El desarrollo de la carrera

de la mujer en la banca:
reflexiones sobre el techo de cristal
en el sector financiero

Alicia E. Kaufmann
Catedrática de Sociología de la Universidad de
Alcalá. Es coach ejecutivo y miembro de la junta
directiva de Aecop.

Aunque la situación ha mejorado notablemente en los últimos tiempos, se hace

urgente la necesidad de seguir adoptando acciones que ayuden a impulsar el
desarrollo de carrera del colectivo femenino dentro del sector bancario, así como la
importancia de que sea cada mujer, a nivel individual, la que se haga responsable de
su valía y defensora de sus derechos, reivindicando la equidad de género, no sólo en
el ámbito laboral, sino también social.

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 El desarrollo de la carrera de la mujer en la banca: reflexiones sobre el techo de cristal en el sector financiero
L a insuficiente representación de las mujeres en
los consejos de administración de las organizacio­
nes, así como su limitada presencia en puestos de gran
responsabilidad, no es algo ajeno al mundo de la ban­
ca. Detectar cuáles son los obstáculos que encuentran
las mujeres durante el desarrollo de su carrera profe­
sional en este ámbito nos ayudará a entender la raíz de
los problemas a los que se enfrentan cada día. La difi­
cultad añadida por los procedimientos que establecen
las entidades financieras para alcanzar la cúpula de po­
der, sumada a otros factores como puede ser la respon­
sabilidad familiar que detentan las mujeres, suponen
una parte fundamental para la comprensión de este
fenómeno.
En el caso del colectivo femenino, el camino que con­
duce a la alta dirección suele estar lleno de dificultades,
unas manifiestas y otras menos evidentes. Los muros
de cemento que se interponen en su trayectoria hacia
los cargos directivos son variados y en ocasiones se en­
lazan unos con otros. De ahí la importancia de indagar
en aquellos aspectos que, a pesar de parecer casi ane­
cdóticos, son indicativos de la situación del desarrollo
de carrera de la mujer en la banca.
Asuntos como la formación, ya sea interna o externa,
la ambición profesional, el tipo de liderazgo que ejerce
la mujer, si su lugar de trabajo está en la central, en pro­
vincias o en una pequeña localidad, la edad, la materni­
dad o el grado de implicación de su pareja, son en cier­
ta medida también determinantes a la hora de explicar
los escollos que deben sortear todas aquéllas que desean
llegar a los puestos más altos.
Desarrollo personal versus desarrollo
profesional
Todavía hoy día, las mujeres se ven en la tesitura de te­
ner que optar entre el desarrollo personal o el profesio­
nal. Intentar conciliar ambos perfiles suele suponer un
coste elevado para ambos roles, con un alto precio que
debe pagar la mujer que toma esta decisión. Sin embar­
go, también hay casos de mujeres que, a pesar de no te­
ner hijos, tampoco han conseguido llegar a la cumbre
de la organización. Por lo tanto, quizá no sea ésta la prin­
cipal dificultad con la que se encuentran las mujeres en
su ascenso laboral.
En el ámbito personal, es importante contar con una
pareja que se implique en las tareas familiares, asu­
miendo las que por designación natural han ejercido
hasta ahora las mujeres. Asimismo, la aceptación por
parte del hombre del ascenso profesional de su compa­
ñera supone otra ventaja adicional para que la mujer en­
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frente con otro talante su promoción. En el terreno la­
boral, contar con el respaldo de un mentor o una men­
tora de la organización que actúe de guía, incentivando
el desarrollo de su carrera, supone un apoyo capital pa­
ra el logro de dicho objetivo.
Es en los años ochenta cuando las investigaciones en
Estados Unidos sobre esta cuestión comienzan a tener
calado. Sin embargo, a pesar de la extensa bibliografía
que existe sobre asuntos de género, apenas contamos
con documentación sobre el papel de la mujer en pues­
tos de alta categoría.
Los contrastes de la cima
Rosabeth Moss Kanter, en su libro de 1977 Men and wo-
man in the organization, estudia los contrastes que se
dan en la cima del poder. La singularidad de su obra par­
te de la conexión que establece entre la estructura a ni­
vel organizacional, el papel de la distribución ocupacio­
nal y los elementos laborales coligados a ella.
Parafraseando a Kanter: “El poder desgasta, pero no
tenerlo desgasta mucho más”. El análisis de esta auto­
ra indica que, al ser pocas las mujeres que acceden a
puestos de poder, su representatividad se convierte en
una pequeña muestra que encarna al resto de las mu­
jeres. Las pocas que llegan se convierten en un emble­
Hay casos de mujeres que,
a pesar de no tener hijos,
tampoco han conseguido
llegar a la cumbre de la
organización; por lo tanto,
quizá no sea ésta la principal
dificultad con la que se
encuentran las mujeres
en su ascenso laboral
ma del colectivo. Si nos hacemos eco de esta particula­
ridad, nos encontramos con que en España hay un pe­
queño porcentaje de mujeres que ostentan los más al­
tos cargos. Esto las lleva a trabajar en un entorno soli­
tario y poco solidario, experimentan presión, aislamien­
to y exclusión de las redes masculinas; sin olvidar la
falta de modelos de identificación femeninos en los que
apoyarse. Esta situación se traduce en una baja autoes­
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tima, que a veces va unida al sentimiento de culpa, ya
que en ocasiones su ascenso puede ir en detrimento de
la carrera de otras colegas. Sin embargo, este contexto
difícilmente se encuentra en un entorno masculino,
puesto que está asumido que al estar en mayoría no se
puede hacer responsable al grupo por el error de un in­
dividuo.
Una pionera en estos temas en España ha sido Mer­
cedes Sánchez Apellániz, quien ha analizado específi­
camente la evolución de las mujeres en puestos de di­
rección y la situación, según la autora, mejora paulati­
namente. En cuanto a los estudios relativos al sector
bancario son más bien escasos en nuestro país, no así
en el país vecino, Francia. En este sector hallamos cier­
tos rasgos comunes en todos ellos, que son la estabili­
dad laboral, la movilidad ascendente, la alta cualificación
profesional, los salarios elevados, la dedicación plena a
la actividad profesional y la cultura de la disponibilidad
temporal, entre otros. No aparecen estudios específicos
en este sector, al menos en nuestro país, sobre el desa­
rrollo de carrera femenino, aunque un estudio intere­
santísimo es el de Mauro Guillén sobre el Banco San­
tander.
María Isabel Delgado Piña y Elena Vázquez Inchaus­
ti señalan en sus investigaciones que ha aumentado el
número de mujeres trabajando en banca y que éstas han
ido ocupando cada vez más puestos técnicos, mientras
que en el grupo profesional de administrativos la pro­
Contar con el respaldo de un
mentor o una mentora de la
organización que actúe de
guía, incentivando el
desarrollo de su carrera,
supone un apoyo capital
porción entre hombres y mujeres parece más equilibra­
da. También apuntan que se está produciendo una pau­
latina ruptura del techo de cristal, puesto que las incor­
poraciones y los ascensos que se han dado en este sec­
tor han sido en mayor medida de mujeres.
Si bien las medidas de igualdad han ayudado en cier­
ta forma a reducir la brecha entre hombres y mujeres,
aún existen trabas que dificultan el acceso de la mujer
a la alta dirección. La ausencia de flexibilidad horaria,
las restricciones en cuanto a los niveles de comunica­
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ción, así como la falta de facilidades para acceder a pro­
cesos formativos, son elementos que actúan en detri­
mento del desarrollo de la carrera de las mujeres dentro
del mundo financiero. El freno al cúmulo de estas ac­
ciones conllevaría un considerable cambio en las cultu­
ras organizativas.
La importancia de la cultura organizativa
y las redes informales
Por su parte, las mujeres manifiestan que otro de los
frenos en su ascenso es la dificultad que experimentan
para encajar en la cultura organizativa y la exclusión que
sufren de las redes informales, sobre todo en entornos
muy masculinizados.
Un aspecto investigado por las ciencias sociales de
hoy es el que hace referencia a la conciliación, siendo la
cuestión de los horarios la que concentra mayor aten­
ción por parte de todos. En nuestro país hay escasez de
estudios que se refieran a la situación de los directivos
del sector bancario, con independencia de su sexo. Aun­
que sí podemos establecer algunas características comu­
nes, como la alta cualificación de los mandos interme­
dios, su plena dedicación, la alta remuneración salarial,
una adecuada estabilidad laboral o la movilidad ascen­
dente, entre otros.
Tipología de las barreras
Entre los aspectos que deben ser tenidos en cuenta pa­
ra comprender la situación a la que se enfrentan las
mujeres en el sector bancario, hay diferentes variables
que afectan tanto al entorno como a las personas. Las
trabas que podemos encontrarnos en ocasiones tendrán
carácter estructural, aunque también las hay de tipo ac­
titudinal y personales. De ahí la importancia de aten­
der al conjunto de todas ellas, puesto que la informa­
ción derivada de este conocimiento puede aportar un
mayor nivel de comprensión de las dinámicas que se
generan en el desarrollo de carrera femenino en el
mundo financiero.
El suficiente nivel de experiencia acumulada, así co­
mo el sobrado cumplimiento de los objetivos, son fac­
tores insuficientes si no hay puestos vacantes. Las jubi­
laciones, la rotación, las bajas laborales o la apertura de
nuevas oficinas son parte inherente de esta variable.
Aunque también es sabido que a pesar de haber plazas
disponibles y de contar con demostrada experiencia y
capacitación, no es inusual que los puestos de alta di­
rección se otorguen a los colegas varones. Las organiza­
ciones financieras tienen una fuerte cultura organiza­
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cional en términos generales y que podríamos calificar
de comunes entre ellas. El denominado “techo de cris­
tal” alude a esa barrera invisible que impide el acceso de
la mujer a los puestos de máxima responsabilidad. Los
procedimientos de recursos humanos por los que se ri­
gen estas empresas dificultan la conciliación entre la vi­
da personal y profesional, sin olvidar la relevancia que
adquiere la formación interna o el elevado grado de com­
promiso con la entidad.
En ocasiones es la propia mujer la que, con su per­
cepción particular y del propio entorno, actúa como si
estuviera detrás de un parapeto. La baja autoestima, la
dificultad de darse visibilidad y hacerse oír, o el simple
miedo a pedir según sus necesidades son obstáculos
que ellas mismas se ponen. Que las mujeres supriman
viejas creencias y perfilen una nueva mentalidad que
posibilite un cambio en su actitud es un trabajo que se
viene realizando con éxito desde ámbitos como la for­
mación y el “coaching de género”.
Nos encontramos en un proceso en el que aún está
por constituirse una imagen social de la mujer directi­
va que pueda ser definida y aceptada por todos. A veces
la causa del ascenso se otorga a la suerte, sobre todo si
la persona que promociona procede de un estatus mi­
nusvalorado, como podría ser el caso de las mujeres.
Sin embargo, este hecho rara vez es imputable a las fi­
guras masculinas que acceden a la dirección; en su ca­
so el reconocimiento se contempla como el resultado
natural de sus logros en la trayectoria de su carrera pro­
fesional.
Barreras estructurales
Entre los diferentes obstáculos que se presentan a la
mujer en su ascenso laboral, nos encontramos con las
barreras de tipo estructural. Son propias de cada orga­
nización y de su cultura particular, aunque no dejan de
estar conectadas con los valores de la sociedad, donde
lo que se pone de manifiesto es la discriminación de las
mujeres frente a sus colegas varones. Dentro del ámbi­
to de este tipo de barreras, debemos distinguir el área
geográfica, la importancia de las diferentes oficinas y la
distribución de los puestos de trabajo entre hombres y
mujeres.
El aspecto de la territorialidad afecta sobre todo a la
movilidad vertical de la mujer en la banca, aunque no
por ello deja de repercutir también en el traspaso a otra
vacante del mismo rango en diferentes áreas de nego­
cio. En cualquier caso, cuando la promoción implica
traslado, su incidencia puede afectar al entorno familiar.
El tamaño de la oficina, ya sea por número de emplea­
dos, volumen de facturación o número de clientes, está
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vinculado a la variable geográfica, lo que incluye una di­
ficultad añadida para la promoción en oficinas de loca­
lidades pequeñas, así como en aquéllas con menor pe­
so específico para la organización. Otro hecho que su­
pone un obstáculo de carácter estructural es el mayor
número de empleados varones, lo que supone un freno
en el desarrollo de carrera de la mujer, ya que suele ser
Parafraseando a Rosabeth
Moss Kanter: “El poder
desgasta, pero no tenerlo
desgasta mucho más”; al ser
pocas las mujeres que acceden
a puestos de poder, su
representatividad se convierte
en una pequeña muestra que
encarna al resto de las mujeres
habitual que sean los hombres quienes tengan el poder
de decisión, y atendiendo a sus valores culturales y psi­
cológicos se consolida la imagen colectiva que asocia di­
rección y masculinidad.
Podemos añadir el resto de trabas inherentes a la cul­
tura de la banca: los horarios extensos y discontinuos,
la elevada exigencia, la política de recursos humanos, la
formación, las dificultades para la conciliación, etc. A
pesar de ello, llegados a este punto podríamos rescatar
como una solución positiva la posibilidad que ofrecen
las nuevas tecnologías como el teléfono móvil, el correo
electrónico o la videoconferencia, que, si bien por un la­
do permiten trabajar a distancia, en ocasiones su uso
inadecuado conlleva un empeoramiento de la situación
de los empleados.
Barreras personales
Las barreras personales pueden ser decisivas en el de­
sarrollo de la carrera de las mujeres y suelen ir unidas
a la voluntad de formar una familia. Aspectos como la
edad, el estado civil y tener personas dependientes a su
cargo influyen en detrimento de su ascenso laboral. Sin
olvidar la dependencia de la pareja respecto a su traba­
jo o su grado de implicación en las tareas familiares. En
este perfil encontramos a las mujeres en un rango de
edad que comprende de los veinticinco a los treinta y
cinco años, aproximadamente, aunque a veces llegan a
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postergar la maternidad, priorizando sus aspiraciones
profesionales. Estas barreras difícilmente pueden supe­
rarse si la mujer en cuestión no tiene conciencia de ellas.
Los resultados solamente no son suficientes para des­
embocar en una promoción. Hacen falta más cosas, co­
mo tener un padrino o madrina, dedicar tiempo a las
redes, no buscar tanta aprobación, sentir menos culpa
y más seguridad en ellas mismas. En suma, hacerse ver
y escuchar. Gestionar una misma la transición a la alta
dirección, aparcando el hábito de priorizar siempre a los
demás, aparcando los propios deseos.
Barreras actitudinales
En este apartado se contemplan valores subjetivos, co­
mo emociones, impresiones o percepciones personales
que los individuos tienen de su entorno laboral y de los
efectos que producen sobre su carrera. Las barreras ac­
titudinales también están en los que no ven a la mujer
con suficiente “capacidad de decisión para ocupar estos
cargos”. Hoy día, las mujeres tienen las mismas aspi­
raciones profesionales que los hombres y cada vez más
están dispuestas a detentar puestos de poder. En este
sentido, las nuevas teorías de liderazgo valoran muy
positivamente las habilidades relacionales de las muje­
Si la mujer muestra el perfil
tradicional femenino
encuentra aprecio, pero no
respeto: si adopta modelos
masculinos de liderazgo es
respetadas, pero se la tacha de
poco femenina; así, la mujer
con aspiraciones de poder se
enfrenta a la necesidad de ser
competitiva sin provocar
rechazo
res, sobre todo de cara al cliente. Así, la cooperación, la
sensibilidad interpersonal y la colaboración son impor­
tantes herramientas en el ejercicio del liderazgo feme­
nino. Su peculiar estilo directivo es más “transforma­
cional”.
Son líderes que se ganan la confianza de sus segui­
dores para empoderarlos y desarrollar su potencial. Sin
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embargo, en las organizaciones se sigue evaluando a
la mujer por un doble rasero, o bien se las considera
agresivas o se las descalifica por todo lo contrario. Si
las mujeres muestran el perfil tradicional femenino
encuentran aprecio, pero no respeto, por su escasa
asertividad e insuficiente autoridad. Cuando adoptan
modelos masculinos de liderazgo son respetadas, pe­
ro se las tacha de poco femeninas, se las considera frías
y dominantes. La mujer con aspiraciones de poder se
enfrenta a la necesidad de ser competitiva sin provo­
car rechazo.
Si bien al hablar de barreras personales hemos alu­
dido a la maternidad y a la vida familiar como un obs­
táculo previsible, en el aspecto actitudinal la percepción
de este dato varía. Las mujeres aprenden a optimizar su
tiempo, y las políticas de recursos humanos ponen en
marcha medidas para ajustar las necesidades de las or­
ganizaciones y sus profesionales femeninas, a pesar de
que aún quede la sensación de que hay mucho por ha­
cer. Lo que descubrimos dentro de este ámbito de per­
cepción es la manifestación del miedo ante los cambios,
cualquiera que sea el motivo de éstos; la ansiedad que
generan repercute en el ámbito laboral.
Respecto a la cuestión de los horarios, las personas
que trabajan en banca aluden a las nuevas tecnologías
como variables que se deben tener en cuenta para me­
jorar la conciliación, en menoscabo de la presencialidad,
algo muy arraigado en la cultura organizacional del sec­
tor, sin que ello afecte a los niveles de productividad, de
ahí su comprensión en cuanto a diferenciar, por ejem­
plo, la necesidad del seguimiento en el caso de la aten­
ción personalizada.
Quizá uno de los principales escollos sea los prejui­
cios aún habituales entre los hombres, que dan por he­
cho que el trabajo no es la prioridad de la mujer, aun­
que entre las nuevas generaciones este dato comienza
a ser diferente. En este sentido, la negociación en la pa­
reja adquiere gran importancia para conseguir un equi­
librio adecuado entre sus miembros.
Las mujeres directivas comparten su ambición de po­
der, así como pocos referentes femeninos en los que mi­
rarse. Hoy representan un nuevo tipo de mujer que con­
juga vida familiar y éxito profesional.
Otro asunto importante está ligado a la educación que
las mujeres han recibido en su niñez, la idea de “la me­
táfora del balón”, que se traduce en una dificultad para
pedir, sobre todo si es para ellas. Se ven invadidas por
temores, por el miedo a perder el trabajo, a no hacerlo
todo lo bien que se podría, lo que se traduce en un afán
de perfeccionismo que a veces les lleva a perder oportu­
nidades de crecimiento laboral.
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La mujer está muy preparada a nivel académico y es

una gran trabajadora; sin embargo, su excesiva preci­
La empatía que las mujeres
sión la ralentiza en la toma de decisiones, lo cual, si se desarrollan, su capacidad de
suma a los miedos, puede restar efectividad en su de­
sempeño.
escucha, así como sus dotes
En el ascenso no sólo computan las ganancias mate­ comunicativas, contribuyen en
riales. Las “pérdidas emocionales” y la incertidumbre
también tienen cabida en los cambios. Una clara nego­
gran medida a establecer
ciación, la definición de los límites y la resolución de to­ sólidos vínculos con los
das las dudas posibles garantizan mejores resultados.
La confianza en las personas conecta las expectativas
clientes
con el desempeño, lo que se traduce en un mayor
rendimiento. Escuchar, motivar, comprender y, sobre jeres de hacer compatibles sus responsabilidades labo­
todo, tener en cuenta las emociones de las personas, rales y familiares, nos darán como resultado el foco que
junto a un elevado nivel de confianza en uno mismo, pone en juego el equilibrio y la propia identidad de la
brinda confianza a todo el sistema. mujer.
La empatía que las mujeres desarrollan, su capacidad La conciliación de ambos mundos puede conllevar el
de escucha, así como sus dotes comunicativas, contri­ cuestionamiento de su imagen profesional en la empre­
buyen en gran medida a establecer sólidos vínculos con sa entre compañeros y jefes, hecho que se extrapola a
los clientes. Este nivel de confianza supone la lealtad del
usuario con su entidad.
Los prejuicios también interfieren en el desarrollo de
carrera de las mujeres, que hacen que no sean suficien­
tes los criterios objetivos fundamentados en rendimien­
to laboral, experiencia profesional y logros conseguidos.
La sensación es la de tener que estar demostrando la va­
lía de forma continua, a pesar de las metas alcanzadas,
algo que no ocurre del mismo modo cuando se habla
de sus colegas varones. Cuando ellos llegan, es porque
ya han demostrado sus méritos.
El hecho de que haya mayor número de hombres en
puestos de responsabilidad genera incertidumbre entre
las mujeres, lo que conduce a que se reduzcan sus as­
piraciones. La visibilidad de mujeres en la cúpula supo­
ne un refuerzo positivo no sólo para la organización, si­
no también para la imagen global de la mujer en la so­
ciedad.
La cultura organizacional, el tipo de liderazgo que se
practique en general, la visión que de sí mismas tienen
las propias mujeres y lo que se espera que hagan para
alcanzar el éxito, son variables que suman entre sí y se
utilizan para poner en entredicho las dotes de liderazgo
que tienen las mujeres.
En el mundo de la banca se cumplen unas constan­
tes que afectan de forma directa al desarrollo de carrera
de la mujer. La falta de horarios flexibles, el elevado nú­
mero de horas de dedicación laboral, la escasa planifi­
cación de las tareas, la tensión por el logro de objetivos
o el presencialismo suponen limitaciones importantes
para que la mujer llegue a los puestos más altos. Facto­
res que si los unimos a la necesidad que tienen las mu­

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El desarrollo de la carrera de la mujer en la banca: reflexiones sobre el techo de cristal en el sector financiero
los méritos y resultados obtenidos, así como a la capa­
citación para nuevas responsabilidades.
Cambios en la cultura organizacional
Las políticas de las empresas están en boca de las mu­
jeres a la hora de denunciar su situación. Si bien las em­
presas son más conscientes que antes de la importancia
de la conciliación, aún queda mucho por hacer en este
terreno.
Los horarios discontinuos y la distribución del tiem­
po en la banca, entre otros, son dos factores primor­
diales que suponen una de las barreras más importan­
tes a las que debe enfrentarse la mujer en su ascenso
laboral.
Las mujeres optimizan su gestión del tiempo en el
trabajo y a pesar de la eficacia y del logro de resultados,
muchas veces superior al de sus colegas varones, per­
ciben que podrían ser más productivas si no tuvieran
tantos obstáculos para conciliar. Las políticas de susti­
tución de personal deben ser abordadas por las organi­
zaciones para tener previstas las situaciones de baja por
maternidad, las bajas médicas o los períodos vacacio­
nales.
La conciliación es una cuestión que afecta a las orga­
nizaciones y que, por lo tanto, exige medidas concretas
y definidas. Sin embargo, la solución también pasa por
un cambio de valores en la sociedad y en el hombre en
El tamaño de la oficina, ya sea
por número de empleados,
volumen de facturación o
número de clientes, está
vinculado a la variable
geográfica, lo que incluye una
dificultad añadida para la
promoción en oficinas de
localidades pequeñas
particular, puesto que es una cuestión que concierne al
conjunto de la comunidad.
La empresa puede gestionar una mediación basada
en criterios de contención, por medio de políticas que
se ajusten a las necesidades de las diferentes oficinas
bancarias.
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El clima laboral y la distribución del trabajo tam­
bién se derivan del buen uso que se hace de las herra­
mientas que están al alcance de todos, jefes y emplea­
dos. Se puede decir que el correcto uso del teléfono
móvil puede generar tranquilidad y seguridad, mien­
tras que un uso desmedido o descontrolado puede aca­
rrear ansiedad y un cuestionamiento del rendimiento
laboral.
El uso de las nuevas tecnologías puede contribuir a
un paulatino cambio en la modalidad de trabajo tradi­
cional, que ha sido ejercido hasta hoy vinculado a la pre­
sencia de la persona en la oficina. Sin embargo, que di­
cha transformación se haga de forma que resulte “eco­
lógica” en términos generales para todos los miembros
de la organización es un asunto que debería ser tenido
en cuenta.
En entornos de hipervelocidad y de elevada competi­
tividad, se ha instaurado la cultura de la disponibilidad
permanente, de forma que ya no existen las fronteras
entre el entorno particular y el laboral, con el efecto ne­
gativo que este hecho conlleva. Por un lado, las tecnolo­
gías facilitan la conciliación, permitiendo trabajar desde
casa, por otro, son un fácil mecanismo de control sobre
los empleados y sirve para medir su grado de implica­
ción en el trabajo. Poner freno a esa demanda de per­
manente “oficina mental” requiere unos claros límites
por parte de todos.
Es probable que una de las barreras con más com­
pleja solución para que las mujeres desarrollen su ca­
rrera esté en las pequeñas oficinas de las entidades
bancarias, ya sea por el tamaño de la oficina, porque
están en provincias o en pequeñas localidades. Las ra­
zones son que tienen un techo no muy elevado, el nú­
mero de puestos directivos es muy reducido y supo­
nen una dificultad añadida para darse a conocer, tener
poca o ninguna visibilidad, de forma tal, que los mé­
ritos pueden quedarse sin el reconocimiento de los
superiores.
En determinados cargos, la mujer observa que tienen
más facilidad para romper las barreras con los clientes
que con su propia organización, donde ven menguada
su capacidad de intervención.
De cualquier forma, cuando la mujer alcanza pues­
tos de responsabilidad no pasa desapercibida. Se con­
vierte en el centro de atención para otras mujeres, a las
que les sirve de ejemplo, y para los hombres que obser­
van de cerca sus competencias en el desarrollo de su
trabajo.
El desarrollo de las habilidades de negociación por
parte del colectivo femenino, también ayudaría a fa­
vorecer su situación frente a la de los hombres. Mien­
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tras las mujeres con aspiraciones profesionales tien­

den a utilizar estrategias protectoras, comportándose
El cambio generacional que se
según lo esperado, o desarrollan medidas adquisiti­ está produciendo en las
vas, ajustando su actitud a lo deseado, sus compañe­
ros varones ponen el énfasis en las virtudes para sa­
entidades también se deja ver
tisfacer los valores afiliados al banco, como baza ga­ en la cultura organizacional,
nadora.
El cambio generacional que se está produciendo en
traduciéndose en que las
las entidades también se deja ver en la cultura organi­ mujeres tengan más acceso a
zacional, traduciéndose en que las mujeres tengan más
acceso a puestos de poder. Este aspecto aún es insufi­
puestos de poder
ciente, pero supone un cambio de valores en cuanto a
la aceptación social de esta nueva situación de la mujer reivindicando la equidad de género, no sólo en el ámbi­
en el mundo laboral. to laboral, sino también social.
El incremento de mujeres en las plantillas de las em­ La transformación sólo será posible si se aborda de
presas del sector bancario y su mayor incorporación a manera conjunta y desde una diversidad de dimensio­
puestos técnicos en los últimos años está ayudando a nes, desde la social hasta la personal.
disminuir la brecha entre ambos sexos. Si bien es justo
decir que las medidas de igualdad impulsadas desde el
Gobierno han contribuido a mejorar la situación de las
mujeres en las empresas, aún queda un largo camino
por recorrer. De ahí la urgente necesidad de seguir adop­
tando acciones que ayuden a impulsar el desarrollo de
carrera del colectivo femenino, así como la importancia Si desea más información relacionada
de que sea cada mujer, a nivel individual, la que se ha­ con este tema, introduzca el código
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
ga responsable de su valía y defensora de sus derechos,

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