BUENAS PRÁCTICAS DE LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DEL ÁREA DE BIENESTAR SOCIAL

DURANTE EL ESTADO DE ALARMA POR LA COVID-19.

Aunque sin duda, para muchos Directivos o Jefes, ayudar a su organización a navegar
en una crisis no es nada nuevo ya que se han enfrentado a todo tipo de incidentes, la
pandemia de coronavirus, COVID-19, ha supuesto escenario desconocido hasta ahora y ha
diferido de una crisis común en muchos aspectos, constituyendo, sin duda, un nuevo reto de
liderazgo. La situación tiene un impacto global con repercusiones de largo alcance y
multifacéticas. COVID-19 ya ha perturbado los mercados financieros en todo el mundo, ha
paralizado el movimiento de personas y bienes, provocado confinamientos y cierres en todo el
país, cancelado eventos de todo tipo y restringido los movimientos y vuelos transfronterizos.
Además, está dominando tanto el discurso privado como las políticas públicas y el virus
continúa propagándose. COVID-19 es un tipo diferente de crisis.

Sin embargo, al igual que otras crisis, esta pandemia también ha presentado una
oportunidad para que lideres y los ejecutivos tomen las riendas de la organización y generar
confianza a los empleados y las diferentes partes interesadas.

Si cabe, esta pandemia dentro de nuestro Ayuntamiento ha tenido especial incidencia

en la actividad y trabajo llevada a cabo en el área de Bienestar Social, puesto que se han
incrementado las situaciones de vulnerabilidad social y pobreza y por lo tanto se ha
incrementado de manera significativa el volumen de gestión y trabajo dentro de dicho área. En
este sentido, quiero poner como ejemplo de buenas prácticas para ejercer el liderazgo a la
Directora del área de Bienestar Social de este Ayuntamiento, sobre todo en tres aspectos
fundamentales:

1. Considerar el impacto de la situación desde todos los ángulos.

COVID-19 afectó a todos los aspectos de la organización, desde la necesidad de

implantación de nuevas prestaciones o servicios para asistir a los afectados por la enfermedad
(ayudas a las familias sin recursos, alojamiento a personas sin techo, suministro de elementos
de seguridad e higiene, suministro de comidas a personas en desarraigo social), búsqueda de
cadenas de suministros y abastecimiento estables, la entrega de bienes y servicios y la
disponibilidad inmediata de financiación así como de manera fundamental, las posibles bajas
por enfermedad de los empleados.

Nuestra directora de área, en un tiempo récord y bajo mucha presión fue capaz de
comprender cómo se interrelacionaban estos factores para que la organización pudiera
responder de la manera más efectiva, con los recursos humanos disponibles bajo la premisa de
que “la seguridad de los empleados y el impacto social en los sectores de la población más
vulnerables eran las prioridades inmediatas”.

2. Abordar el tema con todas las partes interesadas (grupos de interés). Comunicación y
transparencia

Sin duda alguna en estos tiempos de crisis, los empleados necesitaban que se les
reafirmase la seguridad de sus trabajos, los usuarios y clientes habituales anhelaban certeza
sobre la existencia y continuidad de las prestaciones y servicios de los que ya eran
beneficiarios, los proveedores querían saber cuándo o si se les pagaría, etc.
 Por tanto, era fundamental que la Directora estuviese al tanto de las preocupaciones
de cada grupo de interés, y que adaptase el mensaje y la información que había que
proporcionar en función de las necesidades de cada uno.

En este sentido, se comunicó a todos los grupos de interés externos la estrategia de la

organización, a través de diversos soportes como la web municipal, redes sociales, medios de
comunicación.

Se establecieron nuevos protocolos de actuación para todos los trabajadores del área
basados fundamentalmente en la nueva implantación del teletrabajo y la comunicación
fundamentalmente electrónica o telefónica con usuarios y clientes (salvo en casos en que
resultaba imprescindible la presencia física de los trabajadores) se ddesplegó también un
sistema telemático de reuniones de comunicación interna y de dirección para la evaluación y
seguimiento del sistema de gestión.

Debido a que la situación de COVID-19 cambiaba constantemente, la organización

también debe monitorear cómo está evolucionando el sentimiento de las partes interesadas.
Por eso desde la dirección se implementó un sistema para evaluar de manera periódica el
estado de todas las partes interesadas y tranquilizarles en esta situación.

3. Actuar con rapidez, eficacia y empatía

En una situación tan crítica, compleja y que cambia rápidamente puede ser abrumador
determinar la dirección que se debe seguir, no había diseñado a priori ningún plan para estas
situaciones. La máxima prioridad de la dirección fue es mantenerse centrado y liderar de
manera oportuna, reflexiva y empática.

Los clientes, empleados e usuarios quieren sentir que los dirigentes de la organización
se preocupan por ellos. Es el momento de comunicarse adecuadamente con todas las partes
interesadas y liderar la empresa con transparencia y claridad.

Cuando todos los correos electrónicos y artículos parecen tratar sobre “coronavirus”,
es fácil sentir que con las comunicaciones de la organización solo está contribuyendo a crear
más ruido., por eso desde la Dirección se salvaguardaron líneas de comunicación abiertas,
claras, seguras y efectivas para ello se establecieron protocolos sobre quién comunica qué y a
través de qué canales. Por ejemplo, crear comunicaciones internas para mantener la cultura y
la productividad de la fuerza laboral.

Como conclusión, la crisis de la Covid-19 fue aprovechada por la Directora del área de
bienestar social como una OPORTUNIDAD de implementar nuevas plataformas y protocolos
de trabajo “de crisis” que posteriormente, una vez evaluados se han comprobado como más
eficientes para la gestión de los servicios y se han implementado de manera permanente en la
gestión ordinaria del área promoviendo de esta forma una cultura de la sostenibilidad de la
responsabilidad social.