los resultados de las mejoras que se obtuvieron en

la realización de este proyecto. Al dar seguimiento constante a lo realizado en el
proyecto, necesidades del operador junto con un buen trabajo en equipo, todas las
cosas logradas con este proyecto podrán seguir en constante.

4.2. Resultados del primer escenario.

Gracias al control que se llevó con los inventarios de logro disminuir la cantidad de
máquinas de scrap acumuladas a un 96.8% y de máquinas de producto terminado
a un 100%.

Figura 4.1. Gráfico de máquinas acumuladas.

4.3. Resultados del segundo escenario.

Gracias al concentrado que se realizó con los reportes, el control con la papelería
enviada logro mejorar en un 100%.

80
 Control de papeleria enviada a TBR

Papeleria enviada Papeleria perdida

Figura 4.2. Control de papelería enviada a TBR.

4.4. Resultados del tercer escenario.

Gracias a las indicaciones que se les dio a los operadores se creó un mejor flujo en
el envío de los carbonatadores de scrap, de esta manera eliminando el
acumulamiento de estos a un 100%.

Figura 4.3. Carbonatadores de scrap enviados.

4.5. Resultados del cuarto escenario.

Gracias al control que se llevó identificando las maquinas se pudo actualizar la

información en el sistema Microsoft AX, en un 100%.

81
Figura 4.4. Información actualizada en el sistema Microsoft AX.

82
 V. Conclusiones y recomendaciones.

5.1. Conclusiones.

El proyecto se concluyó con éxito en el tiempo planeado en la planta y se puede

decir que el objetivo principal fijado se cumplió en su totalidad.

El tiempo que se estuvo aquí, se pudo detectar las causas raíz de los principales
problemas, además que con las mejoras implementadas se creó un cambio en el
manejo de la papelería de las maquinas.

Con este proyecto ya implementado aún está sujeto a mejoras pues todo lo que se
puede medir se puede mejorar.

En cuestión de que tanto como jefes de departamento, supervisores y operadores

no dejen de seguir con constancia esto que hasta el día de hoy han logrado.

5.2. Recomendaciones.

Mi instancia como residente profesional me ayudo a poder dar recomendaciones ya

que, al estar más tiempo sobre la línea de producción, pude aprender a identificar
las necesidades y las mejoras que pueden traer beneficios a corto y largo plazo.

Debido al tiempo en que se estuvo realizando este proyecto surgieron algunos

detalles que pueden ser muy útiles al realizar un proyecto igual o similar a este.

• Verificar frecuentemente que los procedimientos se lleven acabo de acuerdo

con las instrucciones posteadas.
• Actualizar constantemente los métodos de trabajo, encontrando siempre una
forma óptima.
• Como parte de la mejora, analizar el área frecuentemente para encontrar
áreas de oportunidad.

83
 • Capacitar constantemente a los operarios e informarles cuando algo se haga
de manera incorrecta para que puedan corregirlo.
• Evitar la rotación de personal, debido a que se colocaba personal sin
experiencia en operaciones críticas de cualquier proceso.
• Mayor implicación de los jefes de departamento como de supervisores a
comprometerse a la resolución de problemas.

5.3. Experiencia personal adquirida.

El proyecto “Implementación del sistema de control y simplificación de la información

entre TBR y Planta de Remanufactura”, reforzó los conocimientos adquiridos
durante la carrera profesional y agregando conocimientos de otras áreas aumenta
mi visión como ingeniera industrial aprendiendo más sobre esta área, así como
aprender a trabajar en equipo con el demás personal. Aprendí que si se quiere lograr
un objetivo hay que ser constante y consiente de cada acción y decisión que se
toma para lograrlo. También aprendí que tengo que ser constante en lo que hay que
hacer para lograr aquello que me proponga.

Otra situación, que es muy diferente al tener un jefe a un docente frente a ti, ya que
en el plano profesional no existen segundas oportunidades; que no importa que
problemas tengas frente a ti y cuanta ayuda busques, al final siempre estarás solo
y tendrás como aprendizaje que cualesquiera problemas que puedas tener tanto en
tu vida como en el ámbito laboral puede ser resuelto con éxito, el mejor maestro es
el fracaso, para tener éxito se aprende de él.

Durante la realización del proyecto, lleve a cabo conocimientos aprendidos durante

mi carrera como las herramientas para la solución de problemas, así como
competencias profesionales que me permitieron concluir satisfactoriamente el
proyecto.

Otras experiencias que se adquirieron en la empresa son:

84
 • Mejor manejo de Excel debido a que en su mayoría, la base de datos se
creaba en Excel y era donde se tenía que saber manejar para poder realizar
todo lo que se requería.
• Desarrollo de facilidad de palabra y capacidad de comunicación es necesario
para poder hablar sobre todo con los operadores, ya que ellos conocen el
proceso y ellos son los que podrían ayudarte a resolver dudas cuando se
genera un problema.
• Habilidad para resolver problemas.
• Desarrollo de habilidad de trabajar en equipo.

El poder aprender a trabajar en equipo y sobre todo con respeto son un gran
aprendizaje que me llevare, ya que esto es la base de todo, para poder crear un
buen ambiente laboral y sobre todo de confianza, ya que así es más fácil que los
operadores empiecen a hacerte caso o hacer lo que se les indique, pero esto es
solo el principio ya que de ellos aprendes mucho, desde la manera de cómo se
realiza el proceso hasta sus maneras de trabajar, son la base principal de que el
proyecto se pueda cumplir.

85
 VI. Competencias desarrolladas.

A continuación, se presentan algunas competencias que se desarrollaron y

perfeccionaron a lo largo de la duración del proyecto “Implementación del sistema
de control y simplificación de la información entre TBR y Planta de Remanufactura”,
así como las competencias aplicadas que fueron de gran ayuda para poder concluir
con este proyecto.

6.1. Competencias interpersonales.

• Trabajo en equipo al tener que trabajar junto con asesor y saber respetar las
opiniones de todos.
• Habilidades interpersonales, principal relación residente-operador.
• Capacidad de trabajar en equipo interdisciplinario.
• Habilidad para trabajar en un ambiente laboral.

6.2. Competencias sistemáticas o integradoras.

• Capacidad de aplicar los conocimientos de las diferentes materias en la

práctica.
• Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.
• Capacidad de generar nuevas ideas.
• Iniciativa y espíritu emprendedor.

6.3. Competencias instrumentales.

• Capacidad de planificar, organizar, dirigir y/o controlar recursos.

• Habilidades básicas de manejo de la computadora principalmente en el
programa Excel.
• Toma de decisiones.

86
 Referencias bibliográficas.

Alvarez Arteaga, A. (23 de septiembre de 2020). Lean Construction México.

Obtenido de https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/qu%C3%A9-
es-y-en-qu%C3%A9-consiste-la-filosofia-kaizen-pasos-y-ejemplos

Alvarez Arteaga, A. (25 de mayo de 2021). Lean Construction México. Obtenido de

https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/lean-manufacturing-
qu%C3%A9-es-principios-herramientas-y-ejemplos

Andreu, I. (15 de julio de 2021). APD Baleares. Obtenido de

https://www.apd.es/lean-manufacturing-que-es/

BRADY. (2021). BRADY. Obtenido de

https://www.bradyid.com.mx/aplicaciones/fabrica-visual-y-manufactura-
esbelta

BRADY. (2021). Manual de fabrica visual. Obtenido de

https://d37iyw84027v1q.cloudfront.net/Common/Visual_Workplace_Handbo
ok_Latin_America.pdf

Coll Morales, F. (7 de mayo de 2020). Economipedia. Obtenido de

https://economipedia.com/definiciones/estandarizacion.html

conexionesan. (15 de agosto de 2020). conexionesan. Obtenido de

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2020/08/pull-system-el-
secreto-detras-del-flujo-continuo-en-la-produccion/

Consultora, A. (10 de marzo de 2021). Atlas Consultora. Obtenido de

https://www.atlasconsultora.com/mejora-continua/

DELSOL, S. (2021). Software DELSOL. Obtenido de

https://www.sdelsol.com/glosario/productividad/

87
Hernández, L. (17 de diciembre de 2020). Softgrade. Obtenido de
https://softgrade.mx/indicadores-de-productividad/

Manufacturing, L. (2021). Lean Manufacturing 10. Obtenido de

https://leanmanufacturing10.com/desperdicios-lean-manufacturing

Menéndez, G. (12 de febrero de 2014). PrevenBlog. Obtenido de

https://prevencontrol.com/prevenblog/las-7-mudas/

Rajadell, M., & Sánchez, J. L. (2010). Lean Manufacturing, La evidencia de una

necesidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Rodriguez, J. (13 de noviembre de 2019). SPC consulting group. Obtenido de

https://spcgroup.com.mx/que-es-la-fabrica-visual/

Santiago. (s.f.). CEUPE, Centro Europeo de Postgrado. Obtenido de

https://www.ceupe.mx/blog/ventajas-del-metodo-kaizen.html

Sevilla Arias, A. (5 de noviembre de 2016). Economipedia. Obtenido de

https://economipedia.com/definiciones/productividad.html

88