TÍTULO:

“Modelo de mejora para incrementar el nivel de servicio en la línea de producción de

tubos de cartón del sector PYMES mediante el uso de los pilares del TPM, SMED y
Just in Time pertenecientes a la filosofía Lean Manufacturing”
ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ 4

ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... 6

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN........................................................................................ 10

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN: ....................................................................... 10

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA ............................... 10

1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ....................................................................... 20

1.1.3 CASO DE ESTUDIO ...................................................................................... 32

1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 48

1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 49

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA ................................. 52

1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ................................................................. 60

1.5 MOTIVACIÓN ........................................................................................................... 64

1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 65

1.6.1 Objetivos ......................................................................................................... 65

1.6.2 Cronograma proyectado .................................................................................. 65

1.6.3 Gestión de recursos / presupuesto ................................................................... 69

1.6.4 Alcance ............................................................................................................ 73

1.6.5 Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado .......... 75

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE ................................................................................. 80

2.1 Prefacio ....................................................................................................................... 80

2.2 Resumen por artículo .................................................................................................. 85

2.3 Conclusiones ............................................................................................................. 139

2.4 CONCLUSIONES GENERALES. ........................................................................... 147

2.5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 148
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Brainstorming de la empresa TUBOCART SAC .................................................. 12

Tabla 2 . Matriz Vester de la empresa TUBOCART SAC. ................................................. 13

Tabla 3. Costos de los tipos de problemas de la empresa TUBOCART SAC .................... 14

Tabla 4. Impacto económico de los meses Agosto 2019- Junio 2020. ................................ 16

Tabla 5. Cantidad de productos( tubos ) de la empresa TUBOCART S.A.C. .................... 16

Tabla 6. Pedidos mensuales recepcionados por la TUBOCART S.A.C. ........................... 18

Tabla 7. Pedidos fuera de plazo de entrega por TUBOCART S.A.C................................ 19

Tabla 8. Porcentaje de nivel de servicio de TUBOCART S.A.C. ...................................... 22

Tabla 9. Causas relevantes de los tiempos improductivos. ................................................. 24

Tabla 10. Frecuencia de las paradas de máquinas por cambios constantes de bobina. ....... 25

Tabla 11. Frecuencia de las paradas de máquinas por desgaste de la pieza de la máquina. 25

Tabla 12. Costos por H-H y Horas Paradas por máquina .................................................... 27

Tabla 13. Frecuencia de Horas Paradas de máquinas. ......................................................... 27

Tabla 14. Evaluación de tiempos muertos (hrs) de los meses agosto 2019- julio 2020. ..... 28

Tabla 15. Costos por tiempo productivo de cada máquina.................................................. 29

Tabla 16. Costos de tiempos improductivos por causas de tiempos muertos. ..................... 30

Tabla 17. Costos por mantenimiento por máquinas. ........................................................... 31

Tabla 18. Datos de la empresa. ............................................................................................ 34

Tabla 19. Descripción de maquinarias................................................................................. 41

Tabla 20. Proveedores TUBOCART. .................................................................................. 45

Tabla 21. Clientes TUBOCART. ....................................................................................... 46

Tabla 22. Fechas de duración del proyecto (Inicio-Fin ) de actividades. ............................ 65

Tabla 23. Gestión de recursos / presupuesto de la investigación. ....................................... 69

Tabla 24. Alcances y Limitaciones del proyecto. ................................................................ 73

Tabla 25. Stakeholders Clave del proyecto. ........................................................................ 74

Tabla 26. Costos Totales del personal. ............................................................................... 76

Tabla 27. Costos Totales de materiales. .............................................................................. 76

Tabla 28. Comparativos de costos con otras soluciones...................................................... 78

Tabla 29: Agrupación de artículos según su tipología/ categoría/tópico. ........................... 83

Tabla 30: Realización global de beneficios en términos de productividad y competitividad

de las unidades. ............................................................................................................. 96

Tabla 31: Tiempos de configuración y REBA scores antes y después de las mejoras ..... 103

Tabla 32:Resultados del tiempo de avería antes y después de la implementación TPM. . 105

Tabla 33: Análisis de criticidad de la máquina. ................................................................ 106

Tabla 34: Acciones a implementar el TPM en el proceso de costura. .............................. 107

Tabla 35: Identificación de problemas en la línea de montaje. ......................................... 112

Tabla 36: Resultados obtenidos. ........................................................................................ 113

Tabla 37: Principales datos referentes del proceso de fabricación. ................................... 118

Tabla 38: Ranking de operaciones. ................................................................................... 122

Tabla 39: Indicadores de producto, cálculos comparativos de producción y manufactura

esbelta. ........................................................................................................................ 126

Tabla 40: Frecuencia de los servicios prestados por los fabricantes de la industria de
máquinas. .................................................................................................................... 133

Tabla 41: Nivel de integración producto-servicio de las empresas encuestadas según los
autores del modelo de clasificación. ........................................................................... 135

Tabla 42. Frecuencia de causas relevantes de los tiempos improductivos. ....................... 154
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Perú: Empresas, según segmento empresarial, 2018. ........................................ 10

Figura 2. El proceso emprendedor peruano: análisis y evolución. ..................................... 11

Figura 3. Costos de los problemas de la deficiencia del proceso productivo TUBOCART

SAC (AGOSTO 2019- JUNIO 2020). .......................................................................... 14

Figura 4. Costos totales perdidos por mes de la empresa TUBOCART SAC (Agosto 2019-
Junio 2020). .................................................................................................................. 15

Figura 5. Costos entre agosto 2019-junio 2020 de la empresa TUBOCART SAC. .......... 15

Figura 6. VSM del proceso productivo de TUBOCART SAC. ......................................... 17

Figura 7. Árbol del problema del bajo nivel de servicio de TUBOCART SAC. ............... 20

Figura 8. Diagrama Ishikawa de los tiempos improductivos que se originan en la empresa

TUBOCART SAC. ....................................................................................................... 23

Figura 9. Diagrama de Pareto de las causas relevantes de tiempos improductivos. .......... 24

Figura 10. Diagrama Ishikawa de los tiempos de paradas de TUBOCART SAC. .......... 26

Figura 11. Diagrama de pareto de Horas de Parada. ......................................................... 27

Figura 12. Representación de las causas de tiempo muerto. .............................................. 28

Figura 13. Diagrama de Pareto de Costos . ........................................................................ 29

Figura 14. Costos de tiempos improductivos. .................................................................... 30

Figura 15. Costos por mantenimiento correctivo. .............................................................. 31

Figura 16. Perú : Empresas, según actividad económica, 2018. ........................................ 33

Figura 17. Logo de la empresa TUBOCART SAC. ........................................................... 33

Figura 18. Organigrama TUBOCART SAC. ..................................................................... 36

Figura 19. Mapa de procesos TUBOCART SAC. ............................................................ 37

Figura 20. Diagrama de Operaciones de los procesos de tubos de cartón. ........................ 39

Figura 21. Diagrama de Actividades de los procesos de tubos de cartón. ......................... 40

Figura 22. Cortadora de bobina en la empresa TUBOCART SAC.................................... 42

Figura 23. Enrolladora 1 de la empresa TUBOCART SAC .............................................. 43

Figura 24. Enrolladora 2 de la emoresa TUBOCART SAC. ............................................. 43

Figura 25. Refiladora de la empresa TUBOCART SAC. .................................................. 44

Figura 26. Cortadora de tubos de la empresa TUBOCART SAC. ..................................... 45

Figura 27. Tubos de diversos espesores de TUBOCART SAC. ...................................... 47

Figura 28. Envases de cartón TUBOCART SAC . ............................................................ 47

Figura 29. Causas y herramientas vinculadas..................................................................... 50

Figura 30. Prototipo del diseño de la propuesta. ................................................................ 52

Figura 31. El camino de la maduración Lean. .................................................................... 54

Figura 32. Sistema Just in Time y Jidhoka ......................................................................... 55

Figura 33. Pilares del TPM................................................................................................. 57

Figura 34. Fases del Sistema SMED .................................................................................. 60

Figura 35. Cronograma proyectado del trabajo de investigación. ...................................... 67

Figura 36. Histograma Comparativa de costos................................................................... 79

Figura 37: Proceso de la revisión de la literatura. .............................................................. 82

Figura 38: Rendimiento para factores familiares en empresa chilena. ............................... 86

Figura 39: Rendimiento y valor esperado para cada factor de familias débiles. ................ 86

Figura 40: Rendimiento y valor esperado para fenómenos observables de factores débiles.
...................................................................................................................................... 87

Figura 41: Rendimiento para factores familiares de empresas francesas........................... 87

Figura 42: Resultados de la lluvia de ideas y el diagrama de causa y efecto. ................... 89

Figura 43: Hora Estándar. ................................................................................................. 91

Figura 44: Resultados de la lluvia de ideas y diagrama de causa efecto. ......................... 92

Figura 45: (a)Mejor de la productividad ; (b) Reducción de PPM. ................................... 94

Figura 46:Mapeo de flujo de valor de un proceso. ............................................................. 94

Figura 47: Diagrama de flujo del proceso de implementación de SMED. ........................ 97

Figura 48: Resultado de la implementación SMED. .......................................................... 99

Figura 49:Diagrama de flujo de la propuesta integrada del método SMED. ................... 100

Figura 50: Resultados antes y después de la implementación de la metodología. ........... 101

Figura 51: Diagrama de flujo ErgoSMED. ...................................................................... 102

Figura 52: Diagrama de flujo de la metodología.............................................................. 104

Figura 53: Ejecución de tareas. ........................................................................................ 106

Figura 54: Mejora del TPM para la producción estándar................................................. 108

Figura 55: Modelo de mejora de fabricación (mejora continua como variable medidora).
.................................................................................................................................... 110

Figura 56: Análisis de la metodología PDCA. ................................................................ 112

Figura 57: Diagrama de Pareto de los defectos detectados en el área de acabado manual.
.................................................................................................................................... 114

Figura 58: Diagrama de Pareto de los modelos con mayor defectos. .............................. 115

Figura 59: Presentación gráfica de la integración. ........................................................... 116

Figura 60: Estructura del VSM. ....................................................................................... 117

Figura 61:Estructura de un flujo de material. ................................................................... 119

Figura 62: Aplicación del enfoque propuesto. ................................................................. 121

Figura 63: Pasos del nuevo VSM. .................................................................................... 127

Figura 64: VSM actual. .................................................................................................... 127

Figura 65: Carga de trabajo después de la mejora. .......................................................... 129

Figura 66: Futuro VSM. ................................................................................................... 129

Figura 67: Estructura de la muestra de investigación en términos de servicios prestados.

.................................................................................................................................... 132
Figura 68: Participación de los ingresos por prestación de servicios en los ingresos totales.
.................................................................................................................................... 134
 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

En los últimos años hemos observado que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) han
formado una fuente de desarrollo importante para la economía del país porque generan
puestos de trabajo al 60% de la PEA ocupada. Como se puede apreciar en la Figura 1, en la
economía peruana el 99.7% representa el total de empresas formales donde el 94,9% son
microempresas entre ellas el 4,2% son pequeñas y 0,6% medianas y grandes empresas (INEI,
2018).

Según la Estadística MIPYME , el 87,6% de las empresas se dedican al comercio y servicios

y el 12,4% se desarrolla en la actividad productiva (manufactura, construcción, agropecuario,
minería y pesca) (Ministerio de la Producción, 2017).

Figura 1. Perú: Empresas, según segmento empresarial, 2018.

Nota. La cantidad de empresas PYMES, tomado de “Perú: Estructura Empresarial” por INEI,
2018.

La actividad emprendedora es vital para el desarrollo del país, es por ello, que continúa siendo
uno de los principales motores para el crecimiento económico. Como se muestra en la figura
2, el Perú es uno de los países más emprendedores a nivel de América Latina y el Caribe
(22,4%) posicionándose en el tercer lugar con mayor actividad emprendedora (ESAN,2020).

Figura 2. El proceso emprendedor peruano: análisis y evolución.

Según la Primera Encuesta Nacional de Calidad a las Micros y Pequeñas Empresas del Sector
Manufacturero, el 75.5% de estas empresas consideran que producir con calidad permite un
mejor posicionamiento en el mercado. Este documento ha puesto énfasis a dicho sector por
su aporte en el mayor valor agregado en sus procesos productivos , tales como su dinámica
en la elaboración de normas técnicas . Entre sus resultados, se reportó que sólo el 26.9% de
estas empresas han calibrado algún instrumento de medición, que garantiza la precisión para
un adecuado control de calidad. La consecuencia de esta situación es que el 22.8% manifiesta
haber tenido rechazo de sus productos por errores de medición a lo que genera costos
adicionales de reemplazo de los productos y deterioro de imagen de la empresa. A esto se
suma el hecho que solo el 12,4% cuenta con certificación de proceso, gestión o producto;
este bajo porcentaje se debe principalmente a la falta de información (63.1%) y no tanto al
costo de la certificación (23,1%) (INACAL, 2017). A partir de la información recaudada, se
puede concluir que la calidad en el nivel de servicio es de vital importancia para la
satisfacción y fidelización con los clientes.

El rubro de la industria manufacturera peruana son de fabricación de productos que

involucran diferentes recursos como madera, papel y cartón, acero, aluminio, polietileno,
entre otros; y aspectos tales como la producción de serpentines, tubos y envases, mueblería,
botellas y otros, según las exigencias y requerimientos del cliente ( Andina, 2018).

Una empresa representativa en este sector manufacturero es TUBOCART S.A.C. que cuenta
15 trabajadores y pertenece al rubro del sector cartón hace más de 10 años. Gracias al
contacto Ricardo de la Cruz Zavaleta, gerente general de esta empresa se ha conseguido
datos que a continuación se mostrará.

Para poder identificar los problemas en la empresa TUBOCART S.A.C. se utilizó una lluvia
de ideas (Brainstorming) plasmado en la Tabla Nº1 con la colaboración y apoyo del jefe de
planta y operarios. Seguidamente, en la Tabla Nº 2 se diseñó la matriz Vester para determinar
el problema principal el cual fue ineficiente control de procesos. Esta problemática engloba
diferentes aspectos como: productos defectuosos, tiempos improductivos y alto índice de
merma que se puede observar en la Tabla Nº 3 (Bringas, 2020).

Tabla 1. Brainstorming de la empresa TUBOCART SAC

PROBLEMAS
P1 Alto consumo de energía
P2 Mala distribución de planta
P3 Ineficiente control de procesos
P4 Demora en la entrega de productos
P5 Paradas de las máquinas inesperadas
P6 Productos no conformes en el proceso
P7 Exceso de mermas y desperdicio
P8 Incorrecta manipulación de las máquinas
P9 Errores en la inspección de Materia Prima
P10 Errores en la inspección de Producto Terminado

Nota. A partir de una entrevista con el jefe de planta Moises Bringas Saavedra, que se realizó
el día 29 de Agosto a las 9:00 am , se obtuvo la información de los frecuentes problemas
que ocurren en la empresa TUBOCART SAC. Basado a ello, se realizó la técnica de trabajo
Brainstorming para enlistar los problemas identificados.
Tabla 2 . Matriz Vester de la empresa TUBOCART SAC.

Nota. Luego de realizar la identificación de los problemas plasmados en la Tabla Nº 1, se

elaboró la Matriz Vester para priorizar los problemas donde se pudo concluir que el problema
es ineficiente control de procesos obteniendo un mayor índice respecto a los demás
problemas.

Después se realizó un análisis de los costos de los problemas que generan la ineficiencia en
el proceso productivo de la empresa TUBOCART SAC durante el periodo Agosto 2019-
Junio 2020 desarrollado en la Tabla Nº3 para la identificación de la causa que produjo mayor
costo de pérdida fue por tiempos improductivos (Ruiz, 2020).
Tabla 3. Costos de los tipos de problemas de la empresa TUBOCART SAC

Figura 3. Costos de los problemas de la deficiencia del proceso productivo TUBOCART

SAC (AGOSTO 2019- JUNIO 2020).

Como se puede observar en la Figura Nº 3, la mayor pérdida se ve representada en los

productos defectuosos (tubos), seguidamente los tiempos improductivos (horas) debido a las
fallas de las máquinas o por los altos tiempos de preparación y ajuste, son las causas que
ocasionan que el proceso productivo sea deficiente.
Figura 4. Costos totales perdidos por mes de la empresa TUBOCART SAC (Agosto 2019-
Junio 2020).

En la Figura Nº 4, se puede observar que el mes que presenta mayor costo perdido fue en
octubre 2019 con S/. 8,527.66 de impacto.

Figura 5. Costos entre agosto 2019-junio 2020 de la empresa TUBOCART SAC.

En la Figura Nº 5, se puede observar que los desperdicios que presentan mayor impacto es el
problema de los tiempos improductivos con S/. 31,981.67 en el periodo agosto 2019 – junio
2020.

A continuación, se mostrará en la Tabla Nº 4 el impacto económico que se produce

actualmente debido a estos problemas en la empresa TUBOCART S.A.C, donde los costos
totales perdidos representan el 8.37% de los ingresos totales de la empresa.
Tabla 4. Impacto económico de los meses Agosto 2019- Junio 2020.

Tabla 5. Cantidad de productos( tubos ) de la empresa TUBOCART S.A.C.

Del total facturado, S/. 796,803.26 que la empresa TUBOCART S.A.C. ha tenido durante el
periodo agosto 2019 – junio 2020, el 8,37%, esto quiere decir, el S/. 66,702.94 pertenece a
los costos perdidos de los problemas por la baja eficiencia de los procesos productivos en la
empresa.

Por otro lado, se utilizó la técnica gráfica del Value Stream Mapping (VSM) para poder
apreciar la línea de fabricación de tubos de cartón e identificar el proceso que incurre en
mayor demora. De la Figura Nº 6 , se puede concluir que el proceso de enrollado y pegado
presenta mayor demora a comparación de los demás procesos con 23.5 minutos.
Figura 6. VSM del proceso productivo de TUBOCART SAC.
Control de producción

Proveedores Clientes
Correo diario Pedido diario

Supervisor de producción

Cortado Enrollado y Acabado Empaquetado y

Pegado Sellado

4 3 1 4
6300 kg 5308 kg 3960 tubos 3843 tubos

TC= 0.33 min TC= 23.5 min TC= 5.67 min TC= 5 min
EN= 25740 min x día EN= 17160 min x día EN= 8580 min x día EN= 34320 min x día
Merma= 1.75% Merma= 3.20% Merma= 3.15%

1 día 0.844 día 0.818 día 0.794 día LT= 3.456 días

0.33 min 23.5 min 5.67 min 5 min VA= 34.5 min
Siguiendo con el análisis de la problemática, se determinó la consecuencia de la demora en
el proceso de enrollado-pegado y qué impacto genera a lo largo de la línea de producción.
Este impacto se ve reflejado en el nivel de servicio que ofrece la empresa hacia sus clientes,
ya que presentan demoras o incumplimientos de plazo en la entrega de sus productos
terminados.

Tabla 6. Pedidos mensuales recepcionados por la TUBOCART S.A.C.

Nota. En esta tabla se puede observar la cantidad de pedidos que la empresa TUBOCART
S.A.C. ha recibido entre los meses de agosto 2019 y junio 2020. Cabe mencionar que, al
tener pedidos de tubos de cartón muy variables, se ha establecido intervalos de cantidad de
tubos a producir, los cuales son: de 500 a 1000 tubos, de 1000 a 5000 tubos y finalmemte, de
5000 a más ( Bringas, 2020).
Tabla 7. Pedidos fuera de plazo de entrega por TUBOCART S.A.C.

Nota. En la Tabla Nº 7 se registra que no todos los pedidos recepcionados por la empresa
TUBOCART S.A.C. se entrega en el plazo indicado según los contratos, por tal razón la
empresa estableció una penalización entre 2%- 5% del precio total de venta. Obteniendo un
impacto económico de pérdida para la empresa (Bringas, 2020).
1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Figura 7. Árbol del problema del bajo nivel de servicio de TUBOCART SAC.
Diagnóstico del Árbol del Problema:

➢ Los tiempos de parada en el proceso de enrollado y pegado se generan por diversos

motivos, entre ellos son los cambios de bobina del material referenciado en la Tabla
Nº10, ya que no siempre se va a terminar el último producto con una sola bobina.
Además, por el desgaste de la pieza de la máquina, el cual se observa en la tabla Nº
11, ya que los repuestos adquiridos son de segunda mano (Bringas, 2020).

➢ Los tiempos muertos tiene varios factores entre ellos la falta del material, debido a
que algunos proveedores que no son puntuales con la entrega del material. Otro factor
es la falta del personal, por motivo a que últimamente por la coyuntura que estamos
pasando se está teniendo una capacidad limitada del personal por lo cual faltan
operarios para la producción planificada. Por último, la falta de energía eléctrica, que
se provoca por la zona en la que se encuentra la empresa (Bringas, 2020).

➢ Los tiempos improductivos son generados por las causas ya mencionadas

anteriormente. Todo causa un impacto económico y baja rentabilidad fuerte en la
empresa hasta podría quebrar el negocio (Bringas, 2020)

➢ El bajo nivel de servicio en la empresa se da por los productos entregados fuera de

plazo debido a que en el proceso de enrollado y pegado se presenta demoras por las
causas ya mencionadas anteriormente. El motivo por el cual los tiempos
improductivos afectan en la producción de los tubos de cartón y por tal motivo la
empresa se penaliza y existe un impacto económico. Eso trae como consecuencia por
un lado problemas dentro de la empresa como sobrecostos en la producción y
disminución en la productividad. Por otro lado, problemas con los clientes, que es
ocasionado por las demoras en la entrega de los pedidos y esto provoca una
desconfianza para los clientes fidelizados. (Bringas, 2020)
Tabla 8. Porcentaje de nivel de servicio de TUBOCART S.A.C.

Contabilización de las causas del Árbol de Problemas:

Para poder identificar las causas más importantes que originan los problemas en las
manufacturas del sector cartón y /o papel se realizó una encuesta a 10 empresas (VER
ANEXO 1) sobre cuáles son los efectos más frecuentes o relevantes que ellos consideran
dentro de su establecimiento como trabajadores de una empresa manufacturera que elaboran
productos de cartón , luego se procedió a preguntar acerca de las posibles causas que generan
los tiempos improductivos dentro del sector. Cabe mencionar que la empresa TUBOCART
S.A.C. nos ha brindado información y datos que serán mencionados a continuación. Con
ayuda de la herramienta de diagnóstico, el Diagrama Ishikawa plasmado en la Figura Nº 8
se hizo el análisis de los problemas que guardan relación entre sus efectos y posibles causas
que los ocasionan (De la Cruz, 2020). Asimismo, en la siguiente Tabla Nº 9 se hace un
resumen y refleja las causas más relevantes que se tomarán en consideración para realizar
este estudio.
Figura 8. Diagrama Ishikawa de los tiempos improductivos que se originan en la empresa TUBOCART SAC.
Tabla 9. Causas relevantes de los tiempos improductivos.

Figura 9. Diagrama de Pareto de las causas relevantes de tiempos improductivos.

CONCLUSIÓN: Como se puede observar en el diagrama de Pareto las causas más relevantes
y principales a resolver son los Tiempos de Parada y Tiempos Muertos y los constantes
Mantenimientos Correctivos, todas estas causas abarcan el 71% global de la generación de
los problemas. Por lo cual el trabajo de investigación estará enfocado en resolver y mejorar
cada una de estas causas usando distintas técnicas y herramientas de ingeniería Industrial
para de esa manera mejorar el nivel de la empresa.
 EVIDENCIAS
• NIVEL DE SERVICIO.
Tabla 10. Frecuencia de las paradas de máquinas por cambios constantes de bobina.

Tabla 11. Frecuencia de las paradas de máquinas por desgaste de la pieza de la máquina.

• TIEMPO DE PARADA.
Figura 10. Diagrama Ishikawa de los tiempos de paradas de TUBOCART SAC.

Nota. Con el Diagrama Ishikawa se hizo el análisis de los problemas que causan los tiempos de paradas agrupándolas por categorías con
el objetivo de identificar el porqué de cada causa. (De la Cruz , 2020).
Tabla 12. Costos por H-H y Horas Paradas por máquina

Tabla 13. Frecuencia de Horas Paradas de máquinas.

Figura 11. Diagrama de pareto de Horas de Parada.

 CONCLUSIÓN: Se concluye que la máquina enrolladora a comparación de las demás
máquinas es la que ha presentado mayores horas paradas a lo largo de los últimos doce meses
hasta junio del 2020., representando un 32% del total de horas paradas, es decir 310 horas.

• TIEMPOS MUERTOS.
Tabla 14. Evaluación de tiempos muertos (hrs) de los meses agosto 2019- julio 2020.

EVALUACIÓN DE TIEMPOS MUERTOS (HRS) DE LOS MESES AGOSTO 2019-JULIO2020

CAUSAS frecuencia % f- acumulada % acumulado

Falta del personal 143 39% 143 39%
Falta de material 67 18% 210 57%
Falta de energía eléctrica 56 15% 266 72%
Falta de pedidos 34 9% 300 82%
Tardanza del personal 23 6% 323 88%
Cambios de turnos del personal 15 4% 338 92%
Reprocesos 12 3% 350 95%
Emergencias por accidentes 11 3% 361 98%
Falta de información del proceso 5 1% 366 100%
Falta de conocimiento del uso de la
máquina 1 0% 367 100%

TOTAL 367 100%

Figura 12. Representación de las causas de tiempo muerto.

CONCLUSIÓN: Se concluye que las tres principales causas que generan los tiempos muertos
en la empresa son la falta de personal, falta de material y la falta de energía eléctrica.
 Representan el 80-20 del diagrama de Pareto, por lo cual se consideran problemas
significantes respecto a los demás.

▪ COSTOS DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS.

➢ TIEMPO DE PARADA
Tabla 15. Costos por tiempo productivo de cada máquina

Figura 13. Diagrama de Pareto de Costos .

CONCLUSIÓN: Se concluye que el costo por tiempo improductivo más alto es el que genera
las horas paradas de la enrolladora, siendo el 45% del costo total perdido.
➢ TIEMPOS MUERTOS
Tabla 16. Costos de tiempos improductivos por causas de tiempos muertos.

Costos de
COSTO /HORA
CAUSAS HORAS MUERTAS tiempos %ANUAL
MUERTA
improductivos
Falta del personal 143 S/. 38.52 S/. 5,508.06 54%
Falta de material 67 S/. 38.52 S/. 2,580.70 25%
Falta de energía eléctrica 56 S/. 38.52 S/. 2,157.00 21%
TOTAL 266 S/. 115.55 S/. 10,245.76 100%

PENALIZACIÓN S/. 38.52

Figura 14. Costos de tiempos improductivos.

CONCLUSIÓN: Se puede apreciar que las tres causas principales de los tiempos muertos
generaron un costo total perdido equivalente a S/. 10,245.76, de donde se concluye que el
54% de ese monto es por falta del personal, siendo este el principal causante.
➢ COSTOS POR MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Tabla 17. Costos por mantenimiento por máquinas.

Figura 15. Costos por mantenimiento correctivo.

CONCLUSIÓN: Se puede apreciar que el costo por mantenimiento de las máquinas es

equivalente a S/. 39,410. De este costo total, la máquina enrolladora representa el 49% ya
que es la máquina que tiene mayor utilización porque forma el tubo de cartón.
1.1.3 CASO DE ESTUDIO

A) DATOS GENERALES

Análisis de las empresas manufactureras de papel y cartón en el Perú

En el Perú, en noviembre del 2018, la fabricación de papel y cartón aumentó en 29,26% y

sumó 20 meses de continuo crecimiento. Además, la industria de papel en el periodo enero-
noviembre aumentó en 20,21%.(Instituto Nacional de Estadistica e Informatica, 2018) . En
el mercado peruano, la industria del papel y cartón tiene grandes posibilidades de crecimiento
y desarrollo debido al potencial de otros sectores como el agroexportador, azucarero,
maderero y de consumo masivo. Según el estudio del BCRP (Banco Central de Reserva del
Perú), en el último mes del 2019 los envases de papel y cartón tuvieron un incremento del
0,2% en la contribución del crecimiento y en los primeros meses del 2020 aumentó un 0,7%.
Actualmente, las industrias de papel y cartón se encuentran en un momento comercial
expectante, tanto que las empresas que trabajan estos insumos se plantean nuevos desafíos
que generan un crecimiento económico para las mismas.

Para Javier Rivera (2020), director ejecutivo de la Asociación de Corrugadores del Caribe,
Centro y Sur de América (ACCCCSA) el mercado del cartón corrugado tiene un gran
potencial a nivel mundial y su consumo ha aumentado con el paso de los años debido a que
“diversos productos que consumimos a diario son embalados con cajas”. Las nuevas
tendencias en el mercado papel y cartón señalan que se acercan nuevas oportunidades en el
sector debido al consumo de productos eco amigables (Cuyubamba, 2020).

En la figura 16, se puede observar que las empresas manufactureras representan el 7.9% de
la actividad económica del país. Las industrias papel y/o cartón son las actividades
principales en este rubro a nivel nacional, representando el 11,3 % de la actividad económica
de las industrias manufactureras en el año 2018 ( INEI, 2018).
Figura 16. Perú : Empresas, según actividad económica, 2018.

B) DATOS ESPECÍFICOS

1. Descripción de la empresa

Figura 17. Logo de la empresa TUBOCART SAC.

TUBOCART S.A.C. es una empresa posicionada en la industria de la fabricación de tubos y

envases de cartón. Ésta se dedica a la comercialización de productos a nivel nacional e
internacional para la industria en general. Desde su fundación en el año 2008, la empresa ha
obtenido un constante desarrollo, que ha llevado a ofrecer múltiples soluciones e
innovaciones para la comercialización y exportación, abasteciendo así a diversos clientes,
contando con una óptima calidad en sus características y especificaciones, orientado a
encontrar la solución adecuada para cada necesidad.
Según la industria a la que se dedica la empresa, les solicitan tubos de dimensiones y
características diferentes, es por ello que los tubos de cartón y Envases que realizan son
hechos a medida según las necesidades y especificaciones de los clientes.

La moderna maquinaria de la que disponemos nos permite crear tubos de cartón en espiral,
ofreciendo entre otras las siguientes características:

• Gran precisión en los diámetros interiores y exteriores desde 16mm a 600mm.

• La humedad que su tubo necesita.

• Perfecta realización y acabado del cilindro.

• Una mejor resistencia del tubo de cartón.

• Posibilidad de revestimientos especiales.

Entre los TUBOS que se fabrican, hay de diversos espesores, entre ellos están los tubos para
enrollar mallas, stretch films, zunchos, plásticos, polietileno, cubre pisos, cintas adhesivas,
etiquetas autoadhesivas, láminas, distintos tipos de papeles, etc. Por otro lado, en los
ENVASES DE CARTÓN se dividen en múltiples usos y estilos.

Tabla 18. Datos de la empresa.

NOMBRE TUBOCART S.A.C

RUC 20519002869
Principal - Fab. Envases de Papel y Cartón
ACTIVIDAD COMERCIAL
Secundaria – Fab. De Otros Artículos
DEPARTAMENTO Lima - Perú
FECHA DE INSCRIPCIÓN 23/04/2008

2. Misión

“Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participa a través de la producción
y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros
clientes y consumidores” ( TUBOCART SAC, 2010)

3. Visión
Aspira a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y
productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción (TUBOCART SAC, 2010).

4. Valores

La empresa cimienta su crecimiento en los siguientes valores:

• Cumplimiento de las obligaciones

• Dedicación al trabajo
• Cultura del éxito
• Orientación a la persona
• Responsabilidad social

5. Objetivos estratégicos de la organización

• Optimizar el de proceso de manufactura, es decir, el proceso de fabricación de tubos
de cartón.
• Contar con personal constante y calificado que tenga conocimientos del rubro para
mejorar la eficiencia y la productividad en la producción.
• Promover la buena relación entre los trabajadores para mantener un buen ambiente
laboral.
• Disponer de maquinaria que ayude a la actividad diaria del trabajador.

6. Organigrama
La empresa TUBOCART S.A.C está identificada con el RUC 20519002869 y se
denomina como una Sociedad Anónima Cerrada dirigida por el representante legal y
gerente general Ricardo De La Cruz Zavaleta. Labora de lunes a sábado de 8:00 am
hasta las 5:00 pm y se cuenta con un área de almacén de materia prima, un
departamento administrativo, un departamento de ventas y un departamento de
producción. Se cuenta con 15 trabajadores, 11 en el área de producción y 4 en el área
administrativa.
Figura 18. Organigrama TUBOCART SAC.

7. Mapa de Procesos

Se presenta el Mapa de Procesos de TUBOCART SAC, donde se aprecia todos los procesos
que intervienen en la actualidad. Esto permite que los interesados de la empresa conozcan
los procesos y áreas que interactúan entre sí para su mejor gestión.
Figura 19. Mapa de procesos TUBOCART SAC.

8. DOP Y DAP

Para la elaboración de tubos de diámetro menor, que es uno de los productos más solicitados
por los clientes (entre ellos Pegafan), se cuenta con bobinas gigantes de papel cartón traído
por los proveedores, previamente verificada la calidad de las mismas. Cabe resaltar que
algunas empresas tienen requerimientos más específicos y envían bobinas con la marca
impresa. Los demás insumos como cola de pegar, diseños de impresión de las diferentes
marcas, sierras de la máquina cortadora y otros se encuentran en los almacenes. Estos
insumos por lo general se compran semanalmente (De la Cruz , 2020).

Contando con todos los insumos se procede a la elaboración de tubos para cinta adhesiva.
Primero se traslada las bobinas de papel cartón a la desenrrolladora para que se estire y se
corte en cintas más pequeñas. Luego se llevan estas cintas a la máquina tubera, aquí se unirán
y formarán los tubos de cartón, previamente se debe verificar si las cintas están en buen
estado o si han sufrido alguna rotura o no han sido estiradas correctamente ya que esto genera
grumos en los tubos o con diámetro no uniforme. Después de esta revisión a cargo de un
operario, las cintas forman los tubos grandes de cartón que tienen una longitud de un metro
aproximadamente y la sierra de la cortadora procede a cortar. Adicionalmente se pesan los
tubos para la inspección (deben de pesar entre de 550 a 575 gramos) y se lleva a la refiladora
donde se lijará el diámetro para que tenga mayor precisión. En este momento se decide si es
necesario llevar al horno para disminuir la humedad (puede pasar que el cartón no seque por
las condiciones ambientales), si se lleva al horno hay una espera. Finalmente, ya con los tubos
aptos, se cortan en tubos pequeños para la cinta adhesiva y se embolsan en costales que
pueden pesar entre 25 kg y 35 kg para ser llevados a los camiones para su respectiva entrega
a los clientes (De la Cruz, 2020).
Figura 20. Diagrama de Operaciones de los procesos de tubos de cartón.
DIAGRAMA OPERATIVO DE PROCESOS TUBOCART SAC
EMPRESA: TUBOCART SAC ÁREA DE PRODUCCIÓN
PRODUCTO: TUBOS DE DIAGRAMA POR: YUCEF MÉTODO REAL VER: 1.00
CARTÓN 1 M SOTOMAYOR HOJA: 1/1 FECHA: 02/10/20

RESUMEN
ACTIVIDADES NÚMERO
OPERACIÓN 5
INSPECCIÓN 4
TOTAL 9

Nota : Diagrama que describe las operaciones realizadas en el proceso productivo de tubos
de cartón de 1 metro donde se aprecia la cantidad de operaciones junto con las inspecciones
respectivas. Información recolectada en la entrevista con el jefe de planta Bringas, 2020.
Figura 21. Diagrama de Actividades de los procesos de tubos de cartón.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESOS TUBOCART SAC
EMPRESA: TUBOCART SAC ÁREA DE PRODUCCIÓN
PRODUCTO: TUBOS DE DIAGRAMA POR: YUCEF MÉTODO REAL VER: 1.00
CARTÓN 1 M SOTOMAYOR HOJA: 1/1 FECHA: 02/10/20

Nota: Diagrama que describe todas las actividades realizadas en el proceso productivo de
tubos de cartón de 1 metro donde se aprecia la cantidad de operaciones, traslado, inspecciones
y acmacenamiento respectivamente. Información recolectada en la entrevista con el jefe de
planta Bringas, 2020.
 9. Infraestructura

Diagnóstico Actual de Mantenimiento Correctivo de la empresa.

Organización Actual del Área de Mantenimiento.

En la empresa no existe un área encargado del mantenimiento, por lo que el mantenimiento

correctivo lo realiza el personal que trabaja en la planta. Es realizado por el jefe de taller
quien se encarga en realizar el mantenimiento correctivo si es que lo requiere las máquinas
de la empresa. Además, se carece de un inventario de repuestos, que les permite tener
retrasos en la producción debido a que algunos materiales o repuestos son adquiridos después
de necesitarlos con urgencia.

Inventario de maquinaria y Equipos.

La empresa cuenta con pocas unidades de algunas maquinarias y equipos.

Tabla 19. Descripción de maquinarias.

Evaluación del Perfil del Personal.

El operario que se encarga en el mantenimiento correctivo a las maquinarias es el mismo

que la utiliza, tiene algunos conocimientos sobre las posibles fallas que puede presentar la
máquina, pero no es totalmente capacitado para ello. Por tal motivo, las máquinas presentan
fallas constantemente ya que no son del todo solucionado, generando costos de pérdida
debido a que el mantenimiento correctivo es costoso.

Planificación y control de las Actividades de Mantenimiento.

Debido a que no se cuenta con un área de mantenimiento establecido, no llevan un control

de estas reparaciones correctivas que surgen por emergencia. También, tienen
desconocimiento de la vida útil de las máquinas ya que no hay una planificación y control
de ello.

Historia de las maquinarias y equipos.

• CORTADORA DE BOBINAS: Máquina donde se coloca la materia prima (papel

cartón enrollado en bobinas) que se encarga de cortar y seccionar las bobinas en
rollos de fajas de menor ancho.

Figura 22. Cortadora de bobina en la empresa TUBOCART SAC.

• ENROLLADORA (O MÁQUINA TUBERA): Máquina que se utiliza para unir

las fajas de papel cartón en su formación de tubos, requiere de cola de pegar como
insumo y de etiquetas de marcas específicas según lo requiera el cliente. Consta
de varios ejes giratorios por donde pasan las fajas de papel cartón y con la ayuda
de dos cilindros metálicos se unen formando un tubo de cartón de 1 metro de
largo.
Figura 23. Enrolladora 1 de la empresa TUBOCART SAC

Figura 24. Enrolladora 2 de la emoresa TUBOCART SAC.

 • REFILADORA: Máquina que se utiliza para darle el diámetro y espesor adecuado
al tubo de cartón según las especificaciones del cliente.

Figura 25. Refiladora de la empresa TUBOCART SAC.

• CORTADORA DE TUBOS: Máquina encargada de cortar en menores

dimensiones los tubos de cartón de 1 metro. Está formada por cuchillas giratorias
móviles que permiten obtener tubos de cartón más pequeños, según las
especificaciones del cliente.
Figura 26. Cortadora de tubos de la empresa TUBOCART SAC.

10. Proveedores

TUBOCART SAC tiene como proveedores de cartón y de pegamento a las siguientes

empresas:

Tabla 20. Proveedores TUBOCART.

PROVEEDOR
Industrias de papel S.A
CARTÓN
Trupal S.A
PEGAMENTO Indusquímica SAC
 11. Clientes

Los principales clientes de TUBOCART SAC son los siguientes:

Tabla 21. Clientes TUBOCART.

CLIENTES
Paraíso del Perú SAC
Arclad del Perú SAC
Kuresa S.A

12. Productos

La empresa TUBOCART SAC producen distintos tipos de tubos de dimensiones y

características diferentes, según las necesidades y especificaciones que demanden los
clientes.

• TUBOS: Diversos Espesores

Tubos para enrollar mallas, stretch films, zunchos, plásticos, polietileno, cubre pisos, cintas
adhesivas, etiquetas autoadhesivas, láminas, distintos tipos de papeles, etc.
Figura 27. Tubos de diversos espesores de TUBOCART SAC.

• ENVASES DE CARTÓN: Múltiples usos y estilos

Figura 28. Envases de cartón TUBOCART SAC .

1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué impacto podría tener la aplicación de las herramientas de la filosofía Lean

Manufacturing como los pilares del TPM , SMED y Just in Time para mejorar el nivel de
servicio de la línea de producción de tubos de cartón?.

La pregunta fue formulada con el objetivo de responder coherentemente a la investigación

del proyecto , mientras se desarrolla las diferentes unidades de estudio. Este proyecto se
llevará a cabo mediante el análisis y estudio de distintos artículos científicos que brindan la
información adecuada y relevante para la solución de la problemática.

Por otro lado, la formulación de la pregunta también tiene como finalidad la evaluación del
diseño de una propuesta de mejora para el nivel de servicio aplicando herramientas de la
filosofía Lean Manufacturing , como TPM , SMED y Just in Time (JIT) , para reducir los
tiempos improductivos en el proceso de enrollado y pegado causados por los tiempos de
parada y los tiempos muertos ocasionados en una PYME del sector manufacturero dedicado
al rubro de papel y/o cartón.

Para el desarrollo de esta propuesta, se realizará un diseño de mejora de procesos, con el

propósito de que sea más eficiente y contrarrestar posibles errores en el futuro que se vienen
comentiendo en la actualidad. Se hará uso de las herramientas VSM (Value Stream Mapping)
para conocer detalladamente el proceso, desarrollarlo por etapas con un enfoque específico
para lograr la mejora. Los pasos de la propuesta a seguir serán los siguientes:

▪ Observar y comprender los procesos u objetivos.

▪ Identificar y definir operaciones.
▪ Documentar el estado actual de la empresa (VSM).
▪ Analizar y corregir causas.
▪ Crear estrategias de implementación de solución.
▪ Realizar un plan de solución e integrar herramientas de Lean Manufacturing.
▪ Seguimiento y revisión de resultados.
▪ Estandarización y control de resultados.
Se debe tener en cuenta que el proyecto se encuentra enfocado y direccionado para las
PYMES, esto implica que se debe incurrir en gastos necesarios ya que no se cuenta con altos
presupuestos de implementación. La elaboración del diseño de la propuesta de mejora, la
capacitación al personal e instruir sobre el funcionamiento adecuado de las máquinas para su
máximo aprovechamiento. Para poder evaluar la viabilidad del proyecto, se estimarán los
costos los cuales serán los siguientes: capacitaciones del personal sobre el plan de
operaciones y medidas para el cumplimiento de plazos de entrega. En la actualidad, existen
compañías que ofrecen cursos de capacitación donde los costos varían según su duración. A
la vez, es importante que los operarios perfeccionen sus conocimientos y técnicas en el rubro
de cartón a partir de evaluaciones constantes. El resultado que se esperaría es que la empresa
cuente con un personal altamente calificado que aporte con la optimización de los tiempos
que toma cada proceso de producción, y como consecuencia mejorar el nivel de servicio al
cliente.

1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

En este estudio se hará uso de las herramientas de la filosofía de Lean Manufacturing para
poder aumentar el nivel de servicio que es causado por los tiempos improductivos. Para poder
resolver dicho problema se seguirá el estudio de Reyes, Álvarez , Martínez , Guamán y
también el estudio de Tsao, Lee, Liao, Zhang y Tsai acerca del TPM que agregan una nueva
técnica que es mantenimiento predictivo que se aplica para obtener posibles fallas y defectos
en las maquinarias en las etapas de producción a través de sensores para de esa manera evitar
paradas en las máquinas, asimismo seguir cuatro pilares del Mantenimiento Productivo Tota

l relacionado con nuestro problema y combinarla con el estudio de Brito, Ramos, Carneiro y
Goncalves sobre la herramienta SMED para reducir los tiempos de preparación y calibración
de las máquinas eliminando recursos de no valor.

En el análisis realizado anteriormente sobre los impactos económicos que causa los tiempos
improductivos en la empresa TUBOCART SAC, que nos da 8.37%. Las causas raíces son
asociadas con herramientas específicas de las cuales pertenecen a la filosofía Lean
Manufacturing que son SMED y 4 pilares del TPM: Mantenimiento Autónomo o Jishu
Hozen, Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de Calidad o Hinshitksu Hozen y
Prevención de Mantenimiento.

A continuación, se presenta cada causa raíz y las herramientas vinculadas:

Figura 29. Causas y herramientas vinculadas.

Nota. En la siguiente figura podemos observar la vinculación de las herramientas a utilizar para la solución de las causas raíces al
problema de bajo nivel de servicio en la línea de producción de tubos de cartón de 1 metro que presenta la empresa del sector
manufacturero rubro de cartón y/o papel.
La propuesta de investigación se divide en 3 fases:

-PRIMERA FASE: Observación.

En primer lugar, en esta fase se desarrollará la comprensión de los procesos y el
esclarecimiento de los objetivos trazados con este proyecto de mejora. Como segundo lugar,
se realiza la identificación y definición de todas las operaciones que se presenta en la
empresa, esto ayudará a evaluar la situación actual en la que se encuentra TUBOCART SAC.
En la Tabla Nº 4 , analizada anteriormente, se puede observar que el impacto económico es
de 8.37% , porcentaje de costos perdidos respecto a los ingresos totales que se presenta desde
Agosto del 2019 hasta Junio del 2020.
Una vez identificado los problemas que presentan se hará una documentación del estado
actual de la empresa a través de un VSM (Value Stream Mapping), separando los procesos
de producción de esta manera poder corregir las causas , luego de realizar el VSM ,lo cual se
puede observar en la Figura Nº 6 , lo que se quiere y pretende es lograr reducir los tiempos
improductivos para no provocar un bajo nivel de servicio.

-SEGUNDA FASE: Implementación.

En esta fase se va a realizar la ejecución y creación de estrategias de implementación como
la utilización de los pilares de TPM (Mantenimiento productivo total), para ello se procederá
a realizar un ajuste de la política de mantenimiento, programar actividades de mantenimiento
como en este caso el mantenimiento preventivo. De esta manera, se deberá establecer un
límite de producción para la revisión de las piezas y se tendrá registrado en un documento
que permita mantener un control de todas las actividades principales a realizar. Además,
hacer constantes capacitaciones al personal acerca del funcionamiento de las máquinas y sus
respectivas piezas.
Para la implementación del SMED, se busca la reducción de tiempos del cambio de materia
prima (bobinas de cartón)realizando los 7 pasos de la herramienta. Se debe tener en cuenta
que, es importante identificar aquellas actividades que son externas y por tanto el tiempo de
ejecución no afecte al tiempo del ciclo total del proceso.
Finalmente, se complementará con la herramienta Just in time que servirá para eliminar toda
acción que implique tiempos improductivos en el proceso de fabricación.
-TERCERA FASE: Evaluación.
Luego de la segunda fase y haber logrado los objetivos propuestos, se debe de revisar los
resultados obtenidos durante y después de la implementación. Para ello, se tendrá que realizar
un constante seguimiento de los procesos para que finalmente se estandarice, mantenga y
mejore los resultados. En la siguiente figura 30, se presentará el prototipo del diseño de la
propuesta.
Figura 30. Prototipo del diseño de la propuesta.

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

4. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA TÉCNICA:

La única posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad es
aumentar la productividad. El mejoramiento de la productividad se refiere al aumento de la
producción por hora-trabajo o por tiempo gastado. Desde hace mucho las empresas de
Estados Unidos se han caracterizado por tener la más alta productividad del mundo, durante
los últimos 100 años esta ha aumentado cerca del 4% por año. Sin embargo, en la última
década su tasa de crecimiento en productividad ha sido superada por Japón, Corea y
Alemania, siguiendo muy de cerca Italia, Francia y China (Palacios, 2014).

Estos estándares de tiempos son de gran exactitud y tiene como principal objetivo elevar la
eficiencia del equipo y del operario. Si no se realiza un correcto estándar ocasionan costos
elevados, quejas por parte del personal operativo y fallas en toda la línea de producción.
(Freivalds & Benjamin, 2014).

Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing):

El término Lean (esbelto) de origen inglés aplicado a un sistema de producción se puede

interpretar como eficaz, flexible y la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente.
Dicho término fue utilizado por primera vez por John Krafcik (Womack y Jones, 2005, p.
43), en su intento por explicar que la producción ajustada es lean porque utiliza menos
recursos en comparación con la producción en masa (Rajadell y Sánchez, 2010)

Los principales tipos de desperdicios se clasifican en las siguientes categorías (Ohno, 1988):
sobreproducción, tiempos de espera, transporte, procesos, inventario y movimientos.

Lean Manufacturing es una metodología que se orienta a la erradicación de pérdidas,

materiales o procesos; es decir busca eliminar lo que no genera valor a la empresa con el fin
de aumentar la productividad y que el negocio tenga la capacidad de competir en el mercado
(Touron, 2016).

Según Socconini (2019), las fases de la implementación de la metodología Lean

Manufacturing son: fase 0 (Tradicional): preparación, fase 1 (Aplicación): crear un flujo
continuo en áreas piloto, fase 2: administración por cadena de valor y fase 3 (Organizaciones
Lean): fase esbelta. El camino de la maduración Lean necesita de un conocimiento pleno de
la situación actual y que se desarrolle de un plan estratégico correctamente preparado por un
equipo comprometido. La etapa inicial o piloto ayuda a reconocer lo que la organización
requiere y a identificar los posibles errores que implica su implementación. En la siguiente
etapa, la estructura organizacional se convierte en el soporte de la aplicación de todo lo
aprendido en las áreas de la organización. Y, por último, la etapa final se resume en el
compromiso de todos para su correcta operación.
Figura 31. El camino de la maduración Lean.

Por otro lado, la estandarización, el orden y limpieza, el mantenimiento productivo y el

control son los pilares de esta metodología con los que se afrontan las limitaciones que
afectan la productividad de las empresas. Con el sistema Just in time (Justo a tiempo) se
busca instaurar un flujo continuo; el sistema Kanban controla el flujo de producción y con el
sistema Jidhoka se genera el sistema de calidad. Según Hay (2014), la modalidad del Just in
Time (JIT) , no solo puede llegar ayudar a las empresas a optimizar la calidad de sus
mercancías realizadas, por lo que ayuda acortar el tiempo de respuesta hasta un 80%.
Reduciéndose a la mitad de tiempo necesario para lanzar el producto al mercado.
Figura 32. Sistema Just in Time y Jidhoka

Mantenimiento Productivo Total (TPM):

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto

de “mantenimiento preventivo” creado en la industria de los Estados Unidos. Es un sistema
de gestión que evita pérdidas durante la vida de un sistema de producción, logrando
maximizar su eficacia e involucrando a todos los trabajadores desde operarios hasta la
dirección. En una empresa manufacturera, la máquina que se utiliza debe funcionar al 100%
de su capacidad al 100% del tiempo. El TPM es un sistema orientado a lograr cero averías,
cero defectos, cero accidentes y cero pérdidas. Además, el TPM amplía conocimiento de su
personal de mantenimiento uniéndolos en equipo cooperativo para la optimización de
actividades y tiempo en mantenimiento. La innovación del TPM consiste en que los
trabajadores tengan conocimientos básicos de mantenimiento y se hagan responsables de su
propia máquina o equipo y de esa manera mantiene que las máquinas se encuentren en buen
estado de funcionamiento y que tenga la capacidad de detectar los problemas potenciales
antes de ocasionar un problema mayor. El TPM es una estrategia compuesta por serie de
actividades que al implementarlas ayudan a mejorar la competitividad de una organización
industrial o servicios. Es considerado como estrategia porque ayuda a la creación de
capacidades competitivas, eliminando rigurosa y sistemática en la baja eficiencia de un
sistema operativo. También, el TPM es un sistema de mantenimiento del equipo que puede
apoyar las instalaciones de producción sofisticadas (UDEP, 2017).

El TPM es un conjunto de técnicas para la eliminación de averías a través de la cooperación

de todos los operarios. Para ello, el TPM tiene claro cuatro objetivos (Hernández, Vizán,
2013):
▪ Maximizar la eficacia del equipo.
▪ Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo
que se inicie en el mismo momento de la máquina que incluirá mantenimiento
preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones a lo
largo de toda su vida de la máquina.
▪ Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los
equipos.
▪ Implicar activamente a todos los empleados, desdelos operarios hasta la alta
dirección, incluyendo mantenimiento autónomo de empleados.
El TPM tiene ocho pilares que son fundamental para esta metodología para lograr con el
objetivo de eliminar o reducir las pérdidas por ejemplo como, paradas programadas, ajustes
en la producción, fallos en los equipos, procesos, entre otros (Pérez, 2020).
Figura 33. Pilares del TPM.

Según Calle (2018), para realizar una óptima aplicación del TPM en las instalaciones de una
empresa y lograr una mejora continua logrando que los objetivos se cumplan, se aplica los
ocho pilares.

Primer Pilar – Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen

En este pilar se debe encontrara una oportunidad de mejora dentro de la planta, esta
oportunidad deber reducir o eliminar un desperdicio, puede encontrarse con las herramientas
como el mapa de cadena de valor, análisis de brechas y teoría de restricciones.

Segundo Pilar – Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen

Está enfocado en volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de

mantenimiento, para lograr disminuir desperdicios. El operador está listo para hacer cambios
de formato o algunos mantenimientos básicos.

Tercer Pilar – Mantenimiento Planificado

El tercer pilar consiste en tener un buen mantenimiento preventivo, esto se refiere a obtener
buena base de datos y realiza un excelente análisis para luego planear los mantenimientos
para disminuir costos e incrementar disponibilidad. Después de ello, se implementará el
mantenimiento preventivo.

Cuarto Pilar – Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen

En este pilar no solo se sabe cuanta producción se puede realizar, sino que productos se puede
hacer, con que tolerancia se puede trabajar y cuantos defectos podemos encontrar en cada
proceso. De esta manera, se puede identificar el motivo de estos defectos pueden ser por un
problema de máquina, problema en el material o método, por problema del mismo personal.
Por ese motivo, es importante la integración de todos para identificar la causa del problema.

Quinto Pilar – Prevención del Mantenimiento

Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en nuestra
organización, para ello debemos diseñar o rediseñar los procesos, verificar los nuevos
proyectos, realizar y evaluar los test de operaciones para que finalmente observar la
instalación y arranque.

Sexto Pilar – Actividades de Departamentos Administrativos y de Apoyo

En este pilar se debe reforzar las funciones mejorando la organización y cultura. Para ello se
va a utilizar el mapa de cada de valor transaccional para encontrar oportunidades, luego
lanzar el proyecto para mejorar tiempo y errores.

Séptimo Pilar – Formación y Adiestramiento

La formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo que necesita la planta y la organización.

Muchos problemas por el cual la empresa tiene defectos o desperdicios es debido a que el
personal no se encuentra bien capacitado, por eso es importante la planificación de la
formación de las personas para su desempeño.

Octavo Pilar – Gestión de Seguridad y Entorno

Se debería obtener estudios de operatividad combinados con estudios de prevención de

accidente. Todos los estudios de tiempos y movimientos deben tener su análisis de riesgos
de seguridad.

La implementación de todos los pilares no es necesario llevarlo de forma simultáneo, para

ello se debe seleccionar con cual se va a comenzar formando grupos multidisciplinarios para
cada uno, registrando niveles de TPM. Las evaluaciones se podrán hacerse semanal, mensual
y anualmente. Es importante recalcar que el TPM no es una metodología para la solución de
problemas básicos o simples. Para poder tener resultados positivos se debe empezar con la
determinación del nivel. El control y la motivación por parte de la alta dirección deben ser
activos en cada uno de los pilares del TPM.

Cambio rápido de herramientas (SMED):

Single-Minute of Dies, en inglés, es una metodología o técnica que persiguen la reducción

de los tiempos de preparación de la máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el
proceso e incorporando cambios radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el
propio producto, que reduzcan el tiempo de preparación. Es una metodología clara, fácil de
aplicar y que consigue resultados rápidos y positivos, que se realiza con poca inversión, pero
requiere método y constancia en el propósito. Cabe destacar que en las empresas japonesas
la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en el personal de producción e
ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCC). El SMED hace uso de
técnicas de calidad para la solución de los problemas como el análisis de Pareto con las seis
preguntas clásicas. ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, ¿Cuándo? y a cada uno consultar el
¿Por qué? Para llevar a cabo la metodología, la empresa debe seguir ciertos estudios de
tiempos y movimientos relacionados directamente con las actividades de preparación, cuyos
estudios suelen encuadrarse en cuatro fases (Hernández, Vizán, 2013, pp.42):

Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna.

Fase 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las operaciones.

Fase 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del equipo.

Fase 4: Preparación cero.

Figura 34. Fases del Sistema SMED

1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

● En la tesis titulada “APLICACIÓN DEL CICLO DEMING Y

METODOLOGÍA SMED PARA LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE
PARADAS DE MÁQUINAS INYECTORAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA INDUSTRIAS PLÁSTICAS REUNIDAS S.A.C.” para optar
el título profesional de Ingeniería Industrial. La presente tesis consiste en ejecutar
una propuesta para reducir los tiempos de paradas de máquinas inyectoras con el
objetivo de mejorar la eficiencia operativa y revisar los motivos más frecuentes que
genera estos tiempos e obtener mayor ingreso monetario. A través de la aplicación
del Ciclo Deming (PVHA) y la metodología SMED se logró que los tiempos
improductivos debido a las paradas de las máquinas se reduzca desde el primer mes
de implementación, de tal modo que los objetivos planteados antes de realizar la
implementación se cumplió y además la empresa presente mayor producción (Dextre,
2016)(Dextre, 2016).
 La investigación realizada escoge la metodología SMED y la aplicación del Ciclo
Deming con el fin de mejorar la eficiencia de operación, reducir los costos, sin
embargo, este estudio no solo pretende identificar el principal problema de tiempos
de parada, sino cumplir con la entrega del producto a sus clientes a tiempo e
incrementar ingresos.

● En la tesis titulada “REDUCCIÓN DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN EL

ÁREA DE PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA PARA
LA ELABORACIÓN DE SERPENTINES” investigación previa para optar el
título profesional de Ingeniería Industrial. La presente investigación tuvo como
objetivo reducir los tiempos improductivos para incrementar la productividad en la
empresa. A través de un previo análisis se identificó que existe un impacto económico
de $17.925.76 debido a los costos de los tiempos improductivos y excesivo costo por
mantenimiento, ya que este mantenimiento correctivo suele tener costos altos. Se
utilizó diferentes herramientas como, la matriz de evaluación de Factores Internos y
Externos, FODA, Pareto, Diagrama Causa-Efecto, entre otros. El diseño de propuesta
que se estableció fue implementar una propuesta técnica para erradicar el problema y
además se costeó la propuesta para bajar el impacto económico que obtenía antes del
estudio. Obteniendo un resultado de propuesta factible de un beneficio –costo de 1,1
> 1, indicador financiero aceptable (Miño, 2019).

● En la tesis titulada “PROPUESTA PARA REDUCIR LOS TIEMPOS

IMPRODUCTIVOS EN EL PROCESO DE FERMENTACIÓN Y SECADO DE
CACAO EN LA EMPRESA UZCATIMPORT S.A.” investigación previa para
optar el título profesional de Ingeniería Industrial. El presente trabajo consiste en
aplicar una metodología de tipo descriptiva y explicativa para evidenciar los
problemas existentes mediante el análisis de las técnicas de Diagrama de Ishikawa y
diagrama de flujo, para determinar y reducir los tiempos improductivos en el proceso
de fermentación y secado del cacao. Este problema es generado porque no se controla
y no se establece tiempos máximos y mínimos en la ejecución de cada tarea a realizar.
 Al implementar la propuesta para que se dé la reducción de los tiempos
improductivos, se obtuvo buenos resultados como, por ejemplo, para la tecnificación
de tareas de la máquina de secado se disminuye un costo de $370.80 anual dándose
una reducción del 86% de pérdidas que se presentaron en el proceso. No solo se va a
reducir tiempos improductivos, sino también reducirá los costos perdidos que estaba
ocasionando baja rentabilidad en la empresa. (Pichizaca, 2017).

● En el artículo titulado “Mantenimiento Productivo Total para el proceso de

costura en calzado” investigación del curso de Ingeniería y Gestión Industrial.
Esta investigación consiste en proponer la implementación de Mantenimiento
Productivo Total (TPM) con base a un análisis que se realiza en las máquinas en el
proceso de costura para la fabricación de calzado y de esa manera identificar los
tiempos improductivos que son generados por las fallas laborales. Para realizar este
análisis se accedió a la planta para la recolección de datos para la presentación de un
enfoque cuantitativo. Como ya mencionado, el objetivo por el cual se realizó este
artículo fue para la reducción de tiempos improductivos de paros no programados y
la cantidad de falla que se puede presentar. Además, se utilizó diagrama de causa
efecto para poder identificar las causas del motivo del problema. El programa de
formación para convertir al personal en trabajadores del TPM aumenta los estándares
de la producción en un 5%. Antes de la implementación del TPM la producción era
429 pares/turno y después del TPM el promedio de producción es 410 pares / turno.
Esto quiere decir, que se logró mayor productividad eliminando los problemas
principales por el cual no se llegaba al objetivo. (Reyes et al., 2018).

● En el artículo titulado “Modelos de cantidad de producción económica

imperfecta bajo mantenimiento predictivo y reelaboración”. En este paper se
desarrolla un sistema de producción inteligente y realizar un mantenimiento
predictivo y reelaboración para la reducción de tiempos improductivos en el mundo
de la industria. Esta innovación monitorea los sistemas de producción mediante el
uso de sensores y análisis de datos, y mantienen los sistemas de producción antes de
que estén “fuera de control”. El objetivo de este artículo es determinar el esfuerzo
óptimo de mantenimiento predictivo y el tiempo de ejecución de producción y
 minimizar el costo total esperado. Se consideran dos situaciones: el sistema de
producción que produce continuamente productos cuando cambia al estado fuera de
control y el sistema de producción que deja de producir cuando cambia al estado fuera
de control. Los resultados podrían ser utilizados por los gerentes como referencia
cuando se consideran modelos de cantidad de producción económica imperfectos
bajo mantenimiento predictivo y reelaboración (Tsao et al., 2019). Esta propuesta es
similar a una de las herramientas de lean manufacturing (TPM), en este estudio no
solo se pretende mejorar la parte de mantenimiento, sino los productos no conformes
y de esa manera poder tener una mejora en el control de procesos dentro de la
empresa.
● En este artículo de título, “Combinando metodología SMED y ergonomía para
reducir los tiempos en un área de producción de torneado”. Se desarrolla la
filosofía Lean Manufacturing para reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente.
Además de los métodos Lean conocidos, los métodos de factores humanos y
ergonomía también pueden contribuir a este énfasis. Por lo tanto, la creación de
lugares de trabajo seguros y efectivos que enfatizan un enfoque orientado al ser
humano, y la implementación de la ergonomía en la gestión de procesos comerciales,
representan dos de las principales condiciones para el desarrollo sostenible de una
empresa. Identificar las conexiones entre Ergonomía y LPS nos permite abordar
ambas al mismo tiempo. Además, la sinergia entre Lean y Ergonomics se pueden
lograr. El objetivo de este documento es desarrollar una herramienta en forma de
diagrama de flujo que incluirá los pasos para integrar el intercambio de troquel de un
minuto (SMED), una herramienta Lean, mientras se considera la ergonomía. Este
diagrama de flujo (denominado "ErgoSMED") ha sido validado por varios estudios
de caso. Pudimos demostrar que se puede alcanzar la sinergia entre Lean y
Ergonomics. El diagrama de flujo ErgoSMED desarrollado en este estudio es
innovador porque combina Ergonomía con una herramienta SMED y está listo para
ser utilizado en cualquier área de producción por profesionales o investigadores
(Brito et al., 2017). El artículo, estudia una de las herramientas de Lean (SMED) para
poder reducir costos, en este caso se hará uso de dicha herramienta sin embargo se
 utilizará para reducir los tiempos improductivos en la empresa TUBOCART SAC,
para así aumentar la productividad.

1.5 MOTIVACIÓN

La propuesta de investigación tiene como motivación incrementar el nivel de servicio de una

empresa PYME manufacturera, a través de la reducción de los tiempos improductivos que se
presentan en el proceso de enrollado y pegado dentro de la empresa TUBOCART SAC.
Como futuros ingenieros industriales el aporte que se quiere brindar se encuentra focalizado
en el incremento de la productividad, aumentar rentabilidad y disminuir el impacto
económico que se está presenciando en la empresa empleando una de las metodologías más
eficiente y práctica considerando que dentro del análisis del contexto problemático es claro
el pronóstico de crecimiento en el sector PYMES en el rubro de papel y/o cartón por la alta
demanda.

La razón principal por la cual se desarrolla este trabajo es para aumentar el nivel de servicio
reduciendo los tiempos improductivos y satisfacer a los clientes. Para desarrollar la solución
a esta problemática se tomarán en cuenta las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing,
las cuales son Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Cambio rápido de herramientas
(SMED), adicionalmente se utilizará la herramienta Just in time (JIT). Asimismo, indicar que
el principal motivo por el cual se optó con la propuesta es mejorar al máximo los recursos
del sector papel y/o cartón en las PYMES y que estas puedan mejorar y convertirse en
grandes, reconocidas y competitivas en el rubro.
1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO

1.6.1 Objetivos

▪ Objetivo general

Incrementar el nivel de servicio en la línea de producción de tubos de cartón del sector

PYMES mediante un modelo basado en los pilares del TPM , la metodología SMED y la
herramienta Just in Time pertenecientes a la filosofía Lean Manufacturing.

▪ Objetivos específicos

- Objetivo 1: Elaborar el marco teórico y estado del arte.

- Objetivo 2: Realizar el análisis y diagnóstico del problema usando herramientas de
ingeniería industrial.
- Objetivo 3: Diseñar y desarrollar propuestas de solución.
- Objetivo 4: Validar la solución, evaluar su viabilidad económica como también
reconocer los alcances y limitaciones del estudio.

1.6.2 Cronograma proyectado

A continuacion se presenta el cronograma proyectado para la investigación que tendrá una

duraciñon de de 171 días iniciando desde el 23 de Marzo del 2021 hasta el 8 de Noviembre
del mismo año. Se dividió el cronograma según los objetivos específicos que se encuentran
planteados para la carrera de Ingeniería Industrial .

Tabla 22. Fechas de duración del proyecto (Inicio-Fin ) de actividades.

Duración Comienzo Fin

171 días lun 15/03/21 lun 8/11/21
14 días lun 15/03/21 jue 1/04/21
1 día lun 15/03/21 lun 15/03/21
2 días mar 16/03/21 mié 17/03/21
5 días jue 18/03/21 mié 24/03/21
3 días jue 25/03/21 lun 29/03/21
 2 días mar 30/03/21 mié 31/03/21
1 día jue 1/04/21 jue 1/04/21
33 días vie 2/04/21 mar 18/05/21
13 días vie 2/04/21 mar 20/04/21
1 día mié 21/04/21 mié 21/04/21
4 días jue 22/04/21 mar 27/04/21
1 día mié 28/04/21 mié 28/04/21
1 día jue 29/04/21 jue 29/04/21
1 día vie 30/04/21 vie 30/04/21
3 días lun 3/05/21 mié 5/05/21
1 día jue 6/05/21 jue 6/05/21
2 días vie 7/05/21 lun 10/05/21
3 días mar 11/05/21 jue 13/05/21
3 días vie 14/05/21 mar 18/05/21
31 días mié 19/05/21 mié 30/06/21
5 días mié 19/05/21 mar 25/05/21
2 días mié 26/05/21 jue 27/05/21
1 día vie 28/05/21 vie 28/05/21
2 días lun 31/05/21 mar 1/06/21
2 días mié 2/06/21 jue 3/06/21
5 días vie 4/06/21 jue 10/06/21
2 días vie 11/06/21 lun 14/06/21
3 días mar 15/06/21 jue 17/06/21
3 días vie 18/06/21 mar 22/06/21
1 día mié 23/06/21 mié 23/06/21
1 día jue 24/06/21 jue 24/06/21
2 días vie 25/06/21 lun 28/06/21
2 días mar 29/06/21 mié 30/06/21
56 días lun 23/08/21 lun 8/11/21
30 días lun 23/08/21 vie 1/10/21
10 días lun 4/10/21 vie 15/10/21
1 día lun 18/10/21 lun 18/10/21
1 día mar 19/10/21 mar 19/10/21
1 día mié 20/10/21 mié 20/10/21
5 días jue 21/10/21 mié 27/10/21
1 día jue 28/10/21 jue 28/10/21
5 días vie 29/10/21 jue 4/11/21
2 días vie 5/11/21 lun 8/11/21
Figura 35. Cronograma proyectado del trabajo de investigación.
1.6.3 Gestión de recursos / presupuesto

Tabla 23. Gestión de recursos / presupuesto de la investigación.

Control de versiones
Versión Realizado por Revisado por Aprobado por Fecha Motivo
Estrella Rojas
1 A-A A-A 27/11/2020 Versión original
Yucef Sotomayor
Nombre del proyecto Siglas del proyecto
"Modelo de mejora para incrementar el nivel de servicio en la
línea de producción de tubos de cartón del sector PYMES
MINSP-TSLM
mediante el uso de los pilares TPM y SMED pertenecientes a la
filosofía Lean Manufacturing"
1.6.4 Alcance

El presente proyecto consiste en proponer un modelo para mejorar el nivel de servicio de la

empresa TUBOCART SAC, una empresa manufacturera del rubro de cartón y/o papel
mediante herramientas de la filosofía Lean manufacturing como los pilares de TPM y SMED.
Esta trabajo de investigación tiene como fecha de inicio el 15 de Marzo del 2021,con una
duración de 9 meses aproximandamente.

Será elaborado por los alumnos de la carrera de ingeniería industrial, Estrella Rojas Castro y
Yucef Sotomayor Leyva, quienes serán los encargados de las presentaciones de los
entregables basado en la programación en el Diagrama de Gantt mostrado en la figura 35.

La tabla Nº 24 muestra las limitaciones y los alcances del presente proyecto de investigación.

Tabla 24. Alcances y Limitaciones del proyecto.

Dentro del Alcance Fuera del Alcance

Propuesta de mejora continua en los Sucesos inesperados que alteren el orden y

procesos productivos. control del proyecto.

Implementación y monitoreo de mejoras en Seguimiento de otros poryectos aplicados

el proceso productivo. en la empresa TUBOCART S.A.C.

Capacitaciones de las herramientas de Lean Capacidad de respuesta por el aprendizaje

Manufacturing para los operarios de la de las herramientas lean por parte de los
empresa TUBOCART SAC. trabajadores.

Propuesta de mejora para reducir los Otras técnicas o metodologías de mejora.

tiempos improductivos.

Restricciones y Limitaciones

La inversión no debe ser mayor a 17000 nuevos soles

 El proyecto de investigación no es aplicable a empresas de gran escala.

Las visitas a la empresa son limitadas por el contexto de pandemia (Covid-19) que se
presenta actualmente.

Tabla 25. Stakeholders Clave del proyecto.

Stakeholders Clave

Gerente General de TUBOCART S.A.C.

Jefe de Producción de TUBOCART S.A.C.

Jefe de Administración y Finanzas de TUBOCART S.A.C.

Operarios de TUBOCAR S.A.C.

Clientes Externos de TUBOCART S.A.C.

Especialistas y Asesores

Familiares de estudiantes

Asesores universitarios

Jurado de tesis
1.6.5 Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado

Para el análisis comparativo se ha tomado como referencia 3 investigaciones. Como primer

proyecto de referencia, se tomó en cuenta el trabajo de investigación para optar el grado
académico de Maestro en Dirección de Operaciones y Logística, el cual lleva como
“Propuesta para la mejora en la gestión de inventarios para productos manufacturados por
terceros de una empresa de Mnufacturas Eléctricas”. Esta investigación tiene como objetivo
reducir los costos originados por sobrestock de inventario, baja rotación de inventario de
productos manufacturados y devolución de productos (Arbulú et al., 2018). Por esa razón, se
busca optimizar los procesos, establecer mejoras en la gestión de inventarios para minimizar
el nivel de stock en función a la demanda.

Por otro lado , también se tomó como referencia la tesis para optar el título de ingeniero
industrial titulada “ Mejora del proceso porudctivo en la empresa AYC PLAST E.I.R.L. para
incrementar el nivel de servicio”. La presente tesis evidenció que sus causas principales tales
como la falta de evaluación de sus proveedores de materia prima, ausencia de métodos de
trabajo estandarizados, el inadecuado ambiente de trabajo e inadecuada distribución de
planta, generaban una pérdida económica en contra de la empresa ( Mijahuanca, 2019).

Finalmente, se evaluó la tesis para optar el título profesional de ingeniero industrial

“Propuesta de mejora para incrementar el nivel de servicio mediante la aplicación de
herramientas Lean Service y BPM en una empresa comercializadora de repuestos
mecánicos”, esta propuesta analizó la situación actual de la empresa a través de Diagrama de
Procesos, Análisis de causas y consecuencias e impactos económicos. Posteriormente, se
definieron posibles mejoras como las estandarizaciones y estructuras nuevas de las áreas de
la cadena de valor de la empresa, corroborandosé a través de simulaciones de nuevos
procesos (Delgadillo, 2018).
Tabla 26. Costos Totales del personal.

Nota. Costos incurridos en el personal que se necesitará para la elaboración del proyecto de
Tesis.

Tabla 27. Costos Totales de materiales.

Nota. Costos incurridos en los materiales a utilizar para la elaboración del proyecto de Tesis.
El presente proyecto de Investigación tendrá un costo total de s/. 13388 nuevos soles, ya que
se tendrá que contratar a un personal espacializado que incluye a expertos de ingeniería
industrial , un director de área de mantenimiento y producción , un director del área de mejora
continua , un asesor especialista en ventas , un asesor de servicio al cliente y por últio un
asesor que tenga conocimientos en las herramientas Lean . A comparación de este trabajo
de investigación la primera porpuesta tiene un costo de s/. 42000 nuevos soles , con la tesis
de Mijahuanca (2019) que tiene un costo de s/. 147556,20 nuevos soles y finalmente la
tesis de Delgadillo (2018) que presenta un costo de s/. 64073.33 nuevos soles . Por tal razón
, se concluye que el costo que se va a implementar en este trabajo es mucho más accesible
, ya que se necesitará menos recursos debido a que la empresa TUBOCART S.A.C . es una
empresa PYME.
Tabla 28. Comparativos de costos con otras soluciones.
Figura 36. Histograma Comparativa de costos.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE

2.1 Prefacio

La presente investigación tiene como finalidad la mejora del nivel de servicio en

la línea de producción en PYMES del sector cartón utilizando las herramientas de
la filosofía Lean Manufacturing, como lo son los pilares del TPM (Total
Productive Maintenance) y el SMED (Single Minute Exchange of Die).

Para lograr el objetivo propuesto, se ha realizado la búsqueda y el análisis de

artículos referidos a la problemática antes mencionada, así como de las causas raíz
que la generan y las posibles metodologías de solución planteadas en artículos de
investigación científica. Los artículos científicos se encontraron en bases de datos
brindadas por la universidad: Scopus y Web of Science. Las características de esta
búsqueda han sido: tiempo de antigüedad que no exceda los tres años desde su
publicación, que sean indexadas a revistas especializadas y pertenezcan a un
cuartil (de preferencia Q1 y Q2). Esta información ha sido verificada a través del
portal web de Scimago Journal & Country Rank.

Las palabras claves utilizadas para la búsqueda fueron las siguientes: Lean
Production, SMED, TPM, productivity, Lean Manufacturing, Product-service
integration.

El proceso de investigación de literatura empezó con la búsqueda de información

referida al uso de herramientas Lean en el sector abordado, en este caso en
PYMES y el sector cartón. Se continuó con la investigación de las causas más
comunes y su impacto en las empresas, para luego identificar las posibles
herramientas de solución e investigar cómo se aplican. Se agrupó los artículos en
siete tipologías:

• La primera tipología trata sobre el uso de herramientas Lean en el sector cartón

y/o PYMES. Aquí se detallaron los artículos según los problemas que tenían
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

estos sectores, cómo fueron identificados y la aplicación de diferentes

herramientas que mejoraron la línea de producción.
• La segunda tipología abarca artículos sobre el desarrollo de la metodología
SMED. En esta parte se agrupan artículos referidos a cómo se implementa la
metodología mencionada, la cual sirve para minimizar el tiempo de espera
durante el proceso de fabricación y mejorar el flujo de este proceso.
• La tercera tipología contiene artículos relacionados al desarrollo de los pilares
del TPM en la industria de manufactura. En esta parte se exponen casos donde
se aplica el mantenimiento productivo total en empresas manufactureras y la
mejora en el desempeño de las mismas.
• La cuarta tipología consta de artículos donde es aplicado el ciclo PDCA,
también conocido como el “Círculo Deming” utilizada en sistemas de mejora
continua en empresas manufactureras que se exige una reducción de costes y
un aumento de competitividad, sin inversión.
• La quinta tipología explica sobre una de las herramientas de la metodología
Lean Manufacturing, Value Stream Mapping (VSM) aplicada en empresas
manufactureras para encontrar oportunidades de mejora, eliminar desperdicios
y tiempos improductivos en el proceso de producción.
• La sexta tipología agrupa artículos referidos a la importancia del nivel de
servicio en las empresas manufactureras y su impacto, es decir la problemática
de esta investigación. En esta tipología se aprecian cómo el nivel de servicio se
minimiza con la finalidad de mejorar la productividad de las industrias.
• La séptima tipología es sobre la problemática de los tiempos improductivos en
las industrias de manufactura. Se analizan las fallas en las máquinas y sus
reparaciones con la finalidad de plantear modelos que ayuden a su reducción y
control.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 37: Proceso de la revisión de la literatura.

 Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Tabla 29: Agrupación de artículos según su tipología/ categoría/tópico.

TIPOLOGÍA Nº TÍTULOS AUTOR AÑO PAÍS FUENTE

Moya, Carlos
A new framework to support Lean Six Sigma deployment in SMEs Galvez, Daniel
1 (Un nuevo marco para respaldar la implementación de Lean Six Muller, Laurent 2018 Chile /Francia International Journal of Lean Six Sigma
Sigma en las pymes Camargo, Mauricio

Productivity Improvement of Carton Manufacturing Industry by

Implementation of Lean Six Sigma, ECRS, Work Study, and 5S:
A Case Study of ABC Co., Ltd. (Mejora de la productividad de la Journal of EnvironmentalTreatment
2 Burawat, Piyachat 2019 Tailandia
industria de fabricación de cartón mediante la implementación de Techniques
Lean Six Sigma, ECRS, Work Study y 5S: Un Caso de Estudio de
Uso de herramientas de ABC Co., Ltd.)
Lean en el sector cartón
Productivity Improvement Of Corrugated Carton Industry By
Implementation Of Continuous Improvement, 5s, Work Study,
And Muda Elimination: A Case Study Of Xyz Co., Ltd. (Mejora International Journal of Engineering and
3 Burawat, Piyachat 2019 Tailandia
de la productividad de la industria del cartón corrugado mediante Advanced Technology (IJEAT)
la implementación de la mejora continua, 5s, estudio de trabajo y
eliminación de Muda: un estudio de caso de Xyz Co., Ltd)

Implementation of Lean Manufacturing in Indian SMEs-A case

Ramakrishnan V , Jayaprakash J ,
4 study (Implementación de Lean Manufacturing en PyMEs indias- 2019 India Materials Today: Proceedings
Elanchezhian C , Vijaya Ramnath B
Un caso de studio

Set-up reduction in an interconnection axle manufacturing cell using

Morales Méndez, J. D., & Silva International Journal of Advanced
5 SMED. (Reducción de la configuración en una celda de 2016 Colombia
Rodríguez, R. Manufacturing Technology
fabricación de ejes de interconexión mediante SMED).

SMED methodology based on fuzzy Taguchi method.(Metodología Journal of Enterprise Information

6 Ekincioğlu, C., & Boran, S. 2018 Turquía
Desarrollo de las SMED basada en el método difuso de Taguchi). Management
metodologías SMED

ErgoSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve

Ergonomic Conditions ( Brito, Marlene
Advances in intelligent systems and
7 ErgoSMED: una metodología para reducir los tiempos de Gonçalves, Maria Antónia 2020 Portugal
computing
instalación y mejorar las condiciones ergonómicas)

Implementation of Total Productive Maintenance Lean Tool to

ReduceLead Time-A Case Study (Implementación de la International Journal of Mechanical
8 Ramakrishnan, V., & Nallusamy, S. 2017 India
herramienta Lean de MantenimientoProductivo Total para reducir Engineering and Technology
plazo de aplicación : un caso de estudio)

Desarrollo de las Total productive maintenance for the sewing process in footwear.
Reyes,J., Alvarez,K., Martínez,A. & Journal of Industrial Engineering and
metodologías TPM 9 (Mantenimiento Productivo Total para el proceso de costura en 2018 Ecuador
Guamán, J. Management.
calzado).

Justification of TPM pillars for enhancing the performance of Singh, Jagdeep

manufacturing industry of Northern India (Justificación de los International Journal of Productivity and
10 2020 India
pilares de TPM para mejorar el desempeño de la industria Singh, Harwinder Performance
manufacturera del norte de la India)
 Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Improving the Quality and Productivity of Steel Wirerope

11 Rosa, C., Silva, FJG, Ferreira, LP. 2017 Italy Procedia Manufacturing
Assembly for the Automotive Industry.

Plan-Do-Check-Act
(PDCA) Applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA). Cycle to Reduce the
Realyvásquez Vargas, A., Arredondo
Defects in the Manufacturing Industry. A Case Study.(Aplicación
12 Soto, K., Carrillo Gutiérrez, T. & 2018 Mexico Applied Sciences.
del ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) para reducir
Ravelo, G.
los defectos en la industria manufacturera. Un caso de estudio.

Value stream mapping and system dynamics integration for

manufacturing line modelling and analysis. ( Mapeo de flujo de International Journal of Production
13 Stadnicka, D & Litwin, P. 2019 Polonia
valor e integración de dinámica de sistemas para modelado y Economics.
análisis de líneas de fabricación).
Herramienta de
diagnóstico Value
Stream Mapping
An integrated framework using VSM, AHP and TOPSIS for
(VSM) simplifying the sustainability improvement process in a complex
Journal of Engineering, Design and
14 manufacturing process. (Un marco integrado que utiliza VSM, Soltani, M., Aouag, H., Mouss, MD 2020 Algeria
technology
AHP y TOPSIS para simplificar el proceso de mejora de la
sostenibilidad en un proceso de fabricación complejo).

Lead Time Reduction through Execution of Lean Tool for

Saravanan,V.
Productivity Enhancement in Small Scale Industries (Reducción del
Nallusamy, S. International Journal of Engineering
15 tiempo de entrega mediante la ejecución de una herramienta 2018 India
Balaji, K Research in Africa
ajustada para mejorar la productividad en industrias de pequeña
escala)
Lorente,Leandro
Applying lean manufacturing in the production process of rolling
Yerovi,M Journal of Engineering and Applied
16 doors: A case study (Aplicar la manufactura esbelta en el proceso 2018 Ecuador
Montero,Yakeleem Sciences
de producción de puertas enrollables: un caso de estudio)
Impacto de la
Minimizing waste using lean manufacturing and ECRS principle in Suhardi,Bambang
problemática en el Nivel
Indonesian furniture industry(Minimizar el desperdicio utilizando la Anisa, Nur
de Servicio. 17 2019 Indonesia Cogent engineering
manufactura esbelta y el principio ECRS en la industria del mueble Laksono, Pringgo
de Indonesia)
Allocation planning under service-level contracts. (Planificación de European Journal of Operational
18 Kloos,K & Pibernik,R 2020 España
laasignación bajo contratos de nivel de servicio) Research.
Servitization of manufacturing: survey in the Polish machinery sector
(
Engineering Management in Production
19 Servitización de la fabricación: encuesta en el sector de maquinaria Kozłowska, Justyna 2020 Polonia
and Services
polaco)

Integrating production, maintenance and quality: A multi-period

multi-
product profit-maximization model. (Integración de producción, Fakher, H, Nourelfath, M &
20 2018 Canada Reliability Engineering and System Safety
mantenimiento y calidad: Gendreau,M
un modelo de maximización de múltiples productos y periódo
Impacto de la múltiples)
problemática en los Performance evaluation of the remanufacturing system prone to
International Journal of Sustainable
Tiempos Improductivos. 21 random failure and repair. (Evaluación del desempeño del sistema Ronak Savaliya & Walid Abdul- 2019 Canada
Engineering.
de refabricación propenso a fallas y reparaciones aleatorias). Kader.

Kaisen event approach: a case study in the packagimg industry

Brian Vo, Elif Kongar, Manuel F. International Journal of Productivity and
22 (Enfoque 2019 USA
Suárez Barraza, Performance Management- Scopus
del evento Kaisen: un estudio de caso en la industria del embalaje).
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

2.2 Resumen por artículo

RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 1° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL USO DE LAS HERRAMIENTAS LEAN EN EL SECTOR CARTÓN PARA
ESTUDIAR LA PROBLEMÁTICA EN LA EMPRESA DE ESTUDIO (ARTÍCULOS
01,02,03 y 04).

RESUMEN ARTÍCULO N° 01

Título: A new framework to support Lean Six Sigma deployment in SMEs (Un
nuevo marco para respaldar la implementación de Lean Six Sigma en las pymes)
(Referencia al paper nº 1 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor fue un modelo en donde se enlistan factores

potenciales, los cuales se reagruparon y definieron los factores finales basados en
su frecuencia de aparición en la literatura y en la importancia que tenían. La lista
quedó con los siguientes 13 Factores finales: Administración de suministros,
Enfoque en el cliente, Liderazgo, Habilidades y experiencia, Compromiso de los
empleados, Cultura organizacional, Estrategia y objetivos, Capacidad financiera,
JIT, Gestión de la calidad, Medir y controlar, Gestión de la información y Proyecto
portafolio.

Según algunos autores como Yadav et al. (2018) indicaron que para soluciones de
gestión técnica como LSS, se debe utilizar un método de decisión multicriterio
(MCDM) para facilitar y guiar la implementación. Entre los diferentes MCDM, el
indicador se estructurará utilizando el método AHP. El uso de AHP en el contexto
de Lean, Six Sigma o LSS no es nuevo; muchos autores ya la han utilizado tales
como My Abdelbar et al. (2017) que propuso una combinación de AHP con Six
Sigma para formular un nuevo proceso de mantenimiento para mejorar la tasa de
calidad. Otro autor como Ben Romdhane et al. (2017) utilizó el AHP para la
selección de una acción de mejora adecuada en la implementación de Six-sigma
en pymes.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Proceso: El proceso para resolver el problema consta de la aplicación de una

metodología propuesta a empresas en diferentes contextos. Dos pymes
representativas: una chilena y una francesa se presentan en esta sección. Estas
empresas fueron elegidas porque: ser pymes (menos de 250 empleados); no
experiencia previa de Lean-Six sigma (LSS); gerentes con motivación para iniciar
un programa de implementación de LSS; y disponibilidad de los datos y la
información requeridos.

• El primer caso es una pyme chilena que se dedica a comercializar maquinaria

agrícola y servicios de mantenimiento. Esta empresa cuenta con una fábrica donde
reciben las máquinas desmontadas de Asia y luego ensamblan y distribuyen el
producto, ofreciendo además servicios de postventa y mantenimiento. En este
caso, la evaluación se realizó mediante una visita de campo a la empresa y
entrevista con el gerente.
Figura 38: Rendimiento para factores familiares en empresa chilena.

Figura 39: Rendimiento y valor esperado para cada factor de familias débiles.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

• El segundo caso es una empresa ubicada en Francia que se especializa en el

procesamiento de materiales plásticos y cuenta con una plantilla de 150
empleados. Como en el primer caso, la formación de los empleados es un punto
débil y se sugiere una mejora mediante políticas de formación eficaces en los
aspectos técnicos, humanos y LSS. Además, se debe promover la versatilidad de
los trabajadores. Esto significa que cada puesto de trabajo debe ser definido y
estandarizado, además se debe crear un sistema de recompensas para promover la
producción de buenas ideas y acciones de los empleados. Las recompensas no solo
deben ser financieras y pueden ser individuales o colectivas.
Después de aplicar estos dos casos, se mostraron algunas similitudes en el
desempeño de las empresas relacionadas con tres familias de factores: estrategia,
gestión de proyectos y relaciones externas. Sin embargo, dos familias de factores
presentan un desempeño diferente: la gestión de procesos y la gestión de recursos
humanos, esto significa que, si bien la gestión de procesos es una fortaleza para
una empresa, es una debilidad para la otra.

Figura 40: Rendimiento y valor esperado para fenómenos observables de factores

débiles.

Figura 41: Rendimiento para factores familiares de empresas francesas.

Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue que

luego de la revisión de la literatura, se pudo identificar un grupo de factores críticos
que fueron validados y ponderados por expertos. Estos factores son importantes
porque permiten incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto LSS en
PYMES. La metodología utilizada para esta investigación lleva a destacar cinco
factores familiares principales, cuatro de los cuales tienen un peso similar:
estrategia (26%), gestión de recursos humanos (25%), gestión de proyectos (25%)
y gestión de procesos (19%). La familia restante son relaciones externas (5 %).
Analizando el nivel jerárquico de los factores, este trabajo mostró que los factores
más importantes son la cultura organizacional, estrategia y objetivos, compromiso
de los empleados, capacidad financiera, gestión de la calidad y medición y control.

RESUMEN ARTÍCULO N° 02

Título: Productivity Improvement of Carton Manufacturing Industry by

Implementation of Lean Six Sigma, ECRS, Work Study, and 5S: A Case Study of
ABC Co., Ltd. (Mejora de la productividad de la industria de fabricación de cartón
mediante la implementación de Lean Six Sigma, ECRS, Work Study y 5S: Un Caso
de Estudio de ABC Co., Ltd.) (Referencia al paper nº 2 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor fue un modelo que integra distintas herramientas como
Lean Six Sigma, ECRS, estudio de trabajo y 5S. Además, para la recopilación de
datos y su posterior análisis con la finalidad de determinar los problemas, se utilizó
una lluvia de ideas, diagrama de causa efecto y gráfica de Pareto. A continuación,
la productividad después de la implementación de la mejora se midió por la relación
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

entre la producción tras la mejora, dividida entre la entrada tras la mejora. Mientras
que, el crecimiento de la productividad se calculó mediante la relación entre la
diferencia de productividad después de la mejora y la productividad actual, dividida
entre la productividad actual.

Proceso: El proceso para resolver el problema comienza con el estudio de

observación de cuál es el producto principal y de mayor demanda. Acompañado de
la lluvia de ideas con empleados, supervisores y gerentes, se determinó que la caja
de 15x12x43.5 centímetros es donde se centraría el estudio. Luego, se encontró que
los problemas de producción se dieron por el retraso en el departamento de corte y
troquelado, desorden en el área del almacén y transporte con retrasos y/o errores.

Figura 42: Resultados de la lluvia de ideas y el diagrama de causa y efecto.

Se implementó las 5S de manera que primero:

1. Se clasificaron las paletas en necesarios, innecesarios.

2. En segundo lugar, se mantuvieron las paletas que se usaban con mayor
frecuencia e importancia y fueron etiquetadas para reducir errores facilitar
su uso.
3. En tercer lugar, se implementó un programa de limpieza regular sin dejar
restos que perjudiquen la velocidad del montacargas y las vías de tránsito
dentro del lugar de trabajo.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

4. A continuación, se estableció el tiempo estándar y el número de

almacenamiento, programando y planificando el almacenamiento en
función de la cantidad y el tiempo estándar.
5. Por último, se comunicó a todos los empleados que las 5S es esencial para
la organización y requiere la colaboración de todos y la autodisciplina
relacionada con la implementación y el cumplimiento de las reglas de
regularidad en la limpieza y clasificación.
6. Finalmente se implementó Lean Six Sigma y el ciclo DMAIC para la
mejora de transporte con retrasos y la eliminación de desechos. Los
problemas se definieron mediante un diagrama de Pareto que recopiló 270
viajes en tres meses. Se implementó la fase de mejora mediante estudio de
trabajo, mejora continua y ECRS. Se implementó un estudio de trabajo
para establecer el horario estándar y la ruta de transporte adecuada. El
ECRS se implementó reordenando el proceso de conteo y simplificando el
documento registrado.

Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue que se

demostró que la implementación de 5S, estudio de trabajo, ECRS, Lean Six Sigma
y técnicas de mejora continua se pueden aplicar en la industria a pequeña escala.
Estas técnicas se enfocan en la participación activa de todas las categorías de
empleados, con el objetivo de un desarrollo pequeño pero continuo. La metodología
ECRS se implementó en el proceso de medición utilizando un patrón de medición
en lugar de la medición manual, lo que redujo el tiempo de ciclo de 21,17 minutos
por 100 piezas a 18,10 minutos por 100 piezas, lo que representa 14. 50 por ciento
de mejora. En el proceso de troquelado, los resultados mostraron que el tiempo de
corte perdido fue causado por el movimiento excesivo del trabajador mientras
estaba sentado y trabajando. Los empleados se sentían cansados y fatigados porque
tenían que doblarse y estirarse, es por eso, se cambió el movimiento de sentado a
de pie, y los trabajadores se sintieron menos agotados y pudieron reducir el tiempo
estándar de 19,32 minutos por 100 piezas a 15,05 minutos por 100 piezas, lo que
representa un 22,10 por ciento de mejora.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 43: Hora Estándar.

Por otro parte, las cajas de papel sin procesar estaban ubicadas en la posición
incorrecta y el área desordenada provocó una pérdida de tiempo para buscar cajas
de papel sin procesar y chocar entre carretillas elevadoras y paletas desordenadas.
Por lo tanto, se implementó la práctica de las 5S. Una vez que se mejoró limpiando,
clasificando productos y áreas con letreros, los resultados mostraron que el nivel de
satisfacción de los empleados aumentó de 3,20 a 4,60, lo que representa el 43,75
por ciento de mejora.

RESUMEN ARTÍCULO N° 03

Título: Productivity Improvement Of Corrugated Carton Industry By

Implementation Of Continuous Improvement, 5s, Work Study, And Muda
Elimination: A Case Study Of Xyz Co., Ltd. (Mejora de la productividad de la
industria del cartón corrugado mediante la implementación de la mejora continua,
5s, estudio de trabajo y eliminación de Muda: un estudio de caso de Xyz Co., Ltd)
(Referencia al paper nº 3 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor fue un modelo que integra distintas herramientas como
5S, estudio del trabajo y eliminación de Muda. Además, para la recopilación de
datos y su posterior análisis con la finalidad de determinar los problemas, se utilizó
una lluvia de ideas, diagrama de causa efecto y gráfica de Pareto. A continuación,
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

la productividad después de la implementación de la mejora se midió por la relación

entre la producción tras la mejora, dividida entre la entrada tras la mejora. Mientras
que, el crecimiento de la productividad se calculó mediante la relación entre la
diferencia de productividad después de la mejora y la productividad actual, dividida
entre la productividad actual.

Proceso: El proceso para resolver el problema comienza con:

1. Análisis de los desechos y problemas presentados en el proceso de

fabricación del cartón corrugado. Acompañado de la lluvia de ideas con
empleados, supervisores y gerentes, se encontró que los problemas
principales ocurrieron por errores humanos.

Figura 44: Resultados de la lluvia de ideas y diagrama de causa efecto.

2. Teniendo en cuenta el proceso de producción, los empleados podrían

recibir capacitación sobre el proceso de producción, el funcionamiento de
la máquina, la inspección de calidad y el proceso de planificación.
3. El proceso de producción se puede cambiar desde la máquina en
funcionamiento sin verificar la disponibilidad de la máquina y retirar los
materiales que quedan en la máquina para verificar la disponibilidad.
Además, las piezas de trabajo defectuosas se producen al cambiar el molde
para el proceso de corte. Por lo tanto, los nuevos empleados deben estar
bien capacitados antes de comenzar a trabajar.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Principal resultado: Después de la mejora, la producción de cartón corrugado se

incrementó de 2.000 toneladas por mes a 2.300 toneladas por mes, lo que representa
un 15,00 por ciento de mejora. El defecto de producción se redujo de 160 piezas
por mes a 140 piezas por mes, lo que representa un 12,50 por ciento de mejora.
La instrucción de trabajo debe incluir la preparación de materiales y la instalación
de herramientas y equipos mientras la máquina está en funcionamiento para evitar
y reducir el tiempo de inactividad de la máquina mientras se cambia para producir
un nuevo modelo. Además, todos los empleados deben cumplir seriamente con las
reglas de la empresa. Después de la mejora, la producción de cartón corrugado se
incrementó de 2.000 toneladas por mes a 2.300 toneladas por mes, lo que representa
un 15,00 por ciento de mejora. El defecto de producción se redujo de 160 piezas
por mes a 140 piezas por mes, lo que representa un 12,50 por ciento de mejora.

En cuanto al proceso de almacenamiento, una vez mejorado mediante la

clasificación, limpieza, clasificación de materiales, productos y áreas con letreros,
los resultados mostraron que los materiales y productos eran más fáciles de
encontrar y se incrementó la calidad del producto. Los hallazgos presentaron que el
número de empleados que no cumplieron con las regulaciones de la empresa se
redujo de 6 personas a 2 personas, lo que representa un 66,67 por ciento de mejora.

RESUMEN ARTÍCULO N° 04

Título: Implementation of Lean Manufacturing in Indian SMEs-A case study

(Implementación de Lean Manufacturing en PyMEs indias-Un caso de studio)
(Referencia al paper nº 4 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor fue aumentar la competitividad de las unidades

(empresas) reduciendo los rechazos internos, implementando herramientas 5s,
OEE, reduciendo el cambio a lo largo del tiempo, optimizando el inventario y
mejorando la productividad de esta misma.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 45: (a)Mejor de la productividad ; (b) Reducción de PPM.

Proceso: La investigación tiene el siguiente proceso:

1. El proceso comienza con la planificación detallada y luego se realizó un

diagnóstico para establecer el nivel de rendimiento actual y comprender los
sistemas existentes y prácticas. Se utilizaron varias herramientas como VSM
para identificar los cuellos de botella en el proceso de producción.

Figura 46:Mapeo de flujo de valor de un proceso.

2. Con base en el diagnóstico, se identificaron proyectos específicos de la

unidad en consenso con los jefes de unidad, seguidamente los consultores
visitaban estas unidades regularmente, ayudaban a crear conciencia sobre
la necesidad de cambio, asidero en la implementación de sistemas y
prácticas.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

3. Luego se realizó una reunión de revisión formal se llevó a cabo una vez
cada 2 meses con el cliente OEM para revisar el progreso de varias
actividades y proporcionar la orientación necesaria donde se realizaban
informes periódicamente sobre el proceso y la situación de la organización.
4. También se distribuyeron informes detallados por fases entre las unidades
de aprendizaje cruzado. Al final de cada fase, se realizó una auditoría para
monitorear si los proyectos se están implementando según el plan de
acción finalizó al final de la fase de diagnóstico. Finalmente, los auditores
sugieren correcciones intermedias discusión con los CEO y los consultores
con base en los resultados de la auditoría.

Principal resultado: El principal resultado fue mejorar la productividad y

competitividad de las unidades se redujeron los rechazos internos, mejoro de OEE
y 5S, implementación de Kaizen, reduciendo el cambio a lo largo del tiempo,
optimizando el inventario, mejorando la productividad, etc. Además, de reducir el
costo de consultor y también acelera la fase de mejora a través del aprendizaje
cruzado. En este contexto este documento intenta capturar la metodología adoptada
y los resultados logrados en un grupo que tiene nueve PYMEs.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Tabla 30: Realización global de beneficios en términos de productividad y

competitividad de las unidades.

RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 2° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA SMED PARA LA PROPUESTA
(ARTÍCULOS 05, 06 y 07).

RESUMEN ARTÍCULO N° 05

Título: Set-up reduction in an interconnection axle manufacturing cell using

SMED. (Reducción de la configuración en una celda de fabricación de ejes de
interconexión mediante SMED). (Referencia al paper nº 5 de la tabla N° 01).

Aporte: Con este estudio, los autores aportan el conocimiento y estudio de un

proceso de producción real de ejes de interconexión para poder reducir los tiempos
improductivos, desperdicios e involucrarse con todas las operaciones de los
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

procesos para aumentar la productividad y optimización de los procesos con una

de las herramientas Lean Manufacturing : Single Minute Exchange of Die (SMED).

Proceso: El proceso de investigación siguió la siguiente secuencia (véase figura

47):

Figura 47: Diagrama de flujo del proceso de implementación de SMED.

Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Elaboración: Propia basado en Morales, Silva (2016)

Principal resultado: Los principales resultados que se obtiene es la reducción de

los tiempos Setup para la mejoría de la productividad, optimización de los procesos
y de tal manera la incrementación de la competitividad en el mercado. Además de
ello, se conoció las habilidades y facilidades en cada uno de los operarios, ya que
algunos realizan en trabajo en menor tiempo y otros tenían tanto dificultad como
demora en el proceso influenciando los tiempos Setup . Al aplicar la herramienta
SMED , se obtiene resultados positivos reduciendo los tiempos y logrando el
aumento de OEE del 77% al 85%. También incrementó la productividad de piezas
de 8 a 8.8. En la figura 2, se puede observar los resultados que se obtuvo con la
implementación de la metodología SMED tanto en los tiempos , mejora continua y
contribución de otras zonas en la planta.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 48: Resultado de la implementación SMED.

RESUMEN ARTÍCULO N° 06

Título: SMED methodology based on fuzzy Taguchi method.(Metodología SMED

basada en el método difuso de Taguchi). (Referencia al paper nº 6 de la tabla N°
01).

Aporte: En primer lugar, el aporte de los autores se basa en un modelo que integra
el método Taguchi con el método SMED tradicional, con el objetivo de reducir los
tiempos Setup mediante Taguchi, definido como actividad interna que no se puede
transformar en actividad externa mediante SMED, debido a que esa herramienta no
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

pueden ser suficientemente para disminuir los tiempos. Además, se aplicó la lógica
difusa para proporcionar la determinación de los valores de los niveles intermedios.

Proceso: La investigación siguió el siguiente proceso:

1. Implementación de la metodología SMED tradicional, para la reducción

de tiempos Setup.
2. Implementación del método Taguchi, para la determinación de factores
efectivos para reducir los tiempos.
3. Implementación del método Taguchi difuso, para la determinación de los
niveles de factores que se realizó en el paso 2.
Figura 49:Diagrama de flujo de la propuesta integrada del método SMED.

Principal resultado: El principal resultado fue reducir los tiempos Setup mediante
la implementación de la metodología SMED complementado por el método
Taguchi ya que algunos tiempos de actividades no se pueden acortar con el método
convencional. Por ese motivo se complementa con Taguchi, un método más
avanzado para determinar los parámetros que se obtendrá en los tiempos Setup
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

óptimos y consigo mismo Taguchi difuso para los niveles. En la figura 50, se puede
observar los resultados al realizar la implementación diferenciando el antes y
después.

Figura 50: Resultados antes y después de la implementación de la metodología.

RESUMEN ARTÍCULO N° 07

Título: ErgoSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve

Ergonomic Conditions (ErgoSMED: una metodología para reducir los tiempos de
instalación y mejorar las condiciones ergonómicas). (Referencia al paper nº 7 de
la tabla N° 01).

Aporte: El aporte principal del autor fue implementar varias herramientas de

fabricación ajustada, junto con SMED, para mejorar la productividad y reducir el
tiempo de configuración, como 5s, gestión visual, Kanban, TPM, etc. Algunas
soluciones de mejora ergonómicas fueron la implementación de automóviles de
configuración y el reemplazo de herramientas por otras más ergonómicas y
automáticas.

Proceso: El proceso consiste en identificar los miembros de cada función dentro de

la empresa, luego proporcionar capacitación en ergonomía y apoyo a todos los
miembros del equipo. Seguidamente, definir las metas de indicadores de
desempeño, luego ir a recopilación de datos. Identificar las tareas internas y
externas y evaluación ergonómica de todas las tareas utilizando el método REBA.
Luego, reducir los tiempos de tareas internas mediante la aplicación de
herramientas Lean y la mejora ergonómica de las posturas con un puntaje REBA
mayor a 3. Si los objetivos trazados han sido alcanzados se procede a la
Implementación de los estándares y capacitación, finalmente sostener y monitorear.
En caso de que los objetivos trazados no hayan sido alcanzados se procede a
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

regresar al punto de recopilación de datos hasta que estos sean cumplidos con
eficiencia.

Figura 51: Diagrama de flujo ErgoSMED.

Principal resultado: Este estudio se realizó con el objetivo de presentar un ojo

gráfico con la metodología a seguir para una implementación de la herramienta
SMED que considera aspectos ergonómicos. Fueron necesarios varios ciclos del
proceso interactivo para llegar a la presentación del ErgoSMED y el diagrama de
flujo. Las pruebas se realizaron en varias áreas productivas de una fábrica
metalúrgica y arrojaron resultados muy positivos, tanto en la reducción de los
tiempos de preparación como en la reducción del riesgo ergonómico.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

El éxito se logró mediante la participación de todos los miembros del equipo,

incluidos los operadores, en el análisis y la identificación de soluciones de mejora.
Se recurrió a varias herramientas de Lean manufacturing, junto con SMED, con el
fin de mejorar la productividad y reducir el tiempo de configuración, como: el 5S,
gestión visual, Kanban, TPM, etc.

Tabla 31: Tiempos de configuración y REBA scores antes y después de las mejoras

RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 3° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA TPM PARA LA PROPUESTA
(ARTÍCULOS 08, 09 y 10).

RESUMEN ARTÍCULO N° 08

Título: Implementation of Total Productive Maintenance Lean Tool to Reduce

Lead Time-A Case Study (Implementación de la herramienta Lean de
Mantenimiento Productivo Total para reducir plazo de aplicación : un caso de
estudio). (Referencia al paper nº 8 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte de los autores fueron permitir la mejora continua y rápida del
proceso de fabricación mediante la utilización de la participación de los operarios,
el empoderamiento de los operarios y la medición de los resultados de los ciclos
cerrados implementando herramientas como Kaizen y la utilización de diagrama de
Pareto, VSM para ayudar a la identificación de los problemas utilizando las
herramientas de Lean como el Mantenimiento Productivo Total (TPM) con pilares
de mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado.

Proceso: Para la investigación se realizó el siguiente proceso:

Seminario de Investigación Académica II 2020-1

1. Parte del estudio existente del sistema de manufactura en la industria

seleccionada y identificación del problema.
2. Se define un objetivo de estudio y se recopiló los datos existentes durante
unos seis meses aproximadamente.
3. Análisis de averías para conocer las zonas de cuello de botella y se
recomendó las acciones de mantenimiento preventivo necesario.
4. Se realizó el mantenimiento correctivo para la implementación de
mantenimiento preventivo.
Figura 52: Diagrama de flujo de la metodología.

Fuente: Ramakrishnan, Nallusamy (2017)

Principal resultado: El principal resultado fue recudir las horas altas de averías en
la industria manufacturera, con el objetivo de la implementación de la herramienta
Lean de mantenimiento productivo total para esta reducción en el 30% de horas. Y
a partir de los resultados se puedo observar que, después de realizarse la
implementación de la técnica ajustada, se obtuvo un buen resultado reduciendo el
20% de las horas de averías. Además, no solo se logró eso sino también reducir 19,9
horas del total de las horas de la avería.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Tabla 32:Resultados del tiempo de avería antes y después de la implementación

TPM.

RESUMEN ARTÍCULO N° 09

Título: Total productive maintenance for the sewing process in footwear.

(Mantenimiento Productivo Total para el proceso de costura en calzado).
(Referencia al paper nº 9 de la tabla N° 01).

Aporte: Los autores aportan un modelo de implementación de Mantenimiento

Productivo Total (TPM) que se basa en el análisis de la criticidad en las máquinas y
de esa manera identificar el porqué de los tiempos improductivos. A nivel global, la
aplicación de estrategias de Lean Manufacturing se ha convertido en una de las
metodologías más aplicadas con el fin de reducir costos y mejorar el flujo continuo,
siendo conscientes de que para avanzar es necesario introducir cambios en los procesos
productivos.

Proceso: Para la investigación se realizó el siguiente proceso:

1. Campaña de capacitación y promover un ambiente adecuado para el uso de

esta herramienta, donde se brindó una introducción sobre el TPM que será
implementado en una empresa.
2. Ejecución de las tareas estableciendo fechas de cumplimiento y responsables.
En la figura 17, se puede observar la línea de tiempo de todas las actividades.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 53: Ejecución de tareas.

3. Identificación de riesgos que presenta la máquina diferenciando entre la

máquina de coser y automática. Se puede observar en la tabla 5.
Tabla 33: Análisis de criticidad de la máquina.

Principal resultado: Los principales resultados que se presenta en este artículo es la

reducción de los tiempos improductivos a través de la implementación del TPM
realizando 4 fases:

• Preparación: Es la primera fase , se enfoca en la planificación.

• Introducción: Se realiza el lanzamiento de la herramienta TPM.
• Implementación: Fase donde se va a llevar las mejoras para la reducción del
problema.
• Consolidación: Donde se observará los análisis dando resultados y la mejora
continua.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

En la Tabla Nº 34, se puede observar las acciones a implementar el TPM que se realizó
en cada etapa durante esta investigación para la reducción o erradicación del problema.

Tabla 34: Acciones a implementar el TPM en el proceso de costura.

Además, a partir de que los operarios se encontraran capacitados para la ejecución de

arreglos en la máquinas, eso mejoró la práctica durante la operación. En la figura 18,
se puede observar el resultado que implica el uso mayor de tiempo y aumento de la
producción estándar llegando un aumento desde 3% hasta un 8%.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 54: Mejora del TPM para la producción estándar.

RESUMEN ARTÍCULO N° 10

Título: Justification of TPM pillars for enhancing the performance of manufacturing

industry of Northern India (Justificación de los pilares de TPM para mejorar el
desempeño de la industria manufacturera del norte de la India) (Referencia al paper
nº 10 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor es un modelo desarrollado en dos pasos diferentes. En

primer lugar, se revisó la literatura de distintos casos de estudio y artículos de
investigación para identificar los pilares del TPM, las variables mediadoras y los
parámetros de rendimiento de fabricación. Toda esta información sirvió para
desarrollar un cuestionario de evaluación de factores relacionados al sistema TPM,
donde se pregunta cómo valoran estos factores, cómo los aplican a sus operaciones de
fabricación y cómo se miden estas estrategias. Para la realización de la encuesta se
diseñó un cuestionario en escala Likert de cuatro puntos que consta de los siguientes
apartados:

• La sección A incluye preguntas relacionadas con información general sobre

la empresa, características del encuestado, tamaño de la industria y
principales productos de la empresa.

• La sección B incluye preguntas relacionadas con el nivel de importancia de

las iniciativas de TPM Justificación de pilares en una escala Likert de cuatro
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

puntos (1 = nada importante, 2 = hasta cierto punto, 3 = en grado moderado,

4 = en gran medida).

• La sección C indica los problemas relacionados con el mantenimiento

preventivo, los problemas de planificación del mantenimiento estratégico y
los problemas de mejora continua en una escala de cuatro puntos (1 = para
nada, 2 = hasta cierto punto, 3 = en grado moderado, 4 = en gran medida).

• La sección C muestra los beneficios logrados después de la implementación

de estrategias de TPM (1 = nada importante, 2 = hasta cierto punto, 3 =en
grado moderado, 4 = en gran medida).

En segundo lugar, para validar los resultados de la encuesta, se ha realizado

un estudio de caso en una industria manufacturera y se basó en lo siguiente:

• Las unidades deben ser representativas de la industria manufacturera, es decir,

la mayoría de las operaciones y procesos prevalecen en esa unidad.

• Tiene actividad requerida en las áreas potenciales como se refleja en los

resultados de la encuesta.

• La unidad es próxima y cooperativa para realizar el estudio de caso; se ha

utilizado la técnica de muestreo por conveniencia;

• Las pequeñas actividades de mantenimiento son fácilmente accesibles en la

industria.

Proceso: Fueron 23 las empresas encuestadas que llenaron este cuestionario para
determinar las contribuciones hechas por el enfoque TPM. Estos fueron los siguientes
pasos:

1. Se aplica un análisis estadístico para la investigación propuesta y el SEM

aplicado a varios factores de implementación de TPM se valida con la
estimación de confiabilidad de las máquinas de producción.
2. Al ser un tamaño pequeño de muestras, la distribución t es aplicable. El nivel
de importancia de las iniciativas de los pilares del TPM se han calculado a
partir del valor de la media y el nivel de significancia.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

La técnica SEM se usa para construir los modelos de medición y estructurales.

Para conocer el papel de los pilares de TPM en la mejora del rendimiento a
través de la mejora continua, se aplicó la técnica SEM a las diferentes
variables independientes y dependientes; además se elaboró un modelo
individual y un modelo mixto para relacionar las variables latentes entre sí,
luego las variables de error de medición también se incluyen y se corrigen en
el software AMOS 24.

Figura 55: Modelo de mejora de fabricación (mejora continua como variable

medidora).
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Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue que se

destaca las contribuciones de la implementación de varios pilares de TPM en la
industria india. En la presente investigación se evaluaron la estimación de
confiabilidad de diferentes componentes de máquinas como Thermopac, Lift y Twin
Shaft Disperser de la industria de pinturas. Fueron evaluados la disponibilidad de
máquinas, donde se incluye el tiempo de funcionamiento mensual (horas), tiempo de
inactividad y número de fallas. Los resultados de esta investigación beneficiaron a la
dirección en el diseño de nuevas estrategias de mantenimiento y en el logro de una
utilización óptima de tiempo para el mantenimiento y la frecuencia de inspección
considerando las recomendaciones del fabricante. Los resultados de la investigación
demostraron que Thermopac Machine muestra una alta confiabilidad y una mínima
probabilidad de falla.

RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 4° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL DESARROLLO DE PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA) (ARTÍCULOS 11 y 12).

RESUMEN ARTÍCULO N° 11

Título: Improving the Quality and Productivity of Steel Wirerope assembly Lines
for the Automotive Industry. ( Mejora de la calidad y la productividad de las líneas
de montaje de cables de acero para la industria automotriz). (Referencia al paper
nº 11 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor fue brindar sistemas de producción más flexibles y
productivos. Enfatizar que en el escenario económico , exige una reducción de costes
y un aumento de competitividad, sin inversión. Para ello aplicó la metodología Lean y
PDCA en base a un plan de acción.

Proceso: La investigación tiene el siguiente proceso:

1. Análisis del mapeo de procesos.

2. Identificación de problemas y oportunidades de mejora.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Tabla 35: Identificación de problemas en la línea de montaje.

• Primera fase: actualización de los equipos.

• Segunda fase: eliminación y reducción de residuos.

Figura 56: Análisis de la metodología PDCA.

3. Seguimiento de las acciones con la metodología PDCA.

4. Análisis de resultados obtenidos.

Principal resultado: El objetivo de la investigación fue optimizar el proceso de

producción de la línea de montaje para el cumplimiento con el cliente de demandas
durante los años de mayor volumen de producción. Siendo logrado mediante la mejora
de las maquinarias y la eliminación, reducción de los desperdicios en diferentes áreas.
Además, generó un aumento en la productividad del 41% en la línea , con una sola
inversión. Simultáneamente, disminuyó las pérdidas y aumentó la producción.
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Tabla 36: Resultados obtenidos.

RESUMEN ARTÍCULO N° 12

Título: Applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA). Cycle to Reduce the Defects in

the Manufacturing Industry. A Case Study.(Aplicación del ciclo Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar (PDCA) para reducir los defectos en la industria manufacturera.
Un caso de estudio). (Referencia al paper nº 12 de la tabla N° 01).

Aporte: El autor aporta conocimiento y aprendizaje de un estudio de una empresa

manufacturera, ya que debido a un crecimiento de demanda de los productos
fabricados se han detectado varios defectos en el proceso de soldadura de placas
electrónicas, así como los componentes denominados Thru-Holes. Por esta razón, el
autor aporta la aplicación de Lean Manufacturing. Se utilizaron herramientas como
Diagrama de Pareto y PDCA, analizando sus diferentes fases.

Proceso: Para la investigación se realiza lo siguiente:

El ciclo PDCA se utilizó para realizar el presente proyecto. Se describe cómo fue
aplicado en cada fase.

1. Planificar: En esta fase se identificó la situación actual del proceso de soldadura

por ola en el área de acabado manual.
2. Hacer: En este paso se implementó la situación actual del proceso de soldadura por
ola en el área de acabado manual.
3. Verificar: Se analizó los resultados que se obtuvieron en la implementación de
mejoras .
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

4. Actuar: En esta última fase, los resultados generales que se obtuvo con los cambios
realizados en el proceso se presentaron al gerente general del proyecto. Según el
análisis realizado en la fase 3, se estandarizaron algunos cambios. Basado a ello, se
identificó que el cambio se realizó en el proceso de soldadura.

Además se realizó diagramas de Pareto. Uno de ellos , en la Figura Nº 57 se puede

observar los defectos detectados en el área de acabado manual y el la Figura Nº58, el
diagrama de Pareto para modelos con más defectos que ayudará con el objetivo
principal de este artículo, que fue detectar los principales defectos.

Figura 57: Diagrama de Pareto de los defectos detectados en el área de acabado

manual.
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Figura 58: Diagrama de Pareto de los modelos con mayor defectos.

Principal resultado: Si se contrasta los resultados del proyecto con el resultado de

otros que aplicaron las mismas herramientas como son Diagrama de Pareto y PDCA
se puede afirmar que los resultados que se obtuvieron fueron los correctos. Se
detectaron defectos más habituales en el proceso de soldadura de placas electrónicas
como puente de soldadura dañado, componentes faltantes, componentes incorrectos,
levantados, soldadura excesiva , entre otros. Y en el caso de la aplicación PDCA , un
método útil para disminuir el número de defectos de diferentes procesos o productos.
Los resultados indicaron la reducción de estos defectos en un 65%, 79% y 77% en los
tres modelos analizados. Además, tales resultados implican que los defectos que
analizaron no deberían aparecer más o debería mostrar una tendencia a la baja en su
aparición.

Por otro lado , en cuanto el objetivo de incrementar la capacidad en las tres líneas
dobles de producción de los tableros electrónicos en al menos un 20%, se concluyó
que se logró con el objetivo ya que fue del 19.72% , el cual hubo una diferencia del
0.28% considerándose no significante. Estos resultados permitieron a la empresa estar
más cerca de cumplir con el estándar adecuado.
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RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 5° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO VALUE
STREAM MAPPING (VSM) (ARTÍCULOS 13 y 14).

RESUMEN ARTÍCULO N° 13

Título: Value stream mapping and system dynamics integration for manufacturing line
modelling and analysis. ( Mapeo de flujo de valor e integración de dinámica de
sistemas para modelado y análisis de líneas de fabricación). (Referencia al paper nº
13 de la tabla N° 01)

Aporte: Los autores aportaron conocimientos y estudios para la integración de VSM

y SDA, ya que el VSM no es suficiente para la identificación de todos los residuos e
indicar a detalle los posibles problemas así como las consecuencias. Los problemas
pueden predecirse sobre la base de datos históricos ,sobre las fallas de la máquina o no
conformidades informadas. Dando a detalle, la integración e implementación.

Proceso: La investigación presenta el siguiente proceso:

1. Representación gráfica de la integración VSM, VSA y SDA.

Figura 59: Presentación gráfica de la integración.

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2. Desarrollo del mapa de flujo de valor (VSM).

Figura 60: Estructura del VSM.

3. Modelo dinámica del sistema.

4. Simulación en el software VESMIN.
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5. Datos recopilados.

Tabla 37: Principales datos referentes del proceso de fabricación.

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6. Flujo de material.

Figura 61:Estructura de un flujo de material.

Principal resultado: El principal resultado que los autores obtuvieron al realizar este
estudio fue reducir los costos e identificación de los problemas y residuos. Además
probaron la necesidad de mantener altos trabajos en proceso (WIP) propuestos por la
empresa. En el experimento de la simulación adicional , se demostró la reducción de
todas las existencias de WIP hasta los componentes de los inventarios que no amenaza
la fabricación de la cantidad requerida de productos. La minimización del nivel de
inventario solo logró una posible eliminación de los problemas en este caso las fallas
en las máquinas. Es importante recalcar que no solo lograron el principal objetivo de
la reducción de costes sino también descubrieron el desperdicio de espacio dedicado
al proceso de estabilización.

RESUMEN ARTÍCULO N° 14

Título: An integrated framework using VSM, AHP and TOPSIS for simplifying the
sustainability improvement process in a complex manufacturing process. (Un marco
integrado que utiliza VSM, AHP y TOPSIS para simplificar el proceso de mejora de
la sostenibilidad en un proceso de fabricación complejo). (Referencia al paper nº 14
de la tabla N° 01)
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Aporte: El propósito del autor al realizar este documento fue proponer un enfoque
integrado para la evaluación de la sostenibilidad de la producción y simplificación de
las tareas de mejora en el proceso de la fabricación compleja con la integración del
mapeo de flujo de valor (VSM), proceso de jerarquía analítica (AHP) y la técnica para
la preferencia del orden por similitud con una solución ideal (TOPSIS).

Proceso: Para la investigación se realiza el siguiente proceso:

1. Aplicación del mapeo de la cadena de valor (VSM).

• Mapa de estadística actual.
• Definir los indicadores de sostenibilidad que están relacionados con la
fabricación del proceso.
• Recopilación de datos y cálculo del valor de cada indicador.
• Construcción del mapa del estado actual.
2. Aplicación de AHP-TOPSIS.
• Ponderar los indicadores de sostenibilidad usando el enfoque AHP.
• Clasificación de las operaciones de acuerdo con su grado de influencia en
la sostenibilidad de producción utilizando algoritmo TOPSIS.
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Figura 62: Aplicación del enfoque propuesto.

Principal resultado: Los resultados obtenidos mostraron que el costo de producción

tiene el mayor grado de importancia estimado con 0.49 seguidamente de RTY con 0.19
, RM con 0.137, Elec con 0.094, PLI con 0.06 y agua con 0.029 respectivamente.
Además, se destacó que la prioridad de mejora se presenta en la Figura 24, Sin embargo
para una mayor organización de la mejora y para lograr una optimización observable
en el menor tiempo posible los indicadores de sostenibilidad deben realizarse de
acuerdo con el peso de cada indicador.
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Tabla 38: Ranking de operaciones.

RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 6° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL IMPACTO DE LA PROBLEMÁTICA EN EL NIVEL DE SERVICIO
(ARTÍCULOS 15, 16, 17, 18 y 19).

RESUMEN ARTÍCULO N° 15
Título: Lead Time Reduction through Execution of Lean Tool for Productivity
Enhancement in Small Scale Industries (Reducción del tiempo de entrega mediante
la ejecución de una herramienta ajustada para mejorar la productividad en industrias
de pequeña escala) (Referencia al paper nº 15 de la tabla N° 01)

Aporte: El aporte del autor fue un modelo de recopilación de datos mediante el

estudio de tiempos para las actividades de configuración internas y externas, de la
mano se añadió la Herramienta Ajustada de Intercambio de Troquel en un Minuto
(SMED) implementado en dos etapas que finalmente, a partir de los resultados, se
analizaron según un diagrama de Pareto.

Proceso: El proceso para resolver el problema consta de:

1. Recopilación de datos: se llevó a cabo en el tiempo de configuración del flujo

del proceso de producción de la máquina de moldeo por inyección. Después
se identificó que el tiempo de configuración de la máquina de moldeo por
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

inyección era un cuello de botella en el proceso. Se llevó a cabo un estudio

completo de tiempos de cambio de matriz y el tiempo para las diferentes
actividades de configuración internas y externas se recopiló.
2. Etapa I (SMED): se encontró que el tiempo de configuración general se
redujo de 39,94 minutos a 22,63 minutos. Por lo tanto, se redujo un total de
17.31 minutos en las operaciones de configuración.
3. Etapa II (SMED): se encontró que el tiempo total de configuración se redujo
de 22,63 minutos a 17,73 minutos. Por lo tanto, se ha reducido un total de 4,9
minutos para las operaciones de configuración interna.
4. Etapa III (SMED): se encontró que el tiempo de configuración se redujo de
17,73 minutos a 12,89 minutos y, por lo tanto, se redujeron 4,84 minutos en
las operaciones de configuración interna.
5. Análisis de Pareto: se llevó a cabo para las actividades de configuración
interna después de la Etapa II de SMED. A partir de los resultados, se encontró
que el sistema de sujeción del troquel consume más tiempo. Durante el
proceso de moldeo, se creó un empuje hidrostático debido a la alta presión de
fusión dentro del molde.

Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue un nuevo

diseño para la reducción el tiempo de inactividad de la máquina durante las
operaciones de configuración y se descubrió que se logró una reducción en el tiempo
de configuración después de la implementación del dispositivo propuesto. Al
implementar las técnicas SMED, el tiempo total necesario para realizar las actividades
de configuración en la fabricación de moldeo por inyección se redujo de 39,94
minutos a 12,89 minutos. Se ha reducido el total neto de 27,05 minutos y el porcentaje
de reducción en el tiempo de preparación logrado fue del 67,72%.

RESUMEN ARTÍCULO N° 16

Título: Applying lean manufacturing in the production process of rolling doors: A case
study (Aplicar la manufactura esbelta en el proceso de producción de puertas
enrollables: un caso de estudio). (Referencia al paper nº 16 de la tabla N° 01).
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Aporte: El aporte del autor fue un modelo en donde la metodología

asumida corresponde a la filosofía del pensamiento lean. Se implementó para
desarrollar la propuesta de mejora, donde utilizaron las siguientes herramientas: mapeo
de flujo de valor, 9'S, intercambio de troquel en un minuto, mantenimiento productivo
total y Kanban.

Proceso: El proceso para resolver el problema consta de un procedimiento de cuatro

fases:

• Fase 1: Recolección y búsqueda, para obtener una visión general del sistema de
manufactura esbelta y el desarrollo de la misma. Primero, se realizó investigaciones
científicas y técnicas sobre la filosofía lean, sus herramientas y aplicaciones
necesarias para comenzar.

• Fase 2: Análisis del sistema productivo, en esta fase se realizó un diagnóstico inicial
en la empresa metalmecánica en estudio para determinar las áreas en las que se
necesita mejoras en términos de limpieza, orden, entregas a tiempo y los siete
residuos clásicos en la industria. Estos instrumentos proporcionaron datos e
información importantes para la investigación y se destaca el uso de herramientas
las cuales fueron:

✓ VSM (Value Stream Mapping): permitió visualizar todo el proceso en detalle

y comprender el flujo de materiales para que las puertas enrollables lleguen al
cliente.

✓ Diagrama de proceso: Representación gráfica que brinda una descripción

visual de las actividades involucradas en el proceso de producción de puertas
enrollables.

✓ Diagrama causa-efecto: Es una técnica que establece cuáles son las posibles
causas que generan un efecto no deseado dentro del proceso productivo de
puertas enrollables.

✓ Diagrama de flujo: Técnica que permite visualizar gráficamente el proceso,

indicando la secuencia que lleva el proceso y sus interacciones.
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• Fase 3: Propuesta de mejora, esta fase tiene el objetivo de encontrar la solución al

problema planteado. Se discutió, de manera rigurosa y sistemática, qué técnicas y
herramientas serían las más adecuadas para la solución del problema. Se requirieron
dos pasos:

✓ Conciencia previa: Se realizó una campaña de concientización previa a todos

los integrantes de la empresa metalmecánica para dar a conocer los beneficios
de la implementación lean.

✓ Desarrollo de la propuesta: En esta etapa se determinaron las herramientas a

utilizar en la implementación de la filosofía lean, luego de haber realizado el
diagnóstico inicial.

• Fase 4: Análisis de resultados, se realizó el análisis de resultados mediante

indicadores o medidas de desempeño tales como 9’s, SMED, TPM, VSM y por
parte de los indicadores de producción.

Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue que la

propuesta de mejora para el proceso de producción de puertas enrollables permitió
reducir el tiempo de entrega del producto a sus clientes, garantizando la eficiencia y
productividad mediante el uso de las herramientas. Cabe mencionar que estas
herramientas implementadas tuvieron como base el diagnóstico inicial de la empresa,
donde se notó la falta de organización y limpieza, la falta de un programa de
mantenimiento preventivo, manejo inadecuado de planta y suministros. De los datos
que más resaltan son los tiempos de entrega y la eficiencia de la línea de producción.
Para el primer punto, se reduce de 590 minutos a 554 minutos, equivalente a una
mejora de 6,10% y para el segundo punto, aumenta de 69.44% a 77.31%, equivalente
a una mejora de 7,87%. Se muestra una tabla resumen a continuación, en comparativa
de la situación actual con la situación luego de la propuesta.
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Tabla 39: Indicadores de producto, cálculos comparativos de producción y

manufactura esbelta.

RESUMEN ARTÍCULO N° 17

Título: Minimizing waste using lean manufacturing and ECRS principle in Indonesian
furniture industry (Minimizar el desperdicio utilizando la manufactura esbelta y el
principio ECRS en la industria del mueble de Indonesia).(Referencia al paper nº 17
de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte de los autores fue para el proceso de fabricación del producto patrón
que es el sillón de comedor Brown, un producto de asiento que tiene mano y respaldo
de silla equipado con cuerdas sintéticas tejidas. Se trata de una metodología que incluía
el proceso VSM para identificar los procesos de producción, incluidos los datos de
material e información, luego para 5W1H y ECRS para mejorar el proceso de
producción, tal cual se muestra en la Figura Nº 63 Los datos primarios incluyeron el
tiempo de ciclo de cada proceso y el flujo del proceso desde las materias primas hasta
los productos terminados. Además, se obtuvieron datos secundarios como demanda
por período, lista de materiales, número de operadores y máquinas, que se puede
apreciar en la Figura Nº 64.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 63: Pasos del nuevo VSM.

Figura 64: VSM actual.

Proceso: El proceso para resolver el problema partió desde:

1. La identificación de residuos realizado mediante una lluvia de ideas y

observando los flujos físicos y de información. Se utilizó un muestreo con un
cuestionario para identificar los desechos críticos. El peso de los residuos se
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puede encontrar a partir de los resultados del cuestionario utilizando la

herramienta de toma de decisiones el método Borda (Kharismawati &
Herliansyah, 2016).
2. La etapa de mejora consistió en eliminar el desperdicio en cada proceso
aumentando así la eficiencia y efectividad del proceso de producción. La hoja
de análisis del elemento de trabajo se utiliza para analizar la situación actual
con los detalles intermedios del elemento de trabajo. Además, el cálculo de la
carga de trabajo se utiliza para determinar el nivel de carga de trabajo de cada
operador de modo que se pueda determinar el número óptimo de operadores
(Suhardi et al., 2016).
3. Por último, el VSM futuro se realizó para planes de implementación lean en
el futuro con el objetivo de improvisar el flujo de producción para lograr las
condiciones deseadas mediante la mejora del VSM actual.

Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue que el VSM
que se ha mejorado utilizando técnicas 5W1H y principios ECRS como soluciones ha
demostrado ser una herramienta eficaz para analizar el estado de producción actual de
la empresa de fabricación de muebles. Se visualiza que en el futuro VSM hay una
reducción del tiempo de entrega en torno al 4,79%. La empresa puede aprovechar el
tiempo restante para completar otros pedidos sin contratar más trabajadores porque la
empresa podría entregar a tiempo implementando esta mejora. Además, las
investigaciones realizadas en la empresa se utilizaron para aumentar la eficiencia y
eficacia de la línea de producción que permite crear y modificar los respectivos
procesos. Además, hay dos cosas que se proponen para futuras investigaciones. En
primer lugar, además de conocer la reducción de residuos, también se deberá conocer
la reducción de costes debido a la reducción de residuos. En segundo lugar, se deberá
conocer las posibles causas de desperdicio del proceso mediante el método de análisis
del efecto del modo de falla (FMEA).
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Figura 65: Carga de trabajo después de la mejora.

Figura 66: Futuro VSM.

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RESUMEN ARTÍCULO N° 18

Título: Allocation planning under service-level contracts. (Planificación de la

asignación bajo contratos de nivel de servicio). (Referencia al paper nº 18 de la tabla
N° 01).

Aporte: El aporte que el autor realizó fue utilizar un proceso de planificación

jerárquica de dos etapas. El primero, el suministro planificado, determinado por la
planificación maestra y la de producción , que se asignó a grupos de clientes o
individuales en pronóstico de la demanda. Y el segundo paso, donde los pedidos se
confirman y se prometió una fecha de vencimiento hasta que se agotara las
asignaciones correspondientes.

Proceso: Los pasos para realizar el proceso a resolver el problema se realizó de la

siguiente manera:

1. El fabricante recibe rt unidades de suministro.

2. Si es <0, el fabricante borra toda la demanda pendiente del período anterior.
3. El fabricante calcula la oferta neta rt + it que es disponible para el período t.
4. El fabricante determina las asignaciones para sus clientes l ∈ L.
5. El fabricante observa la realización de la demanda dl, t para cada cliente l ∈
L en el período t, cumple min {al, t, dl, t} y pedidos pendientes máx. {0, dl, t
- al, t}.
6. El fabricante registra la demanda total xl, t + 1 de cada cliente l ∈ L que se
materializó en períodos t = {1,. . . , t} y registra yl, t + 1, la demanda total de
cada cliente que se cumplió a tiempo en los períodos t = {1, ..., t}.
Principal resultado: El resultado que se obtuvo en el análisis proporciona una
información útil sobre los requisitos que se debe cumplir en la buena política de la
asignación. El desempeño consta principalmente en qué tan bien se puede priorizar las
asignaciones de los clientes en función de las diferentes sanciones y de tal manera, se
evitó las asignaciones incorrectas. Esto se refiere, a las asignaciones que no se
consumen ya que la demanda es demasiado bajo o es consecuencia de los objetivos de
nivel de servicio especificado en el contrato.
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RESUMEN ARTÍCULO N° 19

Título: Servitization of manufacturing: survey in the Polish machinery sector

(Servitización de la fabricación: encuesta en el sector de maquinaria polaco).
(Referencia al paper nº 19 de la tabla N° 01).

Aporte: El aporte del autor fue un modelo de encuesta utilizando la técnica de

entrevista telefónica asistida por computadora (CATI) y un cuestionario estructurado
como herramienta. El autor eligió esta técnica por sus ventajas, que incluyen el
monitoreo constante de la encuesta, la calidad de los datos recolectados, el corto
tiempo necesario para realizar entrevistas, la posibilidad de registrar datos
directamente de forma electrónica y el riesgo minimizado de errores en los resultados
finales. Los datos obtenidos permitieron evaluar el nivel de servitización en las
empresas polacas de fabricación de maquinaria.

Para medir la frecuencia de prestación de servicios por parte de una empresa, se aplicó
una escala Likert de 7 puntos. Se realizaron entrevistas telefónicas entre gerentes u
otros responsables de la toma de decisiones en 150 empresas que operan en el sector
polaco de fabricación de máquinas y equipos.

El tamaño de la muestra de investigación se estableció en 150 debido a la viabilidad

financiera, así como a las posibilidades técnicas y organizativas. Es decir, se hizo una
selección aleatoria de encuestados y con el tamaño de la muestra estadística
seleccionada, se permitió generalizar conclusiones para toda la población.

Proceso: El proceso para resolver el problema partió desde:

1. El cuestionario que fueron preguntas relacionadas con la prestación del

servicio. Según los resultados de la encuesta, más del 80% de los fabricantes
de máquinas y equipos ofrecen a sus clientes servicios relacionados con sus
productos. Alrededor del 13% prestó servicios no relacionados con los
productos manufacturados. Solo el 5% de las empresas no realiza ningún tipo
de servicio a sus clientes. En el marco de la investigación, la evaluación se
centró en la escala de la frecuencia de uso de diferentes tipos de servicios.
2. Basado en la revisión de la literatura, se preparó un catálogo para enumerar
16 servicios prestados por empresarios que operan en el sector de fabricación
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

de maquinaria y equipos. El catálogo de servicios incluía: consultas preventa,

apoyo económico (préstamos, cuotas), transporte, montaje y / o ejecución,
formación y asesoramiento técnico, posventa de productos y garantía.

Figura 67: Estructura de la muestra de investigación en términos de servicios

prestados.

3. Durante la entrevista, se pidió a los encuestados que calificaran la frecuencia

de la prestación de determinadas formas de servicios en una escala de uno a
siete, donde uno significaba que los servicios dados “no los prestaba el
fabricante en absoluto”, mientras que siete significaba que eran
proporcionado "muy a menudo (varias veces al mes / diariamente)". En la
industria de la maquinaria, los servicios estándar fueron garantía y post
garantía.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Tabla 40: Frecuencia de los servicios prestados por los fabricantes de la industria
de máquinas.

Nota: Más del 80% de los encuestados tenía este tipo de servicio en su oferta y más
del 75% realizaba actividades de servicio de garantía varias veces al mes. Casi con la
misma frecuencia, los clientes de las empresas encuestadas (76%) utilizaron el servicio
de consultoría para ajustar el producto a sus necesidades e incluso para diseñar
máquinas o dispositivos en detalle. Un grupo relativamente grande de fabricantes
(70%) proporcionó servicios de mantenimiento y soporte técnico para sus productos.
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Figura 68: Participación de los ingresos por prestación de servicios en los ingresos
totales.

Nota. En cuanto a los ingresos por prestación de servicios, el grupo más grande de
encuestados (52%) informó que los ingresos constituían menos del 15% de los ingresos
totales, y otro 17% informó que la participación en los ingresos por servicios era del
15% al 20%. Los otros productores encuestados (alrededor del 30%) lograron más de
20% y el porcentaje más alto de ingresos por servicios en los ingresos totales de la
empresa (es decir, más del 50%) lo mostró solo el 4% de los productores encuestados
que tenían servicios relacionados con la producción en su oferta.

Principal resultado: El principal resultado que arrojó la investigación fue que la

industria polaca de maquinaria todavía cuenta en su mayor parte con el modelo básico
de servitización, en el que los servicios prestados constituyen una parte
complementaria de la oferta y se centran principalmente en el producto material. Los
modelos más avanzados, incluidos los servicios que sustituyen la adquisición de
productos, como el leasing o el alquiler, o que requieren un mayor nivel de interacción
con el cliente, rara vez se utilizan en el mercado de maquinaria polaco. Alrededor del
70% de las empresas encuestadas informaron que la participación de los ingresos
provenía de la prestación de servicios como máximo el 20% de los ingresos totales de
la empresa. Esto también indica que los fabricantes de maquinaria en Polonia todavía
se centran en la fabricación y la prestación de servicios es bastante adicional y
ocasional.

Para la industria de maquinaria, se identificaron 22 tipos de servicios, es decir, se

evaluaron 16 tipos de servicios en el cuestionario, y los encuestados propusieron seis
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

tipos adicionales de servicios. La clasificación de cada objeto se llevó a cabo para dos
dimensiones por separado, y finalmente, la empresa se clasificó en función del
resultado superior de la clasificación. Debido a los supuestos del modelo, debe tenerse
en cuenta que los resultados son una versión optimista más que pesimista del nivel real
de servitización de las empresas de la industria de maquinaria. La mitad de las
empresas representan el segundo nivel de servitización, mientras que el nivel más alto
lo alcanzó el 3% de los fabricantes encuestados. Los productores que formaban parte
de este pequeño grupo mostraron una alta participación en los ingresos por servicios,
con un rango de aproximadamente 11 formas de servicios.

Tabla 41: Nivel de integración producto-servicio de las empresas encuestadas según

los autores del modelo de clasificación.

RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 7° CATEGORIA QUE SUSTENTAN

EL IMPACTO DE LA PROBLEMÁTICA EN LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
(ARTÍCULOS 20, 21 y 22).

RESUMEN ARTÍCULO N° 20

Título: Integrating production, maintenance and quality: A multi-period multi-product

profit-maximization model. (Integración de producción, mantenimiento y calidad: un
modelo de maximización de múltiples productos y periodo múltiples). (Referencia al
paper nº 20 de la tabla N° 01).
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

Aporte: El autor aporta el desarrollo de un modelo para maximizar el beneficio

esperado. Se realizó experimentos computaricionales para el análisis entre
mantenimiento, calidad y producción con el objetivo de aumentar el nivel de PM para
la reducción del impacto relacionado con la calidad.

Proceso: El modelo propuesto se realiza a través de un algoritmo propuesto que se

basa en los siguientes pasos:

1. Seleccione las distribuciones de probabilidad para fallas Tipo I y Tipo II.

Se consideró que el tiempo durante el cual el sistema permanece en el estado
de control que sigue una distribución de Weibull.

2. Determinar el número de inspecciones y acciones de PM a realizar en cada

período.
3. Para cada combinación de las variables de decisión de PM, se evaluó la
ganancia esperada.
4. En este paso se comparó las soluciones óptimas resultantes de todos los
modelos de optimización resueltos en el paso 3, y se seleccionó la solución
óptima final.

Principal resultado: El modelo de maximización de beneficios que se describe aquí

integra las decisiones de mantenimiento, producción y calidad. Utilizando la
inspección de la máquina para fines de mantenimiento y restauración, este modelo se
ocupa de un problema de tamaño de lote capacitado de múltiples productos de
múltiples períodos con demandas y costos que varían en el tiempo. A diferencia de los
modelos existentes, tiene en cuenta la posibilidad de deterioro del sistema de
producción y la existencia de elementos no conformes en los lotes de producción.
Ignorar estos aspectos puede llevar a una determinación incorrecta de los planes de
producción y mantenimiento y a una sobreestimación del nivel de servicio. El modelo
propuesto se puede utilizar para determinar los valores óptimos del plan de producción,
las ventas y los tiempos y niveles de mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta la
calidad de los artículos producidos por una máquina. Puede ampliarse a sistemas de
varias máquinas. Este enfoque da como resultado el peor de los casos de una gran
cantidad de programas lineales de enteros mixtos por resolver. Debido a que un método
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

de este tipo puede resolver de manera eficiente solo problemas de pequeño tamaño, se
requieren algoritmos heurísticos para reducir la carga de tiempo de cálculo y mejorar
la capacidad de encontrar la solución óptima al resolver instancias de gran tamaño.

RESUMEN ARTÍCULO N° 21

Título: Performance evaluation of the remanufacturing system prone to random failure

and repair. (Evaluación del desempeño del sistema de refabricación propenso a fallas
y reparaciones aleatorias). (Referencia al paper nº 21 de la tabla N° 01).

Aporte: El autor del artículo aporta conocimientos y estudios los efectos que se
pueden presentar frecuentemente en el mantenimiento preventivo durante en el tiempo
de ciclo y la ganancia de la línea de remanufactura que se utiliza en múltiples
productos. Con ello se va a obtener la disponibilidad de las máquinas. Por lo cual, se
va a utilizar la metodología experimental que consiste en la optimización de búfer y el
mantenimiento productivo para la reducción de los tamaños generales. Esta
investigación se realiza debido a que industrias remanufactureras tratan de incrementar
ingresos al rehacer productos.

Proceso: Para la investigación se realizó lo siguiente:

1. Se realiza estudio de los parámetros y se obtiene algunos supuestos en el

proceso obteniendo que producto se encuentra con buena calidad para poder
implementar la metodología.
2. Al tener conocimientos de los productos defectuosos se realiza cálculos de
mantenimiento preventivo para realizar el diseño experimental.
3. Se analiza la varianza ANOVA para la obtención de los ingresos generados
por cada producto para optimizar los factores para la examinación de todos
los datos obtenidos.
4. Se logra la reducción de los tiempos improductivos y aumenta la rentabilidad
en la empresa.

Principal resultado: El principal resultado que se obtuvo es el mejoramiento del

rendimiento y poder reducir posibles demoras que ocurren en las fallas accidentales
del equipo. También, contribuye en la implementación de una política de los precios
Seminario de Investigación Académica II 2020-1

para los productos remanufacturados considerando parámetros como la duración y

frecuencia de los mantenimientos preventivos , con el principal objetivo de la mejora
de los tiempos de ciclo. Los resultados fueron optimizados más aún utilizando Sim
Runner , esto redujo el tamaño general del rendimiento con gráficos de contorno
aumentando la ganancia y determinar la mejor duración y frecuencia el mantenimiento
preventivo. Esto contribuye para investigaciones futuras que se puede centrar en la
tasa de afectación del mantenimiento preventivo causado por defectos de las máquinas
y herramientas que no funcionan correctamente tanto como el tiempo de
configuración.

RESUMEN ARTÍCULO N° 22

Título: Kaizen event approach: a case study in the packagimg industry (Enfoque del
evento Kaizen: un estudio de caso en la industria del embalaje). (Referencia al paper
nº 22 de la tabla N° 01).

Aporte: Los autores aportan los conocimientos y estudios en una empresa de

fabricación de un sistema de bomba dispensadora, elaborando sobre la aplicación de
principios lean y la metodología Kaizen para mejorar la productividad y la calidad en
general. El estudio utiliza los datos de caso de un evento de Kaizen con la ayuda de
varias herramientas y técnicas de detección y eliminación de desechos. Los cambios
en la productividad general junto con las posibles mejoras a largo plazo en el proceso
de entrega también se analizan y documentan.

Proceso: El proceso consiste en realizar un caso de estudio sobre la aplicación de los

principios de producción ajustada en una industria manufacturera, seguidamente
analizar y demostrar el impacto del uso frecuente y sistemático de la metodología
Kaizen en la calidad y el rendimiento de la entrega. Para lograr todo ello, los
funcionarios de la compañía crearon un equipo multifuncional para el evento , además
hizo uso de varias herramientas de manufactura esbelta como 5S, SMED, fábrica
visual, trabajo estandarizado y lluvia de ideas RCA. También las herramientas
cuantitativos como Diagrama de Pareto y gráficos de líneas. Los datos que fueron
recopilados se revisaron en horarios de 30 , 60 y 90 días.

Principal resultado: Los resultados de este estudio es proporcionar medidas de

Seminario de Investigación Académica II 2020-1

calidad previa y posterior para demostrar los resultados del evento sobre la calidad de
la producción y el rendimiento de la fabricación en general. Se informan los hallazgos
cualitativos sobre las mediciones de desempeño y el impacto en los
empleados. Además, de las siguientes mejoras:

• reducción de las quejas de los clientes;

• comunicación mejorada entre turnos;

• reducción de tiempos improductivos;

• mayor participación del equipo; y

• empleados capacitados para realizar cambios en los procesos.

Para cada artículo, exponer brevemente forma:

- Motivación del autor

- Descripción del aporte del autor

- Proceso para resolver el problema (puede emplear tablas, cuadros e imágenes que resalten
la relevancia de las etapas del proceso).

- Resultados

2.3 Conclusiones

CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 1° CATEGORÍA

QUE SUSTENTAN EL USO DE LAS HERRAMIENTAS LEAN EN EL SECTOR
CARTÓN PARA ESTUDIAR LA PROBLEMÁTICA EN LA EMPRESA DE
ESTUDIO (ARTÍCULOS 01, 02, 03 y 04).

En primer lugar, los artículos Nº 02 y Nº 03 se relacionan entre si porque tienen como

objetivo reducir el desperdicio y mejorar la productividad en la industria de fabricación de
cartón. Dentro de las herramientas para identificar las causas fundamentales del problema
mencionado, se utiliza tormenta de ideas, diagrama causa-efecto y el diagrama de Pareto. A
partir de los resultados obtenidos se encontró que los problemas cruciales fueron debido a
errores humanos y por procesos retrasados. Para poder solucionar estos problemas, estas
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investigaciones proponen herramientas de lean Manufacturing que se complementan, tales

como, mejora continua, 5S, estudio de trabajo y la metodología ECRS (Eliminar, Combinar,
Reorganizar y Simplificar). Por otro lado, estos artículos coinciden en que mejorar la
productividad es uno de los más importantes pilares para la operación y gestión empresarial
permitiendo a las empresas ser más competitivas.

En segundo lugar, se analizó lo expuesto por los artículos Nº 01 y Nº 04. Este análisis
concluye en que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) deben racionalizar el uso de
sus recursos y mejorar la eficacia de la organización constantemente. Es por ello, que se
propone la implementación de la filosofía Lean Six Sigma, determinando los factores críticos
de éxito necesarios para que esta aplicación se adapte a cada necesidad empresarial. Esto
ayuda a la reducción de costo de implementación y se debe abordar las áreas identificadas de
manera individual para sus posibles mejoras.

Finalmente, lo logros que se consiguen es la mejora de la productividad a través de la

reducción de los rechazos, mejora de la OEE (Overall Equipment Effectiveness), reducción
de inventario y en el tiempo de cambio de unidades.

CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 2º CATERORÍA

QUE SUTENTAN EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA SMED PARA LA
PROPUESTA (ARTÍCULOS 05, 06 y 07).

De los artículos seleccionados para la 2da categoría, los artículos N.º 05, N.º 06 y N.º 07
tienen en común la implementación de la metodología SMED (Single Minute Exchange of
Die) con el objetivo de aumentar la productividad y optimizar los procesos en las empresas.
Además, los dos primeros artículos tienen como finalidad reducir los tiempos Setup y
analizar el por qué de las demoras en los procesos. Se aplicó en los procesos de preparación
para observar la diferencia de los tiempos antes y después de la metodología implementada.
Mientras que el artículo N.º 07, busca desarrollar lugares de trabajo más seguros y efectivos
orientados al ser humano con la finalidad del desarrollo sostenible de una empresa. Para el
diagnóstico del problema se utilizó las herramientas como Diagrama de Pareto, OEE, la
metodología de Taguchi y Ergonomics.
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No obstante, en el último artículo se demostró que la herramienta SMED es la adecuada para

la reducción de tiempos de preparación y simultáneamente mejora las condiciones
ergonómicas de los trabajadores; en consecuencia, se redujo los lotes de producción y los
plazos de entrega.

Por último, se concluye que esta herramienta disminuye la velocidad de los tiempos de
preparación, con un menor costo y, por ende, un proceso óptimo. También al realizar la
implementación se obtuvo resultados positivos, reduciendo los tiempos, disminuyendo los
costos y logrando el incremento del porcentaje OEE.

CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 3º CATEGORÍA

QUE SUSTENTAN EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA TPM PARA LA
PROPUESTA (ARTÍCULOS 08, 09 y 10).

La similitud de los artículos N°8 y N°9 se da en la implementación de la metodología TPM

(Total Productive Maintenance) en industrias manufactureras para mejorar sus desempeños,
incluyendo la reducción de tiempo de entrega total, horas de averías causadas por las fallas
de máquinas y disminución de errores humanos. El artículo N°8 identifica como principal
problema las horas de avería en el nivel de fabricación, mediante una lluvia de ideas y el
diagrama de Pareto. Luego de este paso, se implementaron los pilares del mantenimiento de
la producción total, basado en acciones de mantenimiento correctivo y preventivo. Se
demostró que la reducción total de horas después de la implementación TPM es real y
efectiva, con el complemento de la cultura de participación de los operadores con su lugar
de trabajo.

De la misma manera, el artículo N°9 menciona en que los tiempos improductivos son
provocados por causas como fallas laborales, pero principalmente está relacionado con las
máquinas críticas y sus paros no programados. El análisis de criticidad detallado que se le
realiza a las máquinas influyeron directa y positivamente en la implementación de TPM en
las cuatro fases que propone esta investigación. Al igual que el artículo anterior, se establece
un programa de capacitación al personal y aumentó los estándares de producción. Sin
embargo, no se han considerado los problemas en su totalidad y no es un modelo que se
pueda aplicar en empresas de servicio.
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Cabe resaltar que, en el artículo N°10, se evalúan los pilares de TPM para la mejora de
rendimiento de fabricación y se analizan los mismos problemas que los artículos anteriores
(historial de fallas, sus causas y efectos). Los resultados reconfirmaron que la planificación
del mantenimiento es mucho más eficaz que las mejoras pequeñas, además de indicar que
los componentes críticos muestran una confiabilidad estándar.

CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 4º CATEGORÍA

QUE SUSTENTAN EL DESARROLLO DE PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA)
(ARTÍCULOS 11 y 12).

Los artículos 11 y 12 desarrollaron la herramienta PDCA conocido como ciclo Deming que
facilita el análisis de oportunidades de mejora, como el desarrollo e implementación de estas
en proyectos de Lean Manufacturing. Para identificar los problemas y simplificar aún más ,
se utilizó herramientas de apoyo, como es el caso de diagrama de Pareto y diagrama de flujo.
Las tres herramientas juntas ayudan a incrementar la competitividad de las empresas
manufactureras.

El artículo Nº12, tuvo como objetivo reducir un porcentaje de los defectos generados en el
proceso de producción, aumentar la capacidad de las líneas de producción y reducir los
tiempos de entrega ya que se retrasaron por motivo a que el proveedor se encontraba con alta
demanda. Por otro lado, el artículo Nº11 su finalidad fue la optimización del proceso
productivo en una de las líneas de producción para que se satisfaga la demanda de los clientes
durante años con mayor volúmenes de producción. Además, se eliminó y redució
desperdicios, aumentando la productividad en la línea.

Recapitulando, se reconoció que las herramientas Lean y el PDCA realizaron un papel

importante en los resultados positivos que se obtuvieron, ya que arrojaron un enfoque
sistemático y se logró la reducción de problemas importantes que estaban causando pérdidas
económicas en las empresas mencionado anteriormente.
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CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 5º CATEGORÍA

QUE SUSTENTAN EL DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS DE
DIAGNÓSTICO VALUE STREAM MAPPING (VSM) (ARTÍCULOS 13 y 14).

En primer lugar, el artículo Nº 13 tuvo un enfoque de la implementación de manufactura

esbelta con herramientas esbeltas como en este caso el mapeo de flujo de valor (VSM), que
es una forma eficiente de identificar y eliminar desperdicios. Sin embargo , el VSM solo
permite un análisis estático de un sistema de fabricación, los autores presente a ello muestran
cómo la integración de VSM con un análisis de dinámica de sistemas (SDA) identifican los
problemas y eliminan residuos. En este estudio, se descubrió que algunos problemas
causaban insatisfacción en los clientes en cuanto en las entregas a tiempo.

En segundo lugar, el artículo 14 tuvo un enfoque integrado para evaluar la sostenibilidad de

la producción y simplificar tareas de mejora en procesos de fabricación complejos. Además,
para ponderar los indicadores de sostenibilidad usando el enfoque AHP (Analytic Hierarchy
Process) y clasificar las operaciones según su grado de influencia en la sostenibilidad de
producción utilizando TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal
Solution) para determinar que operaciones tiene la prioridad de mejoras.

Por último, se concluye que la herramienta VSM además de ayudar a estructurar los procesos
de fabricación más complejos, complementa para la organización de tareas de mejora para
lograr beneficios efectivos y sostenibles. También, da a conocer el tiempo de ciclo de todos
los procesos y el por qué de los retrasos en la producción en una empresa.

CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 6º CATEGORÍA

QUE SUSTENTAN EL IMPACTO DE LA PROBLEMÁTICA EN EL NIVEL DE
SERVICIO (ARTÍCULOS 15, 16, 17, 18 y 19).

En primer lugar, se identificó una relación en lo mencionado por el artículo 15, 16 y 17. Estos
estudios identificaron que los bajos niveles de servicio es un problema constante en empresas
manufactureras, el primer estudio incluso menciona que en la actualidad se demuestra el éxito
de los productos en la entrega a los usuarios finales en el tiempo adecuado. El artículo 15
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indica que a través de la metodología SMED se logra de manera rápida y eficiente la

reducción de los tamaños de lote de producción y la mejora del flujo del proceso. Por ello, el
modelo de implementación de esta herramienta se da en tres etapas, de las cuales se enfocan
en la separación de la configuración interna y externa. La diferencia a notar es que la
configuración interna se puede realizar cuando la máquina está inactiva o no realiza algún
trabajo útil; en cambio, la configuración externa se puede completar mientras la máquina está
en funcionamiento. Como último paso, se encontraron las causas recurrentes y se
implementaron las posibles soluciones, que conllevaron a la satisfacción del cliente por la
eliminación de los tiempos de demora. Al igual que en la investigación que menciona el
artículo 16, se llegó al mismo objetivo de reducción de tiempos de entrega; sin embargo, la
metodología usada para esta mejora no sólo utiliza SMED, sino que se complementa con la
aplicación de otras herramientas como las 9S, Kanban, TPM y VSM, eliminando las
actividades que no generan valor agregado y garantizando la entrega de productos en un
tiempo adecuado para el cliente. El tiempo de entrega también se ve disminuido en el artículo
17, a través de un modelo de Lean Manufacturing que consta en el diagnóstico de la cantidad
de desperdicio en el piso de producción a través de un mapa de flujo de valor, separando las
actividades de valor agregado de las que no lo generan. No obstante, se realizan las mejoras
mediante el uso de las técnicas 5W1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) y
principios ECRS. En conclusión, se demuestra que las distintas herramientas de la
manufactura esbelta son eficaces para la reducción de tiempos de entrega al cliente y se
propone el aprovechamiento de estos tiempos para completar más pedidos sin la necesidad
de contratar mayor personal.

En segundo lugar, también se analizó lo expuesto por el artículo 18 y 19 de los cuales se

extrae que hay formas de generar una ventaja competitiva a las empresas: mediante el
incremento de la prestación de servicios en las industrias manufactureras y la correcta
planificación de la asignación bajo contratos de nivel de servicio. El objetivo principal del
primer artículo es asignar de manera óptima la oferta restringida y potencialmente escasa,
que se fija a corto y mediano plazo, a los clientes con una demanda futura incierta para
maximizar la rentabilidad general de la empresa. Para ello, se utilizó un proceso de
planificación jerárquica de dos etapas: en primer lugar, la planificación de la asignación
donde se constituye un insumo para la promesa que luego, los pedidos son confirmados y se
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les promete una fecha de vencimiento. Como segunda etapa, una gestión de inventario
integral, en la cual se incluyan herramientas efectivas de previsión de la demanda y políticas
de inventario, resulta ser una propuesta eficiente para abordar la problemática.

Por último, el artículo N°19 corrobora que las industrias manufactureras todavía dependen
de la fabricación de productos y no abordan la prestación de servicios. Es por esta razón que
se propuso un modelo de clasificación del nivel de integración de productos y servicios en la
actividad de una empresa manufacturera.

CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 7º CATEGORÍA

QUE SUSTENTAN EL IMPACTO DE LA PROBLEMÁTICA EN LOS TIEMPOS
IMPRODUCTIVOS (ARTÍCULOS 20, 21 y 22).

De los artículos analizados, los pertenecientes en la 7º categoría son los N.º 20, Nº 21 y Nº
22 donde se explica el impacto de la problemática en los tiempos improductivos dados en
diferentes casos de estudio. En primer lugar, el artículo Nº 20 se implementa el modelo de
optimización integrado donde el objetivo es maximizar el beneficio para la empresa y reducir
los tiempos improductivos presentado en el análisis. El caso de estudio fue un experimento
computacional para el análisis de las compensaciones entre mantenimiento, calidad y
producción. Se encuentra que el aumento en el nivel de mantenimiento preventivo conduce
a reducciones en los impactos relacionados con la calidad y tiempo , pero si el costo a realizar
es alto la realización de mantenimiento preventivo no es beneficiosa. Por ende, se encontró
que el aumento en la inversión en mantenimiento preventivo conduce a la reducción en los
impactos en calidad. También el método propuesto se puede utilizar para determinar los
valores óptimos de plan de producción, las ventas, los tiempos improductivos y niveles del
tiempo preventivo. La solución óptima para la combinación de decisión de mantenimiento
preventivo, se evaluó la ganancia esperada.

En segundo lugar, el siguiente artículo (Nº 21) aborda el problema de la re-manufactura. El

propósito fue mejorar el rendimiento y reducir o eliminar posibles retrasos que puede ocurrir
debido a algunas fallas accidentales que se da en las maquinarias de la producción. Para ello,
se ha presentado una metodología experimental basada en la simulación para optimizar la
capacidad y frecuencia de mantenimiento preventivo para mejorar el tiempo de ciclo de una
Re manufacturera. Contribuyendo en la reducción de tiempos improductivos y a un mejor
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proceso de toma de decisiones y brindar conocimientos de gestión en las empresas

manufactureras.

En tercer lugar, el último artículo tuvo como objetivo reducir los tiempos altos de
preparación, tiempos improductivos y paradas frecuente, por el aumento de desperdicios,
disminución de ventas y satisfacción al cliente, disminución de la productividad y
rendimiento en una industria manufacturera con herramientas Lean y la metodología Kaizen.
Se obtuvo resultados positivos al realizar la implementación como reducción de quejas,
mejoras en los turnos de trabajo, reducción del principal objetivo como los tiempos
improductivos y mayor participación de los empleados.

Se concluye, que con las diferentes aplicaciones que se realizaron en los diversos casos de
estudio como el evento de Kaizen, modelo de algoritmo y análisis de varianza ANOVA con
herramientas de Lean se logró reducir los tiempos improductivos, y a partir de ello aumenta
la productividad y beneficios para las empresas manufactureras. Además, aumentó la utilidad
y disminuyó los costos.
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2.4 CONCLUSIONES GENERALES.

• En la categoría 1º, se concluye que para las industrias de fabricación de cartón la

utilización de herramientas de Lean Manufacturing contribuye a la reducción de
desperdicios mejorando su productividad. Asimismo, a través del artículo Nº 01 se
determina que las PYMES se encuentran en la capacidad para implementar la
filosofía Lean Six Sigma en un proyecto basado en las necesidades específicas y el
contexto particular de cada una de ellas.

• Para la 2º categoría, se revisó la aplicación de la metodología SMED con el objetivo

de corroborar la efectividad del modelo frente a diversas situaciones. Además, la
implementación de esta herramienta también se realizó con la finalidad de reducir los
tiempos Setup y quedó demostrado que esta herramienta es la más adecuada.

• Se concluye que con la implementación TPM, se logra reducir los tiempos de entrega
total, horas de averías que son causadas por las fallas de máquinas y disminución de
errores humanos. También se destaca que la aplicación de los pilares del TPM logran
mejoras significativas en el rendimiento de fabricación de las industrias
manufactureras.

• De la categoría 4º, se concluye que las herramientas Lean y el PDCA realizaron un

papel importante en los resultados positivos que se obtuvieron, ya que arrojaron un
enfoque sistemático y se logró la reducción de problemas importantes que estaban
causando pérdidas económicas en las empresas.

• Del artículo N.º 13 y N.º 14, se rescata que la herramienta VSM además de ayudar a
estructurar los procesos de fabricación más complejos, complementa para la
organización de tareas de mejora para lograr beneficios efectivos y sostenibles.
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También, da a conocer el tiempo de ciclo de todos los procesos y el por qué de los
retrasos en la producción en una empresa.

• En la 6º categoría se concluye que el problema del bajo nivel de servicio presente en

diferentes industrias manufactureras se debe por tiempos de inactividad de máquinas
durante las operaciones y que, al eliminarlos, se puede aprovechar los tiempos
restantes para cumplir otros pedidos garantizando la eficiencia y productividad, que
conlleve a la entrega de producto final al cliente en el tiempo acordado.

• Se concluye en la 7º categoría, que con las diferentes aplicaciones que se realizaron

en los diversos casos de estudio como el evento de Kaizen, modelo de algoritmo y
análisis de varianza ANOVA con herramientas de Lean se logró reducir los tiempos
improductivos, y a partir de ello aumenta la productividad y beneficios para las
empresas manufactureras. Además, aumentó la utilidad y disminuyó los costos.

2.5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXO
Tabla 42. Frecuencia de causas relevantes de los tiempos improductivos.