330 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos Los equipos de futbol entrenan durante semanas y semanas para poder disputar un juego de apenas una hora y media. Una orquesta sinfénica ensaya durante meses para una pre~ sentacién teatral de dos horas al piblico. Los atletas y de- portistas olfmpicos entrenan intensamente durante afios para tuna disputa que dura apenas unos minutos. Las empresas atin estn lejos de esos marcos por diversas razones. Una de ellas es que mientras un equipo de futbol o una orquesta trabajan s6lo en ciertas ocasiones predeterminadas, las em- presas trabajan diariamente y no siempre pueden detener sus actividades para poder capacitar 0 mejorar su desempeiio. En segundo lugar, cuando el equipo de futbol juega y la or- questa se presenta, a cada persona del equipo se le exige lo méximo. Nada menos que eso. Las empresas exigen apenas tun desempefio razonable de sus miembros, cuando podrfan tener un desempefio muchfsimo mejor. Todo es una cuestién de capacitacién. Bl desempefio depende de la capacitacién La palabra “capacitacién” tiene muchos significados. Algunos especialistas consideran que es un medio para de- sarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones;! otros la interpretan con mas amplitud y con: it debido desempeiio del puesto, asimismo extienden el concep= to a.un nivel intelectual por medio de la educacién general? ‘También otros autores se refieren a un drea genérica, llamada desarrollo de personal, que dividen en educacién y capacita- cién: la capacitacién significa preparar a la persona para el puesto, mientras que el propésito de la educacién es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.? Este capitulo se ubicaré dentro de este tiltimo planteamiento. Conceptos y tipos de educacién EI ser humano vive en constante interaccién con su ambien- te, que consiste en la recepein y ejercicio de influencias en sus relaciones con él. En ese enfoque, la educacién se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social du- rante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y Ios valores sociales vigentes y aceptados por la sociedad en la que vive. Sin embargo, el ser humano no recibe pasivamente esas influencias, pero las asimila de acuerdo con sus incli- naciones y predisposiciones, adems de que se enriquece 0 ‘modifica su conducta dentro de sus propios criterios. Por su amplitud e influencia, la educacién puede ser stitucionalizada y ejercerse de modo organizado y siste- matico, como en las escuelas y las iglesias, lo cual obedece a tun plan preestablecido, y también desarrollarse de modo di fuso, desorganizado y asistematico, sin ningéin plan preesta- ' YODER, DALE. Personnel Management and Industrial Relation, Englewood Cif, Prentice-Hall, 1956, cap. 9. ? WAITE, WILLIAM W, Personnel. ‘Administration, Nueva York, Ro- ald Press, 1952, pp. 219-240. j oi * WHITEHILL JR., ARTHUR M. Personnel Relations, Nueva York McGraw-Hill, 1955, pp. 121-151. : = blecido, como en el hogar y en Tos grupos sociales alos gue pertenece el individuo. En términos generates, la educacin es la preparaci6n para la vida y por la vida. Hay varios tipos dde educaci6n: social, religiosa, cultura, politica, moral, pry. fesional, etc. El tipo de educaciGn que nos interesa en exe capitulo es 1a profesional. La educacién profesional es la educacién, instituciona lizada 0 no, que busca preparar a Tas personas para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas: 1, Formacién profesional: es la educacién profesional, institucionalizada 0 no, que prepara a la persona parg tuna profesi6n en determinado mercado de trabajo, Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de ler go plazo y buscan calificar a la persona para una futura profesién. Las escuelas ofrecen formaci6n profesional (como los cursos fundamentales de educacién) y tam. bién dentro de las propias organizaciones. 2. Desarrollo profesional: es la educacién profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesién. La educacién profesional bus- a ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para _ Su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organizacién o para que se vuelva més ef ciente y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios que los de la formacién, se ubican en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trscien- dan a los que exige el puesto actual para asumir funcio- nes mis complejas. Se imparte en las organizaciones 0 en empresas especializadas en desarrollo de personal. 3. CapacitaciGn: es la educacién profesional para la adap- tacién de la persona a un puesto o funcién, Sus objeti- vvos se dirigen al corto plazo, son restringidos e inme- diatos, y buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, Se imparte en las empre- sas 0 en organizaciones especializadas en capacitacion © entrenamiento. En las empresas, la capacitacién suele delegarse al jefe superior inmediato de quien ocupa un puesto. Obedece a un programa preestablecido, aplica- do mediante una acci6n sistemtica que busca adaptar @ Ja persona al trabajo. Se puede aplicar a todos los nive- les 0 divisiones de la empresa’ Capacitacién La capacitacién es el proceso educativo de corto plazo, apli- cado de manera sistemistica y organizada, por medio del cus! “ CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de pessoas: a novo papel dss ‘pessoas nas organizagées. Barueri: Editora Manole, 2013. 5 CAMPBELL. 1P. “Personnel training and development’, Annual view of Psychology, 1971, vol. 22, nim. 1, pp. 565-602. Scanned with CamScanneradquieren conocimientos, desarrollan habilida- yspeone Nencias en funcién de objetivos definidos. La is 1 CO entrafa Ia transmisiOn de conocimientos espe- csi vos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la cE pen ci ion, de la tarea y del ambiente, asf como desarrollo eras y competencias. Dentro de una concepeién te tds, la capacitaciOn es el acto de aumentar el co- ws toy pevcia de la persona para la ejecucin de de- veto abo otaee. En verdad, la capacitacién es una weaionespecializada que ineluye desde la adquisicién de rad mofora hasta conocimientos téenicos, desarrollo I oes administrativas y de acitudes referents a stua- vpecs. Sepia 1a National Industrial Conference Board de Faaios Unidos, a finalidad de la capacitacién es ayudar a tvempleados de todos Tos niveles a alcanzar los objetivos ‘eluempresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el ‘unciniento, Ia préctica y la conducta requeridos por ella. \Yisque eso, la capacitacién es una inversién de la empresa snelsentdo de capacitar a las personas al reducir o eliminar indifrencia entre el desemperio actual y el que se desea, en alseido de permitir el aleance de los objetivos organiza- cinales. Ast, la capacitaci6n no es gasto, sino wna inversion slunente compensatoria por los rendimientos que produce, ‘unto para la empresa como para la persona. Contenido de la capacitacién Elcontenido de la capacitaci6n abarca cinco formas de cam- tide la conducta:* Capitulo 14 Capacitacién y desarrollo de personal ) 331 1. Transmision de informacién: el contenido de muchos Programas de capacitacién son informaciones sobre la empresa, sus productos y servicios, organizaci6n y PO- Iiticas, reglas y reglamentos. Es un cuerpo de conoci- ientos indispensable para que los capacitados sepan ‘qué hacer, c6mo, cuando y donde. También puede cu- brir la transmisién de nuevos conocimientos en Ia me- dida en que los trabajadores progresen en Ja empresa. 2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas ¥ conocimientos directamente relacionados con el desempeiio del puesto presente o de posibles fun- ciones futuras. Se trata de una capacitacién orientada directamente hacia la ejecuci6n adecuada de las tareas Y operaciones que se realizardn, 0 sea, cémo aplicar la informacién y los conocimientos que se reciben. 3. Desarrollo 0 modificacién de actitudes: se trata del cambio de conducta o de actitud de las personas, para la modificacién de actitudes negativas de los trabajadores ¥y convertirlas en otras mis favorables, como aumentar la motivaci6n o desarrollar la sensibilidad de gerencia y de supervisi6n en cuanto a los sentimientos y las reac~ ciones de las personas. Puede implicar la adquisicién de nuevos habitos y actitudes, sobre todo en relacién con los clientes 0 usuarios (como Ia capacitacién de vende- dores, cajeros, ete.) 0 técnicas de ventas. 4, Desarrollo de conceptos: \a capacitacién puede ditigit- se a elevar la capacidad de abstracci6n y la concepcién de ideas y filosofias, sea para facilitar 1a aplicaci6n de conceptos en Ia prictica de la administraci6n, 0 para ‘Aumento del conocimiento de las personas: [— © Transmision de informacién Desarrollo [de habitidades Desarrollo de actitudes Desarrollo de conceptos « Informacién sobre la organizacién, sus clientes, productos y servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos.. Mejora de habilidades y destrezas: ‘+ Habiltar a las personas para la realizacion y la operacion de las, tareas, manejo de equipo, méquinas y herramientas. Desarrollo © modificacién de conducta: «= Cambiar actitudes negativas por favorables, adquirir conciencia de las relaciones y mejorar la sensibilidad hacia las personas, ‘como clientes internos y externos. Elevar el nivel de abstraccion: _—. Desarrotiar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y estratégicos. Creary desarrollar competencias: Competencias +. Deserrollar competencias individuales duraderas para Saber, individuates saber hacer, saber juzgar y decidir y saber hacer acontecer. “Fou 7 "3184 Tos dé cambios de conducta por medio de le capactacién Cay SS EN ta TCHIAVENATO, IDALBERTO. Gestdo de pessoas: a novo, E Piva ATO: IDALBERTO. Gestdo de pessoas: anovo papel das er icacses, op. ci papel ae O*Banizagaes, op. cit, p.295. Scanned with CamScanner32 G Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos elevar el nivel de generalizacién para desarrollar geren- tes que piensen en términos globales y amplios. Creacién de competencias individuales: Por encima de todas las cuestiones anteriores, se trata de crear y desarrollar las competencias duraderas en las personas, como aumentar el conocimiento (saber), habilidades (saber hacer), juicio (saber juzgar y decidir) y actitudes, (saber hacer acontecer) frente a situaciones. __ Los cinco tipos de contenido de Ia capacitacién des- sritos en Ia figura 14.1 pueden utilizarse de manera ais- lada 0 conjunta. Algunos programas de capacitacién de vendedores incluyen transmisién de informacién (sobre la empresa, productos, clientes, mercado, etc.), desarrollo de habilidades (cumplimiento de pedidos, ciilculo de precios, etc.), desarrollo de actitudes (c6mo tratar al cliente, e6mo comportarse, cémo conducir el proceso de la venta, argu- mentar y alterar las negatividades del cliente, ete.) y desa- rrolto de conceptos (relacionados con Ia filosofia de la em- presa y ética profesional). Las universidades corporativas se preocupan acentuadamente con Ia creacién y desarrollo de competencias individuales duraderas, exactamente como respuesta a los cambios que ocurren y preparando a las per- sonas para eso. Objetivos de la capacitacion Los principales objetivos de la capacitacién son 1. Preparar a las personas para la realizacién inmediata de diversas tareas del puesto. 2, Brindar oportunidades para el desarrollo personal conti- nuo y no sélo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones mas complejas y elevadas. 3, Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima mis satisfactorio entre ellas o para aumentarles Ja motivacin y volverlas més receptivas a las nuevas tendencias de la administraci6n. La capacitaci6n como responsabilidad de linea y funcion de staff Como todas las acciones de recursos humanos, la capacita- cin ¢s una responsabilidad de linea y una funcién de staff. Desde el punto de vista de Ia administracién, la capacitacién es una responsabilidad administrativa de cada gerente. La ccapacitacin de los trabajadores es una responsabilidad de cada administrador que debe recibir asesoria especializada de la gestién de recursos humanos a fin de dar cuenta de esas responsabilidades indelegables. Por tanto, esa politica exige “CHIAVENATO, IDALBERTO, Gestdo de pessoas, op. cit. (J De vuelta al caso introductorio La renovacién organizacional de XPTV La primera medida que toms Roberto Martin, director de recursos humanos de XPTV, fue involucrar a todos fos, bjecutivos de la empresa, Su idea era funcionar como un consultor interno. Queria que le informaran cudles com. petencias se debian agregar a la organizacién para que udiera expandirse con nuevos negocios. ZCOmo ayuda ria usted a Roberto? la disponibilidad de capacitadores del staff y Srganos deca. pacitacién especializados. El concepto de capacitacin ex {mplicito en la tarea gerencial en todos los niveles de la o- ganizacién. Para eso, en la explicaci6n de una estrategia, en Ta demostracidn de una tecnologia nueva, en el cambio de un proceso tradicional, el presidente, director o el gerente deben saber comunicar, explicar, ensefiar, acompafar y evalua, Ciclo de la capacitacion La capacitacién es el acto intencional de proporcionar los medios que permitan el aprendizaje, fenémeno que sur ge como resultado de los esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos Jos individuos. La capacitacién debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y bené- fico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los individuos de todos los niveles de la empress desarrollen ms répido sus conocimientos y Tas actitudes y habilidades que les beneficiardn a ellos y a la empresa. Asi, la capacitaci6n cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se re- nueva cada vez que se repite. El proceso de capacitaci6n se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son? Insumos Proceso Programas = Educandos de coe yrecursos capacttacion ranwdsdes _ dela Proceso de ces organizacién _ aprendizaje Sao individual ae Realimentacién Evaluacién de resultados «+ Figura 14.2 La capacitacién como sistema. HINRICHS, JOHN R. “Personnel training”, en Dunnette, Marv D. (ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. CH 0, Rand McNally College, 1976, p. 834. Scanned with CamScanner1 Deteccién de Entrada, necesidades | Salida de capacitacién salida Entrada 4 is eyaluacion de Planes y tos resultados de Programas de ia cepacttacién entrada 1 3 : t ida Blecucién. 1 i lik Sa ea eed \ofapacitacion ‘Figura 14.3 El Ciclo'de ta Capacitactén: 1, Insumos (entradas 0 inputs): como educandos, recursos dela organizaci6n, informacién, conocimiento, etc. 2. Proceso u operacién (throughputs): como procesos de ensefianza, aprendizaje individual, programas de capa- citacién, entre otros. 1 3, Productos (salidas u outputs): como personal capacita- 4o, conocimiento adquirido, competencias, éxito o efi- cacia organizacional, etc. 4, Realimentacién (feedback): como evaluacién de los procedimientos y resultados de la capacitacién, ya sea con medios informales 0 procedimientos sisteméticos. Decisién en cuanto jagnéstico ; y ‘ 2 la estrategia dela situacién Programa de Deteccién de necesidades _} d capacitacion de capacitacion + Acance de los objetivos dela organizacién + Determinacién de los |. fequistos bésicos de la | fuerza de trabajo * Resultados de la evalua~ ‘ién del desempefio | Anélsis de problemas de | Produecién (a prion! o |. @posterion) {* Andlisis de problemas de pat * Anélsis de informes __ 05 datos, . ‘+ Aquién se capacita + Cémo capacitar 2 En qué capacitar ‘« Dénde capacitar £4 Cuando capacitar } ¢ Cudnto capacitar be Quién capactta “Sura 14.4 Proceso de capacitacion- Resultado’ Capitulo 14, Capacttacién y desarrollo de Personal 333 En términos i $ amplios, la 80 de cuatro etapas, mostradc = Esas Cuatro etapas co; in, como se muestra en Accontinuacién, capacitacién implica un proce- lo en la figura 14,3, nforman un proceso de capacita- Ie figura 14.4, ‘veremos cada etapa de la capacitacién, Deteccion de las necesidades de Capacitacion Es la primera etay tico preliminar des de capacita: ipa de la capacitacion y se rfiere al diagnds- necesario, Para la deteccién de las necesida- icin se consideran tres niveles de andlisis:"® Q Recuerde ———_ La capacitacién como responsabilidad de linea y funcién de staff La capacitacién, como una responsabilidad de linea y una fun- i6n de staff, adopta una gran variedad de configuraciones en las organizaciones, desde un modelo centralizado en el de- partamento de staff hasta uno descentralizado en los depar- tamentos de linea, Estas dos situaciones se entienden como los extremos de un continuo, como muestra la figura 14.5. Es evidente que los extremos no son satisfactorios y, para que de verdad haya una responsabilidad de linea y una funcién de staffen le capacitacién, la situacion deseada corresponde- rfa al modelo equilibrado, donde el érgano de linea asume la responsabilidad de la capacitacion y recibe la asesoria espe- Cializada del departamento de staff en cuanto a la forma de detectar las necesidades de la capacttacién y sus programas. ci6n ST evaluaciin i vo ocaon Pe poorest Ejecucién de Evaluacién de los resultados | la capacitacién dela capacitacion 14 Aplicacion de los 1" programas por {parte del consultor el Supervisor de lines ©} tuna combinacién de! los dos # Seguimiento & Comprobacién o medicion Comparactén de la situa- cién actual con Ia anterior} Realimentacién Resultados satisfactorios Realimentacién 1 insatlsfactorios a ioyptdem, pp- 834-848: Scanned with CamScanner334 G Parte VI’ Subsistema de desarrollo de recursos humanos Cael | fast icr iis DONOESEUBICA CAPACITACION (Girl Coes) ELEMPLEADO (Responsebtiad Ean} Modelo i Deteccion de i necesidades Excesivamente * Programa». -« Ninguna respon entralizado Ejecucién sabllidad de linea * Evaluaci6n de gal resultados sccion de necesidades + Programa Evaluacién de resultados Centralizado = Elecucién e"Belecciéa ad“ Y geeielon 84 | Equiibrado necesidades $'Evaluacién de? i +. Proorama resuitedos | + Programa, + Bjecucién = Deteccién de r = Evaluacion dé” {Descentralizado necesidades © necesidades’ ‘© Programa © # Bjecucién~ “© Ninguna funcién de staff o>> ‘Excesivamente {descentralzedo + Figura 14.5 Distintas estrategias dela Capacttacion. 4, Sistema organizacional: nivel de andlisis de toda la or- ganizaci6n. 2. Sistema de capacitaci6n: nivel de anilisis de los recur- sos humanos. 23. Sistema de adquisici6n de habilidades: de las operaciones y tareas. vel de andlisis 4. Analisis organizacional: el sistema organizacional Los objetivos de largo plazo de la organizacién son impo tantes para ver con perspectivalafilosofia de la capactaign El andlisis organizacional no s6lo se refiere al esti, de toda la empresa, es decir, su misién, objetivos, recu; competencias y su distribucién para alcanzar los objet sino también al ambiente socioecon6mico y tecnolézico eg cl cual esta inserta. Este andlisis ayuda a determina logue ‘se debe ensefiar y aprender en términos de un plan y estabe. ce la filosofia de la capacitaci6n para toda la empresa El anflisis organizacional “determina la ‘importancig que se daré a la capacitacién”.'" En este sentido, el andliss organizacional debe verificar todos los factores (como ests. tegia organizacional, planes y programas, planeacién de ly fuerza de trabajo, estructura organizacional, cultura y clima organizacional) que inciden en sus costos y los beneficios esperados de la capacitacién en comparacién con otras es. trategias para alcanzar los objetivos de 1a organizacia, y establecer asf la politica global relativa a la capacitacién. ‘Como’es un sistema abierto, el sistema de capacitacién no estévaislado del contexto organizacional que lo envuele nide los objetivos empresariales que definen su direccién, Asi, los objetivos de 1a capacitacién deben estar intimamen- Hq 7‘ g ) Nota interesante Adecuacién y flexibilidad Por tanto, la capacitacion esté hecha a la medida, de acuerdo con las necesidades de la organizacién. Conforme la org zacién crece, sus necesidades cambian y, por consiguente, la capacitacion tendré que atender las nuevas exigencies De este modo, es necesario hacer detecciones peridices de las necesidades de capacitacién, asf como determinarias e investigarlas para que a partir de ellas se establezcen los programas adecuados para satisfacerlas convenientemen rs eee arene Rrees ‘Anélisis organizacional ‘Analisis de recursos humanos ‘Analisis de operaciones y tareas habilidades. Seon ‘Sistema organizacional ‘Sistema de capacitacién Sistema de adquisicién de ifformacion basics ‘Objetivos de la organizacion y ‘losofia de la capacitacién ‘Anélisis de la fuerza de trabajo (andlisis de las personas) Analisis de las habilidades, experiencias, actitudes, conductas caracteristicas personales exigidos por los puestos (andlisis de puestos) Figura 14.6 Los tres niveles de anilisis para detéctar nécesidades de capacitacién. \ MCGEHEE, W. y THAYER, P.W. Training in Business and Inds" fry, Nueva York, Wiley Interscience, 1961 Scanned with CamScanner« Plan de negocios * Misién y vision organizacionales 1 Estrategia organizacional — Entradas de sefializacién Entradas de conservaci6n, x « Puntos fuertes de la organizacién + Puntos débiles de la organizacién «+ Disponibilidad de recursos « Disponibilidad de competencias lentiney Cae Digenizacien * Definicién de ‘epacacén "anaclén de recursos para la capacitacién 2 Realizacin formal olticas y objetivos de a Satisfaccién de necesidades = + Le organizacién consigue alcanzar los obje- tivos estratégicos Ciclo de realimentacién +Figura 14.7 Sistema organizacional de capacitacién” tealineados a las necesidades de corto y mediano plazos de Inorganizaci6n. 2. Andlisis de los recursos humanos: el sistema de capacitacién Elandlisis de los recursos humanos procura.constatar si la fuerza de trabajo es suficiente, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y fururas dela organizacién, Se trata'de un anélisis integrado de la Nota interesante Elandlisis de los recursos humanos Pontual°recomienda que el andlisis de los recurses Sesustente en el estudio de los aspectos siguientes: Sn de los pues- 1s humanos 1. Nimero de empleados en la clasificact6 js acion 2. Nimero de empleados necesarios en '@ clasific de los puestos. 3. Edad de cada empleado en | fa clasificacion de [0S Buestos. ajo de cade 4 Nivel de preparacién requerido por ! 124 empleado, 1 trabajo de 5. Nivel de conocimiento requerido Por © Cada empleado. trabajo ¥ Atte eats ernpleado en rector cont ie cualittive, €2c20° TR cr gpen nese! pINRICHS, JOHN . “Personnel tain ‘nope 5, ced.) Manu GgONTUAL, MARCOS. “Tieiament” op, p 158 fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organi- zacién supone que las personas cuentan con las habilidades, conocimientos y actitudes que desea la organizacién. 3. Analisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicién de habilidades Es el nivel de enfoque més restringido para detectar las ne- ccesidades de capacitacién; es decir, el andlisis se efectéia en el nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que exige a fe. Nivel de habiided de conocimlentos de cada empleo Soper aos peste 9, eee rector. se galrecutorn eo 1, Fence ctodn recs pt lo mano obra reclutada. 12. Tiempo de capaci ice de ausentisme. 1 es geraacon depron trabajo) 45, Desercion del puesto. pontual subraya que estos itacién pera los nuevos. J (rotacién de la fuerza de aspectos, cuando se analiza lagunas presentes y Ia rmiten evaluat I65 continuarent®, Pam oe enfuncion de supuestos bore estes Per Caicos yd 0s planes eHPERS les, legales+ Symone Nivel de desempefto, cuantitativo ¥ empleado. 3 5 sc csempo' op et PP 158-159. ————Faancos. “Treinament's Pie i poNTUAL Scanned with CamScanner336 he Enreei (Baars + Polticas de capacitacion ** Objetivos de la capacitacion ‘= Metas por alcanzar ‘Entradas de seffalizacién Entradas de conservacién < '» Recursos disponibles: * dinero * instalaciones = personal ‘+ Competencias disponibles + Competencias necesarias Cos + Figura 14.8 Sistema especifico de capacitacin.® su ocupante. Mas allé de la organizaci6n y las personas, 1a capacitacién también debe considerar los puestos para los ‘cuales las personas deben capacitarse. El andlisis de puestos y su especificacién sirven para determinar los tipos de habi- lidades, conocimientos, actitudes y conductas, asf como las caracteristicas de personalidad, que se requieren para desem: pefiar los puestos. El anélisis de las operaciones o andlisis ocupacional es un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus fae iene G Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos + Determinaci6n de las necesidades de capacitacién * Disefio y ejecucién de los programas de capacitacién + Identificaci6n de los educandos Peau) 1 Realizacién formal _—+—- Satistacci6n de necesidades ~ ‘+ Eveluar los programas exitosos ‘= Cubrir las metas y objetivos de la capacitacion '» Mejorar el desempefio Serta 1 1 1 ‘ 1 1 ' Ciclo de realimentacion partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, conocimientos y caracteristicas personales o las responss- bilidades que se exigen del individuo para desempefar sus funciones. En otras palabras, una necesidad de capacitacin nel nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que el puesto exige y las habilidades que su ocupante tiene enese momento, como muestra la figura 14.10. "BI andlisis de las operaciones permite preparar la capa- citacién para cada puesto, de forma aislada, a efecto de que en os ~~ fEGererccnl? ~ > chk '* Disefio del programa: (Suprasistera) f * Conocimientos ofrecidos eee ! ‘+ Habilidades ‘ + Competencias b> © Aprendizaje 2 Cambio de acttudes 1 # Conducta modiicada : ' 4 ones Entradasde | 1 Realizacién formal sefializaci6n (e)siticio) : Entradas de Hisivict Satisfaccién de necesidades cconservacién * Variables individuales: * Personalidad ‘+ Motivacién, * Aptitudes + Variables ambientales * Variables organizacionales Ciclo * Crecimiento personal + Aumento de competencia fe reallmentacién * Figura 14.9 Sistema de adquisicién de habilidades y competencias* "5 HINRICHS, JOHN R. “Personnel training’, en Dunnette, Marvin (6d,), Handbook of Industrial and Organizational Psychology 0. HINRICHS, JOHN R. “Personnel training”, op. cit. p- 840- Scanned with CamScannerNota interesante analsis de las operaciones as operaciones consiste en det endlisis de letermin a “onductas deen observar los empleados par, fGrean eficadi las funciones de sus puestos. Poy Mpls de las operaciones se basa en los dato: spect de una tarea O Un Conjunto de tareas? 'aF Qué tipos ‘a desempe. lo general, 3S siguientes 4, Esténdares de desempefio de la tarea o'el puesto, 2, \dentifcaci6n de las tareas que constituyen el puesto, 3. Forma de realizacién de cada tarea’ para cumplir con Jos estandares de desempefio. 4, Habilidades, conocimientos y actitudes basicos para el desempefio de cada tarea, ss clocupante adquiera las habilidades necesarias para desem- pefarlo. En cualquiera de los tres niveles que analizamos (nivel crganizacional, nivel de los recursos humanos o nivel de las tures y operaciones), las necesidades investigadas deben exablecerse por orden de prioridad 0 de urgencia:para su saisfaccion y soluci6n. f : 4, Medios para detectar las necesidades de capacitacién t Ladeteccién de las necesidades de capacitacién es una for- ma de diagndstico que requiere sustentarse en informacion Pertinente, Gran parte de esta informacion se debe agrupat sitemdticamente, mientras que otra esté disponible con los Uinistradores de linea. La determinacién de las necesida- tes de capacitacién es una responsabilidad de linea y una finién de staf: es decir, e1 administrador de linea €s ¢l ua Ponsable de la percepci6n de los problemas que proyocs It fila de capacitacién. Es el responsable de las decisiones "© lavas ala capacitacién, utile o no los servicios de asesor ‘Me restan los especialistas en capacitaci6n. PRequistos Habilidades eigidos actuales del = Porelpuesto _ocupante de! puesto Four jonen "sa 14.10 concepto de necesidad de capectee elnivel del puesto. q industr M vn in business ad it (ns gp CHEE, W. y THAYER, P.W. Training in busine ol pp, 63.64, Capitulo 14 : ePactacon y desarolo de personal 33 Los medios princi capacitacién soni Pes Pata detectar las necesidades de 1. Bvaluaciés empleadoe. ee * permite identifica a tos Vel satis a2 tress por debajo de un i dela empresa cs Somo sveigur cles son ls ea los response de ten el steno nmedita de Observacién: (oaet nee one ae dende hay trabajo ineficiemte, rn de es ata en elm con el eronogr io de materia prima, elevado nimero de Problemas disciplinarios, alto indice de ausentismo, alta Totacién de personal, etc. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestio- narios y listas de control (check lists) con evidencia de necesidades de capacitacién, Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesi- dades de capacitacién corresponden a un nivel més alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, lo ‘cual es muy comtin, capacitacién para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los. contactos directos con supervisores y gerentes respecto de pro- blemas que se resuelven con capacitacién surgen por entrevistas con los responsables de las diversas &reas. 6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organiza- ibn, problemas de operaciones, planes para determina dos objetivos y otros asuntos administrativs. 7. Examen de empleados: resultados de los exémenes de seleccién de empleados que desempefian determinadas funciones 0 tareas. ‘ 8. Reorganizacién del trabajo: siempre que las ratnas la porales sufran tuna modificacin total o parcial seré ne- ‘esario brindar a los empleados una capacitacién previa sobre Los nuevos métodos y procesos de trabajo. Trevista de satida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento mis adecuado para conocer su én sincera sobre la organizacién y las razones que oa lida, Es posible que salten a la vista va- ‘organizacién que se podrian co- motivaron sus rias deficiencias de la regi 40. Andlisis de P' panorama de ante. 5 1. ine periddicos: de laempresa0 de produccién que 1 restren las posibles deficiencias ave poarian merece mui capacitaci6n. wuesto y perfil del puesto: proporciona un as tareas y habilidades que debe posee i Jgunos indicadores de de estos medios existen alg} ! ame capacitacién para seal hechos ae rove neces reinamento e integragio do empre rONTO. Seles ps, Fundacentt, PNVT, MET? ta we cee ' CARELLL AN rps, DNSHT, IN dona emprest, MTPS: 4 1973. pP. 202 Scanned with CamScanner